CUPRINS

1. Conceptul de resurse umane Resursele, n general, reprezint rezervele de mijloace disponibile la un moment dat pentru a fi valorificate ntr-o form sau alta. Resursele umane fac parte din resursele economice ale unei organizaii, ale unei ri ori regiuni definite de o serie de indicatori sintetici: numrul de persoane apte de munc (fizic, intelectual), nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale, sex, vrst, credin, obiceiuri, trsturi psiho-morale etc1. Managementul resurselor umane vizeaz mbuntirea continu a performanelor salariailor n scopul ndeplinirii la parametri superiori a misiunii i obiectivelor organizaiei, reprezentnd un ansamblu de activiti i atitudini consacrat proiectrii, modelrii, dezvoltrii i folosirii optime a indivizilor n beneficiul organizaiei i al lor (satisfacerea nevoilor complexe ale salariailor). Managementul resurselor umane presupune formularea, fundamentarea i aplicarea politicilor i strategiilor referitoare la identificarea (recrutarea), selecia, formarea, pregtirea, integrarea, calificarea, perfecionarea, specializarea, motivarea, evaluarea, gestionarea carierelor, stimularea, recompensarea i creterea implicrii celei mai importante resurse organizaionale - oamenii - n viaa i activitatea organizaiei n scopul obinerii celei mai nalte cote de prestaie.
1

Popescu I. Dumitru Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti 2005, p. 292

Resursele umane sunt, de fapt, resurse de for de munc care reprezint mulimea indivizilor capabili pentru a desfura anumite activiti n anumite condiii specifice de munc (vrst, sex, nivel de pregtire, experien practic etc.), apte de munc ntr-un anumit domeniu. Resursele umane sunt determinate de aciunea mai multor factori: economici, demografici, psihosociali, morali etc. Resursele umane depesc limitele de definire a oricrei alte mrfi. Progresele tehnice i tehnologice nregistrate, fr precedent n ultima perioad de timp au impus reorientri radicale n abordarea conceptului de resurse umane. n noul context al globalizrii asistm la un amplu proces de trecere a forei de munc dintr-o ar n alta, pentru desfurarea unor activiti n afara rii de origine. Acest exod, aceast migraie a forei de munc indiferent de pregtire, sex, religie, vrst s-a manifestat din totdeauna n istoria omenirii. De regul, migreaz indivizi i familii n cutare de locuri de munc, din ri subdezvoltate (mai puin dezvoltate) spre ri dezvoltate. n zilele noastre fenomenul migraiei a cptat alte valene fiind determinat n special de: criza economic mondial, cooperarea mondial n producie, diferenele mari ntre standardele de via, accesul nelimitat la informaii de interes prin diverse mijloace (internet, mass-media etc.). rile din care se produce fenomenul de emigraie sunt, n general, slab dezvoltate, fapt ce determin fora de munc s se ndrepte spre alte locuri (ri) care le ofer condiii mai avantajoase (salarii, protecie social, viitorul sigur al familiilor i copiilor lor etc.). Dezavantajul pentru rile de origine este c pierd fora de munc, de fapt resursele umane gata pregtite, n care au investit eforturile ntregii ri (naiuni) prin cheltuielile bugetare aferente pregtirii i calificrii, inclusiv cu studii superioare (ingineri, medici, economiti, juriti, informaticieni, profesori, savani, experi etc.). Acest fenomen pentru rile destinaie constituie un serios avantaj, nu numai din punctul de vedere al cheltuielilor cu salarizarea/calificarea ntr-o meserie, ci i din consideraii discriminatorii, fa de populaia autohton, de participare la viaa politic, economic, social etc. Cu toate acestea lumea migreaz, ceea ce duce la concluzia c n rile de origine este mult mai greu, motivaia stabilizrii nu este realizat, politicile statale (managementul guvernamental) sunt deficitare, nefiind armonizate cu interesele i trebuinele tuturor cetenilor. 2. Elemente de specificitate a resurselor umane Au fost identificate zece elemente de specificitate ale resurselor umane2. Astfel, resursele umane sunt: Tangibile i, concomitent, intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de persoanele din cadrul organizaiei, vizibile i tangibile i, concomitent, de caracteristicile acestor persoane-caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc. Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme tiinific, tehnic, economic, cultural, conferind unicitate resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o are nici o alt categorie de resurse. Generatoare de schimbri. Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse, n activitile firmei. Generatoare de valoare adugat. Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea i economia, practic nu ar exista. Determinante ale productivitii muncii. Cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care particip i celelalte categorii de resurse, cu att

