Sunteți pe pagina 1din 86

1. Termenul management provine din: a.

limba latina de la manus(mana) si avea sensul de actiune de manevrare, de

conducere;

ANS: A 2. Managementul este profesia care consta in a conduce, intru-un anumit conte t, un grup de persoane, avand drept scop reali!area in comun a o"iectivelor potrivite organi!atiei: a. fals b. adevarat ANS: # $.
Activitatea manageriala inseamna:

c. a conduce un grup de indivizi.

ANS: % &.
Managementul are doua caracteristici:

a. se exercita prin intermediul altor personae, fiind o meserie de echipa si se

invata in contactul direct cu practica;


b. este o meserie care se bazeaza doar pe intuitie. ANS: A '.
Managementul este un proces care:

a. se desfasoara acolo unde decide managerul; b. nu priveste numai firmele private, ci este un proces derulat in toate

organizatiile economice politice, sociale, in orice serviciu public;


c. cercetarea fundamentala inca nu s-a pronuntat in acest sens. ANS: # (.
Managementul este:

a. un proces de previziune si nimic mai mult; b. un proces complicat bazat exclusive pe intuitie; c. stiinta, arta si practica organizarii si conducerii unei structuri/ afaceri. ANS: % ).
Managerul este:

a. persoana care, in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor

conferite de postul ocupat exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni care influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane executanti, subalterni, in scopul cresterii eficientei/ eficacitatii structurii din care face parte; b. persoana numita intr-o conjunctura favorabila indiferent de calitati, aptitudini si pregatire; c. persoana de incredere a sefului din top managementul consortiului.
ANS: A *.
+ractica demonstrea!a ca:

a. reusita manageriala este radical imbunatatita atunci cand calitatile personale

se grefeaza si pe cunostinte stiintifice specifice de management, fundamentate pe experienta acumulata; b. managementul este o teorie imprumutata de romani de la altii; c. managementul nu este specific culturii organizationale romanesti.
ANS: A ,.
-afinamentul si su"tilitatea managementului mar.etingului au fost determinate de:

a. o moda lingvistica; b. un idiom cu extensie planetara; c. gestionarea atenta a raportului cerere-oferta privit prin prisma raportului

calitate-pret
ANS: % 1/.
0ntreaga filosofie a mar.etingului are la "a!a:

a. o moda noua; b. nevoile si dorintele oamenilor; c. consecintele globalizarii. ANS: # 11.


Aparitia si de!voltarea managementului mar.etingului au fost determinate de:

a. dinamismul socio-economic, amplificarea relatiilor economice internationale,

schimburile internationale de bunuri/ servicii, noile tehnologii, internationalizarea tehnologiei informatiei si comunicatiilor, generalizarea mi!loacelor rapide de deplasare, cooperarea internationala in productie, globalizarea pietelor etc ; b. insistentele lui Kotler; c. un process mai amplu de dezbateri in universitati.
ANS: A 12.
Managementul mar.etingului este:

a. un proces de management al produselor/ serviciilor organizatiei; b. arta si stiinta de a alege pietele-tinta si de a atrage, pastra si dezvolta clienti,

prin crearea, comunicarea si furnizarea valorii superioare pentru client;


c. un proces de monitorizare neincetata. ANS: # 1$.
Managementul mar.etingului organi!atiei este:

a. un proces decizional compex de identificare si de selectare a pietelor prin

utilizarea instrumentelor specifice pentru atragerea, pastrarea si motivarea clientilor fata de ofertele de produse/ servicii competitive in conditii profitabile atat pentru consumatori/ utilizatori, cat si pentru organizatie; b. un proces relational; c. inca nu s-a definit.
ANS: A 1&.
Managementul integrat al mar.etingului este:

a. un concept subliniat de mai multi autori; b. procesul complex decizional, amplu si atotcuprinzator bazat pe cunostinte si

maiestrie prin care se concep si implementeaza unitar procedurile decizionale adoptate de substructurile companiei (firmei) in scopul identificarii pietelor tinta, atragerii si mentinerii clientilor satisfacuti de produsele/serviciile oferite in relatii reciproc profitabile; c. un proces deosebit de complex si complicat pe care se bazeaza economia de piata globalizata.
ANS: # 1'.
Managementul integrat al mar.etingului organi!atiei se "a!ea!a pe:

a. procese relationale care reunesc unitar atat interesele consumatorilor/

utilizatorilor, cat si pe ale sta"eholderilor #cest tip de management este unul participativ, de parteneriat, dar si un management al calitatii totale; b. intuitia top-managementului; c. evolutia globalizarii.
ANS: A 1(.
%onceptul de management integrat al mar.etingului se focali!ea!a pe:

a. reuniunile periodice ale top-managementului consortiului; b. concluziile deprinse din bilanturile periodice ale organizatiei; c. unitatea de conceptie si actiune a companiei (firmei) luand in considerare

cerintele pietei de consum, ansamblul companiei (firmei) impreuna cu substructurile componente (cercetare-dezvoltare, proiectare, productie, mar"eting, comercial, financiar-contabil, resurse umane, logistica, ecologie etc), avand ca instrument principal planificarea strategica (strategia) unitara a respectivei companii (firme)

ANS: % 1).
+rincipalele proprietati ale sistemelor sunt:

a. structurabilitatea, divizibilitatea, functionalitatea, realizabilitatea; b. structurabilitatea, functionabilitatea si realizabilitatea; c. divizibilitatea si proprietatea de a avea o structura de sine statatoare. ANS: A 1*.
Sistemul organi!ational se compune din:

a. subsistemul de management (decizional), subsistemul operational (de executie)

si subsistemul informational;
b. subsistemul informational-relational si cel de executie; c. subsistemul de executie si cel de decizie. ANS: A 1,.
+rocesele de munca din cadrul organi!atiilor se impart in doua categorii:

a. procese de prelucrare a informatiilor si procese de cercetare stiintifica; b. procese de executie si procese de management; c. procese de identificare si contracarare a riscurilor. ANS: # 2/.
-elatiile de management constau in:

a. raporturile care se stabilesc intre salariatii organizatiei indiferent de pozitia

ierarhica ocupata, inclusiv managerul (echipa manageriala, patronul), intre sta"eholderi, intre organizatie si alte organizatii (institutii, companii, firme etc ) in cadrul colaborarilor in productie ori de alta natura; b. cunostintele si competentele de comunicare ale managerului; c. abilitatea echipei manageriale de a contacta cat mai multe persoane pentru a face numai schimb de informatii.
ANS: A 21.
-elatiile de management sunt caracteri!ate de:

a. dimensiunea umana, dimensiunea economica, dimensiunea tehnologica; b. dimensiunea umana, dimensiunea socio-economica si dimensiunea tehnico-

economica; c. cercul de cunostinte ale patronului.


ANS: # 22.
Succesul organi!atiei este determinat de:

a. resursele de materii prime;

b. relatiile de management; c. resursele de care dispune$ resursele umane, resursele de cunoastere, resursele

informationale, resursele tehnico-materiale si tehnologice, resursele financiare, resursele logistice si toate celelalte categorii de resurse.
ANS: % 2$.
Managementul modern al organi!atiilor este caracteri!at de:

a. flexibilitate fata de mediul ambiant local, national si international, printr-o

atitudine ofensiva diversificata si constructiva; b. ambitiile patronului/ managerului; c. economia de piata globalizata.
ANS: A 2&.
Su"sistemul de management al organi!atiilor este alcatuit din:

a. elemente metodologice; b. elemente de natura organizatorica, metodologica, decizionala, informationala,

psiho-sociologica, motivationala etc si din relatiile ce se stabilesc intre acestea in vederea realizarii obiectivelor preconizate; c. vointa si dorinta managerului/ patronului de prosperitate.
ANS: # 2'. %unoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa ma1ora pentru descifrarea continutului stiintei, artei si practicii riguroase a managementului. a. adevarat b. fals ANS: A 2(.
2unctiile managementului sunt:

a. previziunea, coordonarea si motivarea; b. organizarea, controlul, monitorizarea si antrenarea; c previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul/ evaluarea ANS: % 2).
2unctiile mar.etingului sunt:

a. adaptarea la mediul european, satisfacerea nevoilor de consum si studiul

aprofundat;
b. studiul pietei, conectarea la cerintele mediului, satisfacerea nevoilor de

consum, maximizarea eficientei economice pentru obtinerea profitului scontat; c. controlul/ monitorizarea/ evaluarea.
ANS: #

2*. Managementul mar.etingului organi!atiei a devenit o disciplina de studiu, o ramura importanta a stiintei afacerilor. a. adevarat b. fals ANS: A 2,. 3"iectivul fundamental al managementului mar.etingului il constituie integrarea intereselor firmei 4companiei5 de ansam"lu, folosind metode si te6nici adecvate de atragere si mentinere a clientilor si nu orice clienti, ci aceia care sunt "uni. a. fals b. adevarat ANS: # $/. Managementul integrat al mar.etingului vi!ea!a in primul rand activitatile specifice de mar.eting: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pietei, crearea produsului, sta"ilirea pretului, distri"utia, van!area, activitati post-van!are 4mentenanta, in termenul de garantie si post-garantie, pregatirea utili!atorilor finali, aspecte ecologice 7 recuperare, de!mem"rare, reconditionare etc.5. 0n al doilea rand, integrea!a ideile si actiunile proprii cu ale su"structurilor 4compartimentelor5 fimei 4companiei5. a. adevarat b. fals ANS: A $1. Managementul integrat al mar.etingului reuneste intr-o conceptie unitara si coerenta: reclama, promovarea van!arilor si pu"licitatea8 amplificarea satisfactiei consumatorului printr-o atmosfera prietenoasa destinsa favora"ila dialogului constructiv focali!at pe client8 segmentarea pietelor si inovarea 4innoirea5 produselor9 serviciilor oferite pentru fiecare dintre segmentele pietei tinta, printr-o intensa cercetare stiintifica si cercetare de mar.eting8 po!itionarea pe piata prin noi metode de contracarare a concurentei8 anali!a, planificare, organi!are, implementare, sincroni!are si controlul activitatilor de mar.eting pe etape, activitati si ansam"lul integrat. a. fals b. adevarat ANS: # $2. +revi!iunea este ansam"lul proceselor de munca prin intermediul carora se sta"ilesc o"iectivele fundamentale, a celor derivate si specifice ce urmea!a a fi indeplinite de firma intr-un viitor previ!i"i, resursele necesare, ca si termenele de reali!are. a. adevarat b. fals ANS: A $$.
+revi!iunea este:

a. o functie a managementului integrat al marketingului care nu implica nici o

obligatie manageriala;
b. o modalitate de motivarea a stakeholderilor;

c arta estimarii cererii viitoare de produse/ servicii si executarii de lucrari prin

anticiparea reactiilor pe care clientii sunt tentati sa le aiba in anumite conditii


ANS: % $&.
:senta previ!iunii consta in:

a. atitudinea manifestata de manager fata de evolutia viitoare, pas cu pas, a

proceselor si activitatilor dupa o anumita procedura (metodologie) in care sunt angrenate toate sau o parte din resursele organizatiei; b. ansamblul organizatoric si de coordonare al managerului; c. manifestarea controlului/ evaluarii.
ANS: A $'.
+revi!iunea are menirea de a limita:

a. grevele; b. actiunea factorilor perturbatori si de risc, de a preveni si inlatura efectele lor,

in deplina cunostinta de cauza si de a accelera influenta factorilor stimulativi;


c. celelalte conflicte. ANS: # $(.
-olul previ!iunii este:

a. de a accelera progresul; b. de a prevenit incalcarea legislatiei; c. de a micsora actiunea factorilor negativi si de a accelera actiunea celor

stimulatori.
ANS: % $). a. stabilirea
Scopul previ!iunii vi!ea!a:

obiectivelor de indeplinit, prefigurarea viitorului, descifrarea tendintelor de evolutie, studierea variantelor posibile, influentarea conditiilor de mediu si determinarea evolutiei de perspectiva a organizatiei; b. o viata mai prospera a patronului; c. coordonarea actiunilor firmei.
ANS: A $*. +revi!iunea, ca functie a managementului repre!inta un proces comple si dinamic, o atitudine si un mod specific de gandire si actiune a managerului, materiali!ate intr-un ansam"lu de actiuni procedurale in scopul determinarii tendintelor evolutive in viitor a fenomenelor si activitatilor specifice si diri1arii constiente a resurselor si eforturilor organi!atiei de contracarare, diminuare si inlaturare a efectelor negative ale factorilor de mediu. a. fals b. adevarat

ANS: # $,. 3"iectivele si scopul previ!iunii vi!ea!a, cu preponderenta, prefigurari ale viitorului organi!atiei 4misiunea, o"iectivele fundamentale, o"iectivele derivate, o"iectivele specifice, tendintele de viitor, resursele posi"ile si pro"a"ile, evolutii si tendinte te6nice si te6nologice, aspecte referitoare la resursele umane cu privire la calificare, tendinte in plan local, national, european si mondial ale domeniului in care organi!atia activea!a, termene, responsa"ilitati etc.5. a. adevarat b. fals ANS: A &/. Amploarea si dimensiunile de ordin calitativ si cantitativ ale o"iectivelor managementului sunt determinate, in principal, de capacitatea de intelegere a managerului 4ec6ipei manageriale5 si9sau a patronului organi!atiei de a percepe natura pro"lematicii viitorului, prin prisma cunoasterii stiintifice. a. fals b. adevarat ANS: # &1. +revi!iunea presupune eforturi de gandire si actiune, dupa o anume metodologie in scopul anticiparii factorilor pertur"atori caracteristici viitorului si pregatirii de alte solutii pentru varietatea acelor factori ori pentru diminuarea efectelor lor negative asupra activitatii organi!atiei. a. adevarat b. fals ANS: A &2.
%alitatea previ!iunii este determinata de:

a. calitatea sedintelor de bilant; b. numarul de controale efectuate de manager/ patron; c. imbinarea rezultatelor obtinute cu datele reiesite din trecutul (istoricul)

organizatiei si activitatea din prezent; flexibilitatea, inteligenta si intuitia practica a echipei manageriale in interpretarea corecta a datelor prezentului cu evolutia previzibila; verificarea atenta a veridicitatii informatiilor care prefigureaza conditiile schimbarilor in curs si ale influentelor acestora asupra organizatiei; intelegerea !usta a limitelor si oportunitatilor de actiune pentru atingerea obiectivelor dorite si realizabile; dimensionarea !udicioasa a resurselor disponibile (umane, de cunoastere, financiare, tehnice, tehnologice, de timp, logistice, informationale etc ) pentru elaborarea strategiilor de adaptare la schimbarile neprevazute
ANS: % &$.
+rincipalele trasaturi caracteristice ale previ!iunii sunt:

a. are ca trasaturi caracteristice planul si programul; b. precede toate celelalte functii ale managementului %rice actiune manageriala

se declanseaza printr-un sir de previziuni, care, analizate rand pe rand,

definesc directia de actiune favorabila; anticipeaza evolutia conditiilor in care se afla organizatia, ca si starea si functionarea acesteia; identifica tendintele de manifestare a fenomenelor; prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor in raport cu resursele existente (de timp, resurse umane, informationale, de cunoastere, tehnologice etc ); ofera posibilitatea stabilirii obiectivelor; anticipeaza termenul maxim de indeplinire a obiectivelor; realizeaza o punte de legatura intre prezent si viitor; evidentiaza necesitatea practicarii managementului in perspectiva; reprezinta conexiunea inversa dintre previziune si practica &ractica genereaza previziunea; previziunea este in stransa interdependenta cu celelalte functii ale managementului, in mod special, cu decizia si controlul; c. diagnoza, prognoza, planificarea, programarea.
ANS: # &&.
;a previ!ionarea o"iectivelor, de regula, se au in vedere urmatoarele aspecte:

a. examinarea starii de fapt prezente comparativ cu evolutia anterioara 'e

urmareste identificarea eventualelor legitati de evolutie a fenomenului sau procesului care fac obiectul previziunii; sinteza datelor prin construirea imaginara a viitorului posibil, vizualizand consecintele pe termen scurt, mediu si lung, ale fiecarei evolutii posibile si, mai ales, impactul asupra valorilor organizatiei ; analiza strategiilor de actiune pe diverse termene (lung, mediu, scurt) in vederea descifrarii viitorului dezirabil si posibil &reviziunile pe termen scurt suntsubordonate celor pe termen lung; luarea in considerare a unui orizont de timp suficient de mare in raport cu natura problemelor de rezolvat (n acest mod devine posibila tinerea sub control a previziunilor pe termen scurt; selectarea si corelarea posibilitatilor existente pe directii de actiune; b. resursele informationale si cele logistice; c. conflictele zonale.
ANS: A &'.
3"iectivele organi!atiei sunt:

a. rezultatul monitorizarii; b. rezultatul motivarii; c. rezultatul previziunii ANS: % &(.


