MRU

- sinteză –

r INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

□ Ce este managementul resurselor umane (MRU)?

Managementul resurselor umane cuprinde acele activităţi prin care se optimizează

performanţa oamenilor dintr-o organizaţie, precum şi relaţiile dintre aceştia.
Domeniile importante ale MRU sunt: recrutarea şi selecţia; integrarea noilor
angajaţi; evaluarea performanţelor angajaţilor; stimularea materială şi morală;
administrarea relaţiilor de muncă.
Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii resurse materiale, resurse
financiare, resurse informaţionale şi resurse umane pentru a produce bunuri şi servicii.
Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei
afaceri. Fără angajaţi capabili, o firmă produce ineficient şi riscă falimentul. Preocuparea
de a avea angajaţi de calitate este, aşadar, pe deplin justificată. MRU este consecinţa
firească a acestei preocupări şi constă într-o serie de activităţi menite să influenţeze
performanţele personalului firmei.
Din moment ce mangerii îşi îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor
angajaţilor din subordine, toţi managerii sunt şi manageri de resurse umane. MRU
permite acestora să analizeze mai bine problemele angajaţilor şi să le găsească soluţii
mai bune.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiţii ale firmei. Este deci
normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
A trata angajaţii ca simple resurse, similare cu cele materiale, înseamnă a vă
condamna firma la ineficienţă. Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cât
încercaţi să le „consumaţi” mai mult, cu atât utilizarea lor se dovedeşte a fi mai
ineficientă.

□ Obiectivele MRU

Principalul obiectiv al MRU îl constituie creşterea performanţei în firmă, adică a

efcienţei cu care o organizaţie îşi foloseşte resursele (financiare, tehnice, umane etc.).
Un manager are în vedere, din perspectiva MRU, următoarele două aspecte:
1. participarea angajaţilor (atragerea şi reţinerea forţei de muncă în organizaţie;
reducerea absenteismului şi a fluctuaţiilor de personal; creşterea siguranţei în
muncă).
2. eficacitatea personalului (relizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui
angajat, lucru ce depinde în special de capacitatea şi motivarea personalului).

1
□ Activităţile din domeniul resurselor umane

Activităţile de resurse umane reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa

personalului şi pot fi grupate astfel:
? Organizarea personalului
Presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizaţiei
şi împărţirea acestui volum pe oameni şi/sau grupuri de angajaţi.
Principalul rezultat este structura organizatorică, consemnată prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi
posturi.
? Planificarea resurselor umane
Presupune esimarea necesarului de personal pentru viitor şi, în funcţie de personalul
disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.
? Asigurarea cu personal
Determină compoziţia resurselor umane ale firmei (organizaţiei). Deciziile se referă
la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajaţi (recrutarea şi
selecţia de personal) şi/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare,
transfer).
? Dezvoltarea resurselor umane
Se referă la instruirea continuă a angajaţilor. Pe lângă orientarea generală a noului
angajat şi iniţierea pe post, funcţia de instruire presupune organizarea de programe
speciale care să servească nevoilor angajaţilor de îmbunătăţire a capacităţii lor de lucru
şi de pregătire pentru alte posturi.
? Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele
O organizaţie (şi un manager) pot avea succes doar prin intermediul angajaţilor lor.
Cea mai dificilă şi solicitantă parte a muncii unui manager este crearea şi menţinerea
unor relaţii bune între conducere şi personalul organizaţiei, între angajaţi, precum şi
între grupuri de angajaţi. Adesea neglijate, aceste relaţii determină de cele mai multe ori
eşecul afacerii respective.
Iată de ce, la nivelul managerului, în special al managerului de resurse umane, se
impun activităţi legate de:
- respectarea legislaţiei în vigoare şi eliminarea practicilor discriminatorii;
- disciplina muncii şi plângeri ale angajaţilor;
- comunicare în organizaţie;
- comportamentul angajaţilor (elaborarea unui manual al personalului);
- relaţii cu sindicatele (negocieri sindicale, contracte de muncă).
? Crearea unor bune condiţii de lucru
Contribuţia angajaţilor la succesele firmei este influenţată de mediul în care ei îşi
desfăşoară activitatea. Stabilirea condiţiilor de lucru presupune decizii legate de:
programul de lucru, condiţiile de muncă, siguranţa şi sănătatea angajaţilor, protecţia la
locul de muncă etc.
? Recompensarea angajaţilor
Recompensarea reprezintă răsplata muncii angajaţilor; este o cheltuială necesară
pentru atragerea, menţinerea şi motivarea personalului.
Principalele activităţi se referă la:
- evaluarea postului;
- evaluarea performanţelor;
- salarizare;
- acordare de bonusuri;

2
□ Evaluarea rezultatelor MRU

Identificarea contribuţiei MRU la dezvoltarea organizaţiei necesită evaluarea

rezultatelor sale. Evaluarea rezultatelor MRU estimează:
ú costurile activităţilor de personal (de exemplu, costuri legate de salarizare sau
recrutare);
ú utilitatea activităţilor de personal (analizând de pildă, care sunt câştigurile
rezultate dintr-un program de instruire).

□ Abilităţile angajatului

Pentru a reuşi să găsiţi angajaţii pe care vi-i doriţi este nevoie ca, pe baza unei
analize atente a postului, să determinaţi caracteristicile candidatului relevante pentru
performanţa pe un anumit post şi să testaţi aceste abilităţi pentru fiecare candidat (prin
formularul de candidatură, teste de abilităţi, interviu).
Există numeroase abilităţi, multe dintre ele provenind din factori ereditari, altele
fiind produsul învăţării şi experienţei dobândite.
Elementele ce determină capacitatea (abilităţile) angajatului sunt:
ú cunoştinţele (informaţii, noţiuni, idei despre un anumit domeniu de activitate);
ú deprinderile (priceperea, îndemânarea de a rezolva anumite sarcini);
ú aptitudinile (înclinaţia spre un anumit domeniu, se referă la abilităţi potenţiale).

□ Departamentul de resurse umane

Toţi managerii sunt implicaţi, mai mult sau mai puţin, în activităţi de resurse umane.
Managerii pot conduce efectiv activităţile de resurse umane doar în cazul unor
organizaţii mici. Când complexitatea activităţii creşte, este necesar însă un departament
de resurse umane şi un manager de resurse umane, care să aibă următoarele atribuţii:
planificare necesarului de resurse umane;
angajarea personalului;
pregătirea şi perfecţionarea personalului;
evaluarea performanţelor angajaţilor;
motivarea - salarizarea personalului;
elaborarea programelor de sănătate şi securitate în muncă;
Departamentul de resurse umane poate oferi conducerii organizaţiei în principal
două tipuri de servicii: organizarea unor activităţi de resurse umane specifice şi
furnizarea consultanţei pentru aceste activităţi. Eficienţa departamentului depinde de
cultivarea unor bune relaţii între specialiştii de resurse umane şi conducerea firmei.
Niciun manager nu-şi poate permite să ignore sfaturile oferite de departamentul de
resurse umane.
Dacă organizaţia nu are dimensiuni mari, departamentul nu-şi justifică existenţa. O
singură persoană poate fi însărcinată cu problemele administrative legate de personal şi
poate sfătui conducerea ori de câte ori este nevoie.
Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei, lucrând cu
dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca
documentaţie de suport. Ele oferă o „istorie” a evenimentelor legate de cariera unui
angajat într-o organizaţie. Dosarul de personal trebuie să permită documentarea
fiecărui aspect al performanţelor şi comportamentului unui angajat.

3
r ACTUL CONDUCERII

□ Diferenţa dintre conducere şi management

Conducerea este un proces în care conducătorul şi subordonaţii interacţionează, în

aşa fel încât conducătorul să influenţeze acţiunile subordonaţilor, în scopul realizării
anumitor o biective.
Managementul presupune, pe lângă activitatea de conducere efectivă, operativă, şi o
activitate de administrare a resurselor, de planificare a rezultatelor, de strategie a
afacerii pe termen mediu sau lung ş.a.m.d.

Conducători Û manageri ?

Conducătorii unei afaceri nu sunt în mod necesar şi managerii ei, dar cu siguranţă, toţi managerii ar trebui
să ştie să fie şi conducători. Există, aşadar, o diferenţă între conducere şi management.

□ Exercitarea autorităţii şi a puterii

J Autoritatea
- limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a acţiona pentru realizarea
sarcinilor postului (dreptul de a controla, de a stabili sarcini, de a lua decizii etc.);
- autoritatea provine din exercitarea puterii conducătorului;
- autoritatea poate fi uneori delegată în mod administrativ (un angajat poate fi investit
cu autoritate, nu şi cu putere);
L Puterea
- abilitatea unei persoane de a influenţa acţiunile celorlalţi (de ex., un angajat de pe un
nivel ierarhic mediu, dar cu o personalitate puternică poate exercita o anumită putere
în organizaţie);
- puterea nu poate fi delegată, ea se dobândeşte odată cu trecerea timpului (capacităţi
native, experienţă, caracter, cunoştinţe profesionale etc.);

Tipuri de putere identificate în practica managerială:

▪ Puterea legitimă (este echivalentă, de fapt, cu autoritatea cu care este investit

deţinătorul unui post de conducere; ea provine din puterea tradiţională a celui care
deţine postura de şef);
▪ Puterea personală (provine din abilitatea liderului de a comunica şi de a se
apropia de angajaţi, de a-i motiva şi de a le cuceri încrederea; are la baza
preponderent calităţi personale);
▪ Puterea de specialist (deţineţi o astfel de putere atunci când angajaţii vă percep
ca fiind un adevărat profesionist în domeniul de competenţă, un expert);

Din cele trei puteri menţionate derivă alte două, respectiv puterea de sancţionare
şi puterea de recompensare.

Un veritabil manager deţine toate cele trei puteri, în proporţii sporite, ceea ce-i
conferă de fapt puterea totală în organizaţie.

4
□ Stiluri de conducere

Stilul de conducere descrie un model de comportament pe care managerii îl folosesc

în relaţiile cu subordonaţii lor. Acesta poate fi observat, descris, analizat, astfel încât
fiecare manager îşi poate cunoaşte propriul stil de conducere. Este puţin probabil ca un
manager să se încadreze strict în limitele unui stil de conducere. În practică se întâlneşte
un anumit stil preponderent, iar restul în diverse proporţii.
În determinarea stilului de conducere ce caracterizează un manager, sunt luate în
considerare trei aspecte esenţiale:
1. Stilul în care comunică cu angajaţii săi (felul în care ia şi transmite deciziile, în care
stabileşte responsabilitatea şi autoritatea fiec ărui subordonat);
2. Proporţia de timp şi de efort acordată aspectelor tehnice ale afacerii (sarcini de
lucru) şi celor umane (legate de personal);
3. Tipul de relaţii pe care l-a dezvoltat cu angajaţii;
După modul în care managerul îşi împarte autoritatea cu angajaţii săi şi îi implică pe
aceştia în luarea deciziilor din organizaţie, putem deosebi mai multe tipuri de manageri
(lideri):

♦ Liderul autoritar („dictatorul”)

Se concentrează asupra activităţii propriu-zise şi a rezultatelor acesteia, personalul
fiind considerat mai degrabă un simplu factor de producţie. Problemele sunt rezolvate
în cercul restrâns al conducerii firmei; toţi ceilalţi angajaţi acţionează pe baza
„directivelor venite de sus”, de multe ori neînsoţite de vreo explicaţie. Este, de regulă, un
manager care acordă prioritate operaţiunilor curente şi aspectelor strict tehnice ale
activităţii (manager orientat către sarcini).
J abordare utilă în situaţii de criză, în care e nevoie de o intervenţie fermă a managerului, fără a mai
lua în considerare opiniile sau sentimentele angajaţilor;
L implicarea accentuată a conducerii firmei în problemele de detaliu şi neglijarea activităţilor
esenţiale de conducere; este afectată dezvoltarea personalului înalt calificat, a celor cu abilităţi şi
capacităţi sporite; potenţial de resurse umane nevalorificat;

