Center for Legal Resources

1\
,I ,

� Centrul de Rcsurse Juddice

[ CENfRUL DE RESURSE JURI DICE I
t INTRARE
Mnisterul Economiei ,?i Flnan\elor
Strada Apolodor nr. 17, sector 5, cod 050741, Bucure'?ti
2') J
! Nr'--e.T-'J-L
I� /}., ?&o-t-.
IE�IRE __

in aten\ia doamnei/domnului director a serviciului de rela\ii publice

i Data .

Stimate domnule 1 doamna Director

Subscrisa Funda\ia Centrul de Resurse Juridice, cu sediulin Bucure'?ti, str. Arcului nr.19,
sector 2, desfa,?oara programe in domeniul promovarii integrita\ii. Pentru a avea 0 privire de
ansamblu asupra implementarii Strategiei Na\ionale Anticorup\ie 2005-2007 va solicitam, in
temeiul Legii 544/2001 privind accesul liber la informa\iile de interes public, sa ne comunica\i
urmatoarele:

1) Copie de pe raportul de evaluare independent cu privire la institu\iile care realizeaza

controale/inspec\ii la agen\ii economici; Acest raport era men\ionat in Planul de ac\iune
pentru implementarea Strategiei Na\ionale Anticorup\ie pe perioada 2005-2007 (HG
231/2005), la masura 1.11 ,?i se afla in responsabilitatea domeniului finan\elor din MEF.

2) Copie de pe proiectele de lege supuse dezbaterii, realizate pe baza concuziilor raportului

de evaluare de la punctul 1, de mai sus, a,?a cum se prevede la masura 1.11 din Planul
de ac\iune pentru implementarea Strategiei i-Jajionale Anticorup\ie pe perioada 2005-
2007 (HG 231/2005).

Dorim ca informatiile solicitate sa ne fie furnizate, in format electronic, la urmatoarea adresa de e­

mail: rnicolae@cri.ro

Daca documentele cerute nu pot fi furnizate in format electronic, va rugam sa ne fie furnizate in
scris la adresa Centrul de Resurse Juridice, Str. Arcului, nr.19, sector 2, Bucuresti 021034.

o Va mul\umesc pentru solicitudine,

. __ Radu_Nicolae
/ - ------.---

l
�� -�

Motivul nepredarii:
(daca este cazul)

520, Fax: +40 21 212 0519,

Semnatura lucratorului predator
 MINISTERUL ECONOMIEI SI FINANTELOR
AGENTIA NATIONALA DE ADMINISTRARE FISCALA
DIRECTIA GENERALA A FINANTELOR P UBLICE MUNICIPIUL BUCURESTI
ADMINISTRATIA FINANTELOR PUBLICE A SECTORULUI 3

BIROUL JURIDIC
IDICL
CENTRUL DE RE:SURSE JUr<

INTRARE
Nr. 'OJ
Data �/, 08-7f11f

CENTRUL DE RESURSE JURIDICE

str. Arcului nr.19, sector 2, Bucuresti, cod 021034

o
C) Alaturat va transmitem raspunsul Agentiei Nationale de Administrarea Fiscala
Directia Generala Juridica avand nr.557760/07.02.2008, ca urmare a adresei
dumneavoastra nr.27112007, prin care solicitati informatii referitoare la
implemetarea Strategie Nationale Anticoruptie 2005 - 2007.

SEF ADMINISTRATIE

BIROU JURIDIC
DANIl"'�LftJL",<A

o
o

Adresa: Calea Mosilor nr.156 sector 2 Bucuresti, Cod postal:020883

Telefon: 313.19.81 Fax: 312.52.32 E-mail: Dan.Mirica.S3@mfinante.gv.ro

. - . . -.. --�- --..---.---. .------- -.-------- --. - -------------- . . _-..---_ .. ----_ .._--
 MINISTERUL ECONOMIEI SI FINANTELOR
AGENTIA NATIONALA DE ADMINISTRARE FISCALA
Str.Apolodor, nr.17, Bucuresti, sector 5, cod 050741
Directia Generala Juridica

� Nr.5577601 01--.01.2008

CENTRUL DE RESURSE JURIDICE

In legatura cu adresa dumneavoastra nr.27 1/2007, prin care solicitati

informatii referitoare la implementarea Strategiei Nationale Anticoruptie 2005 -
2007, va comunicam urmatoare1e:
In legatura cu solicitarea dumneavoastra de la pcU, precizam ca raportul
respectiv s-a realizat in cadrul unui program de twinning, si anume Programul
de Twinning UE Imbunatatirea luptei impotriva coruptiei RO 2004/JH - 02.
In ceea ce priveste solicitarile de la pct.2, mentionam ca Agentia
Nationala de Administrare Fiscala a elaborat Strategia Agentiei Nationale de
Administrare Fiscala 2007-201 1, a propus Guvemului modificarea modului de
organizare si functionare, in prezent fiind in vigoare Hotararea Guvemului
nr.49512007 privind' organizarea si functionarea Agentiei Nationale de
Administrare Fiscala, s-a e1aborat un proiect de statut al functionarilor publici
din cadrul Agentiei Nationale de Administrare Fiscala, care va fi transmis pe
circuitul .de avizare, se iau masuri de reducere a birocratiei,. in prezent

o
desfasurandu-se un: proiect, sub indrumarea Secretariatului General al
Guvemului, referitor la reducerea sarcinilor administrative.

