Avram TRIPON

CREATIVITATE I INOVARE PENTRU PROIECTE ANTREPRENORIALE

2007

Acest volum a fost realizat n cadrul proiectului Antreprenoriat Rural Integrat European - Contract PHARE/2004/016-772.04.02.02.01.01.718 -

Refereni tiinifici: Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN Prof. univ. dr. ec. Valentina VASILE

Copyright Avram TRIPON, 2007 Consilier editorial: Victor IGNAT

ISBN 978-973-7665-85-0

-2-

Este vremea puterii creative personale, a puterii de a ne crea viaa nestingherii de fric i ndoial - inovnd, a puterii de a deveni n totalitate ceea ce suntem cocreatori de realitate, entuziasmai de aciunile n care ne implicm. Muli dintre noi simim c se incheie tranziia i confuzia, urmeaz claritatea i explozia puterii creative n viaa noastr. Au fost ani de evoluie i nvare, descoperire i explorare; vine vremea exprimrii a tot ceea ce am nvat, exprimarea total de sine, vremea innovrii - folosindu-ne talentele pe care le-am creat prin nvare, ca i a celor ce erau n stare latent de mult timp. Aceasta este o carte pentru cuttorii de soluii, care permite alegerea cu nelepciune de noi poteniale creative i schimbri n interiorul propriu, pentru a realiza proiecte inovative performante. Prilejuiete prezentri i dezbateri pentru a crea ocazia ca cititorii s constate c au unele raspunsuri, c sunt att de ntelepi nct i pot ajuta creativ pe ali oameni, n legtur cu propriile preocupri/proiecte. Cartea este un potential care, prin implicarea noastr, crete n moduri speciale - pe care nu ni le putem imagina nc. n urma realizrii de aplicaii pornind de la coninutul crii este foarte posibil s constatai c suntei un cocreator strlucit al realitii, c suntei n stare s v manifestai cu entuziasm pentru dezvoltarea de proiecte inovative antreprenoriale generatoare de efecte mult peste nivelul ateptrilor. Avram TRIPON

-3-

Creativitate i evoluie antreprenorial

Creativitatea n zilele noastre ne confruntm permanent cu probleme pe care trebuie s le rezolvm, situaii inedite n care vrem s facem fa sau cu proiecte pe care vrem s le realizm i care ne solicit ntr-o msur mai mare sau mai mic ingeniozitatea noastr i spiritul inventiv. Dar n final, fiecare din noi reuete s gseasc idei i trucuri originale, care nu odat ne uimesc i pe noi ! Aceste ocazii corespund unor momente de creativitate, cnd, folosindu-ne de resursele i inspiraiile personale, organizm cunotinele i deprinderile ntr-o manier nou. Aceast dispoziie se cultiv, fiind util s-i cunoatem mecanismele fundamentale, s facem un bilan al aspiraiilor i s exersm continuu. Creativitatea reprezint demersul pe care l abordm n vederea descoperii de noi raporturi ntre evenimente, fenomene, genernd astfel idei utile i originale n raport cu o situaie dat. Creativitatea reliefeaz un mod de a fi, o modalitate de manifestare/gndire. Ea este n primul rnd o aptitudine individual obinuit de care dispunem n general n egal msur fiecare din noi i este diferit de inteligena evaluat prin coeficientul de inteligen IQ. Este suficient s o cultivm, la nceput cu ajutorul unor tehnici adecvate, i apoi s o exersm pentru ca ea s poat deveni o stare de spirit. Cercetrile fundamentale i aplicative au demonstrat posibilitatea educrii i antrenrii potenialului creativ la toate vrstele. Specialitii n prospectiva educaiei susin c se consider drept soluie bun nlocuirea tipului nvrii de meninere cu nvarea inovativ i de progres. Aceasta nseamn pregtirea de-a lungul ntregii viei pentru a utiliza tehnici de prognoz, simulare, proiectare, evaluare, de a dezvolta judeci critice constructive, de a forma capacitatea de decizie responsabil constructiv, de a contientiza i folosi permanent informaia, fiind creativ-inovativ. Realizarea acestor obiective la nivelul personalitii presupun includerea acestora ntr-un program de pregtire, instruire i educare

-4-

continu, conceput n acest spirit att sub raportul coninutului ct i al metodelor. Dezvoltarea i consolidarea deprinderilor de a fi creativi se aseamn cu dezvoltarea deprinderii de a conduce automobilul. S ne aducem aminte de prima dat cnd ne-am aezat la volanul unei maini i de sfaturile instructorului auto. Ni se cerea ca n acelai timp s fim ateni s ne punem centura de siguran, s privim n oglinda retrovizoare, s apsm pedala de ambreiaj, s schimbm vitezele, s semnalizm, s fim ateni la mainile din fa, la semnele de circulaie Ar fi trebuit s tim deja codul rutier. Dup cteva ore de condus ncepem s ne simim n largul nostru la volan. ncepem s conducem n vreme ploioas, pe timp de noapte, pe autostrad, chiar i singuri. Dup cteva sute de kilometri parcuri totul este floare la ureche. Cunoaterea regulilor, experiena i plcerea de a conduce ne dau ocazia s ofm cu mai mult siguran, cu uurin i cu reflexe mbuntite. Aa se ntmpl i cu dezvoltarea creativitii. Dezvoltarea imaginaiei/creativitii i comunicarea intrapersonal limite i oportuniti Omenirea a creat situaii locale i globale care impun gasirea de noi soluii. Ceea ce se schimb este raportul ntre bine i ru (n dualitate). Ne putem detaa i putem s nelegem imaginea de ansamblu. Este mult polarizare a ideilor i attea idei contradictorii. Exist ntrebri care ne ajut s percepem mai bine lucrurile. Nu putem vedea alte dimensiuni, nu putem vedea dincolo de dimensiunea n care ne aflm?... Creem un alt viitor?... Ne aflm aici la locul potrivit, n momentul potrivit?... Unii spunem: Sunt att de mic i insignifiant. Nu tie nimeni c exist. Nu m cunoate nimeni. Sunt la fel de puternic ca orice persoan cunoscut. Trebuie/putem s hotarm singuri. Putem crea intenia. n aceast const frumuseea. Fiecare om o face pe cont propriu. Vom porni n aceast cutare interioara? Vom ncerca s vedem dincolo de percepia quadridimensional?... Permitem lucrurilor s se-ntmple.

-5-

Clasic, pe baza analizei valorii produselor procesului creativ putem distinge cinci niveluri structurate ierarhic (R. Taylor): Creativitatea expresiv - identificabil n desenele copiilor. Caracteristicile acestor produse sunt spontaneitatea i libertatea de expresie. Creativitatea productiv - cnd individul, pe baza anumitor informaii i tehnici nsuite, a ajuns la un nivel nou de ndemnare i de realizare a unui produs tiinific, tehnic sau artistic. Creativitatea inventiv - implic flexibilitatea n perceperea de relaii noi ntre pri anterior separate. Acest nivel apare la toi cei care caut ci noi de a vedea i de utiliza lucruri vechi. Creativitatea inovativ - este atins atunci cnd principiile fundamentale sunt nelese la un nivel care s permit o transformare fundamental, o mbuntire prin modificare, o inovaie. Creativitatea emergent - este cea mai nalt form de exprimare a capacitii creative a individului. Factorii care concur la realizarea creativitii se ncadreaz, dup unii autori, n dou mari categorii memoria i gndirea. Pentru realizarea potenialului creativ educaia este esenial, concomitent cu aplecarea spre o implicare total/profund n activitate. Algoritmiznd demersul creativ distingem trei compartimente care prin comunicare i completare reciproc conduc la realizarea personalitilor creativ/inovatoare (Tereza Amabile):

-6-

Adecvarea capacitii potrivite domeniului cunotine despre domeniu - abiliti tehnice necesare - talent special potrivit pentru domeniu

abiliti cognitive nnscute - ndemnri motorii i perceptuale nnscute - educaia formal i informal

Adecvarea capacitii potrivite creativitii include - stil cognitiv adecvat - cunoatere implicit sau explicit a euristicii pentru generarea noilor idei stil de munc determinat depinde de - antrenament experien n generarea de idei caracteristici de personalitate

Motivaia sarcin

la

- atitudini fa de sarcin percepiile propriei motivaii de abordare a temei - nivelul iniial al motivaiei intrinseci pentru sarcin - prezena sau absena constrngerilor izbitoare extrinseci din mediu - capacitatea individului de a reduce cognitiv contrngerile extrinseci

La baza dezvoltrii aptitudinilor creative se afl urmtoarele principii: apelul la experiena personal, la cunotinele dobndite; alocarea timpului i depunerea efortului; adoptarea unei stri de spirit pozitive fa de sine i fa de ceilali; ncrederea n devierile aparent iraionale ale gndirii noastre; confruntarea soluiilor proprii cu cele ale altora. Capacitatea de a concepe noul depinde de fondul nostru de experiene senzoriale i intelectuale. Atunci cnd creativitatea corespunde unei transformri de elemente deja existente inventm plecnd de la un fond personal de cunotine, de experiene, de

-7-

emoii sau de proiecte. Rezultatul poate fi nou, inedit, n comparaie cu situaia de la care am plecat. Creativitatea este un demers voluntar care necesit timp i efort. Ea ncepe printr-o etap de nclzire care solicit un efort considerabil. Creativitatea nu este doar un dar de la natur, o sclipire de genialitate, ci poate fi i rezultatul unei evoluii ndelungate. Momentul magic n care iese la iveal ideea poate apare i ca o consecin ulterioar unui efort. Efortul necesar creativitii poate fi apreciat att din punct de vedere material (timp, fonduri, mijloace, stadiul cunotinelor), ct i psihologic (motivaii, perseveren, implicare). Acest efort poate deveni uneori i o piedic: tensiune nervoas, teama de ceea ce vor spune alii, frica de a nu grei, de a nu pierde timpul etc. Putem s transformm ntr-o manier diferit elementele din fondul nostru de reprezentri dac adoptm o stare de spirit pozitiv creativ. Transformarea creativ poate fi activat prin trei procedee: valorizarea, amplificarea i stimularea. Valorizarea de la idea negativ la cea pozitiv permite studierea calitii unei idei, chiar dac se exprim ntr-o form negativ. ntrebarea i la ce-i bun asta? ilustraz aceast stare de spirit. Prin amplificarea de la o idee pozitiv la una creativ, se sporete rspndirea unei idei noi cu scopul de a determina noi asocieri prolifice. n acest fel prima idee bun ntlnit poate fi cercetat temeinic. Stimularea exprimrii ideilor duce la creterea anselor de a gsi o idee bun printre alte idei bune. Astfel cantitatea poate fi o condiie prealabil a calitii. Stimularea are menirea de a face s dispar forele de auto-cenzur individual sau de cenzur colectiv care risc s limiteze producerea de idei sau cel puin exprimarea lor fluent. Putem s avem ncredere n devierile aparent iraionale ale gndirii. Extinderea orizontului, contientizarea multidimensional ajut aducerea la suprafa a ideilor celor mai profunde. Prin centrare/autoreglare ideile converg rapid spre subiectul ales. Exist mai multe mijloace de a gsi ntrebrile cele mai importante i de a da rspunsuri la ele. Pentru a gsi mai multe soluii putem apela la mai multe persoane, formnd astfel un grup. Grupul poate iniia un

-8-

proces creativ complex, plecnd de la formularea problemei i ajungnd pn la concretizarea soluiilor. Creativitatea reprezint cel mai nalt nivel comportamental uman, capabil de a antrena i focaliza toate celelalte niveluri de conduit (instincte, deprinderi, inteligen) i nsuiri psihice (gndire, memorie, atenie, voin, afectivitate etc) n direcia dorit; este o resurs de cea mai mare valoare, capabil s valorifice superior i s poteneze celelalte resurse existente. Perspectivele din care se poate aborda creativitatea sunt: subiectul creator (persoan sau/i grup), mediul creativ, activitatea creatoare i produsul creativ. () Persoanele creative i/sau grupurile creative, organizate i conduse/autoconduse corespunztor pot ajunge la randamente ridicate trecnd de la asociaii superficiale (pe orizontal) la asociaii de profunzime (pe vertical). Randamentul creativ este n genaral superior n cazul grupurilor eterogene care funcioneaz ca un tot i depinde de organizare, relaii etc. Mediul activ (intern i/sau extern) pot influena mult activitatea creatoare, generatoare de produse creative originale valoroase, care mbogesc cultura n funcie de consonanele ce se realizeaz cu spiritul timpului, cu problemele ce frmnt colectivitile i personalitile care apreciaz. Atta vreme ct exist flacra interioar, oricine poate s fie creativ. Creativitatea, dei plin de aparente controverse i incertitudini (deci fr reete sigure), poate s fie o parte din viaa noastr cotidian, o surs de bucurie i chiar mijlocul esenial prin care nvm i ne dezvoltm ca fiine umane. Ne putem aranja ntreaga via astfel nct ea s fie o colecie de creaii, alimentate de pasiune i conduse de o viziune. Ne putem descoperi att pasiunea, ct i abilitile de a fi cocreator n mod spontan sau privindu-i/urmrindu-i cu receptivitate pe alii absorbind n mod constant, tacit, sugestii, noiuni, dexteritate i ritm, care ne mbuntesc viaa practic. Factorul crucial este motivaia de a realiza ceva creativ. Talentul, personalitatea i deprinderile ne arat ce putem s facem, pe cnd motivaia ne arat ce vom face sau am nceput s facem deja. Concentrarea asupra motivaiei ar putea fi mult mai util pentru dezvoltarea spiritului creativ dect concentrarea

-9-

asupra talentului. Este mult mai uor s ameliorm mediul dect s modificm personalitatea sau s mrim considerabil resursele de talent. Dac cineva face ceva dintr-un anumit motiv exterior, el va uita s fac acelai lucru pentru lucrul n sine (motivaie intrinsec) i va fi mai puin creator; va avea mai puine idei, mai puin diverse i mai puin originale. Recompensele, ntrecerile i ameninrile exterioare folosite abuziv pentru motivare au ca efect subminarea creativitii, mai ales n timpul formrii iniiale. Ucidem curiozitatea i sentimentul c este normal s fii curios; ajungem s nu mai punem ntrebri i i dispreuim pe cei care ntreab. Unii ajung la un sindrom al performanei i se las devorai de dorina de a-i impresiona pe alii. Obinerea constant de rezultate foarte bune ar putea fi tratat cu luciditate, ca fiind un joc, astfel nct s avem convingerea c recompensele convenionale nseamn foarte puin. Aceasta ne-ar permite s disociem atitudinea fa de cerinele exterioare de cea fa de activitile pentru care avem o motivaie intrinsec. Frecvent vorbim prea mult i nu ascultm suficient; uneori ar fi mai bine s tcem, s ncurajm meditaia creativ. Dorim i totodat nu dorim creativitatea. O dorim pentru a ne simi fericii i mplinii; n acest mod putem mbunti eficiena la locul de munc, acas i putem contribui la procesele democratice. Pe de alt parte nu ne dorim s fim prea creativi dac timpul avut la dispoziie este limitat, iar sarcinile ne cer s facem o treab bine definit. n procesul de evoluie, pe multiple planuri, exist perioade de timp n care fundamentul rmne neschimbat; lucrm pentru a completa detaliile pe fondul existenei unui consens larg, bine definit, n care chiar dezacordurile sunt bine precizate. Dac cineva gsete o fisur n acest consens, singura soluie este o revoluie. Baza se schimb, dup care iar exist un consens n care fiecare se ntoarce la detalii i devine tradiionalist normal n noua epoc. Ne putem oferi un antrenament n nalta creativitate, la nivelul necesar pentru fluxurile de revoluii. Avem nevoie att de abordri convergente ct i divergente. n timp ce suntem inovatori, flexibili, api s recunoatem inadvertenele acolo unde exist, ca specialiti putem fi i tradiionaliti (convergeni). Putem reconcilia aceste aceste dou moduri de rezolvare a problemelor, aparent superficial discordante, att la nivelul individului ct i al grupului. n aspectele

- 10 -

reale concrete de rutin putem pune accentul pe gndirea convergent, cu excepia unor situaii speciale. Cnd suntem n situaia de a genera o diversitate de idei, ce pot fi folositoare i adecvate, folosim contientizarea/gndirea divergent. Frecvent, n aplicaii, suntem undeva pe la mijloc, i abordm att divergent ct i convergent. Toate sferele de activitate uman cer tot mai mult un grad ridicat de creativitate. Cnd constatm c ducem lips de stiluri creatoare devenim tot mai adaptabili, mai creativi. ncepem s ne manifestm ca i cocreatori, lund decizii pentru noi nine, exprimndu-ne propriile opinii cu responsabilitate, fiind creativi n contextul dezvoltrii globale a societii. Suntem din ce n ce mai contieni de cile prin care devenim mai creativi i i ncurajm i pe alii s se manifeste ca i catalizatori ai unei societi mai bune. Motivarea ne vine din sufletul individual. Smna faptelor sociale st n sufletul fiecrui cetean. Fr calitatea acestei semine, nici un progres nu este cu putin, orice legi s-ar face (Rdulescu-Motru). Evaluarea creativitii Afirmm despre cineva c este creativ, dac estimm rezultatul muncii sale ca fiind n acelai timp original, elaborat, nou, ndrzne, creativ. Spre exemplu evaluarea nivelului de creativitate a unei lucrri se face plecnd de la patru criterii de baz: fluiditatea, flexibilitatea, originalitatea i caracterul elaborat al propunerilor. Fluiditatea: reprezint evaluarea cantitii de idei emise pentru o categorie. Flexibilitatea: este capacitatea de a propune idei din categorii diferite. Originalitatea: reprezint caracterul a ceea ce este mai puin frecvent sau deosebit. Elaborarea: trimite la nivelul de concretizare sau la bogia detaliilor folosite n descrierea ideii.

- 11 -

Stilul propriu de creativitate Pentru a avea unele indicaii n privina aptitudinilor creative personale, manifestate n situaii clasice (comunicare, integrare n echipe etc.) i rezultate numai din propriile aprecieri putem completa un chestionar (adaptare dup Emmanuel Carre), un instrument orientativ de lucru care ne permite s ne gsim poziia - avnd ca reper anturajul profesional, social etc. Mod de utilizare ncercuim n fiecare dintre casetele tabelului urmtor cuvntul care ne caracterizeaz cel mai bine (care ni se potrivete cel mai bine) atunci cnd intreprindem o activitate curent. Pe fiecare dintre rndurile impare numrm cuvintele ncercuite. Pe fiecare dintre coloanele pare, numrm cuvintele ncercuite.
nscriem rezultatele n tabelul de mai jos. Verificm dac totalul punctelor obinute nsumeaz 64. n caz contrar, verificm dac am selectat cte un cuvnt pentru fiecare caset i dac am numrat corect rndurile i coloanele. Putem s aezm totalurile obinute pe axele reprezentate n schema de mai jos. Unind punctele vom obine profilul propriu orientativ, din perspectiva creativitii.

Rndul 1 .. Rndul 9 .. Coloana 2 Coloana 10 Total: .. PROIECTARE

Rndul 3 .. Rndul 11.. Coloana 4 Coloana 12 Total: .. ADOPTARE

Rndul 5 .. Rndul 13.. Coloana 6 Coloana 14 Total: .. EFECTUARE

Rndul 7 .. Rndul 15.. Coloana 8 Coloana 16 Total: .. NELEGE RE

- 12 -

1 Vizionar Practic Afectiv Precis Legalist Meticulos Riguros Clasic Idealist Administrativ Relaional Fiabil Meticulos Minuios Analitic Convenional Calculat Investete Controlat Critic Competitor Clasic Faptic Visceral Asculttor Juctor Administrativ Strateg Critic ntreprinztor ndrzne Imaginativ Inovator nelegtor Emoional Consensual Minuios Primitor Faptic Serviabil Fiabil Secvenial Investete Programator Calculat Vistor Amical tiinific Financiar Raional Analitic Vizionar Afectiv Concret Ordonat Punctual Secvenial Legalist Cantitativ Concret Metaforic Ordonat Formator Punctual Atent Tehnic Modelator Artistic Conciliant Detaliat Amical nelegtor Consensual Primitor Planificator Original Pasionat Organizat Serviabil Vistor ntreprinztor Juctor Strateg Competitor

10

11

12

13

14

15

16

Original

Artistic

Sintetic

Entuziast

Logic

Pasionat

Conciliant

Global

Intuitiv

Matematic Programator Riguros

Organizat

Detaliat

Idealist

Relaional

Logic

Matematic

ndrzne

Visceral

tiinific Simbolic Financiar

Sintetic

Global

10

Imaginativ

Asculttor

11

Entuziast

Intuitiv

12

Inovator

Emoional

Raional Convenional Cantitativ Controlat Tehnic

13

Practic

Precis

14

Simbolic

Formator

15

Calculat

Modelator

16

Metaforic

Atent

13

Interpretare Putem acum s identificm situaiile n care ne simim mai bine, n viaa cotidian. Nu exist un profil optim. Profil dominant "nelegere" Persoana caut mai nti s neleag fenomenele care o nconjoar. Se simte bine atunci cnd realizeaz operaiuni de modelare (ecuaii, analize de sisteme). Metoda preferat se bazeaz pe schema clasic ipotez-deducie. Noiunea de prob este decisiv. i exploreaz potenialul de ideaie ntr-o manier logic, plecnd de la fapte, de la operaiuni structurate i, dac se poate, cu ajutorul cifrelor. Aceast persoan se simte n largul su n faza de pregtire: analiza faptelor, punerea n ecuaie sau modelarea problemei. Poate s participe i la alte faze i s le neleag obiectivul. Profil predominant "efectuare" Se simte n largul su n activiti de organizare, de planificare, de examinare detaliat a faptelor. Manifest un puternic ataament pentru noiunea de regul i de procedur; prezint ideile sub o form structurat, bazat pe fapte, verificat. Se simte bine i n faza de verificare: adaptarea soluiei operaionale la problema dat, planificarea i organizarea modalitii de utilizare, realizarea unui prototip etc. Profil predominant "adoptare" Este caracterizat printr-o puternic nclinaie n direcia aciunii, plecnd de la fundamente afective. Cuvntul de ordine este "adoptare". Este marcat de reacii de natur organic sau senzorial. Este atent la calitatea relaiilor interpersonale. Se simte bine n rolul de animator, de moderator, de asculttor n cadrul echipei. Profil predominant "proiectare" Se simte bine n cadrul operaiilor de conceptualizare, de sintez i de imaginaie; poate proiecta idei, fr a-i pune problema fezabilitii lor immediate. Exploreaz potenialul ideatic n mod intuitiv. Se simte

- 14 -

bine n fazele de vizualizare i conceptualizare a ideii, viziune pe termen lung etc. Particip la orice tip de demers organizat pe baza regulilor de joc. Creativitatea nseamn folosirea unui potenial individual sau colectiv, n vederea generrii unor idei noi i eficiente. Constituirea unui grup creativ de lucru n vederea realizrii unor proiecte comune se constituie grupuri de lucru, pentru a multiplica ansele de succes. Chiar dac o idee anume nu ia natere dect dect n gndul unei persoane, la un moment dat confruntarea i mprtirea ideilor permite lrgirea spectrului individual al percepiilor. Se tie c nivelul calitativ al soluiilor creative depinde mai ales de componena grupului. Prezena unor specialiti n diverse domenii, cu profile creative care se completeaz reciproc, permite stimularea unor schimburi rodnice. Profilul creativ al grupului se poate realiza pornind de la profilurile individuale ale membrilor grupului. Iat cteva exemple: Grupul cu predominana "proiectare-adoptare", a emisferei drepte - n care sunt prezeni reprezentani ai celor dou profile menionate. Se bazeaz pe demersuri n principal intuitive. Comunicarea interpersonal este important, iar ideile emise sunt originale, dar prea puin elaborate. Grupul risc s piard rapid din vedere subiectul propus i va nainta soluii inedite, n multiple direcii. Grupul cu predominana "nelegere-efectuare", al emisferei stngi - n care sunt prezeni reprezentani ai celor dou profile menionate. Se bazeaz n principal pe demersuri raionale. ncearc s rezolve problema metodic, apelnd la metode tiinifice, convergente. Risc s limiteze cmpul soluiilor posibile i propune cteva idei deja confirmate. Grupul cu predominana "nelegere-proiectare". Emite idei strlucite, argumentate ntr-o manier original - care se vor limita doar la cteva axe de reflecie i vor risca s par prea generale sau abstracte, din cauza lipsei de elaborare i de ancorare n realitatea concret. Grupul cu predominana "efectuare-adoptare". Propunerile vor fi captivante i concrete. Vor simplifica problema furniznd rspunsuri structurate, acceptabile de ctre toi participanii - dar care risc s nu fie destul de ample sau pertinente, privind din perspectiva cadrului iniial. Grupul total, cu prezena celor patru predominane. Poate ajunge la soluii operaionale i originale. Contextul risc uneori s devin conflictual, iar grupul se poate angaja ntr-o dezbatere departe de subiect

- 15 -

NELEGE

PROIECTA

10

10

10

10

EFECTUAR

ADOPTARE

Cretera competitivitii, n contextul dezvoltrii durabile este strns legat i direct determinat de creativitatea oamenilor care iniiaz proiecte antreprenoriale. Problemele de rezolvat, situaiile, colectivele care se modific continuu permit antreprenorilor/managerilor creativi s ncurajeze creativitatea i s se manifeste cu succes n mediul creativ din care fac parte i n care sunt parte. Conducerea creativ poate face fa schimbrilor rapide. Inovaia spectaculoas i/sau mbuntirile continui pot fi eficace i eficiente sau dimpotriv. Profesionalismul cocreatoruluiantreprenor/manager care surprinde/contientizeaz esena i armonia dintre elementele aparent disparate din ntregul dinamic/complex, fiind entuziasmat de activitatea aflat n derulare, este hotrtor. Stimularea comportamentului creativ. Dezvoltarea creativitii. Sensibilizarea ntregului personal. Practica a demonstrat c cel mai valoros capital este potenialul creator al organizaiei, n primul rnd al echipei de conducere. Dintre toate resursele, creativitatea este cea mai aproape de aciune, i aciunea ntreprins la momentul i locul

- 16 -

potrivit produce profit. Trecerea de la complacere i conformism la participare activ poate ncepe cu persoanele mai sensibile la probleme ncurajate de programe generale continui de sensibilizare fcute cu profesionalism i msur (includ informri, expuneri, dezbateri, aplicaii, studii de caz, jocuri de rol, vizite, schimburi de experien, prin mas media etc.) care creeaz contextul n care unii devin contieni de unele probleme crora nu li s-a acordat atenia cuvenit, de consecinele posibile, avantajele i dezavantajele pe termen scurt/mediu/lung ale diferitelor soluii etc. Omul sensibilizat vede, nelege, rezolv, caut, gsete. Organizaiile care ncurajeaz creativitatea i, n funcie de personalitatea oamenilor i colectivelor, de etapa i poziia n care se afl, de venituri i tradiii, sezvolt structuri organizatorice flexibile care corespund obiectivelor sale. Este util rezolvarea problemelor ct mai aproape de locul unde apar, unde se formuleaz de ctre colective interdisciplinare creative. mbuntirea activitilor de culegere, triere i promovare a ideilor noi se realizeaz mai uor prin asigurarea unui dialog continuu ntre cei ce solicit idei i cei care le emit. mbuntirea continu a procesului de materializare a ideilor creative se face n funcie de natura ideii, de condiiile necesare pentru aplicarea acesteia, de rezultatele ce se obin n diverse faze ale acesteia. Depirea unor rutine i abloane ncepe cu dezvoltarea creativ n exercitarea funciilor conducerii, cu o atitudine mai receptiv a antreprenorilor/managerilor fa de nou, creterea competenei personale i interpersonale pe fundalul considerrii oamenilor ca parteneri egali n procesul schimbrii, organizarea unor programe creative de formare continu, extinderea utilizrii metodelor de stimulare a creativitii colective. Procesul creativ n patru faze: Definim creativitatea ca utilizarea unui potenial personal pentru un proces care ne permite s gsim idei noi, originale. S-au identificat patru etape indispensabile procesului creativ: pregtirea, incubaia, iluminarea i verificarea (J. Wallas). Pregtirea: corespunde impregnrii n memorie a obiectului cercetrii prin intermediul descrierii, al formulrii i gruprii datelor disponibile.

