1.

Prezentarea organizaiei
1.1.Scurt istoric 1.1.1.Creatorii automobilului
n anii 1880, cnd Gottlieb Daimler i Karl Benz au inventat, independent unul fa de celalalt, motorul de vitez mare i automobilul, acetia au pus bazele transportului motorizat privat. Cu ajutorul partenerilor i al susintorilor financiari, cei doi ingineri i-au continuat n particular munca de dezvoltare n cadrul propriilor companii.n octombrie 1883, Benz a nfiinat Benz & Co n oraul Mannheim,iar Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) a fost nfiinat n noiembrie 1890 n orasul Cannstatt. Ambele companii i propuseser s creeze o marc memorabil, care s confere produselor aferente att distincie ct i familiaritate. Iniial, au ales ca propriile nume Benz si Daimler s reprezinte originea i calitatea motoarelor i autovehiculelor pe care le fabricau. La nceputul noului veac,n timp ce marca Benz & Cie nu s-a modificat (dei roata dinat ce nconjura numele Benz n 1903 a fost nlocuit cu o coroan de lauri), DMG apareau sub denumirea comerciala de Mercedes.

1.1.2.Benz&Cie-Primii pasi
mpreun cu omul de afaceri Max Rose i reprezentantul comercial Friedrich Wilhelm Esslinger, Karl Benz a ntemeiat Benz & Co. Rheinische Gasmotoren-Fabrik (denumit dup 1899 Benz & Cie.) ca societate comercial public. Numrul de angajai ai companiei a crescut rapid la 25 i au fost eliberate autorizaii pentru construirea de motoare pe benzin. Fiind n sfrit n siguran din punct de vedere financiar, Benz putea acum s i concentreze ntreaga energie asupra dezvoltrii de motoare auto. Pentru

aceasta, a nceput cu proiectarea unui autovehicul universal n care s integreze motorul su pe benzin n patru timpi. Pe de alt parte, rivalul su, Daimler, i-a integrat primul motor ntr-o caleac. n 1886, lui Karl Benz i-a fost acordat un brevet pentru autovehiculul su, acesta prezentnd publicului primul Benz Patent-Motorwagen (autovehicul Benz patentat). ntre 1885 i 1887 au fost produse trei versiuni ale autovehiculului cu trei roi: modelul nr. 1 a fost prezentat de ctre Benz Muzeului German n 1906; se presupune c modelul nr. 2 a fost modificat i reconstruit de mai multe ori, iar modelul nr. 3, care era prevzut cu roi cu spie din lemn, a fost condus de Bertha Benz n cadrul primei cltorii pe distan lung n 1888. Datorit cererii tot mai mari pentru motoarele staionare, Benz & Co. Rheinische GasmotorenFabrik a reuit s se mute ntr-o unitate de producie mai mare. Dup sosirea noilor parteneri, Friedrich von Fischer i Julius Gan, n 1890, Rheinische Gasmotoren-Fabrik a devenit al doilea productor de motoare din Germania. n 1893, Karl Benz a introdus n industria auto sistemul de direcie cu fuzete. n 1896, acesta a dezvoltat de asemenea motorul contra, predecesorul motorului orizontal cu cilindri opui.

1.1.3 Primul Mercedes

La nceputul lunii aprilie 1900, DMG i Jellinek au ncheiat un contract pentru vnzarea i distribuia automobilelor i motoarelor Daimler, iar cnd s-a hotrt proiectarea unui nou motor cu numele de Daimler-Mercedes, pseudonimul lui Jellinek a devenit de asemenea nume de produs. Pe 22 decembrie 1900, Daimler-Motoren-Gesellschaft i livra lui Jellinek primul model echipat cu noul motor un automobil de curse de 35 CP. Acest prim Mercedes proiectat de Wilhelm Maybach, Inginer Proiectant ef la DMG, a fcut senzaie la nceputul secolului trecut. Avnd centrul de greutate sczut, asiu din oel comprimat, un motor uor i puternic i radiator n form de fagure, este considerat a fi primul automobil din generaia sa.

