Capitolul 8

SISTEMUL DE MANAGEMENT
AL SERVICIILOR PUBLICE

8.1 Transformarea administraţiei – obiective şi limite

Impactul schimbărilor politice asupra administraţiei multor ţări este

considerabil. Până la această dată, administraţia era esenţialmente centralizată (sau
colonială în statele sud-africane). Noile structuri politice au pus în practică o
politică de schimbare foarte rapidă. În democraţiile occidentale, unde există o
stabilitate politică şi unde resursele sunt repartizate mai echitabil decât în cele mai
multe dintre celelalte ţări în curs de dezvoltare, în funcţie de modul de dezvoltare,
sistemul administrativ funcţionează.
O dată cu afirmarea pluripartitismului, politicile guvernamentale au
schimbat modalitatea de acţiune în mod spectaculativ. Tranziţia politică, declanşată
cu aproximativ 15 ani în urmă, a făcut ca un număr de ţări, inclusiv România, să
treacă de la o societate de tip autoritar, la un stat modern şi democratic în curs de
dezvoltare. Aceasta are efecte considerabile asupra administraţiei şi în mod
particular asupra capacităţii acesteia de a gestiona şi furniza servicii publice în
cantitate şi de o calitate corespunzătoare, fapt ce determină schimbări majore în
sistemul administrativ.
O orientare importantă a factorilor de decizie este către o administraţie
reprezentativă, coerentă, transparentă, eficace, competentă, responsabilă şi pentru
gradul de satisfacere a nevoilor. Prin urmare, guvernul are misiunea de a crea o
administraţie orientată către cetăţean în care valori cum ar fi: echitatea, calitatea şi
etica îşi găseşte o reprezentare reală în sistem. Principalele obiective sunt:
¾ crearea unei administraţii reprezentative (reflectând principalele
caracteristici ale demografiei), competente şi eficienţe;
 Managementul serviciilor publice

¾ transformarea atitudinilor şi comportamentelor funcţionarilor publici, în

funcţie de valorile etice democratice;
¾ angajarea funcţionarilor în serviciul public şi satisfacerea interesului
public general în locul intereselor alianţelor politice;
¾ crearea unui serviciu public integrat;
¾ motivarea resurselor umane şi perfecţionarea pregătirii lor, condiţii
indispensabile ale eficacităţii reformelor şi dezvoltării capacităţii administrative a
instituţiilor publice;
¾ evoluţia către responsabilitate şi transparenţă în gestiunea serviciului
public;
¾ îmbunătăţirea eficacităţii, competenţei şi calităţii prestării de servicii
publice;
¾ crearea unui mediu favorabil, în termeni de eficacitate şi de stabilitate,
de natură să uşureze creşterea economică;
¾ adoptarea unei strategii a schimbării bazându-se pe:
• o mai mare implicare a societăţii civile în formularea, aplicarea,
controlul şi evaluarea politicilor la nivel naţional şi local;
• noi opţiuni strategice pentru dezvoltarea a noi culturi şi practici în
instituţii publice;
• o delegare de competenţe şi funcţii;
• democratizarea procedurilor de muncă interne.
Trebuie recunoscută exigenţa unui serviciu public mai reprezentativ, mai
restrâns (în ceea ce priveşte personalul său şi funcţiile acestuia) eficient şi eficace,
dar şi necesitatea de a acorda o mai mare autonomie serviciilor administrative prin
dezvoltarea parteneriatului între sectorul public şi privat în prestarea serviciilor.
Acestor orientări ale serviciilor publice li se adaugă:
9 reforme legislative suplimentare necesare modernizării lor;
9 gestionarea lor în funcţie de nevoile reale ale populaţiei;
9 formarea şi perfecţionarea pregătirii resurselor umane implicate în
serviciile publice, accentuându-se rolul instituţiilor de formare, educare şi
dezvoltarea pregătirii resurselor umane în sectorul public.
Câteva dintre schimbările necesare care ar trebui să aibă loc în
administraţia publică în general şi în instituţiile publice prestatoare de servicii, în
special, sunt prezentate în continuare.
Sistemul de management al serviciilor publice

1. Schimbări fundamentale în valorile culturii organizaţionale în

instituţiile publice
Sistemul de valori, structura şi funcţionarea actuală a administraţiei vor
trebui înlocuite de un nou sistem de valori adaptate la nevoile societăţii. Vechiul
sistem administrativ autoritar trebuia să facă loc, progresiv, unui sistem
democratic, transparent şi deschis.
Evoluţiile internaţionale arată o delimitare, scăzând progresiv, a rolurilor
sectorului public şi privat, graţie parteneriatelor, descentrării responsabilităţilor în
materie de prestare de servicii, delegarea competenţelor către eşalonul cel mai jos
şi o revigorare a coordonării interguvernamentale.

2. Schimbări structurale majore

Acestea implică o reformă administrativă reală, integrată, coerentă.

3. Redefinirea rolului funcţionarului public

Aceasta rezultă dintr-o reconsiderare a următoarelor aspecte:
ˆ motivarea funcţionarului public în funcţie de performanţele individuale
şi de rangul funcţiei sale;
ˆ responsabilizarea funcţionarului public pentru gradul de satisfacere a
interesului public general, raţiunea de a fi a administraţiei;
ˆ formarea şi dezvoltarea carierei funcţionarului public pentru a fi
capabil să-şi îndeplinească funcţiile.
În ciuda dezvoltării dreptului funcţiei publice, în ciuda amploarei pe care o
cunoaşte folosirea contractului de drept public, se constată că ideea utilizării
contractului de drept privat pentru angajarea personalului în administraţie este în
continuă creştere. Raţiunea acestui fenomen nu rezidă nici în slaba dezvoltare a
dreptului funcţionarului public, nici în dificultăţile de ordin dogmatic care să-i
permită administraţiei să rezilieze mai uşor contractul pe care l-a încheiat cu
agentul său şi nici în cheltuielile de personal care ocupă cea mai mare parte în
raport cu celelalte cheltuieli.

8.2 Componentele sistemului de management din organizaţiile

de servicii din ţările dezvoltate

Sistemul de management în organizaţiile de servicii prezintă o serie de

particularităţi care influenţează semnificativ conţinutul activităţilor desfăşurate în
procesele de realizare şi furnizare a serviciilor publice.
Un sistem eficient de management în organizaţiile de servicii implică
 Managementul serviciilor publice

abordarea într-o viziune holistică a următoarelor componente, prezentate în

figura 8.1 (adaptare după Richard Normann)1:
1. Piaţa serviciilor;
2. Serviciul public;
3. Sistemul de furnizare a serviciului;
4. Imaginea organizaţiei;
5. Cultura şi filosofia organizaţiei care oferă serviciul.

SERVICIUL
PIAŢA
PUBLIC

CULTURA
FILOSOFIA
ORGANIZAŢIEI
DE SERVICII

SISTEMUL IMAGINEA
DE FURNIZARE ORGANIZAŢIEI
A SERVICIULUI

Figura 8.1 Abordarea lui Normann asupra managementului organizaţiilor

de servicii (după R. Normann)

Este important de menţionat faptul că, în practică, trebuie făcută distincţia

şi luate în considerare deosebirile dintre serviciile oferite de organizaţii1e publice
şi/sau private şi serviciile publice oferite de instituţiile administraţiei de stat,
numite de unii autori servicii administrative. În ceea ce priveşte prima categorie,
cea a serviciilor furnizate de organizaţiile publice, pot fi identificate unele
particularităţi derivând din specificul segmentului de piaţă vizat şi/sau serviciul
oferit. În legătură cu serviciile publice din cea de a doua categorie, furnizate

1
Normann, R., Service Management, Strategy and Leadership in Service Management, Toronto,
John Wiley&Sons, 1984, p. 112
Sistemul de management al serviciilor publice

de instituţiile publice ale sistemului administrativ, abia în ultimii ani, specia1iştii

englezi şi americani au introdus un nou mod de abordare a acestora, luând în
considerare, dar într-un mod specific, unele elemente care aparţin teoriilor clasice
în domeniul economic.
Prin urmare, introducerea unor concepte de bază, cum ar fi: piaţa,
managementul public, eficienţa serviciului public etc. determină mutaţii
semnificative în modul de percepere, înţelegere şi exercitare a conducerii
serviciilor publice oferite de instituţiile administrative.
Dincolo de aceste nuanţări, de altfel esenţiale pentru domeniul
managementului serviciilor, sunt abordate în continuare elementele de bază ale
sistemului, în general, cu menţiunea că ele au aplicabilitate în toate tipurile de
organizaţii specializate în furnizarea serviciilor publice.

1. Piaţa serviciilor

Într-o economie de piaţă, este normal ca activitatea oricărei organizaţii,

care oferă servicii publice, să fie determinată, în mod hotărâtor, de piaţă atât în
ceea ce priveşte resursele necesare, cât şi rezultatele, respectiv, serviciile oferite.
Prin urmare, piaţa serviciilor este cadrul în care se manifestă cererea de
servicii din partea clienţilor/cetăţenilor sau persoanelor juridice, dar şi oferta de
servicii furnizate de diferite organizaţii publice şi private.
În acest context, identificarea şi analiza cererii de servicii publice pe piaţă
este o necesitate pentru managerii din organizaţiile prestatoare de servicii.
Dezvoltarea conceptului de piaţă a serviciilor2 a permis identificarea
următorilor factori care influenţează cererea de servicii:
~ preţul serviciului oferit;
~ preţul serviciilor de substituţie;
~ schimbările în preferinţele clienţilor /cetăţenilor;
~ segmentul de populaţie servit de către organizaţie;
~ capacitatea organizaţiei de a investi pentru a îmbogăţi calitatea şi/sau a
diversifica serviciul public;
~ previziunile managerilor în legătură cu preţurile serviciilor publice;
~ poziţia organizaţiei prestatoare de servicii pe piaţă.