+revi!iunea se reali!ea!a prin intermediul:

a. unei coordonari flexibile; b. diagnozei, prognozei si planificarii; c. organizarii resurselor decizionale. ANS: # &).
+revi!iunea vi!ea!a:

a. conceptii, politici, strategii, tendinte, directii de actiune, resurse, termene,

a!ustari si rea!ustari la conditiile concrete de mediu (intern si extern) si alti factori specifici de influenta care se manifesta pe parcursul indeplinirii obiectivelor; b. o actiune fata de un alt segment de piata; c. negocieri cu furnizorii de materiale si fonduri banesti.
ANS: A &*.
+rin intermediul diagno!ei se fac:

a. evaluari ale starii de fapt in cadrul organizatiei; b. previziuni de lunga durata; c. evaluari de perspectiva ale pietei. ANS: A &,.
<iagno!a este:

a. o evaluarea exacta a nisei de piata; b. metoda specifica de marketing; c. o analiza stiintifica, bazata pe date reale, de!a inregistrate de organizatie ANS: % '/.
+rogno!a este:

a. metoda cea mai ingenioasa de evaluare; b. instrumentul de cunoastere, de investigare in timp cu a!utorul caruia se

cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor )stimeaza evolutia viitoare a cererii de consum, la care trebuie sa ne racordam; c. procedeul care aduce profit.
ANS: # '1.
+rogno!a se "a!ea!a pe:

a. proiectie, prospectare si predictie; b. o intuitie fenomenala a managerului; c. deciziile manageriale proactive. ANS: A '2.
+roiectia are in vedere:

a. analiza evolutiilor de perspectiva; b. o analiza de moment a secretariatului organizatiei; c. analiza evolutiilor trecute si care, in mod firesc, se manifesta in prezent si se

continua si in viitor, prin evolutii previzibile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas procesele care se succed in timp si spatiu in raport cu resursele si alte

elemente determinate, pana la finalizare


ANS: % '$.
+rospectarea presupune:

a. procesele trecute; b. sondarea (aproximarea) evolutiei proceselor viitoare

#vem de-a face cu anticiparea fenomenelor si proceselor care vor avea loc in viitor si imbraca forma ipotezelor; c. demonstrarea unor evenimente prezente.
ANS: # '&.
+redictia vi!ea!a:

a. evolutia viitoare pe baza cunoasterii sigure a dinamicii si comportamentului

fenomenelor de interes supuse studiului;


b. evolutii care au avut loc anterior analizei; c. probabilitati pe termen nelimitat. ANS: A ''.
-e!ultatele anali!ei reiesite ca urmare a studiilor de progno!a se concreti!ea!a in:

a. procesul verbal al reuniunii fiind un atribut al secretariatului; b. nu se concretizeaza in fapte sau acte; c. planificare ANS: % '(.
+lanificarea repre!inta:

a. o actiune de mare anvergura; b. o secventa concreta a previziunii &lanificarea vizeaza realizarea unor planuri

care se detaliaza, mai apoi, in programe; c. o grija sporita fata de bunuri/ servicii si clienti.
ANS: # ').
Scopul planificarii il repre!inta:

a. focalizarea eforturilor si resurselor organizatiei intr-o anume succesiune si

viziune unitara, integrata, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor si alegerea variantei care ofera cele mai multe avanta!e (n acest fel se reduce nesiguranta, se concentreaza atentia asupra obiectivelor, creste eficienta si se pot identifica, la timp, actiunile aleatoare ale factorilor de risc; b. analiza secventiala a unor factori de risc din organizatie; c. analiza resurselor disponibile la un moment dat.
ANS: A

'*.

+lanificarea urmareste:

a. numai un anumit grup de interese; b. factorii de mediu externi; c. definirea anticipata a conduitei de actiune pentru atingerea obiectivelor, in

anumite conditii, cu a!utorul anumitor mi!loace si resurse, cat si monitorizarea si readaptarea continua a acestui proces
ANS: % ',.
+rincipalele cerinte ale planificarii sunt:

a. permanenta si continuitatea, flexibilitatea, realismul, participatia, simpitatea/

claritatea, monitorizarea;
b. fermitatea si hotararea managerului/ patronului; c. perseverenta si exigenta salariatilor. ANS: A (/.
+lanificarea este:

a. de lunga durata; b. de lunga durata si de scurta durata; c. de scurta durata. ANS: # (1.
+lanificarea de lunga durata 4strategia9 planificarea strategica5 este:

a. pe perioada nedeterminata; b. durata nu conteaza; c. pe termen lung (*-+, ani si mai mult), pe termen mediu (--* ani) si pe termen

scurt (un an)


ANS: % (2.
+lanificarea de scurta durata 4programarea5 se reali!ea!a:

a. pe ore, schimburi, zile, saptamani, decade, luni, trimestre, semestre; b. pe zile; c. pe luni si ore. ANS: A ($.
;a ela"orarea planificarii strategice se fi ea!a:

a. misiunea organizatiei; b. obiectivele fundamentale, obiectivele derivate, obiectivele specifice, resursele

necesare indeplinirii obiectivelor, termenele de finalizare, responsabilitatile, factorii de risc interni si externi care pot impiedica/ favoriza atingerea scopului final si alte elemente relevante pentru indeplinirea misiunii organizatiei;

c. calendarul activitatilor curente. ANS: # (&.


3rice planificare strategica 4strategie5 este insotita de:

a. o nota de fundamentare elaborata de consilierii manageriali; b. un proiect de decizie guvernamentala; c. planuri (programe) de implementare si autoritatea/responsabilii

cu implementarea, in care se inscriu obiectivele, masurile derivate, termenele, resursele si persoanele (substructurile) responsabile .in acest concept deriva caracterul unitar si integrat al planificarii strategice

ANS: % ('.
%ultura organi!ationala include:

a. ideologiile, valorile, credintele, aspiratiile, atitudinile, simbolurile, miturile,

regulile si normele care asigura coeziunea in organizatie, care sunt insusite, impartasite si aplicate deliberat de anga!ati(salariti) si sta"eholderi, implicit clientii; b. obiceiurile echipei manageriale; c. programul de lucru al organizatiei.
ANS: A ((.
+rogramarea:

a. include numai programul de lucru al secretariatului; b. descrie succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate pe o

perioada de timp bine determinata (semestru, trimestru, luna, decada, saptamana, zi, schimb, ora); c. presupune un efort suplimentar, deseori inutil.
ANS: # ().
+rogramarea:

a. uneori nu este obligatorie; b. este la latitudinea managerului; c. are caracter de obligativitate si in functie de rezultatele obtinute ca urmare a

programarii, se readapteaza planificarile strategice


ANS: % (*.
0nstrumentele cu care operea!a planificarea si programarea sunt:

a. planul si respectiv programul; b. numai planul; c. numai programul.[

ANS: A (,.
+rogramele cuprind:

a. date dictate de manager/ patron; b. date certe si sunt obligatorii, altfel nu se bazeaza pe realitatile organizatiei si

mediului, nu sunt adecvat motivate, ori actiunile intreprinse de responsabili nu au fost bine organizate si desfasurate; c. acele date si procese de instrumentare necesare.
ANS: # )/.
+lanurile si programele:

a. sunt la latitudinea managerului; b. desi au caracter obligatoriu, deseori sunt neglijate de salariati; c. sunt instrumente de lucru manageriale la toate nivelurile ierarhice, trebuie sa

fie realiste, foarte atent monitorizate si imediat corectate, daca situatia impune acest lucru
ANS: % )1.
+revi!iunile de mar.eting sunt influentate de:

a. contextul in care se realizeaza; factori de influenta macro si micro (politici,

economici, sociali, demografici, invatamant, stiinta, cultura etc ); orizontul de timp vizat; nevoile decizionale la nivel de organizatie si mar"eting etc ; b. timpul la dispozitie; c. nevoile decizionale.
ANS: A )2.
<omeniul previ!ional de mar.eting este vast:

a. la nivel de produs, grupuri de localitati si pe termen scurt; b. la nivel de produs; grupe de produse; organizatii economice/ comerciale;

ramuri de activitate; localitati; grupuri de localitati; grupuri de indivizi; teritoriu national; regiuni de pe glob; pe termen scurt (+ an); mediu (pana la / ani); lung (peste / ani) etc ; c. la nivel de grupuri de produse, regiuni de pe glob si pe termen lung.
ANS: # )$.
+revi!iunea de mar.eting urmareste:

a. variante de actiune si unele resurse ale organizatiei; b. normele europene in domeniu; c. cercetarea si punerea in evidenta a tendintelor proceselor economice si efectul

acestora; estimarea posibilitatilor, conditiilor si mi!loacelor (resurselor) de actiune; sugestionarea alternativelor; formularea obiectivelor viitoare pentru organizatie (companie, firma)

ANS: % )&.
+revi!iunile privind cererea de piata se reali!ea!a folosind metode ca:

a. discutii cu stakeholderii; b. studii despre noile produse; c. anchetele privind intentiile consumatorilor; opiniile resurselor de vanzare;

opiniile expertilor/ specialistilor; testele de piata; analiza seriilor de timp; analiza statistica a cererii
ANS: % )'. Solutia pentru ca firma sa prospere in viitor este legata de fundamentarea si ela"orarea strategiei. Strategia nu tre"uie copiata, ci tre"uie sa se fundamente!e pe tendintele pietei si posi"ilitatile9 resursele companiei 4firmei5, adica sa fie particulari!ata. Strategia este, de fapt, o consecinta a previ!iunii de mar.eting. a. adevarat b. fals ANS: A )(.
Strategia are sorti de i!"anda cand:

a. este intocmita de specialisti din interiorul companiei; b. si-a definit cu claritate piata tinta si nevoile tinta; a definit o promisiune de

valoare distincta si eficace pentru respectiva piata; a identificat o oferta (retea de oferte) care sa aprovizioneze (sustina) neintrerupt promisiunea de valoare pe piata tinta; c. este sustinuta in plenul adunarii generale a actionarilor.
ANS: # )).
Strategia tre"uie:

a. sa defineasca dorinta managerului/ patronului; b. sa aiba o forma grafica adecvata; c. sa aiba caracter unitar si sa fie unica, punand accentul, in special pe$ calitate,

design, servicii, costuri (n acest fel, concurenta nu poate sa atace pentru ca se afla pe alte coordonate ale pietei
ANS: % )*.
+lanul de mar.eting are urmatoarele etape:

a. analiza situatiei; obiectivele; strategia; tacticile; bugetul; controlul; b. analiza produsului si a mediului; c. tactica si strategia. ANS: A ),.
0n cadrul anali!ei situatiei care sta la "a!a ela"orarii planului de mar.eting se au in vedere:

a. compozitia pe categorii de varsta, aliantele strategice; b. studierea macro (economica, sociala, politica,

legislativa, culturala, demografica, tehnologica, stiinta, invatamant) si micro (starea companiei, concurenta, furnizorii, distribuitorii, utilizatorii finali, sta"eholderii) .e fapt se face analiza '0%1 (punctele tari, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile); c. modalitatile de indeplinire a obiectivelor.
ANS: # */.
Tacticile au rolul de a:

a. explica anumite aspecte necunoscute de asociati; b. defini pretul aplicat de concurenta; c. detalia strategia si de a preciza actiunile ce trebuie intreprinse la termenele

stabilite (n aceasta etapa se mentioneaza ansamblul instrumentelor folosite de manageri si alte persoane desemnate pentru influentarea vanzarilor (mixul de mar"eting cei 2& produsul, pretul,plasamentul, promovarea)
ANS: % *1.
2unctia de organi!are a managementului consta in:

a. actiuni si decizii manageriale care stabilesc numarul de functii (posturi) din

organizatie si a relatiilor dintre acestea;


b. previziuni complexe de marketing integrat; c. discutii in consiliul de administratie al companiei cu privire la viitorul

organizational.
ANS: A *2.
3rgani!area, ca functie a managementului, urmareste:

a. planificarea si desfasurarea cu regularitate a sedintelor; b. folosirea !udicioasa si eficienta a resurselor disponibile; c. disciplina, in productie si in afara orelor de program, a salariatilor. ANS: # *$.
3rgani!area presupune:

a. disciplina ferma, liber consimtita; b. prezenta la program atunci cand este nevoie; c. determinarea si delimitarea (departa!area) proceselor de munca fizica, de cele

de munca intelectuala, stabilirea conduitei acestor procese (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc ), gruparea respectivelor procese pe posturi, formatii de munca, compartimente etc , in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate
ANS: %

*&.

3rgani!area are doua componente:

a. organizarea structurala si organizarea procesuala; b. motivarea si decizia; c. planificarea si programarea. ANS: A *'.
%omponentele organi!arii structurale sunt:

a. toate posturile din statul de organizare al structurii; b. postul, functia, ponderea ierarhica, norma de conducere, compartimentul, nivelul

ierarhic, relatiile organizatorice;


c. relatiile organizatorice. ANS: # *(.
<escrierea postului vi!ea!a:

a. pozitia din statul de organizare; b. legaturile cu alte posturi si, in special, cu managerul nemijlocit; c. denumirea postului, obiectivele postului, sarcinile, competentele, responsabilitatile,

relatiile cu alte posturi, cerinte specifice calitati, cunostinte, aptitudini!, deprinderile si abilitatile necesare realizarii obiectivelor specifice postului.
ANS: % *).
;a proiectarea structurii organi!atiei se aplica urmatoarele principii:

a. managementului participativ, suprematiei obiectivelor, unitatii de decizie si

actiune, apropierii managementului de executie, interdependentei minime, individualizarii functiilor de baza, permanentei manageriale, armonizarii posturilor si functiilor, economiei de resurse umane, flexibilitatii, variantei optime, eficientei si eficacitatii; b. managementului adecvat si integrat, aprovizionarii ritmice si de calitate; c. eficientei/ eficacitatii manageriale si actionale.
ANS: A **.
2actori care determina tipul de structura sunt:

a. activitatea productiva, activitatea de marketing si vanzari; b. dimensiunea organizatiei (numarul de unitati teritoriale, suprafata comerciala,

volumul desfacerilor, numarul de personal, nivelul de calificare etc ); sfera atributiilor, competentelor si responsabilitatilor organizatiei; complexitatea activitatii comerciale si diversitatea sortimentala; nivelul tehnologic; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile procesului de vanzare; gradul de informatizare; c. activitatea comerciala, activitatea de aprovizionare.
ANS: #

*,. Tendinte in organi!area firmelor, inclusiv a su"structurilor de mar.eting: aplicarea principiilor managementului participativ8 intelectuali!area posturilor8 micsorarea deose"irilor ma1ore dintre activitatea manageriala si activitatea de e ecutie 4conceptie, operationali!are58 oportunitati de imprietenire8 stimularea 4incura1area5 si operationali!area progresului te6nico-stiintific8 e tinderea si perfectionarea a"ordarilor de tip participativ8 constituirea colectivelor inter-compartimentale8 tendinta de devenire a postului in emitator si "eneficiar de informatii8 amplificarea si generali!area fle i"ilitatii8 manifestarea firmei ca un sistem desc6is, aparent transparenta8 pastrarea confidentialitatii afacerilor la care pu"licul larg9 concurenta nu tre"uie sa ai"a acces8 eficienti!are ma ima8 promovarea sistemelor integrate8 amplificarea sarcinilor creative de supraveg6ere si control in randul salariatilor 4autocontrolul58 cooperarea si integrarea afacerilor pe arii e tinse ale mapamondului 4glo"ali!area58 informati!area structurilor 4compartimentelor5, prin metoda retelelor de comunicatii informatice8 generali!area informati!arii 4internet, circuite on-line etc.5. a. adevarat b. fals ANS: A ,/.
:tapele in conceptia si proiectarea structurii organi!atorice sunt:

a. definirea subsistemului informational, stabilirea numarului de posturi si salarizarea

managerului;
b. stabilirea compartimentelor si a obiectivelor; c. analiza obiectivelor organizatiei (firmei); stabilirea atributiilor si sarcinilor;

constructia sistemului informational; definirea canalelor si fluxurilor informationale; determinarea volumului de munca specializata; alegerea tipului de structura - functie de particularitatile organizatiei (firmei); stabilirea competentelor decizionale; evaluarea structurii (numarul de substructuri), marimea substructurii de management, numarul nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica, ponderea personalului 1)'#
ANS: % ,1.
Tipurile de structuri frecvent intalnite:

a. ierarhica (liniara), functionala, ierarhic-functionala; b. functionala; c. ierarhica. ANS: A ,2.


