Managementul strategic al resurselor umane Compartimentul de resurse umane are o pozitionare strategica in cadrul organizat iei ( luam in considerare

personalul firmei); -comp strategic : se elaboreaza planuri de actiune pe tot ansamblul firmei. -comp adminstrativ : informatic, sunt compatimente de resurse -comp de aprovizionare: comp functional -comp R.U. : se afla in subordinea directa a managerului intr-o organigrama stru cturata corect. Denumiri ale acestui compartiment: -birou de resurse umane (3-5 pers) -serviciu resurse umane -departament/directie de resurse umane : -director de resurse umane - director executiv de resurse umane -directia resurse umane este coordonata fie de un director executiv sau vicepres edintele executiv. Activitati : *administrarea/intocmirea/actualizarea/pastrarea/arhivarea documentelor de munca (format hartie sau electronic); se arhiveaza permanent: -contract invividual de munca, carnetele de munca, dosarul de personal al fiecar ui angajat, fisa postului, fisele de evaluare periodica (anuala), toate document ele care atesta perfectionarea profesionala:diplome, atestate; toate deciziile r eferitoare la evolutia in cariera (decizie de promovare/de sanctionare/de gradat ii), toate certificatele medicale. *determinarea fondului de salarii, calcularea impozitelorsi taxelor aferente fon dului de salarii atat pentru angajator cat si pentru angajat, virarea acestor su me catre organismele statului aferente (impozit pe venitul salarial, CASS, CAS, pensie suplimentara). *eliberare de adeverinte salariale *recrutarea si selectia resurselor umane *perfectionarea resurselor umane si gestionarea carierei (de la prima zi de munc a pana la ultima) *evaluarea performantelor angajatilor,recompensarea lor (stimularea si motivarea ) *studiul conditiilor de munca si a impactului acestora asupra randamentului in m unca (securitatea muncii, protectia mediului si manag calitatii in munca) *solutionarea conflictelor de munca (manifestari vizibile, miting, proteste, gre ve) *activitati de natura:administrativa, financiara, contabila, juridica. Specialistii din compartimentul de R.U. pot fi : 1) personal cu pregatire juridica sau administrativa ( absolventi de drept jurid ic, administratie publica) 2)specialisti in contabilitate/finante-ctb 3)specialisti in psihologie, sociologie (la evaluarea de performante, recrutare, selectie, solutionarea conflictelor de munca) 4)inginer : sa stabileasca mana de lucru/volumul de munca in conditii normale pt a-si justifica salariul, normele de securitate a muncii.

Determinarea necesarului de personal =estimarea cat mai exacta a nr de angajati din viitoarea organizatie sau necesar

a bunei desfasurari a activitatii dar si a structurii lor profesionale. Necesarul de personal se determina in urmatoarele situatii: 1)infiintarea unei noi organizatii 2)infiintarea unor filiale, sucursale noi 3)cand se structureaza si reorganizeaza intreprinderea (desfiintare sectii/depar tamente) 4)in situatia deplasarii/detasarii temporare in structuri de lucru operative de tip comanda (necesarea recalcularii de personal cand pleaca cei buni) ? Metode consacrate de determnare a necesarului de personal -Metode empirice- ( nu au nici o baza stiintifica) 1. metoda imitatiei (ce fac altii fac si ei ) - observarea unui model deja exist ent care daca a functionat este aplicata. 2. metoda " din experienta managerului" 3, prin normativele de personal ( ex. : normative de personal pe ramura) Alte tipuri de metode de determinare -metode pe baza de scenarii organizationale -metoda modelarii matematice din care posibile aplicatii se regasesc pe lanturil e Markov si pe programarea liniara. Recrutarea si selectia resurselor umane Finalitatea recrutarii este selectia Recrutare=un ansamblu de activitati de mediatizare a unui post vacant (se face c unoscut postul vacant) si atragerea aspirantilor la acest post vacant. = un element de promovare a intreprinderii Sursele de recrutare (de unde se atrag aspirantii) *surse externe organizatiei: site-urile specializate de pe internet, firmele con curente (headhunting) institutiile de invatamant, agentiile judetene de ocupare a locurilor de munca, publicul larg. Avantaje: -atrage noi veniti in intreprindere, "sange nou" Dezavantaje: -costa mai mult -timpul de acomodare al noului venit este mai indelungat Ideal este ca ocuparea unui post sa indeplineasca criteriul candidatul cel mai b un, ieftin, se acomodeaza usor si are ideile cele mai stralucite. *surse interne:proprii angajati, fostii angajati, prieteni, rude, cunostinte ale actualilor angajati. Avantaje: -costuri mai reduse -timp mai rapid de integrare a noului venit Dezavantaje: -cel vechi il invata pe cel adus si cele bune si cele rele -recrutarea interna genereaza surse de tensiune din angajati. Strategia de recrutare, are urmatoarele etape: 1. definirea postului vacant ( cum se numeste, cine este sef ) 2. definirea candidatului ideal (studii, experienta, motivatie) 3. determinarea bugetului alocat recrutrarii ( pt a determina sursa) 4. alegerea procedurilor administrative ale recrutarii si selectiei (nr de tel p t informatii, pers care le ofera, in ce consta dosarul de candidatura, unde se p rimesc sio cand, in ce consta selectia. *aici rolul cel mai important il are compartimentul de resurse umane.