C) Anexam prezentei copii de pe actele mentionate anterior .

eu stima,

Adresa: str.Apolodor nr. 17 sector 5 Bucuresti - 050741

Tel.: 319.97.57 interior 2432 Fax:319.96.80
 Proiect de Twinning UE Imbunatatirea luptei impotriva
coruptiei
RO 2004/JH-02

(J
i'i

Activitatea 1.5

Raport cu privire la liniile directoare pentru adoptarea noilor proceduri si

a noii legislatii

o
(�)

Acest raport a fost realizat de

ETS Helina Lehtinen ( Legislatia privitoare la functionarii publici)
ETS Leila Mustanoja ( Managementul riscului, Mnagaementul schimbarii)
ETS Susanne Moller ( Legislatia privitoare la functionarii publici)
ETS Nina Niva (Buna administrare, Managementul schimbarii, Legislatia privitoare la
functionarii publici)
 1. Introducere

Acest raport, Activitatea 1.5., este ultimul din cadrul Subproiectului 1. Obiectivul este de a
asigura liniile directoare care vor genera instrumentele manageriale practice pentru
sectorul public. Prima parte descrie modalitatea de introducere si implementarea a
diferitelor concepte manageriale: buna administrare, managementul riscului si
managementul schimbarii. Urmatoarea parte face referire la legislatia privitoare la
functionarii publici din Romania si ofera recomandari si tipuri de actiune cu privire la modul
de implementare a legislatiei in conformitate cu regulamentele legale ale Uniunii
Europene.
In calitate de Stat membru al Uniunii Europene, Romania si institutiile se supun legislatiei
si regulamentelor europene. Scopul Uniunii de a creste transparenta merge mana-in-mana
cu scopurile proiectului. Fara transparenta, controalele si inspectiile economice si
financiare raman doar masuri teoretice. Initiativa European Transparency ( Mai/ 2006),
condusa de Vice-presedintele Comisiei UE Siim Kallas, incearca sa imbunatateasca
transparenta publica a UE. Unul din motivele care stau la baza acestui fapt este ca
(1
,___ I
cetatenii UE au dreptul sa stie unde ajung taxele platite de ei.
Absenta claritatii in ceea ce priveste circuitul fondurilor U E poate masca anumite greseli si
o proasta administrare, lasand deschisa usa pentru frauda. Beneficiarii finali ai celor 80
miliarde de Euro cheltuiti de U E pentru schemele de management comun (suma care se
ridica la 76 la suta din intregul buget UE), inciusiv sprjinul in agricultura si fondurile
structurle, raman in parte parte necunoscute publicului larg, si dreptul de a Ie face
cunoscute sta in mana statelor membre UE. Desi statele membre administreaza fondurile
si distributia lor in final, responsabilitatea finala cu privire la buget ii revine Comisiei.

1.1 Buna administrare

Administrarea inseamna: procesul de luarea a deciziilor si procesul prin care deciziile

sunt implementate. Administrarea poate fi utilizata in contexet diferite cum ar fi
administrarea comuna, administrarea intemationala, administrarea la nivel national si
local.

Dat fiirid ca administrarea reprezinta procesul de luare a deciziilor si procesul prin care

C)
decizile sunt implementate, 0 analiza privitoare la adminsitrare pune acentul pe factorii
formali si informali implicati inluarea deciziilor si pe implementarea deciziilor luate si pe
structurile formale si informale care au fost stabilite pentru luarea si implementarea
deciziei.

1.2 Managementul riscului

Managementul riscului reprezinta un aspect normal al managementului si, in viata de zi cu

zi, orice manager se confrunta cu riscuri. Obiectivul managementului riscului este de a
aduce riscurile organizatiei la un nivel acceptabil pentru management.

Termenul de management al riscului se aplica intr-o serie de discipline si institutii variate.

In esenta, managementul riscului este 0 disciplina de viata, dar care incearca sa
controleze posibilitatea ca evenimentele viitoare sa cauzeze efecte adverse.

2
 1.3 Managementul schimbarii

Managementul schimbarii are la baza moto-ul: "sa facem lucrurile care trebuie in loc sa
facem lucrurile cum trebuie", In principiu, atingerea acestui obiectiv este simpla, insa in
viata de toate zilele este mai complicata.
Procesele managementului schimbarii au ca scop diminuarea impactului negativ al
schimbarilor si dezvoltarea impactelor pe termen lung. Procesul ar trebui sa reuseasca sa
atenueze nivelul de teama cu privire la schimbare si sa pregateasca personalul atat din
punct de vedere profesional, cat si psihologic pentru noile oportunitati oferite de schimbari.

