Sunteți pe pagina 1din 78

Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba Iulia Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743

PLANIFICARE STRATEGIC
SUPORT DE CURS

Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. Clina Ana Buiu

CUPRINS
1. DE CE PLANIFICARE STRATEGIC? .......................................................................5 2. FAZELE PROIECTRII DEZVOLTRII SOCIALE......................................................7 2.1. Identificarea i diagnoza problemelor ...............................................................9 2.2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare......................13 2.3. Identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei ................................19 2.4. Elaborarea planului de aciune .........................................................................26 2.5. Implementarea planului.....................................................................................32 2.6. Monitorizarea .....................................................................................................35 2.7. Evaluarea............................................................................................................37 2.8. Feed-back i corecie ........................................................................................45 Mic glosar de termeni ..................................................................................................48 Bibliografie ...................................................................................................................52

PLANIFICARE STRATEGIC
FIA DISCIPLINEI Denumire modul: PLANIFICARE STRATEGIC Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. Clina Ana Buiu Buget timp: 30 ore Activiti teoretice: 15 ore Activiti practice: 15 ore Obiective: Cunoaterea i nelegerea conceptelor fundamentale din domeniul planificrii strategice Cunoaterea metodologiei elaborrii planurilor strategice Creterea motivaiei pentru abordarea strategic a dezvoltrii organizaionale Competene: Capacitatea analiz a politicilor de dezvoltare organizaional Capacitatea de explicare i interpretare a elementelor specifice planului strategic Abilitatea de elaborare a unui plan strategic Abilitatea de a lucra n echip Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Nr. ore 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 30

Coninuturi/Teme Fundamentele teoretice ale planificrii strategice Componentele strategiei: Viziune, Misiune, Valori, Obiective, Resurse Analiza strategic: analiza situaiei actuale, analiza factorilor interesai, analiza PEST Alegerea strategic: Prioriti i Obiective Soluiile alternative Planul de aciune Implementarea strategiei Monitorizarea i Evaluarea Total ore

Forma de activitate Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice

Metodologia didactic: Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz, joc de rol. Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie de lucru.

Prezentarea materialului de curs Materialul reprezint suportul informativ pentru cursul Planificare strategic din cadrul proiectului POSDRU/96/6.2/S/49743 Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii. Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba Iulia. Proiectul vizeaz dezvoltarea capitalului uman i consolidarea capacitii furnizorilor de servicii sociale prin oferirea gratuit de programe de formare pentru specialitii acestora n scopul mbuntirii accesului i participrii grupurilor vulnerabile la educaie i pe piaa muncii. Suportul de curs este o adaptare a unui material realizat de un colectiv din care face parte i autoarea (coordonat de Ctlin Zamfir, Laura Stanciu i Manuela Sofia Stnculescu i publicat n 2007 sub titlul Dezvoltarea social. Capacitatea instituiilor. Ghid de evaluare).

1. DE CE PLANIFICARE STRATEGIC?
Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componenelor sale le oblig s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desfoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt. Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieuirea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora (UCRAP, 2003): oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent dezvoltarea tehnologiei informaionale ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s concureze pe segmente tot mai bine delimitate globalizarea. Pentru a fi eficace organizaiile trebuie s aib capacitatea de a conduce incertitudinea din mediu iar prognoza i planificarea sunt activiti cu importan major, strns legate de schimbrile din mediu. Indiferent de natura schimbrii din mediu creia organizaia trebuie s-i fac fa, o organizaie care nu are un plan, va eua mai devreme sau mai trziu. Planificarea poate atenua efectele adverse ale schimbrilor din mediu (Avasilici, 2009). Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. n ultimele decenii se insist tot mai mult asupra strategiilor realizate participativ, prin procese democratice, n principal ca urmare a reaciei la planurile realizate exclusiv de manageri sau planificatori specializai, ntr-un mod aproape ritualic i cu rezultate de sertar. Democraia nu se reduce la dreptul de a fi auzit, ci implic i oportunitatea de a putea influena opiniile i aciunile celor care au puterea. Implic a fi nerbdtor i pasionat, informat i implicat. Puterea real a democraiei st n ct este de deschis spre a include n procesul ei pe ct mai muli. Nu numai elita este cea care ar trebui s ia hotrri, susine Fischer (2006) . Aceste principii trebuie s stea la baza furirii planurilor strategice de ctre autoritile locale i comunitile lor. Cheia planificrii strategice se afl n proces i nu n produsul su, planul. Pentru ca procesul s fie eficace, el trebuie s fie: cuprinztor s angajeze n proces toat gama factorilor interesai
5

interactiv s confrunte situaia prezent cu situaia potenial integrator s lege n concepie i aciune toate nivelele, de sus n jos i de jos n sus iterativ s recunoasc faptul c sistemele, ca i mediul n care acestea se manifest, sunt n continu schimbare i c nici un plan nu i pstreaz n timp valoarea neschimbat. Exist un o adevrat avalan de idei i dezbateri pe tema planificrii strategice. Pe parcursul ultimei decade a mileniului rolul planificrii strategice a cptat un nou neles, odat cu atenia acordat auto guvernrii democratice i societii civile, precum i datorit contientizrii din ce n ce mai mari a nevoii i importanei participrii mai largi la evenimentele i activitile ce privesc comunitatea. Procesul planificrii strategice este foarte divers. Acesta este un semn bun i provoac utilizatorii s i creeze propria lor abordare folosind o mulime de modele disponibile. Nevoia de a fi creativ i vizionar se manifest nu numai n ce privete coninutul viziunilor i planurilor, dar i n procesul de creare a lor. Dac secolul al XX-lea a fost secolul revoluiei organizaiilor, secolul XXI este cu att mai mult secolul organizaiilor, afirma profesorul Ctlin Zamfir (2007). Autorul face referire la faptul c aproape toate aciunile sociale de dezvoltare au loc n i prin organizaii i la nevoia de reform profund a instituiilor publice, care au cunoscut o extindere spectaculoas urmat de o criz a eficienei lor. Viitorul este tot mai mult o stare de construit. Credem c instituiile publice sufer, din acest motiv, o restructurare profund. Tradiional ele se concentrau pe soluionarea problemelor curente, aplicnd legislaia. [...] n ultimul timp instituiile publice se orienteaz spre schimbarea social printr-un efort organizat, desfurat n timp. De la aplicarea legislaiei pentru soluionarea problemelor punctuale la dezvoltarea de programe/proiecte. O nou competen este necesar. Orientarea spre construirea viitorului const n schimbarea profilului activitii instituiilor: din rezolvarea de probleme punctuale, n activiti de dezvoltare proiectat i planificat. Pentru aceasta este nevoie de instrumente.
[Zamfir, Stoica, Stnculescu, 2007, pp. 5-6]

2. FAZELE PROIECTRII DEZVOLTRII SOCIALE


Procesul de dezvoltare planificat este prezentat aici sub forma a opt faze succesive. Procesul are un caracter ciclic, incluznd mecanisme de feed-back i corecie pe tot parcursul su. Orice proces de dezvoltare planificat ncepe prin identificarea unei probleme, continu cu proiectarea aciunii, nvarea din experiena aciunii, corecie, i apoi din nou aciune. Revenirile la faze anterioare sunt necesare datorit acumulrii de noi cunotine, evalurii continue a activitii sau apariiei unor noi oportuniti.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale


1b. Diagnoza 2. Elaborarea problemelor obiectivelor de dezvoltare 1a. Identificarea problemelor 3a. Identificarea soluiilor alternative

8. Feedback

Capacitatea organizaiei

3b. Elaborarea strategiei

7. Evaluarea 6. Monitorizarea

4. Elaborarea planului de aciune

5. Implementarea

Prima faz: identificarea i diagnoza problemelor sociale. Orice proces de dezvoltare pornete de la problemele cu care sistemul social respectiv se confrunt, inclusiv cu oportunitile de schimbare prefigurate. Faza a doua: stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare. Limitarea resurselor impune ierarhizarea problemelor de abordat i alegerea celor mai importante. Formularea explicit a criteriilor de stabilire a prioritilor este important pentru evitarea alegerii sub presiune sau, adesea, a conjuncturilor. Orice adoptare a unor obiective exprim prioritile stabilite implicit sau explicit. Faza a treia: identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune. Dup stabilirea obiectivului de aciune se pune imediat problema modalitii de atingere a acestuia: adoptarea strategiei de aciune. Alegerea strategiei presupune identificarea cilor posibile de aciune, a alternativelor i a alegerii dintre acestea cea considerat a fi cea mai bun. Strategia este o direcie global de aciune. De exemplu, disputa dintre neoliberalism i social-democraie. Social-democraia consider c reducerea srciei trebuie realizat n principal prin dezvoltarea unui sistem de protecie social, att prin suport cu beneficii financiare a celor n nevoie, prin ridicarea celor cu venituri mici la un nivel mini decent, ct i prin instrumente active de mbuntire a capacitii lor de a produce veniturile pentru un standard decent de via. Neoliberalismul a adoptat o alt strategie: scderea cheltuielile sociale publice prin reducerea taxelor i a contribuiilor sociale se presupune a stimula relansarea economiei care, la rndul ei, va oferi mai multe locuri de munc, reducnd astfel srcia. Totodat, reducerea beneficiilor sociale va motiva sracii s fac eforturi mai mari pentru a iei din srcie. Faza a patra: operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune. Strategia, ca direcie global de aciune cu principiile care fundeaz opiunea, nu conine msurile concrete, n orizonturi de timp specificate, responsabiliti, atribuirea de resurse. Un
7

nou concept a ocupat un loc important n paradigma dezvoltri sociale: planul de aciune. Planul de aciune reprezint o operaionalizare a strategiei n termeni de o pluralitate de subobiective

care, mpreun, duc la atingerea obiectivului global. Subobiectivele sunt ntinse pe perioade de timp, cu inte intermediare. Faza a cincia: implementarea planurilor de aciune. Planurile cu un grad mare de complexitate, antreneaz o mulime de actori sociali, instituii, organizaii, grupuri sociale, comuniti. Procesul de elaborare a acestora poate fi deosebit de laborios, antrennd muli actori sociali, specialiti, instituii, organizaii. Odat elaborate i adoptate, multe dintre ele rmn nerealizate, fiind uitate n sertare. i planurile cunosc o dinamic similar cu cea a problemelor sociale. Momentele de criz activizeaz voina de aciune. Dezvoltarea unei strategii/ plan este un rspuns la presiunea de aciune. Elaborarea i adoptarea acestora relaxeaz presiunea de aciune. La aceasta se adaug dificultile de implementare, fapt care duce la uitarea planului. Faza a asea: monitorizarea. Conceptul de monitorizare reprezint un proces de urmrire continu a aciunii planificate i a strii de schimbat. Sunt dou sensuri distincte, dar complementare ale monitorizrii: a. monitorizarea implementrii planului. Implementarea planului reprezint o mulime de aciuni ale actorilor implicai. Acetia pot avea motivaii diferite, interese convergente sau divergente, prioriti proprii. Monitorizare nu evalueaz rezultatul aciunii, ci procesul. Rapoartele de monitorizare au mai multe funcii. n primul rnd se asigur aplicarea planului pentru a realiza, prin aplicarea acestuia, obiectivul propus. n al doilea rnd, se asigur orientarea continu a actorilor implicai n a aciona n direcia coninut n plan. Se creeaz o contientizarea i internalizarea obiectivului. b. monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ obiectivului de realizat. Paralel cu monitorizarea implementrii planului de aciune este nevoie de o monitorizare continu a dinamicii problemei de soluionate n sine. Srcia scade/ crete/ staioneaz? Nu numai implementarea unei strategii determin dinamica respectivei probleme sociale i nici doar calitatea acesteia, ci i intervenia altor factori. Este deci necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei, cutndu-se s se identifice att contribuia strategiei/planului, ct i intervenia altor factori. Faza a aptea: evaluarea strategiei/planului. Monitorizarea asigur implementarea cu succes a planului, dar nu neaprat realizarea obiectivului global propus. Aceasta depinde nu numai de aplicarea consecvent a planului, dar i de calitatea strategiei/ planului. Riscul monitorizrii este de a crea o anumit rigiditate aciunii, o deschidere insuficient pentru critica opiunii strategice/ planului i explorarea alternativelor. Conceptul de evaluare deschide un alt tip de analiz: raportarea strategiei/ planului la soluionarea problemei/ realizarea obiectivului propus, eficacitatea global a aciunii sociale. Evaluarea la sfritul unui ciclu de aciune este esenial pentru a se evita risipa efortului pe ci probate a fi insuficiente. Faza a opta: feed-back i corecie. Procesul dezvoltrii sociale are, aa cum am menionat n nceputul capitolului, un caracter ciclic, cu reveniri n fazele anterioare pentru a include un mecanism de feed-back i corecie. Feedback-ul include activiti de transmitere ctre prile interesate a concluziilor, recomandrilor i leciilor nvate din activitile de monitorizare i evaluare.

2.1. Identificarea i diagnoza problemelor De regul activitile sociale sunt orientate spre rezolvarea problemelor cu care comunitatea se confrunt. Ce este o problem social ? Definiiile date problemei sociale sunt diverse i depind de perspectiva sociologic sub care sunttratate. O definiie operaional este formulat de Dobb (1995) astfel:
Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Diagnoza problemei Identificarea problemei

Elaborarea obiectivelor de dezvoltare Identificarea soluiilor alternative Elaborarea strategiei

Feed-

Capacitatea organizaieituiei

Problema social reprezint o situaie indezirabil care este considerat de un Monitorizarea & Elaborarea segment important al societii ca fiind Evaluarea planului de aciune suficient de serioas pentru a necesita Implementarea aciune colectiv n vederea obinerii unei ameliorri semnificative i a unei dezirabiliti crescute. Ctlin Zamfir (2007) definete problema social ca reprezentnd fie un proces social care afecteaz advers colectivitatea, fie o oportunitate de dezvoltare care trebuie fructificat. Explozia srciei sau apariia traficului de fiine umane sunt procese sociale negative. Restructurarea social-economic i democratizarea sunt oportuniti oferite de colapsul sistemului socialist, care trebuie fructificate. Pentru c o problem social este conectat cu aciunea, atitudinea colectivitii fa de aceasta este crucial n dinamica social. Din punctul de vedere al atitudinii colectivitii, o problem social poate fi: Problem potenial nu este identificat de ctre colectivitate ca o problem social, dar n anumite condiii, ea poate fi asumat de ctre comunitate ca problem. Problem asumat este identificat ca o problem social i, prin aceasta, este asumat ca o preocupare de ctre colectivitate. Identificarea i asumarea problemei este prima form a contientizrii colective a unei probleme sociale. n funcie de modul de asumare, o problem poate avea trei stri distincte: Problem latent o problem considerat de ctre colectivitate ca problem social, asociat cu ngrijorare, dar fr a se ntreprinde ceva n legtur cu ea. Latena este prima form de contientizare a problemei. Nu orice problem genereaz neaprat o aciune. n lipsa mijloacelor de a-i face fa, colectivitatea poate dezvolta o atitudine pasiv, de resemnare n faa ei. Adesea criza problemelor explozive a fost continuat de criza soluiilor. n vechea paradigm, n situaii de criz, rspunsul instituiilor pune accentul fie pe opresiunea prin for a proceselor negative i a nemulumirilor, fie pe aciuni imediate i punctuale (spre exemplu, acordarea unor beneficii care s relaxeze presiunea crizei). n multe cazuri, dezamgite de eecurile eforturilor depuse, colectivitile umane s-au resemnat s triasc cu problemele nerezolvate. Problem manifest o problem considerat de colectivitate drept problem social important, pentru soluionarea creia trebuie s se acioneze. Fa de

ea se dezvolt o atitudine activ. Schimbarea de atitudine fa de o problem poate fi

