ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA MANAGEMENT
CATEDRA MANAGEMENT

Prof. univ. .dr. O. Nicolescu Conf. univ. dr. I. Cochină Asist. univ. drd. F. Anghel

PRELEM XXI
- 2003-
SIMULARE MANAGERIALĂ
Ediţia a treia revăzută şi îmbunătăţită

BUCUREŞTI
- 2004 -
 Cuprins

CUVÂNT ÎNAINTE ....................................................................................................................................5

CAPITOLUL 1. PRELEM XXI - 2003 – METODĂ DE BAZĂ PENTRU TRAININGUL
ECONOMIŞTILOR ŞI MANAGERILOR .......................................................................................7
1.1 JOCUL MANAGERIAL AL SOCIETĂŢII COMERCIALE – METODĂ INDISPENSABILĂ PENTRU
FORMAREA ECONOMIŞTILOR ŞI PENTRU PERFECŢIONAREA SPECIALIŞTILOR ŞI MANAGERILOR ........7
1.2 PREZENTAREA SUCCINTĂ A CARACTERISTICILOR ŞI OBIECTIVELOR FORMATIVE ALE PRELEM
XXI - 2003 ...................................................................................................................................10
CAPITOLUL 2. PRINCIPALELE COMPONENTE ALE JOCULUI MANAGERIAL
PRELEM XXI - 2003.........................................................................................................................13
2.1 COMITETUL DIRECTOR AL FIRMEI SIMULATE.................................................................................13
2.2 COMITETUL DE COORDONARE A JOCULUI......................................................................................15
2.3 SISTEMUL INFORMATIC .................................................................................................................17
CAPITOLUL 3. ACTIVITĂŢILE SIMULATE ÎN CADRUL PRELEM XXI - 2003..................19
3.1 ACTIVITATEA DE PREVEDERE........................................................................................................19
3.2 ACTIVITĂŢILE DE CERCETARE–DEZVOLTARE ................................................................................26
3.2.1 Activitatea de concepţie tehnică ......................................................................................27
3.2.2 Activitatea de investiţii ....................................................................................................29
3.3 ACTIVITĂŢILE COMERCIALE..........................................................................................................33
3.3.1 Activitatea de marketing ..................................................................................................33
3.3.2 Vânzarea de produse finite ..............................................................................................39
3.3.3 Aprovizionarea cu materii prime şi materiale.................................................................42
3.4 ACTIVITĂŢILE DE PRODUCŢIE .......................................................................................................49
3.4.1 Descrierea generală a activităţilor de producţie ............................................................49
3.4.2 Prezentarea produselor ...................................................................................................50
3.4.3 Capacitatea de producţie şi amplasarea liniilor tehnologice .........................................52
3.4.4 Activitatea de reparaţii ....................................................................................................54
3.4.5 Programarea producţiei ..................................................................................................56
3.5 ACTIVITĂŢILE FINANCIAR-CONTABILE..........................................................................................60
3.5.1 Activităţile contabile........................................................................................................60
3.5.2 Activităţile financiare ......................................................................................................64
3.6 ACTIVITĂŢILE DE RESURSE UMANE ...............................................................................................65
3.6.1 Resursele umane existente, previzionarea necesarului de personal şi utilizarea
salariaţilor .......................................................................................................................73
3.6.2 Salarizarea personalului .................................................................................................78
CAPITOLUL 4. DINAMICA DE ANSAMBLU A UTILIZĂRII PRELEM XXI - 2003..............81
4.1 DINAMICA GENERALĂ A DERULĂRII SIMULĂRII .............................................................................81
4.2 DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢILOR ÎN CADRUL PRELEM XXI - 2003..............................................88
4.2.1 Dinamica operaţională a jocului.....................................................................................88
4.2.2 Indicaţii generale privind completarea formularelor decizionale şi tastarea deciziilor 90
4.2.3 Limitele inputului în programul utilizat în joc ................................................................90
4.3 EVALUAREA ACTIVITĂŢII PARTICIPANŢILOR LA JOC ŞI A REZULTATELOR SOCIETĂŢII
COMERCIALE .................................................................................................................................92

INDEXUL TABELELOR .........................................................................................................................94

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................95

3
4
 CUVÂNT ÎNAINTE

Trecerea la o nouă performanţă economică şi o cultură competitivă a firmelor

în condiţiile economiei de piaţă presupune o nouă calitate a personalului, atât managerial
cât şi de execuţie. Soluţionarea multiplelor aspecte implicate de managementul societăţii
comerciale, desfăşurarea unei activităţi eficiente necesită utilizarea unor metode şi tehnici
economice şi manageriale moderne şi manifestarea unor comportamente individuale şi
organizaţionale competitive. La asigurarea acestor elemente o contribuţie majoră pot şi
trebuie să o aducă activităţile de training ale personalului – inclusiv a economiştilor şi
managerilor – concepute şi realizate într-o abordare calitativ superioară, corespunzător
cerinţelor economiei bazată pe competiţie şi trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Realizarea prezentului joc managerial PRELEM XXI - 2003 prin
reproiectarea şi îmbunătăţirea celui folosit cu ani în urmă – de către Colectivul de simulări
şi jocuri de conducere a întreprinderii1 din cadrul actualei catedre de Management din
A.S.E. – se încadrează în această viziune. Împreună cu JASEC – primul joc de conducere
generalizat şi computerizat conceput şi elaborat în România (ulterior reproiectat sub
numele de SIMACO) – PRELEM XXI - 2003 va fi utilizat în procesul de pregătire a
studenţilor economişti, în special de la facultatea de Management, şi de perfecţionare a
managerilor, economiştilor, inginerilor şi altor specialişti, prin programele postuniversitare
din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti.
După cum a demonstrat utilizarea sa în decursul anilor universitari 2001/2002
şi 2002/2003, PRELEM XXI - 2003, prin gama largă de activităţi simulate, prin
implicarea puternică a calculatorului în conducerea şi desfăşurarea acestora, este de natură
să asigure un mediu educaţional specific, cu mari valenţe formative pentru studenţi.
În legătură cu principalii parametrii constructivi şi funcţionali ai PRELEM
XXI - 2003 şi cu folosirea sa în procesul de pregătire a studenţilor şi a cursanţilor
postuniversitari, considerăm necesare câteva precizări.
PRELEM XXI - 2003 este un joc managerial “realist”, în sensul că reflectă
cea mai mare parte a caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii româneşti, precum şi o
serie de aspecte specifice ramurii de prelucrare a lemnului. La baza elaborării lui, a
modelării activităţilor specifice industriei lemnului se află caracteristicile tipologice
proprii întreprinderilor din această ramură, aşa cum au fost ele sintetizate – de experţii
Centrului de pregătire a personalului de la Buşteni – şi identificate de membrii
colectivului de elaborare, în mai multe combinate de prelucrare a lemnului. Ca urmare,
considerăm că beneficiarii PRELEM XXI - 2003 vor recunoaşte în cadrul său elemente
definitorii ale unei societăţi comerciale industriale de dimensiune medie.
A doua precizare constă în aceea că PRELEM XXI - 2003 reprezintă o
simulare cu caracter didactic şi nu o simplă copiere a realităţilor economice şi

1
O. Nicolescu, T. Zorlenţan, I. Cochină, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu - PRELEM - Joc de conducere a
întreprinderii, ASE, Bucureşti, 1985

5
manageriale din firmele din industria lemnului. În consecinţă, în joc apar deosebiri faţă de
situaţia reală determinate de:
a) imposibilitatea luării în considerare , integrale, a marii diversităţi de aspecte ce se
întâlnesc în activitatea acestor societăţi comerciale;
b) obiectivele formative urmărite prin proiectarea PRELEM XXI - 2003, care
implică simplificarea unor aspecte şi accentuarea altora, în funcţie de cerinţele procesului
de pregătire;
c) conceperea jocului într-o viziune previzională având în vedere nu numai
necesităţile actuale din practica economică dar şi cele viitoare, deoarece în mod
obligatoriu economiştii şi managerii trebuie să devanseze prin cunoştinţe, aptitudini şi
comportamente nivelul actual, pentru a iniţia şi realiza progresele necesare trecerii la
economia bazată pe cunoştinţe sau la noua economie.
Din punct de vedere informatic jocul apelează la o abordare evoluată,
caracterizată în esenţă prin :
- cuprinderea unor modele economico-matematice şi informatice de o
complexitate ridicată;
- utilizarea unui limbaj informatic de nivel superior (C++) în cadrul unui
mediul de programare de tip „visual”;
- conceperea modulară a sistemului de programe care permite dezvoltarea
ulterioară şi actualizarea permanentă;
- utilizarea unui sistem de baze de date şi a unui mecanism de lucru cu
acesta superior (SQL), creându-se condiţiile pentru trecerea pe platforma
Microsoft SQL Server;
- utilizarea modului de lucru în reţea, asigurându-se condiţiile pentru
trecerea la utilizarea sa în cadrul reţelei Internet.
Din acest punct de vedere PRELEM XXI - 2003 este net superior celorlalte
simulări manageriale utilizate în A.S.E. sau în alte organizaţii din România.
Fireşte, autorii nu au pretenţia că acest joc este perfect, ci, sunt pe deplin conştienţi
că PRELEM XXI - 2003 poate şi trebuie perfecţionat pe multiple planuri. Ca atare
sugestiile şi observaţiile Dvs., de natură să contribuie la îmbunătăţirea sa, sunt bine venite.

Autorii

6
 Capitolul 1. PRELEM XXI - 2003 – METODĂ DE BAZĂ PENTRU
TRAININGUL ECONOMIŞTILOR ŞI MANAGERILOR

1.1 Jocul managerial al societăţii comerciale – metodă indispensabilă

pentru formarea economiştilor şi perfecţionarea specialiştilor şi
managerilor

Între elementele novatoare manifestate în domeniul pregătirii cadrelor în ultimele

decenii, conceperea şi utilizarea jocurilor manageriale deţine o poziţie prioritară.
Dacă la apariţia primului joc de conducere în 1956 - conceput sub auspiciile şi cu sprijinul
Asociaţiei Americane de Management (A.M.A.) - unii îl puneau sub semnul întrebării sau
îi contestau valenţele formative, în prezent aceasta metodă întruneşte aprecierile unanime
ale specialiştilor.
Jocul managerial este o metodă activă de pregătire a personalului, care implică
următoarele caracteristici principale:
- mai mulţi participanţi, cărora le revin roluri de conducere bine definite;
- un set de reguli ce reflectă principalele coordonate din viaţa reală a
domeniilor simulate, obligatoriu de respectat în procesul conducerii lor;
- existenţa unui scenariu după care se desfăşoară jocul, ale cărui elemente
sunt obligatorii pentru toate persoanele implicate;
- o succesiune de intervenţii ale participanţilor la joc, a căror calitate
determină rezultatele intermediare ce servesc drept bază de plecare pentru
următoarele decizii şi acţiuni ale cadrelor de conducere din firmele
simulate;
- stabilirea unui câştigător, individual sau colectiv, pe baza criteriilor utilizate
în activitatea reală analoagă celei încorporate în joc.
La baza fiecărui joc managerial se află o anumită teorie asupra comportamentului
persoanelor şi grupelor de oameni, urmărindu-se realizarea unor comportamente orientate,
ce facilitează atingerea anumitor tipuri de obiective. În cadrul conceperii şi utilizării
jocurilor, o atenţie deosebită se acordă aspectelor decizionale, care îşi pun amprente
decisive asupra raţionalităţii şi eficienţei activităţilor economice. Aportul formativ al unui
joc managerial depinde de măsura în care acesta întruneşte un complex de calităţi, dintre
care mai importante sunt următoarele:
- să fie realist, atât în ceea ce priveşte coordonatele de bază ale activităţilor
simulate, cât şi stabilirea şi evaluarea rezultatelor finale;
- să simuleze situaţii tipice din firme, concentrând astfel atenţia şi pregătirea
cursanţilor asupra elementelor celor mai frecvent întâlnite în funcţionarea şi
managementul sistemelor respective;

7
 - să fie concepute astfel încât să favorizeze şi să impulsioneze participarea
intensă a quasitotalităţii cadrelor participante la procesul de pregătire cu
ajutorul jocului de conducere.
În decursul celor aproape cinci decenii de la apariţia acestei metode de formare şi
perfecţionare a specialiştilor şi managerilor au fost concepute şi utilizate sute de jocuri
manageriale care se deosebesc între ele în ceea ce priveşte obiectivele, domeniul simulat,
dimensiunea, componentele, caracteristicile, complexitatea, mijloacele de tratare a
informaţiilor, perioada simulată, avantajele şi limitele. S-a conturat o tipologie
cuprinzătoare a jocurilor de conducere bazate pe 5 criterii care facilitează cunoaşterea
şi folosirea acestora2.
Potrivit acestei tipologii se delimitează în principal următoarele categorii de jocuri:

a) După criteriul sferei de cuprindere a activităţilor societăţii comerciale

deosebim:
o jocuri manageriale generale, care au că obiect ansamblul sau cea mai
mare parte a activităţilor unităţii;
o jocuri manageriale parţiale, care simulează o singură sau un număr
restrâns de activităţi macro sau microeconomice.

b) În funcţie de modalitatea de participare a cursanţilor la desfăşurarea jocurilor

delimităm:
o jocuri de echipă sau participative, în cadrul cărora participanţii se
constituie întotdeauna în echipe;
o jocuri individuale, în care fiecare participant acţionează autonom,
reprezentând un “partener”, ce îşi asumă şi exercită integral sarcini,
competente şi responsabilităţi similare cu ale celorlalţi participanţi.

c) Potrivit tipului mijloacelor de tratare a informaţiilor incorporate, jocurile

manageriale sunt:
o computerizate, care se bazează pe prelucrarea deciziilor şi a celorlalte
informaţii furnizate de participanţi cu ajutorul calculatorului;
o manuale, în care deciziile şi informaţiile furnizate de jocuri se prelucrează
de către coordonatorul jocului, eventual şi cu implicarea participanţilor
respectivi;

d) După dependenţa dintre participanţi, jocurile manageriale se grupează în:

o interactive, caracterizate prin faptul că deciziile şi acţiunile adoptate şi
aplicate de un participant colectiv sau individual influenţează rezultatele,
deciziile şi acţiunile celorlalţi participanţi;

2
O. Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, pag. 83-89

8
 o noninteractive – caracterizate prin faptul că deciziile şi acţiunile adoptate
şi aplicate de un participant nu influenţează asupra rezultatelor
elementelor decizionale şi operaţionale realizate de ceilalţi;

e) In funcţie de eşalonul conducerii avut în vedere, jocurile manageriale pot fi

grupate în:
o superioare, care simulează ansamblul activităţilor unei organizaţii în care
participanţii la simulare exercită sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce revin managerilor de nivel superior;
o medii, care simulează activităţi parţiale specifice uneia sau mai multor
funcţiuni sau activităţi mai importante prin prisma specificului conducerii
de nivel mediu;
o inferioare, ce simulează activităţi sau subactivităţi preponderent
operaţionale, cu accent asupra sarcinilor ce revin managementului de nivel
inferior.

Din prezentarea acestei tipologii reiese varietatea şi complexitatea deosebită a

jocurilor manageriale care reflectă gama largă a caracteristicilor proceselor de conducere,
precum şi eterogenitatea abordărilor şi mijloacelor folosite.
Analiza conceperii şi utilizării jocurilor manageriale ale societăţii comerciale
în dinamica ultimilor ani, relevă manifestarea mai multor tendinţe:
- accentuarea caracterului realist al jocurilor de conducere, indiferent de tipul în care
se încadrează, ceea ce le conferă valenţe educaţionale sensibil superioare;
- extinderea utilizării jocurilor manageriale computerizate predominante din punct de
vedere calitativ în prezent;
- proliferarea pe scară largă a jocurilor manageriale de tip interactiv, ce reflectă în
mod adecvat specificul proceselor şi relaţiilor de conducere, care prin însăşi
definirea lor incumbă ample raporturi interpersonale;
- creşterea ponderii jocurilor manageriale de echipa, care reflectă atât intensificarea
dimensiunii participative a conducerii firmei, cât şi amplificarea capacităţii
specialiştilor în acest domeniu de a proiecta şi utiliza jocuri cu un grad de
complexitate ridicat.
Manifestarea acestor tendinţe se produce în condiţiile în care într-un număr tot mai
mare de ţări dezvoltate sau în curs de dezvoltare, metoda jocurilor manageriale devine o
componentă de bază a programelor de formare şi perfecţionare a specialiştilor şi
managerilor.