- 17 -

Incubaia: este adesea faza cea mai lung, i corespunde unei perioade de elaborare mai mult sau mai puin contiente a soluiilor. Iluminarea: se prezint sub forma unei rupturi n cadrul procesului, cnd apare soluia fr ca autorul s o poat lega n mod evident de tentativele de nelegere/contientizare anterioare. (Inspiraia i iluminarea d trcoale numai unor mini pregtite- L. Pasteur) Verificarea: const n experimentarea ideii. Percepia Percepia este procesul complex prin care stimulrile senzoriale sunt structurate pentru a da un sens aciunii. Percepia corespunde unei duble procesri: senzorial (ceea ce este perceput prin simuri) i intelectual/holistic (nelesul pe care l atribuim imaginii). Raionamentul pe care l efectum depinde pe de o parte de capacitile noastre fiziologice (vizuale, auditive), iar pe de alt parte de punctul de referin socio-cultural, modelat de educaie, de cultur, de gusturile proprii i de contextul n cadrul cruia evolum. Atenia (vigilena) este cea care face posibil perceperea unui anume fenomen. n cazul n care, spre exemplu, atenia noastr este mobilizat spre lecturarea unei cri, percepem atenuat elementele sonore i vizuale care ne nconjoar, dac ne hotrm s facem acest efort. Dac ns percepem un zgomot neateptat sau nepotrivit n timpul lecturrii, mai mult ca sigur vom ridica ochii din carte pentru a vedea ce se ntmpl. Stimulii fiind permaneni n viaa cotidian ne dozm fr s vrem percepia n funcie de gradul de interes pe care l alocm diferitelor fenomene. Construim astfel o semnificaie. A percepe nseamn a culege informaii brute, a le confrunta cu experiene din trecut sau cu anumite ateptri i a stabili o semnificaie pentru aciune. Percepia unui fenomen dintr-o multitudine de unghiuri nseamn c suntem creatori multidimensionali, c ncepem s cutm soluii originale. Ascuirea percepiei const n a accepta un grad de aparent disconfort, dar i n a simi surpriza i plcerea pe care le putem desprinde din situaiile cele mai comune, imaginile banale i din problemele cele mai obinuite. Atenia corespunde unui efort dozat n vederea examinrii unui fenomen, ce depinde de interesul pe care l manifestm pentru aprofundarea unui subiect. Aprofundarea

- 18 -

subiectului marcheaz diferena ntre a vedea i a privi, ntre a asculta i a auzi. Perceperea unui fenomen presupune un prim efort de vizualizare n ansamblu a elementelor componente i un al doilea nivel de atenie pentru a repera elementele cunoscute. n mod firesc, ne confruntm cu elemente neobinuite, i n cazul n care nu ni se sugereaz intenionat, renunm s cutm forme familiare. Mobilizarea ateniei nseamn evaluarea raporturilor existente ntre elementele care ni se par familiare. n cele mai multe cazuri, ne limitm la o examinare rapid a situaiei. Atenia este uneori indispensabil pentru a identifica elementele definitorii ale unei situaii sau ale unei probleme. A acorda o atenie exagerat nseamn a renuna la percepie. Atenia presupune alocarea unei anumite cantiti de energie pentru a observa un element din mediu. n consecin neglijm alte subiecte care ar putea clarifica percepia. Psihologii numesc acest fenomen efectul de centrare. Efectul de centrare reprezint atenia extrem focalizat asupra unui detaliu, care ne altereaz percepia global a fenomenului. Atenia ne este centrat n realitate asupra unui element, care aparent pare decisiv, ceea ce ne poate induce n eroare. Aceasta este o capcan a ateniei care poate fi evitat. Pentru a ne dezvolta atenia, am putea s facem exerciii notnd mai nti prima impresie, apoi emind o opinie detailat n urma unei examinri meticuloase, pentru ca apoi s formulm o opinie global desprinzndu-ne din context. Obinuina constituie un obstacol n calea atingerii unui nivel superior al percepiei proprii. Automatismele din viaa noastr ne amoresc n multe cazuri capacitatea de percepie a fenomenelor din jurul nostru. Percepia este condiionat de repetarea experienelor i a acelorai gesturi. Formarea deprinderilor este un fenomen natural, care denot nevoia de stabilitate i de securitate. Deprinderile ne dau un sentiment de siguran i permit eliberarea stresului, dar n acelai timp ne frneaz capacitatea de a aprecia corespunztor elementele de noutate. Percepia noului presupune ruperea vechilor raporturi i eliberarea de legturile stabilite anterior. Descoperirea de raporturi noi ntre lucruri presupune nvestirea de energie.

- 19 -

Limbajul reprezint capacitatea noastr de a comunica ntre noi, de a ne exprima gndurile cu ajutorul unor semne vocale. Limbajul este facultatea care ne permite s sesizm elementele sintetice i s le dm un sens. Acesta ne d posibilitatea s tratm o informaie sub aspectele sale simbolice. La fel ca i obinuina, limbajul ne condiioneaz percepia; cu toate c ne permite s atribuim o semnificaie pentru ceea ce percepem, adesea ne mpiedic s percepem spontan subtilitile a ceea ce observm. Concluzie: pentru a ne putea dezvolta capacitatea de a crea i de a gsi soluii putem s privim i s studiem situaiile sub unghiuri diferite. Analizarea situaiei Punem n micare spiritul creativ pentru a cuta soluii noi. Indiferent de situaie examinarea e bine s fie obiectiv. Etapele propuse pentru analiz se pot aplica n cadrul unei reflecii personale, necesitnd identificarea unei situaii, organizarea ideilor i definirea obiectivelor urmrite. Culegerea i organizarea informaiilor in de un demers individual, mai exact de un dialog intim ntre preocuparea mea i eul meu. Orice punct de plecare a unei cutri creative de soluii provine dintro disfunctionalitate, dintr-o insatisfacie, dintr-o iritare, i din obinuin privim situaia respectiv ca pe o problem. Dar acest punct de vedere limiteaz percepia. n situaia n care problema nu este prezentat ndeajuns de clar, gsirea de soluii operaionale i eficace este mai dificil. Este mult mai uor s obinem un consens n ceea ce privete atitudinea negativist, de respingere sau cu privire la ceva ce nu funcioneaz. Aceste disfuncionaliti genereaz frustrri, dificulti financiare sau sociale. Pentru a putea iniia un demers creativ e bine s obinem consensul grupului asupra strii de lucruri, pentru a putea stabili apoi tema de cercetare. Stabilirea unui diagnostic deschis i detaliat al situaiei iniiale reprezint cheia identificrii unei soluii ample i precise n acelai timp.

- 20 -

Demersuri, proceduri, tehnici i metode clasice de creaie Analiza bazelor psihognoseologice ale sintezei creative, a obstacolelor de baz n faa creaiei, a bazelor psihopedagogice, psihosocioculturale, precum i a bazelor logice, a permis elaborarea unor demersuri, proceduri, tehnici i metode de creaie, constituite ca mijloace de eficientizare a proceselor creative n toate domeniile de activitate uman. n funcie de raportul dintre euristic i algoritmic, dintre intuiie i logic, dintre aportul subcontientului i cel al contientului, exist mijloace intuitive, mijloace logico-intuitive i mijloace logice de creaie. La baza structurrii tehnicilor i metodelor intuitive i logico-intuitive se afl demersuri euristice (modificri cantitative, de form, n spaiu, n timp, ale micrii, de materiale, prin eliminare, prin adugire sau nlocuire, prin difereniere sau integrare, prin folosirea mijloacelor profilactice; folosirea rezervelor, transformri analogice; modificri prin combinare i sintez complex). O tehnic de creaie reprezint un repertoriu de demersuri euristice (asocierea, consonana; analogia i extrapolarea; inversia; empatia; combinarea; modificarea-ameliorarea-dezvoltarea; imout-autput, listele interogative Osborn; demersuri euristice), iar o metod de creaie (Brainstorming, Sinectica, Philips 66, Discuia Panel, Metoda 6-3-5, Frisco, Oracolul Delphi, Metoda demersurilor euristice, Metoda ghirlandelor de asociaii, Metoda euristic generalizat, Sinteza morfologic, Metoda obiectului generalizat, Sinteza automat a soluiilor optime, Sinteza soluiilor prin eliminarea contradiciilor, Metoda creativ EFI-ROM) reprezint o mbinare de tehnici de creaie. La baza structurrii tehnicilor i metodelor logice de creaie stau procedurile logice de cutare (cercetarea morfologic: prin matrici, secvenial-selectiv, ponderat-selectiv, prin enumerare ordonat, prin avansare aleatorie, prin asemnare, prin diagrame de idei; calcul optimal i calcul variaional). Demersurile, tehnicile i metodele intuitive de creaie s-au dezvoltat vertiginos de-a lungul timpului, mai ales dup al doilea rzboi mondial. Astzi sunt cunoscute sute de tehnici i metode intuitive de creaie - care se bazeaz mai puin pe logic i mai mult pe activarea

- 21 -

capacitilor creatoare, pe intuiie, fantezie, afinitate fa de analogii i metafore, pe capacitatea de conlucrare a contientului cu subcontientul, pe implicarea laturii emoionale a omului. Muli ani a dominat concepia potrivit creia euristicul i algoritmicul constituie o dihotomie divergent. Concepia a fost stimulat de faptul c procesele creative sunt deosebit de complexe, cuprinznd, pe lng latura intelectual o latur emoional, precum i o latur inspirativ - rezultat al conlucrrii dintre contient i subcontient. n creaie intervine toat fiina creatorului (emoia, intelectul, inspiraia, simurile etc.) n creaia tehnic latura raional, intelectual are o pondere mult mai mare dect n creaia artistic. Algoritmii cutrilor creative pot fi subnprii n algoritmi integral formalizai (care pot fi direct concretizai i n programe de calculator) i metode euristice parial formalizate - euritmuri (la care o parte din tehnicile de creaie sunt algoritmizate, iar o alt parte rezolvate numai de ctre om). Metodele i tehnicile intuitive de creaie devin uneori mai productive atunci cnd sunt combinate cu tehnicile logico-combinatorice. Aparent paradoxal, euristicul devine tot mai algoritmic, iar algoritmicul tot mai euristic. Numai nelegndu-se i aplicndu-se cu pricepere acest principiu al unitii dintre euristic i algoritmic, ntre logic i intuitiv, ntre analiz i sintez, deducie i inducie, se poate ajunge la o nalt eficien a muncii de creaie. Metodele i tehnicile intuitive prezint un avantaj substanial: operativitatea. Tehnicile i metodele logice presupun o intens activitate preliminar informaional laborioas i uneori de lung durat, i nu se folosc practic dect n foarte mic msur aptitudinile i calitile creatorului. Tehnicile i metodele intuitive presupun o pregtire informaional minimal i asigur utilizarea n mai mare msur a personalitii complexe a creatorului. Acesta este i argumentul pentru elaborarea unor metode i tehnici logico-intuitive de creaie, care s pun n valoare maximal capacitile creative individuale, ct i a unor programe complexe de stimulare a creativitii. Algoritmicul mpreun cu euristicul reprezint laturi complementare, interferente, ale unui proces unic al elaborrii noului. Este bine ca dezvoltarea creativitii s cuprind ambele laturi a procesului, contribuind la elaborarea i dezvoltarea att a demersurilor, tehnicilor i metodelor euristice ct i a procedurilor, tehnicilor i metodelor logice-algoritmice de creaie.

- 22 -

Algoritmul generalizat al inventicii - realizat la Iai - presupune trei ci posibile (euristic, logic, logico-euristic) i permite unificarea concepiilor privind creaia. () ncercrile de logicizare a tehnicilor intuitive sunt numeroase. Tehnica listelor interogative Osborn se bazeaz pe elaborarea unei liste sintetice de ntrebri, care s pun n valoare tehnicile intuitive de tipul asocierii, analogiei, extrapolrii, inversiei, empatiei, combinrii, modificrii, ameliorrii i dezvoltrii. Tehnica demersurilor euristice reprezint o dezvoltare fireasc a tehnicii listelor interogative de verificare ale lui Osborn, pe linia continurii procesului de logicizare a abordrilor creative. Se pleac de la constatarea c toate tehnicile i metodele intuitive i logicointuitive au n structur o gam de demersuri euristice (demersuri creative) i c fiecare creator, inventator luat n parte i structureaz, n timp ndelungat, un repertoriu specific de demersuri euristice. Ca atare, pentru a scurta timpul de structurare a repertoriului propriu i pentru a lrgi orizontul propriu al managerului/antreprenorului creativ, suntem preocupai s realizm - dup modele existente - un fond interdisciplinar de demersuri i proceduri creative, constituit din grupe cu demersuri i proceduri creative. Prin demers euristic nelegem aciunea-tip de modificare a soluiilor existente, constituit ntr-o prim parte, care descrie spaiul (mulimea variabilelor) i rspunde la ntrebarea "ce s se schimbe" i dintr-o a doua parte care descrie modalitile de modificare a variabilelor, rspunznd la ntrebarea "cum s se schimbe". Multe demersuri euristice conin indicaii asupra ctorva modaliti de modificare a acestora. Demersul euristic unitar este acela care se refer la un singur spaiu al variabilelor i la o modalitate unic a modificrii acestora - procedur de cutare. Mai multe proceduri de cutare nrudite vor constitui un demers euristic, iar mai multe demersuri creative de aceeai categorie vor constitui grupa de demersuri creative, care - sub aspectul coninutului - corespunde n mare msur unei tehnici intuitive de creaie. Tehnica demersurilor euristice const n selectarea i utilizarea deliberat de ctre doritorii cu experien a unei selecii de cteva demersuri creative - specifice anumitor teme de creaie. Aceast metod este relativ simpl i fireasc n aplicare, ntruct

- 23 -

majoritatea managerilor creativi, contient sau incontient, se folosesc de arsenalul propriu de demersuri creative, constituit din experiena proceselor personale de cutri creative. Un intreprinztor sau manager nceptor, ntlnindu-se cu o problem netradiional de concepie, este nevoit s-i gseasc, dup o cutare mai mult sau mai puin ndelungat, un demers creativ eficient, care s-i permit o rezolvare creativ uoar. Atunci cnd ntlnete o alt problem i nu o poate rezolva cu demersul creativ precedent, el este nevoit s parcurg din nou drumul greu al cutrii i gsirii demersului creativ adecvat. n felul acesta, la majoritatea practicienilor se constituie un fond individual al demersurilor creative, care, corelat cu fondul de soluii analoage i cu fondul de soluii - constituite ntr-un mod similar, reprezint baza elaborrii soluiilor originale, creative proprii. De multe ori metodele complete, logico-intuitive, de tipul metodei demersurilor euristice, ca urmare a caracterului deosebit de laborios al acestora, sunt inoperante; n acest caz se poate apela la tehnicile i metodele intuitive clasice, a cror probabilitate a succesului este relativ redus sau la unele metode logico-intuitive concentrate, n categoria crora intr i "metoda ghirlandelor de asociaii" - autor inventologul G. I. Bu. Aceast metod presupune o pregtire informaional minim i asigur folosirea n mare msur a potenialului creativ. Aplicarea metodei, care reprezint o extindere a tehnicii asocierii libere, presupune parcurgerea unor etape de baz. Specialitii au ajuns la concluzia c: Fiecare metod sau tehnic poate fi submprit n etape succesive, dominate de anumite demersuri euristice i destinate unor subprobleme de cutare i prelucrare a informaiilor, fiecare etap coninnd o gam de proceduri de prelucrare a informaiilor; n multe metode i tehnici de cutare euristic exist etape i proceduri identice sau apropiate, precum i o anumit ordine invariant de succesiune a acestora; ntr-un ir ntreg de metode se folosesc fonduri informaionale, care mresc eficiena cutrii.

- 24 -

TEHNICI l METODE CLASICE DE STIMULARE A CREATIVITII

Tehnici i metode de stimulare a creativitii Pentru o problem se utilizeaz o metod cunoscut pentru o soluie necunoscut. Utilizm mijloace i ci cunoscute, pentru a ajunge la rezultate cel puin n parte necunoscute. Studiind modul n care alii au ajuns la solutii deosebite, ne putem contura mai uor propriul drum de rezolvare a problemelor. Exist un numr de peste 50 de metode euristice. n mod convenional le numim tehnici (sau metode simple) pe acelea care presupun rareori mai mult de o etap i care exploateaz, de regul, o singur modalitate de relevare a unei noi soluii i metode propriu-zise (sau matode complexe) pe cele a cror aplicare se face n etape succesive i cu trimiteri la tehnicite amintite anterior. Dac de regul tehnicile de creaie sau de inovare n general sunt cu precdere utile inovatorului solitar, metodele i relev avantajele ndeosebi n cazul grupului de creaie. a) Tehnici i metode intuitive, care au drept element central manifestarea intuiiei. Intuiia este acel proces psihic ce permite relevarea nemijlocit i imediat a unei soluii, n virtutea acumulrilor anterioare, fr a utiliza raionamente logice preliminare. Aplicarea acestor tehnici i metode vizeaz ruperea inovatorului de schemele sale obinuite de gndire i diminuarea sau ndeprtarea complet a constrngerilor pe care le-ar putea exercita rutina i cei din jurul su. - Tehnici bazate principial pe modificarea poziiei de examinare a temei de inovare (tehnica tatonrilor, inversia, analogia, empatia, tehnica detectivului, extrapolarea, tehnica avocatului, tehnica profanilor, tehnica scenariului teratologic, tehnica retrospectivei, tehnica intersectrii imaginarului cu realul, tehnica reveriei, tehnica sleep-writingului etc.); - Tehnici fundamentate pe relevarea unor corelaii ntre obiectul urmrit i cuvinte sau imagini selectate logic sau aleator (asocierea, inventarele de atribute, folosirea catalogului, ncruciarea forat, folosirea unor cuvinte selectate la ntmplare, jocurile de cuvinte, tehnica obiectelor focale, tehnica perechilor aleatoare, tehnica proieciei etc.); - Tehnici bazate pe studiul modificrilor cantitative sau/i calitative (combinarea, concasarea, modificarea prin nlocuire, modificarea formei, modificarea prin redimensionare, modificarea prin scdere etc.); - Metode intuitive (metoda gndirii laterale, metoda discuiilor de grup, brainstormingul, sinectica, metoda Philips 66, metoda Frisco, metoda Panel etc.);

- 25 -

b) Tehnici i metode logice sau raionale, al cror suport rezid cel puin ntr-o ndeprtare sistematic i logic a diverselor obstacole. Formele mai complexe ale acestei categorii vizeaz, mai nti, identificarea diferitelor soluii viabile, pentru ca ulterior s fie selectate cele care convin cel mai bine scopului propus. Clasificarea anterioar are, ea nsi, un caracter convenional: analiza chiar sumar a unora dintre metodele intuitive relev existenta unor faze sau secvene raionale, dup cum metodele logice i cresc eficiena n condiiile interveniei intuiiei (care, de altfel, a i permis apariia aa numitelor metode logice). Exist i opinia conform creia procesele intuitive se desfoar, de fapt, dup un determinism complex pe care, n mod subiectiv, noi nu suntem capabili s-l sesizm. Exist interferene a unor elemente comune mai multor tehnici sau metode, diferenierile fiind generate n primul rnd de experiena autorilor lor, dar i de condiiile mai largi sau mai restrnse de aplicare, de faptul c unele au beneficiat de rezultatele, de constatarea neajunsurilor sau a direciilor deschise de tehnicile i metodele aprute anterior. Tehnici bazate pe modificarea poziiei de examinare a problemei Tehnica tatonrilor (tehnica ncercrilor sau tehnica ncercare i greeal ori tehnica pune mna i ncearc) - probabil cea mai veche tehnic de rezolvare a problemelor. Aplicarea tehnicii presupune chiar de la nceput identificarea imediat a cel puin unei propuneri de soluie. Creatorul va proceda, ca atare, la verificarea ei: dac varianta considerata se va dovedi viabil, putem aprecia c cel puin ntr-o prim abordare, procesul de cutare a unei soluii s-a ncheiat Dac prima soluie nu este corespunztoare obiectivului urmrit, va trebui ca pe cale intuitiv sau deductiv, s gsim o a doua soluie, s verificm viabilitatea acesteia. Dintre elementele determinante pentru utilizarea eficient a acestei metode, mai ales atunci cnd sunt necesare ncercri numeroase, este existena unor caliti moral-volitive ridicate. Inversia. 0 posibila interpretare a termenului de inversie este aceea a unei operaii de rsturnare a situaiei iniiale, de abordare a ei dintr-un punct de vedere fundamental opus celui iniial. Elementele determinante pentru eficiena aplicrii sunt flexibilitatea gndirii (nlturarea, deci, a ineriei psihologice) i o capacitate ridicat de a imagina situaiile n alte forme de manifestare dect aceea cu care suntem obinuii. Analogia. Vizeaz existena unor asemnri ntre dou sau mai multe obiecte, sisteme, fenomene, situaii, asemnri sesizate prin aplicarea anumitor criterii. Se orienteaz cutrile spre o soluie asemntoare celor pe care le cunoatem. Analogia este apt s sugereze ipoteze fertile:

