!reproiectarea Managerial A A SC Wilsoft SA - Studiu de Caz

FACULTATEA DE MANAGEMENT
REPROIECTAREA MANAGERIAL
S.C. WILSOFT S.A.

- STUDIU DE CAZ -
Prof. univ. dr. ION VERBONCU Student : Master Managementul afacerilor
BUCURE TI 2009
REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.
Cuprins
Cuprins ................................ ................................ ................................ ............................ 1 1. Documentarea preliminar ................................ ................................ .............................. 2 1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate................................ .......................... 2 1.2. Situa ia economico-financiar a firmei ................................ ................................ ....... 2 1.3. Sistemul de management particularit i constructive i func ionale ............................. 7 1.3.1 Sistemul metodologic ................................ ................................ ......................... 9 1.3.2 Sistemul decizional................................ ................................ ........................... 10 1.3.3 Subsistemul informa ional ................................ ................................ ................. 15 1.3.4. Sistemul organizatoric................................ ................................ ...................... 21 2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative ................................ ................... 33 2.1. Analiza viabilit ii economice ................................ ................................ ................. 33 2.1.1. Analiza potentialului intern................................ ................................ ............... 34 2.2. Analiza viabilit ii manageriale ................................ ................................ ............... 38 2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial ................................ .................. 38 2.2.2. Analiza subsistemului decizional................................ ................................ ....... 45 2.2.3. Analiza subsistemului informa ional ................................ ................................ .. 51 2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric ................................ ................................ .. 54 2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar ................................ .......................... 57 2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane ................................ ................................ 60 2.2.7. Analiza domeniului comercial................................ ................................ ........... 65 3.Reproiectarea sistemului de management ................................ ................................ . 68 3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale ...... 68 3.2. Reproiectarea subsistemului decizional ................................ ................................ ... 73 3.3. Reproiectarea subsistemului organizatoric ................................ ............................... 75 3.2. Reproiectarea subsistemului informa ional ................................ .............................. 76 Bibliografie : ................................ ................................ ................................ .................. 77
1. Documentarea preliminar
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Aceast faz are drept con inut eviden ierea principalelor elemente de diferen iere i localizare a firmei ntr-un anumit context local, na ional i interna ional, precum: denumire, act normativ de nfiintare, obiect de activitate, particularit i ale proceselor de aprovizionare, produc ie i vnzare, particularit i ale rela iilor cu organisme financiar-bancare .a.m.d. ...Societatea comercial WILSOFT este o societate pe ac iuni, nfiin at n anul 1990, n baza legii 15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societ i comerciale i regii autonome; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 ac iuni a cte 25.000 lei ac iunea ).Sediul se afl n ora ul K, situat ntr-un jude din sudul Romniei. Este cea mai important ntreprindere din aceast zon , cu capital majoritar de stat. Ac ionariatul are urm toarea structur : - AVAS 76% - SIF 18% - PAS 6%
Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de echipamente complexe destinate unor ntreprinderi din industrie, construc ii, transporturi i agricultur . Principalii furnizori sunt ntreprinderi siderurgice (pentru tabl ), ntreprinderi constructoare de ma ini (pentru unele componente electrice i electronice ), ntreprinderi chimice (pentru vopseluri i lacuri).
Clien ii firmei sunt ntreprinderi cu capital privat (} 15%), companii na ionale i ntreprinderi cu capital majoritar de stat (} 85%). Concuren a este dat de firme cu profil de fabrica ie similar, situate n Transilvania (2), Moldova (1), Dobrogea (1) i Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercial Romn .
1.2. Situa ia economico-financiar a firmei

2
n aceasta a II-a faz a etapei de documentare preliminar este prezentat , n dinamic , situa ia economico-financiar a firmei investigate, inndu-se cont de urm toarele aspecte: * Intervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezenta i trebuie s fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. n opinia noastr aceasta se ntinde pe 3-5 ani , adic intervalul de timp pentru care se construie te strategia firmei. (Se tie foarte bine c rezultatele diagnostic rii sunt valorificate n proiec ii strategice realiste , al turi de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia na ional ). * Eviden ierea situa iei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori i indici. Indicatorii se reg sesc n urm toarele dou grupe principale: indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de produc ie, activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut i net, cifra de afaceri, produc ia marf fabricat , num r salaria i, fond de salarii, stocuri, datorii, crean e, costuri de produc ie etc. ; indicatori de eficien (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilit ii, viteza de rota ie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea general i par ial .a. * Pentru eviden ierea n dinamic a situa iei economico-financiare a firmei, a performan elor acesteia recomand m folosirea indicilor (raporturi ntre dou m rimi ale aceluia i indicator), determina i n urm toarele ipostaze: - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100 - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 - (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100 * Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza n pre uri curente sau pre uri comparabile. Pentru eliminarea influen elor infla ioniste exprimarea n dolari sau euro este cea mai indicat . * Principala surs informa ional utilizat pentru determinarea (eviden ierea) nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilan ul contabil. Acestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune. * Este recomandabil apelarea i a altor surse informa ionale, precum raport rile statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat i realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natur tehnic i tehnologic , de calitate i competitivitate .a.m.d. Dat fiind importan a deosebit a performan elor economice n aprecierea poten ialului de viabilitate al firmei dar i n economia diagnostic rii, prezent m, n continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora i mecanismele de fundamentare. * Performan ele economice consecin a prest rii unui management performant vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situa ia din anii preceden i, ale unor rezultate m surabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de eficien (calitativi). Prezent m, n continuare, con inutul acestora, cu precizarea c ne-am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie s le st pneasc ntruct opereaz cotidian cu ele. Principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele ob inute y Indicatori de volum * de eforturi - capacitatea de produc ie respectiv produc ia maxim ce poate fi ob inut n anumite condi ii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. - patrimoniul reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesit ilor financiare la un moment dat - costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de ob inerea produc iei cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, salarii directe) i indirecte (cheltuieli cu ntre inerea i func ionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a sec iilor i a ntreprinderii etc.) - num rul de salaria i, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialit i i administrativ)
fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul TESA) - stocurile sunt active circulante reg site n materii prime i materiale, produc ie n curs de execu ie, produse finite, datorii de efecte - produc ia fizic , exprimat n unit i naturale sau natural-conven ionale - produc ia marf fabricat , indicator de calcul determinat ca produs ntre produc ia fizic i pre urile de vnzare - veniturile (n principal cifra de afaceri) , ce cuprind: * venituri din exploatare * venituri excep ionale * venituri financiare - profitul brut , ob inut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de produc ie - valoarea ad ugat (alc tuit att din eforturi cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare ct i din efecte profitul) indicatori calitativi (de eficien )
-
Se determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).
productivitatea muncii
Cea mai uzual form a eficien ei este productivitatea muncii, definit muncii omene ti n procesele de producere a bunurilor.
ca rodnicie a
Principalele forme pe care le mbrac productivitatea muncii se delimiteaz dup mai multe criterii, ntre care mai importante sunt: a) e alonul organizatoric productivitatea muncii la nivel de componente structurale i procesuale ale unei organiza ii (ex. productivitatea activit ii de vnz ri sau productivitatea compartimentului sec ia mecanic I) - productivitatea muncii la nivel de organiza ie socio-economic (firm ) - productivitatea muncii la nivel de subramur (ramur ) - productivitatea muncii la nivel de economie na ional b) mod de exprimare - productivitatea fizic (real ) a muncii, determinat n unit i fizice sau naturalconven ionale - productivitatea valoric a muncii, exprimat n unit i valorice c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate - productivitatea medie a muncii - productivitatea marginal a muncii d) natura rezultatelor activit ilor economice - productivitatea brut a muncii - productivitatea net a muncii e) sfera de cuprindere - productivitatea individual a muncii - productivitatea social a muncii (productivitatea muncii sociale) Fiecare din aceste modalit i de exprimare comport mecanisme de determinare, de calcul diferite, func ie de complexitatea num r torului (indicatorii de rezultate) i numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman). -
salariul mediu
Exprim c tigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul de salarii i num rul de salaria i. Poate fi exprimat n lei/salariat la nivel de lun i an.
-
ratele rentabilit ii
Rata rentabilit ii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport procentual ntre profitul brut i costurile de produc ie. Rc = Pb / Cp * 100 Exprim eficien a consumului de resurse materiale, umane, financiare, informa ionale angajate n derularea proceselor de munc . Rata rentabilit ii activelor (a fondurilor avansate) se exprim ca raport procentual ntre profitul brut i activele fixe i circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflect performan a economic a firmei i, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice. Rata rentabilit ii comerciale (a veniturilor), eviden iat profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprim eficien a comercializ rii produc iei fabricate i ine cont de influen ele multiple ale mediului ambiant, na ional i interna ional (pia a, n principal). Rata rentabilit ii economice se determin ca raport procentual ntre profitul brut i capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 Exprim performan a economic a firmei, independent de modul de finan are i de sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societ i comerciale etc.). Rata rentabilit ii financiare include, la num r torul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnifica ia eviden ierii capacit ii economice a firmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce profit. Semnifica ia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de produc ie Af = active fixe
Ac = active circulante viteza de rota ie a activelor circulante, exprim eficien a cu care sunt utilizate activele circulante. Se determin n dou moduri y coeficient (nr. rota ii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) y durata n zile a unei rota ii = (360 zile) / (nr. rota ii) eficien a activelor fixe, exprimat prin: y produc ia fabricat la 1000 lei active fixe y cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
de raportul procentual ntre
Capacitatea de plat (solvabilitatea) este un element al lichidit ii, respectiv al capacit ii de transformare al p r ii materiale a capitalului n bani. Indicatorii utiliza i pentru aceasta sunt: a) lichiditatea patrimonial , determinat ca raport ntre elementele de activ (disponibilit i b ne ti + materiale n stoc + produse finite + m rfuri + titluri de plasament + crean e + alte active) i elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu i lung + creditori + obliga ii). Raportul trebuie s fie supraunitar, situa ie ce reflect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite. b) solvabilitatea patrimonial , determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situa ie normal nivelul de peste 50% al acesteia. c) rata autonomiei financiare, determinat cu formula capital propriu / capital str in * 100 Nivelul mai ridicat al acesteia atest o amplificare a gradului de independen firmei. financiar a
profitul brut la 1000 lei active fixe
d) capacitatea de plat (solvabilitatea imediat ) se determin , n valori absolute, ca diferen ntre disponibilit ile b ne ti, lichide i poten iale, i obliga iile curente ale firmei. Abordat relativ aceasta trebuie s fie >100% e) trezoreria exprim , de asemenea, starea de solvabilitate, determinndu-se ca raport ntre disponibilit ile b ne ti i datoriile exigibile pe termen scurt (n acest caz poart denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).
Indicatorii prezenta i mai sus nu sunt exhaustivi, lor ad ugndu-li-se al ii cu capacitate similar de reflectare a capacit ii de plat . - perioada de rambursare a datoriilor exprim intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. Se determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad < 30 zile. - perioada de recuperare a crean elor se determin ca raport ntre crean e i cifra de afaceri. Normal este o perioad mai mic de 30 de zile ... n ceea ce prive te S.C. WILSOFT S.A., dinamica situa iei economico-financiare nregistrat n perioada T (t-2 z t) este eviden iat prin intermediul unor indicatori economici, dup cum urmeaz (tabel nr. 1 ). Facem precizarea c , al turi de indicatori economici (de volum i de eficien ) se va opera i cu indici, ace tia din urm fiind n m sur s eviden ieze n dinamic evolu ia sau involu ia rezultatelor ob inute i a obiectivelor asumate.
Situa ia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. WILSOFT S.A. Tabel nr. 1