9
 1.2 Prezentarea succintă a caracteristicilor şi obiectivelor formative
ale PRELEM XXI - 2003

În conceperea PRELEM XXI - 2003 s-a pornit de la cerinţele procesului de

pregătire a economiştilor şi de perfecţionare a pregătirii managerilor şi specialiştilor.
Aceste cerinţe s-au referit la caracteristicile de bază ale firmei industriale prelucrătoare,
gradul de complexitate considerat, mijloacele de tratare a informaţiilor, natura şi
amploarea activităţilor simulate, durata de desfăşurare a jocului, etc. În final a rezultat
jocul de conducere prezentat în manualul de faţă, profilat pe o societate comercială de
prelucrare a lemnului, în speţă pe fabricarea de plăci aglomerate.
Societatea comercială de prelucrare a lemnului este condusă de Comitetul director
alcătuit din 3-6 studenţi sau cursanţi postuniversitari. Celelalte doua componente de bază
ale jocului de conducere sunt Comitetul de coordonare a jocului, format din cadre
didactice care asigură pregătirea şi utilizarea jocului cu studenţii şi cursanţii şi – desigur –
sistemul informatic, al cărui soft cuprinde sistemul de programe cu ajutorul căruia se
derulează simularea decizională.
Principalele activităţi simulate sunt: previzionarea, concepţia tehnică,
investiţiile, aprovizionarea tehnico-materială, programarea producţiei, fabricaţia,
întreţinerea şi reparaţiile, vânzarea şi marketingul produselor, financiare, contabile
şi resurse umane. Fiecare dintre aceste activităţi se bazează pe un complex de modele
economico-matematice operaţionalizate prin intermediul unui sistem de programe pe
calculator.
Utilizarea jocului se referă la managementul firmei simulate timp de un an, prin
adoptarea a 12 runde succesive de decizii de previziune şi de realizare a previziunilor,
corespunzător celor 12 luni implicate. Aceste decizii se referă – că şi situaţiile
informaţionale cu rezultatele obţinute – la fiecare din activităţile menţionate, o pondere
mai mare înregistrând cele privitoare la activităţile de producţie şi la societatea comercială
în ansamblul său. Potrivit tipologiei prezentate în paragraful precedent, PRELEM XXI -
2003 poate fi caracterizat succint astfel:
• joc managerial general, întrucât simulează cea mai mare parte a
activităţilor unei societăţi comerciale, cu accent asupra realizării
obiectivelor de ansamblu;

• joc managerial participativ, deoarece se bazează pe constituirea

cursanţilor în comitetele directoare ale societăţilor comerciale;

• joc managerial computerizat, pentru că asigură tratarea informaţiilor

preponderant cu ajutorul calculatorului;

10
 • joc managerial interactiv, întrucât deciziile şi acţiunile adoptate şi
aplicate de participanţii la joc se întrepătrund, influenţându-se într-o
anumită măsură;

• joc managerial superior şi mediu, deoarece simulează cu prioritate

procese de conducere şi execuţie exercitate în societatea comercială de
către managerii de nivel superior şi mediu.

Din cele menţionate rezultă că PRELEM XXI - 2003 face parte din categoria
superioară a jocurilor manageriale prin prisma sferei de cuprindere, modalităţilor de
participare ale studenţilor şi a cursanţilor, precum şi a mijloacelor de tratare a
informaţiilor, dependenţei dintre participanţii la joc şi eşalonul managementului avut în
vedere cu precădere. De aici rezultă complexitatea sa deosebită atât în ceea ce priveşte
utilizarea, cât şi – în special – conceperea sa.
PRELEM XXI - 2003 a fost proiectat astfel încât să asigure realizarea unui complex
de obiective formative, între care menţionăm cu prioritate următoarele:
• formarea şi dezvoltarea de aptitudini de management privind
proiectarea şi aplicarea de politici manageriale de firmă, fundamentarea
ştiinţifică a deciziilor, crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă,
organizarea muncii managerilor, amplificarea capacităţii de a conduce
în echipă;

• formarea şi perfecţionarea aptitudinilor economice ale studenţilor şi

cursanţilor privind analiza economică a fenomenelor, aprovizionarea
tehnico-materială, programarea producţiei, vânzarea produselor, etc.;

• dezvoltarea la participanţii la procesul de pregătire a abordării

sistemice a firmei şi componentelor sale prin prisma principalelor
obiective economice stabilite în viziunea economiei de piaţă;

• comprimarea duratei proceselor de perfecţionare, ca urmare a

simulării într-o perioadă scurtă de câteva săptămâni a proceselor
manageriale şi economice care în societatea comercială de prelucrare a
lemnului durează un an;

• familiarizarea studenţilor şi cursanţilor cu aspectele specifice

implicate de utilizarea hard-ului şi soft-ului modern în procesele
manageriale;

• furnizarea unui set de repere obiective pentru evaluarea nivelului de

pregătire al studenţilor şi cursanţilor postuniversitari, în funcţie de
anumite criterii prestabilite din gama aspectelor specifice cu care

11
 specialiştii şi cadrele de conducere sunt confruntate în prezent în
societatea comercială de prelucrare a lemnului şi nu numai.

Prin contribuţia adusă la atingerea acestor obiective, PRELEM XXI - 2003 se va

manifesta ca o metodă principală de formare a economiştilor şi perfecţionare a pregătirii
managerilor şi a altor specialişti în cadrul unor programe de training universitare şi
postuniversitare.

12
 Capitolul 2. PRINCIPALELE COMPONENTE ALE JOCULUI
MANAGERIAL PRELEM XXI - 2003

Jocul managerial PRELEM XXI - 2003 simulează principalele activităţi ale unei
societăţi comerciale, specializate în fabricarea de plăci aglomerate din lemn.
În desfăşurarea jocului sunt implicate în principal trei organisme:
- Comitetul director al firmei simulate (CD)
- Comitetul de coordonare a jocului(C.C.J.)
- Sistemul informatic
Obiectivele, caracteristicile, componenţa, atribuţiile şi funcţiile lor sunt astfel
stabilite încât să asigure luarea în considerare a principalilor factori economici şi de
conducere care condiţionează de fapt conceperea şi realizarea celor mai importante
activităţi din cadrul unei fabrici de plăci aglomerate.

2.1 Comitetul director al firmei simulate

Comitetul director, organism de conducere participativă al firmei, este alcătuit din

3-6 studenţi sau cursanţi care îndeplinesc şi funcţii manageriale în cadrul întreprinderii
simulate. De regulă, din componenţa sa fac parte:
ƒ managerul general;
ƒ managerul financiar;
ƒ managerul producţie
ƒ şeful biroului strategii şi politici de dezvoltare;
ƒ managerul comercial;
ƒ managerul informaţional;
ƒ eventual încă 1-2 specialişti (ingineri sau economişti).
Fireşte, managerul general al societăţii comerciale îndeplineşte şi funcţia de preşedinte al
CD.
În cadrul firmei simulate CD îi revin, în esenţă, atribuţiile ce revin Consiliului de
Administraţie. Dintre acestea menţionăm următoarele:
• dezbate şi aprobă proiectul de plan sau de politică anuală a societăţii
comerciale;

• stabileşte, în limitele prevederilor politicii anuale, sarcinile de plan

semestriale, trimestriale şi lunare;

• organizează îndeplinirea sarcinilor previzionate la nivelul ansamblului

firmei;

13
 • analizează mersul îndeplinirii sarcinilor previzionate şi ia măsuri de
perfecţionare;

• examinează evoluţia acumulărilor băneşti şi a profitabilităţii societăţii

comerciale şi ia măsuri de perfecţionare;

• analizează modul de întreţinere şi reparare a activelor fixe şi ia măsuri

de perfecţionare;

• stabileşte măsuri pentru aprovizionarea cu materii prime şi materiale

înaintea începerii procesului de producţie;

• decide măsuri pentru folosirea raţională a capacităţilor de producţie;

• decide efectuarea de investiţii;

• nominalizează lucrările de reparaţii capitale;

• decide perioadele şi cuantumul împrumuturilor, respectiv al depozitelor

bancare ce se pot constitui;

• aprobă încadrarea şi eliberarea din posturi a managerilor de nivel

mediu şi inferior;

În afara acestor atribuţii exercitate de CD în cadrul reuniunilor periodice pe care le

organizează, de regulă pornind de la materialele pregătite de componenţii săi, fiecare
participant îndeplineşte anumite atribuţii corespunzător postului pe care-l deţine în
structura de management a întreprinderii simulate.
Astfel, managerului general îi sunt circumscrise următoarele atribuţii
principale:
• ia măsuri pentru realizarea obiectivelor anuale previzionate, pentru
creşterea laturilor calitative a activităţii de producţie şi pentru
ridicarea continuă a competitivităţii societăţii comerciale;

• stabileşte măsuri pentru aprovizionarea cu materii prime, ritmică şi

la costuri reduse, corespunzător cerinţelor procesului de fabricaţie;

• organizează controlul îndeplinirii sarcinilor şi urmăreşte aplicarea

măsurilor aprobate de către ceilalţi componenţi ai CD;

• asigură aplicarea principiului managementului participativ în

activitatea desfăşurată de CD, urmăreşte ca fiecare membru al

14
 echipei să participe activ la rezolvarea problemelor, să
îndeplinească sarcinile ce i-au fost încredinţate;

• asigură informarea operativă a CD-ului asupra desfăşurării

activităţii societăţii comerciale, a principalelor probleme rezolvate şi
a deciziilor adoptate.

Ceilalţi componenţi ai CD-ului îndeplinesc pentru domeniul pe care-l

coordonează următoarele atribuţii principale:
• fundamentează deciziile de plan lunare şi de realizare a previziunilor
lunare în funcţie de obiectivele anuale, de evoluţia situaţiei
întreprinderii şi a domeniului condus;

• analizează lunar modul cum se desfăşoară activităţile coordonate şi

prezintă principalele aspecte pozitive şi negative în plenul CD-ului;

• colaborează cu celelalte cadre de conducere care dirijează domenii

înrudite în stabilirea principalelor decizii şi acţiuni de întreprins;

• participă activ la soluţionarea problemelor societăţii comerciale

simulate, în plenul CD-ului.

În exercitarea acestor atribuţii fiecare component al echipei manageriale va avea în

vedere specificul domeniului condus şi interdependenţele dintre acesta şi celelalte
domenii, astfel încât - prin informaţiile şi deciziile pe care le prezintă - să contribuie
substanţial la creşterea eficienţei economice a societăţii comerciale.

2.2 Comitetul de coordonare a jocului

A doua componentă structurală majoră implicată în desfăşurarea jocului managerial

este C.C.J. Funcţiile sale majore constau în asigurarea condiţiilor didactice, organizatorice
şi informatice, pentru utilizarea PRELEM XXI - 2003 cu studenţii şi cu participanţii la
programele de pregătire postuniversitară şi în îndrumarea şi controlul permanent al
derulării jocului. C.C.J. este alcătuit din directorul său – responsabilul comitetului – şi 4-5
cadre didactice, ce posedă o pregătire de conducere, economică şi informatică adaptată la
specificul acestei simulări deosebit de complexe.
Principalele sarcini ce trebuie exercitate de C.C.J. sunt următoarele:
• stabilirea participanţilor la joc şi constituirea lor în comitetele de direcţie ale
societăţilor comerciale simulate;

• asigurarea materialelor necesare cursanţilor pentru a participa la joc:

manualul cursantului, politica sau planul anual al societăţii comerciale pentru

15
perioada precedentă, deciziile lunare şi rezultatele aplicării lor în lunile perioadei
de bază;

• stabilirea programului de utilizare a jocului - corespunzător structurii anului

universitar sau programului de training - şi a prevederilor scenariului stabilit
anterior;

• organizarea unei reuniuni de prezentare a funcţiilor, conţinutului şi

modalităţilor de utilizare a PRELEM XXI - 2003 în cadrul programului de
pregătire;

• exercitarea atribuţiilor ce revin Adunării Generale a Acţionarilor şi

Consiliului de Administraţie ale firmei simulate, în ceea ce priveşte aprobarea
structurii organizatorice reflectată în organigramă, a politicii globale anuale şi a
celorlalte documente ce reflectă deciziile, acţiunile iniţiate de managementul
fiecărei societăţi comerciale în concordanţă cu prevederile legislaţiei în vigoare;

• rularea la calculator a deciziilor adoptate de cursanţi;

• organizarea de analize şi dezbateri pe bază de cazuri desprinse din

desfăşurarea jocului, care se referă la probleme deosebit de importante din
activitatea societăţii comerciale (politica firmei, managementul activităţilor de
producţie, fundamentarea deciziilor, corelarea activităţilor societăţii comerciale,
modul de conlucrare în cadrul comitetului de direcţie etc.);

• acordarea de consultaţii participanţilor la joc referitoare la modul de abordare

şi soluţionare a activităţilor simulate potrivit unui program prestabilit;

• efectuarea de schimbări în desfăşurarea jocului managerial potrivit unui

scenariu elaborat înaintea începerii lui;

• întreţinerea sistemului de programe de pe calculator şi eliminarea

eventualelor erori de rulare a deciziilor;

• efectuarea de corecţii şi îmbunătăţirii - în modelele, programele şi parametrii

jocului - impuse de schimbările esenţiale intervenite în contextul simulat şi de
cerinţa perfecţionării continue a jocului;

• evaluarea activităţii desfăşurate de studenţi sau cursanţi - pe parcursul

participării la derularea jocului - şi stabilirea notei finale acordate acestora.

16
 Prin exercitarea sistematică a acestor atribuţii, C.C.J. asigura valorificarea
importantelor valenţe educaţionale caracteristice jocului managerial PRELEM XXI - 2003.
Fiecare dintre coordonatorii de seminarii primesc - de la C.C.J. - un jurnal al
rulării fiecărei runde de simulare, pentru a avea sub control, performanţele firmelor
simulate şi rezultatele principalelor ajustări operate la nivelul fiecărei societăţi comerciale
din joc datorită necorelării deciziilor, greşelilor de tastare a acestora, evoluţiilor
neprevăzute pe pieţe etc..

2.3 Sistemul informatic

În cadrul acestui joc se utilizează un sistem de programe instalat, de regulă, pe o

reţea de calculatoare, ce realizează ansamblul de procese care – într-o firmă de prelucrare
a lemnului – sunt efectuate de muncitori, funcţionari, specialişti şi manageri de nivel
inferior şi, parţial, de nivel mediu. Pentru fiecare lună simulată, sistemul informatic
asigură - pe baza soft-ului adecvat - un ansamblu de situaţii informaţionale, care servesc
cursanţilor constituiţi în CD-uri, pentru fundamentarea deciziilor de previziune şi de
realizare a previziunilor, aferente lunilor următoare.
Dintre acestea menţionăm pe cele mai importante :

- Situaţia obiectivelor previzionate – S.1 (planul anual şi lunar al firmei), ce

cuprinde 17 obiective economico-financiare;
- Situaţia deciziilor lunare validate – S.2;
- Situaţia deciziilor lunare prelucrate – S.3;
- Situaţia produselor asimilate în fabricaţie - S.4;
- Situaţia liniilor tehnologice în funcţiune – S.5;
- Situaţia activităţii de cercetare – S.6;
- Raportul privind materiile prime – S.7;
- Raportul privind fabricarea produselor – S.8;
- Situaţia utilizării instalaţiilor tehnologice şi resurselor umane – S.9;
- Situaţia activităţilor de întreţinere şi reparaţii – S.10;
- Situaţia vânzărilor şi stocurilor de produse finite – S.11;
- Situaţia studiilor de marketing – S.12;
- Situaţia costurilor şi profitului – S.13;
- Situaţia înregistrărilor contabile (varianta simplificată) – S.14;
- Balanţa de verificare (lunară) – S.15;
- Situaţia activităţii financiare – S.16;
- Bugetul de venituri şi cheltuieli (varianta simplificată) – S.17;
- Situaţia realizării obiectivelor previzionate (pe luna curentă şi cumulat de la
începutul anului) – S.18;
- Portofoliul de produse noi – S.19.

17
 Toate aceste situaţii se obţin pe baza prelucrării deciziilor lunare adoptate de echipa
managerială a întreprinderii simulate. În vederea preîntâmpinării producerii de erori
majore care ar perturba desfăşurarea ulterioara a jocului, specialiştii în informatică din
cadrul C.C.J.-ului testează calitatea deciziilor cu ajutorul unui program de validare,
înaintea prelucrării deciziilor.
Sistemul informatic propriu-zis este compus din:
- server, având următoarea configuraţie: Pentium III lucrând la frecventa de 1 GHz,
memorie 128 Mb, hard-disk 20 Gb, placă de reţea 100 Mb;
- staţii de lucru - Pentium II, lucrând la frecvenţa 400 MHz, memorie 64 Mb, hard
disk 10 Gb, placă de reţea 100 Mb;
- software necesar pentru server:
a) Windows 2000 Server SP2(sau Windows NT);
b) Prelem XXI - 2003 – server;
c) Protocolul de reţea TCP-IP;
d) Microsoft SQL server.
- software necesar pentru staţiile de lucru:
a) Windows 2000 Professional SP2 (sau Windows NT Workstation);
b) Prelem XXI - 2003 – client;
c) Protocolul de reţea TCP-IP.
În realizarea produsului software s-au avut în vedere cele mai recente standarde
informatice, tehnologiile utilizate fiind la nivelul utilizat de marile companii de software
din ţară şi străinătate.

