UNIVERSITATEA LIBERA INTERNATIONALA DIN MOLDOVA FACULTATEA ,,STIINTE ECONOMICE CATEDRA ,,MANAGEMENT SI MARKETING

Admis la sustinere Seful catedrei Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ. ( semnatura) ___ _______________2011

TRANULEA TIBERIU-STELIAN

TEZA DE MASTERAT
CU TEMA:

GESTIUNEA INOVAIILOR N CADRUL NTREPRINDERII

Coordonator tiinific: MELNIC Oleg dr. in economie ___________________________ (semnatura) Autor ___________________________ (semnatura)

Chiinu 2011

Cuprins INTRODUCERE..................................................................................................................................3 1. NTREPRINDEREA I PROCESUL DE INOVARE....................................................................6 1.1. Inovaia i cauzele care determin inovarea la nivelul ntreprinderii.....................................6 1. 2. Sistemul R&D de cercetare i dezvoltare a n vederea lansrii a noi produse, procedee de fabricaie, dispozitive..........................................................................................................................19 1.3. Interaciunile ntre R&DMARKETING i alte servicii pentru realizarea obiectivelor de inovaii a firmei ..................................................................................................................................26 2. IMPLEMENTAREA I GESTIUNEA PROIECTELOR DE INOVARE ..................................36 2.1. Organizarea i gestiunea proiectelor de inovare....................................................................36 2. 2. Competitivitatea managerial factor important n managementul inovrii..........................44 3.1 Creativitate i inovare proces, etape, categorii....................................................................56 3.2. Strategii pentru planificarea schimbrii.................................................................................60 3.3. Sisteme i principii inovative in management.......................................................................64 BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................74 LISTA ABREVIERILOR...................................................................................................................77 ADNOTARE......................................................................................................................................78

INTRODUCERE Actualitatea temei. Tranziia de la socialism la capitalism n rile din Europa de Est s-a dovedit a fi un proces dificil i riscant. n primul rnd , exist o acut criz de motivaie. Dup o perioad foarte lung n care semnificaia adevrat a termenilor ,,capital, ,,concuren i ,,competitivitate a fost sistematic denaturat, dorina multora de a rmne pe loc i de a nu accepta dificultile democratizrii, privatizrii i restructurrii este explicabil i nu trebuie neglijat. n al doilea rnd, incompetena managerial, comportamentul deviant i starea grav a infrastructurii productive, anacronic i rigid, constituie probleme reziduale majore. n comunitile organizate dup criterii egalitariste, este nevoie de mult timp pentru apariia unui climat favorabil iniiativei individuale i responsabilitii. i, n ultim instan, soluionarea acestor probleme, aparent fr soluie, nu este posibil dect prin promovarea inovaiei. Premisele succesului oricrei inovaii sunt att de ordin endogen ct i exogen. O inovaie poate reui doar n msura n care exist motivaie doar pentru competitivitate. Pe de alt parte, aceast form a motivaiei este posibil doar n condiiile instituionalizrii dreptului de proprietate, a libertii de iniiativ i a concurenei. n sens lang, managementul inovaiei presupune eliminarea sau atenuarea decalajelor dintre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie, prin fructificarea unor oportuniti greu sesizabile i rezolvarea unor probleme dificile. Gestiunea caut s dirijeze organismele ntr-o manier optim astfel nct neajunsurile s fie ct mai mici posibile. Ea propune o cunoatere orientat spre aciune, evideniind aspectele caracteristice procesului de via. Economia pune n eviden marile micri ale procesului de via ca i principiile fundamentale pe care se ntemeiaz deciziile curente.. n prezent, inovaia este considerat motorul creterii economice. Inovaia nseamn noi produse i servicii, noi metode de fabricare sau livrare care adaug valoare economiei noastre i ne permit s ne mbuntim standardul de via. IMM-urile sunt deseori responsabile cu inovaia care duce la noi produse i servicii cu valoare ridicat [chiar dac, n cele din urm, companiile mai mari preiau producia i comercializarea la scar mare a inovaiilor de acest fel]. Antreprenorii i ntreprinderile mici sunt juctorii cheie ai procesului de inovare, prin urmare, eforturile politice n materie de inovaie se concentreaz asupra a dou domenii. n primul rnd, creterea contientizrii nevoii de inovaie i a beneficiilor pe care aceasta le aduce, prin finanarea unui ansamblu de iniiative care demonstreaz importana inovaiei pentru marea majoritate a ntreprinderilor. Politicile din acest domeniu caut s elimine percepia conform creia inovaia 3

este de interes pentru companiile din sectorul produciei de nalt tehnologie. De fapt, n sectorul serviciilor sau n alte sectoare, inovaia va avea un impact semnificativ asupra creterii i locurilor de munc din Europa. Al doilea obiectiv al politicii europene din domeniul inovaiei este ncurajarea autoritilor centrale i publice din statele membre de a crea condiii n care inovaia este bine primit, sprijinit i ntreinut. Scopul i sarcinele lucrrii. Scopul lucrrii const n investigarea modalitilor de activitate i gestiune ale companiei care se ocup cu fabricarea produselor inovatorii. Pentru atingerea acestui scop este necesar s se asigure o reflectare obiectiv a trsturilor specifice ale companiilor respective. Reieind din acest scop mi-am propus urmtoarele sarcini: Evaluarea cauzelor care determin inovarea la nivelul ntreprinderii Analiza sistemului R&D de cercetare i dezvoltare utilizate pentru noi produse, procedee de fabricaie, dispozitive Organizarea i gestiunea proiectelor de inovare Analiza procesului de creativitate i inovare proces, etape, categorii Determinarea strategiilor pentru planificarea schimbri Evidenierea sistemelor i principiilor inovative Suportul metodologic al lucrrii este bazat pe folosirea metodelor de analiz i examinare contemporane. Repelul teoretic al cercetrii l constituie lucrrile fundamentale n domeniul de studiu ale cercettorilor Dima I. C. Nedelcu, M. V.,Nicolescu, O., Verboncu, Badea, F.,Bagu, C, Oakland, S. John, Stevenson, J, Stncioiu Ion, ran, Nicolae, etc. Baza metodologic a cercetrii o constituie conceptele contemporane privind managementul inovrii i managementul inovaional. Scopul i sarcinele formulate au determinat structura tezei care const din introducere, trei capitole, ncheiere i bibliografie. n capitolul I. ntreprinderea i procesul de inovare, s-a prezentat conceptul cu privire la inovare, au fost determinate cauzele care determin inovarea la nivelul ntreprinderii, s-a analizat sistemul R&D de cercetare i dezvoltare pentru lansarea a noi produse, procedee de fabricaie, dispozitive, de asemenea au fost cercetate interaciunile ntre R&DMARKETING i alte servicii pentru realizarea obiectivelor de inovaii a firmei. Prin introducerea n practic a inovaiilor se pot obine produse cu caracteristici de calitate mbuntite, servicii de calitate superioar, procese de producie noi, mai eficiente i mai curate

(ecologice), modele mbuntite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forei de munc etc. Exist multiple motivaii ale ntreprinderilor i organizaiilor pentru a inova, ntre care: creterea cotei de pia, cucerirea de noi piee, ameliorarea calitii produselor, lrgirea gamei de produse, nlocuirea produselor nvechite, reducerea impactului asupra mediului etc. n capitolul II. Implementarea i gestiunea proiectelor de inovare, s-a prezentat definiia i etapele de organizarea i gestiunea proiectelor de inovare, precum i s-a analizat competitivitatea managerial ca factor important al managementului inovrii. n cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecie a mediului sunt mai degrab tehnologiile dect produsele. De asemenea, mai apar i restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a termenelor de garanie. n capitolul III. Managementul creativitii i inovrii, s-a prezentat procesul, etapele i categoriile de creativitate i inovare, s-au formulat strategiile pentru planificarea schimbrii, precum i s-au determinat principiile i sistemele inovative. n rile puternic dezvoltate industrial, putem considera c ceea ce era de fcut aici s-a fcut deja, n cea mai mare parte, realizate n anii 1980, iar rezultatul concret s-a reflectat n scderea consumului specific de energie pe unitatea de PNB este de 25% pentru intervalul 1973-1990, iar pe de alt parte, n urma aciunii nemiloase a legii cererii i ofertei, ieiul se nvrte acum la cca. 15/17 USD/baril, ceea ce inseamn acum cu doar foarte puin fa de 1973 ca i preuri comparabile.

1. NTREPRINDEREA I PROCESUL DE INOVARE 1.1. Inovaia i cauzele care determin inovarea la nivelul ntreprinderii Inovaia este considerat, n general, ca motorul principal al creterii economice n economia global de astzi [2]. Prin introducerea n practic a inovaiilor se pot obine produse cu caracteristici de calitate mbuntite, servicii de calitate superioar, procese de producie noi, mai eficiente i mai curate (ecologice), modele mbuntite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forei de munc etc. Exist multiple motivaii ale ntreprinderilor i organizaiilor pentru a inova, ntre care: creterea cotei de pia, cucerirea de noi piee, ameliorarea calitii produselor, lrgirea gamei de produse, nlocuirea produselor nvechite, reducerea impactului asupra mediului etc. Inovaia este indisolubil legat de creativitate (categorie din care face parte acest articol). Inovarea i creativitatea sunt procese care se intercondiioneaz, deoarece gsirea soluiei la problemele ce apar ntr-un proces de inovare necesit creativitate. Inovaia vizeaz o aplicare comercializabil n practic a unei invenii; totui, inovaia este posibil i fr o prealabil invenie. Presiunea concurenial oblig ntreprinderile s caute permanent soluiile care le permit o ct mai bun poziie pe piaa politic ce constituie piziia esenial de existen a ntreprinderii. O privire mai atent ne arat ns c nu toate ntreprinderile promoveaz noul cu tot atta entuziasm, chiar dac vom analiza o sigur ntreprindere vom constata c n diferite perioade ale existenei sale, aciunea de promovare a noului este condus cu o vitez diferit care nu depinde neaprat de cine este director n momentul respectiv. ntre factorii principali care determin o ntreprindere la un moment dat s-i diversifice producia i mai ales s promoveze noul, se pot reine urmtoarele [3, p.53]: 1) Nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere pe pia; aceasta este fr ndoial factorul cel mai important; practic toate ntreprinderile se preocup de pstrarea poziiei ocupate i lrgirea segmentului deinut din pia; 2) Cererea pieei de a-i diversifica producia; de fapt, majoritatea ntreprinderilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, ntreprinderile par mai tentate s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a produselor. Sub aspectul cilor pe care ntreprinderile le aleg pentru diversificare, cel mai adesea se apeleaz la forele interne pentru o diversificare a

produselor i la achiziii externe n rest, mai ales atunci cnd este vorba de o schimbare a profilului ntreprinderii. 3) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaie, cerine sociale; normele cel mai frecvent modificate n ultimii ani sunt cele referitoare la protecia mediului. Pe planul produselor oferite pe pia, normele de protecie a mediului nu afecteaz toate ramurile industriale. Cele mai afectate ramuri sunt cele ale industriei chimice, farmeceutice i automobilului. n cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecie a mediului sunt mai degrab tehnologiile dect produsele. De asemenea, mai apar i restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a termenelor de garanie. 4) Nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei care a obligat ntreprinderile s i schimbe att tehnologiile ct i s-i reproiecteze produsele. n rile puternic dezvoltate industrial, putem considera c ceea ce era de fcut aici s-a fcut deja, n cea mai mare parte, realizate n anii 1980, iar rezultatul concret s-a reflectat n scderea consumului specific de energie pe unitatea de PNB este de 25% pentru intervalul 1973-1990, iar pe de alt parte, n urma aciunii nemiloase a legii cererii i ofertei, ieiul se nvrte acum la cca. 15/17 USD/baril, ceea ce inseamn acum cu doar foarte puin fa de 1973 ca i preuri comparabile. La noi n ar ns, lucrurile trebuie s se schimbe foarte mult dac dorim s fim realmente competitivi. Pe lng cei patru factori menionai anterior, exist i alte elemente ce trebuie luate n considerare, elemente care ar putea fi considerate ca i cauze care conduc la determinarea inovaiilor la nivelul ntreprinderilor [23, p.44]: - depresiunea pe care o cunosc economiile trilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani, a determinat ca ntreprinderile s fie reticente n a se lansa n investiii mari pe termen lung (aa cum presupun schimbrile de tehnologie). Ele au preferat cel mai adesea iovaiile care s-au materializat repede n produse mbuntite i n modificri ,,din mers ale proceselor tehnologice existente deja; - o bun parte din tehnologiile existente (doar n rile puternic dezvoltate i nu la noi) datau de cel puin 10-15 ani, fapt pentru care o schimbare radical a lor nu se impunea stringent. Asemenea tehnologii se nlocuiesc doar dac ele intr n contradicie cu noile normative de protecie a mediului sau sunt energo-intensive. Din pcate, n Romnia, marea majoritate a tehnologiilor erau vechi, deci invers fa de celelalte ri unde capitalismul era instaurat de foarte muli ani, noi nici nu tiam ce tehnologie trebuie s schimbm mai nti. 7

Factorii care determin ntrepinderea s se angajeze ntr-o activitate de inovare sunt att factori interni ct i externi. Dintre factorii interni pe primul loc se situeaz serviciul R&D (Cercetare i Dezvoltare) care vine adesea sau ar trebui s vin cu propuneri pertinente de mbuntire, att n domeniul produselor ct i n cel al procedeelor de fabricaie. Al doilea element l reprezint serviciul de Marketing care, la ntreprinderile ce produc bunuri de consum poate chiar s se situeze pe primul loc. Mai intr n discuie i serviciul plan i direcia firmei care, de asemenea, pot avea contribuii importante [37, p.32]. Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tip concurenial, sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor sau schimbri de ofert din partea furnizorilor, evoluia firmelor concurente, faciliti oferite de Guvern n schimbul producerii unei anumite categorii de produse sau, din contr, penalizri n cazul producerii altor categorii. n cazul industriilor ce utilizeaz descoperirile tiinifice de ultim moment, cum ar fi electronica sau informatica, apariia unor noi descoperiri tiinifice este un factor stimulant extern de cea mai mare importan, ceea ce i explic probabil de ce ntreprinderile din aceste domenii finaneaz uimitor de mult cercetare fundamental. Am putea defini creativitatea ca fiind capacitatea de a identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate i ea este punctul de plecare al inovrii. n cadrul aceleiai logici, putem defini inovarea industrial ca fiind transferul unei noi idei sau unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. Cel mai adesea, inovarea industrial pornete de la cercetarea aplicativ, iar uneori chiar de la cea fundamental, continu cu proiectarea i cu transpunerea industrial-care este de fapt cea mai costisitoare-ncheindu-se cu producia i cu desfacerea ctre beneficiari. Dincolo de cercetare i proiectare, ducerea la bun sfrit a proiectului presupune colaborarea a practic tuturor serviciilor ntreprinderii. De cele mai multe ori se vorbete de ,,creativitate i inovare pe de o parte, pentru c, aa cum am vzut ele se condiioneaz una pe cealalt, gsirea rspunsurilor la toate problemele ce apar ntr-un proces de inovare solicitnd creativitate. Pentru o bun creativitate avem nevoie de o sum de condiii reunite, dintre care le reamintim pe cele mai importante: - o bun circulaie a informaiei-gsirea elementelor disparate care trebuie puse n comun. ntreprinderea poate facilita circulaia prin crearea unui sistem instituionalizat: edine, sesiuni interne de comunicri, schimburi de personal ntre serviciile implicate etc.; - cunoaterea bun a pieei i a cerinelor ei; 8

- un contact strns cu comunitatea tiinific (sursa noilor cunotine din domeniul fundamental); - acceptarea ideilor ,,ciudate la care cei ce le-au emis in foarte mult; - crearea de echipe mici, fiecare coninnd cteva persoane cu mintea foarte deschis, de fapt aceste persoane sunt definite de cei din jurul lor prin termenul de ,,inventivi; - o bun motivaie a celor ce se preocup de aa ceva, ceea ce presupune ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii ntreprinderii; - asigurarea unei formri a oamenilor n sensul creativitii (ruii au de exemplu la Novosibirsk o ,,coal de inventic; nu este un teribilism, a fi inovant este ceva care se nva tot aa cum se nva a fi cercettor tiinific i nu este deloc evident c orice cercettor este neaprat i inovant); Inovarea industrial este i ea condiionat de o serie de factori tiinifici, precum [42, p.19]: su. Elementele prezentate evideniaz existena a dou nivele prin prisma crora trebuie analizat activitatea inovant: ntreprinderea i oamenii. Un studiu fcut de EIRMA ,,Asociaia European pentru Managementul Cercetrii Industriale EIRMA WORKSHOP IV ,,Stimulating Creativity and Innovation evideniaz, n urma unei anchete fcut pe lng firmele din ,,Piaa Comun peste o sut de factori care intervin direct sau indirect, n comportamentul inovant al unei ntreprinderi [50]. Factorii pe care ancheta i-a pus n eviden ca avnd cea mai mare importan n domeniul inovaional sunt [40, p.47]: factori care ncurajeaz activitatea de inovare n ntreprindere: - activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat de conducerea ntreprinderii; rolul conducerii este evident n politica strategic a ntreprinderii. Ar trebui ns o strategie clar a ntreprinderii; obiective clar formulate; o finanare corect dublat de un bun management al ntregii activiti de inovare; existena unei echipe competente care s poat rezolva problemele care apar pe tot existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a muncii existena unui climat concurenial, att n interiorul ntreprinderii ct i n exteriorul

traseul parcurs de noul proiect; oamenilor angajai;

subliniat inversul situaiei, anume c o conducere care nu ncurajeaz introducerea noului poate foarte uor s distrug o ntreprindere altfel bine situat; - existena n interiorul ntreprinderii a unor oameni cu un nalt potenial tiinific i tehnic, att n cadrul serviciului R&D ct i n celelalte servicii i, nu n ultimul rnd, chiar n seciile direct productive. Asemenea oameni vin ei nii cu idei i, de asemenea, vor sprijini orice idee de oriunde ar veni ea; - o legtur strns cu clienii, care pot astfel s sugereze numeroase nnoiri folositoare att lor ct i firmei productoare. Aa cum am artat anterior, clienii reprezint o important surs de idei novatoare, de care trebuie fr ndoial s se in seama atunci cnd se dorete nnoirea produselor. Ei sunt, de asemenea o surs ce semnaleaz n mod pertinent lipsurile produselor firmei, lipsuri ce se remediaz fie la urmtoarea generaie de produse, fie prin modificri ale tehnologiei de fabricaie care s le nlture chiar n cadrul fabricaiei curente; - o fixare i delimitare clar a obiectivelor ntreprinderii care s permit canalizarea eficient a eforturilor de nnoire; - o politic de concentrare a resurselor ntreprinderii pe un numr restrns de proiecte de inovare crora s li se poat asigura evoluia rapid spre forma final, produs nou sau tehnologie nou. Este vorba aici n special de politica firmelor mici i mijlocii care nu-i pot permite o abordare foarte larg a temelor R&D din lips i de fonduri i de personal; - alctuirea unor echipe interdisciplinare nsrcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie ncredinat unor oameni care, pe lng o calificare nalt, este imperativ necesar s fie deschii spre nou, n primul rnd s fie ei nsi capabili de a genera idei noi. factori care frneaz activitatea de inovare n ntreprindere: - o concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i/sau tehnologiilor care exist deja n ntreprindere. Desigur c o uoar perfecionare a ceva deja existent i bine cunoscut este soluia cea mai simpl i cu cele mai multe anse de succes, dar politica pailor mici risc s se materializeze printr-o pierdere , - depresiunea economic. Depresiunea, pe de o parte, limiteaz drastic fondurile pe care ntreprinderea le poate aloca nnoirilor. Pe de alt parte, i piaa este mai puin activ, cererea general scade, riscurile pe care ntreprinderea i le asum i care sunt inerente oricrei nnoiri cresc considerabil; - teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care comport un anumit grad de risc. O asemenea situaie a fost i, n bun msur mai este, tipic pentru Romnia i probabil pentru orice economie neconcurenial. Directorul unei asemenea ntreprinderi vede ntr-un proces 10