- 26 -

analiza, dezvoltarea i materializarea acestor ipoteze implic ns intervenia decisiv a raionamentului. Este util i necesar ca inventatorul s dispun de cunotine numeroase i din domenii variate, s aib un spirit de observaie dezvoltat i s probeze o fluiditate ridicat a gndirii. Empatia. Se refer la capacitatea unei persoane de a se identifica emoional cu tririle altei persoane. n sens general, empatia poate viza i transpunerea subiectului ntr-un obiect exterior, situaie creia i corespunde un concept cu o circulaie mai restrns, acela de intropatie. Empatia se materializeaz cu uurina la vrsta copilriei. Aplicarea acestei tehnici reclam schimbarea fundamental a punctului din care este examinat situaia-problem, inventatorul fiind obligat s recurg la o examinare din interiorul sau dintr-o component a sistemului analizat. Elemente de natura menionat le regsim i sub denumirea unei tehnici de identificare cu obiectul" . Bisocierea. Bisocierea const n apropierea a dou situaii pentru a provoca iluminarea. Bisocierea desemneaz dubla direcie a demersului ncrucirii: de a distruge pentru a construi, de a concasa pentru a ncrucia, de a disocia pentru a asocia. n literatur bisocierea permite crearea de noi cuvinte, de noi termeni. Matricele descoperirii elaborate de Abraham Moles, generalizeaz acest proces de combinare forat. Ele se prezint sub forma unui tabel cu dou intrri. Liniile i coloanele tabelului se intersecteaz, iar aceste intersecii reprezint tot attea posibiliti de ncruciare. Rubricile conin caracteristicile pe care vrem s le combinm. Construcia matriceal are i o valoare pedagogic explicnd un demers, un program, un plan de aciune. n domeniul strategiilor de pia, cabinetele de consultan (McKinsey, ADL, BCG) recurg la acest tip de formul nc din anii 1960. Ele prezint un portofoliu de activiti, plecnd de la mai multe criterii. Reprezentarea grafic obinut furnizeaz indicaii asupra echilibrului portofoliului i asupra perspectivelor de alocare a resuselor. Tehnicile combinatorii permit s organizm sau s sistematizm apropierile dintre elementele constitutive ale unei situaii. n faza de pragtire, ele permit relizarea unui inventar al prilor componente ale unei situaii. n faza de incubaie, aceasta foreaz realizarea de combinaii. Din acest moment iluminarea poate s aib loc mult mai uor. Demersul asociativ const n efectuarea unor apropieri ntre mai multe obiecte sau idei, dnd fru liber imaginaiei. Mijloacele asociative ne ajut la stabilirea de puni de legtur, de a trece de la un obiect la altul sau de a recurge la aproximri i la evocri. Tehnica detectivului. Pleac de la premiza existenei unei soluii n locurile n care ne ateptm cel mai puin s-o gsim. Poate fi aplicat de inventatorul solitar, dar ea a mbrcat i forma unei aciuni de grup, transformndu-se, ca atare, ntr-o metod cu caracteristici i etape bine determinate. Practicat la nivelul grupului, presupune:

- 27 -

a) Formularea problemei; b) Abordarea problemei de ctre echipa de investigaie, alctuit din 12 persoane, avnd specialitti i vrste diferite, acestea alctuind o list de ntrebri viznd preferenial modalitile mai puin abordate de soluionare a problemei; c) Transformarea listei de ntrebri de ctre echipa de lucru, aceast echip avnd n componen 5-6 specialiti de nalt calificare n domeniul problemei, care primesc sarcina de a releva eventualele direcii utile de rezolvare. Extrapolarea. n sens strict, extrapolarea se refer la extinderea semnificaiei sau aplicrii unei noiuni, pe baza unui raionament prin analogie, n cadrul aceluiai domeniu sau n alt domeniu. Ca tehnic de creaie, extrapolarea desemneaz de regul extinderea modului de utilizare a unei soluii n cadrul domeniului iniial sau n domenii cu totul distincte. Exist o nrudire a extrapolrii cu analogia. Solicit att cunotine multiple, din domenii variate, ct i o mobilitate (fluiditate) ridicat a gndirii. Tehnica avocatului (sau tehnica divergenei). n cadrul pledoariei sale, un avocat va insista preferenial asupra acelor aspecte n msur s susin nevinovia sau vinovia redus a clientului su, lsnd de obicei realmente n afar faptele care contravin scopului su. Inovatorul caut s dezvolte maximal argumentele care-i convin, ajungnd, n acest fel, la o mai bun clarificare i separare a problemei, a eventualei soluii, din mediul iniial aparent confuz. Ulterior, o edin realizat raional va desprinde ceea ce este util din aceste argumente. Practicat la nivel de grup, tehnica avocatului presupune; a) Prezentarea problemei (incidentul" sau faptul juridic"); b) Aprarea a dou puncte de vedere, n principiu fundamental distincte, de ctre dou echipe,cuprinznd fiecare cte 3-4 membri. Aceste puncte de vedere pot viza, de exemplu, soluia veche, cunoscut i o soluie nou; c) Intervenia arbitrului judector, care va insista pentru clarificarea contextului problemei, pentru atenuarea discordanelor flagrante i pentru ndeprtarea elementelor absurde; d) Luarea deciziei (formularea verdictului), dup un interval de timp variind ntre o sptmn i cteva luni, de ctre un juriu cuprinznd judectorul i membrii echipelor. Uneori, poate fi necesar o completare a dosarului, prin luarea n considerare a opiniilor aparinnd unor specialiti din domeniul cercetat sau din domenii nvecinate. Tehnica profanilor. Tehnica profanilor presupune consultarea, de ctre specialistul preocupat de o anumit problem, a unei persoane activnd n cu totul alt domeniu dect cel vizat. Aceast consultare poate avea uneori dou consecine:

- 28 -

a) Obinerea, n mod direct, de la persoana chestionat, a unei soluii utile. b) Declanarea, n mintea specialistului, sub influena ntrebrilor naivului", a unui proces de clarificare a problemei i de obinere a soluiei dorite. Elementul specific aplicrii tehnicii profanilor, n cadrul unei activiti de grup, l constituie funcionarea unei echipe alctuite din nespecialiti (uneori alei efectiv la ntmplare) i incluznd eventual chiar adolesceni sau copii sau constituirea unor echipe alctuite din specialiti aparinnd unor domenii cu totul diferite de cel analizat, dar dispunnd de o vast cultur i de certe posibiliti intelectuale, echipe apte s ofere soluii inedite. Avantajele tehnicii rezult din evitarea barierei psihologice pe care o poate constitui uneori un volum mare de cunotine de specialitate, din diminuarea aciunii rutinei i a prejudecilor. Tehnica analizei intrrilor i ieirilor. La baza apariiei acestei tehnici a stat considerarea problemei de rezolvat ca un sistem dinamic, cu trei elemente principale: intrarea (in-put-ul), ieirea (output-ul) i, ntre ele, un proces n curs de desfurare. n principiu, analiza valorilor mrimilor de ieire din sistem i cunoaterea legilor de desfurare a procesului ne ofer informaii asupra posibilitilor de modificare a valorilor parametrilor de intrare, astfel nct procesul s aib loc n condiii optime sau, altfel spus, parametrii de ieire s ia valori ntre limite prestabilite. Tehnica scenariului teratologic. Solicit transferul problemei n alte condiii de mediu sau de timp. (Teratologia este o disciplin biologic ce studiaz malformaiile, monstruozitile din cazul plantelor i animalelor). Noile condiii permit examinarea problemei sau chiar transformarea (deformarea") ei, pentru a se asigura ndeprtarea constrngerilor ce acioneaz n condiii curente. Tehnica retroproieciei. Prezint unele elemente comune cu cea menionat anterior, i presupune transferul problemei n trecut. Se atribuie unui asemenea transfer calitatea de a contribui la o posibil dezinhibare a gndirii creative. Tehnica reveriei sau tehnica visului provocat. Pleac de la ipoteza dispariiei, n starea de reverie (visare), a obstacolului constituit de gndirea logic. Posibile etape ale folosirii acestei tehnici ar putea fi: a) Provocarea strii de reverie (de exemplu, utilizatorul i poate imagina c este o u care scrie i se deschide, ori c se afl ntr-un hamac ce se leagn etc.); b) Conceperea, n aceast stare, a unor soluii ce se pot ndeprta mult de realitate, purtnd chiar pecetea fantasticului; c) Analiza informaiilor captate n starea de reverie; d) Modificarea acestor informaii, prin aciunea legitilor corespunztoare strii reale a problemei.

- 29 -

Tehnica notrii ideilor din timpul somnului. n timpul somnului, n perioada premergtoare acestuia sau n cea imediat urmtoare, este posibil relevarea unor soluii utile, datorit continurii unei activiti psihice la nivelul subcontientului. Apariia unor idei noi este favorizat de absena sau de atenuarea influenei pe care ar putea-o exercita gndirea contient, logic, realizndu-se deci, de la sine, nlturarea unui posibil blocaj psihologic. nlnuirea de asociaii care a condus la o soluie fericit s-ar putea s nu se mai repete niciodat; o posibil idee util, neconsemnat i uitat, ar putea nsemna o idee rentoars n neantul din care a venit, deci o idee pierdut. Cteva recomandri utilizabile: a) nainte de a adormi, recurgem la o revedere a cadrului general al problemei analizate, la o evideniere a contradiciei sale eseniale; b) avem n vedere existena unor mijloace care s permit consemnarea rapid a posibilelor idei utile, prin aezarea la ndemn a unui carneel, a unor foi de hrtie, a unor instrumente de scris, a unei surse de iluminare etc.; c) consemnm expeditiv, dar suficient de clar, nainte de a adormi sau la trezire, soluiile sugerate; d) examinm ideile, deci intervenim critic ulterior, eventual n echip, pentru o relevare mai eficient a unei posibile soluii utile. Tehnica intersectrii imaginarului cu realul. Punem accent pe secvena de manifestare nengrdit a imaginaiei. 0 asemenea secven nu poate avea o durat infinit; apare i un moment n care produsele fanteziei se supun analizei critice, cnd relevm viabilitatea sugestiilor oferite de intuiie sau, altfel spus, intersectm imaginarul" cu realul". Rezolvarea secvenei poate mbrca dou aspecte: a) Este posibil o separare complet a celor dou etape i chiar a persoanelor care particip la ele, aa cum se ntmpl n cazul brainstormingului: n asemenea cazuri, evaluarea sugestiilor relevate ntr-o prim perioad are loc ntr-o secven ulterioar, de ctre echipe de specialiti din domeniul problemei; b) O a doua modalitate ar fi cea n care n nsi perioada manifestrii libere a imaginaiei se produce totui o intervenie nuanat, extrem de atent, a elementelor de real, pentru o mai bun axare a sugestiilor spre obiectivul propus i pentru o anumit luare n considerare a condiiilor concrete. Este important, n aceast ultim situaie, eliminarea formulrilor cu efect profund demoralizator (de tipul a ceva nu poate funciona" sau contrariul acesteia: aa ceva exist deja" i intensificarea eforturilor spre gsirea unor expresii cu caracter ncurajator, deci spre utilizarea aa-numitei critici pozitive sau constructive. Un mod de formulare pozitiv a criticii este, de exemplu: pentru ca soluia aprut s funcioneze, s reziste, ea ar trebui s...".

- 30 -

Tehnica prezentrii pariale a unei soluii. Presupune ntreruperea prezentrii unei soluii, pentru a invita apoi auditoriul s-i spun prerea, n vederea descrierii complete a soluiei. Aplicarea eficient este influenat de doi factori principali: 1) Volumul cunotinelor (inclusiv al celor din domeniul problemei prezentate) de care dispune auditoriul; 2) Momentul ntreruperii prezentrii soluiei: dac prezentarea se limiteaz doar la elementele iniiale, pot apare dificulti legate de nelegerea a ceea ce se solicit, dei o persoan inovativ i interesat va veni imediat cu ntrebri, pentru a-i consolida imaginea asupra problemei. n acelai timp, elemente prea numeroase, conturnd prea strict o anumit soluie, pot ngusta exagerat, chiar de la nceput, drumul cutrilor creative. Harta mental. Este frecvent utilizat pentru a reprezenta asocierile de idei care apar n momentul enunrii unui cuvnt sau a unui concept. Metoda dezvoltat de Tony Buzan are n vedere fortificarea memoriei, citirea i luarea notielor mult mai rapid, precum i vizualizarea n mod diferit a soluiilor unei probleme. n acest scop ideile sunt plasate prin ramificri succesive plecnd de la o tem central. Plecnd de la un cuvnt principal, este posibil explorarea grafic a tuturor evocrilor asociate direct sau indirect n raport cu stimulul propus. Metoda permite formalizarea pe cale direct a conexiunilor cauz efect afinitate dintre subiectul dat i bazele subiective ale percepiei. n practic harta mental se realizeaz foarte simplu: se plaseaz n centrul foii cuvntul sau conceptul pe care ncercm s-l reprezentm. Dup ce-l ncercuim trasm o serie de sgei la captul crora vom nota primele idei care ne vin n minte. Treptat adugm noi reprezentri asociate. Metoda este foarte eficient atunci cnd este aplicat n grup. Circeptul (conceptul circular). Circeptul sau conceptul circular propus de Michel Fustier, poate interveni alturi de harta mental pentru a ierarhiza sau organiza evocrile sau asocierile de idei care au fost reunite prin intremediul hrii. Idea de baz a conceptului de circept este faptul c fiecare cuvnt, idee, situaie poate fi reprezentat sub form circular, cu scopul de a reliefa tensiunile inerente subiectului. Circeptul are n vedere o reprezentare grafic circular a tensiunior pe care fiecare termen sau concept le conine. Tehnici bazate pe relevarea unor corelaii ntre obiectivul urmrit i cuvinte sau imagini selectate logic sau aleator Tehnica asocierii (nlnuirii ideilor). Autoexaminarea modului de a gndi (operaie efectuat cu o oarecare greutate) releveaz faptul c n trecerea de la o noiune la alta, de la o idee ia alta, de la un obiect oarecare la altul, rolul

- 31 -

primordial revine asocierii, aceasta asigurnd continuitatea gndirii, prin nlnuirea succesiv a diferitelor reprezentri. Exist trei reguli ce faciliteaz nlnuirea imaginilor. Regula contiguitii (pantofiorii unui copil ne vor trimite cu gndul la copilul nsui), regula similitudinii (comportarea unui leu fiind n msur s ne-o reaminteasc pe cea a pisicii noastre) i regula contrastului (un pitic ne-ar putea ndemna s ne gndim la un uria). Secvenele recomandate de specialiti a fi parcurse sunt: a) Definirea unui stimul (precizarea problemei de inovare, a obiectului sau a sistemului urmrit); b) Exprimarea sau construirea prompt i nestingherit a unor imagini evocate de stimul, fr a opera nici un fel de selecie; c) Detaarea ulterioar a lanului de imagini asociate stimulului; d) Selectarea din lan a informaiilor utile. Asocierea forat a ideilor. Aceast tehnic presupune s gsim puncte comune, corespondene i evocri pornind de la apropierea a dou universuri total diferite. Acest lucru presupune cutarea unor analogii ascunse, apelul la devieri iraionale, formulri aparent naive care permit manifestarea unor idei noi i utile. Combinarea acestei tehnici cu alte instrumente (harta mental, matricea descoperirii, concasarea) este posibil. Cuvntul, imaginea sau reprezentarea simbolic, servind ca punct de plecare pentru reflecie, funcioneaz ca o cheie care deschide porile imaginaiei noastre. Tehnica inventarelor de atribute. Pleac de la premiza posibilitii de a exploata sugestiile obinute n cadrul unui fel de transfer al atributelor (caracteristicilor) unuia sau ale mai multor obiecte, asupra obiectului temei de inovare. Elementul definitoriu vizeaz ndeprtarea iniial a persoanei inovative, cu un pre ce pare uneori absurd, de soluiile cunoscute, ieirea dintr-un fel de cma de for pe care o pot constitui prejudecile, rutina etc. Tehnica inventarelor de atribute sau tehnica analizei atributelor se refer la examinarea i transferul atributelor i componentelor unui alt obiect ctre obiectul analizat. Etapele aplicrii ar putea fi: a) Listarea componentelor obiectului analizat; b) Stabilirea atributelor componentelor; c) Alegerea unui alt obiect; d) Identificarea componentelor i atributelor acestora pentru obiectul selectat; e) Studiul posibilitilor de transferare, ctre obiectul analizat, a componentelor i atributelor relevate n etapa anterioar, apelndu-se ns i la operaii de substituire, combinare, divizare, multiplicare, rearanjare.

- 32 -

Se pot utiliza unele ntrebri de tipul: S fie folosit pentru alte utilizri? S fie adaptat? S fie modificat? S fie mrit? S fie redus? S fie nlocuit? S fie rearanjat? S fie inversat? S fie combinat? Tehnica folosirii catalogului. Tehnica se numete astfel datorit utilizrii unor surse de informare de tip catalog (prospect, catalog de produse, fi de prezentare). n principiu, se are n vedere: a) Selectarea, din sursele de documentare, a unor produse susceptibile s permit perfecionarea soluiei analizate: b) Relevarea, la ntmplare, a caracteristicilor respectivelor produse; c) Efectuarea unor ncercri de transferare a acestor caracteristici ctre produsul analizat. Tehnica ncrucirii forate. Aceast tehnic ia n considerare rezultatul studiului transferului forat al componentelor unui obiect sau ale unei activiti ctre obiectivul analizat. Sunt parcurse, ca atare, etape privind: a) Listarea componentelor obiectivului de perfecionat: b) Alegerea unui obiect sau a unei activiti ndeprtate de cele avute n vedere; c) Listarea componentelor obiectului selectat; d) Studiul posibilitilor de implantare, n obiectul analizat, a componentelor obiectului ales. Tehnica folosirii unor cuvinte selectate la ntmplare. Presupune parcurgerea a dou etape eseniale: a) Alegerea, la ntmplare (de exemplu, prin deschiderea unui dicionar), a unui cuvnt oarecare; b) Studiul posibilitilor de a gsi una sau mai multe legturi ntre cuvntul selectat i necesitile obiectului ce trebuie perfecionat sau obinut, Uneori, acest cuvnt sugestie - poate fi extras din aa numita list KentRozanoff , list ce cuprinde un numr de 100 de cuvinte despre care autorii ei consider c dispun de un ridicat potenial evocator. Exemplu. Structura listei Kent-Rozanoff este urmtoarea: Mas - Sumbru - Muzica - Grea Om - Profund - Moale - Flmnd Munte - Cas Negru - Oaie - Confort - Mn - Scurt - Fruct - Papion Delicat - Comandament - Scaun - Dulce - Fluierat - Femeie - Frig - Lent Dorin - Mat - Alb - Frumos - Fereastr - Rugos - Cetean - Picior Pianjen - Fir - Rou - Somn - Mnie - Covor - Fat - nalt - Muncitor Acru - Pmnt - Pedeaps - Soldat - Var - Dur - Vultur - Stomac - Tij Lamp - Vis - Galben - Pine - Justiie - Biat - Lumin - Sntate - Biblie Amintire - Turm - Baie - Colib - Rapid - Albastru Flmnd - Preot Ocean - Cap - Poet - Lung - Religie - Wisky - Copil - Reper - Ciocan nsetat - int - Parc - Unt - Doctor - Fortrea - Hol - Leu - Bucurie - Pat Greu - Tabac - Bebelu - Lun - Foarfece - Calm - Verde - Sare - Strad Rege - Brnz - Floare - nfricoat. Tehnica jocurilor de cuvinte

- 33 -

Se stabilesc un numr de cuvinte cheie pentru problema analizat, urmnd ca ulterior s se creeze asociaii n jurul acestor cuvinte, pe cale fonetic sau semantic. n pofida aparenei sale absurditi, metoda se poate dovedi util prin declanarea unor stimuli suplimentari, prin posibila relevare a unor legturi cu problema analizat. Tehnica perechilor aleatorii. Aceast tehnic (numit i tehnica mperecherii cuvintelo) implic, dup formularea problemei, parcurgerea urmtoarelor secvene: a) Elaborarea, de ctre o echip A, a unei liste cuprinznd un numr prestabilit de cuvinte, legate de tema propus; b) Simultan cu activitatea grupei A, o alt echip B va elabora o a doua list, cu acelai numr de cuvinte, alese la ntmplare i, n msura n care este posibil, nelegate n vreun fel de tem; c) Un arbitru va numerota separat cuvintele din cele dou liste; cf) Un copil - materializnd mna hazardului" - va extrage succesiv perechi de numere, corespunztoare celor dou liste; e) Arbitrul va nscrie ntr-un tabel cuplurile de cuvinte astfel formate; f) Echipele reunite vor ncerca s rezolve problema propus, reflectnd asupra sugestiilor pe care le-ar putea oferi fiecare dintre cuplurile stabilite. Tehnica obiectelor focale. Se mai numete i tehnica asociativ a cutrii soluiilor si se bazeaz pe studiul rezultatelor unor ncercri de transfer al caracteristicilor unor obiecte selectate la ntmplare asupra obiectului de perfecionat, considerat ca i cum s-ar afla n focarul de transfer. Este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) Alegerea obiectului focal; b) Selectarea, la ntmplare, a trei-patru obiecte (apelnd la dicionare, cataloage, publicaii tehnice etc.). c) Elaborarea listei caracteristicilor obiectelor selectate la ntmplare; d) Generarea unor idei prin transferarea, ctre obiectul focal, a caracteristicilor obiecteior selectate la ntmplare; e) Dezvoltarea combinaiilor relevate astfel prin asociaii libere; f) Evaluarea ideilor obinute i selectarea celor realizabile, care s-ar putea efectua apelnd la un expert sau la o grup de experi, pentru ca, ntr-o secven ulterioar, s devin posibil o colaborare cu acetia, pentru alegerea variantelor utile. Se consider c folosirea tehnicii obiectelor focale este eficient ndeosebi n cazul n care se solicit noi soluii pentru perfecionarea unor metode i echipamente cunoscute. Tehnica proieciei. Tehnicile prezentate anterior au n vedere sugestiile pe care le-ar putea oferi asocierea sensurilor unor cuvinte la elemente aparinnd problemei sau soluiei de identificat.