2. Recomandari si actiuni

2.1 Buna administrare

()
C')
Recomandare Actiuni
Impact Completat de
�--------- --+- - - - - - - - - - - - ---+-- - - - - - "":':':'� ':':' ���l-....:.:.:.....:.:.:.�....:.:.:.....:.:.:...
�..:.:.:.
Imp Iementarea C orup tia v a f i
f Asigurarea ca
bunei Principiilor bunei minimizata
principiile
administrari sunt parte administrari
a procesului de luare a Parerile
deciziilor minoritatilor vor fi
luate in
consideratie

Vocile celor mai

vulnerabili vor fi
ascultate inainte
de luarea
deciziilor

1. Participarea
C)
Participarea atat a Atat barbatii, cat
barbatilor, cat si a si femeile vol"
CJ femeilor in procesele
de luare a deciziilor
simti ca sunt
parte a procesului
de luare ,a
Informarea
deciziilor
mandatarilor despre
participare si Personalul va fi
asigurarea participarii motivat
Personalul va fi
mai bine informat
Personalului i se
va permite sa-si
exprime opinia
Angajatii vor
putea intelege
reactiile
angajatorilor cand

3
 sunt planificate
actiuni viitoare

2. Statui de drept
Personalul si
Respectarea si
mandatarii
urmarea intocmai a
serviciului public
cadrului legal
vor fi constienti
de drepturile lor
Protectia drepturilor
omului, in special
drepturile minoritatilor

3. Transparenta Se asigura ca Personalul si

deciziile si mandatarii
implementarea sectorului public
acestora urmeaza vor fi constienti
normele si de drepturile lor
regulamentele
Se asigura ca toate Persoanele care
informatiile sunt
vor fi afectate de
disponibile in mod
decizii vor simti
gratuit si pot fi
ca sunt parte in
accesate direct de
cadrul proceselor
catre toti cei afectati
de luare a
de aceste decizii
deciziilor
Se asigura ca sunt
furnizate suficiente
informatii in in forme
usor de inteles

4.
Raspunsul catre
Raspunzatoare Cooperarea si
mandatari sa fie dat
serviciul vor
intr-o perioada de
imbunatati
timp rezonabila
sectorul public
o Minimizarea Mandatarii vor

<,J .. intarzierilor in cadrul avea incredere in

procesului de luare a serviciile furnizate
deciziilor de autoritati

Maximizarea vitezei si
a eficientei
procedurilor de luare
a deciziilor

5. Orientata catre Concentrarea pe si Mandatarii vor

consens asigurarea unui putea intelege
consens mai larg in semnificatia
cadrul organizatiei deciziilor cand vor
planifica actiuni
Utilizarea planificarilor
viitoare
vaste si pe termen

4
 lung
Intelegerea
contextelor istorice,
clturale si sociale ale
societatii

6. Echitabila si Se asigura ca toate Mandatarii isi vor

atotcuprinzatoare partile implicate in putea exprima
procesul de luare a opinia
deciziilor simt ca sunt
parte a acestuia
Mandatarii vor
Se asigura ca toate
simti astfel ca
grupurile, in special
sunt parte a
cele mai vulnerabile
procesului de
au ocazia sa-si
luare a deciziilor
imbunatateasca si sa
influenteze statutul lor

7.
Intelegerea
Eficienta si Mandatarii
semnificatiei bunei
eficacitatea serviciului public
administrari:
vor avea cu
procesele produc
usurinta acces la
rezultate care yin in
servicii
intampinbarea
nevoilor Mandatarii vor fi
organizatiei/societatii, mai increzatori
utilizand, in acelasi cand vor avea de­
timp, cat mai bine a face cu
posibil resursele pe autoritatile
care Ie au la dispozitie
Va creste
eficienta
Evidentierea faptului serviciului public
ca eficienta acopera
utilizarea sustenabila Cresterea
o a resurselor naturale eficientei
si protejarea mediului genereaza
,-' servicii mai bune
'.J 1----------+--------+=-- -�,..-,--+-----__1
8. Responsabilitatea
Responsabilitatea
Asigurarea
organizatiilor
responsabilitatii
garanteaza
organizatiei in fata
increderea intre
publicului si a
organizatii si cei
mandatarilor
care vo r fi afectati
de decizii

Responsabilitatea
nu poate fi
aplicata fara
transparenta si
fara stat de drept

5
 2.2 Managementul riscului

Procesul incepe cu decizia executivului de a stabili procesul de management al riscului ca

parte a acrivitatilor organizationale. Primul act practic al directorilor generali este de a
stabili un Comitet pentru Managementul de Risc, CMR. Membrii Comitetului trebuie sa fie
profesionisti calificati cu experienta adecvata pentru a duce la indeplinire proiectul privind
managementul riscului de la faza incipienta si sa-I realizeze treptat, printr-o activitatea
regulata, continua.

Acest document ofera mai intai 0 vedere de ansamblu cu pnvlre la modalitatea de

introducere a procesului de management al riscului in cadrul organizatiei. Ulterior, acentul
se pune in mod special pe analiza riscului si pe c1asificarea nivelului riscurilor. Clasificarea
se va face prin stabilirea indicatorilor pentru riscurile evidentiate, utilizand 0 formula
specifica, prioritizandu-Iw pentru actiunile de diminuare.

