UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANA Facultatea de tiine Economice Specializarea: Management , anul II

ANALIZA I DESCRIEREA POSTULUI

REALIZATORI: Borali Yasemin-Ferihan Bragadireanu Hiulia Frincu Ramona

NDRUMTOR: Lect.univ. dr. Micu Angela Eliza

CUPRINS

Introducere............................................................................................................3 1. Definirea postului..............................................................................................4 2. Analiza postului.................................................................................................5 2.1. Componentele analizei posturilor...7 2.2 Metode folosite n analiza posturilor...................................................9 3. Evalurea posturilor.............................................................................................12 3.1 Metode de evaluare a posturilor...13 4. Proiectarea posturilor.........................................................................................16 5. Descrierea posturilor...........................................................................................17 5.1. Atitudinile salariatiilor fata de descrierea posturilor............................17 5.2 Coninutul descrierii postului................................................................18 5.3 Cerine privind descrierea postului........................................................20 5.4 Etapele descrierii postului......22 5.5 Impactul descrierii postului asupra perfomanelor.23 6. Reproiectarea postului.24 6.1 Etapele reproiectrii..25 CONCLUZII..27

Introducere

Succesul, performana i competitivitatea oricrei organizaii depind, n mare msur, de coninutul i calitatea managementului resurselor umane, deoarece avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. Analiza, descrierea i evaluarea posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. Procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i comunica cerinele posturilor, astfel fiind imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie descris, proiectat i evaluat n mod clar. Studiile efectuate si practica managerial evideniaz faptul c analizele posturilor, proiectarea si evaluarea acestora realizate cu profesionalism permit nelegerea coninutului acestora i cerinelor comportamentale pe posturi, genernd astfel o baz ct mai real pentru elaborarea deciziilor de personal. Pentru o bun funcionare i dezvoltare trebuie s se verifice periodic i sistematic ceea ce se cunoate despre posturi i despre oamenii care le ocup, de aici principiul: omul potrivit la locul potrivit. Cerinele si exigenele fiecrui post s se poat compara cu capacitile i trsturile omului. Lucrarea de fa este structurat n ase capitole i mai multe subcapitole. n aceste capitole se prezint noiuni cu privire la definirea postului, definirea componentelor postului de munc, analiza posturilor i de ce trebuie realizat analiza posturilor i desigur despre componeele analizei posturilor.Am prezentat i despre evaluarea, proiectarea i descrierea posturilor.

1. DEFINIREA POSTULUI
Fiecare angajat, n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini obligaii si responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. De multe ori termenii "post", "funcie ", "serviciu " sunt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n limba englez este "job "). Totui, ntre ele exist unele diferene . Astfel, dac un atelier mecanic are cinci mecanici, putem spune c pentru funcia de mecanic exist cinci posturi. Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi. Serviciul se poate defini ca ndatorire ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Postul mai este definit ca o grup de activiti creia sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. "Analiza postului " este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate n "descrierea postului " , care cuprinde sarcinile ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i "specificarea postului " care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. " Evaluarea postului " const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Orice aciune de definire a unui post poate da natere unor probleme. Soluionarea unora se realizeaz datorit rutinei, experienei celui care face descrierea. Adesea se constat c probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt n realitate probleme puse n mod greit,datorit necunoaterii realitilor concrete sau grabei cu care se dorete obinerea unei rezolvri.
1

Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane editura Economic

Fr analiza rational a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politic corect de personal, nu vor putea alege "omul potrivit pentru postul potrivit ".

Definirea componentelor postului de munca

Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le

are de ndeplinit un angajat. Analiza funciei/postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de funcii/post.