- 34 -

Dac mizm att de mult pe folosirea cuvintelor pentru stimularea intuiiei, de ce nu am acorda un credit similar imaginii, scurtcircuitnd, pur i simplu, folosirea limbajului? S-a ajuns, n acest fel, la tehnica proieciei, ale crei secvene, n cazul aplicrii la nivel de grup, ar putea fi: a) Expunerea problemei de rezolvat; b) Prezentarea unui set de fotografii sau de diapozitive cu imagini abstracte, dar crora li se atribuie un ridicat potenial evocator; c) Formularea unor interpretri privind imaginile studiate, cu posibile corelaii referitoare la obiectivul urmrit; d) Reveniri succesive la secvena c; e) Analiza sugestiilor formulate n timpul edinei, de ctre o echip de experi. Tehnici bazate pe aplicarea unor modificri cantitative sau/i calitative O evaluare a diferitelor tipuri de invenii/inovaii ne poate dovedi c puine dintre acestea introduc elemente fundamental diferite de cele ale inveniilor anterioare: se apreciaz c circa 80 % dintre invenii se obin, de fapt, prin modificri operate asupra unor soluii existente. Un numr de modificri le putem considera ca derivate ntrutotul din operaiile aritmetice elementare: ajungem astfel la invenii obinute printr-o simplificare constructiv (scdere), prin adugare (adunare), prin divizare sau prin multiplicare. Combinarea. Probabil c cea mai utilizat tehnic de a obine soluii noi este combinarea. La origine se poate afla o ntrebare de tipul Ce-ar fi dac a combina cutare i cutare lucru i nu de puine ori efectul alturrii iniial imaginare a unor soluii distincte cunoscute a condus la rezultate surprinztoare. n alte situaii, combinarea este rezultatul unei aciuni n sensul gsirii unui rspuns favorabil la ntrebarea: Ce a putea aduga unui anumit obiect, pentru a-l putea utiliza n mal multe mprejurri?" Combinarea este destul de accesibil. Atunci cnd cele dou sau mai multe elemente se combin, este posibil ca rolurile lor s nu fie de aceeai importan i n acest caz vom aprecia c avem de-a face cu o variant de combinare pe care am putea-o numi modificare prin adugare. Pentru a fi brevetabil, o soluie rezultat prin combinare (conform legislaiei, rezultat prin asocierea a dou sau a mai multor soluii cunoscute) trebuie s conduc la un efect superior simplei nsumri aritmetice a efectelor realizabile prin utilizarea independent a fiecreia dintre soluiile cunoscute. Concasarea. Concasarea este o metod care const n modificarea obiectului sau a situaiei, n operarea unor fragmentri imaginnd noi strategii de aplicare sau noi configuraii ale obiectului sau ale unei situaii

- 35 -

date, plecnd de la transformri sistematice. Dicionarul definete termenul a concasa, cu nelesul a frmia o substan. Transformrile provocate de metoda concasrii necesit o disociere primar a obiectului sau a situaiei n cauz. ntr-o prim etap se efectueaz o analiz a valorii, pentru ca apoi s putem aplica metoda concasrii. Analiza valorii se poate efectua, pe de o parte, sub forma unei analize defectologice (examinarea defectelor sau a insatisfaciilor) sau, pe de alt parte, sub forma unei analize morfologice (combinarea sistematic a elementelor unui ansamblu). Analiza valorii corespunde reperrii elementelor caracteristice unei situaii sau unui obiect care confer sumei prilor o valoare global superioar. Analiza defectologic presupune reperarea sistematic a defectelor sau a insatisfaciilor inerente unui obiect sau procedeu. ntr-o prim etap elaborm lista disfuncionalitilor ntlnite. n etapa a doua, plecnd de la inventarul negativ putem cuta soluii pentru fiecare dintre puncte utiliznd metoda concasrii. Analiza morfologic vine n sprijinul tehnicii concasrii i utilizeaz trei resorturi sistematice: list cuprinznd tot ceea ce se refer la subiectul studiat, definit foarte pe larg; coninutul este apoi clasificat pe teme, astfel nct putem desprinde marile axe n jurul crora intervenim pentru a opera modificri; elementele categoriilor definite pot fi apoi combinate mpreun; se poate proceda ntr-o manier sistematic sau prin tragere la sori. Aplicarea numai a concasrii nu conduce, de regul, la ameliorarea soluiei: ea trebuie urmat, adeseori, de utilizarea altor tehnici de creaie, n agregare cu care vor deveni relevante avantajele concasrii. Modificarea prin nlocuire. nlocuirea sau substituirea vizeaz utilizarea, n cadrul unui sistem, a unui component n locul altuia. Modificarea formei. Modificarea formei poate aduce semnificative avantaje atunci cnd conduce la o mai bun adecvare a unui obiect n raport cu destinaia sa. Modificarea prin redimensionare. 0 redimensionare a unui sistem poate aduce uneori avantaje ce nu s-au luat n considerare n soluia iniial. Tendine vdite de miniaturizare au generat o intensificare a cutrilor n acest sens i apariia a numeroase obiecte utile, dar de dimensiuni mult mai reduse. Pentru o serie ntreag de situaii, s-au dovedit a fi convenabile dimensiunile mai mari ale unor sisteme (tendina de gigantizare). n asemenea situaii, redimensionarea antreneaz i un lan de modificri constructive. Modificarea prin scdere. Modificarea prin multiplicare

- 36 -

Modificarea prin rearanjare. Este posibil, uneori, obinerea unor avantaje importante i surprinztoare prin rearanjarea componentelor unui aceluiai ansamblu, fr a apela, deci, la nici un fel de nlocuiri, completri sau prelucrri. Tehnica listelor interogative Osborn. Pentru creterea contribuiei intuiiei la gsirea de noi soluii, Alex Osbom a conceput o list de ntrebri, prin a crei folosire o persoan inovativ poate aborda ntr-o manier mai complex tema de inovare. Plecnd de la o soluie concret, asemenea ntrebri sunt: 1. Ce alte utilizri ar putea avea soluia luat n considerare? 2. Ce adaptri s-ar putea opera la ea? 3. Ce modificri exterioare s-ar putea efectua? 4. Ce modificri cantitative ar putea fi realizate? 5. Ce s-ar putea nlocui? 6. Ce alte modaliti de amplasare a componentelor ar fi posibile? 8. Ce s-ar putea combina? Metode intuitive de stimulare a creativitii Metoda gndirii laterale. Dac procesul de gndire logic presupune parcurgerea raional a unor secvene ele nsele logice, cu analize intermediare, care le confer un aspect familiar, nseamn c el va permite n mic msur ptrunderea unor idei noi. Gndirea lateral sau colateral ar trebui s se bazeze pe desfiinarea modelelor existente, pe reanalizarea informaiei, cu scopul evident de a genera o rearanjare a conceptelor, astfel nct s se ajung la o soluie nou i eficient. Posibile etape ar putea fi: a) Examinarea soluiilor existente; b) Relevarea, pentru soluiile existente: - a ideilor dominante: - a factorilor de influen major; - a tendinelor de polarizare; - a restriciilor ce s-au avut n vedere. c) Soluionarea problemei prin tehnici menite s abat gndirea de la modelele obinuite, prin utilizarea uneia sau a mai multora dintre direciile urmtoare: - comutarea ateniei asupra unor aspecte mai puin studiate; - schimbarea conceptului de baz: - divizarea sau eliminarea unor pri ale soluiilor existente: - adugarea forat a unor componente considerate iniial nerelevante; - folosirea unor secvene ce pot fi regsite n tehnica utilizrii unor cuvinte selectate la ntmplare. Metoda ghirlandelor de asociaii. Principalele etape de aplicare sunt:

- 37 -

1) Elaborarea listei sinonimelor obiectului creaiei (a ghirlandei sinonimelor); 2) Elaborarea listei unor obiecte selectate aleator, folosind eventual dicionare, enciclopedii sau nscriind, pur i simplu, denumirile unor obiecte, aa cum ne vin ele n minte; 3) Considernd cele dou liste ca nite ansambluri formatoare (A i B), se realizeaz bi-asamblrile de tip A-B; 4) Elaborarea listei caracteristicilor principale i secundare ale obiectelor selectate ntmpltor, folosind eventual pentru aceasta un tabel; 5) Generarea ideilor prin asocierea succesiv, la obiectul tehnic i la sinonimele sale, a caracteristicilor obiectelor selectate ntmpltor; 6) Generarea ghirlandelor de idei prin nlnuiri, plecnd de la caracteristicile obiectelor selectate aleator; 7) Generarea unor idei noi prin asocierea la elementele ghirlandei sinonimelor obiectului a elementelor ghirlandei obinute prin nlnuire.; 8) Evaluarea i selectarea variantelor raionale, dintre ideile formulate; are loc, n acest fel, selectarea, n medie, a 2...50 % dintre ideile formulate. n cadrul etapei se pot elimina variantele evident neraionale, se aleg variantele originale, purttoare de elemente surpriz, se extrag variantele cele mai avantajoase, n raport cu tema de inovare; 9) Alegerea variantei optime, dintre variantele raionale, etap realizat, de regul, de ctre experi n domeniul temei de inovare. Metoda discuiilor n grup. Poate fi ntlnit, ca metod de rezolvare a problemelor, aa numita discuie n grup sau dezbatere n grup. Uneori, aceasta poate avea un caracter ad-hoc, prin strngerea, fr o convocare prealabil, a unui numr de persoane, ntr-un anumit context i relevarea, pasionant cteodat, a aspectelor pe care le implic rezolvarea unei probleme mai mult sau mai puin dificile. Alteori, discuia de grup poate avea un caracter organizat, presupunnd participarea pe baza unei convocri prealabile i eventual chiar ntiinarea participanilor asupra temei ce se va dezbate. n ambele categorii de situaii, participanii utilizeaz (fr ca ntotdeauna s fie contieni de aceasta) caracteristicile de stimulare a capacitii creative individuale, n condiiile activitii de grup. Analiza critic a sugestiilor, imediat dup emiterea lor, se manifest ca un puternic factor inhibitor, dup cum participarea neadecvat a unei persoane cu funcie de rspundere sau dispunnd de o mare competen n domeniul problemei, dar nu i de tactul necesar, i poate intimida pe participani, le poate crea reineri n a-i expune liber opiniile. Neexistnd, de regul, durate limit ale discuiilor i nefiind implicai n mod direct sau nedorind s se implice, unii participani nu simt presiunea timpului i deci nu sunt ndemnai s-i pun mintea la lucru. n pofida existenei unei eventuale ntiinri prealabile, pot exista participani care s

- 38 -

considere c problema nu le aparine i pentru care un posibil proces de incubaie nu este declanat. Desigur, interesul este crescut cnd problema dezbtut l afecteaz n mod direct, financiar, material sau moral pe posibilul participant, dup cum exist i persoane ale cror temperamente, obinuine, modaliti de a vedea viaa, le ndeamn s-i expun cu hotrre opiniile i chiar s i le apere cu o vehemen ce poate afecta relaiile colegiale. Brainstormingul. Metoda a fost propus de ctre Alex Osborn. Numele metodei provine chiar de la primii utilizatori i trebuia s sugereze folosirea posibilitilor creierului uman pentru a rezolva n mod creativ diverse probleme. Brainstormingul a cunoscut treptat o larg rspndire, dup cum a constituit i obiectul a numeroase studii, dezvoltri, variante de rezolvare a problemelor. Brainstormingul constituie o deliberare creativ n grup, pentru a obine o serie de idei viznd rezolvarea problemei, urmnd ca, ulterior, s se recurg la evaluarea, perfecionarea i aplicarea ideilor. Osborn nu a considerat metoda ca un panaceu universal, atrgnd atenia c ea rezolv doar o secven a procesului de inovare i c principalul el avantaj rezid n obinerea unui numr de idei net superior celui din cazul unei discuii clasice obinuite sau al unei ncercri individuale de rezolvare a problemei. Regulile de baz sunt urmtoarele: 1) Amnarea criticii: n cadrul edinei de brainstorming, aprecierile critice sunt interzise. Se obine, astfel, o dezinhibare psihologic, o diminuare a unui eventual complex psihologic, o manifestare mai deplin a spiritului creativ. O persoan oarecare va deveni mai liber n exprimare atunci cnd tie de la nceput c afirmaiile sale nu vor fi supuse unei critici imediate; 2) Obinerea calitii prin cantitate sau, altfel spus, n cadrul edinei se solicit un numr ct mai mare de idei. Atunci cnd numrul de idei-soluii emise n cadrul edinei este mai mare, va crete probabilitatea ca printre ele s se afle i soluii superioare. Numeroase exemple vin s confirme faptul c ideile emise n ultima parte a edinei, beneficiind de sugestiile i ideile formulate anterior, sunt, de regul, superioare calitativ celor emise n prima parte a edinei. 3) ncurajarea ideilor aparent ieite din comun sau, conform autorului metodei, imaginaia liber este binevenit. Se are astfel n vedere faptul c o idee trsnit" se poate dovedi deosebit de util la o examinare ulterioar, dup cum ea poate constitui o amors pentru formularea, dup aceea, a unei soluii viabile i eficiente. Osborn atribuie edinei un efect sinergic (sinergie = aciune simultan, ndreptat n acelai sens, a mai multor organe sau a mai multor ageni, iar sinergism = intensificare a aciunii a dou substane, prin asocierea lor).

- 39 -

4) Stimularea combinaiilor, aceasta nsemnnd cutarea insistent a combinrii i perfecionrii ideilor emise. Pregtirea edinei. 0 desfurare eficient a edinei presupune o bun pregtire a ei. Conductorul edinei va trebui s examineze problema i s se asigure c aceasta nu are un caracter complex sau prea general: atunci cnd o problem este prea complicat, ea se va divide n sub-probleme, ce vor fi supuse discuiei n edine distincte. Cu cel puin dou zile nainte de edin, participanii vor primi o ntiinare scris, de cel mult o pagin i care va preciza data i locul edinei, tema propus i unele exemple de rezolvare a problemei. Se creeaz, n acest fel, premize favorabile pentru desfurarea unui proces de incubaie, de declanare a asocierilor, deci de punere la treab" a incontientului. Conductorul nsui va trebui s reflecteze asupra temei dezbaterii i chiar s-i pregteasc o list de sugestii utilizabile n timpul edinei. Desfurarea edinei. n formele sale cele mai rspndite, edina are o durat de 30...50 de minute, iar numrul de participani este de 10...12; dintre aceti participani, unul este conductorul, 1-2 persoane au rolul de secretari, 5 sunt persoane cu o bogat experien n aplicarea metodei (membri permaneni), iar 4-5 trebuie s fie specialiti cu experien n domeniul problemei (invitai speciali). Se solicit ca toi acetia s accepte discuia liber i s fie, dac este posibil, ceea ce nelegem n general prin oameni de via" (existnd, de altfel, recomandarea ca atmosfera din cadrul edinei s fie asemntoare cu cea de la o mas n mijlocul naturii, la iarb verde). Exist i variante de brainstorming cu sute de participani, dup cum s-a conceput i o variant de brainstorming individual. Dac n cadrul edinei urmeaz s se ia i o decizie, se recomand ca numrul participanilor s fie impar. Cercettorii constat uneori posibilitatea unei emulaii suplimentare n cazul echipelor mixte, constituite din brbai i femei. Se consider ca fiind favorabil o structur alctuit din participani cu aceeai poziie social sau cu poziii sociale apropiate: nu se recomand includerea n echipe a efilor ierarhici, care pot genera, contient sau incontient, un efect inhibitor. Este util, de asemenea, nlocuirea periodic a membrilor permaneni. Conductorul edinei expune participanilor cadrul general al problemei i reamintete regulile specifice: el solicit apoi formularea de sugestii. Exprimarea ideilor trebuie s fie ntr-o singur fraz i suficient de concis, pentru a putea fi notat de ctre secretari. Nu se accept prezentarea consecutiv a dou idei de ctre aceeai persoan: pentru ca aceasta s nu-i uite ns o anumit propunere, ea i-o va putea nota, pentru a o expune ulterior. Conductorul edinei va ncuraja nlnuirea ideilor, va utiliza fraze cu pronunat efect stimulativ. Pe parcursul edinei, secretarul va nota i

- 40 -

numerota soluiile propuse (n cazul existenei a doi secretari, unul va nota, de exemplu, ideile cu numr par, iar cellalt - ideile cu numr impar). Soluiile nu vor primi numele autorului lor, ntruct ele pot proveni uneori din contribuia adus de mai muli participani sau pot fi sugerate de afirmaiile altor persoane. La ncheierea edinei, participanii sunt avertizai c ulterior se va lua contact cu ei, pentru a formula eventual alte propuneri, aprute ca urmare a desfurrii edinei. Organizarea i mai ales desfurarea edinei poate ntmpina reale dificulti, datorit obinuinei specialitilor de a avea, n general, o comportare diferit de cea solicitat prin regulile brainstormingului: este nevoie de mult perseveren, de tact i de nelegere din partea conductorului edinei, pentru a evita apariia unei stri de dezacord grav ntre participani, pentru a elimina tendinele de auto-cenzurare, de critic imediat, de frond, de exprimare ampl a ideilor, de pasivitate etc.; uneori, o eficien ridicat a activitii grupului se obine de-abia dup un numr oarecare de edine. Evaluarea ideilor. Persoana desemnat ca secretar va pregti o list cu propunerile formulate i numerotate, prezentate la trei rnduri distan ntre ele. Conductorul edinei va verifica lista; dac se va considera necesar, propunerile vor fi clasificate n 5...10 categorii. n continuare, o echip de specialiti i eventual de oameni cu diverse responsabiliti va recurge la examinarea propunerilor; dei echipa de examinare poate s cuprind i participani la edin, nu este totui recomandabil o asemenea variant. Din lista de propuneri, urmeaz a fi reinute acele soluii care apar ca interesante: trebuie manifestat mult discernmnt, pentru a nu se exclude soluiile aparent absurde i pentru a vedea dac unele dintre aceste soluii nu pot genera, prin modificare, dezvoltare etc., soluii viabile. n evaluarea soluiilor, sunt utile o serie de ntrebri de tipul: 1. Aceast idee este destul de simpl? 2. Ideea este acceptabil din punct de vedere uman? 3. Este ea oportun? 4. Este ea realizabil? 5. Va crete randamentul? 6. Rezult un progres pentru service, pentru ntreinere sau pentru montaj? 7. Exist vreun progres n raport cu soluiile actuale? 8. Apar garanii mai bune de siguran? 9. Apar garanii de economie sau de conservare? 10. Se diminueaz volumul activitilor iniiale? 11. Se reduc cheltuielile? 12. Se mbuntesc metodele existente? 13. Se mbuntesc condiiile de lucru?

- 41 -

Aplicarea soluiilor. Trecerea la aplicarea soluiilor nseamn, n primul rnd, convingerea persoanelor cu funcii de conducere n legtur cu eficiena soluiilor propuse. Examinarea i aplicarea soluiilor valoroase trebuie fcute n cel mai scurt timp pentru a realiza ctiguri nsemnate. Brainstormingul dispune de largi posibiliti de utilizare. El permite o cretere considerabil a productivitii obinerii de idei, constituind un auxiliar preios ntr-o anumit etap a procesului de inovare. Remarcabil este i posibilitatea ca, n cadrul edinelor de brainstorming, s apar noi teme de inovare. Sinectica. Termenul de sinectic sugereaz aciunea de mbinare a unor elemente ntre care nu exist corelaii. Principii-constatri eseniale: 1. ntre creaia artistic i cea economico/tehnico-tiinific nu exist deosebiri eseniale; 2. Dei inspiraia este o intersecie ntmpltoare ntre imaginaie i problema formulat, ea poate fi stimulat, canalizat i chiar supus unui program de organizare; 3. Instrumentul principal al creaiei este metafora, obinut prin mbinarea a dou sau a mai multor imagini. Probabilitatea rezolvrii cu succes a unei probleme crete atunci cnd sunt nelese componentele emoionale declanatoare ale procesului creator, componente crora li se atribuie o nsemntate mai mare dect celor de natur intelectual sau raional. Grupul de creaie este alctuit din 5...12 membri (de vrste, temperamente, profesiuni i preocupri diferite, aceasta favoriznd producerea unui efect sinergetic), la care se adaug un coordonator i un stenograf. Atmosfera edinei trebuie s fie ct mai destins, permind schimbul necenzurat de idei. Nimeni nu trebuie s acapareze sau s dirijeze discuiile; durata edinei este n medie de o or. Etapele principale ale unei edine de sinectic sunt: 1. Enunarea problemei n forma dat; se efectueaz de ctre coordonatorul edinei; 2. Analiza problemei; se concretizeaz n formularea unor ntrebri de ctre membrii grupului i a unor rspunsuri adecvate de ctre coordonator. Acestea vor conduce la o clarificare a cadrului general al problemei; 3. Formularea unor sugestii imediate (obinerea unor prime idei, dar i ndeprtarea ideilor preconcepute, ce ar putea frna, n continuare, procesul de inovare). Toate aceste idei se consemneaz, pentru a vedea ulterior, printr-o examinare mai amnunit, dac nu conin soluii valoroase; 4. Enunarea problemei, aa cum a fost ea neleas; poate releva maniere diferite de interpretare a problemei, datorit diferenelor specifice dintre

- 42 -

participani. Nu se iau nici un fel de msuri pentru a se ajunge la un consens, n scopul evitrii unor eventuale constrngeri, care s limiteze folosirea analogiilor i a metaforelor; 5. Creterea distanei metaforice vizeaz obinerea unei detari de problema analizat. n acest scop sunt inventariate trei modaliti de rezolvare: - analogia direct, care i propune gsirea, n natur, a unor situaii mcar n parte similare celor din problem. Pentru ca distanarea s fie eficient, se recomand s se evite trimiterile frecvente la fondul problemei; - analogia personal, care trebuie s permit transferul personalitii participanilor n obiectele sau funciile relevate de analogia direct i semnalarea tririlor participanilor implicai n aceste aciuni; - conflictul condensat, care va evidenia posibilitile de trecere de la cazul particular la cazul general i va scoate n relief elementele pe care nu se poate conta: 6. Posibila repetare a etapei 5, ntr-un alt context, ar trebui s detaeze aspectele neluate anterior n considerare; 7. Modelarea forat a fanteziei are drept scop revenirea la condiiile practice ale problemei; ntr-adevr, revenirea din excursia" (termen utilizat pentru a sugera parcurgerea etapelor sinecticii) metaforic se poate solda cu formularea unor propuneri concrete de rezolvare a problemei. Sinectica s-a bucurat de o bun apreciere din partea specialitilor, fiind considerat ca o metod de grup apt s contribuie n mai mare msur la stimularea capacitii creative a participanilor la edin. Metoda Philips 66. Numele metodei este legat de limitarea la 6 a numrului de participani i, totodat, de limitarea duratei edinei la 6 minute. Mrimea duratei sau a numrului de participani s-a stabilit n mod formal, fr o justificare strict tiinific, urmrindu-se doar o intensificare a procesului de inovare, o activizare a participanilor i o mbuntire a intercomunicrii. Atunci cnd numrul participanilor posibili este mult mai mare, se recurge la o mprire n grupe de cte 6 persoane: mprirea poate avea loc la ntmplare, pe criterii de structur (urmrindu-se echipe ct mai echilibrate) sau pe profile sau prin selecionri, n etape succesive. Desfurarea edinei: ntr-o prim parte (cu o durat de 2...4 minute), este ales un lider-secretar, cu drept de participare la discuii, iar apoi o persoanorganizator prezint problema ce se va supune dezbaterii. Uneori, aceast prezentare poate fi nlocuit cu distribuirea unui succint material scris, fiecruia dintre cei 6 participani. n continuare, are loc formularea propriu-zis a sugestiilor de rezolvare, pe parcursul a 6 minute, respectndu-se regulile valabile pentru o edin de

- 43 -

brainstorming (atribuindu-i-se metodei i denumirea de blitzbrainstorming); fiecare participant are dreptul, pe ansamblu, la mai puin de un minut (existnd i pauzele normale, dintre intervenii). Lista soluiilor formulate se supune analizei unei comisii de specialiti, fiind necesar a se rspunde la urmtoarele ntrebri: 1. Care dintre ideile prezentate vi se pare cea mai interesant? (Nu se accept rspunsul toate", se prefer un numr minim de idei i se consider acceptabil i rspunsul nici una"; o eventual propunere aparinnd examinatorului se va expune pe scurt); 2. Credei c propunerea aleas de dumneavoastr ar necesita unele modificri, n vederea realizrii ei? Daca da, ce propunei ? (atunci cnd sau ales mai multe propuneri, prezentarea se va efectua ntr-o ordine ce se va justifica). Pentru examinarea propunerilor, se poate folosi i metoda Delphi. Metoda Delphi. Scopul urmrit este de a obine orientri, prognoze i soluii, printr-o mbinare i modelare adecvat, n etape succesive, a creativitii individuale i de grup. Metoda presupune, mai nti, consemnarea pe formulare adecvate a temei i a unui ir de ntrebri referitoare la tem. Aceste formulare se trimit unui numr de 5...10 experi, cu rugmintea ca ei s rspund - n scris - ntr-un interval de timp prestabilit. n ceea ce privete structura formaiei de persoane consultate, se recomand ca cel puin jumtate dintre participani s nu depeasc 35...40 de ani, iar profesiile acestora s nregistreze o anumit variaie. Pentru prognozele pe termen lung, numrul persoanelor consultate poate ajunge la 60...100. Odat primite, rspunsurile experilor se centralizeaz de ctre o echip de 3-4 persoane i se retrimit participanilor, fr a se nominaliza autorii opiniilor, cu rugmintea de a se reformula rspunsurile. Fiecare participant are, n acest fel, posibilitatea de a-i ajusta prerea, innd cont de opiniile exprimate de ceilali experi. Rspunsurile la cea de-a doua consultare se centralizeaz; dac exist o oarecare stabilizare" a rezultatelor sau dac se constat un consens, pentru un numr prestabilit de participani, se consider consultrile ncheiate. n caz contrar se procedeaz la o nou redistribuire a rspunsurilor i aa mai departe, pn la ndeplinirea condiiei acceptate. Dup ncheierea consultrilor, un grup de specialiti, aparinnd unitii interesate, va examina rspunsurile i va formula concluziile de rigoare. Avantajul esenial al metodei l constituie posibilitatea obinerii unui rspuns care s corespund unei competene de nivel ridicat; dezavantajul este tendina evident de eliminare a rspunsurilor mai puin obinuite, care pot ascunde soluii noi i utile. Se vorbete despre manifestarea unei deformri prin feed-back a soluiilor spre opiniile general acceptate. Pentru

- 44 -

contrabalansarea unei asemenea tendine, au aprut variante ale metodelor iniiale, unele dintre acestea fiind: - varianta francez Delphi-breton, presupunnd intervenia unei echipe de coordonare i control, cu permisiunea de a supune consultrii itinerarii modificate, mai puin previzibile, dac se consider c acestea ar putea prezenta interes; - varianta Delphi de proces, care se caracterizeaz prin adaptri la necesitile de identificare a unor soluii pentru probleme tehnologice sau de proiectare. Metoda Frisco. Varianta actual a metodei presupune intrarea succesiv n aciune a dou echipe: A - echipa de investigare, avnd n componen 12...15 membri, de vrste i competene diferite i care-i va axa activitatea pe analiza problemei, pe elaborarea i analiza metodelor de rezolvare, pe formularea unor soluii i pe ntocmirea unei liste de control, ce se va nmna celeilalte echipe; B - echipa de formulare a concluziilor, alctuit din 5-6 experi, care vor primi lista de control i vor propune rezolvri noi sau cel puin perfecionri ale celor avansate de echipa anterioar. Este util ca echipele s dispun de cte un matematician i de cte un psiholog. Lista de control trebuie s corespund urmtoarelor cerine: 1) S nu reclame informaii prea numeroase; 2) S solicite numai rspunsuri pe care membrii echipei B le-ar putea da; 3) Rspunsurile formulate s fie foarte simple (nu", da", numere care s defineasc doar ordine de mrime etc.); 4) Succesiunea ntrebrilor s nu aib nici caracter ntmpltor, nici caracter strict logic, ci s unnreasc o scar psihologic", aceasta presupunnd participarea psihologului-expert la elaborarea listei. Mai departe, metoda Frisco nregistreaz o etap care const n desfurarea a 2...6 edine, cu o durat de 0,5...1,5 ore i la care coordonatorul impune participanilor ca formularea propunerilor s se efectueze din punctul de vedere al unei atitudini bine precizate. n mod obinuit, rolurile care trebuie jucate" sunt cele ale tradiionalistului, exuberantului, pesimistului i optimistului. n aceast ordine este de altfel indicat i iniierea discuiilor. Coordonatorul nu va urmri egalitatea numrului de intervenii ale participanilor, dar va asigura, pe ct posibil, att antrenarea tuturor, ct i o echilibrare a discuiilor. Drept caracteristici evidente ale celor patru categorii de personaje", se menioneaz: 1) Tradiionalistul va trebui s acorde credit vechilor procedee, dei le recunoate deschis dezavantajele i nu se opune unor eventuale perfecionri ale acestora; este de obicei o persoan vrstnic;

- 45 -

2) Exuberantul se va conforma principiilor cunoscute ale brainstormingului, emind chiar idei fanteziste, dac acestea asigur meninerea unui climat creativ. Ca persoan, exuberantul va fi un inventator bine apreciat, amabil, ncreztor, dar nu timorat; 3) Pesimistul i va manifesta ostilitatea fa de procedeele noi i reinerea fa de cele vechi (Procedeul vechi nu a fost grozav niciodat, darmite acum, mai binele este dumanul binelui etc.) El trebuie s fie un bun specialist ntr-un domeniu conex celui al problemei; 4) Optimistul are o atitudine critic, n limite decente, fa de pesimist i susine opiniile realiste ale exuberantului; el este, de regul, persoana cea mai competent din grup n domeniul problemei. n msura n care este posibil, cele patru personaje se aleg din uniti diferite, ntre care nu s-au nchegat relaii deosebite i ntre care nu exist animoziti. Exista o varianta socratica sau mental a metodei Frisco. Discutia Panel. n principiu, avem de-a face cu un grup de 5-6 persoane (eantion Panel), care particip la dezbaterea temei, sub coordonarea unui lider-animator. n afara grupului, exist auditoriul, fr drept de intervenie direct n discuie: membrii auditoriului pot ns formula mesaje, nscrise pe cartoane de culori diferite: verde - pentru ntrebri, albastre - pentru sentimente, maro pentru completare de informaii. Aceste mesaje sunt transmise eantionului Panel, n momentul considerat oportun, de ctre injectorul de mesaje. Discuiile pot fi reluate dup primirea fiecrui grup de mesaje, urmnd ca n final liderul animator s efectueze o sintez a dezbaterilor. Metoda 6-3-5. Numele metodei este legat de participarea, la grupul de creaie, a 6 membri, fiecare membru trebuind s formuleze iniial cte 3 propuneri, iar ceilali 5 membri urmnd s discute grupurile de cte 3 propuneri. ntr-un tabel cu trei coloane se nscriu propunerile iniiale, urmnd ca acestea s fie comentate i eventual completate de ctre fiecare membru al grupului. O sintez elaborat de liderul grupului va fi apoi naintat conducerii unitii beneficiare. Concluzii. O intensificare a participrii componentei intuitive la procesul de creaie/inovare, o evitare a influenei exercitate de tendina oarecum obinuit a intelectului uman de parcurgere a unor ci cunoscute pentru rezolvarea problemelor sunt posibile prin aplicarea unor tehnici adecvate. Utilizarea mai multor asemenea tehnici conduce la conturarea unor metode de stimulare a creativitii, unele dintre acestea bucurndu-se de o real apreciere din partea specialitilor.