Nr.crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investi ii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Crean e Datorii Datorii pe termen scurt Numr de salaria i Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rota ia stocurilor Durata recuperrii crean elor Rata rentabilit ii costurilor Rata rentabilit ii veniturilor Rata rentabilit ii activelor Rata rentabilit ii economice Rata rentabilit ii financiare Rata lichidit ii patrimoniului Lichiditatea par ial Solvabilitatea Rata datoriilor UM 2 mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei nr. mil. lei mil. lei/sal. mil. lei/an rota ii/an zile % % % % % % % % % Nivel anul t -2 3 40591 34646 45612 66614 77743 63880 -11129 920 82013 64211 16508 9235 6483 36368 31227 2463 23786 25935,9 25935,9 9,65 6,92 37 ----52,9 23,3 42,2 44,3 Nivel anul t -1 4 40591 160886 170484 155667 143730 154226 11937 1107 225531 169501 54737 20446 33139 64586 54590 2348 38283 65684 16,3 7,54 78 8,3 7,7 5,3 7 7,4 100,3 62,8 71,3 28,6 Nivel anul t 5 40591 157280 162395 180650 176337 170310 4313 1890 225750 169731 55125 19950 33975 54600 54600 2191 44696 77731,6 20,4 8,53 73 2,4 2,4 1,9 2,65 2,74 101 64,4 69,7 24,2
1.3. Sistemul de management particularit i constructive i func ionale

Aceast ultim faz implic eviden ierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi i func ionali ai sistemului de management i ai componentelor sale majore: metodologic , decizional , informa ional , organizatoric . Astfel de informa ii pot fi grupate n: * informa ii referitoare la subsistemul metodologic - metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i inferior - sisteme de management (ansamblu de metode i tehnici) utilizate la nivel de firm - metodologii utilizate n analiza i perfec ionarea managementului i a componentelor sale - maniera de opera ionalizare a instrumentarului managerial - principalele situa ii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management * informa ii cu privire la subsistemul decizional - caracterizarea deciden ilor (individuali - sau de grup) - lista deciziilor adoptate - ncadrarea tipologic a acestora - ncadrarea deciziilor pe func ii ale managementului i func iuni ale firmei (eventual, activit i) - parametrii calitativi ai deciziilor adoptate
modalitatea de fundamentare i adoptare (act sau proces decizional) metode i tehnici decizionale folosite * informa ii privind subsistemul informa ional principalele informa ii vehiculate ncadrarea tipologic a acestora situa iile informa ionale (documentele) folosite fluxurile i circuitele informa ionale principale n care acestea sunt antrenate procedurile informa ionale principale maniera de tratare (manual , automatizat ) gradul de informatizare a proceselor de munc (de execu ie i de management) gradul de dotare cu calculatoare al firmei alte aspecte * informa ii referitoare la componenta organizatoric componentele procesuale (func iuni, activit i, atribu ii, sarcini) i caracteristicile acestora sistemul de obiective pentru anul (t +1) i n continuare componentele structurale (posturi, func ii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, rela ii organizatorice) i particularit ile acestora documentele organizatorice (ROF, organigram , fi e de post) tipul de structur organizatoric existent ncadrarea cu personal a structurii organizatorice alte aspecte
Prezentarea acestor date i informa ii referitoare la parametri constructivi i func ionali ai componentelor manageriale (metodologic , decizional , informa ional i organizatoric ) permite conturarea principalelor performan e manageriale.
Preciz m c analiza viabilit ii manageriale trebuie s urm reasc m sura n care aceste performan e sunt atinse n condi iile actuale de concepere i func ionare ale subsistemelor managementului, precum i a managementului de ansamblu al firmei.
n categoria lor se nscriu: * frecven a schimb rilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component managerial , abordat ca necesitate i oportunitate * competen a managerilor, eviden iat de cuno tin ele, calit ile i oportunit ile manageriale pe care le posed (diferen iat, func ie de pozi ia ierarhic pe care se afl ) * decizii de calitate, adoptate n timp real * ac iuni corespunz toare ini iate pentru aplicarea lor * informa ii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri i executan i * instrumentar managerial adecvat situa iilor manageriale i economice specifice firmei * apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntre inere a func ion rii managementului i componentelor sale * abordarea echilibrat a proceselor de management, din punct de vedere decizional * abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere decizional * coresponden a dintre tipurile de decizii i pozi ia ierarhic a deciden ilor * maniera de satisfacere a nevoilor informa ionale ale managerilor * gradul de apropiere a managementului de execu ie (dat de num rul de niveluri ierarhice) * coresponden a posturi-titulari de posturi * maniera de structurare a autorit ii pe niveluri ierarhice * coresponden a dintre obiective i componentele procesuale ale firmei * calitatea documentelor organizatorice
1.3.1 Sistemul metodologic

Alc tuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, func ionare i perfec ionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informa ional i organizatoric subsistemul metodologic eviden iaz , la S.C. WILSOFT S.A., urm toarele aspecte mai importante: a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz : * sisteme de management: managementul prin
obiective, reg sit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urm rirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou
organisme participative de management
Adunarea General a Ac ionarilor i Consiliul de Administra ie. * metode i tehnici de management: diagnosticarea, reg sit sub forma unei analize periodice, comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administra ie, ce nso e te bilan ul contabil; edin a, metod larg r spndit , nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte e aloane organizatorice; tabloul de bord, reg sit sub forma unor situa ii informa ionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel
superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de c tre subordona i.
b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i
func ionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerin ele de baz ale tiin ei managementului. O asemenea afirma ie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influen eaz managementului nefavorabil eficien a i eficacitatea
1.3.2 Sistemul decizional
Informa iile furnizate de registrele de procese verbale ale Adun rii generale a Ac ionarilor i Consiliului de Administra ie, precum i lista deciziilor puse la dispozi ie de managerii de nivel superior au permis eviden ierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i func ionarea sistemului decizional. a) Lista deciziilor adoptate de c tre managementul de nivel superior este prezentat n tabelul nr. 2
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. WILSOFT S.A. Tabel nr. 2 NR. CRT
0
TIPUL DECIZIEI
1
DECIDENT
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aprobarea bilan ului contabil i a raportului de gestiune privind A.G.A bilan ul contabil pe anul t-1 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t Hot r te gajarea, nchirierea sau desfiin area unor societ ii Hot r te modificarea capitalului social unit i ale A.G.A A.G.A A.G.A
Hot r te modificarea statutului societ ii astfel: Societatea este administrat de c tre persoane fizice sau juridice, n baza unui A.G.A contract de administrare. Principalele atribu ii ale adiministratorului sunt cele prev zute de contractul de administrare Constituirea echipei de selec ie a administratorilor Aprobarea remuner rii lunare a membrilor comisiei de selec ie Hot r te asupra calit ii gestiunii administratorilor i eventuala ac ionare njusti ie Aprobarea contractului colectiv de munc Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 Aprobarea num rului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t mbun t irea activit ii sec iilor i atelierelor de produc ie pentru realizarea eficient a programului de fabrica ie A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A C.A
11
C.A
12
C.A
10
13 14 15 16 17 18 19
Aprobarea m surilor de perfec ionare a preg tirii profesionale a C.A personalului Aprobarea retehnologiz rii atelierelor 1 i 2 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA Se hot r te nfiin area unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea cas rii obiectelor de inventar Aprobarea opera iunii de vnzare a unor mijloace fixe Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se refer la ansamblul productiv sau la componente principal e ale acesteia Aprobarea salariz rii directorilor executivi, a inginerului ef i a personalului direct subordonat, innd seama de salarizare, grila de salarizare responsabilit ile acesteia i C.A C.A C.A C.A C.A Director general
20
Director general
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Aprobarea premierii salaria ilor care au merite deosebite i sanc ionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Director general Organizare i Func ionare Stabilirea modalit ilor de exercitare a contractului ndeplinirii obiectivelor de c tre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investigheaz accidentul de munc din sec ia a 2-a cauzele care au generat Director general Director general Director tehnic Director produc ie Director tehnic Director tehnic Director produc ie Director tehnic Director economic Director economic Director economic Director economic
Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul t+1 Hot r te asupra definitiv rii structurii sortimentale a produc iei Decide n probleme de retehnologizare i investi ii Hot r te n privin a m surilor necesare pentru cre terea nivelului calitativ al produselor i fiabilit ii acestora Decide n privin a moderniz rii nomenclatorului de produc ie Aprobarea transferului precum i a disponibiliz rii (trimiterii n omaj) a unor salaria i din compartimentele din subordine Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Decide asupra pre urilor i tarifelor produselor n vederea asigur rii competitivit ii produselor i profitabilit ii societ ii Analizeaz cheltuielile de produc ie i propune m suri de reducere a costurilor de produc ie i de cre tere a rentabilit ii Aprob dimensionarea corespunz toare a compartimentelor subordonate, n func ie de nevoile reale ale activit ii acestora a.
ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de c tremanagementul de nivel superior scoate n eviden situa ia urm toare
11
ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. WILSOFT S.A.
Tabel nr 3
NR. CRT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
DECIZIA
Decizia 1
Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%)
C1
C2
Incert Risc Strategic Tactic Curent
C3
Unicriterial Multicriterial
C4
Unic Aleatoare Periodic
C5
Avizat Integral * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 70 * 15 * * * 85 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Cert
* *
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 81
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 67
27
19
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100
30
Semnifica ia simbolurilor utilizate: C1 natura variabilelor implicate C2 orizontul de timp i influen a asupra firmei C3 num rul de criterii decizionale C4 periodicitatea adopt rii C5 amploarea competen elor deciden ilor Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul nr. 2 sunt: * amploarea decidentului - de grup: deciziile 1 18 (cele adoptate de AGA i CA) - individuale: deciziile 19 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic i directorul economic) * e alonul organizatoric la care se adopt : superior
12
ncadrarea deciziilor pe func ii ale managementului
Tabel nr 4
NR. CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
DECIZIA
Decizia 1
FUNC II ALE MANAGEMENTULUI

PV * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 24 28 * 24 12 12 * O CO A C-E * PM
Decizia 2
Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%)
Semnifica ia simbolurilor folosite: * PV - previziune * O - organizare * CO - coordonare * A antrenare * C-E control evaluare * P-M procesul de management
ncadrarea deciziilor pe func iuni ale firmei
Tabel nr. 5
NR. CRT. 0 1 2 3 4 5 6
DECIZIA
1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6
FUNC IUNI ALE FIRMEI