C) Elementele-cheie aleProcesului de Management al Riscului sunt:

1. Stabilirea procesului de management al riscului
(J 2. Oefinirea functiilor, numirea personalului, training intern
3. Analiza riscului
identificarea riscurilor
evaluarea riscurilor
o privire generala asupra riscurilor
4. Implementarea si monitorizarea actiunilor de risc
5. Revizuirea planului de actiune a riscului

Tabelul de mai jos evidentiaza modalitatea de incepere si implementare a procesului de

management al riscului in cadrul unei organizatii.
()
,",
I..J 2.2.1 Procesul de management al riscului

Recomandare Actiune Impact

Stabilirea procesului de
management al riscului

1. Decizia executivului de
a introduce politica
managementului de risc

2. Inceperea procesului Stabilirea politcilor de Punerea in miscare in

de management al implementare cadrul organizatiei a
procesului de

6
 riscului management al riscului

3. Numirea unui comitet Nominalizarea Comitetului Va avea responsabilitatea

care sa raporteze pentru managementul riscului functiilor operationale
executivului (CMR)
Membrii: profesionisti cu
experienta, care au suficienta
autoritate in cadrul
organizatiei
Comitetul se va intruni de
cate ori este necesar, insa eel
putin 0 data pe trimestru

Definirea functiilor,
numirea personalului,
training intern

4. Numirea personalului Responsabilitatea CMR

operational insarcinat cu
La numirea personalului, se
implementarea politicii
asigura clarificarea functiilor,
responsabilitatile si
autoritatea fiecarui membru
numit sa opereze in cadrul
procesului de management al
riscului

5. Stabilirea principiului Numirea coordonatorului Asigura 0 functie

coordonator pentru pentru managementul riscului coordonatoare adecvata
managementul riscului in cadrul organizatiei pentru managementul
(PMR) riscului

6. Stabilirea principiului Desemnarea persoanei care Face ca procesul de rise

celui care depisteaza sa depisteze riscul in fiecare sa fie tarigjibil si realizabil

o
riscul (DR) departament in parte de catre mandatari

Actiunile de analiza a
riscului

7
 7. Introdueerea training­ Toti angajatii vor participa la Angajatii vor constientiza
ului pentru training, inclusiv membrii modalitatea de incepere a
managementul riseului CMR procesului intern de alerta
de risc
Training-ul va cuprinde
urmatoarele problematici: Angajatii vor avea
autoritate pozitiva
- Identificarea,
evaluarea si analizarea
riscurilor
cum se calculeaza
indicii riscului pe baza
unei formule specifice
(detaliata mai jos)
pregatirea Formelor de
Alerta a Riscului (FAR)
- identificarea si
C) analizarea
generatoare
cauzelor
pentru
"I
'._.'
riscurile raportate
- cum se pregateste
Registrul de Riscuri
(RR)

8. Pregatirea planului de Coordonatorul Planul ajuta la identificare

aetiune in eazul riseului managementului de risc se va activitatilor pentru care
(PAR) ocupa de pregatirea planului sunt necesare actiuni de
management a riscului
In cadrul planului, fiecare
activitate organizationala va fi
revizuita si evaluata cu privire
la potentialii factori de risc
In cadrul planului, punctelor

o
de actiune Ie sunt stabilite
termene limita si este

()
desemnata persoana
responsabila

Implementarea si
monitorizarea aetiunilor
de rise

9. Monitorizarea Coordonatorului
implementarii aetiunilor managementului riscului
de rise de eatre angajatii supervizeaza monitorizarea
desemnati
Se va pregati un raport de
management a riscului
(RMR), bazat pe rezultate

10. Evaluarea eapaeitatii Condusa de comitetul pentru

managementului de a managementul riscului

8
 face fata riscurilor
raportate, adica de a
evalua eficacitatea
controalelor pentru
riscurile raportate.

11. Planificarea, Documentele utilizate pentru

implementarea si acesta activitate:
raportarea activitatilor de
diminuare a riscului
-
formularul pentru alerta de
risc
pentru a face
riscurilor raportate
fata
-
probabilitatea si impactul
clasificarilor raportate de cei
care au recunoscut riscurile
- inregistrarea riscului
- planul de actiune impotriva
riscului
C) 12. Aducerea la zi a Indepartarea riscurilor

�..)
registrului de riscuri solutionate
Evaluarea si prioritizarea
riscurilor ramase

Revizuirea planului de
actiune impotriva
riscurilor
'-

13. Planul de actiune Revizuirile bazate pe

impotriva riscurilor activitatile de monitorizare
revizuit
Prioritizarea riscurilor in
conformitate cu registrul de
. riscuri adus la zi

CJ 14. Communicarea Coordonatorul

planului revizuit tuturor managementului de risc se
C) mandatarilor asigura ca toata organizatia
cunoaste planul revizuit si
cum Ie afecteaza acesta
munca

2.2.2 Cum se analizeaza riscurile cu ajutorul indicatorilor

Analiza riscurilor are ca scop indeplinirea urmatoarelor probleme:

1. identificarea riscurilor posibile
2. evaluarea impactului riscurilor identificate
3. revizuirea impactului riscurilor selectate
Indicatorii de rise reprezinta elemente esentiale in cadrul training-ului privind
managementul riscului pentru angajatii organizatiei. Acestea Ie furnizeaza celui care a

9
 recunoscut riscul si coordonatorului riscului un instrument la indemana de evaluare a
nivelului riscului inainte ca acesta sa fie raportat mai departe.