- 46 -

Metoda creativ EFI-ROM

Variante: Varianta aplicabil n special persoanelor logice Varianta aplicabil n special persoanelor imaginative Varianta aplicabil n special persoanelor sentimentale Fiecare om poate aplica oricare variant. Toate sunt bune. Important este s participi activ la aplicaia dorit - folosind cu toat credina ta - metoda creativ EFI-ROM. Metoda creativ armonioas EFI-ROM - Varianta aplicabil n special persoanelor logice, care acioneaz mai mult cu mintea. Etapele sunt: identificarea logic a reuitei maxime pe care a avut-o individul; identificarea logic a metodei care a dat , de-a lungul vieii, cele mai bune rezultate (indiferent de domeniu, secven de via); identificarea celor mai buni prieteni, care au contribuit la succese de via memorabile (dac nu exist, se consider propria persoan); identificarea unor reuite ale altora - apreciate pozitiv de ctre individul cuttor de soluii eficiente armonioase; identificarea de soluii care au strnit invidia prietenilor (sau invidia proprie); identificarea de secvene de via ce nu i-au gsit soluia potrivit pn acum; conturarea a cel puin trei soluii logice posibile la problema pus n discuie (a crei soluie eficient armonioas se caut).
Exemplu: Un tat obinuit, iubitor de familie i srguincios n a-i demonstra prin exemplu direct credina profund n Dumnezeu, i imagineaz c ar putea folosi convingerile spirituale i deprinderile profesionale pentru a-i asigura o existen armonioas. tie c are prieteni numeroi i c ar vrea ca tot ceea ce lor le place s constituie filonul unei aplicaii comune. Tie c a avut, de-a lungul timpului i civa "dumani" care I-au devenit, n timp, prieteni buni. tie i c muli l consider un adevrat lider, capabil s-i conving i pe alii de convingerile lui. Acum i pune problema unor modaliti concrete de schimbare a drumului vieii lui de familie. Soluiile pe care le simte ca valabile, sunt:

- 47 -

dezvoltarea aptitudinilor de bun asculttor i mediator; dezvoltarea propriei pregtiri profesionale - aceea de profesor de istorie; dezvoltarea unei aplicaii de succes pe tema "instruirea continu nvmintele istoriei adevrate"; dezvoltarea unor aplicaii pentru familia sa i a altor familii, ca de exemplu excursii comune, planificarea viitorului etc.

Metoda creativ EFI-ROM - Varianta aplicabil n special persoanelor imaginative Metoda const n 3 secvene: Identificarea Gndului Sponsor Armonios de nceput la orice problem, de orice natur, dup o "impregnare complet cu acea problem" se las un moment de linite, de relaxare; dup finalizarea etapei anterioare fiina dornic de gsire a unei soluii armonioase eficiente i amintete de un moment plcut din trecutul su i se las "impregnat" de amintirea plcut; fiina "impregnat cu amintirea plcut" i amintete de problema a crei soluie eficient armonoias o caut i trece n revist primele gnduri, impresii, soluii care i fac apariia. Le noteaz pentru a le analiza cu atenie anterior; n momentul n care are senzaia subiectiv c a gsit soluia potrivit se oprete din "visare"; inventariaz "la rece" notiele fcute n starea de reverie creativ. Exemplu: Un om n vrst, cu multe realizri la activ, cu mare putere de munc n tineree i cu oarecari probleme de sntate acum i pune problema capacitii de a-i folosi experiena dobndit de-a lungul vieii pentru a-i ajuta pe alii - i a se ajuta pe el nsui. i amintete cu lux de amnunte c la coala general a nvat de la profesorul de istorie c niciodat nu e bine s nu apelezi la nvtura naintailor, c i naintaii sunt prezeni ntotdeauna prin experiena lor - ce s-a transmis urmailor. i amintete c a plns de bucurie atunci cnd a vizionat un film despre Decebal. Acum tie: voia s fac un act demn, de mare curaj - acela de a readuce n actualitate nvturile strbunilor, actualizate i perfecionate de-a lungul timpului. tie cum va proceda; va lua legtura cu dr. Svescu i-i va propune o colaborare pentru

- 48 -

dezvoltarea manifestrilor complementare Congresului anual de dacologie. Identificarea Gndului Sponsor Armonios de sfrit tiind c orice sfrit este un nou nceput putem crede c trebuie cutat un alt fel de Gnd Sponsor Armonios de nceput. Totul se repet pe fondul unei experiene mai bogate. E bine s contientizm c orice gnd, vorb, fapt are urmri. Dac urmrile sunt pozitive atunci suntem pe drumul bun. Armonia generat n "fluvii de Gnduri-sponsor-armonioase" de nceput i sfrit confer vieii armonie deplin. Practicanii pot avea surprize peste surprize.
Exemplu: Ceteanul din exemplul anterior se ntreb: "cum a putea s tiu c ceea ce am de gnd este util pentru mine i pentru ceilali?" Amintindu-i de vizionarea filmului Dacii a simit un fior. -a plcut enorm personajul principal - Decebal. A "plns de necaz" atunci cnd acesta a a pierdut lupta. Acum tia: lupta nu se termin niciodat. n felul lui va lupta pentru ca i alii s tie despre morala dacilor, despre vitejia dovedit, despre crezul n victorie.

Druirea ntregii metode i aplicaiilor cunoscute, spre aplicare, tuturor doritorilor. Metoda d rezultate mai ales atunci cnd perseverm i facem astfel nct soluia noastr s fie aplicabil i altora. Putem spune c se petrece ceva "miraculos", c devenim adevrai "maetri" n tehnica creativ armonioas EFI-ROM. Metoda aceasta este util chiar i atunci cnd credem c nu exist nici o soluie viabil. Metoda creativ armonioas EFI-ROM - Varianta aplicabil n special persoanelor sentimentale Sesizarea i cotarea unei probleme cu "inima" Unii oameni apreciaz soluiile, situaiile de via, "cu inima"; ei sunt sentimentali. Acetia pot uor identifica imaginativ sau logic soluii armonioase pentru fiecare problem, iar selectarea o pot face cu "inima" astfel:

- 49 -

construirea mental a unui scurt cntec despre soluia respectiv i acordarea unei note; acelai lucru pentru fiecare soluie-dorin; compar notele acordate i stabilete prioritatea prioritilor. E foarte posibil ca s fac o melodie pentru cteva dorine; n acest caz poate lega ntre ele subiectele generatoare de aprecieri. Exemplu: Un tnr absolvent de facultate, preocupat de identificarea logic a celei mai bune soluii pentru evoluia sa uman, intenioneaz s aleag ntre: a fi antrenor la un club sportiv cunoscut; a fi profesor de sport i voluntar la o organizaie obteasc; a fi profesor itinerant n cadrul Caravanei "i noi putem reui"; a fi asistent cultural n organizaia pe care o va nfiina, i care se va ocupa de promovarea sportului pentru toi n paralel cu dezvoltarea personalitii participanilor. Apreciind cu inima, afl c:
Sportul este pentru toi Sportul este i-un nego Sportul este pentru el Un fel de "ncetinel". El acuma s-i dea seama Soluia ce este-n cale Se numete ndreptare Dezvoltare-mbrbtare. tie deci c este bine S-i creeze un renume. Renumele l-a gsit Este el cel mplinit.

Acum tie; soluia "extra" este ultima.

Obs. Metoda creativ individual EFI-ROM, fa de alte metode creative utilizate de-a lungul timpului, are avantajul c permite abordarea problemei n corelaie cu informaiile din subcontientul persoanei care o aplic. A dat rezultate excelente n cazuri n care alte metode s-au dovedit greoaie sau inoperante. Metoda creativ armonioas EFI-ROM se poate utiliza cu rezultate excelente de ctre aceia care o neleg i sunt dispui s mobilizeze informaii profunde din interiorul propriei fiine.

- 50 -

Inovaia antreprenorial
Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i "ideal". Procesele de inovaie pot fi reduse, n esen, la rezolvri de probleme. Drumul dintre problem i rezolvare are ca punct de pornire la baz o piedic, un obstacol. Problema este dat de o tensiune, o diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real" i "!ideal" i ntre "adevr" i "dorin imaginar". Aspecte obiective ale problemelor Cmpuri de lucru (desfurare cognitiv) Definirea problemelor i formularea sarcinilor Gsirea ideilor i dezvoltarea procesului de rezolvare Evaluarea i transpunerea rezolvrilor gsite Aspecte personale ale problemelor Cmpuri de lucru (potenialuri afective) Motivaia pentru problem i pentru tema de rezolvat Comunicarea ntre oameni, schimbarea i/sau achiziionarea informaiilor Cooperare, conlucrare

Aspecte obiective i subiective ale problemelor Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea scopului se face n mod clar - dup criterii economice. Parcurgem urmtoarele etape: cutarea scopului (problemei - obiectivului), rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare. La factorii de influen de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei. Aspecte socio-psihologice Beneficii Descoperirea de competene n echip Eficien prin evoluie structurat, planificat Transparena proceselor de conducere a proiectului Evitarea etapelor ndoielnice Transparena informaiilor i comunicrii Uurarea realizrii ulterioare a Costuri Responsabiliti clare pentru participanii la proiect Slbirea de putere odat cu avansarea n proiect Contradicii ale funcionrii pe parcursul proiectului Cheltuieli mai ridicate de specializare care s duc la realizarea eficient a jocurilor de rol Risc de carier pentru specialiti

- 51 -

Aspecte tehnico-economice Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezult din circumstanele obiective ale formulrii problemei i sunt marcate n mod puternic de felul inovaiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaiei sociale). Fazele ciclului problemelor Cutarea scopului Cutarea soluiei Alegerea (selecionare) de rezolvare a Teme n derularea proiectului Planificare Prezentare Descrierea Analiz i control Creativitate Optimizare Evaluare Decizie Realizare/aplicare

Analiza fundamentelor situaiilor generatoare de inovare Ateptri umane Exist n fiecare fiin uman o serie de ateptri. Fiecare ne ateptm s avem bucurii, succes i, mai ales, iubire i respect. Aa este fcut fiina uman. Aa e bine s tim c e fiecare dintre noi. Dar noi suntem indivizi (in-divizi), adic pri ale unui ecosistem de o complexitate uluitoare. Fiecare parte a unui ecosistem are capacitatea de a nelege nivelul su de complexitate i nivelele inferioare. Despre nivelele superioare lui poate si fac o "idee, o aproximare", dar numai preocuparea constant, odat cu maturizarea, i permite s contientizeze elementele de la "grania imediat superioar nivelului propriu". Orice ecosistem este un sistem viu, i are o evoluie solidar cu "prile", cu subsistemele incluse. n acelai timp legea cauzei i efectului, prezent ntotdeauna pentru toi (absolut toi partenerii din eco-sistem, de orice complexitate) permite contientizarea, de ctre toate diviziunile (toi indivizii) a relaiei duble: ntre parte i restul sistemului viu i invers, de la sistemul viu (inclusiv de la toate prile sale) ctre diviziune (in-divid). Acum putem nelege c n ecosistemul cu comportare holistic exist legturi i legturi. Nu conteaz mrimea unei pri; fiecare interacioneaz cu fiecare, chiar i atunci cnd nu contientizm legtura. Mai mult, n fiecare subsistem (in-divid) exist posibilitatea de a contientiza totalitatea informaiilor despre unul dintre sistemele superioare

- 52 -

sau inferioare. Exist "canale informaionale perfecte", ce pot fi utilizate i care sunt continuu utilizate (frecvent fr cunotina contient a individului) pentru armonizarea continu a sistemului viu - i totul este viu. Exist, n contextul giganticului eco-sistem universal nivele diferite de dezvoltare - toate utile sistemului universal. Exist cauze i exist efecte, exist nelesuri i nelesuri, exist infinite modaliti de manifestare toate n scopul evoluiei contientizate a fiecrei pri, a fiecrui in-divid. Exist aparente dezechilibre, doar aparente. Un ecosistem nu se poate dezechilibra, dar echilibrele locale pot trece dintr-o stare n alta, cu consecine pentru tot sistemul. n realitatea de la nivelul ntregului suma este o constant, dar prile (in-divizii de diverse ranguri) pot s contientizeze aspecte diferite (infinite ca posibilitate) de stare, de faze de "maturitate". Totul este util sistemului ntreg; totul este util i individului, mai ales atunci cnd contientizeaz apartenena la eco-sistemul din care face parte. Cauzele generale ale "dezechilibrelor locale" constau n contientizarea "slab" a legturilor din ecosistem i n aciunile "voluntare" cu consecine predictibile "negative" dezechilibrante ale sistemului local. Reuite posibile Problema cauzei i a cauzelor este deosebit de complex. n esen putem contientiza c Viaa se manifest ca un proces complex, cu o lege intern de evoluie. Universul este un ecosistem uria (infinit din punctul nostru de vedere). n acest imens sistem viu creat pentru a evolua, se pot produce efecte dup efecte. Fiecare efect este o reuit. Fiecare faz i aspect al vieii constituie o reuit. Totui, putem contientiza c uneori nu este absolut necesar s insistm pe gndirea negativ i n zona consecinelor gndirii i fptuirii negative. Putem uor s contientizm c, mai devreme sau mai trziu, vom porni pe activarea masiv a potenialului pozitiv. Ne-am plns destul de mil, am contientizat c viaa e grea, c avem probleme peste probleme. n orice moment suntem n stare s gndim altfel i s acionm altfel. n zona srciei am acumulat suficient. n zona abundenei, a bogiei am putea ajunge mult mai uor dect cred muli dintre noi. Cauzele viitoarelor reuite posibile sunt n zona acumulrilor enorme din zona "negativului", a neputinelor. Putem schimba rul n bine, ca-n poveste. Crizele ne pot face brusc contieni c ntre ceea ce facem i ceea ce simim c e cu adevrat important nu exist nici o legtur. Putem gndi dincolo de limitele cu care ne-am obinuit. Felul n care vedem o problem influeneaz mult rezolvarea acelei probleme. Putem contientiza c unii vedem o problem acolo unde alii pot vedea doar o posibil rezolvare. Ne putem ndeplini n acelai timp obiective personale i de grup. Nu e o chestiune de nzestrare, ci de alegere pentru a aduce o contribuie n lume.

- 53 -

Depirea gndirii de tip ori/ori devine critic pentru societatea noastr. Putem s depim faza competiiei cu noi nine dac ne mbogim cu o mentalitate a abundenei, dac ne lum n serios toate rolurile i le vedem pe toate ca pri ale unui ntreg aflate n puternic interdependen. Putem crea sinergie i echilibru n via dac rolurile noastre devin izvoarele din care trim, iubim, nvm i lsm ceva n urm. Factorul esenial n orice decizie este legtura permanent cu vocea contiinei din interiorul nostru profund. Pentru c trim ntr-un mediu marcat predominant de verbul a face, i nu de a fi, e uor s fim prini ntr-un vrtej care s nu aib nimic n comun cu crezul i principiile noastre, i n loc s fim purtai de menirea noastr, s fim tri de urgene. Atunci cnd ceva n adncul nostru poate spune cu convingere: "da", atunci cnd gndurile i ideile logice i raionale se bazeaz pe sentimentul c decizia este cea corect i c putem tri confortabil cu consecinele aciunilor noastre, atunci se manifest nelepciunea noastr. Dac, atunci cnd ne ascultm vocea interioar, nimerim pentru o vreme ntr-o scurt perioad de dezechilibru, i putem implica i pe cei a cror via e afectat de aciunea noastr, pentru a lucra mpreun i a descoperi echilibrul unii n ceilali. Cu toii ne putem maturiza n acest proces. Atunci cnd gndurile i aciunile noastre decurg firesc din viziune i principii comune, echilibrul reprezint o chestiune profund i nseamn a tri, a iubi, a nva, a lsa ceva n urm - ca administratori rspunztori ai timpului, talentelor, resurselor noastre - n munc, n comunitate, n familie. Tot ceea ce facem d natere unor consecine care influeneaz calitatea vieii noastre i a generaiilor viitoare. Nu trebuie s lsm dup noi abuzuri, datorii, resurse naturale secate, egoism sau iluzii; putem lsa o motenire de valori bazate pe principii, un mediu nconjurtor sntos, un sim al responsabilitii i viziunea contribuiei la evoluia lumii n care trim cu bucurie. Astfel putem mbunti calitatea vieii, n prezent i deopotriv n viitor. Renunarea la obiceiurile nedorite i crearea altora noi i dorite n fiecare mediu exist puternice fore de opoziie care acioneaz pentru contracararea oricrei noi iniiative. Putem inventaria momentele, locurile i situaiile n care ne putem nclca hotrrea. Putem evita aceste piedici i putem aduga alte elemente care ne ajut s progresm i s ne ducem la ndeplinire hotrrile. A pune capt unor deprinderi ca: a amna, a critica, a depi baremurile autoimpuse, nseamn - de multe ori - o profund reorientare sau transformare. Frecvent avem nevoie de fora transformatoare a unei aliane cu ali oameni care i-au luat angajamente similare, de relaii n care ne ndatorm s facem ceva. Pentru a depi momentele cnd am dori s renunm, pentru a renuna la strnsoarea trecutului - trecnd peste rutin,

- 54 -

dorine struitoare, nclinaii nedorite - s-ar putea s fim nevoii s suportm unele rigori, nvingnd i urmtoarele fore: Poftele i pasiunile. Cedm uneori dorinelor fiziologice, suntem prea ngduitori cu noi nine i mai puin sensibili la nevoile altora, suntem suprai pe noi nine i vrsm suprarea pe alii - i apar probleme diverse. Mndria i prefctoria. Nesimindu-ne n siguran n noi nine, cutm identitatea i aprobarea n oglinda social - fiind ateni la ceea ce alii gndesc despre noi i ncercnd s le satisfacem ateptrile; ne autonelm i luptm s ne meninem falsa faad. Aspiraia i ambiia. Frecvent suntem orbii de ambiie i cutm mai nti s fim nelei, s obinem glorie, poziie, putere i avansare mai degrab dect s privim timpul, talentele i averea ca pe un patrimoniu pe care-l avem n administrare i de care trebuie s dm seam. Vznd mai mult prin prisma ctigului personal direct, tindem s credem c suntem venic n competiie i drept consecin folosim numeroase metode de manipulare pentru a ne atinge scopurile. Dezvoltarea societii Oamenii pot s hotrasc, fiecare n parte, n ce ritm i pe ce direcie se dezvolt. Atunci cnd muli membri ai societii contientizeaz c interdependena e o valoare incomparabil mai util dect independena, ei vor ti ce au de fcut, i - dac sunt suficient de maturi - vor i face. Legile (principii) naturale aparin condiiei, contiinei i cunoaterii umane; ele sunt adevruri profunde, fundamentale, cu aplicaie universal. Nu exist o cale uoar i rapid de realizare a calitii vieii - eficien personal, relaii profunde i fructuoase cu ceilali - fr a parcurge procesul natural de nentrerupt transformare i cretere. Viaa presupune stadii, secvene de cretere i dezvoltare. Fiecare pas i are importana sa i cere un anumit timp. Nici un singur pas nu poate fi omis. Fenomenul procesualitii din domeniul fizic funcioneaz i n sfera emoiilor, al relaiilor umane i al propriului nostru caracter. Este cu totul i cu totul imposibil de a viola, ignora sau scurtcircuita procesul treptat al dezvoltrii individului i societii. E mpotriva naturii i orice ncercare de a scurta drumul aduce dezamgire i frustrare. Cu ct se recurge mai des la soluii de moment pentru rezolvarea problemelor i necazurilor acute, cu att condiiile i consecinele cronice subterane se agraveaz. Creterea real se caracterizeaz printr-un proces de dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile limitri, de vechile tipare ale obinuinei, motivaia din ce n ce mai mare direcionat din interior - pot fi urmarea unei pregtiri n domeniul dezvoltrii propriului potenial. Cnd oamenii organizai sunt astfel pregtii, ei gsesc cile prin care s fac n aa fel nct structurile, sistemele i stilurile s fie din ce n ce mai adecvate misiunii alese n cunotin de cauz, valorilor, rolurilor i scopurilor lor.