1.2.Misiunea si obiective
devenirea liderului pietei in ceea ce privesteinovatiile si confortul autovehiculelor dezvoltarea elementelor de siguranta activa sipasiva, stabilind puncte de reper in procesul respective

conducerea lipsita de accidente, obiectiv pentrucare cercetatorii fac eforturi sustinute. dezvoltarea de tehnologii fundamentale pentruautovehicule deosebit de eficiente, compatibile cumediul

1.3.Modelul Porter
Rivalitatea dintre firmele concurente: Rivalitatea dintre firmele de pe aceeasi piata cu Mercedes-Benz este foarte apriga. Cei mai mari comncurenti in agest segment sunt: BMW AUDI LEXUS JAGUAR VOLVO Rivalitatea a impus companiile ce produc o gama similara de vehicule sa dezvolte alte produse sau servicii de ex. servicii financiare, utilaje in constructii si in diferite ramuri ale industriei . Intrari potentiale: Segmentul este putin amenintat de concurenti noi. Motive care duc la aceasta concluzie: Prestigiu: companiile existente si-au promovat numele pe parcursul mai multor ani producind produse calitative pe piata. Saturatia pietei: segmentul dat este la punctul de saturatie unde cresterea nu este asa de mare ca si pe alte piete. Costul: costurile initiale sunt foarte mari in acest segment. Clientii: clientii de pe aceasta piata au preferinte pentru anumite marci.

Furnizori: Puterea de negociere a furnizorilor este influentata de mai multi factori. Acestea includ pozitia furnizorilor concurenti, calitatea marfurilor si a serviciilor prestate, cererea de servicii si marfuri.

Furnizorii Mercedes-Benz presteaza materia prima intr-o ordine necesara in productia de automobile ce include metale, piele, electronice, vopsele si cauciuc. Deoarece Mercedes-Benz se declara ca produsele sale sunt de o calitate inalta furnizorii ar putea sa-si mareasca puterea de influenta prin accentuarea superioritatii marfurilor lor.

Consumatori: Mercedes-Benz are doua tipuri de consumatori, fiecare cu propria pozitie de influenta.

Comerciali: acestia sunt cumparatori la scara larga, companii ce cumpara un numar mare
de vehicule. Puterea lor de influenta poate sa creasca in dependenta de marimea businessului care ei pot sa-l ofere companiei si prezenta alternativelor.

Individuali : acestia sunt cumparatorii personali. Puterea lor de influenta este mai mica
ca cea a cumparatorilor comerciali. Totusi puterea marcilor rivale si aprovizionarea cu substituienti sunt factorii cheie ce ar putea afecta pozitia lor de cumparare.

1.4.Pozitia pe piata auto

In Romania in 2011 ierarhia constructorilor de masini premium s-a pastrat fata de 2010, liderul pietei fiind BMW, cu 2028 unitati vandute, urmat de Audi cu 1.600 unitati si MercedesBenz la diferenta foarte mica, cu 1.544 unitati (2010: BMW:1574 / Audi:1315 / Mercedes-Benz: 1201). Vanzarile BMW au crescut astfel cu 28.8% in 2011 fata de anul anterior. Ca valoare, putem estima vanzarile de masini BMW la nivelul de cca. 100 milioane Euro. La nivel global, BMW este si in 2011 cel mai de succes brand de autovehicule premium din lume. In Europa, clasament neschimbat fata de 2010: Audi este in continuare lider pe piata, urmat de BMW si Mercedes-Benz.

