CAPITOLUL I ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI CALITII

1.1 Elemente de principiu privind managementul calitii

Prin calitate nelegem totalitatea proprietilor produselor n msura n care ele satisfac necesitile societii ca rezultat al performanelor tehnico-economice i estetice, al gradului de utilitate i eficien economic pe care le asigur. ntre calitate i valoarea de ntrebuinare este o strns interdependen, fr ns a se confunda, calitatea reprezentnd nu simpla utilitate a bunurilor, ci gradul lor de utilitate, adic msura n care proprietile acestora satisfac o anumit necesitate a societii. Pornind de la ciclul de via al unui produs, gradul de utilitate al acestuia cuprinde urmtoarele elemente: *0 calitatea concepiei tehnice, sau calitatea proiectrii, adic realizarea parametrilor produsului respectiv n conformitate cu datele de proiectare; *1 calitatea de conformitate, respectiv msura n care execuia este conform cu documentaia (proiectul); *2 disponibilitatea, reprezentat de msura n care produsul permite folosirea sa atunci cnd este nevoie (probabilitatea ca un produs s fie n stare de funcionare n momentul t ) i realizat prin: - fiabilitate sau sigurana n funcionare (probabilitatea ca un produs s ndeplineasc fr ntrerupere o funcie precizat, n condiii date, pentru o perioad de timp prescris de fabricant); - mentenabilitate (probabilitatea ca un produs s poat fi supravegheat, ntreinut i reparat ntr-o anumit perioad de timp);1 Calitatea produselor se asigur n procesul de producie, dar se manifest n sfera consumului, prin urmare se va face distincie ntre calitatea produciei i calitatea produselor. Noiunea de calitate a produciei are o sfer larg, reflectnd calitatea ntregului proces de producie, totalitatea produselor omogene i neomogene rezultate, corespunztoare sau nu din punct de vedere calitativ, laturile pozitive i negative ale activitii de concepie, ale tehnologiei de fabricaie, nivelul organizatoric al produciei i a muncii.

www.agir.ro, accesat n data 15.04.2009

Calitatea produselor reprezint expresia final a calitii produciei, a ntregului proces de fabricaie, performanele constructive, economice i estetice ale fiecrui produs. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al unei organizaii, care determin, n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.2 Implementarea unui sistem de management calitate ofer organizaiilor: mbuntirea imaginii organizaiei, prin satisfacerea cerinelor referitoare la calitate; mbuntirea relaiilor cu autoritile publice, comunitatea socio-economic n ansamblu; Limitarea rspunderii civile i penale, prin satisfacerea reglementrilor legale referitoare la calitate-mediu; Abordarea teoretic este dublat de posibilitatea verificrii n practic a proceselor, procedurilor i produsului/serviciului. Implementarea i certificarea sistemelor de management reprezint cea mai bun soluie pentru o organizaie adept a conceptului de Management al Calitii Totale i aflat pe calea spre excelen. Pentru nelegerea unitar a conceptelor, pentru sprijinirea organizaiilor n implementarea i aplicarea eficient a sistemelor de management s-au elaborat mai multe standarde internaionale. Pentru sistemul de management calitate avem urmtorul set de standarde: ISO 9000 - descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii; ISO 9001 - specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului; ISO 9004 - furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate. Aceste Standarde Internaionale sunt aplicabile: organizaiilor care caut s obin avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitii; organizaiilor care caut s obin ncredere din partea furnizorilor c cerinele lor referitoare la produse vor fi satisfcute; utilizatorilor produselor.

OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureti; Editura BREN; 2008; pg. 307

Sistemul de management al calitii este acea parte a sistemului de management al organizaiei orientat ctre obinerea rezultatelor, n raport cu obiectivele calitii, pentru satisfacerea necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup caz. Un sistem de management al calitii furnizeaz ncredere organizaiei i clienilor si c este capabil s furnizeze produse care ndeplinesc n mod consecvent cerinele. Principiile care stau la baza standardelor ISO 9000 sunt: a) Orientarea ctre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. b) Leadership Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. c) Implicarea personalului Personalul de la toate nivelurile este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei. d) Abordarea bazat pe proces Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces. e) Abordarea managementului ca sistem Identificarea nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. f) mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. g) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul Etapele sistemului de management. O abordare a dezvoltrii i implementrii unui sistem de management const din mai multe etape care includ urmtoarele: a) determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate; b) stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; c) determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii; d) determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele de calitate; e) stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces;

f) aplicarea acestor msurri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui proces; g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora; h) stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. O astfel de abordare este aplicabil de asemenea pentru meninerea i mbuntirea unui sistem existent de management al calitii. O organizaie care adopt modul de abordare de mai sus genereaz ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor sale i asigur o baz pentru mbuntirea continu. Aceasta poate s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a altor pri interesate i la succesul organizaiei. Concret, managementul calitii acioneaz prin: stabilire, implementare, realizare (prin intermediul proceselor care alctuiesc sistemul de management al calitii); actualizare politici i obiective, valorificare creativitate . Conceperea (planificarea, proiectarea) sistemului de management al calitii const, deci, din conceperea i mbuntirea de politici, obiective i procese. Conceperea unui proces nou/revizuirea (dezvoltarea; mbuntirea eficacitii) unuia existent se realizeaz prin proiecte (noutile se introduc prin proiecte; dup care intr n rutina de zi cu zi = procese); constituie ocazia (provocarea) pentru membrii echipei proiect s nvee metode noi, specifice lucrului n echip i managementului de proiect; i ajut pe cei implicai s i neleag mai bine modul de lucru (de ce sunt acolo/ pentru ce sunt pltii); este un suport pentru reprezentantul managementului calitii s se asigure c este promovat n organizaie contientizarea cerinelor clienilor (prin intermediul politicilor i obiectivelor lor, procesele focalizeaz activitatea fiecrui angajat pe direcia satisfacerii cerinelor clientului.