de nnoire doar necazurile pe care i le-ar putea aduce. ntr-adevr, dac lucrurile se sfresc bine, directorul primete pentru toate eforturile pe care fr ndoial le-a fcut, ,,felicitri clduroase i att! Dac lucrurile sfresc ru, directorul este dat afar. Pentru faptul c ntreprinderea nu urmeaz linia mondial a domeniului, atunci pe director nu-l condamn nimeni; - ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de vechiul su domeniu; - lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firm. n general, firmele mari sunt mai puin mobile pentru cele mici este nevoie de argumente foarte solide pentru a le determina s se abat de la planurile lor pe termen mediu sau lung. Dei ele i-ar putea permite mai uor s i asume riscul unui asemenea proiect, de regul, nu o fac. Rezultatul este c o alt firm, mic, reuete ,,ptrunderea/pieirea; - incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii noului produs. De pild, la ora actual, stabilirea unei politici de dezvoltare a sectorului energetic este greu de fcut deoarece nimeni nu tie cu precizie cum vor evolua preurile la petrol i gaze naturale, care va fi poziia opiniei publice fa de dezvoltarea energeticii nucleare sau cum va evolua cererea de energie (o parte din rspunsuri ar putea fi adus de studiile de prognoz tehnologic); - dificultile de comunicare i de informare determinate pe de o parte de specializarea excesiv a fiecrui domeniu tiinific, dar pe de alt parte i de interconexiunile tot mai adnci dintre ele. n acelai raport EIRMA se d o a doua list de factori care favorizeaz sau frneaz procesul de nnoire la nivelul ntreprinderii, list dedus de data aceasta din analiza unor studii de caz. Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter novator, conform cazurilor analizate sunt: existena n cadrul ntreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate implicarea serviciului de cercetare n toate fazele noului proiect, de la decizia de problemele ce apar de la stadiul de cercetare pn la transpunerea industrial a proiectului; adoptare a acestuia pn la realizarea produciei de serie sau intrarea noii tehnologii n regimul normal de lucru; o comunicare eficient i o cooperare real n toate serviciile implicate; susinerea permanent din partea conducerii ntreprinderii; capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate n luarea

deciziilor de nnoire i transpunerea n practic a acestor decizii. Pe de alt parte, principalii factori care pot frna introducerea noului ar fi: dificultile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrial a proiectului; ele se explic foarte adesea, prin faptul c, n faza de laborator se testeaz n primul rnd 11

posibilitile de a realiza noul produs sau noua tehnologie prin prisma cunotinelor n domeniul legilor naturii, a existenei utilajelor necesare, optimizarea randamentelor etc. Pe de alt parte, la trecerea n faza industrial elementele care trec acum n prim plan sunt de tip economic-costuri de fabricaie de exemplu-iar optimul privit dintr-un punct de vedere strict tehnologic este foarte adesea departe de cel economic i de aici discordana ntre performanele tehnologice i cele comerciale ale noului produs sau tehnologie; ineria pieei de a accepta noul; lipsa unui sistem eficient de circulaie a informaiei, att ntre serviciile implicate n

lansarea noului ct i ntre acestea i exterior. Dintre toate elementele prezentate, unul din cele mai importante i asupra crora merit s ne oprim este cel care vizeaz rolul strategiei ntreprinderii. Se pot identifica treri strategii posibile ntre care firma poate opta: reducerea costurilor n raport cu concurena; realizarea unor produse diferite de cele ale concurenei; concentrarea pe un anumit segment de pia.

Indiferent de opiunea aleas, exist o serie de riscuri care apar ntotdeauna i de care trebuie s se in cont. Dintre acestea noi le vom aminti pe cele mai importante: incapacitatea de a pune in practic strategia aleas sau incapacitatea de a susine diminuarea avantajului concurenial pe care ni-l ofer strategia de baz utilizat pn modificrile pe care ea le impune pe tot parcursul perioadei de tranziie; acum i pe care urmeaz s o schimbm. Dincolo de factorii obiectivi i subiectivi care stabilesc succesul sau insuccesul unui proiect de introducere a noului, exist o serie de principii ce trebuie respectate. ntotdeauna, atunci cnd urmrim noul, trebuie analizate toate sursele care ne pot sugera o oportunitate. Uneori este vorba de creterea demografic, alteori de creterea nivelului de trai al oamenilor sau de dorina lor de a fi mai bine i mai repede informai, toate acestea sunt exemple de surse situate n afara celor clasice, cum ar fi valorificarea unei noi descoperiri tiinifice. Inovaia ine att de concepia a ceva nou ct i de percepia surselor care sugereaz noul, surse de cele mai multe ori externe. De aceea, un om ,,inovant este un om care va fi tot timpul la curent cu tot, care tie i s priveasc i s asculte i s ntrebe. O dat sesizat o ans de a crea ceva nou, asemenea oameni imagineaz produsul cu funciile sale apoi i creaz o imagine asupra cererii, att calitative ct i cantitative. Tabelul1.1.1. Clasificarea ntreprinderilor n funcie de gradul de inovare propus de strategia adoptat [29, p.58] 12

TIPUL NTREPRINDERII Comportare Eficien Mod de conducere Structur

nchis Opus la nou Mic, inovare slab Opus la nou Birocratic

Stabil

Deschis

Inovant Este permanent ,,n fa Slab inovare susinut Susine permanent noul De tip colegial

Rspundere la o Activ n raport nou cerin cu noul Moderat, inovare redus Neentuziast fa de nou Parial birocratic nalt, inovare moderat Accept noul Parial birocratic

O inovaie, pentru a fi eficient, trebuie s fie simpl i s aib o adres precis. Noua idee trebuie s conduc la un produs care s fac un lucru anume; altfel, riscm s producem confuzie i produsul respectiv s nu fie acceptat. Nu se pornete de la o invenie cu gndul c vom revoluiona o ntreag ramur industrial.Cele ce pornesc cu asemenea intenii, rareori se materializeaz n ceva util. n schimb, multe invenii care i-au propus doar aducerea unui element de noutate, bine precizat i uor de realizat, au sfrit adesea prin a revoluiona domeniul. Exemplul realizrii primului calculator personal este tipic. Acel prim APPLE nu visa nici pe departe s i detroneze pe cei mai mari din domeniu, dar n civa ani a reuit s o fac. n schimb, cnd, 15-20 ani mai trziu, acelai cercettor a anunat elaborarea unui nou calculator care va revoluiona informatica (NEXT), dar eecul a fost pe msura laudelor. Nimeni nu poate spune dac un nou produs va fi un succes formidabil sau doar un mic pas nainte care se va materiliza sau nu printr-o reuit comercial. Cel ce lupt prntru introducerea noului va dori ntotdeauna s impun o nou norm n domeniul respesctiv, un nou concept, s aduc ceva esenial nou unei tehnologii. Fr o asemenea ambiie, nicio inovaie nu are anse de reuit. A realiza o invenie nseamn ceva inspiraie, dar n schimb rmne munca colosal i presupune o cunoatere temeinic a domeniului. Dac am lua ca exemplu pe cel mai celebru dintre inventatorii epocii moderne, T. A. EDISON, acesta este autorul a mai multor brevete de invenie (de ordinul miilor), dar toate sunt din acelai domeniu i anume n cel al electricitii. Astzi, domeniile sunt mult mai nguste [44, p.60]. Cel de al doilea factor care are o influen care are o influen major asupra procesului de inovare, este omul. Creativitatea este un atribut al omului care tie ce are de fcut. Capacitatea unui om de a fi creativ se poate aprecia dup o serie de criterii din care amintim: uurina de a rezolva problemele dificile cu care se confrut;

13

capacitatea de a-i asuma riscuri calculate; capacitatea de a conduce un colectiv de oameni; uurina de comunicare cu oamenii; o experien bogat n domeniu; dorina de a se realiza n domeniu; mult fantezie; optimism.

Un individ creativ trebuie s fie capabil s identifice problemele ce ateapt a fi rezolvate efectiv. A fi inovant nseamn a fi capabil s furnizezi idei care s serveasc drept soluii utilizabile pentru probleme reale. ntre trsturile unui om inventiv se mai pot reine spiritul de observaie, curiozitatea, capacitatea de a face numeroase conexiuni, de a se descurca ntr-un hi de elemente complexe. Orice invenie presupune schimbri i lucru ntr-un teritoriu oarecum necunoscut (ceea ce nu intr n contradicie cu cerina de a fi un bun cunosctor al domeniului). De aceea, trebuie s fii pregtit s-i asumi un risc, care este oricum inerent. Capacitatea de a se impune ca lider rspunde cumva i unei bune preri asupra propriei capaciti de a face fa problemelor ce s-ar putea ivi, este foarte puin probabil c un om cu o prere proast despre sine nsui ar putea fi vreodat un inventiv capabil s se abat de la rutin i s imagineze ceva cu totul nou. Pentru c un om poate avea foarte multe idei, acest lucru nu este suficient. El trebuie s fie capabil s le comunice, s intre ntr-un proces de schimb de idei i de soluii cu ceilali. Oricum am privi lucrurile, astzi nu mai exist inventatori solitari, complexitatea problemelor tehnologice este mult prea mare i ca atare lucrul n echip este indispensabil. De aici, se justific argumentul pentru cerina ca inovatorul s aib o bun capacitate de comunicare. A fi un bun specialist n materie este o condiie evident. Aa cum am vzut mai sus c, prin creativitate nelegem capacitatea de a lega ntre ele idei i fapte aparent disparate. Motivaia cercettorului l justific n cutarea noului. El o va face ntotdeauna i pentru sine, fie c i dorete un ctig material, fie, cel mai adesea, pentru c iubete succesul. Fantezia este o alt condiie esenial. A visa este bine, iar inventatorii sunt cei care reuesc s porneasc de la vis i s-l transforme ntr-o soluie pentru o problem real. Nu toi oamenii sunt la fel de inventivi. Exist inventivi i exist oameni metodici, tot aa cum exist i oameni ,,obinuii. Este foarte bine s existe cele dou categorii de oameni ntruct, este realmente nevoie de o echip echilibrat. O lor se poate observa i n tabelul de jos. Tabelul 1.2. Comparaia trsturilor pendanilor i trsturilor inventivilor [3, p.8] 14

TRSTURILE PENDANILOR Sunt caracterizai de precizie, eficien, pruden, conformitate, spirit metodic. Sunt preocupai s rezolve problemele n suspensie ale sistemului acceptat ca atare. Soluiile problemelor sunt cutate dup o metodologie stabilit i verificat. Reduc rezolvarea problemelor la o succesiune de pai ce se rezolv n regim de continuitate i stabilitate, cu o foarte bun eficien.

TRSTURILE INVENTIVILOR Par indisciplinai, au un stil propriu i uneori ciudat de a aborda probleleme. Adesea contest n totalitate sistemul cutnd soluii alternative, cel mai adesea atipice. Caut parc nadins soluii complicate i ieite din comun. Caut s strneasc controverse, s contrazic prerile comune, adesea cu intenia de a ,,strni noul dintr-o discuie n contradictoriu.

Conduc cu uurin o structur stabilizat. Respect toate regulile i regulamentele.

Preiau controlul n situaii atipice destabilizate. Total nerespectuos fa de reguli, obiceiuri.

Nu prea siguri de sine. Se apr de Sunt foarte siguri de sine, mai ales cnd emit eventualele acuze argumentnd cu i susinidei noi. Nu au nevoie de aprobarea respectarea strict a regulilor. Se supun majoritii pentru a i le apra. ordinelor primite ierarhic.

Au un aport major n buna funcionare a Foarte utili n rezolvarea crizelor unei structuri. Este ns bine ca uneori s neprevzute i chiar n prevenirea apariiei fie ,,reciclai chiar n exteriorul sistemului unor asemenea situaii

Este tot att de interesant de vzut cum colaboreaz cele dou categorii de oameni. Cteva asemenea elemente le vom studia n urmtorul tabel. Tabelul 1.3. Elemente asemenea ale pendanilor i inventivilor [3, p.10] PENDANII ATUNCI CND COLABOREAZ CU INVENTIVII Aduc ordine i stabilitate n echip. Menin coerana i cooperarea echipei. Asigur o baz mai sigur inovaiilor cu un grad mare de risc. INVENTIVII N COLABORARE CU PENDANII Faciliteaz introducerea noului i ndeprtarea de la teoriile acceptate. Au o camportare care deranjeaz echipa, ceea ce, uneori nu este chiar aa de ru. Aduc dinamismul necesar pentru schimbrile radicale care se opun solidificrii structurilor.

Inventivitatea oamenilor poate fi efectiv stimulat sau frnat de numeroi factori, dintre care cei mai semnificativi in de mediul n care oamenii i desfoar activitatea, de modul n care sunt vzui de conducere-de la eful direct, la directorul general al ntreprinderii. Circul n

15

literatura economic o list lung de fraze stimulative pentru introducerea noului i o list i mai lung de fraze care blocheaz orice tentativ de a schimba ceva. Dincolo de frazele blocante care din pcate sunt supuse, foarte adesea, uneori cu intenie, alteori pur i simplu, exist mai muli factori care pot bloca performanele creative ale oamenilor. O structur care vizeaz progresul trebuie s ncerce s evite cu orice chip apariia unor asemenea factori, ntre care [3, p.13]: teama. De pild, teama de a face greeli aspru penalizate, de la a fi penibil, pn la riscul de a-i pierde postul sau chiar cariera. Mai bine nu riti s sugerezi ceva nou! Sau teama ca ideile s-i fie furate i prezentate de altcineva ca fiind ale sale. Ea te determin s nu le spui, ceea ce de regul nu le ajut s se dezvolte. birocraia. Obinerea de mult prea multe semnturi pentru a testa o nou idee o poate adesea ucide. Obligativitatea de ai demonstra valabilitatea printr-o list nesfrit de teste de rutin te poate determina s nici nu o mai pui n discuie. Crearea i meninerea n funciune a unor echipe foarte numeroase de cercetare este tot o form de birocraie cu efecte la fel de rele la care se adaug i relaiile umane care nu sunt niciodat perfecte ntre membrii unei echipe mari. structura formaiei de lucru. Cnd cercettorul, mai ales cel tnr, lucreaz ntr-o echip, tema pe care el o propune trebuie acceptat mai nti de echip ceea ce nu este ntotdeauna evident mai ales cnd ideile sale au un grad sporit de originalitate. ierarhizarea echipei. n general, ideile cercettorilor cu mult experien din echip nu sunt criticate deschis de cei tineri i ele se impun ca viitoarele teme de cercetare dei, de cele mai multe ori, asemenea idei nu sunt mai puin inovante. Asemenea idei nu sunt nici mcar mbuntite printr-o dezbatere n cadrul echipei pentru c nu se face. alegerea greit a unor teme. Poate provoca apariia unei lipse de motivaie. Poate mri nejustificat riscul implicat. Exist o sum de idei privitoare la modul cum trebuie gestionat procesul de inovare i n special cum trebuie lucrat cu oamenii antrenai, idei care pot fi o bun ncheiere a discuiei purtate i o bun deschidere pentru ceea ce urmeaz, modul n care ntreprinderea transpune n practic ideile noi. Tipurile de idei pe care le vom da ca exemplu aparin cercettorului american Bob Rosenfeld [8, p.42]: imaginat; orice idee este valoroas, merit cel puin s o asculi; 16 ideile sunt fragile, la fel i oamenii care le genereaz; ideile sunt vii, trebuie ngrijite i rsfate, la fel trebuie tratai i oamenii care le-au

grupului; -

cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i pentru a o impune; la succesul unei idei poate contribui toate serviciile firmei, dar serviciile R&D, tehnic contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice; dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atu, nicidecum o slbiciune a pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu personaliti o cale evident nu este neaprat eficient.

i marketing trebuie neaprat antrenate la transpunerea ei n practic;

puternice, un mediator poate avea un rol esenial; Inovarea poate fi privit din mai multe puncte de vedere [24, p.6]: 1. - dup obiectul ei, distingem: a) inovarea de produs, este cea care permite oferirea unui produs mai bun dect cele prezente acum pe pia, n sensul c ofer mai multe funciuni sau c le ndeplinete mai bine, poate fi vorba i de produse cu totul noi. Exist mai multe forme de inovare de produs: schimbarea de concepie, care se bazeaz pe o idee nou, ce se sprijin sau nu pe o realizarea produsului utiliznd alte materilae sau componente; un nou desing, care adesea nseamn de fapt mai mult dect o simpl schimbare de noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului ca atare tehnologie nou;

form sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricaie; sau cu modificri minime, iar dac aceasta reuete, poate fi nceputul unei noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare amintite anterior. b) inovarea de proces, care vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii creia i mbuntesc performanele. Este vorba de modificri ale proceselor de fabricaie determinate de o nou investiie, de perfecionarea materialelor existente, de valorificarea experienei dobndite pe parcurs. Analiznd comparativ cele dou moduri de inovare constatm c majoritatea realizrilor vizeaz produsul [de ex. n S.U.A., n anul 1977, 83% au fost inovaii de produs i doar 17% de proces], dei activitatea de R&D este orientat mai degrab spre proces (tot n S.U.A. n anul 1977, 28% pentru produse i 59% pentru procese). 2. dup gradul de intensitate tehnologic distingem ntre inovaii de ruptur i inovaii de adaptare.

17

Inovaiile de ruptur, ofer o soluie cu totul nou problemei de rezolvat, n timp ce inovaiile de adaptare mbuntesc unele elemente dintr-o structur existent. Considernd evoluia unui produs sau a unei tehnologii (de la tehnologie emergent spre plafonare), problema inovaiei se pune n special n zona de plafonare. 3. dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei distingem: a) inovarea de fond, care restructureaz comlet produsul, modalitile de a-l obine, care creaz relaii noi cu piaa i cu utilizatorii produsului. Asemenea invenii au fost: descoperirea radioului, apoi a televiziunii, a fotocopierii (tip XEROX), a microcalculatoarelor. Inovarea de fond reprezint o sintez a unor noi tehnologii i a unor noi nevoi (exprimate sau nu n mod explicit) ale pieei. Descoperirea unei nie comerciale care const n conbinarea unor elemente cunoscute care conduc la ceva nou (exemplul tipic este walkman-ul). Problema unei asemenea descoperiri este c ea poate fi cu uurin preluat de celelalte firme din domeniu, deci succesul se obine dac tii s te miti repede i s exploatezi la maximum peroada n care eti singurul ofertant pe pia. b) inovaia curent, este cea care modific produsul sau procesul de fabricaie fr a-i afecta elementele de fond. Aici se situeaz marea parte a activitilor cu caracter inovant i, adevrul este c prin multiple asemenea inovaii produsul sau tehnologia se pot perfeciona considerabil (a se compara PC-XT-8086 al anilor 1980 cu PC-AT-80586 al anilor 1993, sau automobilele anilor 1920 cu cele contemporane, diferenele nu sunt de esen ci doar o succesiune de mbuntiri curente). c) inovaia revoluionar, este aceea care pstreaz funcia principal, implicit clientela, dar modific cu totul modul de a realiza funcia (de ex. compact-discul). Firma care realizeaz o asemenea inovaie obine o poziie foarte solid pe pia printr-o difereniere a produsului care i mrete atractivitatea; pe de alt parte, multe din tehnologiile existente n ramura industrial respectiv devin depite. Inovaiile din aceast categorie sunt preponderent de tip tehnologi, dar o bun cunoatere a cerinelor pieei este esenial. Se admite la ora actual c singura soluie rezonabil pentru a menine i n mod eventual, a mbunti potenialul tehnologic al unei ntreprinderi const n introducerea continu a noului, mai ales prin intermediul activitii de cercetare, activitate cunoscut n literatura de specialitate occidental prin sigla R&D (iniialele cuvintelor Research and Developpement). Aceasta nu nseamn c efectele curbelor de nvare ar fi de neglijat, dar pe de alt parte scderile spectaculoase de costuri se obin doar n prima perioad de introducere a tehnologiei n ntreprindere, perioad estimat de regul la mai puin de un an, dup care lucrurile se stabilizeaz, iar scderea costurilor pe seama experienei devine constant cu o pant foarte mic. 18