1.4.Cultura organizationala
Eforturile firmei Mercedes depind de principiile fundamentale de a avea un mediu de lucru deschis i onest . De la aspectul deschis de spaii de lucru noastre la sesiunile informale de la micul dejun cu preedintele companiei,sentimentul de apropriere i accesibilitate este simit n ntreaga organizaie . n unele privine,ii ncurajeaza spiritul celor trei muchetari,succesul lor nu este individual,este colectiv .De exemplu, proiectul Ziua X , atunci cnd angajaii Mercedes Benz Financial Services s-au confruntat cu o sarcina descurajanta de a crea un complet nou infrastructuri IT - un consultan de proiect a estimat a fi un efort de multe milioane de dolari , care ar dura de timp de cel puin doi-trei ani . Cu dedicare angajatii MBFS din toate departamentele diferite i locaii s-au adunat mpreun i au fost capabili s-i ncheie aceast misiune pn n opt luni, la o fraciune din estimrile iniiale Ziua X a reprezentat nu numai o piatr de hotar record de IT , dar aceasta a definit n continuare puterea culturii noastre . De a crede i responsabilizarea angajailor notri s ia decizii , s lucreze mpreun i de a rezolva problemele , i ncurajm s ating noi obiective. Un alt exemplu il reprezinta prnzurile frecvente si sesiunile in care se discuta despre o gam larg de subiecte de aplicare a noii tehnologie pentru instrumente de afaceri. n plus,au un program de mentorat n care angajaii de nivel superior ofer ndrumare i asisten n modul de ati dezvolta cariera.

 Fiecare echipa MBFS particip la cel puin un proiect de voluntariat anual . Au renovat centre de comunitare ,au construit locuri de joac n coli ,au lucrat cu copii invatandu-I sa citeasca,au plantat gradini si au construit case pentru persoanele neajutorate.De asemenea,fiecare angajat isi doneaza plata primita pentru o zi de munca unei organizatii non-profit,la alegerea lor. Organizeaza multe activiti n toate locaiile noastre legate de diversitate . Acestea includ manifestri culturale ,cum ar fi Diwali , Oktoberfest , luna Black History i numeroase programe artistice care promoveaz diversitatea in gndire,respect si perspective.Aceste evenimente permite angajailor notri sa tie c ceea ce conteaz pentru ei conteaz si pentru noi. Un alt program are ca domeniu arta.Acesta cuprinde expoziii anuale de art cu opera realizate de angajati,conversaii cu alte comunitii i participarea la alte evenimente de art . Programul celebreaz mai multe parteneriate creative de la Mercedes - Benz Financial Services . n 2001 programul de arta a inceput cu Academia de Art Cranbrook din Bloomfield Hills , Michigan. Angajatii interactioneza in salile dotate cu mese de foosball, console Wii, televizoare i mese de ping-pong, astfel nct angajaii s aib un loc pentru a lua o pauz. Angajaii pot folosi cu uurin aceste echipamente, se pot angaja n concursuri distractive chiar i n afara orelor de prnz.