:conomia de piata impune ca organi!area sa ai"a:

a. caracter stimulativ; b. caracter flexibil, dinamic, in masura sa stimuleze schimbarea, creativitatea si

sa o particularizeze in mediul concurential in vederea asigurarii succesului pe piata si obtinerii profitului; c. stabilitate in timp si spatiu.
ANS: # ,$.
3rgani!area procesuala vi!ea!a:

a. stimularea salariatilor;

b. informarea stakeholderilor; c procedurile (metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei ANS: C ,&.
;a organi!area procesuala, de regula, se tine seama de:

a. omogenitatea

si/sau complementaritatea proceselor de munca fizica/intelectuala, nivelul de pregatire/specializare a resurselor umane, tehnologia utilizata, desfasurarea logica a operatiunilor, departa!area (descompunerea) intregului in parti componente, interactiunile dintre substructuri, partile componente (subsisteme), functionarea superioara de ansamblu a organizatiei; b. dorintele salariatilor; c. vointa stakeholderilor.
ANS: A ,'.
:lementele componente ale organi!arii procesuale sunt:

a. ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, norma de conducere; b. sarcina, atributia, activitatea, functiunea; c. postul, functia, compartimentul. ANS: # ,(.
-elatiile organi!atorice definesc:

a. relatia sef-subordonati; b. relatia cauza-efect; c. totalitatea contactelor stabilite intre substructurile organizatorice, precum si

intre firma si alte organizatii din mediul exterior


ANS: % ,).
-elatiile organi!atorice sunt:

a. ierarhice (management si executie); functionale (intre doua compartimente,

din care unul are autoritate fata de celalalt); de stat ma!or (delegate de manager); de cooperare intre posturi si compartimente situate la acelasi nivel; de control, care urmaresc evaluarile de stadiu la un moment dat; de reprezentare, care reprezinta managementul superior al organizatiei (firmei), in relatiile cu partenerii; b. descrise de "#$; c. descrise de "#%.
ANS: A ,*.
+rincipalii factori care influentea!a structura de mar.eting sunt:

a. piata impreuna cu segmentele si nisele care o compun;

b. principiile organizarii, trasaturile specifice firmei, mediul intern si mediul

extern in care activeaza firma respectiva;


c. stakeholderii prin prisma instereselor lor. ANS: # ,,.
+rincipiile organi!arii au rolul de a orienta firma si se refera la:

a. volumul vanzarilor; b. profitul realizat, taxele si impozitele datorate; c. obiective, activitati si grupuri, autoritate, relatii interumane ANS: % 1//.
3"iectivele firmei tre"uie sa fie:

a. 'pecifice, 3asurabile, #cceptate, 4ealiste, 1emporale (care indica termenul de

indeplinire), in forma abreviata '3#41 )le trebuie bine definite si formulate pentru a fi corect intelese si insusite, fara echivoc, de catre cei care urmeaza sa le indeplineasca (partial sau total); b. formulate de stakeholderi in sedinte &'&; c. cuprinse in planurile de munca ale tuturor.
ANS: A 1/1.
=n manager 4o persoana5 poate supervi!a nemi1locit:

a. (-) persoane; b. 5-6 persoane; c. nu conteaza numarul de persoane subordinate nemijlocit. ANS: # 1/2.
Mediul intern influentea!a tipul de structura al firmei prin:

a. structura productiei; b. mediul de afaceri european; c. stilul managerial, politica asupra produsului si resursele umane ANS: % 1/$.
%ompartimentele de mar.eting sunt organi!ate in raport cu:

a. functiile, zonele geografice, produsele si pietele; b. interesele de moment ale firmei; c. interesele fundamentale ale stakeholderilor. ANS: A 1/&.
3rgani!area structurala de mar.eting este caracteri!ata de:

a. numarul de posturi; b. complexitate, forma, centralizare/descentralizare

pe verticala/orizontala; activitatile de comert international; c. orientarile si normele *niunii +uropene specifice domeniului.
ANS: # 1/'.
0nstrumentele organi!arii sunt:

a. strategia impreuna cu planul de implementare; b. programul legat de tactica adoptata; c. 4egulamentul de %rdine (nterioara, 4egulamentul

de %rganizare si

7unctionare, 7isa &ostului


ANS: % 1/(.
%oordonarea presupune aplicarea urmatoarelor reguli:

a. echipa manageriala (managerul, patronul) coordoneaza compartimentele

aflate in responsabilitate nemi!locita; compartimentele mai importante sunt coordonate de managementul superior; compartimentele cu specific similar sau complementar sunt coordonate de acelasi manager (echipa manageriala); organele manageriale de nivel superior isi organizeaza activitatea astfel incat sa dispuna de timpul necesar pentru conceptie si pentru probleme de fond privind viitorul organizatiei; b. fiecare manager coordoneaza independent subalternii; c. odata organizate, activitatile din firma nu mai trebuie coordonate.
ANS: A 1/).
%oordonarea presupune aplicarea urmatoarelor principii:

a. principiul unitatii in diversitate si principiul teoriei dinamicii; b. prioritatii obiectivelor, unitatii manageriale, concordantei dintre autoritate si

responsabilitate, exceptiei; c. principiul teoriei formei fara fond, principiul artei, stiintei si practicii.
ANS: # 1/*.
%oordonarea presupune aplicarea urmatoarelor etape:

a. instruirea personalului firmei, seminarizarea pe baza testelor grila; acordarea

calificativelor si recompensarea;
b. selectia resurselor umane, asigurarea resurselor financiare si acordarea primelor de

vacanta; c. determinarea riguroasa a atributiilor, competentelor si raspunderilor pentru fiecare persoana si compartiment din organizatie; instituirea unui sistem informational-relational adecvat specificului organizatiei; stabilirea standardelor de performanta ale resurselor umane; precizarea, fara echivoc, a modalitatilor de inlaturare a perturbatiilor; organizarea si desfasurarea unui control riguros asupra respectarii regulilor instituite

ANS: % 1/,.
%ele mai importante aspecte ale cooperarii sunt:

a. comunicarea; gradul de integrare profesionala si colegiala; sensibilitatea

umana; fidelitatea fata de organizatie si stabilitatea pe functii; factorul timp; evaluarea rezultatelor; indrumarea pe locul de munca; motivarea personalului si altele; b. deciziile ferme, previzionarea obiectivelor, cercetarile de marketing; c. studiul pietei, racordarea la nevoile de consum, plata taxelor si impozitelor.
ANS: A 11/.
+rincipalele trasaturi ale coordonarii sunt:

a. decizii ferme si actiuni salariale, mixul celor ,-, alte actiuni sincronizate; b. sincronizarea si armonizarea deciziilor si actiunilor; perfectionarea starii de

ordine si disciplina; integrarea si sincronizarea structurilor si resurselor pentru indeplinirea obiectivelor; imbunatatirea informarii si coeziunii persoanelor, structurilor pentru unirea (focalizarea) eforturilor; eliminarea disfunctiilor si sporirea eficientei/ eficacitatii; solutionarea oportuna (in stadiul incipient) a contradictiilor/ conflictelor; efectuarea corectiilor necesare in functie de influenta factorilor de mediu; mentinerea activitatii organizatiei pe coordonatele planificate; vizarea actiunilor unitare; c. coordonarea etapizata a resurselor, armonia in munca, reuniunile familiale.
ANS: # 111.
%onstituirea si inc6egarea ec6ipelor este:

a. o problema de adaptare la cerintele economiei de piata pe etape distincte; b. o etapa depasita a economiei de piata; c. o problema de coordonare ANS: % 112.
:c6ipa este caracteri!ata de:

a. viziune comuna si o directie clara de actiune pentru toti membri; obiective

clare si comune; unitate de actiune si o directie comuna; anga!amentul membrilor fata de echipa pentru realizarea obiectivelor; identitate si motivare in indeplinirea obiectivelor; lucru in comun; armonizarea intentiilor in cadrul reuniunilor; rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de catre membri, a rolurilor multiple si diversificate; b. angajamente fara menajamente, program prelungit de munca; c. motivarea multilaterala, oportunitati de prietenie in familie si la locul de munca.
ANS: A 11$.
2ormarea ec6ipelor este influentata de:

a. managerul conciliant, programul de munca; b. oportunitatile de interactiune; scopurile urmarite; caracteristicile membrilor;

increderea reciproca intre membri;


c. atmosfera de lucru favorabila reuniunilor, ergonomia muncii si lucrul in formatiuni

distincte.
ANS: # 11&.
%onstituirea si inc6egarea ec6ipelor se face parcurgand urmatoarele etape:

a. formarea colectivelor, imprietenirea colegiala, munca in echipe mixte; b. selectarea resurselor umane in reuniuni, acordarea de stimulente materiale/

nemateriale, management performant; c. formarea, rabufnirea, normarea, performarea, incheierea


ANS: % 11'.
-elatiile din cadrul ec6ipelor depind de:

a. marimea echipei (numarul membrilor); personalitatea membrilor echipei;

afinitatile manifestate; managementul echipei; b. extinderea geografica, numarul de niveluri ierarhice ale echipei, managerul profesionist; c. reuniunile planificate, dinamica resurselor umane, cariera profesionala.
ANS: A 11(.
Succesul muncii in ec6ipa este determinat de:

a. numarul de ore lucrate, grija fata de mijloacele de munca; b. contributia membrilor la indeplinirea obiectivelor; viziune unitara; respectul

reciproc si intra!utorarea neconditionata; sinceritate, loialitate si responsabilitate; acceptarea provocarilor si a schimbarilor etc ; c. caracterul si temperamentul managerului, personalitatea salariatilor, numarul de proiecte derulat.
ANS: # 11).
%oe!iunea ec6ipei este influentata de:

a. numarul de persoane, manager si management; b. numarul orelor prestate peste program, frecventa intrunirilor familiale, salariul

suplimentar;
c. supletea si flexibilitatea structurii organizatorice; motivarea adecvata;

identificarea, izolarea si eliminarea membrilor care nu pot sa se integreze in echipa si altele


ANS: % 11*.
0n cadrul muncii in ec6ipa, rolul decisiv il are:

a. comunicarea si gestionarea conflictelor; b. prietenia dintre membri de familie; c. reuniunile si munca peste program. ANS: A 11,.
prin: Managerul 4seful ec6ipei5 este preocupat pentru perfectionarea metodelor de munca in ec6ipa

a. fermitate si hotarare, sarcini suplimentare, program prelungit de munca, invoiri si

concedii cu plata;
b. definirea cu claritate a atributiilor si responsabilitatilor pentru fiecare

membru; stabilirea unui raport adecvat dintre autoritatea sefului si autonomia subalternilor; aprecierea performantelor subalternilor; incredintarea sarcinilor complete si logic conexate, subalternilor; delegarea unor sarcini complexe membrilor echipei cu capabilitati superioare; repartizarea de sarcini specifice subordonatilor cu experienta specializata; stabilirea de criterii de promovare profesionala; stimularea subordonatilor preocupati de perfectionarea muncii; c. performante ridicate, actiuni conjugate, progresiunea in cariera.
ANS: # 12/.
:c6ipele virtuale au fost generate de:

a. nevoia de comunicare in timp real dintre manageri; b. avantul privind civilizatia virtuala; c. globalizarea pietelor si a concurentei; extinderea geografica si diversificarea

ofertelor de produse/ servicii; ritmul deosebit de alert al evenimentelor de piata; aliantele si parteneriatele strategice; descentralizarea deciziilor; diversificarea culturala; tendinta de aplatizare organizationala; concentrarea pe client; eliminarea timpilor de deplasare dintr-un loc intr-altul; nevoia de reducere a costurilor
ANS: % 121.
0n practica, e ercitarea coordonarii im"raca doua forme:

a. coordonarea bilaterala si coordonarea multilaterala; b. coordonarea bilaterala si coordonarea trilaterala; c. coordonarea trilaterala si coordonarea pluridisciplinara. ANS: A 122.
2ormele de reali!are a coordonarii sunt:

a. coordonarea prin inspectie, coordonarea prin delegare, coordonarea spontana si

coordonarea prin introspectie;


b. coordonarea prin conceptie, coordonarea centralizata, coordonarea curenta

(dinamica), coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte, videoconferinte), coordonarea prin instructiuni, coordonarea prin convocarea

instructarea personalului incadrat in posturi de management; c. coordonarea prin reuniuni informale, coordonarea prin sedinte formale, coordonarea prin extrospectie, coordonarea descentralizata.
ANS: # 12$. -euniunea consta in intrunirea unui grup de persoane pe su"structuri sau c6iar a mai multor su"structuri pentru un scurt interval de timp su" coordonarea unui manager cu scopul re!olvarii, prin comunicare directa, a unor sarcini cu caracter informational sau deci!ional de coordonare si9sau de alta natura. a. adevarat b. fals ANS: A 12&.
0n functie de scopul urmarit, reuniunile sunt:

a. informale, de exploatare, de cunoastere; b. formale, de productie, de executie, de marketing; c de informare; decizionale; de armonizare; de explorare; eterogene ANS: % 12'. a. pregatirea
:tapele de desfasurare a reuniunilor sunt:

reuniunii, deschiderea reuniunii, derularea (desfasurarea) reuniunii, inchiderea reuniunii; b. deschiderea reuniunii, desfasurarea reuniunii, incheierea reuniunii; c. pregatirea reuniunii si desfasurarea discutiilor.
ANS: A 12(.
Antrenarea ca functie a managementului cuprinde:

a. monitorizarea si controlul; b. decizia si motivarea; c. monitorizarea si motivarea. ANS: # 12).


<eci!ia repre!inta:

a. o metoda hotaratoare; b. o optiune de actiune; c. un mijloc de control. ANS: # 12*. <eci!ia constituie un element esential al managementului, dupa numerosi autori fiind instrumentul sau specific de e primare cel mai important.

a. adevarat b. fals ANS: A 12,.


%alitatea managementului oricarei structuri este data, in primul rand, de:

a. calitatea salariatilor nou incadrati; b. deciziile elaborate si aplicate; c. nivelul ierarhic al managerului. ANS: # 1$/.
+rocesul deci!ional presupune:

a. manageri pregatiti si cu experienta, salariati constiinciosi si bine motivati,

stakeholderi bine pozitionati;


b. un management eficace/ eficient, decizii luate oportun si pozitii sigure pe piata; c. formularea propunerii decizionale in baza analizei informatiilor; discutarea

si adoptarea variantei decizionale in urma analizei in echipa manageriala; aprobarea deciziei urmare a analizei variantelor; inregistrarea si transmiterea deciziei sub forma despozitiunii (ordinului) catre structurile vizate/ interesate
ANS: % 1$1.
Asadar principalul continut al activitatii de management il constituie:

a. procesul de luare a deciziilor; b. calitatea produselor/ serviciilor; c. pozitia ocupata pe piata. ANS: A 1$2.
<eci!ia constituie:

a. o actiune conjugata a stakeholderilor; b. un act normativ cu efecte !uridice, obligatoriu pentru intregul personal de la

manager pana la ultimul salariat-subordonat antrenat intr-o anumita masura in actiunea respectiva; c. un act de vointa al patronului impreuna cu organizatia sindicala.
ANS: # 1$$.
<eci!ia este:

a. un instrument in mana stakeholderilor folosit pentru dezvoltarea companiei; b. prilej prin care se poate obtine profit inclusiv pentru organizatiile sindicale si de

tineret;
c. un instrument de management deosebit de important, deoarece prin intermediul ei

managerul decidentul! activeaza pune in miscare! resurse umane si alte resurse din

subordine, directionandu-le in functie de obiectivele de indeplinit.