1. 2. Sistemul R&D de cercetare i dezvoltare a n vederea lansrii a noi produse, procedee de fabricaie, dispozitive Definiia curent acceptat pentru R&D este urmtoarea (conform EIRMA, Nouveaux aspects de linterface entre la R&D et le marketing, Paris 1991). n cadrul R&D se includ [29, p. 64]: - cercetarea fundamental care const n cercetri experimentale sau teoretice ntreprinse cu scopul principal de a dobndi noi cunotine fr a avea n vedere o aplicaie practicanume; - cercetarea aplicativ care este o cercetare planificat sau o analiz critic avnd ca scop dobndirea de noi cunotine care au o aplicabilitate general sau o anume finalitate; - cercetarea de dezvoltare care const n cercetri sistematice bazate pe cunotinele dobndite n cadrul cercetrii fundamentale sau aplicative sau provenite din experiena practic n vederea lansrii n fabricaie a unor noi materiale, produse, procedee de fabricaie, dispozitive, servicii sau sisteme, ori n vederea ameliorrii sensibile a celor deja existente. Cercetarea de dezvoltare implic fazele de pilot i prototip, precum i cercetrile executate pe baz de contract dac clientul solicit realizarea de lucrri care se includ n definiia de mai sus i care presupun existena unui element de noutate. Nu se pot considera ca fiind activiti de R&D [18, p. 93]: testele i analizele de rutin de orice fel care se execut pentru controlul cantitii i calitii sau modificrilor de rutin ale materiilor prime, produselor intermediare i finale, chiar dac ele conduc n final la unele mbuntiri. Cauza excluderii rezid n faptul c ele nu aduc nouti sau un grad semnificativ de inovare; unor litigii; R&D. O definiie de asemenea lungime i grad de detaliere se explic prin considerente de ordin fiscal: firmele sunt obligate s includ n bilanul anual sumele destinate activitilor de cercetare care au un alt regim de impozitare fa de restul cheltuielilor [10, p.56]. activitatea de proiectare i construcie avnd ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea unor instalaii, altele dect acelea al cror unic folosin urmeaz a fi activitatea de studiile de pia, analizele de cost; producia de prob dac scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat; lucrrile cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenie sau

achiziionrii de licene; testele de verificare a brevetelor sau licenelor, testele pentru rezolvarea

19

ncadrarea activitii R&D n ntreprindere pornete de la viziunea strategic a ntreprinderii - Care este activitatea curent i care ar trebui s fie de fapt? - Care sunt tehnologiile ce susin activitile existente? - Care sunt posibilitile pentru a lansa ceva nou? Rspunsurile pentru ntrebrile de mai sus trebuie s se bazeze pe o bun cunoatere a domeniului, impactul activitii asupra mediului nconjurtor, oportunitile oferite de pia, exigenele pieei. Ele se pot concretiza n produse nepoluante, mai puin energo-intensive, mai performante. Pentru a transpune n practic strategia avut n vedere se vor stabili o serie de obiective care se concretizeaz imediat n obiective de tip tehnologic: cum sunt exploatate tehnologiile pe care ntreprinderea le stpnete foarte bine i cum se corecteaz punctele slabe ale altor tehnologii; cum se preconizeaz a se face fa ameninrile provenind de la firmele concurente ce utilizeaz alte tehnologii; care sunt tehnologiile elaborate de teri care ar putea fi preluate i exploatate? Desigur c, la ntrebrile prezentate se pot da diferite rspunsuri n funcie de opiunile de baz pentru care optm. Vom prezenta cteva elemente ce trebuie luate n calcul [10, p.59]: A. Strategie: dorim ca ntreprinderea s se plaseze ,,n vrf? dorim ca ea s i menin sau s i lrgeasc piaa de desfacere? De ce mijloace dispune pentru a-i materializa opiunea? personalul i utilajele sunt la nivelul dorit? tehnologiile cheie sunt bine stpnite? dispunem de toate celelalte tehnologii necesare? exist restricii legate de legislaia de protecie a mediului? Exist o deplasare a cererii spre produse n serii mici, individualizate?

B. For concurenial:

C. Factori externi:

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltat dac rspunsul este DA la primul i la ultimul grup de ntrebri i NU la cel de al doile (aa cum se ntmpl n majoritatea cazurilor). Dezvoltarea mai rapid sau mai lent a activitilor de cercetare depinde de numeroi factori, care in, dincolo de strategia adoptat de firm, de numeroi factori interni i externi. Vom analiza doar civa dintre acetia. Factori de pia: cererea de produse noi sau reproiectate. Cercetarea va fi favorizat de [16, p. 50]: o nou legislaie referitoare la sigurana n exploatare, termene de garanie, etc.; 20

o legislaie din ce n ce mai strict n domeniul proteciei mediului nconjurtor; schimbarea STAS-urilor; scumpirea energiei sau a altor materii prime att pentru fabricarea ct i pentru apariia unor produse concurente sau a unor noi solicitri ale pieei. ineria sau teama de a se implica n activiti ce comport un anumit risc mai ales la lipsa unei orientri precise a activitii n domeniul cercetrii; neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetrilor i cercetarea de

exploatarea produsului; Per a contrario, activitatea de cercetarea ar putea fi nfrnat de: nivelul conducerii ntreprinderii;

rezultate imediate. Climatul din ntreprindere vis-a-vis de activitatea de cercetare: Cercetarea va fi favorizat de urmtorii factori interni [41, p. 93]: personalului; fiscale, etc.; cercetare; creterea puternic sau nu a serviciilor de cercetare; birocraia la nivel intern sau guvernamental; climat fiscal nefavorabil; 21 accesul cercettorilor la centre externe de cercetare de mare tradiie. nesusinerea ei n cadrul ntreprinderii fiind considerat doar o surs de cheltuieli slaba cunoatere la nivelul conducerii a capacitii i potenialului serviciilor de Din contr, factorii care ar putea frna activitatea de cercetare sunt: suplimentare; sprijin i ncredere din partea conducerii; existena unei strategii bine definite pentru firm n general i pentru activitatea de existena n compartimentul de cercetare a unui personal de bun valoare precum i meninerea nivelului personalului prin contacte ct mai numeroase (congrese susinerea activitii de cercetare de ctre guvern prin contracte finanate, faciliti considerarea activitii de cercetare ca o investiie cu alocarea sumelor corespunztoare att pentru dotarea cu aparatur de un nalt nivel ct i pentru salariile

cercetre n special; preocuparea de a angaja tineri cu o nalt pregtire profesional; tiinifice, sesiuni de comunicri etc.);

lipsa de personal calificat; lipsa unui lider recunoscut al activitii de cercetare; scderea fondurilor alocate cercetrii universitare i proasta sau inexistena

coordonare a acesteia. Interesant este faptul c, pe msur ce ntreprinderea crete, cresc i costurile de cercetare pe seama regiei, ceea ce face ca, sub acest aspect, o firm foarte mic s reueasc o ptrundere mai rapid n domeniul cercetrii. De asemenea, n timp ce dimensiunile ntreprinderii se mresc, crete, de regul, i traseul pe care l parcurg hrtiile plecate din sectorul de cercetare precum i numrul de avize i de semnturi pe care le ateapt. De aici apar ntrzieri, blocaje, dar se nate i sentimentul de insatisfacie sau de frnare. Sentimentul ne este ntotdeauna nejustificat. La o firm mare totul este planificat pentru luni sau ani inainte, o inovaie major este adesea sesizat ca ceva care ar ncurca sau ar strica planificarea. Tot n cazul firmelor mari, distana ntre cercettori i conductorii firmei este mare, prin urmare, sistemul de apreciere, promovare i premiere a cercettorilor este neelastic. O mare firm nu accept riscuri mari, ea va favoriza doar cercetrile care aduc un succes sigur i rapid chiar dac acesta este minor. Pe de alt parte, firmele mari prezint i o serie de avantaje care, bine valorificate, le permit s se situeze n frunte. Ele dispun de fonduri importante, pot angaja cercettori de o valoare tiinific considerabil, pot aborda o problem care permite, pe mai multe ci, n paralel,valorificnd ulterior calea care se dovedete a fi cea mai bun, ceea ce nu nseamn c echipele de cercetare care au abordat cile ce se dovedesc nfundate trebuie s fie penalizate. Un exemplu n acest sens l dm pe celelgat de politica firmei SONY conform J. B. Quinn, ,,Managing Inovation Controlled Chaos, n Harward Bisiness Review, May-June 1986: ,,Noi avem ntotdeauna mai multe proiecte care merg n paralel [39, p.81]. Chiar dac unul dintre proiecte se dovedete mai bun, le lsm pe toate s mearg cteva luni s vedem ce iese. Apoi dm membrilor echipelor perdante sarcini importante n cadrul altor programe. Adesea asemenea oameni au primit ,,premiul de cristal" al firmei pentru rezultate foarte bune dei proiectul lor nu a ieit ctigtor. Conform principiului Ibuka, a face ceva chiar dac nu iese este mai bine dect s nu faci nimic. Sigur c ne bucurm cnd dm o lovitur dar nu poi condamna pe cineva c nu i-a venit tocmai ideea aceea". Un alt principiu adoptat de firmele mari este acela c echipele de cercetare trebuie s fie mici i relativ independente. Pe ct se pare, numrul optim de membri al unei asemenea echipe se situeaz la circa 6-7 persoane cu studii superioare. 22

Numrul ales se poate justifica printr-un studiu privind numrul de ,,canale de comunicare" ce se pot stabili n cadrul echipei. Conform cercettorului american V. McGee, acesta este: nr. canale = n [2(n)-1] ceea ce conduce la valorile din urmtorul tabel. Tabelul 1.4. Numrul de canale de comunicaie ce se stabilesc ntre membrii unei echipe [16, p.46] nr. persoane nr. canale 1 1 2 2 3 3 4 28 5 75 6 186 7 441 8 1016 9 2295 10 5110

Discuia de mai sus ne conduce spre abordarea unui punct delicat i anume, estimarea i optimizarea activitii de cercetare prin prisma modului n care rezultatele, pe termen scurt sau lung, rspund cerinelor firmei i prin suma activitilor i condiiilor care maximizeaz activitatea unui cercettor, cum ar fi structura organizatoric a sectorului de cercetare, a personalului i dotarea sectorului cu aparatur, surse de documentare, etc. Structura sectorului de cercetare poate fi centralizat, descentralizat sau mixt [n sensul c cercetarea firmei se poate face n cadrul unui institut central, n sectoare ataate fiecrei uniti productive], fiecare dintre structuri prezentnd avantaje specifice. Astfel, structura centralizat permite: - o bun exploatare a bazei materiale; o structur echilibrat a echipelor formate, structur ce poate fi adaptat necesitilor temei abordate. Sectorul de cercetare nefiind n contact direct cu ntreprinderea sau cu secia cu secia pentru care lucreaz, randamentul su va fi optimizat prin cooptarea n echipa ce rezolv o tem dat a unui membru al unitii beneficiare; un schimb mai bogat de idei ntre diversele echipe ntruct ele lucreaz mpreun n posibilitatea de a aborda att teme de cercetare fundamental, aplicativ ct i acelai spaiu (institut, cldire, etc.); cercetarea de dezvoltare. Structura descentralizat permite: o foarte bun corelaie cu planurile de activitate ale unitii pe lng care o rezolvare mult mai rapid a problemelor curente ale produciei. funcioneaz; Prin faptul c structura descentralizat implic colective mai mici care sunt oarecum specializate pe problemele unitii, aceasta este mai puin apt s produc cercetare fundamental, nici mcar aplicativ. Se justific astfel existena structurii mixte care reuete ns avantajele structurilor amintite anterior.

23

Problemele personalului centrelor de cercetare sunt multiple i diverse. Este evident c aici trebuie s fie recrutai absolveni de elit ai celor mai bune universiti, care s fie apoi formai de persoane cu un prestigiu recunoscut n domeniul tiinific respectiv. Existena unui ef de secie sau de institut care s se bucure de o recunoatere unanim are ntotdeauna un atu puternic pentru dezvoltarea i pentru rezultatele obinute. Prin urmare, un cercettor trece succesiv prin urmtoarele faze: recrutare; formare; maturizare; excelen.

Se poate admite c sarcinile principale crora trebuie s le fac fa n fiecare etap sunt cele rezumate n urmtorul tabel. Tabelul 1.5. Principalele sarcini i elemente de formare ale cercettorului pe parcursul evoluiei sale [16, p.50] Sarcin Selecie ncadrare n echip Primire de sarcini concrete Cointeresare n funcie de rezultate Maximizare a productivitii ncredinarea de noi teme Formarea de noi cercettori Recrutare # # # # # # # # # # # # Formare Maturizare Excelen

Aadar, dup recrutare, fcut cel mai adesea prin concurs, cercettorul trebuie s se ncadreze n viitoarea sa echip. Activitatea sa va consta, n perioada de ncadrare, n asistarea celorlali membrii ai echipei la diverse lucrri ca i n executarea unei pri din ce n ce mai mari din activitatea birocratic i de gestiune a echipei de cercettori. Va fi un bun prilej s i cunoasc viitorii colegi, cu care va lucra muli ani de zile, structura i preocuprile generale ale institutului. n perioada de formare, cercettorul face parte din echip primind sarcini complete pe care trebuie s le duc la bun sfrit i de a cror realizare rspunde. Este foarte important ca activitatea sa s-i fie recunoscut, s primeasc aprecieri pentru reuite, de preferabil chiar de natur material. Maximizarea rezultatelor activitii sale se realizeaz prin natura sarcinilor ce i se ncredineaz, n consens cu gradul de formare dar i cu firea, nclinaiile i ndemnarea cu care d dovad. Trecerea cercettorului de la formare la maturizare se realizeaz foarte rapid odat cu capacitatea sa de a realiza sarcini tot mai comlexe. 24

Elementul de noutate const n aceea c acum i se poate ncredina i conducerea unor teme de cercetare, activitate n cadrul creia trebuie s coordoneze munca mai multor cercettori, s ia decizii privitoare la calea de abordare sau de continuare a temei, s gseasc soluii de depire a unor probleme ce apar pe parcurs. Utima treapt este aceea de excelen, trept pe care se situeaz cercettorii cu o mare experien i care stpnesc cu siguran domeniul n care lucreaz. Principalele lor sarcini vor consta n conducerea activitii de rezolvare a temelor de cercetare i n sprijinul acordat colegilor mai tineri. Activitatea de cercetare este stimulat de o sum de factori, i anume: - piaa solicit tot mai frecvent produse noi, att ca urmare a unei nnoiri rapide ct i pe seama altor factori cum ar fi: - legislaia n materie de protecie a mediului. Este vorba aici de restriciile privind poluarea [ap, aer, eventual sol, poluare fonic, etc.], att n timpul fabricrii produsului ct i pe parcursul utilizrii sale, nterdiciile privind folosirea unor anumite materiale (freoni de exemlu), obligaia ntreprinderii de a recupera i recicla deeurile; - legislaia n domeniul proteciei consumatorului, un aspect important aici privind normele tot mai stricte de siguran n exploatare n raport cu o posibil accidentare a utilizatorului, stabilirea perioadelor de garanie, etc.; - necesitatea economisirii de energie, att datorit preului su tot mai ridicat ct i datorit producerii de energie care n prezent reprezint una dintre principalele cauze care conduc la efectul de ser, probabil o problem major a omenirii n viitoarele decenii; - schimbarea structurii clienilor care poate fi ori pe seama mbtrnirii populaiei ceea ce determin o alunecare a cererii spre clasele de produse utilizate de cei de vrsta a III-a (de exemplu, ar putea fi cererea mare de medicamente specifice, cerere n continu cretere); - dorina tot mai marcant de personalizare a produsului cumprat. Un produs individualizat cu un ciclu de via mai scurt implic o stpnire mult mai bun a tehnologiei, stpnire bazat pe cunoaterea aprofundat a elementelor de tiin i tehnologie ce stau la baza produsului; - modificri n structura standardelor de stat; - natura produselor este diferit n sensul c acum ntr-unul i acelai produs ntlnim att mecanic ct i electronic, informatic, chimie aplicat; ,,asamblarea" elementelor att de diferite ca natur i specific, astfel nct s formeze un tot unitar, este o problem de rezolvat att de ctre cercetarea tiinific n special pe ramura ei de dezvoltare;

25

- recunoaterea activitii de cercetare ca o activitate productiv, n sensul c fondurile investite aici, se regsesc apoi nsoite de beneficii substaniale n noile produse oferite de firm; - implicarea tot mai susinut a unor guverne i organisme internaionale (cum ar fi de exemplu Piaa Comun cu acele programe TEMPUS) n susinerea activitii de cercetare, cel puin pe anumite domenii considerate de interes strategic [19, p. 69]. De asemenea, putem trece n revist i factorii care pot frna uneori considerabil activitatea de cercetare. Principalii asemenea factori sunt: fondurile insuficiente, situaie care apare n special n perioadele de stagnare i de declin economic. Lipsa de fonduri se manifest i la nivelul centrelor de cercetri aparinnd unor ntreprinderi sau firme (eventual departamente industriale), pe seama nevoii de a dirija banii existeni spre meninerea capacitilor de producie, dar i la nivelul cercetrii universitare finanate de stat care n acele perioade nu o duce prea bine, lipsa unui personal calificat n centrale de cercetri determinat adesea de o mai slab retribuire n comparaie cu personalul ce realizeaz activiti productive (ceea ce face ca absolvenii bine pregtii s se ndrepte ctre aceast direcie) sau de o slab retribuire n comparaie cu ce se ofer pentru o activitate echivalent ntr-o alt ar (ceea ce conduce la un brain-drain masiv). 1.3. Interaciunile ntre R&DMARKETING i alte servicii pentru realizarea obiectivelor de inovaii a firmei Obiectul final al activitii de cercetare industrial const n maximizareaactivitii economice a firmei prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciaz pn la urm prin succesul de pia al rezultatelor (cele directe i cele transpuse n practic prin intermediul celorlalte servicii ale ntreprinderii). Pornind de aici, apare logic ncercarea de a stabili o coresponden i o interaciune permanent ntre sectorul R&D i cel de Marketing, o ,,interfa". Utilitatea interfeei const n aceea c influenele interne i externe la care este supus ntreprinderea i de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect de unul sau cellalt dintre constituienii sistemului care o alctuiesc [10, p.73]. Astfel, de exemplu, tendinele de evoluie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de ctre serviciul de marketing, tot aa cum tendinele de evoluie macro-economic vor scpa unei analize fcute n cadrul serviciului R&D. Asemenea tendine prezint ns o importan evident pentru ambele servicii i de aceea transferul de informaii de la unul la altul prin intermediul interfeei este esenial. 26

Factorii care au importan semnificativ asupra interfeei sunt: factori tehnologici: - descoperiri tiinifice i invenii - schimbri n procedeele de fabricaie a produselor; factori economici: - perspectivele financiare (ale ntreprinderii n particular i ale sistemului economic n general); - tendina de evoluie a ciclului de via al produselor (care la un moment dat prea s scad drastic n toate domeniile n perioada ,,societii de consum", lungindu-se din nou odat cu sensibilizarea opiniei publice n conservarea resurselor, poluare, etc. n prezent ciclul de via este difereniat pe clase de produse i n domenii cum ar fi de exemplu informatica, el continu s fie deosebit de scurt; la fel n cazul industriei de automobile, n acest caz un rol important revenind tocmai legilor antipoluare i eforturilor de a reduce consumul specific de carburant); - evoluia viitoare a pieelor, sub aspectul variaiei cererii, sub aspect calitativ (structura cererii) i cantitativ (dimensiunile pieei), a tendinelor de evoluie a cererii consumatorilor ca i sub aspectul climatului concurenial. Un alt element determinant al pieelor este viteza cu care se rspunde unei noi cereri formulate, vitez care crete continuu. factori ecologici: - influena tot mai mare a micrilor ecologiste ale cror eforturi de conservare a mediului sunt din ce n ce mai mult susinute de consumatori cu efectele de rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse; - existena a tot mai numeroase acorduri de cooperare i protocoale internaionale privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare, transfrontalier, etc. factori culturali, sociali i politici: - orientarea general a ntreprinderii, specificul acesteia; - sistemul de comunicare i circulaie a informaiei din ntreprindere; - tendinele i reglementrile de ordin politic; - nivelul i evoluia nivelului de educaie a consumatorilor. Interaciunea R&DMarketing se manifest n trei domenii principale: - informaia: culegerea i analiza informaiilor ce prezint interes pentru bunul mers al ntreprinderii, cumar fi pieele i segmentele de pia, tendinele consumatorilor, poziia ntreprinderii n raport cu produsele pe care le realizeaz, situaia concurenial i evoluia ei, situaia n domeniul tiinific i tehnologic;

