Management Strategic AP

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER: ADMINISTRATEIE SI MANAGEMENT PUBLIC
MANAGEMENT STRATEGIC
Prof. dr. Ion POPA
Bucureti
1
Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC
CUPRINS
Capitolul 1 ABORDRI MODERNE ALE STRATEGIEI ORGANIZATIEI ...................................................................................... 4 1.1. Originea i evolu ia conceptului de strategie ..................................... 4 1.2. Componentele strategiei ................................................................. 10 1.2.1. Misiunea firmei ....................................................................... 10 1.2.2. Obiectivele fundamentale ........................................................ 11 1.2.3. Op iunile strategice.................................................................. 14 1.2.4. Resursele ................................................................................. 16 1.2.5. Termenele ............................................................................... 18 1.2.6. Avantajul competitiv ............................................................... 19 1.2. Tipologia strategiilor ...................................................................... 25 Capitolul 2 MANAGEMENTUL STRATEGIC CON INUT, TRSTURI, IMPORTAN .............................................................. 42 2.1. Definirea i con inutul managementului strategic ........................... 42 2.2. Trsturile managementului strategic ............................................. 45 2.2.1. Caracterul tridimensional ......................................................... 45 2.2.2. Managementul strategic proces decizional complex .............. 54 2.2.3. Caracterul dinamic, continuu i interactiv al managementului strategic ............................................................................................ 58 2.2.4. Caracterul prospectiv al managementului strategic................... 60 2.3. Niveluri strategice .......................................................................... 64 2.4 Avantajele practicrii managementului strategic .............................. 67 Capitolul 3 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC........................................................................................... 71 CAPITOLUL 4 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC........................................................................................... 86 4.1. Formularea misiunii organiza iei .................................................... 86 4.2. Precizarea obiectivelor strategice.................................................... 88 4.3. Stabilirea modalit ilor (op iunilor) strategice................................. 92 4.4. Dimensionarea resurselor necesare ................................................. 93 4.5. Fixarea termenelor, ini iale i finale, de realizare a obiectivelor ...... 93 4.6. Stabilirea avantajului competitiv .................................................... 94 4.7 Articularea strategiei globale ........................................................... 95 2
4.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii par iale)........................ 96 4.9. Formularea politicii globale i a politicilor par iale ale organiza iei 97 4.10. Articularea modelului de management strategic ............................ 98 CAPITOLUL 5 IMPLEMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC .......................................................... 100 5.1. Considera ii preliminare ............................................................... 100 5.2. Pregtirea implementrii modelului de management strategic ....... 103 5.2.1.Pregtirea climatului din cadrul firmei .................................... 103 5.2.2 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financare i informa ionale ................................................................................. 118 5.2.3. Formularea programelor necesare implementrii modelului de management strategic ...................................................................... 122 5.3. Remodelarea integral sau par ial a sistemului de management ... 124 5.3.1. Reproiectarea subsistemului organizatoric ............................. 124 5.3.2. Reproiectarea subsistemului informa ional ............................ 127 5.3.3. Reproiectarea subsistemului metodologic .............................. 130 5.3.4 Reproiectarea subsistemului decizional................................... 131 5.3.5. Realizarea trainingului managerial ......................................... 132 5.4. Opera ionalizarea schimbrilor strategice preconizate .................. 132 BIBLIOGRAFIE................................................................................... 134
Capitolul 1 ABORDRI MODERNE ALE STRATEGIEI ORGANIZATIEI
1.1. Originea i evolu ia conceptului de strategie

Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emana ie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezen a conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar*), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a func ionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permi ndu-i ntreprinderii s influen eze, prin anticipare, evolu ia mediului su nconjurtor. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuit ile majore aproape necunoscute - preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului XX, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pie e n plin dezvoltare i expansiune. La rndul lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate
*
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publica ie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona for ele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei na iuni sau unei comunit i de na iuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).
cu predilec ie ctre problemele de organizare a produc iei, de definire precis a func iunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de produc ie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pie elor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resim ea n mod pregnant. Evolu ia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorb ie ridicat a pie ei, costul redus al energiei i al for ei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai pu in pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor. ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexit ii produc iei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite pie e, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care ac ionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Dac primul instrument formalizat al reflec iei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea no iunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I.H. Ansoff i reprezentan ilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic. Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului XX, cnd, n condi iile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. 5
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a apar inut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de ac iune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei defini ii rezid n absen a diferen ierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti care au realizat aceast diferen iere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activit ii economice, pe care organiza ia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor [3]. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia , vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1. criterii ce permit msurarea performan elor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de produc ie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concuren ilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ; Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiin ific i pragmatic asupra managementului firmei. O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de ac iuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activit i, sinergia, mijloacele de ac iune, modul de dezvoltare (tactica), priorit ile i pregtirea pentru neprevzut . 6
Ulterior, al i specialiti au abordat par ial diferit strategia (caseta 1). Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele esen iale n cele mai bune condi ii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor. Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise, dition dOrganisation, 1975 Strategia presupune supravie uirea pe termen lung i dezvoltarea activit ilor organiza iei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organiza iei. Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activit ilor i structurilor organiza iei Martinet Alain-Charles, Stratgie, Vuibert-Gstion, 1983 Strategia e un ansamblu de decizii i ac iuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului McKinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984 Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte: - alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul su; - asigurarea coeren ei ac iunilor decise Horvitz Jaques et Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratgie pour PME, McGraw-Hill, 1984 Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s se men in i s se dezvolte Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard, Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987 7
Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de ac iune, n vederea ob inerii avantajelor concuren iale bine eviden iate i atingerii obiectivelor urmrite Karol Bent, La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990 Caseta nr. 1. Abordri variate ale strategiei Henry Mintzberg realizeaz o analiz cuprinztoare pentru acest termen n domeniul managementului i definete strategia n cinci moduri, ca fiind: plan (de ac iune), stratagem (manevr de pclire), model de comportament, pozi ie i perspectiv. Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a cursului ac iunii pentru abordarea unei situa ii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finalit i. Dar poate fi i o manevr de pclire a oponentului o stratagem, realizat cu scopul de a ob ine un avantaj asupra acestuia. Strategia este un exemplu sau model de comportament ntr-un context dat. Conform acestei defini ii, strategia, cu inten ie sau fr, reprezint o consisten n comportament. Consisten a fixeaz n fapt strategia, lipsa consisten ei implicnd contrariul, adic lipsa strategiei. Strategia este o pozi ie, un mod de localizare a organiza iei n ceea ce se cheam mediul nconjurtor n teoriile managementului. Strategia este o perspectiv, un mod al organiza iei de a reflecta prin caracterul su lumea extern. No iunea este definit ca mare strategie de ctre militari, cultur de ctre antropologi sau ideologie de ctre sociologi. Teoreticienii managementului fixeaz no iunea n termeni ca teorie a afacerii sau for conductoare (n englez driving force). Defini ia pune accent pe ideea unei valori a organiza iei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Valoarea se afl n mintea colectiv indivizi uni i de o gndire i/sau comportament comun. Modurile de definire ale strategiei de ctre Mintzberg sunt compatibile ntre ele i permit evitarea unei confuzii generate de o defini ie prea rigid care s intre n contradic ie cu practica. Pentru fiecare dintre ele gsim argumente pro i contra, dar rmne important abordarea multidirec ional n spiritul postulrii inexisten ei unei solu ii singulare optime one best way - pentru orice problem teoretic de management. 8
Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, Henry Mintzberg a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1.1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. colile de strategii Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea colii strategice Proiectare Planificare Pozi ionare Intreprenorial Cognitiv nv are Politic Cultural Environmental (mediului) Configurativ Tabelul nr. 1.1 Elaborarea strategiei tratat ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat n timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secven ial
Din parcurgerea informa iilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversit ii premiselor i opticilor adoptate. n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung, principalele modalit i de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza iei. La rndul lor, Tiberiu Zorlen an, Eugen Burdu i Gheorghi a Cprrescu, definesc strategia ca fiind: tiin a i arta de a stabili obiectivele generale ale organiza iei pe termen mediu i lung i de a formula op iunile de ac ionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organiza iei la cerin ele mediului ambiant n care ac ioneaz. C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, ac iunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, 9
modalit ile de a rspunde n condi ii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. O alt defini ie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de ac iune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va ac iona, precum i ce ac iuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind func ionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care cost timp i bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbunt irea firmei. Aceast reflec ie ilustreaz bine dificultatea actual care nso ete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.
1.2. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organiza ionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, op iunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
1.2.1. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enun area cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concep iei (filosofiei) privind evolu ia i desfurarea activit ilor firmei, prin care se diferen iaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i pia a deservit. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. 10
Ea definete ra iunea existen ei firmei i obiectul activit ii sale, diferen iind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd ra iunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clien ii viza i i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pie ei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv. Focalizarea misiunii firmei asupra clien ilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activit ii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzac iilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc. Expunerea misiunii unei organiza ii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, con inut i specifica ie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enun are de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive : 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organiza iei 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului 4. Se specific scopurile organiza iei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametri performan ei s poat fi stabili i i controla i. 5. Se direc ioneaz climatul organiza ional
1.2.2. Obiectivele fundamentale
11
Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declara ie de inten ii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performan e- int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activit ilor firmei sau la componente majore ale acesteia [31]. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele ra iuni principale: - Constituie o premis esen ial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condi ie sine qua non a eficien ei ac iunilor; - Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performan elor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii; - Permite pozi ionarea firmei n mediul ei de ac iune prin precizarea pozi iei pe care aceasta urmrete s o de in i cuantificarea contribu iei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la rela iile firmei cu mediul i cuantific pozi ia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o de in n percep ia clien ilor, furnizorilor, creditorilor, concuren ilor, publicului n general, reflect capabilit ile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performan ele economicofinanciare pe care firma i propune s le realizeze. Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activit i menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avu iei ac ionarilor, n cadrul unui anumit numr de restric ii. Prin avu ia ac ionarilor se n elege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (ac ionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a ac iunilor comune de inute de ac ionari. Ac ionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c 12
majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i ac ionarilor). Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou categorii: A. Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ: - modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri; - modelul utilit ii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n firmele mari (adic ac ionarii nu-i exercit controlul direct asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ; - modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal. B. Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motiva i de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H.A. Simion. Aces model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coali ie a diferitelor interese de grup (manageri, ac ionari, angaja i, stat i creditori). Din punct de vedere al con inutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. 1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori. Indiferent de zona de ac iune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condi ii concrete de timp i loc. Dei nu se poate eviden ia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: - de eforturi: costurile de produc ie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; 13
de efecte: profitul, cifra de afaceri, produc ia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excep ionale i financiare. b) indicatori calitativi sau de eficien : productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilit ii (rata rentabilit ii costurilor, rata rentabilit ii activelor, rata rentabilit ii comerciale, rata rentabilit ii economice, rata rentabilit ii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rota ie a activelor circulante etc. Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii men iona i: volumul fizic al produc iei se poate exprima n tone, litri, buc i, megawa i-or, tonekilometri transportate etc; cifra de afaceri - n lei, dolari etc.; productivitatea - n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buc i/schimb etc.; rata profitului - n procente etc. Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc. 1. Obiectivele sociale sunt mai pu in frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin a de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii cooperarea cu autorit ile salarizarea i condi iile de munc ale salaria ilor satisfacerea clien ilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i pre ul produselor i serviciilor oferite permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la pre uri acceptabile i la termenele convenite Acest tip de obiective, mai pu in cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performan elor firmei O a doua clasificare, n func ie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile.
1.2.3. Op iunile strategice Modalit ile strategice de ac iune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al treilea element al strategiei - fundamenteaz posibilitatea i ra ionalitatea transpunerii n practic a acestora. Op iunile strategice definesc abordrile majore, cu implica ii 14
asupra con inutului unei pr i apreciabile dintre activit ile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i ra ional ndeplinirea obiectivelor strategice [31]. Ele reflect direc iile generale de ac iune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activit ile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere". n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalit i de urmat, concretizate n efectuare unor ac iuni specifice. Cele mai cunoscute op iuni strategice sunt: A. Informatizarea activit ilor n esen , prin informatizare desemnm reconceperea structural i func ional a activit ilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valen e ale informa iilor n condi iile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execu ie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execu ie este cantonat n special n domeniul produc iei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produc iei). Desigur, informatizarea proceselor de execu ie nu se limiteaz la produc ie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronun at este informatizarea n activit ile financiar-contabile i de personal. Informatizarea proceselor de management este mai complex i preten ioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetaredezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reac ie decizional i ac ional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. B. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i func ionale ale managementului unei firme n plan decizional, informa ional, structural-organizatoric i metodologic. Aceasta nseamn: a) o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim 15
plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativ-func ionreti. b) concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin: adoptarea de noi sisteme de management: - managementul prin obiective - managementul pe produs - managementul prin proiecte - managementul prin excep ii - managementul prin bugete schimbri substan iale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi: - diagnosticarea - edin a, delegarea - tabloul de bord etc. c) modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informa ional. Se modific volumul i structura informa iilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informa iilor, dobndesc noi configura ii fluxurile i circuitele informa ionale. d) Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt: - evitarea apari iei unor neconcordan e, "gap"-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.); - amplificarea capacit ii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei; - creterea poten ialului decizional i opera ional al firmei.
1.2.4. Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informa ionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a op iunilor strategice. 16
Resursele materiale Aceste resurse sunt date de cldiri, echipamente, materiale, etc.. Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii: gradul de fiabilitate, randamentul. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i op iuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condi iile ritmului rapid de dezvoltare a tiin ei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organiza ie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacit ii i eficien ei. Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salaria ilor de care firma dispune pentru desfurarea activit ilor sale. Pe lng salaria i care, de regul, reprezint fondul uman de baz al organizatiei poten ialul uman cuprinde i alte persoane din afara organiza iei, care, prin consiliul de administra ie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i ac iuni, n interesul respectivei organiza ii. Personalul organiza iei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotin elor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influen eaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la ini ierea sa i pn la opera ionalizare i evaluare final. Personalul organiza iei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul op iunilor strategice este condi ionat decisiv de numrul i calitatea personalului organiza iei. Optarea pentru o retehnologizare a produc iei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experien a i cunotin ele salaria ilor pe care organiza ia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a op iunilor strategice, toate fiind func ie i de mrimea i calitatea for ei de munc, utilizabile n cadrul firmei. Resursele informa ionale n esen , acestea cuprind ansamblul informa iilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia , pre uri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile, 17
ordonan ele, etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informa ional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor, etc.) etc. pe care le posed organiza ia. Conversiunea informa iei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare. Dup cum demonstreaz abordarea i performan ele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informa ional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n func ie de informa iile de care dispune firma. Ca urmare, poten ialul informa ional al organiza iei se manifest, dup caz, ca un poten ator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, op iunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informa iei, accentul acordat realizrii de sisteme informa ionale ale managementului i au cauza primar n aceast condi ionare a performan elor de calitatea i volumul informa iilor de care dispune firma. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficien a alocrii, adecvarea la ateptrile solicitan ilor, for a de incitare la ac iune, bog ia de con inut (informa ii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confiden ialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investi ii. Dimensionarea ra ional a ambelor categorii de fonduri este o ac iune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esen ial vizeaz fondurile de investi ii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii op iunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n func ie de necesit ile impuse de fiecare op iune strategic i de posibilit ile de alocare din sursele proprii.
1.2.5. Termenele
18
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalit ilor strategice de ac iune i alocarea resurselor necesare. n contextul amplificrii substan iale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivit ii activit ilor de produc ie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substan ial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condi iile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea func ionrii sistemelor.
1.2.6. Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorit ii concuren ilor. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concuren ial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competi ie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i men inerea avantajului strategic ob inut. Pentru aceasta, strategia organiza iei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfac iei clien ilor i a asimetriei fa de concuren i. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul de inut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concuren ilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferen iaz prin calit ile sale, de produsele similare oferite de ceilal i sau majoritatea concuren ilor. Ac iunea care nu duce la ob inerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concuren ial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concuren ial. Principala surs de ob inere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inova ia ca reprezentnd una din urmtoarele variante: 19
- apari ia unui nou produs (serviciu); - introducerea unei noi metode de produc ie; - apari ia unei pie e noi de desfacere; - cucerirea unei surse noi de aprovizionare - generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inova iei sunt: Inovarea de produs - se refer la apari ia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferen a dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia Inovarea de proces - reprezint perfec ionarea, modernizarea metodelor de ob inere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficien ei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabrica ie) Se impune a face n continuare unele nuan ri n privin a identificrii inovrii ca poten ial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravie uirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o pozi ie privilegiat. Putem men iona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradi ional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru ob inerea competitivit ii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i poten ialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activit ii constituie un suport deloc neglijabil n sus inerea proceselor inovative. O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o pozi ie favorabil a organiza iei n raport cu concuren ii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organiza iei o atrac ie distinct n viziunea clien ilor acesteia i un avantaj unic fa de concuren i. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are apte atribute, prezentate n tabelul nr. 1.2. 20
Atributele avantajului competitiv durabil Tabelul nr. 1.2. Atribute ale Descriere avantajului competitiv durabil (ACD) Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai mul i factori cheie, pe baza crora opteaz Percep ia clientului pentru produsele organiza iei Diferen a de percep ie a clientului este un Gradul de atribut al ACD intercorelare al ACD Att percep ia clientului, ct i intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad Durabilitatea ndelungat Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de Transparen a descifrat sau ptruns de ctre concuren i Concuren ii au acces inegal la resursele Accesibilitatea necesare pentru a imita ACD Concuren ii reproduc extrem de dificil ACD Imitarea ACD impune coordonarea, deosebit de dificil Coordonarea i mai ales subtil, a resurselor n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organiza ia se angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravie uire. ncercarea unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilit ile i aptitudinile de inute, care sunt necesare imitrii. n condi iile interna ionalizrii activit ilor economice, o propor ie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situa ia de a cuta s ob in avantaj competitiv la nivel interna ional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependen e dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel interna ional, prin prisma caracteristicilor economiei na ionale implicate. Avantajul na ional n domeniul competi iei interna ionale sau avantajul na ional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s sus in avantaje competitive (concuren iale) n anumite sectoare. Defini ia este destul de 21
clar pentru a ne indica c analiza trebuie s porneasc de la n elegerea modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren . Ob inerea de avantaj competitiv na ional este favorizat sau defavorizat de 4 categorii de factori (determinan i) vezi figura nr. 1.1. Mediul concuren ial intern Caracteristicile cererii interne Legturile dintre ramuri Guvern
ansa Dotarea cu factori
Figura nr. 1.1. Determinan ii avantajului na ional competitiv (dup M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990, p. 127) Dotarea cu factori Ceea ce diferen iaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n principal, de calitatea diferit a factorilor de produc ie. Pe de o parte, sunt factori elementari resursele naturale, for a de munc necalificat sau uor calificat, existen a unor ci de comunica ie - i factori avansa i cercettori specializa i sau manageri pregti i la coli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe pre uri mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investi ii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii avansa i sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost crea i, deci, de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort semnificativ din partea celor ce i de in . Pe de alt pare, exist factori generaliza i folosi i n mai multe ramuri de produc ie - i factori specializa i - ntlni i numai n activit i specifice. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de produc ie sau condi iile de folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, pu in accesibili. Acestei categorii apar in cei specializa i i avansa i. O industrie ca i o ar trebuie s fie interesat n folosirea cu predilec ie a acestora, ceea ce va asigura o pozi ie de pia ct mai bun. 22
Caracteristicile cererii interne Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esen ial n n elegerea avantajelor competitive n ciuda interna ionalizrii crescnde a economiilor na ionale. O analiz n detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compozi ia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii i mecanismul prin care preferin ele n consum interne sunt transmise pe pie ele externe. Compozi ia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele i vor orienta activitatea de produc ie i desfacere n func ie de sectoarele de consum cele mai largi, datorit perspectivelor promi toare pe care le ofer, fie de calitatea preferin elor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd aceste particularit i interne corespund sau anticipeaz cerin ele externe. n cele din urm, nu este necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca solicitrile consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra productorilor interni nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine apreciate chiar la pre uri foarte mari. Dimensiunea mare a pie ei interne poate fi un at n specializarea interna ional, prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal msur, ns, este important ca firmele s fie confruntate cu o cerere mereu n schimbare, care s le provoace la inova ii. Astfel, o pia mic, dar dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea. Exist i situa ii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod obinuit. Iat, de exemplu, seriviciile de alimenta ie rapid - fast food unde firmele americane domin pia a mondial, datoreaz, n bun parte, acest succes imitrii de ctre consumatorii strini a stilului de via din SUA. Prin urmare, anumite produse croite conform unor cerin e na ionale vor strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispozi ia strint ii n ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezen ei societ ilor transna ionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic. Legturile dintre ramuri O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate acele condi ii favorabile pentru a penetra cu succes pie ele strine. n principal, o industrie stabilete dou tipuri de rela ii, semnificative n ceea ce privete avantajul ei concuren ial, cu celelalte industrii: ca o verig intermediar n procesul de produc ie i/sau prin folosirea n comun a anumitor activit i din lan ul valorii, cum ar fi o re ea de desfacere cu amnuntul. n ambele situa ii este vorba, deci, de percep ia conexiunilor 23
dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive. n acest sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte industrii s ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit fie ca un furnizor, fie ca o pia de desfacere, deci ansele de supravie urie i expansiune continu vor fi mai bune ca nainte. n consecin , ntr-o economie nu apar industrii cu bune performan e de export n mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit constela ie industrial. Nivelul exigen elor, calitatea produc iei se transmit n lan , fie pe orizontal, fie pe vertical. Acest efect de domino se manifest i n sens contrar: dac o marf devine mai pu in cutat pe pia ea va transmite aceste reac ii negative n tot mediul economic de legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc. Mediul concuren ial intern Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la succes n competi ia interna ional. Explica ia este dat prin inexisten a unui mediu intern stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o activitate bun n func ie de modul n care apar, se organizeaz i sunt conduse, precum i de intensitatea rivalit ii de pe pia . Propriile lor strategii competitive i interfa a acestora cu cele ale altor firme creeaz un mediu concuren ial specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje n comer ul interna ional. n multe industrii, liderii mondiali sunt confrunta i n primul rnd pe pia a intern, cu o rivalitate acerb - vezi cazul industriei chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia, industriei farmaceutice n Elve ia sau industriei de software n SUA condi ii n care preocuprile pentru gsirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activit ii lor. Aa cum figura nr.1.1 arat, cei patru determinan i aminti i mai sus evolueaz n rela ie cu doi factori: ansa i guvernul (politica guvernamental). Prin ans sau hazard facem referire la orice eveniment care implic ocuri sau discontinuit i n economie, descoperiri tehnologice i tiin ifice marcante, rezultate ale politicii interna ionale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes dac condi iile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic asupra avantajului competitiv prin neinterven ia direct pe pia . Privind determinan ii ca un sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate poten a avantajele na ionale. 24
Desigur, la explicarea competitivit ii interna ionale contribuie mai mul i factori. Dac introducem n prezentrile noastre influen ele culturale, istorice sau sociale, nu facem dect s n elegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observ, ns, c totul se poate reduce la ac iunea celor patru determinan i. nzestrarea cu resurse, resursele umane, preferin ele consumatorilor, organizarea pie elor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecin ele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evolu ii istorice sau unor transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le con ine.
1.2. Tipologia strategiilor

Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competen a managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s eviden ieze caracteristicile lor esen iale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situa iile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerci iu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnifica ii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organiza iei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii: I. Dinamica obiectivelor II. Portofoliul de afaceri III. Mijloacele de varia ie a volumului activelor IV. Modul de ob inere a avantajului competitiv I. Strategii n func ie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendin a de evolu ie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilec ie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbunt irea ratei profitului este o preocupare constant a organiza iei, atunci tendin a cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de dezvoltare (cretere) strategia neutral strategia de restrngere 25
strategia de combina ie Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozi ia pe pia . Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performan elor func ionalecheie ale acesteia; - asigur satisfacerea cererilor pie ei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organiza iile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv; Dezvolt cu regularitate inova ii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inova ii legate de noi utilizri i noi pie e pentru produsele existente; Prezint o rat de cretere mai mare dect pie ele pe care i comercializeaz produsele; Prezint tendin a de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerin elor pie ei; Prezint tendin a de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al pre urilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi men ionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n func ie de frecven a cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz 26
resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pie ei compatibil cu resursele firmei i cu cerin ele pie ei; schimbrile majore n activit ile func ionale (capacit i de produc ie, fabrica ie i service, canale de distribu ie etc.) sunt relativ pu ine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pie ei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concuren iale de pe pia ; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai pu in frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adi ionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performan elor func ionale majore. B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situa ia ei curent i dornic s i-o men in n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a opera iilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performan e ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer pu ine i nesemnificative schimbri n privin a produselor/serviciilor, pie elor, metodelor de produc ie. Organiza iile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organiza ia este satisfcut de performan ele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut; Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concuren a. Uneori firmele ignor concuren a dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de poten ialii concuren i; Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promi toare i, n consecin , nu justific efectuarea unor modificri strategice; Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. 27
Cum contextul organiza ie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performan elor prin mbunt iri calitative la nivel func ional, pstrndu-se configura ia portofoliului de afaceri existent. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting startegy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerin elor intensificrii concuren ei pe pia etc. C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condi ii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condi ii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activit ile desfurate. n aceste condi ii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele: a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unit ile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficien ei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.; b. Reducerea dimensiunii activit ii unit ilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor unit i, 28
eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renun area la clien ii marginali etc.; c. Instituirea unui regim strict de economii i de mbunt ire a eficien ei activit ii desfurate prin reducerea costurilor opera iilor, amnarea nceperii unor proiecte de investi ii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renun area la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unit ilor de produc ie vechi i cu eficien redus etc.; d. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renun area la unit ile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante. Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare. Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la op iunea proprietarilor, fie n mod for at. Lichidarea la voin a proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se ob ine un pre bun, sau din dorin a proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile. Lichidarea for at are loc n condi ii dezavantajoase, atunci cnd situa ia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activit ii, proprietarii fiind nevoi i s vnd ac iunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. D. Strategiile de combina ie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale unit i, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerin ei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de ac iune. n strategiile de combina ie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii n unit ile componente sau la momente diferite n viitor. Combina iile pot fi multiple, ca de exemplu: - aplicarea, n unele unit i de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; - aplicarea, n unele unit i, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; 29
aplicarea, n unele unit i, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele unit i de afaceri strategice etc. Combina ii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele unit i ale firmei, numrul acestor combina ii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase unit i de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combina ie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de ac iune. II. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n func ie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Strategii de concentrare, caracterizate prin: - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; - identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia , care este uor de dominat, innd cont de competen ele firmei; - accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clien i i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibilit i de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pie ei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pie ei se realizeaz prin ctigarea unei pr i mai mari din pia a curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia . Dezvoltarea produsului const n mbunt iri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. B. Strategia integrrii verticale const n direc ionarea extinderii opera iunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clien ii firmei. Avnd n vedere defini ia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri: 30
n amonte const n ob inerea controlului sau a propriet ii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; n aval se caracterizeaz prin ob inerea controlului sau a propriet ii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc.
C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunit ilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activit ilor tradi ionale. Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite ra iuni. necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pie ele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri); ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c pia a pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia . n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportunit i de ctig mai mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbunt ire a ritmicit ii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctua iile cererii pie ei pentru un anumit produs sau influen ele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o singur afacere. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. - Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradi ionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradi ionali. - Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a ob inerii unor profituri ridicate. 31
Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organiza iei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilit ii economice. III. Strategii n func ie de modalit ile de varia ie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: A. Creterea intern Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilit i de produc ie construc ie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasare a noii construc ii; se pot achizi iona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre ); se pot angaja oamenii considera i necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entit i. Dac intervalul nseamn c iva ani, exist riscul unor modificri esen iale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctua iei cererii. B. Achizi ia i fuziunea Achizi ia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte opera ional a acesteia din urm. Firma achizi ionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achizi ia implic existen a unei disparit i ntre cele dou firme, firma achizi ionat fiind mai mic. Achizi iile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul men inerii n posturi i recompensrii corecte a pozi iei managerilor firmei achizi ionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achizi ia i firma-victim. 32
Fuziunea este o tranzac ie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzac iei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia , complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin. Tranzac ia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i opera iilor aferente dispari iei vechilor firme i apari iei noii firme. Deoarece se urmrete mbunt irea performan elor economice, nu rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele func ionale, dar i n rndurile managerilor. Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achizi iilor/fuziunilor (vezi tabelul nr. 1.3.).
33
Tipologia achizi iilor/fuziunilor Tabelul nr. 1.3. Tip achizi ie/fuziune Vertical Orizontal Extensie produs Extensie pia Conglomerat Caracterizare Se achizi ioneaz un fost furnizor sau client Se achizi ioneaz un fost concurent Prin achizi ia unei firme se ctig acces la produse complementare Prin achizi ia unei firme se ctig acces la pie e complementare Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate
Factorii ce determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt a. Factori ra ionali sunt: Factori care reduc costurile de produc ie i distribu ie prin: economii de scar integrarea vertical adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organiza ionale mai eficiente Economie de timp. Achizi ia/fuziunea permite o returnare a investi iilor mai rapid, care contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern. ntr-o logic concuren ial, achizi ia poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a pozi iei pe pia . Neutralizarea unui concurent. Anumite achizi ii pot avea n vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme, dac achizi ionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul sectorului. De exemplu, cumprarea firmei Alfa Romeo de ctre Fiat corespunde unei manevre de blocare a companiei Ford, care era pe punctul de a cumpra prestigioasa firm italian. Alfa Romeo ar fi constituit pentru Ford un cap de pod n Italia. b. Factori de natur psihologic (mai pu ini ra ionali din punct de vedere economic), care influen eaz comportamentul managementului firmei. O achizi ie poate fi ntreprins pentru a satisface interesele personale ale managementului, fr a lua n considerare i pe cele ale ac ionarilor. Unii manageri sper s ascund mediocritatea rezultatelor lor prin cumprarea unor firme rentabile. Al ii caut s protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumprnd firme din alte domenii (spernd astfel s reduc riscul 34
de faliment al firmei) sau fuzionnd cu alte firme. Pentru acetia din urm, cutarea prestigiului, dorin a de ctigare cu orice pre a unei btlii bursiere sau imitarea concuren ei constituie motiva ii determinante. C. Joint-venture Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entit i organiza ionale n scopul ob inerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independen a juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conota ii specifice managementului strategic. Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i men in independen a i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan interna ional ntre firme apar innd unor economii na ionale diferite. n urma acestui proces apare o organiza ie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organiza ie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o pozi ie mai solid pe pia . Rolul principal al joint-venture este cel de a interna ionaliza afacerile. Prin constituirea acestora societ i i n func ie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activit i productive, servicii de consultan , schimb de experien , se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activit ii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concep ii i atitudini fa de munc i altele. n figura nr.1.2 propunem o prezentare esen ializat a rolului joint-venture n zona geografic de amplasare i func ionare. JOINT-VENTURE asigur
I. consultan capital strategii i politici calitate i productivitate tehnologie experien
II. dezvoltarea mangerial
modificri de atitudine
schimbri sociale
schimbri ecologice
35
Figura nr. 1.2. Rolul joint-venture (sursa: Ion Mihu , Strategii de joint-venture, n lucrarea Strategii manageriale de firm, O. Nicolescu (coord.), Ed. Economic, Bucureti, 1996) D. Alian e strategice Alian ele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau poten ial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competen ele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achizi ii de activit i. Tipologia alian elor strategice Experien a i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alian elor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor solu ii specifice corespunztoare. ns, se pot distinge trei tipuri mari de alian e strategice, i anume: a) Alian e complementare. Aceste alian e strategice unesc firme a cror competen e i contribu ii n cadrul alian ei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz gra ie re elei de comercializare a partenerului din alian , produsul n chestiune fiind cedat acestuia. b) Alian e de constrngere. Aceste alian e strategice reunesc firme care se asociaz pentru ob inerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de produc ie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i ob inute n cadrul alian ei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia . c) Alian e de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alian elor complementare, n cazul acestor alian e strategice, competen ele i contribu iile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: ob inerea n comun a unui produs destinat pie ei. 36
IV. Strategii n func ie de modul de ob inere a avantajului competitiv n func ie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferen ierea produsului). Combina ia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performan e peste medie: - lider prin cost - diferen ierea - focalizarea Organiza ia se poate implica ntr-o competi ie generalizat ce vizeaz to i consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de diferen iere a sarcinii strategice este zona geografic. Avantaj concuren ial Cost sczut Diferen iere Zona strategic ntreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Diferen iere Focalizarea asupra Focalizarea asupra costurilor diferen ierii
Figura nr. 1.3. (Surs: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985) O organiza ie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa op iunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul ob inerii unui produs comun (obinuit) la pre uri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competi ional. A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concuren ilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia , pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Sus inerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de produc ie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilit ilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. 37
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: - economiile de scar n diferitele activit i elementare (aprovizionare, vnzare, produc ie, marketing etc.); - efectele de ucenicie i transfer de cunotin e de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; - existen a de inter-rela ii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent; - gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; - gradul de utilizare al capacit ilor de produc ie; - momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clien ii; - acces privilegiat la anumite resurse care sunt la pre uri foarte bune (produc ia de aluminiu n Canada se bucur de pre uri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); - rela iile cu partenerii institu ionaliza i (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlal i concuren i. Contacte privilegiate, cu anumite institu ii, pot permite realizarea de economii importante: absen a de conflicte sociale, pre uri bune .a. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante eviden iem: - progresul tehnic, care anihileaz efectul investi iilor trecute i experien a; - efectul de nv are superior, care se ob ine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilit ii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; - incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; - manevrele concuren ilor, care printr-o politic de diferen iere reuesc s segmenteze sectorul. B. Strategia de diferen iere are n vedere ob inerea unui avantaj competi ional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concuren ilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor 38
pentru care pre ul nu are relevan , dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia , tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferen ierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind pre uri mai mari. De re inut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Printre factorii de diferen iere cei mai frecven i, pot fi enumera i: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existen a efectelor de niruire intern (ntre activit ile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clien i). Referitor la primul aspect, putem cita diferen ierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informa iei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, rela iile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferen ierii prin ameliorarea cunotin elor despre ateptrile clien ilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputa ii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicit ii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a preceden ilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intra i a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai pu in inerente tatonrilor pie elor n emergen ; situa ia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare); existen a de inter-rela ii datorate unei game largi sau a prezen ei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de ac iune) poate provoca o diferen iere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen 39
transformnd sta iile lor de serviciu n veritabile convenience store (magazine); gradul de integrare poate avea importan pentru o diferen iere dac, n particular, integrarea unei activit i permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru diferen iere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o re ea de specialiti dect de a vinde direct; mrimea i diversitatea activit ilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la diferen iere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concuren ii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destina ii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activit ii poate fi un factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului; rela iile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situa ii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;
i aceast strategie implic o serie de riscuri: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin ob inerea unei pr i de pia nsemnate (este foarte frecvent situa ia n care firma care adopt strategia de diferen iere nu dispune de partea cea mai important de pia ); chiar dac to i clien ii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu to i vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferen ierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat clien ilor, ntre inerea imaginii etc.); diferen a de cost ntre concuren ii ale cror costuri rmn sczute i firma care se diferen iaz poate deveni prea important pentru a men ine fidelitatea consumatorilor fa de marc; firma este amenin at de imitatori.
40
Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concuren a imitatorilor*. C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clien i, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei pozi ii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situa ii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferen iat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esen ial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea popula iei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia , ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care eviden iem: - concuren ii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil pre ul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discu ie diferen ierea permis prin concentrare; - anumi i concuren i pot descoperi alte posibilit i de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; - n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activit ii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dup concep ia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel pu in una din cele trei direc ii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situa ie strategic extrem de mediocr.
Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inova ii a demonstrat c 60% din inova iile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.
41
Capitolul 2 MANAGEMENTUL STRATEGIC CON INUT, TRSTURI, IMPORTAN
2.1. Definirea i con inutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferin e Interna ionale asupra Managementului Strategic, ini iat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discu ii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renun at la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n func ia de previziune a managementului. Al ii consider c cele dou concepte au aceeai semnifica ie. Cei mai mul i consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concep iei holistice privind rela ia mediu-organiza ie i a influen ei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferen a planificare strategic -management strategic apare n con inut, mod de operare i implica ii, ca trecere de la simplu la complex. Managementul strategic reprezint n mai multe privin e o mbog ire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele opera ionale, este evaluat prin prisma consecin elor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organiza ie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direc ia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i opera ionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i 42
difer de planul de ac iune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic. Evolu ia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze opera ionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construc ie pe termen lung: Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare func ional, cu scopul asigurrii unui control opera ional. Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de c iva ani. Previzionarea este direc ionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere. Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competi ional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construc ia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pie ei i a concuren ei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii rela iei organiza ie-mediu. Organiza ia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru ob inerea unui avantaj competi ional i realizarea unei flexibilit i a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organiza iei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organiza iile. Sintetiznd, organiza ia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important amenin are a sfritului de secol XX, schimbarea. Accep iunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept: un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i produc ie (Ansoff, 1965); un set de decizii i ac iuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corpora iei (Gloeck, 1980); form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigen ele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existen ei dar i crearea de poten ial i se intereseaz att de interiorul ct 43
i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organiza ionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983); procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organiza iei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983); procesul prin care conductorii determin direc ia pe termen lung i performan ele organiza iei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986); procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan , dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu to i factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de ac iune alese (Thompson i Stricklaned, 1987); un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i opera ii; aceasta semnific faptul c toate deciziile opera ionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988); un set de decizii i ac iuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988); un ansamblu de decizii i ac iuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988); procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organiza ii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta ac iunile; el integreaz punerea n oper a ac iunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989); arta i tiin a formulrii, implementrii i evalurii deciziilor func ionale corelate care permit unei organiza ii s i ating obiectivele (David, 1989); 44
tiin a i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien , eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991); procesul prin care conducerea de vrf a organiza iei determin evolu ia pe termen lung i performan ele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993); Diversitatea defini iilor i construc iilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu numai diferen e de limbaj, ci i de fond, n func ie de percep ia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de muta iile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concep iilor privind organiza ia. Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea poten ialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravie uirii i perenit ii sale. Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evolu ia i performan ele organiza iei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conota ii, att economice ct i social-politice ale crui con inut i esen , pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.
2.2. Trsturile managementului strategic

