CAPITOLUL 2 Cultur organizaional

Exist cteva principii adnc nrdcinate despre cum ar trebui s fie munca organizat, cum trebuie exercitat autoritatea, compensaiile acordate angajailor, controlul angajailor. Care este gradul de formalizare? Ct planificare este necesar i pe ce perioad? Care este procentul de iniiativ i supunere care se ateapt de la angajai? Conteaz timpul de lucru, mbrcmintea sau excentritile personale? Cine exercit controlul: comitetele sau indivizii? Exist reguli i proceduri sau doar rezultate? Toate rspunsurile la aceste ntrebri sunt pri ale culturii organizaionale. O astfel de cultur este vizibil prin forma cldirii, birourile care exist, magazinele sau alte departamente ale organizaiei. Tipurile de oameni pe care i angajeaz, lungimea i nlimea aspiraiilor la carier, statutul lor n societate, gradul de mobilitate, nivelul educaional toate reflect o cultur. Un spital universitar are o cultur care se manifest diferit fa de cultura dintr-o banc comercial sau o fabric de automobile. Ele arat i exprim altceva i au modaliti diferite de lucru. Ele sunt diferite din punct de vedere cultural i exist diferene de cultur chiar n interiorul organizaiei. Schein1 descrie dou tipuri total diferite de cultur. Organizaia A are urmtoarele principii:
1

Ideile indivizilor din organizaie sunt foarte importante; Oamenii sunt responsabili, motivai i capabili s se conduc ei nii; Totui, n practic, concluzia final este rezultatul discuiilor n grup

R. Schein Coming to a New Awareness of Organizational Culture Sloan Management Review, 1984, apud C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 4th Edition, p. 182

Aceste lucruri, discuiile n grup, sunt posibile datorit faptului c membrii organizaiei se consider o familie n care fiecare are grij de cellalt.

De aceea este mai sigur s lupi i s fii competitiv. Organizaia B are urmtoarele principii:

Membrii cei mai vechi i cu poziie nalt n organizaie au cele mai bune idei; Oamenii sunt capabili s fie loiali i disciplinai n ndeplinirea sarcinilor; Relaiile sunt liniare i verticale; Fiecare persoan are propriul spaiu care nu poate fi violat; Organizaia are n grij fiecare membru al ei.

n organizaia A birourile sunt deschise, exist doar cteva ui nchise, oamenii interacioneaz, sunt conversaii peste tot i este un aer general de informalism. n organizaia B tcerea plutete n aer. Fiecare este ntr-un birou cu uile nchise, nimic altceva nu se ntmpl dect ceea ce este aranjat dinainte i notat n agend. Cnd se adun oameni de la nivele diferite exist o clar difereniere ntre ei. Un formalism puternic este peste tot. Nu este nimic ru n nici una din aceste organizaii. Ele sunt pur i simplu diferite. Deoarece exist diferite modaliti de lucru i culturi diferite, literatura de specialitate abund n informaii despre acest subiect, mai ales pentru c a devenit evident faptul c obiceiurile i tradiiile unui anumit loc sunt o modalitate puternic de a influena comportamentul. Culturile puternic penetrante transform organizaiile n triburi unite cu sentimente tipice clanurilor. Valorile i tradiiile tribului sunt ntrite de un anumit limbaj, fraze cheie i mituri despre eroi. Modul de via este pstrat prin ritualuri astfel nct nu mai e nevoie de cri i manuale; obiceiurile i tradiia ofer rspunsuri. Experiena sugereaz c o cultur puternic face ca o organizaie s fie puternic, dar ct de important este tipul de cultur? Nu toate culturile sunt potrivite tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor. Culturile sunt fondate i construite de-a lungul anilor de ctre

grupurile dominante din organizaie. Ceea ce este posibil la nceputul construirii unei culturi nu este necesar s fie potrivit pentru totdeauna. Conform teoriei lui Harrison2 exist patru tipuri principale de cultur: cultura de putere, cultura de rol, cultura de sarcin i cultura de persoan. Fiecare din aceaste culturi poate fi o cultur bun i eficient, da adesea oamenii sunt conservatori i rigizi i cred c anumite lucruri care funcioneaz bine ntr-un anumit loc, n mod obligatoriu vor funciona peste tot. Realitatea contrazice aceast afirmaie. n cele ce urmeaz vor fi prezentate cele patru tipuri de culturi, cu reprezentrile lor grafice, asociate fiecreia n parte3.