2
Hyman, D. N., Microeconomics, Boston, Homewood, 1989, p. 46
 Managementul serviciilor publice

Potrivit abordării aceluiaşi autor, principalii factori care influenţează oferta

de servicii publice pe piaţa serviciilor sunt următorii:
¾ preţul serviciului public;
¾ preţurile resurselor necesare realizării serviciului;
¾ gradul de înzestrare tehnică al organizaţiei specializată în producerea
serviciilor publice;
¾ preţurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaţie;
¾ previziunile managerilor în legătură cu politica preţurilor;
¾ numărul furnizorilor de servicii publice.
Cererea de servicii publice este o componentă a pieţei serviciilor care nu
trebuie identificată cu nevoia socială. Dacă nevoia socială defineşte ansamblul
necesităţilor de consum de servicii, dar şi de bunuri ale cetăţenilor/populaţiei,
cererea de servicii are o arie mai restrânsă cuprinzând numai acea parte a nevoii
sociale satisfăcută de organizaţiile publice sau private, prin intermediul procesului
de realizare şi furnizare a serviciilor. Prin urmare, o anumită parte a nevoii sociale
trebuie acoperită de alte organizaţii aparţinând sistemului administrativ dintr-o ţară.
În acest caz, referirea se face la serviciile publice care funcţionează în afara
relaţiilor de piaţă, datorită poziţiei de monopol pe care o au pe piaţa serviciilor.
Pentru aceste situaţii, satisfacerea nevoilor clienţilor cetăţeni depinde, în mare
măsură, de resursele financiare alocate de administraţie, de calitatea pregătirii
funcţionarilor publici permanenţi şi aleşi, de preocuparea acestora pentru a
identifica şi satisface interesul public prin serviciile publice furnizate.
Dacă organizaţiile prestatoare de servicii din prima categorie pot satisface
atât unele interese publice, cât şi interesele private, cele din cea de a doua
categorie, care funcţionează în afara pieţei serviciilor, se reduc la satisfacerea
intereselor publice generale. Până acum câţiva ani, cele două categorii de
organizaţii erau abordate separat, între ele existând legături slabe şi, prin urmare,
diferenţe majore de abordare a managementului organizaţiilor de servicii publice.
În ultimii ani, implementarea reformei în serviciile publice în Marea Britanie a
demonstrat că multe din conceptele utilizate de organizaţiile publice şi private pot
fi aplicate, evident în forme specifice, şi în organizaţiile administrative specializate
în satisfacerea interesului public general.
Prin urmare, nu toţi utilizatorii serviciilor publice sunt clienţi în sensul
obişnuit al cuvântului, deoarece există o multitudine de relaţii între organizaţiile
publice şi cei pe care acestea îi deservesc. Managerii multor organizaţii prestatoare
de servicii publice folosesc acest concept tocmai pentru a determina abordarea
relaţiei cu cetăţenii unei ţări ca pe o relaţie piaţă-client-furnizor de servicii.
Sistemul de management al serviciilor publice

Pentru cunoaşterea pieţei, managerii, funcţionarii publici şi politicienii folosesc

diferite tehnici de cercetare a pieţei cum ar fi consultarea cetăţenilor/clienţilor,
observarea directă, analiza procesuală, interviul etc.
În sectorul public, clienţii îşi exprimă frecvent opţiunile lor în legătură cu
ce pot cumpăra şi de la cine, ei plătesc taxe care însumate formează veniturile
instituţiilor furnizoare de servicii publice. Poziţia de contribuabil la veniturile
publice le conferă cetăţenilor drepturi în calitate de clienţi.
Pieţele care s-au stabilit deja în sectorul public au stopat rapid
transformarea clienţilor în utilizatori finali. O relaţie furnizor-client implică
existenţa posibilităţii de alegere, informare permanentă asupra preţului serviciului
şi identificarea unor opţiuni.
Desigur, posibilitatea alegerii depinde de natura serviciului public furnizat.
Astfel, unele servicii publice sunt de protecţie a unor categorii de cetăţeni (copii,
persoane în vârstă etc.), de securitate şi siguranţă a cetăţenilor împotriva crimei
organizate etc.), în timp ce altele se ocupă cu organizarea accesului la drepturi
(protecţie socială, asistenţă de sănătate etc.) sau urmăresc asigurarea unui nivel de
pregătire cetăţenilor (serviciile de învăţământ, de cultură etc.). Fiecare dintre aceste
servicii publice necesită un plus de atenţie din partea managerilor publici pentru
dezvoltarea şi menţinerea unei relaţii bune între furnizor şi client, în special atunci
acesta din urmă este şi coproducător, respectiv, participant activ în procesul de
realizare a serviciului public.
P. Willcox şi B. Harrow au argumentat că serviciile publice pot fi
îmbunătăţite calitativ, dacă relaţia este determinată de orientarea organizaţiei spre
client şi nu de dependenţa clientului faţă de organizaţie.
Prin urmare, devine evidentă desfăşurarea unor cercetări de marketing
pentru cunoaşterea amănuntelor despre caracteristicile clientului şi nevoile sale.
Managerii publici sunt din ce în ce mult interesaţi de cunoaşterea rezultatelor
cercetărilor de piaţă, care le oferă informaţii utile, necesare fundamentării
strategiilor pentru servicii.
Raportul din anul 2000 al Asociaţiei Firmelor de Marketing din
Marea Britanie conţine date în legătură cu nivelul fondurilor alocate pentru
furnizarea de servicii publice de către diferite organizaţii publice. Astfel, în anul
1999, organizaţiile publice din Marea Britanie au alocat aproximativ 30 milioane £
pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor publice, cu 12% mai mult
decât în 1998, iar pentru instituţiile administrative prestatoare de servicii publice au
fost alocate aproximativ 20 milioane £, cu 19% mai mult decât anul anterior.
 Managementul serviciilor publice

Managerii publici dezvoltă o strategie de marketing care prin conţinut

trebuie să ofere răspunsul la mai multe întrebări despre piaţă şi componentele
acesteia. Aşa a apărut în timp ideea divizării, respectiv specializării organizaţiilor
publice pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unui grup, subgrup şi/sau segment
de piaţă.
Pieţele serviciilor pot fi împărţite în funcţie de câteva criterii:
o amplasarea geografică;
o caracteristicile demografice;
o psihografie, respectiv stilul de viaţă care grupează clienţii în funcţie de
numărul şi intensitatea variabilelor sociale, culturale, dar şi a celor
comportamentale.
Cât de utilă este diferenţierea în serviciile publice? Un răspuns la această
întrebare ar putea fi determinat de creşterea gradului de cunoaştere şi înţelegere a
nevoilor clienţilor. Spitalele, de exemplu, pe baza unui sistem informaţional
conectat la o reţea naţională cu unităţi operaţionale amplasate în toate zonele
geografice, pot beneficia de analiza înregistrărilor unui pacient, de informaţii
despre problemele de sănătate ale acestuia şi tratamentul administrat. Managerii
din agenţiile publice de adopţie urmăresc să identifice cel mai potrivit cămin pentru
copii, să ia legătura cu cei care doresc să adopte un copil, iar ulterior să verifice
dacă părinţii adoptivi acordă tratamentul necesar copilului adoptat. Prin urmare,
diversitatea nevoilor de servicii identificate pe piaţă determină semnificativ
conţinutul strategiilor organizaţiilor de servicii.
Spre deosebire de organizaţiile private, care oferă servicii destinate cu
precădere doar unor segmente de piaţă identificate, instituţiile publice au misiunea
de a acoperi o zonă mai mare sau chiar întregul teritoriu naţional, deoarece, prin
obiectul lor de activitate şi statutul special satisfac interesul public general şi sunt,
în unele situaţii, singurele organizaţii competente pentru furnizarea unor servicii
publice unice.