1.2 Managementul calitii totale ( TQM )

TQM este un sistem structurat pentru satisfacerea clienilor i furnizorilor interni i externi, prin integrarea mediului de afaceri, mbuntirea i dezvoltarea continu a activitii i ntreinerii, n acelai timp cu schimbarea culturii organizaionale.3 n definiia adoptat de standardul SR EN ISO 9004:2001 regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
3

ILIESCU, Victor; GHERGHINESCU, Oana; Managementul proiectelor; Bucureti, Editura didactic i pedagogic, 2005, pg. 37

- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile din firm; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - firma urmreste s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Managementul total al calitii ( Total Quality Management TQM ) cuprinde mai multe orientri care n esen se rezum la a aduga conceptului de management al calitii o strategie de management global pe termen lung, cu implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ca i participarea ntregului personal n interesul organizaiei, al lor nsi, al clienilor, ca i al societii n ansamblu. Principiile de baz ale TQM conform standardului SR EN ISO 9004:2001 le putem explica astfel: a) Orientarea ctre client Aplicarea acestui principiu duce la implementarea urmtoarelor aciuni: - nelegerea necesitilor i ateptrilor clientului pentru: produs, livrare, pre, dependabilitate, etc. - asigurarea unei abordri echilibrate ntre necesitile i ateptrile clienilor i ceilali factori implicai (proiprietari, personal, furnizori, comunitate local, societate n general); - comunicarea acestor necesiti i ateptri n ntreaga organizaie; - msurarea satisfacerii clientului i aciuni n consecin; - managementul relaiilor cu clienii.4 De fapt raiunea de a exista a unei organizaii nu este numai de a produce de dragul de a produce, ci de a furniza soluii clienilor si i chiar de a anticipa ateptrile acestora. Clientul se gsete astfel n centrul existenei unei organizaii i este implicat n toate procesele acesteia. b) Leadership Aplicarea acestui principiu duce la implemetarea urmtoarelor aciuni: a fi proactive i a conduce prin exemplu personal; a nelege i rspunde la schimbrile produse n mediul extern organizaiei; - a ine cont de necesitile clienilor, proprietarilor, personalului, furnizorilor, comunitii locale i societii n general; - a stabili o viziune clar a viitorului organizaiei; - a stabili valori i modele de urmat la toate nivelurile organizaiei; - a construi ncredere i a elimina teama; - a asigura personalului resursele i libertatea necesar pentru a aciona cu responsabilitate; - a inspira, ncuraja i a recunoate contribuiile personalului; - a promova o comunicare deschis i onest; - a educa i a instrui personalul; - a stabili obiective ambiioase;

SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calitii. Ghid pentru mbuntirea performanelor, pg. 10

- a implemeta strategia necesar pentru a ndeplini acest obiectiv.5 c) Implicarea personalului Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de ctre personal a urmtoarelor aciuni: - asumarea simurilor de proprietate i a responsabilitii pentru a rezolva problema; - cutarea de oportuniti pentru mbuntire; - implicarea activ n cutarea de oportuniti pentru a-i mbunti competena, cunotinele i experiena; - mprtirea liber a cunotinelor i experienei personale n cadrul echipei; - aplicarea inovaiei i creativitii n promovarea obiectivelor organizaiei; - obinerea satisfaciei din propria munc; - mndria c face parte din organizaie. d) Abordarea bazat pe proces Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de ctre personal a urmtoarelor aciuni: - definirea proceselor necesare pentru obinerea rezultatelor dorite; - identificarea i msurarea datelor de intrare i a datelor de ieire ale proceselor; - identificarea interferenelor procesului cu celelalte funcii ale organizaiei; - identificarea clienilor i furnizorilor interni i externi ai procesului; e) Abordarea managementului ca sistem Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de ctre personal a urmtoarelor aciuni : - definirea sistemului prin identificarea sau dezvoltarea proceselor care afecteaz un obiectiv dat ; - structura sistemului pentru a ndeplini obiectivul n modul cel mai eficient ; - nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului ; - mbuntirea continu a sistemului prin msurare i evaluare ; - stabilirea resurselor necesare nainte de aciune . f) mbuntirea continu Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de ctre personal a urmtoarelor aciuni : - mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemului devine obiectivul fiecrui individ din organizaie ; - utilizarea evalurilor periodice fa de criteriile de excelen stabilite pentru a identifica zonele unde exist posibilitate de mbuntire; - mbuntirea continu a eficienei i eficacitii tuturor proceselor; - promovarea aciunilor bazate pe prevenire; - educarea i instruirea fiecrui membru al organizaiei n metode i instrumente de mbuntire continu cum ar fi : ciclul PDCA ;
5

Ibidem, pg. 10

 rezolvarea problemelor ; reengineering ; inovarea n procese. - stabilirea msurilor i obiectivelor pentru urmrirea mbuntirii ; - recunoaterea realizrilor.6 Beneficii ale aplicrii acestui principiu : - pentru formularea politicii i strategiei, crearea i ndeplinirea unor planuri de afaceri mai competitive prin integrarea mbuntirii continue n planificarea strategiei i n planificarea afacerii ; - pentru stabilirea obiectivelor stabilirea unor obiective de mbuntire realiste i ambiioase i asigurarea resurselor pentru ndeplinirea acestor obiective; - pentru managementul funcional, implicarea personalului organizaiei n mbuntirea continu a proceselor ; - pentru managementul resurselor umane, asigurarea pentru ntregul personal al organizaiei de instrumente, oportuniti i ncurajrile necesare pentru a mbunti produsele, procesele i sistemul. h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul - Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de ctre personal a urmtoarelor aciuni : - fiecare angajat sau compartiment din organizaie trebuie s ofere clientului su toate informaiile necesare pentru definirea clar a cerinelor; - fiecare angajat sau compartiment din organizaie trebuie s-i informeze clientul asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete. . Calitatea a ctigat interesul conductorilor, le-a mobilizat energiile creatoare i nu n ultimul rnd a fost recunoscut ca aport strategic n politica economic. Acest lucru ne demonstreaz c ameninrile din exteriorul organizaiei sunt din ce n ce mai vizibile i puternice ceea ce poate duce la pierderea clienilor, pierderea unor importante poziii din pia sau creterea alarmant a noncaliii produciei care are ca rezultat final scderea rezultatelor financiare. Abordarea cu interes a calitii totale permite fiecruia s-i gseasc drumul cel mai bun, respectndu-i ritmul i cadena, dar i alegerea metodelor de implicare a angajailor n realizarea calitii totale.7 .

