Performanele agenilor economici n epoca contemporan sunt puternic condiionate de sfera de cuprindere i de modul de utilizare a sistemelor, metodelor i tehnicilor

manageriale pe care le folosesc.

Specialitii au coturat sau, au fcut referire n operele lor la un ntreg arsenal de sisteme, metode i tehnici manageriale (peste 100) necesare pentru a conduce n mod eficace o ntreprindere.

sistem de management bazat:

Managementul prin obiective(MBO)

pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor ,

pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cele personale ale lucrtorilor.

Eficacitatea unei organizaii depinde de corelaia stabilit ntre obiectivele sale i cele ale subsistemelor manageriale cea ce impune existena unei corelri ntre obiective-rezultate i recompense.

Pentru a putea dezvolta o organizaie, trebuie s plecm de la ideea c aceasta are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul Managementul prin obiective stabilim o ordine de prioriti a obiectivelor generale i le corelm cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu cele ale ntregului personal.

Prin obiective se neleg elurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.

Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatoric din ntreprindere, corelate cu obiectivele generale ale acesteia.

Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale ntreprinderii,ct i obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective pariale).

Obiectivul nu se identific cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.

Planul este un instrument al conducerii i o obligaie legal,iar obiectivele sunt scopuri,eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor.

Managementul prin obiective are o structur complex i este alctuit din mai multe componente:

sistemul de obiective cu ajutorul cruia se asigur realizarea obiectivelor cu ajutorul fiecrui angajat al organizaiei; programele de aciuni se ntocmesc pe fiecare structur organizatoric n baza centrelor de venituri i cheltuieli; calendarele de termene cu ajutorul crora se urmrete modul de realizare a obiectivelor la termenele stabilite; bugetele de venituri i cheltuieli se elaboreaz pentru fiecare subdiviziune, iar cu ajutorul lor se determin resursele cheltuite, rezultatele obinute pe baza crora se stabilete modul de recompensare sau sancionare; instruciunile cu ajutorul crora se implementeaz toate procedurile n sistemul de management

Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii; II. Delimitarea obiectelor pariale,ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane; III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor; IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad. Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei a crei durat difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere.

Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem informaional adecvat,care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i obiectivelor.
Utiliznd aceast metod managerial, crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitii

creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare a personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; mbuntirea utilizrii timpului managerilor; ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor;

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

Sistemul de management prin proiecte (MPP)

sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional.

Managementul prin proiecte:

Aceast metod managerial este specific managementului unor mari firme si instituii de administraie public, ce au de realizat lucrri complexe dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i multidisciplinar.

Managementul pe baz de proiecte implic o serie de condiii de care depinde aplicarea i rezultatele metodei respective: stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile de realizat; s se evite ncrcarea proiectului; personalul nsrcinat cu conducerea i execuia proiectului s posede pregtirea necesar i s aib capacitate de confruntare cu strile de risc, att pe timpul execuiei lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare; delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului

Etape de implementare:
precizarea obiectivelor urmrite; definirea general a proiectului, desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor celor implicai; pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli); stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului; implementarea MPP; evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.

Rolul decisiv l are managerul de proiect.

Un rol-cheie n succesul unui proiect l are managerul de proiect, amploarea deosebit a dezvoltrii acestei profesii pe plan mondial explicndu-se prin competena esenial pe care acesta trebuie s o dein i anume, arta medierii eficiente ntre cei trei parametri n conflict care definesc un proiect timpul, bugetul i calitatea.

Avantajele managementului prin proiecte

reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane; favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii; cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni.
n Romnia utilizarea MPP se afl n faza incipient.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete:

sistem de management ce asigur previzionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, cu ajutorul bugetelor.

n prezent, la aceast metod apeleaz ndeosebi practicienii, deoarece pe aceast cale se reuete s se asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de producie sau prestaie i organizarea managerial. De fapt, n economia de pia, instrumentul consacrat pentru a se obine rezultate financiare ct mai ridicate, este bugetul. Efectele practice ale bugetului depind ns de competena i stabilitatea managementului organizaiei.

n practic, exist i se utilizeaz mai multe tipuri de bugete i anume:

o

o o o

bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioad sub un an i care se actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna expirat i a cerinelor specifice ale lunilor urmtoare; bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalc n bugete semestriale, trimestriale i lunare; bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea unui proiect i n nici un caz nu are legturi cu anumite intervale de timp; bugetul de responsabiliti; bugetul operaional; bugete fixe sau variabile.

Etape de implementare:

delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea i fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; decontarea produciei i analiza post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie.

Avantaje

Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei; Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor; Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.

Managementul prin excepii

Managementul prin excepii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.

Etape:

previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei;

precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previzionate;

aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii implic o comparare a realizrilor cu nivelurile previzionate; luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.