ANS: % 1$&.
<eci!ia marc6ea!a:

a. momentul in care are loc trecerea de la gandirea creatoare la actiune, in care se

asuma intreaga responsabilitate a managerului sau echipei manageriale pentru actiunile viitoare, de atingere a obiectivului propus; b. momentul in care au loc adunari si reuniuni ale managementului pentru cresterea capitalului societatii; c. trecerea de la o calitate a productiei la alta mai buna atat pentru piata, cat si pentru firma.
ANS: A 1$'.
<eci!ia constituie:

a. vointa firmei de a cuceri noi piete mai avantajoase din punct de vedere competitiv; b. un act de autoritate care rezulta din atributiile, competentele si responsabilitatile cu

care sunt investiti managerii organizatiilor; c. un act de autoritate al organizatiei sindicale privind conditiile mai bune de munca si salarii la nivel european.
ANS: # 1$(.
+rocesul deci!ional este:

a. o metodologie pusa la dispozitie de cercetare stiintifica din domeniu; b. un parcurs pe care patronul si salariatii il urmeaza de comun acord pentru

prevenirea conflictelor de munca;


c. cel mai important element sau cea mai importanta parte a managementului, care

atinge punctul culminant, prin faptul ca pune in miscare importante resurse ale organizatiei.
ANS: % 1$).
Activitatea manageriala se manifesta:

a. ca un proces social-uman in care intervin decidentul, personalul executant si mediul

ambiant conditiile concrete de ordin financiar, economic, material, tehnic, tehnologic etc.! in care, de fapt si de drept, se desfasoara relatiile de inalta complexitate dintre manageri si subalterni salariati!, dintre organizatie si mediul ambiant; b. din plin cand se realizeaza consensul dintre patronat si sindicate; c. in principal, intre manager si stakeholderi.
ANS: A 1$*.
<eci!ia tre"uie sa intruneasca o serie de cerinte, dintre care enumeram:

a. sa fie luata si cu acordul stakeholderilor persoanelor interesate de bunul mers al

firmei!;
b. sa fie fundamentata stiintific; sa fie legala; sa fie oportuna; sa fie precisa, unitara si

coerenta; sa fie concisa si sa nu genereze interpretari diferite;


c. sa fie transmisa la timp si fara intarziere, dar si cu acordul presedintele organizatiei

sindicale.
ANS: # 1$,.
<ispo!itiunile 4ordinele5 tre"uie sa fie:

a. luate cu acordul tuturor salariatilor firmei; b. adoptate cu instiintarea presedintelui sindicatului; c. caracterizate de claritate, pe intelesul tuturor, sa se caracterizeze prin conciziune, sa

contina obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, termenele de indeplinire, cu eventualele esalonari pe etape intermediare, raspunderi s.a.
ANS: % 1&/.
%lasificarea deci!iilor se face in functie de anumite criterii cum ar fi:

a. in raport cu. gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor, importanta

obiectivelor urmarite, periodicitatea elaborarii lor, sfera de cuprindere; b. in functie de. numarul de salariati, sfera de cuprindere productiva si aria geografica; c. in raport cu factorii de risc identificati de organizatia sindicala in cooperare cu ceilalti stakeholderi.
ANS: A 1&1.
<eci!iile colective contri"uie la:

a. dezvoltarea organizatiei pe multiple planuri, inclusiv in plan european; b. cresterea increderii in subordonati; stimularea initiativelor si propunerilor;

aprecierea justa a capacitatii creative a subordonatilor colaboratorilor!; incurajarea participarii directe a specialistilor in luarea deciziilor; activarea comunicarii pe orizontala si verticala intre colegi, compartimente si/sau nivelurile ierarhice; imbunatatirea relatiilor interumane si a climatului de munca in cadrul organizatiei; c. cresterea increderii finantatorilor in acordarea imprumuturilor.
ANS: # 1&2.
<eci!iile colective pre!inta o serie de avanta1e, cum ar fi:

a. marcheaza momentul trecerii de la gandirea prospectiva la gandirea creatoare; b. pune managementul intr-o lumina favorabila fata de clienti; c. cresterea calitatii deciziilor, ca urmare a viziunilor din mai multe unghiuri de

abordare; realizarea consensului si a participarii active la indeplinirea deciziilor; dezvoltarea initiativei in luarea si finalizarea deciziilor; cresterea responsabilitatii; dezvoltarea calitatilor profesionale si morale ale subordonatilor colaboratorilor!.
ANS: %

1&$.

<eci!ia este una dintre indatoririle de "a!a ale managerilor, repre!entand:

a. instrumentul prin care se asigura imbinarea in conditii optime a cerintelor rezultate

din obiectivul de indeplinit si posibilitatile reale resursele! de realizare existente in momentul respectiv, intre conceptie si practica; b. o parghie esentiala comuna a managementului si organizatiei sindicale; c. un instrument eficient de lucru al echipei manageriale impreuna cu leaderii stakeholderilor.
ANS: A 1&&.
2undamentarea si adoptarea deci!iei este:

a. o documentare a corpului consilierilor managerului/ patronului; b. un act conceptional de creatie, in care cunostintele, gandirea, experienta,

sensibilitatea, receptivitatea si imaginatia managerului se intrepatrund armonios cu realitatea din cadrul organizatiei versus mediul extern, fiecare avand constrangeri proprii; c. un act previzional, organizatoric si de coordonare la dispozitia patronului.
ANS: # 1&'.
:lementele de adoptare si reali!are a deci!iei sunt:

a. pregatirea datelor si propunerilor, prelucrarea pe calculator a informatiilor

relevante, concluzionarea rezultatelor; b. diagnosticarea firmei, stabilirea directiilor de actiune, elaborarea dispozitiunii ordinului!; c. pregatire deciziei, adoptarea deciziei, realizarea deciziei.
ANS: % 1&(.
Mar.etingul de succes, inclusiv managementul mar.etingului este caracteri!at de:

a. orientarea spre piata si concentrarea pe client, perceptia justa asupra clientilor-tinta,

evaluarea reala si monitorizarea atenta a concurentilor, gestionarea relatiilor cu stakeholderii, identificarea noilor oportunitati, planificarea flexibila si realista de marketing, adoptarea si adaptarea politicilor de produse/ servicii, capacitatea organizatiei de a impune marci si comunicarile integrate de marketing, desfasurarea unui marketing eficace/eficient, promovarea noilor tehnologii informatice de marketing; b. globalizarea comertului si a afacerilor fara frontiere; c. amploarea comunicatiilor si tehnologiei informatiilor.
ANS: A 1&).
Motivarea constituie:

a. o modalitate de rezolvare a problemelor membrilor de sindicat; b. modalitatea esentiala de impletire a intereselor organizatiei firmei! cu interesele

salariatilor si celorlalte persoane interesate de bunul mers al respectivei organizatii

in indeplinirea obiectivelor previzionate; c. o problema de morala pe care patronul o rezolva in favoarea salariatilor.
ANS: # 1&*. Motivarea repre!inta totalitatea mo"ilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau do"andite, constienti!ate sau neconstienti!ate, simple tre"uinte fi!iologice sau idealuri a"stracte>. a. adevarat b. fals ANS: A 1&,.
%omportamentul uman este cau!at de:

a. salariul primit si primele de concediu; b. atitudinea managerului si presedintelui de sindicat; c. anumiti stimuli externi, care provoaca o stare interna tensionala, motivat de stimulii

respectivi care orienteaza individul in cauza spre un anumit obiectiv.


ANS: % 1'/.
;a originea comportamentului e ista:

a. motive temeinice privind educatia din familie si societate; b. motive serioase in legatura cu stabilirea locului de munca; c. un motiv care justifica declansarea respectivului comportament si o explicatie un

obiectiv! spre care se indreapta individul, cu gandul si/sau cu fapta.


ANS: % 1'1. Motivarea restransa consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor resurselor umane ale organi!atiei cu reali!area o"iectivelor, competentelor si responsa"ilitatilor in cadrul organi!atiei. a. fals b. adevarat ANS: # 1'2. Motivarea cuprin!atoare vi!ea!a sta.e6olderii 4persoanele fi!ice si 1uridice care au interese in o"tinerea performantelor de catre organi!atie cum ar fi: proprietarii, clientii, salariatii, organi!atia sindicala, furni!orii, institutiile financiar-"ancare, administratia centrala9 locala, alti parteneri de afaceri5. a. adevarat b. fals ANS: A 1'$.
Motivarea indeplineste diferite roluri:

a. individual, colectiv, restrans, curpinzator; b. managerial, organizational, individual, economic, social;

c. de management, atotcuprinzator, integrator si de intrajutorare. ANS: # 1'&.


Tre"uintele omului sunt:

a. materiale, spirituale, de invatatura si de perfectionare; b. de natura spirituala, de satisfactie, de frumusete si artistice; c. fiziologice, de securitate, de apartenenta, de stima, de cunoastere, estetice, de

autoactualizare.
ANS: % 1''.
Nevoile fi!iologice sunt determinate de:

a. trebuintele legate de existenta; b. nevoia de a avea pe birou un calculator performant; c. nevoia de a comunica cu patronul. ANS: A 1'(.
Nevoile de securitate definesc:

a. un mediu lipsit de liniste si pace; b. un ansamblu de relatii de prietenie si buna intelegere intre popoarele lumii; c. mediul de trai, felul amenintarilor potentiale fizice, dar si emotionale, nevoia de

exprimare libera, care incurajeaza cinstea, corectitudinea, dreptatea si actiunea intrun cadru metodologic si legal consimtit.
ANS: % 1').
Nevoile de apartenenta caracteri!ea!a:

a. relatiile din cadrul familiei si societatii; b. necesitatea individului de a comunica si actiona intr-o structura organizatie, firma,

comunitate!; c. siguranta locului de munca intr-o economie de piata instabila.


ANS: # 1'*.
Nevoile de stima ii confera individului:

a. o anumita pozitie in statutul sau social, de perceptie a imaginii despre sine,

aprecierile in cadrul mediului si anturajului, recunoasterea meritelor si rezultatelor anterioare ale muncii, cunoasterea si recunoasterea capacitatii intelectuale, manageriale si actionale in cadrul firmei; b. o stabilitate relativa intr-un mediu fluid; c. o pozitie sigura fata de ceea ce este perceput in mediul exogen.
ANS: A

1',.

Nevoile de cunoastere reflecta:

a. dorinta omului de a fi la curent cu ce se intampla in jurul sau; b. caracteristica omului pentru perfectionarea muncii sale ori din alte domenii

spiritual, cultural, tehnic, stiintific etc.!;


c. dorintele de a face ceva mai bun produse/ servicii! cerute in mod insistent de piata. ANS: # 1(/.
Nevoile estetice vi!ea!a:

a. dorinta de a viziona galerii de arta cel putin o data pe luna; b. mandria salariatului de a face parte dintr-o firma cu cultura organizationala solida; c. calitatea comportamentala a individului. ANS: % 1(1.
Nevoile de autoactuali!are vi!ea!a:

a. edificarea unui sistem de munca prin care indivizii capata controlul asupra muncii

lor, sunt pasionati de creativitate, cauta si identifica noi canale de promovare;


b. trebuintele omului de a fi la curent cu tot ce se intampla in sport pe plan european; c. cunoasterea in domeniul stiintelor exacte. ANS: A 1(2. +rocesul motivational repre!inta succesiunea de stari si etape determinate de factori o"iectivi9su"iectivi, care initia!a si diri1ea!a comportamentul resurselor umane spre performanta, intre motivatie si performanta sta"ilindu-se raporturi de interconditionare reciproca. a. fals b. adevarat ANS: # 1($.
+rocesul motivational tre"uie sa intruneasca simultan urmatoarele caracteristici:

a. sa fie. diferentiat, gradual si transparent; b. sa fie. complex, diferentiat si atotcuprinzator; c. sa fie. complex, diferentiat si gradual. ANS: % 1(&.
2iecare salariat tre"uie motivat:

a. diferentiat, functie de aportul efectiv pe care il aduce in progresiunea organizatiei

firmei! si nu pe alte criterii; b. in raport cu nevoile reale; c. in functie de postul ocupat, treapta ierarhica, trebuintele si posibilitatile financiare ale organizatiei.

ANS: A 1('.
+rocesul motivational este influentat de urmatoarele varia"ile:

a. individuale, contextuale si elementare; b. individuale, organizationale, contextuale; c. contextuale, organizationale si aleatoare. ANS: # 1((. 0n cadrul procesului motivational varia"ilele individuale evidentia!a caracteristicile fiecarui individ si vi!ea!a: a. experienta pe post, eforturile, calitatile manageriale; b. performantele individuale si colective, comportamentul; c. calitatile, pregatirea, eforturile depuse, comportamentul si performantele indivizilor. ANS: % 1(). 0n cadrul procesului motivational, varia"ilele organi!ationale reflecta starea si elementele caracteristice ale organi!atiei care influentea!a motivarea resurselor umane si se refera la: a. conceptia si capabilitatea manageriala, politica si strategia firmei, cultura si climatul

organizational, starea economica a organizatiei, sistemul informational / relational si de comunicare, formele si metodele de motivare, caracteristicile postului, performantele organizatiei; b. politica si cultura firmei si performantele organizatorice; c. relatiile cu persoanele interesate de bunul mers al firmei.
ANS: A 1(*.
0n cadrul procesului motivational varia"ilele conte tuale vi!ea!a:

a. mediul endogen si exogen; b. elemente din mediul exogen al organizatiei care influenteaza continutul si efectele

procesului motivational. &ceste variabile exprima caracteristicile nationale si ale *niunii +uropene. #rganizatia, managementul si salariatii nu pot influenta variabilele contextuale; c. relatiile cu furnizorii de materii prime si materiale.
ANS: # 1(,.
0n conte tul motivarii, nevoile indivi!ilor9 salariatilor sunt de natura:

a. economica, socio-politica si umana; b. politica, cognitiva si efectiva; c. economica, cognitiva si afectiva. ANS: %

1)/. +erformantele individuale au la "a!a re!ultatele o"tinute de un salariat prin eforturi, cunostinte si deprinderi proprii, care-i corespund aspiratiilor, asteptarilor, o"iectivelor si sarcinilor care-i sunt caracteristice. a. adevarat b. fals ANS: A 1)1. Motivarea este un proces dinamic, fle i"il, activ, care se modifica de la o etapa la alta, fiind specific fiecarui individ, literatura de specialitate pre!entandu-l ca un ciclu motivational caracteri!at de varia"ile conte tual europene9 nationale9 organi!ationale9 individuale. a. fals b. adevarat ANS: # 1)2.
Motivarea este:

a. pozitiva si interioara; b. negativa si exterioara; c. pozitiva, negativa, interioara si exterioara. ANS: % 1)$. Mar.etingul sustine resursele umane de van!ari prin reclame, identificarea de noi clienti potentiali, orientarea spre cei mai "uni potentiali clienti, influentele asupra deci!iei de cumparare, inclusiv rationamentele 1ustificative, punctele forte si sla"e ale concurentei, po!itia fata de concurenta, programele de instruire a van!atorilor "a!ate pe performante, intocmirea materialelor pu"licitare pentru clienti 4"rosuri, pliante etc5, utili!ea!a pu"licitatea si telemar.etingul pentru identificarea si preselectarea potentialilor clienti. a. adevarat b. fals ANS: A 1)&.
+rincipalii factori care influentea!a comportamentul cumparatorului sunt:

a. stilul de viata, cultura, perceptia; b. factori culturali cultura, cultura secundara si clasa sociala!; factori sociali

grupurile de referinta, familia, rolul si statutul social!; factori personali varsta si etapa ciclului de viata, ocupatia, situatia materiala, stilul de viata, personalitatea, parerea despre sine!; psihologici motivatia, perceptia, invatarea, convingerile, atitudinile!; c. convingerile, atitudinile, familia, clasa sociala s.a.
ANS: # 1)'. -esursele umane de van!ari efectuea!a: vi!ite de van!are, contacte cu clientii, primesc comen!i de la clienti, mentin clientii de1a e istenti, incasea!a costul9 valoarea produselor9 serviciilor vandute.

a. adevarat b. fals ANS: A 1)(. Mar.eterii si van!atorii tre"uie constienti!ati si motivati ca odata cu anga1area lor, firma le ofera o cariera profesionala si nu doar un loc de munca. +rogresiunea in cariera tre"uie cunoscuta si este accesi"ila pentru fiecare pe "a!a competentei profesionale. a. fals b. adevarat ANS: # 1)). 0dentificarea, selectarea, integrarea si pregatirea agentilor9 anga1atilor 4din compartimentele de mar.eting si van!ari5 pentru a deveni "ine calificati, talentati si motivati, ca si mentinerea lor in firma printr-un sistem de stimulente atractiv repre!inta una dintre premisele de succes in afaceri. Totul porneste de la realitatea ca salariatii firmei repre!inta cea mai reduta"ila resursa pentru avanta1ul competitiv. a. adevarat b. fals ANS: A 1)*. Avanta1ul competitiv al unei organi!atii 4firme5 este dat in primul rand de resursele umane care lucrea!a continuu pentru indeplinirea tuturor celorlalte cerinte 4calitate, rapiditate, servire, design, fia"ilitate, mentenanta, costuri, preturi etc.5. <e aceea motivarea resurselor umaneeste esentiala. a. fals b. adevarat ANS: # 1),.
0ntre control si planificare:

a. exista o legatura indisolubila; b. nu exista nici o legatura; c. totul depinde de manager si presedintele sindicatului. ANS: A 1*/.
2unctia managementului de control9 evaluare asigura:

a. coerenta in organizatie; b. prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a performantelor/

contraperformantelor salariatilor, compartimentelor, ca si a intregii organizatii;


c. pregatirea salariatilor. ANS: # 1*1. Necesitatea controlului9evaluarii consta in anticiparea disfunctiilor potentiale, a1ustarea 4corectarea5 planificarii 4programarii5, sta"ilirea cau!elor generatoare de disfunctiuni si a masurilor de inlaturare a acestora, aplicarea corecta a deci!iilor adoptate impulsionarea activitatii salariatilor pentru

reali!area lor, a1ustarea deci!iilor si sta"ilirea sarcinilor manageriale adecvate situatiei concrete, alte masuri in raport cu situatia de fapt.

a. adevarat b. fals ANS: A 1*2. +rin intermediul controlului9evaluarii se poate cunoaste situatia reala in orice domeniu de activitate din organi!atie, in orice moment si se poate interveni prompt si oportun in vederea eliminarii a"aterilor si neregulilor. %ontrolul9evaluarea contri"uie la redirectionarea activitatilor in vederea reali!arii sarcinilor si a o"iectivelor fi ate de management. a. fals b. adevarat ANS: # 1*$. %ontrolul este o forta motrice in functionarea oricarei organi!atii, intrucat generea!a pe plan psi6osocial comportamente favora"ile muncii si actiuni intense si eficiente, nepermitand rela area efortului si contri"uind la integrarea actiunilor individuale in procesul productiv unitar al organi!atiei. a. adevarat b. fals ANS: A 1*&. %ontrolul9evaluarea este un proces psi6o-social comple care cuprinde mai multe etape 4sta"ilirea compartimentelor9 domeniilor de controlat, determinarea standardelor de comparatie, compararea re!ultatelor cu standardele, masurarea performantelor reali!ate la un moment dat, evaluarea amplorii a"aterilor, identificarea si anali!a cau!elor generatoare de a"ateri, sta"ilirea masurilor de corectare9integrare si implementare, generali!area performantelor care asigura progresul organi!atiei, recompensarea9sanctionarea celor merituosi9vinovati de reali!arile9 nea1unsurile manifestate si constatate5. a. fals b. adevarat ANS: # 1*'.
%ontrolul9 evaluarea ca functie a managementului are urmatoarele cerinte:

a. sa fie obiectiv; sa aiba un continut cauzal; sa se exercite fara intrerupere; sa fie

anticipativ si preventiv; sa fie complex; sa fie acceptabil pentru persoanele/ structurile controlate; sa fie flexibil si adaptabil; sa fie strategic si orientat spre exceptii; sa fie simplu si inteligibil; sa aiba un caracter corectiv/ constructiv; sa fie oportun si economic; b. oportun; cauzal; tactic; orientat spre aspecte de amanunt; c. constructiv; cu initiativa; cu acceptul organizatiei sindicale; continuu; adaptabil.
ANS: A 1*(.
%ontrolul, in raport cu sfera de cuprindere, se imparte in:

a. control partial si control atotcuprinzator;

b. partial, total si selectiv; c. control selectiv si control general. ANS: # 1*).