♦ Liderul democratic (participativ) poate fi recunoscut după următoarele

caracteristici:
- are încredere în discernământul şi capacitatea angajaţilor de a se implica în actul
decizional;
- manifestă un interes egal, atât pentru angajaţi, cât şi pentru rezultatele muncii lor;
- deleagă autoritate subordonaţilor lor;
- permite angajaţilor să participe la luarea deciziilor;
- realizează descrieri ale postului, astfel încât fiecare angajat să-şi poată înţelege
responsabilităţile;
- încurajează comunicarea din partea subordonaţilor, astfel încât să existe un flux de
informaţii în ambele sensuri;
J abordare utilă în situaţiile în care deciziile nu se iau sub presiunea timpului, iar personalul este
calificat şi deţine suficiente informaţii; mobilizarea talentelor şi resurselor firmei; creşte dorinţa
angajaţilor de a respecta deciziile luate; acceptarea mai uşor a efectelor neplăcute în urma unor
decizii luate;
L întârzierea luării unor decizii; anumite informaţii manageriale confidenţiale sunt dezvăluite
angajaţilor; apariţia inevitabilă a unor conflicte de interese între conducere şi angajaţi (angajaţii nu
pot fi în acelaşi timp şi parte a conducerii şi parte a celor conduşi);

5
 ♦ Liderul „laissez faire” aşa cum arată şi titulatura, lasă lucrurile în voia lor,
folosindu-şi cât mai puţin autoritatea de care dispune. Într-un fel „abdică” de la
conducere, asigurându-se însă că ea se află pe „mâini bune” şi că rolul său este preluat
de subordonaţi de-ai săi. La prima vedere, acest lider nu este preocupat nici de angajaţii
săi, nici de rezultatele activităţii lor. De regulă, angajaţii săi sunt bine motivaţi şi foarte
capabili.
J conducere foarte eficientă şi flexibilă în funcţie de realităţile economice şi cerinţele afacerii;
L risc de blocare a actului managerial în cazul în care nu mulţi angajaţi/subordonaţi sunt capabili să
preia sarcini manageriale sau sunt responsabili de propriile conduite;

♦ Managerul orientat spre oameni (liderul popular) are în vedere, în primul

rând, problemele personalului din subordinea sa. Preocupările lui vizează nevoile
salariaţilor, motivarea şi recompensarea acestora, rezolvarea conflictelor şi a
reclamaţiilor, evaluarea performanţelor, consilierea etc.
J se creează o atmosferă destinsă în interiorul oragnizaţiei, cu efecte benefice pentru starea de
sănătate psihică a personalului;
L realizarea sarcinilor de lucru este adesea neglijată, cu consecinţe negative pentru organizaţiei, dar
şi pentru personalul ei; riscul ca unii angajaţi să „ascundă” munca prevalându-se de diferite probleme
personale false;

♦ Managerul administrator acordă o atenţie egală problemelor de personal şi celor

strict legate de sarcinile acestora. El încearcă să echilibreze necesitatea (prioritatea) de
a realiza obiectivele organizaţiei cu aceea de a menţine satisfacţia angajaţilor. Acest stil
de conducere reflectă uneori incapacitatea managerului de a promova un stil
performant din prespectiva ambelor priorităţi.

r RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Ø Recrutarea este prima etapă a procesului de acoperire a locurilor de muncă

vacante din cadrul unei întreprinderi. Include analiza locurilor vacante, luarea în
considerare a posibilelor surse de candidaţi adecvaţi, stabilirea contactului cu aceştia şi
colectarea formularelor - cerere de la cei interesaţi.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de
mare de candidaţi calificaţi din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine
pentru ocuparea posturilor necesare întreprinderii, astfel încât să fie reduse sau chiar
suprimate unele deficienţe ulterioare angajării unui salariat.
Problema principală care se ridică în faţa oricărui proces de recrutare este aceea
de a asigura cea mai bună suprapunere între aptitudinile individuale şi cerinţele postului.
De aceea, orice proces de recrutare presupune existenţa concomitentă a două
componente:
• Întreprinderea (angajatorul), care propune spre ocupare un post de un anumit
profil (specializare);
• Piaţa forţei de muncă, în care există indivizi calificaţi, cu aptitudini diverse. Cu
cât numărul acestor indivizi este mai mare, cu atât se va realiza o mai bună
recrutare.

Într-o asemenea viziune, se poate spune că recrutarea este rezultatul punerii de

acord a unor componente ale pieţei muncii cu unele componente ale funcţiunii de

6
personal din întreprindere.
Imaginea firmei pe piaţa muncii depinde de condiţiile dc muncă pe care le oferă,
dar mai ales de comunicaţia transmisă mediului său prin politica sa comercială şi
printr-o reuşită campanie publicitară.
Principala problemă care se pune în cazul oricărei recrutări este aceea de a
realiza cea mai bună suprapunere între aptitudinile individuale şi cerinţele postului,
adică să existe o cât mai mare compatibilitate între c ei doi factori ai recrutării: persoană
şi post. Aceasta devine cu atât mai posibilă cu cât există o mai mare adaptabilitate a
cunoştinţelor la cerinţele postului. Indivizii se adaptează la exigenţele postului
dezvoltându-şi anumite calităţi pe care le pun în evidenţă în procesul îndeplinirii
sarcinilor şi atribuţiilor ce le revin.
Procesul de recrutare şi selecţie a personalului cuprinde mai multe faze şi etape,
bine delimitate.
În procesul de recrutare a personalului se disting trei faze principale: evaluarea
postului, campania de angajări şi gestiunea intrărilor. Fiecare fază comportă mai multe
etape înlănţuite într-o logică specifică acestui proces.

1. Astfel, faza de evaluare a postului cuprinde două etape: definirea postului

vacant şi definirea profilului candidatului. Evaluarea postului este o fază preliminară
recrutării şi selecţiei personalului, reprezentând totodată şi premisa acestora.
Postul de lucru este cea mai simplă subdiviziune organizatorică, componentă
primară a structurii organizatorice şi constă în ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
component al unei unităţi economico-sociale.
Corelarea judicioasă a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor condiţionează
raţionalitatea postului de lucru şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul
acestuia.
Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile unui loc
de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi
caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Rezultă astfel că postul presupune următoarele componente:
• Obiectivele postului
• Sarcina
• Autoritatea
• Responsabilitatea
Fişa postului este unul din documentele de formalizare a structurii
organizatorice care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor
individuale şi organizaţionale şi care este indispensabil atât individului, cât şi
organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.
Exerciţiul de definire a profilului cerut candidatului conduce la descrierea unui
candidat ideal.
Însuşirile care definesc acest candidat ideal, se pot grupa astfel:
a) însuşiri indispensabile, fără de care un candidat nu ar putea aspira la postul
respectiv;
b) însuşirile esenţiale, pe care trebuie să le aibă un candidat pentru îndeplinirea
corectă a obiectivelor postului;
c) însuşiri dorite, adică acele însuşiri care nu sunt neapărat necesare pentru
realizarea cerinţelor postului, dar care sunt de dorit ca ocupantul să le aibă.