Avantaje
economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior; simplificarea apreciabil a sistemului informaional; reducerea costurilor de funcionare a aparatului managerial.

Managementul participativ
Managementul participativ se refer la o multitudine de procese manageriale n care sunt implicati proprietari, manageri i executani n aplicarea celor mai moderne metode de conducere colectiv plecnd de la stabilirea obiectivelor pn la luarea deciziilor n comun.

O.Nicolescu i I.Verboncu n Tratatul de management, sustin ca managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz organizaiile pe plan mondial i n Romnia.

Dintre factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a procesului de management menionm:

creterea dificultii, complexitii i diversitii obiectivelor, ce revin unitii i componentelor sale; multiplicarea i diversificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional, ce recalm forme de reacie rapide; amplificarea importanei procelor de management n creterea eficienei; amplificarea autonomiei decizionale prin descentralizarea de sus n jos ori de jos n sus, ceea ce implic decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuii, responsabiliti i competene; ritmul rapid de generare i implementare a schimbrilor, cu reflectare n comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor; ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial a managerilor i executanilor, ce face posibil i necesar participarea real a acestora la soluionarea decizional a multiplelor probleme cu care se confrunt organizaia.

Acest sistem de management, cunoate n zilele noastre o mare extindere ca urmare a avantajelor pe care le are.Dintre acestea menionm:

fundamentarea complex a procesului decizional de cretere a calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti. sporirea gradului de motivare a personalului de execuie pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat i particip direct la adoptarea lor. realizarea unui climat de colaborare ntre personalul de conducere i cel de execuie, stimulndu-se n acest fel creativitarea, adoptarea n grup a deciziilor, creterea responsabilitii i n final creterea eficacitii i eficienei.

Dintre principalele organisme de management participativ subliniem:

adunarea general a acionarilor; consiliu de administraie; comitetul director; comisia de cenzori.

Metode i tehnici specifice de management

Delegarea

atribuirea temporar de ctre un manager, a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.

Prin delegare, se caut s se reduc timpul de rezolvare a unor probleme, s se dezvolte autonomia managerial i s se ncurajeze participarea la actul de decizie. De asemenea se urmrete s se valorifice iniiativele, responsabilitatea i dorina de afirmare.

n vederea asigurrii eficienei scontate n realizarea metodei este necesar s se respecte urmtoarele reguli:

s nu se delege realizarea de sarcini de importan deosebit; -sarcinile, autoritatea i responsabilitile delegate s fie formulate n scris, printr-o precizare clar i complet; ntreaga activitate de delegare s fie aezat pe principii corecte, de ncredere reciproc, de stim, nsoit de convingerea c nu poate fi exclus posibilitatea comiterii de greeli; s se foloseasc criterii clare i comensurabile n definirea rezultatelor; controlul s fie axat pe verificarea rezultatelor i nu pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.

edina
modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului. Sedina este tratat adesea n mod superficial, nefiind ntotdeauna considerat o metod de management tiinific. n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii.

n funcie de coninut edina se clasific n: informare furnizare de informaii managerului; decizionale adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii; de armonizare punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic; sedinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii; sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei; eterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management.

Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape :

1. 2. 3. 4.

Pregtire; Deschidere; Desfurare; Finalizare.

Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale necesitind respectarea urmtoarelor:
o

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin ce trebuie s revin n principal managerului ce organizeaz edina;

formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat;
desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani; elaborarea unor materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu-se strict informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;

Tabloul de bord
Aceast metod a fost pus la punct de ctre colectivul catedrei de Management din cadrul Academiei de tiine Economice Bucureti.

Tabloul de bord are rolul principal de a eficientiza munca managerilor pe toate palierele i n acelai timp determin specialiti n informatic s raionalizeze toate fluxurile, informaile i circuitele informaionale n aa fel nct tabloul de bord s asigure informare complet, rapid i operativ a managerilor.

Pe baza datelor din tabloul de bord managerul poate lua deciziile cele mai bune care s duc la performan i eficien. Tabloul de bord cuprinde: modul cum s-a realizat obiectivele planificate i rezultatele obinute. Realismul i dinamismul obiectivelor vor scoate n eviden rezultatele obinute bazate pe interpretarea acestora. n tabloul de bord trebuie evideniate toate aspectele pozitive sau negative referitoare la modul de realizare a obiectivelor n tabloul de bord pe lng rezultatele obinute trebuie cuprinse i deciziile prin care s-au corectat abaterile.