Nicolescu O., Resursa uman resurs i vector de baz al firmei contemporane , n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004, p. 27-29

productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa economic pentru obinerea performanelor. Eterogene. Resursele umane prezint parametri diferii din multiple puncte de vedere: vrst, sex, pregtire, caliti native, cunotine, aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori, motivaii, comportamente. Formale i, concomitent, informale. Cu toate c prin strategie, politici, regulamente, metode, proceduri, resurselor umane li se stabilete un anumit mod de a decide, aciona i comporta (elemente formale), n realitate, toi oamenii n cadrul organizaiei au manifestri individuale i de grup informale obiective, roluri, norme de comportament, relaii neprescrise care influeneaz major funcionalitatea i rezultatele muncii proprii i ale organizaiei n ansamblu. Flexibile i adaptive. Resursele umane, datorit caracteristicilor amintite i inteligenei pe care o posed, sunt flexibile, adaptndu-se la necesitile i cerinele endogene i exogene ale organizaiei, aflat n permanent schimbare. Liant organizaional. Toate celelalte categorii de resurse devin active, operaionale i interacioneaz numai datorit resurselor umane. Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat a caracteristicilor, fluiditatea creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor, le fac dificil de identificat, separat, comensurat, analizat i interpretat. 3. Resursele umane i performanele organizaiei

Resursele umane se situeaz deasupra tuturor celorlalte resurse, ba mai mult, ele sunt creatoarele celorlalte resurse. Potenialul fizic i intelectual al resurselor umane produce (genereaz) bunuri materiale i servicii utile. Resursele umane au o latur calitativ (nivelul de calificare, de perfeciune spiritual etc.) i o latur cantitativ (numrul celor api de munc). Calificarea celor api de munc este evaluat de totalitatea cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice care le definesc nivelul de competen profesional, capacitatea de adaptare i integrare n procesul muncii, voina de perfecionare i progres. Resursele umane creeaz tiina, tehnologiile, artele, cultura organizaional, utilizeaz i perfecioneaz mijloacele de munc, asigur progresul general. Iat de ce resursele umane sunt deasupra celorlalte resurse materiale i nemateriale, pentru c, aa cum menionam, chiar ele le nfptuiesc i le utilizeaz pe toate celelalte n folos propriu, adic tot pentru nevoile nemijlocite ori complementare ale oamenilor. Resursele de for de munc sunt singurele care creeaz adevratele valori necesare trebuinelor sociale, care furesc i furnizeaz servicii/produse fr de care restul oamenilor din comunitate nu ar putea tri. Resursele umane sunt singurele care realizeaz mijloace economice (produse, mrfuri, tehnologii, soluii manageriale, organizatorice i informaionale etc.) i valori spirituale (culturi, teorii, gnduri, idei, concepte etc.). Resursele umane dau eficiena/eficacitatea utilizrii celorlalte resurse (manageriale, financiare, informaionale, tehnologice, logistice etc.). Resursa uman este apreciat de majoritatea specialitilor, mai mult sau mai puin explicit drept capitalul uman cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane prin cunotinele de care dispun i abilitile practice multiplic i amplific productivitatea celorlalte resurse ncepnd cu ele nsele. Investiiile cele mai profitabile sunt cele ncorporate n formarea i perfecionarea resurselor umane. n condiiile economiei de pia resursele umane au o valoare din ce n ce mai mare, ca urmare a cereri crescnde pe piaa forei de munc de ctre nenumrate organizaii din diverse domenii de activitate.