- 55 -

Programele de pregtire i dezvoltare ar putea s decurg natural din viziunea, misiunea i principiile societii. Ele ar putea s ne dea puterea de a inti sus, de a ne avnta, de a pi nainte spre necunoscut - cu curaj, ghidai fiind mai mult de imaginaie dect de memorie - reuind n cele din urm s ne depim temerile i fostele eecuri. E nevoie de o schimbare sntoas a obiceiurilor, de o important schimbare a tiparelor de gndire. Cnd avem de a face cu legi naturale, putem alege fie s ne conducem n armonie cu ele, fie s le nfruntm. Legile sunt invariabile, i tot aa i consecinele. Exist o credin universal n cinste, buntate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate, ajutor i rbdare. Avem uneori dispute asupra modului n care aceste principii trebuie definite, interpretate i aplicate n situaii reale de via, dar n general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar putea ca s nu trim n total armonie cu aceste principii, dar credem n ele i vrem s fim condui de ele. De gradul n care membrii societii recunosc i triesc n armonie cu ele depinde evoluia noastr - fie spre supravieuire sau supravieuire, fie spre dezintegrare i distrugere. n mediul economic actual, n care pieele se schimb rapid, planurile devin repede depite, dar planificarea proceselor e de nepreuit. Dac planificarea se bazeaz pe un scop sau o viziune atotcuprinztoare i pe fidelitatea fa de un set de principii, atunci cei care sunt cei mai aproape de aciune i trebuie s se orienteze la faa locului, pot folosi propriile lor cunotine i propria judecat pentru a lua hotrri i a judeca. Fiecare poate fi mputernicit s stabileasc obiective i s fac planuri n acord cu principiile universale naturale. Soluia de baz este schimbarea administrrii pe baz de valori cu o conducere pe baza respectrii legilor naturale, care presupune asimilarea acestor principii n centrul vieilor noastre, al relaiilor interumane, al acordurilor, al proceselor manageriale i al scopurilor formulate pe baza lor. Principiile sunt linii cluzitoare, verificate i durabile, pentru comportamentul uman. Anumite principii guverneaz eficiena uman. Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca i hrile, iar principiile sunt chiar teritoriile. Hrile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar ncercri de a descrie sau reprezenta teritoriile. Cnd "teritoriul" e n continu schimbare orice "hart" e curnd nvechit i avem nevoie de procedee rafinate, de perspective i direcie, de instrumente de conducere i asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema aflat la baza celor mai muli oameni i comuniti ineficiente este "harta" din minile oamenilor care au participat la crearea acestei situaii bazate pe soluii rapide i pe o gndire pe termen scurt, pe o mentalitate a srciei. Este imposibil ca noi s nclcm legea. Putem doar s ne punem noi nine n afara legii. Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice care funcioneaz ntr-o mprejurare, dar nu neaprat n alta. Dac administrm

- 56 -

cu ajutorul practicilor i conducem cu ajutorul politicilor, oamenii nu trebuie s fie experi; ei nu trebuie s-i exercite judecata pentru c toat judecata i nelepciunea le sunt furnizate sub forma regulilor i regulamentelor. Conducerea pe baza principiilor presupune mputernicirea tuturor celor care neleg i respect acele principii s acioneze fr supervizare, evaluare, corectare sau control. Rsplata const n mai mult creativitate i responsabilitate. nelegnd interdependena din care toi ctig i n care se pune mare accent att pe individ ct i pe echip, captm responsabilitatea de a ne examina vieile, de a decide dac vrem s trim dup principiile naturale i suportm consecinele fireti. Implementarea cu succes a oricrei strategii ine de consecvena fa de principiile neleseacceptate i de capacitatea de a le aplica n orice situaie, folosind convingerile interioare profunde. Comunicare i cooperare Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n planul muncii este important rezolvarea problemei n sine, iar n planul emoional trebuie realizat un climat comunicaional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar ca fiecare membru al grupului s aduc mult din personalitatea sa n cadrul grupului. O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup, precum i schimbrilor care intervin n timpul evoluiei grupului. Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n dublu sens, iar partenerii nu impun restricii n schimbul de informaii. Situaii conflictuale posibile. Situaii: Dou declaraii/afirmaii contradictorii Ambele sunt adevrate La fiecare dintre cele dou declaraii ader persoane Persoanele sunt dependente unele de altele Posibiliti de rezolvare a conflictului Evitarea adversarului Ignorarea prii adverse Conflictul nu intr n discuie Lupt - nimicire, zdrobire Concediere, demisie Partea advers va fi eliminat Lupt cu supunere Convingere, manipulare, ameninare Adversarul este subordonat Arbitraj Prini, superiori ierarhici, judectori O a treia parte va decide Compromis Echip comun Reunirea prilor

- 57 -

Consens Se dezvolt calitativ nou

Se dezvolt o nou realitate o nelegere

Roluri principale n procesul inovrii Scopul - n descrierea tipurilor de persoane care pot intra n diferite procese de inovare. Identificarea lor n cadrul domeniilor de inovare relevante confer un aspect n clarificarea inovaiilor i n gndirea planului de inovare, personalitatea fiecrui purttor de rol exercitnd o influen puternic asupra desfurrii procesului de inovare. Modelul promotorilor (Witte), a cror numire n funcie se face pe baza poziiei lor n ierarhie (autoritatea pe care o exercit) - promotor ierarhic sau pe baza cunotinelor de specialitate - promotor de specialitate. Ambii i exercit rolul pe lng sarcinile curente. Modelul tetradimensional al rolurilor
Promotor ierarhic Contribuie Competene decizionale coercitive Resurse Promotor specialitate (specialiti, experi) i de Promotor social Clientul

Rezolvarea problemelor n manier orientat spre domeniul n cauz

Planificarea i controlul proiectului Soluionare tehnic de calitate

Formarea, modelarea situaiei stimulative ntrirea procesului

Schimbarea comportamentului i a locului de munc nvarea de noi aspecte practice

Scop

Rezolvarea optim problemei, conform obiectivului stabilit

Pregtirea promotorilor clienilor inovare Raiuni emoionale

i a pentru socio-

Satisfacia muncii

Inovarea este realizat de ctre angajai, intreprinztori i raionali pasionai. ncurajarea lor este mai puin ancorat n organizaie, innd mai mult de filozofia firmei. Exist "campioni ai inovrii", cum ar fi: Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupt din toate puterile i toate capacitile pentru produsul su; nu ader la curentele de

- 58 -

gndire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui. Campionul conductor. nainte a fost i el un "campion al produsului" i introduce noile idei n organizaiile formale. nltur obstacolele din calea "campionului produselor", eventual l sftuiete i i face "spaiu de manevr". Naul. Este conductorul matur din managementul superior care ncorporeaz modelul campionului. Este nconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitatea sistemului campionilor. D curaj tinerilor specialiti s vin cu idei noi, pentru c asemenea comportamente au avut un rol foarte important n istoria organizaiei. Managementul barierelor inovaiei n aproape toate cazurile capacitile inovrii sunt supraestimate de ctre indivizi, firme i societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apariia unor piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere ale inovrii este indispensabil pentru succesul unei idei de inovare. Tipuri de bariere Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de know-how, dificulti n aplicarea inovaiei n anumite domenii. Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului de producie (n special datorit perioadelor lungi de amortizare). Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor obligaii, clauze, condiii obligatorii. Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete metodele, relaiile printr-un set de norme rigide. Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaionale aferente, lipsa disponibilitii pentru comunicare i cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a conflictelor.

- 59 -

Depirea barierelor socio-psihologice Cultura organizaional i climatul inovaional Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta: ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut grij?); ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn fiecare lucru?); ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?); mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?); definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc dac fac asta?). Exist trei nivele n cultura organizaional. Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaional Nivelul 1 Evenimente, aciuni, manifestri, declaraii (produse, scrisori, decorarea birourilor, mbrcminte) Nivelul 2 Aciuni nlnuite prin modele, reguli, ritualuri, norme Nivelul 3 Nivelul de acceptare n organizaie: identitate, valoare, structuri reale, mituri. Climatul inovaional n scopul unui climat inovaional pozitiv sunt necesare urmtoarele: posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din cnd n cnd; dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent; comunicaia deschis cu clienii i partenerii interni i externi; munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut duce la succes. Managementul conflictului Faza Conflictul se ivete Rezolvarea - soluia Evitarea adversarului Managementul conflictului Urgentare i deblocare Contracararea tendinei de a evita adversarul Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului Explicarea costurilor conflictului Contientizare limite temporale Ascuirea argumentelor Clarificarea dependenelor Evitarea coalizrii Ascuirea argumentelor Clarificarea dependenelor Evitarea coalizrii

Conflictul este de neevitat

Lupt zdrobire Lupt cu /subordonare

nimicire, supunere

- 60 -

Conflictul nu poate fi rezolvat ("Nu o putem scoate la capt") Fiecare decizie unilateral este parial fals Trebuie s gsim o nou rezolvare

Arbitraj

Compromis

Contientizarea respingerii rezolvrii, oferirea de soluii "nebuneti", stabilirea de limite i de garanii pentru acceptarea soluiilor n interiorul acestor granie Dinamizare, confruntare, enunarea costurilor compromisului i fixarea de discuii la termen Nu "deranjm" creativitatea

Consens

Evitarea demotivrii Tema/sarcina Stabilirea posibilitilor de a performa Instrument Discuii despre demotivare (de mpiedicare a demotivrii) Pregtirea cadrului adecvat Creterea potenialului Dezvoltarea capacitilor Gndurile i sentimentele colaboratorilor

Pretinderea i promovarea capacitilor de performare Identificarea disponibilitii de a performa Pentru probleme deosebite se apeleaz la consilierea de ctre expertul, managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul n originalitate i proprietate intelectual - n conformitate cu competenele, rspunderile, interfaa acestora cu problemele clienilor lor ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE Coordonatele/aspectele inovrii Exist: Inovri de produs (produse sau servicii noi); Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii factorilor de influen; Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor; schimbri n rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuie;

- 61 -

Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesional, sisteme motivaionale etc. Inovaia ca proiect O parte covritoare a activitilor care se desfoar n organizaii sunt de aa manier organizate nct pot fi caracterizate ca fiind de rutin. Premizele unei activiti de succes sunt asigurate de organizaiile care se caracterizeaz prin structurarea de sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a putea lua n consideraie factorii de influen ai unui mediu care se dezvolt n mod dinamic este necesar i o anumit doz de flexibilitate. n organizaiile mari chiar executarea planului de inovare este privit ca o activitate pe termen lung i este supervizat de conducerea de vrf, care deruleaz diverse procese de nnoire (variaii de modele, cosmetizri i dezvoltri ulterioare) - totui fr a avea un grad foarte mare de inovare. Este necesar totui dezvoltarea unor noi generaii de produse, prin urmare i n organizaiile mari, pe lng organizaia de baz se nfiineaz structuri ce vizeaz crearea unor noi proiecte - despre care se relateaz n continuare. n cadrul unui proiect trebuie realizat un plan care presupune anumite pregtiri organizatorice sau etape, i care are urmtoarele caracteristici: Este bine ncadrat n timp (are nceput i sfrit); Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat); Pentru organizaia n cauz (firm, administraie, instituie) planul are o specificitate (nu poate fi aplicat n aceeai form sau forme asemntoare n dou cazuri diferite); Are o asemenea dimensiune nct este necesar o subdivizare pe sarcini diferite corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele ntro ordine prestabilit; La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe persoane i compartimente din interiorul i adeseori i din exteriorul organizaiei; Sarcinile diferite ale planului pot concura ntre ele, precum i cu sarcini aparinnd altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor resurse (de personal, financiare, materiale etc.); Adeseori, n special n fazele iniiale, apare nesigurana, riscul de a nu se realiza obiectivele proiectului, de a se depi termenul de realizare sau cheltuielile prevzute. Dilema organizatoric Fazele care accentueaz creativitatea pretind, conform experienei acumulate, spaii tot mai mari pentru desfurarea potenialului creator n timp ce n fazele orientate spre realizare sprijinul este obinut prin structuri

- 62 -

organizatorice precis stabilite. Aceast stare de fapte este descris cu ajutorul noiunii de "dilem organizatoric".

Prezentarea de mai sus arat c n cadrul fazei creative deciziile strategice ce vizeaz etapizarea apar sau sunt prevzute doar n cazuri excepionale, n timp ce n cadrul fazei de implementare sunt un factor tiinific necesar pentru atingerea scopului. Organizarea Conine, ca i structura procesului, organizarea colaborrii n timp i spaiu a oamenilor i factorilor de producie, n scopul ndeplinirii sarcinilor de munc. Din punctul de vedere al unui plan concret de inovare complexitatea i cantitatea sarcinilor de lucru cresc ncontinuu. Prin urmare i gradul de organizare trebuie s se adapteze cerinelor. n timp ce reglementrile organizatorice au o semnificaie relativ sczut pe durata etapelor de generare i de acceptare a ideii, pentru faza de implementare un management eficient al proiectului este necesar. Managementul proiectului, n cadrul fazei de implementare a ideii, poate fi divizat n trei secvene: planificarea, derularea i controlul proiectului. Aceste faze nu se ordoneaz ns cronologic, ci interfereaz n mod repetat. Planificarea i derularea se ntreptrund continuu, n timp ce msurile de control le nsoesc.

- 63 -

Planificarea proiectului antreprenorial Realitatea planificrii proiectului ar trebui s fie dup cum urmeaz: Planificarea structurii n proiect (delimitarea sarcinilor componente i stabilirea corelaiilor logice; aa numitele planuri ale structurii proiectului s-au dovedit a fi utile); Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, n sens calitativ i cantitativ; nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare i spaiu pentru fiecare din sarcinile componente care pn acum au dispus de fonduri limitate); Planificarea organizrii structurii (stabilirea asociaiilor i instanelor necesare, coordonarea sarcinilor i competenelor, ancorarea organizatoric a grupelor proiectului); Stabilirea de termene pentru desfurare (precizarea termenului final i a termenelor intermediare importante); Bugetarea, din punct de vedere al timpului i costurilor (atenie la eventuale limite prestabilite); Planificarea sistemelor de informare i documentare ale proiectului (inclusiv planificarea controlului proiectului). Planificarea structurii Sarcinile planificrii structurii Pentru derularea normal a proiectului este imperios necesar o structurare a obiectivelor, respectiv sistemelor planificate. Acestea vor desemna structura

- 64 -

obiectului i conin toate structurile componente, care vor trebui dezvoltate. Structura obiectului descrie planul arhitectural al proiectului. Pentru dezvoltarea proiectului conform cheltuielilor i termenelor prevzute este necesar ca baz de pornire o structurare complet a proiectului, structurare conform cu sarcinile proiectului. Aceast divizare a sarcinilor va fi denumit "structura de proiect a proiectului" i cuprinde toate pachetele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor de dezvoltare i implementare. Ea descrie diagrama sarcinilor proiectului. Pentru dezvoltarea proiectului, conform costurilor, va fi necesar n cele din urm o structurare comercial detaliat a conturilor.

struct struct struct

Prin urmare structura obiectului, structura proiectului i a conturilor constituie cadrul central al unui proiect, temelia pentru ntreaga planificare a proiectului i pentru controlul ulterior al proiectului. Reguli pentru pregtirea planului structurii proiectului n cadrul structurii organizatorice clasice, funcionale, structura proiectului este orientat spre produs/serviciu. Ultima sarcin component orientat spre produs/serviciu va fi mprit n pachete de lucru orientate spre funciune, n scopul prelurii responsabilitii de implementare de ctre un compartiment specializat. Derularea, dezvoltarea proiectului Conductorul proiectului nelege i urmeaz urmtoarele faze: Coordonarea n detaliu a sarcinilor, respectiv nelegerea acestora; Alegerea i combinarea diverselor metode i instrumente de lucru; Coordonarea i impulsionarea proiectului; Motivarea colaboratorilor (ntiinarea despre progresele realizate), eventual chiar i protejarea colaboratorilor (uneori chiar de superiorii lor ierarhici); Clarificarea i rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de proiect, dintre executani i coordonatori; Pstrarea contactului cu mediul, n special cu factorii decideni, cu utilizatorii finali;

- 65 -

Coordonarea muncii la proiect n interiorul grupelor (eventual chiar ntre grupe i ntre diferitele faze ale proiectului). Controlarea proiectului Controlarea trebuie s conin aceleai dimensiuni ca i planificarea: ndeplinirea prevederilor din caietul de sarcini - gradul de atingere a scopului, n sensul organizrii sistemului; Respectarea termenelor planificate - gradul de atingere a scopului prin prisma termenelor stabilite, sesizarea progreselor nregistrate; Evaluarea costurilor - comparaia cheltuielilor efective cu cele planificate; Atingerea obiectivelor faziale, a corelaiilor din timpul derulrii proiectului, precum i a prioritilor prestabilite. Organizarea structurii n interiorul organizaiei sistemele comunicaionale i de competene se vor modela n interiorul i ntre diversele ierarhii. Prezentarea organizaiei este realizat cel mai elocvent prin organigrame, descrieri ale funciunilor i prin caiete de sarcini. Grupa Practic, ntreaga problematic a planului de inovare se va reflecta n funcie de complexitatea sarcinilor, n grupele de lucru. Mrimea grupei n ceea ce privete stabilirea dimensiunii optime a grupei, n mod teoretic, rezultatele sunt cu att mai bune cu ct grupa conine mai muli membri. Aceasta nu se confirm ns n practic; rezultatele cercetrilor experimentale au artat c mrimea optim a grupei (n funcie de complexitatea sarcinilor este ntre 7 i 12, maxim 15 persoane), rezultate confirmate i de experiena practic. Alctuirea grupei Alctuirea calitativ a grupei. Se obin diferite rezultate ale diverselor grupe n funcie de doi factori specifici de influen: experiena profesional i aptitudinile intelectuale (pregtire, studii) ale membrilor grupei. Diferene apar la: Omogenitatea, respectiv eterogenitatea aptitudinilor intelectuale (studii medii sau superioare, cultur general, cunoaterea limbilor strine); Caracterul omogen, respectiv eterogen al experienei profesionale (mediu de lucru, interese, mediu social). Cercetrile arat c echipele de munc, care sunt eterogene din punctul de vedere al experienei profesionale, dar omogene ca pregtire intelectual sunt superioare celorlalte tipuri de echipe.

- 66 -

Echipele care sunt omogene ca experien i eterogene ca pregtire intelectual obin cele mai slabe rezultate. n multe cazuri ns ntlnim echipe formate din personal aparinnd unei singure entiti administrative (serviciu, compartiment, secie). Este necesar i util alctuirea echipelor din membri aparinnd mai multor domenii. ndeplinirea funciilor proiectului La alegerea membrilor grupei trebuie s se in seama de diversele modele trsturi comportamentale i interdependena lor cu funciile proiectului. Funciile proiectului Orientare spre scop i aciune Orientarea spre relaie Orientarea spre structur i specialitate/bran Orientare spre ordine i metod
Caracteristic/se mnalment Orientare spre ordine

Trsturi comportamentale persoanelor Orientarea spre risc Orientarea spre sentimente, simire Orientare spre raional Orientare spre ordine
Orientarea risc spre Orientare spre raional Prin sarcini tehnice i logic

ale

Orientarea spre sentimente, simire Prin acceptare, prerea proprie este prerea grupei - adopt mpciuitor, mediator

Certitudine/ siguran

Prin reguli, obiective faziale clare, tradiii Cutri dup experien, exemple, consecven al Orientare dup reguli, progrese prin realizarea scrupuloas a metodelor

Drmarea barierelor/limitelor n "urale"

Conflict

Cutarea de greeli ale celorlali, debarcri brute demisii, ruperea relaiilor Depirea granielor, tradiii, rapiditate, viziuni

Rezolvare n plan obiectiv/rea l, nclinaie spre cinism Lucrtor realist, lucid, care acioneaz ntr-un mediu logic, analitic

Potenial specific carierei

Contact, concluzionare a mpreun cu echipa, identifi- care cu scopurile comune

- 67 -

List de verificare pentru formarea echipelor, care lucreaz la proiecte inovative Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect? Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare? Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese relevante pentru succesul proiectului? Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient? Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii (orientare spre scop i aciune, orientarea spre relaie, orientarea spre structur i specialitate/bran, orientare spre ordine i metod) ale proiectului s fie respectate n suficient msur? Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient msur interesele superiorilor ierarhici? Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu premizele unei desfurri eficiente a proiectului n cazul de fa? Rolurile conductorilor de proiect antreprenorial
Scopuri Atingerea tuturor obiectivelor proiectelor Fixarea ordinii de desfurare a misiunilor/sarcinilor Conducerea echipelor proiectelor Dezvoltarea personalului n echip Planificarea i controlul proiectului (eficien, termene, costuri) Organizarea proiectului (repartizarea sarcinilor) Elaborarea de strategii i msuri pentru atingerea obiectivelor Organizarea i conducerea edinelor cu echipele Realizarea premiselor interne (luarea deciziilor, informaii despre proiect) Modelarea relaiilor cu clienii Modelarea relaiilor cu cele mai importante grupe din mediu (informare i comunicare) Managementul riscului Administrarea proiectului i documentare Privire de ansamblu asupra ntregului proiect Orientare spre clieni, echip, cooperant Acceptarea viziunilor superiorilor Deplin rspunztor Semneaz toate documentele proiectului Decizii financiare pn la . (valoarea) Procurarea de resurse, cu acceptul superiorilor ierarhici n organizarea proiectului coordoneaz subalternii din cadru proiectului n organizaie i pstreaz locul din organigram

Sarcini

Ateptri legate de conduit Competene

Organizatoric

- 68 -

Inovarea conduce la schimbare Organizaiile de succes i definesc o viziune care s arate direcia lor de evoluie n timp i un plan de aciune corespunztor. Managementul schimbrii reprezint un ansamblu de procese legate de prevedere, organizare, decizie, antrenare i control, cu scopul de mbuntire a performanelor organizaiei. Procesul schimbrii strategice (adaptare dup Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor, n volumul "Manual de inginerie economic - management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, Ed. Dacia, 2002). Stabilirea sensului urgenei Examinarea pieelor i mediilor externe Examinarea competitorilor Identificarea factorilor de succes Realizarea unui grup de sprijin Identificarea unor grupuri de putere care pot sprijini schimbarea Reunirea echipei de sprijin Dezvoltarea viziunii i a strategiei: Imaginabile, dezirabile, fezabile Centrate, flexibile, comunicabile Comunicarea viziunii despre schimbare Utilizarea mijloacelor potrivite de comunicare Participare Ascultare mputernicirea comitetului de aciune Transformarea rezistenei la schimbare n sprijin activ pentru schimbare Schimbarea sistemului ncurajarea asumrii consecinelor Generarea unor rezultate pe termen scurt Consolidarea realizrilor i producerea altor schimbri Creterea credibilitii strategiilor adoptate Promovarea oamenilor care pot implementa schimbarea Implementarea noii culturi organizaionale Stiluri n managementul schimbrilor (Johnson, 1993) Educaie i comunicare - cnd ne confruntm cu informarea greit sau lipsa de informare, pe fondul unei credibiliti crescute a conducerii fa de membrii organizaiei. Se recomand pentru schimbri incrementale sau/i transformaionale, mai ales cnd transformarea este de lung durat.

- 69 -

Participarea individual sau n cadrul unei echipe la luarea deciziilor referitoare la nelegerea motivului, valorii efortului lor, poate ajuta mult procesul schimbrii - beneficiind de creativitatea angajailor. Este mai lent i mai costisitoare, dar mai durabil. Sunt necesare: Informaii despre schimbare; Coordonarea eforturilor n emiterea de soluii; Crearea unui climat favorabil implicrii; Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile i de a folosi argumente raionale pentru mbuntirea soluiilor; Intervenia. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor, colectarea datelor, planificarea detaliilor etc.) sunt delegate unor persoane sau echipe. Este util n schimbrile transformaionale fr risc. Constrngerea sau decizia. Cnd organizaia este n criz sau este nevoie de o transformare rapid se impune schimbarea. Se explic decizia luat. Manipularea. n anumite cazuri se prezint imagini favorabile pentru schimbare, crize aparente etc. Schimbarea n rutinele organizaionale Uneori rutinele din organizaie pot aciona ca bariere n calea schimbrii i apare necesitatea modificrii acestora. Tip de rutin Rutine micare de Exemplu Iniierea noilor angajai Manifestri comune ntlniri creative pentru rezolvarea problemelor Consecine sociale Favorizeaz acceptarea noilor roluri Faciliteaz integrarea Reduc conflictele Rol n promovarea/consolidarea schimbrilor Consolideaz deprinderea rolurilor Permite exprimarea direct i consolidarea relaiilor interpersonale ncurajeaz echilibrul i armonia

Rutine de integrare Rutine de reducere a conflictelor

Activiti care favorizeaz schimbrile Sistemele de recompensare Sistemele de informaie i control Sistemele de stabilire a bugetelor i de planificare Proceduri de selecie i promovare, etc.

- 70 -

ncurajarea schimbrii i obinerea angajamentului Pentru a evita blocajele, a ncuraja schimbarea i obinerea angajamentului se poate aciona prin: Manipularea pozitiv a resurselor; ntrirea legturii cu grupurile puternice; Intensificarea activitii cu oamenii. Cultura organizaional i schimbarea Condiiile favorabile pentru schimbare se obin prin: ncurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajailor fa de schimbare; Formarea continu n domeniul schimbrilor; Implicarea responsabil a tuturor membrilor organizaiei n proces; Dezvoltarea relaiilor formale i informale ntre angajai; Dezvoltarea continu a propunerilor creative raionale abordate constructiv de ctre angajai; Utilizarea evalurii continui a activitilor raportat la standardele stabilite, pe obiective. Procesul schimbrii culturii organizaionale poate fi lung. Dac forele schimbrii sunt puternice i motivate, atunci: Se pot identifica cu uurin, de la bun nceput, secvenele neagreate din punct de vedere cultural; Se pot gsi argumente convingtoare pentru cei care nu sunt suficient de convini; Se pot valida public i practic modelele de bun practic din interiorul sau exteriorul organizaiei; Se pot identifica numeroase capaciti ale membrilor organizaiei n direcia acceptrii i consolidrii continue a noilor valori, credine, norme; Se poate modifica percepia i atitudini tuturor celor implicai prin informare potrivit i formare continu. Contientizare i schimbare Schimbarea este un proces continuu de contientizare. Contientizm c avem competene reale implicndu-ne concret n procesul schimbrii proiectate n cunotin de cauz. Este util ca toi participanii la schimbare s parcurg, n paralel cu aceasta sau uor decalat n avans, un program de formare continu - cu secvene formale i/sau informale, dup caz. nvarea prin experien contientizat este transformaional - mai ales atunci cnd exist un program de evaluare/monitorizare a efectelor n planul dezvoltrii personale i de grup.