A. Cultura de putere Cultura de putere este adesea ntlnit n organizaiile mici, antreprenoriale, companii de comer i finane4. Structura ei are forma unei reele i acestui tip de organizaie i se asociaz Zeus, cel mai puternici dintre zeii vechii Grecii, care a condus prin impuls i conform capriciilor lui, prin tunete i ploi de aur de pe muntele Olimp. Aceast cultur depinde de o surs de putere central de la care pornete influena asupra fiecrui departament. Aceste departamente sunt conectate ntre ele prin legturi funcionale, dar cercurile de putere sunt centrele de activitate i influen. Organizaia depinde de ncredere i empatie pentru a avea o eficien bun i de telepatie i conversaii personale pentru comunicare. Dac la centru vor exista oameni competeni, care pot gndi n aceeai manier, ei pot fi lsai s i fac treaba n propriul stil. n acest tip de cultur exist doar cteva reguli i proceduri, birocraia fiind prea puin ntlnit. Controlul este exercitat de la centru prin implicarea prin selecie a indivizilor cheie, prin incursiuni de la centru sau semnalele trimise spre centru. Acest tip de organizaie este o organizaie politic n care deciziile sunt luate n plen, prin

R. Harrison, What kind of Organization? : Development Research Associates Kelly, The Organizational Concept of Leadership, 1970: International Management, apud C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 1999, p. 183 3 C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 1999, p. 183 - 191 4 ibidem, p. 184

participare numeroas, conform rezultatului balanei influenei i nu conform tehnicilor procedurale sau logice. Organizaiile care au o astfel de conducere sunt mndre i puternice. Au abilitatea de a se mica rapid i reacioneaz bine la ameninri i pericole. Faptul c se mic i c se mic ntr-o direcie corect depinde, totui, de persoana sau persoanele aflate n centru deoarece calitatea acestor indivizi este de importan major n astfel de organizaii i chestiunea succesiunii este chiar succesului lor continuu. Indivizii angajai n astfel de organizaii vor prospera i vor fi mulumii de extindere deoarece ei suntorientai spre putere, gndire politic, i asum riscuri i insecuritatea este un element minor n gndirea lor psihologic. Resursele sunt baza puterii majore n aceast cultur cu unele elemente de putere personal aezate n centru. Dimensiunea este o problem a culturilor de putere. Reeaua se poate rupe dac exist prea multe activiti. Singurul mod n care organizaia de tip reea se poate dezvolta este prin nfiinarea altor organizaii, ali pianjeni. Organizaiile care au procedat n acest fel au continuat s se dezvolte dar sunt foarte atente n a oferi independen maxim indivizilor aflai la conducerea organizaiilor ncorporate (care, ntmpltor, nu au o cultur a puterii), pstrnd de obicei finanele ca fiind singura legtur care i unete cu reeaua central. Aceste culturi acord mult ncredere individului i sunt tolerante fa de mijloacele prin care se obin rezultatele. Adesea vzute ca fiind dure sau radicale, de succes, ele pot suferi de o lips a moralei sau schimbri de poziie n straturile de mijloc deoarece indivizii decad sau nu fac fa atmosferei competitive. Trebuie reamintit c aceste culturi pot fi la fel de nocive pe ct pot fi de eficiente. Multe dintre afacerile de familie care au stagnat i au fost n cele din urm ncorporate Marii Britanii dup cel deal doilea Rzboi Mondial au fost culturi de putere care au murit n interior. O pnz fr pianjen nu are putere. B. Cultura de rol

Cultura de rol este adesea stereotipizat ca fiind birocraie5. Dar deoarece cuvntul birocraie a dobndit un sens peiorativ, cuvntul rol este folosit n contextul definirii unei astfel de culturi. Imaginea asociat unei culturi de rol este cea a unui templu grecesc. Patronul acestei organizaii este Apolo, zeul motivaiei, aceast cultur funcionnd prin logic i raionament. Organizaia de rol i aeaz puterea pe pilonii, funciile sau specializrile ei. Aceti piloni sunt puternici; departamentul de finane, departamentul de comer, departamentul de producie, toate pot fi recunoscute la nivel internaional pentru eficiena lor. Atribuile pilonilor i interaciunea dintre ei este controlat de:

proceduri de rol: descrierea postului (fia postului), definirea autoritii; procedurile de comunicare: copiile distribuite ale acordurilor sau contractelor reguli de clarificare a disputelor: abordarea punctelor critice

