Aceasta lucrare are ca scop definirea comportamentului incivil intr-un sens larg,

cuprinzand ansamblul de elemente negative care influenteaza atitudinea angajatilor, dezvoltarea

echipei si a organizatiei.

La baza unei bune relatii intre organizatie si angajat se regasesc increderea, politetea si un
comportament civilizat care nu doar creeaza buna atmosfera ci confera angajatilor perceptia de
inceredere in relatia angajat – superior, motivare, implicare, atasament fata de organizatie,
elemente care ajuta la construirea unei echipe performante si nu numai.
Perceptia de incredere este pilonul de baza in relatia organizatie – angajat. In acceptiunea
lui Allan, Mohto & Otondo, crearea unei perceptii pozitive a organizatiei in care ne desfasuram
activitatea confera siguranta locului de munca si perceptia pozitiva de perspectiva si dezvoltare
in plan profesional si personal ceea ce determina scaderea ratei de migrare a fortelor de munca.
Prin urmare, exista numerosi factori pozitivi care influenteaza motivatia angajatilor si
relatia dintre angajati si organizatie, dar in aceasta lucrare ne vom axa pe factorii negativi care
influenteaza aceasta relatie si organizatia in sine.

Ce este comportamentul incivil si cum poate fi definit?

Comportamentul incivil poate fi definit printr-o serie de termeni care se regasesc intr-o
organizatie, ce descriu tipuri de comportamente si atitudini pe care un angajat le abordeaza la
lucru in mod constient sau inconstient dar care afecteaza in mod negativ rezultatele acesteia.
Comportamentul incivil sau nepoliticos se sintetizeaza prin diferite tipuri de abateri
disciplinare precum:
- Necinstea, stresul, hartuirea morala, comportamentul agresiv, frustrarea, furtul, lipsa
de politete, neglijenta, razbunarea, santajul, comportamentul antisocial, probleme
disciplinare, abseientism, incalcarea unor reguli de organizare, toate acestea sunt
definite de Sackett & Wanek, comportamente contraproductive.
 - Managerul – politist sau leader?

“felul in care vad aceasta problema nu are legatura cu stiinta si cu realitatea. Datoria mea in
calitate de manager nu este sa fac lucrurile sa para mai interesante la serviciu pentru angajatii
mei, ci sa ma asigur ca acestia nu pierd timpul fara folos, nu fura, nu isi inseala supervisorul, nu
folosesc droguri sau alcool si nu se bat unul cu celalalt. Nu vreau in acest fel sa le dau prea multa
autonomie. Vreau de la ei sa fie onesti si sa isi indeplineasca indatoririle la serviciu.”

Acest mod de a privi lucrurile a ridicat semne de intrebare atat asupra angajatilor, care
trebuiesc supravegheati dar si a modului in care se realizeaza acest lucru, prin urmare asupra
comportamentului managerilor.(cine anume ii supravegheaza?).

Adam Smith argumenteaza ca un manager salariat nu va administra niciodata cinstea si

onestitatea. Un manager angajat intr-o companie nu va supraveghea asupra oamenilor sai cu
aceeasi vigilenta si acelasi interes cum ar face-o daca ar fi managerul propriei afaceri. Prin
urmare neglijenta abundenta prevaleaza mai mult sau mai putin intr-o companie. Asadar pentru
multi dintre noi, modelele neconventionale de comportament constituie devierea simtului
sociologic sau a comportamentului lipsit de etica pentru construirea simturilor manageriale.

- Hărţuirea morală

Hărţuirea morală este una dintre cele mai dure si perfide manifestări care pot să apară la
locul de muncă, indiferent de domeniu. Aceasta implică o comunicare ostilă şi neetică, îndreptată
sistematic, în general asupra unui singur individ, care, în consecinţă, este împins într-o situaţie de
neajutorare şi în care nu se poate apăra; victima este ţinută în această situaţie luni (poate şi ani)
de zile, timp în care hartuitorii continuă mobbing-ul (cel puţin o dată pe săptămână şi cel puţin 6
luni consecutiv)” (Leymann,1996). Hărţuirea morală poate implica atât agresiuni verbale şi
fizice, cât şi acţiuni mai subtile, precum discreditarea activităţii unui coleg de muncă sau izolarea
socială a acestuia. Orice persoană din orice întreprindere poate fi victima hărţuirii morale.
Conform rezultatelor unei anchete la nivelul Uniunii Europene

9% dintre angajaţii din UE, respectiv 12 milioane de persoane, au afirmat că au fost

supuşi hărţuirii morale la locul de muncă, de-a lungul unei perioade de 12 luni, în anul 2000.
 Hărţuirea morală desemnează o gamă într-adevăr largă de conduite cum ar fi:
discreditarea, izolarea, umilirea, bârfirea, intimidarea, ameninţarea unei persoane, deteriorarea
condiţiilor de muncă, a respectului faţă de sine sau faţă de viaţă etc. care conduc inclusiv la
realitatea că un suicid din 5 în Europa este atribuit acestui fenomen.