6 7

SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calitii. Ghid pentru mbuntirea performanelor, pg. 16 victorandrei.finantare.ro, accesat la data: 05.04.2009

1.3 Managementul calitii proiectului

Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct i produsului/serviciului rezultat din proiect.8 Managementul proiectelor este sistemul activitilor desfurate de managerul de proiect n scopul derulrii proiectului i obinerii rezultatului dorit.9 Cerinele fundamentale ale unui management al proiectului modern i performant constau n: eficien, eficacitate i profesionalism. Caracteristicile managementului proiectului sunt condiii necesare pentru ca desfurarea unui proiect s reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei componente implicate finanator, beneficiar i realizator proiect. Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt: Planificarea calitii Asigurarea calitii Controlul calitii .

fiecare dintre aceste procese sunt structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective, precum i rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.10 Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur: 1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin) pentru proiect, determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde: A. Intrri: - politica de calitate; - obiectivele stabilite; - descrierea produsului; - standarde i reglementri; - ieirile altor procese. B. Instrumente i tehnici: - analize beneficiu/ cost; - analiza comparativ i adaptiv a pieei; - diagrame de flux, simulri; - costul calitii. C. Ieiri: - planul de management al calitii;
8 9

OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureti; Editura BREN; 2008; pg. 331 GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureti, Editura Uranus, 2007, pg. 59 10 OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureti; Editura BREN; 2008; pg. 331

- definirea specificaiilor de calitate; - liste de control; - intrri pentru alte procese. 2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului, pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin, i cuprinde: A. Intrri: - planul de management al calitii; - rezultatele controlului calitii; - definirea specificaiilor de calitate. B. Instrumente i tehnici: - instrumente i tehnici de planificare a calitii; - audituri ale calitii. C. Ieiri: - creterea calitii. 3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului, pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin. A. Intrri: - rezultatele activitilor; - planul de management al calitii; - definirea specificaiilor de calitate; - liste de control. B. Instrumente i tehnici: - inspecii; - diagrame de control; - diagrame Pareto; - eantionare statistic; - diagrame de flux; - analize privind politica de vitor. C. Ieiri: - creterea calitii; - elaborarea deciziilor; - corecii; - completarea listelor de control; - procese de ajustare. Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, precum i a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.

Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. O aciune deloc de neglijat este urmrirea evoluiei proiectelor care poate mbrca urmtoarele forme: a) evaluarea msoar gradul n care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor preconizate i modul de utilizare al resurselor; este un instrument de punere n valoare a rezultatelor proiectului i a posibilitilor i nevoilor de continuare. Procesul de evaluare a proiectelor mbrac trei forme diferite: autoevaluarea evaluarea n vederea aprobrii/finanrii evaluarea final sau evaluarea rezultatelor11

b)controlul n realizarea proiectelor se desfoar activiti de control care s permit att managerilor de proiect, ct i celorlali factori implicai sau interesai, informaii despre modul n care sunt realizate activitile i respectate procedurile. c) monitorizarea acest proces are rolul de a oferi att conducerii proiectului, finanatorului, beneficiarului, ct i altor factori implicai n proiect informaii privind modul n are se realizeaz proiectul fa de planul acestuia. d) raportarea este un proces ce aparine managerului, ele avnd obligaia de a ntocmi i preda la anumite termene rapoarte despre stadiul proiectului. Astfel se cunosc rezultatele proiectului i se poate estima pe parcursul derulrii acestuia stadiul n care se afl, precum i gradul de atingere a obiectivelor i de utilizare a resurselor. e) managementul schimbrii n timpul desfurrii unui proiect apare uneori necesitatea operrii unor schimbri. Indiferent care este motivul i cine este solicitantul schimbrii, dac aceasta aduce un plus de valoare proiectului efortul parcurgerii procedurii de schimbare este justificat.

11

GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureti, Editura Uranus, 2007, pg. 154

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ: IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII LA S.C. C.F.R. S.A.

2.1 Date despre organizaia care implementeaz proiectul

S.C. C.F.R. S.A. desfoar activiti de ntreinere i reparaii locomotive i utilaje n toate cele 13 subuniti de baz rspndite n ar i care sunt dotate cu hale, ateliere de lucru, depozite, maini i echipamente specifice, echipamnete de msurare i monitorizare (scule, dispozitive, aparate de msur i control) . Principala pia a afacerilor: piaa intern a transportatorilor feroviari de cltori i marf, societi comerciale deintoare de material rulant de traciune. S.C. C.F.R. S.A., este autorizat n calitate de furnizor feroviar i deine omologrile i agrementrile tehnice, conform prevederilor din O.M.T. nr. 290/2000 pentru produsele i serviciile ofertate.