0n functie de ierar6i!area controlului se disting:

a. control la esaloanele subalterne; b. control la substructurile dispersate geografic; c. control strategic si control tactic-operational. ANS: % 1**.
0n raport cu momentul efectuarii controlului9 evaluarii distingem:

a. controlul preventiv, controlul operativ, controlul postoperativ; b. controlul partial-preventiv, controlul total-oportun; c. controlul postoportun, controlul oportun. ANS: A 1*,. 0n e ercitarea functiei manageriale de control9 evaluare se folosesc urmatoarele metode si intrumente de control: a. controlul indirect, auditul financiar, executia bugetara periodica; b. controlul ierarhic direct, rapoartele scrise, auditul financiar, auditul managerial,

bugetul;
c. bugetul alocat resurselor umane, dispozitiile superioare, auditul managerial. ANS: # 1,/.
%ontrolul9evaluarea cuprinde urmatoarele etape:

a. pregatirea si finalizarea; b. desfasurarea si evaluarea; c. pregatirea controlului, desfasurarea controlului, evaluarea rezultatelor, finalizarea

controlului.
ANS: % 1,1.
0n activitatea de mar.eting se folosesc urmatoarele tipuri de control:

a. controlul planului anual, controlul profitabilitatii, controlul eficientei, controlul

strategic;
b. controlul tactic, controlul strategic, controlul operativ-tactic; c. controlul planului cincinal, controlul anual, controlul eficacitatii, analiza de piata. ANS: A 1,2. 3rice structura, apreciata ca sistem, se compune din: su"sistemul de management 4conducator5, care repre!inta su"iectul managementului8 su"sistemul de e ecutie 4condus5, care

repre!inta o"iectul managementului8 su"sistemul informational 4relational5, care se identifica cu instrumentul managementului.

a. fals b. adevarat ANS: # 1,$. Metodele de management repre!inta ansam"lul de principii, reguli, procedee si instrumente care trasea!a sensul de derulare a functiilor de management vi!and solutionarea pro"lemelor reiesite din respectivele functii pentru indeplinirea o"iectivelor organi!atiei. a. adevarat b. fals ANS: A 1,&. Te6nicile de management reunesc ansam"lul de reguli specifice, procedee particulare si instrumente adecvate prin care se re!olva pro"lemele organi!atiei ce decurg din functiile managementului. Altfel spus te6nicile repre!inta mi1loacele de operationali!are a principiilor si regulilor unor metode de management. a. fals b. adevarat ANS: # 1,'.
Metodele si te6nicile de management se clasifica in metode si te6nici generale, care vi!ea!a:

a. cel putin doua functii de management si metode si tehnici specifice care vizeaza o

anumita functie de management;


b. o functie de previziune si una organizatorica; functiile de control/ evaluare,

monitorizare si motivare;
c. metode si tehnici generalizate si metode si tehnici specializate. ANS: A 1,(. %ele mai repre!entative metode generale de management, in acceptiunea manualului de curs sunt: a. managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul integrat

si managementul participativ-colectiv; b. managementul prin bugete, prin exceptii, prin obiective, participativ, de produs, managementul prin proiecte, managementul integrat, managementul colectiv, managementul previzional, managementul inovativ; c. managementul inovativ, managementul schimbarii si managementul prin exceptii.
ANS: # 1,). Avanta1ele9 de curs sunt:
de!avanta1ele managementului prin "ugete, in acceptiunea manualului

a. controlul sindicatelor asupra banilor, metodologia cu stakeholderii-greoaie;

b. controlul asupra resurselor financiare la dispozitia marketingului, volum de munca

redus;
c. controlul permanent asupra resurselor financiare destinate, cat si de posibilitatea

monitorizarii in vederea reducerii costurilor de productie si cresterea eficientei economice si a profitului in cadrul organizatiei; volumul mare de munca in ceea ce priveste evidenta financiar-contabila, precum si operativitatea redusa ca urmare a circuitelor relational-informationale monitorizare efectiva / contabilitate / analiza bugetara / manager!.
ANS: % 1,*.
sunt: Avanta1ele9de!avanta1ele managementului prin e ceptii, in acceptiunea manualului de curs

a. o mai buna folosire a timpului de catre managerii de pe nivelurile ierarhic

superioare si disponibilizarea acestora pentru alte activitati, implicarea eficace/ eficienta a managerilor in vederea solutionarii problemelor prioritare ale organizatiei, precum si simplificarea actului managerial; creearea impresiei unei relative stari de stabilitate, dar care in realitate nu exista, cat si neputinta descrierii unor aspecte legate de comportamentul membrilor organizatiei; b. simplificarea conducerii si administrarii afacerilor, organizatia firma! are stabilitate; c. solutionarea facila a problemelor curente, incertitudini privind reactia stakeholderilor.
ANS: A 1,,.
Metoda managementului prin o"iective se caracteri!ea!a prin:

a. descentralizare-centralizare in exces, facilitatea adoptarii rapide a deciziilor; b. obiective unitare unanim adoptate de organizatie, inclusiv de catre structurile

subalterne; participarea intregului personal la stabilirea si realizarea obiectivelor; organizarea si executarea controalelor sistematice pentru descoperirea abaterilor; coroborarea recompenselor si sanctiunilor materiale, morale, penale!; sporirea initiativei de participare a resurselor umane ale organizatiei fata de obiectivele previzionate; particularizarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe intreaga ierarhie, prin descentralizarea operationala financiara si constituirea centrelor de cost si de profit; c. recompense si sanctiuni aspre, reuniuni familiale, bucuria revederii prietenilor.
ANS: # 2//.
Avanta1ele9 de!avanta1ele managementului participativ sunt:

a. motivarea scazuta si climat de munca angajant; b. fundamentarea simplista a actului managerial

si

motivarea

crescuta

stakeholderilor;
c. fundamentarea complexa a procesului decizional si implicit sporirea calitatii

deciziilor; extinderea motivatiei salariatilor, prin participarea la adoptarea deciziilor; instaurarea unui climat angajant de colaborare care stimuleaza creativitatea; satisfacerea intr-o mai mare masura a motivarii stakeholderilor,

amplificandu-le interesul pentru cresterea economica a organizatiei; consumul mare de timp alocat de manageri pentru consultari si reuniuni decizionale; scaderea operativitatii in solutionarea problemelor.
ANS: % 2/1.
Avanta1ele9 de!avanta1ele managementului prin produs sunt:

a. sporirea gradului de rationalitate a planificarii, organizarii si derularii fabricatiei /

centrate pe eficienta; previziunea lansarii in productie este bine fundamentata; faciliteaza innoirea tehnologiilor; produsele se comercializeaza cu rezultate superioare; sporirea volumului vanzarilor si implicit al profitului; cresterea prestigiului marcii fabricantului; intarirea ordinii, disciplinei si responsabilitatii salariatilor in munca; dependenta metodei de managementul general al organizatiei; distorsiuni la jonctiunea interfata! managementului de produs cu sistemul general de management al organizatiei; aparitia si manifestarea unor situatii conflictuale intre managerii de produs implicati in acest proiect si ceilalti manageri de compartimente substructuri!; b. improspatarea tehnologica, ordine si disciplina, conflicte cu sindicatele; c. previziune si coordonare centralizare.
ANS: A 2/2.
Managementul prin proiecte se caracteri!ea!a prin:

a. diversitate si inovatie; b. se adreseaza unui beneficiar sau unui grup restrans de beneficiari consumatori /

utilizatori!; materialele si produsele componentele! sunt diversificate; sunt implicati specialisti si experti din diverse domenii profesionale; dezvoltarea proiectului este temporala, necesita o planificare prealabila cat mai exacta, care se readapteaza in mod curent in functie de evolutia realizarii proiectului; constituirea unor structuri organizatorice temporare care functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza; c. temporalitate, planificare, control.
ANS: # 2/$.
Avanta1ele9 de!avanta1ele metodei managementului prin proiecte sunt:

a. proiecte complicate, retehnologizare si greutati in selectia resurselor; b. are impact asupra beneficiarilor si conflicte intre stakeholderi; c. se adopta pentru realizarea proiectelor complexe de interes national international!

cu multiple aspecte inovationale; favorizeaza schimbul de experienta intre substructurile respectivei organizatii si mai departe cu alte organizatii, abordandu-se probleme stiintifice, tehnice, organizatorice si de alta natura, de anvergura si de mare complexitate; faciliteaza descoperirea de manageri competenti, dinamici, indrazneti; favorizeaza impune! retehnologizarea organizatiei si ridica standardele utilizatorilor; dificultate in armonizarea structurii responsabile de proiect cu organizatia sau organizatiile implicate in sprijinirea realizarii proiectului!; manifestarea unei stari conflictuale in interiorul structurii de proiect si in raporturile

cu organizatiile din care provin membri respectivi; dificultatea identificarii de manageri de proiect care sa-si asume responsabilitatea si riscurile care se vor manifesta.
ANS: % 2/&.
Metoda managementului prin proiecte este puternic amprentata de:

a. amploarea proiectului; noutatea si perioada de realizare a proiectului; numarul si

potentialul specialistilor; caracteristicile climatului de munca; personalitatea managerului de proiect; locul si rolul specialistilor/expertilor din respectiva structura, cerintele utilizatorilor etc.; b. numarul specialistilor si atitudinea stakeholderilor; c. numarul mare de specialisti si management performant.
ANS: A 2/'.
: trapolarea, ca metoda specifica de management al mar.etingului, se "a!ea!a pe:

a. previziunea managerului/ patronului; b. rezultatele istorice ale organizatiei, adica pe evolutia organizatiei din trecutul

apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare, de regula, pe termen scurt si mediu; c. strategii de lunga durata.
ANS: # 2/(.
Metoda <elp6i, ca metoda specifica de management consta in:

a. previziuni ale persoanelor interesate de bunul mers al firmei; b. organizare si control impecabil; c. consultarea unor specialisti, pe baza de chestionar, asupra aspectelor de interes

pentru organizatia supusa cercetarii.


ANS: % 2/).
#rainstormingul presupune:

a. organizarea de discutii in grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea mai multor idei,

privind modul de solutionare a problemelor de interes, cu speranta ca printre multiplele raspunsuri date de participanti, ori prin combinarea mai multor astfel de raspunsuri date se afla si cel cautat; b. o discutie oarecare; c. planificarea riguroasa a productiei.
ANS: A 2/*.
+entru desfasurarea "rainstormingului se aplica urmatoarele reguli:

a. discutiile sunt purtate si in afara sedintelor, raspunsurile la intrebari depind de

personalitatea managerului;

b. crearea unui climat favorabil acceptarii oricarei idei, chiar iesita din comun

fantastice!; incurajarea participantilor sa emita noi idei, izvorate din cele exprimate anterior in cascada, avalansa!; participantii sa fie odihniti ora de desfasurare sa fie in prima parte a zilei!; propunerile formulate sa fie dezvoltate intr-o maniera constructiva; propunerile sa fie scurte, sa se evite discursurile prelungite, plicticoase; nu se admit critici sau comentarii negative pe marginea raspunsurilor date, oricat ar fi de nastrusnice; sala incaperea! de desfasurare sa fie adecvata, cu aspect placut, iar modelatorul sa promoveze o atmosfera de ambianta, placuta, destinsa, dar focalizata pe domeniul supus studiului; inregistrarea corecta a raspunsurilor; numarul de persoane participante. 0-1(, de preferinta cu pregatire eterogena; durata reuniunii maximum o ora si jumatate; expunerea problemei de rezolvat sa fie clara, succint rezentata de modelatorul reuniunii; modelatorul, de regula, nu trebuie sa ia parte la discutii pentru ca i-ar putea inhiba pe ceilalti participanti la discutii; c. la discutii participa numai specialisti in domeniu, durata de desfasurare este nelimitata.
ANS: # 2/,.
<elegarea presupune:

a. atitudine manageriala exigenta, lucru in salturi pentru acoperirea nevoilor pietei,

dependenta de clienti;
b. manageri competenti, stakeholderi ingaduitori, responsabilitati sporite pentru

membri de sindicat;
c. insarcinarea, atribuirea competentei formale , incredintarea responsabilitatii. ANS: % 21/.
<elegarea pre!inta avanta1ul ca:

a. degreveaza managerul la sarcinile marunte, ramanandu-i timp mai mult pentru alte

activitati mai importante, sporeste increderea reciproca manager / subaltern delegat insarcinat!, contribuie la pregatirea personalului in probleme manageriale, dezvolta initiativa, creativitatea, inventivitatea, asigurandu-se in acest fel rezerva de resurse umane pentru posturi manageriale; b. managerul este implicat in productie si desfacere; c. sporeste increderea in stakeholderi.
ANS: A 211.
Avanta1ele9 de!avanta1ele sedintei sunt:

a. reuneste toate persoanele la un loc; b. fundamentarea mai buna a deciziilor; informarea oportuna a personalului;

dezvoltarea coeziunii in organizatie; permite schimbul de experienta si o mai buna cunoastere reciproca a salariatilor; imbogateste resursele de cunoastere ale membrilor organizatiei; contribuie la descoperirea si formarea de noi manageri etc.; consumul mare de timp; scaderea responsabilitatii unor manageri; diminuarea operativitatii in solutionarea unor probleme;

c. cresterea raspunderii si responsabilitatii. ANS: # 212.


Ta"loul de "ord este:

a. metoda de management generalizat; b. o tehnica manageriala importanta care asigura informarea rapida, completa si

oportuna a managerului; c. un termen nespecific activitatilor manageriale de marketing.


ANS: # 21$.
2unctiile ta"loului de "ord sunt:

a. de previzionare si monitorizare; b. de prognoza si planificare; c. de avertizare; de evaluare-diagnosticare; de inlaturare a neajunsurilor; de

generalizare a elementelor de progres.