Resursele umane trebuie tratate mult mai complex, nu numai ca o resurs, nu numai ca un capital, ci ca o stare de spirit, sunt recunoscute att din punct de vedere fizic, ct i din punct de vedere psihic, dispun de valene nebnuite, nc necunoscute, unele din calitile pe care le au sunt nenelese i, ca urmare, ignorate. Cu toate acestea, innd cont de limitele cunoaterii umane atinse pn n prezent, abordarea resurselor umane trebuie fcut n corelaie i interdependen cu celelalte resurse ale organizaiei. Orice suprasolicitare ori subapreciere dezechilibreaz organizaia n dinamica sa. Resursele umane alturi de informaii, care sunt generate tot de oameni, reprezint materia prim a managementului. Managementul resurselor umane st la baza performanelor organizaionale, fapt ce face ca specialitii din domeniu s acorde o atenie cu totul aparte acestei resurse vii, creatoare de progres i prosperitate . Creativitatea resurselor umane se oglindete n ideile noi cu privire la starea i progresul material i spiritual al organizaiei. n mod practic procesul de inovare (invenii i inovaii) se manifest n toate domeniile i ierarhiile organizaiei nu numai la produsele noi i noile tehnologii, ci i n sistemele informaionale, procedurile manageriale, structurile organizatorice, domeniile psiho-sociale, culturale etc. De fapt caracteristica firii umane este generat de noi i noi idei care s-i uureze munca, activitatea n general, s-i sporeasc veniturile, bunstarea i confortul. Toate persoanele se nasc cu nsuirea creativ, dar nu toate gsesc terenul fertil pentru ncolirea i dezvoltarea creativitii .Totul depinde de managementul general, de educaie, de gradul de instruire, de condiiile create de societate (naiune) pentru a stimula i ncuraja creativitatea, spiritul inovator. Puine naiuni pun accent pe aceast latur a activitii umane, n sensul instruirii membrilor lor pentru a fi disponibili i sensibili, motivai pentru modificarea n bine a proceselor i fenomenelor nconjurtoare, pentru flexibilitate n gndire, de acceptare i implicare n noi experiene, voin i credin n procesele inovatoare, progresiste. Creativitatea nu reprezint altceva dect suportul, fundamentul, inovrii. Responsabil de implementarea acestor valene este managementul, subsistemul decizional. El trebuie s desctueze energiile umane latente. 4. Politici i strategii n domeniul resurselor umane Politicile n domeniul resurselor umane sunt fundamentate de managementul organizaiei i sunt aplicate la fiecare nivel ierarhic. Politica organizaiei n raport cu resursele umane reprezint un ansamblu de reguli, atitudini i condiii menite s focalizeze eforturile salariailor n scopul ndeplinirii misiunilor i obiectivelor (organizaiei)3. O politic coerent i corect n acest domeniu trebuie s in seama de rolul i importana diverselor categorii de personal, rspunderea managerului i obiectivele organizaiei n acest domeniu. Corectitudinea politicii de resurse umane este un element fundamental al obinerii performanelor organizaionale. Cerine ale politicii n domeniul resurselor umane: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; extinderea i aplicarea managementului resurselor umane la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; asigurarea i implementarea unui climat angajant i de valorificare superioar a potenialului creativ al fiecrui salariat; recunoaterea public (cel puin la nivel organizaional) i motivarea salariailor care au obinut rezultate performante;
3

Popescu I. Dumitru Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti 2005, p. 295