2.2. Obiective principale i obiective specifice ale proiectului

Proiectul are 2 (dou) obiective principale i 6 (ase) obiective specifice fiind prezentate n continuare: Obiective principale: - identificarea corect a proceselor din organizaie ajut la un control riguros al proceselor i astfel contribuie la creterea eficienei i eficacitii, prin cordonarea i conducerea ntregii activiti a organizaiei n mod sistematic i planificat; - ndeplinirea n mod integral i corect a fazelor unei activiti aa cum sunt descrise n documentaia sistemului de management al calitii; Obiective specifice: - creterea calitii produselor, proceselor i a sistemului de management; - instruirea personalului implicat n mod responsabil i contient n obinerea produselor, proceselor i a sistemului de management ; - satisfacerea cerinelor implicite i explicite ale clienilor;

- obinerea i meninerea autorizrilor necesare pentru a rspunde cerinelor legale aplicabile n vigoare; - reducerea consumului de resurse naturale: ap, energie electric, gaz metan; - mbuntirea continu a produselor, proceselor i a sistemului de management

2.3. Descrierea activitilor proiectului

a) Etapa I Evaluare, analiz i diagnosticare. n raport cu standardul de referin adoptat se evalueaz situaia existent prin identificarea:

sistemului de lucru existent i raportarea la cerinele standardului de referin adoptat; elementelor organizatorice i tehnice, modalitilor de lucru care constituie date de intrare indispensabile pentru proiectarea viitorului sistem de management al calitii; situaiilor care corespund cerinelor standardului de referin adoptat; situaiilor neconforme n raport cu cerinele standardului de referin adoptat. Pe baza rezultatelor obinute pe parcursul acestei etape, se vor prezenta n cadrul Raportului

de evaluare preliminar, alte puncte forte i posibiliti de mbuntire identificate, precum i sugestii referitoare la mbuntirea structurii tehnico-organizatorice a societii pentru a reduce apariia riscurilor relativ la produsele/serviciile oferite. b) Etapa a II-a - Prelevarea datelor de la S.C. C.F.R. S.A. Stabilirea structurii organizatorice: organigram, fie de post, decizii i identificarea principalelor procese desfurate de organizaie. Structura organizatoric este stabilit prin: Regulamentul de Organizare i Funcionare, Regulamentul intern, Contractul Colectiv de Munc, Organigram, Fie de post, Decizii, etc Regulamentul de Organizare i Funcionare este un instrument de organizare folosit pentru descrierea detaliat a structurii organizatorice a unui sistem economico-social, n vederea cunoaterii i analizei sale aprofundate. Regulamentul de Organizare i Funcionare este structurat n dou subdiviziuni principale: Partea I cuprinde: - informaii privind baza legal a constituirii i funcionrii organizaiei; - prezentarea succint a obiectului de activitate; - organigrama general; - prezentri detaliate ale principalelor caracteristici organizaionale (obiective specifice sau individuale, sarcini, autoritate i responsabiliti ale conducerii colective i individuale).

Partea a II-a cuprinde descrierea n detaliu a compartimentelor i a funciilor ncorporate, pentru primele prezentndu-se obiectivele i atribuiile acestora. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se efectueaz potrivit succesiunii lor n organigram, acestea grupndu-se pe module corespunztor subordonrii conducerii organizaiei.12 Fia postului este documentul de management al resurselor umane care sintetizeaz elementele

caracteristice ale unui post, pentru a putea fi nelese i nsuite de ctre ocupantul postului. Fiele de post nu sunt numai utile, sunt i obligatorii prin lege. Ele sunt Anex la Contractul Individual de Munc, i conin toate elementele necesare pentru a recruta, selecta, pregti, perfeciona i evalua un angajat.13 c) Etapa a III-a Stabilirea structurii documentaiei. Aceast etap presupune participarea activ a responsabililor de procese n scopul stabilirii structurii documentaiei necesare pentru satisfacerea cerinelor standardului de referin adoptat, punnd accentul pe documentarea proceselor tehnologice cu impact important asupra mediului. d) Etapa a IV-a Proiectarea documentaiei. Membrii grupului de lucru desemnat pentru proiectarea sistemului vor elabora documentaia pe baza datelor de intrare stabilite n etapele anterioare. Coninutul acestei documentaii const n:

stabilirea unei politici de calitate corespunztoare; identificarea proceselor (de management al activitilor, de management al resurselor, de realizare a produsului, de msurare, analiz i mbuntire) i descrierea acestora n Manualul calitii;

identificarea reglementrilor i prevederilor legale relevante; identificarea prioritilor i fixarea obiectivelor specifice sistemului de management; stabilirea unei structuri i unul sau mai multe programe pentru a pune n practic politica i pentru a-i atinge obiectivele fixate; facilitarea activitilor de planificare, control, monitorizare, aciuni corective, audit i analiz pentru a se asigura c politica n domeniul calitii este respectat.

e) Etapa a V-a Elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii. n cadrul acestei etape pe baza datelor culese se elaboreaz Manualul i procedurile sistemului de management al calitii. Manualul sistemului de management al calitii codificat MC-01 este structurat pe seciuni/subcapitole care au coresponden n capitolele standardului de referin adoptat. MC-01 este nsoit ntotdeauna de Lista de difuzare i retragere i Lista de Control a reviziilor/modificrilor.

12 13

www.rubinian.com accesat la data: 16.03.2009 Ibidem, accesat la data: 16.03.2009

Procedurile sistemului de management al calitii sunt elaborate conform cerinelor standardului de referin adoptat. Lista procedurilor sistemului de management al calitii elaborate n cadrul organizaiei este urmtoarea: Controlul documentelor, cod P 4.2.3 01 Controlul nregistrrilor, cod P 4.2.4 01 Comunicarea intern/extern, cod P 5.5.3 01 Audit intern, cod P 8.2.2 01 Controlul produsului/serviciului necomform, cod P 8.3 01 Aciuni corective, cod P 8.5.2 01 Aciuni preventive, cod P 8.5.3 01