18
 Capitolul 3. ACTIVITĂŢILE SIMULATE ÎN CADRUL
PRELEM XXI - 2003

3.1 Activitatea de prevedere

În cadrul jocului managerial PRELEM XXI - 2003 previziunile ocupă un loc

important. Ca şi în viaţa reală, activitatea întreprinderii simulate în joc se desfăşoară pe
bază de previziune.
Ca formă principală a previziunii în cadrul simulării se utilizează planificarea
curentă, care stabileşte în detaliu obiectivele anuale, semestriale şi lunare. Obiectivele
previzionate sunt minimale, ceea ce înseamnă că acestea pot fi depăşite cu condiţia
asigurării vânzării produselor respective. Mai mult, dat fiind sistemul de salarizare din
societatea comercială simulată şi procedura de evaluare a muncii depuse de participanţii la
joc, aceştia sunt puternic motivaţi în efectuarea de analize şi adoptarea de decizii vizând
nu numai îndeplinirea previziunilor anuale şi lunare, dar şi obţinerea de performanţe
superioare.
În cadrul jocului activitatea de prevedere, expresie a simbiozei dintre funcţia de
previziune a managementului şi o parte din componentele funcţiunii de cercetare-
dezvoltare a întreprinderii, implică exercitarea mai multor atribuţii cerute de exercitarea
unui management profesionist. Astfel, managementul societăţii comerciale simulate
asigură:
- elaborarea politicii globale anuale sub forma unor previziuni sau unui plan anual;
- urmărirea îndeplinirii ritmice şi integrale a previziunilor anuale;
- organizarea evidenţei capacităţilor de producţie;
- analizarea modului de folosire a capacităţilor de producţie;
- luarea de măsuri pentru creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie.
În situaţia desfăşurării jocului managerial pe o perioadă de 12 luni, activitatea de
prevedere se rezumă, în principal, la următoarele componente:
- analiza îndeplinirii politicii în anul anterior, cu evidenţierea punctelor forte şi slabe
ale societăţii comerciale în perioada de referinţă;
- elaborarea, pe baza obiectivelor minimale primite de la C.C.J., a previziunilor
pentru anul I din joc, inclusiv a bugetului de venituri şi cheltuieli ;
- previzionarea obiectivelor pe semestrul I şi II ale anului curent;
- urmărirea şi analiza realizării politicii anuale a societăţii comerciale.
Echipa managerială sau CD-ul societăţii comerciale, înaintea începerii derulării
jocului de conducere, primeşte situaţiile informaţionale privind politica societăţii
comerciale în anul precedent, deciziile pe ultimele 3 luni adoptate în vederea îndeplinirii
sale şi rezultatele obţinute de firmă în fiecare din cele trei luni ale perioadei precedente.
Pe baza materialelor primite şi a informaţiilor cuprinse în manualul jucătorului,
echipa managerială trebuie să efectueze o analiză complexă şi temeinică din care să
rezulte, îndeosebi:

19
 a) abaterile semnificative înregistrate în perioada de bază între nivelul realizat şi
cel planificat la principalele obiective, precum şi cauzele care le-au generat;
b) punctele forte şi slabe ale activităţii societăţii comerciale în perioada de bază;
c) efectele diverselor tipuri de decizii adoptate în cadrul jocului asupra
rezultatelor economice obţinute;
d) modalităţi de acţionare în anul curent pentru valorificarea superioară a
punctelor forte şi eliminarea punctelor slabe.
Pe baza obiectivelor minimale primite de la C.C.J., precum şi a analizei efectuate
asupra perioadei de bază, echipa managerială elaborează proiectul de politică generală
a societăţii comerciale pentru anul următor, cu defalcarea acesteia pe semestre şi luni.
Echipa managerială trebuie să fundamenteze nivelul anual, semestrial şi lunar al
obiectivelor previzionate (vezi tabelul nr. 1.).
Metodologia de prevedere utilizată pentru calculul obiectivelor planificate, în
general, este cea folosită de regulă în societăţile comerciale industriale.
Proiectul politicii anuale a societăţii comerciale, cu defalcarea sa pe semestre şi
luni, se va prezenta pentru aprobare C.C.J.-ului. Se recomandă ca, în mod similar
practicii utilizate în societăţile comerciale care aplică un management profesionist, politica
anuală să se întocmească în mai multe variante, ţinând cont de principalele alternative care
se desprind din analizele referitoare la obiectivele întreprinderii şi la modalităţile de
realizare a lor. Variantele proiectului de politică anuală sunt analizate în şedinţă comună
cu C.C.J.-ul, aprobându-se varianta care asigură valorificarea la cel mai înalt nivel a
resurselor umane, materiale şi financiare ale societăţii comerciale, concomitent cu
vânzarea produselor pe piaţa internă şi externă în condiţii economice avantajoase. Analiza
efectuată în această şedinţă comună are drept scop examinarea fundamentării şi corelării
principalelor componente ale politicii anuale a societăţii comerciale, identificarea
problemelor majore pe care le implică implementarea sa şi - în final - aprobarea politicii.
O atenţie deosebită trebuie acordată de membrii echipei manageriale a societăţii
comerciale, stabilirii şi urmăririi realizărilor obiectivelor previzionate pe luni.
De reţinut că CD-ul fiecărei societăţi comerciale, prin decizii lunare, stabileşte
nivelul obiectivelor previzionate, pe baza cifrelor cuprinse în politica anuală, ţinând cont
de evoluţia situaţiei economice a societăţii comerciale şi de schimbările survenite pe piaţă.

20
 Obiective previzionate
Tabelul nr. 1
Nr. Obiective previzionate Anul Semestrul Luna
crt. I II
0 1 2 3 4 5
1. Profitul (euro)
2. Rata profitului(%)
3. Cifra de afaceri (euro)
4. Producţia fizică (tone)
5. Producţia fabricată (euro)
6. Productivitatea muncii/total salariaţi,
în funcţie de producţia fabricată
(euro)
7. Productivitatea muncii/total salariaţi
în funcţie de cifra de afaceri (euro)
8. Productivitatea muncii/muncitor în
funcţie de producţia fabricată (euro)
9. Productivitatea muncii/muncitor în
funcţie de cifra de afaceri (euro)
10. Total personal, din care:
- muncitori
11. Fond de salarii total personal (euro),
din care:
- pentru muncitori (euro)
12. Salariul mediu/salariat (euro)
13. Salariul mediu/muncitor (euro)
14. Cheltuieli la 1000 euro producţie
fabricată (euro)
15. Total încasări din vânzarea
produselor (euro)
16. Soldul disponibilităţilor băneşti ale
firmei (euro)
17. Soldul creditelor firmei (euro)

Deciziile de previziune a obiectivelor societăţii comerciale se înscriu în

formularul decizional – Previziuni anuale.
Deciziile privind nivelul obiectivelor previzionate înscrise în formularele
decizionale, după ce au fost tastate la calculator, se prelucrează împreună cu deciziile
referitoare la celelalte activităţi, cu ajutorul sistemului de programe pe calculator. În urma
prelucrării rezultă două situaţii informaţionale pentru membrii CD-ului: Situaţia
obiectivelor previzionate – S.1 şi Situaţia realizării obiectivelor previzionate – S.18.

21
22
 Situaţia previziunilor economice cuprinde nivelul planificat, pe an şi lună al celor 15
indicatori prezentaţi în tabelul nr.1. Referitor la mărimea indicatorilor privind obiectivele
previzionate la nivelul unei luni, atenţionăm participanţii la joc că aceştia trebuie să aibă în
vedere anumite plafoane maxime stabilite de către CCJ şi care au un caracter orientativ
depăşirea acestora putând fi rezultatul unor erori de calcul sau de introducere a datelor:

Limitele maxime ale obiectivelor previzionate

Tabelul nr. 2
Nr. Denumire indicator Plafon maxim
crt. lunar
0 1 2
1. Profitul (euro) 3.000.000
2. Rata profitului (%) 60
3. Cifra de afaceri (euro) 5.000.000
4. Producţia fizică (tone) 9.000
5. Producţia fabricată (euro) 5.000.000
6. Productivitatea muncii/total salariaţi, în funcţie de 9.600
producţia fabricată (euro)
7. Productivitatea muncii/total salariaţi în funcţie de 9.600
cifra de afaceri (euro)
8. Productivitatea muncii/muncitor în funcţie de 10.000
producţia fabricată (euro)
9. Productivitatea muncii/muncitor în funcţie de cifra 10.000
de afaceri (euro)
10. Total personal, 520
din care: - muncitori 500
11. Fond de salarii total personal (euro), din care: - 270.000
pentru muncitori 250.000
12. Salariul mediu/salariat (euro) 520
13. Salariul mediu/muncitor (euro) 500
14. Cheltuieli la 1000 euro producţie fabricată (euro) 800
15. Total încasări din vânzarea produselor (euro) 5.000.000
16. Soldul disponibilităţilor băneşti ale firmei (euro) 50.000.000
17. Soldul creditelor firmei (euro) 50.000.000

23
24
25
 Aceste limite sau plafoane maximale ale obiectivelor previzionate nu
îngrădesc iniţiativele participanţilor la joc în stabilirea unor obiective
mobilizatoare; ele sunt precizate la un nivel care depăşeşte posibilităţile
economice maxime ale societăţii comerciale. S-au adoptat aceste limite pentru a
evita greşelile majore de previziune, şi mai ales tastare a deciziilor, care ar
afecta realismul jocului managerial. Dacă deciziile participanţilor la joc tastate
depăşesc limitele admise, sistemul de programe le ajustează la nivelul limitelor
admise.
Situaţia realizării obiectivelor previzionate (vezi S.18) furnizează
membrilor CD informaţii privind:
• nivelul previzionat şi realizat la cele 17 obiective;
• procentul de realizare a previziunilor lunare;
• realizările de la începutul anului;
• procentul din planul anual realizat până la finele lunii pentru care s-
au adoptat decizii.
În vederea facilitării desfăşurării unei previzionări eficace este
recomandabilă instituirea unor sisteme de evidenţă şi control bazate pe
principiul excepţiilor – larg utilizate în firmele moderne din ţările dezvoltate –
dat fiind simplitatea şi volumul de timp considerabil mai scăzut necesar în
conceperea şi, mai ales, utilizarea lor, comparativ cu sistemele clasice bazate pe
rapoarte globale.
Informaţiile semnificative referitoare la abaterile negative de la nivelurile
previzionate şi la cauzele care le-au generat se prezintă la reuniunile cu C.C.J.
împreună cu deciziile preconizate pentru eliminarea acestora.
Realizarea activităţii de prevedere în spiritul elementelor prezentate în
această secţiune este de natură să confere politicii anuale şi celorlalte previziuni
„de facto” rolul care le revine în societăţile comerciale reale. Participanţii la
PRELEM XXI - 2003 sunt mai puternic motivaţi să acorde o atenţie deosebită
activităţii de prevedere şi celei de transpunere a previziunilor în practică,
întrucât ponderea hotărâtoare în evaluarea muncii depuse de aceştia în joc o
deţine nivelul îndeplinirii şi depăşirii obiectivelor previzionate împreună cu,
fireşte, nivelul absolut realizat.

3.2 Activităţile de cercetare–dezvoltare

Cercetarea-dezvoltarea, componentă de bază a sistemului complex pe care

îl reprezintă societatea comercială simulată, asigură o parte importanta din
suportul tehnico-material necesar realizării politicii globale anuale.
În cadrul PRELEM XXI - 2003 funcţiunea de cercetare-dezvoltare este
reprezentată, în principal, prin:
- activitatea de concepţie tehnică, constând în elaborarea şi asimilarea de
produse noi;
- activitatea de investiţii în noi echipamente;

26
 În mod concret, prin îmbunătăţirea structurii producţiei şi înnoirea
echipamentelor se asigură o creştere a productivităţii muncii şi a producţiei,
amplificarea vânzărilor şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă, creşterea profitului şi a
ratei acestuia, etc. Se poate deci afirma că cercetarea-dezvoltarea are implicaţii
majore asupra ansamblului activităţilor societăţilor comerciale de prelucrare a
lemnului furnizând o parte din factorii motorii ai dezvoltării sale.

3.2.1 Activitatea de concepţie tehnică

La începutul jocului societatea comercială fabrică şi vinde 3 tipuri de

produse PFL – A, B şi C. În plus, firma dispune de un Portofoliu de produse
noi (S.19), care cuprinde descrierea principalelor caracteristici ale unui
număr de 10 produse noi rezultate că urmare a cercetărilor efectuate - de un
centru de cercetări şi proiectări din Bucureşti - în perioada precedenta. În mod
firesc, unele din rezultatele cercetărilor anterioare reprezintă produse mai bune
decât cele în fabricaţie, altele însă cu calităţi inferioare acestora.
Caracteristicile produselor noi referitoare la:
- densitatea aparentă;
- umflarea în grosime după 24h imersiune în apă;
- rezistenţa la încovoiere statică;
- materiile prime folosite în procesul de fabricaţie;
- norma de timp (ore instalaţie/tonă);
- costul materiilor prime necesare fabricării unei unităţi de produs nou PFL,
sunt aduse la cunoştinţa CD-ului prin Situaţia produselor asimilate în
fabricaţie - S.4.
Societatea comercială are posibilitatea să asimileze 2 dintre aceste
produse noi (sub denumirea de produs D sau E), asimilarea făcându-se fără a
înlocui nici unul dintre produsele A, B sau C aflate în fabricaţie. Încadrarea în
costurile proiectate prevăzute în portofoliul produselor noi, atunci când se trece
la fabricaţia noilor produse, depinde de capacitatea managementului societăţii
comerciale de a organiza şi controla în mod adecvat activităţile implicate şi, în
special, activitatea de fabricaţie.
În joc, partea principală a activităţii de asimilare a noilor produse, care
este evident simplificată faţă de cea existentă în firmele reale, se realizează în
mod automat de către computer. Practic, asimilarea noilor produse, care se
consideră că au fost primite gata omologate de la laboratoarele de cercetări, este
reprezentată prin luarea deciziei de asimilare şi inserarea acesteia în formularul
decizional Decizii de asimilare produse noi, în luna anterioară celei în care se
face lansarea în fabricaţie, în vederea prelucrării la calculator.
Evident că fabricarea primelor loturi din noul produs de PFL este
condiţionată, la fel ca şi pentru celelalte produse care sunt deja în fabricaţie, de
asigurarea condiţiilor tehnico-materiale şi de resurse umane necesare:
- materii prime;
- capacitatea de producţie;
- muncitori.
27
 În condiţiile economiei moderne cercetarea ştiinţifică, capacitatea de
inovare a societăţii comerciale determină în mod direct performanţele
economice ale firmei. De aceea managementul şi activitatea de cercetare-
dezvoltare urmează să îndeplinească trei condiţii:
a) să fie focalizate pe direcţiile care corespund evoluţiilor tehnologice
pe plan mondial;
b) să fie susţinute financiar la un nivel corespunzător pentru a acoperii
gama largă de cheltuieli (specialişti, aparatură tehnică de vârf,
materiale consumabile etc.); volumul acestor cheltuieli determină
substanţial probabilitatea de reuşită a cercetării ştiinţifice
desfăşurate;
c) să se desfăşoare de-a lungul unei perioade adecvate; cu toate că
cheltuielile de demarare a unei cercetări ştiinţifice sunt întotdeauna
mai mari - aproximativ 40% din totalul fondurilor necesare – totuşi
nu trebuie uitat aspectul temporal al cercetării, recomandându-se o
durată de cel puţin 3 luni în decursul cărora trebuie alocate resurse
financiare suficiente.
Cercetările ştiinţifice se pot desfăşura pe două paliere principale:
a) Cercetare de tip I privind îmbunătăţirea produselor prin descoperirea
unor noi materiale, modalităţi de combinare a acestora sau noi procese
tehnologice concretizate în îmbunătăţirea parametrilor calitativi a
produselor - rezistenţă la încovoiere statică sau umflare după 24 h de
imersie în apă.

b) Cercetare de tip II axată pe modernizarea instalaţiilor, reflectată în

scăderea normei de personal sau corectarea coeficientului de ajustare a
normei de timp standard şi deci în sporirea randamentului acestora.
Costurile totale minime pentru aceste cercetări - precizate în tabelul de
mai jos – vor fi eşalonate pe o perioadă de minim 3 luni.