27

- strategia: att marketingul ct i cerecetarea particip direct la elaborarea strategiei ntreprinderii pornind de la tendinele pieei i de la capacitatea de a rspunde solicitrilor. - activitatea concret: produse i procese noi de fabricaie, dezvoltarea tehnologic a descoperirilor tiinifice, plan de producie i de vnzri, circuite de distribuie a produciei. O bun funcionare a interfeei permite ntreprinderii s obin repede rspunsuri concrete la o serie de ntrebri care s-i permit stabilirea corect a strategiei, cum ar fi: - termen scurt: cum se pot prelua cel mai repede i mai eficient i cum se poate rspunde semnalelor emise de pia prin oferirea de produse sau procedee de fabricaie noi? n ce msur evenimentele care survin pe pia sau evoluia foarte rapid a cererii acesteia oblig ntreprinderea s reacioneze prompt i dac da, n ce direcie? - termen mediu: cum trebuie modificat nomenclatorul de produse i portofoliul de tehnologii al ntreprinderii pentru ca s se poat rspunde viitoarelor cereri ale piaei? n ce msur nomenclatorul de produse i portofoliul de tehnologii vor fi influenate de modificri n climatul economic, politic, organizatoric, cultural, ecologic din interiorul ntreprinderii i din societatea unde ea i desfoar activitatea? - termen lung: n ce msur evoluiile de perspectiv ale pieei i ale tehnologiei vor avea influen asupra activitii ntreprinderii i n ce sens? Ce anse are ntreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru a-i consolida i mri avantajul concurenial? Care sunt tendinele puse n eviden de catre Marketingul strategic crora ntreprinderea le poate rspunde cu succes i ce anume trebuie s mai fac n acest sens? Un element care poate ilustra foarte bine interaciunea ntre R&D i Marketing este reprezentat de succesul pe pia al unui produs nou. Principalele cauze ce pot determina insuccesul sunt: - lipsa unei cereri reale pentru respectivul produs. Se estimeaz c pn la 25% din eecuri se datoreaz unor asemenea cauze. Este vorba fie de produse realizate prea trziu (cazul calculatoarelor HC romneti, dovad fiind faptul c la numai un an de la apariia lor firma SINCLAIR a dat faliment), prea devreme (avionul cu reacie al lui Coand din 1910) sau care nu se justific (de exemplu, pixuri la care s-a ataat un ceas); - copiile nereuite ale unui produs bine apreciat pe pia. n acest caz, studiul pieei a fost fcut corect, dar s-a estimat greit posibilitatea ntreprinderii de a oferi ceva acceptabil. Un exemplu ar putea fi insuccesul automobilului ,,Lstun", oricnd piaa romneasc ar fi acceptat cu entuziasm un automobil de foarte mic litraj, cu condiia s fie ct de ct acceptabil ca parametrii i performane. Se pare c acest exemplu nu este unicat, pe ansamblu 24% din produsele respinse de pia se ncadreaz n aceast categorie [10, p.71]; 28

- produse lansate simultan de mai multe firme, de care una dispune de un prestigiu net superior celorlalte. De exemplu, orice ncercare de a lansa acum n Romnia o butur rcoritoare similar celor ale firmelor Coca-Cola sau Pepsi-Cola, la o calitate i un pre similar, ar conduce la un eec. Ponderea eecurilor de acest tip se estimeaz la cca. 13% din totalul eecurilor; - produse prea scumpe n raport cu ceea ce ofer utilizatorului. Este probabil principala cauz care explic de ce automobilele noi ale marilor firme nu reuesc s ptrund pe piaa romneasc. n rile dezvoltate, ponderea acestui tip de eecuri este de cca. 13%; - produse ce intr n contradicie cu normativele antipoluante sau de securitate (pe la sfritul anilor '70 un articol ,,tiinific" aprut ntr-o revist auto de mare circulaie arta c s-a stabilit c n caroseria unui autoturism de teren, ce tocmai cucerise o serie de raliuri, se genereaz infrasunete care genereaz sntii oferului i la limit pot conduce la accidente. Urmarea a fost c respectivul autovehicul nu s-a mai vndut cel puin n rile unde circula respectiva revist). Circa 7% din produsele oferite pieei eueaz din asemenea cauze; - produse necorespunztoare din punct de vedere tehnic. Ele ocup 15% din ponderea vnzrilor i este de reinut faptul c sunt singurele cazuri n care insuccesul se datoreaz exclusiv serviciilor R&D i producie. n toate celelalte 85% din cazuri prezentate, vina eecului se datoreaz fie serviciului de marketing, fie insuficienei funcionrii interfeei R&D-Marketing. Experiena ultimilor 10 ani a artat c cele dou activiti, R&D i Marketing, se influeneaz realmente una pe alta. Astfel, o anchet realizat n Frana evideniaz sursa aflat la baza crerii unui nou produs, dup cum urmeaz: - cerine exprimate de pia-41,9% din care: - solicitri sau sugestii ale clienilor -22%; - observaii ale personalului serviciilor comerciale-12,6%; - sugestii de la serviciul Marketing-7,3%; - idei ale realizrilor produselor-31,5% din care: - cercettori de la R&D-25,2%; - personal din seciile productive-6,3%; alte surse -26,6% din care: - sugestii ale conducerii ntreprinderii -11,6%; - diverse alte surse-15,0%. Datele de mai sus trebuie privite ns privite i prin prisma importanei ideii. Se deosebesc astfel ideii cu totul noi, cele care conduc la invenii ,,de ruptur". Asemenea idei provin preponderent de la colectivele R&D i dei ponderea lor nu depete 20% din totalul celor testate, 29

aportul pe care-l la creterea cifrei de afaceri i a profiturilor firmei atinge sau depete valoarea de 80% din total. A doua categorie de idei o reprezint cea a ideilor de tip adaptiv care vizeaz o mbuntire a unui produs sau proces existent pentru a-l face s rspund mai bine cerinelor. Este vorba de restul de 80% din totalul ideilor. Ele provin ndeosebi de la serviciul Marketing sau din alte surse i asigur cca. 20% din beneficii. Exist ns i situaii n care o asemenea idee de tip ,,adaptiv" poate determina o mutaie revoluionar pe pia care s schimbe fundamentl poziia concurenial a unor firme. Exemplul tipic n acest sens l constituie walkman-ul, acel mic casetofon portabil care, fa de casetofonul clasic nu prezint practic nicio inovaie major. Cu toate acestea, prin faptul c piaa a rspuns ntr-un mod absolut entuziast la apariia sa, a fcut ca firma SONY (care l-a lansat) s devin dintr-o dat unul din liderii mondiali n domeniul audio-vizualului, printr-o valorificare a beneficiilor obinute pe seama sa. Un alt produs care a cunoscut un succes foarte mare pe pia n ciuda faptului c nu prezint e fapt nicio inovaie tehnologic major este bicicleta fiabil, al crei succes se explic prin faptul c este transportabil cu uurin n portpagajul mainii. Cele dou tipuri de inovare (de sorginte tiinific sau comercial) au caracteristici n bun msur diferite. Inovaiile a cror surs este laboratorul de cercetri apar n special atunci cnd, ntr-un domeniu dat, baza determinat de cercetarea fundamental este subire. O cauz a apariiei unor asemenea invenii o poate constitui existena unor programe n domenii cu totul noi: astronautic, lupta anti-SIDA, cancer, chiar protecia mediului. Alteori este vorba de convingerea ferm a unui om sau a unei echipe c merg pe un drum ce va conduce sigur la succes. Exemple ar putea fi conceperea primelor calculatoare personale, inventarea xerox-ului etc. [15, p. 47]. Asemenea cercetri cost foarte mult i rezultatele lor sunt cel mai adesea imprevizibile, att sub raport tiinific ct i ca acceptabilitate de ctre pia (un insucces tipic de acest gen a fost avionul comercial ,,Concorde", dei aici au intervenit i factori politici de tip protecionist). Inovaiile a cror surs este piaa nu aduc elemente esenial noi, dar de fapt nici nu le pot aduce ntruct piaa i poate manifesta nemulumirea fa de anumite caracteristici ale unui produs (i deci s sugereze un altul mai bun) dar este puin probabil s imagineze ceva cu totul nou despre care s tie dinainte c i va fi foarte util. Un alt argument n sprijinul colaborrii strnse ntre serviciile R&D i Marketing este acela c, de fapt, ambele servicii trebuie implice pe tot parcursul activitii de creare i de lansare a unui nou produs. n ceea ce privete organizarea efectiv a interfeei, experiena diferitelor firme a scos n eviden o serie de recomandri, ntre care:

30

- este de dorit ca personalul care lucreaz n departamentul R&D s fac un stagiu n serviciul de Marketing (i, de asemenea invers) pentru a nelege problemele specifice ale fiecrui departament i noiunile de baz cu care departamentul opereaz. ntreprinderile japoneze merg chiar mai departe, n sensul c directorul departamentului R&D este un cercettor (din categoria celor ajuni la excelen) care a fcut un stagiu de 4-5 ani n departamentul de marketing n perioada imediat premergtoare numirii sale n fruntea departamentului de cercetare. n cazul firmelor europene, stagiul este de cteva luni i la el particip practic toi cercettorii; - echipele ce iau decizii la nivel strategic n domeniul inovaiei trebuie obligatoriu s conin membrii din ambele departamente, dar este de dorit ca din ele s fac parte i reprezentani ai celorlalte departamente ale firmei. Ca o extensie, unele firme au constatat chiar utilitatea crerii unui mic grup ,,marketing" n chiar interiorul R&D; - este foarte util o edin, organizat de cteva ori pe an, la care s participe efii departamentelor R&D i Marketing, dar i directorul firmei, edin la care s se aprobe i apoi s se urmreasc evoluia temelor avute n studiu la departamentul R&D ; - pentru fiecare faz a unui proiect, trebuie stabilit care din cele dou departamente implicate are coordonarea proiectului. Se poate astfel optimiza funcionarea sistemului i n acelai timp se pot evita o serie de disfuncionaliti care ar putea altfel influena negativ dezvoltarea proiectului. Oricum, contribuia celor dou departamente la realizarea temei nu este egal, ea variind n funcie de natura proiectului aprobat. O serie de asemenea situaii sunt prezentate n urmtorul tabel:

31

Tabelul 1.6. Situaii cu privire la tipul inovaiei i problemele ce pot fi evitate [24, p.131] Tipul de inovaie Grad de noutate Teh Prod P-a. n. . Contribuie n faza I. Dezv. Sf. Probleme ce pot fi evitate Adesea departamentul R&D este puin interesat n asemenea teme V V V M R& D M R&D M Fr supravegherea serviciului ,,M, la R&D se poate ajunge la soluia cea mai interesant tiinific R&D nu este deloc dispus s se implice n asemenea proiecte care la prima vedere nu i ofer nimic.

Reducerea costurilor la un produs cunoscut fabricat dup o tehnologie cunoscut

Reducerea costurilor la un produs cunoscut prin schimbarea tehnologiei de N fabricaie Adaptarea unui produs vechi la o pia nou, folosind vechea tehnologie de obinere V a sa. Produs vechi pentru o pia nou, folosind o tehnologie nou. N Produs nou solicitat de pia, realizat pe o tehnologie existent. V

R& D

R&D

R&D M

M R&D

M R&D M R&D

M R&D M R&D

Dac M pornete singur, sunt multe anse s neglijeze posibilitatea aplicrii noii tehnologii. R&D trebuie s aduc o contribuie substanial la definirea noului produs.

Produs nou determinat de o ,,strpungere" tehnologic. N N V R& D R&D M M R&D

M dac nu particip la elaborarea produsului, sar putea s nu l promoveze corect.

Produs nou pentru o pia nou, folosind o tehnologie cunoscut. Produs nou al unei piee noi realizat cu o tehnologie nou.

M R&D R&D M

M R6D R&D M

Exist riscul ca R&D s fie asociat la proiect, care va suferi n consecin. M trebuie s evite din timp crearea unui produs excesiv de ,,tehnicist".

R& D

32

Tehn. tip de tehnologie; Prod. produs; P-a. pia; M. marketing; N. nou; V. vechi; I. faza iniial a proiectului; Dezv. faza de dezvoltare; Sf. faza final a proiectului. Interfaa R&D Marketing nu apare n mod spontan ntr-o ntreprindere, iar crearea i apoi buna ei funcionare trebuiesc asigurate de conducerea firmei. Oamenii implicai n buna desfurare a activitii interfeei trebuie s prezinte o serie de caliti cum ar fi: o bun capacitate de comunicare, dorina de a reui; numeroase contacte umane n interiorul i n afara ntreprinderii; o autoritate recunoscut n ntreprindere (gradul de autoritate recunoscut trebuie s obiective i eluri comune; n echip trebuie s existe, provenind din ambele pri, att oameni cu caracter

fie aproximativ egal la reprezentenii celor dou departamente);

inventiv ct i din cei pedani i organizai. Adesea pentru a facilita contactele, cele dou servicii (R&D i Marketing) sunt amplasate n aceeai cldire, eventual i pe acelai palier. Buna funcionare a interfeei se poate constata dup rspunsul la o serie de ntrebri ce vizeaz direct activitaea sa, cum ar fi [37, p. 74]: n ce msur obiectivele firmei n domeniul nnoirii produciei, reducerii costurilor i ntririi poziiei concureniale au fost susinute de departamentele R&D i Marketing i n ce msur aceste obiective au fost atinse? obiectivele de mai sus au fost bine alese n momentul fixrii lor? ct de precis sunt definite aceste obiective? n ce msur ordinea de prioritate a temelor departamentului R&D este cea corect? n ce msur problemele care apar sunt identificate i rezolvate eficient? n ce msur toate persoanele cu responsabilitate sunt bine informate asupra tuturor

problemelor care ar putea s le influeneze deciziile sau activitatea?

33

care este gradul de irosire a forelor? Temele de cercetare care s-au dovedit, dintr-un

motiv sau altul, utopice, au fost deja abandonate cu toatele? Aici ar fi de fcut observaia c n numeroase laboratoare de cercetare exist ,,obiceiul" ca cca. 10% din timpul de lucru al fiecrui cercettor s fie lsat la dispoziie pentru cercetri care i sunt lui ,,la suflet". De regul, cercettorul mai ,,completeaz" aceste ore rmnnd peste program, venind smbta etc. Experiena a artat c adesea rezultatele unor asemenea cercetri pot prezenta ulterior un interes major pentru firm. De exemplu, banda adeziv de tip SCOCI a fost descoperit unor asemenea cercetri efectuate n laboratoarele firmei 3M. Rezumnd cele prezentate mai sus, putem spune c realizarea unui produs nou se face n mai multe faze, n cadrul crora contribuia diferitelor departamente ale firmei este, pe rnd de maxim importan [10, p.89]. Fazele tipice unui asemenea proces sunt [32, p. 59]: 1. detectarea unei noi nevoi [explicit sau implicit] exprimat de pia. n aceast prim faz, de regul, rolul major revine marketingului. Chiar dac este vorba de a valorifica o idee cu totul nou aprut din sectorul de cercetare, tot marketingului i revine sarcina de a testa dac piaa o va accepta, eventual chiar n ce form o va accepta mai bine. 2. stabilirea specificaiilor. Prin determinarea cererii pieei, marketingul stabilete implicit i specificaiile produsului. Dar nu este evident c ele vor putea fi acoperite, toate, de posibilitile de realizare pe care firma le posed. De asemenea, specificaiilor cerute de pia li se pot eventual altura altele, conexe, care stau n puterea ntreprinderii de a le realiza i pe care piaa nu le solicit pentru c ,,nu vede" conexiunea. n ambele cazuri serviciului R&D i revine sarcina ca, pornind de la constatrile marketingului i n colaborare cu acesta s contureze exact tabloul specificaiilor noului produs. Oricum ar fi, deocamdat specificaiile se stabilesc orientativ, urmnd ca n etapele ulterioare, odat cu dezvoltarea proiectului s se stabileasc exact cum va arta i ce va face noul produs. 3. cercetarea i conceperea noului produs. Rolul departamentului R&D este evident n aceast faz, marketingul trebuind doar s vegheze ca produsul care se nate s nu ,,alunece" n raport cu specificaiile iniiale pe seama unor idei noi ce par interesante celor de la cercetare, ceea ce, din pcate, nu nseamn ntotdeauna c sunt i eficace. Specificaiile pe care produsul le va avea efectiv ncep s se contureze, innd cont de numeroasele restricii la care este supus (materii prime, tehnologii de realizare, costuri). Desigur c echilibrul ntre opiunile cele mai avantajoase sub aspectul viitoarei producii i cele care rspund 34

cel mai bine cerinelor pieei se pot stabili doar prin colaborare ntre R&D, Marketing, proiectare i producie. 4. proiectarea. n faza de proiectare rolul celor de la R&D ncepe s se diminueze, ceea ce nu nseamn c ei nu trebuie s rmn n contact direct cu proiectul. Crete n schimb rolul celor din seciile de producie, crora le este destinat proiectul i care pot contribui substanial la buna sa realizare. 5. producia. Rolul major aparine seciilor productive ale ntreprinderii. Cercetarea mai este solicitat doar pentru corectarea unor ,,scpri", n schimb, rolul serviciului de marketing crete din nou, ntruct el va rspunde de buna comercializare a viitorului produs. 6. comercializare, exploatare, ntreinere. Serviciile de producie i de marketing se situeaz pe primul plan dar concluziile la care ele ajung din analiza confruntrii produsului cu piaa vor trebui transmise fr ndoial i spre R&D ntruct, foarte probabil, piaa va ncepe s atepte un nou produs i specificaiile sale vor trebui stabilite n funcie de modul n care actualul produs este primit de pia. Msura n care utilizatorii sunt satisfcui nu reprezint doar o validare a activitii trecute a departamentelor interesate ci i unul din elementele de direcionare a cercetrilor privind viitorul produs.

35

2. IMPLEMENTAREA I GESTIUNEA PROIECTELOR DE INOVARE 2.1. Organizarea i gestiunea proiectelor de inovare O parte covritoare a activitilor care se desfoar n organizaii sunt de aa manier organizate nct pot fi caracterizate ca fiind de rutin. Premizele unei activiti de succes sunt asigurate de organizaiile care se caracterizeaz prin structurarea de sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a putea lua n consideraie factorii de influen ai unui mediu care se dezvolt n mod dinamic este necesar i o anumit doz de flexibilitate. n organizaiile mari chiar executarea planului de inovare este privit ca o activitate pe termen lung i este supervizat de conducerea de vrf, care deruleaz diverse procese de nnoire (variaii de modele, cosmetizri i dezvoltri ulterioare) - totui fr a avea un grad foarte mare de inovare. Este necesar totui dezvoltarea unor noi generaii de produse, prin urmare i n organizaiile mari, pe lng organizaia de baz se nfiineaz structuri ce vizeaz crearea unor noi proiecte - despre care se relateaz n continuare [25, p.23]. n cadrul unui proiect trebuie realizat un plan care presupune anumite pregtiri organizatorice sau etape, i care are urmtoarele caracteristici: etc.); Adeseori, n special n fazele iniiale, apare nesigurana, riscul de a nu se realiza obiectivele proiectului, de a se depi termenul de realizare sau cheltuielile prevzute. Dilema organizatoric La parcurgerea fazelor principale ale proceselor inovative sunt justificate diferite grade organizaionale. Fazele care accentueaz creativitatea pretind, conform experienei acumulate, spaii tot mai mari pentru desfurarea potenialului creator n timp ce n fazele orientate spre Este bine ncadrat n timp (are nceput i sfrit); Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat); Pentru organizaia n cauz (firm, administraie, instituie) planul are o specificitate Are o asemenea dimensiune nct este necesar o subdivizare pe sarcini diferite La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe persoane i Sarcinile diferite ale planului pot concura ntre ele, precum i cu sarcini aparinnd

(nu poate fi aplicat n aceeai form sau forme asemntoare n dou cazuri diferite); corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele ntr-o ordine prestabilit; compartimente din interiorul i adeseori i din exteriorul organizaiei; altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor resurse (de personal, financiare, materiale

36

realizare sprijinul este obinut prin structuri organizatorice precis stabilite. Aceast stare de fapte este descris i cu ajutorul noiunii de "dilem organizatoric". Numr decizii strategice care vizeaz etapizarea

Spaiu - condiii favorizante pentru creativitate

Structuri organizatorice care sprijin aplicarea, pe etape

Generarea ideii

Acceptarea ideii

Realizarea ideii

Figura 2.1. Numr decizii strategice care vizeaz etapizarea [25, p.25] Prezentarea de mai sus arat c n cadrul fazei creative deciziile strategice ce vizeaz etapizarea apar sau sunt prevzute doar n cazuri excepionale, n timp ce n cadrul fazei de implementare sunt un factor tiinific necesar pentru atingerea scopului. Organizarea Conine, ca i structura procesului, organizarea colaborrii n timp i spaiu a oamenilor i factorilor de producie, n scopul ndeplinirii sarcinilor de munc. Din punctul de vedere al unui plan concret de inovare complexitatea i cantitatea sarcinilor de lucru cresc ncontinuu. Prin urmare i gradul de organizare trebuie s se adapteze cerinelor. n timp ce reglementrile organizatorice au o semnificaie relativ sczut pe durata etapelor de generare i de acceptare a ideii, pentru faza de implementare un management eficient al proiectului este necesar. Managementul proiectului, n cadrul fazei de implementare a ideii, poate fi divizat n trei secvene: planificarea, derularea i controlul proiectului. Aceste faze nu se ordoneaz ns cronologic, ci interfereaz n mod repetat. Planificarea i derularea se ntreptrund continuu, n timp ce msurile de control le nsoesc.