"Cum sa"
Persoana care completeaza formularul privind alerta de risc pentru coordonatorul
managementului de risc, face 0 evaluare preliminara a riscului bazat pe doi indicatori:
• Probabilitatea sau posibilitatea materializarii unui risc specific
• Impactul riscului, adica efectul sau consecintele pe care Ie genereaza aparitia unui
anumit risc.

de impactul si probabilitatea ca un risc sa apara, pe 0 scara de la 1 la 5, dupa cum se

Coordonatorul managementului de risc clasifica riscurile prin anumiti indicatori, in functie

descrie in tabelele de mai jos. Apoi el/ea va completa detaliile privitoare la indicatorii
riscurilor cu comentarii suplimentare, privind posibilitatea, impactul si eficacitatea masurilor
de control.

Clasificarea indicatorilor de risc

Riscurile identificate sunt evaluate si sunt clasificate in baza a trei factori:
1. Impactul
2. Probabilitatea
3. Eficienta controlului curent

1. Evaluarea si clasificarea impactului riscului

Impactul reprezinta efectul pe care un anumit eveniment, 0 intamplare, 0 operatiune sau

anumite proceduri iI au asupra intregii organizatii.
Pentru a evalua impactul riscurilor identificate prin unitati structurale, toti membrii
Comitetului pentru Managementul de Risc si alte persoane care recunosc riscul vor evalua
individual riscul, spunandu-si, ulterior, parerile. Parerile lor se bazeaza pe metoda de
evaluare prezentata in tabelul de mai jos.

I Indicator i Evaluare r
�
Actiune
,i j
________________________________________

1 I Nu ! I
l desfasura��� ce��plani��c�te nu sunt afectate
are impact In cazul in care apare riscul, activitatile in
-i-I semnificativ
I
. __

_
__

2 I Impact minor ! In cazul in care apare riscul, activitiatile sunt

,:1 i
i
afectate, dar acest lucru nu genereaza nevoia de
resurse suplimentare

1'- ---··;--1
I !
Se�nifiC tiv,
� dar l! in cazul in care apare riscul, activitatile sunt

!
controlabil afectate in mod semnificativ, dar acest lucru nu
j i afecteaza indeplinirea obiectivelor
L- ___ .L _____ .

10
 , 1
I ! i In cazul in care apare riscul, activitiatile sunt i
,-----.---.-----·---·-·---·-·-·--·-·-···-··-·-·-··-i-·--·---�---�·----..-.-..-.---.-----.--- ·----·

4 Impact ridicat
i ! 1 afectate in mod semnificativ, pentru indeplinirea I
1 ��!ectivelor fiind necesare resurse suplimentare
f---- II II
_

_
I Extrem
__

i 5 de In cazul in care apare riscul, nu este posibil sa se

L
i nefavorabil I indeplineasca obiectivele stabilite
i
2. Evaluarea si clasificarea probabilitatii riscului

Probabilitatea reprezinta riscul ca un eveniment, intamplare sau operatiune sa aiba loc_

Pentru evaluarea probabilitatii, personalul care evalueaza foloseste tabelul de criterii de
mai jos.

r Indicator I Evaluare Ac tiune

+-- � � � � � ___1

I
_

I Se intampla rareori
__ ________�_____

1 Aparitia riscului este practic imposibila

2 ",I Posibil Aparitia riscului este, teoretic, posibila, dar i

! sunt putine cazurie practice I
! Probabil
3 I Avem putine dovezi pentru probabilitatea !
I ------
----- !-- I aparitiei riscului
L �I
_ _

"
_

I,
r------ iI----
_"

4 Foarte probabil ! Avem dovezi clare pentru probabilitatea!

;I aparitiei riscului
!
5 I Riscul a aparut deja sau probabilitatea aparitiei i
I

i I De neevitat
I i I riscului este inevitabila in viitor
J
____

(] 3. Evaluarea eficacitatii controlului

.J
Controlul intern reprezinta orice actiune din cadrul organizatiei menita a reduce impactul
si/sau probabilitatea riscului.
Pentru a putea evalua eficienta masurilor inteme de control, nu sunt luate in considerare in
aceasta etapa masurile inteme de control prezente care ajuta in acest moment la
diminuarea riscurilor.
Coordonatorul managementului de risc raporteaza comitetului managementului de risc.
Coordonatorul managementului de risc trebuie sa explice membrilor CMR ca impactul si
probabilitatea riscului sunt evaluate inainte de a lua in considerare masurile existente de
diminuare. Masurile existente sunt luate in considerare la aplicarea celui de/al treilea factor
� eficienta masurilor de control intem.
Masurile de control intern sunt evaluate in conformitate cu urmatoarele criterii:

11
 -
Clasificarea eficacitatii controalelor interne:

;� �ca �; �� luare ! st�e�� ��n

-
;;
- -- ---------- --- -
r d ; T � · -------1

"1, --3 - I,
-
, ' Eficacitate
-
ridicata i
i
Suplimentarea/imbunatatirea
control intern nu este necesara in
masurilor
acest moment
��
------ -�

r 2 1 Nevoia
. ,"
. de i Masurile de control intern exista in acest
! imbunatatire ! moment, dar trebuie revizuite si reinnoite
---I'
I ! Masurile de �ontrol intern lipsesc sau este i
I

1
I necesara imbunatatirea imediata a masurilor de i
'----- inadecvat

I I control intern existente I!