În Japonia, ijime a provocat sinucideri în rândul copiilor sau tinerilor, expuşi la aceste practici
fie de către colegii mai mari, fie de către cei care au aceeaşi vârstă cu victimele.

Există totuşi, diferenţe mari între statele membre UE, privind incidenţa acestui fenomen.
Este posibil ca aceste diferenţe să nu se datoreze exclusiv incidenţei, ci şi diferenţelor culturale
dintre state privind atenţia acordată acestui fenomen, precum şi înregistrării şi comunicării lui.

Cazurile de hărţuire morală sunt mai frecvente în activităţile cu solicitări crescute şi cu un nivel
redus de autocontrol al activităţii, care conduc la niveluri ridicate de anxietate.
Din cartea lui Patrick Légeron, „Cum să te aperi de stress”, aflam ca nu exista
neaparat un anume profil psihologic ci doar situatii de munca ce favorizeaza hartuirea morala –
adica exacte acele organizatii unde stress –ul este deja mare si unde sistemul managerial are prea
putin respect fata de angajati sau acolo unde nu exista solidaritate intre acestia.

În situaţiile în care stresul şi frustrarea sunt cauzate de o sursă nedefinită, inaccesibilă

prea puternică, sau prea respectată pentru a fi atacată, grupul îşi poate îndrepta ostilitatea
împotriva unei persoane mai puţin puternice, folosind-o ca ţap ispăşitor (Thylefors, 1987;
Bjőrkvist, 1992; Brodsky, 1976 citaţi de Einarsen, 1999). Deoarece comunicarea rezultată în
urma unui asemenea proces, frecvent este sortită eşecului, se crează un cerc vicios în urma
căruia ia naştere soluţia-victima-este-de-vină (în engl. blaming-the-victim-solution) (Fischer
şi Reidesser, 2001).
Conform [N. Bouchard, „Rezolvarea conflictelor la serviciu”, trad. Dana-Maria
Cimpoi]: „Hărţuirea este un tip de violenţă rece, perfidă, ipocrită, uneori invizibilă practic, pe
care o persoană o poate exercita asupra alteia. ... Hărţuitorul este o persoană slabă, egocentrică,
ipocrită. Dacă se simte ameninţat şi deţine puterea, vă va ataca, iar scopul său este de a vă face să
dispăreţi din instituţie. ... Ştie că într-un interval mai lung sau mai scurt veţi solicita, până la
urmă, un concediu de odihnă sau chiar veţi demisiona. Este adesea charismatic, are mult farmec
şi îşi găseşte uşor aliaţi. Dorinţa sa cea mai mare este să deţină puterea. Mijlocul folosit:
înlăturarea tuturor celor care se dovedesc a fi potenţiale ameninţări ... Hărţuitorul îşi zăpăceşte
victima în aşa măsură, că aceasta ajunge să se îndoiască de propriile trăiri şi sentimente.”

- Lipsa de politete (incivility)

Consta in abordarea unui comportament care nu tine cont de persoana careia ne adresam,
modul in care ne adresam, cuvintele folosite etc. (Exemple: felul in care raspundem la telefon,
modul in care vorbim cu clientii, consumarea de alimente in timpul unei conversatii telefonice
sau videotelefonice, abordarea unei atitudini lipsite de interes atunci cand suntem solicitati sa
rezolvam anumite situatii etc). Acest tip de comportament creeaza tensiune in cadrul unui
colectiv, Potrivit lui Baron and Neuman (1996), in lumea afacerilor modul de adresare trebuie sa
fie unul formal, marcat de colegialitate si prietenie pastrand o distanta suficienta, abordand
corectitudinea si interactiunea politicoasa.

In urma unui studiu realizat pe un esantion de 180 de persoane, a reiesit faptul ca in

majoritatea cazurilor de agresiune la locul de munca, sunt cazuri simpliste. Abordari verbale
nepoliticoase, pasive, indirecte si subtile. Turistii americani sustin ca deseori se intalnesc cu
situatii minore lipsite de politete atunci cand viziteaza o tara precum Israel sau Grecia, afirmand
ca nu exista o atitudine primitoare a unui simplu vanzator avand o expresie a fetei nepoliticoasa.

Prin urmare este important sa recunoastem un sistem cultural normativ esential compus
dintr-o conduita standardizata care reflecta traditia, si cultura.