produs de doi factori: (a) Creterea presiunii problemei prin consecinele ei; (b) Apariia de oportuniti de soluionare a problemei: resurse, capacitate colectiv. Lista de probleme sociale identificate alctuiete agenda public. La constituirea agendei publice contribuie sistemul politic (parlamentul, guvernul, partidele politice), instituiile publice (naionale i locale), cetenii, organizaiile i asociaiile civice, institutele de cercetare, universitile i, nu n ultimul rnd, mass media. Att definirea i formularea problemelor, ct i percepia asupra gravitii, urgenei, i prioritilor problemelor sociale difer de la o categorie social la alta, aa cum difer i nevoile. n timp ce tinerii sunt preocupai de gsirea unui loc de munc, pensionarii sunt preocupai de problema medicamentelor. Aadar, diferite segmente sociale vor propune teme i prioriti diferite pe agenda public. Problemele sociale difer i n funcie de tipul colectivitii, precum i de la o regiune la alta, de la un jude la altul, de la o localitate la alta, de la un cartier sau sat la altul. Nevoile populaiei dintr-o comun difer sensibil de cele ale populaiei dintr-un ora monoindustrial, precum i fa de cele ale locuitorilor marilor orae. Nevoile populaiei dintr-o zon inundabil vor fi diferite de cele ale locuitorilor dintr-o zon secetoas. De asemenea, fluidizarea traficului este considerat o problem major n Bucureti, fiind o prioritate pe agenda public, n timp ce n oraele mai mici sau n comune, aceast problem este periferic sau inexistent. Instituiile au propria lor agend: guvernul, ministerele, ageniile, partidele politice, autoritile publice locale. Dialogul i confruntarea politic reprezint n mare msur promovarea agendelor politice ale actorilor sociali. Exist ns i false probleme, utilizate ca instrumente de lupt politic i manipulare. Diagnoza problemelor sociale Pentru a aciona eficient este necesar o diagnoz ct mai clar a problemelor pe care actorii doresc s le soluioneze. Diagnoza unei probleme sociale presupune urmtoarele operaii: (1) Estimarea Exemplu: ci copii sunt abandonai de familiile naturale, ci dimensiunii sraci sunt, cte persoane cu un anumit tip de handicap etc. Statistica social cuprinde o larg varietate de indicatori (amplorii) problemei sociali-economici i demografici care permit estimarea dimensiunilor unei probleme sociale, a dinamicii acesteia, a factorilor determinani, precum i a efectelor. (2) Identificarea A aciona asupra unei probleme nseamn n primul rnd a cauzelor aciona asupra factorilor care genereaz respectiva problem, deci asupra cauzelor. (3) Identificarea Estimarea efectelor negative i pozitive, identificarea efectelor efectelor neateptate. Estimarea efectelor reprezint baza motivrii aciunii colective. (4) Stabilirea Gravitatea unei probleme/ avantajele fructificrii unei prioritilor oportuniti stau la baza stabilirii prioritilor. Prioritatea. Nu toate problemele cu care ne confruntm pot fi abordate la un moment dat. Resursele de care dispunem economice, efort uman i colectiv sunt mereu limitate. Ele nu pot fi distribuite egal tuturor problemelor pe care le asumm, ci difereniat, n funcie de
1 0

gravitate/urgena/i mportana acordat. Prioritizarea reprezint un proces crucial n proiectarea unui

1 1

(5) Prognoza dinamicii problemei

(6) Atitudinea colectivitii

proces de dezvoltare. De corectitudinea sa depinde eficiena global a aciunii. Dinamica unei probleme depinde de aciunea social asupra ei, dar i de intervenia altor factori. Dinamica srciei este determinat de politicile anti-srcie, dar i de dezvoltarea global a economiei. Chiar dac nu se ntreprinde nimic, srcia va fi absorbit de creterea economic. Dar este important de tiut n ce msur creterea economic reduce srcia; care sunt segmentele sociale a cror srcie nu este afectat semnificativ de creterea economic. n ce msur n percepia colectiv problema este potenial sau asumat (latent, manifest sau central). Opiniile cetenilor privind problemele sociale, difereniate pe segmente sociale, sunt importante pentru c influeneaz agendele politice, care stabilesc prioritile la nivel naional/local.

Deci, datele privind problemele sociale vizeaz att informaii cu privire la problemele sociale n sine (spre exemplu, date statistice care semnaleaz existena unor probleme), ct i informaii referitoare la modul n care acestea sunt reflectate la nivelul contiinei colective, precum i privind voina colectiv de a aciona pentru soluionarea acestora. Aceste date sunt culese prin metode diverse, de la dialog cu beneficiarii, partenerii sau publicul i pn la sondaje de opinie, studii comunitare sau analize de coninut (pres, discurs politic). Un numr mare de instituii culeg astfel de date, printre care institutele de cercetare, organizaiile neguvernamentale, ministerele i ageniile, sindicatele, mass media etc. Pentru identificarea informaiilor relevante, colectarea, procesarea i gestionarea acestora, orice instituie ar trebui s dezvolte mecanisme i proceduri specifice. Eficiena unei instituii depinde de nivelul i calitatea datelor de care dispune, dar mai ales de capacitatea de a identifica, analiza i utiliza n mod inteligent datele existente. Surse de date privind problemele sociale Instituiile specializate i instituiile de cercetare n aceast categorie sunt cuprinse instituiile furnizoare de date publice, instituiile administrative asociate, organismele internaionale, instituiile furnizoare de date pe baz de protocol. Instituiile care dein mecanisme de clasificare, centralizare i gestionare a acestor informaii pot furniza o imagine coerent i integrat asupra problemelor existente, ct i asupra stadiilor de rezolvare a acestora. Organizaiile societii ONG-urile, sindicatele i diversele asociaii dein date civile sintetizate, organizate i focalizate pe domenii de interes bine specificate, care pot oferi instituiei o imagine n profunzime asupra unor problematici sociale concrete, precum i informaii detaliate despre centralitatea i urgena acestora. Agendele globale Agendele naionale i internaionale (spre exemplu, Agenda 21, Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului etc.) se constituie att n surse de informaii cu privire la problemele sociale, ct i de formulare i stabilire a unor prioriti.

Mass-media

Informaiile din aceast categorie au un caracter de adecvare i calibrare la strategiile naionale i internaionale de dezvoltare. Mass-media joac un rol important att n ceea ce privete receptarea i sintetizarea informaiilor provenite din mediul

Instituia respectiv

social/comunitar, ct i n ceea ce privete formularea problemelor i fixarea lor n contiina colectiv. (1) Un rol central n culegerea opiniilor cetenilor revine existenei unor departamente, birouri, persoane special desemnate etc., destinate relaiilor cu publicul. De asemenea, se pot organiza forumuri de discuii sau aciuni de tipul cutia ceteanului, pori deschise. Dei informaiile astfel obinute sunt slab structurate, ele pot oferi o baz pentru identificarea unor teme de maxim interes sau cu caracter urgent din perspectiva cetenilor. (2) Evaluri i studii pe care le iniiaz instituia n vederea identificrii i analizei problemelor sociale existente, a estimrii potenialului de participare a cetenilor n rezolvarea problemelor, precum i a evalurii diverselor tipuri de soluii.

ntrebri i aplicaii Identificarea i diagnoza problemelor sociale Cunoatei agenda local formulat la nivelul cetenilor comunitii; problemele formulate i modul n care sunt ele prioritizate de ctre acetia? n ce msur problemele sociale formulate la nivelul cetenilor intr n aria de responsabilitate a instituiei? n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) puse la dispoziia relaiei cu cetenii? n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i procesarea datelor? Instituia, n mod sistematic, obine i/sau comunic date privind problemele sociale de la/ctre instituiile specializate relevante? Dar de la/ctre organizaii ale societii civile? Datele culese de instituie sunt centralizate, clasificate i sistematizate? n ce msur instituia aloc resurse integrate (de timp, materiale, umane) pentru analiza datelor? Se realizeaz sistematic i cu regularitate? Au fost realizate/ actualizate n ultimii doi ani diagnoze ale principalelor probleme sociale din aria de responsabilitate a instituiei? Ct de eficient sunt utilizate aceste informaii i de ctre cine? Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur cred c instituia rspunde nevoilor reale ale cetenilor i cerei idei de mbuntire a situaiei.

2.2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Exist probleme sociale care se rezolv punctual, prin aplicarea reglementrilor. Problemele sociale complexe (cum sunt srcia, reducerea polurii etc.) se pot ns soluiona doar printr-un set de aciuni desfurate n timp: programe/proiecte de dezvoltare.
Fazele proiectrii dezvoltrii sociale
Diagnoza Elaborarea problemei obiectivelor de dezvoltare Identificarea Identificare soluiilor a problemei alternative

Elaborarea Capacitatea Prioriti/prioritizare Feed-back strategiei organizaiei Nici un sistem nu se poate ocupa de toate problemele cu care se confrunt. Distribuirea resurselor limitate impune alegeri dificile: Monitorizarea & Elaborarea Evaluarea planului de stabilirea de prioriti. Resursele sunt aciune concentrate pe unele probleme; alte Implementarea probleme sunt acoperite cu resurse de ntreinere, departe de necesar; n fine, altele sunt trecute n laten. n practica societilor/ instituiilor exist tipuri limit de proceduri de prioritizare: 1. Urgena. Sunt probleme ale unui sistem care au efecte destructive profunde variabilele critice. Intervenia aici devine o urgen a sistemului, genernd o prioritate. Se produce ceea ce se numete schimbare prin crize.

2. Identificarea variabilelor strategice componente ale sistemului care au dou caracteristici: (a) Aciunea asupra lor produce schimbri dezirabile n ntregul sistem i (b) Sunt manipulabile, pot fi schimbate prin intervenie. Prioritatea stabilit pe baza identificrii variabilelor strategice sunt variabile ale dezvoltrii. Criteriile cel mai des utilizate pentru stabilirea prioritilor sunt: (1) echitatea, (2) eficiena, (3) costurile (raportul cost-beneficiu) i (4) fezabilitatea (administrativ, politic). Procesul prioritizrii. Stabilirea prioritilor reprezint un proces politic-social complex, care implic interaciunea dintre actori sociali diveri i poate avea la baz: a. Analiza produs de comunitatea tiinific, un actor social important. b. Personalitile politice i specialitii din sistemul administraiei publice naionale i locale. c. Agenda politic - sistem ierarhizat de prioriti adoptate de guvern, ministere, autoriti publice locale, partide etc. n dialogul/ confruntarea politic agendele politice ocup locul central. d. Grupuri politice care promoveaz interese particulare (economice sau politice). e. Asociaiile i organizaiile care promoveaz interesele diferitelor segmente ale comunitii. f. Agenda internaional. Agenda Uniunii Europene reprezint un factor important de stabilire a prioritilor rilor membre. Mai ales primii ani de tranziie, actorii occidentali (spre exemplu, FMI i Banca Mondial) au avut o intervenie important n stabilirea prioritilor, a temelor importante la nivel naional. g. Opinia public de care actorii politici trebuie s in seama. Sondajele de opinie reprezint un mecanism important de cristalizare a opiniei publice (membrii colectivitii capt contiina colectiv) i de informare a actorilor politici. h. Aciunile colective: grupuri sociale active, coagulri de aciune colectiv, cum sunt demonstraiile.

i. Exploziile sociale disruptive care pot genera urgene: revolte sau cretere ngrijortoare a unor fenomene negative precum criminalitatea, abandonul colar, abandonul copiilor. Mecanismele democratice reprezint garania corectitudinii procesului de stabilire a prioritilor, principiile parteneriatului i transparenei sunt componente vitale care garanteaz democratizarea ntregului proces. Formularea i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Prioritile stabilesc direcia aciunii i se concretizeaz n scopuri i obiective. Scopurile i obiectivele au un caracter regulator pentru aciunile concrete, sunt concretizarea n limbajul aciunii a problemelor de soluionat. Prin urmare, n absena unor scopuri i obiective asumate, nu se poate vorbi despre activiti sistematice de soluionare a problemelor i cu att mai puin despre dezvoltare. Formularea scopurilor i obiectivelor dezvoltrii presupune enunarea ct mai clar a schimbrii care este dorit i propus. Cu alte cuvinte, nseamn formularea unui rspuns la ntrebarea: ce trebuie urmrit? sau atins?. Concepte Viziune Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupulint, n urma eforturilor depuse de instituie. Stabilete direciile de aciune i prioritile fundamentale. Misiune Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebrile de ce este nevoie de aceast instituie? i cum poate s contribuie instituia la punerea n practic a viziunii?.

Obiectivele stabilesc ce i propune un actor social s realizeze ntr-o perioad de timp determinat, de exemplu perioada unei guvernri. De regul, problemele sociale prezint un grad ridicat de complexitate i pot fi soluionate/ parial rezolvate pe perioade, de cele mai multe ori, nedeterminate. Eradicarea srciei, eliminarea delincvenei, incluziunea social. Scopurile reprezint conversiunea n termenii de aciune stabilite pe perioade delimitate i cu resurse acordate. De cele mai multe ori, obiectivele reprezint componente ale unor probleme complexe, variabile ale problemei sistem. n procesul de planificare a dezvoltrii sociale, scopurile sunt instrumentele prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, reperul cel mai general n direcia precizrii schimbrilor propuse: se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Fixarea scopurilor este urmat de specificarea obiectivelor (i uneori, sub-obiectivelor), intelor i activitilor. Scopurile i obiectivele au o relevan care variaz n timp i de la o colectivitate la alta. Prin urmare, acestea trebuie reanalizate cu ritmicitate, cu acest prilej i procesul de stabilire a prioritilor fiind necesar s fie reluat. Instrumentele dezvoltrii
Scop Obiective

procesului
Vrful ierarhiei

de

proiectare

a
obiectivelor

inte

Subordonate scopului Subordonate

el foarte general, care indic direcia sau schimbarea dorit. eluri intermediare, mai specifice, sectoriale. eluri concrete, msurabile ntrun orizont de timp delimitat.

Prea general pentru a fi msurat. De preferat s aib asociai indicatori. Sunt msurabile, reprezint un nivel precizat clar al unui indicator ntr-un orizont de timp delimitat,

Activiti (msuri)

Baza ierarhiei

el concret, direct observabil, paii concrei care trebuie pui n practic.

nivel considerat ca dezirabil. Obligatoriu au asociai indicatori.

Elemente necesare pentru stabilirea prioritilor Diagnoza problemei Stabilirea prioritilor: agenda politic Stabilirea scopului Lista obiectivelor posibile

contientizarea alternativelor de aciune corespunztoare adoptrii fiecruia dintre obiectivele posibile analiza raporturilor dintre obiectivele posibile: contradicie, compatibilitate, grad de generalitate analiza raporturilor dintre aceste obiective i altele urmrite n prezent msura n care atingerea obiectivelor ar rezolva problemele identificate Determinarea urgenei interveniei
amploarea efectelor benefice ateptate consecinele nedorite n cazul nepromovrii obiectivelor respective percepia prilor interesate cu privire la gradul de prioritate msura n care, fr contribuia instituiei respective, obiectivele nu ar fi promovate din ce moment trebuie demarat implementarea obiectivelor respective pn cnd trebuie realizate obiectivele respective

Evaluarea capacitii instituiei

capacitatea organizaional: contribuia ateptat a instituiei, contribuia ateptat din partea altor instituii; capacitatea de a face lobby pentru obiectivul promovat; nivelul de intervenie preconizat (naional sau local, general sau sectorial). resursele financiare disponibile pentru urmrirea obiectivului costurile, de toate tipurile, implicate obstacolele pentru promovarea obiectivului Evaluri ex-ante
Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului inte pentru Romnia pn n 2009/2015 SCOP Obiectiv 1 inta 1: inta 2: DEZVOLTAREA UMAN DURABIL Reducerea srciei severe njumtirea ratei srciei severe pn n 2009, n comparaie cu 2002 njumtirea deficitului de consum al populaiei srace sever pn n 2009, n comparaie cu 2002, i reducerea polarizrii sociale inta 3: Creterea gradului de ocupare a tinerilor (15-24 ani) inta 4: Susinerea productorilor i procesatorilor agricoli inta 5: Reducerea semnificativ a incidenei taliei mici pentru vrst la copii, ntre anii 2001 i 2015, mai ales n mediul rural Obiectiv 2 Creterea ratei de absolvire n nvmntul obligatoriu inta 6: Asigurarea ca, pn n anul 2012, copiii din mediul rural s finalizeze ciclul complet de nvmnt primar i gimnazial, n proporie de cel puin 95%

inta 7:

Creterea ratei alfabetizrii populaiei rome

Obiectiv 3 inta 8: Obiectiv 4 inta 9: inta 10: inta 11: Obiectiv 5 inta 12: Obiectiv 6 inta 13: inta 14: inta 15: Obiectiv 7 inta 16: inta 17: inta 18: inta 19: Obiectiv 8 inta 20: inta 21:

Promovarea egalitii ntre sexe i afirmarea femeilor Creterea gradului de ocupare a femeilor Reducerea mortalitii infantile njumtirea, ntre anii 2002 i 2015, a ratei mortalitii copiilor cu vrsta ntre 1 i 4 ani Reducerea cu 40%, ntre anii 2002 i 2015, a mortalitii infantile Eliminarea rujeolei pn n anul 2007 mbuntirea sntii materne njumtirea, ntre anii 2001 i 2009, a ratei mortalitii materne Combaterea HIV/SIDA i a tuberculozei Meninerea incidenei HIV/SIDA n anul 2007 la nivelul celei din anul 2002 Stoparea creterii, n anul 2005, i nceputul regresiei incidenei tuberculozei Asigurarea accesului la medicamente eseniale, la preuri accesibile Asigurarea durabilitii mediului Creterea gradului de mpdurire, de la 27% la 35% din suprafaa rii, pn n anul 2040 Creterea proporiei ariilor protejate, de la 2,56% din suprafaa rii n 1990, la 10% n 2015 Reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser Dublarea, pn n 2015, a procentului persoanelor care au acces la ap potabil Dezvoltarea comunicaiilor i a societii informaionale Dezvoltarea numrului de abonai la telefonia fix ntre anii 2001 i 2015 Creterea numrului de calculatoare cu o rat de cel puin 20% anual.

Trecerea treptat dinspre scopuri ctre activiti reprezint un proces de precizare succesiv a coninutului strategic al proiectrii dezvoltrii sociale. Cu alte cuvinte, se face trecerea de la (scop) ceea ce trebuie urmrit exprimat n termeni abstraci la modaliti concrete, controlabile, observabile i msurabile de atingere a acestuia. Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului, prezentate pe pagina anterioar, ofer o bun ilustrare. Atingerea unui anumit scop se poate realiza pe o multitudine de ci. Spre exemplu, reducerea srciei se poate realiza prin cretere economic sau prin msuri de protecie social pasive, active sau o combinaie specific a acestora. Accentul poate fi pus pe creterea accesului la educaie, la locuri de munc, prin dezvoltarea infrastructurii rurale etc. Prin urmare, oricrui scop i corespund o multitudine de obiective posibile la fel cum fiecrui obiectiv i pot corespunde inte i activiti diferite. Formularea obiectivelor, ulterior formularea intelor i activitilor presupun, deci, opiuni succesive pentru anumite ci specifice de soluionare a problemei i, astfel, de atingere a scopului. Aceste opiuni depind de amploarea vizat a schimbrii, de perioada avut n vedere, dar i de resursele umane i financiare de care dispune instituia. Alegerea unor ci specifice de atingere a scopului trebuie s fie fundamentat pe evaluarea strii iniiale: diagnoza problemei sociale i evaluarea capacitii instituionale. Pe de alt parte, n aceast etap sunt precizai indicatorii care vor msura obiectivele, intele i activitile, cu alte cuvinte este structurat n linii mari sistemul de monitorizare i evaluare. Scopurile i obiectivele generale bine formulate au urmtoarele caracteristici: Sunt relevante pentru colectivitatea de referin (grup social, comunitate local, regiune, ar), propunnd inovare social i o mbuntire semnificativ a situaiei

acesteia, care s justifice canalizarea ateniei, eforturilor i resurselor de tot felul.

Relevana unui scop sau obiectiv nu este ns constant, ci variaz n timp n funcie de oportunitile i pericolele noi aprute n societate. Spre exemplu, obiectivul de aderare la U.E. a fost relevant pentru Romnia ntre 1996 i 2006. Sunt formulate clar i fr echivoc. Nu reprezint doar o list de dorine (wishfull thinking).

Regula SMART de formulare a obiectivelor Specific Precizeaz un singur rezultat ateptat Msurabil Este msurabil (are asociai indicatori clari) Realizabil (Attainable) Este realist, innd cont de resursele disponibile Realist Este centrat pe rezultat, care se ateapt s aduc o Timp Este clar limitat n timp; prin urmare, nu este permanent Procesul de planificare strategic n vederea dezvoltrii sociale risc s rmn doar pe hrtie dac rmne la stadiul de formulare a scopurilor i obiectivelor generale. Spre exemplu, ncercai s citii Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului de la pagina 31 doar la nivelul scopului i obiectivelor generale. Scopul i obiectivele capt un caracter regulator pentru aciunile concrete ale instituiei doar dac sunt operaionalizate n inte i activiti clar specificate. Criterii utile pentru formularea intelor specifice Sunt formulate n termeni acionali, folosind verbe (spre exemplu, njumtirea, dublarea, stoparea, reducerea, creterea etc.) Prevd mbuntirea cuantificabil a unei situaii bine precizate Precizeaz o dat clar pn la care mbuntirea va fi realizat Sunt fezabile, adic intele pot fi realizate n Sunt realiste, dar ambiioase condiiile date. Fezabilitatea este demonstrabil, de exemplu, prin evidena c alii, n condiii similare, au atins inta respectiv. Atingerea intei respective duce la o mbuntire Sunt semnificative, fac o semnificativ diferen Sunt formulate ntr-o manier intuitiv, pe Sunt uor de neles nelesul tuturor Actorii responsabili de implementare sunt Sunt asumate de instituie implicai n etapa de formulare a procesului de planificare. Formularea scopului i obiectivelor este realizat de ctre decidenii politici dar exist o arie larg de factori care influeneaz adoptarea unor scopuri i obiective ale dezvoltrii, care pot fi de ordin politic, economic, social sau cultural. n plus, exist o mulime de ageni ai schimbrii care influeneaz adoptarea acestora, n combinaii mai restrnse sau mai largi. n ultimul timp se pune un accent din ce n ce mai puternic pe rolul specialitilor i pe derularea unui proces larg de consultare a tuturor actorilor sociali interesai. n cazul n care scopurile stabilite la nivelul instituiei nu sunt percepute ca probleme la nivelul colectivitii (spre exemplu, aprovizionarea cu ap curent n unele sate), atunci ele trebuie promovate pentru a fi asumate de colectivitate, prin campanii de informare i aciuni de cretere a participrii comunitare. Pot fi msurate adecvat

Principalele surse de inspiraie n etapa de formulare a obiectivelor Diagnoza problemelor sociale, care ar trebui finalizat cu o serie de recomandri privind aciunile necesare. Modelele de succes fie ale instituiei n cauz, fie ale altor instituii. Agenda politic intern, strategiile i programele de guvernare, care la rndul lor iau n considerare o multitudine de ali factori enumerai n cadrul acestei clasificri. Agenda internaional, ca factor de decizie i de presiune. Ideologiile dominante la nivelul decidenilor implicai n procesul de formulare. Comunitatea tiinific i specialitii Opinia public Organizaiile neguvernamentale Mass-media.

Principalii ageni i factori care influeneaz (i constituie surse de inspiraie n) formularea i adoptarea scopurilor i obiectivelor sunt listai n tabelul de mai sus. Dintre toi aceti factori, ideologiile ca sisteme de valori i modele de aciune, coerente i stabile, dei joac un rol esenial, sunt adesea neglijate n analiza forelor sociale i politice cu impact asupra formulrii i adoptrii scopurilor i obiectivelor. Procesul de luare a deciziilor este modelat att de ideologiile dominante la nivelul colectivitii (parte din opinia public), ct i de ideologiile mprtite de decidenii implicai. S ne imaginm o comun n care, conform ideologiei dominante, srcia este sinonim cu lenea. Chiar dac primarul i consiliul local ar face not distinct i ar considera c persoanele srace trebuie susinute pentru a iei din capcana srciei, i chiar dac n bugetul local ar exista suficiente resurse pentru nfiinarea unui serviciu comunitar, este puin probabil c acesta se va concretiza. Similar, cu toii tim cazuri de primari i consilii locale care au decis utilizarea fondurilor de asisten social pentru iluminat public, spre exemplu, pe principiul c n acest mod banii sunt folosii n interesul tuturor cetenilor i nu doar a celor dezavantajai. Aceste exemple demonstreaz clar faptul c, indiferent de toate celelalte condiii, inclusiv agendele guvernamentale sau internaionale, uneori chiar n ciuda unor evidene empirice solide oferite de experi, n final, scopurile i obiectivele depind de valorile i credinele agenilor parte din proces. ntrebri i aplicaii Formularea scopurilor, obiectivelor generale i intelor specifice de dezvoltare Care este misiunea instituiei? Instituia a formulat o viziune? Pe ce orizont de timp? Sunt formulate scopuri clare? n ce relaie sunt scopurile instituiei cu problemele sociale formulate la nivelul cetenilor? Sunt formulate obiectivele generale? Sunt acestea conforme regulii SMART? A avut loc un proces de prioritizare? n ce a constat acesta? Care au fost criteriile utilizate n cadrul procesului de prioritizare? Scopurile i obiectivele sunt operaionalizate n inte specifice i activiti msurabile? intele specifice au asociai indicatori de performan?

Sunt intele specifice conforme criteriilor din manual?

Idee

n ce msur au fost luate n considerare sursele de inspiraie din manual? Care a fost cea mai important surs? Care surse nu au fost utilizate i de ce? Instituia a iniiat procese consultative n vederea formulrii obiectivelor i intelor? Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) cunosc viziunea, scopurile i obiectivele generale?; (2) acestea sunt doar pe hrtie?; (3) contribuie acestea la o mbuntire semnificativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii sau grupurilor-int?

2.3. Identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei Identificarea i pre-evaluarea soluiilor Fazele procesului dezvoltrii sociale alternative Pentru Romnia, se poate spune c relativ Diagnoza Elaborarea recent s-a deschis o nou perspectiv: problemei obiectivelor paradigma problemelor cu soluii multiple. de dezvoltare Identificarea Identificare O problem are mai multe soluii posibile soluiilor a problemei (alternative), decidentul fiind n dificultate alternative de a determina soluia cea mai bun. Ideea Elaborarea Capacitatea Feed-back de alternative este o tem nou. strategiei organizaiei Cutarea de alternative a fost generat de nsui ciclul de adoptare a unei soluii, Monitorizarea & Elaborarea implementarea ei i eecul/ Evaluarea planului de contientizarea limitelor acesteia, care aciune Implementarea a mpins spre cutarea de alternative. Eecul unei soluii, ntr-un mediu de cunoatere suficient de avansat, capabil s exploreze posibilul, a dus la dezvoltarea unei noi tematici: construirea de alternative. Explozia alternativelor a mpins pe prim plan nevoia dezvoltrii unor tehnici de pre-evaluare a alternativelor. Identificarea soluiilor alternative se poate realiza: (a) pe baza modelelor de aciune verificate n timp, existente la nivelul instituiei, altor instituii sau a comunitii. (b) prin modificarea modelelor existente de aciune la nivelul anumitor parametri (spre exemplu, sunt suplimentate fondurile, se schimb managementul sau termenele). (c) prin formularea unor soluii noi, care rup tradiia. n general, soluiile noi apar i sunt acceptate n momente de criz. Etapa de formulare a soluiilor alternative trebuie urmat de o etap de pre-evaluare (comparare i ierarhizare) a acestora. Pre-evaluarea soluiilor alternative trebuie s aib la baz criterii pe care instituia le poate alege (spre exemplu, vezi caseta din pagina 39). Criteriile cel mai des utilizate pentru evaluarea soluiilor alternative sunt: (1) eficacitatea, (2) eficiena, (3) fezabilitatea (administrativ, politic) i (4) echitatea. Pentru fiecare alternativ se acord note (de la 1 la 10, spre exemplu) cu privire la fiecare criteriu considerat. Acest exerciiu trebuie realizat att la nivelul instituiei (cu personalul i/sau managerii din diferite departamente), ct i de ctre experi evaluatori independeni. De asemenea, exerciiul

este de preferat a fi realizat la nivelul prilor interesate relevante (spre exemplu, primrii i consilii locale, alte organizaii guvernamentale i neguvernamentale active sau cu experien n domeniul respectiv, grupuri-int de beneficiari). Rezultatul acestui proces l reprezint soluia cea

mai bun n condiiile date, care trebuie comunicat tuturor prilor interesate deopotriv cu principalele argumente care o justific. Pre-evaluarea alternativelor trebuie s aib la baz criterii, cum sunt: Costul Eficacitate Eficien Costurile asociate implementrii alternativei sunt raportate la resursele financiare ale instituiei. Eficacitatea (sau adecvarea) este msura n care o activitate satisface o Eficien Eficacitate nevoie, realizeaz un obiectiv sau = Costuri ndeplinete o funcie. Eficiena este raportul dintre gradul de realizare a obiectivului propus (eficacitate) i eforturile fcute (costul). Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate. Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ existent, precum i la resursele umane, financiare, logistice i de timp la dispoziia instituiei. Echitatea este msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente.

Fezabilitate

Echitate

Alte criterii des Stabilitatea obiectivului susinut n faa posibilelor disturbane utilizate Sigurana, probabilitatea ca alternativa s opereze n condiiile Sustenabilitatea date Invulnerabilitatea la eventuale eecuri n procesul de implementare Flexibilitatea, dac alternativa poate s serveasc mai multor obiective Comunicabilitatea, dac alternativa este uor de neles de beneficiari Simplitatea, dac alternativa este uor de implementat Compatibilitatea, dac alternativa este compatibil cu reglementrile existente Reversibilitatea, ct de greu va fi s ne ntoarcem la starea iniial dac opiunea eueaz. Soluia imediat, surs de probleme n viitor Pre-evaluarea soluiilor alternative este dificil i incomplet, pentru c majoritatea aciunilor noastre au consecine neateptate, dintre care o parte sunt inevitabil negative. Spre exemplu, la nceputul anilor 1990, unul din primele ocuri ale transformrilor postcomuniste a fost pierderea locuinei. Un numr semnificativ de familii i-au pierdut locuina din cauza datoriilor cumulate la ntreinere, n condiiile pierderii locului de munc simultan cu creterea costurilor asociate utilitilor publice i unui cadru legislativ instabil i vag. Sub presiunea grupurilor de persoane rmase fr locuin i n absena unor locuine sociale, unele primrii au luat decizia de a rezolva aceast problem oferind locuine cu chirii minimale n zonele de centru istoric, formate din case naionalizate nc din anii 1950, aflate ntr-o stare de depreciere relativ ridicat i slab dotate cu utiliti publice. Este cazul centrului istoric al capitalei, dar astfel de zone au fost identificate i cercetate i n alte orae cu centre istorice, spre exemplu Brila sau Bistria-Nsud. Aceast soluie a fost cea mai la ndemn la nceputul anilor 1990, dar nu a fost integrat unei viziuni de dezvoltare urban pe termen
2 0

lung. Prin urmare, n noul context al anilor

2 1

2000, toate aceste zone srace localizate n centrul oraului, n imediata apropiere a instituiilor reprezentative la nivel local au devenit suprtoare. Nevoia de intervenie a devenit urgent, astfel nct autoritile din unele orae au nceput curarea acestor zone centrale, chiar cu preul evacurii populaiei n srcie extrem care le populeaz. Din nou, aciunile nu au la baz o viziune pe termen lung, scopuri, obiective, inte specifice, nu au fost elaborate prioriti i nici nu au fost identificate soluii alternative prin o analiz a prilor interesate (deci i a rezidenilor din aceste zone). Fr o planificare raional i o pre-evaluare solid a soluiilor alternative, aciunile intenionate a rezolva o problem azi creeaz noi probleme n viitor. Preevaluarea corect a soluiilor alternative pentru o problem de azi nseamn a crete sensibil ansele de a o rezolva durabil, limitnd consecinele neateptate din viitor. Tendine n procesul de luare a deciziilor de care este bine s fim contieni

Oamenii tind s ia decizii pe fug sau s se supun deciziilor altora, fr s reflecteze din timp asupra consecinelor. Oamenii tind s selecteze din mediul nconjurtor (familie, vecintate, locul de munc, mass media) informaiile care le confirm opiniile, deciziile i aciunile, n timp ce restul informaiilor sunt neglijate. Semnalele primite de la alii privind propriile noastre decizii i aciuni sunt de asemenea selectate ntr-o manier autoconfirmatoare. Oamenii tind s selecteze din mediul nconjurtor cunotinele de meninere a propriilor decizii/opiuni i nu cunotinele utile schimbrii. Voina de schimbare, ncrederea n propriile fore i posibilitile de schimbare sunt slbite tocmai de credine de genul oamenii nu sunt interesai, sunt egoiti, precum i de demoralizare i pesimism. De cele mai multe ori eecul este negat sau diminuat ca importan, ceea ce duce la pstrarea unor decizii sau opiuni care ar trebui schimbate. Succesul este de obicei atribuit intern (este al meu sau din cauza mea), n timp ce eecul este de obicei atribuit extern (este din cauza altora sau a condiiilor ostile). Oamenii tind s nu fie tolerani la alternative, pe principiul eu tiu mai bine, eu am dreptate, calea/ credina mea este cea adevrat.