2. ANALIZA POSTULUI
3

ANALIZA POSTULUI : este un proces de colectare sistematic i prelucrare a informaiilor eseniale despre un anumit post. Analiza postului cuprinde dou aspecte importante : Job description (descrierea postului) adic studierea postului sub aspectul cerinelor, atribuiilor, responsabilitilor sale ; Job specification (specificaiile postului) adic evidenierea caracteristicilor, cunotinelor, abilitilor, experienei necesare titularului postului ;

De ce trebuie realizat analiza postului ? Furnizeaz informaii corecte depre posturile din organizaie; Justific deciziile de personal. Analiza postului reprezint punctul de plecare pentru orice decizie de personal, de exemplu :
2 3

Proiectarea posturilor; Recrutarea i selecia;

G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000. Rentrop&Straton Consilier-Managementul resurselor umane

Instruirea; Dezvoltarea carierei; Protecia i sigurana angajailor; Evaluarea performanelor; Recompensarea, penalizarea, elaborarea unor scheme de motivare; mbuntirea relaiilor de munc; Promovare i transfer.

Realizarea unei analize fundamentale presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri cum ar fi : "Care sunt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru ? " ; " Ce aptitudini i caliti trebuie sa posede cel ce ocup postul ?" ; "Postul implic responsabiliti speciale ?" . Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului. Informaile care faciliteaz diferenierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrul acestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite .Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei. Unele analize sunt efectuate n mod superficial, coninnd detalii insuficiente n privina unui post. n alte cazuri, analiza se rezum numai la informaii obinute prin observare. Analiza postului se efectueaz in trei etape : identificarea postului, descrierea atribuiilor evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su.

Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane editura Economic

2.1 COMPONENTELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul. Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit: schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talen te, preferine) i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.
6 5

Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include: identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilajele folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta - temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii; resursele de care dispune deintorul postului; condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul.

Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit: caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic; caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor).

5 6

Idem Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor exercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor. Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munca respectiv, puterea de decizie etc. n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaiile postului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor persoane angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor ,precum i al unor analize statistice. Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate.

2.2 METODE FOLOSITE N ANALIZA POSTURILOR

Metodele folosite n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra activitilor specifice necesare pentru a ndeplini postul.Aceste informaii pot fi oferite de ocupantul postului,de eful ierarhic sau de un analist.Pentru aceasta, se apeleaz la toate sursele existente, avndu-se in vedere avantajele si dezavantajele fiecreia. De regul, analiza postului nu este un proces prea complicat.Totui investigaiile asupra coninutului muncii vor fi astfel efectuate nct s permit obtinerea informaii care s ne arate de ce este fcut munca, cum este efecutat, ce calitati sunt necesare pentru a o face. Din punct de vedere al naturii activitilor executate,analiza postului poate folosi metoda de studiu a micrilor, utilizat ndeosbi pentru personalul de execuie din sectoarele de producie i metoda analizei funcionale a muncii, care se axeaza pe sarcini i funcii specifice postului.n acest caz, se vor specifica: ce utilizeaz, cum utilizeaz, ce metode aplic ; ce produse sau servicii rezult. Metodele de analiz a postului tabelul nr. 1 utilizate n practic au, n ceea ce privete precizia datelor obinute i consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje si dezavantaje. Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului: Tabel nr.1 Metode Observarea Persoane implicate eful direct Analistul postului Caracteristici Poate fi continu sau instantanee. Este limitat, deoarece multe posture nu au cicluri de munc ce pot fi descries uor. Se folosete n paralel cu alte metode. Angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i revin.

Autofotografierea

Angajatul

Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane editura Economic

Exist tendina de" umflare " a datelor i a timpului. Doz mare de subiectivitate. Interviul(individual sau n grup Analistul postului Asigur obinerea informaiilor necesare. Asigur obiectivitatea informaiilor. Permite obinerea informaiilor necesare. Este mai exact si permite implicarea angajatului. Este fundamental tiinic. Necesit timp pentru concepere i aplicare.