ANS: % 21&.
Avanta1ele9 de!avanta1e Ta"loului de "ord sunt:

a. asigura o mai buna fundamentare a deciziilor, bazata pe elemente reale; sporeste

responsabilitatea managerului pentru activitatea desfasurata; asigura conditii favorabile superioare! pentru functionarea optima a organizatiei; creste operativitatea in luarea deciziilor; faciliteaza cunoasterea realitatii asupra calitatii muncii pe domenii ale organizatiei; inregistrarea repetata a unor situatii impuse de tabloul de bord; volumul mare de munca pentru strangerea, sintetizarea, inscrierea si transmiterea datelor din tabloul de bord; costuri relativ ridicate legate de intocmire a tablourilor de bord; b. se bazeaza pe date reale, se consuma timp mult pentru elaborare; c. este economicos, deciziile luate nu sunt conforme cu realitatea.
ANS: A 21'.
<iagnosticarea vi!ea!a:

a. reperele de viitor; b. stabilirea punctelor forte si a celor slabe cu evidentierea cauzelor generatoare si

recomandarea masurilor ce se impun;


c. punctele slabe din activitatea sindicala. ANS: # 21(.
Managementul mar.etingului prin metodele si te6nicile adoptate:

a. aplica o traditie a pietei libere; b. scaneaza dorintele si nazuintele stakeholderilor; c. integreaza organizatia in mediul pietei.

ANS: % 21).
2undamentarea deci!iei de mar.eting este:

a. un proces complex de alegere a solutiei adecvate momentului decizional in raport

cu. tendinta proceselor economice, sociale, politice, ecologice, deomgrafice etc.; a interdependentelor dintre acestea; a implicatiilor ulterioare asupra marketingului organizatiei; ceilalti factori care-si pun amprenta pe viata si evolutia organizatiei de exemplu, atitudinea stakeholderilor!; b. un proces complex la fel ca si in cazul deciziei manageriale; c. un proces managerial specific managementului marketingului.
ANS: A 21*.
+u"licitatea on-line ca te6nica de management a mar.etingului a fost posi"ila ca urmare a:

a. noilor tehnologii spatiale; b. noului spatiu virtual destinat tranzactiilor comerciale usor accesibil, transcede

spatiul si timpul aducand vanzatorii fata in fata cu cumparatorii, cu toate ca ii despart mii de km, iar alegerea produselor, negocierea preturilor si livrarea se fac in timp real, online, printr-o comunicare directa ce implica, mai nou, contact auditiv si vizual intre partenerii schimbului; c. dorintei producatorilor de a stapani piata inca neglobalizata.
ANS: # 21,.
0nternetul ofera posi"iltatea companiilor de:

a. comunicare mai usoara cu stakeholderii; b. interpretarea datelor de interes; c. a-si extinde exponential aria de extindere geografica. ANS: % 22/.
+e internet, ca spatiu virtual coe ista:

a. tot felul de informatii de marketing; b. site-urile comerciale care permit cleintilor sa comande si sa plateasca produsele on

line; site-uri care ofera servicii / rezervari de bilete, sejururi etc.; site-urile publicitare care propun informatii despre produse, servicii sau marci pe parcursul catorva pagini sau ecrane de computer, similare cu paginile traditionalei brosuri publicitare; c. serviciile de interes public si privat.
ANS: # 221.
Managementul prin proiecte, ca metoda generala de management s-a impus:

a. drept solutie pentru realizarea si implementarea unor proiecte de mare anvergura in

domeniile securitatii natiunilor, sigurantei si ordinii publice, apararii armate a tarilor, constructiilor de nave, aeronave si locuinte cartiere de locuit, constructii

sociale, publice, infrastructura, cai de legatura rutiere si feroviare etc.!; b. o solutie tranzitorie; c. ca o moda a zilelor noastre.
ANS: A 222.
=n proiect, in acceptiunea managementului prin proiecte, este caracteri!at de:

a. perioada de implementare; b. gradul sporit de autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei; scopul bine

definit indeplinirea unui obiectiv deosebit de complex care necesita actiuni speciale de organizare, planificarea, coordonare, monitorizare, termene real determinate, resurse bine fundamentate, costuri si performante scontate, o anumita succesiune logica de operatiuni!; activitatile, evenimentele si sarcinile specifice; perioada de implementare stiintific fundamentata; ciclul de viata al proiectului; interdependeta fata de activitatile relevante ale organizatiei; unicitate prin caracterul de noutate pe care-l aduce!; concurenta cu alte proiecte ale altor organizatii; gradul inalt de cunoastere si expertiza al resurselor umane angajate in proiect; exactitatea indeplinirii cerintelor utilizatorilor/ consumatorilor finali etc.; c. concurenta si piata.
ANS: # 22$.
+roiectele, in acceptiunea managementului prin proiecte, sunt:

a. activitati de rutina adoptate pentru prosperitatea firmei; b. activitati de exceptie adoptate pentru salvarea de la faliment; c. activitati unice, orientate spre un obiectiv cu grad ridicat de complexitate si noutate

absoluta. +le sunt limitate in timp si resurse umane, financiare si materiale.


ANS: % 22&.
Metoda managementului prin proiecte este puternic amprentata de:

a. amploarea proiectului; noutatea si perioada de realizare a proiectului; numarul si

potentialul specialistilor; caracteristicile climatului de munca; personalitatea managerului de proiect; locul si rolul specialistilor/expertilor din organizatie etc.; b. marimea firmei consortiului!; c. traditiile in domeniu ale firmei.
ANS: A 22'.
Managementul prin proiecte este:

a. o metoda specifica de management; b. unul de tip integrator, in care deciziile au caracter de unicitate, sunt luate, in

principal, in conditii incerte, cu grad ridicat de risc si sub presiunea timpului si costurilor limitate, ceea ce il deosebeste de managementul organizatiilor; c. un marketing-management progresist.
ANS: #

22(.

%onstituirea structurilor de management prin proiecte este influentata de:

a. cererea de piata; b. reactia stakeholderilor; c. noutatea, amploarea si complexitatea proiectului; durata de implementare a

proiectului; aliantele convenite pentru finalizarea proiectului; volumul si calitatea resurselor umane ale firmei sau firmelor aliate din consortiu!; repartitia specialistilor pe substructuri ale firmei firmelor!; climatul de munca din firma firme!; personalitatea managerului de proiect.
ANS: % 22).
Managerul de proiect face parte din:

a. categoria managerilor profesionisti, avand cunostinte tehnice de specialitate,

economice, de afaceri, de marketing, manageriale capabil de luarea celor mai bune decizii care conduc la succesul proiectului; b. organizatia care deruleaza proiectul; c. cercul de cunostinte al top-managementului.
ANS: A 22*.
Managementul mar.etingului proiectelor este particulari!at de faptul ca:

a. se adreseaza unui public numeros; b. imbraca forme particulare, in sensul ca in prima parte, marketingul a desfasurat

activitati de identificare a pietei-tinta pentru desfacerea proiectului propriu-zis, iar apoi, in a doua parte, pentru oferta pe piata a produsului nou rezultat din finalizarea cu succes a proiectului; c. stakeholderii sunt solidari cu proiectul.
ANS: # 22,. Managementul fundamentea!a pe:
prin o"iective este o metoda generala de management care se

a. decizia top-managementului; b. reactia favorabila a persoanelor interesate; c. determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care, de fapt,

participa nemijlocit la stabilirea lor! si pe corelarea stimulentelor motivationale raportate la indeplinirea obiectivelor previzionale.
ANS: % 2$/.
Managementul prin o"iective ofera:

a. posibilitatea salariatilor de a-si exprima opinia cu privire la obiectivele organizatiei,

creindu-le, totodata, imaginea asupra activitatii de perspectiva si inducandu-le un impuls motivational aparte; b. posibilitatea managerului de afirmare; c. conditii de prosperitate a firmei.

ANS: A 2$1.
Metoda managementului prin o"iective presupune:

a. un management ferm; b. atragerea resurselor umane ale organizatiei sub forma consultativa si/sau

deliberativa la procesul de management, avand drept tinta sporirea eficientei/ eficacitatii intregii activitati prin mecanisme economice, juridice, psihologice, sociologice, organizatorice, de relationare cu toti stakeholderii, neomitand sub nici un motiv consumatorii/ utilizatorii, impreuna cu cerintele lor, cu nevoia de crestere a standardelor de viata, de trai si de munca; c. o inlantuire de consultari in cadrul firmei.
ANS: # 2$2.
:tapele in adoptarea managementului prin o"iective sunt:

a. precizarea obiectivelor de catre salariati si ceilalti stakeholderi; b. determinate de pasii care trebuie urmati; c. stabilirea obiectivelor fundamentale; precizarea obiectivelor derivate, specifice si

individuale; fundamentarea si elaborarea programelor de actiune; adoptarea sistemului organizational la cerintele realizarii obiectivelor; monitorizarea indeplinirii obiectivelor.
ANS: % 2$$.
3"iectivele tre"uie sa fie:

a. specifice, masurabile, acceptabile, realiste, temporale 23&"4!; b. insusite de toti; c. aprobate de manager patron!. ANS: A 2$&. -esursele informationale repre!inta, in opinia ma1oritatii specialistilor, ansam"lul datelor, informatiilor, flu urilor si circuitelor informationale, procedurilor si mi1loacelor de tratare a informatiilor, menit sa contri"uie la interconectarea structurilor 4indivi!ilor5 in vederea sta"ilirii si reali!arii o"iectivelor organi!atiei. a. fals b. adevarat ANS: # 2$'. %omunicarea manageriala este procesul de transmitere a informatiilor intre doua sau mai multe entitati, 4manageri, e ecutanti, compartimente, structuri, organi!atii etc.5 cu roluri de emitatori 4e peditori5 si respectiv receptori 4destinatari5 su" forma unor mesa1e clare ori codificate folosind anumite canale de ve6iculare a datelor si informatiilor, in scopul indeplinirii misiunii organi!atiei. a. adevarat b. fals ANS: A

2$(.

+rocesul de comunicare are urmatoarele parti componente:

a. emitatorul, mesajul si receptorul; b. emitatorul, canalul de comunicare, mesajul si receptorul; c. emitatorul, canalul de comunicare si receptorul. ANS: # 2$).
Sistemul informational are urmatoarele componente de "a!a:

a. date si informatii, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor; b. date si informatii, circuite si fluxuri informationale; mijloace de tratare a

informatiilor;
c. date si informatii; circuite si fluxuri informationale; proceduri informationale;

mijloace de tratare a informatiilor.


ANS: % 2$*.
%aracteristicile informatiei sunt:

a. reprezinta obiectul unor tipuri de activitati; poate fi prelucrata conform unor legi,

modele si teorii; este stocabila pe suport material sau imaterial; poate fi utilizata imediat sau reutilizata; b. reprezinta obiectul unor activitati, poate fi utilizata imediat; c. este stocabila, nu poate fi prelucrata.
ANS: A 2$,.
0nformatiile tre"uie sa intrunesca urmatoarele cerinte:

a. sa fie exacte, fiabile, proaspete; b. sa fie necesare, autentice, exacte, complete, oportune, proaspete, furnizate cu o

frecventa rationala, fiabile, sa aibe dublu caracter obiectiv si subiectiv;


c. sa fie individualizate si bine formulate. ANS: # 2&/.
%ircuitul informational este:

a. un traseu aleatoriu; b. itinerariul pe care se deplaseaza in sens invers informatiile; c. traseul pe care-l parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre expeditor

emitator! si destinatar receptor!.


ANS: % 2&1. +rocedurile informationale de management repre!inta ansam"lul elementelor prin care se sta"ilesc modalitatile de culegere, inregistrare, stocare, diseminare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii cu preci!area operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor, formulelor, modelelor si mi1loacelor de tratare a informatiilor folosite in activitatea manageriala. a. adevarat

b. fals ANS: A 2&2.


%omponentele principale ale sistemului informational pentru management sunt:

a. aplicatiile si personalul specializat; b. echipamente hard5are statii de lucru aflate in retea si serverele!, aplicatii

informatice date si interfata!, telecomunicatii internet, telefon etc.!, resurse umane; c. resursele umane si resursele de telecomunicatii.
ANS: # 2&$.
Sistemul informatic are urmatoarele parti componente:

a. componenta fizica, componenta logica si resursele umane; b. componenta logica, baza de date si cadrul organizatoric; c. componenta fizica hard!, componenta logica soft!, baza de date, resursele umane,

cadrul organizatoric.
ANS: % 2&&. 0n conceperea, proiectarea si implementarea sistemelor informationale ale organi!atiei se respecta o seama de principii printre care: principiul su"ordonarii cerintelor manageriale si organi!ationale8 principiul procesarii unitare8 principiul esentiali!arii8 principiul reactiei de raspuns8 principiul ma imi!arii informatiilor finale8 principiul fle i"ilitatii8 principiul eficacitatii si eficientei. a. adevarat b. fals ANS: A 2&'.
%ele mai frecvente defectiuni in utili!area sistemelor info sunt:

a. filtrajul, redundanta si distorsiunea; b. distorsiunea, filtrajul, redundanta, supraincarcarea suprasolicitarea!; c. filtrajul, redundanta si supraincarcarea. ANS: # 2&(. =n sistem informational de mar.eting este ansam"lul format din specialisti, ec6ipamente si procedee de culegere, sortare, anali!a, evaluare si distri"uire a informatiilor necesare, corect si la timp, catre factorii de deci!ie din domeniul mar.etingului. a. adevarat b. fals ANS: A 2&). Stiinta informaticii repre!inta asta!i principala sursa a industriei si pietei informatice. Aceasta piata este foarte dinamica cuprin!and produse si servicii informatice mai mult sau mai putin asistate de

calculator, care se vand din ce in ce mai "ine, datorita cresterii nevoii de informatie din sectorul stiintific, te6nic si te6nologic, precum si a a"sor"tiei informatiei din toate domeniile de catre marele pu"lic.

a. fals b. adevarat ANS: # 2&*.


%omponentele planificarii strategice sunt:

a. obiectivele, resursele, responsabilitatile; b. scopul, misiunea, termenele; c. misiunea organizatiei firmei!, scopul

planificarii strategice, obiectivele fundamentale, directiile de actiune optiunile! pentru indeplinirea obiectivelor, resursele necesare indeplinirii obiectivelor, termenele de indeplinire si responsabilitatile de implementare a planificarii strategice.

ANS: % 2&,.
Misiunea organi!atiei 4firmei5 se refera la:

a. scopurile fundamentale si conceptia privind activitatea de ansamblu prin care o

diferentiaza de alte organizatii firme!, din care rezulta sfera/domeniul de activitate si piata de desfacere a produselor/serviciilor oferite; b. criterii si principii manageriale si salariale fundamentale; c. conceptii esentiale manageriale.
ANS: A 2'/.
Scopul planificarii strategice asigura:

a. salarii mai mari; b. viabilitatea si competitivitatea pe termen lung a organizatiei firmei! si vizeaza

realizarea de catre organizatie/ firma! a produselor/serviciilor de calitate si in cantitati indestulatoare, comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei; c. organizarea mai buna a muncii. ANS: #

TRUE/FALSE

1. ANS: T

Se spune ca, managementul este in acelasi timp stiinta si arta

2. Managementul este considerat a fi arta, pentru ca operationali!area elementelor stiintifice nu este posi"ila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul, intuitia, talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, a"ilitatea de a diri1a oameni, caracter, etc. ANS: T $. +rocesele de management se concreti!ea!a in actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu a1utorul altor factori materiali. :le conduc la o"tinerea de "unuri economice 7 produse, servicii, informatii, lucrari, etc. ANS: 2 &. +rocesele de e ecutie constau in actiunea unei parti a factorului uman asupra celorlalte parti in ceea ce priveste previ!iunea, organi!area, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor. ANS: 2 '. +rocesele de e ecutie se concreti!ea!a in actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu a1utorul altor factori materiali. :le conduc la o"tinerea de "unuri economice 7 produse, servicii, informatii, lucrari, etc. ANS: T (. +revi!iunea are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica anticipativ pro"lemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si9sau din afara ei ANS: T ). %oordonarea cuprinde deci!ii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la sta"ilirea si reali!area o"iectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motivea!a. ANS: 2 *. %ontrol-evaluarea presupune un ansam"lu de actiuni prin care se urmareste in ce masura re!ultatele 4performantele5 o"tinute sunt identice cu nivelul lor presta"ilit sau csele ale diferitelor standarde. ANS: T ,. ?%ultura organi!ationala re!ida in ansam"lul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organi!atie, care predomina in cadrul sau si care ii conditionea!a direct si indirect functionalitatea si performantele ANS: T 1/. Sistemul de management cuprinde doua componente manageriale: su"sistemul metodologic si su"sistemul deci!ional. ANS: 2

11. Sistemul de management cuprinde patru su"sisteme, numite componente manageriale: su"sistemul metodologic, su"sistemul deci!ional, su"sistemul informational si su"sistemul organi!atoric. ANS: T 12. <upa nivelul ierar6ic la care se situea!a, managerii pot fi clasificati in : manageri de nivel inferior si managerii de nivel superior. ANS: 2 1$. %onducerea de "a!a 4lo@er-level management5 este cea care indruma si controlea!a intreaga avere a organi!atiei. 0n general, ei sunt responsa"ili cu planificarea si interpretarea scopului organi!atiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. ANS: 2 1&. +revi!iunea are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica
anticipativ pro"lemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si9sau din afara ei8

ANS: T 1'. +revi!iunea are menirea de a elimina total actiunea factorilor pertur"atori si de risc, de a preveni si inlatura efectele lor, in deplina cunostinta de cau!a si de accelera influenta factorilor stimulativi. ANS: 2 1(. ANS: T 1). +revi!iunea este strans interdependenta de celelalte functii ale managementului, in mod special cu deci!ia si coordonarea ANS: 2 1*. +revi!iunea se reali!ea!a prin intermediul urmatoarelor instrumente : diagno!a, progno!a, planul si organi!area. ANS: 2 1,. <iagno!a este instrumentul de cunoastere, de investigare in timp, cu a1utorul caruia se cercetea!a si se desprind tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor. ANS: 2 2/. ANS: T 21. ANS: T 22.
+rogno!a se "a!ea!a pe proiectie, prospectare si argumentare.. +rogno!a se "a!ea!a pe proiectie, prospectare si predictie. +revi!iunea reali!ea!a o punte de legatura intre pre!ent si viitor

<iagno!a este o ananli!a stiintifica, "a!ate pe date reale, de1a inregistrate de organi!atie.