Credina ntr-un adevr unic i n faptul c eti posesorul su este rdcina cea mai adnc a ntregului ru din lume. (Max Born, 1969) Soluia cea mai bun? Un proces de luare a deciziei este considerat raional dac, pe baza unei analize logice a cunotinelor relevante, se ajunge la soluia optim (cea mai bun n condiiile date). n realitatea ns, noi toi lum o mulime de decizii, pe baza unui proces decizional care ajunge, n condiiile n care cunotinele relevante sunt insuficiente, incertitudinile sunt ridicate, la soluii satisfctoare i nu optime. De cele mai multe ori, oamenii tind s se opreasc la prima soluie satisfctoare, nici nu identific i nici nu cntresc toate soluiile posibile.

Orice problem social are mai multe soluii alternative care pot fi: Nesatisfctoare Satisfctoare n diferite grade Optime

Prile interesate (stakeholders) Prin prile interesate se nelege mulimea de actori sociali (grupuri sociale, organizaii) care sunt interesate n respectiva strategie. Prile interesate sunt afectate n mod diferit de aciunile desfurate n urmrirea unui obiectiv sau int specific. De asemenea, aceste pri organizaii sau grupuri - au perspective diferite asupra problemelor i potenialului de aciune, i dispun de resurse (materiale, financiare, logistice, informaii) diferite. De aceea, de obicei, poziiile prilor interesate sunt diferite, uneori conflictuale. Prin urmare, formularea unor soluii alternative este practic un proces de negociere ntre variatele perspective i interese implicate. Concept Pri interesate Organizaie guvernamental, neguvernamental, ageni (stakeholder) economici, grupuri sociale sau comunitate care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial) interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau a unei soluii specifice. Pentru a obine susinere i a motiva participarea, construirea alternativelor este de preferat a se realiza prin intermediul unui proces participativ amplu. Soluiile au anse de succes cu att mai mari cu ct au la baz un suport social mai mare. Instrumentul vital n acest scop este analiza prilor interesate (analiza). Primul pas este identificarea prilor interesate, care pune accentul pe organizaiile i grupurile sociale care: pot furniza suport social, sporind astfel capacitile instituiei pot produce daune, slbind autoritatea i suportul politic sau comunitar al instituiei. Analiza prilor interesate se centreaz pe dou elemente cheie. Primul element cheie este interesul specific pe care l are fiecare parte interesat cu privire la problema n cauz. Al doilea element cheie este estimarea cantitii i tipurilor de resurse pe care fiecare parte interesat le poate mobiliza pentru a influena (sprijini sau duna) aciunile instituiei cu privire la problema n cauz. Analiza prilor interesate se realizeaz prin metode tiinifice, cum sunt sondajul de opinie, focus grupuri, analiza de documente i date secundare, dar i prin discuii libere, precum i n baza comunicrilor periodice inter- instituionale. Alctuirea unei liste complete de soluii alternative nu este posibil aproape niciodat. Dar este important a se ncerca alctuirea unei liste ct mai ample, care s reflecte echilibrat punctele de vedere ale diverselor pri interesate relevante. Pre-evaluarea alternativelor prin consultare Pentru orice instituie procesul de evaluare i luare a deciziei privind soluia cea mai bun este mult mai dificil dac implic consultarea prilor interesate. Luarea deciziilor prin consultare are marele avantaj c per total cantitatea de cunotine i informaii este egal sau mai mare dect la nivelul fiecrei pri interesate luat separat, dar n acelai timp este mai dificil, dat fiind diversitatea prerilor, atitudinilor i intereselor. Cu ct consultrile includ mai multe pri interesate, cu att

este mai dificil luarea unei decizii. De aceea, de cele mai multe ori, instituiile iau decizii n absena consultrii prilor interesate, cu att mai mult cu ct societatea deleg autoritate instituiilor ntr-un domeniu specific.

Concept Delegarea autoritii Delegarea autoritii reprezint nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de un organism specializat. (Ctlin Zamfir, 1990)

Pre-evaluarea soluiilor alternative trebuie s fie fundamentat pe expertiz. Dar, pentru c la baza dezvoltrii sociale stau coeziunea i incluziunea social ca valori fundamentale, instituiile trebuie s fie responsive i transparente fa de toate prile interesate. Astfel, chiar dac luarea deciziei prin consultarea prilor interesate este mai dificil i mai costisitoare, decizia colectiv este considerat cea adecvat. Decizia colectiv reprezint un proces de negociere la care prile interesate particip n mod activ, au acces egal la informaiile relevante, au anse egale de a-i exprima opiniile privind formularea problemei i a soluiilor alternative, precum i la alegerea soluiei adoptate prin decizie. Orice decizie luat prin colaborare sau consens are mai multe anse de a fi implementat cu rezultate pozitive. Orice decizie luat n urma utilizrii unor mijloace de presiune sau de coerciie tinde s accentueze diferenele iniiale de atitudine i duce la tensiuni i conflicte ntre prile interesate.

Principalele caracteristici ale procesului de luare a deciziilor de grup prin delegarea autoritii (1) Decidentul cruia colectivitatea i-a delegat autoritatea, spre exemplu instituia, tinde s controleze sever comunicaiile cu prile interesate. nainte de decizie: Comunicaiile ntre decident i pri interesate sunt minimizate. Decidentul solicit doar uneori prilor interesate informaii pentru pregtirea deciziei. Decizia este luat oarecum n secret. Prile interesate sunt consultate rareori i/sau mai degrab formal cu privire la soluiile alternativele. Comunicare intens dinspre decident nspre pri interesate, pentru a face decizia acceptat i rareori pentru a o evalua. Informaiile care vin n contradicie cu soluia aleas nu sunt comunicate prilor interesate.

Luarea deciziei:

Dup decizie:

(2) Colectivitatea n numele creia se ia decizia este caracterizat de ncredere (mai mare sau mai mic) n decident (instituie) i n capacitile acestuia sau oricum are o atitudine pasiv fa de procesul de luare a deciziilor, pe principiul c decizia nu este de competena mea, nu este treaba mea. (3) Cel mai frecvent, delegarea autoritii este acompaniat de stabilirea unei distane sociale ntre decident (instituie) i membrii colectivitii, care va fi susinut de acordarea unor privilegii (putere, prestigiu, control etc.) decidentului.
Ctlin Zamfir (1990)

ntrebri i aplicaii Identificarea i pre-evaluarea soluiilor alternative Instituia formuleaz soluii alternative pentru variatele probleme incluse n aria sa de responsabilitate? Care sunt principalele criterii utilizate de instituie pentru pre-evaluarea alternativelor? Sunt pre-evaluate alternativele posibile n mod sistematic? Deciziile privind soluiile (activiti sau msuri) sunt luate pe baza unor procese consultative? Instituia are puse la punct mecanisme i proceduri specifice pentru organizarea unor procese consultative n vederea realizrii de decizii colective? Care sunt principalele pri interesate cu care instituia se consult n mod sistematic? Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) activitile instituiei reprezint soluii rezultate n urma unui proces de pre- evaluare i ierarhizare a soluiilor alternative?; (2) care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic consultate n vederea formulrii i pre- evalurii soluiilor alternative?; (3) reprezint angajaii instituiei o parte care n mod sistematic este neglijat n cadrul procesului de formulare i preevaluare a soluiilor alternative?

Alegerea strategiei de aciune Problemele sociale au un grad ridicat de complexitate, decidentul aflndu-se n situaia de a formula mai multe soluii posibile i de a alege una dintre ele, sau o combinaie de soluii. Iar soluiile la problemele complexe sunt strategii de aciune. Alegerea unei soluii este, deci, urmat de dezvoltarea acesteia ntr-o strategie. Alegerea corect a unei strategii de aciune trebuie s se fundeze pe o regul fundamental n trei trepte: 1. S identifice alternativele (strategiile posibile) 2. S pre-evalueze alternativele 3. S aleag soluia care i se pare a fi cea mai bun, pe baza preevalurii. Spunem care i se pare pentru c pre-evaluarea este de regul provizorie. Cum orice soluie alternativ poate fi gndit ca o strategie posibil, preevaluarea alternativelor are n vedere ntrebri ca: Duce sau nu la atingerea obiectivului global? Care sunt efectele laterale/ secundare pozitive sau negative/ perverse? Care este costul implementrii: este el rezonabil i, mai ales, sustenabil din punctul de vedere al resurselor ? Ar fi aceast strategie sustenabil social? Adic, prile interesate o vor susine sau nu ? n fine, din alternativele formulate, care este cea mai bun ? Strategia este o direcie global de aciune. Strategia vizeaz soluionarea unei probleme sociale majore la un moment dat, ntr-un context social i instituional particular. Orice strategie presupune o viziune global i constituie o opiune pentru o anume soluie structural. Strategia reprezint un document-cadru de maxim importan, ce are la baz principii generale care orienteaz utilizarea resurselor umane, materiale i financiare n vederea implementrii unor activiti menite s duc la atingerea scopului de dezvoltare urmrit. Rezultatele urmrite la nivel programatic (scop, obiective) sunt prioritizate, aa nct orice strategie precizeaz domenii/direcii de aciune prioritare pentru activitatea unei instituii sau ntr-un anumit sector. Domeniile/ direciile de aciune constituie un cadru pentru atingerea obiectivelor globale. Strategia este un document distinct care sintetizeaz: Problema social i diagnoza acesteia Viziunea Scopul Obiectivele Principiile de aciune

Strategia poate fi global, sectorial sau punctual. Strategiile (ca i planurile, programele, proiectele) de dezvoltare pot viza global dezvoltarea, pot adresa dezvoltarea unui sector anume (spre exemplu, industrie, energie, agricultur, protecia mediului, educaie, sntate etc.) sau se pot concentra asupra unui aspect punctual. Strategia poate fi naional, regional, judeean, local sau adresat unui segment specific de populaie. Problemele sociale generale (spre exemplu srcia, corupia sau traficul de fiine umane) sunt adresate (sau ar trebui adresate) la toate aceste niveluri. Spre deosebire, probleme punctuale specifice unei comuniti locale sunt

adresate doar la nivelul acestora.

Strategiile de aciune difer semnificativ n funcie de tipul, amploarea i nivelul problemelor crora li se adreseaz. Strategiile care vizeaz probleme globale (spre exemplu, dezvoltarea durabil, srcia etc.) la nivel internaional, european sau naional sunt mult mai complexe dect strategiile privind problemele punctuale ale unei comuniti particulare. Strategiile iniiate la nivelul instituiilor centrale (agenie internaional, minister etc.), de obicei, au n vedere schimbri fundamentale cu impact major, care pot afecta un numr mare de persoane i comuniti, pe perioade lungi de timp. Spre deosebire, strategiile instituiilor locale sunt fie adaptri la condiiile locale specifice ale strategiilor de la niveluri superioare, fie propun schimbri cu impact relativ redus, limitate la un numr relativ mic de persoane i/sau perioade relativ scurte de timp. ntrebri i aplicaii Alegerea strategiei de aciune Instituia a elaborat vreo strategie de aciune? Elaborarea strategiei s-a bazat pe alternative ntre care s-a optat n urma unei pre- evaluri? Strategia este coordonat cu celelalte strategii relevante de la diferite niveluri? Este strategia operaionalizat ntr-un plan de aciune/ de msuri/ de implementare? Este strategia implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic? Cum este diseminat strategia n cadrul instituiei? Este strategia cunoscut i asumat de angajaii instituiei? Cum este diseminat strategia ctre celelalte instituii i ctre public? Este strategia cunoscut la nivelul colectivitii de referin? Dar la nivelul altor instituii? Idee: Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este cunoscut strategia de aciune n cauz?; (2) este strategia n cauz adecvat colectivitii de referin?; (3) este strategia cunoscut la nivelul colectivitii?; (4) cum ar trebui modificat strategia? Vezi i Paii de urmat pentru etapele anterioare ale cror rezultate sunt utilizate n elaborarea strategiei. 2.4. Elaborarea planului de aciune
Fazele procesului dezvoltrii sociale

Strategia reprezint o direcie global de Diagnoza Elaborarea problemei obiectivelor aciune, dar nu conine modalitile de dezvoltare concrete i nici atribuirea de resurse Identificare Identificarea a problemei soluiilor necesare aciunii. n acest scop, se alternative elaboreaz un plan de aciune, care Elaborarea Capacitatea reprezint o operaionalizare a strategiei. Feed-back strategiei organizaiei Planul de aciune (de msuri sau de implementare) reprezint pasul intermediar Monitorizarea & Elaborarea ntre strategia care exprim ce dorim s planului de Evaluarea obinem i realitate, specificnd n termeni aciune Implementarea concrei calea, cum ajungem s obinem ceea ce dorim. De aceea, o strategie care nu este operaionalizat ntr-un plan concret de aciune rmne la stadiul de list de dorine, adic indic ceea ce am dori

s se ntmple, dar n vederea cruia nu acionm sistematic.

Formatul planului de aciune Nu exist un format standard de plan de aciune adecvat pentru operaionalizarea oricrei strategii. Important este ca elementele planului de aciune s dea o imagine clar a etapelor de realizat, a resurselor implicate i a responsabilitilor asumate pentru fiecare etap n parte, pe termenele de predare stabilite. Spre ilustrare, sunt prezentate n continuare cteva exemple de planuri de aciune ale unor strategii actuale, elaborate pentru administraia public din Romnia (vezi i pag. 31, Raportul asupra obiectivelor mileniului trei, 2004).
Exemple de planuri de aciune

Planul de aciune al Programului de Guvernare pe perioada 20012004 Plan de aciune privind criteriile politice Romnia UE, 2005

Domeniu

Obiectiv

Aciune

Perioada

Prioritate, msur

Instituie responsabil

Termen (an, lun)

Surse finanare

Plan de aciune al politicii industriale 2005-2006

Factori influen

Aciuni

Instituie respons abil

Surse finanare

Termen

Planul de aciune pentru implementarea Strategiei de Formare Profesional Continu pe termen scurt i mediu 2005-2010 Planul de aciune pentru implementarea Strategiei Naionale pentru Combaterea Criminalitii 2004-2007

Obiectiv strategic

Direcie Aciuni aciune

Instituie Termen responsabil

Surse finanare

Direcia aciune Nr. Obiectiv Msur Termen Resurs Responsabi Indicatori Crt. e l evaluare

Planul de aciune al PJAinc. Plan de implementare a obiectivelor prioritare n judeul Mure

Nr. Crt.

Obiectiv Msuri

Responsabil Termen

Fonduri

Operaionalizarea strategiei presupune identificarea elementelor constitutive planului de aciune, i anume: (1) instituiile responsabile, (2) resursele necesare i (3) intervalele de timp implicate, pentru fiecare scop global detaliat n obiective i inte. Identificarea elementelor constitutive ale planului de aciune necesit o bun cunoatere att a strategiei, ct i a resurselor necesare realizrii obiectivelor pe diferite dimensiuni temporale. Operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune necesit o bun cunoatere:

a domeniilor prioritare de aciune stabilite prin strategie

n funcie de domeniile prioritare de aciune, se stabilesc: responsabiliti specifice indicatori de performan n interiorul orizontului de timp al strategiei, se

a orizontului de timp

stabilesc: termene intermediare termene finale

a cadrului instituional i a prilor interesate

a cadrului legislativ relevant a resurselor necesare a celorlalte strategii naionale i internaionale relevante

instituii cu responsabiliti n domeniu comunitate local organizaii neguvernamentale asociaii ale beneficiarilor elite politice, economice i intelectuale mediu academic, mass media etc. legislaia naional acquis comunitar Resursele umane, materiale, financiare, instituionale i de expertiz, care sunt necesare implementrii Se are n vedere coerena, contradicia sau discrepana ntre strategia n cauz i celelalte strategii relevante, spre exemplu: Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013.