Chestionarul de analiz a postului

Angajatul eful direct Analistul postului

Chestionare specializate

Analistul postului

De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.n general,precizia informaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metode utilizate pentru obinerea informaiilor necesare. Subiectivismul celor care furnizeaz informaiile poate fi diminuat prin asigurarea unei ndrumri i a unui control din partea analistului postului. Analiza postului cere un nalt grad de cooperare i coordonare ntre compartimentul personal i managerii operaionali.Responsabilitatea pentru aceast activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaiilor folosite n analiza postului.
8

Metodele de analiz a postului se mai impart n:

Metode clasice 1. OBSERVAIA: const n urmrirea desfurrii activitii postului analizat pentru obinerea datelor i informaiilor referitoare la sarcinie postului. Calitatea observaiei poate fi crescut folosindu-se mijloacele tehnice (audio, video, etc) Procedura:

ntiinare angajat
8

Viorica Ana-Chiu (2001)- Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti

10

 Informarea de ctre analist (natura muncii, condiii, calificare,performane anterioare) Ascultarea prerilor, observaiilor, sugestiilor salariatului referitoare la munc Notarea tuturor informaiilor Avantaje:

Furnizeaz informaii detaliate despre sarcinile postului Util n producie Nu ntrerupe activitatea Obinere direct de informaii despre job Sporete ncrederea managementului i angajailor cu privire la autenticitatea datelor culese Dezavantaje:

Necesit personal calificat Modificarea comportamentului, mai ales la cronometrri Lipsa de cooperare din partea angajailor 2. CHESTIONARELE : se completeaz: i. de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de ctre superiorii direci ai acestora (dac posturile sunt prezente n organigram) ii. de ctre persoanele care vor superviz direct posturile respective (dac posturile sunt noi) Avantaje:

flexibilitate, adaptare la nevoile firmei; cheltuieli restrnse; economie de timp n privina culegerii datelor; structurarea i stabilirea ntrebrilor din timp; exprimare liber; date uor de colectat, sintetizat i raportat. Dezavantaje:

11

 Necesitatea abilitilor de exprimare n scris Probleme semantice de interpretare a termenilor i de nelegere ntrebrilor ngrdire pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate 3. INTERVIUL: o n special pentru management o Rspunde la ntrebri despre post, d explicaii asupra modului n care muncete Avantaje: Problemele semantice din cazul chestionarului se rezolv prin discuie Angajaii au posibilitatea s-i exprime direct prerea despre post, deci rezult informaii suplimentare, utile despre activitate Dezavantaje: o Costuri mari, financiare i de timp o La intervievarea managerilor: evideniaz ce trebuie fcut, nu ceea ce se face, nu se cunosc toate detaliile o Scad ansele de reuit dac salariaii nu particip.

3. EVALUAREA POSTURILOR
Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii autori, evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii; msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest process de evaluare a posturilor); reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi.
9

V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,

12

Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor. Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape: a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv; b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului, (autonomia) etc.; c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final "cotarea" postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii. METODE DE EVALUARE A POSTURILOR Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent n anumite organizaii, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare. Metoda punctelor Reprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu prin numrul de puncte cu care au fost creditate. Metoda examineaz fiecare post prin prisma componentelor sale principale (factori i subfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt: a) Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat.
11 10

10 11

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

13

n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre ei. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe subfactori astfel: Aptitudini: - pregtirea i instruirea necesar; - amploarea i profunzimea experienei cerute; - aptitudinile sociale necesare; - gradul de iniiativ; - gndire creatoare etc. Responsabilitate: - amploarea responsabilitii; - responsabiliti specializate (fa de anumite laturi ale activitii); - complexitatea activitii; - libertatea de aciune; - numrul i tipul cadrelor subordonate; - limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc.

14

Efort: - intelectual; - fizic; - gradul de stres.

Condiii de munc: - duratele operaiunilor care trebuie efectuate; - numrul i duratele deplasrilor; - diversitatea subordonailor; - presiuni din partea altor grupuri; - riscuri ce trebuie asumate; - atmosfer dificil sau imprevizibil etc.

15

4. PROIECTAREA POSTURILOR
Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat. Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt sugerate n figura de mai jos. Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine definit trebuie:13 s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus. Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor
12

12

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998

16

CINE? Caracteristici mentale i fizice ale forei de munc.

CE? Cerine pentru obinerea performanelor.

UNDE? Localizare n organizaie sau n procesul tehnologic.

CAND? Perioad a zilei, faz a fluxului tehnologic.

DE CE ? Raiuni organizatorice; obiective i motivaii ale muncii.