f) Etapa a VI-a - Elaborarea nregistrrilor aferente proceselor desfurate n organizaie. nregistrri specifice desfurrii proceselor de management al calitii: Politica n domeniul calitii, Programul i obiectivele pe anul n curs, Analiza efectuat de management. De asemenea se elaboreaz i nregistrri specifice desfurrii proceselor, instruciuni specifice de lucru, nregistrri specifice desfurrii proceselor de management al resurselor; nregistrri specifice desfurrii proceselor de realizare a serviciului/produs; nregistrri specifice desfurrii proceselor de monitorizare, msurare i mbuntire a proceselor, etc. g) Etapa a VII-a - Analiza documentaiei. n urma analizei documentaia elaborat este avizat, aprobat i difuzat la entitile aplicante. h) Etapa a VIII-a Instruirea responsabililor de procese din organizaie conform cu documentaia sistemului de management al calitii. Una din etapele cele mai importante ale procesului de implementare, cu efect pe termen lung asupra activitilor desfurate n organizaie este instruirea pentru contientizarea personalului organizaiei n ceea ce privete importana i avantajele implementrii sistemului de management al calitii. Se efectueaz instruire referitoare la implementare conform nregistrrilor specifice desfurrii proceselor de management al calitii: politica, programul i obiectivele pentru anul n curs, analiza efectuat de management, de management al resurselor, de monitorizare, msurare i mbuntire procese. i) Etapa a IX-a Implementarea propriu-zis. Aceast etap reprezint implementarea efectiv a celor declarate n documentaia proiectat n conformitate cu cerinele standardului de referin adoptat i se finalizeaz cu efectuarea auditurilor interne. j) Etapa a X-a Verificarea conformrii implementrii documentaiei sistemului de management al calitii cu prevederile standardului de referin adoptat. Este realizat prin auditul intern desfurat conform prevederilor standardului SR EN ISO 19001/2003 i analiza efectuat de management.

Pe baza rezultatelor obinute n urma auditurilor se organizeaz Analiza efectuat de management referitoare la:

identificarea cauzelor primare ale neconformitilor; stabilirea modalitilor de tratare a neconformitilor indentificate; stabilirea aciunilor corective necesare pentru prevenirea apariiei neconformitilor respective;

strategii viitoare care vor fi adoptate. l) Etapa XI Certificarea sistemului de management al calitii. Procesul este realizat de un organism de certificare n scopul evalurii implementrii documentaiei sistemului de management al calitii cu prevederile standardului de referin i se finalizeaz cu Certificarea management. m) Etapa a XII-a - mbuntire. Aceast etap reprezint metodele adoptate de monitorizare, msurare i analiz pentru a mbunti permanent produsele/serviciile i a demonstra eficiena i eficacitatea sistemului de management adoptat. sistemului de

2.4. Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului

Rezultatele estimate ale proiectului sunt urmtoarele: - Ordonarea activitilor i disciplinarea fluxului informaional; - Micorarea pierderilor de materiale cu 8%; - Creterea ncrederii personalului organizaiei n organizatie, n conducerea organizaiei cu 20% (pe baza analizei de chestionare adresate grupurilor int); - Creterea autoritii conducerii organizaiei cu 5% (msurabil pe baz de sondaje); - Creterea ncrederii clienilor n organizaie cu 12% (msurabil pe baz de sondaje) ; - Poziionare mai bun fa de concuren creterea cotei de pia cu 2%; - Scderea reclamaiilor clienilor cu 10%; - Evaluarea obiectiv a sistemului de management al calitii organizaiei; - Salt n cultura organizaiei, baz pentru trecerea la TQM (Managementul Calitii Totale); - Posibilitatea participrii la licitaii; - Meninerea organizaiei pe piee de desfacere interne i internaionale; - Cucerirea a 2(dou) noi piee de desfacere; - Creterea numrului de clieni cu 15%.

2.5. Analiza implementrii proiectului

Proiectarea unui sistem de asigurarea calitii ajut organizaiile s scad costurile cu asigurarea calitii. Elementele sistemului sunt ataate activitilor industriale, iar scopul este definit prin misiunea de asigurarea calitii. Realizarea de produse neconforme genereaz pierderi pentru organizaie. Managementul organizaiei trebuie s-i identifice de la nceput, nevoia de schimbare a mentalitii angajailor n domeniul cel mai sensibil i anume calitatea. Acest aspect trebuie luat n seam de ctre managementul de vrf, deoarece ntreg personalul organizaiei este angajat n realizarea de servicii sau produse, care vor fi utilizate n interiorul sau exteriorul organizaiei. Proiectul Implementarea sistemului de management al calitii n cadrul S.C. C.F.R. S.A. sa desfurat n perioada: 01.06.2002 01.08.2003. Cum fiecare proiect are unicitatea lui i orict de bine am planifica fiecare etap este inevitabil ca pe parcursul derulrii proiectului s nu intervin diverse probleme i echipa de proiect s fie nevoit s gseasc cele mai bune soluii n condiiile date i n termenul planificat. n acest caz problemele cu care s-a confruntat echipa de proiect nu au fost deloc de neglijat. n continuare voi ncerca s expun cele mai importante probleme care au intervenit i modul cum au fost rezolvate: Primele dou etape s-au desfurat n perioada: 01.06. 01.09.2002 i ca direcii principale stabilite prin proiect au fost: reorganizarea activitilor i implicit elaborarea unei noi organigrame elaborarea Regulamentului de organizare i funcionare i a Regulamentului intern pe revizuirea fielor de post stabilindu-se clar responsabilitile fiecrui angajat emitere decizii interne acolo unde este cazul (pentru nlocuirea personalului titular pe un

baza noii organigrame

anumit post pe o perioad determinat, pentru personalul recalificat, pentru responsabilii tehnici metrologi, pentru responsabilii ISCIR, etc.) Comentariu. Cerina 5.5 a standardului SR EN ISO 9001:2001 privind responsabilitate, autoritate i comunicare impune necesitatea ca managementul la vrf s defineasc roluri, responsabiliti, autoriti precum i documentarea, comunicarea acestora persoanelor interesate. Rolurile n cadrul sistemului de management al calitii trebuie distribuite corect, de aceasta depinznd considerabil eficiena sistemului. Problema ntmpinat aici este c responsabilul cu actualizarea fielor de post nu a operat toate modificrile conform noii organigrame i noului Regulament de organizare i funcionare. Modul de soluionare a constat n reinstruirea responsabilului punctndu-se foarte clar modificrile intervenite i modul cum trebuiesc acestea definite n cadrul fielor de post. De