Aceti piloni sunt coordonai la vrf de o echip restrns de directori, frontonul. Se presupune c acesta este singurul personal de coordonare necesar, deoarece stlpii separai i fac munca lor, conform regulilor i procedurilor i c rezultatul final este cel planificat. n aceast cultur, rolul este adesea mai important dect individul care ocup acel post. Indivizii sunt selectai pentru ducerea la ndeplinire a rolululi ntr-un mod satisfctor i acest rol este de obicei descris ntr-un mod n care o mulime de indivizi lar putea ndeplini. Nu se cer performane sub sau deasupra acestui rol i acest fapt ar putea creea discrepane n eficiena ntregii companii. Puterea poziiei este sursa de putere major n aceast cultur, puterea personal este cea care conteaz, iar puterea expertului este tolerat doar n anumite limite i conjuncturi. Regulile i procedurile sunt metodele majore de influen. Eficiena acestei culturi depinde mai mult de raionamentul distribuirii muncii i responsabilitii dect de personalitile individuale. Organizaia de rol va supravieui atta timp ct poate opera ntr-un mediu stabil. Cnd urmtorul an se va desfura la fel ca anul n curs, astfel nct reguli care au fost testate n acest an vor putea funciona anul viitor, atunci rezultatul va fi bun. Acolo unde organizaia poate controla mediul, prin monopol sau oligopol, unde piaa este stabil, predictiv sau controlabil, unde viaa produsului este de durat, regulile, procedurile i
5

ibidem, p. 185 - 186

munca planificat vor avea succes. Astfel, serviciul civil (un monopol ntr-un anumit sens), industria automobilelor i a petrolului (cu cicluri de via lungi ale unui produs i probabil unele situaii de oligopol), companiile de asigurri i servicii bancare (de asemenea cu cicluri lungi de via ale produsului) sunt de obicei culturi de rol i au succes. Totui, noii venii n domeniile menionate anterior s-ar putea s nu aib o cultur de rol atta timp ct scopurile lor nu sunt stabilitatea i predictibilitatea, ci supravieuirea i creterea. Dar templele greceti sunt nesigure n caz de cutremure. Culturile de rol sunt greoaie n a percepe nevoia de schimbare chiar i atunci cnd nevoia este vizibil. Cnd piaa, cererea de produse sau mediul competitiv se schimb este foarte probabil ca aceast cultur de rol s continue s foreze nainte, ncreztoare fiind n abilitile personale i s i contureze viitorul prin propria-i viziune. n acest caz se produce colapsul i de obicei este nevoie de nlocuirea frontonului printr-un nou management sau preluare de responsabiliti. Culturile de rol ofer securitate i predictibilitate. Ele ofer o rat predictibil a ascensiunii i experiena unui specialist fr riscuri. Au tendina s rsplteasc pe cel care a ndeplinit o nevoie, persoana preocupat de a-i face munca n conformitate cu standardele. Dar cnd vine dezastrul - colapsul sau preluarea responsabilitilor iese la iveal faptul c securitatea culturii de rol pare a fi construit prea mult pe organizare i prea puin pe capacitile fiecrui individ. Cultura de rol este frustrant pentru individul care este orientat spre putere sau care vrea s fie propriul stpn al muncii pe care o face, acel tip de individ ambiios sau mai interesat de rezultat dect de metod. Cultura de rol va fi ntlnit acolo unde scala economic este mai important dect flexibilitatea sau unde expertiza tehnic sau specializarea sunt mai importante dect inovaia sau costul unui produs.

C. Cultura de sarcin Cultura de sarcin este orientat spre locul de munc6. Reprezentarea grafic a unei astfel de culturi ar fi o plas avnd unele dintre fire mai groase i mai puternice dect altele. Forma structural a organizaiei de sarcin este o plas format din fire mai groase sau mai subiri unele fa de altele. Puterea i influena este aezat la ntretierea firelor, la noduri. Aa numita matrice organizaional este aceast structur existent n cultura de sarcin. Despre cultura de sarcin nu se poate spune c ar avea un reprezentant bine definit care s fie patronul. Totui, Atena, zeia rzboinic i Odysseus, liderul trupei de comando, se potrivesc cel mai bine acestui rol, deoarece ntregul accent al culturii de sarcin este pe ducerea la ndeplinire a sarcinii n cele mai bune condiii. Un asemenea tip de cultur caut s aduc mpreun resursele apropiate, oamenii potrivii la nivelul potrivit al organizaiei i s i lase acioneze singuri. Influena este bazat mai mult pe puterea expertului dect pe puterea poziiei sau a persoanei. De asemenea, influena n cultura de sarcin este mai dispersat dect n alte culturi i fiecare individ tinde s cread c are mai mult din putere dect colegul sau colega lui. Cultura de sarcin este o cultur de echip, unde rezultatul i produsul tinde s fie inamicul comun care mpiedic atingerea obiectivelor individuale. Aceast cultur utilizeaz puterea care unete grupul pentru a mbunti eficiena i a identifica individul cu obiectivele organizaiei. Cultura de sarcin este extrem de adaptabil. Grupurile, echipele de lucru sau fore diverse pentru ndeplinirea sarcinilor toate au acelai scop i pot fi restructurate, abandonate sau ncurajate pentru a continua. Reeaua organizaional lucreaz rapid atta timp ct fiecare grup ideal are putere decizional proprie. Indivizii aflai ntr-o astfel de cultur au un grad mare de control exercitat asupra muncii lor, sunt judecai dup rezultate i i fac prietenii n interiorul grupului, prietenii bazate pe respectul fa de capacitatea fiecruia i nu n funcie de vrst sau statut. Cultura de sarcin este specific mediului n care flexibilitatea i sensibilitatea la cerinele pieei sunt importante. De asemenea, cultura de sarcin e prezent acolo unde

ibidem, pg. 187 - 189

exist o pia competitiv, unde viaa produsului e scrut i unde viteza de reacie e important, mai important dect specializarea. Cultura de sarcin este o cultur dificil de controlat i de aceea controlul se va realiza de echipa managerial prin intermediul alocrii proiectelor, anumitor persoane i alocarea resurselor. Proiectele importante vor fi date persoanelor dedicate, care nu au nici o restricie n ceea ce privete timpul lor i materialele pe care le implic n aceste proiecte. Totui, va exista un control zilnic al metodelor de lucru i al procedurilor aplicate, fr a fi violate normele culturii. n cazul lipsei resurselor, cnd banii i potenialul uman trebuie raionalizat, echipa managerial ncepe s controleze att metodele, ct i rezultatele. n acelai timp, liderii echipelor ncep s intre n concuren i i folosesc influena politic pentru obinerea resurselor disponibile. n ambele cazuri, etica nregistreaz un declin i munca devine ea nsi nesatisfctoare pentru cei implicai. Astfel, indivizii ncep s arate adevratele motivaii individuale. Ca rezultat, cultura de sarcin se va transforma ntr-o cultur de rol sau putere. Dei greu de controlat, cultura de sarcin este preferat de majoritatea managerilor deoarce este cultura care pune accent pe gruprui, puterea expertului, recompense, colaborarea dintre indivizi i obiective de grup. D. Cultura de persoan Acest din urm tip de cultur este unul neobinuit. Nu va fi ntlnit n multe organizaii dei este un tip de cultur car atrage muli indivizi implicai n diverse organizaii. De fapt, pentru acest tip de cultura nu exist o organizaie care s fie bine structurat, deorece acest tip de cultur este centrat n jurul ctorva indivizi i servete acestor indivizi. Dac un grup de indivizi decide s relaioneze pentru a atinge un anumit scop, atunci echipamentul, locul de munc i orice pri implicate n atingerea acestui obiectiv vor forma o organizaie ce va funciona pe baza unei culturi de persoan 7 i ea va funciona doar pentru a atinge scopurile indivizilor din grup: diverse grupuri sociale, familii, firme de consultan mici toate acestea au la baz orientarea spre persoan sau
7

ibidem, p. 189

individ. Structura unei astfel de organizaii este minimal i reprezentarea ei grafic este o galaxie format din mai multe stele. i acestei culturi i se asociaz un patron, Dionisos, zeul egocentric. Avnd n vedere c organizaiile tind s aib obiective colective pentru cei implicai i c, mai mult, mecanismele de control i ierarhiile manageriale sunt imposibile ntr-o astfel de cultur, cultura de persoan este rar ntlnit. O organizaie care are la baz ocultur de persoan se va transforma mai devreme sau mai trziu ntr-o organizaie avnd o cultur de sarcin, n cel mai bun caz, dar cel mai probabil ntr-o cultur de putere sau rol. Rmne la latitudinea managerului alegerea tipului de cultur care se dorete a fi dezvoltat ntr-o organizaie, precum i modul cum aceasta poate fi integrat. Cele patru culturi menionate au fost descrise ntr-o manier impresionist i destul de imprecis, nefiind riguros definite. O cultur nu poate fi precis definit, ea fiind ceva ce este perceput i simit. Descrierea impresionist a tipurilor de cultur a menionat civa factori care ar putea influena alegerea unu culturi i structuri pentru o organizaie. Aceti factori sunt8: istoria i patronajul organizaiei; mrimea organizaiei; tehnologia folosit n organizaie; scopurile i obiectivele organizaiei; mediul socio-economic; oamenii (angajaii).