Sumele cumulate necesare desfăşurării cercetării

Tabelul nr. 3
Nr. Tipul cercetării Suma cumulată minimă pentru a obţine
crt. rezultate
1 Cercetare de tipul I 100.000
2 Cercetare de tipul II 50.000

În planificarea proiectelor de cercetare trebuie avut în vedere că limitările

de ordin organizatoric şi financiar existente în cadrul firmei nu permit iniţierea şi
finanţarea concomitentă în cadrul firmei a mai mult decât două proiecte de
cercetare. Pentru clarificarea acestui aspect prezentăm următoarea situaţie: Dacă
o firmă iniţiază două luni consecutive câte două proiecte de cercetare - în prima
lună va lua decizia de iniţiere a două proiecte, în luna a doua va iniţia alte două
proiecte şi va lua decizia de finanţare în continuare a celor iniţiate în luna

28
precedentă - în luna a treia firma va fi pusă în situaţia de a opta între cele patru
proiecte aflate în derulare, neputând finanţa decât două dintre acestea.
Produsele A,B şi C se consideră că şi-au atins limitele dezvoltării astfel
încât cercetările iniţiate de către firmă nu pot avea în vedere decât produsele ce
pot fi asimilate în continuare de către firmă adică cele din portofoliu de produse
noi. Acelaşi lucru este valabil şi pentru instalaţiile deja în funcţiune în cadrul
liniilor de fabricaţie, cercetările putând avea drept obiect numai pe cele din
portofoliu de instalaţii noi. Odată iniţiată o cercetare codul cercetării este preluat
din raportul S.6 şi înscris în formularul decizional corespunzător, pentru
continuarea cercetării.
Alocarea fondurilor la nivelul sugerat determină o probabilitate rezonabilă
de finalizare a cercetărilor în produse sau echipamente cu performanţe
îmbunătăţite. Cu cât fondurile alocate sunt mai mari – conform celor precizate în
formularul decizional - Decizii de cercetare ştiinţifică - cu atât se amplifică
şansele de a se obţine finalizări cu performanţe tehnice superioare. La fel ca în
economia reală, alocarea unor fonduri excesive sau neeşalonate raţional, nu
determină o creştere a performanţelor tehnice. Rezultatele cercetărilor efectuate
de către societatea comercială simulată se regăsesc în Situaţia activităţii de
cercetare – S.6.

3.2.2 Activitatea de investiţii

Cealaltă componentă de bază a funcţiunii de cercetare - dezvoltare

implicată în PRELEM XXI - 2003 o reprezintă investiţiile. În cadrul acestui joc
managerial se permit numai investiţii cu caracter productiv în echipamente
de producţie. Nu se admite deci efectuarea de investiţii în clădiri administrative
sau în spaţii cu destinaţii sociale şi culturale (cluburi, cantine-restaurant).
În clădirile celor doua secţii de producţie ale societăţii comerciale există
amplasamente disponibile pentru noi instalaţii. Astfel, prima secţie, dotată cu
o instalaţie complexă dispune de un amplasament liber pentru încă o astfel de
instalaţie. Cea de-a doua secţie dispune de două instalaţii în funcţiune şi de încă
trei amplasamente libere pentru instalarea eventuală a încă 3 echipamente.
Deci, nu apare necesitatea extinderii suprafeţelor productive.
Pentru efectuarea de investiţii în echipamente de producţie, CD-ul dispune
de un portofoliu de instalaţii noi (vezi tabelul nr.4.) în care sunt prezentate
caracteristicile tehnico-economice ale acestora, astfel încât să asigure
managementului întreprinderii informaţiile necesare alegerii acelei instalaţii care
corespunde în cel mai înalt grad posibilităţilor şi cerinţelor firmei, ţinând cont de
obiectivele previzionate în perioada curentă şi de perspectivă. Decizia de
investiţii se trece în formularul decizional Decizii de investiţii în instalaţii
tehnologice.

29
30
31
32
 Portofoliul de instalaţii noi
Tabelul nr. 4
Nr. Instalaţia 1 2 3 4 5 6 7
crt. Caracteristici
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Norma de personal 20 20 15 13 14 12 16
2. Coeficient de ajustare a 1,1 0,95 1,05 0,98 1,03 1,10 1,15
normei de timp standard
3. Valoarea iniţială 9,5 7,5 9,5 9,0 9,4 9,8 9,9
(milioane euro)
4. Amplasament 12 12 23, 23, 23, 23, 23,
24, 24, 24, 24, 24,
25 25 25 25 25
5. Perioada de 2 2 2 2 2 2 2
achiziţionare (luni)

Rezultatele implementării acestor decizii apar în Situaţia liniilor tehnologice în

funcţiune – S.5

3.3 Activităţile comerciale

După cum se ştie, funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor prin care o
societate comercială îşi realizează conexiunile cu piaţa internă şi externă obţinând
materiile prime şi materialele, piesele de schimb necesare şi punând la dispoziţia clienţilor
produsele fabricate. În cadrul PRELEM XXI - 2003 funcţiunea comercială este
reprezentată în principal de trei activităţi:
- marketingul;
- vânzarea de produse finite;
- aprovizionarea cu materii prime şi materiale.

3.3.1 Activitatea de marketing

Performanţele fiecărei firme din cadrul jocului depind, într-o măsură apreciabilă, de
intensitatea şi calitatea activităţilor de marketing. De aceea este necesar ca managementul
fiecărei firme să-şi definească o politică de marketing pe care să o concretizeze prin decizii
adecvate.

33
34
35
.

36
37
 A. În cadrul simulării, activitatea de marketing este reprezentată în primul rând prin
efectuarea de studii de marketing prin care se obţin informaţii de piaţă esenţiale pentru
fiecare firmă. Aceste studii sunt efectuate de către agenţii specializate de marketing cu
care firmele din joc au deja încheiate contracte cadru. În baza acestor contracte fiecare
firmă poate comanda lunar efectuarea de studii de marketing, alocând fireşte şi sumele
corespunzătoare. Agenţiile de marketing furnizează rezultatele studiilor de marketing sub
forma unor rapoarte de piaţă.

Rapoartele de piaţă cuprind informaţii esenţiale pentru managementul firmelor,

referitoare la:
- totalul producţiei în cadrul industriei;
- totalul ofertei de produse pe fiecare piaţă;
- gradul de satisfacere a cererii pe fiecare piaţă;
- cota de piaţă a fiecărui concurent;
- stocurile de produse finite ale firmelor;
- dimensiunea pieţei.
Referitor la comandarea studiilor de marketing şi obţinerea rapoartelor aferente,
sunt necesare mai multe precizări:
a) gradul de precizie al informaţiilor obţinute depinde, într-o măsură apreciabilă,
de mărimea sumelor alocate;
b) mărimea sumelor necesare pentru realizarea studiilor de marketing diferă într-
o măsură apreciabilă de la o piaţă la alta, fiind substanţial mai mari pe pieţele
din UE şi SUA;
c) pentru a putea contracta un studiu de piaţă, sunt necesare sume minime,
corespunzătoare tarifelor practicate de agenţiile de marketing (vezi
informaţiile din tabelul nr. 5.)

Plafoanele minime de sume

pentru rapoartele de marketing
Tabelul nr. 5
Piaţa Suma minimă pentru studiu de
marketing (euro /lună)
Piaţa internă 20.000
Piaţa Uniunii Europene 40.000
Piaţa SUA 60.000

d) perioada necesară obţinerii unor rapoarte de piaţă depinde de la o ţară la alta.

Aceasta este de:
ƒ o lună pentru România şi UE;
ƒ două luni pentru SUA.
Informaţiile furnizate de rapoartele de marketing sunt deosebit de utile în:

38
 - formularea strategiei şi politicilor firmei – comercială, investiţii, cercetare-
dezvoltare, producţie, financiară şi resurse umane;
- determinarea obiectivelor de vânzări şi producţie, global, pe firmă şi respectiv pe
fiecare produs şi piaţă;
- stabilirea mărimii preţurilor de vânzare ale produselor pe fiecare piaţă.
B. O a doua componentă majoră a activităţii de marketing o reprezintă reclama
produselor firmei. În cadrul simulării există posibilitatea ca fiecare firmă să efectueze
cheltuieli de reclamă, care sunt de natură să amplifice cererea pentru produsele firmei.
Mărimea cheltuielilor de reclamă şi eficacitatea acestora variază de la o piaţă la alta şi
de la un produs la altul. Indicaţii privind mărimea şi eficacitatea acestor cheltuieli se pot
obţine din analiza cheltuielilor de reclamă şi a evoluţiei vânzărilor din perioadele
anterioare. Nu există limite inferioare sau superioare pentru cheltuielile de reclamă. În
mod analog situaţiei din economia reală, dacă sumele alocate sunt reduse, efectul lor este
nul sau foarte mic, iar dacă sumele sunt exagerat de mari, acestea nu produc efectele
scontate. Capacitatea de analiză şi „intuiţia comercială” a managerilor firmei – şi în primul
rând a şefului compartimentului de marketing – sunt esenţiale pentru stabilirea unor
niveluri raţionale şi eficiente ale cheltuielilor de reclamă.
Dimensionarea cheltuielilor de reclamă se realizează în funcţie de obiectivele de
vânzări ale firmei pe fiecare produs, de strategia globală şi de politicile comerciale ale
firmei.
Şeful compartimentului de marketing este necesar să utilizeze analizele şi
informaţiile de care dispune pentru stabilirea – împreună cu ceilalţi componenţi ai echipei
manageriale a firmei – cantităţilor de produse, a preţurilor de vânzare pe produs pe fiecare
piaţă.
Deşi într-o măsură mai redusă comparativ cu economia reală, managementul
fiecărei firme are posibilitatea să practice toate elementele mixului de marketing: preţ,
produs, reclamă, distribuţie. Valorificarea integrală a informaţiilor de marketing, bazată
pe examinarea atentă a tuturor informaţiilor privind fiecare piaţă, lună de lună şi în
dinamică, este un element determinant al performanţelor fiecărei societăţi comerciale.

3.3.2 Vânzarea de produse finite

Activitatea de vânzare a produselor deţine o poziţie centrală în cadrul PRELEM
XXI - 2003 întrucât prin intermediul său se verifica în ce măsură produsele societăţii
comerciale satisfac cerinţele clienţilor. În fapt, vânzarea produselor constituie activitatea
finală prin care se încheie circuitul economic la nivelul oricărei firme productive.
Totodată, prin studierea evoluţiei vânzării şi a tendinţelor care se manifestă pe piaţa pe
care se desfăşoară aceasta, se obţin informaţii deosebit de importante pentru stabilirea
sortimentului de producţie.
Procesele care au loc pe pieţele pe care se vând cele cinci produse, sunt simulate cu
ajutorul unor modele economico-matematice care iau în considerare mai multe
variabile:
- cantitatea de produse oferită spre vânzare;

39
 - calitatea produselor;
- preţul de vânzare al produselor;
- sumele alocate pentru reclamă şi alte mijloace de promovare a vânzărilor;
- numărul reprezentaţilor comerciali.

În cadrul jocului managerial se simulează desfăşurarea activităţii societăţii

comerciale pe 3 mari pieţe:
a) piaţa internă;
b) piaţa Uniunii Europene;
c) piaţa Statelor Unite ale Americii.

Toate cele trei pieţe prezintă o evoluţie sezonieră relativ accentuată.

Mai concret piaţa internă se caracterizează prin:

a) preţul de referinţă este în jurul valorii de 400 euro;
b) se manifestă o cerere relativ redusă comparativ cu pieţele externe, datorită puterii de
cumpărare inferioare;
c) nu există cheltuieli suplimentare pentru a intra şi a vinde pe această piaţă.

Piaţa Uniunii Europene se caracterizează prin:

a) există o cerere superioară pieţei interne;
b) trebuie întrunite anumite condiţii de intrare pe piaţă, îndeosebi efectuarea cel puţin a
unui studiu de marketing pe piaţa UE;
c) sunt necesare cheltuieli suplimentare de transport (50 euro / tona de produs);
d) se pot obţine preţuri superioare, celor de pe piaţa internă, cu peste 10 %.

Piaţa SUA se caracterizează prin următoarele:

a) există o cerere superioară pieţei UE;
b) trebuie întrunite anumite condiţii de intrare pe piaţă, îndeosebi efectuarea a cel
puţin unui studiu de marketing pe piaţa SUA;
c) trebuie plătite cheltuieli suplimentare de transport, superioare celor din UE;
d) se pot obţine preţuri superioare, celor de pe piaţa internă, cu aproximativ 20 %.

Cheltuielile pentru începerea unei relaţii de muncă cu un reprezentant

comercial este de 3.000 euro pentru piaţa SUA, 2000 euro pentru piaţa UE şi 500 de euro
pentru piaţa internă, care acoperă toate costurile pentru testarea, angajarea şi dotarea lor cu
material publicitar, computer etc. După începerea activităţilor, costurile salariale cu fiecare
reprezentant comercial sunt de 5000 euro pentru piaţa SUA, 3000 euro pentru piaţa UE şi
250 euro pentru piaţa internă.
Pentru piaţa internă numărul maxim de reprezentaţi comerciali este de 10, iar pe
pieţele UE şi SUA de câte 25 de reprezentaţi comerciali.

40
 Volumul vânzărilor pe fiecare piaţă este condiţionat într-o măsură apreciabilă de
preţul şi calitatea produselor, numărul reprezentanţilor comerciali şi mărimea sumelor
alocate pentru reclamă.
De reţinut că fiecare piaţa este alcătuită din mai multe segmente. Corespunzător,
segmentele de piaţă sunt relativ autonome, influenţele dintre ele fiind reduse. În cadrul
simulării se ţine seama de caracteristicile cumulative ale unei pieţe complexe(mărimii şi
felului cererii de produse cu anumite caracteristici), unde vânzarea se efectuează către
întreprinderi comerciale specializate. Pentru o astfel de piaţă este implicat un model de
vânzări ale cărui caracteristici şi mod de abordare sunt prezentate succint în continuare.
Pentru a cunoaşte care sunt corelaţiile dintre volumul vânzărilor şi factorii
menţionaţi, managementul fiecărei firme este necesar să analizeze cu atenţie evoluţia
acestora în perioada precedentă. Studiul aprofundat al evoluţiei pieţei şi a factorilor
implicaţi în perioada de bază oferă importante informaţii atât pentru stabilirea volumului şi
structurii producţiei în perioada curentă, cât şi pentru promovarea unei politici de piaţă
raţionale, de natură să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate în condiţii de
eficienţă ridicată.
Pentru a facilita realizarea acestor analize, în continuare, precizam succint anumite
aspecte referitoare la cei patru factori enumeraţi:
a) Cantitatea de produse oferite spre vânzare reprezintă un prim factor care
condiţionează volumul vânzărilor. În mod firesc, cu cât această cantitate este mai
mare cu atât se amplifică şi posibilităţile de vânzare efectivă. De reţinut că, peste un
anumit nivel, cantitatea de produse oferită nu mai acţionează în direcţia creşterii
vânzărilor întrucât se manifestă fenomenul de saturaţie a pieţei. Cantitatea vândută
se modifică şi în funcţie de celelalte variabile: calitatea produsului, preţul
produsului, numărul reprezentanţilor comerciali şi unele cheltuieli pentru reclamă.
Acestea pot fi determinate cu o precizie apreciabila pe baza unei analize minuţioase
a situaţiei din perioada de bază.
b) Calitatea produsului, este unul din principalii factori care determină mărimea
volumului vânzărilor. Cu cât produsele de PFL au caracteristici mai bune – densitate
aparentă, umflarea în grosime după 24 h imersiune în apa şi rezistenţa la încovoiere
statică – cu atât volumul cererii pentru ele va creşte determinând o amplificare a
volumului vânzărilor efective. Mărimea influenţei calităţii produselor de PFL
asupra volumului vânzărilor poate fi evaluată cu o precizie relativ ridicată prin
analiza corelativă a evoluţiei acestor două elemente în perioada de bază. Concluziile
care se desprind sunt deosebit de importante pentru a stabili care din produsele de
PFL existente în portofoliul de produse urmează a fi asimilat în procesul de
producţie, precum şi configuraţia politicii comerciale a combinatului.
c) Preţurile de vânzare ale produselor sunt prevăzute în deciziile de vânzare, fiind
stabilite de către firmă în funcţie de percepţia acesteia asupra calităţii respectivelor
produse şi previzionării posibilităţilor de vânzare. În mod firesc, cu cât preţurile
unitare sunt mai mici, cererea pentru produse creşte şi viceversa.
d) Reprezentanţii comerciali, prin numărul lor influenţează într-o oarecare măsură
mărimea vânzărilor, îndeosebi pe pieţele externe. Numărul recomandat de agenţi

41
 comerciali este de 10 pe piaţa internă şi câte 25 pentru piaţa Uniuni Europene
respectiv piaţa Statelor Unite.
e) Reclama constituie una din principalele modalităţi de promovare a vânzărilor de
produse. Sumele lunare care pot fi cheltuite în acest scop nu sunt limitate. O limitare
formală a mărimii cheltuielilor aferente reclamei nu exista. Desigur însă că,
amplificate peste un anumit nivel, sumele alocate nu mai au nici o influenţă asupra
volumului vânzărilor produselor de PFL – determinând numai o sporire a
cheltuielilor firmei. Acest nivel poate fi estimat pe baza analizei în dinamică a
volumului vânzărilor în corelaţie cu mărimea cheltuielilor de reclamă, ţinând cont
însă şi de influenţa celorlalţi factori. Eficienţa cheltuielilor cu reclama este
influenţată însă şi de piaţa pe care are loc desfacerea respectivelor produse, pieţele
externe fiind mai sensibile la acest capitol decât piaţa internă.
Şeful compartimentului de aprovizionare-vânzări, eventual împreună cu alţi
componenţi ai CD-ului, este necesar să efectueze analizele menţionate şi, pe baza
informaţiilor cuprinse în Situaţia vânzărilor şi stocurilor de produse finite - S.11,
utilizând elementele rezultate, să treacă la stabilirea deciziilor de previzionare, anuale şi
lunare, la fundamentarea deciziilor lunare privind cantitatea de produse PFL care
urmează să fie vândută, preţul produselor, numărul reprezentanţilor comerciali şi
mărimea cheltuielilor de reclamă, care se înscriu în formularul decizional Decizii de
marketing şi vânzare a produselor.
De precizat că în cazul în care cantităţile oferite pe pieţe nu au acoperire în cantităţi
de produse disponibile(în stoc la sfârşitul lunii anterioare), se ajustează ofertele –
reducându-se începând cu pieţele SUA, UE şi numai în final se reduce oferta pentru piaţa
internă.