2. Serviciul public

Serviciile publice au câteva caracteristici distincte care influenţează

considerabil procesul de realizare şi furnizare dar şi calitatea lor:
• sunt nepalpabile;
• nu pot fi stocate, testate sau măsurate uşor cu ajutorul unor tehnici
standard;
Sistemul de management al serviciilor publice

• producerea şi consumul serviciilor nu sunt separate în timp, pentru că

serviciile sunt consumate pe măsură ce sunt produse;
• presupun, de cele mai multe ori, transformarea clientului în
coproducător, respectiv atragerea acestuia în procesul de realizare
şi/sau distribuire a serviciului;
• implică dezvoltarea unui sistem de relaţii între client şi furnizor
cunoscute ca relaţii de marketing.
De cele mai multe ori, managerii publici care ştiu să stabilească şi să
dezvolte relaţiile de marketing pot oferi soluţii viabile pentru rezolvarea unor
probleme complexe apărute în relaţiile cu clienţii şi pot redefini semnificativ
comportamentul organizaţional în funcţie de variabilele identificate pe piaţă într-o
perioadă determinată. E. Tynan şi H. Hamilton au analizat şi identificat cauzele
succesului în implementarea noilor sisteme de sănătate în Marea Britanie, Suedia şi
Canada, ca urmare a atenţiei deosebite acordate relaţiilor de marketing. A. Marcus
şi R. Spal au studiat relaţia medic-pacient în timp ce Sullivan a studiat relaţiile de
marketing în organizaţiile non-profit din domeniul cultural-artistic. Cunoaşterea
comportamentului cumpărătorului presupune un proces amplu de informare asupra
modului în care ar trebui să procedeze clientul pentru a-şi satisface o nevoie şi
organizaţia publică pentru a realiza un obiectiv. În accepţiunea unor specialişti,
procesul are loc, evident, înainte de formularea cererii şi este esenţial pentru aşa
numita „implicare profundă”, respectiv, atunci când sunt atrase resurse financiare
care angajează semnificativ organizaţia pe intervale lungi şi se acţionează într-un
mediu incert. În cazul în care „implicarea este redusă” şi atrage resurse financiare
mai mici pentru serviciile de larg consum, beneficiarul serviciului poate acţiona la
întâmplare din motive obiective evidente.
Perceperea celor două abordări are o importanţă deosebită pentru
managerii organizaţiilor de servicii publice. În primul caz, prin intermediul
marketingului public trebuie acordată o atenţie deosebită procesului de identificare
şi evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori, trebuie susţinut
material şi/sau moral. În cel de-al doilea caz, este necesară folosirea mijloacelor
mass-media pentru reclamă şi publicitate asupra serviciului public pentru a
informa, sensibiliza şi atrage clienţii de pe piaţă.
Alte caracteristici ale serviciilor publice sunt enumerate în continuare:
™ Serviciul public poate avea soluţii imediate pentru cetăţean, aşa cum
este cazul asigurărilor sociale.
™ Serviciul public nu implică totdeauna relaţii de schimb, respectiv banii
clientului contra serviciului producătorului.
 Managementul serviciilor publice

™ Serviciul poate fi realizat şi furnizat parţial sau integral prin susţinerea

sa din fonduri publice mai degrabă decât din plata directă de către
beneficiar. Membrii societăţii prin sistemul de taxe şi impozite acordă
sprijin financiar organizaţiilor de servicii, dar ei pot să nu apeleze la
aceste servicii. În momentul în care o fac, nu sunt obligaţi la o plată
directă, deoarece costul este acoperit din fondul constituit. Este cazul
serviciilor publice de sănătate.
™ Atragerea unor clienţi cu grade diferite de informare în legătură cu
serviciul public oferit de instituţiile publice.
™ În mod normal, orice instituţie publică ar trebui să fie preocupată de
atragerea, prin campanii de promovare, a clienţilor nehotărâţi.
™ Lipsa alternativelor pentru unele categorii de servicii publice, în special
pentru cele administrative.
În literatura de specialitate este bine cunoscut exemplul organizaţiilor din
domeniul educaţiei civice care au folosit tehnicile de marketing în realizarea
misiunii lor: să ajute cetăţenii să devină mai informaţi, mai motivaţi şi mai capabili,
să aibă grijă de viaţa lor. Există numeroase exemple de programe, cum ar fi, „Să
avem grijă de sănătatea noastră”, care prin publicitate, dezvoltarea relaţiilor cu
clienţii şi cercetări de marketing au avut un impact pozitiv deosebit asupra
beneficiarilor de servicii. Programul a promovat un mod de viaţă sănătos în scopul
reducerii mortalităţii cauzate de infarctul miocardic. Alte programe sunt, prin
conţinutul lor, mai focalizate pe probleme distincte care marchează modul de viaţă
în cadrul unor comunităţi sociale locale.
În 1993, specialistul englez A. Sargent a arătat cum pot fi introduse,
integrate şi utilizate elementele de marketingul serviciilor în şcoli şi universităţi,
punctând, în acest sens, idei care ajută organizaţiile să-şi dezvolte portofoliul de
programe educative pe piaţa pe care acţionează.
Marketingul serviciului public devine o necesitate stringentă pentru
managerii organizaţiilor care furnizează astfel de servicii. Este necesară, în acest
sens, o strategie clară şi concretă în ceea ce priveşte modul în care serviciile
publice furnizate vor satisface nevoile clienţilor. În acest context, devine evidentă
necesitatea unei abordări pragmatice a problematicii. Dacă managerii publici
descoperă alte oportunităţi pentru îmbunătăţirea unor activităţi implicate în
realizarea şi furnizarea serviciului, atunci acestea trebuie valorificate în timp util.
Ţinând seama de diversitatea serviciilor din sectorului public şi de
particularităţile segmentelor de piaţă, nu este posibilă şi nici nu este recomandată
formularea de modele generale de marketing. Unele organizaţii publice,
Sistemul de management al serviciilor publice

care prin conţinutul lor oferă servicii publice similare celor din sectorul privat
beneficiază de la început de avantajele oferite de ştiinţa marketing-ului în general,
în timp ce managerii publici din instituţiile şi autorităţile administrative care deţin
poziţii de monopol pe piaţa serviciilor administrative oferite trebuie să descopere
căile de rezolvare a propriilor probleme apelând la marketingul social, în general,
respectiv la marketingul public.

3. Sistemul de livrare a serviciilor publice

O analiză atentă a acestei componente implică identificarea a trei elemente:

1. resursele umane din cadrul organizaţiei prestatoare de servicii publice;
2. clientul;
3. tehnologia şi echipamentele folosite în procesul de planificare,
realizare şi furnizare a serviciului public.
a. Resursele umane din cadrul organizaţiei de servicii
Misiunea managerilor publici din organizaţiile de servicii este una
complexă, deoarece ei trebuie să identifice şi să utilizeze metode şi tehnici de
management adecvate şi să practice un stil de conducere corespunzător, pentru a
mobiliza şi orienta potenţialul resurselor umane din cadrul organizaţiei pentru
realizarea şi furnizarea unui serviciu public de calitate. Fără îndoială, este necesar
un plus de atenţie din partea managerilor publici care trebuie acordat procesului de
recrutare şi selecţie a personalului capabil să identifice nevoile sociale specifice,
ale unor grupuri mai mici sau mai mari sau ale societăţii în ansamblul ei, dar şi
abilităţi în identificarea şi utilizarea unor metode şi tehnici potrivite prin care să fie
posibilă valorificarea resurselor umane mobilizate pentru realizarea şi furnizarea
serviciului public.
Activitatea de selecţie a candidaţilor presupune o analiză a principalelor
cauze care pot determina o reţinere şi/sau dimpotrivă o atracţie din partea
candidaţilor faţă de sectorul serviciilor publice. Aceasta este nu numai oportună,
dar şi deosebit de utilă. Reprezentanţii compartimentelor de resurse umane se
informează în legătură cu aşteptările candidaţilor, capacitatea lor de a se adapta
într-o instituţie publică şi selectează doar acele persoane care corespund cerinţelor
generale şi specifice ale posturilor şi/sau funcţiilor publice existente în structura
organizaţiei.
 Managementul serviciilor publice

Principalele criterii luate în considerare în selectarea resurselor umane

într-o organizaţie, în general, şi într-o instituţie publică, în special, sunt
următoarele:
Š capacitatea noului angajat de a identifica nevoia socială;
Š gradul de flexibilitate în gândire şi comportament al candidaţilor,
respectiv capacitatea resurselor umane de a identifica şi înţelege sistemul de nevoi
sociale în schimbare şi a oferi un serviciu public la nivelul cerinţelor clientului;
Š capacitatea de inovare a angajaţilor pentru a descoperi soluţii inedite la
problemele specifice ale cetăţenilor, ale societăţii şi a identifica modalităţile
corespunzătoare de satisfacere a nevoilor cu resursele alocate, cunoscut fiind faptul
că organizaţiile, în special cele publice dispun de resurse limitate pentru realizarea
şi furnizarea unui serviciu public.
În activitatea de recrutare a personalului pentru organizaţiile care
furnizează servicii publice se pot folosi următoarele metode:
ˆ testele de cunoştinţe, de inteligenţă şi personalitate;
ˆ chestionarele în funcţie de obiectivele urmărite, înscrise în fişele
posturilor vacante;
ˆ interviul;
ˆ referinţele de la locul de muncă anterior;
ˆ angajarea de probă etc.
În general, în România recrutarea angajaţilor în organizaţii publice se face
prin anunţuri publicitare în presa locală şi/sau centrală, dar şi prin recomandările
angajaţilor existenţi, sistem practicat în special în organizaţiile mici, dar şi în
instituţiile din administraţia centrală şi locală.
b. Clientul
Rolul clientului în abordarea serviciului public este unul specific, deoarece
realizarea unor servicii implică un parteneriat între furnizorul serviciului şi
utilizatorul acestuia. O tratare superficială a conceptului „sistem de furnizare a
serviciilor” poate conduce la perceperea ideii că utilizatorul este o parte pasivă a
sistemului. La o analiză atentă apare evident rolul determinant pe care clientul, în
calitatea lui de coproducător, îl are în cadrul sistemului de furnizare a serviciilor
publice.
Adesea managerii publici îşi pun întrebările:
o Cum este posibilă creşterea productivităţii clientului în procesul de
furnizare a serviciului?
o Cum ar putea fi determinat clientul să se implice mai mult în procesul
de realizare şi livrare a serviciului?
Sistemul de management al serviciilor publice