7
 Încadrarea caracteristicilor personale în aceste trei categorii trebuie să fie cât
mai obiectiv posibilă, evitându-se tendinţa unor superiori ierarhici de a supraevalua
însuşirile necesare şi cele esenţiale.
Definirea profilului candidatului trebuie să se refere la o serie de caracteristici,
printre care se pot enumera:
- caracteristici fizice: sex, vârstă, prezentare, sănătate;
- experienţa (ani de vechime) în acelaşi post, în unul similar sau apropiat;
- competenţe specifice: cunoştinţe de specialitate, nivelul cunoştinţelor,
actualitatea acestora;
- motivaţia: venituri, prestigiu profesional, prestigiul funcţiei (puterea), nevoia
de securitate, nevoi familiale etc;
- trăsături de caracter: sociabilitatea, loialitatea, adaptabilitatea ş.a.

2. Campania de angajări, a doua fază a procesului de recrutare, presupune

parcurgerea următoarelor etape: identificarea surselor de recrutare, utilizarea
mijloacelor de recrutare, campania de anunţuri. Aceasta este faza operaţională, propriu-
zis de recrutare.
Aparent, procesul de recrutare se realizează în mod sacadat, cu intermitenţă, în
funcţie de cerinţele întreprinderii la anumite momente de derulare a activităţilor
acesteia. În realitate însă, în condiţiile unui management ştiinţific, recrutarea
personalului este expresia în cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor
umane.
Angajarea exprimă alegerile operate la nivelul gestiunii previzionale a
personalului şi, deci, a strategiilor manageriale adoptate de întreprindere, şi de aceea
procesul are caracter de continuitate, de permanenţă.
Existenţa posturilor vacante din întreprindere este determinată fie de apariţia
unor posturi noi ca urmare a dezvoltării activităţilor desfăşurare, fie de vacantarea unor
posturi existente prin plecări din diferite cauze (promovări, transferări, pensionări,
concedieri, decese).
Sursele de recrutare a personalului pentru completarea acestor posturi vacante
pot fi interne. Pentru a apela la o sursă sau la alta, trebuie luate în considerare
următoarele aspecte:
- este posibilă satisfacerea cererii de forţă de muncă cu personal din cadrul
întreprinderii?
- pot fi adecvate anumite tipuri de forţă de muncă. ca de exemplu noii absolvenţi
sau lucrătorii part-time?
- este necesară revizuirea specificaţiilor pentru redefinirea postului, respectiv
redefinirea profilului candidatului?
- când şi în ce măsură posturile vacante pot şi trebuie să fie ocupate din
interiorul întreprinderii?
- cât şi în ce măsură recrutarea se face din exterior?

Sursele interne de recrutare a personalului sunt constituite din angajaţii actuali

ai întreprinderii, prieteni şi rude ale acestora, personalul în formare, foşti angajaţi ai
întreprinderii şi solicitanţii anteriori.
Folosirea surselor interne pentru recrutarea personalului prezintă numeroase
avantaje, dar şi unele dezavantaje.

8
Avantajele recrutării interne pot fi formulate în următorii termeni:
a) pentru întreprindere:
· Există posibilitatea să cunoască mult mai bine punctele tari şi punctele slabe ale
candidaţilor, ceea ce reduce riscul unor decizii necorespunzătoare;
· Realizează o selecţie mai rapidă şi mai eficientă deoarece candidaţii proveniţi
din interior, cunoscând deja practicile organizaţionale, se pot acomoda şi integra
mai rapid pe noul post;
· Permite atingerea mai rapidă a obiectivelor întreprinderii sau ameliorarea
performanţelor acesteia prin reducerea timpului aferent orientării şi îndrumării
pe posturi a noilor angajaţi;
· Necesită costuri mai reduse pentru acoperirea cu personal a posturilor vacante,
chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor.

b) pentru salariaţi:
· Stimulează motivaţia personalului pentru performanţă, deoarece, fiind
cunoscuţi şi remarcaţi datorită activităţii prestate, se pot oferi oportunităţi
superioare faţă de postul deţinut;
· Se îmbunătăţeşte ambianţa psiho-socială a muncii deoarece promovarea
reprezintă, totodată, recompense import ante pentru mulţi angajaţi;
· Creşte loialitatea sau ataşamentul salariaţilor faţă de interesele întreprinderii
deoarece aceştia percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror
materializare duce la creşterea satisfacţiei în muncă. Probabilitatea ca angajaţii
să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate sau să devină dezamăgiţi şi
nemulţumiţi de întreprindere este mult mai redusă.

Dezavantajele recrutării interne pot fi următoarele:

a) pentru întreprindere:
· Limitează aria de recrutare a personalului ce urmează să fie angajat pe
posturile vacante;
· Obstrucţionează infuzia de suflu proaspăt, de sânge nou, aportul unor idei noi,
al unor deschideri noi, favorizând conservatorismul, inerţia manifestată uneori
în faţa schimbării;
· Apare riscul de a greşi în evaluarea candidatului pentru noul post pornind de la
performanţele obţinute în vechea activitate. De exemplu, un bun specialist într-o
funcţie de execuţie, nu poate deveni în toate cazurile un bun manager;
· Apare riscul unor orientări subiective când un şef ierarhic facilitează
promovarea unui subaltern mediocru din dorinţa de a se debarasa de el;
· Promovarea în funcţie provoacă efectul de undă, adică apariţia de posturi
vacante în lanţ, ceea ce generează nevoia de recrutare şi pentru ocuparea
posturilor devenite vacante prin succesiune;
· Necesită planuri puternice de dezvoltare a managementul ui resurselor umane
cu accent deosebit pe o riguroasă gestiune a carierelor;
· Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să
permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să
poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi.