Pearson, Andersson and Porath (2000) au relizat interviuri la peste 700 de manageri,
muncitori si diferiti reprezentanti ai diferitelor medii de lucru, reusind sa adune numeroase
incidente de impolitete de nivel mediu (primirea unor note injositoare, tratarea colegilor intr-un
mod copilaresc, punerea sub indoiala a deciziilor in fata subordonatilor), care determina cazuri
de agresiune verbala nepoliticoasa si vandalism.

John M. Thompson, profesor de sociologie la Universitatea Cambridge, este de părere că

dezvoltarea media de comunicare a schimbat natura vieţii sociale şi politice, declanşând
schimbări acţionale şi interacţionale, numind aceste transformări „teoria interacţională a media
de comunicare”. (Thompson,2003).

Aceasta este valorificată prin interacţiunea faţă în faţă a interlocutorilor care face
conţinutul informativ şi simbolic o modalitate directă din viaţa cotidiană şi au acces la o
comunicare nonlocala.
 Comunicarea este un proces specific uman prin care un emiţător trimite un mesaj către
receptor cu scopul producerii unei schimbări în vederea obţinerii unui feed-back. Este bine ştiut
faptul că procesul comunicării a început odată cu crearea lumii şi el continuă să reprezinte
procesul semnificativ care ne defineşte ca oameni. Comunicarea este parte integrantă din noi şi
fie că vrem sau nu trebuie să comunicăm pentru că, după cum spunea poetul englez John Donne
în poezia sa cu acelaşi titlu „Niciun om nu este o insulă”. Prin urmare, comunicarea este esenţială
pentru supravieţuire.

In continuare vom aborda comportamentul incivil intr-un sens cuprinzator, definind

aceste manifestari din doua puncte de vedere: devianta constructiva si destructiva.

Robinson & Bennett defineste devianta destructiva ca fiind un comportament voluntar

care incalca normele organizatiei si bunastarea intr-o companiei prin intermediul amenintarilor.
Acest tip de comportament este divizat in doua categorii:

- devianta destructiva interpersonala: care se refera la furt de la ceilalti angajati in mod

constient si anuntat, comportamentul abuziv faţă de alţii, agresivitatea fizică şi
verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul, absenţele,
întârzierile, etc.
- Devianta destructiva organizationala: care se refera la a fura de la o companie si a
sabota echipamentele acesteia. Exemplu: angajatii refuza sa isi recunoasca un astfel
de comportament neadecvat, managerii evita sa coopereze si sa efectueze cercetari
asupra acestor tipuri de comportamente care arata slabiciunile companiei si lipsa de
control asupra acestora.

Aceste doua tipuri de comportament sunt definite ca fiind comportamente

contraproductive la locul de muncă (counterproductive work behavior - Fox, Spector şi Miles,
2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) fiind descrise, exemplificate şi analizate în mai multe
forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal,
pentru colegi sau clienţi, fie la nivel organizaţional, având potenţialul de a produce daune şi
importante pierderi pentru organizaţie.

- Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice,
mai nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, bullying şi mobbing (forme ale
hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta comportamentului
 respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea), care pun
accent pe actor, ce manifestă comportamentul pe caracteristicile şi motivaţia lui.
- Deşi există o anumită suprapunere a formelor de comportamente contraproductive,
ele diferă totuşi pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson,
Andersson şi Porath (2005):
- ♦ intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);
- ♦ ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele);
- ♦ tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici
una);
- ♦ persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
- ♦ intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.

Tipologii şi structurări ale comportamentelor contraproductive

Comportamentele contraproductive au fost studiate, iniţal, ca nişte constructe izolate

(absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetările s-au orientat tot mai mult spre găsirea unui construct
global menit să includă mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea că o serie de
comportamente asemănătoare se pot grupa, după anumite criterii, în dimensiuni sau categorii.

În ultimii zece ani, o bună parte a cercetătorilor în domeniu au adoptat distincţia făcută de
Robinson şi Bennett (1995) între comportamentele care au ca ţintă organizaţia şi cele ce vizează
alte persoane. Această distincţie a fost cel mai bine operaţionalizată prin instrumentul lui Bennett
şi Robinson (2000), o scală bidimensională care a fost folosită în numeroase cercetări pe această
temă (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).
 - Robinson şi Bennett (1995) au realizat iniţial o tipologie a comportamentelor
contraproductive folosind tehnica scalării multimensionale. Cele două dimensiuni
ce stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două etichete:
organizaţional/interpersonal şi minor/major. Pornind de la acestea, rezultă patru
cadrane în care se încadrează comportamentele asociate.