Recrutarea si selectia Mesajul de recrutare este un instrument al functionarii de personal si indepline ste functii de promovare a imaginii organizatiei. Mesajul de recrutare este diferentiat in functie de bugetul disponibil alocat re crutarii dar si in functie de importanta postului pt care se face recrutarea. Din ce este alcatuit un mesaj de recrutare complet? -titulatura intreaga a agentului economic -sigla acetuia -obiectul de activitate principal -date de contact:sediu, tel, fax, mail. -pozitia pe piata a acelei organizatii (data de cota de piata) - lider, chalange r,nisa. -se expliciteaza postul vacant (denumirea exacta, nr de posturi vacante, compart de care apartine, alte detalii despre post, principalele 3-4 activit ale postul ui) -cerintele postului (studiile, experienta profesionala)- principalele abilitati si indemanari: caracteristici, lb straine, abilitati organizatorice, de comunica re) -"carlig"- partea atractiva cu care atragi clientii(oportunitatile oferite de fi rma: salarii atractive, cariera in strainatate, punerea la dispozitie:masina, ca sa, cursuri gratuite, vacante, avansare rapida) -procedurile administrative ( unde sa apeleze pt inf suplimentare, cand e select ia, pana cand e valabila oferta depunerii de dosar) Eficienta recrutarii -costurile adecvate recrutarii, estimarea corecta a bugetului -recrutarea trebuie sa aduca PUTINI CANDIDATI dar foarte apropiati de cerintele organizatiei. Selectia =alegerea candidatului potrivit in optica organizatiei pt postul vacant Selectia se realizeaza prin mai multe tehnici care pot fi: 1)selectarea candidatilor dupa DOSARUL DE CANDIDATURA 2)interviul preliminar- testeaza motivatia pt munca si personalitatea individulu i 3)testarea 4)interviul aprofundat 5)cercetarea referintelor 6)examinarea medicala 7)oferirea postului. DOSARUL DE CANDIDATURA Este o colectie de documente care contin date informatii despre activitatea prof esionala si privata a candidatului Dosarul de candidatura contine: -documente de identificare -actele de studii -diplome, certificate -fotografii tip -recomandari, referinte -scrisoare de intentie si curriculum vitae ( autobiografie profesionala) -adeverinte medicale -eventuale dovezi ale unor merite deosebite : diplome de excelenta

Testarea =verificarea unor cunostinte sau abilitati necesare postului vizat. Testele pot fi: -de cunostinte -de abilitati si indemanare -de personalitate (teste de aptitudini, de conducator, de comunicare, de tip chi romantic - definirea personalitatii dupa liniile din palma-, de tip fizionomiccreeaza personalitatea in functie de aspectul fizic- , de tip astrologic, de fid elitate-detector de minciuni-, psihologice. Dpa modul in care testele sunt realizate: -teste de tip hartie-creion -teste de simulare electronica -teste orale -teste fizice. Conditii ca un test sa dea rezultatele cele mai fidele: -testele sa fie aplicate uniform, egal pt toti candidatii -sa fie corect dozate (corelatie volum-timp) -continutul sa fie adecvat postului vizat -sa se desfasoare in conditii prielnice ( luminca, caldura, zgomot, stres) -sa fie anuntate rezultatele testului. INterviul de angajare =vizeaza cunostintele necesare postului Comisia de interviere trebuie sa fie din 3-5 persoane: manager, sef ierarhic dir ect, reprezentant al compartimentului R.U. , psiholog, specialist din domeniul i n care va lucra individul. Fiecare din cele 3-5 persoane au un anumit rol. Tipuri de interviu: *interviu structurat (directiv) - are intrebari care releva raspunsuri scurte, d irecte, intrebari la direct. - contine un set de intrebari comun e pentru toti candidatii ( pentru ca este mai usor de departajat candidatii) *interviu nestructurat sau nondirectiv - intrebari deschise - care este opinia d vs despre? *interviul stresant : sub presiune psihica - tonalitate, continut. Intrebari ce nu se pun: discriminatorii, viata personala, aprecieri la adresa fo stului sef, sau locul de munca. Reguli de desfasurare a unui interviu: 1)se respecta programarea 2)membrii comisiei trebuie sa se prezinte candidatului 3)comisia nu ocupa mai mult de 25% din timpul alocat unui candidat. 4)fiecare membru al comisiei isi rezerva niste intrebari, iar acestea nu trebuie sa se suprapuna cu restul 5)candidatul trebuie lasat sa vorbeasca 6)membrii comisiei nu au voie sa schimbe impresii si comentarii intre ei despre candidat. "zgomotul cultural"= este apreciat ceea ce este la moda, chiar daca nu este valo ros. "efectul de hallo"= ceata care invaluie oamenii, abureli.