2.Planificarea resurselor umane

2.1.Analiza macromediului
Principalele fore ale macromediului sunt urmatorii factori: politici, economici,socio-culturali, tehnologici, legislativi (institutionali), demografici, naturali. 2.1.1.Mediul politic Politica influeneaz puternic afacerile dintr-o ar. Legislaia i aplicarea ei reflect, n mare parte, o anumit orientare politic.Factori politici ce influenteaza economia sunt spre exemplu razboaiele, relatiile de cooperare dintre natiuni, legislatia privind comertul dintre tari, si chiar orientarile politice ale liderilor de state.In cazul Mercedes-Benz, factorii politici ce au influentat evolutia firmei pot fi urmariti mergand chiar pe firul istoriei. Adevaratii pionieri in constructia automobilului sunt considerati Lenoir, Delamare - Deboutterville, Daimler, Benz si Ford. Odata cu ei apar si firmele specializate in constructia automobilului. In 1900 apare prima fabrica Mercedes. In 1896 a luat nastere societatea English Daimler Company, iar in 1898 a realizat primul automobil de constructie proprie.Odata cu primul razboi mondial, automobilul si-a evidentiat calitatile nebanuite pana atunci, dovedindu-se a fi un adevarat atu al armatelor care l-au folosit. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, asistam la o adevarata explozie a industriei automobilistice;de asemenea asistam si la transformarea automobilului in prima masina a activitatii social-economice moderne. Au aparut automobilele atat de cunoscute de noi, precum:Cadillac si Oldsmobile, lansate in 1949, Trabant, masinile Volkswagen (1946). Activitatea postbelica a lui A. Citroen si ofensiva americana, care tindea sprea capararea pietelor europene, au contribuit in mare masura la revinimentul industriei de automobile din Europa, industrie care face mari eforturi pentru a trece la productia de pace. Din acest motiv si din multe altele, pretul automobilelor a scazut.Daca pana in 1960, se produceau automobile numai in unele tari din Europa si SUA, astazi, ele se produc aproape in fiecare tara a lumii. Este si cazul Mercedes-Benz. In present Mercedes-Benz detine uzine in Marea Britanie, Franta, Spania, etc., dar si intari ale Europei de Est. In Romania gigantul Mercedes intentiona in 2008 sa deschida ouzina la ClujNapoca. Printre motivele sale, se speculeaza ca ar fi existat si unele denatura politica, si anume investitia Mercedes ar fi ajuns la Cluj pe filiera PPE (EuropeanPeoples Party Partidul CrestinDemocrat). Emil Boc, in calitate de presedinte al PD-L,facea parte din Biroul Politic al PPE. Administratia landului german in care se aflaMercedes este dominata, de la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial, de catrecrestin-democratii germani, colegi cu PD-L in PPE. Mediul economic Dintre factorii, cei mai importani sunt: starea general a economiei, puterea decumprare a oamenilor, dorina acestora de a cheltui i structura cheltuielilor de consum.Condiiile economice generale sunt fluctuante n orice ar, n funcie de faza ciclului economic (de afaceri) n care se afl ara respectiv. Sunt cunoscute cele patru faze clasice ale acestui ciclu: avntul, criza, depresiunea i nviorarea. n anii 90 ai secolului al XX-lea, Romnia s-a aflat ntr-o criz

economic prelungit pe fondul tranziiei la economia de pia.In prezent economia mondiala traverseaza o perioada de criza, fiind in faza de depresiune. n faza de depresiune, omajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici,consumatorii i pierd ncrederea n economie. ntreprinderile care au supravieuit se restructureaz i ncep s-i nlocuiasc vechiul sistem de fabricaie.Mercedes-Benz pare ca nu a fost atins de criza si a tratat inceputul anului cu optimism si cu stralucirea vremurilor pre-recesiune. La salonul auto de la Detroit, S.U.A,Mercedes Benz s-a remarcat prin lansarea unui nou model E Klasse si prin prezentarea in premiera a unui autoturism electric ce ofera, in functie de configuratie,autonomii de 200, 400 sau 600 de kilometri. Cu peste 20 de inovatii tehnice si cu reduceri ale consumului de carburant cu pana la 23%, noua Clasa E este cu siguranta principala arma in strategia germanilor de la Stuttgart. Mediul socio-cultural Marketerii trebuie s manifeste interes pentru identificarea schimbrilor cultural care ar putea semnala apariia ocaziilor favorabile pentru firme.Membrii unei colectiviti mprtesc anumite valori culturale: primare i secundare.Valorile primare sunt relativ stabile i se transmit de la o generaie la alta.Marketerii au mai multe anse de a modifica valorile secundare, dect pe cele primare.Cercetarea de marketing realizeaz previziuni ale unor valori culturale egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea, etc.Mercedes-Benz a creat masini pentru toate tipurile de personalitati si valori culturale: pentru individualisti-masini de lux sau decapotabile, pentru familisti-masini spatioase, si fiabile, pentru sportivi- masini coupe. Mediul tehnologic Tehnologiile noi creeaz oportuniti i piee noi. Marketerii trebuie s contientizeze importana tendinelor mediului tehnologic. Accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice, creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, nnsprirea reglementrilor legale privind tehnologiile i produsele versus creterea fenomenului de piraterie tehnologic, toate acestea sunt fenomene care trebuie atent urmarite de orice competitor. Industria auto nu face exceptie.Cu atatea materiale si tehnologii noi, Mercedes-Benz trebuie sa tina pasul cu ceilalti competitori, si sa ramana printre primii. De la apariia primei generaii Clasa S, acum aproximativ 50 de ani, toate generaiile au fost cu un pas naintea timpului lor.In prezent, noua clasa S stabileste noi standarde de confort si siguranta.Scaunele multicontur se adapteaza automat si permanent formei corpului avand pereti care se umplu cu aer in curbe,iar in cazul unui accident revin la o pozitie cat mai buna pentru a sustine coloana vertebrala.Aceste scaune dispun si de functia masaj,care la drumuri lungi ajuta la relaxarea soferului si pasagerilor.Noua clasa S beneficiaza de 4 sisteme noi de siguranta:Sistemul Perform-Safe, care cuprinde msuri care contribuie la sigurana n conducere, confortul pentru destinderea oferului, dar si avertizeaz i asist oferul la apariia potenialelor pericole. Exemplificatoare n acest sens sunt DISTRONIC PLUS,asistentul pentru vedere de noapte, precum i programul electronic de stabilitate ESP.-Sistemul Pre-Safe, care include sisteme de nchidere - cum ar fi nchiderea automat a plafonului glisant, precum i sisteme de poziionare a ocupanilor locurilor,care aduc pasagerii ntr-o poziie de edere optim.-Sistemul Passive-Safe are rolul de a proteja foarte bine pasagerii n cazul unui accident. PASSIVE-SAFE include sistemul de protecie proprie i de protecie apartenerului.