 stimularea voinei i dorinei fiecrui salariat pentru mbuntirea propriei activiti; antrenarea n mas a salariailor la procesul decizional; obinerea adeziunii ntregului personal (majoritii confortabile) n problemele eseniale ale organizaiei; aplicarea unui management participativ; instituirea unor reguli precise de optimizare a comunicrii n ntreaga organizaie. Tipologia politicilor n domeniul resurselor umane: politica anselor egale, politica de integrare organizaional, politica paternalist, politica participativ, politica motivaiei, politica acceptrii primatului organizaiei sindicale, politica protecionist, politica standardelor de performan. Politica anselor egale prevede abordarea anselor, n egal msur, tuturor salariailor i oportunitatea de a se manifesta profesional i social fr nici un fel de discriminri. n acest fel cresc prestigiul i stabilitatea organizaiei. Politica de integrare organizaional se concretizeaz prin implementarea programelor de perfecionare profesional a salariailor, de adaptare la noile condiii de munc cerute de specificul postului ocupat. n acest fel, salariaii se identific n procesul complex de dezvoltare organizaional (instituional). Politica paternalist prin care organizaia se implic n protecia social a salariailor prin prevenirea omajului, identificarea de noi locuri de munc, recalificri profesionale, asigurarea securitii muncii i proteciei personalului propriu. Politica participativ care prevede alocarea i acordarea unei pri a profitului salariailor, precum i pentru dezvoltarea semnificativ a organizaiei. Prin aceast modalitate, stimularea angajailor reprezint cheia de bolt a performanelor generale ale organizaiei, de focalizare a eforturilor salariailor n problemele fundamentale ale organizaiei. Politica motivrii pune accentul pe argumentarea aciunilor de realizare a obiectivelor prin implicarea direct i voina salariailor n raport cu competenele i abilitile de care dispun. Politica acceptrii primatului organizaiei sindicale pornete de la premisa c organizaia sindical, membrii de sindicat sunt parteneri cu patronul (managerul), urmrindu-se mbinarea intereselor ambelor pri printr-un dialog constructiv, urmate de aciuni concrete, conform principiului forelor unui cuplu vectorial, prin care nici unul dintre aceti parteneri nu poate co-exista fr cellalt. Politica protecionist prin care organizaia se autoprotejeaz prin propriile mecanisme, promovnd n acelai timp salariaii capabili de performane i reflectnd asupra celor ce nu reuesc (cu tot sprijinul acordat) s obin rezultatele ateptate. Politica standardelor de performan urmrete crearea condiiilor de perfecionare i specializare a salariailor, raportate la noile linii tehnologice i dotri, performane, printr-o procedur simplificat, informatizat, computerizat de obinere a profitului cel puin la nivelul standardelor mondiale. Strategiile n domeniul resurselor umane urmresc planificrile strategice de lung durat. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza (asigura) organizaia cu salariaii necesari substructurilor specifice, pricepui, cu experien n vederea obinerii performanelor comparativ cu cele ale concurenei. Obiectivul strategic pe termen lung al managementului resurselor umane prevede planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea resurselor umane n scopul obinerii performanelor de succes stabilite prin strategia general a organizaiei. Din obiectivul strategic decurg obiectivele operaionale, de regul, pe termen mediu i scurt, de natur tactic, operaional i administrativ, cu trimitere la activitile curente de management al resurselor umane, cum sunt: atragerea celor mai buni candidai cu calificrile 5

necesare cerinelor organizaiei; meninerea n organizaie i motivarea salariailor cu randament superior n munc; asigurarea unui climat de implicare n munc i valorificarea potenialului fiecrui salariat; susinerea i/sau stimularea salariailor n dezvoltarea nentrerupt a performanelor profesionale. Realitatea a demonstrat c organizaiile care abordeaz calificat i profesional domeniul resurselor umane reuesc cu siguran n atingerea performanelor la nivelul standardelor cerute de pia, de consumatori/utilizatori. Strategiile (planificrile strategice) n domeniul resurselor umane, ca de altfel i n celelalte domenii, se fundamenteaz de subsistemul decizional (management), aplicndu-se, altfel spus, de sus n jos, iar planificrile curente de ndeplinire a obiectivelor curente de ,jos n sus, toate acestea din urm nsumate contribuie, pe niveluri ierarhice i domenii de activitate, la ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung. Implementarea planificrii strategice a resurselor umane presupune o anumit etapizare: determinarea numrului de persoane cu abilitile necesare organizaiei; identificarea i atragerea persoanelor pentru participarea la concursul de ocupare a posturilor; selecia celor care ntrunesc cerinele postului; desfurarea programului de integrare la specificul muncii; pregtirea continu/perfecionarea/specializarea salariailor; evaluarea performanelor obinute de salariai; acordarea difereniat a recompenselor/sanciunilor pentru cei merituoi/neperformani i cu abateri de la disciplina muncii. 5. Selecia i ncadrarea personalului Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta. Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O ncadrare eficace a personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. i familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenial. Prin selecionarea personalului se nelege ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile , cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. 4 ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-o msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan resursa sa hotrtoare. Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente ,
4

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003

ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt: studii atestate de certificate sau diplome; vechimea n munc; postul deinut anterior; calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz. 5.1. Metode i tehnici de selecie a personalului n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei. Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat , n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz. Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei: teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, ntocmirea unui dosar etc. 5.2. Curriculum vitae - punctul de plecare n procesul de selecie al resurselor umane n Curriculum vitae (CV) se prezint, sub form sintetizat, informaii relevante privind datele de interes pentru caracterizarea candidatului prin prisma cerinelor unui anume post vacant. Caracteristica esenial a documentului este c informaiile pe care le prezint sunt nscrise n succesiunea invers a timpului, permind specialistului din compartimentul resurse umane s urmreasc evoluia calificrilor i progreselor profesionale nregistrate de candidat. CV-ul nu este autobiografie, ci un document care conine date concise care acord candidatului ansa unui interviu. n situaia n care CV-ul este prea extins, greoi n exprimare, ilizibil, de cele mai multe ori nu este luat n seam, candidatul pierznd ocazia, nc din aceast faz, de a fi n atenie pentru selecionare. Redactarea CV-ului pentru candidat echivaleaz cu prezentarea unui memoriu asupra activitilor desfurate, ca i a modului lui de existen n prezent. CV-ul conine date concrete privind starea civil, formaia profesional (studii efectuate i calificativele obinute), experiena n domeniul specific postului vacant scos la concurs, funciile deinute anterior. Mai sunt menionate i eventualele abiliti, cunoaterea limbilor 7