Fiecare element al planului de aciune trebuie evaluat din punct de vedere al capacitii de a ajuta sau frna implementarea efectiv a obiectivelor strategice, astfel nct s fie selectate elementele cu potenial mare de a favoriza implementarea cu succes a activitilor concrete prevzute. Planul de aciune este un document distinct n care pentru fiecare obiectiv i int intermediar se stabilesc: Activiti Responsabili Resursele necesare Termene de realizare Indicatori de performan Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite calibrarea strategiei i, atunci cnd este nevoie, reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Obiectivele strategice trebuie s treac proba de foc a elaborrii planul de aciune. Eventualele obiective nerealiste ajung s fie eliminate din lips de soluii adecvate la ntrebrile concrete: cine realizeaz efectiv implementarea?, n ct timp se poate realiza?, care sunt activitile succesive necesare?, cu ce fonduri? Un obiectiv de maxim importan, care exprim o nevoie major a cetenilor, nu trebuie totui neglijat, chiar dac nu reuim operaionalizarea corespunztoare includerii acestuia n planul de aciune. Soluia cea mai frecvent la astfel de situaii este menionarea obiectivului respectiv i tratarea acestuia n planul de aciune doar la un nivel formal: nu se dau termene, nu se aloc fonduri i nici nu se elaboreaz indicatori de performan. Corect n aceste cazuri este a se delimita obiectivul pentru a fi tratat distinct, pe baza unei strategii i plan de aciune extinse pe o perioad suficient de lung de timp, nct s permit o abordare realist i fezabil. Spre exemplu, exist un consens general c

dezvoltarea fondului de locuine sociale reprezint o nevoie fundamental i, ca atare, un obiectiv major al promovrii incluziunii sociale i reducerii srciei. n mod justificat, deci, obiectivul apare n Planul Naional Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii Sociale (PNAinc). Cu toate acestea, un studiu CASPIS (2004) a artat c obiectivul de cretere a numrului de locuine sociale nu a fost abordat n perioada 2002-2004 de nici una din instituiile centrale cu responsabiliti n domeniu. Nici o analiz a situaiei (diagnoz a problemei), nici o strategie i nici un plan de aciune elaborate la nivel central n vederea incluziunii sociale nu au abordat problema locuinelor sociale i nici problema reducerii locuinelor ce ofer condiii de locuit degradante. Motivul oferit de reprezentanii tuturor instituiilor a fost lipsa de fonduri pentru aciuni de o asemenea amploare. Problema fundamental a locuirii era recunoscut aadar doar la nivel declarativ, fr a fi programate pe termen lung activiti specifice i identificarea de surse de finanare. Prin urmare, recunoatem oficial problema, dar nu facem nimic pentru a o soluiona pe motiv c azi nu avem bani; ns, nici nu planificm pe termen lung aciuni care ar putea ameliora situaia i ar pregti terenul pentru cnd economia va merge mai bine. Atribuirea responsabilitilor i a resurselor Planul de aciune stabilete nivelul de implementare: Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz singure Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz structurile descentralizate sau deconcertate Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz n parteneriat pe orizontal i/sau vertical Instituii care elaboreaz politici i subcontracteaz implementarea n cazul planurilor de aciune complexe, procesul de implementare antreneaz un numr mare de comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale i persoane. Aciunile tuturor acestor pri interesate necesit un efort considerabil de coordonare i comunicare ntre pri. Pentru a asigura o bun coordonare, nc de la faza de elaborare a planului de aciune trebuie ctigat suportul i motivat participarea activ a prilor interesate. Cheia st n modul n care sunt atribuite responsabilitile i cum sunt alocate resursele. n cadrul planului de aciune, atribuirea responsabilitilor se poate realiza att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei ctre structurile din teritoriu sau ctre alte pri interesate. Atribuirea responsabilitilor trebuie s in cont de relaiile interinstituionale existente de cooperare sau conflict. Responsabilitile atribuite n exteriorul instituiei sunt fictive dac structura/partea interesat n cauz nu i le asum. Devine astfel evident beneficiul fundamentrii procesului de planificare pe decizii colective obinute prin consultarea prilor interesate. Atribuirea responsabilitilor trebuie s fie acompaniat de o alocare just a resurselor umane, materiale, financiare i instituionale necesare implementrii efective a activitilor prevzute. Principalele disfuncionaliti n formularea unui plan de aciune fezabil sunt eecurile de atribuire. Sunt atribuite responsabiliti: (1) fr s se aloce resursele necesare (financiare, umane, instituionale etc.); (2) fr suport legislativ; (3) n condiiile unui deficit de autoritate; (4) n absena unui acord explicit prin care responsabilitile respective s fie asumate.

Un exemplu de eec dat de atribuirea responsabilitii, dar nu i a resurselor Ajutorul social a fost introdus n Romnia n 1995. Responsabilitile de implementare au fost atribuite autoritilor locale. ns capacitatea autoritilor locale: (1) a variat puternic de la o localitate la alta i (2) n majoritatea cazurilor, a fost extrem de redus, dat fiind bugetul local insuficient. n anul 2000, eecul la nivel de ar a devenit extrem de vizibil cheltuielile cu ajutorul social reprezentau doar 6% din cele corespunztoare primelor luni de implementare. n consecin, ncepnd din 2002, Venitul Minim Garantat (VMG) a nlocuit vechiul sistem. Tot autoritilor locale lea fost atribuit responsabilitatea implementrii acestei msuri. Msura a fost bugetat, dar din nou limitele bugetelor locale au generat anumite disfuncionaliti. Dezbaterile curente privind modificarea legii 416/2001 au propus ca alternativ mutarea acestei responsabiliti la nivelul Direciilor Judeene de Munc, Solidaritate Social i Familie. Pentru c planul de aciune constituie desfurtorul care structureaz aciunea efectiv, planul de aciune ar trebui s includ i indicatori de perfoman care reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea activitilor implementate. n paralel, instituia trebuie s stabileasc o structur (departament, echip etc.) responsabil de monitorizarea permanent a aciunilor, nc nainte de a demara procesul de implementare. Programe i proiecte Planurile de aciune asociate probleme sociale complexe cuprind mai multe domenii/ direcii de aciune prioritar, care fiecare include o serie de activiti sau msuri. Pentru a fi gestionate eficient asemenea planuri de aciune sunt structurate n programe i proiecte. Programele i proiectele se dezvolt n cadrul unei strategii (cea operaionalizat n planul de aciune), deci au la baz, implicit sau explicit, o opiune strategic, ce reflect o anume teorie a schimbrii. Programul acoper, de obicei, un ntreg domeniu prioritar i cuprinde o serie de proiecte. Proiectele, n schimb, se refer la aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, au o sfer de cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Cazul tipic este cel al unui program n cadrul cruia sunt finanate proiecte care vizeaz acelai obiectiv general, dar presupun aciuni la niveluri diferite, cu instrumente i tehnici diferite, din perspective diferite sau ctre grupuri-int diferite. Spre exemplu, n cadrul programului SAPARD sunt finanate proiecte care vizeaz dezvoltarea rural, ncadrate n direcii prioritare de intervenie cum sunt (1) mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i de pescuit; (2) dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; (3) dezvoltarea economiei rurale (investiii n companii cu profil agricol, diversificare economic, infrastructur); (4) dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea activitii profesionale, asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate). Distincia ntre program i proiect este mai degrab artificial n realitatea instituional romneasc. Un studiu CASPIS (2004) a pus n eviden faptul c, n Romnia, instituiile
3 0

guvernamentale utilizeaz mai degrab aleatoriu termenii de program, proiect i msur. Spre exemplu, programele includ ntre 2 i 324 proiecte, dar i unele proiecte includ ntre 1

3 1

i 145 proiecte. n unele cazuri chiar n cadrul aceluiai minister, departamente diferite vorbesc limbi diferite. Spre exemplu, termenul msur ia nelesuri de la program la obiectiv de investiie. Neomogenitatea terminologic face dificil comunicarea i coordonarea activitii ntre instituii. Program social Cadrul logic comun tuturor programelor

Programul social reprezint un ansamblu planificat i coordonat de resurse (materiale, financiare, umane, instituionale) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale. Aria de acoperire este foarte larg Cadrul logic comun tuturor programelor, de la bunstarea fizic a cetenilor indiferent de natur i domeniu, include ca la asigurarea accesului la servicii, elemente constitutive: protejarea grupurilor vulnerabile, Obiectiv general (de dezvoltare, termen furnizare de servicii variate sau lung) mputernicire i participare politic Obiectiv specific (operaional, termen i social. scurt) n practica internaional, se pot Rezultate identifica dou abordri majore: Activiti (msuri sau operaiuni) prin intermediul crora resursele programului sunt (a) programele sunt instrumente de transformate n rezultatele planificate, de implementare a politicilor regul ntr-o perioad de timp determinat. naionale sau comunitare n Resurse (inputuri sau vederea rezolvrii unei probleme mijloace) sociale majore. Durata programelor este lung, uneori Legturi, relaiile cauzale i interaciunile indefinit, iar bugetul se poate dintre elementele constitutive, precum i ntre modifica n timp n funcie de acestea i factorii externi dinamica problemei sociale. Factorii externi nu fac parte din elementele (b) programele au scopul de a constitutive, dar pot avea influen asupra facilita demararea anumitor acestora. Includ situaii, evenimente sau procese sau de a demonstra condiii exterioare programului care, n modul n care o anumit eventualitatea producerii, vor afecta pozitiv problem poate fi adresat. sau negativ realizarea programului. Durata, bugetele i obiectivele Se iau n calcul doar factorii externi (a) n afara sunt clar definite. Spre exemplu, controlului echipei programului, (b) cu programele Comisiei Europene probabilitate suficient de mare de producere, (c) TEMPUS, PHARE i TACIS. cu influen semnificativ i (d) cu evoluie ce poate fi monitorizat.
Conform Muan (2002)

ntrebri i aplicaii Elaborarea planului de aciune Instituia a elaborat vreun plan de aciune? Este acesta un document de sine stttor? Sunt operaionalizate toate strategiile n planuri de aciune sau doar unele
3 2

dintre acestea? Cum ai procedat cu strategiile pe care nu le-ai putut operaionaliza?

3 3

Idee

A dus elaborarea planului de aciune la reanalizarea strategiei? Planul de aciune include identificarea i alocarea resurselor financiare? Planul de aciune include indicatori de performan pentru fiecare activitate/msur? A fost stabilit o structur instituional de monitorizare nainte de nceperea implementrii? Este planul de aciune implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic? Cum este diseminat planul de aciune n cadrul instituiei? Este planul de aciune cunoscut i asumat de angajaii instituiei? Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei? Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea responsabilitilor i alocarea resurselor necesare? Programele implementate de instituie au urmat un cadru logic (vezi pag. 57)? Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este cunoscut planul de aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare?; (2) este planul de aciune realist i fezabil?; (3) sunt responsabilitile atribuite asumate?; (4) cum ar trebui modificat planul de aciune?

2.5. Implementarea planului Implementarea este etapa de realizare Fazele procesului dezvoltrii sociale efectiv a strategiei/ planului de aciune. Prin procesul de implementare, resursele sunt transformate n rezultate, n vederea Diagnoza Elaborarea problemei obiectivelor atingerii scopurilor i obiectivelor de dezvoltare formulate. Identificarea Identificarea soluiilor problemei Procesul de implementare se refer la alternative desfurarea secvenei de activiti Elaborarea Capacitatea concrete prevzute n planul de aciune, Feed-back strategiei organizaiei n condiiile stabilite de responsabiliti, termene i resurse. n ultimii ani, societatea romneasc s-a Monitorizarea & Elaborarea Evaluarea planului de confruntat cu o experien frustrant. S-au aciune elaborat i adoptat oficial o multitudine de Implementarea strategii i planuri de aciune. ns, odat elaborate i adoptate multe dintre acestea au fost uitate n sertare. Diversele probleme presante au creat momente de criz care au mobilizat actorii sociali la aciune. Dar aciunea s-a oprit la elaborarea i adoptarea de strategii i planuri, care a avut efectul de a elibera presiunea, dar nu i de a rezolva problema. Acum, se poate spune c pentru Romnia faza de implementare a variatelor strategii i planuri este esenial. Instituiile romneti trebuie s nvee s materializeze planurile de aciune i, n acest scop, s identifice sursele de finanare corespunztoare. Concepte Mijloace Resurse umane, materiale, financiare, instituionale sau de alt tip, necesare pentru a desfura activitile.

Grafic activiti Rezultate

de O diagram Gantt, o reprezentare grafic care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare. Beneficiile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri sociale, fizice, psihice, de potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor care duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot fi: (a) bunuri sau produse tangibile (b) servicii sau produse economice intangibile (c) bunuri i servicii.

Implementarea necesit tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor financiare (publice i non-publice), umane, materiale i instituionale necesare i (b) de motivare a participrii diferitelor pri interesate la implementare. Principalii factori care pot bloca implementarea sunt: deficitul de resurse, deficitul de organizare, schimbrile politice sau ale persoanelor responsabile i o strategie/un plan deficitar. Procesul de implementare este structurat de planul de aciune. Dar, relaia ntre planul de aciune i procesul de implementare nu este univoc. Contextul social, problema social vizat de strategie, activitile, resursele, prile interesate care i-au asumat diverse responsabiliti au toate o dinamic proprie care poate afecta ntr-un fel sau altul procesul de implementare. n procesul de implementare pot aprea fel de fel de contingene (unele lucrri cost sau dureaz mai mult dect a fost estimat, capacitatea anumitor pri interesate a fost supra- sau sub-evaluat etc.), dintre care unele pot duce la revizuirea, uneori drastic, a planului de aciune elaborat iniial. Din acest motiv, implementarea planului necesit tehnici speciale. Cteva dintre ele: Ctigarea suportului pentru implementarea planului: a instituiilor implicate, a segmentelor sociale implicate, a colectivitii. Mobilizarea resurselor financiare necesare: cele publice, dar i cele non-publice. Implementarea planului n activitatea instituiilor implicate: n planurile lor de aciune, n forma unor obiective specifice acestor instituii care convertesc obiectivele planului. Motivarea participrii la aplicarea planului interiorizarea la nivelul colectivitii, instituiilor i organizaiilor a planului.

Itemi de msurare a capacitii instituionale de implementare 1. Termene clare de realizare a activitilor 4. Rezultate cuantificabile 2. Responsabili clari pentru implementare 5. Sistem de monitorizare (pentru parteneriate se pot aduga itemi 6. Sistem de evaluare suplimentari) 3. Buget detaliat pe activiti Gril de evaluare a capacitii de implementare 1. Management de politic public/program/proiect Stabilirea i revizuirea planurilor de aciune

Iniierea programului i identificarea 5. Managementul programului Cine este responsabil pentru management i implementare? Experien i calificare? Cum este administrat programul? Ce

elementelor de monitorizare rapoarte sunt furnizate? Supervizarea implementrii Exist un manual de implementare? Identificarea de probleme n Ce personal este disponibil pentru implementare i replanificarea implementare? 2. Resurse umane pentru implementare Ce personal este disponibil pentru 3. Contracte pentru servicii, lucrri i monitorizare i evaluare? echipamente 6. Aspecte financiare ale implementrii Termeni de referin Serviciul administrativ/contabil Procesul de contractare/subcontractare (pregtirea tuturor documentelor (precalificare, list scurt, licitaia, contabile) evaluarea ofertelor, pregtire contract i Cine este responsabil pentru monitorizare) managementul financiar? Experien 1. Cine este responsabil pentru i calificare? contractare? Experiena Exist proceduri/ un manual de 2. Proceduri de contractare? management financiar? 3. Cine administreaz contractul? Exist contabilitate separat pentru 4. Raportarea program? Pregtirea de rapoarte tehnice sau financiare Persoan pentru aprobarea (lunare, trimestriale, anuale etc.)? cheltuielilor? Audit?
Conform UNDP (1994)

ntrebri i aplicaii Implementarea planului de aciune (a programelor i proiectelor) n ce msur strategiile i planurile de aciune elaborate de instituie au fost implementate sau au fost uitate n sertar? Care este capacitatea instituiei de a coordona implementarea la diferite niveluri? Are instituia mecanisme de mobilizare a resurselor financiare? Dar de mobilizare a resurselor umane? Care sunt punctele slabe i punctele tari ale instituiei n ceea ce privete mobilizarea resurselor pentru implementarea strategiilor i planurilor? Are instituia mecanisme de motivare a diferitelor pri interesate? n cadrul implementrii anumitor planuri de aciune instituia a avut capacitatea de a identifica problemele de implementare? Au fost luate msuri corective? Ca urmare a implementrii, a fost revizuit vreun plan de aciune? Cu ajutorul grilei din manual evaluai capacitatea de implementare a instituiei. Exist un vocabular aplicat n mod sistematic n instituie? Se face distincie ntre strategie i planuri, programe i proiecte etc. Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este eficient instituia n implementarea de proiecte i programe?; (2) are instituia capacitate de coordonare?; (3) exist un vocabular specific al instituiei?