9
 b) pentru salariaţi
· Favorizează manifestareea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind
să se ridice pe scară ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus,
angajaţii sunt promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să
acţioneze adecvat, întru cât cerinţele postului sunt superioare potenţialului lor;
· Dacă pentru promovare prevalează principiul experienţei (vârsta şi vechimea
în muncă) faţă de cel al competenţei profesionale, se pot declanşa numeroase
stări conflictuale (frustrare, nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă
etc.) generând insatisfacţie pentru cei neîndreptăţiţi;
· Apariţia unor "lupte interne" pe fondul manifestării diferitelor forme de
favoritism (nepotism, interese politice, interese de grup etc.);
· Neîmplinirea speranţei angajaţilor în promovare poate conduce la apatie,
demoralizare, diminuarea performanţelor, iar uneori, la demisionări ale celor
nemulţumiţi.

Dacă posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se
acţioneze în afara întreprinderii pentru a se identifica posibile surse externe care pot
fi: şcoli, universităţi, agenţii specializate, alte întreprinderi, piaţa forţei de muncă.

Principalele avantaje ale recrutării externe constau în următoarele:

· Lărgirea bazei de recrutare şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi
potenţiali pe care îi oferă piaţa muncii;
· Favorizează infuzia de "suflu proaspăt", ceea ce stimulează un nou mod de
gândire în cadrul întreprinderii, eliminarea sau diminuarea anumitor rutine;
· Evită practici discriminatorii generate de recrutarea internă (grupuri de
interese, favoritism etc.);
· Permite înnoirea şi îmbogăţirea potenţialului uman intern al întreprinderii;
· Favorizează promovarea nevoi lor de schimbare din întreprinderii deoarece
numai o persoană din afară, care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte
persoane din interior, poate realiza schimbări semnificative sau deosebit de
importante;
· Permite diminuarea costurilor cu pregătirea personalului deoarece angajează
din afară, numai personal calificat, care să corespundă cât mai deplin cerinţele
postului.

Cu toate avantajele menţionate, recrutarea externă poate avea şi unele

dezavantaje:
· Dată fiind complexitatea pieţei muncii identificarea, atragerea şi evaluarea
candidaţilor de realizează mult mai dificil, iar aptitudinile acestora riscă să nu fie
în totală compatibilitate cu cerinţele postului, întrucât evaluarea este făcută pe
cale indirectă;
· Costul recrutării este mult mai ridicat datorită apelării la o piaţă a muncii vastă
şi mai puţin cunoscută, iar timpul necesar pentru adaptare sau integrare pe
posturi a noilor angajaţi este cu mult mai mare;
· Potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi întrucât li se reduc şansele de
promovare.
În concluzie, recrutarea externă poate fi preferată recrutării din interior,
deoarece aduce în întreprindere oameni noi, cu idei noi.

10
 Campania de anunţ a recrutării are ca obiectiv principal atragerea candidaţilor
pentru postul (posturile) vacant (e), iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini
favorabile întreprinderii pe piaţa forţei de muncă.
Campania, în ansamblul său, necesită parcurgerea următoarelor etape:
a) identificarea candidatului ideal, care să corespundă cât mai deplin cu definirea
profilului postului. Este necesar ca în această etapă să se ţină seama de variabilele
mediului cum sunt: starea pieţei forţei de muncă, mai ales în segmentul vizat; imaginea
întreprinderii pe piaţă şi mai ales în segmentul din care face parte; gradul de interes al
populaţiei la care se doreşte să ajungă anunţul.
b) durata campaniei şi incidenţa anunţurilor. Experienţa întreprinderilor
performante arată că, pentru a promova imaginea dorită a unităţii pe piaţa forţei de
muncă, sunt suficiente trei anunţuri repetate pe durata unuia sau mai multor săptămâni.
c) selectarea mijloacelor mass-media este o problemă de decizie care trebuie să
opteze pentru acel mijloc care să fie cât mai adaptat tipului de post care interesează,
fiind posibilă chiar folosirea concomitentă a mai multor mijloace mass-media.
d) redactarea textului de anunţ trebuie făcută în aşa fel încât să atragă atenţia
potenţialilor candidaţi. Textul trebuie să informeze publicul cu privire la denumirea
postului, criteriile de selecţie, indicaţii pentru luarea de contact cu întreprinderea
(adresă, telefon, fax etc.), fără a sugera eventualele baraje din faţa candidaţilor.
Lungimea mesajului este limitată de suprafaţa de anunţ pe care o are la dispoziţie
mijlocul mass-media ales.
e) urmărirea rezultatelor campaniei de anunţ are ca scop să asigure finalitatea
campaniei ca atare.

3. Gestiunea intrărilor este cea de-a treia şi ultima fază a procesului de recrutare
a personalului, care constă din angajarea personalului declarat reuşit, precum şi din
integrarea pe post a persoanelor angajate.
Decizia de angajare se interferează cu etapa de selecţie a candidaţilor, putând fi
interpretată şi ca ultim moment al acesteia, când în arenă rămân puţini candidaţi (trei
sau maximum patru).
Candidaţii reţinuţi au un potenţial foarte apropiat sau echilibrat, dar cu
componente neidentice. De aceea, superiorii ierarhici ai postului sunt chemaţi să
realizeze această alegere.
Odată făcută alegerea celui mai corespunzător din ultimii 3-4 candidaţi,
compartimentul de personal procedează la întocmirea ultimelor demersuri şi
formalităţi necesare pentru angajarea pe post.
Aceste demersuri constau în:
- întocmirea fişei de angajare, care stă la baza contractului individual de muncă;
- emiterea, de către managerul superior a deciziei de încadrare a candidatului
ales;
- informarea celor interesaţi, cu privire la decizia managerului;
- eliberarea legitimaţiei de serviciu;
- prezentarea angajatului la locul său de muncă;
- efectuarea instructajului general de protecţie a muncii.
Integrarea pe post a noului angajat se realizează prin diverse forme şi modalităţi
practice de derulare a unui program special care, în funcţie de circumstanţe, cuprinde:
- utilizarea suporţilor de prezentare a întreprinderii şi a compartimentului de
muncă în care urmează să-şi desfăşoare activitatea (atelier, secţie, nava X, serviciu,
laborator etc.). Aceşti suporţi pot fi broşuri, pliante, fluturaşi, montaje audio-vizuale etc.