Organizaţional
Minor Devianţă minoră şi organizaţională Devianţa majoră şi dăunătoare Major
organizaţiei
DEVIANŢA LEGATĂ DE
PRODUCŢIE DEVIANŢA REFERITOARE LA
PROPRIETATE
A pleca mai devreme
A sabota echipamentul
A lua pauze excesive
A accepta mită
A lucra intenţionat mai încet
A minţi în legătură cu orele lucrate
A risipi resursele
A fura din companie
Devianţa minoră şi interpersonală Devianţă majoră şi interpersonală

DEVIANŢA POLITICĂ AGRESIVITATE PERSONALĂ

A face favoruri A hărţui sexual

A bârfi colegii A comite abuzuri verbale

A acuza/învinovăţi colegii A fura de la colegi

A fi în competiţie incorectă A pune în pericol colegii

Interpersonal

- Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson şi Bennett, 1995)

- ♦ Prima dimensiune - devianţă minoră vs devianţă majoră - reflectă la un pol
comportamente deviante minore, nu sunt dăunătoare nici pentru organizaţie, nici
 pentru indivizii vizaţi, celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate, cu implicaţii
severe pentru organizaţie şi indivizi;
- ♦ A doua dimensiune - devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională - are, la
un pol, comportamente dăunătoare indivizilor, însă nu şi organizaţiei şi care sunt la
vedere, iar la celălalt pol comportamentele ce sunt dăunătoare organizaţiei, nu
indivizilor şi ascunse.
- Spector şi colab. (2006) au dezvoltat un instrument conţinând 45 de itemi -
Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) - care include dimensiunea
interpersonală şi pe cea organizaţională, precum şi cinci categorii: abuz împotriva
celorlaţi, devianţă legată de producţie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul împotriva
altor persoane constă în comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor şi
a altor persoane pentru a face rău fizic sau psihic, prin ameninţări, comentarii
inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilităţii sale de a lucra eficient;
devianţa legată de producţie (mai pasivă) este neefectuarea intenţionată a sarcinilor
de serviciu în mod eficient, aşa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se referă la
distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparţin angajatorului; furt care se
referă la sustragerea unor obiecte, informaţii din organizaţie; retragerea constă în
comportamente care diminuează timpul de lucru (angajaţii lucrează mai puţin decât se
cere în organizaţie, absentează, întârzie sau iau pauze mai des decât este permis.

În 2004, Lanyon şi Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care

este alt tip de instrument, folosit în selecţie şi consultanţă organizaţională, dar nu şi în cercetări.
Autorii susţin că este un test de integritate, ce constituie şi o procedură de screening pentru
identificarea candidaţilor ale căror comportamente, atitudini şi valori legate de muncă e probabil
să interfereze cu succesul lor ca angajaţi. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevărat/fals)
şi are şapte dimensiuni: aspecte legate de încredere, agresivitate, abuzul de substanţe, abuzul
legat de computer, hărţuirea sexuală şi aspecte generale.

Dimensiuni pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale

 Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puţin
indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o altă
perspectivă, anumite comportamente care deviază de la normele prestabilite din cadrul unei
organizaţii pot conduce însă la soluţii sau modificări pozitive. În continuare vor fi discutate cele
două perspectve asupra devianţei, cea negativă şi, respectiv, cea pozitivă.

Devianţa considerată negativă.

Această conotaţie a devianţei care, de fapt, constituie principala preocupare a

cercetătorilor şi managerilor, evidenţiază principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament
contraproductiv. Astfel, tratarea unor angajaţi într-un mod care îi dezavantajează este o abordare
cu impact negativ asupra angajaţilor; încălcarea legilor provoacă daune la nivelul unei societăţi;
sabotajul, ca devianţă legată de productivitate şi proprietate, dăunează organizaţiei (Warren,
2003). În acelaşi registru, furnizarea unor informaţii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate
constituie un rău potenţial şi pentru cel care primeşte informaţiile, şi pentru organizaţie, iar
atunci când un angajat sustrage ceva care nu îi aparţine, comite furt şi dăunează organizaţiei.

Devianţa considerată pozitivă.