J
_

. -

Cum sunt evidentiati indicatorii riscului in cadrul clasificarii

Valoarea compusa a riscului (R)
------

CJ Dupa calcularea celor trei clasificari de mai sus, acestea trebuie organizate in ordinea
prioritatii. Punand aceste trei tipuri de clasificare a evaluarii impreuna (probabilitatea,
:\ \ impactul si eficacitatea controlului), se stabileste valorea compusa a riscului (R), cu
ajutorul careia pot fi clasificate prioritatile riscului.
In baza celor trei clasificari (probabilitate, impact si eficacitatea controlului), valoarea
compusa a riscului (R) se calculeaza cu ajutorul formulei urmatoare:
R=l xP/C
Unde:
I=Impactul; P=Probabilitatea; C=Eficacitatea Controalelor Existente
R nu are semnificatie ca valoare absoluta; serveste doar ca indicator pentru
prioritizarea riscurilor.
De exemplu:
Riscul A-are urmatorul indicator global de evaluare

o I-Impact 5
-� P-Probabilitate 4
C- Eficacitate 1
Astfel, indicatorul riscului este - 5 x 4/ 1 = 20

Riscul B - are urmatorul indicator global de evaluare

I-Impact 3
L-Probabilitate 2
C - Eficacitate 3
Astfel, indicatorul riscului este- 1 x 2/3 = 2/3 (rotunjit)

Cea mai rea situatie 5 x 4/1= 20

Cea mai buna situatie 1x2/3=2/3 (Rotunjit)

12
 Ulterior, indicatorii individuali sunt pusi pe 0 lista, calculandu-se media exacta pentru
fiecare risc prin adaugarea tuturor indicatorilor si impartirea la numarul indicatorilor
individuali luati in calcul.
Acest indicator global de evaluare per risc permite ulterior evaluarea riscului printr-o
clasificare descrescatoare a ordinii indicatorilor - indicatorul cel mai ridicat reprezinta
situatia cea mai rea, iar 0
reprezinta echivalentul neexistentei riscului sau a riscului
neglijabil.
Utilizarea indicatorului global de evaluare pentru fiecare risc permite identificarea nivelului
riscului. Nivelul riscului se identifica in conformitate cu urmatorul tabel:

i Nivelul riscului I Indicator ! Actiune

i
1
:
! Risc scazut 10-8 puncte I Situatii care trebuie revizuite din cand in cand
[ f
I 9 - 16 puncte I Situatii care au nevoie de monitorizare
I
! Risc mediu
! I
i
I Risc ridicat
i
1 17 - 25 puncte
II constanta
_
Situatii care au nevoie de atentie imediata
i

I I

Utilizarea sistemului de clasificare este folositor, dat fiind ca indica situatiile de risc ridicat
si orienteaza managementul catre acele zone de risc ridcat care au urgenta nevoie de
actiuni de diminuare. Este un instrument pentru management, prin exceptie, doar
problemele sau riscurile importante fiind diminuate in baza reducerii celor mai mari riscuri,
chiar si in parte, pagubele vor fi reduse mai repede prin efortul implicat decat prin atacarea
fiecarei probleme din acest domeniu.

Tipurile de risc
In acest paragraf sunt listate ca exemplu cateva riscuri pertinente pentru sectorul public

o
din Romania. Aceste riscuri si amenintari au fost evidentiate de participantii la atelierul de
lucru organizat in cadrul acestui proiect. Riscurile sunt impartite in doua categorii: externe
! si interne.

Riscuri externe: .
Schimbarile guvernamentale reprezinta schimbari in politica nationala
Adesea, interesele politice nu tin seama de competenta profesionala atunci cand
numesc liderii si conducerea
Schimbarile in regulamentele si directivele U E

Riscuri interne:
Nesiguranta dezvoltarii carierei, datorata numirilor politice
Prezentul model organizational nu se potriveste cu cerintele UE pentru transparenta
si eficienta

13
 Sistemul de angajare nu este suficient de transparent
Comunicarea interna nu functioneaza dupa modelul oportun
Nivelul scazut al salariilor genereaza nemultumire

2.3. Managementul schimbarii

Cand organizatia a stabilit un proces de management al riscului functional si continuu,

este momentul sa se orienteze catre procesele referitoare la managementul schimbarii in
cadrul organizatiei. Managementului riscului evidentiaza situatii si domenii de care, de
asemenea, trebuie sa se tina cont din punctul de vedere al riscului. Si aceste riscuri ofera
informatii primordiale cu referire la zonele din cadrul organizatiei unde este nevoie de
practici manageriale.
Procesul managementului schimbarii ofera instrumentele manageriale privind diminuarea
efectelor negative ale starii continui de schimbare, care constituie realitatea in organizatiile
de azi, fie ca reprezinta sectorul public sau privat.
C) Scopul procesului de management al schimbarii este de a se asigura ca metodele si

!1 \ procedurile standard sunt folosite pentru folosirea prompta si eficienta a tuturor

schimbarilor pentru a minimiza impactul incidentelor generate de schimbare asupra calitatii
serviciilor si, implicit, pentru a imbunatati activitatile din fiecare zi ale organizatiei.