asemenea s-a punctat necesitatea ndeplinirii cerinei 5.5 din standardul de referin adoptat deoarece aceasta conduce la buna desfurare a activitilor n toate sectoarele din cadrul organizaiei. Etapele III i IV de stabilire i proiectare a documentaiei s-au desfurat n perioada 01.09.2002 01.11.2002 i au necesitat o participare activ att din partea echipei de proiect, ct i din partea responsabililor de proces care i cunosc cel mai bine activitatea. Ca direcii principale stabilite prin proiect au fost: stabilirea unei politici de calitate corespunztoare; identificarea prioritilor i fixarea obiectivelor specifice sistemului de management; identificarea proceselor (de management al activitilor, de management al resurselor, identificarea reglementrilor i prevederilor legale relevante. n niciun domeniu de activitate nu se face nimic fr o planificare, fr

de realizare a produsului, de msurare, analiz i mbuntire); Comentariu.

stabilirea a cel puin dou elemente importante: punctul de plecare i destinaia. Acestor coordonate trebuie s li se adauge coordonate de timp (cnd, pe ce durat), de resurse (cu cine, cu ce), de metode (cum). Toate acestea le gsim n Politica referitoare la calitate a organizaiei i n Programul calitii ce conine obiectivele organizaiei. Domeniul de activitate al S.C. C.F.R. S.A. este: ntreinere, reparaii locomotive i utilaje pentru calea ferat. Astfel Politica referitoare la calitate stabilit de managementul de vrf al organizaiei are ca principale direcii de aciune: mbuntirea calitii serviciilor furnizate; reducerea permanent a costurilor non-calitii, aferente refacerii unor lucrri, depirii termenelor din motive care in de modul de organizare a activitii de furnizare a serviciilor etc.; corelarea valorilor interne orientate spre profit i a scopurilor interne care ghideaz activitatea organizaiei n realizarea sarcinilor propuse, cu interesul macrosocial de protejare a forei de munc i a mediului; diminuarea pierderilor; mbuntirea continu ; conformitatea cu legislaia i reglementrile aplicabile n vigoare, precum i alte cerine pe care organizaia le-a adoptat. Direciile principale pentru meninerea i mbuntirea continu a propriilor produse i servicii sunt: 1. Ctigarea ncrederii clienilor, prin ndeplinirea n mod sistematic a cerinelor acestora.
2.

mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite de ctre organizaie

3. Asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare referitoare la activitile desfurate de organizaie. 4. Asigurarea de servicii corespunztoare de ntreinere, reparaii locomotive i utilaje astfel nct acestea s fie sigure n exploatare. 5. Acordarea unei atenii deosebite fiecrui angajat i nevoilor de instruire i contientizare a acestora privind problemele de realizare a calitii, pentru c fiecare angajat reprezint cheia succesului nostru. Managementul de la cel mai nalt nivel al S.C. C.F.R. S.A. se angajeaz s duc la ndeplinire aceast politic i periodic s o analizeze i s o actualizeze n mod continuu. Angajamentul managementului este dovedit prin: coninutul declaraiei de politic, a obiectivelor stabilite i prin modul n care sunt alocate resursele; motivarea angajailor un angajat mulumit prin activitatea depus ofer produse/servicii de calitate aceasta nsemnnd satisfacerea cerinelor clienilor (att cerinele legale ct i cele de reglementare) i deci creterea nivelului de satisfacie al clienilor. Obiectivele sistemului de management al calitii sunt complementare altor obiective ale organizaiei cum ar fi acelea referitoare la cretere, finanare, profitabilitate, mediu. Dac nu au existat probleme semnificative n stabilirea obiectivelor organizaiei nu acelai lucru se poate spune despre etapa de identificare a proceselor ce se desfoar n cadrul organizaiei, care a necesitat o munc asidu i o atenie deosebit din att din partea echipei de proiect ct i din partea responsabililor de proces. Comentariu: Aceast identificare a proceselor este o etap extrem de important pentru c este baza de la care se va porni n elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii. Dac responsabilul de proces i identific corect procesele specifice activitii pe care o desfoar poate foarte uor apoi s-i elaboreze o procedur specific de lucru sau o instruciune de lucru. Pe parcursul identificrii proceselor din compartimentele organizaiei s-a ntmplat s nu se defineasc n mod corect procesele de la laboratorul de determinri fizico-chimice i procesele de la protecia mediului astfel c responsabilii celor dou procese au nceput s se confrunte cu ntrzieri n transmiterea documentelor ctre sectorul de producie (exemple: buletinele de analiz nu mai ajungeau la efii de atelier, ci ajungeau la responsabilul cu protecia mediului, astfel efii de atelier nu puteau comunica maitrilor dac sunt necesare nlocuiri ale uleiurilor, ale motorinei n cazul diluiilor, etc). Sesizarea responsabililor implicai a fost imediat. Soluia din partea echipei de proiect a fost reanalizarea i reidentificarea corect a proceselor. n cadrul etapelor V i VI desfurate n perioada 01.12.2002 01.03.2003 echipa de proiect a colaborat, comunicat foarte strns cu responsabilii pe compartimente i cu responsabilii de procese la