Istoria i patronajul organizaiei Istoria din spatele unei organizaii, precum i patronajul exercitat asupra ei va afecta o organizaie n urmtoarele moduri: O putere centralizat va duce la o cultur de putere fr controlul resurselor. Un patronaj foarte difuz (prea muli proprietari din diverse culturi i domenii) va permite o influen difuz, bazat pe surse de putere alternative. Firmele de familii sau organizaiile dominate de fondatorii lor vor tinde s adopte o cultur de putere.
8

ibidem, p. 192

Organizaiile noi au nevoie att ca s fie agresive, ct i independente (cultur de putere) sau flexibile, adaptabile i sensibile (cultura de sarcin) Mrimea organizaiei Mrimea organizaiei s-a dovedit a fi adesea singura variabil important n influenarea alegerii unei culturi i structuri. Este evident c, per general: organizaiile mari sunt mai formalizate; organizaiile mari tind s dezvolte grupuri de specialiti care au nevoie de o coordonare sistematic; De obicei, mrimea este un factor care va mpinge organizaie spre o cultur de rol. Aciuni specifice, cum ar fi: deschiderea de filiale sau o descentralizare radical permite unei organizaii structurate n jurul unui nucleu s dezvolte o cultur diferit. Organizaiile mari sunt vzute de ctre membrii lor ca avnd potenial mare i oferind o atmosfer prietenoas. n aceeai idee, organizaiile mari sunt considerate mai eficiente dar ca exercitnd o autoritate mai puternic asupra angajailor. Tehnologia De cnd teoriile emise de Institutul Tavistock au coninut fraza sistem sociotehnic9, iar Joan Wodward a demonstrat c tehnologia produciei a fost un determinant major n organizarea unor firme eficiente, a devenit tot mai clar c tehnologia pe care o deine o organizaie va avea un efect asupra culturii i structurii acelei organizaii. Trist i Bamforth10 de la Istitutul Tavistock din Londra au demostrat c schimbarea tehnologiei la un grup mic de lucru are un efect asupra relaiilor dintre brbai i implicit asupra productivitii. De aceea, designul organizaional trebuie s in seama de natura muncii, precum i de angajaii implicai. Perrow a sugerat c n continuumul tehnologic exist rutin i non-rutin. El a fost interesat de impactul tehnologiei asupra sistemului de coordonare, control i gradului de inter-dependen, de influena i puterea individual, motivaii i obiective.
9

ibidem, p. 193 E. L. Trist et altii Organizational Choise, Tavistock Institute, 1963 apud C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 1999, p. 193
10

Studiile menionate mai sus, precum i altele au demonstrat c tehnologia este important dei nici unul dintre ei nu a menionat o anumit cultur dar: rutina, adic operaiunile programate dintr-o organizaie sunt tipice culturii de rol mai mult dect altor culturi; costurile ridicate, tehnologia nalt, costurile de faliment foarte mari, ncurajarea monitorizrii i supravegherii, precum i necesitatea expertizei sunt toate caracteristice unei culturi de rol; tehnologiile care realizeaz venituri mari din producia de mas i investiie masiv de capital tind s ncurajeze o cultur de rol; operaiunile care nu urmeaz un anumit flux, deschiderea pentru angajri temporare, etc. sunt potrivite unei culturi de sarcin; schimbrile tehnologice rapide necesit o cultur de sarcin sau putere pentru a avea eficacitate; sarcinile cu un grad nalt de interdependen necesit coordonare sistematizat i sugereaz o cultur de rol; Nu ntotdeauna consideraiile tehnologice duc n aceeai direcie. Costurile ridicate, i schimbarea rapid a tehnologiilor vor duce la o cultur ambivalent de rol i sarcin, de exemplu11. Scopurile i obiectivele Obiectivele unei firme sunt rar la fel de clare precum par a fi la prima vedere. i asta datorit faptului c n orice organizaie exist un mix de culturi, fiecare avnd influen i influennd atingerea anumitor scopuri. Calitatea produselor, de exemplu este un scop uor de monitorizat ntr-o organizaie de rol. Scopurile care duc la lrgirea organizaiei sunt mai specifice unei culturi de sarcin. Locul de munc i necesitatea strategic indic o cultur de rol. Scopurile nu doar influeneaz culturile i se influeneaz ntre ele. Scopurile unei organizaii se pot schimba dup o anumit perioad de timp, mpreun cu cultura.