C-D 2 P 3 C 4 PS 5 F-C 6 SC 7 * *
* * * *
13
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%)
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 12 16 3 24 18 * 27
Semnifica ia simbolurilor folosite: * C-D cercetare dezvoltare * P - produc ie * C - comercial * PS - personal * F-C financiar contabil * SC societatea comercial n ansamblul s u
14
Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul 6
NR. CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
DECIZIA
Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 Total (%)
CERIN E DE RA IONALITATE
C1 * * * * * * * * * C2 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 C3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 C4 * * * * * * * * * * * * C5
* * * * * * * * * * * * * * * * * * 79
* *
* * * * * * * * * * * * * * * 88
Semnifica ia simbolurilor este: * C1 fundamentarea tiin ific * C2 mputernicirea deciziei * C3 integrarea n ansamblul deciziilor * C4 oportunitatea deciziei * C5 formularea corespunz toare a deciziei
1.3.3 Subsistemul informa ional
Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur dosarului sistemului informa ional, adic la informa ii, fluxuri i circuite informa ionale, mijloace de tratare a informa iilor i documentele specifice utilizate.
15
Cu titlu de exemplu, prezent m activit ile de lansare n fabrica ie i cele financiar-contabile (par ial).
Lansarea n fabrica ie
Biroul Desfacere emite Dispozi ia de lansare (fi a de planificare) (1) n 2 exemplare (nu se folose te formular tip): 1 exemplar r mne la Desfacere, iar altul merge la Produc ie (PLUP). La Produc ie datele se introduc pe calculator (comand , desen, materiale etc.). Tot aici se mai prime te documenta ia tehnic (fi ele tehnologice). Cnd produsul are mai mult de 5 fi e tehnologice, se mai primesc subansamblele, utilajele, construc iile metalice etc. de la tehnolog se prime te (pe lng fi ele tehnologice) consumul specific de manoper centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare opera ie n parte. Toate dispozi iile de lansare se copiaz pe dischet , care merge la Oficiul de calcul. La Oficiul de calcul se emit (lanseaz ) bonuri de lucru i de materiale. Aici sunt semnalate doar bonurile de materiale. Bonurile astfel emise se introduc la Produc ie unde sunt verificate i tampilate. Circul ntr-un singur exemplar i se transmit componentelor structurale implicate. Pentru comenzile care trec pe la mai multe sec ii (ateliere) se ntocmesc borderouri (2) care se lanseaz pe sec ii. Odat cu borderourile se lanseaz fi a tehnologic , desenele de execu ie. Totodat , la Produc ie exist un registru unde se scad borderourile. La sfr itul lunii, bonurile de manoper vin la Oficiul de calcul unde exist un program pentru postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe sec ii (ateliere). Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea sec iei i se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiv . Centralizatoarele de materiale i manoper merg la Contabilitate pentru determinarea i repartizarea lor. Fi a limit se ntocme te la Produc ie pe calculator * 3 exemplare * pe gestiuni - gestionar - ef sec ie - contabilitate Tot la Produc ie se primesc i notele de rebut i notele de remediere (ntocmite de CTC pe baza constat rilor unei comisii speciale de analiz i clasificare a neconformit ilor). Pe baza acestor note se emit (de c tre oficiul de calcul) bonurile de lucru i de materiale. La Produc ie exist o eviden pe calculator a rebuturilor. Pentru repara iile planificate i accidentale, fi ele de constatare i fi ele tehnologice se ntocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru lansarea bonurilor. La oficiul de calcul exist un program pentru eviden a stocurilor de materi le, reactualizate a permanent pe baza NIR-urilor i a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se d n func ie de pre . Cu titlu de exemplu, prezent m n continuare cteva aspecte mai importante ale sistemului informa ional specific activit ilor financiar-contabile.
Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate Tabelul nr. 7

Nr. crt. 1 2 3 4 Denumirea documentului elaborat Ordinul de plat Dispozi ie de plat , ncasare Nota de contabilitate CEC cu limit de sum Tipul documentului Tipizat/Netipizat tipizat tipizat tipizat tipizate speciale editate de banc
16
5 6 7
Balan a de verificare sintetic lunar Balan a analitic lunar a fiec rui cont Bilan (raportare semestrial )
tipizat tipizat tipizat
Nr. crt.
0
Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate Tabel nr. 8 Tipul documentului Denumirea documentului elaborat Tipizat/Netipizat
1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nota de intrare-recep ie pentru materiale, materii prime Bonul de consum Fi a limit de consum Nota de predare Avizul de nso ire a m rfii Bonul de mi care Proces verbal Registru de cas Extrasul de cont Factura Statale de plat Nota de intrare-recep ie a mijlocului fix
Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat
n vederea realiz rii obiectivelor pe care i le propune acest studiu, se impune reprezentareasub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informa ionale majore. S-a realizat reprezentarea grafic a urm toarelor documente: state de plat , dispozi ie de lucru, nota de predare, bon de consum n figurile NOTA: PLUP programarea, lansarea i urm rirea produc iei RU resurse umane (personal, nv mnt, retribuire)
Personal
CONDIC PREZEN DE
Personal
1
SEC IE
SEC IE PONTAJ
Control al informa iilor nscrise
Avizare ef personal
Verificarea respect rii FINANCIAR structurii organizatorice 1 2
* *
CONDUCERE
*
ntocmire centralizator pontaje
FINANCIAR
OFICIU CALCUL
PERSONAL
Calcul coeficient acord global i ntocmire state plat
vizeaz
2 3
17
FINANCIAR
CASIERIE
Fig1 Circuitul informa ional pentru documente stat de plat
Sec ie
CTC
Conducere
CTC
3 MAGAZIE 4
Completare not de predare
Verificare i Semn tur ef CTC
Fig 2 Circuitul informa ional pentru documentul not de predare
18
Punct de lucru
CONTABILITATE 2
IE
Fi a de magazie
PLUP
COMANDA COMPARTIMENT
Semnat gestionar predator
Semnat primitor materiale CONTABILITATE
MAGAZIE
TOTALIZARE
NOMENCLATOR
3
FI A TEHNOLOGIC
MAGAZIE BON CONSUM
ELIBERARE MATERIALE
SEC IE
FI A DE MAGAZIE
Fig 3 Circuitul informa ional pentru documentul bon de consum
PLUP FI A TEHNOLOGIC
1
NOTA DE REBUT
CONTABILITATE
FI A CONSUM MANOPER
BON DE LUCRU
SEC IE
CTC
NDOSARIERE
TOTALIZARE
Fig. 4 Circuitul informa ional pentru documentul bon de lucru Situa ia documentelor informa ionale
Tabelul nr. 9
Nr. Crt 1 2 Denumire document Nota de intrarerecep ie (constatare) Bon de consum Nr. exemplare 3 3 Periodicitate Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Emitent /Beneficiar Depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare i contabilitate Birou PLUP/Sec ie, depozit, compartiment contabilitate Volum de informa ii Mediu Mediu Utilitate decizional Utilitate opera ional x x
19
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Nota de predare Aviz de nso ire a m rfii Dispozi ie de plat CEC cu limit sum de
3 3 2 1 1 3 3 2 de 2 1 1 2 2 2 2
Zilnic Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Lunar Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Zilnic Zilnic cnd se fac opera ii bancare Lunar Lunar lunar lunar cte ori e cte ori e cte ori e cte ori e
Sec ie produc ie/Sec ie, depozit, compartiment financiar Birou desfacere/Beneficiar produse finite Compartiment financiar/Salaria i care ncaseaz sau deconteaz avansul spre decontare (casierie) Banca /Furnizorul, firma Compartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate Compartiment financiar/Alt societate, ter persoan Birou desfacere/Beneficiar Sec ie produc ie/Sec ie, compartiment contabilitate Personal/Casierie, compartiment contabilitate Compartiment financiar (casieria)/Compartiment financiar Banca/Firma
Mic Mediu Mic Mic Mare Mediu Mare Mediu Mediu Mediu Mic Mediu Mediu
x x x x x x x x x x x x x x x x
Nota de contabilitate Ordin de plat Facturi Bon de mi care Fi e limit consum Registru de cas Extras de cont State de plat Lista de avans Balan a de verificare sintetic Balan a analitic lunar Bilan (rapoarte semestriale)
18
semestrial
Personal/Casierie, compartiment contabilitate Compartimente financiar contabilitate/ ef servicii Compartiment financiar/Conduc torul firmei, Directorul General al Finan elor Publice, Registrul Comer ului
Mare Mare
Mare
Facem precizarea c fiecare din situa iile informa ionale la care am f cut referire se delimiteaz prin con inut, traseu informa ional specific, frecven a ntocmirii, num r exemplare, particularit i constructive i func ionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, form de prezentare etc., elemente ce dau consisten sistemului informa ional al componentelor procesuale i structurale ale societ ii. n mod firesc, toate aceste aspecte trebuie s se reg seasc n unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare i func ionare i fi ele de post.
n reproiectarea componentei informa ionale a managementului vor fi luate n considerare asemenea elemente. Firma dispune i de un compartiment de informatic (oficiul de calcul) la nivelul c ruia n pofida dot rii tehnice departe de cerin e se realizeaz unele aplica ii informatice, prezentate n continuare: * program pentru sus inerea registrului ac ionarilor * program pentru calculul salariilor angaja ilor * program pentru redactarea dispozi iilor de lucru * program pentru calculul coeficien ilor de regie pe sec ii * program pentru stocurile de materiale * program pentru stocurile de produse finite * program pentru stocurile de obiecte de inventar * program pentru redactarea antecalcula iilor de pre * program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale * program pentru eviden parteneri/comenzi * program pentru determinarea consumurilor specifice
20
Dotarea cu tehnic de calcul al Oficiului de calcul este compus din: * 1 calculator * 2 calculatoare * 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject De asemenea, compartimentul de promovare a produc iei dispune de: * un calculator Pentium S, 133 Mhz, 16 mb RAM, 1,7 Gb HDD i 3 calculatoare 386, 1Mb RAM, 16 Mhz * 2 imprimante Lexmark color jet Printer Compartimentul desfacere are n dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb HDD Compartimentul financiar * 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz * 2 imprimante Lexmark jet Printer Compartiment contabilitate * 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz * 3 imprimante Lexmark jet Printer
1.3.4. Sistemul organizatoric