Cercetările specialiştilor au demonstrat că un comportament participativ al

clientului poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult
în procesul de realizare şi în cel de livrare a serviciului, dacă va beneficia de o
reducere a costului serviciului solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii,
obţinând un serviciu de mai bună calitate.
Implicare presupune, fără îndoială, şi un anumit nivel de pregătire a
clientului coproducător şi/sau autoproducător în sistemul de furnizare a serviciului.
Multe din companiile naţionale de servicii din ţările occidentale dezvoltă
programe complexe de pregătire a clienţilor pentru a participa direct şi/sau indirect
la procesul de realizare şi/sau de livrare a serviciului public. Preocupările lor au stat
la baza dezvoltării unui nou segment al managementului serviciilor în organizaţiile
specializate în serviciile publice, respectiv managementul clientului.
În literatura de specialitate, se face o analogie între serviciul de care
beneficiază clientul şi un iceberg. Explicaţia provine tocmai din particularităţile
procesului de realizare şi furnizare a serviciului public. Ceea ce poate să cunoască
un client la început prin publicitate, pliante, broşuri etc. este informaţia că un
serviciu public există, că poate fi oferit de unele organizaţii în anumite condiţii.
Aceasta ar fi partea de la suprafaţă a iceberg-ului. Ceea ce nu poate să cunoască un
client este calitatea serviciului oferit de organizaţia prestatoare şi câştigul obţinut
prin acceptarea acestuia.
Devine evidentă, astfel, nevoia de conducere a relaţiei cu clientul care
presupune un plus de atenţie din partea managerilor organizaţiilor prestatoare de
servicii publice şi/sau private. Se întocmesc diagnoze pe problemele sociale, ale
clienţilor şi, în acest cadru, sunt identificate cauzele care le generează, nivelele de
satisfacţie ale clienţilor, sugestiile lor şi plusul de valoare de care pot beneficia.
Frecvent, pentru a atrage clienţii, organizaţiile de servicii folosesc tehnica
furnizării imediate a serviciului către client şi acordarea unor avantaje constând în
servicii suplimentare, prioritate în relaţia cu organizaţia etc.
În accepţiunea unor specialişti, interesul managerilor din instituţiile publice
trebuie să se manifeste în direcţia cunoaşterii clientului.
Astfel, prin intermediul anchetelor de opinie realizate în rândul
consumatorului de servicii, pot fi identificate informaţii despre nivelului de
satisfacţie faţă de serviciul oferit pe piaţă. Reacţiile clientului constituie semnale
pentru managerii organizaţiilor publice, care pot descoperi mai uşor punctele forte
şi slabe ale proceselor de realizare şi furnizare a serviciilor, pot analiza cauzele
generatoare şi pot acţiona pentru a îmbunătăţi relaţia cu clientul. Cunoscând
criteriile în funcţie de care consumatorii evaluează un serviciu, aflând nevoile,
 Managementul serviciilor publice

satisfacţiile, aşteptările acestora, specialiştii compartimentelor de marketing din

organizaţii pot oferi propuneri realiste managerilor.
Comportamentul cumpărătorului independent şi al clientului-coproducător
reprezintă componente ale sistemului de furnizare a serviciilor publice, care trebuie
să se situeze în centrul atenţiei managerilor publici, în general, şi a celor de
marketing şi public relations, în special.
c. Tehnologia şi echipamentele
Schimbările care apar pe piaţă şi mutaţiile în psihologia clientului
constituie principalii factori care stau la baza promovării unor echipamente
specifice în procesul de cunoaştere a cererii de servicii şi de furnizare a acestora.
În acest context, devine evidentă folosirea unor echipamente electronice şi
a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluenţă şi operativitate în
desfăşurarea activităţilor specifice procesului de realizare şi furnizare a serviciului
public. Informaţia este materia primă de bază a managerilor publici în
fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obţinute din afara şi din
interiorul sistemului organizaţional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice
permite o coordonare mai bună a proceselor, astfel încât rezultatul să se
concretizeze într-un serviciu de calitate corespunzător cererii clientului.
În procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaţionale moderne
permite identificarea, analiza şi prelucrarea informaţiilor provenite de pe piaţa
serviciilor şi fundamentarea unor prognoze, strategii şi programe pentru:
Π serviciile oferite;
Π preţul serviciilor;
Π promovarea serviciului (în special în cazul organizaţiilor private).
În procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaţionale are
o serie de avantaje, între care:
9 scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului;
9 îmbunătăţirea calităţii serviciului public;
9 reducerea costului acestuia;
9 îmbunătăţirea imaginii organizaţiei aşa cum este percepută de clienţi;
9 creşterea calităţii deciziilor managerilor publici;
9 îmbunătăţirea procesului de comunicare;
9 diminuarea caracterului birocratic al procesului de realizare a
serviciului public şi al organizaţiei publice în general;
9 diminuarea distorsiunilor informaţionale etc.
Sistemul de management al serviciilor publice

Furnizarea serviciului public este, de asemenea, un proces dificil care

necesită un plus de atenţie din partea marketingului organizaţiei, în general,
şi a marketingului social pentru instituţiile administrative, singurele furnizoare de
anumite servicii publice pe piaţa serviciilor.
Utilizarea tehnicilor informaţionale în livrarea serviciilor poate diminua
timpul între exprimarea cererii de către client şi satisfacerea nevoii prin serviciul
oferit. De asemenea, poate asigura accesul direct al clientului la baza
informaţională a organizaţiei, care conţine toate datele despre gama serviciilor
oferite, componentele organizaţionale implicate în acest proces, canalele de
distribuţie şi termenele de realizare.
Prin intermediul tehnicii informaţionale, clientul are posibilitatea să
dobândească informaţii despre structura serviciului, compartimentele şi persoanele
implicate în furnizarea acestuia etc., aspecte utile şi interesante în special pentru
clienţii-coproducători, respectiv aceia care se implică direct în procesul de realizare
a serviciului şi de furnizare a acestuia.
Toate informaţiile dobândite contribuie la decizia finală a clientului de a
opta pentru un serviciu dacă există această posibilitate de alegere a unui furnizor de
servicii similare, la un cost mai mic şi de mai bună calitate.
Considerarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informaţionale
din organizaţiile prestatoare de servicii constituie un important pas făcut de
managerii publici pentru a îmbunătăţi calitatea proceselor de planificare, realizare
şi furnizare a serviciilor publice.

4. Imaginea

O altă componentă importantă a sistemului de management al

organizaţiilor de servicii este imaginea. Crearea imaginii despre o organizaţie, un
serviciu oferit constituie o altă preocupare a managerilor din organizaţiile care
activează pe piaţa serviciilor, în special atunci când există concurenţă. În cazul
instituţiilor administrative care oferă servicii publice unice cetăţenilor, preocuparea
şi responsabilitatea managerilor se amplifică, deoarece în aceste structuri se
integrează şi reprezentanţii politicului, care exercită o influenţă importantă asupra
imaginii organizaţiilor administrative.
Fără îndoială că, şi în aceste organizaţii, interesul reprezentanţilor politici
aleşi şi al managerilor publici este de a crea o imagine cât mai bună despre
serviciile oferite şi de a câştiga în acest fel încrederea cetăţenilor-clienţi, care au
posibilitatea de a exprima acordul sau dezacordul faţă de politic, cu ocazia
 Managementul serviciilor publice

procesului electoral.
În principal, conturarea imaginii unei organizaţii şi/sau unui serviciu
depinde de:
‘ calitatea serviciului oferit de organizaţie;
‘ capacitatea managerilor organizaţiei de a identifica cererea reală de
servicii pentru perioade determinate de timp;
‘ flexibilitatea organizaţiei şi a managementului acesteia;
‘ capacitatea creativă a echipei manageriale de a planifica, realiza şi
furniza în forme specifice serviciile publice, astfel încât să atragă prin
folosirea unor practici inedite, a unui stil de management participativ,
stimulativ pentru dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi atragerea acestora
în procesul de realizare a unor servicii.
În cartea intitulată The Image, Keneth Boulding a explicat conceptul de
imagine ca o reprezentare mentală a realităţii dintr-o organizaţie susţinută de un
individ şi/sau grup. Cu alte cuvinte, imaginea este un model, care simbolizează un
anumit mod de a identifica şi a înţelege un fenomen şi/sau o situaţie. Modelul
mental susţinut de o persoană şi/sau grup specific poate fi o reprezentare bună sau
mai puţin bună a realităţii, dar dincolo de acestea are o influenţă considerabilă
asupra comportamentului. Mai mult decât atât, imaginea este un instrument de
comunicare între organizaţie şi client.
Principalii factori care influenţează imaginea sunt:
ˆ cultura organizaţiei şi resursele umane;
ˆ serviciile oferite;
ˆ segmentul de piaţă deţinut;
ˆ activităţile specifice implicate.
În organizaţiile private, personalul specializat este preocupat permanent de
îmbunătăţirea modalităţilor prin care ele comunică cu clienţii, respectiv,
comportamentul personalului, culorile folosite, antetele utilizate la scrisori şi
plicuri de corespondenţă.
Specialiştii apreciază că managerii din organizaţiile publice ar trebui să
angajeze astfel de personal specializat în crearea unei imagini a serviciului, a
organizaţiei, a instituţiei administrative şi să susţină dezvoltarea managementului
imaginii.
Procesul de formare a imaginii este puternic influenţat de mediul în care îşi
desfăşoară activitatea organizaţia prestatoare de servicii şi influenţează prin
serviciile oferite această realitate.
Organizaţiile care furnizează servicii prezintă pe piaţa serviciul propriu-zis
Sistemul de management al serviciilor publice

însoţit de numele instituţiilor administrative şi/sau marca organizaţiilor private

şi, o dată cu acestea, de un mesaj (sub forma pliantelor, broşurilor, spoturilor
publicitare, ziarelor etc.) către utilizatorii finali.
Toate aceste elemente conturează, pentru consumatori, imaginea despre
serviciul oferit şi, în bună măsură, şi imaginea ofertantului. Studiile de piaţă
efectuate în cadrul marketingului public arată că, pentru fiecare necesitate,
consumatorul deţine o anumită reprezentare, imagine a suportului care îi va
satisface această necesitate – imaginea virtuală a serviciului, aşa cum se poate
observa în figura 8.2.