ANS: 2 2$. +roiectia are in vedere anali!a evolutiilor trecute si care in mod firesc se manifesta in pre!ent si se continua in viitor prin evolutii previ!i"ile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas procesele care se succed in timp si spatiu in raport cu resursele si alte elemente determinate, pana la finali!are. ANS: T 2&. Metodele cantitative de previ!iune se aplica atunci cand sunt indeplinite cumulativ doua criterii: e ista informatii cuantifica"ile despre trecutul varia"ilei si e ista premise ca, in viitor, varia"ila in cau!a sa fie oarecum asemantoarea anterioara. ANS: T 2'. ANS: T 2(. 3rgani!area procesuala consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atri"utiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si reparti!area acestora in su"divi!iuni organi!atorice, in scopul reali!arii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai "une pentru indeplinirea o"iectivelor unitatii economice. ANS: 2 2). ANS: T 2*. ANS: 2 2,. 3rgani!area procesuala consta in sta"ilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare reali!arii ansam"lului de o"iective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitatii economice ANS: T $/. ANS: 2 $1.
functiunea. :lementele componente ale organi!arii structurale sunt : sarcina, atri"utia, activitatea, -e!ultatul organi!arii structurale il repre!inta structura procesuala. -e!ultatul organi!arii structurale il repre!inta structura organi!atorica. Metoda <elp6i si metoda +ert sunt metode calitative de previ!iune

3rgani!area

structurala vi!ea!a procedurile 4metodologiile5 pentru indeplinirea

o"iectivelor organi!atiei.

ANS: 2 $2. 2unctiunea desemnea!a ansam"lul responsa"ilitate si competentele necesare. ANS: 2 $$. Atri"utia reuneste ansam"lul de activitati asenatoare.
de sarcini similare care necesita o anumita

ANS: 2 $&. Atri"utia este componenta de "a!a a procesului de munca pentru indeplinirea unui o"iectiv individual8 se atri"uie unei singure persoane care dispune de autonomie functionala. ANS: 2 $'. 2unctiunea de productie vi!ea!a activitati legate de aprovi!ionarea, stocarea si vn!area marfurilor9serviciilor8 gestionarea stiintifica a stocurilor. ANS: 2 $(. 2unctiunea de mentenanta are ca principale atri"ute: pregatirea organi!atorica a productiei, ela"orarea normelor de consum, dotarea si e ploatarea mi1loacelor de productie8 organi!area si monitori!area flu urilor productive8 implementarea normelor si regulilor de protectie si igiena muncii8 planificarea !ilnica si urmarirea productiei ANS: 2 $). 2unctiunea de mentenanta: vi!ea!a organi!area si desfasurarea operatiunilor de intretinere a utila1elor si ec6ipamentelor din dotare ANS: T $*.
sarcinilor. -e!ultatul organi!arii procesuale il repre!inta delimitarea functiunilor, activitatilor, atri"utiilor si

ANS: T $,. Structura organi!atorica consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atri"utiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si reparti!area acestora in su"divi!iuni organi!atorice, in scopul reali!arii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai "une pentru indeplinirea o"iectivelor unitatii economice. ANS: 2 &/. ANS: T &1. Structura manageriala 4functionala5 reuneste ansam"lul posturilor din sistemul de management, compartimentelor functionale si relatiile organi!atorice astfel constituite incat sa se asigure conditii economice, te6nice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de e ecutie ANS: T &2. Structura manageriala 4functionala5 desemnea!a totalitatea posturilor, compartimentelor si relatiilor organi!atorice prin care se asigura reali!area directa a produselor si serviciilor care intra in o"iectul de activitate al unitatii economice. ANS: 2 &$. Trasaturile o"ligatorii ale unei atri"utii sunt : autoritate formala, competenta profesionala, responsa"ilitate.
Structura organi!atorica pre!inta doua mari parti : o parte functionala si alta operationala

ANS: 2 nu. sunt ale postului &&. +ostul repre!inta ansam"lul o"iectivelor, cu sarcinile, competentele, responsa"ilitatile asociate, care revin spre e ercitare, in mod regulat, unei persoane anga1ate in intreprindere ANS: T &'.
activitate. +ostul este ansam"lul de sarcini identice necesare pentru reali!area unei parti dintro

ANS: 2 nu . atri"utia este &(. Sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala care repre!inta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o procedura sta"ilita. ANS: T &).
functie Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formea!a o

ANS: T &*. 2unctiile de conducere repre!inta o"iective individuale limitate, insotite de competente si responsa"ilitati mai reduse. ANS: 2 &,. 2unctiile de e ecutie repre!inta o"iective individuale limitate, insotite de competente si responsa"ilitati mai reduse. ANS: T '/. <upa modul de participare la reali!area o"iectivelor intreprinderii, compartimentele sunt: de "a!a si operationale. ANS: 2 '1. ANS: T '2. <upa natura atri"utiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati, se pot distinge:
compartimentul de "a!a8 compartimentul de ansam"lu.

%ompartimentele functionale participa la fundamentarea strategiilor si politicii glo"ale a

intreprinderii 4divi!iile, serviciile5.

ANS: T

'$. ANS: 2 '&.

-elatiile organi!atorice dintr-o unitate economica pot fi: unilaterale si plurilaterale

0n functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsa"ilitatilor, se disting:

relatii de autoritate, relatii de coorperare, relatii de control si relatii de representare.

ANS: T ''. -elatiile de coordonare apar si actionea!a intre organele sau posturile investite cu dreptul de a e ercita actul de control in celelalte compartimente de activitate e istente in unitatea economica. ANS: 2 '(. -elatiile de repre!entare cuprind: relatii ierar6ice, relatii functionale, relatii de stat ma1or. ANS: 2 '). -elatiile de autoritate se caracteri!ea!a prin faptul ca e ercitarea lor este o"ligatorie, asigura conducerea unitara si conditionea!a in mod decisiv "una desfasurare a activitatilor din unitatea economica. ANS: T '*. +rin sistemul de distri"uire a autoritatii si responsa"ilitatii are loc o su"ordonare a posturilor si compartimentelor intre ele astfel incat se asigura o succesiune de relatii ierar6ice. ANS: T ',. -elatii de repre!entare se instituie intre un conducator din esalonul superior si repre!entantii unor organi!atii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fi!ice si 1uridice din afara cu care se poarta ANS: T (/. ANS: 2 (1. -elatiile de stat ma1or se sta"ilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a reali!arii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei pro"leme mai comple e care afectea!a unul sau mai multe compartimente ANS: T (2. -elatii ierar6ice se concreti!ea!a in investirea unor manageri sau compartimente, de o anumita speciali!are, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor. ANS: 2 ($. +rin sistemul de distri"uire a autoritatii si responsa"ilitatii are loc o su"ordonare a posturilor si compartimentelor intre ele astfel incat se asigura o succesiune de relatii ierar6ice.
-elatiile de repre!entare cuprind: relatiile ierar6ice, relatiile functionale, relatiile de stat ma1or.

ANS: T (&.
informare. -elatii de cooperare pot fi relatii de furni!are sau relatii "eneficiar-furni!or sau relatii de

ANS: T ('. -elatii de control - apar si actionea!a intre organele sau posturile investite cu dreptul de a e ercita actul de control in celelalte compartimente de activitate e istente in unitatea economica. ANS: T ((. +rincipiul managementului participativ se refera la implicarea resurselor umane ale organi!atiei, a sta.e6olderilor sai in managementul acesteia. ANS: T (). +rincipiul suprematiei o"iectivelor presupune ca su"ordonara unui anga1at sa revina unui singur sef 4organ managerial5 iar actiunile sa se desfasoare integrat 4unitar5. ANS: 2 (*. +rincipiul apropierii managementului de e ecutie are in vedere reducerea numarului de niveluri ierar6ice ANS: T (,. +rincipiul permanentei manageriale o"liga la e istenta in orice moment a unui inlocuitor la conducerea organi!atiei, atunci cand seful9managerul nu este pre!ent, din diferite motive, in organi!atie. ANS: T )/. +rincipul eficientei si eficacitatii o"liga la e istenta in orice moment a unui inlocuitor la conducerea organi!atiei, atunci cand seful9managerul nu este pre!ent, din diferite motive, in organi!atie. ANS: 2 )1. +rincipiul economiei de resurse umane vi!ea!a sta"ilirea de sarcini precise pentru fiecare salariat prevenind domeniile neacoperite, dar si suprapunerile de competente si paralelisme. ANS: T )2.
resurselor +rincipul eficientei si eficacitatii o"liga la utili!area cu eficienta ma ima si eficacitate a

ANS: T )$. 2isa postului pre!inta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea e ercita in conditii normale activitatea. ANS: T )&. 3rganigrama pre!inta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea e ercita in conditii normale activitatea.

ANS: 2 )'. 2isa postului cuprinde : organi!area intreprinderii si pre!entarea structurii organi!atorice, atri"utiile intreprinderii, denumirea si o"iectivele postului, compartimentul, responsa"ilitati. ANS: 2 )(. 3rgani!area unui departament de mar.eting consta in sta"ilirea sistemului relational intre ec6ipele de specialisti care au in raspundere un pac6et de pro"leme distincte de mar.eting cu delimitarea atri"utiilor ce revin fiecarei ec6ipe cu celelalte compartimente ale firmei ANS: T )). %onform principiului concordantei dintre autoritate si responsa"ilitate, managerul care a primit raspunderi in coordonarea unei structuri tre"uie sa ai"a autoritatea si drepturile deci!ionale necesare ANS: T )*.
Managerul este preocupat pentru perfectionarea metodelor de munca in ec6ipa prin: definirea cu claritate a atri"utiilor si responsa"ilitatilor pentru fiecare mem"ru, reparti!area de sarcini specifice su"ordonatilor cu e perienta speciali!ata, aprecierea performantelor su"alternilor

ANS: T ),. %oordonarea dinamica 7 pe calea dialogului 7 este forma cea mai des utili!ata, presupune relatii permanente si antrenante cu oamenii8 in ma1oritatea ca!urilor contri"uie la gasirea unor solutii eficiente. ANS: T */. +entru reali!area coordonarii managerii utili!ea!a un "ogat instrumentar: regulamentul de ordine interioara, sistemul informational, planurile si programele, "ilantul, "ugetul de venituri si c6eltuieli, rapoarte, etc. ANS: T *1. Motivarea repre!inta actiunea de antrenare a energiei creatoare a indivi!ilor pentru reali!area o"iectivelor cu ma im de eficienta. ANS: T *2. +rin control intr-o organi!atie, toti anga1atii stiu ce scopuri tre"uie sa urmareasca si cum tre"uie sa actione!e pentru indeplinirea fiecaruia . ANS: T *$. +rincipiul oportunitatii evidentia!a pre!enta controlului la timpul potrivit pentru inlaturarea disfunctiilor ANS: T *&. %ontrol selectiv este orientat cu prioritate asupra re!ultatelor c6eie si a punctelor critice, asupra unui esantion repre!entativ de elemente sau asupra e ceptiilor.

ANS: T *'. %ontrolul operativ este un tip de control "a!at pe anticipare si are la "a!a te!a ca e mai usor sa previi decat sa trate!i. ANS: 2 *(. ANS: 2 *). %ontrolul iera6ic direct se "a!ea!a pe o"servarea directa a reali!arii de catre salariati a o"iectivelor specifice si sarcinilor sta"ilite, oferind managerilor o imagine asupra actvitatii conduse. Se efectuea!a operativ si postoperativ. ANS: T **. Auditul financiar repre!inta investigatii comple e ale tran!actiilor financiare reali!ate intr-un anumit interval de timp, avand drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile preva!ute de metodele conta"ile folosite. ANS: T *,. Auditul managerial presupune evaluarea principalelor tendinte manifestate de factori ai mediului e tern 4piete, te6nologii, etc5 anali!a o"iectivelor si strategiilor organi!atiei pe "a!a tendintelor manifestate si comensurarea eficientei operatiunilor interne. ANS: T ,/. 0n activitatea de mar.eting se folosesc patru tipuri de control : controlul planului anual, controlul profita"ilitatii, controlul eficientei, controlul strategic . ANS: T ,1. %ontrolul strategic are ca scop evaluarea eficientei 4raportul venituri-c6eltuieli5 in activitatea de mar.eitng privind resursele de van!are, pu"licitatea, promovarea van!arilor, activitatea de distri"utie ANS: 2 ,2. ANS: 2 ,$. ANS: T ,&. Aplicarea controlului in munca unei organi!atii im"unatateste relatiile, reduce incertitudinea si conduce la "eneficii atat pentru organi!atie, cat si pentru mem"rii sai. ANS: T ,'. 0nstaurarea necorespun!atoare a controlului conduce la scaderi de productivitate si la resentimente.
=n control sporit nu inseamna, in mod automat, un control mai "un. =n control sporit inseamna, in mod automat, un control mai "un. %ontrolul preventiv se e ercita asupra re!ultatelor finale, de1a o"tinute

ANS: T ,(. =n conducator care veg6ea!a ca atri"utul de control sa se reali!e!e corect este un conducator care traieste intr-un mediu dinamic, mereu sc6im"ator. ANS: T ,). Structura procesului deci!ional este influentata de un numar mare de factori printre care: tipul pro"lemei deci!ionale8 conditiile concrete in care se desfasoara procesul deci!ional8 gradul de cunoastere a aparitiei anumitor evenimente8 calitatile si e perienta managerului, etc. ANS: T ,*. 2ormularea clara a deci!iei, repre!inta o cerinta esentiala, pentru intelegerea si aplicarea corecta in practica a acestora. ANS: T ,,. ANS: 2 1//. 0n functie de numarul de persoane care participa la ela"orarea lor, deci!iile pot fi: deci!ii individuale si deci!ii multiple ANS: 2 1/1. +roiectul este un ansam"lu de procese de munca, cu caracter inovational, de natura diferita, a caror reali!are urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni comple e, cu o specificitate ridicata. ANS: T 1/2. Managementul prin e ceptii este un sistem simplificat de management "a!at pe ve6icularea ascendenta a informatiilor care reflecta a"ateri de la limitele de toleranta sta"ilite si pe concentrarea celor mai "uni manageri si specialisti in !onele deci!ionale si operationale c6eie pentru competitivitatea intreprinderii. ANS: T 1/$. Managementul pe produs consta in e ercitarea proceselor de management prin implicarea unui numar sporit de manageri si e ecutanti, utili!and o gama variata de modalitati, intre care organismele participative institutionale ocupa o po!itie centrala ANS: 2 1/&. Managementul participativ se "a!ea!a pe atragerea personalului la punctul de conducere in scopul cresteri eficientei economice. ANS: T 1/'. ANS: T
Managementul participativ este asigurat de %onsiliul de Administratie sau A.A.A. <ecidentul este un organism de management investit cu atri"utia de a decide

1/(. #rainstormingul consta in consultarea unor specialisti, pe "a!a de c6estionar, asupra aspectelor de interes pentru organi!atia supusa cercetarii. ANS: 2 1/). : trapolarea presupune organi!area unei discutii de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea mai multor idei, privind modul de solutionare a pro"lemelor de interes, cu speranta ca printre multiplele raspunsuri date de participanti ori prin com"inarea mai multor astfel de raspunsuri date, se afla si cel cautat. ANS: 2 1/*. <elegarea consta in atri"uirea temporara a unei sarcini ce-i revine managerului unui su"altern, insotita de competentele si responsa"ilitatile adecvate. ANS: T 1/,.
Ta"loul de "ord repre!inta un ansam"lu de informatii curente descrise intr-o forma presta"ilita care include aspectele esentiale ale activitatii desfasurate precum si cau!ele producerii.