strine, deprinderi n conducerea autovehiculelor pe categorii, deprinderi n utilizarea calculatorului etc. Se mai menioneaz hobby-urile, preferinele pentru petrecerea timpului liber i altele, care faciliteaz crearea unei imagini asupra caracterului i personalitii candidatului vis-a-vis de abilitile necesare n exercitarea atribuiilor postului scos la concurs. CV-ul cuprinde, n esen, informaiile pe care candidatul le apreciaz ca oportune pentru trecerea acestui prim obstacol n cursa pentru angajare. Studiile elaborate de specialiti n domeniu au concluzionat c cca. 80% dintre candidaii pentru un post sunt eliminai ca urmare a CV-ului. Reguli pentru elaborarea curriculum-ului vitae5: se nscrie pe o coal de hrtie format A4; numele, prenumele, data i locul naterii, adresa, numrul de telefon (se nscriu la nceput); redactarea s fie ngrijit, ncadrat corect n pagin i lizibil; s conin informaii reale (ulterior sunt verificate); s fie conceput n concordan cu obiectivele postului scos la concurs; se menioneaz n ordine cronologic invers toate posturile ocupate anterior i rezultatele obinute; se fac aprecieri asupra aptitudinilor de comunicare i calitile pentru lucrul n echip; se fac referiri la alte pasiuni i disponibiliti cum ar fi: implicarea civic, activiti n organizaiile profesionale; se menioneaz disponibilitatea de a se muta la nevoie, la cererea organizaiei i n interesul ei; oamenii de tiin, cercettorii, profesorii universitari cu lucrri publicate i activiti laborioase de cercetare tiinific, care candideaz la ocuparea unui post, vor nscrie informaiile relevante despre aceste aspecte; s nu se extind pe mai mult de dou pagini; s nu se menioneze, n nici un caz, preteniile salariale; tinerii absolveni, care nu au ocupat anterior nici un post, vor prezenta mediile, premiile, bursele, diplomele obinute pe timpul studiilor etc.; s nu includ informaii de natur politic ori religioas; s nu conin referine (se vor prezenta ulterior la cererea organizaiei). n vederea ncadrrii se urmrete selecia celor care au cunotine profesionale i deprinderi n domeniu, personalitate, aptitudini, trsturi de caracter, temperament corespunztoare nevoilor posturilor vacante. 5.3. Modelul comun european de curriculum vitae Curriculum vitae se ntocmete n conformitate cu prevederile Hotrrii de Guvern nr. 1021 din 25 iunie 2004 pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae publicat n Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004 6. Aceast hotrre a fost necesar pentru armonizarea legislaiei romneti cu cea european i a venit la recomandarea Comisiei Europene nr. C (2002)/516 din 11 martie 2002 privind Modelul comun european pentru curriculum vitae, publicat n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene L 079 din 22 martie 2002 .
5

Popescu I. Dumitru Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti 2005, p. 299 Sursa: http://www.cdep.ro