2.3.1 Procesul managementului schimbarii

Recomandare Actiuni
Impact Completat
de

Implementarea Utilizarea procesului Metoda

procesului de de management al individuala
management al schimbarii ca metoda sprijina procesul

o
schimbarii de lucru schimbarilor

1. Stabilirea unui scop Evidentierea unui

pentru schimbare scop clar si comun
pentru personal

2. Se cere Identificarea
schimbarii potentia Ie
Analiza solicitarii de
schimbare

3. Planificarea Analiza impactului Planificarea

schimbarii schimbarii se
realizeaza pentru
Realizarea planificarii
implementarea

14
 schimbarii

4. Implementarea Adaptarea schimbarii Motivatia si

dedicarea
Motivarea
personalului
personalului
pentru munca
Transmiterea tutror sunt principalele
informatiilor relevante indicii ale
catre personal managementului
Realizarea unui bun schimbarii
management al
timpului
Monitorizarea si
evaluarea scopurilor
pe termen scurt si
lung pe parcursul
implementarii

5. Revizuirea si Indeplinirea unui rol Personalul are

finalizarea schimbarii proactiv la finalizarea nevoie de semne
schimbarii evidente ca
procesul s-a
Redactarea raportului
terminat si e
final al procesului de
timpul sa se
management al
asigure ca
schimbarii
modificarile sunt
aplicate

6. Evaluarea procesului Evaluarea sistematica

de management al a procesului atuci
schimbarii cand se finalizeaza
Instrumente de
evaluare

o • Evaluarea
scopurilor dorite
in cadrul
schimbarii
• Verificarea
realizarii duratei
procesului
• Verificarea
bugetului
planificat si
realizat
• Evaluarea
dimensiunilor
schimbarii in
organizatie
• Evaluarea

15
 motivatiei
personalului catre
schimbare

2.3.2 Manualul managementului schimbarii pentru directori si manageri

Lista cu primele 10 actiuni practice

Recomandare Actiuni
Impact Completat
de

1. Fii lider
• Concentreaza-te
pe viitor
• Fii flexibil
• Uita trecutul

2. Mentine 0 atitudine
pozitiva
• Creaza 0

atmosfera pozitiva
• Fii plin de energie

3. Utilizeaza planificari
sistematice
• Realizeaza 0
agenda detaliata
• Defineste
termenele limita

4.
o
Prima data pune
accentul pe scopurilEi
pe termen scurt din
cadrul organizatiei

5. Prioritizarea
• Planifica-ti bine
timpul
• Organizeaza-ti cu
atentie zilele de
lucru

6. Oefineste sarcinile
pentru fiecare angajat
in parte impreuna cu
el(ea)
• Comunica

16

---------- - -- - - - - - - - --�-------------------------------- --- -

 schimbarile si
spune
personalului care
sunt
responsabilitatile
si sarcinile sale

7. Motiveaza-ti
personalul
• Da- Ie angajatilor
sentimentul de
proprietate asupra
procesului
schimbarii
• Da- Ie angajatilor
noi provocari

o 8. Monitorizeaza modul
in care personalul se
\ comporta pe parcursul
procesului

9. Consiliaza si
dezvolta-ti personalul
• Actioneaza ca un
consilier sau un
profesor
• Ajuta-ti personalul
sa inteleaga
schimbarile

10. Ofera-i un feedback

o
personalului
• Lasa-i pe oameni
sa simta ca sunt
importanti
• Incurajeaza-t .

angajatii

2.4 Linii directoare pentru absorbtia legislatiei referitoare I afunctionarii publici

2.4.1 Introducere

Guvernul creeaza preconditiile pentru succesul si bunastarea intregii societati. Un

management sanatos al resurselor umane promoveaza capacitatea si eficienta serviciilor
unitatilor operationale ale guvernului in functiile lor si in influenta pe care 0 au asupra
societatii. Functionarii publici ar trebui sa furnizeze servicii pentru cetateni.

17
 Responsabilitatea primara pentru personal si pentru un bun management de resurse
umane tine de fiecare unitate operationala a guvernului. Definitiile la nivel central cu privire
la politica si dezvoltarea resurselor umane anticipeaza schimbarile din mediu operativ
obisnuit si creeaza cadrul si conditiile pentru operatiuni favorabile angajatilor.
Preconditiile pentru eficienta si capacitatea serviciilor unitatilor operationale sunt create
prin intermediul managementului resurselor umane la nivelul statului.
Planificarea personala se ocupa cu determinarea nevoilor calitative si cantitative viitoare
pentru personal, in conformitate cu cerintele strategice si operationale ale organizatiei.
Prin nevoi calitative se intelege competenta personalului la nivel educational, experienta,
structuri.

2.4.2 Valoarea si etica

Atat Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica (OEC D), cat si guvernele
statelor membre UE simt 0 preocuparea crescanda cu privire la cresterea coruptiei si
diminuarea increderii cetatenilor in guverne, datorita schimbarii in administratie.
Fundamentarea valorii comune pentru administratia de stat cuprinde urmatoarele valeri:
\ \ activitatile sunt orientate catre rezultat si deschise, se caracterizeaza prin calitate,
expertiza majora si incredere si indeplinesc principiul serviciului. Activitatile sunt neutre,
suverane, echitabile si responsabile.