CUM? Metode de obinere a performanei.

Structura postului

Fig 1.Componentele procesului de proiectare a posturilor

5. DESCRIEREA POSTULUI

Pentru a da angajatului mai mult responsabilitate si iniiativ, este necesar s se stabileasc un anumit cadru n care aceasta s rspunda de aciunile sale i i dezvolte iniiativa. .La aceasta servete si descrierea postului. Angajaii unei organizaii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilali l manifest fa de munca lor.Ei vor s tie de ce fac i cum trebuie s fac un lucru.Punerea angajailor n situaia de a ti ceea ce fac, pentru ce fac i cum trebuie fcut este unul dintre obiectivele descrierii postului. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului ,incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti.

14

5.1 ATITUDINILE SALARIIILOR FAT DE DESCRIEREA POSTULUI

14

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998

17

15

Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte: reacia managerului reacia angajailor

Reacia managerului.Managerul consider c pentru a lucra n cunotint de cauz, fiecare angajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca.El apreciaz c orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens moral i una financiar, iar pentru aceasta , este necesar a se cunoate utilitatea muncii proprii. Reacia angajailor.Angajaii pot fi interesai, din curiozitate sau din dorina de a ti s acioneze, indifereni sau nemultumii fa de inteniile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocup. Majoritatea angajailor se tem de consecinele care ar rezulta din aciunea de descriere a posturilor.Ei se tem c o asemenea descriere le poate limita iniiativa, creativitatea si flexibilitatea pe care au avut-o pn n acel moment, c vor fi controlai mai uor i vor putea fi acuzai c greesc sau c obin perfomanele dorite.Dac exist descrierea postului , angajaii consider c pot fi fcute mai multe investigaii asupra muncii pe care ei o desfoar.Atitudini ca att timp ct cineva nu tie precis ce am de gnd s fac, eu sunt n siguran pot genera ncercri de ascundere a realitii. Unii angajai pentru a-i pstra postul, i nvluie munca n mister i furnizeaz foarte puine informaii despre ceea ce fac. Ei ncearc s sugereze c munca este foarte important, inventnd termeni noi in locul celor folosii curent, utilizeaz prescurtri, coduri, folosesc tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar ma putea permite s procedeze n acest fel. Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte care vor duce la nrutirea relaiilor de munc.

5.2 CONINUTUL DESCRIERII POSTULUI

15

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

18

Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire al acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din doua pri;
16

- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin. - specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Unele ntreprinderi elaboreaz descrierea postului ntr-un mod foarte restrictiv, punnd n final clauze severe. Alte organizaii, refuz s arate angajatului descrierea postului pe motivul c ar putea refuza o sarcin suplimentar care nu este cuprins n descriere. Descrierea postului se elaboreaz n aceiai manier, att n ntreprinderile mici, cu 20-30 de salariai, ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena ntre cele doua situaii este c ntreprinderile mari pot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi mai specializate. O descriere de post poate fi complicat sau simpl. Oricum s-ar elabora, coninutul unei descrieri de post se preteaz la interpretri. De aceea, cu ct vor fi redactate mai clar i mai precis, cu att va fi mai uor de respectat. Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile din acel post. Descrierile sunt ntocmite uneori chiar nainte ca un post s fi fost creat. Se poate aprecia c o descriere de post este arta celui ce o face, cu att mai mult cu ct el se gsete, n faa mai multor informaii, are deja idei ce trebuie confruntate i din care s rezulte exact elementele de care este nevoie. O descriere de post nu poate fi considerat o lista definitiv a ndatoririlor de executat, trebuind s fi actualizat, n funcie de schimbrile care au loc n cadrul organizaiei. Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i al supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afla tot mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari sunt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoririle sale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea mai mare parte din sarcinile proprii sub form de; obiective bine definite i exprimate cantitativ; strategii i planuri de munc ce vor fi puse n aplicare pentru realizarea lor etc. Dac sarcinile sunt astfel definite, msurate i consemnate n scris, managerul va putea evalua corect activitatea angajailor, identificnd uor meritele i greelile acestora.
16