PIAŢA SERVICIILOR ORGANIZAŢIA DE SERVICII

IMAGINEA
V IDENTIFICAREA DETERMINAREA
I IMAGINII CERERII
R VIRTUALE
T
U
A
L
Ă

IMAGINEA TRANSPUNEREA PLANIFICAREA,

VIRTUALĂ IMAGINII REALIZAREA
VIRTUALE ŞI LIVRAREA
(FURNIZAREA
SERVICIULUI)

IMAGINEA
REALĂ
PREZENTAREA LANSAREA
SERVICIULUI SERVICIULUI
PE PIAŢĂ

Figura 8.2 Imaginea virtuală a unui nou serviciu

(adaptare după R. Normann)
 Managementul serviciilor publice

Pornind de la cunoaşterea dimensiunilor reale ale interacţiunii cu mediul

economic, furnizorul de servicii trebuie să studieze diferitele soluţii alternative
pentru a satisface cerinţele identificate în cazul fiecărui element constituent al
sistemului, respectiv utilitatea serviciului oferit cu cheltuieli minime, livrarea
serviciului în cel mai scurt timp şi la un preţ adecvat, cu o publicitate decentă,
pertinentă şi elevată.
Din păcate, în sectorul public, în special în cel din România, se menţin încă
diferenţe considerabile între imaginea virtuală a unui serviciu şi imaginea reală;
aceasta din cauza unei insuficiente preocupări a managerilor publici, şi nu numai,
pentru cunoaşterea imaginii virtuale şi apropierea/suprapunerea cu imaginea reală.

5. Cultura şi filosofia organizaţiei prestatoare de servicii publice

Cultura este definită la nivelul populaţiei care prezintă diferenţe majore în

funcţie de o serie de criterii: apartenenţa la un grup etnic, orientarea religioasă,
unitatea administrativ-teritorială etc. care generează formarea unui sistem de valori
sociale şi culturale cu influenţă puternică asupra culturii şi filosofiei organizaţiilor
de servicii. Premisa de bază de la care se porneşte este că organizaţiile diferă între
ele, nu doar în privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa unor convingeri şi valori bine
determinate şi fixate în timp.
Cercetările specialiştilor au demonstrat că elementele culturii
organizaţionale influenţează semnificativ performanţele organizaţiilor indiferent de
domeniul în care acestea activează. De asemenea, au arătat că valorile de bază ale
culturii organizaţionale sunt determinate de conţinutul culturii naţionale.
Afirmaţiile lor se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite ţări obţin
performanţe mai bune decât cele din alte ţări. Spre exemplu, industria serviciilor a
cunoscut în Japonia, o rată ridicată de dezvoltare în perioada 1990-1998. Acest
succes a fost atribuit, în mare parte, politicilor sociale şi practicilor de management
din sfera serviciilor cu origine în cultura japoneză.
T. J. Peters şi R. H. Waterman au analizat organizaţii din industria
americană, dar şi din sfera serviciilor şi au identificat două elemente de succes:
managementul puternic şi un complex de valori asimilate de cei care aparţin
acestor organizaţii.
Derularea unei cercetări efectuate de G. Hofstede, B. Neuijen, D. D. Ohayo
şi G. Sanders, în 1990, cu date din 20 de organizaţii din Danemarca şi Olanda, sa
putut argumenta că valorile organizaţiilor diferă mai mult în funcţie de
caracteristicile demografice: naţionalitate, vârstă şi educaţie, decât în funcţie
Sistemul de management al serviciilor publice

de organizaţie.
Esenţa culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene,
decât în valorile asimilate.
Abordarea problematicii culturii organizaţionale, ca parte a sistemului de
management al serviciilor, este dificilă şi merită o atenţie deosebită din partea
managerilor organizaţiilor prestatoare de servicii.
Organizaţiile puternice de servicii nu se bazează exclusiv pe instrumentele
raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o productivitate superioară.
Ele folosesc cultura: convingeri profunde, valori comune, variate ritualuri şi
ceremonii pentru a informa, a se apropia de clienţi şi a susţine realizarea şi
furnizarea unui serviciu de calitate.
Într-o organizaţie publică şi/sau privată cu o cultură puternică, managerii
ştiu că resursele umane sunt cheia succesului, iar climatul organizaţional în care
aceştia îşi desfăşoară activitatea are un efect determinant asupra performanţelor
individuale.
T. E. Deal şi A. A. Kennedy afirmau că organizaţiile cu o cultură slabă pun
accentul pe realizarea serviciilor pe care le oferă, în timp ce organizaţiile cu o
cultură puternică pun accent pe indivizii ale căror eforturi sunt integrate în
serviciile oferite.
Managerii, pentru organizaţiile publice şi private, şi reprezentanţii politici,
pentru instituţiile administrative, trebuie să formeze şi să conducă o cultură care să
reflecte misiunea organizaţiei, filosofia acesteia şi să o ajute să-şi identifice o
anumită poziţie pe piaţa serviciilor.
Acţionând astfel, marile companii internaţionale de servicii au obţinut
consecvent performanţe deosebite. Prin urmare, construirea culturii organizaţionale
începe cu stabilirea valorilor de bază ale organizaţiei, care trebuie să fie
comunicate angajaţilor prin activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul
managerilor şi/sau politicienilor. Aceştia pot comunica explicit ce fel de
comportament aşteaptă de la colaboratori şi subordonaţi şi apelează la metode şi
tehnici specifice prin care să determine formarea comportamentelor aşteptate.
O cultură puternică protejează o organizaţie de influenţele prea rapide la
presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesară.
Cultura creează însă „inerţie organizaţională”. Prin urmare, cultura trebuie
să fie suficient de puternică, dar şi suficient de flexibilă pentru a reacţiona adecvat
la presiuni cum sunt: ciclul de viaţă al serviciului, competiţia pe piaţa serviciilor,
mutaţiile în preferinţele clienţilor etc.
Cultura şi filosofia organizaţională exprimă mai mult decât valorile unui
grup, sunt rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul
 Managementul serviciilor publice

gradual de considerare a anumitor valori ca adevăr lipsit de orice îndoială.

Ceea ce este cultural – spune E. Schein – este „de la sine înţeles”. În orice
organizaţie în care managementul conştientizează importanţa culturii organizaţiei,
există un proces continuu de fixare a valorilor pozitive şi de îmbogăţire a culturii
cu elemente noi mobilizatoare pentru resursele umane.
După cum s-a putut observa, alături de conceptul culturii organizaţionale,
apare şi filosofia organizaţiei de servicii. Aceasta este formată dintr-un sistem de
valori creat în urma răspunsurilor la următoarele întrebări:
 Care este opinia clienţilor despre serviciile oferite de organizaţie?
 Care este opinia concurenţei despre calitatea serviciilor furnizate de
organizaţii?
 Care este poziţia managementului organizaţiei faţă de angajaţi?
 Ce părere au angajaţii despre propria organizaţie?
De altfel, răspunsurile la aceste întrebări întăresc cultura unei organizaţii şi
determină o remodelare a sistemului de obiective şi a modalităţilor de acţiune
necesare realizării lor.
Elementele esenţiale în accepţiunea lui Richard Normann pentru filosofia
unei organizaţii de servicii sunt următoarele:
¾ Orientarea pe calitate şi excelenţă în procesele de realizare a
serviciilor. Managerii organizaţiilor cu culturi puternice nu acceptă mediocritatea;
de aceea, adesea, trec peste ierarhie şi intervin ori de câte ori constată
comportamente ale angajaţilor care nu sunt conforme cu valorile culturale
consacrate ale organizaţiei.
¾ Orientarea către client. Managerii companiilor de servicii au înţeles că
serviciile nu pot fi vândute odată pentru toţi clienţii; de aceea, dezvoltarea unei
relaţii permanente cu clientul face parte dintr-un proces de marketing de durată. De
asemenea, managerii organizaţiilor au realizat faptul că beneficiarii serviciului nu
există a priori, ci aceşti clienţi se formează în timp în urma unui proces lung şi
laborios. Prin urmare, investiţia în dezvoltarea relaţiei cu clientul reprezintă un pas
important pentru o organizaţie de servicii.
¾ Investiţia în resursele umane şi orientarea asupra unor tehnici de
management în relaţia cu angajaţii. Succesul unei organizaţii de servicii este
determinat de abilitatea de a identifica, de a mobiliza şi de a concentra potenţialul
factorului uman pentru a dezvolta noi idei, soluţii la problemele clienţilor, pentru a
creşte productivitatea prin comunicarea eficientă şi prin abordarea creativă a
tuturor componentelor sistemului de management al serviciilor.
Sunt multe organizaţii în care managerii sunt preocupaţi de aplicarea de
metode şi tehnici sofisticate de management, de conducerea serviciilor publice, dar
neglijează un aspect esenţial: cunoaşterea valorilor resurselor umane şi întărirea
Sistemul de management al serviciilor publice