2.2.1. Caracterul tridimensional Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea modern (agent de produc ie i centru de profit, spa iu politic i organism marcat, cel mai adesea de o puternic identitate i cultur proprie, dar i sistem dinamic 45
complex, deschis ctre mediul nconjurtor) i importantele responsabilit i ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate i progres etc.), mul i dintre promotorii managementului strategic (Thitart, 1990,i Martinet, 1983), n consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, opineaz, mai mult sau mai pu in explicit, dar pe bun dreptate, c procesul de formulare i implementare a acesteia, managementul strategic, n general, este un proces tridimensional (tabelul nr. 2.1) i anume: ra ional i analitic (dimensiunea economic) socio-politic (dimensiunea uman) birocratic (dimensiunea organiza ional). Cele trei dimensiuni ale managementului strategic Tabelul nr. 2.1
1. Procesul ra ional i analitic (Dimensiunea economic)
1 Cine suntem? (Care este situa ia?) Analiza mediului nconjurtor Evaluarea resurselor Determinarea ecartului planificrii Prezentarea portofoliului de activit i Ce vrea s fac? Formularea strategiilor i politicilor Evaluarea strategiilor i politicilor
2. Procesul socio- 2. politic (Dimensiunea uman)

2 Cine sunt stakeholderii? Identificarea stakeholderilor Analiza dinamic a legturii dintre ntreprindere i stakeholderilor
3. Procesul birocratic (Dimensiunea organiza ional)

3 Ce tip de organizare? Stabilirea gradului de descentralizare Determinarea mrimii unit ilor opera ionale Alegerea mijloacelor de coordonare Elaborarea sistemului informa ional Ce proces de luare a deciziei? Alegerea tipului de plan Determinarea etapelor de elaborare a planurilor Alegerea orizontului de planificare Explicarea con inutului planurilor Elaborarea procesului
Ce pot s fac stakeholderii? Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor Anticiparea reac iei stakeholderilor
46
de decizie 1 Ce va face? Alegerea strategiei Stabilirea programelor, planului de ac iune i a bugetului Cutarea unui sistem de management adecvat 2 Ce se poate face cu sau mpotriva actorilor? Cutarea independen ei stakeholderilor Selectarea alian elor i a corela iilor Ce decide s fac? Formularea strategiei politice Anticiparea reac iilor opozan ilor 3 Ce stil de animare? Determinarea nivelului participrii Elaborarea sistemului de evaluare i recompense
Ce proceduri de control? Alegerea gradului de concentrare a controlului Determinarea frecven ei i nivelului controlului Alegerea gradului de detaliu al controlului Cutarea orientrii controlului
(Sursa: R. A. Thitart, La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 19900 2.2.1.1. Dimensiunea economic - procesul ra ional i analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape avnd drept scop esen ial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei compatibilit i ntre, pe de o parte, resursele, competen ele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte, strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic, social, politic i tehnologic. Acest demers se axeaz sistematic n jurul a trei ntrebri fundamentale: Care este situa ia firmei? Ce vrea ea? Ce va face? i cuprinde urmtoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia ce implic comportamente strategice omogene. Acest proces 47
este rezultatul activit ii de segmentare strategic, reprezentnd un proces laborios i complex. B. Formularea misiunii firmei, adic a ra iunii existen ei firmei i a obiectului activit ii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic. D. Alegerea portofoliului de activit i pe care firma dorete s-l aib n x ani. Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima ntrebare pus, respectiv: Ce se vrea? E. Analiza mediului. Aceast etap se refer la efectuarea unui diagnostic strategic extern viznd, n primul rnd eviden ierea pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor tendin e ale mediului, n termen de oportunit i, amenin ri, iar n al doilea rnd, determinarea ac iunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou pia , amenin area apari iei unui nou concurent X etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al resurselor materiale, financiare, umane, a competen elor particulare ale fiecrui domeniu de activitate strategic. G. Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de tendin ele mediului extern (E) i de mijloacele de care dispune firma (F), fr a face nici o schimbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de 75 milioane u.m. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m., diferen a de 25 milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat i gsite solu ii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activit i. Contrar etapei a 4-a, n care este vorba de alegerea portofoliului de activit i dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza diferen elor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus din activit i n declin, pu in profitabile, i cteva activit i ajunse n faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete ob inerea unui portofoliu echilibrat, compus i din activit i noi, cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii. Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza firmei i a mediului su, vor permite rspunsul la a doua ntrebare: Care este situa ia firmei?. I. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia 48
J. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se efectueaz n raport cu contribu ia fiecrei strategii par iale la realizarea obiectivelor i misiunii firmei, innd cont de restric iile privind resursele disponibile, tendin ele previzibile ale mediului i priorit ile firmei. K. Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate. L. Stabilirea planurilor i programelor de ac iune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt ac iunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea lor. M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de ac iune. n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi impactul financiar al op iunilor efectuate. N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. Ce organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i motivare? Iat cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. De exemplu, o structur pe produs sau pia este mai bun dect una pe func iuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizat va fi preferabil uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima ntrebare Ce va face?. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezint un proces formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferi ilor actori interni i externi firmei, care pot favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei.
2.2.1.2. Dimensiunea socio-politic a managementului strategic Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunea conductori i condui. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau n aplicare). Aceast abordare, care corespunde concep iei tayloriste, nu mai este valabil astzi. Nu putem ignora faptul c oamenii constituie o structur social cu atitudini i comportamente, cu rela ii de for care necesit un efort considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau eecului proiectelor firmei. Este o dimensiune pe care managementul strategic ncearc s o integreze n ra ionament. 49
Importan a atribuit procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezid, n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic, deci att ca spa iu de exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere i presiunilor social-politice interne i/sau externe asupra func ionrii ntreprinderii. Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiti, stat etc.) precum i jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta asupra realizrii efective a strategiei (figura nr. 2.1. ).
Dimensiunea politic Stakeholderii din interiorul firmei Dimensiunea economic
Poten ialul firmei
Strategia firmei
Stakeholderii din exterior
Caracteristicile mediului
Figura nr. 2.1. Influen a dimensiunii politice n formularea strategiei (sursa: V. Deac, C. Bgu, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000) n consecin , demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect, dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau
Termenii politic i economic sunt utiliza i de unii autori ntr-o accep iune oarecum pu in diferit de cea obinuit. Dimensiunea politic cuprinde tot ceea ce este legat de influen a oamenilor, a grupurilor de indivizi, n tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor ntreprinderii.
*
50
grupul cu influen asupra demersului strategic i pe are i vom numi stakeholderi, n compara ie cu cea economic, care are n vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale: Care sunt stakeholderii n prezent? Ce pot acetia face? Ce se poate face cu sau mpotriva lor? Ce se decide a face? Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai multor etape, i anume: A. Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organiza ii, firme cu care firma este n interac iune. De exemplu, ac ionari, asocia ii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei. B. Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm. Aceast analiz are drept scop evaluarea influen ei pe care fiecare stakeholder poate s o aib asupra firmei i estimarea evolu iei acestei influen e. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilit ile i riscurile cu care firma poate fi confruntat. Aceste prime dou etape rspund la prima ntrebare Care sunt stakeholderii n prezent? C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic desemnm re elele de rela ii, influen i conflicte poten iale ale cror evolu ii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. De exemplu, existen a unor lupte pentru putere n cadrul anumitor firme concurente relev un punct slab al acestora, care va trebui exploatat. D. Anticiparea reac iei stakeholderilor. n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecin elor politice ale implementrii strategiei economice definit anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi reac ia diferitelor categorii de stakeholderi fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coali ii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate. Etapele C-D rspund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face stakeholderii? E. Cutarea independen ei strategice. ntrebarea care se ridic este: Ce poate face firma prin for ele proprii fr a recurge la al i stakeholderi?. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de 51
independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de unde ea va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori. F. Selectarea alia ilor. Avnd stabilit ceea ce poate face ea nsi, firma va trebui s gseasc printre diverii stakeholderi care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot ajuta n fa a unei amenin ri. Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a treia ntrebare: Ce se poate face cu sau mpotriva diverilor stakeholderi? G. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica ac iunile care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competen elor particulare ale coali iilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opozi iei. De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coali ii. H. Anticiparea reac iilor oponen ilor. n momentul aplicrii strategiei politice, stakeholderii ostili vor reac iona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reac iilor posibile ale opozan ilor. Ca i n cazul strategiei economice i n aceast situa ie pot fi stabilite diferite strategii politice de contingen . Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice. Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent de ra ionamentul economic, strategia economic nu poate fi concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu ajutorul sau atitudinea neutr a actorilor externi firmei. 2.2.1.3. Dimensiunea organiza ional Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configura ie concret, precum i din totalitatea rela iilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organiza iei, structura organizatoric integreaz n mod coerent elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n interiorul acestui spa iu organizat exist i se produce o cultur organiza ional format dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri i ceremonii pe care individul le interiorizeaz i fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. Acest sistem cultural are un rol important n omogenizarea 52
condi iei personale ntrind sistemul de norme i reguli impuse de structura organizatoric i de configura ia puterii. Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influen eaz, deci, proiectul strategic, att n ce privete formularea ct i implementarea, constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organiza ional constituie, la rndul su, o component esen ial a strategiei i ea trebuie condus, ac ionndu-se asupra celor dou componente ale sale, respectiv structura organizatoric i cultura. Procesul organiza ional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a patru ntrebri: - Ce tip de organizare? - Ce proces de luare a deciziilor? - Ce stil de motivare? - Ce proces de control? El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i mijlocele necesare punerii n aplicare a acesteia. Pentru a rspunde la prima ntrebare: Ce form de organizare? se vor parcurge urmtoarele etape: A. Stabilirea gradului de descentralizare B. Determinarea mrimilor unit ilor opera ionale C. Alegerea modalit ilor de coordonare D. Elaborarea sistemului informa ional De exemplu, putem fi n situa ia unei firme foarte centralizate, dispunnd de mari unit i opera ionale, organizate dup principiul specializrii, coordonat cu ajutorul unor reguli formale i proceduri, utiliznd note scrise ca mijloc de informare. Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la a doua ntrebare: Ce proces de luare a deciziilor?: E. Alegerea tipurilor de planuri F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. Explicarea con inutului planurilor H. Alegerea orizontului de planificare I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsablit ilor etc. De exemplu, n cadrul firmei decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba de o decizie de rutin sau de una cu caracter excep ional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secven a de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilit ile vor fi definite de o manier precis. 53
Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i motivare?, i vizeaz: J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor K. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense Referindu-ne la exemplul precedent i innd cont de orientarea firmei i caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile desprinse dup parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare i de recompense mecanic i foarte formalizat. Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i vizeaz urmtoarele aspecte: L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Determinarea frecven ei i a nivelurilor de control N. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel, frecven a va fi mare, iar punctele de control numeroase i repartizate la nivelul ntregii structuri organizatorice. Dincolo de o viziune specific anumitor situa ii, cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare, economicul vine s ntreasc politicul (i socialul), ambele fiind ncadrate i orientate de organiza ional, care este cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei. Este vorba, deci, de o strategie global a firmei, de un management strategic total al acesteia, care vizeaz att interiorul, ct i exteriorul ntreprinderii, administrarea situa iei prezente, ct i crearea de poten ial, de dimensiunea economic ct i de cea socio-politic, un rol important fiind acordat, n acelai timp, dimensiunii organiza ionale. 2.2.2. Managementul strategic proces decizional complex Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii: Deciziile opera ionale, au ca scop ob inerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea pre urilor, nivelul stocurilor, volumul produc iei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n 54
general efecte pe termen scurt. Deciziile opera ionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Decizii tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excep ie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corec ie a calit ii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Decizii strategice privesc produsele i pia a pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfa a dintre firm i mediu i privesc evolu ia firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condi ii de incertitudine (sistemul de informa ii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport, n accep iunea lui Steinbruner, trei caracteristici esen iale: - dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste; - situa ia decizional este nvluit n incertitudine; - puterea de decizie este repartizat ntre mai mul i actori, indivizi i unit i organizatorice Decizia strategic rspunde perfect acestei defini ii; ea este luat cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i complex. Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale. n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols. Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce comport 4 faze esen iale: 1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradi ionale, interne i externe) 2. decizia strategic - care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii nainte de a eviden ia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri: ntreprinderea n ansamblul su 55
(strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu) 3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia s treac de la stadiul de dorin la stadiul de ac iune de zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia. 4. faza de control i reformulare Extern Intern
Analiza Obiective Decizia Criterii Ac iunea
Controlul Figura nr. 2.2. Demersul decizional Un alt model dinamic pentru procesul decizional strategic a fost conceput de profesorul Ovidiu Nicolescu. La baza modelului conceput se afl structurarea procesului decizional n urmtoarele ase etape: 1. Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor strategice. n aceast etap este necesar determinarea gradului de noutate al problemei, opera ie de natur s indice n ce msur experien a i procedeele anterioare sunt folosite i direc iile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotin elor i metodelor de lucru. 2. Definirea corect a problemei creeaz premisele precizrii corespunztoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru msurarea realizrilor trecute i prevederea evolu iei unor factori i condi ii viitoare. O parte important a analizei se consacr stabilirii corela iei ntre 56
obiectivele de ansamblu ntreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte de pia etc. i problema dat. 3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalit ilor de realizare a obiectivului. n acest scop, se face apel att la experien a proprie, ct i la cea a altor factori de decizie n atingerea unor obiective asemntoare. De asemenea, se utilizeaz i diverse tehnici de recoltare a ideilor noi, cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. avnd n vedere c, creativitatea tinde s joace un rol crescnd n luarea deciziei. 4. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condi iile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. n prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se refer la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilit ile de export etc., iar pe baza acestora se selecteaz apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situa ia ideal este aceea cnd procesul se poate desfura utiliznd modele matematice, care faciliteaz alegerea solu iei optime. De asemenea, complexitatea lurii deciziilor n condi iile actuale cere folosirea modalit ilor participative de luare a deciziei. 5. Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mult aten ie, lundu-se n prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate sub forma unui plan de ac iune. O aten ie deosebit este indicat a se acorda pregtirii climatului psiho-social, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n activit ile organiza iei. 6. Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci continu cu evaluarea rezultatelor ob inute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaz critic modul de desfurare a etapelor precedente, desprinznd corecturile i perfec ionrile metodologice necesare n viitor, lund decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificate de la obiectivele i decizia stabilit. n activitatea practic de luare a deciziilor opera iile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea ra ional a opera iilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre . (vezi figura nr. 2.3. Model strategic normativ).
Mediul decizional Identificarea i definirea problemei
57
Evaluarea deciziei Aplicarea deciziei
Situa ia stimul
Stabilirea alternativelor
Precizarea obiectivului
Deciderea
Situa ii stimul
Figura 2.3. Model strategic normativ (sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii Managerile, Editura Economic, Bucureti, 2002)
2.2.3. Caracterul managementului strategic
dinamic,
continuu
interactiv
al
Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei i apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul ntreprinderii (strategia de ansamblu a ntreprinderii sau strategiile par iale) n func ie de evenimentele majore (interne sau externe organiza iei) ce apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n momentul formulrii marilor op iuni strategice, ele rmnnd totui coerente cu obiectivele generale ale ntreprinderii i cu misiunea acesteia. ntregul demers strategic, procesul de management strategic n general, are un caracter dinamic i continuu, n sensul n care formularea strategiei, implementarea i actualizarea se realizeaz ntr-un flux permanent, n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situa ii, fcnd loc creativit ii i lurii n considera ie a realit ii umane, 58
culturale i organiza ionale, a schimbrilor imprevizibile din mediul nconjurtor. n majoritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri. Uneori pot aprea ns modificri mai importante n mediu sau n diferitele componente ale procesului de management strategic care necesit schimbri n celelalte componente. O schimbare n economie, de pild, poate reprezenta o oportunitate major i implic o schimbare n obiective i strategie. Un eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina o schimbare n misiunea firmei, iar modificarea strategic determin gsirea unor modalit i noi de implementare ce trebuie re inute etc. Mai mult, ntre diferitele componente ale managementului strategic exist puternice influen ri, intercondi ionri reciproce i conexiuni inverse care fac ca limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. Aa, de exemplu, stabilirea misiunii se nuan eaz prin fixarea obiectivelor, iar acestea, la rndul lor, sunt nuan ate i/sau modificate n urma analizei diagnostic a mediului intern i extern .a.m.d. Atta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s identifice toate evenimentele ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar dup o regul prestabilit, schimbrile sunt normale i de ateptat. Drept urmare, ntregul proces de management strategic presupune naintri i ntoarceri, modificri i adaptri continue care fac ca el s nu se sfreasc practic niciodat. Aceast logic n cascad a schimbrii demonstreaz logica demersului strategic: a analiza n mod dinamic evolu ia diferitelor medii n raport cu celelalte, a identifica consecin ele asupra ntreprinderii i a lua decizii care i permit urmarea celui mai bun drum n pofida schimbrilor. Ea antreneaz formularea de dou ecua ii strategice fundamentale: - orice schimbare n mediu trebuie s se traduc printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Dac ea nu respect aceast regul, firma i asum riscul de a disprea; - orice schimbare sau viraj strategic trebuie s se traduc apoi n ntreprindere printr-o adaptarea a structurii sale, a modurilor sale de func ionare intern. Dorin a de a stpni schimbarea necesit, la rndul su, nu numai contientizarea apari iei unui eveniment sau a altuia, ci i existen a mijloacelor care s asigure sesizarea i studierea lor, pentru a permite luarea rapid a unor msuri adecvate i folosirea acestora n profitul ntreprinderii. Este deci fundamental de a concepe procese de informare n cadrul ntreprinderii i la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de veghe strategic - ce const n supravegherea constant att a mediului 59
extern al ntreprinderii, ct i a celui intern, n detectarea i sesizarea semnalelor slabe ale acestora, n integrarea i difuzarea informa iilor i, desigur, de a dezvolta instrumentele i tehnicile de prelucrare a informa iilor care s permit construirea de modele i scenarii ale evolu iilor posibile, oferind astfel ntreprinderii posibilitatea de a reac iona n timp real i cu o flexibilitate sporit la schimbare. Aceast exigen a crerii i dezvoltrii unui poten ial de adaptare la specificul mediului su de existen i ac iune pare s conduc ntreprinderea la o serie de inova ii, ndeosebi n domeniul socioorganiza ional, care se traduc, n principal, printr-o nou partajare a puterii formale n materie de decizie strategic. Drept urmare, noile concep ii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii reflec iei strategice n ansamblul structurii organiza ionale. Managementul strategic nu mai apare, deci, ca un flux unidirec ional de obiective, strategii i parametri decizionali de la nivelul managerilor corpora iei ctre managerii de afaceri sau func ionali, ci ca un proces interactiv, de natur s stimuleze inputul de la persoanele creatoare, calificate i bine informate din ntreaga firm, managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar i al i specialiti, avnd multiple oportunit i de a participa, n variate forme, la diferitele faze ale procesului. Un astfel de sistem participativ (ntlnit ndeosebi n managementul ntreprinderilor japoneze), bazat pe o larg informare i consultarea a personalului, are mai multe efecte pozitive, i anume: reduce riscurile cognitive ale deciden ilor (experien a i prerile acestora fiind corectate de diversitatea punctelor de vedere); elimin fenomenele de rezisten la schimbare care apar, de regul, cnd aceasta se impune unor persoane care nu au contribuit la definirea ei; permite punerea rapid n eviden a constrngerilor culturale existente, precum i a efortului de formare necesar pentru a le surmonta; dezvolt motivarea i mobilizarea mai complet a poten ialului creativ al ntreprinderii etc. 2.2.4. Caracterul prospectiv al managementului strategic Managementul strategic reprezint o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic etc) i mediul intern al acesteia (structur, resurse, climat i cultur, sisteme de putere i stil de management .a.) printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendin elor interne i externe. Drept urmare, n formularea op iunilor strategice, conducerea ntre60
prinderii trebuie s analizeze i s in cont de amenin rile i oportunit ile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de poten ialul intern al ntreprinderii, de for ele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilal i concuren i, toate acestea determinndu-i capacitatea de ac iune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de oportunit i, ct i de amenin ri poten iale i c, de regul, nici o oportunitate nu este total scutit de riscuri. n plus, oportunit ile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot fi preluate de concuren i i transformate n oportunit i reale. De aceea, ntreprinderea, managerii acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din timp i s anticipeze oportunit ile i amenin rile, s compare cu aten ie riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s profite de oportunit i atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. Totodat, aten ia trebuie s se concentreze asupra ntririi for elor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii pentru a mri capacitatea sa de reac ie i de influen asupra a ceea ce se ntmpl. Filozofia" exprimat de managementul strategic const, n fapt, n capacitatea ntreprinderii de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, n mod sistematic, s fructifice oportunit ile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportunit i i s le foloseasc pentru ob inerea unui avantaj competitiv durabil pe pia . Aceast atitudine permite ntreprinderii s ini ieze schimbri, s influen eze mediul su (mai degrab dect s rspund la modificrile acestuia) i, deci, s exercite un control mai mare asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avantaj durabil pentru sine i, n acelai timp, o amenin are pentru concuren , pe care o for eaz s reac ioneze*. Rezult, aadar, c n procesul managementului strategic un rol important revine prospectrii. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evolu ie posibile sau probabile care vor fi tot attea scenarii ale viitorului. Dup ini iatorul su, G. Berger, prospectarea nu este nici o doctrin, nici un sistem, ci o reflec ie asupra viitorului care se aplic descriind structurile cele mai generale i care caut s degajeze o vedere global a evolu iei lumii viitoare, n plin
*
Exemplul firmelor americane i japoneze, ndeosebi al celor multina ionale, este elocvent n acest sens.
61
schimbare sub influen a diverselor cauze specifice economice, sociale, tiin ifice i tehnice. Pentru a fi eficace, prospectarea are la baz, dup G. Berger, cinci condi ii: s vad ct mai departe, s vad ntr-un orizont ct mai larg, s analizeze n profunzime, s-i asume riscuri i s privilegieze omul. Avnd la baz o viziune global a fenomenelor i mai ales a interdependen ei crescute ntre acestea, prospectarea permite definirea situa iilor generale cu un anumit grad de certitudine. Ea trebuie s fac apel la o analiz n profunzime a factorilor i rela iilor fr s privilegieze metodele tradi ionale cum ar fi: cutarea de analogii sau extrapolarea situa iei prezente. Aceast metod presupune c viitorul nu va fi neaprat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. Prospectarea pleac de fapt de la ideea c viitorul este multiplu i nesigur, dar c el este motivul esen ial de a fi al prezentului. Ea are la baz o viziune global i sistematic a fenomenelor, utilizeaz variabile calitative, imaginnd rela ii dinamice ntre acestea n cadrul unor structuri care pot evolua. Pe plan opera ional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza n mod prospectiv evolu ia mediului unei ntreprinderi. Dintre acestea cea mai folosit este metoda scenariilor. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentnd o situa ie viitoare i descriind calea de urmat care ne va permite s ajungem la ea. Aceast metod const n a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil i scenarii alternative (optimiste i pesimiste, de exemplu). Este important s precizm c obiectivul cutat nu este acela de a defini scenariul exact i sigur care va fi valabil n 25 ani n raport cu un subiect (de exemplu, transportul aerian sau autoturismele), sarcin n zadar i iluzorie. Cutarea de scenarii consist n a imagina dou sau mai multe reprezentri posibile ale strii problemei aa cum ar putea ea s fie n 20 sau 25 de ani i mai ales n a imagina ci posibile de evolu ia pentru a ajunge la aceast situa ie. Meoda Delphi este cea mai cunoscut i cea mai frecvent utilizat pentru a imagina diferitele scenarii posibile n raport cu o problem dat. Ea const n a selec iona un anumit numr de exper i i a colecta sistematic prerile lor. Acetia, nu trebuie niciodat s se ntlneasc ca s nu se influen eze mutual, ei trebuind s-i formuleze n scris prerile despre subiectul care le-a fost dat. Rspunsurile sunt apoi analizate n paralel pentru a identifica punctele de convergen i divergen i, pe baza acestora, sunt puse noi ntrebri acelorai exper i i din nou, rspunsurile lor sunt analizate n acelai mod. Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite 62
ob inerea unor rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. O variant a acestei metode permite reunirea exper ilor pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de ncepe lucrul individual. Ea este mai pu in utilizat de anumi i exper i, din cauza influen ei pe care unii exper i o pot avea asupra celorlal i.
63
2.3. Niveluri strategice