La sistemul de protecie proprie contribuie, pe lng cabina de siguran cu nalt rezisten pentru pasageri, i sistemele cum ar fi airbag-urile adaptive,windowbag-urile sau tetierele active la impact. Sistemul de protecie a partenerului include, spre exemplu, caroseria cu suprafa neted i foarte flexibil.-Sistemul Post-Safe iniiaz msurile care ajut la evitarea consecinelor unui accident: nchiderea unui rezervor aflat n zona protejat dinaintea punii spate i oprirea automat a motorului dup o coliziune grav. POST-SAFE include i iniierea unor msuri care ajut la evitarea consecinelor accidentelor i faciliteaz localizarea unui vehicul accidentat, cum ar fi activarea automat a instalaiei de semnalizare cu lumini intermitente. Portierele cu deblocare automat i deschidere uoar contribuie,de asemenea, la salvarea rapid a persoanelor dup un accident.O alt contribuie adus de Mercedes-Benz este ghidul multilingv de salvare apelabil pe Internet, disponibil serviciilor de salvare din toat lumea.Avand in componenta 1.755 de invenii care protejeaz n cazul unui accident si4.629 care ajuta la evitarea unei coliziuni este de departe cel mai sigur automobil in prezent.In privinta autovehiculelor de tonaj mai mare, camioanele Mercedes-Benz au fost dotate cu BlueTec nca din 2005, inclusiv pentru Romania.BlueTec se bazeaza pe tehnologia SCR (Selective Catalytic Reduction). Cele trei componente de baza sunt un motor cu presiuni mari de injectie, un catalizator suplimentar si un rezervor de AdBlue. Ele formeaza o ecuatie complicata al carei rezultat consta in consum redus de combustibil si emisii poluante considerabil scazute. 1.Modificarea sistemului de injectie aduce cu sine o combustie mbunatatita,care are ca efect principal micsorarea cantitatii de emisii nocive n atmosfera, pe fondul unui consum redus 2.Aditivul AdBlue este un ingredient absolut necesar retetei BlueTec. Rezervorul pentru AdBlue se realimenteaza la din ce n ce mai multe benzinarii sau n cadrul autobazei. Mediul legal-institutional Mediul legal-instituional poate incita sau dimpotriv demotiva dezvoltarea unor servicii si ramuri industrial.In industria auto o preocupare majora este pentru reducerea emisiilor de noxe.Comisia Europeana a decis sa aplice, din 2012, sanctiuni graduale pentru constructorii de automobile care nu vor respecta limitele impuse pentru emisiile de noxe. Amenzile vor fi de 20 de euro pe gram in 2012, ajungand pana la 95 de euro pe gram trei ani mai tarziu.Reglementarea avantajeaza producatorii de masini mici din Italia, Franta si Romania. Ea reprezinta insa o lovitura pentru producatorii auto din Germania si Suedia.Conform deciziei luate de Comisie, limita maxima de emisii de dioxid de carbon pentru masini va fi de 130 de grame pe kilometru, din 2012. O masina de clasa medie emite in prezent 143 de grame de dioxid de carbon la fiecare kilometru parcurs. Pentru a fi aplicata, legea trebuie sa fie aprobata de statele comunitare.In cazul implementarii, planul ar putea aduce beneficii producatorilor auto germani precum BMW, Mercedes si Porsche,recunoscuti pentru modelele auto foarte puternice. Comisarii UE pentru Industrie si Mediu nu au ajuns inca la un consens privind amendarea producatorilor auto care nu indeplinesc normele europene de poluare.Liderii principalelor state occidentale unde s-au dezvoltat mari companii auto, respective Germania, Franta si Italia, au transmis fiecare cate o scrisoare catre CE prin care solicita ingaduinta la stabilirea marjelor de emisii de dioxid de carbon pentru producatorii auto din tarile respective.