Aceast ultim component managerial se reg se te sub forma organiz rii procentuale i organiz rii structurale. a) n ceea ce prive te ORGANIZAREA PROCESUAL semnal m existen a celor cinci func iuni de baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, produc ie, comercial , resurse umane i financiar-contabil i a majorit ii activit ilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribu iile, responsabilit ile i competen ele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, competen e i responsabilit i, chiar dac definirea lor este uneori ambigu . Not : Informa iile referitoare la sistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual , se reg sesc n: * Regulamentul de organizare i func ionare (atribu iile organismelor de management participativ, atribu iile compartimentelor func ionale i opera ionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior) * fi ele de post, unde sunt inserate sarcinile, competen ele i responsabilit ile posturilor. Un aspect foarte important al acestui domeniu al organiz rii firmei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construc ie i delimitare pentru S.C. WILSOFT S.A. se reg se te n continuare.
Sistemul de obiective al S.C. WILSOFT S.A. A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
A1 -
Cre terea profitului cu min. 20% fa
de realiz rile anului precedent
1. OBIECTIVE DERIVATE I - cre terea cifrei de afaceri cu 25% y func iuni implicate
21
- comercial - de produc ie 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- nregistrarea unui nivel al produc iei fizice superior cu 12% realiz rilor anului precedent y activit i necesare - fabrica ia - aprovizionarea - motivare - marketing - vnz ri a. organizare managerial
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. cre terea productivit ii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent y atribu ii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare material - asigurarea unor condi ii bune de munc - selec ionarea i men inerea n firm a personalului competent - perfec ionarea calific rii salaria ilor b. cre terea gradului de utilizare a capacit ilor de produc ie cu aprox. 2% y atribu ii solicitate - asigurarea men inerii n func iune, la parametrii tehnici proiecta i, a utilajelor i instala iilor din dotarea unit ii - coordonarea i controlul realiz rii ritmice a aprovizion rii cu materii prime, materiale, combustibil, etc. - perfec ionarea calific rii salaria ilor c. mbun t irea calit ii i ritmicit ii repara iilor i reviziilor tehnice la echipamentele de produc ie y atribu ii solicitate - organizarea i coordonarea ntocmirii i asigur rii programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb - ntocmirea programului de ntre inere i reparare a utilajelor d. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale y atribu ii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabrica ie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realiz rii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prev zute n programul de aprovizionare din ar i din import e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia y atribu ii solicitate - elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi i modernizarea celor existente - nregistrarea i protec ia solu iilor tehnice brevetabile i luarea m surilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea i aplicarea acestora - stimularea creativit ii personalului 1.1.b accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile y activit i necesare - fabrica ia - aprovizionarea - marketing - vnz ri
22
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortodimensiunide o el, tabl , lemn, echipamente electrice) y atribu ii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorific rii lor prin intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale y atribu ii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabrica ie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realiz rii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prev zute n programele de aprovizionare din ar i din import 1.2. OBIECTIVE DERIVATE II 1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea crean elor cu 10 zile y activit i necesare - financiar - contabil - juridic 1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici y atribu ii solicitate - urm rirea modului de executare silit a crean elor 2. OBIECTIVE DERIVATE I - reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% y func iuni implicate - comercial - produc ie - financiar contabil 2.1. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7% y activit i necesare - aprovizionare - fabrica ie 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. modernizarea utilajelor i achizi ionarea altora noi y atribu ii solicitate - organizarea i elaborarea studiilor privind retehnologizarea i modernizarea utilajelor b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor y atribu ii solicitate - organizarea unor cursuri de perfec ionare a calific rii salaria ilor - realizarea unor analize economico-financiare n vederea g sirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calit ii i profilului materiilor prime 2.1.b- accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile y activit i necesare - aprovizionare - fabrica ie - vnzare - marketing
23
2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortotipodimensiuni de tabl , o el, lemn, echipamente electrice) y atribu ii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorific rii lor prin intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale y atribu ii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabrica ie i a necesarului de materii prime i materiale - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale, prev zute n programele de aprovizionare din ar i din import 2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a crean elor cu 10 zile y activit i necesare - financiar - contabil - juridic 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici y atribu ii solicitate - urm rirea modului de executare silit a crean elor A2 Cre terea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent 1. OBIECTIVE DERIVATE I 1. acre terea cifrei de afaceri cu 25% y func iuni implicate - comercial - de produc ie 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- nregistrarea unui nivel al produc iei fizice superior cu 12% realiz rilor anului precedent y activit i necesare - fabrica ia - aprovizionarea - motivarea personalului - marketing - vnz ri - organizare managerial 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. cre terea productivit ii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent y atribu ii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare material - asigurarea unor condi ii bune de munc - selec ionarea i men inerea n firm a personalului competent - perfec ionarea calific rii salaria ilor b. cre terea gradului de utilizare a capacit ilor de produc ie cu aprox. 2% y atribu ii solicitate - asigurarea men inerii n func iune, la parametrii tehnici proiecta i, a utilajelor i instala iilor din dotarea unit ii
24
coordonarea i controlul realiz rii ritmice a aprovizion rii cu materii prime, materiale, combustibil, etc. - perfec ionarea calific rii salaria ilor c. mbun t irea calit ii i ritmicit ii repara iilor i reviziilor tehnice la echipamentele de produc ie y atribu ii solicitate - organizarea i coordonarea ntocmirii i asigur rii programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb - ntocmirea programului de ntre inere i reparare a utilajelor d. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale y atribu ii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabrica ie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realiz rii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prev zute n programul de aprovizionare din ar i din import e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia y atribu ii solicitate - elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi i modernizarea celor existente - nregistrarea i protec ia solu iilor tehnice brevetabile i luarea m surilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea i aplicarea acestora - stimularea creativit ii personalului -
1.1.b accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile y activit i necesare - fabrica ia - aprovizionarea - marketing - vnz ri 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortotipodimensiuni de o el, tabl , lemn, echipamente electrice) y atribu ii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorific rii lor prin intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale y atribu ii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabrica ie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realiz rii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prev zute n programele de aprovizionare din ar i din import 1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea crean elor cu 10 zile y activit i necesare - financiar - contabil - juridic 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici y atribu ii solicitate
25
urm rirea modului de executare silit a crean elor
2. OBIECTIVE DERIVATE I 2.a realizarea unui complex studiu de pia y func iuni implicate - comercial - resurse umane - financiar-contabil 2.1.OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- nfiin area unui compartiment de marketing y activit i necesare - managerial - organizare - ncadrarea personalului - perfec ionarea personalului 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 speciali ti (cu preg tire tehnic i economic ) y atribu ii solicitate - elaborarea unor teste de preferin chestionare, etc. - culegerea informa iilor referitoare la preferin ele consumatorilor - analiza informa iilor i propunerea unor m suri n vederea amplific rii vnz rii produselor Amplificarea c tigului net pe ac iune cu min. 5 % fa de realiz rile anului precedent 1. OBIECTIVE DERIVATE I 1.a. reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox.75% 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7% y activit i necesare - aprovizionare - fabrica ie 1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE a. modernizarea utilajelor i achizi ionarea altora noi y atribu ii solicitate - organizarea i elaborarea studiilor privind retehnologizarea i modernizarea utilajelor b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor y atribu ii solicitate - organizarea unor cursuri de perfec ionare a calific rii salaria ilor - realizarea unor analize economico-financiare n vederea g sirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calit ii i profilului materiilor prime 1.1.b- accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile y activit i necesare - aprovizionare - fabrica ie - vnzare - marketing 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
A3
26
a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortotipodimensiuni de tabl , o el, lemn, echipamente electrice) y atribu ii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorific rii lor prin internediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale y atribu ii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabrica ie i a necesarului de materii prime i materiale - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale, prev zute n programele de aprovizionare din ar i din import
1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a crean elor cu 10 zile y activit i necesare - financiar - contabil - juridic 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici y atribu ii solicitate - urm rirea modului de executare silit a crean elor sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) i eviden ierea mai concret a rezultatelor y func iuni implicate - cercetare dezvoltare - financiar contabil - resurse umane 2. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat , pn la 30 iunie a.c. y activit i necesare - organizare managerial - bugetare - previziune (elaborare de strategii i politici globale) 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. diagnosticarea viabilit ii economico-financiare pn la 31 ian. a.c. b. fundamentarea i elaborarea strategiei globale (15 febr.) c. reproiectarea propriu-zis a sistemului de management (30 iunie) y atribu ii solicitate - ntocmirea la termen a bilan ului contabil, bugetului de venituri i cheltuieli i a altor documente prin care se eviden iaz rezultatele activit ii economico-financiare ale firmei - realizarea, pe baza documentelor amintite i a parametrilor sistemului de management, a unor analize economice i manageriale - propunerea unor solu ii de cre tere a viabilit ii economice i manageriale a firmei - stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor i a avantajului competitiv necesare realiz rii obiectivelor
1.b
27
elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management Concomitent cu dimensionarea corespunz toare a acestor categorii d obiective se impune i e precizarea foarte clar a componentelor procesuale (func iuni, activit i, atribu ii ori sarcini) i structural organizatorice (compartimente, posturi, func ii, niveluri ierarhice, rela ii organizatorice) implicate n realizarea lor. Schema prezentat n continuare este sugestiv din acest punct de vedere. -
SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. WILSOFT S.A.
FIRMA
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
FIRMA
FUNC IUNI
OBIECTIVE DERIVATE I
DEPARTAMENTE (DIREC II)
ACTIVIT
ATRIBU III
SARCINI
b) ORGANIZAREA STRUCTURAL necesit eviden ierea: - componentelor structural organizatorice - gradului de dotare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice Asemenea informa ii sunt eviden iate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i func ionare, organigrama i fi ele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca urm toarele: y organigrama este una piramidal , specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic func ional (vezi fig. ) y num rul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni mari y ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
OBIECTIVE DERIVATE II
COMPARTIMENTE
OBIECTIVE SPECIFICE
GRUPE DE POSTURI
OBIECTIVE INDIVIDUALE
POSTURI
Fig. nr. 15 Corela ia componente procesuale obiective componente structurale
28
- managerul general = 9 - managerul tehnic = 3 - managerul de produc ie = 8 - managerul comercial = 3 - managerul economic = 3 fi ele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, f r respectarea triunghiului de aur al organiz rii (coresponden a dintre sarcini competen e responsabilit i) Anex m, cu titlu de exemplu, o fi de post la S.C. WILSOFT S.A.
29
ORGANIGRAMA
Serv. Adm. PSI, paz Cantin Serv. Personal, nv . salariz. Serv. CTC - metrologie Atelier prod. nr.2 Sec ia 1
S.C. WILSOFT S.A. - varianta existent -
Atelier prod. nr.1
Form. de lucru nr. 1 Form de lucru nr. 2
Serv. Asigurarea calit ii
Atelier proiectare nr.1 DIRECTOR TEHNIC
Atelier prod. nr.3 Atelier proiectare nr.2 Atelier prod. nr.4 Sec ia 2
CONSILIUL DE ADMINISTRA IE
ADUNAREA GENERAL A AC IONARILOR
DIRECTOR GENERAL
Serviciul organizarenormare
Atelier prod. nr.5 Serv. PLUP DIRECTOR DE PRODUC IE Atelier prod. nr.6 Serv. cooper ri Atelier prod. nr.7 Serv. mecano-energ. Sec ia 3 Atelier prod. nr.8
30
Atelier prod. nr.9
Serv. Aproviz. CONSILIERI DIRECTOR COMERCIAL CENZORI
Serv. Desfac. transp Atelier prod. nr.10 Serv. Contract ri Atelier prod. nr.11 Sec ia 4
Serv. Financiar
DIRECTOR ECONOMIC
Form. de lucru nr 3 Serv. Contabilitate Form. de lucru nr. 4 Form de lucru nr. 5 Sec ia mecanoenerg.
Serv. Control financ. de gestiune
Form. de lucru nr. 6 Form. de lucru nr. 7
FI A POSTULUI
A. B. C. POSTUL: ECONOMIST COMPARTIMENT: FINANCIAR CERIN E:
a) Studii: Absolvent al nv
mntului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe func ie economic
c) Specifice: Cursuri de perfec ionare a cuno tin elor profesionale