2.6. Monitorizarea n metodologiile celor mai multe organizaii internaionale (Banca Mondial, DFID, UNDP, UNICEF, UNFPA etc.), fazele monitorizare, evaluare i feed-back sunt unificate sub titlul Monitorizare i evaluare (M&E). Elemente comune care justific expresia M&E Planul de aciune al oricrei strategii de dezvoltare, precum i orice program/proiect de dezvoltare, include n mod uzual un capitol referitor la modul n care acesta va fi monitorizat i evaluat. n capitolul de M&E sunt specificate n general metodologia de culegere a datelor, sursele de date, mecanismele i procedurile care vor fi utilizate i, mai ales, indicatorii de performan.
Fazele procesului dezvoltrii sociale

Diagnoza Elaborarea problemei obiectivelor de dezvoltare Identificare Identificarea soluiilor a problemei alternative Feed-back

Capacitatea organizaiei

Elaborarea strategiei

Monitorizarea & Evaluarea

Elaborarea planului de aciune Implementarea

Indicatorii de performan Indicatori folosii pentru a msura progresul treptat i succesul final al unui proiect. Indicatorii cheie, fie calitativi fie cantitativi, ar trebui s fie: SMART - Specifici, Msurabili, Realiti (Attainable), Relevani i programai n Timp; Valizi - s msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat; Fideli - s duc la concluzii similare atunci cnd sunt utilizai de ctre persoane diferite; Sensibili la aspecte de gen - s fie dezagregai pe sexe; Senzitivi - s msoare schimbrile importante ale situaiei msurate; Cost-eficieni - informaia obinut s merite costurile financiare i de timp ale procesului de culegere; Actuali - s fie ct mai simplu de cules i analizat suficient de repede; Adecvai capabilitilor i resurselor comunitii/ instituiei S foloseasc seturi de date sau indicatori existente pe plan local.

Conform DFID i Banca Mondial (2003)

Dezvoltarea practicilor de M&E contribuie la crearea unei culturi organizaionale a performanei i responsabilitii.

Obiectivele activitilor de M&E

M&E presupune nu doar colectarea unor date de calitate, ci analiza acestora ntr-o manier sistematic i extragerea principalelor lecii. De aceea, M&E este una dintre activitile principale care stau la baza procesului de nvare de la nivelul instituiilor.

A ndeplini responsabilitile fa de beneficiari

A obine performane mai bune

Dezvoltarea capacitilor

A nva din activitile trecute

A lua decizii mai bine informate

Sursa: UNDP (2002).

Replicarea bunelor practici se numr printre rezultatele M&E. Bunele practici sunt identificate de obicei ca rezultat al evalurii efectuate de ctre instituiiimplementatoare. Sunt stabilite anumite criterii de bun practic ce corespund unor principii ale programului, derivate din strategie; de exemplu: caracterul inovativ al proiectului, implicarea comunitii n luarea deciziilor, implicarea comunitii n ducerea la bun sfrit a proiectului, parteneriatul, un numr ct mai larg de beneficiari, sustenabilitatea, contribuia la dezvoltarea comunitii etc. Proiectele ce ndeplinesc toate criteriile stabilite sunt considerate cazuri de succes sau de bun practic. Cazurile de succes sunt fcute publice n scopul de a demonstra, pe de o parte, buna funcionare a programului i, pe de alt parte, pentru a permite difuziunea lor. (cf. McNamara, 1998) Specificul monitorizrii Monitorizarea reprezint activitatea continu de urmrire a procesului de implementare a unei strategii, a unui plan, program sau proiect. Monitorizarea, deci, se concentreaz pe proces i nu pe rezultatele aciunii. Implementarea planurilor de aciune, a programelor i proiectelor de dezvoltare, presupune participarea mai multor actori sociali (comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale, persoane) cu motivaii diferite, interese convergente sau divergente, prioriti proprii. Activitile acestora trebuie monitorizate continuu n vederea coordonrii. Rapoartele periodice de monitorizare au dou roluri principale. n primul rnd, au rol de suport pentru coordonator, care urmrete ca aciunile s fie conforme cu planul pentru a realiza obiectivul propus. n al doilea rnd, au rol de contientizare i interiorizare a obiectivului urmrit la nivelul actorilor individuali i colectivi. O prea mare centrare pe monitorizarea continu implic totui riscuri. Un prim risc const n crearea unei anumite rigiditi a aciunii. Actorii sociali nva rapid ci inovative de a utiliza strategic indicatorii de monitorizare, astfel nct activitile s arate bine pe hrtie. De aici, al doilea risc este cel de nchidere a actorilor n faa unor oportuniti sau alternative. Instituia n loc s nvee din greeli, doar face lucrurile s arate bine n rapoarte, fr s exploreze alternative, fr s revizuiasc eventualele neajunsuri ale planului sau ale obiectivelor. Ca rezultat, funcia monitorizrii de a oferi un feedback cu rol corectiv se diminueaz considerabil.

Tipuri de monitorizare Exist dou tipuri principale de monitorizare: 1. Msurarea/urmrirea implementrii planului, a realizrii activitilor instituiei incluse n plan. 2. Msurarea dinamicii problemei sociale/ obiectivului vizat, deci a realitii asupra creia instituia acioneaz.

Monitorizarea a ceea ce face instituia urmrete modul n care se desfoar procesul de implementare prin raportare la activitile i termenele stabilite n planul de aciune. Monitorizarea implementrii are n vedere: (1) activitile desfurate - Au avut loc activitile n orarul stabilit? Au fost activitile organizate n locaiile programate? Au fost n numrul i de calitatea prevzut? Cine a participat i n ce fel? (2) modul de utilizare a inputurilor - Au fost suficiente? Au fost cheltuite n conformitate cu programarea?; Monitorizarea procesului de implementare poate ns urmri i atingerea unor inte intermediare. Adeseori, obiectivul propus este ateptat s fie atins la finalul implementrii sau la o oarecare perioad de timp dup finalizarea acesteia. n astfel de situaii, monitorizarea implementrii urmrete conformarea la secvenialitatea schimbrii prevzut n planul de aciune - pe intervale de timp (X va crete/scdea cu 10% n primul an, 25% n anul doi etc.), n plan teritorial (X activiti n regiunea A n primul an, n regiunea B n anul doi etc.), pe segmente sociale (n prima faz vor beneficia de X serviciu persoanele singure de 60 de ani i peste, n a doua faz, tinerii etc.) sau orice combinaie ntre acestea. Pornind de la secvenialitatea planificat se monitorizeaz modificrile incrementale pentru a vedea n ce msur programul/proiectul se apropie de obiectivele propuse sau nu. Rezultate nesatisfctoareale monitorizrii primelor etape de implementare trebuie s duc la ajustarea programului/proiectului i nu la continuarea acestuia pe logica aa era planificat sau poate c n final iese bine. Monitorizarea dinamicii problemei de soluionat: scade srcia?; n ce grad se realizeaz scderea mortalitii infantile?. Dinamica unei probleme nu depinde doar de calitatea strategiei/planului de aciune i nici de implementarea acestuia, ci de un numr impresionant de factori, n mare parte aflai n afara controlului. De aceea este necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei i, mai general, a contextului general, monitorizare care s urmreasc anticiparea tendinelor, a noilor oportuniti de valorificat i a riscurilor. Acest tip de monitorizare este vital mai ales atunci cnd contextul sufer schimbri rapide i/sau profunde. 2.7. Evaluarea A evalua un program sau un proiect nseamn a analiza modul de desfurare, rezultatele i/sau impactul acestuia, innd cont de obiective. Evaluarea este un mijloc de a nva din aciunile ntreprinse n trecut i prezent, n vederea deciziilor care s mbunteasc implementarea i managementul activitilor din viitor. Concept

Evaluare

Activitate periodic de analiz a relevanei unei strategii, plan, program sau proiect, a eficienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la modificri ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eficiena global a acestuia.

Evaluarea difer de monitorizare Termenii de monitorizare i evaluare sunt uneori folosii n mod eronat interanjabil. Dei distinciile nu sunt categorice, evaluarea i monitorizarea difer. Monitorizarea vizeaz cu precdere procesul de implementare, n timp ce evaluarea se concentreaz mai degrab asupra efectelor implementrii, dorite sau nedorite. Evaluarea presupune raportarea strategiei/planului la soluionarea problemei/realizarea obiectivului propus. Monitorizare Ce? Evaluare

De ce?

Informaii de rutin privind procesul de Ofer o perspectiv global implementare asupra efectelor generale, relevanei, eficienei, eficacitii, impactului etc. Analiza situaiei curente, respectarea Documenteaz progresele termenelor, indicatori de performan, obinute, atingerea scopurilor, minimizarea costurilor impactul proiectului i eficiena costurilor Continu - n mod repetat pe toat Periodic: perioada desfurrii programului - la nceput (baseline) - la mijlocul perioadei - la finalizare - dup finalizare (de impact) Desfurat de regul de ctre echipa Evaluri interne: coordonator, de proiect i ceilali participani la echipa de proiect, implementare participani/beneficiari Evaluri externe: consultani, agenii externe i finanatori n principal date cantitative Date calitative i cantitative

Cnd?

Cum?

Informaii

Evaluarea i celelalte faze ale proiectrii dezvoltrii Evaluarea trebuie neleas ca parte integrat a ciclului oricrui program sau proiect, fiind legat de toate celelalte faze ale unui astfel de ciclu, i anume identificarea problemei, diagnoza problemei, elaborarea obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de aciune i implementarea. Modul n care este identificat i definit problema orienteaz ntreaga intervenie i, implicit, evaluarea acesteia. Spre exemplu, dac un proiect ar viza salvarea cldirilor nregistrate ca monumente istorice, evaluarea s-ar concentra pe modul i msura n care aciunile ntreprinse au atins acest obiectiv. n acelai timp ns, evaluarea ar putea evidenia din timp efectele sociale ale aciunii: problema chiriailor sraci din aceste cldiri, care ar trebui s determine revizuirea n concordan a strategiei i planului de aciune. Evaluarea stabilete impactul proiectului prin comparaia strii finale cu problema identificat iniial (n faza de diagnoz a problemei). Relaia ntre evaluare i procesul de planificare strategic este de asemenea foarte puternic. Pe de o parte, tot ceea ce a fost planificat (obiective, strategice, activiti, durat, termene limit, buget, metode) poate fi supus evalurii. Pe de alt parte, evaluarea (iniial, continu i final) poate modifica prin concluziile sale oricare dintre aspectele planificate. Teoretic, ntre evaluare i planificare exist o relaie

operaional conform creia o evaluare trebuie realizat nainte de orice nou pas al procesului de

planificare. n fine, evaluarea procesului de implementare este vital, pentru a asigura informaiile necesare lurii deciziilor rapide sau urgente impuse de schimbrile de la nivelul contextului, de diverse obstacole sau evenimente/factori neprevzui, cu consecine la nivelul structurilor relevante. Tipuri de evaluare ncepnd cu anii 1960, odat cu apariia programelor sociale ca instrument al politicilor sociale, au fost dezvoltate o multitudine de tipuri diferite de evaluare. Din punct de vedere al momentului realizrii, exist trei tipuri de evaluare: Evaluarea ex ante, realizat nainte de implementarea programului/ proiectului, n scopul de a obine o prognoz cu privire la modul n care un program va funciona i va produce efectele dorite. Poate fi realizat pe baza unui studiu de fezabilitate sau a unei diagnoze iniiale. Evaluarea continu, realizat de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului sau programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea n vedere dinamica intern a procesului de implementare a programului/ proiectului i rezultatele iniiale ale acestuia (atingerea obiectivele strategice, a intelor specifice sau a prioritilor stabilite n cadrul procesului de planificare strategic). Pe de alt parte, evaluarea se poate concentra pe modul specific de implementare i efectele acestuia (spre exemplu, pe implementarea principiilor precum parteneriatul, integrarea, participarea sau distribuirea efectelor n teritoriu). Acest tip de evaluare este n principal bazat pe datele culese prin monitorizare i este vital pentru corecia i revizuirea n timp real a planului de aciune i activitilor. Evaluare ex post, realizat dup finalizarea implementrii, n scopul de a furniza informaii despre eficacitatea sau eficiena unui program/proiect. La modul ideal, evaluarea ex post ar trebui realizat dup finalizarea implementrii (cteva luni sau, n unele cazuri, chiar un interval de timp mai lung). Ea este util pentru aprecierea efectelor indirecte i pe termen lung ale proiectului/programului. Evaluare a exante (prelimin ar) Evalu are la finalul fazei iniiale Evaluare continu pe perioada impleme ntrii

Evaluarea impactului

ex-post,

inclusiv

analiza

Moment ul realizrii Obiectiv ele evalurii

Evaluare de proces Evaluare de impact/de rezultate nainte de ncepere i/sau La finalul perioadei de implementare i/sau de-a lungul perioadei de dup ncheierea acesteia. via a programului/ proiectului. Centrat pe mbuntirea Centrat pe responsabilitile fa de designului i implementrii beneficiari i finanatori, pe identificarea leciilor nvate i aplicabilitii acestora programului/ proiectului. pentru implementarea i managementul unor intervenii n viitor, precum i pe optimizarea utilizrii resurselor bugetare.