37

Generarea ideii

Spaiu - condiii favorizante pentru creativitate

Acceptarea ideii Organizare proiectului: Planificarea Derularea Controlul

Realizarea ideii Figura 2.2.

Timp

Managementul proiectului, n cadrul fazei de implementare a ideii [47, p.32]

Planificarea proiectului Realitatea planificrii proiectului ar trebui s fie dup cum urmeaz: Planificarea structurii n proiect (delimitarea sarcinilor componente i stabilirea Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, n sens calitativ i cantitativ; corelaiilor logice; aa numitele planuri ale structurii proiectului s-au dovedit a fi utile); nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare i spaiu pentru fiecare din sarcinile componente care pn acum au dispus de fonduri limitate); prestabilite); Planificarea sistemelor de informare i documentare ale proiectului (inclusiv planificarea controlului proiectului). Planificarea structurii Sarcinile planificrii structurii Planificarea organizrii structurii (stabilirea asociaiilor i instanelor necesare, Stabilirea de termene pentru desfurare (precizarea termenului final i a Bugetarea, din punct de vedere al timpului i costurilor (atenie la eventuale limite coordonarea sarcinilor i competenelor, ancorarea organizatoric a grupelor proiectului); termenelor intermediare importante);

38

Pentru derularea normal a proiectului este imperios necesar o structurare a obiectivelor, respectiv sistemelor planificate. Acestea vor desemna structura obiectului i conin toate structurile componente, care vor trebui dezvoltate. Structura obiectului descrie planul arhitectural al proiectului. Pentru dezvoltarea proiectului conform cheltuielilor i termenelor prevzute este necesar ca baz de pornire o structurare complet a proiectului, structurare conform cu sarcinile proiectului. Aceast divizare a sarcinilor va fi denumit "structura de proiect a proiectului" i cuprinde toate pachetele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor de dezvoltare i implementare. Ea descrie diagrama sarcinilor proiectului. Pentru dezvoltarea proiectului, conform costurilor, va fi necesar n cele din urm o structurare comercial detaliat a conturilor.

structura obiectului

structura conturilor

structura proiectulu i

Figura 2.3. Structura obiectului [43,p. 33] Prin urmare, structura proiectului i a conturilor constituie cadrul central al unui proiect, temelia pentru ntreaga planificare a proiectului i pentru controlul ulterior al proiectului. Reguli pentru pregtirea planului structurii proiectului n cadrul structurii organizatorice clasice, funcionale, structura proiectului va fi orientat spre produs. Ultima sarcin component orientat spre produs va fi mprit n pachete de lucru orientate spre funciune, n scopul prelurii responsabilitii de implementare de ctre un compartiment specializat. Conductorul proiectului trebuie s neleag i s urmeze urmtoarele faze: Coordonarea n detaliu a sarcinilor, respectiv nelegerea acestora; Alegerea i combinarea diverselor metode i instrumente de lucru; Coordonarea i impulsionarea proiectului; Motivarea colaboratorilor (ntiinarea despre progresele realizate), eventual chiar i

protejarea colaboratorilor (uneori chiar de superiorii lor ierarhici);

39

Clarificarea i rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de proiect, dintre Pstrarea contactului cu mediul, n special cu factorii decideni, cu utilizatorii finali; Coordonarea muncii la proiect n interiorul grupelor (eventual chiar ntre grupe i

executani i coordonatori;

ntre diferitele faze ale proiectului). Controlarea trebuie s conin aceleai dimensiuni ca i planificarea: ndeplinirea prevederilor din caietul de sarcini - gradul de atingere a scopului, n Respectarea termenelor planificate - gradul de atingere a scopului prin prisma Evaluarea costurilor - comparaia cheltuielilor efective cu cele planificate; Atingerea obiectivelor faziale, a corelaiilor din timpul derulrii proiectului, sensul organizrii sistemului; termenelor stabilite, sesizarea progreselor nregistrate;

precum i a prioritilor prestabilite. Organizarea structurii n interiorul organizaiei sistemele comunicaionale i de competene se vor modela n interiorul i ntre diversele ierarhii. Prezentarea organizaiei este realizat cel mai elocvent prin organigrame, descrieri ale funciunilor i prin caiete de sarcini. Grupa Practic, ntreaga problematic a planului de inovare se va reflecta n funcie de complexitatea sarcinilor, n grupele de lucru. n ceea ce privete stabilirea dimensiunii optime a grupei, n mod teoretic, rezultatele sunt cu att mai bune cu ct grupa conine mai muli membri. Aceasta nu se confirm ns n practic; rezultatele cercetrilor experimentale au artat c mrimea optim a grupei (n funcie de complexitatea sarcinilor este ntre 7 i 12, maxim 15 persoane), rezultate confirmate i de experiena practic. Alctuirea calitativ a grupei. Se obin diferite rezultate ale diverselor grupe n funcie de doi factori specifici de influen: experiena profesional i aptitudinile intelectuale (pregtire, studii) ale membrilor grupei. Diferene apar la: Omogenitatea, respectiv eterogenitatea aptitudinilor intelectuale (studii medii sau Caracterul omogen, respectiv eterogen al experienei profesionale (mediu de lucru, superioare, cultur general, cunoaterea limbilor strine); interese, mediu social).

40

Cercetrile arat c echipele de munc, care sunt eterogene din punctul de vedere al experienei profesionale, dar omogene ca pregtire intelectual sunt superioare celorlalte tipuri de echipe. Echipele care sunt omogene ca experien i eterogene ca pregtire intelectual obin cele mai slabe rezultate. n multe cazuri ns ntlnim echipe formate din personal aparinnd unei singure entiti administrative (serviciu, compartiment, secie). Este necesar i util alctuirea echipelor din membri aparinnd mai multor domenii. ndeplinirea funciilor proiectului La alegerea membrilor grupei trebuie s se in seama de diversele modele - trsturi comportamentale i interdependena trsturilcu funciile proiectului. Tabelul 2.2. Interdependena trsturilor cu funciile proiectului [48, p.53] Funciile proiectului Orientare spre scop i aciune Orientarea spre relaie Orientarea spre structur i specialitate/bran Orientare spre ordine i metod Trsturi comportamentale persoanelor Orientarea spre risc Orientarea spre sentimente, simire Orientare spre raional Orientare spre ordine ale

Model structural privind Trsturi comportamentale ale persoanelor

Orientarea spre risc Orientarea spre sentimente, simire Orientare spre ordine
Figura 2.4. Trsturi comportamentale ale persoanelor [48, p.54]

Orientare spre raional

41

Tabelul 2.3. Trsturi comportamentale ale persoanelor [48, p.55] Caracteristic/ Orientare spre semnalment ordine Certitudine/ siguran Conflict Prin reguli, obiective faziale clare, tradiii Cutri dup experien, exemple, consecven Orientarea spre risc Drmarea barierelor/limitelor n "urale" Cutarea de greeli ale celorlali, debarcri brute -demisii, ruperea relaiilor Depirea granielor, tradiii, rapiditate, viziuni Orientare spre raional Prin sarcini tehnice i logic Rezolvare n plan obiectiv/real, nclinaie spre cinism Lucrtor realist, lucid, care acioneaz ntr-un mediu logic, analitic Orientarea spre sentimente, simire Prin acceptare, prerea proprie este prerea grupei - adopt mpciuitor, mediator

Potenial specific al carierei

Orientare dup reguli, progrese prin realizarea scrupuloas a metodelor

Contact, concluzionarea mpreun cu echipa, identificare cu scopurile comune

List de verificare pentru formarea echipelor inovative, care lucreaz la proiecte inovative Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect? Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare? Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese relevante pentru Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient? Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii (orientare spre scop i aciune,

succesul proiectului?

orientarea spre relaie, orientarea spre structur i specialitate/bran, orientare spre ordine i metod) ale proiectului s fie respectate n suficient msur? Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient msur interesele Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu premizele unei superiorilor ierarhici? desfurri eficiente a proiectului n cazul de fa?

42

Tabelul 2.4. Rolurile conductorilor de proiect [47, p.22] Scopuri Atingerea tuturor obiectivelor proiectelor Fixarea ordinii de desfurare a misiunilor/sarcinilor Conducerea echipelor proiectelor Dezvoltarea personalului n echip Planificarea i controlul proiectului (eficien, termene, costuri) Organizarea proiectului (repartizarea sarcinilor) Elaborarea de strategii i msuri pentru atingerea obiectivelor Organizarea i conducerea edinelor cu echipele Realizarea premiselor interne (luarea deciziilor, informaii despre proiect) Modelarea relaiilor cu clienii Modelarea relaiilor cu cele mai importante grupe din mediu (informare i comunicare) Managementul riscului Administrarea proiectului i documentare Privire de ansamblu asupra ntregului proiect Orientare spre clieni, echip, cooperant Acceptarea viziunilor superiorilor Deplin rspunztor Semneaz toate documentele proiectului Decizii financiare pn la . (valoarea) Procurarea de resurse, cu acceptul superiorilor ierarhici n organizarea proiectului coordoneaz subalternii din cadru proiectului n organizaie i pstreaz locul din organigram

Sarcini

Ateptri legate de conduit Competene

Organizatoric

Din punct de vedere formal, implementarea proiectelor de inovare presupune parcurgere urmtoarelor etape [26, p. 69]: precizarea obiectivelor, a procedurilor i a resurselor; numirea efilor i constituirea echipelor de proiect; programarea activitilor; asigurarea resurselor; concretizarea activitilor; msurarea rezultatelor, reducerea riscurilor de apariie a efectelor negative i aplicarea coreciilor ce se impun. ntruct succesul n afaceri al firmelor presupune n ultim instan creare de produse sau servicii rentabile care, pe de o parte, s satisfac anumite ateptri ale consumatorilor i, pe de alt parte, s nu poat fi imitate cu uurin de ctre firmele concurente, atunci reuita oricrui proiect de inovare depinde de urmtoarele condiii interdependente:

43

- manageri competitivi; subieci competitivi; structuri competitive. Tabelul 2.5. Matricea competitivitii [45, p. 70] STRUCTURI Competitive Necompetitive Competitivi Succes Eec MANAGERI Necompetitivi Eec Eec

n acest context se pun urmtoarele probleme: care sunt particularitile psihologice care fac posibil competitivitatea? cum pot fi selectai sau recrutai subiecii potenial competitivi? cum poate fi format i dezvoltat competitivitatea managerial? cum poate fi asigurat motivaia pentru competitivitate? cum pot fi create structuri competitive?

2. 2. Competitivitatea managerial factor important n managementul inovrii Competitivitatea firmelor depinde, nainte de orice, de aptitudinile i de motivaia pentru competitivitate a oamenilor care o compun. Creterea competitivitii la nivel organizaional presupune, ca o condiie prealabil, selectarea (din interior) i recrutarea sistematic (din exterior) a subiecilor potenial competitivi. Cum poate fi realizat un asemenea obiectiv? n primul rnd, trebuie s se rspund la ntrebarea: prin ce se deosebete din punct de vedere psihologic un subiect potenial competitiv de unul necompetitiv? n al doilea rnd, sunt necesare metode i mijloace valide i valabile de selectare i de recrutare a indivizilor potenial competitivi [49, p.67]. Exist patru categorii de particulariti care fac posibil competitivitatea. Prima categorie cuprinde particulariti de tip intelectual: gndirea divergent, gndirea convergent, perceptivitatea sintetico-analitic. Altfel spus, competitivitatea implic fluiditate, flexibilitate i originalitate a gndirii. A doua categorie cuprinde particulariti de tip comportamental: motivaie, trsturi de caracter, afectivitate, temperament, rezonan interioar. A treia categorie cuprinde particulariti de tip biologic: ereditate, vrst, sex, stare a sntii. A patra categorie este constituit din particulariti de tip social. Pentru ca un subiect s fie competitiv este necesar o inteligen difinit printr-un IQ de cel puin 120, dublat de o puternic motivaie intrinsec, ntemeiat pe nevoia de a excela, nevoia de senzaii tari, nevoia de ordonare a complexitii, preferina pentru risc i sacrificiu, curiozitate, nevoia de exteriorizare a emoiilor. 44

n competitivitatea subiecilor depinde n mod direct puterea de munc, perseverena, rbdarea, contiinciozitatea, spiritul de iniiativ, curajul, ncrederea n sine, independena, nonconformismul, capacitatea de a risca, deschiderea spre nou, preferina pentru complexitate, prestigiul de care se bucur i stabilitatea emoional a a cestora. Din punct de vedere formal, exist o multitudine de tehnici de selectare i de recrutare a subiecilor potenial competitivi. Cele mai utilizate s-au dovedit a fi cererile i formularele de angajare sau de nscriere la concurs, interviurile, testele i investigarea antecedentelor (curriculumvitae). Ce trebuie s fac n mod concret managerii sau angajaii din departamentele MRU (management resurse umane) pentru a ameliora eficacitatea acestor metode? Altfel spus, cum pot fi reduse costurile sociale, organizaionale i umane necesare pentru selectarea i recrutarea subiecilor potenial competitivi. Pentru ca un proces de selectare-recrutare s fie eficient este necesar, nainte de toate, lrgirea ariei de selecie-recrutare pn la limita la care costurile aferente devin prohibite. Aceasta implic, pe de o parte, o evaluare i o evideniere sistematic a potenialului competitiv al tuturor membrilor organizaiei n vederea alctuirii rezervei proprii de cadre competitive i, pe de alt parte, lrgirea i diversificarea rezervei externe de candidai competitivi. Eficiena procesului de selectare i recrutare depinde n moddirect de calitatea acestei opiuni. Un proces eficient de selectare i recrutare presupune un raport optim ntre numrul i calitatea subiecilor selectai din interior i cei recrutai din exteriorul organizaiilor. Fr ndoial, promovarea subiecilor din rezerva intern de cadre competitive implic, ntre anumite limite, mai puine riscuri n ceea ce privete succesul personal i cel organizaional. Cu toate acestea, absolutizarea acestui procedeu sporete foarte mult riscul ca organizaia s se nchid i s devin, pe termen mediu i lung, necompetitiv. Pe de alt parte, ntr-o organizaie prea deschis n ceea ce privete promovarea personalului, apare riscul major ca obiectivele personale ale celor venii din exterior s devin incompatibile cu cele ale organizaiei n ansamblu. Ori, aceasta constituie principalul obstacol n ceea ce privete crearea unor structuri organizaionale competitive. n al doilea rnd, creterea eficienei activitilor de selectare i recrutare a subiecilor performani depinde n mod direct de ameliorarea validitii i valabilitii metodelor folosite n acest scop. Rezolvarea acestui deziderat implic, ca o condiie prealabil, generalizarea testelor de simulare a performanei constnd n probe de lucru sau n teste de evaluare a potenialului

45

competitiv. Pe de alt parte, creterea eficienei activitilor de selectare-recrutare presupune, indiferent de mijloacele sau tehnicile folosite, respectarea urmtoarelor condiii [48, p.70]: evaluarea performanelor subiecilor nu trebuie s depind de ordinea n care acetia nu trebuie acordat o importan excesiv anumitor particulariti (religie, sex, stare civil, hobby-uri etc.); trebuie acordat o importan special gradului de compatibilitate dintre obiectivele prevzute n structura postului (sarcini, atribuii, responsabiliti) i cele transcendente (mai bine, mai uor, mai repede, mai ieftin etc.) ale firmei, pe de o parte i obiectivele precum salariu, securitate, dorin de afirmare; precum i cele transcendente (aspiraia spre libertate i fericire, altruismul, dorina de consacrare) ale subiecilor, pe de alt parte; trebuie verificate datele comunicate de subieci (investigarea antecedentelor), sinceritatea declaraiilor acestora constituind un criteriu esenial de evaluare. Formarea i dezvoltarea competitivitii manageriale implic promovarea unor strategii comportamentale care s permit diversificarea i operaionalizarea resurselor psihologice ale managerilor poteniali competitivi. Exist opt strategii bazate pe comportamente proactive, anticipative i retroactive care fac posibil aceste obiective. Acestea sunt: strategia vizualizrii; managementul prin obiective (MPO); managementul situaional; strategia switch; strategia influenrii; managementul relaional; metastrategia; managementul carierelor. Strategia vizualizrii const n inventarierea metaobiectivelor, un metaobiectiv reprezentnd un obiectiv pe termen lung asociat unui context dezirabil. Din acest punct de vedere, a vizualiza metaobiective este sinonim cu a imagina, a proiecta i a explora un viitor dezirabil. Aceast tehnologie mental permite att abordri prospective, ct i retrospective n ceea ce privete experienele i situaiile din trecutul apropiat sau ndeprtat, rezultnd urmtoarele efecte favorabile: consolidarea ncrederii n reuit; creterea motivaiei pentru competitivitate; diminuarea anxietii precompetitive; ameliorarea tonusului fizic i psihic; ameliorarea capacitii de asimilare i de memorizare a cunotinelor. sunt testai sau de ordinea n care le sunt evaluate aptitudinile;

46

Managementul prin obiective, practicat n mod sistematic, vizeaz programarea i realizarea obiectivelor i a activitilor pas cu pas (step by step) ntr-o manier proactiv sau retroactiv [49, p.75]. Un demers managerial proactiv implic o nsuire de obiective programate din prezent spre viitor potrivit unei anumite cronologii. Spre deosebire, demersul retroactiv vizeaz obiective programate cronologic din viitor spre prezent. Indiferent de tipologia sa cronologic, managementul prin obiective presupune o serie de etape, dintre care le amintim pe cele mai importante: definirea obiectivelor dezirabile; ordonarea obiectivelor ntr-o manier proactiv sau retroactiv; definirea i estimarea cilor, a mijloacelor i a resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; stabilirea termenelor limit pentru realizarea obiectivelor, ndeplinirea obiectivelor; stabilirea modalitilor de evaluare a stadiului de ndeplinire a obiectivelor.