D. RELA II: a) ierarhice subordonat ef birou
b) func ionale este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic

c) colaborare cu toate compartimentele d) de reprezentare n limita deleg rii de autoritate i cu eventuali beneficiari E. SARCINI I ATRIBU II: - ntocme te jurnale de cas i banc n lei i valut ; - urm re te ncasarea c/v contractelor n valut ; - ntocme te i urm re te avansurile i decontarea lor n lei i valut ; - verific i acord viz la toate pl ile i ncas rile n numerar efectuate prin cas ; - ntocme te i verific c/v CEC-lor ncasate de la diver i beneficiari; - ntocme te note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii privind ncas ri sau pl i; - sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor; - ntocme te dispozi iile de plat sau ncasare c tre casierie; - verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile prezentate de personalul firmei; - verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas ; - verific registrul de cas , efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea soldului de cas ; - ntocme te lunar jurnalul de cas , situa ia avansurilor n numerar n lei i valut ; - urm re te concordan a dintre nregistr rile de la banc i cele din registrul de cas ; - ntocme te note contabile de reglare a conturilor n situa ii cnd se fac ncas ri sau pl i n numerar; - efectueaz controlul casieriei cel pu in odat pe lun i ori de cte ori se impune situa ia; - ia m suri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea disciplinei de cas ; - ntocme te lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc ; - verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut emise de banc ; - urm re te ncasarea c/v D.I.V.; - ntocme te situa ia CEC-urilor emise de diver i beneficiari; - verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urm re te ncasarea acestora n contul de disponibil la banc ; - completeaz i prezint borderoul de cump r ri efectuate i decontate prin cas ce con in TVA; - ntocme te situa ia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin cas ); - sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise c tre beneficiari; - are obliga ia de a asigura calitatea lucr rilor efectuate. F. G. RELA RELA II INTERNE: cu tot personalul din ntreprindere; II EXTERNE: nu este cazul ;
31
Prezentele atribu ii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i altele din domeniul s u de activitate, acordate prin dispozi ia efului de compartiment, conducerea firmei sau prev zute n dispozi iile legale n vigoare. Un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat n continuare. ( tabel nr. 10 )
ncadrarea cu personal anul t
Nr. Crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Compartiment 1 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal Serviciul CTCmetrologie Serviciul AQ Atelier proiectare 1 Atelier proiectare 2 Serviciul organizare Serviciul PULP Serviciul cooper ri Serviciul mecanoenergetic investi ii Serviciul aprovizionaredepozite Serviciul contract ri Serviciul desfaceretransporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Sec ia 1 Sec ia 2 Sec ia 3 Sec ia 4 Sec ia mecanoenergetic Cantin TOTAL Total personal, din care: 2 5 63 10 78 9 61 56 15 12 26 Dup postul ocupat M 3 5 1 1 2 1 1 1 1 1 1 E 4 27 9 15 8 28 24 14 11 14 M 5 34 61 33 32 11 Dup preg tire Studii superioare E T As 6 7 8 1 4 3 1 14 5 26 23 4 2 3 2 2 1 1 2 Studii medii E T 9 10 5 4 11 1 2 1 11 11 2 10 1 1 2 2 2 1 36 2 33 31 4 9 3 2 4 5 2 As 11 8 Cultur general 12 34
Tabel nr. 10
5 43
1 3
4 9 7
31 -
3 1
2 7 2
6 1
3 24 1
13 14
8 66
59
42
17
15 16 17
16 14
1 1
15 13
4 2
1 -
11 12
3 332 522 453 292 94 8 2191
1 4 5 5 5 4 1
2 29 24 21 18 21 299 493 427 269 69 7 1825
3 2 3 2 2 1 1 35
9 8 10 6 14 146
12
12 18 14 11 6 7 137 1512
224 321 322 205 50 1323
16 8 4 52
25 156 97 64 23 486
18 19 20 21 22 23
48 318 2191
32
2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative 2.1. Analiza viabilit ii economice
Nr crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
INDICATOR
UM
1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investi ii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Crean e Datorii Datorii pe termen scurt Numr de salaria i Fond salarii Productivitatea muncii
2 mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei nr. mil. lei mil. lei/sal. Salariul mediu mil. lei/an Rota ia stocurilor rota ii/an Durata recuperrii zile crean elor Rata rentabilit ii % costurilor Rata rentabilit ii % veniturilor Rata rentabilit ii % activelor
Nivel anul t2 3 40591 34646 45612 66614 77743 63880 -11129 920 82013 64211 16508 9235 6483 36368 31227 2463 23786 25935, 9 9.66 9,65 6,92 37 ---
Nivel anul t-1 4 40591 160886 170484 155667 143730 154226 11937 1107 225531 169501 54737 20446 33139 64586 54590 2348 38283 65684 16,3 7,54 78 8,3 7,7 5,3
(T-1)/(T2) (%) 100% 464% 374% 234% 185% 241% 0% 120% 275% 264% 332% 221% 511% 178% 175% 95% 161% 253% 168% 78% 1127% 22%
Nivel anul t 5 40591 157280 162395 180650 176337 170310 4313 1890 225750 169731 55125 19950 33975 54600 54600 2191 44696 77731,6 20,4 8,53 73 2,4 2,4 1,9
T/T-1 (%)
100% 98% 95% 116% 123% 110% 36% 171% 100% 100% 101% 98% 103% 85% 100% 93% 117% 118% 125% 113% 94% 29% 31% 36%
33
26 Rata rentabilit ii economice 27 Rata rentabilit ii financiare 28 Rata lichidit ii patrimoniului 29 Lichiditatea par ial 30 Solvabilitatea 31 Rata datoriilor Dup cum se observ
% % % % % %
--52,9 23,3 42,2 44,3
7 7,4 100,3 62,8 71,3 28,6 190% 270% 169% 65%
2,65 2,74 101 64,4 69,7 24,2
38% 37% 101% 103% 98% 85% situa ia
n tabelul de mai sus, pentru intervalul de timp analizat,
economico-financiar a SC WILSOFT SA este favorabil , dac se are n vedere c in anul t-1, respectiv anul t a fost nregistrat profit, precum i cifra de afaceri, investi iile, activele i stocurile care au crescut. 2.1.1. Analiza potentialului intern Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficien a utiliz rii resurselor materiale, financiare i umane. a. Analiza poten ialului uman Resursele umane pot fi abordate din dou puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune i structur , iar pe de alt parte din punctul de vedere al eficien ei utiliz rii personalului. n perioada de timp avut n vedere num rul de personal a nregistrat o evolu ie fluctuant , aceasta datorndu-se varia iei volumului de activitate al firmei. Structural, num rul mediu de personal a nregistrat urmatoarea situa ie:
Nr. Crt
Comparti-ment
Total pers, din care: 2 5 63 10 78
Dup postul ocupat M 3 5 1 1 2 E 4 27 9 15 M 5 34 61 1 1
Dup preg tire Studii Studii medii Cultur superioare general E T As E T As 6 7 8 9 10 11 12 1 4 3 1 14 2 2 1 5 4 11 11 2 36 8 34
0 1 2 3 4
1 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal Serviciul CTCmetrologie
10
34
5 6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23
Serviciul AQ Atelier proiectare 1 Atelier proiectare 2 Serviciul organizare Serviciul PULP Serviciul cooper ri Serviciul mecanoenergetic investi ii Serviciul aprovizionaredepozite Serviciul contract ri Serviciul desfaceretransporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Sec ia 1 Sec ia 2 Sec ia 3 Sec ia 4 Sec ia mecanoenergetic Cantin TOTAL
9 61 56 15 12 26 5 43
1 1 1 1 1 1 1 3
8 28 24 14 11 14 4 9
33 32 11 31
1 2 2 2 1 3
5 26 23 4 2 3 2 7
1 2 -
1 2 1 11 6
2 33 31 4 9 3 3 24
2 4 -
2 3
8 66 16 14 3
1 1 1 1 1
7 5 15 13 2
59 -
1 4 2 3
2 2 1 -
3 1 -
1 4 11 12 -
1 42 -
17 -
332 522 453 292 94 8 2191
4 5 5 5 4 1
29 24 21 18 21 -
299 493 427 269 69 7
2 3 2 2 1 1
9 8 10 6 14 -
12 18 14 11 6 7
224 321 322 205 50 -
16 8 4 -
25 156 97 64 23 486 486
48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 2191 193 1512
Studiind tabelele de mai sus din punct de vedere structural se observ c muncitorii reprezentau 83.30% din totalul personalului, iar din punct de vedere am preg tirii personalul cu studii medii reprezint 69%. Din punctul de vedere al eficientei situatia este urmatoarea :
CA = cifra de afaceri Nsal = numarul de salariati Sm= salariu mediu
35
Salariul mediu:
Deoarece n perioada T (T-1) Ism-1 < IW-1 (Is m-1, IW-1 indicatori calitativi, de eficienta) se poate spune ca activitatea n cadrul societ ii a avut o evolutie favorabil , ns nu se poate preciza aceea i evolu ie favorabil i pentru perioada (T-1) (T-2).
O alt modalitate prin care se poate eviden ia eficien a utiliz rii resurselor umane i, n general, eficien a firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei de afaceri, Ifs indicele fondului de salarii, INs- indicele num rului de salaria i). In ceea ce priveste acesti indicatori, situa ia este urm toarea:
indicele cifrei de afaceri
indicele fondului de salarii
36
indicele num rului de salaria i
n perioada
inegalitatea ICa < IFs > INs demonstreaz omic ineficien la nivelul
exploat rii factorului uman, prin diferen a mic a celor doi indicatori, n timp ce n perioada se dovede te din nou a fi o evolu ie favorabil datorit inegalit ii . b. Analiza poten ialului material
Analiza poten ialului material implic
abordarea celor dou
categorii de active fixe
circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficien ei lor. Eficien a mijloacelor fixe poate fi determinat , n principal, prin indicatorii : - cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe - profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are n vedere profitul brut)
Nr. Crt. 1. 2.
Indicatori Cifra de afaceri la 1000 lei active fixe Profitul brut la 1000 lei active fixe Analiza activelor circulante :
t-2 994,85 -
t-1 909,88 70,42
t 1.003,41 25,41
La nivelul unei firme de produc ie analiza activelor circulante, se face innd seama n special de volumul stocurilor, de soldul facturilor nencasate, i apoi eficien a utiliz rii acestor active e eviden iat de viteza de rota ie a activelor circulante.
Nr.
Specifcatie
t-2
t-1
37
crt. 1. 2. Total stocuri Creante Active circulante
(mii lei) 9.235,00 6.483,00 15.718,00
(mii lei) 20.446,00 33.139,00 53.585,00
(mii lei) 19.950,00 33.975,00 53.925,00
Principalul indicator de apreciere a eficien ei utiliz rii activelor circulante l reprezint viteza de rota ie, exprimat prin : num rul de rota ii durata unei rota ii
Nr = num rul de rota ii al activelor circulante Nr = cifra de afaceri / total active circulante D = durata unei rota ii = 360* total active circulante / cifra de afaceri
Tabelul urm tor sintetizeaz datele :
Nr crt 1. 2.
Indicatori Numarul de rotatii Durata unei rotatii (zile)
t-2 4,06413 88,57984
t-1 2,878156 125,0801
t 3,158275 113,9863
2.2. Analiza viabilit ii manageriale
2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial Reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta ac iunea de reproiectare manageria propriuzis si asigur premisele unor moderniz ri de fond la nivelul celorlalte componente ale
managementului organiza iei.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnostic rii este obligatorie parcurgerea unor etape :
38
a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de managementul de nivel superior al societ ii comerciale ; Delimitarea corect a
domeniului este deosebit de important ntruct are influen e directe asupra calit ii diagnosticului. Aceasta etap cuprinde, la rndul ei, urm toarele faze: y y Succinta prezentare a firmei; Culegerea i sistematizarea datelor.
Succinta prezentare a firmei, n ansamblul s u: denumire societate, act normativ de nfiin are; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, produc ie i vnzare; particularit i ale rela iilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informa iilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general , datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial, produc ie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. b. Documentarea preliminar n cadrul c reia se culege ansamblul de informa ii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investiga iei. n prealabil, se ntocme te o list cu simptomele semnificative- pozitive i negative, privind domeniul respectic. Nr. crt. 1. SIMPTOME POZITIVE Cresterea CA de 2.41 ori In T-2 rezultatul brut a fost La in T-1 fata de T; de 1,10 ori in T fata de T-1. Aceasta crestere este analiza CA, si nivelul valoarea SIMPTOME NEGATIVE OBSERVATII
negativ, ca urmare a stocurilor
cresterii cheltuielilor facturilor emise si neincasate fata de venituri. au influenta negativa asupra CA, insa nu influenteaza tendinta de crestere a
influentata de cresterea valorii de productie
acesteia datorita preturilor (productiei valorice).
39
2.
Cresterea veniturilor in T- Cresterea
cheltuielilor
1 cu 234%fata de T-2 i totalecu 185% in T-1 fata de cu 116% in T fata de T-1 T-2; cu 123% in T fata de T. Aceste cresteri au ale fost
cheltuielilor
inregistrate datorita cresterii cheltuielilor cu personalul ; a impozitelor si taxelor ;a diferentelor nefavorabile de curs valutar la impozitul de materii prime; piese schimb; etc. 3. Cresterea capitalului Scaderea numarului de la de 2463
propriu in T-1 de cu salariati
464% fata de T-2;cu 98% muncitori in t-2 la 2348 in in T fata de T-1 4. Cresterea productiei T-1, respective la 2191 in T.
exercitiului cu 2.53 ori in T1 fata de T-2, de 1.18 ori in T fata de T-1 5. Realizarea de investitii pe tot parcursul perioadei acest la lucru
analizate, ducind
cresterea
calitatii produselor.
Principalele sisteme, metode i tehnici de management utilizate n special de managerii de nivel superior i mediu sunt :
Sisteme de management :
40
y y
managementul prin obiective, reg sit sub forma unor liste de obiective managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urm rirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou participative de management A.G.A. i C.A.
organisme
metode i tehnici de management: y diagnosticarea, reg sit sub forma unei analize periodice, comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administra ie, ce nso e te bilan ul contabil; y edin a, metod larg r spndit , nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte e aloane organizatorice; y tabloul de bord, reg sit sub forma unor situa ii informa ionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu; y delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de c tre subordona i.
c. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaz
Prima parte a analizei este axat asupra identific rii deficien elor activit ilor investigate, cu accent asupra relev rii cauzelor care le genereaz de management i de execu ie. n acest scop, se recomand utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos : i a efectelor acestora asupra muncii
41
Nr. Crt. Situa ia ansamblu 1
Puncte slabe economico-financiar negativ : firma
Termenul de compara ie pt elementele considerate de Rezultatele financiare din anii a preceden i
Cauze principale - cheltuieli mari
Efecte - greut i dezvoltarea firmei n
Observaii
inregistrate la nivelul firmei - rotatia stocurilor din ce n ce mai mica
nregistrat valori mici ale profitului n perioada analizat (MAN S1)
Nivel redus al ratelor rentabilit ii Situa ia de normalitate pt ace ti (MAN S2) indicatori normal al acestei
- Ob inerea
profitului greut i dezvoltarea firmei Cresterea cheltuielilor,
de valori mici - Cresterea salariilor
Dinamica productivit ii muncii este Nivelul 3
mai mic dect dinamica salariului corela ii : I mediu n anul t-1 (MAN S3)
deci
reducerea profitului - Cresterea salariilor - Cresterea investitiilor - Diminuarea profitului - Reducerea rentab.costurilor este NIvelul normal de recuperare al - Blocaj financiar - Lipsa unor negocieri cu clientii (eventual lipsa unor m suri pt eliminarea acestor
Cre terea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 in anul T-1 (MAN S4) Cre terea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1 in anul T(MAN S5) Durata recuper rii crean elor
peste termenul normal admis (MAN crean elor (0-30 zile) 6 S6)
42
intrzieri,penaliz ri, etc.) Inegalitatea Ica < Ifs > Ins ce Nivelul realizat in T-1 7 demonstreaza o mica ineficien la - Infla ia - Sc derea de salaria i numarului Utilizarea eficient a capacit ilor de produc ie sporirea acesteia la Managementul prin obiective Utilizarea tiin ific superficialitate metodologiilor management la cu a de (prin si
nivelul exploat rii factorului uman in anul T (MAN S7) Gradul de completitudine
managementul prin obiective reg sit doar sub forma unor liste de
obiective (MAN S8) Gradul de completitudine prin la
obiective sau bugete)
managementul 9 concretizat doar
bugete elaborarea,
realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli (MAN S9) Grad de ndatorare ridicat 10 S10) (MAN Nivelul ndatoririlor nregistrat Cre terea n anii anteriori cheltuielilor, -reducerea
iar valoarea veniturilor cheltuielilor este mai mic dect
valoarea cheltuielilor d. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
43
Nr. Crt.
Puncte forte
Termenul de compara ie pt elementele considerate
Cauze principale activa si a n
Efecte - Cresterea gradului fundamentare deciziilor strategice - Utilizarea mai de a
Observaii
Folosirea unui numar ridicat sisteme Cerin ele de management: management prin tiin ific
managementului Implicarea responsabil conducerii
participativ,
management
obiective, management prin bugete, 1 precum si tehnici si metode :
promovarea i utilizarea unor instrumente
diagnosticarea, sedinta, tabloul de bord, delegarea. (MAN F1)
manageriale evoluate
buna timpului de munca managerilor - Evolu ia infla iei al
Cresterea productivit ii muncii n Nivelul 2 intervalul de timp analizat (MAN F2) preceden i
realizat
anii
Respectarea
dintre