ANALIZA, proiectarea si reproiectarea postului Analiza= detalierea activit care se realizeaza intr-un post, studierea acestora, corelarea lor cu normele de munca si standardele de ramura. Proiectarea postului= configurarea elem constitutive ale unui post (sarcini, ind atoriri, responsabilitati) Defineste:-unde este locul postului in ierarhie(in ce compartiment) - ce nivel de subordonare are (rangul ierarhic) - care este salarizarea si recompensele specifice postului Reproiectarea=ajustari, modificari aduse postului respectiv in urma analizei. Aceste activitati sunt generate de urmatoarele situatii intr-o organizatie: *reorganizarea si restructurarea de tip administrativ(dispar compartimente, post uri) *creare de structuri noi(proiectarea de posturi apare aici inevitabil) Importanta acestor activitati: -analiza si reproiectarea este elementul central al tuturor activitatilor de res urse umane. -analiza posturilor ofera informatii pt recrutare, selectie si integrare;salariz are, disciplina muncii, recompense, perfectionare profesionala. -se preiau informatii si rezultate din analiza postului *analiza postului nu o afce niciodata managerul, ci compartimentul de resurse um ane. Documentul care oficializeaza continutul unui post este fisa postului care are u rmatoarea structura: Partea 1 - descriptiva la adresa postului (de identificare) -denumirea exacta a postului-denumire consacrata prin COR -salariul tarifar de incadrare -seful direct -compart unde se afla postul -numele ocupantului Partea 2 - descrierea postului in care apar punctual explicate: -sarcinile -indatoririle -responsabilitatile. Partea 3 - specificatia postului in care sunt formulate exigentele de ocupare a postului: -studii -abilitati, indemanari -experienta - se solicita ocupantului postului. Partea 4 - conditii de munca: -mobilier, echipament, pauze , program de munca. Partea 5 - o cerinta tip : o faza adaugata la final: "Angajatul va indeplini si alte sarcini de munca la solicitarea expresa a sefului direct cand interesele or ganizatiei reclama acest lucru". Fisa postului contine urm semnaturi: -semnaturile angajatorului cu stampila -semnatura angajatului Fisa postului se intocmeste in 3 exemplare : 1 la angajat, 1 exemplar la dosarul de personal la resurse umane , 1 la seful ierarhic direct.

POsibile modificari aduse postului: -largirea postului: in care apar sarcini de lucru suplimentare din acea sfera de activitati. -restrangerea postului - se scot sarcini de lucru -adancirea postului : imbogatirea acestuia cu responsabilitati nu sarcini; trebu ie corelata cu o salarizare corespunzatoare. Modul de optimizare a unui post de lucru : Hackman-Oldham = ce caracteristici ar trebui sa aiba un post ca el sa corespunda cu noile reglementari moderne. El este alcatuit din 5 itemi: -varietatea muncii (munca sa fie variata nu monotona) -identitatea sarcinilor (individul sa fie constient de rolul sau in cadrul organ izatiei: cine este ca angajat, cu cine relationeaza -finalitatea muncii - feed-backul - fiecare individ sa constientizeze utilitatea muncii lui; exista un punct terminal al activitatii muncii - individul sa poata sa-si faca o autoevaluare:estim are rez munca cu timpul. (2) Analiza, proiectarea si reproiectarea postului 1.Efectele/consecintele postului 2. Etapele de reproiectare si metodele de redare a continutului unui post 1. a)Fisa postului are in primul rand o consecinta legala: -pentru ca deriva din contractul de munca -fisa postului este document probatoriu in justitie in cazul litigiilor de munca . b)valoarea socio-umana a fisei postului - orice schimbare in fisa postului este luata personal, primita cu rezerva si cu rezistenta la schimbare. 2. a)evaluarea corecta a posturilor printr-un proces de observare sistematica a ace stora (observam posturi, nu supraveghem oameni ! ) b)pregatirea psihologica a angajatilor in vederea acceptarii unei eventuale modi ficari de post c)interventia asupra posturilor d)acomodarea angajatilor cu noua structura a posturilor MEtode de a) metoda b) metoda c) metoda analiza a posturilor interviului de post (chestionarul de post) incidentelor critice ( ruperi de ritm) scenariilor (postul ideal)