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

19

5.3 CERINE PRIVIND DESCRIEREA POSTULUI

Surse de informaii. Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte. Ele pot fi obinute att de la angajai, care cunosc cel mai bine ndatoririle i responsabilitile postului respectiv, ct i din diferite documente. Cele mai bune rezultate sunt obinute atunci cnd descrierea postului se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de lucru. n felul acesta exista sigurana c nu sunt omise elementele eseniale despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabilete volumul i tipul informaiior pe care trebuie s le colecteze, prelucreze i s le analizeze. Sprijinul angajatului. nainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca angajai s fie convini de utilitatea acestei aciuni, s li se arate c o descriere de post poate s contribuie la creterea satisfaciei n munc i nu la accelerarea ritmului de munc. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul urmrit. Ei trebuie s neleag faptul c prin descrierea postului, se definete cu claritate ce are de fcut fiecare pentru a contribui la realizarea obiectivelor firmei; se cuantific rezultatele pe care trebuie s le obin angajatul pentru ca activitatea lui s fie profitabil pentru el i pentru firm; este posibil finalizarea corect a oricrei activiti. Persoana care face descrierea. n principiu, descrierea postului nu repet informaii culese n acest scop. De aceea, redactarea descrierii postului se efectueaz de persoane abilitate n acest

17

17

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

20

scop. ansa ca un specialist s ntocmeasc o descriere de post corect este mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n domeniu. Finalitatea descrieri postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pe care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf; n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini. Pentru a avea garania unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor r especta urmtoarele reguli: - s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; - s obin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; - s se foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul; - s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; - s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecare angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlali; - s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o creaie personal; - s ofere angajatului informai noi i semnificative despre postul su; O activitate reuit de descriere a postului necesit o bun organizare, informaii concludente, specialiti care s presteze munca i o motivare a acestora. Stilul de scriere. n general, se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns stilul concis, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. Literatura de specialitate recomand postului; urmtoarele reguli ce pot fi utilizate n descrierea

stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii fazei, fr prea multe detalii; se folosesc numai verbe la diateza activ; cuvntul ocazional, este utilizat pentru relatrile ce descriu sarcini executate temporar; se precizeaz instrumentele i echipamentul folosit; relatrile sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele sunt de obicei omise; sunt evidente descrierile n termeni tehnici, care pot genera confuzii sau nenelegerii pentru unii angajai; toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmrit.

21

5.4 ETAPELE DESCRIERII POSTULUI

De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post naintea de nceperea recrutrii i seleciei. Realizarea descrierii postului se realizeaz ntr-o succesiune de operaii similare procesului de analiz a unui proces de munc. Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului; culegerea informaiilor; redactarea descrierii postului. Identificarea postului const n precizarea denumirii compartimentului din care face parte i a codului de recunoatere.Urmeaz pregtirea activitii i identificarea persoanei care face descrierea, precum i a informaiilor pe care le va folosi.Se precizeaz cine face descrierea postului, ce metode va folosi, ce responsabiliti are i n ce relaii se va gsi cu managerul n subordinea cruia se afla postul descris. Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului constituie o alt etap important deoarece de ea depinde, n mare msur, veridicitatea informaiilor culese.Angajatului i se va explica clar i pe nelesul su ce se urmrete, cum se va proceda i avantajele sale ce descurg prin faptul c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine si mai uor responsabilitile.

18

18

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

22

Culegerea informaiilor.n acest scop se destribuie chestionare i se explica modul de completare, se fac observaii, au loc interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Redecatarea descrierii postului se realizeaz pe baza informaiilor culese i analizei postului.Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul respectiv.