Prile interesat e

Adresat n principal Adresat n principal prilor interesate care managementului nu au fost direct implicate n managementul programului/ proiectului. interveniei.
Conform DFID (2005a)

Din punct de vedere al coninutului, exist dou tipuri principale de evaluare: Evaluare de proces (numit i evaluare formativ, datorit capacitii ei de a mbunti, prin rezultatele pe care le produce, proiectul/programul aflat n derulare) este centrat n principal pe modul de implementare i de administrare a programului/proiectului, are ca scop creterea calitii, perfecionarea programului evaluat i, n general, este asociat cu metode calitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea de impact (numit i evaluarea sumativ sau de produs) urmrete n principal consecinele (pozitive/negative, intenionate/neintenionate, volatile/durabile) unui program/proiect, are ca scop examinarea rezultatelor sau impactului programului i, cel mai frecvent, utilizeaz metode cantitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea de impact are adesea n vedere i efectele de la nivelul prilor interesate: contribuia acestora la demararea proiectului (idei, negocieri etc.), mobilizarea resurselor (financiare, materiale, umane etc.), efecte ale proiectului n afara obiectivelor (schimbarea politicii unor instituii, lansarea unor noi iniiative, stabilirea unor noi reele de cooperare interinstituional etc.), dar i eventualele obstacole induse de accesul lor inegal la informaie sau relaia defectuoas ntre parteneri. Alte tipuri de evaluare, n funcie de: Evaluatori Evaluare extern, care este realizat de experi din afara echipei proiectului. Evaluare intern, care este realizat de structurile responsabile de implementarea programului/proiectului. Evaluarea participativ, beneficiarii interveniei sunt n acelai timp i evaluatorii ei. Beneficiarii i alte pri interesate sunt implicai att n procesul de elaborare, ct i n implementarea i evaluarea programului. Este mai important n cazul interveniilor comunitare, avnd n vedere c acestea vizeaz de cele mai multe ori participarea membrilor comunitii. Evaluarea non-participativ, beneficiarii nu particip la evaluare.
Conform Manski i Garfinkel (1992)

Participarea beneficiarilor

Metode i tehnici de evaluare Evaluarea, dei o practic relativ nou, i-a dezvoltat un set de metode i tehnici specifice, mprumutate i adaptate din tiinele sociale i din economie. Au fost mprumutate att metode cantitative, ct i calitative. Evaluarea prin metode cantitative urmrete, de obicei, relaiile cauzefect generate de interveniile programului. Pentru aceasta, sunt culese date pe un eantion, pe baza crora sunt evideniate schimbrile pe care programul le-a
4 0

produs. Metodele cantitative sunt caracterizate prin rigoare, precizie i standardizare a instrumentelor utilizate. Evaluarea prin metode calitative utilizeaz ca tehnici de culegere a datelor focusgrupul, observaia sau interviul n profunzime. Metodele calitative pot avea fie rol

4 1

exploratoriu n vederea proiectrii unei evaluri cantitative, fie pot veni cu completri i explicaii la rezultatele obinute cu ajutorul metodelor cantitative. Dar, evaluarea prin metode calitative are relevan i n afara combinaiei cu o evaluare bazat pe metode cantitative. Metodele calitative, chiar dac mai puin exacte i fr capacitatea de a fi generalizate, au avantajul accesibilitii din punctul de vedere al costurilor. Doar cu ajutorul metodelor cantitative pot fi identificate mecanismele prin care intervenia social influeneaz populaia-int. De asemenea, metodele calitative sunt foarte importante n evaluarea participativ, cci doar prin intermediul lor pot beneficiarii s participe la evaluare. Evaluarea prin metode economice are la baz cuantificarea n uniti monetare att a elementelor ce in de proces, ct i a celor ce in de efecte. Acest tip de metode este foarte important n condiiile n care trim ntr-o lume n care resursele sunt limitate, iar nevoile nelimitate. Metodele economice sunt folosite pentru a compara diferite variante de program adresate aceleiai nevoi. Analiza minimizrii costurilor nu i propune s compare costurile cu beneficiile programelor, ci doar s estimeze ce program se poate realiza cu un buget ct mai mic. n fapt, n acest caz nu mai conteaz care dintre programe este mai eficace sau eficient, ci dac ele cost mai mult dect i poate permite organizaia implicat. Analizele de tip cost-eficacitate, cost-beneficiu i cost-utilitate pun n balan i efectele programului. Analiza cost-eficacitate (eficien) nu cuantific efectele programelor n uniti monetare, ci folosete uniti naturale. O asemenea metod de evaluare poate fi aplicat doardac diferenele ntre efectele variantelor comparate sunt strict cantitative. Comparm, spre exemplu, numrul de omeri reintegrai pe piaa muncii, numrul de familii care primesc o locuin, numrul de gospodrii ce au acces la ap potabil sau numrul de locuine electrificate, raportndule la costurile monetare. Analiza cost-beneficiu este utilizat atunci cnd efectele interveniilor sociale sunt diferite calitativ. n acest caz, sunt cuantificate n uniti monetare att inputurile, ct i efectele, permindu-se astfel comparaia ntre diferitele opiuni. Cuantificarea efectelor n uniti monetare nu este ntotdeauna relevant. Unele efecte, chiar dac n termeni monetari mai puin importante, au o utilitate social mai important. Analiza cost-utilitate ncearc s surprind acest aspect, prin cuantificarea efectelor interveniei n uniti de msur relevante. Aceast metod este utilizat mai frecvent n domeniul serviciilor medicale, utilitatea fiind convertit, spre exemplu, n zile de via sntoas. Evaluarea din perspectiva teoriilor schimbrii a fost promovat de ctre criticii evalurilor bazate pe metode cantitative. Termenul de teorie n acest caz trebuie neles n accepiunea popular de idei sau ipoteze despre ceva anume. Adepii metodei consider c orice proiect este bazat pe o teorie a schimbrii, adic pe ideile pe care oamenii le au despre cum acel proiect le va schimba viaa i comunitatea. Este important s se in cont de aceste teorii pentru c ele reflect i contextul n care apare proiectul, ajutnd astfel la identificarea factorilor externi interveniei comunitare. De asemenea, ea permite anticiparea efectelor

pe termen lung ale interveniei. (Saraceno, 1999)

Triangulaia Metodele de evaluare sunt complementare i nu n relaie de opoziie. Nici una dintre metodele discutate anterior nu are un grad de acuratee aflat deasupra oricrei ndoieli i nici nu este unanim acceptat de teoreticienii i practicienii evalurii. Concept Triangulaia (triangulation) Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul unui fenomen. Const n combinarea de trei sau mai multe surse independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu, interviuri, observaie, anchet, documentare; date culese la diferite momente), pentru a verifica dac duc la aceleai concluzii. Concept cu neles apropiat de conceptul coroborare.

n realitate, evaluarea unei intervenii sociale utilizeaz o combinaie specific de metode alese n funcie de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: (1) tipul de intervenie care este evaluat; (2) resursele financiare i de timp disponibile. O posibil soluie este triangulaia. Aa cum arat Muan (2002), sunt cunoscute patru tipuri de triangulaie: (a) triangulaia surselor de date, n scopul mbuntirii fiabilitii i validitii rezultatelor; (b) triangulaia evaluatorilor, mai multe puncte de vedere asupra aceleiai probleme; (c) triangulaia teoriilor, mai multe abordri cu privire la aceeai problem; (d) triangulaia metodologic, n scopul minimizrii efectelor metodelor singulare. Triangulaia, totui, trebuie folosit cu precauie, cci se poate transforma ntr-o simpl alturare a unor surse de date sau puncte de vedere, care nu garanteaz prin ea nsi mbuntirea calitii datelor, n schimb necesit resurse financiare considerabile. Nu orice evaluare are nevoie de triangulaie. Evaluarea ca instrument managerial i de decizie Evaluarea nu este doar un instrument de cunoatere, ci trebuie vzut ca instrument managerial i de decizie, care furnizeaz sistematic feedback informaional administratorilor programului. Evaluarea reprezint o estimare a eficienei globale a unei intervenii, arat n ce msur aceasta a soluionat problema sau a produs schimbarea urmrit. La nivelul unei instituii (i nu doar a unui program/proiect), evaluarea constituie un instrument important de analiz a ariei de responsabilitate asumat formal i practic, ce pune n eviden msura n care instituia respectiv se achit de responsabiliti. Evaluarea, deci, impune identificarea factorilor responsabili de succes, respectiv de eec. De aceea, evaluarea este un instrument managerial esenial pentru a evita risipa pe ci probate a fi ineficiente i a orienta alocarea resurselor pe ci care duc la succes. nainte de a demara o evaluare, managementul trebuie s stabileasc un scop i obiective clare pentru aceasta, pornind de la diagnoza problemei sociale adresate, strategia i planul de aciune stabilite n cadrul procesului de planificare strategic. Pentru c majoritatea programelor/proiectelor presupune participarea mai multor grupuri/instituii cu interese divergente sau chiar conflictuale, un element esenial pentru o bun desfurare a programelor l reprezint parteneriatului ntre acestea n stabilirea scopului i obiectivelor evalurii. n al doilea rnd, managementul trebuie s determine nevoia de informaie la nivelul fiecrei componente a programului/proiectului i n funcie de aceasta, evaluarea se va concentra pe unul sau mai multe dintre criteriile clasice de evaluare precum coerena,

eficiena, eficacitatea, accesibilitatea,

viabilitatea,

relevana,

durabilitatea,

sustenabilitatea,

acoperirea etc. Evaluarea va fi proiectat n funcie de criteriul sau combinaia specific de criterii pentru care se opteaz, cci evaluarea viabilitii utilizeaz surse de informaie, metode i indicatori diferii de, spre exemplu, evaluarea relevanei. n al treilea rnd, evaluarea este proiectat n funcie de momentul la care trebuie realizat, resursele disponibile i instituia/organizaia care o comand. Instituia/ organizaia care comand evaluarea (i, de obicei, o finaneaz) joac un rol decisiv n stabilirea tipului de evaluare ce urmeaz a fi realizat, precum i n definirea scopului i obiectivelor acesteia. Scopuri i obiective posibile ale evalurii Crei nevoi rspunde evaluarea? 1. Scop strategic, de generare de informaii pentru luarea de decizii. Obiective derivate posibile: Luarea unor decizii generale legate de program: continuare, modificare sau oprire a programului vzut ca instrument de implementare a politicii. Identificarea de noi programe Alegerea ntre mai multe alternative de intervenie. 3. Scop demonstrativ, de a demonstra anumite aspecte legate de program i de a genera percepii dezirabile asupra programului. Obiective derivate posibile: Generarea unor percepii i atitudini dezirabile, din punctul de vedere al iniiatorilor evalurii, fa de program. Confirmarea raionalitii unor decizii deja luate Confirmarea unor roluri i poziii de putere 2. Scop praxiologic-formativ, de Demonstrarea responsabilitilor fa de mbuntire a practicilor n interiorul program ale anumitor categorii de programului. decideni. Obiective derivate posibile: managementului 4. Scop formal-birocratic, de a consolida mbuntirea sau perpetua anumite structuri birocratice, programului Perfecionarea modului de lucru al fr nici un rol n luarea vreunei decizii direct legatede program sau de politica domeniului. echipei Obiective derivate posibile: mbuntirea modului de livrare a existenei unui Justificarea serviciilor programului ctre compartiment de evaluare n instituie beneficiari. Necesiti de raportare.
Conform Muan (2002)

Evaluarea trebuie planificat nc de la nceputul programului/proiectului. n concordan cu obiectivele evalurii i n funcie de tipul i criteriile de evaluare pentru care se opteaz, sunt stabilii, de preferat n parteneriat, indicatorii de performan. Aranjamentele instituionale dedicate evalurii trebuie de asemenea stabilite de la nceputul programului/proiectului, n funcie de oamenii, procesele i evenimentele, precum i de tipurile de instrumente de evaluare necesare pentru msurarea progresului, att la nivel global, ct i la nivelul fiecrei componente. n plus, nc de la elaborarea unui program/proiect sunt prevzute modul i procedurile prin care rezultatele evalurii sunt ncorporate n procesul de luare a deciziilor n vederea revizuirii activitilor din viitor. n acelai timp sunt prevzute mecanisme de verificare i validare, cu rol de minimizare a riscurilor de manipulare a rezultatelor evalurii.

Oportuniti i riscuri asociate evalurii Orice evaluare provoac o serie de oportuniti ce trebuie exploatate, dar i riscuri ce trebuie evitate. Conform manualului ILO pentru promovarea incluziunii sociale, principalele oportuniti i riscuri asociate evalurii sunt urmtoarele: Principalele oportuniti asociate evalurii: o reflecie continu asupra deciziilor i aciunilor din trecut, o evitarea repetrii greelilor i risipirii resurselor, o integrarea cunoaterii cumulate n diverse domenii i sectoare de aciune, o mbuntirea deciziilor, o identificarea efectelor intenionate i neintenionate, pozitive i negative de la nivelul diferitelor pri interesate, durabilitatea n timp i distribuirea lor teritorial, o prevenirea unor distorsiuni sau deraieri majore de la obiectivele stabilite, o favorizarea proceselor de inovare, o crearea unor spaii de comunicare i negociere ntre prile interesate, o creterea transferabilitii bunelor practici i a vizibilitii instituiilor. Riscurile asociate evalurii includ: o utilizarea ca mijloc de control a oamenilor i activitilor acestora, mai ales a grupurilor defavorizate sau social excluse o pseudoevaluare sau forme de abuz evaluativ o transformarea evalurii ntr-un exerciiu administrativ sau contabil pe hrtie, cu rol de justificare a modului n care au fost cheltuite fondurile o aplicarea mecanic a evalurii, fr a lua n considerare contextul general i cel local o alocarea defectuoas de resurse i timp necesare realizrii evalurii. Atenie la pseudoevaluare i la abuz evaluativ Forme de abuz evaluativ Splarea ochilor limitarea ateniei la aspectele favorabile ale programului Splarea total evitarea oricrei evaluri obiective Submarin evaluarea care are scopul de a elimina un program Poza adoptarea unei posturi aparent tiinific i obiectiv, dar lipsit de orice substan Amnarea ntrzierea aciunii sub pretextul ateptrii unei evaluri, de care ns nu este nevoie Substituia acoperirea eecului unei activiti eseniale unui program, prin devierea ateniei ctre aspecte mai puin relevante, dar mai uor de justificat (din Stufflebeam i Webster, 1981) (din Suchman, 1967) Conform Muan (2002) Prin acumularea de informaii de-a lungul timpului, evaluarea produce schimbri incrementale la nivelul instituiilor i, mai larg, al societii. Analizele de evaluare duc la dezvoltarea bazei de cunotine a diferitelor discipline asociate dezvoltrii sociale, prin adugarea de noi informaii, idei, abordri, perspective i tehnici. Pseudoevaluare Evaluri controlate politic, iniiate de clieni care vor s-i apere sau menin sfera de influen. Evaluri inspirate din relaii publice, bazate pe nevoia de informaie a ageniilor sau departamentelor de relaii publice, care folosesc datele pentru a construi o imagine pozitiv a programului.

La nivelul programului, evaluarea este un instrument de mbuntire a comunicrii i realizrii nelegerii ntre prile interesate, precum i de mbuntire a performanelor echipei de program. La nivel general, evaluarea duce la ntrirea n timp a simului de rspundere fa de societate al instituiilor chemate s decid asupra i s implementeze programe sociale. 2.8. Feed-back i corecie Feedback-ul se refer la transmiterea rezultatelor obinute din activitile de monitorizare i evaluare (constatri, concluzii, recomandri Fazele procesului dezvoltrii sociale i lecii nvate), organizate i prezentate ntr-o form adecvat diseminrii ctre prile interesate, n scopul de a mbunti Diagnoza Elaborarea problemei obiectivelor managementul programelor, procesul de de dezvoltare luare a deciziilor i procesul de nvare la Identificare Identificarea a problemei soluiilor nivelul organizaiilor (UNFPA, 2004). alternative Feedback-ul este o activitate desfurat Elaborarea Capacitatea sistematic de-a lungul procesului de Feed-back strategiei organizaiei implementare, care const n: (1) utilizarea informaiilor din M&E n cadrul procesului de luare a deciziilor, (2) utilizarea informaiilor Monitorizarea & Elaborarea planului de Evaluarea din M&E ca baz a promovrii nvrii aciune organizaionale i (3) organizarea i Implementarea prezentarea informaiilor relevante din M&E ntr-o form adecvat pentru diseminare ctre diferite pri interesate. Monitorizarea i evaluarea sunt activiti care difer cu privire la tipul de informaii produse, precum i la tipul de decizii pe care le informeaz. Prin urmare, feedback-ul asociat activitilor de monitorizare difer de feedback-ul corespunztor activitilor de evaluare. Feedback asociat monitorizrii Sprijin deciziile imediate mai mult dect contribuie la procesul organizaional de nvare. Reprezint o baz pentru deciziile i aciunile ce privesc procesul de implementare a unui program n derulare. o problem ( Semnaleaz disfuncionalitate) nainte ca situaia s se nruteasc. Indic domeniile n care se nregistreaz progrese i pe cele care au nevoie de sprijin suplimentar. Feedback asociat evalurii Sprijin dezvoltarea procesului organizaional de nvare mai mult dect contribuie la deciziile imediate. Evaluarea ex-post Ia forma leciilor nvate cu privire la cile spre succes i cile spre eec. Evaluarea intermediar Indic domeniile n care se nregistreaz progrese i pe cele care au nevoie de sprijin suplimentar.
Conform UNDP (1997)

Procesul organizaional de nvare Procesul de nvare din leciile aciunilor din trecut este principalul mecanism de dezvoltare a instituiilor i de ntrire a responsabilitii acestora fa de cetean. Concept Proces organizaional de Testarea continu a experienei acumulate i nvare transformarea experienei n cunoatere relevant n raport cu scopul principal al organizaiei, care s devin accesibil tuturor membrilor organizaiei. (UNDP, 1997) Leciile din trecut devin cunoatere la nivelul organizaiei sau instituiei numai dac sunt sistematic diseminate ctre toi membrii acesteia. Feedback-ul presupune existena unui proces de comunicare n dou sensuri. Prin urmare, feedback-ul nu trebuie transformat ntr-unul de informare a angajailor, ci trebuie dezvoltate mecanismele de comunicare ale instituiei, astfel nct angajaii s poat participa activ la proces. De asemenea, n afara instituiei, feedback-ul nu trebuie limitat la diseminarea de informaii ctre alte pri interesate relevante (comunitate, alte instituii i organizaii, beneficiari), ci trebuie puse la punct mecanisme de comunicare care s asigure accesul la feedback al acestora. Existena unor astfel de mecanisme funcionale de comunicare n interiorul i n exteriorul instituiei vor face mai simpl i mai ieftin organizarea unor procese de consultare i asociere, n vederea unor aciuni viitoare. n plus, o bun comunicare cu exteriorul face instituia mai vizibil, dar i mai credibil prin creterea gradului de transparen a aciunilor i rezultatelor. Efectul principal este creterea ncrederii populaiei. Cum folosim feedback-ul Utilizarea feedback-ului depinde de oportunitatea, relevana i orientarea spre aciune a informaiei. Feedback-ul trebuie realizat astfel nct s adauge valoare la procesul de luare a deciziei, pe ansamblul ciclului de proiect sau program. Leciile relevante din trecut trebuiesc incluse n programele sau proiectele noi. n practic, nici un program sau proiect nu ar trebui s fie aprobat dac nu exist certitudinea c au fost cutate leciile relevante i c cele pertinente au fost deja aplicate n designul noilor programe sau proiecte. Feedback-ul trebuie furnizat sistematic i cu regularitate. Feedbackul din monitorizare i din evalurile intermediare trebuie furnizat imediat, dac se intenioneaz s fie utilizat la mbuntirea implementrii. Acesta este i cazul evalurilor finale de proiecte i programe pentru care este luat n considerare o a doua faz/etap. n general, ns, feedback-ul din evalurile ex-post trebuie s fie disponibil atunci cnd programe i proiecte noi sunt identificate, planificate i evaluate ex-ante. Conform UNDP (1997) Propunere de instrument pentru obinerea de feedback intern 1. cred c instituia rspunde nevoilor reale ale cetenilor? cerei idei de mbuntire a situaiei. 2. cunosc viziunea, scopurile i obiectivele generale de dezvoltare? Sunt acestea doar pe hrtie? contribuie acestea la o mbuntire semnificativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii sau grupurilor-int? 3. reprezint activitile instituiei soluii rezultate n urma unui proces de pre-

evaluare i ierarhizare a soluiilor alternative?