11

D.S. Pugh - Organization Theory, Penguin Books, 1997, p. 18

Dar aceste tendine rmn doar tendine i o cultur de rol poate s tind nspre lrgirea organizaiei, o cultur de putere poate avea ca scopuri strategia, deoarece scopurile i obiectivele sunt doar unul din factorii de influen ntr-o organizaie. Mediul socio-economic Mediul socio-economic n care o organizaie i desfoar activitatea include: mediul economic; piaa; locul sau scena competiiei; mediul societal i geografic.

Natura mediului social n care o organizaie i desfoar activitatea este adesea garantul celor care lucreaz pentru organizaie i poate fi crucial n determinarea culturii12. Astfel, 1. Naionalitile diverse prefer culturi organizaionale diferite.
2.

Schimbarea mediului socio-economic cere o cultur care este sensibil, adaptabil i prompt. O astfel de cultur este cultura de sarcin care este cea mai potrivit n a colabora cu schimbrile de pe piaa de produse sau care privesc produsul13.

3. Diversitatea mediului socio-economic necesit o structur diversificat. Diversitatea este apanajul culturii de sartin. Standardizarea este tipic unei culturi de rol. Dac diferena important este cea referitoare la produse, atunci este bine ca organizaia s fie o organizaie avnd la baz producia. Doar aa, produsele vor avea parte de o difereniere. Dac diferena important este cea referitoare la regiune, atunci trebuie ca organizaia s fie o organizaie regional, iar dac diferena se regsete n modul de distribuie, clasificarea clienilor, etc., atunci structura trebuie s fie cea adaptat organizaiei.
12

G. Hofstete Cultures Consequences, 1980 apud C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 1999 13 T. Burns, G.H. Stalker The Management of Innovation, Tavistock, apud C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 1999

Bineneles c exist varianta unui mix al celor patru diferene, dar i n acest caz organizaia va reflecta foarte bine fiecare diferen separat. Oamenii n mod evident culturile diferite vor fi susinute de persoane cu contraste psihologice, deoarece anumii oameni se vor adapta foarte bine unei culturi i nu alteia. De aceea potrivirea dintre organizaie, cultur i aspectul psihologic individual va duce la satisfacia individului. Studiile asupra satisfaciei profesionale nu sunt relevante n acest sens, dar au fost avansate cteva ipoteze14. a. b. c. d. e. indivizii cu toleran mic la ambiguitate vor prefera roluri mai strict definite, la fel ca n cultura de rol; indivizii cu nevoie de securitate mai accentuat vor fi ntlnii n cultura de rol; indivizii care au nevoia de a se regsi n identitatea muncii pe care o presteaz vor opta pentru culturile de putere sau sarcin. impactul abilitilor personale i al talentelor va fi mai pregnant n culturile de sarcin i putere. Indivizii cu resurse puine din punct de vedere al inteligenei i abilitilor personale vor mpinge organizaia n care lucreaz spre o cultur de rol, unde poziiile vor fi bine definite, n funcie de potenialul uman existent. n general, disponibilitatea oamenilor fa de orientrile lor va fi un element important n libertatea pe care organizaia o va avea n micarea ei spre o anumit cultur. Decizia pentru o anumit cultur trebuie s fie luat innd cont de oamenii angajai n organizaie. Orice organizaie, care se examineaz n funcie de aceti factori de influen se va regsi n cel puin dou sau probabil trei dintre culturile menionate. Adeseori, echipa manageriala va observa c forele exercitate de mediul socio-economic nclin organizaia spre o cultur de putere, c mrimea i tehnologia organizaiei nclin organizaia spre o cultur de rol i c nclinaiile personale ale unor angajai n funcii de
14

M. Maccoby The Gamesman, Simon & Schuster, 1979, apud C. Handy Understanding Organizations, Penguin Books, 1999

control vor ndrepta balana spre o cultur de sarcin. Va fi dificil de ales care cultur s predomine i echipa manageriala va trebui s se gndeasc o strategie care s mbine cte puin din culturile care par a fi mai evidente.