5.5 IMPACTUL DESCRIERII POSTULUI ASUPRA PERFOMANELOR

Modalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au implicaii asupra performanei. Exist cel puin trei considerente pentru care este important descrierea postului: -descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului; -descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun; -descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizic i psihice. Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea, n mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificate n descriere. Descrierea si redescrierea postului necesit cooperarea ntre profesionitii n resurse umane si managerii operaionali.Dup cum rezult din tabelul nr.2, n organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului de resurse umane, n timp ce organizaiile mici, acestea revin efilor direci.
19

19

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

23

Responsabiliti privind descrierea postului

Departamenul de resurse umane Elaboreaz situaia privind posturile pentru care este necesar redescrierea . Analizeaz efectele descrierii postului asupra performanei, satisfaciei i sntii.

Managerii Elaboreaz descrierea posturilor cu ajutorul departamentului de resurse umane i a angajailor. Supervizeaz performanele titularilor posturilor i rectific, acolo unde este necesar, descrierea postului.

Identific persoanele, din diverse domenii, care Evidenieaz productivitatea, fluctuaia i ali ar putea sprijini redescrirea postului. factori ce vor fi avui n vedere la redescrierea posturilor. Identific noi posturi.

6. Reproiectarea postului
Coninutul oricrei activiti poate fi mbuntit prin diversificare ( mbogire orizontal), prin extindere la operaiile de proiectare, organizare, control (mbogire vertical) sau prin combinarea celor dou direcii. mbogirea orizontal se realizeaz prin creterea varietii sarcinilor exercitate la un anumit nivel. De exemplu , fiecare muncitor de la linia de asamblare a unui trening efectua o singur operaie.Munca poate fi lrgita orizontal prin organizarea unor posturi de lucru care s perimit fiecrui muncitor s asambleze ntreg treningul. mbogire verticala a coninutului muncii permite executantului s participe la prevedere, organizare i control, activiti ce sunt rezervate managerilor. Muncitorii din exemplu de mai sus pot fi ncurajai ( n urma unei pregtiri suplimentare n domeniul tehnicilor de mbuntire a metodelor de lucru). S fac sugestii de perfecionare a tehnologiei i a organizrii muncii. Aceste sugestii pot fi colectate, analizate i puse n practic, dac este cazul, grupul de munc fiind informat periodic asupra aplicrii ideilor propuse. n felul acesta muncitorii i lrgesc coninutul muncii, avnd posibilitatea de a planifica, reorganiza si controla propria activitate.
20

20

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

24

Rezult c reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post sporete, astfel nct i permite s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de dificultate. Aceasta se poate realiza pe doua ci: -lrgirea coninutului activitilor postului, realizat prin acordarea unor sarcini mai complexe i creterea responsabilitilor ; acesta cale se recomand pentru executanii de pe primul nivel al unui organizaii i are ca scop combaterea monotoniei muncii; -imbogirea coninutului activitilor postului, prin care se urmreste completarea responsabilitilor de execuie cu activiti de concepie i control.

6.1 ETAPELE REPROIECTRII

Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului. nsemnrile vor fi efectuate n mod sincer i pe o perioad de timp suficient de lung, astfel nct s fie identificate natura i frecvena sarcinilor. Fiecare activitate notat, n final, va fi nsoit de calitile necesare ndeplinirii ei, de problemele ce pot apare n execuie, de sugestii privind ndeplinirea acestora. nscrierile n jurnal se vor efecuta imediat dup ce activitatea s-a desfurat, fiind posibil compararea realitii cu obiectivitate. Aceasta presupune c imediat ce activitatea s-a desfurat, s se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oportunitatea ei. Aceste formulri pot fi de genul : este inutil; nu este de resortul meu ; m depsete etc. Se va meniona apoi natura reaciei pe care o provoac ndeplinirea activitii respective (curiozitate, dorina de a aciona, repulsie, plictiseal etc). Dac jurnalul de activitate a fost bine inut, el ofer informaii utile despre postul de munc analizat.