11
 - afectarea unui tutore (maistru, şef de echipă, şef de birou etc.) care să
monitorizeze activitatea noului angajat pe o perioadă determinată de timp (pe durată
de integrare);
- încredinţarea sarcinilor/lucrărilor ce le are de executat;
- efectuarea instructajului specific de protecţie a muncii corespunzător efectuării
sarcinilor de muncă încredinţate.
Perioada de integrare, care cuprinde primele zile sau primele două săptămâni
după angajare, trebuie să fie completată cu o perioadă de monitorizare mai de durată.
Ea permite salariatului şi superiorului său să facă un inventar asupra experienţei
căpătate pe postul în care s-a încadrat. Momentul final al perioadei de integrare şi
monitorizare constă într-o evaluare a randamentului noului angajat.

Ø Selecţia personalului, ca activitate fundamentală a managementul ui

resurselor umane, reprezintă un proces de armonizare între cerinţele postului şi
capacităţile fizice şi psihointelectuale ale candidaţilor, adică procesul prin care se alege
persoana care are calificarea şi deprinderile relevante pentru a ocupa o anumită funcţie în
cadrul întreprinderii.
Rezultatul selecţiei poate deveni foarte costisitor pentru întreprindere dacă se
angajează persoane care nu corespund cerinţelor postului. De aceea, selecţia
candidaţilor poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile
dintre oameni trebuie puse de acord cu exigenţele posturilor. Se poate spune că
"selecţia personalului este acea activitate a managementul ui resurselor umane care
constă în alegerea, potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui post" 1.
Preselecţia permite efectuarea trierii în cascadă a candidaţilor, operând pe baza
curriculum-ului vitae, a testelor şi a interviuri lor.
În procesul de selecţie a candidaţilor se cunosc diverse metode care pot fi
folosite singure sau în combinaţie. În cadrul acestora se înscriu: analiza grafologică,
testele, discuţia în grup, interviul, simularea.
În legătură cu aceste motode şi cu utilizarea lor se desprind trei aspecte
esenţiale:
- Metodele nu reprezintă decât ajutoare în decizie pentru a reduce subiectivismul
în evaluare. Rolul şi importanţa acestor metode nu trebuie supraevaluate; oricare
dintre ele reprezintă numai instrumente de fundamentare a deciziei de angajare;
- Ele trebuie să fie alese şi aplicate de specialişti, pe cât posibil în grup, pentru a se
limita ponderea interpretărilor personale;
- Aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul: candidatul X este mai apt
pentru acest post decât candidatul Y sau Z; ele nu dau valori ale aptitudinilor
individuale cum ar fi, de exemplu: sociabilitatea candidatului X este evaluată la 42
de puncte din 50.

1. Analiza grafologică permite determinarea trăsăturilor dominante ale

personalităţii candidatului. Este utilizată numai de specialişti care posedă o
îndelungată experienţă în domeniu.
2. Metoda testelor. În procesul de selecţie a personalului se folosesc mai multe
tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile esenţiale ce trebuie depistate la

1
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.

12
 candidaţi. Astfel, se folosesc teste de cunoştinţe profesionale, teste de inteligenţă,
teste de personalitate, teste de aptitudini etc.
3. Discuţia în grup este folosită cel mai adesea ca mijloc de selecţie preliminară.
Ea poate lua forma unei discuţii orientate asupra obiectivelor întreprinderii,
prilej cu care se studiază comportamentul candidaţilor.
4. Interviul este metoda cea mai utilizată, dar şi cea mai controversată. El
îmbracă forme foarte diverse, de la discuţiile neformale cu un şef ierarhic, până
la dialogul formalizat şi bine pregătit de un specialist.
Interviul poate fi:
- puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise care se pun
candidatului;
- semistructurat care, în cadrul discuţiei dă mai multă libertate candidatului de a
se exprima asupra unor subiecte precise, determinate apriori, cum ar fi:
pregătirea profesională, experienţa anterioară etc.;
- liber în totalitate, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber
asupra subiectelor care îi par importante.
5. Metoda simulării constă în aceea că pune candidaţii în situaţii cât mai
apropiate de realitate, cu scopul de a constata reacţia lor faţă de evenimentele în
care trebuie să se implice şi pe care trebuie să le conducă.

r EVALUAREA RESURSELOR UMANE

► Evaluarea resurselor umane

- evaluarea potenţialului de evoluţie a unei persoane
- evaluarea comportamentului (conduitei) profesionale
- evaluarea performanţelor profesionale

Evaluarea performanţelor salariaţilor este o activitate de bază a

managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în
care angajaţii unei organizaţii (firmă, instituţie) îndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilităţile care le revin.

În practica managerială există două sisteme de evaluare a performanţelor:

- sistemul informal (neconvenţional), bazat pe evaluări ad-hoc, continue, prin
contactul cotidian dintre manager şi subordonaţi (observaţii, conversaţii);
- sistemul formal (convenţional), care presupune evaluarea într-un mod sistematic
şi planificat, pe baza unei metodologii oficiale, aplicată uniform şi care este specific
organizaţiilor mari.

► Probleme potenţiale şi surse de erori ale procesului de evaluare a

performanţelor

Întotdeauna procesul de evaluare s-a confruntat şi se confruntă cu unele probleme

potenţiale şi surse de erori, a căror frecvenţă ţine de natura metodelor şi tehnicilor de

13
evaluare, de empirismul caracteristic evaluării, dar şi de percepţia evaluatorului, care la
rândul lui este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.
Teoria managerială în domeniul resurselor umane a încercat o sistematizare a
acestor potenţiale surse de erori în procesul evaluării, după cum urmează:

* Efectul (eroarea) criteriului unic

Evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu (productivitate, absenţe
nemotivate, numărul de erori, comportament, conduită, accidente profesionale
etc.)

* Efectul (eroarea) de „halou”

Reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură
a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. Prin urmare,
efectul de „halou” semnifică faptul că o caracteristică, pozitivă sau negativă, a unei
persoane poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat calitatea
evaluării. Acest efect poate acţiona în favoarea sau defavoarea celui evaluat (poate
fi supraevaluat sau subevaluat).

* Eroarea evaluării „logice”

Constă în tendinţa managerilor (evaluatorilor) de a acorda calificative pe baza aşa-
ziselor considerente pur „logice” şi mai puţin psihologice. Spre exemplu, dacă un
angajat este foarte inteligent, este „logic”, în gândirea managerului, că acesta
posedă şi alte trăsături (memorie, imaginaţie, integritate etc.).

* Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi eroarea de severitate (exigenţă)

În cazul erorilor din indulgenţă, marea majoritate a angajaţilor este supraevaluată,
iar în cazul erorilor de severitate, angajaţii sun în general subevaluaţi.
Cauze ale acestor erori: ....

* Eroarea tendinţei centrale

Este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere angajaţii la
un nivel de performanţă mediu, într-o proporţie prea mare, evitându-se astfel
performanţele marginale (negative sau pozitive). Rezultatul erorii tendinţei
centrale este o distribuţie a evaluării performanţei grupată la centru. De asemenea,
poate crea imaginea că toţi angajaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare sau au
performanţe de nivel mediu (eroare de „mediocrizare” sau „nivelatoare”). Această
eroare reflectă optica managerilor lipsiţi de personalitate, care au anumite
restricţii sau inhibiţii în a evalua corect şi obiectiv angajaţii.

* Înclinaţia spre evaluări subiective

Această problemă potenţială se datorează îndeosebi sistemului propriu de valori al
evaluatorului şi prejudecăţilor acestuia. Apare tendinţa de a diferenţia evaluările în
funcţie de criterii arbitrare, precum: vârsta, sexul, religia, rasa, aspectul fizic etc.

* Efectul recent
Cercetările în domeniu au condus la concluzia că evenimentele, comportamentele,
incidentele sau rezultatele survenite în ultima perioadă au o influenţă puternică
asupra actului evaluării. Unii angajaţi încearcă să profite de aceste efecte,
schimbându-şi comportamentul în perioada dinaintea evaluării.

14
 * Efectul de contrast
Este acea eroare de a-i aprecia pe ceilalţi angajaţi în contrast cu propria-i persoană
sau cu alte persoane luate ca „model”, neglijându-se cerinţele specifice ale
posturilor şi standardele de performanţă ale fiecăruia.

* Eroarea de similaritate
Este opusă erorii de contrast şi constă în a da o atenţie specială, în actul evaluării,
acelor calităţi pe care le are evaluatorul. El nu face altceva decât să-şi aprecieze
propria persoană, propriul model.

* Standarde neclare de performanţă

Există situaţii în care performanţa este dificil de definit şi nu există un consens în
legătură cu ce trebuie de fapt să fie evaluat. Prin urmare, pot fi întâlnite scale de
evaluare a performanţei interpretabile.

* Erorile intenţionate

r RESPONSABILIZAREA ANGAJAŢILOR

Definirea conceptului
l Implicarea oamenilor în luarea deciziilor legate de munca lor este un principiu
fundamental al unui management b un.
l Implicarea şi responsabilizarea angajaţilor sunt două concepte apropiate, dar nu
identice.
l În cadrul managementului total al calităţii, angajaţii trebuie să fie împuterniciţi
cu diverse acţiuni.

Definirea responsabilizării angajaţilor

l Implicarea angajaţilor constă în solicitarea opiniei acestora sub formă de

sugestii
l Responsabilizarea angajaţilor constă în oferirea de proprietate asupra
proceselor pentru care sunt responsabili şi asupra produselor şi serviciilor
generate de aceste procese
l Proprietatea creează nevoia de îmbunătăţire continuă a proceselor, produselor şi
serviciilor deoarece pe acestea se află “semnătura angajatului”

Rezistenţa la responsabilizare

Poate veni din partea a 3 grupuri diferite: angajaţi, sindicate şi management.

l Din parte angajaţilor, rezistenţa poate veni datorită scepticismului (poate fi

văzută ca o altă strategie ce nu va avea succes) şi inerţiei (rezistenţa la
schimbare este un lucru natural, chiar şi schimbările pozitive pot incomoda).

15
l Sindicatele sunt o altă sursă de rezistenţă din cauza adversităţii tradiţionale
dintre acestea şi management (suspiciunea privind intenţiile conducerii), a
apariţiei unei iniţiative ce nu vine din partea propriei organizaţii şi a îngrijorării
că împuternicirea le va diminua puterea şi va dispărea nevoia pentru o astfel de
organizaţie. Chiar dacă angajaţii şi sindicatele susţin responsabilizarea, aceasta
nu va putea funcţiona fără ca managementul să aibă o implicare deplină.
l Motivele pentru care managementul este rezistent la introducerea
responsabilizării sunt: nesiguranţa, valorile personale, ego-ul, pregătirea
insuficientă şi/sau ineficientă, caracteristicile personale ale managerilor şi
excluderea managerilor.
- Nesiguranţa - managerii care văd locul de muncă dintr-o perspectivă noi-
împotriva-lor, tind să fie nesiguri în legătură cu orice iniţiativă pe care ei o
percep ca o posibilă diminuare a puterii lor. În urma aplicării responsabilizării,
pot fi identificaţi factorii inhibitori, problemele şi sursele de blocaj. Unii
manageri se tem că vor fi descoperiţi ca fiind vinovaţi pentru aceste probleme.
- Valorile personale - mulţi dintre managerii de astăzi cred că angajaţii trebuie
să facă ce li se spune, când li se spune şi cum li se spune. Un astfel de sistem de
valori nu promovează responsabilizarea.
- Ego-ul - oamenii care devin manageri pot fi exagerat de mândri de poziţia
dobândită şi să dezvolte o atitudine de tipul “eu sunt şeful”.
- Pregătirea de management - mulţi dintre managerii de azi au fost pregătiţi de
discipolii moderni ai lui Frederick Taylor, fondatorul “managementului ştiinţific”.
Urmaşii lui Taylor, fie ei profesori universitari sau traineri în management, tind
să se concentreze pe îmbunătăţirea proceselor şi tehnologiei. O atenţie scăzută
este acordată îmbunătăţirilor orientate pe oameni.
- Caracteristicile personale ale managerilor - managerii de şcoală veche sunt
adesea mai mult orientaţi către sarcini decât către oameni. Ei tind să se
concentreze mai mult pe îndatoriri şi pe relizarea lor decât oamenii care de fapt
îndeplinesc aceste îndatoriri.
- Excluderea managerilor - responsabilizarea presupune implicarea totală a
tuturor care vor fi afectaţi de o idee sau o decizie. Orice manager sau nivel de
management exclus din proces este de aşteptat să se împotrivească. Cei care sunt
excluşi, chiar dacă sunt de acord conceptual, se pot opune chiar şi din cauză că se
simt excluşi.
- Un factor inhibator al responsabilizării angajaţilor care primeşte puţină atenţie
în literatura de specialitate este gradul de pregătire al forţei de muncă.