Managementul situaional vizeaz o ameliorare continu i sistematic a performanelor bazat att pe analiza critic a cauzelor eecurilor, ct i pe utilizarea acestei analize n scopul nvrii succeselor. ,,Nu exist eecuri, exist doar lecii" afirma Nietzsche. Managementul situaional implic identificarea erorilor comise i a msurilor ce trebuie ntreprinse pentru ca acestea s nu se mai repete. ,, S nu faci de dou ori aceeai greeal!" constituie laitmotivul acestei strategii. Strategia switch vizeaz comutarea rapid de la o stare de spirit la alta, total diferit. Aceast strategie presupune flexibilitate mental, fiind incompatibil cu comportamentele rigide. Datorit acestui fapt, strategia switch reprezint cea mai eficace modalitate de prentmpinare i de rezolvare a conflictelor. Trecerea rapid de la o stare afectiv la o stare cognitiv permite diminuarea riscului declanrii unor conflicte, datorit urmtoarelor cauze: schimbarea strii de spirit a managerilor implicai ntr-un conflict potenial determin diminuarea tensiunii i a riscului conflictual; concentrndu-i atenia asupra faptelor i nu asupra subiecilor, managerii pot analiza obiectiv situaiile i i pot convinge interlocutorii n ceea ce privete necesitatea compromisului sau a consensului. Importana strategiei switch este fundamental n ceea ce privete realizarea performanei, care implic, n cele mai multe cazuri, o succesiune de patru stri de spirit extrem de diferite [26, p. 11]: 47

1. atenie concentrat; 2. dorin de cooperare; 3. agresivitate; 4. motivaie pentru performan. Din punct de vedere operaional, strategia switch presupune un antrenament sistematic, constnd din parcurgerea rapid a urmtoarelor stri de spirit, care pot determina un comportament performant: concentrare, nevoie de informaii, calm, siguran de sine, comunicativitate, nevoie de cooperare. Strategia influenrii const n manipularea interlocutorilor, urmrindu-se inducerea unei stri de spirit favorabile realizrii unui anumit scop. n timp ce, n cazul strategiei switch se preconizeaz manipularea propriilor stri de spirit, prin strategia influenrii se urmrete manipularea strilor de spirit ale celorlali [32, p.47]. Exist dou modele de referin n ceea ce privete operaionalizarea strategiei influenrii: negocierea i confruntarea. n cazul negocierii este necesar un comportament persuativ, care s determine urmtoarele stri de spirit ale interlocutorului: stres, ur. Practicarea negocierii i a confruntrii determin efecte total diferite. n cazul negocierii, feed-back-ul este, evident, pozitiv. n cazul cooperrii ns, ncercarea de a stresa adversarii poate determina un feed-back negativ, atunci cnd acetia utilizeaz la rndul lor o strategie identic. Managementul relaional vizeaz ameliorarea continu i sistematic a relaiilor cu ceilali, reprezentnd o metod esenial pentru obinerea succesului de echip. Principiile de baz a acestei strategii sunt: consolidarea i ameliorarea propriilor performane; asigurarea compatibilitii dintre obiectivele de grup i cele individuale; crearea spiritului de echip. disponibilitate pentru dialog; dorin de a asculta prerile preopinentului; dorin de cooperare; toleran.

n cazul confruntrii, adversarului trebuie s i se inoculeze: fric, confuzie, trac, ndoial,

Metastrategia vizeaz promovarea unor tehnici i metode care s permit managerilor observarea i evaluarea n mod obiectiv a propriului comportament. Metastrategia implic parcurgerea urmtoarelor etape: 48

contientizarea subiectului c i poate ameliora competitivitatea prin autoobservare; analiza contextului n care subiectul i desfoar activitatea printr-o vizualizare dedublat (disociat); identificarea cauzelor care determin diminuarea competitivitii.

O carier poate fi definit ca o succesiune de funcii ocupate de o anumit persoan pe parcursul vieii.de ce este necesar preocuparea pentru managementul carierelor? Lansat n 1973 n cadrul firmelor olandeze Philips i Unilever, managementul carierelor s-a dovedit a fi eficient n ceea ce privete: identificarea i utilizarea operative a celei mai preioase i mai rare resursemanageriiperformani; amelioararea capacitii organizaiilor de a selecta i de a recruta personal competent; eliminarea unor frustrri, prejudeci, discriminri privind promivarea femeilor i a minoritilor. Managementul carierelor implic urmtoarele activiti: - evaluarea periodic i sistematic a potenialului profesional al tuturor membrilor organizaiei; - promovarea unei politici de rotaie a personalului, avnd drept scop stimularea specializrii i a diversificrii competenei subiecilor n perioada debutului profesional; - prevenirea comportamentelor indezirabile (greelile neinteionate) prin mijloace coercitive (avertizare, suspendare, concediere); - crearea unor oportuniti privind furtificarea carierelor trzii, subiecii aflai n aceast situaie putnd fi utilizai cu rezultate notabile n calitate de mentori; - prevenirea eecurilor i a plafonrilor timpurii datorate frustrrii, plictiselii sau lipsei de motivaie; - rezolvarea problemei promovrii femeilor; - contracararea hruirii sexuale. Succesul carierelor depinde de: contiinciozitate, adaptarea la context, existena unui mentor, mobilitate i pregna, devotamentul fa de efi i de subordonai, obinerea controlului asupra resurselor, exploatarea situaiilor conflictuale. Aptitudinile psihologice i strategiile care fac posibil competitivitatea managerial nu se pot afla dect ntr-o relaie de determinare biunivoc: aplicarea acestor strategii implic aptitudini psihologice specifice, iar dezvoltarea acestor aptitudini presupune strategii care vizeaz explicit creterea competitivitii. 49

Motivarea resurselor umane implic o punere de acord mereu perfectibil a obiectivelor angajailor cu cele ale firmelor. n acest sens, motivarea poate fi realizat att prin metode salariale, ct i prin metode nesalariale. METODE SALARIALE DE MOTIVARE Din punct de vedere al motivaiei pentru competitivitate, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective. n primul rnd, este necesar practicarea la nivel organizaional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. n al doilea rnd, sistemul de salarizare trebuie s fie echitabil, nct toi s fie convini c sunt recompensai n funcie de ceea ce ei ofer firmei. n al treilea rnd, un sistem optim de salarizare implic o recompensare preferenial a performanelor care depesc media. Din pcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menionate sunt disjuncte. n cadrul unei firme oarecare, pentru ca salariile s fie atractive, ele trebuie s fie mai mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cererea i oferta de pe piaa muncii. O asemenea politic este practicat de firmele competitive care urmresc s atrag un mare numr de solicitani de locuri de munc, pe care apoi s-i selecteze cu atenie. Explicaia acestei strategii o constituie faptul c atragerea i angajarea celor mai buni specialiti prin salarii prohibitive pentru celelalte firme determin pe termen lung avantaje evidente n ceea ce privete competitivitatea. Termenul de nivel organizaional de recompens se refer la salariile mai mari dect cele de pe piaa muncii i se ofer angajailor doar pentru calitatea lor de a fi membri unei firme sau organizaii. Un astfel de salariu are un impact considerabil n ceea ce privete motivaia pentru competitivitate (brain-drain), dar este prohibitiv pe termen scurt. Un sistem echitabil de salarizare nu creeaz tensiuni i resentimente n ceea ce privete percepia salariailor asupra raportului dintre output (nivelul salariilor) i input (efort, experien, competen, competitivitate, responsabilitate, stres). n caz contrar, apar comportamente deviante care determin o diminuare rapid a competitivitii. Cei care percep un sistem de salarizare ca inechitabil nu sunt dispui s coopereze sau s fac acele eforturi n plus, orict de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivitii. Rezultatul unui astfel de comportament este deteriorarea sociabilitii i perturbarea feed-back-urilor necesare pentru prentmpinarea problemelor neprevzute care apar n mod inevitabil. n aceste situaii, reglementrile minuioase sau msurile coercitive sunt costisitoare i ineficiente. Ele sfresc prin a exacerba i nu prin a atenua sau a elimina lipsa de motivaie.

50

O metod uzual prin care firmele pot crea sisteme de salarizare percepute n cele mai multe cazuri ca fiind echitabile o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu importana posturilor. n acest scop se procedeaz mai nti la evaluarea tuturor posturilor n funcie de cerinele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaia, responsabilitatea direct i responsabilitatea pentru performanele celorlali, aptitudinile speciale i experiena), fiecare cerin fiind evaluat de la un punct la cinci puncte. n al doilea rnd, fiecrui post i se atribuie o anumit valoare exprimat n puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Apoi, n funcie de un anumit tarif, rezult valoarea monetar a postului. Finalitatea acestei evaluri a posturilor este, deci, aceea de a realiza o concordan ct mai mare ntre nivelurile orare de salarizare i cerinele standard ale posturilor. Comparnd punctajul diverselor posturi evaluate n funcie de cerinele eseniale cu nivel orar aferent al salariilor, rezult dou tipuri fundamentale de inechitate: sub-remunerare i supraremunerare, care apar, de regul, sub forma unor discriminri intenionate sau neintenionate n ceea ce privete salarizarea femeilor i a minoritilor. Rezolvarea acestei probleme implic, pe de o parte o remunerare non-discriminatorie a posturilor i, pe de alt parte, asigurarea unor garanii de echitate n ceea ce privete selectarea non-discriminatorie a concurenilor pe piaa forei de munc. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz n mare msur motivaia pentru competitivitate, cu condiia ca un rezultat mai bun s fie evaluat i recompensat ntr-un mod stimulativ. De exemplu, o cretere cu un procent a salariului pentru o cretere cu 20% a productivitii nu va stimula motivaia pentru competitivitate. Pe de alt parte, nu poate fi vorba de motivaie pentru competitivitate, att timp ct angajaii percep c o cretere semnificativ a efortului nu va determina efecte notabile n ceea ce privete creterea competitivitii. n decursul timpului s-au utilizat mai multe metode de salarizare viznd retribuirea preferenial a performanelor. Cele mai cunoscute sunt: piece work (salarizare pe unitate de produs), bonus plan (planul de bonificaii) i salariile de merit. Piece work se bazeaz pe remunerarea cu o sum fix pe fiecare unitate de produs. Salarizarea per unitate presupune o estimare liniar a triadei timp-efort-performan. Bonus plan implic o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere progresiv a retribuiei.

51

Sistemele piece work i bonus plan au n prezent o aplicabilitate limitat datorit mai multor cauze. n primul rnd, nu exist metode de evaluare a rezultatelor care s permit o cuantificare obiectiv a performanelor individuale. ntotdeauna aceste evaluri sunt influenate de un context mai mult sau mai puin aleator: dependena de performanele altora, de fiabilitatea utilajelor sau de condiiile de mediu. Pe de alt parte, de-a lungul anilor, aplicarea acestor metode de stimulare a motivaiei pentru performan a generat nemulumiri, de cele mai multe ori justificate, privind corelaia invers care apare ntre creterea efortului i cea a salariului dincolo de un prag critic al productivitii. Stimularea motivaiei pentru competitivitate n sfera managementului sau a serviciilor se realizeaz prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implic majorri salariale periodice, n afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. O asemenea evaluare poate fi realizat fie pe cale ierarhic, fie printrun program sistematic de evaluare a aportului tuturor angajailor. n ambele cazuri, pot aprea motive de contestare i de nenelegere ntre cei care fac asemenea evaluri i subiecii acestor evaluri. Din aceast cauz, salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaional doar atunci cnd performanele sunt uor msurabile sau cnd competena managerilor este ridicat. n concluzie, sistemele cele mai eficace de salarizare n ceea ce privete motivarea pentru competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind n mod direct att de valoarea individual ct i de cea social a prestaiilor. METODE NESALARIALE DE MOTIVARE Cele mai cunoscute metode nesalariale de motivare sunt gratificaiile extra-financiare, ameliorarea structurii posturilor i managementul prin obiective. Metoda gratificaiilor extra-financiare vizeaz aa-numita consolidare pozitiv a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice (evidenierea n particular sau n public a meritelor i a calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora). n acest scop, programele de consolidare pozitiv implic analize de forma: rezultatele activitii ar fi mult mai bine dac....; dac eful ar...activitatea ar fi mult mai atractiv; gradul de satisfacie ar crete dac...

Pe de alt parte, programele de consolidare pozitive nu sunt scutite de controverse. Se afirm chiar c asemenea programe sunt degradante, reprezentnd de fapt un dresaj. ntr-adevr, nu se poate nega c orice mijloc menit s influeneze comportamentul reprezint n ultim instan o form de manipulare.

52

Problema care se pune este ca aceste manipulri s determine o coroborare eficient a intereselor individuale i de grup, n scopul realizrii unor obiective unanim acceptate. O organizaie este competitiv numai atunci cnd att managerii, ct i ceilali salariai, accept o consolidare pozitiv n scopul creterii competitivitii. Premisa major, pe care se bazeaz metoda ameliorrii structurii posturilor ca mijloc motivaional, const n faptul c, motivarea muncii necesit n primul rnd o ameliorare continu a structurii posturilor. Altfel spus, cele mai importante recompense sunt recompensele intrinseci determinate de satisfacia aferent realizrii concrete a activitilor i a sarcinilor. Din acest punct de vedere, nivelul potenialului motivaional depinde att de complexitatea posturilor (ncrcarea orizontal i vertical), ct i de autonomia pe care ele o confer. Exist cel puin patru atribute care determin potenialul motivaional al unui post: varietatea activitilor sau a sarcinilor, gradul de autonomie, unicitatea activitilor, riscul. n general, percepiile legate de aceste atribute se coreleaz pozitiv cu gradul de satisfacie al executanilor. Managementul prin obiective reprezint unul dintre cele mai bune mijloace de armonizarea a obiectivelor individuale cu cele de grup. Managementul prin obiective implic parcurgerea urmtoarelor etape [8, p.30]: managerii i subordonaii fac propuneri concrete privind obiectivele care urmeaz s fie realizate i care se aprob pe cale ierarhic (cu alte cuvinte, efii i subalternii propun criterii n funcie de care s fie apreciat nivelul performanelor i al recompenselor); se analizeaz periodic de ctre manageri i subalterni cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor, precum i distribuia timp-efort-perfoemanrecompens; se adopt pe cale ierarhic noi obiective discutate i acceptate n prealabil de ctre subalterni. Un management eficace prin obiective implic trei tipuri de obiective: obiective valabile pentru toi; obiective specifice diverselor departamente funcionale i obiective individuale. Cunoaterea obiectivelor valabile pentru toi reprezint o etap necesar dar nu i suficient.Succesul n realizarea acestor obiective depinde, n mod esenial, dac responsabilitatea aferent realizrii acestora este personalizat sau, altfel spus, dac fiecare dintre manageri i cunoate i i asum responsabilitile care i revin n raport cu obiectivele strategice ale firmei.

53

n ceea ce privete obiectivele specifice departamentelor funcionale (cercetare-dezvoltare, marketing, producie, managementul resurselor umane, finane), realizarea acestora implic, de asemenea, personalizarea responsabilitii la diverse nivele ierarhice. i, n sfrit, realizarea obiectivelor individuale presupune criterii de evaluare a performanei, mijloace i responsabiliti clare i precise. Caracteristica esenial a managementului prin obiective este integrarea conglomerat (de jos n sus i de sus n jos) a prerogativelor i a responsabilitilor manageriale. Aceast abordare prezint avantajul conferirii unei autonomii foarte ridicate i a unui acut sim de implicare n ceea ce privete auto-managerizarea carierelor. n al doilea rnd, managementul prin obiective poate determina i alte avantaje n ceea ce privete evaluarea necesarului de personal i a performanelor individuale i de grup. Cu toate acestea, managementul prin obiective nu este o metod ideal de motivare a personalului. n primul rnd, aplicabilitatea sa este redus n ceea ce privete angajaii nonmanageri (cu excepia personalului care se ocup de vnzri). Trebuie subliniat c managementul prin obiective d rezultate favorabile doar n cazul unor subieci avnd un nivel semnificativ de autoritate i de responsabilitate. n al doilea rnd, managementul prin obiective presupune o metodologie laborioas i costisitoare, care streseaz. n al treilea rnd, managementul prin obiective devine ineficient dac se pune un accent exagerat pe latura cantitativ a obiectivelor i a performanelor. Ca i n cazul altor metode de stimulare a motivaiei, managementul prin obiective poate determina o cretere a motivaiei doar ntr-un context bine precizat. n contextul globalizrii inovaiilor, o organizaie este competitiv doar n msura n care are un ridicat potenial de a genera, de a stoca, de a operaionaliza i de a difuza idei novatoare. Competitivitatea firmelor depinde, n ultim instan, de ideile, intuiiile i inovaiile personalului acestora. Competitivitatea firmelor presupune, n acest context, coeren i flexibilitate structural. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, riscul ca organizaiile s se divizeze n grupuri heterogene, avnd interese disjuncte i antagonice, devine foarte mare. Exist nenumrate situaii n care, datorit uniu management inadecvat, firmele se divizeaz n faciuni. Acest tip de disjucie determin consecine deosebit de grave. Pe de o parte, se produce o depreciere a motivaiei i a responsabilitii personalului de execuie. Pe de alt parte, personalul de conducere se rupe treptat de contextul real. Cum poate fi evitat acest tip de clivaj organizaional i altele avnd aceeai cauz?

54

Exist dou soluii n acest sens. O prim soluie, utilizat de managerii americani, se bazeaz pe ideea c riscul clivajului organizaional poate fi contracarat fie prin schimbarea continu a structurii formale a organizaiilor, fie prin utilizarea structurilor matriciale i generalizarea echipelor de proiect. Schimbarea structural poate constitui o resurs important n ceea ce privete competitivitatea firmelor, cu condiia ca ea s determine: ambiie i dorin de reuit (motivaie pentru reuit), combativitate, propensiune spre schimbare, inovaie i nnoire. Cea de-a doua soluie, utilizat de managerii japonezi, vizeaz contracararea clivajelor organizaionale prin promovarea consecvent a unor valori i norme de comportament specifice la nivelul tuturor membrilor organizaiilor. Aceast soluie este denumit ,,formare cultural i spiritual" la Matsushita, ,,crearea coeziunii organizaionale" la Philips i ,,ndoctrinare" la Unilever.

55

3. MANAGEMENTUL CREATIVITII I INOVRII 3.1 Creativitate i inovare proces, etape, categorii Creativitatea este important ntr-o bun parte a vieii organizaionale. Cnd conflictele funcionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaiile s gseasc ci noi, mai bune i mai creative pentru a-i ndeplini sarcinile. Creativitate permite organizaiilor s anticipeze schimbarea, s creeze noi tehnologii, produse, i noi metode operaionale. Creativitatea se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant. Oamenii creativi pot fi suprtori; ntrebrile lor rstoarn rutina, iar ideile lor reclam control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona creativitatea, managerii trebuie s neleag procesele creative, s cunoasc cum s fac selecia persoanelor cu abiliti creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organizaional de cultivare a creativitii. Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia implic ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile, organizaiile au nevoie de personal att creativ ct i inovativ. Noile idei trebuie s fie create, dar este de asemenea important s fim capabili s le implementm pentru beneficiul organizaiilor i al comunitii. Etape clasice [23, p.178]:
1.

Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se

informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente.

2.

colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate.

3.

relaxeaz i apoi n subcontientul su fierb toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model.
4.

Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri n timp ce mnnc, este adormit

sau hoinrete noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul altor activiti.
5.

Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau

experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil. 56

Indivizii difer n abilitile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate nalt tind s fie mai originali dect cei care au o creativitate sczut, mai prompi i flexibili fa de cei mai puin creativi. Ei prefer complexitatea pentru a simplifica i au tendina de a fi mai independeni dect oamenii cu creativitate inferioar. Exist un numr considerabil de teste care ofer direcii pentru selecii individuale pentru a msura abilitile creative, ns este dificil predicia comportamentului i aciunii realmente creative. Aa cum indivizii difer n abilitile lor de a-i transforma talentele creatoare n rezultate, organizaiile difer n abilitile lor de a traduce talentul membrilor si n noi produse, procese sau servicii. Procesul creativ n organizaii implic trei pai: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor i implementarea. Generarea de idei. Generarea ideilor depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. Marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Consultanii i experii dinafar sunt o important surs de informaii pentru manageri, pentru c ei sunt adesea contieni de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor n domeniile lor. Personalul nou angajat poate s cunoasc modaliti alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concureni. De asemenea, oamenii obinuii din organizaie care se expun ei nii la informaiile dinafar constituie surse valabile de noi idei. Aceti oameni pot juca un rol particular important n stimularea creativitii i inovaiei n cercetare i dezvoltarea laboratoarelor. Generarea ideilor este mult mai probabil s devin inovaie cnd aceste idei provin de la baza organizaiei. Dei multe idei noi provoac i zdruncin cultura tradiional a companiilor, companiile inovative ncurajeaz angajaii s genereze idei noi. Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele, structura organizatoric pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Pentru mrfuri, aceti pai includ unelte, fabricaie, teste de marketing i aciuni de promovare. n timp ce un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaiile s fie de succes, este necesar un grad nalt de integrare ntre diviziuni diferite ale organizaiei. Specialitii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie s lucreze cu specialiti financiari sau cu personalul administrativ pentru a pstra costurile inovrii n 57

limite acceptabile. Managerii din producie care definesc specificaiile noului produs trebuie s lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de pia, reclame i aciunile de promovare. Organizaiile cu structuri rigide au mari dificulti n integrarea activitilor lor. n contrast, comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie. Creativitatea este cel mai bine cultivat ntr-un climat permisiv, care ncurajeaz explorarea noilor idei i realizarea lucrurilor prin noi modaliti. Un asemenea climat este ns inacceptabil pentru muli manageri. Poate s nu fie confortabil continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie s nsoeasc obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosfer permisiv, poate conduce la scderea disciplinei i dificulti de control al costurilor la nivelele inferioare. Schimbrile rapide de pe pieele externe i cele tehnologice sunt provocri pentru inovaii mai frecvente i mai rapide n produse noi, procese administrative i tehnologii. Categorii de inovaii Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afl printre cele mai comune i mai vizibile tipuri de inovaie Inovaii administrative (schimbri n structura organizatoric i procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregtire etc.) Inovaii tehnice. n realitate, clasificarea inovaiilor n cele trei categorii este dificil pentru c multe inovaii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exist o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovaie conduce, natural, la alta, iar schimbrile tehnice care permit noi produse i modificrile administrative, sunt posibile datorit experienelor de sinergie dinluntrul tipurilor de inovaii. Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniiere demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse 58

financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale. Organizaiile se difereniaz n mare msur prin capacitile lor de a recunoate problemele pe care le au n atingerea performanei i exploatarea resurselor ambientale. Ele difer i prin gradul de succes pe care l au n fazele de recunoatere a nevoii, n iniiere i implementare. Structura organizaiei poate lega eficace organizaia cu mediul su, poate s faciliteze crearea de idei i s permit tranziia uoar n fazele procesului de inovare. Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. Putem atepta ca organizaiile inovative s fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaz creativitatea pentru membrii ei i i asum riscuri pe care birocraia nu le accept. Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate. Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ. Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare, n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Unde diferenele sunt mici i comunicarea bun, legtura funcional poate fi realizat prin contactele neoficiale existente ntre departamente. Unde exist bariere puternice de comunicare, legtura trebuie s fie mult mai oficial.

59

Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvee s ncurajeze ideile noi i s le evalueze critic dac ele sunt folositoare i pot fi puse n aplicare. Conflicte ntre inovaii Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente. Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri, creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii. 3.2. Strategii pentru planificarea schimbrii Inovaia, n sensul mult mai larg al mbuntirii performanelor organizaionale, este o form special de schimbare adoptat n organizaii. 60

Schimbarea n organizaii este facilitat de "agenii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiti sau consultani din exterior, dar al cror obiective principale sunt s determine schimbrile n organizaii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimbrii: tehnice, structurale i umane. Dei suntem orientai pe schimbrile structurale, schimbrile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru mbuntire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbrile tehnice care solicit, de asemenea, schimbri structurale i umane. Un bun agent de schimbare trebuie s recunoasc trstura sistemic a organizaiei i s se pregteasc pentru mai multe efecte interactive n problema performanelor. Pentru muli oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care l ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea raional i vd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile i sentimentele se manifest n mod sincer. Ei se bucur de relaii interumane autentice iar perspectiva structural este doar ntmpltoare pentru obiectivele lor. Consultanii organizaiei, de asemenea, sunt influenai n alegerea interveniilor strategice, de valorile pe care le dein. Cnd consultanii sunt angajai n diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de aciune al schimbrilor. Nici un agent al schimbrii, consultant sau manager, nu poate scpa de influena valorilor proprii n munca pe care o desfoar. ns, n intervenia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas n concordan cu nevoile situaiei, nu numai sistemele de valori au implicaii asupra agenilor schimbrii [32, p.56]. Profunzimea obiectivelor schimbrii. Una dintre modalitile de a alege un obiectiv al schimbrii este de a msura profunzimea sa psihologic sau emoional. Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbri personale foarte adnci. Sentimentele i emoiile trebuie s se schimbe pentru ca organizaiile s se poat mbunti. Schimbrile n tehnologie sau structur, care nu cer mult implicare emoional, sunt lipsite de riscuri psihologice i mai uor de justificat de ctre agenii schimbrii, sau mai uor acceptate de ctre clieni. Dac ne gndim la organizaie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbrii pot fi plasate la adncimi diferite. Soluiile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu uurin. Sub linia apei se produc schimbrile structurale; ele sunt n mod obiectiv raionale i, n general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuit, schimbarea structural va fi mai profund n timp. Schimbrile umane sunt cele mai profunde, cel mai puin observabile, pentru c nseamn schimbri n valorile personale i n simire. 61

La nceput nu angajm oamenii n schimbri personale care nu sunt necesare pentru mbuntirea organizaiei. Dac o regrupare de sarcini sau o schimbare n sistemul de control, sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui s propunem schimbarea personal, psihologic. Schimbarea ar trebui s mearg n profunzime numai dac organizaia accept acest lucru. Dac schimbrile profunde sunt inacceptabile pentru c membrii ei nu sunt pregtii pentru aceasta, atunci eforturile de a mica ceva sunt blocate de rezisten. Este necesar aici o atragere a acelor membri ai organizaiei care sunt pregtii s-i investeasc energia n procesul de schimbare. Alegerea final a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de ctre indivizi dar i de necesitatea impus de situaie. Schimbarea poate fi iniiat de la nivelele ierarhice de baz ale organizaiei, sau poate ncepe din vrful structurii ierarhice. n prima modalitate avem o distribuire mai egal de putere i valori participative folosite pe principii democratice n organizaii. Cealalt strategie implic folosirea unilateral de putere. Strategia egalizrii puterii ndeplinete cteva obiective, incluznd creterea nelegerii schimbrii, creterea angajamentelor n schimbare, ridicarea calitii schimbrii, mbogirea n coninut a posturilor subordonailor i punerea n practic a principiilor democratice la locul de munc. Egalizarea de putere sporete autonomia la cele mai de jos nivele i permite mai mult cunoatere a unor informaii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos dein cele mai semnificative informaii pentru planificarea schimbrii, mai ales cnd sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaiile tehnice apar de jos. Specialitii de pe prima linie dein informaiile tehnice necesare pentru a iniia schimbrile [32, p.59]. Deinerea unei pri de putere de ctre toi membrii organizaiei este mult mai bun dect delegarea complet sau centralizarea complet. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuit printr-o serie de etape. Iniial, presiunea managerilor de vrf asupra conductorilor din prima linie i face pe acetia din urm s acioneze. Un consultant, dinuntrul sau dinafara organizaiei, lucreaz apoi cu nivelele de sus i deopotriv cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice i a propune soluii, pentru a obine angajamente n noile direcii de aciune i a le experimenta. Pe msur ce experimentele conduc la rezultate pozitive, ntreaga organizaie este apt s accepte noile practici i ncepe s considere c egalizarea puterii este calea cea mai bun pentru a realiza schimbarea. Lipsa egalizrii puterii rezult din anumite motive principale i are consecine. n primul rnd, dac cei care dein puterea nu accept i influena celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori 62

i nevoi sau condiii care cer schimbarea. n al doilea rnd, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos fa de comportamentele sau politicile pe care le practic. n al treilea rnd, informaiile de jos nu se vor regsi n procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbrii propuse. n sfrit, cei de jos nu-i vor dezvolta independena i responsabilitatea i nici nu vor nva s-i dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evit toate aceste probleme. Strategia de sus n jos. Puterea nu este un concept negativ atunci cnd este utilizat n obinerea unor obiective valorizate uman. n timp ce schimbarea de sus n jos nu permite participarea nivelelor inferioare, i astfel neag obiectivele de autodeterminare, efectul schimbrii de sus n jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciiu unilateral pentru puterea celorlali, dar obiectivele acestei aciuni pot reflecta i obiective colective ale organizaiei sau ale societii. n timp ce fixarea de scopuri colective este ntotdeauna problematic, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea n realizarea a ceea ce ei percep c ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formal este insuficient i implic att construcia unui nou model comportamental ct i o deconstrucie a celui vechi. Tranziia este gradual i frecvent forele destructive opereaz simultan cu cele constructive. Deconstrucia nu este niciodat complet n realitate, dar poate fi considerat c a reuit atunci cnd vechea coaliie este nlocuit de o nou coaliie dominant. Puterea, chiar dac nu este distribuit n organizaie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienei [52, p.60]. Putem distinge dou opiuni care se afl ntr-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incremental realizat continuu, treptat i n doze mici, iar pe de alt parte schimbarea brusc, n salturi, de la o perioad la alta. Pentru agentul de schimbare nu exist rspunsuri clare n aceast privin. Cazul schimbrii incrementale, pas cu pas. Muli pledeaz pentru conducerea schimbrii sub forma incremental. Schimbarea pas cu pas este realizat n subdiviziuni diferite ale unei organizaii. Creterea este o strategie de schimbare care este gradual i pare nesemnificativ; ea evit revoluiile brute i costisitoare, care provoac dumnii, demotivaie, irosirea unor energii, etc. Asemenea schimbri revoluionare n organizaii pot ns s rspund unor probleme specifice dinafara organizaiei. Cazul schimbrii n salturi. Are n vedere dou aspecte principale. n primul rnd, fiind stabilit n comun acord de ctre membrii organizaiei, este mai eficace dect schimbarea incremental. Schimbarea profund, cnd direcia este cea bun, este mult mai bun dect schimbarea treptat. Acordul comun i schimbarea profund luate laolalt genereaz ceea ce numim schimbarea n salturi. 63

Orice schimbare ntr-o organizaie, dac urmrete s realizeze mbuntirile dorite, trebuie s fie condus cu atenie [28, p.38]. 3.3. Sisteme i principii inovative in management Inovaia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc n mod contient schimbarea ca pe o ocazie pentru a mbunti diferite afaceri, servicii, secvene de via. Poate fi reprezentat ca o disciplin, poate fi nvat, poate fi practicat. ntreprinztorii, managerii pot s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i simtomele ei - care indic ocazii favorabile pentru soluii i aplicaii ncununate de succes. Ei pot s cunoasc i s aplice principiile inovaiei de succes. A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardiznd, a crea o pia nou i diferit, a avea o nou viziune asupra a ceva - nelegnd tot mai bine procesul vieii, a evolua ntr-un sens pozitiv i a ctiga, a lua hotrri potrivite presupun anumite trsturi de comportament i de personalitate fundamentate n concept i teorie. Un sistem inovativ se refer la toate activitile omeneti. Inovatorii vd schimbarea ca pe ceva sntos. Ei caut schimbarea, o folosesc pentru a obine rezultate. Ei transfer posibilitile din zonele cu productivitate i randamente crescute n zone cu productivitate i randamente sczute, tiind c exist riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corect a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvat. Cutarea organizat i cu un scop bine definit, abordarea sistemic, administrarea corect n scopuri bine determinate pot face din inovaie o surs de succes. Inovaia trebuie s aib un scop; la nceput poate fi mic, experimental, flexibil. Ocaziile se gsesc n apropierea evenimentelor, n deviaiile marilor probleme: neprevzut, incongruene, legturile slabe ale proceselor, diferena dintre "paharul este jumtate plin" i "paharul este jumtate gol". Mare parte din inovaii se gsesc nafara tehnologiilor avansate. Inovaiile bazate pe tehnologie avansat trebuiesc ncorporate ntr-o economie inovativ puternic tehnologizat, bazat i pe tehnologie mic sau medie. ntreprinderile cu tehnologie avansat au nevoie de muli oameni care nu au nimic de-a face cu tehnologia avansat. Inovaiile bazate pe cunotine, i n special cele de tehnologie avansat, necesit cea mai lung perioad de timp ntre investiii i profitabilitate. Tehnologia avansat este capul de lance, dar fr lance nu se poate. E util ca economia s fie plin de inovatori i ntreprinztori cu viziune i valori inovative, care s aib acces la capital i care s aib vigoare inovativ. Sistemul inovativ trebuie s fie condus [51, p.32]. ntr-o societate inovativ indivizii trebuie s fac fa unor provocri deosebite, care pot fi tratate ca ocazii; rezult necesitatea nvrii i renvrii permanente. Indivizii trebuie s-i asume responsabilitatea pentru autopregtire, pentru propria dezvoltare, pentru propria carier i 64

via. Ei trebuie s gseasc, s stabileasc i s dezvolte singuri sau n grup modaliti de dezvoltare armonioas, de participare la procesul vieii. Apar provocri noi pentru sistemul de nvmnt i pregtire pentru toi membrii societii. Dezvoltarea teoriei i practicii educaionale poate oferi soluii actuale viabile pentru o adevrat industrie a pregtirii continue. Pot apare cotituri majore n contextul provocrilor demografice ale unei populaii care mbtrnete i ale unei rate a natalitii tot mai mici. Societatea are nevoie de inovaii sociale substaniale. Printre domeniile eseniale se afl: Soarta angajailor disponibilizai. Unii sunt bine organizai, dar nu tiu s se redirecioneze, nu au ncredere i abilitile necesare pentru a-i schimba stilul de via, pentru a-i lrgi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup s se ajute, dar au suficient putere s se opun. Dac societatea nu are grij s-i plaseze, ei pot deveni o for negativ. O economie inovativ poate crea noi locuri de munc. Asocierea unor eforturi pentru pregtirea i plasarea acestor lucrtori poate nvinge teama de viitor - generatoare de rezisten la inovaie. Cei peste cinzeci i cinci de ani au o pensie asigurat, cei sub treizeci de ani i pot gsi mai uor un loc de munc, dar ceilali pot avea unele probleme. Prin reorientare masiv n politici i, mai ales, n prioriti, ncurajnd flexibilitatea, pregtirea continu, acceptarea schimbrii ca pe ceva normal i ca pe o ocazie pentru societate, instituii i indivizi, se pot estima consecine asupra comportamentului, valorilor i prioritilor societii. Organizarea abandonrii sistematice a politicilor sociale depite i a instituiilor de servicii publice nvechite. Politicile i instituiile sunt de origin uman, i nu divin; n privina lor singurul lucru sigur este mbtrnirea rapid. Ar fi util un sistem care s schimbe ceea ce este vechi i neproductiv n societate. Msuri de genul reactivrii sistematice a legilor i instituiilor pe baza unor criterii obiective, dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor i instituiilor, ar fi foarte utile. ncurajarea abandonrii a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv n paralel cu ncurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimuleaz formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completrilor de rapoarte i formulare - poate ajuta. Putem s ne nvm s ne punem ntrebri cu privire la orice politic sau msur nou propus. Ajut aceasta societatea s nainteze? Impactul posibil trebuie s fie luat n consideraie naintea aplicrii noului. Surse de inovare. Inovaia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Inovaia creaz un mijloc atunci cnd omul gsete o posibilitate de ntrebuinare pentru ceva din natur, n sfera social i economic. Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace deja existente constituie inovaie. Ea poate fi tehnic sau social (ziarul, asigurarea, spitalul) [51, p.39]. 65

Chiar dac nu putem ntotdeauna dezvolta o teorie ampl a inovaiei, tim frecvent cnd, unde i cum s cutm sistematic ocazii de inovaii, i cum s judecm ansele de succes i riscurile de eec. Putem s dezvoltm practica inovaiei sistematice. Unele inovaii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnic, iar unele cu pretenii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorin de faim i recunoatere - ncearc s aduc valoare i contribuie. Inovatorii de succes intesc sus. Ei nu se mulumesc numai cu mbuntirea sau cu modificarea a ceea ce exist deja. Ei caut s creeze valori i satisfacii noi, deosebite, s creeze configuraii noi - mai productive, mai eficace. Majoritatea inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Inovaia sistematic presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se afl n cadrul organizaiilor (instituii de servicii publice, servicii, industrie etc.) i sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector. Acestea sunt, n esen, simtome i, n acelai timp, indicatori ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Acestea sunt: Neprevzutul - succesul sau eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior. Succesul neateptat, frecvent neglijat, ofer ocazii excelente pentru inovaii de succes. n nici o alt zon nu sunt ocaziile inovatoare mai puin riscante i urmrirea lor mai puin anevoioas. Unora le vine greu s accepte succesul neateptat, care este atipic, ca surs de inovare, i pentru faptul c cere o strategie specific, schimbarea obinuinelor i standardului etc. Deseori nu este sesizat deloc; nimeni nu-i acord nici o atenie, iar rezultatul este c apare concurena care "fuge" cu el i culege laurii. Uneori el impune inovaia i oblig la ntrebri de genul: "Ce schimbri fundamentale se potrivesc acum organizaiei aa cum i definete ea afacerile? Tehnologiile? Pieele?" Dac se nfrunt aceste ntrebri, se pot deschide perspective pentru cea mai bun recompens i pentru cea mai puin riscant dintre ocaziile de inovare. Succesul neateptat cere s fie luat n serios, s dispun de cel mai capabil personal aflat la dispoziie (i nu cel de care ne putem dispensa), seriozitate i sprijin din partea conducerii, pe msura ocaziei. Eecul neateptat nu poate fi respins i rareori trece neobservat. Multe eecuri sunt rezultatul greelilor, lcomiei, prostiei, unei ascensiuni de succes nechibzuite sau incompetenei n proiectare sau execuie. Dac ceva eueaz n ciuda faptului c este planificat i proiectat cu grij, executat contiincios, eecul atrage deseori schimbarea fundamental, i odat cu ea, inovaia. E nevoie s iei, s priveti i s asculi, i s iei lucrurile n serios. Unii caut i gsesc apul ispitor, iar alii transform eecul n inovaie.

66

Este important s urmrim evenimentele neateptate din afacerile furnizorilor i ale clienilor. Succesul sau eecul neateptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia lucrurile n serios ncepe analiza i cercetarea. Inovaia necesit o munc organizat, sistematic, raional. Ceea ce inovatorul vede trebuie s fie supus unei analize riguroase. Intenia nu este suficient, dac prin ea neleg numai "ceea ce simt". Analiza, cu toate rigorile ei - necesitatea testrii, dirijrii i evalurii - trebuie s se bazeze pe perceperea schimbrii, a ocaziei, a noilor realiti. Putem s inovm i atunci cnd aflm ce se ntmpl, dar fr s tim de ce. Evenimentele neateptate din interior, de obicei nenregistrate n informaiile i cifrele pe care o organizaie i le produce, sunt cel puin la fel de importante. O condiie pentru a le exploata este cunoaterea i experiena n afaceri [51, p.43]. Nepotivirea dintre realitatea aa cum este de fapt i realitatea aa cum se pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie. Exist mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri ntre realitile economice ale unui domeniu (lipsa de profit n condiiile creterii cererii, de exemplu). Inovaia trebuie s fie simpl i "evident"; dac necesit nc munc de cercetare i cunotine noi s-ar putea s nu fie nc timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particular de sntate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din spitale n locuri care nu necesit faciliti costisitoare etc. Nepotriviri ntre realitatea unui domeniu i presupunerile care se fac despre acesta, rezultate din eforturi ndreptate greit. Exemplu de inovaii: vasul comercial cu containere ncrcate la rm. Nepotriviri ntre eforturile dintr-un domeniu i valorile, ateptrile beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurri - se vinde linitea, valoarea. Ateptrile beneficiarului i valorile productorului sunt diferite. Nepotriviri interne n ritmul i logica unui proces. Este, de obicei, la ndemna Inovaia bazat pe necesitatea procesului. Se concentraz mai mult asupra sarcinii celor din interiorul domeniului. dect asupra situaiei, perfecioneaz o metod, nlocuiete o legtur slbit, reproiecteaz un proces etc. Cnd apare este acceptat imediat. Odat gsit necesitatea procesului, aceasta trebuie testat dup un set de criterii (un proces independent, o legtur slab sau absent, o definire clar a obiectivului, definirea clar a specificaiilor privind soluia, nelegerea faptului c trebuie s existe o modalitate mai bun - o receptivitate mai mare), apoi n funcie de unele obiecii

67

(nelegem ce este necesar? Exist informaii referitoare la aceasta sau pot fi ele procurate? Se potrivete soluia sau violeaz moravurile i valorile celor care urmeaz s o foloseasc?). Schimbrile din structura industriei sau din structura pieei, care iau pe toat lumea pe nepregtite. Pe un fond relativ stabil apar ocazii. Dac industria crete mai repede dect economia sau populaia, se prevede schimbarea drastic a structurilor ei cel mai trziu n momentul n care volumul acesteia se dubleaz. O industrie este "coapt" pentru schimbri structurale de baz dac i schimb felul n care face afaceri. Este absolut esenial ca inovaia s fie simpl. Al doilea set de surse de inovaii implic schimbri n afara organizaiei sau domeniului: Demografice (schimbri de populaie); consecine importante pentru educaie, fora Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere; inovaii n alimentaie, mod etc. de munc, cerine etc. Exist i riscul de a exploata prematur o schimbare n modul de percepere a realitii. Sincronismul este foarte important. E bine ca la nceput inovaia s fie mic i specific. Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. Inovaia bazat pe acestea are nevoie de cea mai mare durat de pregtire. De obicei ele nu se bazeaz pe un singur factor, ci pe convergena mai multor cunotine, nu toate tiinifice i tehnologice. Este nevoie de o analiz atent a tuturor factorilor necesari, fie c este vorba de cunotine, fie c este vorba de factori sociali, economici sau de percepie. Concentrarea asupra poziiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la nceput pentru c este posibil s nu apar a doua ans. Fiecare dintre aceste surse are i caracteristici distincte. O privire retrospectiv ne poate arata care sunt relativ mai sigure i mai previzibile. Principiile inovaiei [48, p.121]: Ce trebuie fcut? reuit. Nu diversifica, nu ncerca s faci mai multe lucruri deodat. Nu ncerca s inovezi n primul rnd pentru viitor, ci pentru prezent. 68 Inovaia sistematic ncepe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare. Inovaia este conceptual i perceptiv, de aceea e important s vezi, s ntrebi, s asculi. Inovaia trebuie s fie simpl i concentrat Inovaiile eficace sunt simple la nceput. O inovaie intete spre supremaie. Ceva care este prea "detept", fie ca design, fie ca execuie, are anse mici de

Ce nu trebuie fcut?