Studiul activitilor postului de munc. Informaiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate n vederea formulrii unor descrieri de post obiective. n acest scop se va ntocmi : tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor i tabelul conexiunilor. Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenei sarcinilor.Pe aceast baz, sarcinile vor putea fi grupate dup importan i frecven. Se va nota i locul unde se desfoar fiecare activitate. Tabelul mijloacelor permite ca, pentru fiecare sarcin, s se precizeze mijloacele materiale necesare i mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor principii ale biroticii permite descongestionarea personalului de munc de rutin, fiind posibil efectuarea unei mari varieti de lucrri ntr-un timp mai scurt.
25

Tabelul de conexiuni.Pentru fiecare sarcin se va evidenia : modul nde realizare, independent sau n colaborare cu alte persoane ; cine a solicitat-o i de cte ori; dac la baza ndeplinirii a fost iniiativa executantului ;dac a stat la baza adoptrii unor decizii; cte alternative au fost identificate.

Asigurarea corespondenei dintre post post i persoan. Dei de toi oamenii sunt satisfcui de munca pe care o desfoar, cei mai muli sunt mulumii i fac bine munca pe postul n care sunt angajai. La prima vedere, alegerea potrivit a persoanei pentru postul vacant pare o probelm simpl. Este ns foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit aspiraiilor sale, ea poate fi nlocuit sau postul poate fi modificat. Insatisfacia dat de un post inadecvat este mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea s fie corect, este mai uor de elaborat.Descrierea posturilor se poate realiza odat cu elaborarea sau cu modificarea organigramei sau dup ce aceast activitate a fost finalizat. Adesea, descrierea postului a fost identificat cu mbuntirea postului,ns, n realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinztoare . Prin urmare, o corelaie judicioas post-persoan i o apreciere corect n descrierea postului sunt punctele cheie n creterea motivaiei i, implicit, a performanelor organizaiei.(fig. 1)

26

Post *Coninut sarcini *Datorii *Responsabiliti *Metode utilizate * Relaii de munc *Statut *Utilaje si tehnologie

Persoan

*energie
*talente *interese *nevoi i dorine *productivitate *satisfacia muncii

Fig.1 Coresponden post-persoan

Dac dorii s mbuntii performana echipei cu care lucrai, nu uitai s.....

Tratai oamenii ca fiind personaliti distincte; cei mai muli oameni au un raport deosebit pentru propria persoana; el consider talentul, munca i personalitatea lor ca fiind unice.

27

Utilizai cum putei mai bine calitile fiecrei persoane; identificai calitile care nu sunt utilizate; ncercai s dezvoltai talentele mai puin exploatate, recompensai oamenii care sunt eficieni n lucrrile lor. Spunei oamenilor, cu exactitate, ce dorii de la ei, ncurajai oamenii n punctele lor forte; nvai-i cum s depeasc punctele slabe. Acordai-le ncredere atunci cnd este necesar; apreciai rezultatele remarcabile; atunci cnd ele sunt obinuite; facei acest lucru n faa celorlali. Spunei oamenilor din timp despre schimbrile ce-i vor afecta; oferii echipei explicaii privind schimbrile pe care avei de gnd s le ntreprindei; explicai cu atenie avantajele acestor schimbri. Asigurai-v din vreme c v inei promisiunile; nu permitei ceva ce nu putei oferi; oferii mcar minimul promis. Armonizai autoritatea cu judecata sntoas; nu substituii autoritatea cu raiunea.

CONCLUZII

Postul reprezint activitatea pe care o persoan o presteaz , n mod permanent, i organizat, ntr-o firm, n schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Metodele folosite pentru obinerea informaiilor necesare analizei postului sunt:observarea,autofotografierea,interviurile ,chestionarul de analiz a postului ,chestionarul specializat. Evaluarea postului servete determinrii complexittii acestuia,comparativ cu ale posturi.Un loc important in analiza postului l au i analiza, proiectarea i reproiectarea psihoergonomic a locului de munc. Descrierea postului conine informaii privind sarcinile, ndatoririle i responsabilitile aferente, folosindu-se informaiile din analiza postului.Atunci cnd se face descrierea postului ,se va avea n vedere reacia managerului i a angajailor. Descrierea postului conine:identificarea postului,stabilirea rolului si poziia acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea postului, prin care se precizeaz cerine privind educaia,experiena,trsturile de personalitate,aptitudinile necesare noului angajat.

28

Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post se modific. Ea se poate realiza prin lrgirea coninutului muncii sau prin mbogirea coninutului muncii.

29