De asemenea, informaţiile rezultate din analizele asupra situaţiei pe pieţe servesc şi

celorlalte cadre de conducere pentru a stabili asimilările de produse, cantităţile care se
fabrică din fiecare produs PFL etc.

3.3.3 Aprovizionarea cu materii prime şi materiale

În vederea fabricării celor 5 produse pentru care este specializată societatea

comercială se pot utiliza maximum şapte tipuri de materii prime. Pentru fiecare din
acestea, necesarul de aprovizionat se stabileşte potrivit metodologiei cunoscute, în
funcţie de volumul producţiei previzionate, de normele de consum şi de stocurile de
materii prime existente.
Informaţiile necesare sunt:
- volumul producţiei previzionate, furnizat de şeful compartimentului ”strategii şi
politici”;
- tipul materiilor prime utilizate pentru fabricarea fiecărui produs;
- normele de consum;
- preţurile unitare de înregistrare.

42
43
44
45
46
47
 Ultimele trei categorii de informaţii sunt preluate din portofoliul cu produse noi.
Pentru produsele care sunt în fabricaţie încă de la începutul simulării, informaţiile
corespunzătoare sunt cuprinse în tabelul nr. 6.
Informaţiile privind stocurile de materii prime se găsesc în Raportul privind
materiile prime - S.7, unde se prezintă stocurile şi comenzile de materii prime precizate
în lunile precedente, ce urmează a fi onorate în lunile următoare. O atenţie deosebită
trebuie acordată luării în considerare a perioadelor diferite de livrare a materiilor prime,
astfel încât să se preîntâmpine atât ruperile de stocuri, cât şi formarea de stocuri
supranormative.
În funcţie de necesarul de aprovizionat stabilit se emit comenzile de materii prime.
Având în vedere perioadele diferite de livrare ale materiilor prime acestea vor fi lansate cu
1 sau chiar 2 luni înainte ca respectivele cantităţi sa fie necesare pentru fabricarea
producţiei. De reţinut că între societatea comercială şi furnizori – atât cei externi, pentru
materiile prime b şi c, cât şi cei interni, pentru celelalte materii prime – sunt încheiate
pre-contracte comerciale pe termen lung, în baza cărora comenzile sunt onorate cu
respectarea perioadelor de aprovizionare stipulate în cadrul acestora. Comenzile privind
cantităţile de materii prime se înscriu în formularul decizional Decizii de
aprovizionare.
Caracteristicile produselor aflate în fabricaţie
Tabelul nr. 6
Nr. Produsul Materii Perioada Norma de Preţul unitar
crt. prime şi de consum
materiale livrare
0 1 2 3 4 5
3
1. a 1 lună 2,2 m /t 22,000 euro/m3
b 1 lună 24 kg/t 0,480 euro/kg
c 2 luni 11,6 kg/t 0,830 euro/kg
A d 1 luna 4,8 kg/t 0,074 euro/kg
e 1 lună 1 kg/t 0,057 euro/kg
f 1 lună 80 kg/t 0,284 euro/kg
2. a 1 lună 2,2 m3/t 22,000 euro/m3
b 2 luni 24,3 kg/t 0,480 euro/kg
c 2 luni 11,7 kg/t 0,830 euro/kg
B d 1 lună 4,1 kg/t 0,074 euro/kg
e 1 lună 1,2 kg/t 0,057 euro/kg
g 1 lună 80 kg/t 0,283 euro/kg
3. a 1 lună 2,2 m3 22,000 euro/m3
b 2 luni 24,1 kg/t 0,480 euro/kg
C c 2 luni 11,6 kg/t 0,830 euro/kg
d 1 lună 4,8 kg/t 0,074 euro/kg
e 1 lună 1,1 kg/t 0,057 euro/kg

48
 În situaţia în care societatea comercială nu dispune de materiile prime necesare
pentru luna următoare, întrucât nu şi-a stabilit riguros necesarul de aprovizionat în lunile
precedente sau necesarul depăşeşte limitele înscrise în tabelul 16 şi, implicit, nu a lansat
comenzile de materii prime necesare, ea poate recurge la comenzi de livrare anticipată,
ceea ce implică însă costuri suplimentare. Astfel, pentru urgentarea cu o lună se majorează
preţul unitar cu 25% , iar pentru urgentarea cu 2 luni - în cazul materiilor prime b şi c – cu
50%.
Indiferent de modalităţile şi preturile de livrare a materiei prime, plata acestora se
efectuează în luna în care au fost furnizate întreprinderii, la tarifele corespunzătoare.
Achitarea contravalorii materiilor prime se realizează în mod automat prin bancă, fără a fi
necesară o decizie a întreprinderii în acest scop. Costurile suplimentare sunt evidenţiate în
aceeaşi lună, atât prin mărirea costurilor totale ale producţiei, cât şi prin diminuarea
corespunzătoare a disponibilităţilor băneşti.
Pentru depozitare există o capacitate maximă de 4.000 tone, atât pentru materiile
prime şi materialele auxiliare, cât şi pentru produsele finite.
Depozitarea este simplificată substanţial în cadrul PRELEM XXI - 2003. Se consideră
că firma dispune de un spaţiu de depozitare comun, pentru materiile prime şi produsele
finite, cheltuielile aferente nefiind individualizate. Costul unitar de stocare în aceste spaţii
este de 4 euro. Pentru societatea comercială, acestea se includ în categoria cheltuielilor
generale ale întreprinderii. Dacă este depăşită capacitatea de depozitare cu până la 120
tone, cheltuielile sunt dublate pentru fiecare tonă, ca urmare a manipulărilor în plus şi
închirierii – într-un depozit adecvat – a spaţiului necesar depozitării suplimentare.
Depăşirea cu peste 120 tone a capacităţi de depozitare, implică cheltuieli sporite cu 200%
pentru fiecare tonă depozitată prin închiriere. Modalitatea de calcul a stocurilor are la bază
calcularea unor stocuri medii după următorul model:
a. pentru materiile prime se ia în calcul stocul iniţial – din raportul S7 - la care
se adaugă cantităţile aprovizionate şi din care se scade jumătate din cantitatea
de materii prime consumate;
b. pentru produsele finite se însumează stocul iniţial cu jumătate din producţia
lunii respective, din care se scade jumătate din produsele vândute.

3.4 Activităţile de producţie

3.4.1 Descrierea generală a activităţilor de producţie

Activităţile de producţie – programarea producţiei, fabricarea produselor,

întreţinerea şi repararea instalaţiilor tehnologice etc. – se desfăşoară în incinta fabricii de
PFL. Managerii din cadrul societăţilor comerciale simulate cu ajutorul PRELEM XXI -
2003, la fel ca firmele din lumea reală, poartă răspunderea pentru îndeplinirea
următoarelor atribuţii referitoare la activităţile de producţie:
- utilizarea la un nivel cât mai ridicat a capacităţii de producţie;

49
 - folosirea raţională a forţei de muncă şi a valorilor materiale;
- reducerea consumului specific;
- asigurarea funcţionării, folosirii raţionale, a întreţinerii şi reparării mijloacelor de
munca;
- realizarea programului de producţie în condiţii de eficienţă ridicată.
Participanţilor la joc li se furnizează o serie de informaţii majore privind
activităţile de producţie, cum sunt:
- prezentarea produselor;
- capacitatea de producţie;
- amplasarea liniilor tehnologice;
- tipurile de reparaţii;
- programarea producţiei;
- influenţa factorilor producţiei asupra programului de fabricaţie a produselor, etc.
Aceste informaţii servesc drept bază pentru stabilirea politicii de producţie şi adoptarea
deciziilor lunare în acest domeniu. În continuare le descriem succint.

3.4.2 Prezentarea produselor

La începutul jocului firma fabrică şi comercializează trei tipuri de produse – A, B

şi C. Norma de tip standard pentru fiecare din cele trei produse se prezintă în tabelul nr. 7.

Normele de timp pentru produsele fabricate

Tabelul nr. 7
Nr. crt. Denumirea produsului Norma de timp
standard
(ore/t)
0 1 2
1 A 0.80
2 B 0.50
3 C 0.55
Caracteristicile tehnice ale produselor A, B, C se prezintă în tabelul nr. 8

50
51
 Caracteristicile tehnice ale produselor fabricate
Tabelul nr. 8
Nr. Denumire Produse
crt. caracteristica A B C
0 1 2 3 4
1. Densitate 1 1 1
aparentă(g/cm3)
2. Umflare în grosime 16 14 20
după 24 h imersiune
în apă (% maxim)

3. Rezistenţa la 420 510 330

încovoiere statică
(daN/dm2)

Pe parcursul desfăşurării jocului, echipa managerială poate decide

asimilarea unor noi produse, ale căror parametrii calitativi, norme de consum
de materii prime, norme de timp, preţuri de înregistrare sunt inserate în
portofoliul produselor noi.
Societatea comercială nu poate fabrica concomitent mai mult de 5
(cinci) produse simbolizate prin A, B, C, D, E. Producţia fizică se exprimă în
tone (numere întregi).
Unitatea de timp pentru fabricarea producţiei este luna, adică produsele a
căror fabricare a fost decisă în luna x se vor găsi în depozitele de produse finite
ale societăţii comerciale, gata de a fi vândute, la începutul lunii x+1. De
exemplu, dacă în luna a 4–a s-a adoptat decizia să se fabrice 550 t din produsul
A şi 2500 t din produsul B, atunci la începutul lunii a 5-a aceste cantităţi sunt
disponibile pentru vânzare, fireşte dacă firma dispune de capacitatea de
producţie, materiile prime şi forţa de muncă necesare fabricării acestora.
De reţinut că în secţia I-a se fabrică numai produsul A, iar în secţia a II-a
se pot fabrica produsele B, C, D şi E.

3.4.3 Capacitatea de producţie şi amplasarea liniilor

tehnologice

Capacitatea de producţie a societăţii comerciale se stabileşte în funcţie de

capacitatea liniilor tehnologice disponibile. O linie tehnologică integrează
totalitatea utilajelor necesare fabricării plăcilor fibrolemnoase – tocătoare,
fierbătoare, prese, etc. La începutul jocului, secţiile de producţie sunt dotate cu 3
linii tehnologice: în secţia I – linia 1.1, în secţia II – liniile 2.1. şi 2.2.. Aceste
linii tehnologice prezintă caracteristicile prezentate în tabelul nr. 9.

52
 Caracteristicile liniilor tehnologice în funcţiune
Tabelul nr. 9
Nr. crt. Secţia şi codul liniei Secţia I Secţia II-a
tehnologice/caracteristici 1.1 2.1. 2.2.
0 1 2 3 4
x x
1. Fond de tip maxim 720-R 720-R 720-Rx
disponibil
2. Coeficient de ajustare a 1 1 1
normei de timp standard
3. Valoare iniţială (milioane 8 7,3 9,2
euro)
4. Valoarea amortizării până 3,067 2,798 3,527
la data de 30 septembrie a
anului de bază (milioane
euro)
unde:
Rx - durata reviziilor şi reparaţiilor planificate pe instalaţia respectivă, în
cursul lunii x.

Fondul maxim de timp disponibil al liniilor tehnologice, exprimat în

maşini/oră/lună este egal cu timpul mediu calendaristic lunar (720 ore = 30 zile
x 24h/zi), din care se scade numărul de ore aferente reparaţiilor.
Coeficientul de ajustare a normei de timp standard este un parametru
care exprimă influenţa performanţelor tehnice ale instalaţiilor asupra normei de
timp a produselor. Aşadar, timpul pe tonă de produs exprimat în maşini-ore este
diferenţiat pe linii tehnologice în funcţie de performanţele tehnice ale acestora.
Capacitatea de producţie lunară exprimată în tone PFL se calculează ca
un raport între capacitatea exprimată în maşini-ore/lună şi timpul pe unitatea de
produs exprimat în ore-maşini. Această relaţie se foloseşte când în cadrul liniei
se execută un singur tip de produs. De exemplu, capacitatea de producţie lunară,
exprimată în tone produse pentru linia tehnologică 1.1., la care se fabrică doar
produsul A, în situaţia în care se înregistrează un timp de reparaţii de 72 ore, va
fi de:
720 − 72 648
QA = = = 810 tone
0,8 0,8
1
Dacă în cadrul unei linii tehnologice se execută mai multe produse, atunci
recomandăm să se calculeze coeficientul de încărcare a liniei, că raport între
numărul de maşini-ore necesare fabricării producţiei planificate şi capacitatea
liniei exprimate în maşini-ore. De exemplu, dacă în luna a 3-a se programează
pe linia 2.2. fabricarea unei cantităţi de 500 t produs B şi a unei cantităţi de 700 t
produs C, iar timpul planificat pentru reparaţii este de 24 ore, atunci coeficientul
de încărcare (Cî) al acestei linii tehnologice va fi de:

53
 0,5 0,55
500 × + 700 ×
Cî = 1 1 = 0,912
720 − 24

Aşadar, există capacitate suficientă pentru a se fabrica întreaga cantitatea

de produse planificate. Dacă coeficientul de încărcare este supraunitar rezultă că
disponibilul de capacitate este insuficient, iar producţia trebuie redusă
corespunzător. Mărimea capacităţii de producţie se poate determina prin metoda
produsului reprezentativ.
Reamintim că prin activitatea de investiţii se poate amplifica capacitatea
secţiilor de producţie prin achiziţia de noi instalaţii pentru linia de fabricaţie
1.2. din secţia I-a şi pentru liniile 2.3.,2.4. şi 2.5. din secţia a II-a.
Pe liniile tehnologice 1.1. şi 1.2. nu se poate fabrica decât produsul A. În
cadrul celorlalte linii – 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. şi 2.5. se pot fabrica concomitent
toate celelalte produse – B, C, D şi E.

3.4.4 Activitatea de reparaţii

Activitatea de reparaţii a liniilor tehnologice din secţia I şi II se efectuează

prin sistemul preventiv planificat, care are în vedere:
- tipul reparaţiei;
- intervalul dintre doua reparaţii de acelaşi fel;
- structura ciclului de reparaţii.
În perioada simulată, pot interveni următoarele tipuri de reparaţii ale
liniilor tehnologice:
- revizii tehnice (Rt);
- reparaţii curente de gradul I (Rc1);
- reparaţii curente de gradul II (Rc2);
- reparaţii capitale (RK).
Intervalul între două reparaţii de acelaşi tip se prezintă în tabelul nr. 10.

Durata intervalului dintre 2 reparaţii de acelaşi tip

Tabelul nr. 10
Nr. crt. Tipul intervenţiei Intervalul între 2
intervenţii consecutive
de acelaşi tip (ore)
0 1 2
1 Rt 600
2 Rc1 3.000
3 Rc2 7.200
4 Rk 30.000

În funcţie de tipul intervenţiilor şi a intervalului între două intervenţii de

acelaşi tip, structura ciclului de reparaţii are configuraţia din tabelul nr. 11.