încrederii angajaţilor în valorile organizaţiei, ca şi a organizaţiei în angajaţii

proprii. R. Normann recomandă „management by simplicity” caracterizat prin
însuşirea de către angajaţi a unor norme şi standarde clare, care conduc la obţinerea
succesului de către organizaţie şi „management by magic”, constând în abilitatea
managerilor de a pătrunde în sistemul de percepţie al angajaţilor şi a-i determina să
participe la crearea unui climat organizaţional, inedit în cadrul organizaţiei.
¾ Concentrarea pe valori distincte de abordare într-o perspectivă
generalizatoare. Aceasta înseamnă că este necesară o urmărire permanentă şi o
prospectare continuă a tendinţelor şi mutaţiilor din sistemul de nevoi sociale,
pentru a conduce excelent o organizaţie şi a-i întări cultura şi filosofia într-un
mediu în continuă schimbare.
Prin urmare, cultura, alături de celelalte patru componente ale sistemului
de management al organizaţiilor de servicii se află în strânsă interdependenţă,
fiecare dintre acestea având un rol bine definit în realizarea obiectivelor
previzionate.
În acest context, esenţial este, în accepţiunea lui Normann, rolul filosofiei,
alături de cultura organizaţiei. Ambele, însă, îşi pun puternic amprenta asupra
tipului de serviciu, proceselor de realizare a acestora, imaginii, segmentului de
piaţă şi sistemului de furnizare a serviciului de către organizaţie.
Sistemul serviciilor este puternic marcat de caracteristicile mediului
cultural dintr-o ţară foarte dificil de identificat, de altfel. Prin urmare, nu pot fi
formulate modele de succes ale unor organizaţii de servicii, dar se poate „învăţa”
din experienţa unor manageri de succes.

8.3 Opţiuni strategice predilecte în organizaţiile

de servicii din ţările dezvoltate

Schimbările care au loc în sistemul de nevoi al clienţilor determină mutaţii

importante în strategiile organizaţiilor prestatoare de servicii. Pot fi identificate
două opţiuni strategice importante, diversificarea şi internaţionalizarea, care sunt
abordate în continuare.

1. Diversificarea serviciilor
Constă în lărgirea gamei de servicii oferite. Diversificarea este eficientă, în
special, în organizaţiile de servicii de dimensiuni mijlocii şi mari.
Fundamentul conceptului de diversificare este ideea de sinergie, respectiv
cum s-ar putea obţine un plus de valoare în condiţiile folosirii aceloraşi resurse de
 Managementul serviciilor publice

care dispune organizaţia. În accepţiunea managementului serviciilor, aceasta

înseamnă un accent mai mare pus pe unul sau altul dintre elementele sistemului de
management al organizaţiilor de servicii prezentate.
Cea mai frecventă modalitate de diversificare este determinată de
schimbările apărute în sistemele de nevoi ale clienţilor, în preferinţele acestora
şi/sau în relaţiile cu organizaţiile de servicii.
În condiţii de concurenţă pe piaţa serviciilor, managerii unor organizaţii
încep să gândească la o diversificare a serviciului oferit şi/sau la o creştere a
avantajelor oferite clientului pentru a-l determina să se orienteze asupra unui
anume serviciu.
În sectorul public, diversificarea serviciilor apare frecvent ca o ilustrare a
dorinţei unui furnizor de servicii de a oferi pe piaţă o gamă de servicii cât mai
completă clientului, astfel încât colaborarea cu acesta să permită dezvoltarea unei
puternice relaţii cu piaţa.
În fond, dacă managerii unei organizaţii de servicii optează pentru
diversificare este de sine înţeles că:
Ο s-a constatat o creştere a nivelului cererii din serviciul respectiv pe
piaţă;
Ο s-a identificat o imagine reală foarte bună a serviciului şi/sau a
organizaţiei de servicii pe piaţă foarte aproape de imaginea virtuală a
acestuia;
Ο s-a identificat pe piaţă un grup de clienţi ale căror nevoi trebuie
satisfăcute de serviciul oferit;
Ο s-a dezvoltat puternic relaţia cu clientul, astfel încât, cel puţin pentru o
perioadă determinată, furnizorul de servicii este convins că atitudinea
clientului faţă de serviciu va fi pozitivă şi va determina cumpărarea
acestuia, justificând oportunitatea opţiunii strategice a organizaţiei.
Principalele avantaje ale unei astfel de opţiuni strategice sunt multiple. În
continuare, sunt prezentate câteva dintre acestea:
Κ atragerea cetăţeanului consumator de servicii publice prin gama largă
de servicii oferite de organizaţia publică sau privată; prin urmare, o
imagine bună a unei organizaţii care oferă un serviciu, de asemenea, cu
o bună imagine, poate simplifica mult procesul de acceptare de către
client a noilor servicii oferite de aceasta;
Κ reducerea preţului la care este oferit serviciul public;
Κ valorificarea mai bună a resurselor materiale, umane, informaţionale şi
financiare ale organizaţiei de servicii;
Sistemul de management al serviciilor publice

Κ economii înregistrate în sistemul de realizare şi furnizare a serviciilor

publice etc.
În literatura de specialitate, sunt foarte bine cunoscute exemplele
referitoare la diversificarea serviciilor în marile organizaţii de servicii din S.U.A.
De exemplu, American Service Company (ARA) acţionează pe piaţa serviciilor ca
o organizaţie puternic diversificată, deoarece serviciile variază de la reţele de
hoteluri şi restaurante, servicii de transport local, la îngrijirea copiilor şi
persoanelor vârstnice şi continuând cu furnizarea unei palete largi de servicii
pentru diferite instituţii publice, private şi persoane fizice.
Prin urmare, diversificarea este o opţiune oportună pentru marile
organizaţii de servicii care pot dezvolta astfel o strategie de diversificare.
Alegerea momentului pentru opţiunea de diversificare, modalităţile de
acţiune şi cuantificare a resurselor necesare aplicării depind de abilitatea şi
competenţa managerială şi profesională a managerilor din aceste organizaţii de
servicii.

2. Internaţionalitatea serviciilor
Dacă pe piaţa naţională diferenţele privind durata de realizare şi calitatea
serviciilor oferite sunt puternic influenţate de valorile sociale, pe piaţa
internaţională, în competiţie intră producătorii de servicii din diferite ţări.
Astfel, pe piaţa externă a serviciilor se confruntă de fapt valorile sociale
naţionale, determinate fiecare în parte de durata şi calitatea serviciului oferit.
Pe această piaţă a serviciilor se exprimă, astfel, valoarea internaţională a
serviciilor. Este limpede că şi aici vor câştiga organizaţiile de servicii cu o
productivitate mai mare, care acordă o atenţie deosebită publicităţii, organizării
sistemului de realizare şi furnizare a serviciului, dezvoltării relaţiei cu clientul prin
comunicarea deschisă cu acesta şi, nu în ultimul rând, calităţii serviciului oferit.
Este absolut necesar ca managerii organizaţiilor de servicii publice care
acţionează pe piaţa internaţională a serviciilor să efectueze analize comparative
pentru a determina avantajele competitive ale acestora.
Astfel, datorită creşterii mai mari a productivităţii muncii în industria
japoneză a serviciilor, datorită costurilor mai mici şi calităţii corespunzătoare,
segmentul de piaţă deţinut de Japonia pe piaţa internaţională a serviciilor este în
continuă creştere. O tendinţă similară se înregistrează şi în industria serviciilor
americane. Prin urmare, piaţa internaţională a serviciilor este întreţinută de
concurenţa creată, în principal, între aceşti mari furnizori de servicii preocupaţi
 Managementul serviciilor publice

permanent atât de diversificarea gamei serviciilor oferite, cât şi de îmbunătăţirea

calităţii şi a relaţiei cu clientul.
Deoarece numărul ţărilor care oferă servicii internaţionale este relativ mic,
se dezvoltă astfel o concurenţă imperfectă, ceea ce face ca nivelul tarifelor să nu
rezulte dintr-un raport firesc cerere-ofertă.
Dacă unele ţări cu deosebire cele dezvoltate susţin includerea serviciilor în
sistemul GATT, deci au în vedere liberalizarea lor, numeroase ţări în curs de
dezvoltare, au rezerve faţă de această propunere considerând, pe de o parte, că
asemenea schimbări ar stopa dialogul privind eliminarea protecţionismului, iar, pe
de altă parte, se tem că liberalizarea ar afecta serviciile similare realizate de ei,
deoarece acestea se situează sub nivelul mediu de calitate-preţ promovat de
organizaţiile de servicii din ţările dezvoltate.
Trebuie subliniat faptul că problematica valorii internaţionale a serviciilor
nu poate fi redusă la aceste calcule strict matematice, oricât ar fi de importante,
deoarece, în general, relaţiile economice, cu atât mai mult cele care determină
valoarea, sunt deosebit de complexe şi aflate permanent sub influenţa a numeroase
elemente variabile (vezi figura 8.3).

Structura organizaţiei Reţea bogată

internaţionale de distribuţie

Creşterea
oportunităţilor Informaţii noi
de extindere
Rezultate
economice

Calitate alături Activitate pentru:

(uneori) • Personal
de cost redus • Clienţi

Figura 8.3 Influenţa pozitivă a internaţionalizării serviciilor

asupra rezultatelor economice
(adaptare după R. Normann)
Sistemul de management al serviciilor publice

O problemă distinctă o constituie formarea valorii şi a tarifelor serviciilor

internaţionale, din care fac parte:
o transportul de mărfuri şi persoane;
o asigurările internaţionale;
o comerţul cu brevete;
o licenţele;
o know-how;
o serviciile de consulting-engineering;
o turismul internaţional etc.
Prin urmare, preţul serviciilor este determinat de valoarea acestora.
Liberalizarea şi dezvoltarea continuă a pieţei internaţionale a serviciilor pot
reprezenta pentru România, pe de o parte, o oportunitate de dezvoltare şi, pe de altă
parte, un semnal că atenţia decidenţilor trebuie să se îndrepte spre schimbări
radicale în sfera serviciilor, în general, şi în managementul serviciilor, în special.
România deocamdată are de rezolvat probleme interne care ţin de
dimensionarea şi restructurarea sectorului serviciilor, de dezvoltarea unei strategii
specifice în domeniu şi crearea în interior a premiselor necesare dezvoltării sferei
serviciilor şi formării unei valori a serviciilor comparabilă cu cea existentă pe piaţa
internaţională.
Chiar dacă, apelând la serviciile din România, un client beneficiază de un
preţ mic în comparaţie cu cel de pe piaţa internaţională, calitatea serviciului lasă
încă de dorit şi determină în cele mai multe cazuri slăbirea relaţiei cu clientul şi
pierderea treptată a acestuia.
Organizaţiile de servicii din ţara noastră au pătruns pe piaţa internaţională
prin serviciile oferite în domeniile turismului şi transportului, dealtfel promovate şi
prin strategia ministerelor de resort. Intrarea României în circuitul turistic
internaţional şi în sistemul de transport de mărfuri şi călători, ca urmare a activităţii
câtorva organizaţii de servicii: societăţi naţionale, agenţii sau regii autonome,
generează o serie de presiuni asupra furnizorilor români, care sunt obligaţi să
îmbunătăţească considerabil calitatea şi preţul serviciilor oferite pe piaţa
internaţională. Altfel, România riscă să fie izolată de restul Europei şi/sau
dezavantajată considerabil, din punct de vedere economic, dacă va continua să
menţină acelaşi mod de abordare, învechit de altfel, asupra managementului
serviciilor.
Potenţialul turistic de care dispune România, poziţia geografică a acesteia
 Managementul serviciilor publice

şi valoarea resurselor umane reprezintă doar câteva valori pozitive certe în prezent,
din păcate nevalorificate încă suficient. Luarea lor în considerare ar trebui
să accelereze procesul de restructurare a sistemului serviciilor din România,
transformându-l într-unul viabil din punct de vedere economic şi social.
Întârzierea în implementarea schimbărilor în managementul serviciilor din
România poate conduce la o pierdere a poziţiei pe piaţa internă de către unele
organizaţii prestatoare de servicii publice şi/sau private, deoarece marile companii
internaţionale de servicii sunt permanent interesate de creşterea segmentelor de
piaţă deţinute. Acestea urmăresc, în cele mai multe cazuri, dezvoltarea colaborării
cu organizaţii de servicii din România şi/sau pătrunderea lor directă pe piaţa
românească. În ultimele luni, se observă un recul în ceea ce priveşte investiţiile, în
general, şi, în consecinţă, şi în sfera serviciilor. Prin urmare, schimbările în
domeniul economic, politic, legislativ, social şi cultural devin din ce în ce mai
presante pentru ţara noastră.
Întârzierea schimbărilor majore, atât de mult aşteptate de societatea
românească, limitează semnificativ dezvoltarea sistemului nostru de servicii la
standardele internaţionale ale ţărilor din Uniunea Europeană. Deocamdată, o
comparaţie în domeniul serviciilor între România şi alte ţări comunitare evidenţiază
încă importante decalaje de competitivitate, productivitate şi calitate oferite de
organizaţiile noastre de servicii, forţate de împrejurări să practice preţuri de
dumping pentru a intra pe piaţa internaţională a serviciilor.
Abordând această problemă din perspectiva tranziţiei şi a efectelor pentru
societatea românească, nu trebuie neglijat nici un moment faptul că, încurajarea
dezvoltării serviciilor în România poate fi una din cele mai viabile şi oportune
soluţii de integrare imediată a personalului disponibilizat de agenţii economici
industriali în urma restructurării lor.
Procesul este unul complex şi de durată care necesită o viziune clară şi
coerentă la nivel macroeconomic şi o investiţie în susţinerea schimbării de
percepere şi abordare teoretică şi practică a sistemului de management al serviciilor
la nivel naţiona1 şi local.
Odată rezolvate aceste probleme în interior va fi posibilă creşterea ponderii
serviciilor oferite de organizaţiile de servicii din România pe piaţa internaţională a
serviciilor şi, deci, internaţionalizarea serviciilor din ţara noastră.
Internaţionalizarea reprezintă, de asemenea, o opţiune pentru managerii din
sistemul serviciilor şi se înscrie într-un circuit ale cărui componente se influenţează
reciproc asigurând dezvoltarea sistemului internaţional de management al
organizaţiilor de servicii şi, implicit, al companiilor de servicii care acţionează pe
Sistemul de management al serviciilor publice

această piaţă.

8.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice

Preocuparea primordială a administraţiei publice trebuie să o constituie

gestiunea internă a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele
esenţiale pentru buna funcţionare a acestora, între care amintim: ce instrumente de
gestiune pot fi utilizate pentru a permite serviciilor publice locale să-şi cunoască
propriile costuri de funcţionare? Cum să stabilim previziunile bugetare în cadrul
serviciilor descentralizate ale statului? Cum să specializăm serviciile unei
administraţii locale: prin produse, prin funcţii, prin meserii? Cum să adaptăm
funcţiile manageriale constrângerilor sectorului public?
Administrarea unei instituţii publice locale implică, înainte de toate,
optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune pentru a-şi
atinge scopurile fixate.
Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administraţiilor? În ce
condiţii? Cum au fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivităţilor
teritoriale sau în administraţia de stat?
Exercitarea funcţiilor managementului în organizaţiile de servicii implică
un înalt nivel de competenţă profesională şi managerială.

Instrumente moderne de gestiune aplicabile instituţiilor publice locale

Managementul serviciilor publice reprezintă o disciplină relativ nouă. El

nu îmbracă forma aplicării în sectorul public al managementului general, ci, mai
degrabă, se prezintă ca un rezultat al crizei de delimitare a sectorului public de cel
privat. Din acest punct de vedere, managementul serviciilor publice priveşte
gestionarea atât a sectorului public, cât şi pe cea a sectorului privat, deoarece
serviciile publice sunt furnizate de organizaţii aparţinând ambelor sectoare.
Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasifică în trei categorii
interdependente: instrumente de finalizare, instrumente de control şi
instrumente de antrenare. Trebuie specificat că o singură categorie de
instrumente nu oferă soluţii globale ansamblului problemelor întâlnite într-o
instituţie publică locală. Astfel de probleme pot fi depăşite şi soluţionate prin
asigurarea unui echilibru între cele trei categorii de instrumente.
În ciuda similitudinilor dintre termenii şi denumirile întâlnite în
managementul privat, instrumentele de gestiune trebuie adaptate constrângerilor şi
specificaţiilor administraţiilor. Este, de asemenea, necesar ca pe parcursul unei
 Managementul serviciilor publice

analize să se pună problema integrării fiecărui instrument în sistemul de gestiune al

organizaţiei: nu putem pretinde că facem „contabilitate analitică” atunci când
practicăm o simplă contabilitate a angajamentelor, că facem „control de gestiune”
atunci când ne mulţumim cu schimbarea vechilor structuri cu altele sau să
pretindem că facem „marketing” atunci când punem la dispoziţia utilizatorilor o
serie de sugestii.
Instrumentele moderne de gestiune a administraţiei asigură, alături de rolul
lor strict instrumental, o funcţie emblematică ce pune în valoare la un nivel înalt
competenţele manageriale ale decidenţilor publici. În continuare, sunt prezentate
câteva dintre instrumentele cel mai frecvent utilizate în cadrul serviciilor publice în
organizaţii de servicii din ţările dezvoltate.