elaborarea procedurilor managementului calitii i a formularelor aferente. Rolul managerului de proiect n aceast etap a fost foarte important i i-a dovedit cu succes abilitile coordonnd echipa n aa fel nct s obin toate datele necesare elaborrii documentaiei i s se ncadreze i n perioada de timp planificat. Cea mai dificil faz a proiectului ce a necesitat din partea echipei de proiect o munc asidu i i-a fcut s-i pun n aplicare toate abilitile de comunicare a constat n convingerea angajailor de a respecta prevederile procedurilor elaborate conform cerinelor standardului de referin adoptat, precum i de a utiliza ntr-un mod unitar formularele aferente fiecrei proceduri. Au fost necesare multe instruiri pentru a le demonstra c tot ce este scris n documentaie va fi de acum ncolo modul lor corect de a lucra. Dei sunt muli angajai cu ani de vechime i experien acumulat ei trebuie s contientizeze n permanen c trebuiesc respectate obligatoriu anumite cerine: legale i de reglementare, contractuale, specificate de client. Prin instruirile permanente ce se vor efectua anagajaii vor contientiza din ce n ce mai mult c dac vor respecta efectuarea operaiilor tehnologice n ordinea prevzut n documentaiile specifice (nomenclatoare de lucrri, instruciuni de lucru) va avea loc o scdere semnificativ a neconformitilor de produs/serviciu i n final creterea profitului organizaiei. Soluia adoptat de managementul de vrf pentru mbuntirea continu a activitii de producie a fost ca responsabilii de proces s elaboreze instruciuni de lucru pentru fiecare tip de locomotiv n parte ( locomotiv electric, diesel electric, diesel hidraulic ), ct i pe fiecare tip de revizie/reparaie ce se execut pe fluxul tehnologic i pentru care organizaia a obinut omologri i agrementri. Etapa a XI-a din proiect referitoare la certificarea sistemului de management al calitii menionez c n perioada iunie - iulie 2003 a avut loc auditul de certificare din partea organismului de certificare a sistemelor calitii OCS - AFER, organizaia reuind s obin Certificatul cu seria SMC nr. 015.14 n cadrul etapei a XII-a de mbuntire, managementul de vrf mpreun cu echipa de proiect au stabilit propunerile urmtoare de mbuntire a activitii: - Atestarea de noi standuri - Operaiile de pe fluxul tehnologic necesit utilizarea de echipamente de msurare i monitorizare (EMM), ct i de standuri pentru executarea de verificri i probe a unor piese i subansamble din componena locomotivei. Decizia de atestare a standurilor este luat n urma analizrii nomenclatoarelor de lucrri specifice fiecrui tip de revizie/reparaie care sunt avizate de Autoritatea Feroviar Romn ( AFER ), instruciile specifice activitii feroviare i normele tehnice feroviare n care sunt prevzute i EMM-urile ce se utilizeaz pe fiecare operaie n parte.

14

www.irlu.ro, accesat la data: 03.03.2009

- Alocare de resurse managementul de vrf aloc resurse necesare achiziionrii de EMM-uri, un exemplu n acest sens fiind achiziia n toate seciile de elcometre ce sunt utilizate la msurarea stratului de vopsea de pe locomotive. - Reducerea costurilor de producie managementul de vrf a luat hotrrea de a omologa serviciul critic Perii pentru mainile electrice feroviare. n urma omologrii tehnice periile realizate n atelier sunt furnizate ctre diveri clieni, dar sunt folosite i pe fluxul tehnologic al organizaiei.

2.6. Avantajele implementrii proiectului i evoluia organizaiei n urma schimbrii

Implementarea proiectului produce n mod inevitabil o schimbare major n cadrul organizaiei drept pentru care dintr-o anumit perspectiv a gestiona proiectul este echivalent cu a gestiona schimbarea n cadrul organizaiei. n cele ce urmeaz vor fi prezentate efectele schimbrii aduse de proiect precum i evoluia organizaiei n urma acestei schimbri: - inerea sub control a activitilor cuprinse n sistemul calitii; - meninerea i creterea competitivitii; - creterea nivelului de ncredere n produsele oferite pieei; - supravieuirea organizaiei n climatul concurenial, o poziionare mai bun fa de concuren; - posibilitatea participrii la licitaii; - meninerea organizaiei pe piee de desfacere exigente - cuceriri de noi piee de desfacere, creterea numrului de clieni; - creterea ncrederii clienilor n organizaie, transformarea n clieni fideli; - scderea reclamaiilor clienilor cu 10%; - mbuntirea profitabilitii; - ordonarea activitilor; - micorarea pierderilor de materiale cu 8%; - dezvoltarea spiritului de echip: calitatea rezult din munca fiecruia, dar i din munca tuturor mpreun; - creterea eficacitii i a eficienei; - salt n cultura organizaiei, baz pentru trecerea la TQM (Managementul Calitii Totale); - evaluarea obiectiv a sistemului de management al calitii organizaiei.

Fig. nr. 3 Evoluia numrului de clieni cu/fr proiect ai S.C. C.F.R. S.A.

35 30 25 Numr 20 standuri atestate 15 10 5 0 5 Fr proiect Cu proiect 32 Nr.standuri atestate

Fig. nr. 4 Evoluia numrului de standuri atestate cu/fr proiect

20 15 Numr cursuri 10 5 0 5 Fr proiect 10 Cu proiect

Nr. Cursuri

Fig. nr. 5 Cursuri efectuate cu/fr proiect

CAPITOLUL IV RECOMANDRI I CONCLUZII

Studiul efectuat pentru a implementa un sistem de management al calitii se bazeaz pe aplicarea directivelor i reglementrilor Uniunii Europene, a prevederilor standardelor de referin, a reglementrilor legale aplicabile n vigoare i a normelor tehnice specifice activitii desfurate n cadrul organizaiei. Implementarea sistemului de management al calitii n cadrul S.C. C.F.R. S.A. reprezint o decizie strategic a managementului de la cel mai nalt nivel care nu numai c furnizeaz beneficii directe dar aduce i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor.