(1) Se aprob modelul comun european de curriculum vitae, prevzut n anex care face parte integrant din prezenta hotrre, n scopul sporirii transparenei i exactitii informaiilor existente pe piaa forei de munca i pentru alinierea legislaiei romne la reglementrile comunitare n domeniu. (3) Modelul comun european de curriculum vitae cuprinde urmtoarele categorii de informaii: a) informaii cu caracter personal, limbi strine cunoscute, experiena profesional, nivelul studiilor i al formrii profesionale; b) alte aptitudini ale persoanei, n special aptitudini tehnice, organizatorice, artistice i sociale; c) informaii suplimentare care pot fi menionate n curriculum vitae sau ntr-o anexa a acestuia. Anexa la H.G.R. nr. 1021/25 iunie 2004 Model de Curriculum Vitae european
Model de Curriculum Vitae European | | | * Not | nlocuii rubrica (numele | aplicantului cu propriul nume) | ** Not | Toate textele scrise cu aceste | caractere au rol informativ i nu | apar n CV | *** Not | Textul dintre () va fi nlocuit cu | informaiile cerute | | INFORMAII PERSONALE | Nume | | Adres | | Telefon | | Fax | | E-mail | | Naionalitate | | Data naterii | | EXPERIEN PROFESIONAL | | | * Perioada (de la - pn la) | | * Numele i adresa angajatorului | | * Tipul activitii sau sectorul de | activitate | | * Funcia sau postul ocupat | | * Principalele activiti i | responsabiliti | | EDUCAIE I FORMARE | * Perioada (de la - pn la) | <numele aplicantului> Curriculum vitae

(Nume, prenume) (numrul, strada, cod potal, ora, ara)

(ziua, luna, anul) (Menionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea)

(Descriei separat fiecare form de

| | | * Numele i tipul instituiei de | nvmnt i al organizaiei | profesionale prin care s-a | realizat formarea profesional | | * Domeniul studiat/aptitudini | ocupaionale | | * Tipul calificrii/diploma | obinut | | * Nivelul de clasificare a formei | de instruire/nvmnt | | APTITUDINI I COMPETENE PERSONALE | dobndite n cursul vieii i | carierei dar care nu sunt | recunoscute neaprat printr-un | certificat sau o diplom | | Limba matern | Limbi strine cunoscute | * abilitatea de a citi | * abilitatea de a scrie | * abilitatea de a vorbi | | Aptitudini i competene artistice | Muzic, desen, pictur, literatur | etc. | | Aptitudini i competene sociale | Locuii i muncii cu alte persoane,| ntr-un mediu multicultural, ocupai| o poziie n care comunicarea este | important sau desfurai o | activitate n care munca de echip | este esenial. (de exemplu cultur,| sport etc.) | | Aptitudini i competene | organizatorice | De exemplu coordonai sau conducei | activitatea altor persoane, proiecte| i gestionai bugete; la locul de | munc, n aciuni voluntare (de | exemplu n domenii culturale sau | sportive) sau la domiciliu. | | Aptitudini i competene tehnice | (utilizare calculator, anumite | tipuri de echipamente, maini etc.) | | Permis de conducere | | Alte aptitudini i competene | Competene care nu au mai fost | menionate anterior | | INFORMAII SUPLIMENTARE | | | | ANEXE | | ---------------

nvmnt i program de formare profesional urmate, ncepnd cu cea mai recent)

(Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul: excelent, bine, satisfctor) (Descriei aceste aptitudini i indicai contextul n care le-ai dobndit) (Descriei aceste aptitudini i indicai contextul n care le-ai dobndit)

(Descriei aceste aptitudini i indicai n ce context le-ai dobndit)

(Descriei aceste aptitudini i indicai n ce context le-ai dobndit)

(Descriei aceste aptitudini i indicai n ce context le-ai dobndit) (Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact, referine etc.) (Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul).

10

6. Formarea i perfecionarea personalului 6.1. Definirea formrii i perfecionrii n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i - mai recent - a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaie. Prin formarea personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii se nelege ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de organizaia respectiv, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului. Prin perfecionarea pregtirii personalului se nelege ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la stakeholderii (acionarii) organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit, performanele economice obinute. 6.2. Modaliti de formare i perfecionare Formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale pltite de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt. Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului , care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini i comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar falimentului. 6.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale: - clasice; - moderne sau active. Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariale. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului 11

uman, ignornd n bun msur componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat. Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active se pot aminti: cazul, simularea managerial, metoda incidenei, bateriile de teste .a. Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai multe elemente: coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia; problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor; participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite; participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac parte; personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i metode. Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaiei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil att derularea n condiii superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii firmei.