Instrumente de finalizare
Potrivit abordării sistemice a organizaţiilor, instrumentele de finalizare
vizează în principal determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele şi pe
fiecare componentă.
Obiectivele unei instituţii publice formează un sistem piramidal de
obiective coerente şi realiste. Baza piramidei este formată din totalitatea
obiectivelor cuantificate suficient de exact pentru a putea influenţa activitatea
operatorilor. La un nivel intermediar avem axele strategice care sunt, în general,
determinate calitativ şi urmăresc exprimarea sub altă formă a opţiunilor principale
pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
În ceea ce priveşte instituţiile publice, există numeroase obstacole care se
opun existenţei unui sistem de finalizare convergent ca cel definit anterior. Cu toate
acestea, s-au putut identifica anumite experienţe disparate în această direcţie,
prezentate succint în cele ce urmează.
În administraţiile publice româneşti, centrele de decizie sunt marcate de
amprenta centralismului. În consecinţă, deşi pare paradoxal, se fundamentează o
strategie a instituţiei publice locale sau a autorităţilor publice a cărei soartă
depinde, în linii mari, de eşalonul central.
Fenomenul dublu de descentralizare şi deconcentrare a activităţilor publice
a deschis însă noi orizonturi, lărgind marjele de manevră a majorităţii serviciilor
locale. Numeroase instituţii publice elaborează, mai mult sau mai puţin, o strategie,
uneori chiar fără să o ştie, adică fără ca acest lucru să genereze o reflectare
organizată şi formalizată ca în cadrul întreprinderilor private.
Opţiunile strategice ale instituţiilor publice locale privind repartizarea
resurselor sunt delimitate prin dispoziţii statutare şi prevederi legislative.
Sistemul de management al serviciilor publice

Concurenţa poate marca, pentru o instituţie publică, două aspecte:

concurenţa cu o altă instituţie publică sau concurenţa cu o întreprindere privată.
Pe viitor, numeroase instituţii publice se vor afla în concurenţă cu alte organizaţii,
în privinţa organizării activităţilor specifice colectivităţilor locale.
Practicile strategice se remarcă deja în anumite sectoare ale puterii publice,
de exemplu, în elaborarea unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau
în căutarea unor formule de cooperare între organismele publice.
Conducerea participativă prin obiective are în vedere, în principal,
descompunerea obiectivelor globale ale unei organizaţii până la nivel de loc de
muncă.
Un astfel de sistem de gestiune poate părea idilic şi naiv în raport cu
specificul administraţiei locale, mai ales că în practică au apărut unele
disfuncţionalităţi: arbitrarul în sistemul de evaluare, mai ales în domeniul
serviciilor, dificultăţi în măsurarea performanţelor şi alegerea soluţiilor pe termen
scurt.
Experimentarea conducerii prin obiective, în sectorul public, a fost mai
întâi iniţiativa administraţiei americane pe parcursul mandatului preşedintelui
Nixon. Din 1973, sub denumirea de „management prin obiective”, această nouă
tehnică bugetară a fost introdusă în trei ministere importante şi apoi generalizată la
nivelul ministerelor federale.
Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu
de realizat în absenţa unei determinări clare a obiectivelor globale la nivelul
organizaţiilor publice. Acest mod de abordare ar fi incompatibil cu raţionalitatea
politică, în principal datorită faptului că oamenii politici se rezumă să emită
orientări generale mai puţin susceptibile de a fi contrazise de rezultatele concrete
ale acţiunii publice.
Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor
operaţionale ale unui serviciu, condiţie prealabilă pentru elaborarea bugetului.
Mai precis, metoda poate fi aplicată parcurgându-se următoarele etape:
¾ delimitarea activităţii fiecărei persoane responsabile în misiuni
indispensabile şi misiuni suplimentare;
¾ prezentarea pentru fiecare misiune stabilită a modalităţilor de realizare;
¾ justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor,
pe baza costurilor şi avantajelor acestora.
Această metodă conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenţierea
gradului de importanţă a misiunilor propuse, în vederea repartizării resurselor
 Managementul serviciilor publice

limitate ale organizaţiei. Din această perspectivă, B.B.Z. reprezintă un instrument

de finalizare.
Spre deosebire de alte instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de
practică şi serveşte acesteia. Metoda de analiză bugetară a fost iniţial concepută şi
pusă în aplicare de către P. Pyhrr în 1969 pentru Societatea Informatică Texas
Instruments. Apoi a fost aplicată şi în alte organizaţii şi apărând din 1976 a fost
introdusă de preşedintele J. Carter în administraţiile federale americane.
Având în vedere cele prezentate anterior, se pare că identificarea
instrumentelor de finalizare în cadrul instituţiilor publice din ţara noastră are,
deocamdată, un caracter limitat, mai ales că, în ceea ce priveşte definirea
misiunilor, rolul determinant revine puterii politice. Practica a demonstrat adesea
incompatibilitatea dintre priorităţile de interes general şi cele politice.

Instrumente de control
Experienţa administraţiilor din ţările dezvoltate a evidenţiat trei
instrumente moderne de control:
• sistemele de contabilitate analitică;
• tablourile de bord;
• auditul.
Sistemele de contabilitate analitică au fost elaborate în cadrul mediului
industrial la sfârşitul secolului trecut, cunoscând dezvoltări ulterioare şi chiar
metode alternative care urmăreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. În acest
domeniu apar permanent noi factori de progres, dar principalele coordonate ale
contabilităţii analitice au fost stabilite de F. Taylor.
Diferitele metode de contabilitate analitică au fost puternic influenţate de
domeniul lor de provenienţă, respectiv sectorul industrial, însă, în prezent, se
constituie ca un sistem financiar de informare, care vizează determinarea costurilor
unei activităţi sau ale unui produs. Se au în vedere în special acele sisteme de
informare de care dispune o organizaţie şi care presupun: colectarea, tratarea,
stocarea şi transmiterea informaţiilor din domeniul economico-financiar.
Metodele curente de contabilitate analitică au în vedere noţiunea de costuri
complete care presupun separarea sarcinilor pe cele două categorii de costuri greu
disociabile în practică: fixe şi variabile.
Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce priveşte ansamblul
indicatorilor care evidenţiază performanţele organizaţiei şi mediul în care aceasta
se înscrie. Acest instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferenţă între
Sistemul de management al serviciilor publice

previziuni şi realizările efective, precum şi evaluarea performanţelor. Evidenţierea

abaterilor are ca scop final identificarea acţiunilor care le generează şi
perfecţionarea permanentă a organizaţiei.
Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: „studiu”,
„diagnostic” şi chiar „anchetă”, iar numărul domeniilor în care se aplică este
aproape nelimitat.
Acest instrument de control poate fi definit ca “examinarea profesională a
unei informaţii în vederea exprimării unei opinii responsabile şi independente
în raport cu un criteriu calitativ”.
Se pare că, în ansamblul lor, caracteristicile instituţiilor publice şi
particularităţile serviciilor oferite nu au permis dezvoltarea deplină a
instrumentelor moderne de control.

Instrumente de antrenare
Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii ’80 o extindere deosebită în
sfera serviciilor publice.
De-a lungul timpului, atât în administraţiile statului, cât şi în colectivităţile
teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menţionăm, mai
întâi, proiectele de serviciu: versiunea publică a proiectelor de întreprindere, cu
diferite denumiri (proiecte de mobilizare, de stabiliment etc.) şi care se prezintă sub
forma unei carte comune, difuzate la toate nivelele ierarhice, care permite agenţilor
economici să se raporteze la vederi identice. În funcţie de finalităţile lor, pot fi
evidenţiate trei mari categorii de proiecte de servicii:
¾ proiecte a căror finalitate este aceea de a acţiona asupra mobilizării
resurselor umane în vederea implicării fiecărui individ în realizarea
obiectivelor comune;
¾ proiecte care favorizează redefinirea unor modalităţi de acţiune în
funcţie de noile circuite de decizie şi producţie;
¾ proiecte de serviciu care urmăresc adaptarea misiunilor unei organizaţii
la noile condiţii de mediu ambiant printr-o mai bună comunicare cu
exteriorul.
Indiferent de opţiunea aplicată, în centrul proiectelor de servicii se situează
un demers participativ care permite implicarea celorlalte componente ale
sistemului administrativ în procesul de realizare a misiunilor, ceea ce face ca acest
instrument să se încadreze în categoria instrumentelor de antrenare.
Alături de instrumentele centrate pe organizaţie se regăsesc şi
instrumentele ce au în vedere favorizarea calităţii serviciilor organizaţiilor publice.
 Managementul serviciilor publice

Cercul de calitate a fost definit ca un cadru de formulare colectivă a propunerilor

de ameliorare a calităţii serviciilor prestate.
Constituirea „cercurilor de calitate” presupune reunirea voluntară a
agenţilor economici în subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de
animator, „persoana care facilitează” mobilizarea ideilor individuale privind
calitatea. Acest demers a avut un succes deosebit în serviciile publice.
Deşi anii ’80 au favorizat utilizarea unui astfel de instrumentar, devenind
chiar o versiune particulară a managementului participativ, în prezent se pune
problema ca acest instrumentar să schimbe însăşi natura managementului
instituţiilor publice şi să modifice ordinea priorităţilor în vederea dezvoltării unor
relaţii ierarhice mai simplă şi mai eficace.