Mediul demografic Principalele tendine demografice interesante pentru marketeri sunt: tendinele n evoluia numrului populaiei, tendinele n structura populaiei pe grupe de vrst,tendine n structura familiei, tendine n repartizarea geografic a populaiei, tendine ale diversitii etno-culturale, tendine ale trecerii de la pieele de mas la micro piee.In prvinta construirii fabricii Mercedes la Cluj, s-au ridicat si problem demografice, si anume: Gnther Wotsch afirma ca, din pricina fortei de munca, multi investitori germani nu privesc cu ochi buni venirea Mercedes. "Problema este atat dedelicata si de tensionata incat tuturor investitorilor le este teama ca, daca Mercedes vine, isi vor pierde fortele de munca", a spus Wotsch. Una dintre companiile cele mai vulnerabile la migratia muncitorilor este Eckerle. Politica fortelor de munca in judetulCluj, dupa aceasta investitie, trebuie regandita si reorganizata", crede Gnther Wotsch.El crede ca autoritatile trebuie sa organizeze venirea de muncitori la Cluj, astfel incat toti investitorii sa fie multumiti.Gnther Wotsch crede si ca prezenta celor 100.000 de studenti ai UniversitatiiTehnice si traditia de oras deschis inovatiei sunt tot atatea explicatii pentrutransformarea Clujului intr-un nou el dorado. Mediul natural Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii.Ea se asociaz cu mari ameninri dar i cu mari oportuniti de afaceri. De aceea,oamenii de marketing trebuie s cunoasc foarte bine urmtoarele tendine n legtur cu mediul natural. Criza materiilor prime In principal a resurselor epuizabile cum sunt cele minerale (crbune, metal, etc.) i cele greu rennoibile, cum sunt pdurile i hrana. n Romnia, aceast criz nu este legat, pe termen de 50-100 de ani, de caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducia din industria extractiv i din agricultur i de exploatarea iraional a resurselor forestiere. de fapt, este vorba despre o criz a costurilor: preurile materiilor prime ncarc costurile iar costurile ridic preurile produselor finite, ceea ce influeneaz negativ vnzrile tuturor produselor;inflaia amplific acest fenomen. Ameninrile crizei de materii prime pot devein oportuniti pentru firmele care practic marketingul verde (crearea de noi materii primei materiale care s le substituie pe cele naturale, noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea materiilor prime, etc.). Criza energetica Se manifest tot sub forma costurilor, n principal, lapetrol. Economiile industrializate ale lumii depind covritor de aceast resurs regenerabil, care joac un rol central pe scena politic mondial.Oportunitile de marketing generate de criza energetic sunt infinite. De exemplu, pentru Romnia, exportul de energie electric este o mare oportunitate, ncondiiile n care puterea instalat este de trei ori mai mare dect consumul intern, n 2001. Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al tehnologiilor i produselor mici consumatoare de energie vor fi foarte profitabile pe termen mediu i lung.