- Accentul pus pe latura principalii indicatori calitativ a proceselor economici de munc
Respectarea corela iei 3 F3)
(MAN Nivelul
normal
al
acestei
- Infla ia - Sc derea de angaja i
Utilizarea eficient a num rului capacit ilor produc ie de
corela ii : I
e. Formularea recomand rilor asupra elimin rii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensific rii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare.
44
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul metodologic- managerial Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Denumirea punctelor forte i slabe MAN F1 MAN F2 MAN F3 MAN S1 MAN S2 MAN S3 MAN S4 MAN S5 MAN S6 MAN S7 MAN S8 MAN S9 MAN S10 Nivel de evaluare 3 1 2 2 3 3 2 4 4 2 4 1 2 Coeficient de importan 0,08 0,04 0,07 0,07 0,08 0,1 0,08 0,1 0,1 0,07 0,1 0,04 0,07 Coeficient ponderat 0.24 0.04 0.14 0.14 0.24 0.3 0.16 0.4 0.4 0.14 0.4 0.04 0.14 2.78 < 4
2.2.2. Analiza subsistemului decizional Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. WILSOFT S.A.
45
NR. CRT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
TIPUL DECIZIEI 1 Aprobarea bilan ului contabil i a raportului de gestiune privind bilan ul contabil pe anul t-1 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t Hot r te gajarea, nchirierea sau desfiin area unor unit i ale societ ii Hot r te modificarea capitalului social Hot r te modificarea statutului societ ii astfel: Societatea este administrat de c tre persoane fizice sau juridice, n baza unui contract de administrare. Principalele atribu ii ale adiministratorului sunt cele prev zute de contractul de administrare Constituirea echipei de selec ie a administratorilor Aprobarea remuner rii lunare a membrilor comisiei de selec ie Hot r te asupra calit ii gestiunii administratorilor i eventuala ac ionare njusti ie Aprobarea contractului colectiv de munc Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 Aprobarea num rului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t mbun t irea activit ii sec iilor i atelierelor de produc ie pentru realizarea eficient a programului de fabrica ie Aprobarea m surilor de perfec ionare a preg tirii profesionale a personalului Aprobarea retehnologiz rii atelierelor 1 i 2 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA
DECIDENT 2 A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A C.A C.A C.A C.A C.A C.A
46
16 17 18 19
Se hot r te nfiin area unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea cas rii obiectelor de inventar Aprobarea opera iunii de vnzare a unor mijloace fixe Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se refer la ansamblul productiv sau la componente principal e ale acesteia Aprobarea salariz rii directorilor executivi, a inginerului ef i a personalului direct subordonat, innd seama de salarizare, grila de salarizare i responsabilit ile acesteia Aprobarea premierii salaria ilor care au merite deosebite i sanc ionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare i Func ionare Stabilirea modalit ilor de exercitare a contractului ndeplinirii obiectivelor de c tre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care au generat accidentul de munc din sec ia a 2-a Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul t+1 Hot r te asupra definitiv rii structurii sortimentale a produc iei Decide n probleme de retehnologizare i investi ii Hot r te n privin a m surilor necesare pentru cre terea nivelului calitativ al produselor i fiabilit ii acestora Decide n privin a moderniz rii nomenclatorului de produc ie
C.A C.A C.A Director general Director general Director general Director general Director general Director tehnic Director produc ie Director tehnic Director tehnic Director produc ie
20
21 22 23 24 25 26 27 28
47
29
Aprobarea transferului precum i a disponibiliz rii (trimiterii n omaj) a unor salaria i din compartimentele din subordine
Director tehnic
30
Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Decide asupra pre urilor i tarifelor produselor n vederea asigur rii competitivit ii produselor i profitabilit ii societ ii Analizeaz cheltuielile de produc ie i propune m suri de reducere a costurilor de produc ie i de cre tere a rentabilit ii Aprob dimensionarea corespunz toare a compartimentelor subordonate, n func ie de nevoile reale ale activit ii acestora
Director economic Director economic Director economic Director economic
31
32
33
48
Directorul economic, directorul tehnic, directorul comercial, pot lua decizii privind activitatea ntreprinsa de ei dar numai cu acordul directorului general. Astfel, deciziile privind achizi ionarea de noi utilaje, repararea celor uzate sunt luate de c tre directorul tehnic. Directorul comercial poate lua decizii privind pia de desfacere, de i de cele mai multe ori directorul general se ocupa de aceasta.
Tinand cont de faptul ca societatea se afla intr-o situa ie financiara proasta, ambii directori ncearc sa obtina cat mai multe contracte (men ionez faptul ca in ultima perioada au fost stocuri mari de produse nevandute) Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica, pentru ca se realizeaza pe baza unor informatii inregistrate anterior. De asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata (cum ar fi Electre, tabelul decizional). Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional Nr. Crt. Puncte slabe Termenul de compara ie pt elementele considerate managementului Cauze principale Inexisten a decizionale tehnicilor Efecte Slaba organizare la nivel compartimente Deciziile 2 tactice adoptate de Deciziile tactice trebuiesc de Observaii
Deciziile nu sunt adoptate intr-un Criteriile 1 ritm corespunzator (DEC S1) tii ific
managerii superiori (DEC S2)
adoptate de managerii de nivel mijlociu
49
In cadrul func eii de coordonare nu exista nici o decizie (DEC S3)
Din punct de vedere calitati remarca faptul ca in primul deciziile au o fundamentare stiinti pentru ca se realizeaza pe baza informatii inregistrate anterior.
asemenea nu se remarca utilizarea metode si tehnici decizionale in fun de tipul deciziei ce urmeaza adoptata (cum ar fi Electre, arborele decizio tabelul decizional). In zona comerciala sunt prea putine Cerintele managementului
decizii (DEC S4)
stiitific
Formularele nu contin decident, date aplicative (DEC S5)
50
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul decizional
Nr. crt.
Denumirea punctelor forte i slabe
Nivel de evaluare
Coeficient de importan
Coeficient ponderat
2.2.3. Analiza subsistemului informa ional Nr c Principiu Continut Deficiente sau aspecte pozitive
Princ. corelarii sistemului 1 informational cu cel decizional si organizational Principiul flexibilitatii 2 sistemului informational
Corelarea functional cu sitemul deciziona se poate vorbi de o corelare Nu constructiva cu cel organizatoric, ca deplina a sistemului informational cu premisa a functionarii adecvate a managementului firmei Adaptarea optima a parametrilor sistemuluCu toate ca aplicatiile informatice au informational la conditiile firmei evoluat in timp modul de tratare a informatiilor ramane acelasi de ani de zile celelate doua.
Principiul unitatii metodologice a
Pentru asigurarea compatibilitatii
Sistemul informational nu este bazat pe
51
tratarii informatiilor
intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, transmiterii si prelucrarii informatiilor
anumite metode ,ci functioneaza inertial .
Principiul concentrarii 4 asupra abaterilor esentiale
Transmiterea selectiva a informatiilor, pe Acest principiu este partial respectat verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor cereprezinta abate importante de la obiective, criterii
Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare
Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale afinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management
Din nou lipsa unor metode, proceduri De tratare a informatiilor, precum si ineficientele precedente duc la nerespectarea acestui principiu
Fluxul de date (flow)- circuitul informational al documentelor este constituit din datele transmise ntre doua procese. Fluxul de date este etichetat printr-un substantiv ce sugereaz informa ia sau pachetul de informa ii transmise. Fluxurile sunt folosite n principal pentru a ar ta ordinea n care procesele sunt executate, ns se observ o supranc rcare. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational
52
Nr. Crt.
Puncte slabe
Cauze principale Insuficien a fondurilor de investi ie pentru soft
Efecte Imposibilitatea de a satisface clien ii cu produse de ultim genera ie, deci
Observaii
Dotare cu tehnic de calcul, softuri Softuri inteligente actualizate cu nivel ridicat, ins vechi (INF S1) 1
sc derea profitului 2 Gradul de utilitate al documentelor Bilan ul, informa ionale (INF S2) contabile balan a, notele Au opera ional utilizare Nu au efecte n
privin a deciziilor
Inexisten a gradului de informatizare Sistemul de asistare al deciziilor al managementului (INF S3)
Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. 1 Puncte forte Termenul de compara ie pt elementele considerate Cauze principale U urarea muncii Efecte Cre terea cheltuielilor ce au doare Au efecte asupra n Observaii
Utilizarea documentelor tipizate (INF Documente netipizate F1) Bilan ul, Balant , notele contabile ca Documentele
documente informa ionale (INF F2)
utilizare opera ional (NIR, etc.)
deciilor realizarea
luate
obiectivelor
53
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul informa ional
Nr. crt.
Nivel de evaluare
Coeficient ponderat
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. Lipsa 1 Puncte slabe leg turii intre sarcini Termenul de compara ie pt elementele considerate si Criteriile managementului tii ific fisa Cauze principale postului intocmita Efecte Mentinerea numarului mare de angajati nejustificat Num rul mare de angaja i (ORG S2) 2 Criteriile managementului tii ific Slaba organizare a fi ei de Cre terea relativ post din privin a lipsei de cheltuielilor fat coresponden responsabilit i 3 Men inerea unui num r relkativ Dinamica produc iei i al Slaba organizare a fi ei Cre terea intre sarcini- venituri a de Observaii
responsabilit i (ORG S1)
neregulamentar
54
ridicat al salaria ilor (ORG S3)
productivit ii muncii
postului
cheltuielilor salarii
de
Delimitarea insuficient a atribu iilor, Criteriile 4 responsabilit ilor si a competen elor managementului tii ific la nivel de compartimente (ORG S4) Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. Puncte forte Structura organizatorica e de tip 1 ierarhic (7 nivele ierarhice) (ORG F1) Documente 2 de formalizare a Criteriile managementului tii ific Termenul de compara ie pt elementele considerate
Intocmirea fi ei postului
Cauze principale Numarul de nivele ierarhice este adecvat
Efecte Structura ierarhica echilibrata
Observaii
Buna
reparti ie
la
nivel Intretinerea functionarii sistemului management de
structurii(organigrama, fisa postului) (ORG F2)
organizatoric
Ponderea ierarhica ra ional 3 (ORG F3) Existen a celor 5 func iuni de baz - Criteriile 4 cercetare-dezvoltare, produc ie, tii ific
Num rul de subordona i ai Buna desfa urarea unui manager n num r si a activit ii ponderat managementului Buna reparti ie la nivel Buna desfa urarea a activit ii
organizatoric
comercial , resurse-umane, financiarcontabil (ORG F4)
55
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul organizatoric
Denumirea punctelor forte i slabe Nr. crt. O O O O O O O O
Nivel de evaluare
Coeficient ponderat
56
2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. Situa ia ansamblu 1 Puncte slabe economico-financiar negativ : firma Termenul de compara ie pt elementele considerate de Rezultatele financiare din anii a preceden i Cauze principale - cheltuieli mari Efecte - greut i dezvoltarea firmei n Observaii
inregistrate la nivelul firmei - rotatia stocurilor din ce n ce mai mica - Ob inerea
nregistrat valori mici ale profitului n perioada analizat , insa valori oscilante (EF S1)
Nivel redus al ratelor rentabilit ii Situa ia de normalitate pt ace ti (EF S2) indicatori
profitului greut i dezvoltarea firmei - Diminuarea profitului - Reducerea rentabilit ii costurilor
de valori mici - Cresterea salariilor - Cresterea investitiilor
Cre terea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 in anul T-1 (EF S3) Cre terea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1
in anul T (EF S4)
Grad de ndatorare ridicat (EF S5) 5
Nivelul ndatoririlor nregistrat Cre terea n anii anteriori
cheltuielilor, -reducerea
iar valoarea veniturilor cheltuielilor este maiu mic dect
valoarea cheltuielilor
57
Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. Puncte forte Termenul de compara ie pt elementele considerate Cauze principale - Evolu ia infla iei Efecte Respectarea Observaii
Cresterea productivit ii muncii Nivelul realizat n anii preceden i n intervalul de timp analizat (EF 1 F1)
- Accentul pus pe latura principalilor calitativ a proceselor indicatori economici de munc Cre terea ciferi de afaceri
Cre terea cifrei de afaceri (EF cu 41% in anul T-1fa de T-2, F2) respectiv 10% in anul T fa de T-1
-cre terea productivit ii
58
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul economicofinanciar
Nr. crt.
Nivel de evaluare
Coeficient ponderat
59
2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane
Fig. 2.2.6.1.ncadrarea personalui n func ie de preg tire
Fig. 2.2.6.2.ncadrarea personalui cu studii medii n func ie de preg tire (E=economice T=tehnice As=alte studii )
60
n ceea ce prive te incadrarea personalului cu studii medii, n func ie de preg tirea fiec ruie, conform fig. 2.2.6.2. reiese ca 87.5% din ace tia sunt cu studii tehnice, ceea ce reprezint un punct slab, deoarece doar la preg tiri diverse pot fi luate deciziile cele mai bune.
Fig. 2.2.6.3. Productivitatea muncii n perioada (T-2) T
Fig. 2.2.6.4.Cifra de afaceri realizat n perioada (T-2) T
61
Fig. 2.2.6.5.Compara ie ntre productivitatea muncii si CA Precum reiese i din figura 2.2.6.5, Cifra de afaceri cre te concomitent cu cre terea productivit ii muncii.
Fig. 2.2.6.6.Salariul medui la nivel de firm
62
Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz Observaii Deciziile luate nu vor fi cele mai bune datorita nediversific rii preg tirilor profesionale Nivelul stocurilor este in cre Tere Stocurile inregistrate in 2 fa de cerin ele pie ii(RU S2) anii anteriori Blocajul stocurilor, rota iei al
Nr. Crt.
Puncte slabe
Cauze principale
Efecte
Incadrarea personalui cu studii medii 87% profil tehnic fata de 9.065 pe profil tehnic in procent foarte profil eonomic si 3.44% alte 1 mare (RU S1) studii
profiutului si al cifrei de afaceri. nregistrarea de pierderi in anul T-2 Anuii urm tori Productivitatea redusa Cheltuieli mai Reducere personal in
(RU S3)
mari anul urmator
decat venituri
63
Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. Puncte forte Posedarea 1 unei Termenul de compara ie pt elementele considerate resurse Criteriile tiitific managementului Cauze principale Efecte Organizarea si structurarea in mod eficient pe al trepte Observaii
umane bine calificate (RU F1)
salaria ilor
ierarhice optime 2 Cre terea capitalului propriu Anii preceden i (RU F2) Cre terea productivitatii, precum i al activelor
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul DE RESURSE UMANE
Denumirea punctelor forte i slabe Nr. crt. 1 RU S1 2 RU S2 RU S RU F1 RU F2
Nivel de evaluare 2 1 1 1
Coeficient de importan ,2 ,2 , ,1 ,1 1
Coeficient ponderat , ,2 , ,1 ,1 1,
64
2.2.7. Analiza domeniului comercial Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. 1 Puncte slabe Termenul de compara ie pt elementele considerate managementului Cauze principale Efecte Observaii
Deciziile nu sunt adoptate in Cerin ele m,od corespunzator COM S1 tiin ific
Stocurile au un nivel ridicat 13.8% fa de Cifra de afaceri 2 (COM S2)
Concuren
cu preturi mai Scade
productivit. si scade
mici sau produse de calitate muncii mai bun
rota ia stocurilor clientilor au Sc derea profitului
Vnz rile realizate au valori mici Veniturile 3 in anul T (COM S3)
din
vnz rile
Cerin ele
inregistrate in T-1
sc zut ; Concuren a ofer pre uri mai avantajoase
n acest interval de timp Observaii
Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. 1 Puncte forte CRE TEREA Termenul de compara ie pt elementele considerate realizate in anii Cauze principale Efecte
PRODUCTIVITA II Valorile precedenti
MUNCII (COM F1) Cresterea veniturilor (COM F2)
Veniturile inregistrate in anii precedenti
Contracte incheiate cu Cresterea profitului succes si a CA sistemului Cre terea profitului Eficien a comercial
Rata rentabilit ii veniturilor (COM F3)
Valoarea nrtegistrat precedent
in anul
65
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul COMERCIAL
Denumirea punctelor forte i slabe Nr. crt. CO M CO M CO M CO M CO M CO M
Nivel de evaluare
Coeficient ponderat
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul managerial :
Nivel Nr. crt. Subsistem metodologic managerial eci ional Informational O rgani atoric de evaluare
unctaj
66
Matricea de evaluare a factorilor interni MEFI global pentru domeniul managerial :
Nivel Nr. crt. Domenii Managerial Economico financiar e ur e umane omercial de evaluare
unctaj final
Concluzii Din aceast matrice MEFI global reiese c domeniul comercial i economico-financiar sunt bine organizate, sistemul managerial est moderat, iar sistemul de resurse umane este nefavorabil.
67
MOTIVAREA, SATISFAC IA I IMPLICAREA N MUNC
3.Reproiectarea sistemului de management