- 71 -

Frecvent se constat o modificare profund a culturii organizaionale, ca o consecin a schimbrilor din organizaie. Procesul transformrii obiectivelor n mijloace este continuu. Printre practicile curente se afl i urmtoarele: Simularea schimbrii, utiliznd metode creative - punnd accent pe nelegerea profund a principiilor, tehnicilor i rolului fiecruia; Dezvoltarea personalitii participanilor, n cadrul unor aplicaii de grup cu accent pe dezvoltarea/consolidarea atitudinilor i deprinderilor privind asumarea responsabilitii, lucrul n echip, emiterea de opinii profesionale argumentate n acord cu obiectivele schimbrii, comunicarea eficace; Evaluarea i autoevaluarea succeselor i succeselor pariale (insucceselor); Participarea la programe de formare continu. Din experiena celor care au parcurs cu succes procese de schimbare rezult numeroase aspecte importante, printre care: Programele de formare continu bazate pe sinceritatea n comunicare mresc numrul susintorilor convini ai schimbrii; Pentru succes schimbarea e bine s fie condus de ctre un lider capabil s conceap i s implementeze o viziune privind schimbarea, care s fie integrat armonios n misiunea i viziunea global a organizaiei; E bine ca liderul s obin, nc din faza iniial, angajamentul i susinerea celor afectai direct i indirect de schimbare; Munca n echipe entuziaste faciliteaz introducerea schimbrii. Participarea contient motivat la proces conduce la o schimbare a competenelor i deprinderilor individuale n paralel cu creterea performanelor organizaiei. Schimbri posibile Putem opta pentru schimbri ale proceselor sau strategiilor, ale naturii activitii - care pot fi pariale sau totale, rapide sau lente, majore sau minore prin consecine. Exemple Domenii Concretizare Organizare Noi structuri organizatorice Management Stil de management, proces decizional Resurse umane Programe de formare continu pentru schimbri la nivelul cunotinelor, atitudinilor (acceptarea), comportamentului individual i de grup (implicare) Strategie Noi strategii de proiectare-dezvoltare

- 72 -

Clasificarea schimbrilor dup magnitudine Caracterizare mbuntete sistemul existent Asigur creteri continue Pstreaz echilibrul existent Schimbare radical Reconcepe un sistem pentru performan (transformaional) crescut Schimb paradigma Realizeaz un nou echilibru Se realizeaz la nivelul ntregii organizaii, n toate domeniile Atitudini i roluri n schimbare Comportamentul membrilor organizaiei sau departamentului determin amploarea schimbrilor. Uneori atitudinea i mentalitatea se schimb ncet. Unii accept uor schimbarea, alii mai greu i opun rezisten. Unii vd oportunitatea i se implic activ, alii vd dezavantajele i nu o susin. Entuziatii susin procesul n timp ce scepticii nltur soluiile greite. Roluri: Iniiatorul schimbrii - are puterea de a iniia sau decide schimbarea; Susintorul schimbrii - are o influen asupra persoanelor afectate; Agentul schimbrii - persoana/grupul mandatat cu autoritatea necesar pentru a implementa schimbarea; inta schimbrii - persoana/grupul afectat de schimbare; Partizanul schimbrii - persoana/grupul care susine schimbarea prin discuii de convingere, sugestii n favoarea schimbrii. Surse-situaii generatoare de schimbare/inovare Ateptri umane Renunarea la obiceiurile nedorite i crearea altora noi i dorite Dezvoltarea societii. Fore care determin schimbrile Fore externe Scderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite pieei; Cadrul legislativ sau normativ favorabil; Noutile tehnologice i informaionale; Schimbri majore n situaia economic mondial. Tip de schimbare Schimbare pas cu pas (incremental)

- 73 -

Fore interne Hotrrea de a crete indicatorii economici (calitatea, productivitatea, rentabilitatea etc.); Hotrrea de menine sau spori cota de participare pe pia a organizaiei. Generarea unor presiuni interne favorabile schimbrii n funcie de condiiile concrete se poate opta pentru unul dintre modurile prezentate mai jos sau pentru o combinaie a lor. De sus n jos, indus de o persoan cu autoritate; De jos n sus, recomandabil pentru schimbri incrementale; Cu ajutorul unui expert, pentru ntreg procesul sau pentru faze ale acestuia. Factori determinani pentru succesul schimbrii Dezvoltarea continu a propriei capaciti creative prin procese de formare continu n cadrul unui sistem informaional adecvat; Asimilarea profund i rapid a noului sub toate formele, n cadrul unor sisteme flexibile cu prghii eficiente i eficace de stimulare i motivare; Implicare activ a conducerii n schimbarea ce se implementeaz, contientiznd necesitile, alocnd mijloacele i apreciind rezultatele. Depirea rezistenelor la schimbare Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la schimbare se numr: Datorate indivizilor Mentaliti nepotrivite (greite); Atitudini ostile fa de nou; Idei preconcepute; Frica de necunoscut; Informare defectuoas; Percepie deformat. Datorate firmei Aparent lips a resurselor; Cultur organizaional; Teama pentru schimbarea puterii i a influenei; Acordurile interorganizaii; Management neperformant.

- 74 -

Analiza cmpului de fore Conform modelului schimbrilor planificate (Cummings, 1993) orice organizaie menine un echilibru ntre forele care impun o schimbare i cele care i se opun - schimbarea reprezentnd modificarea forelor care menin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem, pentru a se produce schimbarea se poate interveni fie crescnd intensitatea forelor favorabile schimbrii, fie descrescnd intensitatea forelor potrivnice schimbrii, fie utiliznd combinaii cretere-descretere ntre intensitile celor dou tipuri de fore (Cumming, 1993; Huu, 1999 - citai de Costache RUSU i Monica VOICU, 2002). Cea mai eficace strategie pentru implementarea schimbrilor planificate const n diminuarea intensitii forelor care au tendina de a menine status quo-ul sistemului, deoarece induce mai puin rezisten dect creterea intensitii forelor favorabile schimbrii. Etape: ntocmirea listei forelor favorabile i rezistente fa de schimbare (tehnice, financiare, manageriale, sociale etc.); Evaluarea importanei acestor fore n funcie de intensitatea de manifestare; Exprimarea grafic a raportului de fore pe o diagram (fig. ); Alegerea forelor care s-ar putea modifica pentru a facilita schimbarea; Stabilirea aciunilor posibile care pot s reduc/elimine forele rezistente sau pot consolida forele favorabile; Proiectarea unei strategii i elaborarea planului de aciune necesare transformrii situaiei n sensul dorit; Execuia planului, atingerea obiectivelor stabilite; Realizarea de condiii pentru meninerea schimbrii produse; pregtirea urmtorului ciclu de analiz-aciune. Etape ale procesului de comand Identificarea necesitii schimbrii, stabilirea obiectivelor; Conceperea schimbrilor, alegerea variantei optime; Proiectarea, programarea procesului de schimbare; Motivarea schimbrii; ntreinerea, meninerea schimbrilor, controlul; Perfecionarea schimbrilor. Activiti specifice schimbrii Motivarea schimbrii Pentru ca schimbrile semnificative s se produc este necesar ca toi participanii s se schimbe sub aspectul mentalitilor, principiilor,

- 75 -

metodelor de lucru. Restructurarea cerinelor i ateptrilor conduce la schimbarea comportamentului. Oamenii au capacitatea de autonnoire i adaptate. Sunt utile aciuni de genul: Comunicare deschis, de informare i convingere despre necesitatea schimbrii i strategia urmrit pentru atingerea obiectivelor; Ascultare "activ" a obiectivelor referitoare la schimbare i oferirea de rspunsuri clare, argumentate i accesibile nelegerii de ctre interlocutori, n favoarea schimbrii; Crearea unei atmosfere de empatie i comunicare pentru convingere pentru implicarea n schimbare; Asumarea de responsabiliti prin implicare concret, n cadrul unor echipe din ce n ce mai mature. Crearea unei viziuni favorabile schimbrii Viziunea favorabil schimbrii Descrie starea viitoare spre care se ndreapt organizaia; Se focalizeaz pe viitor i servete ca baz pentru implementarea schimbrii; Este o hart pentru organizaie, care permite realizarea mai uoar a drumului de la o stare la alta; Ilustreaz reacia organizaiei n momente grele sau normale; Creeaz concentrare i direcionare; Contribuie la motivarea membrilor organizaiei pentru implicarea activ voluntar n procesul de schimbare; Constituie punctul de pornire n construirea unui plan strategic. Fazele unui program de schimbare Dezvoltarea viziunii, lund n considerare mediul operaional (socioeconomic), obiectivele comerciale, credinele susintorilor schimbrii, delegarea de autoritate pentru atingerea noilor obiective, nelegerea viziunii. Viziune = misiune + strategie + cultur Element Misiune Concept Indic funcia global a organizaiei Arat motivul pentru care organizaia este diferit de altele Folosete ca ghid n luarea deciziilor strategice Focalizare pe Afacerea/aciunea n care suntem acum Care este scopul Ce servicii sau servicii dorim s producem i s vindem Ce valori unice vrem s aducem clienilor

- 76 -

Elementele de baz n ndeplinirea misiunii Avantajele distincte care caracterizeaz succesul organizaiei Cultura Un set de valori, tradiii, Stilul de conducere organimituri etc. care ajut la Comportare i munc n zaional nelegerea strii echip organizaiei i ce este Valori principale important pentru ea Caracterizarea membrului eficient i eficace Acceptarea viziunii, dup examinarea propriilor valori i corelarea lor cu noua situaie. Comportament n acord cu viziunea, n cadrul unui proces. E posibil ca unii s nu cread cu adevrat n noua concepie sau s nu aib deprinderi n noul stil. Planificarea schimbrilor Fiecare departament i persoan implicat trebuie s tie ce are de fcut n mod concret pentru a contribui la succesul organizaiei. Exist: Faza pregtitoare (alocarea resurselor) Faza de exploatare. Algoritmul general al schimbrii Implementarea schimbrii Este un proces complex de formare continu i aplicaii. Are urmtoarele etape: Implementarea propriu-zis Conducerea resurselor necesare direcionate pe baza unui plan, urmrind: armonizarea continu a msurilor, proceselor i activitilor; sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice; antrenarea membrilor organizaiei; urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i interdependente; responsabilitile i termenele. Urmrirea i controlul procesului cuantizarea realizrilor i compararea lor cu planificarea; aplicarea coreciilor necesare.

Strategie

Strategia rezult din misiune Explic un poate fi ndeplinit misiunea

- 77 -

Evaluarea Prin prisma efectelor introducerii schimbrii se colecteaz date, informaii, opinii, judeci de valoare - pentru asigurarea unui feedback. Strategii de schimbare Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaii este un proces complex i dinamic care presupune o foarte bun cunoatere a factorilor de influen interni i externi. ntr-o concepie unitar se stabilesc aciunile ce urmeaz a se derula n funcie de prioriti, termene i resurse avute la dispoziie. nelegnd i apoi intrnd n procesele schimbrii din convingere vor putea fi atinse obiectivele aflate n concordan cu misiunea organizaiei. Exist: Dup modul de implementare Strategii empiric-raionale, bazate pe comunicare cu membrii presupui raionali, capabili s accepte schimbri utile organizaiei; Strategii normativ-reductive, definind valorile i normele, cu accent pe relaiile dintre nevoile organizaiei i ale mediului extern; Strategii prin coerciie, apelnd la ordine i sanciuni. Dup modul de orientare Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de conduit etc.); Strategii bazate pe negocieri, recunoscnd legitimitatea solicitrilor de grup (acorduri interne etc.); Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general valabile (standarde de calitate, norme etice etc.); Strategii analitice, fondate pe definirea clar a problemelor, analize profunde (proiecte de amplasare puncte de lucru, sisteme informaionale etc.); Strategii orientate spre aciune, bazate pe o viziune clar - care vizeaz efecte concrete (creterea implicrii, managementul cunotinelor etc.). Recomandri utile la elaborarea strategiilor de schimbare Se face distincie ntre schimbarea strategic i cea operaional; Soluia strategic se alege din cel puin trei variante semnificativ distincte; Se utilizeaz modele pentru a stimula i clarifica gndirea despre schimbare i consecine; Se urmresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate n interdependen; Se acord atenie managementului tranziiei, i nu aspectelor finale ale schimbrii; Strategiile sunt completate cu proceduri, tactici;

- 78 -

Se pregtete fundalul pentru schimbare, evitnd surprinderea; Se apeleaz la aciuni simple, planificate, n echipe compatibile, adaptabile, mature. Metode, tehnici i instrumente folosite n managementul schimbrii Managementul participativ - conduce la implicri active i responsabile. Modaliti de antrenare: Participarea angajailor afectai la elaborarea de studii, analize pentru definirea coordonatelor schimbrii; Informarea i consultarea angajailor n legtur cu schimbrile iniiate i cu derularea acestora; programe de formare continu axate pe schimbare; Coordonarea eforturilor pentru elaborarea de soluii eficiente pentru schimbarea vizat. Se asigur condiii: Organizatorice - posibiliti de a participa eficient la schimbare; Decizionale - antrenarea n culegerea de informaii, emiterea de soluii posibile, opiuni pentru varianta final, aplicarea i controlul soluiei alese; Procedurale - elaborarea de reguli; Motivaionale - crearea sistemului de motivare a personalului. Comunicarea n procesul schimbrii Vizeaz creterea interesului pentru schimbare (informare i convingere) i implicarea n realizarea ei. Recomandri utile: Se stabilesc rezultatele scontate; Se formuleaz clar ateptrile; Se respect interlocutorii; se folosete ascultarea activ i un limbaj accesibil; Se ascult i analizeaz eventualele obiecii i manifestri emoionale; Se implic difereniat angajaii n implementarea schimbrii, n funcie de necesiti; Se utilizeaz canale de comunicare multiple i variate pentru ca mesajul s-i ating scopul. Agentul schimbrii Este conductorul, preferabil "voluntar care se ofer, vrea i poate s conduc performant programul de schimbare" i s demonstreze c aceasta se poate face. Cnd provine din interior cunoate bine organizaia

- 79 -

din interior, iar cnd provine din exterior poate folosi experiena din alte organizaii. Roluri posibile: Promotor - pune accent pe performan i dezvoltare; Stabilizator - urmrete consolidarea schimbrilor implementate deja; Salvator - redreseaz organizaia pe baza unei viziuni fundamentate; Executant - evalueaz rapid i corect situaia existent i dezvolt procesul schimbrii. Agentul schimbrii are: Viziune pe care o poate comunica i altora; Motivaie i putere de convingere pe care le transmite i altora; For i rezisten, capacitate de concentrare n timp, ncredere i siguran n propriile fore; Valori clare i abiliti de comunicare; Creativitate i capacitate de a finaliza cu succes programele ncepute n echip; Capacitatea de delegare a autoritii i responsabilitii; Flexibilitate i sensibilitate n contextul strategic dat. Echipa de schimbare Este aleas de ctre conducere i agentul schimbrii; Se compune din membri activi i competeni, care au tipul necesar pentru oferire de soluii eficiente n contextul dat; Are un lider care armonizeaz activitatea personalitilor diferite din echip, pe baza unui regulament de organizare i funcionare al echipei. Sarcini ale liderului echipei: ntocmirea planului de lucru al echipei; Coordonarea activitii; ndrumare i sprijin pentru membri; Asigurarea calitii muncii; Aplicarea deciziilor i msurilor luate; Asigurarea monitorizrii i evalurii rezultatelor echipei; Stimularea gndirii creative. Agentul de schimbare n colaborare cu liderul echipei stabilesc: Misiunea (concis i clar) i statutul (planul de lucru, organizarea, conducerea i evaluarea, susinerea de care se bucur, durata n timp, resursele avute la dispoziie) echipei; Obiectivele echipei.

- 80 -

List de verificare pentru formarea echipelor de schimbare Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect? Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare? Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese relevante pentru succesul proiectului? Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient? Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii (orientare spre scop i aciune, orientarea spre relaie, orientarea spre structur i specialitate/bran, orientare spre ordine i metod) ale proiectului s fie respectate n suficient msur? Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient msur interesele superiorilor ierarhici? Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu premizele unei desfurri eficiente a proiectului n cazul de fa? Dedicarea Dorina de a face schimbarea nsoit de dedicare (implicare cu plcere n activitatea organizaiei) conduce la succes. Oamenii dedicai activitii desfurate sunt ateni la detalii, fac sugestii pentru bunul mers al activitii, sunt convini de ceea ce fac, au satisfacia muncii prestate, se autoinstruiesc i i dezvolt talentele i abilitile, utilizeaz bine timpul, fac constant lucrurile bine, coopereaz n echip, sunt loiali, caut n mod constant mbuntiri, au ncredere n forele proprii i atrag contribuia altora, sunt capabili s depun un efort suplimentar. Recomandri utile pentru dedicarea angajailor Identificarea indivizilor i echipelor dedicate proiectului iniiat; Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale dedicate proiectului; Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicate-competenteperseverente-informate-implicate-entuziaste pe termen lung. Experimentarea O schimbare de succes, orientat spre rezultate, este un experiment reuit. n cadrul viziunii procesului schimbrii, pe baza convingerilor echipei hotrte s o implementeze, se experimenteaz cteva moduri de schimbare - evitnd blocarea prin analize permanente, fiind ateni la valorile organizaiei care ncurajeaz schimbarea, favoriznd abordrile creative, minimiznd birocraia, considernd problemele ca pe nite mari

- 81 -

oportuniti, lucrnd n echipe din ce n ce mai consolidate, punnd n aplicare planul schimbrii mbuntit continuu. Dezvoltarea unor echipe n scopul facilitrii perceperii sensului schimbrii Este important ca membrii organizaiei care opteaz pentru schimbri strategice s formeze o echip competent, care colaboreaz pentru succesul proiectului. Pentru aceasta este util: Evaluarea frecvent a percepiei despre schimbarea n care sunt implicai; Alocarea de resurse suficiente pentru aciuni care s sprijine nelegerea practic profund a schimbrii; Dezvoltarea ncrederii n fora echipei, n capacitatea ei de a rezolva cu succes problemele care apar; Elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare genereaz o atmosfer informal favorabil comunicrii performante, creativitii responsabile; Analizarea constructiv a tuturor impresiilor rezultate i implicarea grupurilor de putere relevant din organizaie n dezvoltarea planului schimbrii innd seama de acestea; Dezvoltarea unor grupuri n scopul facilitrii perceperii sensului schimbrii care ajut la nelegerea corect a procesului, la evaluarea strii de spirit din organizaie, dezbaterea organizat a unor puncte de vedere despre schimbare, descoperirea problemelor necunoscute, vehicularea de informaii credibile, dezvoltarea contactelor interpersonale, ncurajarea dialogului ntre conducere i angajai, obinerea rapid i economic a consensului asupra unor probleme discutate Diagnoza nevoilor de schimbri strategice Pentru a soluiona problemele care apar organizaia i evalueaz propriul potenial n condiii de transparen, asigurnd participarea i sprijinul membrilor (angajailor). n acest context agentul schimbrii poate influena atitudinea fa de proces i poate determina introducerea unor schimbri concrete. Diagnosticarea conduce la contientizarea necesitii schimbrii i identific mai corect i concret schimbrile necesare. Contientizarea faptului c problema schimbrii este a organizaiei, apare motivaia implicit pentru identificarea nevoilor, elaborarea de soluii. Sunt importante: Detectarea curentului strategic Tipice sunt schimbrile incrementale i nu cele transformaionale Este nevoie de schimbri fundamentale fie cnd scade competivitatea, fie cnd organizaia opteaz pentru schimbri - contientiznd existena curentului strategic

- 82 -

Identificarea barierelor n calea schimbrilor strategice Faciliteaz luarea deciziei privind mecanismele de schimbare cele mai folositoare i modul de lucru Se analizeaz sistemele de control, structurile, relaiile de dependen, organizarea muncii, planificarea, vnzarea - pentru a identifica blocajele sau potenialele blocaje Negocierea n procesul schimbrii n vederea ajungerii la o situaie acceptabil pentru toate persoanele implicate negocierea unei schimbri poate ajuta n anumite situaii. n funcie de acordul, refuzul, ndoiala partenerului se pregtete negocierea. Motivarea schimbrii Motivarea determin conduita. Fiecare om este o individualitate. Anunarea unei schimbri provoac reacii diferite, n funcie de nevoile i percepiile fiecruia. O bun diagnoz a forelor favorabile i defavorabile schimbrii permite nelegerea i aplicarea celor mai bune metode pentru implicarea n schimbare. Cnd procesul schimbrii este bine condus satisfacia bazat pe motivarea crescnd a oamenilor crete. La fiecare aciune sau activitate (prezentarea schimbrii, dezbatere, culegere de date , formare continu, controlul i analiza rezultatelor, n concordan cu obiectivele fixate, reglarea i corectarea abaterilor, generalizarea schimbrii, analiza rezultatelor, perfecionarea continu a proiectului et.) se poate pune astfel problema nct s se creeze situaii favorabile automotivrii individuale i de grup - odat u dezvoltarea contient a propriei personaliti. Eventualele rezistene la schimbare, atunci cnd aceasta este bine fundamentat, provin din necunoaterea procesului i a efectelor acestuia, nesatisfacerea nevoilor i aspiraiilor persoanelor implicate, nenelegerii corecte de ctre angajai a ceea e se ateapt de la ei. n orice perioad de tranziie exist aparente inconveniene care pot fi percepute ca oportuniti de dezvoltare. Prin participare, cooperare, comunicare bun, informare continu - pe un fundal de ncredere reciproc se pot realiza acorduri generate i ntreinute de motivaia interioar contientizat. Agentul schimbrii care ncurajeaz implicarea activ a celor interesai, susine i folosete soluiile acestora, ia decizii mpreun cu acetia constat angajaii sunt din ce n ce mai motivai, dovedesc iniiativ i se implic n schimbare.

- 83 -

Reproiectarea posturilor La reproiectarea posturilor se ine seama de: Motivarea ocupantului postului; Concordana cu viziunea i obiectivele schimbrii; Precizarea activitilor concrete din care rezult responsabiliti precise; Corelaiile dintre diferite posturi. La reproiectarea posturilor apar frecvent urmtoarele situaii: Extindere - creterea gamei de activiti, a nivelului de rspundere; mbogire - modificarea structurii rspunderilor, adugarea de noi niveluri de rspundere; Extindere + mbogire. Rezolvarea conflictelor Prevenirea constructiv a conflictelor este soluia cea mai bun. Conflictul apare, de obicei, atunci cnd persoanele se simt ameninate, cnd le sunt afectate interesele. Strile tensionate pot fi de scurt sau lung durat, cu efete imediate sau ntrziate. Cele mai multe probleme se datoreaz comunicrii defectuoase, divergenelor neexprimate, aplicrii autoritare a unor decizii percepute ca incorecte, percepii i interpretri greite sau mult diferite, neimplicrii subordonailor la nivelul dorit, lipsa de motivare real, necunoaterea consecinelor schimbrilor i a altor alternative. Cunoaterea, diminuarea sau nlturarea cauzelor directe sau indirecte conduce la evitarea strilor conflictuale sau a conflictelor deschise care se soluioneaz mai greu. Sunt utile: Respectarea drepturilor angajailor la opinie i la valori personale; Ascultarea empatic a interlocutorului; Identificarea temerilor i nevoilor celor implicai; Separarea problemei de persoana care are sau nu dreptate; Elaborarea unor acorduri comune. La apariiei unui conflict este util cunoaterea puterii de convingere. Acuzaiile nefondate nu aduc nimnui ctig. Dorina de cooperare mrete ritmul schimbrilor. Conflictele de interese datorate deosebirilor dintre nivelul actual de nevoi, valori, interese ale angajailor i sistemul pe cate l propune schimbarea pot fi diminuate sau nlturate dac este corect definit problema, se dorete un rezultat n acord cu obiectivele schimbrii - care s rezulte din soluia gsit n comun de ctre cei implicai.