 Criza ecologic Poluarea afecteaz calitatea vieii oamenilor de aceea,se impune creterea rolului statului i organizaiilor de specialitate n direcia protejrii mediului nconjurtor i diminurii efectelor negative ale vieii economice i sociale mondiale.Pretul in crestere al combustibililor afecteaza toti producatorii si dealerii auto, inclusive Mercedes-Benz. Insa, datorita extinderii firmei la nivel global, Mercedes Benz nu este afectata intro proportie atat de mare de aceste crize, pentru ca produce autovehicule cu consum din ce in ce mai redus, si are si capacitatile tehnologice si de investitie in prototipuri de masini ce nu functioneaza pe baza de combustibili fosili.

2.2.Analiza de regresie
Anul 2006 2007 2008 Total Nr.crt. 1 2 3 Volum productie(x) 1252797 1293200 1273000 3818997 Nr.angajati(y) 99343 97526 97303 294172 X*Y 1.24457*1011 1.26121*1011 1.23867*1011 3.74444*1011 X^2 1.5695*1012 1.67237*1012 1.62053*1012 4.8624*1012 Ycalculat 98965.8838 97148.8278 98057.2884 Eroare y-ycalc 377.11617 377.17218 -754.2883 Procent eroare -0.3796 -0.3867 0.7751

a=[n* Sxy - Sx * Sy]/(n* Sx2- (Sx)2) = -0.044973294 b=[ Sx2* Sy Sx * Sxy]/(n* Sx2-(Sx)2) = 155308.2919 ycalculat=a*x+b Procent eroare= (ycalculat y)*100/y

2.3.Strategii,planuri si politici privind resursele umane

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner ,care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:

Strategia de personal orientate spre investiii Strategia de personal orientat valoric Strategia de personal orientat spre resurse

Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte: dinamica structurii sociale modificarea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei active, populatiei colare i universitare tendinele de dezvoltare a pieei, inclusiv a pieei muncii globalizarea economic i cultural dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare creterea ponderii i importanei comunicrii n ansamblul societii amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu caracter multinaional i internaional tendinele de cretere a gradului de socializare a organizaiilor promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n managementul organizaional creterea gradului de specializare a unitilor productive primare care funcioneaz n cadrul companiilor integratoare de produse i servicii Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspect economice i

tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane. Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resursele umane ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca de exemplu: diminueaz rezistena la schimbare permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselor umane reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continu. Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie) Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitantcu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentru creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale, securitatea locului de munc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns deaspectele concureniale. Personalul i managementul resurselor umane asigur o organizaie cu salariai competeni, prin selecia, dezvoltarea i recompensarea lor pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt ncadrate persoane potrivite n posturile din structura organizaiei prin identificarea necesitilor de personal, recrutare, selecie, angajare, promovare, evaluare, compensare i instruire a personalului.

Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat spre valoare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece ncadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane Mercedes, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: o dorina de echitate sau dreptate o principiul performanei o realizarea personal n cadrul i n afara muncii o relaiile sociale o informarea i comunicarea o dorina de siguran Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor.Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora. Strategia de personal orientat spre resurse Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n viziunea tradiional Ce personal este necesar pentru a realiza

strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebareaPe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile de mediu.Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea uneiviziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creiatrebuie s se in seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice ncondiiile meninerii resurselor umane.Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse estea xat pe dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei.Ea presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru ale face capabile s reacioneze rapid i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei. Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniu sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: strategia de conciliere strategia de supravieuire strategia n salturi sau hei-rup strategia investiional

Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau a planrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea

angajailor si.Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal. Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut.Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner , n cadrul creia nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei.O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentual exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivel ul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei,literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: strategia corectiv strategia proactiv Strategia procesual Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtirea personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.Deoarece n aceast strategie se are n vedere un

viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu. Strategia procesuala nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentual este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung. Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii: strategia de socializare strategia de specializare strategia de dezvoltare strategia de valorizare

Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot devein ireparabile.Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca,de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n organizaie. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai.Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un maistru sau un ef de echip poate

deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuride strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul cntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane. Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat. n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice.innd seama de importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblu a organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca cel referitor la salariaii organizaiei.