7. Evaluarea i promovarea personalului 7.1. Definirea evalurii i metode de evaluare Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.7 Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al organizaiei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003

12

asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile moderne modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Metodele de evaluare speciale sunt utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi. ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate se pot enumera: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile organizaiei: 1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i obiectivele sale. 2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod. 3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv. 4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate. 5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice, nesigure se resping sau se au n vedere cu mult circumspecie. 6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii. Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor tipice de evaluare care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale. 7.2. Concepte ale promovrii personalului O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. Prin promovare se nelege ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.8 Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul organizaiei i ntr-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale:
8

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 237

13

a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc; aceast tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului angajailor; b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. c) Promovarea pe baza potenialului personalului; aceast tendin are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. 7.3. Managementul carierei profesionale Cariera profesional reprezint un proces complex evolutiv ntr-o anumit succesiune de activiti i posturi (funcii, poziii) profesionale pe care le ocup consecutiv un salariat, asociate cu atitudinile, concepiile, cunotinele i competenele manifestate pe fiecare dintre aceste etape de-a lungul perioadei de timp scurse. Progresiunea n cariera profesional este prevzut n reglementri speciale, fiind stabilite criterii precise cu privire la studii, specializri, experien, caliti i aptitudini personale asociate etc. Cariera profesional se prezint ca un proces dinamic de-a lungul vieii active a unei persoane. Managementul carierei reprezint procesul de planificare, ndrumare, monitorizare i modelare a progresiunii salariailor n cadrul organizaiei n concordan cu nevoile organizaionale versus preferinele, potenialul i performanele respectivilor salariai9. Managementul carierei este integrat n managementul resurselor umane. Obiective ale managementului carierei profesionale: adoptarea unei politici adecvate de pregtire n carier n concordan cu nevoile organizaiei i posibilitile salariailor; selectarea i meninerea salariailor cu perspective dovedite de performane profesionale i aspiraii pe termen lung; integrarea aspiraiilor salariailor cu nevoile organizaiei; fundamentarea planurilor de carier pentru salariaii dovedii competeni pentru care organizaia nu are posibiliti de ncadrare; monitorizarea, ndrumarea i sprijinirea salariailor competitivi pentru nevoile organizaiei n raport cu aspiraiile i perspectivele acestora; ndrumarea salariailor pentru calificrile/specializrile necesare n perspectiva dezvoltrii organizaiei; asigurarea perfecionrii pregtirii acestor salariai pentru a face fa diverselor niveluri de responsabilitate; revitalizarea salariailor care dau semne de plafonare; corelarea nevoilor organizaiei cu motivarea salariailor. Cariera profesional joac un rol important n vieile oamenilor, dar nu i suficient. Alturi de experiena acumulat n munc, viaa extraprofesional (condiiile de trai, standardul de via familial etc.) joac un rol extrem de important. Viaa i atmosfera de familie influeneaz direct progresiunea n carier i invers. Aspectele legate de cariera profesional se extind n afara acestei sfere, cu impact direct asupra vieii de familie, anturajului, responsabilitilor familiale i extrafamiliale, altfel apar conflicte ntre carier i familie care pot afecta mai mult sau mai puin performanele att de o parte, ct i de cealalt.
9

Popescu I. Dumitru Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti 2005, p. 297

14

Buna convieuire a celor dou laturi carier-familie contribuie la contracararea suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, a conflictelor att de o parte, ct i de cealalt, ceea ce conduce la succesul n carier, o via de familie sntoas, stare psihic i fizic adecvate. Prevenirea conflictelor legate de profesie versus familie sunt deopotriv n avantajul organizaiei i al familiei. Managerul i partenerul de via sunt cei doi modelatori eseniali care acioneaz pentru meninerea echilibrului, pentru prosperitatea organizaiei i buna convieuire n familie. n acest sens au fost identificate i ci de aciune: aprecierea exact a exigenelor carierei i explicarea lor celor interesai pentru luarea deciziilor anticipative; identificarea modalitilor de armonizare a programului de munc cu timpul destinat recrerii i odihnei (sptmna redus de lucru, program de lucru flexibil, munca la domiciliu, sptmna de lucru comprimat i alte posibiliti specifice organizaiei); asigurarea unor msuri de protecie social avantajoase pentru salariai (programe de asisten i consiliere a salariailor pentru planificarea unor activiti familiale atractive, cree i grdinie pentru copii, cantine pentru servitul mesei de ctre salariai i membrii de familie, faciliti pentru excursii organizate i concedii de odihn etc.). Elaborarea i fundamentarea programelor de carier profesional, de evaluare i promovare n ierarhia organizaional, dezvoltarea unei culturi organizaionale bazate pe un puternic sistem de valori, ca i promovarea principiilor privind etica profesional constituie prghii de aciune n managementul resurselor umane ale organizaiei.

15