Chiar dacă atenţia este preponderent orientată spre daune şi alte efecte negative
determinate de comportamentul contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de comportamente pot
avea chiar consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii săi. Hanke şi Saxberg (1985 citaţi
de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devianţă constructivă, ce se aplică atunci când
comportamentul discrepant al angajaţilor este în avantajul intereselor organizaţiei. În mod
similar, angajaţii care manifestă comportamente discrepante, cum ar fi „tragerea semnalului de
alarmă”, adică dezvăluirea cu referire la aspectele disfuncţionale din organizaţii (engl. whistle
blowing - situaţia în care foşti sau actuali membri ai organizaţiei aduc la cunoştinţa anumitor
persoane sau organizaţii ce ar fi capabile să ia măsuri împotriva anumitor practici ilegale,
imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli şi Near, 1997 citaţi de
Gallperin, 2002).
 Cei care fac acest lucru pot încălca normele organizaţionale în vigoare, însă contribuie la
bunăstarea generală a organizaţiei şi având spirit inovator şi antreprenorial. În această viziune, ei
sunt văzuţi ca reformatori, ale căror eforturi de schimbare sunt în beneficiul organizaţiei.

În această abordare a devianţei constructive sunt amintite: comportamente radicale, însă

temperate, ale angajaţilor, ce pot provoca o anumită stare de fapt şi conduce la o schimbare de
care beneficiază organizaţia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea într-un mod
opus rolului profesional, având astfel ca rezultat funcţionarea mai eficientă a organizaţiei;
dezvăluirea unor practici imorale sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare la menţinerea
tăcerii asupra activităţii ilegale a organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică neaplicarea
ordinelor care sunt îndoielnice din punct de vedere moral; comportamentele de nerespectare a
unor proceduri organizaţionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instrucţiunilor superiorului
referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003).

Aceste abordări asupra devianţei subliniează importanţa explorării a ce anume se află la

baza acestor comportamente. Chiar dacă producerea unor astfel de comportamente în organzaţie
are consecinţe negative, este important ca managerii să analizeze factorii determinanţi ai acestora
şi să interpreteze ce anume semnalează aceste comportamente, pentru a putea acţiona asupra
principalelor cauze şi nu doar asupra efectelor.

Observarea comportamentului contraproductiv - decizia de a dezvălui

Comportamentele contraproductive nu se produc în izolare, fiecare dintre acestea are un

anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de către colegi, în primul rând, îi face pe aceştia
nu numai simpli observatori, ci şi persoane care pot avea un rol important în încurajarea sau
ininhibarea acestui comportamente. O altă perspectivă referitoare la „cei care observă” pune
accent pe modul în care aceştia pot acţiona concret, în sensul dezvăluirii comportamentelor
observate. „Tragerea semnalului de alarmă” (engl. whistle - blowing)  a fost definită ca fiind
divulgarea de către membrii organizaţiei (foşti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau
nelegitime care se află sub controlul angajatorilor, către persoanele sau organizaţiile care au
capacitatea de a acţiona în acest sens (Near şi  Miceli, 1985 citaţi de Gundlach, Douglas şi
Martinko, 2003). Această definiţie indică faptul că există două personaje principale: cel care
realizează un comportament neacceptat şi cel care acţionează. Gundlach şi colab. (2003) propun
un model de procesare a informaţiei sociale legat de decizia de „a trage semnalul de alarmă”.
Această perspectivă demonstrează că oamenii pot fi văzuţi ca fiind tacticieni motivaţi din
moment ce procesează informaţia despre comportamentul deviant şi aleg acţiunile relevante
bazându-se pe aceste informaţii. În acest sens sunt luate în considerare două categorii de factori:
intrapersonali şi interpersonali. În ceea ce priveşte prima categorie, indivizii sunt consideraţi
responsabili pentru realizarea devianţei atunci când acţiunile lor sunt percepute ca fiind
determinate de propriile motive (cauze interne) şi acestea sunt realizate în condiţiile care permit
libertatea de a-şi alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii sunt din punct de
vedere emoţional mai sensibili la acte deviante când atribuie cauze interne celor care le
realizează. Comportamentul de dezvăluire este legat şi de percepţiile asupra injustiţiei care îi
motivează pe angajaţi să fie centraţi pe rezolvarea situaţiilor. Decizia de a dezvălui este în bună
măsură orientată, pe de-o parte, spre trecerea la act şi de perceperea gravităţii comportamentului
şi, pe de altă parte, de balanţa între costurile şi beneficiile unei astfel de acţiuni. În ceea ce
priveşte factorii interpersonali, se ia în considerare modul în care încercările de influenţă socială
ale celor care realizează comportamentele deviante influenţează deciziile de dezvăluire. Printre
acestea sunt menţionate: prezentarea unor circumstanţe atenuante de cei care realizează
comportamentul, folosirea de scuze sau justificări, sublinierea caracterului izolat, dar şi
intimidarea.

Aceasta analiză evidenţiază o altă faţetă a impactului comportamentelor

contraproductive. Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de către cei care
observă, sau, dimpotrivă, “denunţarea” acestora. Dezvăluirea nu este întotdeauna simplu de
realizat, mai ales dacă atrage după sine blamarea de către colegii grupului de lucru sau chiar a
unui şef care nu este foarte interesat de realitatea din mediul său de lucru. Astfel de iniţiative,
semnale de alarmă chiar, pot avea un impact important în gestionarea contraproductivităţii,
pentru că depistarea cât mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizează şi o intervenţie
eficientă.
Predictori ai comportamentului contraproductiv

Bennett şi Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauzelor
comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra şi
cercetările recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive.

1. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale angajatului. Aici sunt
luate în considerare reacţia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiţia organizaţională,
constrângerile organizaţionale şi emoţiile resimţite la locul de muncă, percepţiile asupra
situaţiilor de muncă. Comportamentul contraproductiv ca reacţie la frustrare a primit un puternic
suport empiric, susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională
la experienţa unor stresori frustranţi aferenţi postului (Fox, Spector şi Miles, 2001), frustrarea
fiind interpretată drept interferenţa cu scopurile persoanei sau cea apărută în activitatea în
derulare a unei persoane. Şi Bennett şi Robinson (2000) au descoperit o puternică relaţie între
frustrare şi comportamentele contraproductive interpersonale.

Anumiţi cercetători consideră că lipsa de autonomie şi participare a angajatului are un

rol important în manifestarea comportamentului contraproductiv, el putând constitui un mijloc de
descărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului
asupra mediului de lucru. Analoui şi Kakabadse (1992) au evidenţiat posibilitatea ca unul dintre
motivele pentru care angajaţii se implică în practici neconvenţionale să fie dorinţa de a avea mai
multă autonomie la locul de muncă. Dwyer şi Fox (2000) au oferit dovezi, deşi indirecte, pentru
posibilele efecte ale autonomiei la locul de muncă. În acest sens, o monitorizare exagerată a
modului de realizare a sarcinilor profesionale şi neluarea în considerare a ideilor şi propunerilor
unui angajat pot favoriza activităţi de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a
autonomiei unor colegi ori subordonaţi. Fox şi colab. (2001) au arătat că autonomia la locul de
muncă are o corelaţie negativă semnificativă cu comportamentul contraproductiv organizaţional,
dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totuşi, atunci când angajaţii cu o
autonomie ridicată percep un nivel înalt de stresori, creşte probabilitatea ca ei să se implice în
comportamente contraproductive.
 Cercetătorii au examinat corectitudinea percepută a rezultatelor (justiţia distributivă),
a procedurilor (justiţia procedurală) şi tratamentul din partea autorităţilor (justiţia interacţională).
Justiţia interacţională include percepţiile referitoare la justiţia interpersonală, adică măsura în
care autorităţile din cadrul organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu respect şi demnitate, şi justiţia
informaţională, ce este gradul în care autorităţile furnizează explicaţii adecvate pentru deciziile
luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a arătat în studiile sale că justiţia
organizaţională este cel mai bine conceptualizată prin prisma a patru dimensiuni distincte:
procedurală, distributivă, interpersonală şi informaţională, ultimele două tipuri fiind faţete ale
justiţiei interacţionale. Indiferent de formele sale, injustiţia reprezintă o pierdere a ceva, angajaţii
considerând că au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru
încercarea de restabilire a sentimentului de dreptate. Diferite tipuri de injustiţie sunt legate de
forme variate de comportament contraproductiv. Aquino, Lewis şi Bradfield (1999) au evidenţiat
faptul că percepţiile asupra justiţiei interacţionale au fost predictori puternici ai
comportamentului deviant orientat spre organizaţie şi alte persoane, percepţiile favorabile fiind
legate negativ atât de devianţa interpersonală, cât şi de cea orientată spre organizaţie. Bennett şi
Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scalele devianţei interpersonale şi organizaţionale
au fost corelate negativ cu perceperea justiţiei procedurale şi interacţionale. Fox şi colab. (2001)
au arătat că justiţia distributivă este corelată semnificativ cu comportamentul contraproductiv
organizaţional. La fel, cu referire la justiţia procedurală, s-au descoperit corelaţii negative
puternice cu devianţa organizaţională şi interpersonală. Ambrose, Seabright şi Schminke (2002)
au arătat în studiul lor că indivizii se vor angaja în forme mai serioase de sabotaj când
experimentează mai multe tipuri de injustiţie.