3.1 Recomandri
Pentru depirea anumitor neajunsuri i pentru exploatarea posibilitilor viitoare ale cilor ferate, a nceput trecerea de la conceptul tehnicist la cel comercial, de la centralizare la descentralizare i divizare, de la monopol la competiie, de la aciunea limitat la domeniul naional la aciunea n reeaua internaional. n toate rile europene reforma se bazeaz pe aplicarea directivelor i reglementrilor Uniunii Europene, care presupun crearea accesului liber pe infrastructura feroviar pe baza unei taxe de utilizare a infrastructurii feroviare, prin separarea acesteia de operatorii de transport feroviar, crearea concurenei prin licenierea mai multor operatori, atragerea capitalului privat, deschiderea pieei interne pentru operatorii strini, avnd ca obiectiv final creterea calitii serviciilor de transport feroviar de marf i cltori oferite clienilor n condiii de eficien. i n Romnia transportul feroviar i activitile conexe acestora a cunoscut dup 1990 schimbri profunde prin reorganizarea instituional bazat pe principiul trecerii de la conceptul tehnicist la cel comercial, urmrindu-se satisfacerea la un nivel calitativ ct mai bun a serviciilor prestate i crearea condiiilor pentru integrarea deplin a transportului feroviar din Romnia n reeaua european. De asemenea din Programele de investiii nu lipsesc: cheltuieli pentru reparaii i mbuntiri efectuate la centralele termice sau la atelierele de forj; supranlarea courilor centralelor termice - are efect asupra dispersiei poluanilor n atmosfer.

 cheltuieli pentru modernizarea sistemelor de preepurare a apelor uzate. cheltuieli pentru evacuarea apelor uzate i a apelor pluviale n reele de canalizare locale i emisari. cheltuieli pentru prepararea apei dedurizate cheltuieli pentru modernizarea spaiilor destinate depozitrii temporare a deeurilor sau pentru achiziionarea/fabricarea containerelor cheltuieli pentru evacuarea deeurilor, fie pe baz de contract ncheiat cu firm specializat, fie transportat cu mijloace auto proprii; cheltuieli pentru transportul i manipularea deeurilor recuperabile n vederea predrii la ageni economici specializai. cheltuieli pentru eliminarea sau reducerea polurii solului la alimentarea cu combustibili, schimburi de uleiuri, n zona rezervoarelor de combustibili. cheltuieli pentru reducerea zgomotelor achiziionarea unor utilaje mai performante, dispozitive silenioase, antifonri.

3.2. Concluzii
Avantajele implementrii sistemului de management al calitii n cadrul S.C. C.F.R. S.A. De la nceput managementul de vrf a dorit ca prin implementarea sistemului de management al calitii s mbunteasc imaginea i dezvoltarea organizaiei, deci s construiasc o organizaie mai valoroas i mai apreciat, care ofer produse/servicii de calitate. Astfel principalele avantaje sunt: furnizeaz o baz pentru organizaie pentru a-i compara propriile performane cu performanele altor organizaii; constituie un instrument n educarea angajailor privind drepturile lor; evaluarea comparativ a performanei organizaionale fiind aplicabil tuturor activitilor i tuturor prilor interesate ale unei organizaii; creterea competitivitii pe piaa intern, prin creterea eficacitii i eficienei economice a organizaiei; micorarea costurilor de producie; creterea nivelului de satisfacie al clienilor i partenerilor, datorit produselor oferite; creterea cotei de pia pe pieele deja existente i posibilitatea intrrii pe noi piee, etc.

Avantajele certificrii sistemului de management al calitii pentru organizaie:

Evidenierea performanelor firmei pentru partenerii interni i internaionali; Armonizarea legislativ cu reglementrile legale naionale i cu standardele UE; Facilitatea participrii la licitaiile publice; Calificarea superioar a personalului; Ctigarea ncrederii partenerilor de pe piaa intern i internaional; Stabilirea de contacte mai bune pe pia; Creterea satisfaciei clienilor; Creterea cotei de pia pe pieele deja existente i posibilitatea intrrii pe noi piee; Dezvoltarea firmei prin construirea unei organizaii mai valoroase i mai apreciat, care se bazeaz pe calitate; Recunoaterea general, pe plan intern i internaional, a companiilor care obin certificare ISO. Proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii conform cerinelor

standardelor SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 9000:2006, furnizeaz un proces structurat pentru obinerea unei mbuntiri continue, fiind un instrument de lucru eficient care permite organizaiei s ating i s controleze sistematic nivelul performanelor de calitate pe care i le fixeaz. Rezultatele implementrii i certificrii unui sistem de management al calitii sunt:
o o o o o o o

imediate: impact mediatic; valoare adaugat calitii produselor/ serviciilor oferite de organizaie; imagine favorabil pe piaa de profil; pe termen lung: reducerea costurilor de fabricaie organizare intern mult mai eficient contientizarea angajailor privind misiunea organizaiei i rolul fiecruia n sistem definire clar a cilor de comunicare Aportul personal a constat n : documentarea din literatura de specialitate, culegerea de date de la societate, ntocmirea documentaiei, transpunerea n practic prin ntocmirea lucrrii i adaptarea la modelul ales

BIBLIOGRAFIE

ANDREI, Victor; Managementul asigurrii calitii. Principii, concepte, politici i instrumente; Craiova; Editura Infarom; 2008. CATAN, Ilie; Teoria sistemelor; Bucureti; Editura Pmnt; 2004. DYGERT, Charles; JACOBS, Richard; Managementul culturii organizaionale pai spre succes; Editura POLIROM; Iai; 2006.

GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureti, Editura Uranus, 2007 ILIESCU, Victor; GHERGHINESCU, Oana; Managementul proiectelor; Bucureti; Editura didactic i pedagogic; 2005. MARINESCU, A; STANCU, M; Transportul feroviar n perspectiva integrrii n Uniunea European; Bucureti; Editura Publiferom; 2000.

Resurse suplimentare

SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calitii. Ghid pentru mbuntirea performanelor; SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii. Cerine;

Resurse internet:

***; www.irlu.ro ***; www.businessmagazin.ro ***;www.agir.ro

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE ASIGURAREA CALITATII IN AFACERI

MANAGEMENTUL CALITATII

Masteranzi: Condulet Camelia Lascu Rodica

2012