INtegrarea si orientarea profesionala a noilor angajati Salarizarea Orientarea profesionala repr operatiunile de indrumare a noului angajat catre ac el loc de munca care poate valorifica optim potentialul profesional si individua l al acestuia. Integrare= adaptare la noul loc de munca in care sa dea randament Orientarea profesionala -se realizeaza folosind datele si informatiile de la rec rutare si de la selectie pentru a defini profilul moral, temperamental dar si ca

racteristicile profesionale ale individului. - debuteaza cu procesul de cunoastere al noul ui angajat. Dupa care individului i se prezinta diverse variante de lucru pt care acesta tre buie sa opteze. Una din cele mai cunoscute metode de orientare profesionala este aceea care se n umeste rotatia pe post sau stagiatura. Integrarea porneste de la urm evolutie a individului nou angajat Randamentul in munca / * ---------------* / / / /____________________________> amani) 0 2 sapt 4 sapt 6 sapt Timpul (sapt * / /

1 - randamentul mic 2 - investitie echilibrata 80% 3 - randament 95-96% individul a invatat aproape tot ce era necesar pentru locul de munca Integrarea este caracterizata printr-un indicator : coeficient de integrare: K1 K1 = rez muncii individuale / chelt totale ocazionate de individ ?!? Chelt totale= chelt de recrutare, selectie, orientare, salarizare, recompensare K1 poate lua valori : >1,8 = pt munca de tip operativ, are caracter repetativ mai accentuat, integrar ea se face mai repede, rez nesimnificativ - { 1,8; 4 } = pt munca de conducere - caracter accentuat intelectual, integrare a se face in timp mai lung, iar rezultatele sunt mai bune PRoceduri - metode de integrare -coaching : indrumarea noului venit de o persoana experimentata; il invata rapid si eficient; este cea mai eficienta. -studierea individuala a documentelor fundamentale ale organizatiei (organigrama , structuri organizationale, regulamente de ordine) -testarea periodica a noului angajat. SAlarizarea Presupune urmatoarele aspecte de dezbatere: 1)definitia si semnificatia salariului 2)sistem de salarizare 3)documente care reflecta salarizarea 1. pt angajat = recompensarea sub forma baneasca a activit sale lucrative pt organizatie = principala cheltuiala de personal pe care o realizeaza organiza tia Salariul trebuie diversionat?!? - dupa nevoile individului

- dupa performanta - dupa resursele financiare 2. -salarizarea in regie ( in functie de timpul lucrat) -salarizarea in acord (in functie de cantitatea de produse rezultate) -salarizarea in remiza ( pe cote procentuale- acordarea unui procent din volumul unor rez ale muncii ) SALARIZAREA Principiile salarizarii: 1. Salarizarea se face echitabil si direct proportional cu dificultatea muncii s i conditiile de munca (la munca egala=salarii egale) 2. Salarizarea este diferentiata in functie de nivelul de instruire si de educat ie a angajatului 3. Salarizarea este diferentiata in functie de experienta profesionala 4. Salariile se diferentiaza in functie de sectorul sau ramura economica in care se afla postul si in functie de importanta sociala a muncii depuse. Sisteme de salarizare * salarizarea in regie - in sectorul de servicii publice - administrativ - functionaresc -presupune stabilirea unui salariu fix care este determinat de indeplinirea nr d e ore prevazute in legislatia muncii, realizarea adecvata a sarcinilor de servic iu. -ii este specifica "aparatului functionaresc" , oamenii de birou. * salarizarea in acord -stabiliarea cuantumului salariului in functie de volumul si calitatea rezultate lor muncii Forme de acord: -Acordul direct : fiecarui lucrator i se repartizeaza o norma care i se corespun de salariului integral; orice depasire a normei presupune salariul mai mare cu p rocentul de depasire. -Acodrul progresiv : saltul de la o plusare a salariului la alta se face in prog resie geometrica -Acordul colectiv: care se aloca echipei de service, de suport logistic, care de servesc un colectiv diret productiv ( in hypermarket), Este specific pt industri e, transporturi, constructii, montaj, logistica si distributie. * salarizarea pe cote procentuale ( in remiza) -presupune ca salariul unui om sa fie compus din 2 elemente (parti) - o parte fixa (scrisa in contract, carte de munca ) - minim/mediu pe econo mie - o parte variabila ( un procent din volumul activitatii lunare a individul ui) -este practicat in vanzari, asigurari, serv de turism,, in alim publica. DOcumentele implicate direct in procesul de salarizare: -grile de salarizare: variaza intre un minim si maxim -statele de functii : o listare a tuturo functiilor existente in cadrul ag ec pe clase de importanta -statu de plata: apare : * venitul brut in functie de volumul/timpul lucrarilor + sporuri+ ore suplimentare + alte drepturi speciale ( indemnizatii de conducere