Condiii Inovaia nseamn munc i necesit cunotine i mult ingeniozitate. Inovatorii de succes se bazeaz n special pe propria putere. Inovaia de succes trebuie s fie aproape de pia, concentrat asupra acesteia i

s fie dirijat de ea. Mrimea unei firme nu este un impediment n calea unei inovaii. Se poate ncepe cu lucruri mici i simple. Exist tendina de a aloca resurse afacerilor existente, crizei momentane, adic de a "hrni" trecutul i de a "nfometa" viitorul. E bine ca problema inovrii s se pun atunci cnd organizaia este "nfloritoare i sntoas". Obstacolele pot fi depite, astfel nct actualul i noul, maturitatea i nceputul pot s beneficieze i s prospere mpreun. Sistemul inovativ i inovaia pot fi nvate, dar asta cere timp i munc. Dac sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruii, pentru care muncesc i pe care o practic, ele genereaz reuite. Conducerea inovativ are nevoie de o anumit politic i o anumit practic. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca pe o ocazie, i nu ca pe o ameninare. Trebuie astfel organizat astfel nct s fac plcut munca de inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. fac. Conducerea inovativ trebuie s ncurajeze conductorii astfel nct acetia s devin "avizi de lucruri noi". Cum putem face ca organizaia s fie receptiv la inovaii, s doreasc s le fac, s ajung la ele, s munceasc pentru ele? Inovaia trebuie s fie ceva obinuit, chiar de rutin. Inovaia este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranei i succesului pentru fiecare conductor. Informaia orientat spre inovare este necesar n contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar i un plan cu obiective specifice [48, p. 89]. Pentru a fi atrai de inovare este necesar o politic sistematic de abandonare a tot ceea ce este depit, uzat moral, neproductiv, a greelilor, a eecurilor i a orientrii greite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, pia, canal de distribuire, activitatea fiecrui individ n parte. Dac la ntrebarea: "Mai continum acest produs, aceast pia, Este obligatorie att evaluarea sistematic sau mcar aprecierea performanelor Conducerea inovativ impune fa de structura organizatoric, de personal i de Conducerea inovativ are un set de interdicii, de lucruri pe care nu trebuie s le obinute ca inovatori, ct i deprinderea de a mbunti activitatea inovativ. conducere, fa de sistemul de retribuire, de stimulare i premiere anumite practici specifice.

69

acest canal de distribuire, aceast tehnologie?" rspunsul este "Nu", nu trebuie s spunem: "S mai analizm", ci "Ce trebuie fcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast activitate?" Abandonarea nu este ntotdeauna un rspuns, i poate nu este nici posibil, dar ea limiteaz mcar eforturile urmtoare i se oprete devorarea resurselor productive de oameni i bani. Ceea ce face ca un conductor s fie preocupat de inovaii este ideea c produsul sau serviciul actual va fi abandonat ntr-un viitor apropiat. Un proverb spune c "Nimic nu cere eforturi mai eroice i inutile dect salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune fore umane i investirea resurselor financiare n inovaii conduce la schimbarea organizrii. Pentru ca o firm s devin avid de lucruri noi ea trebuie s accepte faptul c produsele, serviciile, pieele, canalele de distribuie, procesele, tehnologiile au o "stare de sntate i o via limitat, de obicei scurt". Orice diagnostic impune luarea unei hotrri, cunoaterea firmei, a produselor, pieei, clienilor, tehnologiilor. Diagnosticul presupune analiz i mult experien. Analiza permite gsirea ntrebrilor i constituie o provocare pentru toate cunotinele i pentru toat experiena organizaiei. Analiza n afaceri furnizeaz informaii referitoare la necesitatea unei inovaii. Aprecierea rezultatelor obtenabile prin concentrarea ateniei numai asupra a ceea ce exist arat i prpastia dintre ceea ce se poate atepta i ceea ce trebuie s se fac pentru a atinge obiectivele. Realizrile inovative trebuie s fie suficient de importante pentru ca s acopere aceast prpastie i s fie obinute la timp, nainte ca vechiul s se demodeze. Eforturile inovatoare nu aduc ns certitudine, ci un mare procent de probabilitate a eecului i o posibilitate i mai mare de ntrziere. Trebuiesc triplate eforturile inovatoare care n cazul succesului vor acoperi prpastia. Ca precauie se impun eforturi inovatoare care, n cazul n care totul se desfoar conform planificrii, pot produce rezultate minime ntreite. Experiena a demonstrat c dac se fac greeli, acestea apar la nceput. Numai unele eforturi sunt ncununate de succes i totul dureaz mai mult dect estimm, iar eforturile sunt mai mari. Pot aprea obstacole i ntrzieri n ultimul moment.

70

71

CONCLUZII Noile paradigme organizaionale insist asupra ideii c obinerea unor rezultate ct mai bune depinde de capacitatea managerilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund n realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii ntreprinderii. Acest lucru nseamn c practicile manageriale trebuie s ncurajeze spiritul de excelen n rndurile membrilor organizaiei, s fac posibil crearea unui climat de autodepire, de perfecionare profesional i de fixare a unor inte ct mai ridicate. La nivelul culturii manageriale trebuie s existe importante abiliti de contientizare a membrilor organizaiei c atingerea rezultatelor ateptate constituie raiunea ntregii lor activiti. n aceste condiii, managementul este dator s stabileasc ntr-o formul clar i explicit toate obiectivele care decurg din strategia firmei, s responsabilizeze oamenii nsrcinai cu ndeplinirea obiectivelor i s aplice o relaie contractual cu angajaii, n care s fie precizate clar, explicit, modalitile de evaluare a performanelor individuale i recompensele care vor fi acordate. La nivelul firmelor, accentul pus pe obinerea excelenei poate fi ntrit printr-o nelegere holistic a unor elemente cum ar fi: obinerea asentimentului angajailor, acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat pentru a se putea remarca n domeniul su de activitate, obinerea productivitii prin sisteme motivaionale performane i mobilizarea tuturor prilor interesate n realizarea scopului comun. Performana se obine prin respectarea inovaiilor. Organizaiile cu rezultate mai slabe tind s aib culturi ce se focalizeaz pe politici interne, n loc de client, i pe cifre n loc de oameni. Deci rolul culturii manageriale este s orienteze firma spre pia, s aib n centrul ateniei resursele umane i s ncurajeze conflictele care se soldeaza cu inovaii la locul de munc. Inovaia se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant. Oamenii creativi pot fi conflictuali, suprtori; ntrebrile lor rstoarn rutina, iar ideile lor reclam, uneori, control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona ideile inovative, managerii trebuie s neleag procesele creative, s cunoasc bine cum s fac selecia persoanelor cu abiliti creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organizaional de cultivare a creativitii. Indivizii difer n abilitile lor de a fi creativi. Oamenii cu creativitate nalt tind s fie mai originali dect cei care au o creativitate sczut. De asemenea, oamenii creativi tind s fie mai

72

flexibili fa de cei non-creativi, fiind capabili i dispui s schimbe calea tradiional de rezolvare a problemelor. Ei prefer complexitatea pentru a simplifica i au tendina de a fi mai independeni fa de oamenii cu creativitate inferioar, care i ascut armele i sunt ncpnai atunci cnd ideile lor sunt schimbate. Evident, aa cum indivizii difer n abilitile lor de a-i transforma talentele creatoare n rezultate, organizaiile difer n abilitile lor de a traduce talentul membrilor si n noi produse, tehnologii, procese sau servicii. Pentru a stimula toate acestea, organizaiile trebuie s utilizeze conflictele creative mai eficace, iar managerii trebuie s ia msuri pentru a ncuraja acest proces. Ce se poate face? n primul rnd, cultura managerial trebuie s impun mecanisme diferite de cele cunoscute pn acum. Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. De aceea, ne putem atepta n viitor ca organizaiile s fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit apariia ideilor, ncurajeaz creativitatea ntre membrii ei i i asum, prin stimularea conflictelor constructive, funcionale, riscuri pe care birocraia nu le accepta. Explicaia importanei stimulrii conflictelor i a impactului culturii manageriale asupra performanelor accentueaz angajamentul membrilor organizaiei la o cauz comun. Oamenii tiu ce trebuie s fac atunci cnd cel mai potrivit comportament este definit constant de simboluri, ritualuri i ceremonii, statute i roluri, valori i norme. Culturile manageriale lipsite de for dezorienteaz membrii organizaiei; oamenii caut direcionarea, ndrumarea n direcii diferite i eueaz n ncercarea de a lua decizii consistente la locul de munc. Pe de alt parte, cultura managerial trebuie s fie concordant cu mediul organizaiei. O cultura puternic n acest caz poate s mpiedice conflictele i abilitatea organizaiei de a se schimba. Dac admitem aceast ipotez atunci o cultur mai puin puternic se poate dovedi mai adaptiv la schimbrile din afara organizaiei.

73

BIBLIOGRAFIE

I. ACTELE LEGISLATIVE, HOTRRILE GUVERNULUI 1. Legea privind organizarea i desfurarea unor activiti economice pe baza liberei iniiative, 54 din 6.02.1990. n: Monitorul Oficial al Romaniei, 1990, 20,. 2. Legea privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale, 15 din 8 august 1990. n: Monitorul Oficial al Romaniei, 1990, 98, cu modificri i completri. 3. Legea privind societile comerciale, 31 din 20 noiembrie 1990. n: Monitorul Oficial al Romaniei, 2008, 778, cu modificri i completri. II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE 4. 5. 6. 7. 8. 9. Allaire Y.; Frirotu M. Management strategic. Bucureti: Economic, 1998. 172 p. Badrus G.; Rdceanu E. Globalitate i management. Bucureti: All Beck, 1999. 185 p. Bloiu L. Managementul inovaiei. Bucureti: Eficient, 1995. 253 p. Brbulescu C. Economia i gestiunea ntreprinderii. Bucureti: Economic, 1995. 354 p. Banu G.; Fundtur D. Management-Marketing. Bucureti: Diacon Coresi, 1993. 128 p. Cndea M. R.; Cndea D. Comunicare managerial, aplicaii. Bucureti: Expert, 1998. 201 p. Bucureti: Expert, 1996. 192 p. 11. Ceauu I. Enciclopedia managerial. Bucureti: ATTR, 1996. 125 p. 12. Certo S. Managementul modern. Bucureti: Teora, 2002. 245 p. 13. Ciornei N.; Blaj I. Economia firmelor contemporane. Chiinu: Prut Internaional, 2003. 469 p. 14. Coates C. Managerul total. Bucureti: Teora, 1999. 285 p. 15. Dijmrescu I. Bazele managementului. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1996. 126 p. 16. Dixon R. The Management Task-second edition. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1997. 376 p. 17. Drucker F. P. Inovaia i sistemul antreprenorial; practic i principii. Bucureti: Enciclopedic, 1993. 185 p. 18. Drucker F. P. Inovaia i spiritul antreprenorial. Bucureti: Enciclopedic, 1994. 364 p. 19. Dumbrav I. Management general. Bucureti: Romnia de Mine, 2000. 257 p.

10. Cndea M. R.; Cndea D. Comunicare managerial, concepte, deprinderi, strategie.

74

20. Dumitrescu M. Introducere n management i management general. Oradea: Eurounion, 1995. 295 p. 21. Everett E. A.; Ronald J. E. Managementul produciei i al operaiunilor. Bucureti: Teora, 2001. 274 p. 22. Goian M. Introducere n management. Timioara: Sedona, 1995. 263 p. 23. Grant S. Succesul n managementul vnzrilor. Bucureti: Alternative, 1995. 336 p. 24. Hricev E. Managementul inovaional. Chiinu: ASEM, 2001. 358 p. 25. Ionescu S.; Punescu I. Managementul produciei. Bucureti: Eficient, 2001. 359 p. 26. Ipate D. M. Elemente fundamentale n managementul organizaiei. Bucureti: Universitar, 2007. 289 p. 27. Ipate D. M. Evaluarea afacerilor. Elemente fundamentale. Constana: Europolis, 2003. 348 p. 28. Keenan K. Ghidul managerului eficient. Cum s comunici. Bucureti: Rentrop&Straton, 1998. 236 p. 29. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Economic, 1999. 274 p. 30. Mihilescu N. Analiza activitii economico-financiare. Bucureti: Victor, 2005. 242 p. 31. Mihuleac E. Bazele managementului. Bucureti: Tempus, 1994. 282 p. 32. Milan K. Management Consulting. Bucureti: AMCOR, 1992. 185 p. 33. Moroan I. Analiza economico-financiar. Bucureti: Romnia de Mine, 2004. 198 p. 34. Nica C. P. Managementul firmei. Chiinu: Condor, 1994. 323 p. 35. Nicolescu O. Management. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1992. 245 p. 36. Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti: Economic, 2000. 225 p. 37. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizaiei. Bucureti: Economic, 1998. 147 p. 38. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Economic, 1996. 288 p. 39. Nicolescu O.; Verboncu I. Management pe baza centrelor de profit. Bucureti: Tribuna Economic, 1998. 154 p. 40. Nicolescu O.; Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1997. 255 p. 41. Nicolescu O.; Verboncu I. Profitul i decizia managerial. Bucureti: Tribuna Economic, 1998. 276 p. 42. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureti: Economic, 1998. 463 p. 43. Oakland S. J. Total Organizational Excellence. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999. 254 p. 44. Prvu I.; Ipate D. Management. Constana: Ex Ponto, 2008. 335 p. 45. Radu E. Managementul firmei. Bucureti: ASE, 2003. 263 p. 75

46. Russu C. Management. Bucureti: Expert, 1993. 187 p. 47. Russu C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Bucureti: Expert, 1996. 192 p. 48. Staicu F.; Dimitriu M.; Parvu D. Eficiena economica a investiiilor. Bucureti: Albatros, 1994. 363 p. 49. Stncioiu I.; Militaru G. Management. Elemente fundamentale. Bucureti: Teora, 1994. 321 p. 50. Stncioiu I.; Purcrea A.; Niculescu C. Management-Cercetare-Dezvoltare. Bucureti: Mondero, 1993. 253 p. 51. Stevenson J. Management science. Boston: Irwin, 1989. 266 p. 52. ran N. Managementul inovaiei. Timioara: Amarcord, 1995. 270 p. 53. Vasilescu I.; Luban F. Investiiile in sistemul afacerilor. Bucureti: EfiCon Press, 2003. 1018 p.

76

LISTA ABREVIERILOR MPO- managementul prin obiect MRU managementul resurselor umane Tehn. tip de tehnologie; Prod. produs; P-a. pia; M. marketing; N. nou; V. vechi; I. faza iniial a proiectului; Dezv. faza de dezvoltare; Sf. faza final a proiectului.

77

ADNOTARE Tranziia de la socialism la capitalism n rile ex-comuniste din Europa de Est s-a dovedit a fi un proces dificil i riscant. n primul rnd , exist o acut criz de motivaie. Dup o perioad foarte lung n care semnificaia adevrat a termenilor ,,capital, ,,concuren i ,,competitivitate a fost sistematic denaturat, dorina multora de a rmne pe loc i de a nu accepta dificultile democratizrii, privatizrii i restructurrii este explicabil i nu trebuie neglijat. n al doilea rnd, incompetena managerial, comportamentul deviant i starea grav a infrastructurii productive, anacronic i rigid, constituie probleme reziduale majore. n comunitile organizate dup criterii egalitariste, este nevoie de mult timp pentru apariia unui climat favorabil iniiativei individuale i responsabilitii. i, n ultim instan, soluionarea acestor probleme, aparent fr soluie, nu este posibil dect prin promovarea inovaiei. Premisele succesului oricrei inovaii sunt att de ordin endogen ct i exogen. O inovaie poate reui doar n msura n care exist motivaie doar pentru competitivitate. Pe de alt parte, aceast form a motivaiei este posibil doar n condiiile instituionalizrii dreptului de proprietate, a libertii de iniiativ i a concurenei. n sens lang, managementul inovaiei presupune eliminarea sau atenuarea decalajelor dintre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie, prin fructificarea unor oportuniti greu sesizabile i rezolvarea unor probleme dificile. Gestiunea caut s dirijeze organismele ntr-o manier optim astfel nct neajunsurile s fie ct mai mici posibile. Ea propune o cunoatere orientat spre aciune, evideniind aspectele caracteristice procesului de via. Economia pune n eviden marile micri ale procesului de via ca i principiile fundamentale pe care se ntemeiaz deciziile curente.. n prezent, inovaia este considerat motorul creterii economice. Inovaia nseamn noi produse i servicii, noi metode de fabricare sau livrare care adaug valoare economiei noastre i ne permit s ne mbuntim standardul de via. Al doilea obiectiv al politicii europene din domeniul inovaiei este ncurajarea autoritilor centrale i publice din statele membre de a crea condiii n care inovaia este bine primit, sprijinit i ntreinut.

78

SUMMARY The transition from socialism to capitalism in formerly communist countries of Eastern Europe proved to be difficult and risky. First, there is an acute shortage of motivation. After a very long period in which the true meaning of the term''capital, "competition''and,''has been systematically distorted competition, many wish to remain in place and not to accept the challenges of democratization, privatization and restructuring is understandable and should not be neglected. Second, managerial incompetence, deviant behavior and poor state of productive infrastructure, anachronistic and rigid, are major waste problems. Egalitarian communities organized by criteria, it takes a long time for the emergence of a climate conducive to individual initiative and responsibility. And, ultimately, to solve these problems, seemingly without solution is possible only by promoting innovation. Premises success of any innovation are both endogenous and exogenous order. An innovation can succeed only insofar as there is only motivation for competitiveness. On the other hand, this form of motivation is possible only with the institutionalization of property rights, freedom of initiative and competition. In effect, lang, innovation management involves eliminating or mitigating the gap between what is and what it should be apparent by taking advantage of opportunities and solve difficult problems demanding. Management seeks to guide organizations in an optimum manner so that the shortcomings are as low as possible. It proposes an action-oriented knowledge, highlighting the characteristics of living processes. Economy highlights major movements of life as process and fundamental principles on which current decisions . Today, innovation is considered the engine of economic growth. Innovation means new products and services, new delivery methods of manufacture or add value to our economy and allow us to improve our standard of living. The second objective of European policy is to encourage innovation and public power authorities in the Member States to create conditions in which innovation is welcomed, supported and maintained.

79