n structura unei organiza ii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n func ie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri. Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfoar activit i n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activit i ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entit ilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea ac iunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 2.4. I. Nivelul strategic global al firmei II. Nivelul strategic al domeniilor func ionale Misiunea strategic i obiectivele firmei Strategia firmei
Obiectivele domeniilor func ionale
Strategii func ionale
III. Nivelul de implementare a strategiei
Obiectivele opera ionale
Planuri i programe opera ionale
Figura nr. 2.4. Nivelurile ierarhice n cadrul firmei, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor eviden iate n figur, precum i a responsabilit ilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare. 64
Nivelul strategic al firmei Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea func ionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direc iilor majore de ac iune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga firm, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului firmei se realizeaz n trei direc ii esen iale: - Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activit i ale firmei i care le asigur coordonarea astfel nct s se ob in performan e economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activit ile unit ilor de afaceri strategice ale firmei i cea corespunztoare domeniilor func ionale ale acesteia. - Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei i s se amplifice continuu for a competitiv a unit ilor componente. - Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investi ionale, ntre diferitele activit i ale firmei. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunit ilor i amenin rilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n func ie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei corpora iei sunt concentrate n principal asupra: - obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia; - performan elor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat; - orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al firmei; - criteriilor de alocare a resurselor de capital investi ional unit ilor de afaceri ale firmei i priorit ile ce trebuie respectate; - men inerii unui portofoliu de afaceri echilibrat; - strategiilor de sprijin al activit ilor func ionale la nivelul firmei (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetriidezvoltrii i financiar); 65
- stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategic a firmei l va juca n cadrul acesteia i n portofoliului de ansamblu al afacerilor ei, precum i definirea direc iei strategice generale de evolu ie potrivit rolului stabilit; n distribu ia rolurilor ntre unit ile de afaceri strategice i coordonarea strategiilor acestora se urmrete permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei. Al doilea nivel strategic, denumit nivelul func ional (n englez functional level) este format din strategiile pentru compartimentele func ionale cercetare-dezvoltare, produc ie, comercial, financiarcontabilitate, personal, ce asigur derularea opera iilor curente ale organiza iei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbunt irea performan elor produselor. ntre strategiile compartimentelor func ionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar opera iunile concrete ce decurg din strategiile activit ilor func ionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcina i cu supravegherea ac iunilor curente ntreprinse potrivit cerin elor strategiilor func ionale. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o firm care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 2.2. Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul firmei Tabelul nr. 2.2
Elemente definitorii Firm 0 Nivelul responsabilit ilor manageriale 1 Managementul de vrf al firmei, adic: -managerul general -directorii executivi Deciziile la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre Consiliul de Niveluri strategice Func ional 2 Managerii activit ilor func ionale, de nivel mediu. Deciziile luate la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre Implementare a strategiei 3 efi de compartimente, manageri de nivel inferior n cadrul activit ilor func ionale. Deciziile sunt luate pe baz de consultri
66
Adminsitra ie
managerul unit ii de afaceri strategic
cu al i conductori de acelai nivel din alte activit i func ionale i sunt analizate i aprobate de ctre managerii activit ilor func ionale Activitatea de zi cu zi n fiecare din activit ile func ionale, sferele de produse etc. Termene medii i scurte Orientat spre ac iuni de implementare a strategiilor
Sfera de cuprindere
Ansamblul firmei
Orizontul de timp Esen a strategiei
Termen lung (pn la 5 ani) Declara ie general de inten ii i de direc ii de ac iune
Activitate func ional Sfer de produse Sfer de clien i Zon geografic etc. Termen lung Orientat spre definirea planurilor i ac iunilor specifice activit ilor func ionale 2 - Stabilirea implica iilor strategiei de afaceri asupra activit ilor func ionale - Dezvoltarea planurilor de ac iune n cadrul activit ilor func ionale, astfel nct s sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri
0 Principalele coordonate ale strategiei
- Structurarea i gestiunea portofoliului unit ilor de afaceri

- Coordonarea strategiilor de afaceri - Crearea avantajului competitiv al firmei - Controlul modului de alocare a resurselor ntre unit ile de afaceri strategice
3 - Stabilirea planurilor de ac iune pentru transpunerea curent n fapt a strategiilor activit ilor func ionale
2.4 Avantajele practicrii managementului strategic

Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate muta ii n filosofia, climatul i mecanismele func ionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performan elor i competitivit ii 67
ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mrimi i condi ii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materializat n activitatea firmelor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare . Asigur unitatea de concep ie i de ac iune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esen ial n func ie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz func ionarea n continuare a firmei strategii par iale, politici, planuri, programe, responsabilit i etc. chiar dac unit ile i subunit ile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie func ional, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i func ionarea acestora. Prin elementele pe care le con ine, strategia firmei stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei unit i i subunit i, la toate nivelurile de conducere. Concep ia unitar la scara firmei i congruen a ac iunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispozi ia tuturor cadrelor de conducere din firm; Asigur coeren a deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unit ilor opera ionale i func ionale din cadrul ntreprinderii; Contribuie la clarificarea i n elegerea misiunii i a scopului organiza iei i, n consecin , la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei, la crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere, cu rol major n asigurarea unei evolu ii performante pe termen lung; Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n considera ie a celor trei dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motiva iei angaja ilor i reducerea rezisten ei fa de schimbare, prin n elegerea mai bun de ctre acetia a rela iei performan -recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performan elor ntreprinderilor, performan e care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a poten ialului economiilor na ionale; 68
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunit ilor i amenin rilor cu care se va confrunta, n condi iile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu; Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezid n faptul c asigur, cnd este practic corespunztor, mbunt irea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea pozi iei acesteia pe pia , creterea apreciabil a competitivit ii ei. Studii de amploare, efectuate pe aceast tem, au eviden iat c firmele care aplic managementul strategic sunt sensibil mai performante dect cele pentru care aceast form de conducere nu prezint interes i c salaria ii firmelor din prima categorie sunt superior motiva i comparativ cu ceilal i. Dintre cele mai relevante cercetri ntreprinse n acest scop se pot cita: - Studiul lui I. Ansoff i al asocia ilor si efectuat n 1993 pe firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfurate; studiul a demonstrat convingtor superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu l-au practicat, n ceea ce privete creterea nivelului unor indicatori relevan i, ca de exemplu, volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cota ia la burs, ctigul per ac iune etc. - Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au nregistrat ritmuri mult peste medie, de cretere a volumului vnzrilor i ctigurilor, i pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie; diferen ele constatate au fost puse de cercettorii institutului pe seama ac iunii planificatorilor strategici prezen i n prima categorie de firme. - Studiul lui Karger i Malik care a vut ca obiect activitatea a 273 firme din industria chimic, farmaceutic, electronic i de construc ii de maini; ca i la studiile precedente, concluzia final a fost c firmele care au practicat planificarea strategic i managementul strategic le-au depit vizibil pe cale care nu au aplicat aceste forme. - Studiul lui Thune House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de dimensiune medie i mare din industriile petrolului, alimentar, siderurgic, farmaceutic, chimic i de construc ii de maini. Cercetarea s-a fcut att la nivelul fiecrei perechi, comparndu-se performan ele curente ale firmelor care practicau sau nu managementul strategic, ct i la nivelul firmelor angajate n aceast form de conducere, comparndu-se performan ele lor la nceputul aplicrii ei cu cele nregistrate dup 7 ani. i n acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat n 69
procesul managementului strategic i-au mbunt it continuu i n msur apreciabil performan ele pe parcursul perioadei men ionate, i au depit la to i indicatorii analiza i nivelurile nregistrate n firmele care nu au folosit planificarea strategic i nu au practicat managementul strategic. - Studiul lui Rue i Fulmer a urmrit efectele utilizrii sau nu a managementului strategic n 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani. Rezultatele acestui studiu sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strategic, ndeosebi cele de dimensiuni mari, le-au depit net pe celelalte Dac majoritatea studiilor sunt consacrate examinrii managementului strategic n cazul firmelor mari, rezultatele lor sunt confirmate ns i de pu inele studii referitoare la firmele mici, cum ar fi, de exemplu, studiul lui Robinson efectuat asupra a 101 ntreprinderi mici din comer ul cu amnuntul (produc ie i servicii), care ilustreaz, de asemenea, impactul favorabil al managementului strategic asupra performan elor economico-financiare pe termen lung.
70
MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE ROMNESTI

Capitolul 3 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea ac iunilor care dau con inut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferen ele existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de ac iuni care debuteaz cu analiza mediului concuren ial n care opereaz organiza ia i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia i se ncheie cu evaluarea performan elor realizate n urma aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea n cadrul ei a corec iilor necesare. O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea organiza iilor care practic managementul strategic. Diferen e sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii diferentelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente. Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organiza ii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evolu iei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se mbin i se completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden asupra organiza iii, i pot influen a performan a i existen a i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organiza iii s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a supravie ui i a se dezvolta. 71
Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe caracteristici: Coeren a dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat; Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al rela iilor prezentate; Consisten a i completitudinea apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat i rela iile dintre ele; Eficien a i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele ob inute. Modelul etape i faze: de management strategic propus cuprinde urmtoarele
I. Fundamentarea modelului de management strategic n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte (fig. 3.1.): a. Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic. Specialitii recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor premise: - precizarea fazei ciclului de via n care se afl organiza ia (demarare, cretere, maturitate, declin); - alegerea strategiei n func ie de situa ia organiza iii pe pia ; - luarea n considerare a naturii i vrstei industriei; - eviden ierea principalilor stakeholders implica i i interesa i n eficientizarea organiza iii (salaria i, ac ionari, manageri, sindicate, clien i, furnizori, stat, administra ie local, bnci etc.); - asigurarea continuit ii procesului strategic; - viziunea sistemic asupra organiza iii i mediului su ambiant; - asigurarea flexibilit ii procesului strategic; - interna ionalizarea economiilor na ionale i tendin ele din acest domeniu; - transferul interna ional de know-how managerial.
72
I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC Diferen ierea modelului n func ie de faza de via a organiza iii Alegerea modelului n func ie de situa ia organiza iii i cea a pie ei Diferen ierea modelului n func ie de natura i vrsta industriei Luarea n considerare a stakeholderilor Asigurarea continuit ii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii modelului Flexibilitatea modelului de management strategic Interna ionalizarea activit ilor economice Transferul interna ional de knowhow managerial FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Analiza diagnostic Analiza mediului concuren ial Amenin ri Oportunit i Studii de pia Studii ecologice Strategia na ional economic i strategiile de ramur Obiective na ionale cu impact asupra organiza iii Obiectivele ramurii din care face parte organiza iea Modalit ile de realizare a obiectivelor la nivel na ional i al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv na ional
Puncte forte Puncte slabe Recomandri
Pie ele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organiza ie Nivelul pre urilor acceptate de pia Ac iuni promo ionale
Activit i poluante Cantitatea de poluan i emis n atmosfer Costurile polurii Modalit i de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activit i
Alegerea tipului de strategie
B A C Fig. 3.1 Fundamentarea modelului de management strategic
73
b. Principalele categorii de informa ii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informa ii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concuren ial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategic o reprezint diagnosticarea viabilit ii economico-financiare i manageriale a organiza iei ce urmrete eviden ierea cauzal a principalelor disfunc ionalit i i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. Identificarea cauzal a disfunc ionalit ilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a organiza iii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum: Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situa ii informa ionale cu caracter sintetic i analitic (bilan ul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balan a de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i func ionare, diagrama de flux, etc.) Analiza informa iilor prin intermediul metodelor de stabilire a rela iilor cauzale, descompunerii rezultatelor, compara iilor, metodelor de separare a influen ei factorilor, .a. Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concuren ial care trebuie s furnizeze informa ii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia de inut de organiza ie, la for ele competitive (concuren i, poten iali intra i, produse de substitu ie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea organiza ia, dar i la principalele oportunit i i amenin ri (vulnerabilit i) ale mediului. Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informa ii referitoare la pie ele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organiza ie, nivelul pre urilor acceptate de pia , modalit i de distribu ie a produselor pe pia , ac iuni promo ionale. Un alt element major al con inutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importan a sa este condi ionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organiza iei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organiza iii la 74
cerin ele impuse de mediul nconjurtor, eviden iind: activit ile poluante, cantitatea de poluan i emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modalit i de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activit i microeconomice. Ultima surs informa ional de fundamentare a modelului o constituie strategia na ional economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direc ionarea strategiei organiza iii, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organiza ionale mai ales la nivelul organiza iilor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerin ele strategiei economice na ionale, a celei de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organiza iei n concordan cu evolu iile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare. II. Elaborarea modelului de management strategic Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea concep iei de nivel superior al organiza iei cu privire la coordonatele majore ale activit ii i la performan ele care trebuie atinse. Avnd n vedere complexitatea, dar i importan a sa pentru succesul pe termen lung al organiza iii, formularea unui model de management strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 3.2.): a. Stabilirea misiunii organiza iii, n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salaria i i mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor b. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiin at i func ioneaz organiza ia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influen at de poten ialul de viabilitate economic i managerial a organiza iii, amenin rile i oportunit ile mediului ambiant, respectarea anumitor cerin e privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organiza iea precum i de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, interna ionalizarea activit ilor economice).
75
Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC A B C
II. Elaborarea modelului de management strategic

Formularea misiunii
c.
Precizarea obiectivelor strategice
Stabilirea op iunilor strategice Articularea strategiei globale Dimensionarea resurselor necesare Stabilirea strategiilor par iale: - Cercetare-dezvoltare - Produc ie - Financiar-contabil - Comercial - Personal Stabilirea politicii globale i a celor par iale Stabilirea avantajului competitiv: - reducerea costurilor - diferen iere Articularea modelului de management strategic E
Fixarea termenelor: - intermediare - finale
Fig. 3.2 Elaborarea modelului de management strategic
76
c. Precizarea modalit ilor de realizare a obiectivelor (a op iunilor strategice), n categoria crora includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. n formularea op iunilor strategice, conducerea organiza iii trebuie s analizeze i s in cont de amenin rile i oportunit ile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de poten ialul intern al organiza iii, de for ele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilal i concuren i, toate acestea determinndu-i capacitatea de ac iune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar fi: transferul interna ional de know-how managerial, interna ionalizarea activit ilor economice, diferen ierea strategiei n func ie de faza de via a organiza iii. d. Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investi ii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finan are. O influen major n aceast etap o au op iunile strategice preconizate, stakeholderii organiza iii, precum i poten ialul de stabilitate economic al acesteia. e. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. f. Determinarea avantajului competitiv, prin ac ionarea, n principal, n dou direc ii: - realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz organiza iile cu produc ie de serie mare sau mas; - producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concuren ei, preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori. g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configura ia strategiei globale, referitoare la organiza ie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi opera ionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executan i din diverse compartimente. h. Elaborarea de strategii par iale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (func iuni sau activit i) i structuralorganizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organiza iii. De exemplu, strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc strategii de produc ie, strategii inova ionale etc. 77
i. Formularea politicii globale i a politicilor par iale ale organiza iii. Plecnd de la strategia global i strategiile par iale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a poten ialului de care dispune organiza ia. j. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia. III. Implementarea modelului de management strategic n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i con inutul demersului strategic: caracterul pronun at intelectual, informa ional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judec i intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de ac iune i experimentare n circumstan ele concrete ale activit ii organiza iii, circumstan e caracterizate, de multe ori, de conflicte, reac ii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, nen elegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate. n func ie de intensitatea ac iunii factorilor enumera i, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situa iei organiza iii la momentul respectiv i a prezen ei ei n mediul de ac iune. Cert este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor cerin elor procesului de implementare, stabilirea atent a ac iunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda. Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 3.3.):
78
III. Implementarea modelului de management strategic
Pregtirea climatului din cadrul organiza iii: - creterea receptivit ii fa de elemenetele inovatoare - diminuarea rezisten ei la schimbare - modificarea culturii organiza iii
Asigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare, informa ionale Surse de finan are : proprii atrase mprumutate Resurse fizice (materii prime, materiale de construc ie, echipamente, etc) Resurse financiare
Asigurarea condi iilor manageriale: - reproiectarea sistemului metodologic; reproiectarea sistemului informa ional reproiectarea sistemului decizional reproiectarea sistemului organizatoric
Resurse umane (modificarea culturii organiza ionale)
Resurse informa ionale
Opera ionalizarea schimbrilor preconizate
Performan e economice i manageriale
Fig. 3.3 Implementarea modelului de management strategic
G 79
a. pregtirea climatului din cadrul organiza iii, principalele direc ii de ac iune fiind: creterea receptivit ii salaria ilor fa de elementele inovatoare; diminuarea rezisten ei la schimbare; modificarea culturii organiza iii. b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informa ionale; c. asigurarea condi iilor manageriale, ac ionndu-se n direc ia perfec ionrii componentelor sistemului de management (metodologic, decizional, informa ional, organizatoric); d. opera ionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea condi iilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performan ele economice i manageriale ale organiza iei. IV. Evaluarea i controlul performan elor modelului de management strategic Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este ncheiat de faza de evaluare i control. n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i procedurile care ghideaz ac iunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor ac iuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei. Dac, aa cum am artat, strategiile func ionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a ac iunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organiza ional necesar realizrii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea de componente favorabile realizrii strategiei, controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna func ionare a ansamblului i la realizarea modelului de management strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu poten ialul i capacitatea de ac iune a organiza iii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadverten elor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin , dau posibilitatea s se aplice corec iile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers. Evaluarea performan elor implic msurarea 80
rezultatelor ac iunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele ob inute.
81
IV. Evaluarea i controlul performan elor modelului de management strategic

E Actualizarea i corectarea politicilor Evaluarea modelului de management strategic
Abateri: pozitive negative
Controlul strategic
Evaluarea performan elor Corectarea performan elor
Fig. 3.4. Evaluarea i controlul performan elor modelului de management strategic Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum i a asigurrii condi iilor manageriale, se nregistreaz anumite performan e economice i manageriale, se constat abateri (pozitive sau negative) ntre standarde i performan e, abaterile se msoar i se localizeaz prin control strategic, pe aceast baz corectnduse planurile strategice i standardele, precum i performan ele strategice. Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou 82
faze: compararea prin care se determin gradul coresponden ei performan ei actuale sau reale, cu standardul performan ei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, managerii trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din compara ie rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situa iei. corectarea implic dou momente decizionale, i anume: s se corecteze performan a s se corecteze planurile strategice i standardele de performan . Totodat, planurile strategice, standardele i performan ele sunt evaluate realizndu-se astfel evaluarea performan elor i evaluarea modelului de management strategic. Principalele trsturi ale modelului sunt: - dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul organiza iei sau n mediul ei ambiant; - caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a politicilor de sus inere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere ini ial divergente; - caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organiza iei, n primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic ntr-o concep ie unitar i de a determina ntregul personal al organiza iei s le aplice n spiritul n care au fost definite; - caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substan ial a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al organiza iii la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor ob inute n urma aplicrii; - gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i ac iuni ale organiza iei, n sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz propor ional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de execu ie 83
ntruct, mai ales n situa ii de incertitudine i de muta ii rapide ale mediului nconjurtor, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrrile a noi concuren i, presiunile clien ilor, interven iile statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, ra ionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de intui ia i creativitatea managerilor, de imagina ia i viziunea acestora privind evolu ia unui fenomen sau altul i a organiza iei pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele constituie liantul care men ine coeziunea organiza iei, care o ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes la schimbare. De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organiza ie trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta talentele i a-i mbunt i aptitudinile n urmtoarele direc ii: originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evolu ia lumii exterioare; sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor; capacitate de selec ie, respectiv de a re ine evenimentele cele mai importante, oportunit ile cheie i amenin rile principale; capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv, folosind schimbarea i anticipnd modificrile de situa ii care pot s intervin; concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbunt ind viziunea pe termen lung. De asemenea, este esen ial ca organiza ia s asigure o micare inova ional de mas, benefic i motivant. De re inut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organiza ii i ale clien ilor. Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importan a deosebit a comunicrii dintre managerii organiza iei i celelalte categorii de salaria i. Important este s se n eleag c inovarea este, n primul rnd, o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salaria ilor n acest sens. n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit organiza iei s fie unic, s nu imite" pe altele. Se constat adesea c inclusiv organiza iile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i opera ional. O strategie bun determin concomitent diferen ierea organiza iilor i optimizarea activit ii lor. Strategia este necesar s fac organiza ia transparent", n sensul 84
cunoaterii problemelor abordate de ctre to i cei implica i n activit ile sale, inclusiv de clien i i consumatori. Transparen a strategiei i a managementului n general este fundamentul func ionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organiza ii i pe contacte strnse cu clien ii, furnizorii, banca i guvernul. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. Implicarea tuturor salaria ilor organiza iii n procesele strategice ; 2. Cunoaterea concuren ilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre organiza ii nu-i cunosc suficient, ac ionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc. ac ioneaz concuren a. Ideile bune ale concuren ei trebuie s fie preluate i cultivate innd cont de condi iile noastre specifice; 3. Acceptarea repetrii unui exerci iu strategic timp de mai mul i ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica interna ional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nv a s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca organiza ia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin .
85
CAPITOLUL 4 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
4.1. Formularea misiunii organiza iei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salaria i i context.
Misiunea permite s se n eleag care este motivul existen ei organiza iei. Ea identific obiectul de activitate al organiza iei, n termen de produs, de pia , precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, func ia sa economic i o deosebesc de alte organiza ii.
Etapele necesare stabilirii misiunii organiza iii sunt urmtoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organiza iii i verificarea concordan ei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influen ele mediului economic al organiza iii; b) Descrierea valorilor pe care organiza ia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societ ii, urmrindu-se ca cerin ele salaria ilor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat; c) Aducerea la cunotin a tuturor celor implica i n existen a entit ii organiza ionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corec ii; d) Informarea membrilor organiza iei cu privire la misiunea aleas precum i la influen a pe care aceasta o are asupra op iunii strategice a organiza iii. Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la organiza ie (figura nr. 5.1.), pe care le poate influen a i orienta n func ie de modul n care diferi ii parteneri (investitori, 86
cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul organiza iii n eleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre organiza ie prin intermediul misiunii.
87
Orientri pentru cei din interior Alegerea activit ilor Etica Nivelul de angajare
Efectul comunicrii (percep ii) Filosofie Conceptul n sine n elegere
Misiunea cum este comunicat
Efectul comunicrii (percep ii) Nume
Orientri pentru cei din exterior
Valori Cultur Declara ii interne Misiune
Imagine Identitate Legitimitate
A investi A cumpra A se alia
Sloganuri
Declara ii publice
Figura nr. 4.1. Comunicarea i rolul misiunii Ea transmite salaria ilor filosofia organiza iii i priorit ile sale esen iale influen nd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informa iilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportunit i. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist organiza iea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a organiza iii, misiunea asigur, implicit, precizarea identit ii organiza iii i legitimitatea existen ei sale n mediul nconjurtor.
4.2. Precizarea obiectivelor strategice

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performan ai activit ii organiza iei i de a realiza msurarea performan elor efective ob inute de ctre aceasta. Factorii ce influen eaz stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vrf al organiza iii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub inciden a unor factori 88
majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situa ia mediului de ac iune a organiza iei, la condi ia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf. For ele de ac iune i tendin ele care se manifest n mediul n care ac ioneaz organiza ia influen eaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concuren ei pe pia , prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambi ioase n domeniul profitabilit ii organiza iii. n acelai sens ac ioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condi ii speciale de munc etc. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situa ia intern a organiza iei, resursele sale disponibile i distribu ia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficien a resurselor disponibile pentru desfurarea activit ii, climatul organiza ional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficien ei i a competitivit ii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambi ioase, solicitante pentru ntreg personalul organiza iii. Rela iile interne de putere n interiorul organiza iii exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul sus inerii ini iativelor manageriale de ctre personalul organiza iii i de intorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condi ioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organiza iii l constituie concep ia managementului de vrf al acesteia, corespunztor forma iei de baz i pregtirii managerilor, experien ei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i apar in, convingerilor lor i informa iilor pe care le recep ioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componen ilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele organiza iii, asupra personalit ii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei. Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficien ei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. 89
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combina ii n diferite propor ii ale valorilor men ionate. Combina iile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implica i n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ; Pozi ia fa de risc (de asumare, de evitare); Pozi ia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ; Preferin a pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ; Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ; Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organiza iilor, institu iilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ; Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii. a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performan elor cu toleran e i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informa ional. Prima condi ie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul, condi ie ce este fixat de mul i autori chiar n defini ia obiectivului. b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organiza ie trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organiza iei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organiza iei, dar i constituen ilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organiza iei, atingerea obiectivelor devine problematic. c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiec ii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei ini iale. n acest caz, organiza ia nu trebuie s nregistreze disfunc ionalit i. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor ini iale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportunit i ce impun 90
mbunt irea obiectivelor ini iale, dar poate exista i o situa ie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecin e nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor. d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organiza iei ctre fiecare membru al su. Acesta va n elege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este n eleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat. e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organiza ia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident. f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motiva ie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilit ii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment. Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendin e viitoare. Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interac ioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat. Tehnicile de previziune pot fi mpr ite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul nr. 4.2.). Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor Tabelul nr. 4.2.
Tehnica Cantitative 1. Modele cauzale de prognoz (Regresie simpl i multipl) 2. Extrapolare trend Scurt descriere Varia ii ale variabilelor dependente explicate prin varia ia unor variabile independente Proiec ii liniare exponen iale i alte tipuri. Previziunea este bazat pe calculul liniar sau exponen ial al unor valori viitoare ca Cost Mare sau mediu Mediu Complexitate Asociere cu faza ciclului de via
Medie
Stare stabil
Medie
Stare stabil
91
Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC prelungire a trecutului Calitative 1. Scenariu 2. Metoda folosirii opiniei exper ilor 3. Cercetri de pia 4. Delphi Planificatorii imagineaz impactul condi iilor anticipate Managerii pentru marketing, produc ie, finan e realizeaz mpreun o prognoz Cercetarea inten iilor poten ialilor clien i Exper ii sunt dirija i spre consens Mic Mic Mediu Mic Mic Mic Mediu Mediu Toate fazele Dezvoltare produs Testare pia i introducere timpurie Dezvoltare produs
4.3. Stabilirea modalit ilor (op iunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modalit i sau op iuni de realizare. Fundamentul informa ional pentru aceast faz a modelului de management strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale organiza iii, oportunit ile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant. Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalit ilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor op iuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influen eaz comportamentul economic, comercial i managerial al organiza iii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organiza iii. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze [31]: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur ), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificult ii deosebite a elementelor de opera ionalizare ; implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexit ii deosebite a strategiei organiza iii i reac iilor factorului uman.
92
4.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse: - informa ionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de re inut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corela ia dintre necesit ile de resurse i posibilit ile de asigurare a acestora. n func ie de obiectivele i op iunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organiza iei, exist trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, alian e strategice, cooperri n produc ie, aloca ii bugetare, subcontractri, etc.) - surse mprumutate de la banc, pia a de capital sau de la alte institu ii financiare. n mod firesc, sursele proprii ale organiza iei nu sunt suficiente. ntotdeauna organiza ia trebuie s apeleze n opera ionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultan e, nchirierea de spa ii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organiza iei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor ac ionari i dezvoltarea i profitabilitatea organiza iii pe termen mediu i lung. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan deosebit o are dimensionarea fondurilor de investi ii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum, eficien a investi iilor, eficien a unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finan are i furnizorii de materii prime, materiale, condi iile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.).
4.5. Fixarea termenelor, ini iale i finale, de realizare a obiectivelor

93
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele ini iale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronun at dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n func ie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea op iunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.
4.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concep iei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen , fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferen ierea acestora n una sau mai multe privin e fa de produsele concuren ilor. Avantajul costului const n a ob ine niveluri ale costurilor de produc ie inferioare celor ale concuren ilor, gra ie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, men innd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate. Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calit ii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele organiza iii i cele ale concuren ilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media : - fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice pre uri echivalente celor de pe pia ; - fie pentru reducerea de pre pe care va consim i s o fac, va rmne mai mic dect cea a costurilor. Diferen ierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia , bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Organiza ia care caut s se diferen ieze va trebui s selec ioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfec ioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre , mai mult sau mai pu in important, n func ie de tipul de ameliorare adus produsului. 94
Diferen ierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clien ii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nediferen iate.
4.7 Articularea strategiei globale

Aceast etap const n redactarea strategiei n func ie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permi ndu-se astfel precizarea configura iei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organiza ie n ansamblul su. Este foarte important ca organiza iile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilit ilor de evolu ie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concuren ial complex, intern i interna ional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organiza iii ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 5.2.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o opera iune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, op iuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organiza iei.
Strategia global a organiza iei

Tablelul 4.2.
Obiective fundamental e
Op iuni strategice Misiunea organiza iei Resurse
Tehnico materiale
Umane
Informa ionale
Financiare
Termene
Observa ii
Avantajul competitiv previzionat
(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001) 95
Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii: formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite organiza iii s-i amelioreze pozi ia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att de informa ii certe, ct i pe unele informa ii incerte, incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.
4.8. par iale)
Stabilirea
strategiilor
pe
domenii
(strategii
Strategia global constituie fundamentul strategiilor par iale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, produc ie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, op iunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile par iale se recomand cu prioritate organiza iilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evolu ii strategice globale conturate. Strategiile func ionale opera ionalizeaz strategia de ansamblu a organiza iei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organiza ia trebuie s ac ioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile func ionale permite, totodat, n elegerea strategiei de ansamblu a organiza iei de ctre majoritatea componen ilor acesteia, clarificarea acelor pr i ale strategiei care vizeaz arii func ionale specifice. De precizat c strategiile par iale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe func iuni sau activit i, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organiza iii. Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor par iale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.
96
4.9. Formularea politicii globale i a politicilor par iale ale organiza iei
Aplicarea strategiei generale a unei organiza ii presupune ac iuni coordonate ale acesteia n direc ii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii eficace a ac iunilor din diferitele domenii de activitate ale organiza iei, al asigurrii coeren ei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de ac iune sub forma politicilor. n esen , politica organiza iei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activit ilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, ac iunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executan i, sursele de finan are, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i par iali . Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organiza iei i n programele speciale pe anumite domenii: produc ie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o anumit marj de libertate n ac iune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronun at, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter opera ional. Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performan elor i al realizrii acesteia. Elaborarea de politici globale i par iale are la baz strategiile organiza iii globale i par iale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: - precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - precizarea ac iunilor, a modalit ilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; - ierarhizarea ac iunilor stabilite n func ie de necesit ile organiza iei, de particularit ile efective de realizare; - stabilirea responsabililor cu implementarea lor; 97
precizarea termenelor de realizare a fiecrei ac iuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale organiza iii; repartizarea ac iunilor pe oameni i ntiin area acestora asupra sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor ce le revin.
4.10. Articularea modelului de management strategic

Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model complex, a crui reuit este condi ionat de respectarea procedurilor i succesiunii ac iunilor pe care le presupune. Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacit ii manageriale a factorilor de decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concep iei managementului de vrf al organiza iei cu privire la coordonatele majore ale activit ii i la performan ele care trebuie atinse. Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situa ia organiza iei de ansamblu punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive de inute, de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de situa ia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra organiza iei. Complexitatea demersului este determinat att de con inutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui ct, mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile organiza iei, deci se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul unei strategii func ionale. Organiza ia, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite s pun la dispozi ia analitilor economici (specialiti interni ai organiza iei, consultan i externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu organiza ia) un bogat material informa ional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea organiza iei n cauz. 98
Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerin e: s fie clar i riguros redactat; s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale organiza iei; s reflecte coordonatele majore de ac iune a organiza iei. Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit organiza iei s progreseze spre obiectivele esen iale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.
99
CAPITOLUL 5 IMPLEMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
5.1. Considera ii preliminare

Dac formularea modelului de management strategic reprezint un exerci iu de reflec ie preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul ac iunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune modelul n aplicare, n aceast faz accentul deplasndu-se ctre realit ile concrete din cadrul organiza iei. Ea constituie, practic, una din fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa i, n acelai timp, cheia succesului organiza ional. Aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacit ii de ac iune a conducerii, a abilit ilor acesteia de a stimula apari ia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existenta acestei stri de spirit, la scara ntregului personal al organiza iei, este esen ial pentru reuita demersului strategic pentru c, dac etapa formulrii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organiza iei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salaria ilor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importan i factori determinan i ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei, schimbarea op iunilor strategice, ca exerci iu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalit ii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerin elor noii strategii este mult mai greu de nfptuit. Implementarea modelului strategic depinde de un num mare de factori, chiar dac elemente cum sunt structura organiza iei sau cultura organiza ional par a de ine un rol-cheie. Dup 1980, odat cu dezvoltarea studiului culturii organiza ionale n context strategic, au aprut o serie de studii privind organiza ia, care eviden iau diferite structuri sau modele 100
ale acesteia, n care strategia era doar unul din subsistemele constitutive, interconectat cu o serie de alte subsisteme. Potrivit acestor studii, o schimbare a unei organiza ii implic modificarea corelat a tuturor subsistemelor sale fr a se putea preciza un punct de plecare, o ordine a importan ei sau o rela ie de cauzalitate imuabil. ntr-o anumit organiza ie, unul din elementele considerate poate s aib preponderen la un anumit moment n procesul de schimbare. Determinarea acestuia este o problem situa ional. Esen ial pentru implementare este perceperea corect a necesit ii unei ac iuni continue i corelate asupra mai multor factori sau elemente ale organiza iei. Cteva modele au cptat notorietate: structura celor 7 S dezvoltat din 1977 la firma MkKinsey de ctre R.H.Waterman Fr., T.J.Peters i J.R.Pillips, dar publicat doar n 1980, similar cu cea dezvoltat de R.T.Pascale i A.G.Athos n 1981 n cartea lor The Art of Japanese Management, modelul lui J.R.Galbraith sau structurile i sistemele de coordonare i control ale lui H.Mintzberg. Structura celor 7 S este util att pentru n elegerea complexit ii organiza iei ct i pentru evaluarea comparativ a for elor sau slbiciunilor organiza iei. Ea poate fi considerat un mijloc de implementare a strategiei pentru c ajut managerii s modifice una sau mai multe dintre cele apte dimensiuni ale organiza iei ntr-un mod sistemic. Denumirea modelului este dat de faptul c cele apte elemente ale organiza iei sunt etichetate cu cuvinte ce ncep cu litera s (n limba englez): structure (structura); strategy (strategie); skills (calificri, aptitudini); system (sisteme); staff (oameni); style (stil); superordinate goals (scopuri de nivel nalt); iar rela ia dintre ele este simbolizat prin re eaua din figura 7.1. Structur Strategie Scopurile de nivel nalt Stil Oamenii Sisteme 101
Calificri, aptitudini
Fig. 5.1. Rela ia dintre elementele organiza iei Strategia i structura sunt considerate elemente hard ale organiza iei, n timp ce celelalte ar putea reprezenta partea soft a organiza iei. Unii autori integreaz aceste elemente soft n cultura organiza ional. Tratarea lor separat permite acordarea unei aten ii sporite, att n formularea ct i n implementarea unei schimbri a organiza iei. Traducerea n limba romn a elementelor structurii celor 7S nu definete n toate cazurile n mod sugestiv con inutul lor. Dac n cazul strategiei, definit ca fiind totalitatea ac iunilor planificate ale organiza iei prin care aceasta anticipeaz modificrile mediului nconjurtor sau a structurii, definit ca fiind totalitatea atributelor ce pot fi exprimate prin organigrama organiza iei nu apare nevoia unor explica ii suplimentare, pentru celelalte elemente este nevoie de o explicitare. Sistemele reprezint toate procedurile i procesele urmate zi de zi de ctre organiza ie. Acestea pot fi proceduri de calculare a costurilor, sistemul de recompense, procedurile bugetare sau sistemul informa ional. Dei par a fi de competen a managementului de nivel mediu, este necesar a li se acorda aten ie i la nivelurile ierarhice superioare. mbunt irea acestor sisteme are un efect rapid asupra performan elor organiza iei, iar neglijarea lor poate avea efecte negative. Termenul staff este folosit n sensul oameni cu referire la management, nu n cel obinuit de stat major sau echip de sprijin pentru manager. Tratarea tradi ional a nsemnat analiza sistemului de recompense - ntr-o extrem - sau a moralei, comportamentului sau motiva iei - n cealalt extrem. Observa iile asupra firmelor performante au relevat c reuita se datoreaz modului n care s-a realizat procesul de socializare a organiza iei (nu exist legturi sau asemnri cu socializarea sau socialismul est-european). Oamenii reprezint o resurs care trebuie dirijat i controlat, fiind un element al organiza iei interconectat cu celelalte. Nu orice organiza ie poate fi fcut s func ioneze cu oameni buni i nu orice structur bun 102
va modela oamenii de care are nevoie. Adaptarea oameni-organiza ie este reciproc. Termenul skills reprezint acele atribute sau capabilit i ale organiza iei sau ale oamenilor-cheie care o diferen iaz de organiza iile concurente. Nu este vorba de un produs sau o pia , ci despre tiin a de a face ceva cel mai bine. De exemplu inovarea, men inerea calit i sau controlul financiar. Implementarea cu succes a modelului de management strategic necesit luarea n considera ie a specificit ii ntreprinderii, respectiv a contextului n care se face punerea sa n aplicare ntruct, n func ie de dimensiunea ntreprinderii, complexitatea sarcinilor de ndeplinit, tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului, structurile organizatorice, stilul de animare i control vor fi diferite. De asemenea, trebuie avut n vedere c amploarea adaptrilor structurale, culturale, de resurse, etc. depinde, la rndul su, de amploarea schimbrii strategice.
5.2. Pregtirea management strategic
implementrii
modelului
de
Opera ionalizarea modelului de management strategic necesit o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexit ii i dificult ilor schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componentele procesuale i structurale ale acestuia. Un asemenea program se recomand a fi axat pe 3 coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare i informa ionale, formularea programelor necesare implementrii modelului de management strategic. 5.2.1.Pregtirea climatului din cadrul firmei Este necesar n vederea minimizrii rezisten ei la schimbri, inevitabile din partea personalului i a ob inerii unei implicri pozitive ct mai consistente din partea acestuia. Peter Drucker, printele managementului modern spunea: Orice organiza ie trebuie s aib la baz o adevrat echip i s sudeze eforturile individuale ntr-un efort comun. Fiecare membru i aduce o contribu ie diferit, dar mpreun trebuie s contribuie la realizarea unui el comun. Eforturile lor trebuie s 103
fie ndreptate n aceeai direc ie i contribu iile lor trebuie s formeze un tot unitar fr lacune, fr fric iuni. Dac aceste cerin e nu sunt ndeplinite, eforturile sunt zadarnice i fr rezultat iar n locul unui spirit de echip vor exista frustrare i conflicte. Ceea ce diferen iaz o organiza ie de celelalte nu este numai obiectul de activitate, mrimea sau structura organiza ional, dar i rela iile care se nasc n interiorul organiza iei, rela ii determinate de interac iunile dintre scopuri, obiective, structura formal, stilul managerial, sistemul de comunica ii i atitudinile, valorile, comportamentele, ateptrile i nevoile membrilor organiza iei. Natura rela iilor interpersonale dintre componen ii organiza iei i a rela iilor dintre acetia i diferitele componente i subsisteme organiza ionale caracterizeaz climatul organiza ional. Este de ateptat ca un climat sntos s fie reflectat de o stare de armonie n rela iile de munc, loialitate i spirit de angajare a tuturor salaria ilor pentru realizarea scopurilor majore ale organiza iei. n acest sens se ac ioneaz pe trei planuri: A. diminuarea rezisten ei la schimbare; B. creterea receptivit ii salaria ilor fa de elementele inovatoare; C. modificarea de ansamblu a culturii organiza iei; A. Reducerea rezisten ei la schimbare Aplicarea modelului de management strategic determin schimbri semnificative pe numeroasele planuri ale organizrii i func ionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau mai pu in profund ierarhiile, pozi iile individuale sau colective, con inutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc rezisten a celor afecta i. Rezisten a organiza ional la schimbrile strategice poate fi definit drept atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia. Manifestarea rezisten ei la schimbare Rezisten a se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea acestuia. n perioada producerii schimbrii, formele de manifestare sunt urmtoarele: ncetinirea ritmului activit ii i producerea de ntrzieri n declanarea procesului schimbrii; ignorarea sau nentreprinderea de ac iuni pentru implementarea schimbrii; 104
producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de ac iuni ineficiente n cursul schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc sim itor costurile peste nivelul celor anticipate; intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de rtcire a necesit ii acesteia printre alte priorit i. Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele: nregistrarea unor decalaje de performan , tipice, i a unor ntrzieri n producerea rezultatelor schimbrii; intensificarea eforturilor n cadrul organiza iei pentru anularea efectelor schimbrii i revenirea la situa ia dinaintea producerii acesteia. Rezultatul oricreia din aceste ac iuni va fi un eec n implementarea deciziilor strategice n ntregul lor sau ntr-un anumit timp dorit. Asemenea ac iuni sunt o surs major de conflicte n procesul de implementare. Mijloacele de rezolvare a conflictelor sunt critice n implementarea deciziilor strategice, pentru c ntrzierea sau neatingerea obiectivelor poate avea consecin e majore afectnd mai degrab afacerea n ansamblul su dect un singur departament, produs sau divizie. Primul pas este de a accepta iminen a apari iei conflictelor i, n consecin , este necesar adoptarea unor msuri pentru aplanarea lor. Rezultanta acestor concluzii este c rezisten a la schimbare, n general, i cea la schimbarea strategic, ndeosebi, trebuie tratat ca un fenomen pisho-sociologic firesc, cu determinan i i implica ii a cror identificare permite stabilirea celor mai potrivite ci i mijloace de nvingere. Rezisten a individual i colectiv la schimbare Principalele cauze care genereaz rezisten a individului la schimbare sunt n special urmtoarele: aten ie i memorie selectiv obiceiuri frica de necunoscut ra iuni economice securitatea locului de munc n ceea ce privete managerii, rezisten a acestora la schimbare apare atunci cnd i simt amenin at pozi ia de putere de inut n cadrul organiza iei deci n situa iile n care: partea lor n sistemul de recompensare al organiza iei risc s se reduc; 105
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenin s se diminueze; prerogativele pe care le au pe linie de control n cadrul organiza iei au perspectiva diminurii; prestigiul personal i reputa ia de care se bucur risc s se erodeze. n ceea ce privete rezisten a grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i stabilesc norme i valori care pre uiesc anumite abilit i i comportamente i care incrimineaz altele, i consolideaz o concep ie comun cu privire la atitudinile care asigur ob inerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. Principalele cauze care determin o rezisten a organiza iei la schimbare sunt cele din figura 5.2.
106
Amenin ri asupra puterii i influen ei
Structura organizatoric
Rezisten a organiza iei la schimbare are drept
cauze:
Resurse limitate Imobilizare capital
Acorduri interorganiza ii
Fig.752. Cauzele rezisten ei organiza iei la schimbare (sursa: E. Burdu, A. Androniceanu, Managementul schimbrii, Ed. Economic Bucureti, 2000) nvingerea rezisten ei la schimbare. n general, pot fi urmate trei ci de nvingere a rezisten ei la schimbare, i anume: a. n elegerea i sus inerea celor care se opun schimbrii, din diferite ra iuni, care de multe ori rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c vor suferi din cauza implementrii schimbrii, poate s conduc la gsirea unor ci de depire a acestor rezisten e. Pentru aceasta se recomand personalului s vad situa ia dintr-o nou perspectiv, n realitate un proces de ascultare activ. Dac oamenii simt c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesa i de tririle i sim irile lor, ei vor fi mai pu in rezisten i la schimbare i vor coopera mai bine. Pentru ca modelul strategic s fie implementat, este necesar ca el s fie n eles de to i cei care particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective ctre activit ile ce prezint interes pentru organiza ie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale. b. Comunicarea, reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezisten a la schimbare, pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri, deci neinforma i despre consecin ele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri, care mresc nencrederea n consecin ele schimbrii. Ca urmare, o comunicare adecvat 107
i corect despre schimbare i consecin ele acesteia poate s reduc specula iile i temerile nefondate. c. Participarea i implicarea direct a membrilor organiza iei, nu numai n implementarea schimbrii, dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substan ial rezisten a la schimbare a acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele i nevoile salaria ilor vor fi luate n considerare pe tot parcursul procesului de schimbare. d. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i grupurilor prin: eliminarea din procesul schimbrii, n msura posibil, a persoanelor i grupurilor care continu s manifeste rezisten la schimbare; demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i angajate efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribu iei lor i recompensarea fiecruia pe msur; extinderea progresiv a schimbrii la celelalte unit i din cadrul firmei; organizarea unor programe de formare i perfec ionare a personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii. Evolu ia acceptrii schimbrii la nivelul salaria ilor i modalit ile specifice de manifestare prin prisma modificrilor comportamentale poate i reprezentat printr-un model numit curba de aderen la schimbare (Fig.5.3). Fiecare stadiu de evolu ie este caracterizat de atitudini i comportamente specifice. Contactul este momentul n care salaria ilor li se aduc la cunotin schimbrile presupuse de procesul managementului strategic. Contientizarea schimbrii este punctul de declanare a aderen ei la schimbare. Contientizarea apare atunci cnd sunt observate modificrile ce afecteaz activit ile desfurate. Contientizarea nu nseamn n mod necesar o n elegere complet a impactului schimbrii asupra organiza iei, ci mai degrab realizarea necesit ii schimbrii. n cele mai multe situa ii, salaria ii tiu c schimbarea este iminent dar sunt, n acelai timp, ntr-o stare de confuzie n ceea ce privete efectul specific al schimbrilor asupra lor i chiar complexitatea, natura sau ra iunea schimbrii. Rezultatele posibile ale acestei etape sunt fie confuzia, fie n elegerea n ansamblu a procesului. 108
Prag de acceptare
ADOPTARE TESTARE PERCEP IE N ELEGERE
CONTIENTIZAREA
INTERNALIZARE
RE CONTACT
Fig. 5.3. Curba de aderen la schimbare n elegerea naturii, inten iei, ra iunii i scopului schimbrii este primul pas n acceptarea acesteia. n acest moment, membrii organiza iei sunt capabili s analizeze impactul i implica iile majore ale transformrilor propuse, pe baza propriei percep ii a realit ii i a valorilor personale i s n eleag rolul personal n proces. Percep ia pozitiv a schimbrii semnaleaz evolu ia personalului spre acceptare, n timp ce o percep ie negativ a eforturilor de schimbare creeaz un climat de diminuare a suportului pentru proces i determin apari ia unor forme de rezisten . Percep ia pozitiv. O viziune pozitiv asupra schimbrii este o condi ie necesar, dar nu i suficient pentru implicarea componen ilor organiza iei. Chiar dac noile ini iative sunt privite n mod pozitiv, costul ridicat al implementrii poate fi factorul determinant n procesul decizional de implicare, suport i ac iune n sensul implementrii schimbrilor. Aceast etap presupune existen a unei anumite dispozi ii de a ncerca noile concepte i de a fi implicat n implementarea i opera ionalizarea schimbrii.
109
Testarea. Aceast etap de probe este un prilej de identificare a problemelor i de redresare a dificult ilor i erorilor de concep ie sau implementare. Adoptarea. Dei dinamica etapelor de testare i adoptare este similar, exist totui o diferen important: spre deosebire de faza de testare care se axeaz pe o ncercare preliminar a procedeelor de implementare, adoptarea necesit un grad considerabil de implicare din partea indivizilor. Stadiul de adoptare este urmat n mod firesc de institu ionalizarea schimbrilor, astfel nct procedurile de lucru i modalit ile de desfurare a activit ilor devin standarde organiza ionale. Institu ionalizarea. Odat ce proiectul a fost institu ionalizat, salaria ii nu mai privesc schimbarea ca pe o tentativ ci ca pe o norm, o rutin. Structura organizatoric se va remodela pentru a eviden ia schimbarea. Noua configura ie a organiza iei devine status quo, starea de schimbare nu mai exist. n acest context, aplicarea modelului de management strategic constituie o prob relevant a capacit ii de ac iune a conducerii, a abilit ilor acesteia de a stimula apari ia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturi apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a modelului. Existen a acestei stri de spirit, la scara ntregului personal al organiza iei, este esen ial pentru reuita demersului strategic pentru c, dac etapa formulrii modelului de management strategic constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organiza iei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea modelului este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salaria ilor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importan i factori determinan i ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii modelului de management strategic schimbarea op iunilor strategice, ca exerci iu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalit ii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerin elor noii strategii este mult mai greu de nfptuit. B. Creterea receptivit ii salaria ilor fa de elementele inovatoare
110
Elaborarea i implementarea modelului de management strategic presupun un proces inova ional, acesta fiind de altfel principala surs de ob inere a avantajului competitiv. Pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renun e la produsele i metodele vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, ac iune deloc facil ntruct are de nvins ataarea emo ional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea firmei perioad ndelungat. Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic. Ea se poate produce, tot att de bine, n privin a canalelor de distribu ie, a managementului, a organizrii, a strategiilor adoptate, a ini ierii unei noi afaceri etc., deci n orice domeniu n care se poate asigura alocarea i folosirea mai bun a resurselor, creterea productivit ii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficien . Pentru managementul strategic inovarea managerial are o importan deosebit, manifestat n capacitatea de a contura strategii noi i ndrzne e, de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare, de a gsi rapid solu ii corective atunci cnd strategia adoptat nu d totui rezultatele scontate. n vederea creterii receptivit ii salaria ilor fa de elementele inovatoare presupuse de procesul managementului strategic, trebuie s se porneasc de la urmtoarele premise: ncrederea c elementele inovatoare propuse prin modelul de management strategic vor facilita realizarea unor nevoi individuale. O nou structur organizatoric, un nou stil de management, o nou politic de salarizare i modificarea opticii managementului superior asupra dezvoltrii personalului creeaz un sentiment de speran i ncredere n existen a unor circumstan e mai favorabile pentru mplinire i dezvoltare personal precum i satisfacerea unor nevoi individuale. Credin a c modelul strategic ales este necesar pentru evitarea unor situa ii nefavorabile sau riscante. Schimbarea este privit ca un remediu: o succesiune de ac iuni accesibile organiza iei pentru rezolvarea unor probleme sau pentru atenuarea riscurilor previzionate ca urmare a analizei mediului ambiant. Pierderea cotei de pia , securit ii locului de munc, supravie uirea organiza ional sau orice alt situa ie de criz sunt argumente decisive n justificarea ruperii de status-quo. ncrederea c elementele inovatoare cuprinse n modelul strategic sunt n concordan cu valorile personale. 111
Atunci cnd componen ii cred c aplicarea modelului este un prilej de nv are, o experien benefic pentru ei vor adera cu uurin la proces. ncrederea n capacitatea profesional i competen a echipei manageriale, convingerea c procesul schimbrii este condus ntr-o manier adecvat. Respectul i ncrederea membrilor organiza iei n persoanele de conducere i asigurarea unei vizibilit i transparente a rezultatelor i succeselor ob inute de acetia pot influen a decisiv atitudinea i ulterior comportamentul salaria ilor vizavi de transformrile organiza ionale. Convingerea c aplicarea modelului strategic va avea rezultatele ateptate. Credin a n oportunitatea i valoarea modelului de management strategic, convingerea c este timpul potrivit pentru transformrile propuse i resursele alocate sunt adecvate faciliteaz aderarea personalului i creeaz angajament. Responsabilitatea primordial n procesul de cretere a receptivit ii salaria ilor fa de elementele inovatoare cuprinse n modelul de management strategic revine managementului de nivel superior al firmei. Principalele direc ii de ac iune i msuri care trebuie ini iate n acest sens sunt: a. Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a elementelor inovatoare cuprinse n modelul strategic i a efectelor benefice ale acestora pentru perspectivele de dezvoltare a ntreprinderii; b. Implicarea participarea angaja ilor n activit ile inovative, transformatoare promovate prin modelul de management strategic; c. Asigurarea nsuirii de ctre participan ii la procesul schimbrii a cunotin elor i abilit ilor necesare realizrii corespunztoare a ac iunilor aferente n care sunt implica i; Aceasta se va realiza prin organizarea unor programe de formare i perfec ionare a personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii i a inovrii. Efectele acestor programe nu se vor face sim ite n scurt timp, dar participarea la ele va permite managerilor s-i nsueasc cunotin e i abilit i necesare conducerii cu succes a schimbrii i, n plus, va elimina n bun parte temerile suscitate de producerea acesteia. d. Amplificarea poten ialului creativ al salaria ilor. Creterea poten ialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin urmtoarele: 112
adaptabilitatea ridicat la cerin ele schimbrii - tehnologice, organizatorice, manageriale - gradul de adaptare condi ionnd performan ele firmei i nivelul competitivit ii ei, filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente de referin la nivel na ional i interna ional, explicnd locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i, implicit, influen a semnificativ pe care o are asupra creterii economice; axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reac ie planificat la schimbrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic a conducerii i de ac iune n confruntarea cu mediul; intensificarea activit ilor creative (cercetare - dezvoltare, marketing), ale cror cerin e specifice impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei; extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei i, n primul rnd, n activit ile cu caracter pronun at creativ. Creterea poten ialului creativ al firmei se refer nu numai la capacitatea acesteia de a fi inovativ pe planul produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult sau mai pu in distan ate de cele existente, ci i la posibilitatea de a fi inovativ i n materie de management, de a identifica modalit i i solu ii concrete de rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul obinuit al celor existente. Inovarea managerial diferen iaz, n msur sensibil, firmele n ceea ce privete performan ele realizare n condi ii relativ asemntoare i la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologic care, aplicat n diferite firme, genereaz practic aceleai rezultate. C. Modificarea de ansamblu a culturii organiza iei Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea modelului de management strategic l reprezint cultura firmei. Cultura este definit ca fiind: ansamblul valorilor, credin elor, aspira iilor, ateptrile i comportamentele conturate n decursul timpului n fiecare organiza ie, care predomin n cadrul su i-i condi ioneaz direct i indirect func ionalitatea i performan ele. Cultura ntreprinderii sau sistemul de valori, reguli i norme de comportament dominante n cadrul su este, conform multor aprecieri ale specialitilor n management, o adevrat for care ntrete ncrederea n 113
organiza ie, avnd drept rezultat o mai bun identificare a indivizilor cu scopul acestei i, ca o consecin , creterea eficien ei ntregii activit i. Punerea de acord a culturii firmei cu cerin ele modelului strategic care urmeaz s se aplice este o condi ie esen ial. O ac iune att de ampl i de complex ca aplicarea unui model de management strategic, care poate constitui un adevrat punct de cotitur n evolu ia firmei, implic transformri la fel de ample ale culturii acesteia pentru adoptarea ei la modelul ales. Posibilit ile de realizare a unei schimbri rapide de cultur sunt puternic influen ate de dimensiunea i complexitatea firmei, precum i de omogenitatea ei cultural, prin aceasta n elegndu-se msura n care valorile i credin ele sunt larg i unitar mprtite n cadrul firmei, msur reflectat, ndeosebi de modelele comportamentale ale membrilor acesteia. Cnd introduce un model de management strategic, organiza ia trebuie s acorde timp evalurii compatibilit ii strategie-cultur. n acest sens este necesar s se rspund la urmtoarele ntrebri privind cultura organiza iei: 1. Este compatibil strategia aleas cu cultura organiza iei? Dac DA, este necesar adaptarea schimbrilor organiza ionale la cultura companiei, identificnd modul n care noua strategie va aduce la mai buna ndeplinire a misiunii comparativ cu strategia curent. Daca NU.. 2. Poate fi cultura modificat, uor, pentru a o face compatibil cu noua strategie? Dac DA, se introduc o serie de activit i de modificare a culturii cum ar fi mici schimbri structurale, activit i de training i dezvoltare, i/sau recrutarea de noi manageri mai compatibili cu noua strategie. Dac NU 3. Dorete managerul poate s fac schimbri organiza ionale majore i s accepte ntrzierile probabile i unele creteri ale costurilor? Dac DA, este necesar inerea sub control a culturii companiei stabilind o nou unitate structural n vederea implementrii noii strategii. Dac NU. 4. Este n continuare managerul hotrt s introduc strategia? Dac DA, trebuie gsit un partener joint-venture sau contractat alt companie n vederea aplicrii strategiei. Daca NU, formula i o alt strategie. n general este dificil s se schimbe cultura ntreprinderii pentru c aceasta nseamn, practic, a ac iona asupra istoriei ntreprinderii, a macroculturii i culturilor profesionale. Se poate ac iona ns n vederea schimbrii comportamentului conductorilor i a practicilor de management, 114
care, la rndul lor, pot s influen eze normele de comportament. Totodat, esen ial pentru schimbarea culturii este de a traduce dorin a de evolu ie cultural n ac iuni i practici concrete care s contribuie la dezvoltarea unor anumite valori i norme de comportament. Aa, de exemplu, dorin a de a dezvolta valoarea spirit de echip ntr-o ntreprindere ar putea fi tradus prin urmtoarele practici concrete: definirea unui sistem de obiectiv la nivel de echip i nu individual; instaurarea unui sistem de solidaritate extraprofesional ntre membrii echipei etc. Anumite schimbri culturale pot face obiectul strategiilor func ionale cum ar fi, de exemplu, cele n domeniul resurselor umane, dat fiind faptul c selec ia personalului, recrutarea extern, promovarea intern, evaluarea i sistemul de recompense constituie mijloace importante de influen are a comportamentelor, contribuind fie la ntrirea sistemului de valori existente, fie la grefarea de noi valori. Dezvoltarea comunicrii n culturile eficace poate fi o surs important de avantaj competitiv datorit faptului c le pot oferi angaja ilor un adevrat sens al eficacit ii. n cartea sa remarcabil Leadership is an Art, Herman Miller, preedinte la Max De Pree, scrie: Fiecare familie, fiecare coal, fiecare corpora ie, fiecare institu ie, are nevoie de povestitori. Cei care nu ascult, pierd istorii despre situa ii i valoriPe msur ce o cultur sau corpora ie se dezvolt i devine mai complex, comunicarea devine inevitabil mult mai complex i crucial. Un rol din ce n ce mai important n extinderea culturii l joac comunicarea, prin care se transmit valori noilor membri i se reamintesc acelai valori membrilor mai vechi. For a principal care modeleaz cultura organiza ional este puterea. Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen , adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. O modificare dorit a culturii organiza ionale va impune cunoaterea i operarea asupra structurilor de putere ale organiza iei. Dac asociem aceste structuri cu diferitele grupuri de constituen i organiza ionali, modificarea apare ca o deplasare a echilibrului ntre aceste grupuri. Procesul de modificare a echilibrului va fi relativ lent i cu o motivare pragmatic. Deplasrile brutale i motivate ideologic sunt riscante i generatoare de disfunc ionalit i majore. Reconfigurarea structurilor de putere va fi important n cazul aplicrii unor modele strategice ce creeaz discontinuitate cultural. Legitimitatea reconfigurrii va fi dat de mrimea dezacordurilor dintre 115
diferitele categorii de grupuri. O modificare major are nevoie de suportul unui grup puternic din interior, de exemplu director sau consiliu de administra ie, sau din exterior, de exemplu ac ionar majoritar sau un creditor important. O abordare sintetic (vezi tabelul 5.1.) a mecanismelor de manifestare a structurii de putere va include manipularea i controlul resurselor organiza iei, rela ia cu grupurile puternice sau elitele organiza iei. Folosirea lor va urmri: formarea bazei de putere; eliminarea rezisten ei la schimbare; mbunt irea angajamentului personalului organiza iei. A. Manipularea i controlul resurselor este partea ce a mai palpabil a unei surse de putere. Resursele pot fi localizate n arii-cheie ale organiza iei sub form fizic (materiale, componente sau bani) sau sub forma unor capabilit i de alocare ale acestora, ca i sub forma unor informa ii legate de acestea.
116
Mecanisme de manifestare a structurii de putere Tabelul 5.1.

Aria de activitate 0 1. Formarea bazei de putere Resurse 1 - control al alocrii resurselor; -achizi ie resurse adi ionale Mecanisme Elite Subsisteme 2 - asociere - sprijin 3 - construc ia alian elor - construc ia echipelor Simbolisti c 4 - legiti mizare Probleme cheie 5 - timp pentru construc ie; - perceperea dualit ii ideilor; - perceperea amenin rii elitelor existente - ngustarea bazei de putere; - poten ial distructiv ce impune o reconstruc ie rapid - restructurarea organiza iei
2. Elimi narea rezisten ei la schimbare
- retragerea resurselor
3. mbun t irea angajamentului personalu lui organiza i ei
- alocare resurse
- divizarea sau eliminarea elitelor - asocierea cu un constituent organiza ional influent din exterior - nevoie de exemple pozitive vizibile - ndeprtarea elitelor rezistente
- favorizeaz momentul schimbrii - sprijin i recompense pentru agentul de schimbare
contest autoritate a;
- favori zeaz confuzia i conflictele - recom pense; - asigurare; confirmare simbolic
- implementa rea discipolilor
(Surs:G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, PrenticeHall, 1993) B. Grupurile puternice corespund unor constituen i organiza ionali i prezint interes pentru orice restructurare a puterii. Dac nu exist o baz proprie a puterii este necesar asocierea sau sprijinul acestor grupuri. Managerul trebuie s identifice corect aceste grupuri i puterea lor, apoi s aprecieze care ar putea fi agentul de schimbare cel mai influent. Avantajarea unor grupuri sau formarea acestora n detrimentul altora, trebuie s se fac gradual. Construc ia trebuie s se fac mai repede dect distrugerea structurilor ce opun rezisten la schimbare. Re elele de 117
influen , pot afecta succesul oricrei strategii, dac acestea le pericliteaz pozi iile i managerii nu reuesc distrugerea lor. C. Subsistemele organiza iei servesc comunicrii inten iilor de schimbare i pregtirii pentru acceptarea acesteia. Trebuie ales agentul de schimbare, momentul schimbrii i modul n care se vor dezvolta re elele sau echipele ce vor sprijini schimbarea. Construirea unor alian e va fi precedat de convingerea unor grupuri privind necesitatea schimbrii. Implementarea va ncepe n locurile unde se apreciaz c acestea vor avea anse maxime de succes, evitndu-se altele care s-ar sim i amenin ate. D. Activitatea simbolic se refer la utilizarea acelor simboluri care sunt atributele puterii. nsuirea i identificarea cu aceste simboluri se face pentru consolidarea puterii sau pentru a le utiliza la procesul implementrii unei noi strategii. Selectarea elementelor de continuitate reprezint un mijloc de exprimare a unei modificri viitoare, cci o parte a elementelor simbolice vor fi abandonate. Vor fi ncurajate i favorizate simbolurile noi i persoanele care le accept, paralele cu erodarea celor nedorite. 5.2.2 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financare i informa ionale Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii modelului de management strategic, este ce a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile i programele definesc ac iunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilit ile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile organiza iei, dar practic nimic nu se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii ac iunilor i materializrii deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf i al specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care distribu ia acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile intrnd efectiv n vigoare. Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i umane. Suficien a resurselor financiare necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. n utilizarea acestor resurse, trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte, finan area insuficient mpiedic subunit ile s realizeze corespunztor schimbrile ce le revin potrivit planului strategic, iar 118
finan area excesiv reprezint risip care greveaz negativ performan ele financiare. Principalele probleme pe care le genereaz alocarea resurselor financiare la nivelul firmei, n func ie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele: resursele suplimentare care trebuie alocate activit ilor de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil; resurse suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologic a uneia sau mai multor unit i productive pentru a le men ine n cursul transformrilor tehnologice care se produc n industria de profil; resursele necesare dobndirii unei competen e distinctive, tehnice sau comerciale care s ofere avantaje competitive n raport cu firmele concurente; resursele necesare creterii segmentului de pia acoperit de firm; resursele necesare redresrii situa iei economice i repozi ionrii competitive a unei unit i de afaceri strategice aflat n situa ia prelungit de reducere a volumului vnzrilor i de slbire a competitivit ii; dimensiunea bugetului alocat ac iunilor promo ionale n cadrul lansrii unui nou produs/serviciu din linia specific firmei etc. Un rol deosebit n poten area tuturor categoriilor de resurse de care dispune o firm revine celor umane, o parte important a acestora reprezentnd-o abilit ile manageriale. Resursele umane reprezint o resurs esen ial a companiei, managerii i subalternii fiind cei care implementeaz strategia companiei. Ei trebuie s fie devota i firmei i s ac ioneze n echip. n mod cert, factorul uman este cel care determin apari ia i pstrarea avantajului competitiv. Adugnd valoare activit ii prin intermediul procesului de inovare, personalul poate constitui o surs de ob inere a avantajului competitiv, capacit ile umane fiind practic nelimitate, cu condi ia asigurrii unui climat organizatoric adecvat. Principalele ac iuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete alocarea resurselor umane sunt: determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele organizatorice ale acesteia (unit i de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direc ii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite; 119
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execu ie din unele compartimente n altele n func ie de cerin ele realizrii obiectivelor strategice; luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferin elor persoanelor vizate s fie transferate din unele compartimente n altele; identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilit ile interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea aderen ei acestora la ideea necesit ii de a efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii; gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "valoarea" acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor programe de formare i perfec ionare a personalului n vederea creterii capacit ii profesionale i stimulrii poten ialului creativ al acestuia; Eficien a utilizrii resurselor umane depinde, n cele din urm, de politica de personal a companiei. Aceast politic va avea n vedere procesul de recrutare, perfec ionare i recompensare a salaria ilor din cadrul organiza iei. Chiar dac o abordare flexibil a politicii de personal poate determina ob inerea de venituri substan iale n anumite circumstan e economice, trebuie avut n vedere faptul c numai o abordare informal a acestei politici permite firmei atingerea de performan e ridicate. Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i sisteme de valori la care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care pot coincide sau nu cu ale organiza iei i fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective. ntre ei se cristalizeaz rela ii personale i de grup bazate pe preocupri i interese comune, apartenen politic, simpatii, autoritatea cunotin elor sau de competen e etc. - altele dect cele stabilite de structura formal. Ia natere, astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei formale, o influen eaz pozitiv sau negativ, n func ie de modul n care aspira iile diferitelor grupuri sau indivizi se identific sau nu cu organizarea formal. Structura organizatoric apare, astfel, ca o cristalizare provizorie a unui anumit echilibru de putere i ea nu va dura dect dac este acceptat de suficient lume, dac stabilizeaz comportamentele i permite fiecruia s fie satisfcut. 120
Acest echilibru psiho-politic", neprevzut n documentele oficiale, constituie o caracteristic a ntreprinderii privit ca structur social complex ce dispune de o cultur proprie, n eleas ca un sistem complex de valori i norme de comportament dominante pe care indivizii le interiorizeaz i la care se raporteaz contient sau incontient. Cultura organiza iei i are originea nu numai n proiectul strategic, ci i n istoria ntreprinderii. Ea permite ntreprinderii s-i precizeze identitatea i reprezint att un factor de eficacitate (asigurnd integrarea ntreprinderii n mediul su), ct i de stabilitate, n calitate de sistem de valori mprtite de membrii organiza iei. Acordnd o importan deosebit poten ialului uman i culturii ntreprinderii, noile abordri consider c reuita strategiei depinde ntr-o mare msur de compatibilitatea culturii cu obiectivele alese i c este chiar necesar s se dezvolte aceast cultur n scopul de a o utiliza ca un element al strategiei viitoare. Punerea n aplicare a strategiei i succesul acesteia necesit, deci, dezvoltarea valorilor i a normelor de comportament, evolu ia strii de spirit i a aptitudinilor personalului. Pentru aceasta este necesar ns sensibilizarea, mobilizarea i formarea ntregului corp social al ntreprinderii, dezvoltarea comunica iilor interne care s stimuleze creativitatea i responsabilitatea ntregului personal, s asigure coeziunea social necesar realizrii obiectivelor strategice. Drept urmare, motivarea indivizilor, integrarea lor n organiza ie i identificarea cu obiectivele acesteia constituie tot mai mult n prezent - alturi de altele - elemente de referin n managementul firmelor occidentale. Aa de exemplu, aten ia deosebit acordat de specialitii japonezi aspectelor psihosociale ce se manifest n cadrul fiecrui colectiv de munc s-a concretizat n utilizarea ntr-un numr destul de mare de firme nipone a aa-numitului marketing interior" care, spre deosebire de cel tradi ional, ofer o strategie de valorificare a ideilor n interiorul firmei, n scopul revitalizrii organiza iei, ameliorrii climatului de munc, mbunt irii cooperrii i concertrii eforturilor n vederea atingerii obiectivelor strategice propuse. Canalele formale de informare pot consta n: discu ii regulate, periodice, cu subordona ii avnd responsabilit i cheie n procesul schimbrii strategice; rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizrii schimbrilor strategice; informri statistice privind rezultatele ultimelor ac iuni; conexiuni inverse (legturi de feedback) cu clien ii; informri regulate privind reac iile firmelor concurente; 121
ideile emise de salaria i cu privire la posibilit ile de ameliorare a procesului de schimbare strategic; controale inopinante efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile n procesul aplicrii strategiei etc. Folosirea acestor canale de informare pentru ob inerea informa iilor strategice este supus, ca dealtfel n orice sistem informa ional, unor riscuri constnd n: caracterul incomplet al unor rapoarte, informri etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor informa ii privind ntrzieri n procesul schimbrii strategice, greeli efectuate, obiective nerealizate, etc.; lipsa de relevan a multor informa ii vehiculate; deformarea deliberat a unor informa ii n scopul prezentrii ntr-o lumin mai favorabil a unor ac iuni deficitare etc. Contien i de existen a acestor riscuri, managerii cu responsabilit i n realizarea schimbrilor strategice trebuie s verifice pertinen a i exactitatea informa iilor recep ionate prin men inerea unui contact permanent i nemijlocit cu realit ile din aria lor de ac iune, altfel spus prin efectuarea unor vizite regulate pe terenul realit ilor respective i discutarea cu persoanele implicate de la diferite niveluri. Informa iile ob inute prin canalele formale sunt cele care, chiar dac uneori nu au ponderea precumpnitoare n sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategic, se bucur de cea mai mare pre uire i aten ie. 5.2.3. Formularea programelor necesare implementrii modelului de management strategic Un important pas n implementarea modelului de management strategic care este deseori ignorat este formularea de programe. Strategiile reprezint mijloacele ctre atingerea obiectivelor stabilite de planuri i asigur n linii mari modul n care organiza ia va urma direc ia stabilit ctre ndeplinirea obiectivelor. Programele ns prelucreaz aceste caracteristici generale n planuri operative i ac iuni specifice, incluznd i alocarea de resurse fizice. Programele stabilite special potrivit cerin elor procesului aplicrii modelului de management strategic, faciliteaz desfurarea acestui proces i mpiedic manifestarea rezisten ei la schimbarea strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. La aplicarea modelului, programele au o contribu ie substan ial n direc iile urmtoare: constituie prghii eficace de formalizare organiza ional a practicilor i procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei 122
crend astfel un cadru riguros de desfurare eficient a activit ilor firmei n perioada parcurgerii procesului respectiv; definesc precis limitele i direc iile de desfurare a ac iunilor independente, mpiedicnd astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit; determin alinierea ac iunilor i comportamentelor din cadrul firmei la cerin ele noii strategii, prin aceasta reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al manifestrii unor stri conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o perioad de modificri profunde cum este cea a aplicrii strategiei; transpun n modalit i concrete de ac iune la nivel individual i colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la ra iunile i orientrile noii strategii i la atitudinile pe care acesta le ateapt de la angaja i n activitatea lor curent; constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia, ntruct opera ionalizeaz filozofia organiza iei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se influen eaz n sensul dorit concep iile, atitudinile i comportamentul fiecrui angajat. Rolul programelor n aplicarea unei strategii este deci hotrtor prin faptul c orienteaz deciziile, ac iunile i comportamentele n direc ii convergente cu cerin ele noii strategii. Elementele programului de pregtire prezentate anterior se pot sintetiza sub forma indicat n tabelul 5.2. ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei implica i. Program de pregtire i implementare a strategiei Tabelul 5.2. Nr. crt. Msura Resurse Responsabil Perioada Obs. necesare de aplicare (Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999) Un program reprezint o succesiune de activit i cu o finalitate bine definit la nivelul fiecrei etape i a ansamblului. Cu alte cuvinte, fiecare program sau etap a acestuia se constituie ca o contribu ie la realizarea modelului strategic ales. De obicei unui program i se asociaz un plan n termeni financiari numit buget. Acesta asociaz la rndul su micri ale 123
banilor, intrri venituri sau ieiri cheltuieli, fiecrei etape a programului sau unor date (temporale) precise. Realizarea unui program, i n sens mai larg a unei strategii, va depinde de posibilitatea organiza iei de a aloca resursele necesare, exprimate n modul cel mai general sub form bneasc. De aceea este important alocare unui buget fiecrei ac iuni i validarea posibilit ii desfurrii acesteia prin prisma condi ionrilor financiare. n multe organiza ii, programarea este un proces anual care trebuie s fie n concordan cu un plan pe termen lung. Chiar dac planul anual general va fi creat pentru a atinge obiectivele prestabilite, planul trebuie divizat astfel nct s poat fi stabilite responsabilit i specifice. Un asemenea proces de defalcare va avea ca rezultat arii specifice de program, care s reflecte diferite func iuni n organiza ie, dar rezultatul final este o serie de programe specifice proiectate pentru atingerea obiectivelor corporative.
5.3. Remodelarea integral sau par ial a sistemului de management

ntruct fr implicarea decizional i opera ional corespunztoare a managerilor i executan ilor nu se poate realiza o implementare eficace a modelului de management strategic, este foarte necesar o remodelare general sau par ial a sistemului de management, corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere modificarea principalilor parametri constructivi i func ionali ai managementului de ansamblu i a componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informa ional, metodologic), facilitndu-se opera ionalizarea unor op iuni strategice i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i o amplificare a capacit ii acestuia de a recepta, sus ine i aplica noul, generat de schimbare. 5.3.1. Reproiectarea subsistemului organizatoric Structurarea unei organiza ii este un proces continuu de stabilire a activit ilor necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilit ilor pe care le incumba activit ile respective, de specificare a rela iilor ce trebuie angajate i men inute ntre grupurile i 124
persoanele care alctuiesc organiza ia n desfurarea activit ilor acesteia. Prin modul n care este conceput i func ioneaz, structura organiza iei influen eaz nemijlocit aplicarea modelului de management strategic, facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stnjenindu-l pn la anulare. Structura a fost primul element al organiza iei asupra cruia s-au fcut studii amnun ite pentru a se determina rela ia sa cu strategia organiza iei i implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce marcheaz nceputul acestor studii este Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler i a aprut n 1962. Dup studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona c structura urmeaz strategia. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organiza ia, pentru c vechea structur mpiedic, la un moment dat, dezvoltarea normal i performan a economic. Paralel cu lucrarea lui Chandler au aprut, n aceeai perioad a anilor 60, lucrri ce sus ineau contrariul: strategia este determinat de structur. Altfel spus, o organiza ie i va alege strategia care este cea mai potrivit cu structura existent. Rela ia este uneori impus de o structur dictat de specificul produsului. Anii 80 au produs relativa mpcare a abordrilor. Lucrrile aprute au sugerat c strategia i structura se influen eaz reciproc, ambele fiind subsisteme ale organiza iei. Prin urmare, rela ia nu este nici de forma strategie structur, nici structur strategie, ci o rela ie dialectic, n care influen ele sunt reciproce (figura 5.4.). Preexisten a unei structuri organizatorice condi ioneaz formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei i a modelului de management strategic presupune operarea unor modificri structurale n vederea unei mai bune adaptri a structurii organizatorice i a sistemului de management la noul tip de strategie. Aceast nou structur va fi ulterior suportul unei noi orientri .a.m.d.
Mediul
Strategie
Structur
Figura 5.4. Rela ia dialectic strategie structur Dezvoltarea unui sistem organizatoric care s rspund, n ct mai mare msur, cerin elor noii strategii este, n mod evident, necesar. Demersul comport cteva etape care se succed logic. 125
Aspecte privind conceperea i func ionarea sistemului organizatoric: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de func ii, fie de post); numrul de posturi i func ii i denumirea acestora; numrul i denumirea compartimentelor func ionale i opera ionale; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor func ionale i opera ionale; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic medie; ponderea ierarhic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhic medie a structurii de produc ie; principalele categorii de rela ii organizatorice existente n actuala structur organizatoric; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de func iuni (cercetare-dezvoltare, produc ie, comercial, financiar-contabil, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activit ilor necesare pentru realizarea lor. Analiza sistemului organizatoric Elementele prezentate n etapa precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i func ionare a sistemului organizatoric. Perfec ionarea sistemului organizatoric A. Modalit i de perfec ionare - delimitarea i dimensionarea corespunztoare, func ie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizare acestora (sarcini, atribu ii, activit i, func iuni); - determinarea necesarului de posturi i func ii (i, n acest context, nfiin area/desfiin area/comasarea de posturi); - nfiin area/desfiin area/comasarea de compartimente func ionale i opera ionale; - determinarea necesarului de personal, pe total i structur socioprofesional n func ie de natura i caracteristicile posturilor de management i execu ie; - echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasa i pe acelai nivel ierarhic; - aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice; - mbog irea i lrgirea posturilor; 126
- proliferarea rela iilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip func ional; - stabilirea tipului de structur organizatoric; B. Inserarea acestor modificri n documente organizatorice regulament de organizare i func ionare, organigram, fie de post etc. Implementarea solu iilor organizatorice Aceast faz presupune urmtoarele aspecte: - dezbaterea con inutului i necesit ii solu iilor organizatorice n mediul aplicativ, n vederea n elegerii acestora i ob inerii adeziunii de fond fa de schimbare; - formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului. V. Evaluarea eficien ei remodelrii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficien ei, directe i propagate, cunatificabile i, mai ales, necuantificabile. Structura organizatoric influen eaz ntr-o msur hotrtoare func ionalitatea sistemului de management i are un rol vital n orientarea i desfurarea eficient a activit ii n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organiza iei. Ea definete condi iile de exercitare a autorit ii n organiza ie, iar prin suple ea sau rigiditatea sa poate accelera sau ncetini circula ia informa iei i luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatoric poate, deci, s faciliteze sau, dimpotriv, s mpieteze asupra implementrii strategiei i a modelului de management strategic. 5.3.2. Reproiectarea subsistemului informa ional Schimbarea structurii organizatorice determin n mod automat i schimbarea sistemului informa ional ntruct au aceleai puncte de pornire sistemul de obiective i cel al activit ilor necesare realizrii obiectivelor. Proiectarea sistemului informa ional specific monitorizrii procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informa ional: - informa iile s reflecte cele mai semnificative aspecte i variabile strategice, precum i simptome timpurii ale unor tendin e care se vor accentua i vor influen a n msur crescnd procesul implementrii strategice; - volumul informa iilor vehiculate s fie judicios stabilit, tiut fiind c excesul de informa ii determin suprasaturarea informa ional a 127
managerilor, neutilizarea unui mare numr de informa ii i costuri mari ale sistemului informa ional, iar penuria de informa ii mpiedic monitorizarea adecvat a procesului de aplicare a modelului de management strategic; - culegerea i transmiterea informa iilor s se fac cu frecven a adecvat, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului; - fluxul de informa ii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informrilor etc. s fie, de asemenea, simpl i s eviden ieze cele mai relevante informa ii; - sistemul informa ional strategic s se concentreze asupra culegerii i transmiterii informa iilor care le relev semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a unor situa ii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit; - sistemul informa ional strategic s eviden ieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic i s permit, astfel, managerilor destinatari ai informa iilor respective s i concentreze asupra acestor abateri deciziile i ac iunile corective. i n acest domeniu se recomand o abordare secven ial Secven a 1 Declanarea studiului de ra ionalizare Este etapa n care: - se precizeaz elementele care declaneaz reproiectarea sistemului informa ional (restructurarea firmei, ini ierea ac iunii de remodelare managerial de ansamblu, achizi ionarea i introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunc ionalit i majore n derularea unor activit i, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregtire managerial .a.); - se stabilete sfera de cuprindere a studiului general sau par ial pornindu-se de la deficien ele manifestate i cauzele care le-au generat; - se dimensioneaz colectivul (echipa) care asigur reproiectarea informa ional; - se determin resursele materiale i financiare ce urmeaz a fi angajate n derularea ac iunii de reproiectare; - se precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a proiectului de nou sistem informa ional; 128
- se stabilesc obiectivele ac iunii de remodelare (economice i informa ionale) ce se integreaz n ansamblul obiectivelor firmei. Secven a II Prezentarea sistemului informa ional existent Practic, n cadrul acestei etape se culeg i se nregistreaz informa ii referitoare la maniera de concepere i func ionare a sistemului informa ional, precum i la configura ia de detaliu a acestuia. n categoria celor mai semnificative ac iuni circumscrise secven ei de mai sus se includ: - caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informa ional i eviden ierea unor atuuri i vulnerabilit i generale; - precizarea principalelor categorii de informa ii vehiculate n cadrul domeniului investigat; - inventarierea situa iilor informa ionale (documentelor) folosite; - eviden ierea fluxurilor i circuitelor informa ionale parcurse de situa iile informa ionale utilizate n sistem; - reprezentarea grafic a acestora; - precizarea procedurilor informa ionale utilizate n tratarea informa iilor; - eviden ierea i caracterizarea mijloacelor de tratare a informa iilor (manuale sau automatizate), a aplica iilor informatice realizate i, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management i execu ie. Secven a III Analiza sistemului informa ional existent Secven a IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informa ional Elementele de analiz a sistemului informa ional, tendin ele manifestate n acest domeniu precum i exigen ele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configura ii a sistemului informa ional. Pentru aceasta se ac ioneaz n urmtoarele direc ii: - se stabilete configura ia de ansamblu a sistemului informa ional prin definirea componentelor principale ale acestuia categorii principale de informa ii proceduri informa ionale, documente ce urmeaz a fi folosite, mijloace de tratare a informa iilor toate axate pe respectarea cerin elor impuse de managementul tiin ific; - se precizeaz configura ia de detaliu a sistemului informa ional, respectiv schimbrile ce intervin la nivelul fiecrei componente a acestuia; - se determin eficien a solu iilor de remodelare informa ional propuse, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ (necuantificat), 129
precum i impactul manageriale.
asupra
func ionalit ii
celorlalte
componente
Secven a V Opera ionalizarea modalittilor de reproiectare Implementarea solu iilor de perfec ionare implic: - asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane, .a.); - pregtirea climatului din cadrul firmei organiza ional i motiva ional solicitat de implementarea mai pu in dureroas a modalit ilor informa ionale preconizate; - efectuarea unor corec ii pe parcursul aplicrii noii configura ii de sistem informa ional, dac situa iile concrete le impun; - determinarea eficien ei efectiv ob inute n urma opera ionalizrii unor indicatori specifici i clasici. 5.3.3. Reproiectarea subsistemului metodologic Muta iile importante care au loc n mediul de afaceri intern i extern al firmelor determin managementul s ac ioneze pentru a identifica o parte important din factorii care influen eaz con inutul proceselor de management i de execu ie. Pentru aceasta managerii apeleaz la metode i tehnici specifice reglrii activit ii firmei n func ie de particularit ile mediului extern i intern. Astfel crete numrul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alturi de metodele tradi ionale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar i altele care s permit implementarea schimbrilor organiza ionale cu implicarea direct a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq, etc., accentund dimensiunea participativ a managementului. Diversitatea metodelor i tehnicilor enumerate eviden iaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a solu iilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite. Este evident faptul c succesul modelului de management strategic depinde de abilit ile managementului de a identifica i folosi unele metode i tehnici de management. De exemplu, nu se poate ncepe procesul elaborrii modelului fr elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern i situa iei economico-financiare a organiza iei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT, etc. Resursele umane din 130
compartimentele de specialitate sunt cele care elaboreaz aceste cercetri i studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbrii n general i n procesul de management n special. De asemenea, personalul poate avea ini iativ, n sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizare n cadrul organiza iei n diferite faze ale procesului schimbrii. 5.3.4 Reproiectarea subsistemului decizional Importan a deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de management impune o permanent preocupare pentru perfec ionarea acestora, pentru ntrirea capacit ii organiza iei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor ntr-o organiza ie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autorit ii n cadrul organiza iei respective. Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat a lor la nivelul organiza iei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri de perfec ionare, n func ie de noua strategie, de noile condi ii create n mediul ambiant extern n cadrul cruia func ioneaz organiza ia respectiv. Analiza trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i func ionare a vehiculrii informa iilor, cu procesele motiva ionale, cu tipul de conductor i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de management al organiza iei. Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i urmrete crearea unor condi ii propice pentru adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra func ionalit ii domeniilor conduse. Mai mult dect att, un asemenea demers trebuie integrat n metodologia de reproiectare managerial pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficien ei. ntr-o prim secven se asigur o prezentare detaliat a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competen etc.); deciziile adoptate ntr-un anumit interval de timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; func iile manageriale i func iunile firmei afectate nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regsite n 131
fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la decident i deciziile adoptate (activitatea sa decizional). A doua secven a este destinat analizei sistemului decizional. Concluziile etapei precedente permit formularea unor solu ii de perfec ionare a componentei decizionale a managementului. 5.3.5. Realizarea trainingului managerial Urmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management, implementarea ridic i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina to i salaria ii unei organiza ii s-i modifice integral sau par ial modul de a gndi, decide, comporta, i ac iona n cadrul firmei. Pentru aceasta salaria ii trebuie n primul rnd s cunoasc modificrile care trebuie realizate n sistemul de management al firmei i si nsueasc conceptele manageriale necesare pentru a putea n elege mai bine schimbrile preconizate. n acest scop, se organizeaz edin e speciale de training axate pe problematica managementului la care s participe to i salaria ii. Este esen ial ca la aceste edin e s participe managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importan a deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare managerial a acestora.
5.4. Opera ionalizarea preconizate
schimbrilor
strategice
Definitivarea i opera ionalizarea programului de pregtire i remodelare general sau par ial a managementului firmei permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se putea ob ine i eviden ia eficacitatea de ansamblu a modelului de management strategic. Opera ionalizarea op iunilor strategice majore fundamentale, n cadrul scenariului strategic, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte: - tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performan e tehnice, economice, comerciale superioare, se achizi ioneaz i se dau n func iune echipamente de produc ie, crete 132
gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a produc iei, toate cu consecin e majore asupra productivit ii i profitabilit ii. Referitor la acest aspect, pot fi realizate dou tipuri de schimbri. Primul tip de schimbare numit evolutiv se refer la mbunt irea produselor, serviciilor sau tehnologiilor existente. n aceast categorie intr extinderea liniei de produse, dezvoltarea software lui. Al doilea tip de schimbare numit revolu ionar presupune introducerea unor linii de produse total noi sau a unor servicii absolut noi, atingerea unor segmente de consumatori noi sau achizi ionarea de noi tehnologii. Cele dou tipuri de schimbri au fost numite schimbri de sporire a competen elor i respectiv, schimbri de distrugere a competen elor, ntruct schimbrile de primul tip presupun sporirea i extinderea cunotin elor i capacit ilor existente n timp ce schimbrile de al doilea tip presupun c, cunotin ele i capacit ile existente sunt lipsite de importan . - economice, concretizate n modificarea re elelor de distribu ie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., n condi ii economice mbunt ite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i clien i, conturarea de rela ii bancare perfec ionate, mbunt irea metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economic etc.; - umane, respectiv mbunt irea structurii socio-profesionale a salaria ilor prin reciclare, policalificare, perfec ionare, angajare de noi salaria i, dezvoltarea culturii i mentalit ii personalului, abordarea de pe pozi ii noi a rela iilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii informale (grupuri, rela ii) i mbunt irea raporturilor cu organizarea formal etc.; Mai mult, cunotin ele i experien a personalului sunt adesea surse ale avantajului concuren ial. O for de munc cu calificare superioar are o capacitate mai mare de a gsi modalit i de reducere a costurilor, de realizare a unor produse sau servicii noi, n compara ie cu un personal mai pu in experimentat. - manageriale, reflectat de mbunt irea func ionrii sistemului de management i a componentelor sale majore, perfec ionarea procesual i structural-organizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informa ionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra func ionalit ii i eficacit ii managementului, n ansamblul su. Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex, adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde succesul strategiei firmei. 133
BIBLIOGRAFIE
1. Popa, I. 1. Bcanu, B. 2. Brbulescu, C. 3. Deac, V., Brgu, C. 4.Mc. Kinsey, 5. Nane, M Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2005 Management strategic, Editura Teora, 1997 Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Strategic Management, Prentince-Hall, 1984 Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranzi iei, Editura ALL Beck, 2000
134

Management Strategic AP

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic AP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER: ADMINISTRATEIE SI MANAGEMENT PUBLIC

Prof. dr. Ion POPA

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Capitolul 1 ABORDRI MODERNE ALE STRATEGIEI ORGANIZATIEI

1.1. Originea i evolu ia conceptului de strategie

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

1.2. Componentele strategiei

1.2.2. Obiectivele fundamentale

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

ansa Dotarea cu factori

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

1.2. Tipologia strategiilor

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

II. dezvoltarea mangerial

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Capitolul 2 MANAGEMENTUL STRATEGIC CON INUT, TRSTURI, IMPORTAN

2.1. Definirea i con inutul managementului strategic

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

2.2. Trsturile managementului strategic

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

2. Procesul socio- 2. politic (Dimensiunea uman)

3. Procesul birocratic (Dimensiunea organiza ional)

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Poten ialul firmei

Stakeholderii din exterior

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Analiza Obiective Decizia Criterii Ac iunea

Mediul decizional Identificarea i definirea problemei

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

2.2.3. Caracterul managementului strategic

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

2.3. Niveluri strategice

Obiectivele domeniilor func ionale

Strategii func ionale

III. Nivelul de implementare a strategiei

Obiectivele opera ionale

Planuri i programe opera ionale

Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

managerul unit ii de afaceri strategic

Orizontul de timp Esen a strategiei

Termen lung (pn la 5 ani) Declara ie general de inten ii i de direc ii de ac iune

0 Principalele coordonate ale strategiei

- Structurarea i gestiunea portofoliului unit ilor de afaceri

2.4 Avantajele practicrii managementului strategic