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale
Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu altele noi, performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung. Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu altele noi, performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung. In cazul S.C. UTIULAJUL S.A trebuie efectuate foarte multe modificari dat fiind faptul ca numarul deficientelor este destul de mare, in sensul apelarii la delimitarea centrelor de gestiune: Centre de profit Centre de prest ri servicii tehnice Centre de prest ri servicii de specialitate
Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesar parcurgerea mai multor etape dupa cum urmeaz :
68
1.
Stabilirea obiectivelor Obiective fundamentale Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II
nregistrarea unui nivel al produc iei fizice superior cu 12% realiz rilor anului precedent
Activitati necesare
fabrica ia aprovizionarea motivare marketing vnz ri
Observatii
a. cre terea productivit ii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent b. cre terea gradului de utilizare a capacit ilor de produc ie cu aprox. 2% c. mbun t irea calit ii i ritmicit ii repara iilor i reviziilor tehnice la echipamentele de produc ie d. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortodimensiunide o el, tabl , lemn, echipamente electrice) b. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici
Organizare manageriala
Cre terea profitului cu 20% fa de anul precedent
Cresterea cifrei de afaceri cu 25%
accelerarea vitezei de fabrica ia rota ie a stocurilor cu 15 aprovizionarea zile marketing vnz ri
diminuarea perioadei de financiar recuperarea crean elor contabil cu 10 zile juridic reducerea relativ a costurilor n venituri reducerea cheltuielilor aprovizionare materiale cu 7% fabrica ie
a.
modernizarea utilajelor achizi ionarea altora noi c. reducerea cheltuielilor rebuturilor
i cu
69
la aprox. 85%
accelerarea vitezei de aprovizionare rota ie a stocurilor cu 15 fabrica ie zile vnzare marketing
a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortotipodimensiuni de tabl , o el, lemn, echipamente electrice) b. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici a. cre terea productivit ii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent cre terea gradului de utilizare a capacit ilor de produc ie cu aprox. 2% mbun t irea calit ii i ritmicit ii repara iilor i reviziilor tehnice la echipamentele de produc ie asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia
reducerea perioadei de financiar recuperare a crean elor contabil cu 10 zile juridic nregistrarea unui nivel al produc iei fizice superior cu 12% realiz rilor anului precedent fabrica ia aprovizionarea motivare marketing vnz ri
Organizare manageriala
b. c.
Cre terea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent
cre terea cifrei de afaceri cu 25%
d. e.
accelerarea vitezei de fabrica ia rota ie a stocurilor cu 15 aprovizionarea zile marketing vnz ri
a. vnzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin n procesele de produc ie: unele sortodimensiunide o el, tabl , lemn, echipamente electrice) c. asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale
70
diminuarea perioadei de financiar recuperarea crean elor contabil cu 10 zile juridic realizarea nfiin area unui compartiment complex marketing studiu de pia unui managerial de organizare ncadrarea personalului perfec ionarea personalului aprovizionare fabrica ie
b. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clien i r u platnici a.
ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 speciali ti (cu preg tire tehnic i economic )
reducerea reducerea cheltuielilor relativ a materiale cu 7% costurilor n venituri la aprox.75% accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile Amplificarea c tigului net pe ac iune cu min. 5 % fa de realiz rile anului precedent
a.
modernizarea utilajelor achizi ionarea altora noi c. reducerea cheltuielilor rebuturilor
i cu
aprovizionare fabrica ie vnzare marketing modului silit de a
reducerea finalizarea a 5 procese urm rirea perioadei aflate pe rol, cu clien i r u executare de recup.a platnici crean elor crean elor cu 10 zile sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) i eviden ierea mai concret a rezultatelor remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat
cercetare dezvoltare financiar contabil resurse umane organizare managerial bugetare previziune (elaborare de strategii i politici globale) reproiectarea propriu-zis a sistemului de management diagnosticarea viabilit ii economicofinanciare i elaborarea strategiei globale
71
Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si la nivelul posturilor. 2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit. Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune: - Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de munca: sec iile 14, sec ia mecano-energetic - Centre de produc ie sa fie centre de profit, s asigure prestarea de servicii: serviciul tehnic sa acorde prest ri de servicii pentru sec ia de produc ie - Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ functionale, unde se realizeaza procese de management. La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele: - obiectivele specifice; - cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare). -delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati. -dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate. - elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit 4. Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.
3.
72
3.2. Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor masuri prin care sa se permita reproiectarea sistemului decizional. In acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care sa permita atat reproiectarea sistemului metodologic cat si pe cea a sistemului decizional. Astfel sau elaborat urmatoarele decizii: structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior; descentralizarea managerial a vcentrelor de gestiune (profit i cheltuieli); amplificarea autonomiei decizionale; structurarea pe niveluri ierarhice, adica existen a ROF-ului la nivel de firm , dar i existen a ROF-ului la nivel de centre de gestiune; modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de costuri; imbunatatirea calitatii deciziilor; apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.
La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior: adoptarea strategiei globale adoptarea unor strategii partiale largirea pietei de desfacere remodelarea manageriala si global rezolvarea altor probleme
mbun t irea calit ii deciziilor n vederea lu rii unor decizii n cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul: - cre terea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca deciziile sa fie luate n urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, n urma considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele
73
resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni. - imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale. - integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii. - determinarea momentului prielnic luarii unei decizii. Orice decizie trebui sa fie adoptata intr- un moment prielnic atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune. Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice n func ie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza: Decident Adunarea generala a actionarilor Instrumentar decizional folosit Metoda ELECTRE Arborele decizional Managerii de nivel superior (director general si executiv ) Metoda ELECTRE Arborele decizional Tabloul de bord Simularea decizional Manageri de nivel mediu Tabloul de bord
Si la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importan redus sau deriv din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.
74
3.3. Reproiectarea subsistemului informa ional