Tabloul de bord al managerului construit pa baza datelor furnizate de toate serviciile (contabilitate, aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.) are urmtoarele funcii:

n primul rnd i foarte important este funcia de informare care permite managerului s cunoasc realitatea din organizaia pe care o conduce; dac au reuit s cunoasc realitatea din organizaie nseamn c a intrat n joc funcia de avertizare care m atenioneaz asupra situaiilor nerezolvate, rezolvate eronat sau rezolvate foarte bine; dup ce ne-am informat, am fost avertizai asupra aspectelor negative sau pozitive trebuie s facem evaluarea deci apare funcia de evaluare. Aceasta are rolul de a face evaluarea rezultatelor, a calitii deciziilor luate i a aciunilor pentru eliminarea deficienelor sau generalizarea aspectelor pozitive. funcia decizional are rolul de a stabili pa baza informailor primite cu ajutorul celorlalte funcii, fundamentarea deciziilor i adoptarea acestora.

Cu toate c informaiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor variante decizionale, considerm c acest instrument prezint o serie de avantaje:

ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor care privesc; asigurarea si utilizarea eficient a resurselor; conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a managerilor activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie; asigur operativitate i o imagine fidel, complex i complet asupra activitilor desfurate de personal; propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective; prezint ntr-o abordare sistematic rezultatele obinute i factorii care influeneaz fenomenele studiate; Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate arat c tabloul de bord, constituie o surs de informaii pe baza cruia se fundamenteaz deciziile managementului.

De asemenea, amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate; raionalizarea timpului de lucru al managerilor; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor organizaiei.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane

S ajute organizaia s i ating scopurile S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare S comunice politicile de personal tuturor angajailor S ajute la meninerea eticii profesionale S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public

Managementul resurselor umane ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile:

ce i determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angajaii unei organizaii? cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii? ce trebuie s tie oamenii in legatura cu ce au de fcut n cadrul unei organizaii?

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare

angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

Atribuiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuii
-

Recrutare, selecie, angajare

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; angajarea i repartizarea de posturi; negocierea contractelor individuale; desfacerea contractului de munc; asigurarea integrrii noilor resurse umane.

Gestiune

crearea unor condiii normale de munc, controlul respectrii disciplinei muncii; evidena resurselor umane.
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; evaluarea performanelor fiecrui angajat; studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional; elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare; asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umane; evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare.

Motivare, salarizare

Calificare i perfecionare profesionala

Promovarea resurselor umane Stabilirea necesarului de resurse umane

elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare. elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane; normarea muncii; dimensionarea formaiilor de lucru; analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; elaborarea planului de munc i salarii.

Strategia i politicile de resurse umane

Asigurarea unor condiii bune de munc

crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei i politicii de resurse umane; ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
elaborarea contractului colectiv de munc; negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

RECRUTAREA I SELECTIA PERSONALULUI

Recrutarea
Recrutarea = reprezint procesul

de cutare,

de localizare, de identificare i de atragere a a candidailor poteniali,

din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie, iar organizaia de candidatul implicat n proces; este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale; reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment.

n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai:

publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali candidai; universitatile;

Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri depuse. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:
numrul solicitrilor de informaii suplimentare; numrul cererilor de angajare; gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.

Avantaje:
Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;

atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;

dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii .

recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat; sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete; probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus. motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai;

Dezavantaje:

politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; daca sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, si, uneori, la demisionri;

Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit; dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.

Dezavantaje:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere

complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor;

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care lau demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat
datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n randul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;

Selectia
Activitile de selecie au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie.
Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei prezentate, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un angajat modest, va impune standardul su i colegilor de aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajri nefericite.

Principalele etape ale procesului de selecie sunt:

trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.

Definirea conceptului Cultura organizaional rezid din ansamblul : * valorilor, * credinelor, *aspiraiilor, * ateptrilor i *comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti.

Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create, n primul rnd, de

oamenii care o compun.

Ajuni n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai ei i propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje i eroi se nate cultura fiecrei organizaii.

Variabile care determin caracteristicile culturii organizaionale

Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale

formale

informale

Clasificare dup configuraie:

Cultura tip pnz de paianjen: are forma unei reele concentrice cu un singur centru de autoritate; funcionarea depinde exclusiv de deciziile centrului; valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice; se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului; este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

Cultura tip templu:

se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice; perspectivele individuale sunt n general restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovarea este lent; atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor; ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

Cultura tip reea

se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al indivizilor ; n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor ; valorile promoveaz: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale ; concepiile de baz afirm: ncredere n om ; n capacitatea de creativitate ; autodirijare i control ; nivelul ridicat de responsabilizare.

Cultura tip roi

este destul de rar ntlnit ;

individul deine rolul central; structura i organizaia este pus n slujba intereselor individuale; concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic, formal; valorile culturale in i ele de: performan, individualism, indiferen fa de organizaie; membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe probleme n care sunt experi.

Schimbarea culturii organizationale

Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii? Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face ca schimbarea culturii s fie un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare. n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine. Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii. Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei.