PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL CURS

PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL I PSIHOLOGIA MUNCII OBIECTIVE I CONCEPTE............................................................................................................. 2 MANAGEMENTUL ECHIPEI......................................................................................9 MOTIVAIA........................................................................................................... 19 MANAGEMENTUL CULTURII ORGANIZAIONALE...................................................25

PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL I PSIHOLOGIA MUNCII OBIECTIVE I CONCEPTE

n societatea contemporan, procesul muncii a devenit o preocupare intens pentru psihologi, dat fiind faptul c orice activitate omeneasc depinde nu numai de condiiile obiective n care se desfoar, ci i de atitudinea i experiena personal a oamenilor, de cunotinele i deprinderile lor. Psihologia muncii este definit, n general, ca ramur special a psihologiei, ocupndu-se de condiiile psihologice i de consecinele muncii - ea analizeaz motivele alegerii profesiunii, aplic teste psihometrice, urmrete cauzele oboselii i ale satisfaciei n munc etc. Aadar, obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activiti, precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii i a satisfaciei n munc. Psihologia industrial se ocup doar de problemele psihologice ale muncii industriale, iar psihologia muncii de cele ale muncii desfurate n diversele ramuri ale economiei naionale: agricultur, transporturi, silvicultur, comer etc. Psihologia muncii industriale sau psihologia industrial are ca obiect relaiile om main. Aciunile de munc ale omului se mpletesc cu funciile mainii, alctuind un sistem unitar de interaciuni. Studiul metodic al adaptrii omului la main a reprezentat izvorul apariiei unei noi ramuri a psihologiei industriale, ce poart numele de ergonomie. n anii '70, McCormick i Tiffin (1974) au subliniat ideea c raiunea de a fi a psihologiei industriale este dat de existena problemelor umane n cadrul organizaiilor, iar obiectivul ei este acela de a furniza ntr-un fel fundamentul pentru soluionarea acestor probleme sau, mult mai realist, pentru minimizarea lor". n cursul acestor ani, natura domeniului a nceput s se extind dincolo de graniele tradiionalei psihologii industriale, pentru a include aspecte organizaionale i preocupri legate de satisfacia locului de munc, motivaie i stiluri de conducere. Ca urmare, psihologia industrial i-a schimbat denumirea, devenind psihologie industrial i organizaional (PIO), iar n unele cazuri este utilizat sintagma psihologia muncii i organizaional (PMO). O definiie general psihologiei industriale ar fi: aplicarea metodelor, faptelor i principiilor tiinei comportamentului uman la oamenii aflai n procesul muncii". Din toate aceste definiii de mai sus, putem desprinde dou pri ale obiectului PIO :

- studiul comportamentului, gndurilor i sentimentelor oamenilor, pe msur ce acetia

se adapteaz la persoanele i obiectele din jurul lor, ntlnite la locul de munc;

- utilizarea acestor informaii n scopul creterii prosperitii economice i psihologice

a tuturor angajailor. Alturi de dihotomia cercetare/aplicare, PIO a fost supus procesului de specializare. Muchinsky (1993) enumera ase specializri diferite :
1. Psihologia personalului analizeaz rolul important al diferenelor individuale n

selecia i plasarea angajailor, n evaluarea nivelului de performan n munc a angajailor i n instruirea personalului nou i vechi n scopul ameliorrii diferitelor aspecte ale comportamentului lor legat de munc.
2. Comportamentul organizaional studiaz impactul grupului i a altor influene

sociale asupra comportamentelor legate de rol, asupra motivaiei i implicrii fiecruia n sarcin i asupra comunicrii n cadrul departamentelor organizaiei.
3. Dezvoltarea organizaional se ocup de schimbrile planificate n cadrai

organizaiilor, care pot implica oameni, operaii de lucra, proiecte de slujbe i tehnologie, structura relaiilor organizaionale.
4. Relaiile industriale vizeaz interaciunile dintre angajai, precum i dintre acetia i

patroni, deseori implicnd organizaiile sindicale.

5. Consultana n profesie i cariera profesional examineaz natura cilor de urmare a

unor cariere profesionale avantajoase i satisfctoare n contextul diferitelor tipuri de interese i aptitudini ale indivizilor.
6. Psihologia inginereasc se concentreaz, n general, asupra proiectrii mainilor,

echipamentelor i locurilor de munc, viznd creterea eficienei brbailor i femeilor care lucreaz n cadrai sistemelor om-main. Analiza muncii este procedura prin care sunt stabilite sarcinile nglobate n cadrul fiecrui post i caracteristicile individuale necesare angajailor pentru a ndeplini aceste sarcini Analiza muncii furnizeaz informaii asupra cerinelor postului, care sunt apoi utilizate pentru a elabora fia postului sau descrierea postului - prezentnd sarcinile pe care le implic postul, respectiv obligaiile, responsabilitile sale, precum i condiiile de lucru - i profilul candidatului - care se refer la cerinele umane" ale postului, la tipologia celui mai potrivit candidat pentru a ocupa postul respectiv, n termeni de aptitudini, educaie, trsturi de personalitate etc.

Cnd vorbim despre analiza muncii, e nevoie s cunoatem terminologia aferent acestui concept Astfel, analiza muncii prezint mai multe aspecte terminologice (Klein, 1998):
a) analiza muncii: culegerea, adunarea i integrarea informaiilor eseniale despre

activitatea cuprins ntr-un post;

b) fia postului/descrierea postului: enumerarea sistematic a activitilor i cerinelor

legate de un post;
c) stabilirea criteriilor/ standardelor de performan: determinarea indicatorilor

cuantificabili ai muncii bine executate;

d) evaluarea postului: stabilirea importanei i a ponderii postului n cadrul organizaiei

(de obicei, n vederea elaborrii sistemului de salarizare);

e) proiectarea postului: formarea postului (coninutul acestuia) n aa fel nct s

satisfac att interesele organizaiei, ct i pe cele ale angajatului;

f) evaluarea performanei: examinarea gradului de reuit a activitii de munc, adic

transmiterea unui feedback muncitorului/executantului. De ce este nevoie de analiza muncii ? Din definiia analizei muncii se poate desprinde concluzia c ea furnizeaz mai multe tipuri de informaii despre posturi (McCormick), referitoare la:
- activitile de munc - sarcini, obligaii, responsabiliti; - comportamentul uman pe care l impune postul - nelegere, comunicare, luare de

decizii, redactarea unui text scris, solicitri fizice etc.;

- mainile, uneltele, echipamentele, materialele, cunotinele i procedurile utilizate; - standardele de performan - n termeni de cantitate, calitate, vitez, n funcie de care

angajatul este evaluat la locul de munc;

- condiiile de lucru - condiii fizice de munc (zgomot, temperatur, presiune etc.),

program de lucru, context organizaional (poziia ierarhic, gradul de autoritate etc.) i social (numrul de persoane cu care interacioneaz angajatul la locul de munc, lipul de relaii cu ceilali angajai etc.);
- caracteristicile individuale - cunotine, abiliti, experien n munc, aptitudini,

caracteristici fizice, trsturi de personalitate, interese etc. Dup Dessler (1997), analiza muncii se realizeaz n ase pai:
1. Identificarea modului n care va fi utilizat informaia obinut din analiza muncii,

fapt ce va determina tipul informaiei i metoda prin care aceasta va fi colectat.

2. Trecerea n revist a informaiilor auxiliare relevante, cum ar fi organigramele,

diagramele procesului de munc, fiele posturilor (Henderson, 1994). Organigramele arat care este poziia respectivului post n structura ntregii organizaii i care sunt relaiile de subordonare, supraordonare sau colaborare prin care este el conectat cu celelalte posturi. Diagramele procesului de munc ofer o perspectiv mai detaliat a fluxului informaional dect organigramele, prezentnd input-urile i output-urile informaionale ale unui anumit post i fisa postului actual, n caz c exist una, poate oferi un punct de plecare pentru redactarea unei noi descrieri a postului.
3. Selecia posturilor reprezentative pentru a fi analizate. Acest pas este fcut atunci

cnd trebuie analizate mai multe posturi similare, ceea ce ar necesita un timp mult prea lung.
4. Analiza efectiv a muncii prin colectarea de date asupra activitilor presupuse de

postul respectiv, asupra comportamentelor de munc optime, a condiiilor de lucru, trsturilor individuale i abilitilor necesare pentru a realiza eficient toate sarcinile.
5. Revizuirea informaiilor obinute mpreun cu ocupanii posturilor respective.

Informaia furnizat de analiza muncii trebuie verificat mpreun cu persoana care presteaz n prezent munca respectiv i, eventual, cu eful su direct.
6. Elaborarea fiei postului candidatului angajatului. Acestea sunt, n general, produsele

concrete ale analizei muncii. Fia postului este un document scris care prezint activitile i obligaiile ce corespund unui post, precum elemente importante legate de acesta, cum ar fi condiiile de lucra sau gradul de risc. Profilul candidatului/angajatului rezum calitile individuale, trsturile, aptitudinile, instruirea i, eventual, experiena necesar pentru a putea ndeplini toate activitile presupuse de postul n cauz; acest profil poate constitui un document separat de fia postului sau poate face parte din aceasta. Metodele utilizate n analiza muncii Metode calitative de analiz a muncii Interviul este probabil metoda cel mai des utilizat n vederea determinrii sarcinilor i obligaiilor corespunztoare unui anumit post. Chestionarul - o metod rapid i eficient de a obine informaii de la un numr mare de angajai; e mai puin costisitor dect intervievarea unor sute de angajai Observaia direct este util n special atunci cnd postul studiat const n principal din activiti fizice observabile Metode cantitative de analiz a muncii

Chestionarul de analiz a funciei - Principalul avantaj al chestionarului de analiz a funciei este acela c furnizeaz un scor sau profil cantitativ pentru fiecare post n parte, analiza realizndu-se la ase niveluri de baz Analiza funcional a postului - o metod standardizat ce const n evaluarea fiecrui post n funcie de cum anume relaioneaz angajatul cu informaiile, oamenii i obiectele implicate n activitatea sa. Inventarele de sarcini - liste de sarcini relevante pentru o anumit arie profesional, cum ar fi, de exemplu,- serviciile de sntate sau mecanica automobilului, n completarea unui inventar pentru un post oarecare din cadrul unei anumite arii ocupaionale, se bifeaz sau; eventual, se evalueaz pe o scal msura n care fiecare sarcin din list este coninut de respectivul post. Tehnica situaiilor relevante nregistrarea tuturor situaiilor privind comportamentul n cadrul muncii, att a celor care trateaz performanele cele mai ridicate, ct i a celor care se refer la un randament sczut n sarcinile aferente postului sau grupurilor de posturi respectiv. Pentru o adaptare la cerinele realitii, pentru obinerea de performane la locul de munc sau realizarea personal, este nevoie de cunoatere, care presupune existena de cunotine (procedurale, declarative), deprinderi (de procesare a informaiilor, analitice, de rezolvare de probleme, de adaptare la nefamiliar, tehnice) i abiliti de a reui (de a gndi autonom, de a lua decizii i de a-i asuma responsabilitatea consecinelor acestora, metacogniii), ce nu pot fi obinute dect printr-o nvare continu i permanent. Modelul optim de organizaie, care s rspund corespunztor impactului dezvoltrii economice i tehnologice, devine cel al organizaiei care nva"/learning organization, o organizaie la nivelul creia, prin intermediul nvrii, angajaii sunt implicai ntr-un proces de permanent nelegere i interpretare a lumii i a relaiei lor cu lumea. Evaluarea nevoilor de instruire/formare ale angajailor se constituie ntr-un prim pas n elaborarea unui program de pregtire care i propune s vin n ntmpinarea acestora, s intensifice investiiile firmei n resursele umane i s gseasc modalitatea de motivare a participrii la activitile de formare i de facilitare a accesului la nvare. Designul, dezvoltarea i furnizarea lui impun realizarea unor analize complementare privind organizaia creia i se adreseaz, postul sau sarcina respectiv i, evident, persoana pentru care, nu n ultim instan, este conceput. Identificarea nevoilor de formare/instruire la nivel organizaional pare s fie mai uor de realizat, poate i pentru c aici exist politici de instruire i perfecionare profesional prin
6

care se ncearc o definire a nevoilor de instruire prin proceduri bine determinate. O nevoie de instruire apare ca o discrepan ntre o stare actual i un standard dorit, adic ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie, discrepan ce poate fi eliminat/ depit prin instruire i activiti educaionale. Necesitile de instruire pot fi identificate din diferena ce apare ntre exigenele postului (cunotine, deprinderi, atitudini) i exigenele schimbrii la nivel de organizaie, precum i ntre nivelul cunotinelor, depinderilor etc. de care dispune ocupantul postului respectiv la acel moment i gradul n care acesta este dispus s se adapteze la tot ceea ce nseamn schimbare n respectivul context. Abordarea ergonomic vizeaz transferarea de la om la main a funciilor de recepie, prelucrare a informaiei i chiar a unor funcii de decizie, acesta fiind un pas firesc n dezvoltarea tehnologiei, care, dup preluarea de ctre echipamente a funciilor de agent motor, prelucrare tehnologic i transmitere, a ajuns la un nivel de dezvoltare suficient de ridicat pentru a ndeplini o parte din funciile superioare de prelucrare a informaiei i de luare a deciziei. Psihologia muncii, studiind activitatea psihic i comportamentul de munc al omului n scopul compatibilizrii sau adaptrii reciproce om main - mediu, a preluat cadrul de gndire sistemic prin raportarea omului la echipamentele cu care lucreaz, la coninutul sarcinilor, la mediul fizic i social n care acesta i desfoar activitatea. Termenul ergonomie" (gr. ergon - munc" i nomos - lege") a fost propus n 1949 de ctre Murrel, prin el nelegndu-se, ntr-o definiie extins (Manolescu, 1999), gruparea tiinelor biologico-medicale, psihologico-sociale i tehnice, n vederea cercetrii relaiilor i posibilitilor de adaptare optim reciproc, n condiii date, att a omului la munca sa, ct i a muncii la om, n scopul creterii eficienei tehnico-economice, al optimizrii condiiilor satisfaciei, motivaiei i rezultatelor muncii, concomitent cu meninerea strii de sntate i favorizarea dezvoltrii personalitii. Condiiile n care i desfoar activitatea angajatul constituie o categorie aparte de factori ce pot influena performanele i atitudinile acestuia. Factorii ambianei de munc sunt elemente constitutive, structural-funcionale, ale locului de munc, aflate ntr-o relaie interdependent cu celelalte componente ale sistemului om main - mediu i fiind de o mare diversitate. Factori fizici:microclimatul: temperatura , umiditate, radiaii calorice etc.; presiunea atmosferic; zgomotul; iluminatul; culorile funcionale; vibraii, etc. Factori fizico chimici: pulberi organice, anorganice, ultraviolete
7

Factori chimici: substane toxice n stare gazoas, lichid sau solid Factori biologice: microorganisme Factori psihosociali: relaii interpersonale, particulariti temperamentale, aspiraii, stil de conducere etc. Selye (1980) a definit stresul ca suma rspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinnd sindromul general de adaptare. Dup acelai autor, stresul are trei faze: reacia de alarm - n care organismul detecteaz agentul stresor i se pregtete s-i fac fa; reacia de rezisten - n care acioneaz mecanismele de adaptare menite a reduce efectul nociv al stresului - i reacia de epuizare - ca ultim faz, ce apare n situaia n care agentul stresor nu a fost neutralizat i se datoreaz epuizrii resurselor organismului de lupt mpotriva stresului. Potrivit altei teorii, stresul reprezint un dezechilibru perceput subiectiv, ntre cerinele organismului i capacitatea sa de rspuns. Aceast percepie subiectiv trece prin dou filtre apreciative: filtrul primar, prin care persoana evalueaz gradul de pericol al unui agent inductor de stres, i filtrul secundar, prin care persoana se evalueaz pe sine pentru a-i determina potenialul de a combate agentul nociv (Lazarus i Folkman, 1984). La locul de munc, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face fa solicitrilor i exigenelor profesionale. n asemenea situaii putem vorbi de un stres ocupaional sau despre stres n activitatea profesional. Dintre multitudinea de factori legai de activitatea profesional, care pot da natere stresului, putem distinge cinci categorii de factori: 1. 2. 3. 4. 5. intrinseci muncii desfurate; legai de rolul angajatului n cadrul organizaiei; viznd relaiile de la locul de munc; viznd dezvoltarea carierei; legai de structura i climatul organizaional.

La acetia se adaug i unii factori generali, ce in de incertitudinea mediului politic i economic dintr-o ar, cum este cazul Romniei i, n general, al rilor aflate n tranziie.

MANAGEMENTUL ECHIPEI
Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte. Managementul eficient nu este o art sau o tiin ci arta i tiin, deoarece presupune utilizarea calitilor personale pentru a adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. n practica de fiecare zi a unui manager se ntlnesc att aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct i cele tiinifice (n domeniul interpersonal, informaional, decizional). Organizaiile sunt constituite dintr-o serie de grupuri formale care exist la diverse niveluri ale organizaiei. Coordonarea i comunicarea ntre aceste grupuri cade n responsabilitatea managerilor care sunt cunoscui sub denumirea de verigi de legtur. Grupurile se caracterizeaz prin comunicri frecvente ntre membrii lor, de-a lungul timpului i printr-o dimensiune suficient de mic pentru a permite fiecrui membru al grupului s comunice fa n fa cu toi ceilali membri ai grupului. Drept rezultat al acestei comunicri fiecare membru al grupului influeneaz i este influenat de toi ceilali membri ai grupului. Echipa poate fi definit ca reprezentnd un numr restrns de persoane cu abiliti complementare, care urmresc acelai scop, au un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care le este comun. Eficiena n grup rezult din:
partajarea informaie, ideilor si perspectivelor;

luarea deciziilor. Caracteristicile unei echipe performante

Simul scopului - Viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor. Accent

puternic pe rezultate, simt al prioritilor, claritate in decizii.

Comunicare deschis - Oamenii i exprima gndurile i sentimentele, conflictul nu

este ascuns si este rezolvat . Oamenii asculta cu atenie.

ncredere i respect reciproc: Oamenii se apreciaz i susin reciproc. i spun

adevrul i ofer un feed-back sincer.

nvare continu - Membrii echipei ncurajeaz ntrebrile incomode si penetrante,

nva din experiene i greeli, i ncurajeaz creterea i dezvoltarea altor membrii ai echipei.
9

 Flexibilitate i adaptabilitate - Oamenii vad diverse ocazii ca anse. Se mpart

responsabilitile i se dorete o mbuntire continu.

Ctig din diferene - Echipa optimizeaz capacitile, cunotinele i punctele tari pe

care le au membrii. Se caut diferite puncte de vedere i se folosesc i persoane din afara echipei.
Modaliti de lucru eficiente - Echipa tie cum s adune, organizeze i evalueze

informaia. Oamenii ncurajeaz creativitatea, inovaia i asumarea riscurilor. Se fac planuri corespunztor.
Conducere mprit - Diveri membri ai echipei i asuma conducerea, n funcie de

sarcina curenta si de nevoia echipei. Liderul formal are rolul de supraveghetor si mentor al echipei. Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenele unor oameni de proveniene diverse, interese diverse, perspective diverse, n interesul realizrii unei echipe cu minim de conflicte posibile, avnd in vedere interesul comun al echipei. Caracteristicile echipei: complementaritate n competene compatibilitate n comportament sinergie gndire i aciuni n interesul proiectului responsabilitate pentru organizarea intern a echipei iniiativ i preluare de obligaii de ctre toi membrii echipei structur variabil, n funcie cu activitile care se desfoar maxim 6 - 8 persoane Deschiderea i dezvoltarea relaiilor interpersonale:

Puncte cheie pentru construirea unei echipe : depirea barierelor ofer posibilitatea membrilor echipei de a se cunoate la un nivel personal folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat si/sau o perioada mai lunga Construirea ncrederii necesita ncredere reciproca pentru a realiza un obiectiv necesita atenie daca unii din membri nu pot intra in joc Relaia face to face

trece peste distantele dintre membrii echipei

10

relaxeaz i crete confortul Cooperarea ajuta membrii s nvee cum s lucreze mpreun ajuta membrii s i gseasc locul n echipa Activitile n grup activiti generale care sunt realizate de toi membrii grupului i implica pe toi membrii si cresc coeziunea grupului necesare pentru a menine echipa

Rolul social se definete ca model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status, punerea n act a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor i grupurilor intr-un sistem social. Rolul are valoare de expresie a persoanei care ocup un anumit statut, fiind rezultatul unei interaciuni dinamice ntre normele i modelele impuse unei anumite poziii sociale i spontaneitatea creatoare a subiectului. Personajul este rezultatul sintezei dintre prescripiile i modelele comportamentale statutare i originalitatea personalitii subiectului, care dau o form distinct comportamentului de rol. Societatea nu exist i nu funcioneaz n afara indivizilor i, mai mult, nu este o simpl sum a acestora i nici mcar produsul interaciunii simple dintre ei. Societile i culturile, ncepnd de la cele mai simple, i cu att mai accentuat cele moderne, complexe, nu sunt ceva amorf i monolitic, ci compuse din grupuri, comuniti, instituii. Statutul este poziia unui individ sau a unui grup n cadrul sistemului social, implicnd un ansamblu legitim de ateptri fa de cei care ocup alte poziii n cadrul aceluiai sistem; reprezint un concept fundamental n psihologia social, antropologia social i cultural, sociologie. Aceasta poziie are dou dimensiuni: orizontal i vertical. Dimensiunea orizontal se refer la reeaua de contacte i de schimburi reale sau posibile pe care individul le are cu alte persoane situate la acelai nivel social. Dimensiunea verticala vizeaz contactele i schimburile cu persoane situate n ierarhia sociala ntr-o poziie superioar sau inferioar. n consecin, fiecrei poziii i sunt precizate funciile, drepturile, ndatoririle i modelele comportamentale considerate dezirabile. Exist mai multe clasificri ale grupurilor, avndu-se n vedere mai multe criterii i anume: Dup natura relaiilor dintre membrii componeni:
- primare, caracterizate prin relaii nemijlocite - fa n fa

11

- grupuri secundare, unde exist asemenea relaii, indivizii din cadrul lor nu se cunosc

nemijlocit.
Dup funcia lor normativ - axiologic n raport cu individul concret: - de apartenen, din care individul face parte actualmente; - de referin, cel care constituie reperele sale normative (atitudinale, valorice,

comportamentale) i spre care tinde s devin membru. Dup statutul acordat legal (oficial):
- grupuri formale, unde exist organigram, reguli de funcionare scrise (drepturi i

obligaii),
- grupuri informale unde legile sunt nescrise, dar nu mai puin importante.

Structura grupului - extinderea la care structura grupului, rolul membrilor si scopul grupului este in mod clar definit. Din acest punct de vedere grupurile pot fi:
A. Formale - caracterizate printr-o structur definit, roluri specifice i anumite niveluri

de autoritate: facultatea.
B. Informale - acelea care au o structur mai puin cunoscut i sunt caracterizate mai

curnd pe prietenie sau pe o asociere cordiala. Normele acestor grupuri pot fi uneori stricte, dar ele apar rar n scris. Influena acestor grupuri poate fi ns puternic dac indivizii sunt motivai de acceptarea social. Este important s recunoatem ca dimensiunile dup care e fcut descrierea grupurilor de referin nu sunt compuse din niveluri discrete, ci ele reprezint un ir continuu ce poate lua multe valori posibile. Organizaiile sunt constituite dintr-o serie de grupuri formale care exist la diverse niveluri ale organizaiei. Coordonarea i comunicarea ntre aceste grupuri cade n responsabilitatea managerilor care sunt cunoscui sub denumirea de verigi de legtur. Grupurile se caracterizeaz prin comunicri frecvente ntre membrii lor, de-a lungul timpului i printr-o dimensiune suficient de mic pentru a permite fiecrui membru al grupului s comunice fa n fa cu toi ceilali membri ai grupului. Drept rezultat al acestei comunicri fiecare membru al grupului influeneaz i este influenat de toi ceilali membri ai grupului. Grupurile din organizaie se mpart n mod specific n dou categorii de baz: grupuri formale i grupuri informale. Un grup formal este un grup care exist n interiorul unei organizaii n virtutea dorinei managementului pentru executarea sarcinilor care duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei [Schein, Edgar H].
12

Grupurile formale sunt clar definite i structurate. Ele se clasific, n mod obinuit, n grupuri de comand i grupuri operative. Grupurile de comand sunt grupuri formale care sunt prezente n lanul de comand al organigramei. Ele gestioneaz activitile de rutin ale organizaiei. Grupurile operative sunt grupuri formale, constituite din membrii organizaiei care interacioneaz ntre ei pentru a ndeplini majoritatea sarcinilor din organizaie, care nu sunt de rutin. Dei grupurile operative sunt constituite, de regul, din membri aparinnd aceluiai nivel ierarhic al organizaiei, ele pot fi formate i din membri care aparin unor niveluri ierarhice diferite ale organizaiei. Echipa de lucru este un grup operativ, folosit n cadrul organizaiilor pentru obinerea unei flexibiliti organizatorice mai mari sau pentru a face fa unei creteri rapide. Pentru conducerea cu succes a grupurilor formale este imperios necesar cunoaterea etapelor de evoluie a grupurilor formale. Bernard Bass a sugerat c evoluia grupului este un proces n patru etape, pe parcursul cruia grupul nva cum s-i foloseasc rezervele:
etapa de acceptare. Este ceva obinuit ca membrii unui grup nou s aib iniial o

oarecare nencredere unii n alii. Etapa de acceptare are loc numai dup ce dispare aceast nencredere iniial, iar grupul s-a transformat ntr-unul caracterizat prin ncredere i acceptare mutual;
etapa de comunicare i de luare a deciziilor. Dup ce au trecut de etapa de

acceptare, membrii grupului sunt mai capabili s comunice deschis unii cu alii. Aceast comunicare deschis asigur baza pentru stabilirea i folosirea unui mecanism eficient de luare a deciziilor n grup;
etapa de solidaritate a grupului. Solidaritatea grupului apare n mod natural, pe

msur ce sporete acceptarea mutual i continu comunicarea i luarea deciziilor n cadrul grupului. n aceast etap, membrii grupului devin mai implicai n activitile grupului, ei ajungnd s coopereze i nicidecum s concureze unul cu altul. Membrii sunt extrem de satisfcui de apartenena la grup, ei fiind angajai s sporeasc succesul de ansamblu al grupului;
etapa de control al grupului. Membrii grupului ncearc s maximizeze succesul

grupului prin punerea de acord a capacitilor individuale cu activitile grupului i prin sprijin reciproc. Aceast etap este caracterizat, de obicei, prin flexibilitate i printr-un caracter informal.

13

Pe msur ce grupul parcurge fiecare din aceste patru etape, el devine, n general, mai matur i mai eficient i, prin urmare, mai productiv. Grupul care ajunge la un nivel maxim de maturitate i eficien dispune de membri care au urmtoarele trsturi [Certo, Samuel]: membrii opereaz n mod unitar grupul lucreaz ca o echip. Membrii nu se stnjenesc unul pe altul ntr-o msur care s afecteze colaborarea lor; membrii particip eficient la efortul grupului membrii grupului lucreaz pentru un scop comun; ei nu irosesc resursele grupului, deplasndu-se n direcii diferite; membrii dispun de echipamentul, instrumentele i aptitudinile necesare pentru a ndeplini obiectivele grupului membrii au nvat de la experi cum s presteze diversele sarcini impuse de posturile lor i se strduiesc s obin toate resursele de care au nevoie pentru a ndeplini obiectivele grupului; membrii solicit i primesc sugestii, opinii i informaii unii de la alii un membru care este nesigur n legtur cu un anumit lucru oprete munca i i solicit informaii unui alt membru. Membrii grupului vorbesc, n general, unii cu alii deschis i cinstit. Grupurile informale, cea de-a doua categorie important de grupuri care pot exista n cadrul unei organizaii, sunt grupuri care evolueaz n mod natural pe msur ce oamenii interacioneaz unii cu alii. Grupul informal reprezint o grupare de persoane ale cror experiene comune de munc dau natere unui sistem de relaii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaiilor stabilite de ctre management [Hussein, Raef T.]. Structurile grupurilor informale pot s devieze semnificativ de la structurile grupurilor formale. Ele nu sunt foarte structurate din punct de vedere al procedurii i nu sunt recunoscute formal de ctre management. Grupurile informale se mpart n dou categorii generale: grupuri de interese i grupurile de prietenie. Grupurile de interese sunt grupuri informale care atrag i i pstreaz membrii n special datorit unei preocupri comune a membrilor privind o anumit problem. Cnd dispare interesul sau preocuparea care a dus la constituirea grupului, probabil grupul se va desfiina i el. Grupurile de prietenie sunt grupuri informale care se formeaz n organizaie datorit unei asocieri pe plan personal a membrilor grupului. Astfel de factori personali, cum ar fi interesele pentru petrecerea timpului liber, rasa, sexul i religia constituie elemente de baz pentru grupurile de prietenie. Calitatea de membru al grupurilor de prietenie tinde s se
14

modifice o dat cu trecerea timpului. Totui, aceast calitate se modific atunci cnd dispare sentimentul de prietenie sau cnd se formeaz noi prieteni. Pentru a conduce eficient grupurile de lucru, liderii trebuie s ia simultan n consideraie att efectele factorilor formali, ct i pe cele ale factorilor informali asupra productivitii din organizaie. Funcii ale membrilor unui grup Un alt aspect al vieii de grup, foarte important pentru nelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia i pentru mbuntirea activitii sale este modul n care sunt ndeplinite diferite funcii. Kenneth Benne i Paul Sheats au fcut urmtoarea clasificare a acestor funcii, clasificare care a devenit foarte des. Funcii de formare i ntreinere a grupului - cele care contribuie la ntemeierea relaiilor i coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasc)
1. Funcii de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul n munca sa (latura

sociala). Primul set de funcii este necesar grupului pentru a se menine ca grup; al doilea, pentru ndreptarea grupului ctre atingerea obiectivelor sale. Iat cteva funcii de formare si ntreinere a grupului:
INCURAJARE - presupune a fi prietenos, cald, deschis ctre ceilali, a aprecia ideile

celorlali, a fi de acord cu i a accepta contribuiile celorlali.

MEDIERE - a armoniza, a concilia diferenele de opinie, a face compromisuri. MODERARE - a ncerca s obin i contribuia unui alt membru al grupului

spunnd: "Nu am auzit nc prerea lui Ion" sau a pune la dispoziie un anume timp de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor s vorbeasc.
FIXAREA STANDARDELOR - emiterea de standarde pe care grupul s le

foloseasc in alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.

A URMA GRUPUL - a merge mpreun cu grupul, acceptnd intr-un fel pasiv ideile

celorlali, jucnd rolul publicului in discuiile de grup, a fi un bun asculttor.

A ELIBERA TENSIUNEA - a nltura sentimentele negative prin glume, a distrage

atenia de la problem neplcute ndreptnd-o ctre probleme plcute. Iat cteva exemple de funcii de stabilire a sarcinilor grupului Funcia de:
A INIIA - a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau

obiectivelor grupului, a propune noi activiti.

A CAUTA INFORMAII - a cere fapte relevante sau informaii autorizate. 15

 A DA INFORMAII - a oferi fapte relevante sau informaii autorizate sau a lega

experiena personal n mod pertinent de sarcinile grupului.

A OFERI OPINII - a exprima opinii pertinente despre o problema aflat n discuie. A CLARIFICA - a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple. A COORDONA - a arta sau a clarifica relaiile dintre diferite idei, ncercnd s

aduni laolalt idei i sugestii.

A ORIENTA - a defini desfurarea discuiilor relativ la scopurile grupului, a

formula ntrebri n legtur cu sensul pe care l iau discuiile.

A TESTA - a verifica mpreuna grupul daca acesta este gata s ia o decizie sau s

ntreprind o aciune.
A REZUMA - a rezuma coninutul discuiei precedente.

Aceste funcii nu sunt necesare toate n acelai timp. Bineneles, dac o funcie nu este ndeplinit corect, aceasta s-ar putea s intervin n mod negativ n activitatea grupului. De exemplu o glum spus pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat ntr-o aciune concreta. Dar deseori, cnd membrii unui grup nu se neleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar putea arat c nimeni nu ndeplinete una din funciile date mai sus ca necesare pentru a mpinge grupul nainte. Pare de asemenea adevrat faptul c unii se simt mai bine i sunt mai eficieni ndeplinind mai cuprind o anume funcie dect altele, aa nct tind s joace mereu aceleai rol n orice grup din care fac parte. Exist, totui, pericolul superstereotipizrii unui individ ca "mediator" sau "cel care-i exprim prerea", etc., deoarece trebuie tiut ca orice funcie se poate nva cnd persoana respectiv este contient de acest lucru. Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care n literatura de specialitate se numete rol nefuncional. Acest comportament nu aduce nici o contribuie grupului ci satisface numai nevoi personale. Pot fi date urmtoarele exemple:
BLOCARE - a interveni n discuie cu un subiect tangent, a cita experiena personal

fr legtur cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fr a gndi, a mpiedica votul.
AGRESIUNE - a critica sau nvinovi pe ceilali, a manifesta ostilitate fa de grup

sau un individ fr legtur cu ceea ce s-a ntmplat n grup, a ataca motivele celorlali, a denigra statutul celorlali.
A CAUTA S FII APRECIAT - a ncerca s atragi atenia asupra ta vorbind prea

mult, prin idei excentrice, ludndu-te, exagernd.

16

 INTERVENTII SPECIALE - a introduce sau susine idei legate de interese proprii

sau filozofii, fr motiv, ncercnd s treci drept neleptul casei etc.

A SE RETRAGE - a se preface indiferent sau pasiv apelnd la formaliti excesive

etc.
A DOMINA - a ncerca s-i exercite autoritatea n a manipula grupul sau unii

membri impunndu-i funcia, dnd directive, ntrerupndu-i pe ceilali. Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Aa cum am observat, un grup const dintr-o serie de oameni care interacioneaz ntre ei, sunt contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membri ai grupului i se percep ca un grup. O echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unor obiective ale organizaiei. Viaa grupurilor i colectivitilor este de nenchipuit fr o minim organizare i, deci, conducere. Prin definiie, existena i funcionarea grupurilor mai mari sau restrnse presupune un conductor, lucru evident i n lumea animal, la primate gsind o ierarhie social destul de complex, avnd loc competiii i lupte n care se fac i se desfac aliane, pentru a se ajunge n vrful ierarhiei i a se menine acolo. Grupurile i colectivitile umane au reguli mai sofisticate de selecie a liderilor, dar i situaiile mai puin structurate, unde nu avem organizare propriu-zis (micri spontane de strad, publicul la manifestri sportive etc.), nasc aproape instantaneu un gen de conductor. n psihologia social conducerea este definit sintetic ca procesul prin care un membru al grupului i influeneaz pe ceilali membri n vederea atingerii unor scopuri specifice ale grupului (Yukl, 1994). Conceptul fundamental este deci cel de influen social. n funcie de specificul scopurilor (sarcinilor) n activitatea grupurilor pot exista mai muli lideri; Influena nu este una oarecare, superficial, ci determinant. n acest sens, putem distinge lideri i persoane influente n grup. Fenomenul conducerii este unul biunivoc, influena fiind dinspre lider nspre membri, dar i invers. Ctigm n nelegerea fenomenului conducerii dac ne referim la tipurile de lideri. Ca i n cazul altor taxonomii, este posibil o gam ntins de distincii, ncepnd de la eficient ineficient, realist utopist, bun-ru. Mai relevante mi se par a fi: lider formal i lider informal. Primul se refer la cel oficial, numit sau ales. Toate grupurile mari i organizaiile au un astfel de conductor, cu responsabiliti bine definite, n societile moderne nscrise n documente oficiale. Dar chiar acolo unde grupurile sunt informale, unde nu exist

17

organigrame, funcioneaz lideri, ei ca i grupurile din care fac parte avnd un caracter informal, neoficial, nescris. Potrivit stilului de conducere, exist lideri:
democrai, autoritari, laissez - faire, orientai spre sarcin focalizai pe relaiile interpersonale din grup.

Concepia celor trei stiluri de conducere identificate de K. Lewin i colaboratorii (1939), adic a se consulta permanent cu membrii grupului (democratic), a lua decizii ferme personale fr apelul la prerile celorlali din grup (autoritar) sau a lsa lucrurile s mearg de la sine, practic fr o conducere conturat (laissez -faire), a dominat mult vreme abordrile de specialitate. Cu precizarea c nc de la nceput s-a remarcat c dei stilul democratic are n general mai multe avantaje, eficiena unei modaliti sau alteia depinde de caracteristicile grupului i de natura sarcinii. Nici n rile cu autentic democraie, liderul unei naiuni nu se poate orienta n toate deciziile dup opinia majoritar.

18

MOTIVAIA
A cunoate motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea ,,de ce'' ntreprinde o activitate. Rspunsul este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt multiple si nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reaciile sunt declanate i de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la latinescul motivus (care pune n micare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei componente a motivaiei fiind definit ca fenomen psihic ce declaneaz, direcioneaz i susine energetic activitatea. Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca origine, mod de satisfacere i funcii, clasificarea i explicarea lor fiind controversate. Cei mai muli psihologi accepta azi c motivaia uman include trebuine, tendine, intenii, dorine, motive, interese, aspiraii, convingeri. Motivaia desemneaz ansamblul factorilor care declaneaz activitatea omului, o orienteaz selectiv ctre anumite scopuri i o susine energetic. Motivaia cuprinde totalitatea elementelor stimulative interne att a trebuinelor, impulsurilor de ordin fiziologic ct i a unor formaiuni mai complexe dobndite n cursul vieii ca trebuine secundare, interese, aspiraii, convingeri, ideal, concepie despre lume i via. Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale. n sens larg, motivaia este tot ceea ce incit sau dispune un individ de a avea un anumit tip de comportamente sau de a lua un anumit tip de decizii n anumite situaii. Se intuiete: 1) funcia excitatoare i declanatoare; 2) caracterul situaional al motivaiei; 3) caracterul procesual al motivaiei trecerea de la o stare la alta. Motivaia este esenial n activitatea psihica si n dezvoltarea personalitii: - este primul element cronologic al oricrei activiti, cauza ei intern; - semnalizeaz deficituri fiziologice i psihologice (ex: foamea semnalizeaz scderea procentului de zahar din snge sub o anumita limita, n vreme ce trebuina de afiliere este semnalizata de sentimentul de singurtate); - selecteaz i declaneaz activitile corespunztoare propriei satisfaceri i le susine energetic (trebuina de afirmare a unui elev declaneaz activiti de nvare, participare la concursuri);
19

- contribuie, prin repetarea unor activiti i evitarea altora, la formarea i consolidarea unor nsuiri ale personalitii (interesul pentru muzica favorizeaz capacitatea de execuie a unei lucrrii muzicale). Motivaia intrinsec i extrinsec Motivarea intrinsec denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrata pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentului lui, pe de alta parte. Salariatul particip la procesele de munca, la realizarea anumitor obiective organizaionale, pentru c-i place ceea ce face, i sporete cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional etc. Deci aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariailor vizavi de propria persoan. Managerii pot i trebuie s favorizeze motivarea intrinsec prin cunoaterea detaliat i aprofundata a specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de astfel de sarcini i crearea de condiii de lucru care s corespunda potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe acest plan un rol major l are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura organizaional a firmei. Motivarea extrinseca denumita i externa sau indirecta, consta n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firma pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii. Motivaia extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile salariatului vis-a-vis de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Mai concret salariatul participa la procesele de munca din firma deoarece ii aduc venituri suplimentare, mulumiri, laude, diplome, statut i post superior, sau dimpotriv pentru ca nu pierde nite sume de bani sau evita unele ameninri sau pedepse. Motivaia extrinsec depinde nu numai de ceea ce face i cum se comport salariatul, ci - i ntr-o msur apreciabil - de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai. Motivaia cognitiv i afectiv Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i "controla" mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii apeleaz la ntreaga gama de motivaii att formale ct i informale, economice i moral spirituale. Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe
20

folosirea i dezvoltarea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munca i ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei. Motivaia afectiv vizeaz dimensiunea afectiva, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Motivaia afectiva se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele etc. au un rol precumpnitor. Motivarea afectiva este centrata pe satisfacerea ateptrilor "sentimentale" ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia. Caracteristicile motivaiei 1. Motivaia i permite individului s acioneze spontan, pe cont propriu. 2. Motivaia leag persoana de lume i o menine n sfera determinismului extern, fapt care este vital pentru fiinarea persoanei.
3. Motivaia opereaz cu o oarecare ntrerupere n lanul cauzelor din afar prelund

treptat asupra ei funcia de punct de comand dominant n raport cu comportamentul persoanei. 4. Motivaia construiete ntre stimul i reacie un sistem de filtre i comparatori care las informaia s se propage selectiv n funcie de limitele de semnificaie a persoanei respective. 5. Motivaia oprete n loc aciunea forelor din afar, dar i poteneaz sau dinamizeaz aciunea prin mecanisme de permeabilitate sau de blocaj servite ad-hoc, fapt care creeaz persoanei sentimentul autodeterminrii, al manifestrii libere i spontane. TEORIA X Y Aceast teorie l are ca autor pe McGregor i consta n doua seturi de ipoteze (una negativ, cealalt pozitiv) asupra percepiei organizaiei i a motivaiei angajailor pe care managerii le utilizeaz n aprecierea activitii lor. Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman a ntreprinderii, publicata n 1960. Exista, n realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor. Iat mai jos doua din teoriile motivaionale clasice n management:

21

Teoria X este un concept cu privire la motivaia generala a lucrtorilor, consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajailor le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca i ncearc s o evite, deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regula prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar executa ordinele. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune ca angajaii accepta munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, daca se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta:

oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte important a vieii oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai, oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti, angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta i raionala a

lor,

clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,

organizaiei,

resurselor lor umane. Aceasta viziune este complet diferit de cea a Teoriei X i mult mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz ca cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz ca Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importanta factorilor sociali la locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu privire la importanta pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seama, n oricare ncercare de a creste motivaia lucrtorilor.

22

Motivaia la nivelul managementului unei organizaii Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: 1. S se alture organizaiei i s rmn n ea. 2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. 3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor. Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor.

23

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F. Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor. Organizaia poate face fata schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacerea angajailor. Orice relaie manager-subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari, cum ar fi:
stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; aprecierea reuitei angajailor; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii

obiectivelor;
ncurajarea iniiativei i noului n firm; stimularea unui climat creativ la locul de munc prin mrirea autonomiei i libertii

n luarea deciziilor;
achiziionarea de talent i inteligenta i grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s ntre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente.

24

MANAGEMENTUL CULTURII ORGANIZAIONALE.

Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional. Cultura organizaional se constituie din totalitatea valorilor, credinelor, tradiiilor, aspiraiilor i comportamentelor unei organizaii manifestate de-a lungul timpului i care predomin n organizaie influenndu-i funcionarea i performanele. Pentru cultura organizaional, definitorii sunt elementele umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz relaii de intercondiionare. Determinat n mare msur de cultura organizaional, climatul organizaional poate prezenta o dinamic proprie a crei cunoatere i luare n considerare de ctre manageri prezint o importan pragmatic apreciabil. Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntro anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale Climatul organizaional este determinat de cultura organizaional i are o dinamic proprie. Fiind o tem relativ nou a tiinei managementului, cultura organizaional nu i-a conturat nc definitiv coninutul. Astfel, unii specialiti (Wiliams, Dobson i Walters) structureaz elementele culturii organizaionale pe urmtoarele niveluri: al credinelor i convingerilor ntiprite n contiina personalului i de care acetia nu sunt adesea contieni; al valorilor i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; al comportamentului individual i de grup. Un alt specialist, D. Roberts identific alte tipuri de niveluri ale culturii organizaionale i anume:
25

 nivelul exterior (de suprafa) compus din comportamente, sloganuri, documente, alte elemente observabile; nivelul secund format din valorile i normele care privesc ce este bun i ru n organizaie, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i a salariailor reflectate n simbolurile i limbajul utilizate n organizaie; nivelul teriar (profund) care reunete credinele, convingerile salariailor, opiniile lor privind organizaia. Dimensiunile culturii organizatorice au fost identificate de Geert HOFSTEDE care a descoperit i cele 5 dimensiuni pereche referitoare la cultura naional: individualism sau colectivism, distana mare sau distana mic a puterii, asumarea de riscuri mari sau mici, feminitate masculinitate i previziuni pe termen lung sau scurt. La nivelul culturii organizaionale G. Hofstede a identificat 6 (ase) dimensiuni: 1. Orientarea spre proces sau spre rezultate Din aceast perspectiv firmele se pot concentra n funcionarea lor n dou direcii: spre activitile de realizat n sine i spre mijloacele utilizate n acest scop; spre obinerea de rezultate scop n care salariaii se concentreaz pe realizarea obiectivelor; 2. Orientarea spre salariai sau spre munc n culturile orientate spre salariai organizaia este preocupat de cunoaterea problemelor personale cu care salariaii sunt confruntai manifestndu-se grij i responsabilitate fa de bunstarea familiilor acestora. n culturile orientate spre munc organizaia este preocupat doar de activitatea profesional a salariailor. orientarea cuprinztoare centrat intraorganizaional sau orientarea profesional intra i extraorganizaional Primul tip de cultur organizaional se caracterizeaz prin puternica identificare a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz fr a fi preocupai de viitorul lor pe care l las n sarcina firmei (cultur tipic pentru firmele nipone). Al doilea tip de cultur numit i cosmopolit se bazeaz pe percepia salariailor c viaa i activitatea lor au dou componente: munca n cadrul firmei pe care o intereseaz competena lor;

26

 viitorul salariailor pe care acetia trebuie s i-l pregteasc i anticipeze bazndu-se pe competen. 3. Orientarea de tip sistem deschis sau sistem nchis Culturile organizaionale deschise sunt primitoare cu noii salariai pe care i adopt rapid fa de cele nchise care sunt reci i distante cu noii venii a cror adaptare dureaz timp ndelungat. 4. Orientarea spre un control redus sau intens n firmele cu control redus ca intensitate i sfer de cuprindere atmosfera este destins i n plan economic sunt neglijate determinarea i urmrirea costurilor iar n firmele cu control intens atmosfera este mai ncordat manifestndu-se grij fa de organizaie i felul de-a munci. 5. Orientarea pragmatic sau normativ (prescriptiv). Culturile pragmatice subordoneaz ntregul comportament organizaional obinerii performanelor bune pe pia adic satisfacerii clienilor cu orice pre. n culturile normative se respect procedurile de munc prestabilite fcndu-se abstracie de cerinele pieii. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale Cultura organizaional este influenat de urmtoarele variabile: A. variabile endogene 1. istoria firmei care privete modul de nfiinare i dezvoltare a firmei pn n prezent, confer continuitate, prestigiu i influeneaz cultura organizaional direct proporional cu durata ei. 2. managerii firmei marcheaz cultura organizaional prin pregtire, leadership, realizri. 3. salariaii influeneaz cultura organizaional prin parametrii umani ca: numr, pregtire, sex, vrst, temperament, comportament, educaie. 4. mrimea firmei influeneaz n mod direct diversitatea culturii organizaionale. Firmele mici au o cultur mai pregnant fa de firmele mari unde este mai dificil de perceput i modelat o cultur predominant. 5. tehnologia privete gradul de nzestrare tehnic i tipul de utilaje folosite. Odat cu robotizarea, informatizarea i automatizarea flexibil se modific i tipul de relaii umane din firme care determin mutaii n cultura lor organizaional. 6. situaia economico-financiar influeneaz cultura organizaional prin accesul sau restriciile salariailor la anumite resurse.
27

7. etapa din viaa firmei n care aceasta se gsete (natere, tineree, maturitate, btrnee) genereaz tipuri diferite de culturi organizaionale. 8. scopul i obiectivele organizaiei influeneaz n mod diferit cultura organizaional funcie de cunoaterea sau necunoaterea lor de ctre salariaii firmei care determin motivarea acestora. 9. sistemul de management poate genera tipuri diferite de culturi organizaionale funcie de caracteristicile sale manageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice. B. variabile exogene 1. mediul juridico-instituional prin care se contureaz regulile de nfiinare, funcionare i dezvoltare a firmelor influeneaz diferit cultura organizaional, astfel: dac sistemul juridic este coerent favorizeaz performanele firmelor; dac este incomplet, nearmonizat i instabil ngrdete performanele ceea ce se reflect i n cultura organizaional. 2. mediul economic al firmei adic situaia economiei naionale influeneaz pozitiv firma dac are tendine de cretere i negativ dac este n faza de recesiune economic. Aceast situaie se rsfrnge n acelai sens i asupra componentelor culturii organizatorice. 3. cultura naional din ara n care funcioneaz firma determin n mod direct sistemul de valori, credinele, ateptrile care formeaz cultura organizaional. 4. gradul de internaionalizare a activitilor firmei influeneaz prin contactul cu alte culturi, tradiii, obiceiuri i valori cultura organizaional a firmei naionale. Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale. G. Hofstede definete ase modele ale culturii organizaionale:
1) Proces vs. rezultate. n ntreprinderile orientate spre proces, salariaii manifest

preferin pentru activitile standard, de rutin, evitnd schimbrile i riscurile. n cele centrate pe rezultate, salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective, depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate;
2) Salariai vs. munc. Organizaiile din prima categorie sunt percepute ca avnd n

centrul preocuprilor oamenii i problemele personale cu care acetia se confrunt. Se apeleaz la un management participativ, deciziile fiind adoptate n grup. n culturile
28

organizaionale orientate spre munc, se pune accent pe activitatea profesional, deciziile fiind luate de ctre indivizi;
3) Limitat vs. profesional. Angajaii din organizaiile cu o cultur de tip limitat se

identific mai degrab cu organizaia dect cu ramura profesional din care fac parte. Ei consider c organizaia trebuie s le asigure viitorul. Dimpotriv, salariaii din cultura de tip profesional consider c principalul criteriu este competena lor profesional i obinuiesc s se gndeasc la viitor;
4) Sistem deschis vs. sistem nchis. Membrii organizaiilor tip sistem deschis consider

c noul angajat trebuie s se adapteze ct mai repede, n cele de tip sistem nchis se manifest mult reticen fa de nou-venii;
5) Control redus vs. control intens. n firmele unde se exercit un control redus se

contureaz o atmosfer distins. Unde controlul este intens, se contureaz un anumit respect fa de organizaie;
6) Prescriptiv vs. paradigmatic. Organizaiile prescriptive sunt orientate spre respectarea

strict a normelor comportamentale i procedurilor organizaionale, pe cnd cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerinelor clientului i sunt orientate spre pia. Cultura managerial Cultura managerial funcioneaz ca o component i resurs important a culturii organizaionale. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor unei organizaii care se regsesc n stilurile i tipurile de management utilizate de organizaie marcnd astfel cultura organizaional. Cultura managerial urmrete integrarea deciziilor i aciunilor personalului n scopul realizrii obiectivelor previzionate dezvoltnd n acest sens modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anume leadership. Cultura managerial este puternic influenat de personalitatea managerilor mai ales a celor de nivel superior fiind astfel o cultur personalizat. Personalitatea i leadership-ul managerului general sunt reflectate de cultura managerial i implicit de cea organizaional prin concepia, potenialul i particularitile pe care acesta le posed. Cultura managerial are un important rol protectiv asupra organizaiei i a salariailor, rol care este mai dificil de sesizat dar care este una din cauzele competitivitii firmei.

29

Natura culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Cele patru dimensiuni perechi identificate de G. Hofstede caracterizeaz i cultura managerial la nivel de organizaie. Astfel: 1. Distana mare sau mic a puterii - msura n care inegalitile de putere sunt percepute i acceptate n societate sau organizaie. 2. Evitarea sau nu a riscului - msura n care situaiile incerte sunt percepute ca amenintoare i ncercarea de a le preveni prin reguli formale. 3. Individualism sau Colectivism - msura n care indivizii au o motivaie individual, sunt orientai ctre susinerea proprie i viaa privat sau au o orientare ctre stat, servicii sociale i munca n folosul comunitii, ca integrare n comuniti coezive. 4. Masculinitate sau Feminitate msura n care rolurile de gen sunt clar delimitate ntro societate (dac att brbaii, ct i femeile desfoar roluri tradiionale) sau dac ele se ntreptrund. n acest context, valorile masculine presupun recompense materiale i succes n carier, n 5. Orientarea n raport cu timpul - orientarea pe termen lung sau pe termen scurt sunt extremele acestei dimensiuni. Constatrile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile n procesele de: recrutareselecie, definire a postului i motivare, dezvoltarea i evaluarea personalului. Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale. Transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor organizaiei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde rezult primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei.

30

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Modificarea culturii organizaionale a organizaie necesit un suport metodologic adaptat la specificul su. Din pcate nu exist nc o metodologie riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea argumentelor performanelor obinute. Poate aa se i explic de ce unii specialiti au rezerve fa de posibilitatea de a remodela cultura organizaional. Nu este posibil s se operaionalizeze schimbri organizatorice majore n firm fr a modifica i cultura organizaional implicat, fiind necesar, prin urmare, o abordare corelativ a celor dou categorii de probleme ntr-o viziune previzional. Cu alte cuvinte, s se realizeze transformri organizaionale profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist. Funciile principale Funcia cognitiv a culturii organizaionale concentreaz n sine experiena social a grupului. Cultura are capacitatea de a acumula cunotinele despre modul de efectuare a activitii, face posibil cunoaterea caracteristicilor acesteia. Funcia axiologic a culturii organizaionale - cultura organizaional este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei organizaii, ea fiind conturat n decursul timpului. Funcia de meninere a unui model sociocultural moral pozitiv pentru organizaie i societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att organizaiei, ct i societii n general. Funcia de integrare a angajailor n cadrul organizaiei reflect procesul prin care cultura organizaional sintetizeaz interesele tuturor indivizilor, creeaz sentimentul de identitate. Aceasta permite fiecrui salariat s contientizeze scopurile organizaiei, s aib o viziune clar despre ea, s se simt o prticic a unui sistem, percepnd rolul i responsabilitatea lui fa de organizaie. Funcia de direcionare a salariailor spre realizarea sarcinilor ntreprinderii. Menirea ei este de a contribui la declanarea energiilor latente ale salariailor n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite Funcia de reglementare i conine att legi formale, ct i informale, care indic cum trebuie s se comporte omul n procesul muncii. Aceste legi determin modul de aciune
31

curent n organizaie: succesiunea proceselor de efectuare a muncii, caracterul contractelor de munc, forma schimbului de informaie etc. Funcia de conducere a calitii cultura organizaional nlesnete ridicarea calitii produselor i serviciilor propuse de organizaie, calitatea muncii se transform n calitatea produciei Funcia de adaptare a organizaiei la mediul extern. Contextul economic, social, politic, tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea angajailor din cadrul organizaiei. Exist ameninri de ordin: economic - dac nu te schimbi, riti s te elimini din afaceri, s pierzi poziia pe pia; politic - un grup mai puternic poate avea anumite avantaje; tehnologic - poi rmne n urm; legal - amenzi, privaiune de libertate; moral - poi fi considerat iresponsabil social. Funcia de legitimare a activitii organizaionale - este una dintre cele mai importante funcii ale culturii organizaionale din punctul de vedere al formrii ei, deoarece explic modul de activitate n organizaie i modul de comportament al salariailor din ntreprindere. Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea organizaional. Pentru organizaiile contemporane competitive este caracteristic dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. Cultura organizaional trebuie s favorizeze formarea i meninerea unor modele cognitive, capabile s determine rapiditatea feedbackului, flexibile i rezistente la ameninrile exogene i endogene. Trstura cheie a organizaiei viitorului va fi nlocuirea ierarhiei piramidale tradiionale cu o ierarhie orizontal. Deci rolul managerului se va muta din ce n ce mai mult, de la simpla luare a deciziilor la optimizarea creativitii, a capacitii de inovare i pregtirii intelectuale ale subordonailor. Aceasta nseamn c lucrul n echip, colaborarea i cooperarea ntre angajai va fi trstura cheie a organizaiei viitorului. Competitivitatea ntreprinderii va depinde, n cele din urm, de capacitatea de a trece de la caracterul ierarhic i individual la locul de munca la promovarea muncii n comun.

32