Fox şi colab. (2001) au raportat că anumite constrângeri organizaţionale (de exemplu,

constrângeri situaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate
pozitiv cu comportamentele contraproductive, în special cu cele de tipul răzbunării. De
asemenea, au arătat că, pentru indivizii cu scoruri înalte pe trăsătura anxietate, niveluri înalte ale
constrângerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive
interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri înalte pentru furie, nivelurile înalte ale conflictului
au fost asociate cu niveluri înalte ale comportamenului contraproductiv interpersonal. Şi Mehta
(2000), în cercetarea sa, a arătat că unele constrângeri organizaţionale reprezintă predictori
semnificativi atât pentru comportamentele contraproductive organizaţionale, cât şi pentru cele
interpersonale.

În ceea ce priveşte satisfacţia legată de muncă, ea are legătură cu comportamentele

contraproductive, corelaţiile având tendinţa de a fi mai puternice pentru comportamentele
contraproductive organizaţionale (Chen şi Spector, 1992; Fox şi Spector, 1999; Penney şi
Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfacţie scăzută legată de muncă au manifestat mai
multe comportamente contraproductive (Lau, Au şi Ho, 2003).

2. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a angajatului. În

acest context sunt analizate dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five,
afectivitatea negativă şi alte tipuri de emoţii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul,
vârsta şi sexul. Lee, Ashton şi Shin (2005) au descoperit că anumiţi factori de personalitate
prezic tipuri distincte de devianţă la locul de muncă. Devianţa orientată spre organizaţie este
astfel asociată cu conştiinciozitate scăzută, iar devianţa interpersonală este asociată cu niveluri
scăzute de extraversie şi amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt şi Barrick (2004) au arătat că
factorii de personalitate, conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi amabilitatea moderează
relaţia dintre percepţia situaţiei de muncă şi comportamentele contraproductive. Relaţia dintre
percepţiile asupra mediului de dezvoltare şi devianţa organizaţională a fost mai puternică pentru
angajaţii cu conştiinciozitate şi stabilitate emoţională scăzute, iar cea dintre suportul
organizaţional perceput şi devianţa interpersonală a fost mai puternică pentru cei cu amabilitate
scăzută. Metaanaliza lui Salgado (2002) a demonstrat că factorul conştiinciozitate prezice
comportamente deviante precum furtul şi consumul de droguri. A arătat şi  că acest factor este
cel mai important predictor şi că angajaţii care au scoruri mari la factorii conştiinciozitate şi
amabilitate nu au tendinţa de a manifesta comportamente contraproductive.

Vardi şi Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a individului şi

incongruenţa valorică dintre individ şi organizaţie. Şi Gallperin (2002) a arătat că în cazul
oamenilor cu o orientare etică puternică există o probabilitate mai mică să se implice în oricare
din cele două forme de devianţă.
 Alţi autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului şi
anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell şi Tweed, 2002). Indivizii
care au atitudini tolerante faţă de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare
disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de muncă.

Gallperin (2002), care a arătat că machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca

pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa
distructivă organizaţională şi cu cea interpersonală. Şi Bennett şi Robinson (2000) au arătat că
scorurile de pe scala machiavelism corelează cu devianţa organizaţională şi cu cea
interpersonală.

Mikulay, Neuman şi Finkelstein (2001) amintesc diferiţi factori personali care pot constitui
predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaţii ce nu şi-au dezvoltat încă
loialitatea faţă de organizaţia unde lucrează. Totodată, este considerată relevantă şi natura
posturilor specifice pe care le deţin anumite persoane ce implică un statut sau un salariu mic.

Douglas şi Martinko (2001) au arătat că trăsătura furie, stilul atribuţional, afectivitatea

negativă şi alţi factori de personalitate reprezintă o mare parte din varianţa agresivităţii la locul
de muncă. O’Brien (2004) a arătat că suportul perceput în mediul de lucru este legat negativ de
comportamente contraproductive şi locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste
comportamente. Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu un loc al
controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin
comportamente contraproductive.

Trăsătura furie corelează în mod consistent cu comportamentele contraproductive

(Douglas şi Martinko, 2001; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector, 2002). Fox şi Spector
(1999) au arătat că o structură temperamentală care include furia e mai puternic legată de
comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacţie  este legată de
comportamentul contraproductiv organizaţional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre,
Inness, LeBlanc, Sivanathan (2007), în metaanaliza lor, au arătat că trăsătura furie şi conflictul
interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivităţii interpersonale. Pentru
agresivitatea organizaţională, cei mai puternici predictori au fost: conflictul interpersonal,
constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de muncă

Penney şi Spector (2002) au descoperit, în studiul lor, că indivizii cu un nivel înalt al

narcisismului se înfurie mai frecvent şi au tendinţa de a se exprima prin comportamente
contraproductive, în special când percep şi prezenţa unor constrâgeri în mediul în care lucrează.