- 84 -

Managementul conflictului soluii posibile Faza Conflictul se ivete Rezolvarea soluia Evitarea adversarului Managementul conflictului Urgentare i deblocare Contracararea tendinei de a evita adversarul Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului Explicarea costurilor conflictului Contientizare limite temporale Ascuirea argumentelor Clarificarea dependenelor Evitarea coalizrii Ascuirea argumentelor Clarificarea dependenelor Evitarea coalizrii Contientizarea respingerii rezolvrii, oferirea de soluii "nebuneti", stabilirea de limite i de garanii pentru acceptarea soluiilor n interiorul acestor granie Dinamizare, confruntare, enunarea costurilor compromisului i fixarea de discuii la termen Nu "deranjm" creativitatea

Conflictul neevitat

este

de

Lupt nimicire, zdrobire Lupta cu supunere /subordonare Arbitraj

Conflictul nu poate fi rezolvat ("Nu o putem scoate la capt") Fiecare unilateral parial fals decizie este

Compromis

Trebuie s gsim o nou rezolvare

Consens

Puterea n procesul schimbrii Schimbarea rezult din mobilizarea potenialului uman n direcia dorit. Agentul schimbrii are puterea (puterea legitim - pe o anumit arie i ntrun anumit context, puterea de expert acceptat n domeniu, puterea coercitiv, puterea exemplului, puterea de a recompensa etc.) i tie cum s o utilizeze n procesul complex al schimbrii. Agenii de succes ai schimbrii tiu, printre altele, s: Contientizeze n ce const puterea lor; Utilizeze propria putere pentru a-i influena i conduce pe cei de care este dependent n realizarea schimbrii;

- 85 -

Accepte creterea dependenei fa de alii pe msur ce puterea le crete; Creasc propria lui putere pentru a-i diminua dependena; Poat obine ajutor simultan din mai multe surse; i extind continuu cercul propriu de influen pentru a-i extinde influena; neleag cine deine puterea i cine este dependent de putere; Obin resurse tangibile (oameni, bugete, echipamente etc.) i intangibile (ncredere, informaii etc.); Acioneze pentru dezvoltarea relaiilor i obinerea informaiilor; Dezvolte continuu strategia care poate influena realizarea schimbrii; Evite aciunile care ar putea s-i diminueze puterea. Autoritatea n procesul schimbrii Autoritatea (formal - derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei sau autentic - legat de personalitate, care inspir respect spontan, antreneaz subordonaii fr constrngere, imprim disciplin voluntar) este puterea exercitat asupra celor din subordine pentru a atinge obiectivele rezultate din misiunea organizaiei. Conductorul lipsit de autoritate este tentat s abuzeze n aplicarea sanciunilor i astfel distruge ncrederea n el. Diferitele componente ale autoritii pot fi dezvoltate prin comunicarea convingtoare a propriei viziuni, nelegerea profund a naturii schimbrii cerute i oportunitilor pentru schimbare pe care s le transforme n instrumente de pornire, adoptarea unui stil potrivit pentru managementul schimbrii adaptndu-l la contextul creat, folosirea proceselor simbolice i politice care s furnizeze instrumentele i mecanismele pentru schimbare, nelegerea i raportarea la valorile i credinele celorlali din interiorul sau exteriorul organizaiei construindu-i poziia pe aceasta, raportarea i dezvoltarea valorilor celor din organizaie care vor susine schimbarea. La alegerea agentului schimbrii se analizeaz i modalitatea n care el i construiete autoritatea. Se pun ntrebri de genul: "Ce rol au calitile personale n construirea autoritii sale?. Pn la ce limit demonstreaz caliti speciale personale diferite de ale celorlali?". Ei au caliti cum ar fi: capacitatea de viziune, abiliti de a construi o echip i de a lucra n echip, sunt autoanaliti i autodidaci, au o nemulumire creativ, ncredere n forele proprii etc. Riscuri i capcane n procesul schimbrii Cunoscnd factorii posibili care pot reduce succesul unui proces de schimbare se poate opta pentru reducerea efectelor acestora sau prevenire. Riscul poate fi pur (ca i consecin a unor evenimente accidentale i se previne prin asigurare) sau speculativ (implic obinerea unui profit sau a

- 86 -

unei pierderi, este consecina unei hotrri riscante). Exist riscuri economice, de ar, de faliment. n procesul complex al schimbrilor apar riscuri i obstacole; printre cele mai frecvente se afl: Implicarea prea profund; Opoziia unor grupuri semnificative din organizaie (sindicat etc.) parteneriatele pentru schimbare constituie o soluie; Posibile conflicte ntre obiectivele pe termen lung i pe termen scurt; Vulnerabilitatea agenilor schimbrii nepregtii; Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora; Climatul de lucru stresant - se iau msuri de prevenire a scderii eficienei specifice fiecrei perioade a procesului; nelegerea diferit a procesului schimbrii i a consecinelor acestuia de ctre prile implicate Succesul schimbrii Cu toate greutile succesul este asigurat de competena matur i capacitatea iniiatorilor i susintorilor. Numeroi oameni se opun schimbrilor de orice natur. Greeli ce pot fi evitate: Neglijarea orientrii spre excelen; Neacordarea ateniei cuvenite culturii organizaionale prezente (necentrarea corespunztoare a proiectului schimbrii); Neimplicarea activ continu a grupului de iniiatori i partizani ai schimbrii pe toat perioada procesului; Defalcare resurselor n prea multe proiecte concomitent; Nenelegerea cauzelor reale ale eventualei rezistene la schimbare, n contextul dat. Rolul managerului eficace n schimbare Managerul eficace se implic n: Diagnostic (culegerea de informaii, analiza i corelarea acestora); Identificarea necesitilor schimbrii (diagnosticarea nevoilor reale de schimbare); Elaborarea i promovarea planului schimbrii (identificarea forelor favorabile i defavorabile schimbrii, identificarea celor afectai i obinerea adeziunii lor pentru schimbare, abordri creative ale problemelor de comunicare, antrenarea membrilor organizaiei); Conducerea schimbrii (soluii creative pentru depirea dificultilor, evaluri, optimizarea delegrii, controlul stresului). Trucuri i idei aplicabile Promovarea succesului urgenei

- 87 -

Mobilizarea tuturor forelor pentru dezvoltare individual i organizaional; Stabilirea scopurilor ndeprtate (gndul la final); ncurajarea asumrii riscurilor i tolerarea justificat a erorilor; Obinerea cooperrii celor afectai de schimbare; Sesizarea oportunitilor mascate de probleme (n tot rul exist un bine). Bibliografie selectiv: Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor, n volumul "Manual de inginerie economic - management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002 Virgil POPA ECR i managementul calitii, Editura Valahia, Trgovite, 2001 Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii, Editura Universitii Petru Maior, 2002

- 88 -

Identificarea creativ a problemei i soluiilor

Faza de identificare a problemei i poate avea originea n demersul META (M-mobilizare, E-exprimare a grupului, T-trierea ideilor, A-axe de lucru). Metoda META M Mobiliza re Exprimar e a energiei persoanelor implicate - a interesului pentru subiect - a mizelor puse n joc n situaia respectiv - a principalelor dificulti i a pistelor cu soluii - a elementelor cheie ale situaiei - a pistelor de cercetare - de explorat ca posibiliti - de formulat sub form de teme de cercetare/dezvoltare/inovare Metoda const n a ne plasa, n prima etap, n faza de divergen, pn la exprimarea ideilor, i, n cea de-a dou etap, n cea de convergen, pentru a selecta i a pune ntrebarea simplu i obiectiv. Mobilizarea Prima etap a metodei permite persoanelor implicate s intre din plin n subiect. Aceast prim faz const n informarea participanilor n privina faptelor i n adoptarea unei hotrri referitoare la aportul personal, pentru a obine o imagine complet a situaiei. Formularea clar a temei de cercetare/dezvoltare/inovare permite atragerea adeziunii participanilor pentru a putea fi neleas de toat lumea. O definire clar obiectiv a subiectului pune la dispoziie piste de explorat. Pentru clarificarea situaiei i pentru mobilizarea persoanelor respectm cteva reguli: adunarea tuturor datelor disponibile; constituirea grupului de reflecie; animarea reuniunii; provocarea participanilor s i expun prerea.

Divergen

T Converg en A

Triere Axe

- 89 -

Delimitarea situaiei iniiale se face prin stabilirea cu exactitate a: solicitantului soluiei/soluiilor creative; persoanelor interesate; situaiei concrete. Constituirea grupului de reflecie/creaie este definit de rspunsurile la ntrebrile referitoare la persoana care pune problema i la persoanele interesate. Grupul analizeaz situaia plecnd de la o ntrebare-test a crei funcie este de a mobiliza atenia participanilor. Grupul poate fi organizat sub form de subgrupuri, fiecrui subgrup urmnd s i se adreseze ntrebri diferite. Calitatea refleciei grupului depinde de animator i de maniera sa de a prezenta faptele. Animatorul nu ia parte direct la adoptarea deciziilor. Pe ct posibil animatorul se plaseaz n afara chestiunii dezbtute i rmne neutru. Munca sa const n prezentarea situaiei pentru ca toate persoanele participante s ajung la un consens n ce privete definirea pistelor de cutare. Fiecare participant are n mod sigur un anumit punct de vedere cu privire la chestiunea dezbtut, care uneori pot fi foarte divergente. Expunerea situaiei de ctre animator este ct se poate de obiectiv i bazat pe fapte. Animatorul pune participanilor o ntrebare-test i s i las se exprime n scris, ntr-o form simpl: o propoziie cu subiect, predicat i complement. Exprimarea Animatorul este cel care organizeaz dezbaterea, invitnd pe fiecare dintre participani s se exprime n scris (pe autocolante). Procedura garanteaz libertatea de exprimare a fiecrei persoane. Prerea fiecrei persoane este luat n considerare, nregistrat i afiat pe o tabl, astfel nct s fie vizibil celorlali participani. Apoi acesta citete ideile expuse cu voce tare i ntreab participanii dac ideea exprimat este clar. n cazul n care o idee nu este destul de clar, doritorii pot s adauge o precizare care s clarifice. Noile precizri sunt adugate sub textul frazei iniiale. Pe msur ce ideile sunt exprimate apar apropieri (similitudini sau redundane) formndu-se nuclee de argumente. Trierea La expirarea timpului alocat exprimrii ideilor (ntre 45 i 60 minute) toate sunt recitite cu voce tare. Se trece apoi progresiv la gsirea unor similitudini cu ajutorul participanilor, n afar de cele gsite n mod spontan. Se alege apoi un titlu care s rezume subiectul central al filelor de autocolante deja grupate. Pe o fil de dimensiuni mai mari se scrie cu caractere ngroate idea principal. Dup ce ideile de pe tabl au fost triate pe teme, se revine la ntrebarea iniial i prin aplicarea de etichete adezive deasupra temelor care

- 90 -

au prioritate se aleg axele majore pe care trebuie s se structureze eforturile de creativitate/dezvoltare/inovare. Axele de reflecie n final tabelul va conine: temele a cror luare n calcul, sub toate aspectele, pare important; argumentele minoritare i majoritare care au importan n prezentarea general i comun a situaiei. nainte de lansarea temei de cutare/cercetare pentru faza de creativitate, este important s se reaminteasc obiectivele urmrite de prile interesate. Aceste obiective e bine s fie exprimate ntr-o manier SMART ( Simpl, Msurabil, Accesibil, Realizabil n Timp). n momentul n care pistele ce trebuie urmate sunt definite pe tabl, participanii trebuie s stabileasc cteva criterii de reuit. Acestea permit evaluarea i validarea unei eventuale soluii optime. Eficacitatea demersului creativ depinde mult de formularea temei. Este important s punem ntrebarea pornind de la sintagma cum s sau cum s fac pentru a , pentru a gsi soluii care ar putea fi puse n practic. Este preferabil s se adopte o exprimare dinamic i activ. Formularea problemei ntr-o manier pozitiv nseamn s plecm de la principiul c problema are o soluie. Alegerea unui vocabular pozitiv ne inspir o soluie n direcia aciunii. Exprimarea la timpul prezent pune n micare aciunea. Formularea negativ poate fi evitat deoarece subliniaz imposibilitatea rezolvrii problemei. Pentru a favoriza producerea ideilor este important ca grupul s simt c pot exista mai multe variante de rspuns. Folosirea ntrebrilor deschise este un mijloc excelent de a intensifica cutarea ideilor.(2) Creaia n grup Forma clasic de realizare a creativitii este reuniunea. Participanii sunt invitai s reflecteze mpreun pentru a genera o serie de idei care au drept scop transformarea sau ameliorarea unui sistem. Grupul de lucru se angajeaz ntr-un proces numrnd mai multe etape, dinspre divergen spre convergen. Etapele demersului creativ al unui grup de lucru sunt: stimularea, producerea, analiza, selectarea, manipularea i evaluarea.

- 91 -

Demersul creativ n 6 etape - SPASME S Stimulare - crearea unei stri de spirit pozitive - mobilizarea interesului grupului - propunerea de idei, la nivel cantitativ - exprimarea cu ncredere - mbogirea ideilor formulate - elaborarea de idei originale - valorificarea ideilor pertinente - ierarhizarea raional - descrierea contextului de aplicare - formalizarea planului de aciune - evaluarea calitii propunerilor - comunicarea proiectului

P Divergena A S M Convergen a E

Producere

Analiza Selecie Manipulare

Evaluare

Activitatea de grup multiplic ansele de a se ajunge la formularea unor idei originale i utile. Potenialul ideatic al grupului este cu att mai mare cu ct participanii se completeaz reciproc. n general componena unui grup de creativitate nu trebuie s depeasc zece persoane, numrul participanilor trebuind s fie ntre apte i maxim zece (inclusiv animatorul). Animatorul responsabil are un rol decisiv n reuit, iar reuniunea este bine s fie pregtit din timp. Reguli ale organizrii grupului creativ de lucru: participanii selectai sunt alei dintre persoanele interesate de subiect; sunt evitate constrngerile, amicale sau ierarhice; participarea este liber, pe baz de invitaie; participanii aparin, pe ct posibil, aceleiai generaii i au preocupri comune; este de dorit ca animatorul s aib o atitudine de neutralitate fa de propuneri; este preferabil ca persoanele implicate s se ntlneasc ntr-un loc original i adecvat, care s faciliteze instalarea unei atmosfere linitite; este util fixarea cu exactitate a orarului reuniunii, de la nceput pn la sfrit;

- 92 -

este bine ca termenii ntlnirii s fie comunicai n scris, prezentarea subiectului s fie neutr fr termeni din jargon i fr menionarea detaliilor metodei utilizate.

Animatorul indic obiectivele pe care le urmrete i valorific interesele i talentele participanilor. Pregtirea reuniunii este preferabil s se realizeze sub forma unor jocuri inspirate din tehnici creative, pentru a da posibilitatea fiecruia s se exprime. Animatorul poate pregti o serie de ntrebri starter", pentru lansarea sau relansarea generrii ideilor pe o tem nou n cazul apariiei timpilor mori. n faza de exprimare se evit folosirea mijloacelor audiovizuale ntruct acestea risc s stnjeneasc exprimarea participanilor. Stimularea creativ Etapa de stimulare ne permite s facem nclzirea precum un sportiv nainte de competiie. Ea const n introducerea fundalului refleciei pe care o ntreprindem, pentru a putea aciona dintr-o nou perspectiv i de a estompa fenomenele de cenzur individual sau colectiv. Accentul este pus n primul rnd pe nsuirea unui context de lucru i nu pe rezultat. Acestei faze i putem consacra n medie aproximativ o or. Animatorul propune o secven un joc care i pune pe participani ntr-o situaie nou i care le d o prim ocazie de a se afirma. Faza de stimulare permite grupului s neleag ceea ce animatorul ateapt de la reuniune i s elimine nencrederea i inhibiiile ce apar, n mod normal, n cadrul unui grup care se reunete. Exerciiile de antrenare sunt progresive pentru a putea defini treptat cadrul metodologic i pentru a ndruma grupul ctre miezul problemei. Producerea ideilor Aceast a doua faz, care are o durat de o or sau mai mult, permite producerea unui numr maxim de idei. Animatorul permite participanilor s se exprime nengrdit n privina subiectului n cauz. Aceast faz este animat dup reguli precise pentru a putea constitui un material brut utilizabil n cea de-a treia etap de analiz. Animatorul introduce pe scurt subiectul sub forma unei teme de cercetare, apoi propune consacrarea a maxim 45 minute pentru exprimarea tuturor ideilor care pot aprea n legtur cu subiectul. n cazul n care apar timpi mori, animatorul citete ultimele cinci idei exprimate, recurge la ntrebri starter sau solicit detalierea unui concept. El ajut grupul s lucreze ntr-o manier fluent, flexibil, original i elaborat.

- 93 -

Analiza productiv Este partea cea mai lung i mai obositoare deoarece suntem presai s tragem concluziile, iar ideile cele mai originale apar dup o lung faz de incubaie. Grupul exploreaz pistele care au fost descoperite n urma produciei. Efortul de combinare a ideilor este momentul-cheie al procesului. Acest lucru necesit energie i timp, cel puin dou ore pentru ca mcar cteva idei ce pot fi explorate s i fac apariia. Este de preferat ca grupul s se despart n dou subgrupuri, fiecare primind o copie a ideilor exprimate n timpul fazei de producere. Animatorul propune subgrupurilor s fac o recapitulare a ideilor pentru a putea gsi surse de inspiraie, de asociere, de combinare care s permit formularea de idei elaborate. Ideile bizare, nepotrivire sau chiar stupide merit n general o examinare, chiar dac la prima vedere exist tendina de ndeprtare de subiect. Este de preferat ca membrii grupului s beneficieze de un grad de autonomie ct mai mare n cursul acestei faze. Participanii au tot interesul s utilizeze ideile celorlali sau s se citeze reciproc. Prin intermediul procesului de valorizare este posibil gsirea de piste originale, trecnd n zona pozitiv a ideii, prin nlnuiri succesive. La finalul acestei etape obinem n medie 20 pn la 30 idei operaionale pentru fiecare subgrup n parte. Selectarea ideilor Faza de selectare ne permite calibrarea i redactarea ideilor obinute, n funcie de caietul iniial de sarcini. Ideile gsite n etapa precedent vor trebui s fie studiate, iar pe baza unor criterii stabilite anterior are loc selecia acestora. Solicitantul reuniunii poate cere ca soluiile s poat fi folosite rapid, s nu se depeasc un anumit buget, s corespund unui anume grafic. Exist trei criterii care ne permit s facem o prim ordonare a ideilor. Aceste criterii pot fi formulate sub form de ntrebri, iar rspunsurile la aceste ntrebri ne permit s ordonm ideile: este eficient propunerea? este original propunerea? este realizabil propunerea? O idee este eficient n funcie de msura n care contribuie la rezolvarea problemei. Rspunsul la ntrebare ne permite s evalum eficiena ideii propuse. Astfel pot exista patru cazuri posibile: ideea propus s rezolve ntr-o mic msur sau deloc problema formulat; ideea propus s rezolve o parte a problemei formulate;

- 94 -

ideea propus s rezolve o mare parte a problemei formulate; ideea propus s rezolve n totalitate problema formulat. Noiunea de originalitate este relativ: ceea ce este inedit sau inovator pentru o persoan poate prea banal unei alte persoane. Este posibil aprecierea acestui criteriu pe patru nivele: ideea propus este clasic, evident; ideea propus se inspir din soluii curente; ideea propus este n parte inovatoare; ideea propus este complet inovatoare (inedit). O idee este realizabil, necesitnd mijloace rezonabile, tehnologii deja existente sau dimpotriv, impune o adevrat revoluie economic, tehnologic i cultural n cadrul societii. Gradul de realizabilitate sau fezabilitatea este un indice al realismului i al caracterului operaional al ideii. O putem evalua n funcie de patru niveluri: ideea propus pare dificil de pus n aplicare; ideea propus este greu de concretizat; ideea propus este n mare parte realizabil; ideea propus este complet realizabil.

SELECTAREA IDEILOR Idee Eficacitate 1 Rezolv ntr-o mic msur sau deloc problema formulat Propunere clasic, evident Dificil pus aplicare de n 2 Rezolv o parte a problemei formulate Propunere inspirat din soluii curente Greu de concretizat 3 Rezolv o mare parte a problemei formulate Propunere n parte inovatoare Realizabil n mare parte 4 Rezolv perfect problema formulat Propunere complet inedit Complet realizabil

Originalitate

Fezabilitate

- 95 -

Termenul "selecie" indic schimbarea de orientare metodologic de la faza divergent la cea convergent. Pn acum eforturile erau ndreptate n direcia ieirii din tipare, ncrucirii i fructificrii ideilor n domenii foarte diverse. Acum are loc punerea ideilor n perspectiv pentru a le valorifica. Acest demers formal i raional trebuie animat ntr-o manier pozitiv. n acest scop fiecare idee va fi prezentat i evaluat plecnd de la o metod de animare: prezentarea general: o persoan citete ideea i trebuie s verifice dac exprimarea ideii este clar i dac fiecare membru vizualizeaz tipul de scenariu concret cruia i corespunde ideea; descrierea detailat a ideii: dac este necesar, se solicit opinia fiecrui participant pentru o elaborare mai detailat a ideii. Animatorul prezint cele trei criterii de selecie eficacitatea, originalitatea, fezabilitatea sau dac este cazul, concepe o alt form de evaluare. Precizeaz apoi i termenii scalei valorice utilizate pentru a putea realiza o evaluare cifrat. Fiecare participant se gndete n linite la o not pe care o va da n funcie de cele trei criterii menionate i va nscrie tripletele corespunztoare pe foaia din faa lui. Participanii acord note de la 1 la 4 corespunztor criteriilor prezentate n tabelul de mai sus. Prin urmare tripletul 1,3,3 relev c ideea este puin eficient, ns extrem de original i fezabil; tripletul 4,1,3 relev c ideea este o soluie excelent, care, dei evident, este uor de pus n practic. Exist dou cazuri extreme, care dei sunt rare, trebuie precizate pentru a ajuta participanii s realizeze selecia n manier realist. Este vorba de tripletul 1,1,1 care relev o idee total ineficient, dar clasic i evident, i totui deloc fezabil i de tripletul 4,4,4 care relev o idee perfect din toate punctele de vedere. Animatorul adun apoi notele individuale citite de fiecare participant n parte i completeaz un tabel cu scorurile individuale.

Exemplu: Titlul ideii .....

Eficacitat e 1,2,1,1,1 T=6

Originalitat e 4,3,4,2,3 T=16

Fezabilitate 2,2,4,3,2 T=13

Total 35

- 96 -

La sfritul examinrii tuturor propunerilor este uor s clasificm ideile n funcie de scorul global obinut, putnd astfel s alegem ideile cele mai originale, cele mai fezabile i cele mai potrivite.(2)

Manipulare - punerea n practic a ideilor Manipularea const n pregtirea diciziilor care vor fi adoptate sau negociate pentru a finaliza ideile sub forma unui plan de aciune. Toate ideile selectate conform criteriilor stabilite i unanim acceptate de grup sunt puse deoparte i asamblate sub forma unor fie cu idei. Principiile care stau la baza pregtirii fielor cu idei: fia cu idei este o foaie volant; fiecare idee diferit este notat pe o alt fi; fiecare fi cu idei este structurat dup acelai model. Un model de fi cu idei conine urmtoarele (Hubert Jaouni): un titlu, care s descrie ntr-o formul simpl ideea; scorul care a fost obinut n urma seleciei; prezentarea general a coninutului ideii, inclusiv s precizeze obiectivele; elemente de organizare care permit concretizarea ideii (mobilizarea de persoane, solicitarea asistenei, suport material necesar); un inventar al punctelor forte i al punctelor slabe, dac exist; un compartiment rezervat deciziilor referitoare la persoane responsabile, aciuni ce trebuie ntreprinse, termene limit

- 97 -

Club i noi putem reui Fia cu idei nr: ... Scor Eficaciate: .. Origianlitate:... Fezabilitate:.

Grupa: . Titlul ideii:

Prezentare general: Organizare / Sarcini: 1 2 3 .. Puncte forte: Puncte slabe: 1..2 1 ..3..4 2 ..5. 3 4 5 Decizii: Planul de aciune este structurat pentru a reuni ntreaga gam de propuneri cuprinse n fiele cu idei. Ideile sunt organizate n funcie de elementele dominante.

- 98 -

Planul de aciune general prezint n acelai timp structura proiectului i fiele cu idei detailate. Este concis i are cel mult 40 de pagini.(2) Evaluarea planului de aciune Se precizeaz la nceput dac activitatea ce urmeaz a fi demarat este de natur individual sau colectiv. Evaluarea poate viza procesul creativ n sine, pentru a verifica dac i condiiile producerii de idei, i calitatea soluiilor alese sunt satisfctoare. Evaluarea mai poate viza i calitatea punerii n aplicare a ideilor, pentru consolidarea punctelor forte i identificarea punctelor slabe ale planului de aciune. Punctele slabe pot constitui o alt surs de reflecie i ocazii pentru lansarea unui nou proces creativ complet. n final este pregtit un document de prezentare a lucrrilor, care este prezentat solicitantului reuniunii. Acesta trebuie convins de valoarea propunerilor pentru ca apoi, i el s fie convingtor n faa propriilor colaboratori (cei care vor contribui la realizarea proiectelor propuse). Aceast etap este fundamental pentru punerea n practic a soluiilor creativve. Este de asemenea foarte important ca nainte de a ncheia discuia s fie nlturate toate obieciile. Pentru a putea rspunde corect la obiecii, este important pregtim prezentarea i argumentele n mod serios. Argumentaia respect cteva reguli: argumentaie este pregtit temeinic; argumentaie este susinut cu argumente; argumentaie este orientat n funcie de necesitile interlocutorului. Un bun argumentator este veridic, natural, realist, accesibil, se exprim concret selectiv, alege argumente bune n loc s laude toate meritele, adaptabil. Tehnica BAC Beneficii, Avantaje, Caracteristici pune accentul asupra beneficiilor pe care solicitantul le poate obine din soluiile propuse. Solicitantul convins de calitatea proiectului, formeaz un grup cu competene multiple pentru a-l putea materializa. nsuindu-i proiectul, acesta devine proprietatea grupului. Totui succesul proiectului depinde i de calitile relaionale i organizaionale ale responsabilului sau managerului proiectului.(2) Un proiect creativ reuit este concret, planificat, controlat, transparent, difuzat n exterior, obiectiv n ceea ce privete evoluia sa, evolutiv, ncurajat, ncheiat sau abandonat dac este necesar.

- 99 -

Cuprins
Creativitate i evoluie antreprenorial 4 Metoda creativ EFI-ROM ..................................... 47 Inovaia antreprenorial .......................................... 49 Identificarea creativ a problemei i soluiilor ...... 89

- 100 -