Responsabilizarea angajaţilor care nu sunt pregătiţi pentru responsabilităţile

care le vor reveni poate fi chiar mai rea. În acest caz managementu l are 2 sarcini:
- să determine d acă forţa de muncă este pregătită pentru împuternicire;
- dacă nu este pregătită, să o pregătească.
Structura organizatorică a unei companii şi practicile de management folosite
sunt factori care influenţează implementarea cu succes a responsabilizării.
Un feedback prompt din partea managementului la sugestiile pentru
îmbunătăţiri ale angajaţilor este esenţial pentru succesul responsabilizării.

16
 Metode u tilizate

Pot fi folosite diferite metode pentru colectarea informaţiilor de la angajaţii

împuterniciţi pentru transmiterea acestora factorilor de decizie.
Astfel de metode variază de la simple plimbări la locul de muncă şi relizarea de
conversaţii cu angajaţii, la sesiuni de brainstorming periodice, la cercuri de calitate
planificate regulat.

l Brainstorming-ul poate fi o metodă eficientă pentru colectarea informaţiilor şi

feedback-ului de la angajaţi, mai ales daca managerii înţeleg neajunsurile acestei
metode şi cum pot fi ele înlăturate (dorinţa de a ajunge cât mai repede la o decizie,
ignorând calitatea acesteia; înţelegeri anterioare ale participanţilor).
Brainstorming-ul presupune ca participanţii să fie încurajaţi să împărtăşească orice
idee le vine în minte. Toate ideile sunt considerate valide şi sunt înregistrate (pe o
tablă, flipchart etc.) pentru a fi avute tot timpul în vedere. Participanţii nu au voie să
facă comentarii sau să evalueze sugestiile făcute.
După ce toate ideile au fost înregistrate, se trece la evaluarea acestora.

l Tehnica de grup nominal este o metodă mai sofisticată de brainstorming şi

presupune 5 paşi:
1. Managerul expune problema şi oferă clarificări astfel încât toţi membrii grupului
să o înţeleagă;
2. Fiecare membru al grupului notează (în tăcere) ideile sale;
3. Fiecare membru îşi prezintă câte o idee, iar acestea sunt notate pe o tablă şi
numerotate. Procesul se repetă până când fiecare şi-a prezentat toate ideile. Nu se
acceptă conversaţii între participanţi;
4. Membrii grupului oferă clarificări celorlalţi în legătură cu ideile proprii;
5. Ideile sunt votate (în tăcere), ideea cu cele mai multe voturi fiind aleasă.

l Cercurile de calitate sunt formate dintr-un grup de angajaţi care se întâlnesc în

mod regulat cu scopul de a identifica, a recomanda şi a face îmbunătăţiri la locul de
muncă Diferenţa principală dintre cercurile de calitate şi brainstorming este aceea
că membrii cercurilor de calitate sunt voluntari care se reunesc şi-şi conduc singuri
întâlnirile. Cercurile de calitate se reunesc regulat inainte în timpul sau după un
schimb pentru a discuta munca lor, a anticipa problemele, a propune îmbunătăţiri,
stabili ţinte şi a face planuri.

l Cutiile pentru sugestii reprezintă probabil cea mai veche metodă de colectare a
informaţiilor de la angajaţi. Constă în plasarea în locuri convenabile de cutii pentru
colectarea sugestiilor scrise din partea angajaţilor. În era computerelor, sistemele de
sugestii sunt tot mai mult realizate on-line. Sugestiile pot fi făcute individual sau în
echipă şi conţin explicarea situaţiei curente, îmbunătăţirile propuse şi beneficiile
aşteptate ca urmare a îmbunătăţirilor.

l Plimbările şi discuţiile pot fi o metodă eficientă de colectare de idei. Această

metodă este necesară atunci când responsabilizarea este nou introdusă şi încă nu a
fost complet acceptată de către angajaţi.

17
Cum recunoaştem un angajat responsabil

1. Luarea iniţiativei - un angajat responsabil va avea întotdeauna iniţiativă în situaţii

ambigue şi va defini problemele astfel încât să fie posibilă analiza acestora, care va
conduce la o acţiune pozitivă;

2. Identificarea oportunităţilor - angajaţii responsabili vor identifica oportunităţile de

îmbunătăţire a problemelor care apar;

3. Gândirea critică - angajaţii responsabili se simt liberi să gândească critic, să pună

la îndoială status quo-ul şi să pună sub semnul întrebării ipotezele;

4. Realizarea consensului - angajaţii responsabili realizează consensul între toţi

stakeholderii din cadrul grupului şi între domeniile funcţionale;

Capcane ale responsabilizării

ú Reponsabilizarea oferă angajaţilor autoritatea de a gândi critic, a lua decizii în

cadrul unor parametri controlaţi şi a participa pe deplin. Nu oferă autoritatea de a
acţiona unilateral la deplina discreţie.

ú Responsabilizarea se referă la participarea deplină într-un proces de echipă.

ú Când managerii şi supervizorii văd responsabilizarea ca o pierdere a autorităţii, a

poziţiei sau a puterii şi tind să i se opună.

ú Asigurarea că managerii şi supervizorii înţeleg problema delegării controlate de

autoritate este critică pentru ca responsabilizarea să-şi atingă potenţialul de
îmbunătăţire a peformanţelor.
ú Inainte de implementarea unui program de responsabilizare, este importantă
analizarea nivelului de calificare al angajaţilor şi furnizarea acestora de pregătire
şi mentoring necesare pentru ducerea la bun sfârşit a statutului lor de angajaţi
responsabilizare.

ú Realizarea tranziţiei de la abordarea tradiţională a interacţiunii management-

angajat la responsabilizare, reprezintă o schimbare majoră, o schimbare care
necesită timp.

ú Aşteptarea de rezultate imediate nu este realistă.

ú Liderii care se ocupă cu implementarea responsabilizării trebuie să fie pregătiţi să

se confrunte şi să depăşească nerăbdarea organizaţiei.

18