54
 Structura ciclului de reparaţii
Tabelul nr. 11
600 1200 1800 2400 3000 3600 4200 4800 5400 6000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rt Rt Rt Rt Rc1 Rt Rt Rt Rt Rc1
6600 7200 7800 8400 9000 9600 10200 10800 11400 12000
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Rt Rc2 Rt Rt Rt Rt Rc1 Rt Rt Rt
12600 13200 13800 14400 15000 15600 16200 16800 17400 18000
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Rt Rc1 Rt Rc2 Rt Rt Rt Rt Rc1 Rt
18600 19200 19800 20400 21000 21600 22200 22800 23400 24000
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Rt Rt Rt Rc1 Rt Rc2 Rt Rt Rt Rt
24600 25200 25800 26400 27000 27600 28200 28800 29400 30000
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Rc1 Rt Rt Rt Rt Rc1 Rt Rc2 Rt Rk

unde: Rt = revizie tehnică;

Rc1, Rc2 = reparaţie curentă (1,2);
Rk = reparaţie capitală.
Atenţionăm participanţii la simulare că pe perioada efectuării reparaţiilor,
liniile tehnologice nu funcţionează. Durata staţionării liniilor tehnologice în
funcţie de tipul intervenţiilor se prezintă în tabelul nr. 12.

Durata staţionării liniilor tehnologice

pe parcursul efectuării reparaţiilor
Tabelul nr. 12
Nr. Tipul intervenţiei Durata staţionarii
crt.
0 1 2
1. Rt 24
2. Rc1 72
3. Rc2 288
4. Rk 600

Precizăm că în cursul unei luni simulate se poate întâlni una din

următoarele situaţii, în ceea ce priveşte efectuarea reparaţiilor:
a) nu se efectuează revizii sau reparaţii, întrucât timpul necesar
fabricării producţiei pe o anumită linie tehnologică, la care se
adaugă timpul de funcţionare de la ultima intervenţie, este mai mic
de 600 ore , cât reprezintă intervalul între două intervenţii;
b) se efectuează o revizie sau o reparaţie, care se termină exact la
sfârşitul lunii;

55
 c) se începe efectuarea unei intervenţii care se termină în cursul lunii
respective, iar linia tehnologică mai funcţionează până la sfârşitul
lunii;
d) se începe efectuarea unei revizii sau reparaţii în cursul lunii şi se
continuă în luna următoare ;
e) se efectuează două intervenţii , care pot fi finalizate în aceeaşi lună
sau una dintre ele continuă şi în luna următoare.

La planificarea şi programarea producţiei trebuie avute în vedere aceste

situaţii pentru stabilirea corectă a timpului aferent reparaţiilor, care influenţează
mărimea capacităţii de producţie lunară şi implicit, nivelul maxim al producţiei
ce poate fi fabricată.

3.4.5 Programarea producţiei

Programarea producţiei, în cadrul PRELEM XXI - 2003 se referă la

adoptarea deciziilor lunare privind:
- nomenclatura producţiei;
- cantitatea ce urmează să se fabrice din fiecare produs;
- repartizarea producţiei pe liniile tehnologice disponibile.
Deciziile privind programarea producţiei pe liniile tehnologice se înscriu
în formularul decizional Decizii de producţie, care conţine „câmpuri” pentru
înscrierea cantităţilor din produsele A, B, C, D, E, ce urmează să se fabrice pe
liniile tehnologice existente în secţiile de producţie.
Fireşte că decizia privind volumul producţiei ce urmează să se fabrice
într-o anumită lună are la bază obiectivele anuale de producţie, CD-ul urmărind
realizarea acestora şi eventual depăşirea. Obiectivele previzionate reprezintă
niveluri minime care pot fi depăşite în cazul unor posibilităţi de vânzare
suplimentară pe piaţă şi a existenţei resurselor financiare necesare.
Dacă în lunile precedente societatea comercială nu şi-a realizat
previziunile comerciale, acumulând stocuri mari de produse finite, se poate
stabili pentru luna curentă un volum al producţiei sub nivelul producţiei care
revine din planul anual. Cursanţii trebuie să acorde o atenţie deosebită
programării producţiei în secţia a II-a unde, pe fiecare linie tehnologică
disponibilă, se pot fabrica patru produse: B, C, D şi E.

56
57
58
 Realizarea programului de producţie este influenţată de mărimea
factorilor producţiei – capacitatea de producţie a mijloacelor de muncă,
materiile prime şi forţa de muncă. În continuare prezentăm succint influenţele
acestor factori asupra fabricării producţiei.
a) Influenţa capacităţii de producţie asupra programului de fabricaţie:
După ce CD a luat decizii referitoare la volumul şi nomenclatura
producţiei, urmează să repartizeze sarcinile de producţie pe liniile
tehnologice disponibile, pornind de la capacitatea de producţie a acestora.
Aşa cum s-a arătat, capacitatea liniilor tehnologice se exprimă în maşini-
ore disponibile pe lună, fiind influenţată de întreruperea ocazionată de
reparaţiile planificate. Fireşte că dacă volumul de maşini-ore necesare
realizării producţiei programate pe o linie tehnologică depăşeşte
capacitatea acesteia, atunci se va reduce nivelul producţiei la nivelul
capacităţii. Atenţionăm participanţii la joc că nu se fac automat
redistribuiri ale sarcinilor programate în cadrul liniilor tehnologice.
Adică, dacă volumul programat al producţiei depăşeşte capacitatea liniei
tehnologice atunci acesta se va reduce până la limita capacităţii
disponibile, chiar dacă produsul poate fi fabricat şi pe o alta linie
tehnologică, aceasta având programat un grad redus de încărcare. S-a
adoptat această regulă pentru a marca rolul activităţii de programare în
realizarea obiectivelor de producţie previzionate şi pentru a obişnui
cursanţii să programeze corect producţia.
b) Influenţa asigurării necesarului de materii prime asupra programului
de producţie:
Desfăşurarea ritmică a procesului de producţie conform programului
stabilit, impune asigurarea materiilor prime necesare. În cazul în care nu
este asigurată baza de materii prime şi materiale în activitatea de
producţie apar în mod firesc stagnări şi, implicit, se diminuează volumul
producţiei fabricate. Procedura de reducere a volumului de producţie
în cazul în care nu se asigură integral stocul de materii prime necesare
este următoarea: se determină necesarul de materii prime pentru realizarea
producţiei şi se stabileşte dacă este asigurat necesarul de materii prime.
Dacă mai multe materii prime sunt deficitare atunci se determină materia
primă pentru care deficitul procentual este maxim. Se efectuează ajustarea
corespunzătoare acelui deficit, după care se reiterează prima fază până
când producţia astfel ajustată corespunde disponibilului de materii prime
existente.

c) Influenţa forţei de muncă asupra realizării programului de

producţie:
Forţa de muncă influenţează realizarea programului de producţie prin
numărul disponibil de muncitori, şi, implicit prin fondul disponibil de ore de
muncă. Fireşte că, dacă fondul disponibil de ore de muncă este mai mic decât cel
necesar realizării volumului programat al producţiei, acesta se reduce în mod
corespunzător.

59
 Prin prelucrarea automată a deciziilor privind programarea producţiei şi în
funcţie de factorii care influenţează atingerea nivelului prevăzut rezultă nivelul
efectiv al producţiei fabricate. Informaţiile privind acest nivel se prezintă în
Raportul privind fabricarea produselor - S.8, anexat. Această situaţie
furnizează membrilor CD următoarele informaţii principale:
ƒ cantitatea lansată şi fabricată din fiecare produs pe fiecare
linie tehnologică şi pe total;
ƒ fondul de timp utilizat pentru fabricare producţiei;
ƒ gradul de utilizare a capacităţii de producţie.
Analiza acestor informaţii facilitează identificarea cauzelor eventualelor
nerealizări ale obiectivelor şi implicit, adoptarea unor decizii de fabricaţie
fundamentate mai riguros în perioada următoare.

3.5 Activităţile financiar-contabile

3.5.1 Activităţile contabile

În cadrul activităţilor contabile din societatea comercială simulată,

problema principală se referă la determinarea şi gestionarea costurilor de
producţie. Determinarea costului unitar (pe produse) şi a costurilor totale de
producţie aferente producţiei realizate, are la bază următoarele articole de
calculaţie:
- materii prime şi materiale directe;
- salarii directe;
- impozit, CAS şi alte contribuţii pentru fonduri speciale aferente salariilor
directe;
- cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea instalaţiilor;
- cheltuieli generale ale secţiei;
- cost de secţie;
- cheltuieli generale ale firmei;
- cost de producţie;
- cheltuieli privind vânzările;
- cost complet comercial.

60
61
 Abordarea modalităţilor de fundamentare a cuantumului cheltuielilor
aferente fiecărui articol de calculaţie implică reliefarea următoarelor aspecte:
a) Cheltuielile cu materii prime şi materiale directe se determina prin
ponderarea normelor de consum de materii prime cu preţurile de
aprovizionare şi cantitatea realizată pe fiecare tip de instalaţie; pentru
determinarea costului unitar cu materii prime (pe tona de produs finit),
volumul cheltuielilor calculat după algoritmul de mai sus pentru toate
cantităţile dintr-un anumit produs fabricat pe diferite instalaţii şi
folosind materii prime cu preţuri eventual diferite (în funcţie de
perioada şi condiţiile aprovizionării) se împarte la cantitatea totală
fabricată din produsul respectiv în luna analizată.
b) Cheltuielile cu munca vie (salariile directe, impozitul, CAS şi alte
contribuţii pentru fonduri speciale) se fundamentează astfel:
- salariile directe aferente întregii producţii fabricate dintr-un
anumit produs se obţin prin înmulţirea normelor de timp
(exprimate în ore-maşină) cu norma de personal (pe instalat),
producţia realizată pe fiecare instalaţie şi tariful orar;
- salariile unitare se determina prin raportarea acestei cheltuieli
la întreaga producţie fizica fabricata din produsul respectiv;
- CAS şi celelalte fonduri speciale, aferente salariilor directe,
se obţin prin ponderarea salariilor cu o cota de 39,33%
(reprezentata de: 23,33% - CAS angajator, 5% - contribuţie
şomaj, 7% - contribuţie sănătate, 3% - fond solidaritate, 1% -
taxa camera de munca).
c) Cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor (C.I.F.U.)
se calculează după formula:

CIFU = ∑ [(5 + C HR ) × N HR ] + 2 × Qt unde:

CHR – costul orei de reparaţii conform tabelului nr. 13;

NHR – numărul de ore de reparaţii efectuate în acea lună;
Qt – producţia fizică din acea lună

Costurile intervenţiilor pentru întreţinere şi reparaţii

Tabelul nr. 13
Nr. Tip de Numărul de ore Costul unei ore Cost total al
Crt. intervenţie pentru efectuarea de intervenţie intervenţiei
intervenţiei (euro) (euro)
0 1 2 3 4
1. Rt 24 20 480
2. Rc1 72 25 1.800
3. Rc2 288 25 7.200
4. Rk 600 30 18.000

62
d) Cheltuielile generale ale secţiei se fundamentează pe baza cheltuielilor
cu amortizarea şi a salariilor aferente muncitorilor pentru întreţinere şi
reparaţii, la care se adaugă cheltuielile cu asimilarea produselor noi în
secţia respectivă. Pentru cheltuielile cu amortizarea se consideră că
perioada de amortizare este de 15 ani şi amortizarea se face liniar.
e) Costul total de secţie, care se calculează prin însumarea cheltuielilor cu
materiile prime, salariile directe, CAS şi celelalte fonduri aferente
salariilor directe, cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea instalaţiilor şi
cheltuielile generale ale secţiei; prin raportarea acestor costuri la cantitatea
totală realizată din produsul respectiv se obţine costul unitar de secţie;
f) Cheltuielile generale ale firmei se fundamentează în raport cu
cheltuielile privind urgentarea materiilor prime, cheltuielile cu depozitarea
materiilor prime şi produselor finite, taxa de urgentă pentru împrumuturi
automate, dobânzile plătite pentru credite, cheltuielile pentru cercetare-
dezvoltare, cheltuieli cu amortizarea clădirilor egale cu 36.000 euro,
cheltuielile cu salarizarea personalului de management, administrativ şi
funcţionăresc (MAF), cheltuielile cu angajarea si demiterea de personal
care se calculează ca fiind egale cu doua salarii standard în cazul angajării
şi trei în cazul demiterii.
g) Costul de producţie se determină prin adăugarea cheltuielilor generale
ale firmei la costul de secţie. Se poate obţine atât costul aferent întregii
producţii fabricate dintr-un produs, cât şi al unei unităţi de produs (tonă),
prin raportarea costului total la cantitatea fabricată;
h) Cheltuielile privind vânzările se determină prin aplicarea unei cote
procentuale de 0,5 % la preţul de înregistrare al producţiei fabricate, la
care se adaugă cheltuielile cu reclamă, publicitate, protocol şi alte
cheltuieli de marketing, conform cercetărilor şi testelor de piaţă efectuate,
cheltuielile suplimentare de transport pentru vânzările pe pieţele UE şi
SUA, cheltuielile aferente intrări pe aceste pieţe, cheltuielile cu
reprezentanţii comerciali.
i) Costul complet comercial se obţine prin însumarea costului de producţie
cu cheltuielile privind vânzările.
De precizat că în cadrul PRELEM XXI - 2003 se pot obţine următoarele
niveluri ale costurilor:
- costul unitar (pe tonă);
- costul aferent producţiei fabricate dintr-un anumit produs;
- costul aferent întregii producţii fabricate de societatea comercială, prin
însumarea costurilor ocazionate de realizarea tuturor tipurilor de produse.
Principalele informaţii privind nivelurile şi structura costurilor pentru
produsele fabricate şi comercializate în cadrul societăţii comerciale se
incorporează în Situaţia costurilor şi profitului - S.13, furnizată de calculator
în fiecare lună.
Activitatea contabilă în joc mai este reprezentată prin următoarele
situaţii informaţionale:

63
 - Situaţia înregistrărilor contabile – S.14, în fapt un jurnal simplificat al
înregistrărilor contabile, aferente tuturor proceselor economice dezvoltate
în cadrul simulării;
- Balanţa de verificare lunară – S.15
Ambele situaţii contabile, esenţiale pentru managementul societăţii
comerciale, în special pentru realizarea funcţiei de control-evaluare, se
realizează automat de către calculator.

3.5.2 Activităţile financiare

Procesele financiare au ca obiectiv asigurarea fondurilor băneşti necesare

desfăşurării activităţilor de bază ale firmei simulate.
Deciziile financiare din cadrul PRELEM XXI - 2003 au în vedere:
- solicitarea de credite;
- rambursarea creditelor;
- constituirea depozitelor bancare.
Acestea se înscriu în formularul decizional - Decizii financiare.
Dacă firma nu solicită credit, dar nu are lichidităţi pentru desfăşurarea
activităţii, se împrumută automat cu achitarea unei taxe de urgenţă, ce
reprezintă 10% din valoarea împrumutului. În cazul în care managementul
firmei decide sa solicite credit, dobânda pentru acesta este de 3% pe luna.
Creditul se solicită (dacă este nevoie) pentru fiecare lună în parte.
Dacă dispune de sume de bani consistente, firma poate constitui
depozite bancare (lunar) pentru sume de minim 1.000 euro, cu o dobândă
lunară de 2,5%. Dobânda la disponibilul bănesc la vedere al societăţii
comerciale este de 0,8% pe lună.
Sintetic, principalele rezultate ale deciziilor financiare menţionate sunt
furnizate participanţilor la PRELEM XXI - 2003 prin Situaţia activităţii
financiare – S.16.
Ca instrument de management financiar, se utilizează Bugetul de
venituri şi cheltuieli – S.17 (varianta simplificată), care asigură reflectarea
principalelor aspecte privind veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare ale
societăţii comerciale. Structura cadru a BVC-ului utilizată în cadrul simulării
este prezentată în tabelul nr. 14.
Referitor la mărimea profitului evidenţiat în S.17, precizăm că diferă de
profitul contabil din S.15. În această situaţie informaţională se include profitul
aferent producţiei fabricate în luna precedentă celei în care se efectuează
vânzarea, pe când profitul lunii curente se regăseşte în S.13.
În Situaţia realizării obiectivelor previzionate – S.18 se regăseşte – pentru
luna în curs – profitul rezultat atât din activităţile de exploatare (fabricaţie şi
vânzare – vezi situaţia informaţională S.13), cât şi cel rezultat din încasările
dobânzilor pentru disponibilităţi şi depozite bancare (S.16).
Corespunzător, rata profitului se calculează ca raport între profit total şi
cifra de afaceri obţinută în acea lună.

64
 Bugetul de venituri şi cheltuieli
(varianta simplificată)
Tabelul nr. 14
Nr. Elementele componente Suma
crt.
0 1 2
1. Venituri
1.1 Încasări din vânzarea produselor
1.2 Încasări din diverse activităţi
1.3 Total venituri
2. Cheltuieli
2.1 Cheltuieli aferente produselor vândute (la preţ de
înregistrare)
2.2 Cheltuieli privind vânzările
2.3 Alte cheltuieli
2.4 Total cheltuieli
3. Rezultatele activităţii
3.1 Profit brut
3.2 Impozit pe profit
3.3 Profit net

Din sumara trecere în revistă a conţinutului capitolului I din BVC se

observă existenţa unor importanţi indicatori economico-financiari, a căror
fundamentare se realizează conform metodologiei legale în vigoare. Acestea
reprezintă elementele esenţiale pentru evaluarea performanţelor societăţii
comerciale şi pentru adoptarea deciziilor pentru lunile următoare.