) - impozit pe profit - cota ce revine angajatului ( CAS, CASS, pensia suplimen tara) * venitul net din care se scad rate, sanctiuni , avansurile * rest de plata. PERfectionare, dezvoltare, cariera 1. Perfectionarea presupune un proces de invatare, de ameliorare a cunostintelor si deprinderilor pe care le au angajatii pt a face fata MAI BINE LOCULUI DE MUN CA detinut in prezent. Necesitate: a) pentru ca inevitabil cunostintele se uzeaza in timp, memoria slabeste; reimpr ospatarea cunostintelor este necesara b) evolutia tehnologiilor este f rapida : uzura morala perfectionarea: - varianta de crestere a eficientei muncii - varianta de recompensare, motivare in munca a unor angajati. 2. Dezvoltarea = un proces de invatare, de imbogatire a cunostintelor in vederea obtinerii unui alt post, de regula mai sus in ierarhia organizationala. -face parte din politica de RU a firmei, de asigurare permanenta a rezervei de s pecialisti. Cel mai des instrument folosit de politica se numeste DIAGRAMA DE INLOCUIRE -aceasta evidentiaza inlocuitorii posibili pt posturile de conducere- in variant a minimala. In aceasta varianta extinsa - pentru toate posturile. Obiectele invatarii adultilor sunt urmatoarele: * asimilarea/ reactualizarea de informatii si deprinderi * specificitatea invatarii la locul de munca ( dobandirea unei atitudini pozitiv e fata de munca si intreprindere) * imbunatatirea activitatilor de comunicare in interiorul grupului * adaptarea mai larga la disciplina muncii inclusiv prin stimularea loialitatii si devotamentului fata de intreprindere Procesul de invatare se poate desfasura in 2 variante, fiecare avand costuri afe rente, pe care organizatia le poate organiza/prefera: -pregatirea la locul de munca: - fara scoatere din productie - cu scoatere de la locul de munca -pregatirea in afara intreprinderii: - in institutii specializate - centre de pregatire si form are profesionala Au fost consacrate metode de invatare specifice pt managerii/ viitorii manageri in care accentul este pus pe dezv capacitatilor organizatorice si decizionale, s i metode destinate personalului operativ. Metode de perfectionare si dezvoltare * pt personalul operativ -ucenicia -stagiul de practica -rotatia pe post -invatarea in sala de clasa *pt manageri -invatarea in sala de clasa

-invatarea simulata pe calculator -metoda conferintelor -metoda "comitetul directorilor tineri" ( ucenicie pe langa un manager mai exper imentat) -grupul T -metoda scenariilor -casuta de sugestii si reclamatii -mentorizarea Bariere ale perfectionarii si dezvoltarii 1) rezistenta la schimbare a indivizilor 2) lipsa de motivare a angajatilor pentru invatare 3) redundanta informatiilor 4) lipsa de competenta a managerilor in promovarea invatarii 5) efectul de capsulare ( imposibilitatea aplicarii in practica a lucrurilor inv atate datorita "inchistarii"?!? colectivului de munca) 3. Cariera-succesiunea de etape in viata profesionala Toti indivizii care lucreaza au cariera. Mit: - " cariera inseamna realizare si succes" " cariera manageriala" "barbati de cariera" 1) pana in 25 de ani- se cauta piste, joburi care sa ne convina 2) 25-30 : perioada acumularilor ( m-am stabilit in munca/familie) 40- varsta intrebarilor critice 3) per schimbarilor in fam, la munca: etapa de fractura 4) etapa de echilibru - se stabilizeaza relativ toate aspectele vietii a) se da masura marilor exceptii in cariera b) individul continua sa fie activ dar cu program redus, in posturi de consultan t ( specialist pe diverse probleme) c) individul se rupe total de viata profesionala Cariera "stea cazatoare" - actori, ziaristi, fotromodel Cariera de tip functionar-liniara Cariera sincopata ( in zig-zag) - lumea muzicala.