2.4.3 Angajarea

Procesul de angajare ar trebui sa inceapa de la nevoile individuale ale respectivelor

unitati. Procedura de aplicare trebuie sa fie deschisa si publica. Acesata inseamna ca
anunturile privind locurile vacante ar trebui publicate cel putin in principalele ziare si pe
internet, lasand suficient timp pentru. In urma discutiilor si dupa citirea Legii privitoare la
functionarii publici din Romania, nu ne e clar noua, expertilor, cum se aplica procedura de
transfer de la Articolul13 (1)

<)
Anunturile privitoare la locurile libere ar trebui sa contina descrierea exacta a deprinderilor­
educationale, profesionale si speciale de care este nevoie pentru indeplinirea cu succes a
'-

indatoririlor pentru postul vacant.

Respectiva unitate operationala realizeaza 0 fisa personala de inregistrare pentru fiecare
aplicant. In baza fiselor de aplicare, ar trebui selectata si numita in functie persoana cea
ma calificata.
Intreaga procedura de numire ar trebui sa fie deschisa si transparenta. Aceasta inseamna
ca trebuie sa existe un memorandum de comparare a deprinderilor educationale si
profesionale ale aplicantilor si 0 motivatie in spatele deciziei.

2.4.4 Programul de formare profesionala pentru functionarii publici

Cu ajutorul programului de formare profesionala, nevoile personalului si ale organizatiei

pot fi anticipate si preconditiile operationale pot fi asigurate atat in prezent, cat si in viitor.

18

---------
 Luand in considerare nevoile personalului va creste satisfactia muncii, motivatia si
dedicarea pentru organizatie.
Programul de pregatire profesionala si planificarea carierei ar trebui sa faciliteze
garantarea sarcinilor si responsabilitatilor pentru fiecare, astfel incat sa reflecte
competenta, profesionalismul si deprinderile educationale, care ar trebui sa fie consolidate
pe toata durata carierei.

2.4.5 Egalitatea intre genuri

Conform standardelor UE, egalitatea intre genuri ar trebui luata in considerare in

momentul procedurii de numire, iar legislatia privind egalitatea intre genuri trebuie sa
reglementeze indatoririle pentru ca autoritatile, institutiile educationale si angajatorii sa
promoveze egalitatea intre femei si barbati.

2.4.6 Statutul functionarilor publici

o
Functionarii publici reprezinta continuitate, in comparatie cu liderii politici. Aceasta
continuitate este asigurata prin numirea functionarilor publici pe durata nedeterminata sau
determinata, care sa fie de cel putin cinci ani. Functionarii publici pe cel mai scazut grad ar
trebui sa fie numiti pe perioada nedeterminata.

2.4.7 Recomandari si actiuni

Recomandari Actiuni
Impact Completat
de

Unitatile realizeaza 0
Toate unitatile
strategie privind
operationale ar trebui
IJ
indeplinirea propriilor
sa-si defineasca
sarcini si modalitatea
'.
propriile atributii
de utilizare a
bugetului restrans/a
. limitelor de cheltuiala .

Unitatile operationale ar Toate posturile

trebui sa precizeze vacante trebuie
calitatea (deprinderile completate in baza
educationale si strategiei
profesionale) si de cat
personal are nevoie

Principiul serviciului iI Functionarii publici ar

reprezinta stabilirea trebui formati in ideea
actiunilor autoritatii de a oferi servicii
adecvate cetatenilor

Promovarea egalitatii Toate unitatile trebuie

19
de gen in intregul sa faca un plan
sector public privind egalitatea intre
genuri

Guvernul trebuie sa se Ar trebui introdusa

asigure ca in fiecare obligativitatea
ramura guvernamnetala regulamentelor legale
se aplica acelasi sistem
de angajare

Formarea profesionala Directorul unitatii ar

ar trebui sa puna trebui sa realizeze
accentul pe sarcinile impreuna cu
prezente ale functionarii publici
functionarilor publici programul anual de
formare profesionala
si sa mentina
deprinderile esentiale
pentru a-si putea
indeplini indatoririle
sale

Statutul functionarilor Functiile detinute de

publici sa asigure functionarii publici ar
continuitatea muncii lor trebui sa fie
mentinute, indiferent
de schimbarile politice
-

3. Concluzii

Liniile directoare din cadrul acestui raport vor oferi instrumentele necesare pentru sectorul
public din Romania de a veni in intampinarea ultimelor provocari europene si globale la
nivelul conducetii. Astazi, distanta dintre diverse modele manageriale din cadrul sistemului
privat si public dispare rapid. Provocarile cu care se confrunta ambele sectoare sunt
similare, fiind· necesare solutii noi pentru solutionarea celor dintai.

Atata timp cat administratia publica "monopolizeaza" fumizarea unei parti semnificative de
servicii administrative atat catre sectorul de afaceri, cat si catre cetateni, un echilibru
pozitiv s-ar putea realiza doar prin extinderea. si implementarea raspunderii si
responsabilitatii in cadrul administratiei publice pentru a se ajunge la mai multa
transparenta si eficienta.

20