3.6 Activităţile de resurse umane

Jocul managerial PRELEM XXI - 2003 simulează activităţi ale funcţiunii

de personal sau de resurse umane, cum sunt:
- previzionarea necesarului de personal;
- încadrarea forţei de muncă;
- salarizarea personalului;
- urmărirea folosirii intensive şi extensive a forţei de muncă, etc.
În continuare descriem succint conţinutul şi modul de abordare a acestor
activităţi în cadrul simulării.

65
66
67
68
69
70
71
72
 3.6.1 Resursele umane existente, previzionarea necesarului de
personal şi utilizarea salariaţilor

La începutul perioadei de derulare a simulării, personalul de care dispune

societatea comercială este constituit din două categorii principale:
- muncitori;
- personal managerial, administrativ şi funcţionăresc (MAF).
În simulare, activităţile funcţiunii de personal se concentrează asupra primei
categorii de personal - muncitorii. Aceştia se compun din două categorii:
- muncitori care lucrează în secţiile de producţie la instalaţiile de fabricaţie
- ceilalţi muncitori, care efectuează activităţi de întreţinere, transport,
manipulare etc.
Atenţionăm participanţii la joc că metodologia de previzionare şi, implicit,
de calcul al necesarului de muncitori pentru realizarea volumului programat de
producţie este diferenţiată, după cum urmează:

a) Necesarul de muncitori care operează nemijlocit în cadrul liniilor

tehnologice, se determină după relaţia:
n m

∑ ∑Q
i =1 j =1
ij × N tsi × N p
N mdj =
K j × 160

în care:
ƒ Nmdj - număr de muncitori care operează direct pe linia
tehnologică j;
unde j=1...7 corespunzător instalaţiilor 11, 12, 21, ..., 25
- Qij – volumul producţiei aferente produsului i care se programează pe
instalaţia j;
- unde i=1...5, corespunzător produselor A, B, C, D, E programate a se fabrica;
ƒ Ntsi – norma de timp standard pentru fiecare produs i;
ƒ Npj – norma de personal aferentă fiecărei linii tehnologice;
ƒ Kj - coeficientul de ajustare a normei de timp aferent fiecărei
linii tehnologice j;
ƒ 160 – numărul de ore lucrate în medie de un muncitor într-o
lună.

Informaţiile privind normele de timp standard pe produse se prezintă în

portofoliul de produse noi. Normele de personal pe instalaţii se prezintă în tabelul
nr. 15.

73
 Normele de personal pe instalaţii
Tabelul nr. 15
Nr. crt. Codul liniei tehnologice Norma de personal
(număr de muncitori)
1. 1.1 16
2. 2.1 12
3. 2.2 15

b) Necesarul pentru ceilalţi muncitori auxiliari sau indirecţi, care nu

lucrează nemijlocit în cadrul instalaţiilor tehnologice, ci la nivelul
întregii societăţi comerciale, se determină după relaţia:
m

∑Q
j =1
i
R x × 10
N ma = N mf + +
Nq 160

în care:
- Nma – numărul celorlalţi muncitori (auxiliari);
- Nmf –număr fix (minim) muncitori auxiliari pe societatea comercială
simulată, egal cu 5;
- Qij – cantitatea de produse i fabricata pe instalaţia j;
- Nq – cantitatea standard de produse pentru care se solicită încă un muncitor
auxiliar, egală cu 80;
- Rx – număr ore de reparaţii pentru toate instalaţiile, în luna curentă.
- 10 – mărimea formaţiei de reparaţii;
- 160 – numărul mediu de ore muncă lunare pentru un salariat.

Prin însumarea celor două categorii de muncitori – care lucrează nemijlocit

pe instalaţiile tehnologice şi ceilalţi muncitori (sau muncitori auxiliari) – se obţine
necesarul total de muncitori pentru realizarea volumului programat al
producţiei. Dacă numărul de muncitori existent este mai mic decât numărul de
muncitori necesari, atunci se reduce proporţional volumul programat al producţiei.
Dacă numărul de muncitori existent este mai mare decât cel necesar, atunci se
înregistrează un fond de timp de muncă neutilizat, care încarcă inutil costurile de
producţie, diminuând profitabilitatea societăţii comerciale.
De reţinut că salariaţii care nu sunt utilizaţi în cadrul procesului de producţie
sunt plătiţi cu 75% din tariful normal.
Pentru realizarea unor obiective superioare celor cuprinse în previziunile
anuale ale societăţii comerciale, în mod firesc este necesară mărirea efectivului de
personal. Încadrarea muncitorilor în producţie se efectuează la începutul lunii
pentru care se adoptă decizia de angajare.

74
 Totodată, în joc pot apărea situaţii în care CD, în mod deliberat, acţionează
în vederea dispensării temporare de o parte din muncitori. Cauza principală a unei
asemenea situaţii o constituie activitatea nesatisfăcătoare a societăţii comerciale. În
cazul în care societatea comercială nu reuşeşte să-şi vândă, timp de mai multe luni,
o parte apreciabilă din producţie, atunci, datorită reducerii temporare a activităţii de
producţie, CD poate decide, cu acordul C.C.J.-ului, să trimită în şomaj o parte din
muncitori.
Deciziile CD de angajare şi desfacere a contractelor de muncă se înscriu în
formularul decizional Decizii de resurse umane. Pentru accentuarea aspectelor
privitoare la salarizarea personalului, s-a apelat la stabilirea deciziilor aferente
fondului de salarii pe cele două grupe de muncitori (direct productivi şi auxiliari).
În cazul în care suma precizată în decizii nu asigură cel puţin 50 % din fondul de
salarii pentru grupa respectivă de muncitori, practic aceştia nu lucrează (se
simulează situaţia de grevă generală). Pentru a conştientiza efectele situaţiilor în
care fondul de salarii specificat în decizii diferă de cel necesar pentru salarizarea în
condiţii normale a muncitorilor, se vor consulta informaţiile cuprinse în tabelul
nr.16.
Precizăm că cea de-a doua categorie de personal – personalul MAF – este
tratată global, fără a stabili numărul de ingineri, economişti, tehnicieni etc., din care
este compusă. Pe parcursul desfăşurării jocului se consideră – în spiritul ultimelor
evoluţii din societăţile comerciale româneşti – că numărul personalului MAF
rămâne constant – 20 persoane.
Membrii CD obţin informaţii referitoare la numărul personalului şi utilizarea
intensivă a forţei de muncă din Situaţia utilizării instalaţiilor şi resurselor
umane – S.9 şi Situaţia realizării obiectivelor previzionate – S.18.

75
 Corelaţia între utilizarea timpului de lucru al muncitorilor
şi fondul de salarii aferent, stabilit prin decizii
Tabelul nr. 16
Nr. Procentul fondului de salarii precizat Număr de ore disponibile
crt. prin decizii faţă de cel necesar pentru pentru fiecare muncitor
fabricarea producţiei previzionate
0 1 2
1. 50 40
2. 52 44
3. 54 49
4. 56 54
5. 58 59
6. 60 64
7. 62 68
8. 64 73
9. 66 78
10. 68 83
11. 70 88
12. 72 92
13. 74 97
14. 76 102
15. 78 107
16. 80 112
17. 82 116
18. 84 121
19. 86 126
20. 88 131
21. 90 136
22. 92 140
23. 94 145
24. 96 150
25. 98 155
26. 100 160

76
77
 3.6.2 Salarizarea personalului

În cadrul jocului de conducere PRELEM XXI - 2003 salarizarea personalului

se face în acord global. Fondul de salarii pentru muncitorii care lucrează pe
instalaţii, se planifică diferenţiat în funcţie de:
- volumul producţiei;
- normale de timp pe tona de produs;
- normele de personal;
- salariul tarifar orar.
În vederea calculării fondului de salarii pentru această categorie de muncitori
se utilizează modelul prezentat în continuare:

[ ]
FSd = {N hmsd + (Nmp × N hmp ) − N hmsd × 0,75}× S h × (1 + C CAS + CV )

unde:
m n
Ntsi
N hmsd = ∑ ∑ Qij × × Np j
j =1 i =1 Kj

în care:
- Fsd – fondul de salarii tarifar pentru muncitorii care operează instalaţiile;
- Qij – cantitatea de produse i fabricată pe instalaţia j;
- Ntsi – norma de timp standard a produsului i;
- Kj - coeficientul de ajustare a normei de timp aferent fiecărei linii
tehnologice j;
- Npj - norma de personal a liniei tehnologice j;
- Nhmsd – numărul de ore necesar pentru realizarea producţie;
- Nmp – numărul de muncitori pentru producţie disponibili;
- Nhmp – numărul de ore pe care îl lucrează un muncitor, standard 160 dar pot
interveni modificări conform tabelului 16;
- Sh - salariul tarifar orar – 1,5 euro/h;
- CCAS - Coeficient contribuţii la asigurările sociale – 0,3933;
- Cv – Coeficient spor de vechime – 0,07;

Fondul de salarii pentru ceilalţi muncitori (auxiliari) şi pentru

personalul MAF se previzionează în funcţie de numărul personalului şi salariul
tarifar mediu lunar, care pentru muncitorii auxiliari este de 220 euro (1,375 euro /
h), iar pentru personalul MAF este de 250 euro.

78
 Fondul de salarizare efectiv şi, implicit, câştigul efectiv al personalului,
este neplafonat şi se stabileşte diferenţiat pentru principalele categorii de personal –
muncitori pe instalaţii, muncitori auxiliari, personal MAF – după cum urmez:

a) pentru muncitorii pe instalaţii fondul de salarizare efectiv este egal

cu fondul efectiv tarifar, calculat în funcţie de producţia fizică efectiv
realizată, normele de timp prevăzute şi salariul tarifar orar, la care se
adaugă veniturile complementare – spor de vechime, premii pentru
rezultate deosebite în muncă;
b) pentru ceilalţi muncitori (auxiliari) fondul de salarizare efectiv este
egal cu fondul tarifar previzionat ponderat cu procentul de realizare a
producţiei fizice, la care se adaugă veniturile salariale suplimentare.
c) fondul de salarizare efectiv pentru personalul MAF este egal cu
produsul dintre salariul mediu lunar şi numărul de personal MAF, la
care se adaugă sporurile de vechime şi premii din cota parte din profit
proporţionale cu gradul de depăşire a profitului previzionat, cumulat
de la începutul anului. Precizăm că în cazul în care gradul de realizare
a profitului cumulat este inferior celui previzionat, salariile
personalului MAF vor fi diminuate proporţional.

Aşadar, dacă societatea comercială simulată reuşeşte să obţină un volum de

producţie fizică peste nivelul previzionat, atunci salariul mediu lunar efectiv al
muncitorilor va fi mai mare decât cel prevăzut pentru luna respectivă. Fireşte că
dacă numărul de muncitori va fi mai mare decât cel necesar pentru realizarea
volumului previzionat al producţiei sau dacă nu se va realiza nivelul previzionat al
producţiei, atunci salariul mediu efectiv al muncitorilor se va diminua, fiind sub
nivelul previzionat pentru luna respectivă.
Informaţii cu privire la nivelul fondului de salarizare efectiv realizat se obţin
din Situaţia realizării obiectivelor previzionate - S.18.

79
80
 Capitolul 4. DINAMICA DE ANSAMBLU A UTILIZĂRII
PRELEM XXI - 2003

4.1 Dinamica generală a derulării simulării

În cadrul PRELEM XXI - 2003 se derulează un complex de activităţi potrivit

unei succesiuni riguroase, ce reflectă dinamica proceselor economice şi
manageriale din cadrul societăţilor comerciale din economia reală. Respectarea
acestei succesiuni – forma de manifestare a rigurozităţii şi eficacităţii
managementului firmelor – reprezintă un factor determinant pentru obţinerea de
performanţe economice ridicate. În figura nr.1 prezentăm diagrama generală a
derulării PRELEM XXI - 2003. Cunoaşterea şi luarea sa în considerare este
indispensabilă participanţilor la simulare.
Utilizarea jocului implica o suită de cicluri manageriale lunare - de regulă
12 - corespunzător activităţilor lunare simulate, ce reflectă principalele
caracteristici ale mecanismului de funcţionare a societăţilor comerciale, aşa cum
rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 1. În esenţă, ansamblul
proceselor de participare la joc pot fi grupate în trei faze principale, cu conţinut şi
modalităţi de manifestare diferite:
1. Începerea jocului managerial;
2. Desfăşurarea activităţii în cadrul PRELEM XXI 2003
3. Evaluarea activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor obţinute.
În cadrul primei faze avem în vedere o prezentare generală a simulării
manageriale PRELEM XXI 2003, cu toţi studenţii grupelor care participă la
disciplina „Simulări manageriale complexe”. Se trec în revistă principalele formate
de ecran pentru tastarea deciziilor şi situaţiile informaţionale obţinute în urma
prelucrări deciziilor pentru perioada de bază (lunile octombrie – decembrie).
În următoarele două săptămâni sub îndrumarea coordonatorilor de seminar,
studenţii stabilesc responsabilităţile manageriale pentru constituirea celor cinci
echipe manageriale ale firmelor simulate. După primirea situaţiilor informaţionale
ale perioadei de bază, fiecare echipă managerială analizează activitatea propriei
firme pentru anul de bază, elaborează proiectul de strategie globală şi politica
globală a firmei pe care le prezintă spre analiză şi avizare CCJ-ului.
A doua fază „de desfăşurare propriu-zisă a activităţilor” în cadrul PRELEM
XXI 2003 demarează cu dezvoltarea studierii perioadei de bază asupra deciziilor şi
rezultatelor lunii decembrie şi - luând în calcul obiectivele cuprinse în politica
globală anuală a firmei, cât şi rezultatele analizelor unor informaţii conexe
(scenariu, manual, etc.) – declanşează ciclurile manageriale de elaborare a
deciziilor lunare pornind cu previzionarea obiectivelor lunare, elaborarea deciziilor
operaţionale, tastarea acestora rularea la calculator, obţinerea rezultatelor, analiza
acestora şi pregătirea deciziilor pentru runda (rundele) următoare.

81
 Studierea prognozelor şi
evoluţiei economice din
România şi din alte ţări
cuprinse în scenariul
jocului
Studierea Derularea Stabilirea Constituirea Elaborarea
manualului sesiunii de responsabilităţilor echipei Aprofundarea studieri proiectelor
PRELEM orientare cu manageriale în manageriale a manualului jocului de strategie
XXI - 2003 profesorii cadrul firmei fiecărei firme globală de
Analiza informaţiilor de dezvoltare a
marketing privind firmei
pieţele

Studierea situaţiilor
firmei din perioada
anterioară

Figura nr. 1 – Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003

82
 Studierea perioadei de
bază cu accent asupra
deciziilor şi rezultatelor Stabilirea, de către
ultimei luni Elaborarea, de echipa managerială, Implementarea
către fiecare a obiectivelor deciziilor
Prezentarea, echipelor
Analiza obiectivelor manager, a previzionate pentru
analizare şi manageriale prin
cuprinse în politica obiectivelor luna I şi a deciziilor
aprobarea politicii tastarea lor la
globale a firmei de globală anuală a firmei specifice de realizare a lor,
domeniului de pornind de la calculator.
către CCJ
activitate variantele
pentru luna I decizionale
Analiza altor informaţii
individuale.
conexe (scenariu, manual,
etc.)