4.

5.

6.

7.

care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic consultate n vederea formulrii i pre-evalurii soluiilor alternative? reprezint angajaii instituiei o parte care n mod sistematic este neglijat n cadrul procesului de formulare i pre-evaluare a soluiilor alternative? este cunoscut strategia de dezvoltare? Este strategia adecvat colectivitii de referin? este strategia cunoscut la nivelul colectivitii? cum ar trebui modificat strategia? este cunoscut planul de aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare? este planul de aciune realist i fezabil? sunt responsabilitile atribuite asumate? cum ar trebui modificat planul de aciune? este eficient instituia n implementarea de proiecte i programe? are instituia capacitate de coordonare? exist un vocabular specific al instituiei n materie de dezvoltare prin programe i proiecte? cunosc proiectele i programele implementate? au avut informaii despre desfurarea lor i principalele lecii? au acces la feedback? instituia este cunoscut i investit cu ncredere de beneficiari/populaie?

Mic glosar de termeni A Activiti (msuri) Agend public Audit Soluii practice posibile pentru atingerea elurilor, obiectivelor i scopurilor de dezvoltare social. List de probleme sociale identificate din perspectiva cetenilor. Proces independent, obiectiv i sistematic de evaluare realizat pentru a mbunti eficiena i performana unei organizaii/instituii. Verific concordana cu regulile, reglementrile, procedurile i politicile stabilite iniial i valideaz acurateea rapoartelor financiare (UNFPA Toolkit, 2004). Indivizi, grupuri sau entiti a cror situaie se presupune c se va mbunti (grupul-int) i alte grupuri a cror situaie s-ar putea mbunti ca rezultat al implementrii (UNFPA Toolkit, 2004) Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care afecteaz pozitiv sau negativ realizarea acestuia. Probleme de cooperare ntre diferitele agenii i actori sociali implicai n materializarea politicilor sociale (Hill, 1997). nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de un organism specializat. (Ctlin Zamfir, 1990) Orientare a unei ri, regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile, stabilit ca obiectiv de realizat printr-un proces planificat n timp, printr-un set de aciuni conjugate. Abordarea tradiional este caracterizat printr-un proces predominant spontan de reacie la probleme. Abordarea actual, orientat spre dezvoltare social, este caracterizat prin punerea soluionrii problemelor sociale ca obiectiv al dezvoltrii, asociate cu strategii, planuri i programe de aciune colectiv. Operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative care constituie substana respectivei probleme, a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea acesteia. n diagnoz intr n primul rnd formularea problemei de soluionat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att ansa de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. (C. Zamfir, 1993) Msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente. Msura n care o activitate satisface o nevoie, realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o Eficien Eficacitate funcie. = Costuri Msura rezultatelor unei activiti raportate la eforturile fcute. Activitate periodic de msurare a relevanei unei strategii, plan,

B Beneficiari C Context D Deficit de implementare Delegarea autoritii Dezvoltare social

Diagnoz

E Echitate Eficacitate Eficien Evaluare

program sau proiect, a eficienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la

Expertiz tehnic F Feedback

modificri ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eficiena global a acestuia. Cunotine, abiliti i aptitudini ntr-o arie specific de activitate obinute prin educaie, instruire i practic, care permit unei persoane s acioneze la cel mai nalt nivel de performan. Transmiterea rezultatelor obinute din activitile de monitorizare i evaluare, organizate i prezentate ntr-o form adecvat diseminrii ctre prile interesate, n scopul de a mbunti managementul programelor, procesul de luare a deciziilor i procesul de nvare la nivelul organizaiilor. Feedbackul este generat de activitile de M&E i poate include constatri, concluzii, recomandri i lecii nvate din experien. (UNFPA Toolkit, 2004) Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate. Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ existent, precum i la resursele umane, financiare, logistice i de timp la dispoziia instituiei. de O diagram Gantt, o reprezentare grafic care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare. Efecte pe termen lung pozitive i negative asupra unor grupuri identificabile, produse de o strategie/intervenie de dezvoltare n mod direct sau indirect, intenionat sau neintenionat. Aceste efecte pot fi de natur economic, socio-cultural, instituional, tehnologic etc. (UNFPA Toolkit, 2004) Procesul prin care resursele sunt transformate n rezultate, n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor formulate n cadrul strategiei, prin desfurarea secvenei de activiti concrete prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de responsabiliti, termene, i resurse. Resursele financiare, umane, materiale, tehnologice i informaionale oferite de prile interesate (stakeholderi), care sunt utilizate pentru a implementa o strategie sau plan de dezvoltare (UNFPA Toolkit, 2004). Presupoziii privind comportamentelor beneficiarilor i efectele asupra acestora a interveniei realizate n cadrul programului. Resurse umane, materiale, financiare sau de alt tip necesare pentru a desfura activitile. Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebarea de ce este nevoie de aceast instituie?. Activitate continu de urmrire a procesului de implementare a unei strategii, a unui plan, program sau proiect n relaie cu nite orare stabilite. Monitorizarea produce informaii privind derularea procesului de implementare i operaiile specifice acestuia. Subordonat scopului, mai specific i cu el intermediar. Uneori are asociai indicatori. Este operaionalizat n obiective specifice i,

Fezabilitate

G Grafic activiti I Impact

Implementare

Input

Ipotez M Mijloace Misiune Monitorizare

O Obiectiv

uneori,

Oportuniti P Parteneriate (consorii)

n sub-obiective. Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care afecteaz pozitiv realizarea acestuia.

O grupare de persoane fizice sau juridice care implementeaz unul sau mai multe programe i/sau proiecte. Poate fi o grupare permanent, legal constituit sau o grupare informal constituit. Toi membrii unui consoriu (lider i ceilali parteneri) rspund colectiv i individual fa de contractor. Pri interesate Organizaie guvernamental, neguvernamental, grupuri sociale sau (stakeholder) comunitate care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial) interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau el specific. Reprezint un efort disciplinat i sistematic de a produce aciuni i Planificare strategic sau decizii care modeleaz i determin ceea ce este, ce face i de ce face o instituie/ organizaie, cu orientare spre viitor. programare Planificarea strategic determin direcia pe care va merge o instituie n urmtorii ani sau mai mult , cum va ajunge acolo i cum va ti dac a ajuns sau nu (McNamara, 2003). Un factor, un proces, o stare social sau natural care afecteaz Problem negativ funcionarea societii i condiia uman. Problemele sociale social pot fi ns i stri pozitive n msura n care apar sub forma oportunitilor de dezvoltare. (C. Zamfir, 2006) Plan de aciune Operaionalizarea unei strategii prin identificarea unor elemente constitutive, i anume instituiile responsabile, resursele necesare i intervalele de timp implicate. Pentru fiecare obiectiv (i sub-obiectiv, dac este cazul), int specific i activitate (sau msur) se stabilesc: responsabili, resurse umane, materiale i financiare necesare, termene de realizare i indicatori de performan. Proces Testarea continu a experienei acumulate i transformarea organizaional experienei n cunoatere relevant n raport cu scopul principal al de nvare organizaiei, care s devin accesibil tuturor membrilor organizaiei. (UNDP, 1997) Program Intervenie limitat n timp, care acoper mai multe sectoare, tematici sau arii geografice, folosete o abordare multidisciplinar, implic mai multe instituii i poate fi finanat din mai multe surse diferite (UNFPA Toolkit, 2004). De obicei, acoper un ntreg domeniu prioritar i cuprinde o serie de proiecte. * Programul social, n sensul cel mai larg, reprezint un ansamblu planificat i coordonat de resurse (materiale, financiare, umane) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale. Proiect Aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, cu o sfer de cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. R (outputuri, Rezultate
5 0

Beneficiile furnizate grupurilorint sub forma unor schimbri fizice, psihice, de potenial, de comportame nt etc., ca urmare a implementr ii

5 1

outcomes)

Riscuri S Scop

activitilor care duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot fi: (a) bunuri sau produse tangibile (b) servicii sau produse economice intangibile (c) bunuri i servicii. Spre deosebire de bunuri, serviciile nu pot fi depozitate i nu au prezen fizic. Serviciile i pierd mult mai repede valoarea dect bunurile, cel puin la nivelul percepiilor. Anumite instituii fac distincie ntre rezultate (ansamblul schimbrilor produse de program) i outputuri (produse sau servicii tangibile furnizate de program n mod direct grupuluiint). Ansamblul condiiilor care, n eventualitatea producerii, ar afecta negativ realizarea programului. Instrumente prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, care se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Formularea scopurilor presupune utilizarea unor termeni abstraci, pentru care nu exist obiecte sau fapte corespondente n realitate, ci doar la nivelul gndirii conceptuale. Document-cadru ce are la baz principii generale, care orienteaz utilizarea resurselor umane, materiale i financiare n vederea implementrii de activiti ce duc la obinerea unor rezultate particulare. (UNFPA Toolkit, 2004)

Strategie

T Triangulaia (triangulation)

Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul unui fenomen sau construct. Const n combinarea de trei sau mai multe surse independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu, interviuri, observaie, anchet, documentare; date culese la diferite momente), pentru a verifica dac duc la aceleai concluzii. Concept cu neles apropiat de conceptul coroborare. inte, el, target Subordonate obiectivelor, concrete, msurabile i finale. Au asociai indicatori, cu un anume nivel sau evoluie, considerate drept dezirabile. V Viziune Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma eforturilor depuse de instituie. Concept cvasi-sinonim cu cel de scop.

Bibliografie: Avasilici, S.,2009, Management general i strategic, Curs, Academia de Studii Economice Bucureti Banca Mondial, 2004, Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, www.worldbank.org Banca Mondial, 2006, Conducting Quality Impact Evaluations Under Budget, Time and Data Constraints, www.worldbank.org/ Building Government Monitoring and Evaluation Systems Independent Evaluation Group.htm Bryson, J.M.,2002, Planificarea strategic pentru organizaii publice i non-profit, Editura ARC, Bucureti. Buiu, C. A., 2010, Politici publice, Suport de curs, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria Didactica. Church C., Rogers M.M., 2006, Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conflict Transformation Programs, Washington, www.sfcg.org DFID, Banca Mondial, 2003, Local Economic Development: Strategic Planning, Proiectul Knowledge and Capacity Development, Washington, www.worldbank.org/urban/led. DFID, 2005a, Guidance on Evaluation and Review for DFID Staff. DFID, 2005b, Monitoring and Evaluating Information and Communication for Development (ICD) Programmes. Doob, C. B., 1995, Social Problems, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth Fischer, F., 2006, Participatory Governance as Deliberative Empowerment: The Cultural Politics of Discursive Space. The American Review of Public Administration 2006; Vol. 36; No.1, pp. 19-40. FRDS, 2004, Poveti de succes, Bucureti: FRDS. ILO, 2006, CIARIS, Learning and Resource Centre on Social Inclusion, www.ilo.com. Johnson, G., 2003, Introduction to Monitoring and Evaluation. Participant Workbook, Washington: World Bank Institute. Lefevre, P. et.al., 2000, Comprehensive Participatory Planning and Evaluation, Antwerp: BSF.JP. Manski, C. F., Garfinkel, I., (coord.), 1992, Evaluating Welfare and Training Programs, London: Harvard University Press. Muan, G., 1999, Evaluarea programelor sociale, Bucureti: FIMAN. McNamara, C., 1998, Basic Guide to Program Evaluation, http://www.managementhelp.org/evaluatn/ Pop, L.M. (coord.), 2002, Dicionar de politici sociale, Bucureti: Editura Expert. OECD, 2002, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, DAC Working Paper on Aid Evaluation. Saraceno, E., 1999, The Evaluation of Local Policy Making in Europe. Learning from the LEADER Community Initiative, in Evaluation, Vol. 5(4). UNDP, 2002, Handbook on Monitoring and Evaluating for Results, www.undp.org UNDP (OESP), 1997, Results oriented Monitoring and Evaluation. A handbook for Programme Managers, http://www.undp.org/eo/documents/mec13-15.htm UNFPA, 2004, Programme Managers Planning, Monitoring & Evaluation Toolkit, Tool Number 1: Glossary of Planning, Monitoring & Evaluation terms Zamfir, C., Stoica, L. (coord.), 2006, O nou provocare: Dezvoltarea social, Bucureti: Polirom.

Zamfir, C., Stnescu, S. (coord.), 2007, Mic enciclopedie de dezvoltare social, Bucureti: Polirom. Zamfir, C., Stoica, L., Stnculescu, M.S., (coord.), 2007, Dezvoltarea social. Capacitatea instituiilor. Ghid de evaluare. Bryson, J.M. (2002), Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Chiinu, ARC. Butiu, C.A. (2010), Politici publice. Note de curs, Alba Iulia, UAB, Seria Didactica. Martinelli, F. (1999), Strategic Planning Manual, The Center for Public Skills Training, Milwaukee Pascaru, M., Butiu, C.A. (2007), Restituirea rezultatelor i dezvoltarea comunitar, Cluj-Napoca, Presa Universitara Clujean. Preda, M. (2006), Comportament Organizational, Iasi, Polirom. Thompson Jr, A; Strickland III, A.J.; Gamble, J. (2005), Crafting and Executing Strategy Mc Grow-Kill/Irwin, New York Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia Organizaiilor i Conducerii, Bucureti, Editura Paideia. Zamfir, C., Stoica, L. (coord.) (2006), O nou provocare: Dezvoltarea social, Iasi, Polirom. Zamfir, C., Stnescu, S. (coord.) (2007), Enciclopedia dezvoltrii sociale, Iasi, Polirom. Zamfir, C., Stoica, L., Stnculescu, M.S. (coord.) (2007), Proiectarea dezvoltrii sociale. Ghid metodologic, Bucureti, MHO Marketing Higest Option. UCRAP (2005), Planificare strategic Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional RO03/IB/OT/01ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori. Wells, D.L., Doherty, L.M., (2010), A Handbook for Strategic Planning, Arlington, TQL Office.