Deficientele sistemului informational nu sunt atat de mari insa in conditiile
reproiectarii intregului sistem managerial este necesara o revizuire a sistemului informational. In acest sens se recomanda luarea unor masuri in vederea perfectionarii acestui sistem si anume:

gruparea principalelor categorii de informa ii transmise n special la nivelul managerilor i executan ilor. Aceasta masur implica i eviden ierea
caracteristicilor informatiilor prin prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.

gestionarea documentelor astfel nct s se evite unele suprapuneri, repetarea unor informa ii i informarea gre ita a de in torilor.
Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informa ionale ale documentelor astfel nat s se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.
Informatizarea tuturor activit ilor n special a celor manageriale, a celor realizate de catre economi ti, astfel nct sa existe o bun cunoa tere a tuturor datelor necesare fundament rii unor decizii.
Achizitionare unor softuri
de ultima genera ie actualizate care sa permita o
accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor. Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa permita o mai buna transmitere a informatiilor. n acest caz se creaz documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al intreprinderii. Un astfel de document este prezentat mai jos: Nr. 0 1 2 3 4 1 Obiective Cheltuieli Venituri Rezultate financiare Specificatie um Nivel bugetat 2 3 Nivel realizat 4 5 % Cauze 6
Periodicitate: anuala, lunara
75
3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

n vederea limit rii deficien elor existente la nivelul subsistemului organizatoric, n cadrul societ ii comerciale se vor efectua urm toarele modific ri:

dimensionarea activit ilor, atribu iilor, sarcinilor, a posturilor, func iilor compartimentelor;

promovarea managementului pe centre de profit amplificarea demersurilor participative negocierea obiectivelor nfiin area, desfiin area, comasarea unor compartimente func ionale; asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii; Structurarea activit ii n cadrul ntreprinderii pe niveluri ierarhice; infiin area, comasarea unor posturi de management si execu ie; elaborarea unor documente care s reprezinte structura organizatoric a firmei; realizarea unor modific ri la nivelul structurii organizatorice; realizarea unor centre de gestiune n sfera produc iei, activit ilor auxiliare func ionale i
76
Bibliografie
1. Nicolescu, 2. Nicolescu, O., O., Verboncu, Verboncu, I. : Fundamentele managementului organiza iei , Editura
Bucure ti, Editura Universitara, 2008 I. : Metodologii manageriale , Bucure ti, Universitara, 2008 3. Nicolescu, O. : Managerii si managementul resurselor umane , Bucure ti, Editura Universitara, 2004
77

!reproiectarea Managerial A A SC Wilsoft SA - Studiu de Caz

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

!reproiectarea Managerial A A SC Wilsoft SA - Studiu de Caz

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULTATEA DE MANAGEMENT

S.C. WILSOFT S.A.

Prof. univ. dr. ION VERBONCU Student : Master Managementul afacerilor

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

1.2. Situa ia economico-financiar a firmei

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

de raportul procentual ntre

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

profitul brut la 1000 lei active fixe

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

Situa ia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. WILSOFT S.A. Tabel nr. 1

1.3. Sistemul de management particularit i constructive i func ionale

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

1.3.1 Sistemul metodologic

organisme participative de management

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

1.3.2 Sistemul decizional

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

ncadrarea deciziilor pe func ii ale managementului

FUNC II ALE MANAGEMENTULUI

FUNC IUNI ALE FIRMEI

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

Parametrii calitativi ai deciziilor

1.3.3 Subsistemul informa ional

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate Tabelul nr. 7

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

tipizat tipizat tipizat

Control al informa iilor nscrise

Verificarea respect rii FINANCIAR structurii organizatorice 1 2

Calcul coeficient acord global i ntocmire state plat

Fig1 Circuitul informa ional pentru documente stat de plat

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

Completare not de predare

Verificare i Semn tur ef CTC

Fig 2 Circuitul informa ional pentru documentul not de predare

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

Semnat gestionar predator

Semnat primitor materiale CONTABILITATE

MAGAZIE BON CONSUM

Fig 3 Circuitul informa ional pentru documentul bon de consum

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

1.3.4. Sistemul organizatoric

Sistemul de obiective al S.C. WILSOFT S.A. A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

Cre terea profitului cu min. 20% fa

de realiz rile anului precedent

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

urm rirea modului de executare silit a crean elor

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. WILSOFT S.A.