Figura nr. 1 – Diagrama generală a derulării PRELEM XXI – 2003

(continuare)

83
 Analiza rezultatelor Stabilirea de
obţinute de firmă în către echipa Implementarea
luna I Elaborarea de managerială a deciziilor
fiecare manager obiectivelor echipelor
Rularea la a obiectivelor previzionate manageriale ale
calculator a Obţinerea de Luarea în considerare specifice pentru luna II şi societăţilor
deciziilor la calculator a a obiectivelor firmei domeniului de a deciziilor de comerciale prin
tuturor situaţiei din politicile globale activitate pentru realizare a lor introducerea lor
echipelor realizării ale societăţii luna II pornind de la în calculator.
manageriale deciziilor variantele
ale societăţilor pentru luna I decizionale
comerciale Culegerea şi
individuale.
analizarea altor
informaţii privind
mediul concurenţial
al firmei

Figura nr. 1 – Diagrama generală a derulării PRELEM XXI – 2003

(continuare)

84
 Analiza cumulată a
Repetarea
rezultatelor societăţii
ciclului Stabilirea viziunii şi
comerciale pe primele Repetarea ciclului decizional
managerial politicii firmei pentru
6 luni managerial în condiţiile
lunar de fiecare semestrul II în vederea
echipă obţinerii de performanţe adoptării simultane a
managerială anuale cel puţin la nivelul deciziilor pentru lunile 7,8
pentru lunile Compararea previzionat
3...6. rezultatelor firmei cu
prevederilor politici
globale adoptate
înaintea începerii
anului curent

Figura nr. 1 – Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003

(continuare)

85
 Analiza rezultatelor
economice ale
societăţii comerciale
pentru luna 12 Elaborarea
raportului
managementului Prezentarea
Repetarea ciclului Repetarea Analiza rezultatelor executiv al raportului în faţa
decizional pentru lunile ciclului firmei pentru întregul firmei privind CCJ şi a echipelor
9, 10, 11 în condiţiile decizional an (lunile 1-12) productivitatea manageriale ale
adoptării simultane a pentru luna a şi performanţelor celorlalte societăţi
deciziilor pentru lunile 12 societăţii comerciale
9, 10, 11. comerciale în
Compararea
anul precedent
rezultatelor, obţinute
de societatea
comercială, cu
prevederile din
politicile anuale,
stabilirea diferenţelor
şi a cauzelor care le-au
determinat

Figura nr. 1 – Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003

(continuare)

86
 Evaluarea activităţii şi
performanţelor componenţilor
echipei manageriale şi a
societăţii manageriale în
ansamblu de către directorul
firmei şi înaintarea unui raport
către CCJ
Evaluarea de către fiecare
manager a activităţii celorlalţi
componenţi ai echipei
manageriale şi înaintarea unu
raport către CCJ-ului
Evaluarea şi notarea
activităţii fiecărui component al
managementului firmei de către
CCJ pe baza: Derularea sesiuni finale cu
- rezultatelor de ansamblu ale participanţii la simulare
firmei pentru comunicarea
- rezultatelor din domeniul rezultatelor evaluării şi
condus şi a implicării în analiza de ansamblu a
managementul său derulării PRELEM XXI –
- evaluărilor managerului 2003 din punct de vedere
general al firmei educaţional şi informatic
- evaluărilor celorlalţi
componenţi ai echipei
manageriale

Figura nr. 1 – Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003

(continuare)

87
 Ultima fază, de evaluare a activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor
obţinute, are în vedere analiza rezultatelor firmei la nivelul întregului an,
compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate, stabilirea diferenţelor şi a
cauzelor care le-au determinat. În continuare se trece la elaborarea rapoartelor
echipelor manageriale privind productivitate şi performanţele firmei în anul
încheiat, urmând prezentarea acestora în faţa reprezentanţilor CCJ-ului şi a
echipelor manageriale ale celorlalte firme din cadrul grupei.

4.2 Începerea jocului managerial

În această fază se furnizează studenţilor sau cursanţilor materialele

informaţionale necesare:
- manualul cursantului;
- politica firmei pentru anul anterior;
- deciziile şi situaţiile de realizare a obiectivelor previzionate lunare în
precedentele 3 luni.
După studierea lor de către cursanţi, Comitetul de Coordonare a Jocului
organizează o şedinţă de orientare în care prezintă principalele obiective urmărite
prin utilizarea PRELEM XXI - 2003, caracteristicile de bază ale acestuia,
modalităţile de organizare a participanţilor la joc şi modul concret de desfăşurare a
procesului de pregătire. Tot în această fază are loc şi constituirea CD-urilor
întreprinderilor simulate, cu precizarea funcţiilor îndeplinite de fiecare component
în cadrul lor.
Structura de conducere a societăţii comerciale simulate, ce a rezultat, se
prezintă în organigrama care se înaintează spre avizare şi aprobare Comitetului de
Coordonare a Jocului.
O atenţie deosebită trebuie acordată în aceasta perioada stabilirii listei de
sarcini pentru fiecare membru al CD. Aceasta reprezintă premisa organizatorică
indispensabilă pentru desfăşurarea unei eficace activităţi de către fiecare
participant, pentru îmbinarea armonioasă a responsabilităţilor individuale şi de
grup în cadrul CD-ului. Ulterior, după 1-2 luni de derulare a simulării, aceste liste
pot fi revizuite în vederea reflectării potenţialului efectiv dovedit de fiecare
participant în cadrul jocului.

4.3 Desfăşurarea activităţilor în cadrul PRELEM XXI - 2003

4.3.1 Dinamica operaţională a jocului

După organizarea activităţii CD-ului se trece la desfăşurarea propriu-zisa a

jocului, care începe cu elaborarea proiectului politicii anuale a societăţii
comerciale, în funcţie de elementele binecunoscute:
- politica societăţii comerciale din perioada anterioară şi situaţia realizării ei;

88
 - rezultatele analizelor efectuate asupra ansamblului activităţilor simulate;
- plafoanele maxime ale obiectivelor pentru perioada următoare, stabilite de
C.C.J.;
- scenariul evoluţiei în contextul naţional şi internaţional al societăţilor
comerciale;
- concepţia CD-ului asupra funcţionării şi dezvoltării societăţii comerciale
simulate.
Proiectul de politică globală a societăţii comerciale, în care atenţia deosebită
se va acorda primului an care formează obiectul simulării, este înaintat spre
aprobare C.C.J.
În continuare, după primirea politicii anuale aprobate, se trece la adoptarea
deciziilor pentru luna 1. Acestea se refera la activităţile de bază ale societăţii
comerciale. Fiecare membru al CD-ului elaborează variante de decizii şi de
realizare a obiectivelor previzionate pentru domeniul condus; acestea se discută,
analizează şi definitivează în plenul CD-ului, după care se înscriu în formulare
decizionale special concepute. Procedura de completare a formularelor
decizionale este prezentată în paragraful 4.2.3.
C.C.J.-ul, prin intermediul programelor utilizate în joc, validează deciziile
pentru luna I, tastate la calculator de către participanţii la joc şi apoi le prelucrează
corespunzător modelelor incluse în sistemul de programe. Astfel se obţin
previziunile pe luna I, situaţiile desfăşurării activităţilor pe domenii şi situaţia
realizării previziunilor pe luna I.
CD-ul analizează informaţiile cuprinse în aceste situaţii şi în mod analog
lunii precedente, adoptă deciziile de plan şi de realizarea planului pentru luna
a II-a, în medie intre 80 şi 150 decizii.
Acest ciclu de conducere lunar se repetă de 12 ori, corespunzător celor 12
luni ale anului simulat. După 6 luni de simulare este recomandabil să se organizeze
o şedinţă comună a CD-ului cu C.C.J., în care să se analizeze stadiul realizării
politicii economico-sociale pe primul semestru şi să se stabilească măsuri de
perfecţionare pentru semestrul următor. Pe parcurs, sub directa îndrumare a
C.C.J., se organizează şi analiza de cazuri „decupate” din activitatea CD-ului.
Este recomandabil că acestea să se axeze pe aspecte majore ale managementului
societăţii comerciale, cum ar fi:
- fundamentarea obiectivelor previzionate anuale şi lunare;
- principalele corelaţii dintre activităţile întreprinderii;
- îmbinarea muncii individuale şi de grup în cadrul CD-ului;
- raporturile dintre organizarea formala şi informala a societăţii comerciale;
- principalii factori care condiţionează eficienţa şi competitivitatea unei
societăţi comerciale etc.
Efectuarea unor aprofundate studii de caz constituie o modalitate principală
de valorificare superioară pe plan formativ a multiplelor informaţii şi experienţe
manageriale, economice şi psio-sociologice, care se manifestă pe parcursul
utilizării PRELEM XXI - 2003.
89
 4.3.2 Indicaţii generale privind completarea formularelor
decizionale şi tastarea deciziilor

Formularul decizional este un formular informatic tipic, alcătuit din câteva

serii de domenii sau câmpuri decizionale. Fiecare serie de câmpuri decizionale
corespunde unei machete ecran. Pentru fiecare câmp decizional se indică tipul de
decizii care se înscriu. Participantul la joc trebuie să înscrie fiecare decizie în
câmpul aferent indicat atât pe formularul decizional, cât şi pe macheta ecran. De
reţinut că nu se utilizează în mod obligatoriu toate domeniile decizionale care
exista în structura machetei.
Procedura de completare a formularelor decizionale este deci simplă,
neridicând probleme speciale. Având în vedere imaginea sugestivă a machetei
ecran, în situaţii normale, nu pot sa apară probleme deosebite la introducerea
deciziilor.
Principalele formulare decizionale utilizate în cadrul PRELEM XXI - 2003
sunt următoarele:
- Previziuni;
- Decizii de asimilare produse noi;
- Decizii de investiţii în instalaţii tehnologice;
- Decizii de aprovizionare;
- Decizii de marketing şi vânzare a produselor;
- Decizii de producţie;
- Decizii financiare;
- Decizii de resurse umane.
Se recomandă însă, pentru a preveni eventualele greşeli, să se verifice
întotdeauna corectitudinea înscrierii deciziilor pe formular şi a tastării lor. Aceasta
preîntâmpină apariţia de disfuncţionalităţi şi rezultate nesatisfăcătoare în societăţile
comerciale simulate, datorită greşelilor informatice.

4.3.3 Limitele inputului în programul utilizat în joc

După completarea formularelor decizionale, informaţia inserată se transferă

prin tastare la calculator. Pentru a preîntâmpina unele efecte negative majore în
lanţ, ce rezultă din introducerea greşită a informaţiilor, prin intermediul
programului de validare se verifică unele din variabilele input. În consecinţă, dacă
input-ul decizional nu se înscrie în valorile limită stabilite pentru anumite variabile,
atunci programul vă va avertiza asupra depăşirii acelei limite şi nu vă va furniza
codul de validare acre certifică introducerea corectă de către dumneavoastră a
deciziilor. Aceste valori limită stabilite pe baza situaţiei reale din societatea
90
comercială din industria prelucrării lemnului, care a servit că model de realizare a
PRELEM XXI - 2003, sunt alese astfel încât pe de o parte să permită o cât mai
mare flexibilitate a jocului, iar pe de altă parte să evite greşelile mari de tastare cu
consecinţe grave asupra situaţiei şi performanţelor societăţii comerciale. Scopul
operaţional urmărit prin stabilirea acestor limite este preîntâmpinarea necesităţii
rulării repetate a programului datorită erorilor de input sau a apariţiei unor rezultate
economice aberante în cadrul simulării.
Deci limitele (vezi tabelul nr.17.) s-au stabilit numai pentru acele variabile
ale căror valori peste anumite nivele afectează operarea în bune condiţii a
PRELEM XXI - 2003.

Limitele variabilelor lunare care pot afecta grav simularea

Tabelul nr. 17
Nr. Domeniul Câmpul decizional Nivelul
crt. decizional minim Maxim
0 1 2 3 4
1. Asimilare produse noi Număr produs din 1 10
portofoliu
2. Asimilare produse noi Suma alocată pentru 98.000 120.000
asimilare
3. Investiţii în instalaţii Cod instalaţie din 1 7
nomenclator
4. Investiţii în instalaţii Valoare iniţială 7.500.000 9.900.000
5. Vânzări Cantitate pe produs 0 5.000
6. Vânzări Preţ de vânzare 200 600
7. Vânzări Cheltuieli de reclamă 0 500.000
8. Producţie Cantitate programată 0 1.450
9. Angajări muncitori:
Resurse umane - pentru producţie 0 100
- pentru reparaţii 0 50
10. Desfaceri contract de
Resurse umane muncă muncitori:
- pentru producţie 0 50
- pentru reparaţii 0 25
11. Cantităţi materie primă
aprovizionare normală şi
în avans cu o lună:
a 0 16.000
Aprovizionare b 0 175.000
c 0 80.000
d 0 35.000
e 0 8.500
91
 f 0 120.000
g 0 40.000
12. Cantităţi materie primă
în avans cu 2 luni:
a 0 0
b 0 175.000
Aprovizionare c 0 80.000
d 0 0
e 0 0
f 0 0
g 0 0
13. Decizii financiare Contractare credit 0 9.999.999
14. Decizii financiare Restituire credit 0 9.999.999
15. Decizii financiare Constituire depozit bancar 1.000 9.999.999

4.4 Evaluarea activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor

societăţii comerciale

Activitatea membrilor CD-ului se evaluează în cadrul unei reuniuni

finale, după cele 12 runde, cu membrii C.C.J. Reuniunea, condusă de directorul
C.C.J., implică în esenţă următoarele componente:
- prezentarea de către directorul fiecărei societăţii comerciale simulate a
principalelor obiective anuale şi semestriale previzionate şi stadiul realizării
lor, cu sublinierea principalelor deficienţe şi aspecte pozitive caracteristice
firmei în ansamblul său;

- prezentarea de către fiecare dintre ceilalţi componenţi ai CD-ului a

obiectivelor specifice domeniului condus, a gradului realizării lor, cu accent
asupra cauzelor şi a factorilor care au determinat abateri faţă de nivelurile
previzionate, cu evidenţierea principalelor aspecte pozitive şi negative
manifestate;

- analize, comentarii şi evaluări ale membrilor C.C.J. privind atât ansamblul

activităţilor implicate în simulare, cât şi principalele domenii - economic,
producţie, managerial, informatic, etc.

În evaluarea şi notarea finală a activităţii participanţilor la joc, C.C.J. va

avea în vedere cu prioritate următoarele elemente:
- nivelul obiectivelor previzionate;
- măsura în care au fost îndeplinite obiectivele anuale previzionate;

92
 - principalele deficienţe şi aspecte pozitive manifestate de studenţi sau cursanţi
pe parcursul simulării, atât în calitate de membri ai CD-ului, cât şi de titulari
ai anumitor funcţii de management;
- gradul de participare şi contribuţia fiecărui student sau cursant la analizele
lunare, semestriale şi anuale;
- gradul de implicare în studiile de caz dezbătate în plenul CD-ului;
- evaluările managerului general al fiecărei societăţi comerciale asupra
implicării şi contribuţiei efective ale fiecărui membru al CD-ului în
managementul de ansamblu şi pe domeniu condus;
- evaluările fiecărui component al echipei manageriale asupra colegilor săi de
CD;
- constatările membrilor C.C.J. privind calitatea deciziilor luate din punct de
vedere economic, financiar şi managerial, şi respectarea indicaţiilor din
manualul cursanţilor.
În finalul reuniunii, pe baza acestor elemente, membrii C.C.J. evaluează şi
notează fiecare participant la joc. Aceste aprecieri se comunică participanţilor la
joc însoţite de comentariile adecvate.

93
 Indexul tabelelor

Tabelul nr. 1 Obiective previzionate...............................................................21

Tabelul nr. 2 Limitele maxime ale obiectivelor previzionate ........................23
Tabelul nr. 3 Sumele cumulate necesare desfăşurării cercetării ....................28
Tabelul nr. 4 Portofoliul de instalaţii noi .......................................................33
Tabelul nr. 5 Plafoanele minime de sume pentru rapoartele de marketing ...38
Tabelul nr. 6 Caracteristicile produselor aflate în fabricaţie .........................48
Tabelul nr. 7 Normele de timp pentru produsele fabricate ............................50
Tabelul nr. 8 Caracteristicile tehnice ale produselor fabricate ......................52
Tabelul nr. 9 Caracteristicile liniilor tehnologice în funcţiune ......................53
Tabelul nr. 10 Durata intervalului dintre 2 reparaţii de acelaşi tip ..................54
Tabelul nr. 11 Structura ciclului de reparaţii ...................................................55
Tabelul nr. 12 Durata staţionării liniilor tehnologice pe parcursul
efectuării reparatiilor ................................................................55
Tabelul nr. 13 Costurile intervenţiilor pentru întreţinere şi reparaţii ..............62
Tabelul nr. 14 Bugetul de venituri şi cheltuieli ...............................................65
Tabelul nr. 15 Normele de personal pe instalaţii .............................................74
Tabelul nr. 16 Corelaţia între utilizarea timpului de lucru al muncitorilor
şi fondul de salarii aferent, stabilit prin decizii ........................76
Tabelul nr. 17 Limitele variabilelor lunare care pot afecta grav simularea......91

94
 Bibliografie

1. F. Liebl., Simulation, Oldenburg Verlag, Munchen, 1992, 323 p.

2. O. Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura

Politică, Bucureşti, 1982, 272 p.

3. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura

Economică, Bucureşti, 2000, 528 p.

4. O. Nicolescu (coord.), Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 2001, 560 p.

5. O. Nicolescu, I. Radu, SIMACO, Editura Economică, Bucureşti, 1998,

209 p.

6. O. Nicolescu, T. Zorlenţan, I. Cochină, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu,

PRELEM – joc de conducere a întreprinderii (Manualul studentului şi
cursantului postuniversitar), Lito ASE, Bucureşti, 1985, 86 p.

7. O. Nicolescu, T. Zorlenţan, I. Cochină, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu,

Manualul Comitetului de Coordonare a jocului PRELEM, ASE
Bucureşti, 1983, 258 p.

8. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, 360 p.

9. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2001, 391 p.

10. M. Pidd., Computer Simulation in Management Science, John Willey,

New York, 1994, 370 p.

11. Raţiu-Suciu Camelia, Modelarea şi simularea proceselor economice,

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997, 280 p.

95