Şi factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit că

anumite forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaţii care sunt tineri, noi
în organizaţie, lucrează part-time şi ocupă posturi slab plătite. Herschovis şi colab. (2007) au
arătat că bărbaţii sunt mai agresivi decât femeile. Applebaum, Shapiro şi Molson (2006), în
cercetările sale, a obţinut rezultate care au arătat că bărbaţii au tendinţa de a se angaja în mai
multe comportamente agresive decât femeile, în cazul angajaţilor cu mai puţină vechime există o
mai mare probabilitate să manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaţiei.
Lau şi colab. (2003), în metaanaliza lor, au arătat că persoanele mai în vârstă s-au implicat în
general în mai puţine comportamente contraproductive.

O observaţie importantă realizată de Megargee (1997, citat de Ones şi Viswesvaran, 2003)

este că oamenii evită să manifeste comportamente cu probabilitate crescută de a avea
consecinţe negative sau de a nu conduce la realizări.

Liao, Joshi şi Chuang (2004) au raportat că angajamentul organizaţional este corelat negativ cu
comportamentele contraproductive.

Aquino şi colab. (1999) au relevat că există o relaţie directă între afectivitatea negativă şi
comportamente contraproductive, afectivitatea negativă fiind corelată pozitiv atât cu devianţa
interpersonală, cât şi cu cea organizaţională. Afectivitatea negativă este o variabilă de
personalitate importantă ce descrie gradul în care un individ manifestă (în termeni de frecvenţă şi
intensitate) niveluri de emoţii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea
(Watson şi Clark, 1984). S-a constatat şi că un nivel crescut al afectivităţii negative este legat de
stabilirea unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în comportamente de
retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenţii şi un comportament mai distant
(Necowitz şi Roznowski, 1994). Şi Lee şi Allen (2002) au argumentat că emoţiile legate de
muncă (job affects) pot constitui predictori pentru devianţa interpersonală, iar cogniţiile legate de
muncă (job cognition) prezic devianţa organizaţională.

3. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Chiar dacă, prin definiţie,
devianţa organizaţională poate implica nerespectarea unor norme organizaţionale semnificative,
s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele şi actele care susţin devianţa să fie
esenţiale pentru ca ea să se producă. În acest sens, cercetările au relevat că un predictor primar al
comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt
implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O’Leary-Kelly, 1998).

Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale care ar

creşte probabilitatea manifestării unui comportament contraproductiv. Vardi şi Wiener (1996)
iau în considerare oportunitatea determinată de natura postului, sistemele prea laxe de
monitorizare şi control al activităţii profesionale şi scopurile organizaţionale nerealiste sau foarte
solicitante pentru angajaţi.

Diferite cercetări au relevat o serie de elemente predictive prezente atât la nivelul individului, cât
şi al contextului în care se desfăşoară activitatea profesională. În continuare, ne propunem să
prezentăm câteva teorii şi modele explicative în care este explicată fenomenologia
comportamentului contraproductiv şi e analizată în special interacţiunea acestor factori.

Concluzii

Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaţională şi una

interpersonală, având potenţialul de a produce daune şi efecte negative atât organizaţiei în sine,
cât şi persoanelor care fac parte din organizaţie. Aceste tipuri de comportamente constituie
produsul interacţiunii anumitor factori personali şi organizaţionali. Dintre principalii factori ce
ţin de individ, amintim trăsăturile de personalitate, conştiinciozitatea şi amabilitatea, ale căror
niveluri scăzute au un rol important în apariţia comportamentelor contraproductive; în acelaşi
registru se află afectivitatea negativă, al cărei nivel ridicat se corelează similar cu
comportamentele contraproductive. Relevante sunt şi judecăţile pe care le face angajatul - mai
specific, atribuirile pe care le realizează legat de ce se întâmplă la locul de muncă. Dintre
predictorii organizaţionali amintim importanţa perceperii injustiţiei organizaţionale, a
insatisfacţiei crescute în muncă, precum şi diferite constrângeri organizaţionale şi factori stresori,
cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu în ultimul rând, un rol important îl au emoţiile disconfortante
resimţite de angajat la locul de muncă. În ceea ce priveşte grupurile de lucru, ele pot constitui un
factor de menţinere şi încurajare a comportamentelor contraproductive, din cauza subculturii lor,
dar şi a modelelor de rol, care exemplifică astfel de comportamente.

Din perspectiva cercetărilor, există o serie de instrumente pentru analiza acestor

comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett şi Robinson (2000), respectiv
Spector şi colab. (2006). În general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o condiţie de
bază fiind asigurarea confidenţialităţii răspunsurilor.