ANS: T 11/. +rincipiul ec6ifinalitatii presupune com"inatii diverse de resurse si modalitati de implementare, pentru indeplinirea o"iectivelor previ!ionate ANS: T 111. Manifestarile promotionale presupun o serie de te6nici, cum ar fi: prospectarea, demonstratia, argumentarea, negocierea, inc6ierea de contracte, vi!and o"iective cantitative, e primate in cifre de afaceri dar si legate de formarea imaginii companiei ANS: T 112. Strategia de tip S#= 4strategic "usiness units5 repre!inta strategia care sta"ileste un set de deci!ii privind segmentele de piata asupra carora tre"uie sa se insiste si ce oferta se va face consumatorilor. ANS: T 11$. +lanul strategic de mar.eting pune in evidenta te6nicile de mar.eting specifice perioadei traversate, inclusiv pu"licitatea, te6ncile de van!are, preturile, canalele de distri"utie, serviciile postvan!are. ANS: 2 11&. ANS: T 11'. +rogramul de mar.eting este un plan desfasurat al unei activitati comple e de mar.eting alcatuit dintr-un ansam"lu de actiuni practice, conducand la atingerea unui o"iectiv ori a unui set de o"iective, actiuni esalonate in timp, cu preci!area responsa"ilitatilor, a resurselor 4umane, materiale, financiare, etc5 implicate in desfasurarea fiecareia in parte si a activitatii in ansam"lu.
+lanul de mar.eting se detalia!a in programe de mar.eting.

ANS: T 11(. Modelul S6annon este unul liniar si cuprinde: o sursa de informatii, un emitator, un canal: ce transporta semnalele ce contin mesa1ul, un receptor, un destinatar, "ruia1ele. ANS: T 11). 2unctia antena a canalelor media accelerea!a luarea la cunostinta de e istenta unui fenomen provocat de difu!area si repetarea informatiei ANS: 2 11*. 3"iectivele cognitive ale comunicarii vi!ea!a modificarea comportamentului de consum a consumatorului ANS: 2 11,. 3"iectivele conative ale comunicarii vi!ea!a modificarea comportamentului de consum a consumatorului. ANS: T 12/. +rincipalele o"iective afective sunt ameliorarea imaginii produsului sau a marcii, diferentierea produselor, de!voltarea componentelor psi6ologice, sociale, sim"olice, etc ANS: T 121. ANS: T 122. ANS: 2 12$. Mecenatul repre!inta o actiune de pu"licitate prin eveniment orientata spre im"unatatirea imaginii si a carei efect se astepta intr-un ori!ont de timp mediu sau lung ANS: T 12&. %omunicarea tre"uie sa fie coerenta cu realitatea produsului pentru a fi acceptata de grupul tinta8 o comunicare prea idealista poate avea ca efect respingerea mesa1ului propus. ANS: T MULTIPLE CHOICE 1.
Managementul este consirat a fi arta, pentru ca : Tonul mesa1ului este dat de intensitatea mesa1ului pu"licitar. Arupul tinta poate fi sau nu identificat cu grupul tinta vi!at de mar.eting.

a. astazi nu mai pot fi exercitate profesiic. in orice firma se desfasoara procese de

de management, nu poate fi proiectata si intretinuta functionarea sistemelor de management in afara unor principii,

munca in care sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali

legitati, instrumente manageriale, etc


b. 3anagerii au inclinatii artistice d. operationalizarea

elementelor stiintifice nu este posibila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice$ flerul, intuitia, talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, abilitatea de a diri!a oameni, caracter, etc

ANS: < 2.
0n opinia specialistilor functiile managementului sunt

a. previziunea,

organizarea,c. coordonarea, antrenarea, controlulevaluarea b. previziunea, organizarea, coordonarea-d. manipularea, antrenarea, controlulevaluarea
ANS: A $. 3rgani!area consta in:

previziunea, coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, sanctionarea

a. ansamblul deciziilor si actiunilor princ. delimitarea proceselor de munca in

componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor b. ansamblu de actiuni prin care sed. activitatea de armonizare a deciziilor si urmareste in ce masura rezultatele actiunilor subordonatilor si le performantele! obtinute sunt identice orienteaza spre realizarea obiectivelor cu nivelul lor prestabilit sau csele ale firmei si ale componentelor sale; diferitelor standarde.
ANS: % &.
%oordonarea consta in :

care se determina participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza

a. decizii si actiuni prin care se determina c. delimitarea proceselor de munca in

componente primare sarcini!, gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor b. activitatea de armonizare a deciziilord. ansamblu de actiuni prin care se si actiunilor subordonatilor si le urmareste in ce masura rezultatele orienteaza spre realizarea performantele! obtinute sunt identice obiectivelor firmei si ale cu nivelul lor prestabilit sau csele ale

participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza

componentelor sale;
ANS: # '. Antrenarea:

diferitelor standarde.

a. este o functie a managementului

c. consta in delimitarea proceselor de

munca in componente primare sarcini!, gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor b. presupune un ansamblu de actiuni prind. consta in activitatea de armonizare a care se urmareste in ce masura deciziilor si actiunilor subordonatilor si rezultatele performantele! obtinute le orienteaza spre realizarea sunt identice cu nivelul lor prestabilit obiectivelor firmei si ale componentelor sau csele ale diferitelor standarde. sale
ANS: A (.
Sistemul de management cuprinde

a. patru subsisteme b. sase subsisteme ANS: A ). a. asigura


%omponenta deci!ionala

c. doua subsisteme d. cinci subsisteme

materialul informationalc. necesar fundametatii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. b. este o componenta a subsistemuluid. informational

contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a stocului de date si informatii existent la nivelul firmei cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice si mecanismele de fundamentare si adoptare ale acestora

ANS: < *.
%omponenta organi!ationala

a. raspuns intrebarii 6cum conducem7

c. cuprinde organizarea formala, actele

normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, a fiselor de post, etc si organizarea informala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor informale si a relatiilor dintre acestea, orientate spre

realizarea unor interese personale b. asigura materialul informationald. cuprinde ansamblul deciziilor necesar fundametatii si adoptarii de microeconomice si mecanismele de decizii si initierii de actiuni pentru fundamentare si adoptare ale acestora operationalizarea acestora
ANS: % ,. a. sunt cei
Manageri de nivel inferior:

ii intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti manageri; b. sunt reprezentati de un grup relativ d. sunt cei care lucreaza indirect cu restrans de executivi care au in general executantii, acestia neavand in in subordine toate celelalte niveluri subordine alti manageri; ierarhice ale managementului organizatiei
ANS: A 1/.
Managerii de nivel mediu

care lucreaza direct executantii, acestia neavand subordine alti manageri;

cuc. in

a. ii intalnim la mai multe niveluric. cei care lucreaza direct cu executantii,

ierarhice ale organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti manageri; b. sunt reprezentati de un grup relativ restrans de executivi care au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei
ANS: A

acestia neavand manageri;

in

subordine

alti

11. Sunt repre!entati de un grup relativ restrans de e ecutivi care au in general in su"ordine toate celelalte niveluri ierar6ice ale managementului organi!atiei a. managerii de nivel superior b. managerii de nivel inferior ANS: A 12. :ste prima functie manageriala si tre"uie sa asigure identificarea tendintelor e istente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, sta"ilirea o"iectivelor de reali!at in viitor si resursele pentru reali!area lor. a. coordonarea c. controlul c. managerii de nivel mediu

b. previziunea ANS: # 1$. +revi!iunea

d. antrenarea

a. este a doua functie a managementului

c. are in vedere un efort de gandire si

actiune a managerilori in scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei
b. are menirea de a elimina total actiunea d. genereaza practica

factorilor perturbatori si de risc, de a preveni si inlatura efectele lor, in deplina cunostinta de cauza si de accelera influenta factorilor stimulativi.
ANS: % 1&. a. #rganizarea b. 8ontrolul ANS: # 1'. +rogno!a se "a!ea!a pe c. proiectie, prospectare, planificare d. prospectare, planificare, diagnoza
. urmareste cum se indeplinesc o"iectivele la nivelul planificat

c. -reviziunea d. &ntrenarea

a. planificare, diagnoza, organizare b. proiectie, prospectare, predictie ANS: # 1(. <iagno!a

a. aproximeaza starile probabile, pe etape c. realizeaza

prin analiza datelor statistice din evidente si a rezultatelor obtinute pana in momentul respectiv b. presupune sondarea evolutiei proceselord. vizeaza evolutia viitoare pe baza viitoare cunoasterii sigure a dinamicii si comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.
ANS: % 1). +rospectarea

a. stabileste directia de actiune spre carec. si imbraca forma ipotezelor

se indreapta organizatia. b. urmareste definirea anticipata ad. reprezinta o secventa concreta a conduitei de actiune pentru atingerea previziunii si vizeaza realizarea unor

obiectivelor
ANS: % 1*. +lanificarea

planuri care se detalieaza, mai apoi, in programe

a. presupune sondarea evolutiei proceselorc. este instrumentul de cunoastere, de

investigare in timp, cu ajutorul caruia se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor. b. este permanent readaptata ca urmared. se bazeaza pe proiectie, prospectare si a actiunii factorilor de mediu interni predictie si externi
ANS: # 1,.
0nstrumentele cu care operea!a planificarea si programarea sunt

viitoare

a. planul si planificarea b. obiective, strategii, tactici ANS: <

c. obiective d. planul si programul

2/. :tapa planului de mar.eting in care se anali!ea!a situatia 4a firmei, a fenomenului studiat, etc5 a. cuprinde analiza '0%1 b. este etapa in care se stabilesc obiectivele ANS: A 21. a. %n Strategia: c. se alege strategia ce urmeaza a fi implementata d. este etapa in care se aleg tacticile si obiectivele ce vor fi aplicate

aceasta etapa, se mentioneazac. urmareste cum se indeplinesc ansamblul instrumentelor folosite de obiectivele la nivelul planificat manageri si alte persoane desemnate pentru influentarea vanzarilor b. cuprinde ansamblul de obiective d. %mplica analiza 28#4 ma!ore, pe termen lung, impreuna cu modalitatile de realizare, resursele ce urmeaza a fi anga!ate si termenele de realizare, astfel dimensionate incat sa permita realizarea misiunii firmei inconditii de avanta! competitiv
ANS: # 22. Tacticile

a. cuprind misiunea firmei

cum se indeplinesc obiectivele la nivelul planificat b. ansamblul de obiective majore, ped. mentioneaza ansamblul termen lung, impreuna cu modalitatile instrumentelor folosite de manageri de realizare, resursele ce urmeaza a fi si alte persoane desemnate pentru angajate si termenele de realizare influentarea vanzarilor
ANS: < 2$. a. presupune
3rgani!area

c. urmaresc

determinarea sic. se regaseste la nivel managerial delimitarea (departa!area) proceselor de munca fizica, de cele de munca intelectuala, stabilirea conduitei acestor procese (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), gruparea respectivelor procese pe posturi, formatii de munca, compartimente, etc, in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate

b. presupune stabilirea necesarului de angajati d. stabileste potentialul de extindere al firmei ANS: A 2&. 3rgani!area simpla functie ac. vizeaza

a. este cea mai managementului

procedurile metodologiile! pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei.

b. poate fi abordata sub doua formed. presupune stabilirea necesarului de angati

principale$ organizarea procesuala si organizarea structurala


ANS: # 2'. a. consta
3rgani!area procesuala

in stabilirea principalelorc. vizeaza procedurile metodologiile! categorii aptitudini ale angatilor, a pentru indeplinirea obiectivelor proceselor necesare realizarii organizatiei. ansamblului de obiective fundamentale, ale unitatii economice b. impune un nivel de pregatire optim pentrud. are ca rezultat structura organizatorica.
fiecare post ANS: A 2(.
:lementele componente ale organi!arii procesule sunt :

a. sarcina, atributia, functiunea

c. sarcina, atributia,

activitatea,

b. activitatea, functiunea, sarcina ANS: % 2).


Sarcina repre!inta:

functiunea d. atributia, activitatea, functiunea

a. componenta de baza a procesului dec. se indeplineste de specialisti

munca pentru indeplinirea unui obiectiv individual b. ansamblul de sarcini similare cared. reuneste ansamblul necesita o anumita responsabilitate si asenatoare competentele necesare
ANS: A 2*. Sarcina

de

activitati

a. ansamblul de sarcini similare carec. o notiune abstracta teoretica!, folosita

necesita o anumita responsabilitate si competentele necesare


b. 2e efectueaza de anumiti specialisti

in ordonarea activitatilor complexe si diverse care faciliteaza intelegerea mecanismului de functionare a organizatiei. d. se atribuie unei singure persoane care dispune de autonomie functionala

ANS: < 2,.


Atri"utia:

a. componenta de baza a procesului dec. ansamblul de sarcini similare care

munca pentru indeplinirea unui obiectiv individual; b. se atribuie unei singure persoane cared. dispune de autonomie functionala

necesita o anumita responsabilitate si competentele necesare 9ecesita folosirea de metode si tehnici specifice si vizeaza realizara obiectivelor fundamentale si a obiectivelor derivate de gradul % principale!.

ANS: % $/.
2unctiunea

a. componenta de baza a procesului dec. se atribuie unei singure persoane care

munca pentru indeplinirea unui obiectiv dispune de autonomie functionala individual b. reprezinta ansamblul de sarcini similared. reuneste ansamblul de activitati care necesita o anumita responsabilitate asematoare si competentele necesare

ANS: < $1. a. vizeaza


2unctiunea de mar.eting

activitati legate dec. aprovizionarea, stocarea si vnzarea marfurilor/serviciilor; gestionarea stiintifica a stocurilor b. are ca atribute $ investigarea pietei sid. a nevoilor de consum tot mai diversificate ale populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de consum; conectare dinamica a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficientei economice
ANS: # $2. a. organigrama b. planul de marketing ANS: % $$. a. consta
3rgani!area structurala

are ca principale atribute. pregatirea organizatorica a productiei, elaborarea normelor de consum, dotarea si exploatarea mijloacelor de productie cuprinde. activitati de conceptie, cercetare stiintifica, care duc in final la dezvoltarea organizatiei, la imbogatirea culturii ei organizationale

-e!ultatul organi!arii procesuale il repre!inta

c. delimitarea functiunilor, activitatilor,

atributiilor si sarcinilor
d. structura departamentului

in gruparea functiunilor,c. actiunilor, atributiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice, in scopul realizarii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor unitatii economice b. are ca rezultat delimitarea functiunilor,d. activitatilor, atributiilor si sarcinilor.

reuneste ansamblul asenatoare

de

activitati

consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitatii economice.

ANS: A $&.
Structura organi!atorica

a. se defineste ca ansamblul posturilor,c. se

mai

numeste

si structura

al subdiviziunilor organizatorice si al

organizatorica

de

productie

relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor prestabilite b. desemneaza totalitatea posturilor,d. compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor si serviciilor care intra in obiectul de activitate al unitatii economice.

operationala!

reuneste ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor functionale si relatiile organizatorice astfel constituite incat sa se asigure conditii economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de executie.

ANS: A $'. a. desemneaza


Structura manageriala 4functionala5

totalitatea posturilor,c. compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor si serviciilor care intra in obiectul de activitate al unitatii economice b. prezinta doua mari parti. structurad. organizatorica de management functionala! si structura organizatorica de productie operationala!.

reuneste ansamblul functiunilor din sistemul de management, compartimentelor functionale si relatiile organizatorice reuneste ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor functionale si relatiile organizatorice astfel constituite incat sa se asigure conditii economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de executie

ANS: < $(.


+ostul

a. reprezinta ansamblul obiectivelor, cuc. se realizeaza prin functiuni si atributii

sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane anga!ate in intreprindere b. reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor
ANS: A $).
-elatii de control

a. apar si actioneaza intre organele sauc. se stabilesc intre posturi situate pe

posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica b. se instituie intre un conducator dind. esalonul superior si reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate.
ANS: A $*.
-elatii de cooperare

acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite. se stabilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a realizarii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe compartimente

a. apar si actioneaza intre organele sauc. se stabilesc intre posturi situate pe

posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica. b. se concretizeaza in investirea unord. manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor
ANS: % $,.
-elatii de repre!entare

acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite se instituie intre un conducator din esalonul superior si reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate.

a. se instituie intre un conducator dinc. apar si actioneaza intre organele sau

esalonul superior si reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si !uridice din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate b. rezulta ca urmare a investirii unui titulard. de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonati ordine si dispozitii cu caracter imperativ si de a primi de la acestea informatii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite.
ANS: A

posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite

&/.

+rincipiul managementului participativ

a. presupune ca subordonara unui angajatc. principiul

sa revina unui singur sef organ managerial! iar actiunile sa se desfasoare integrat unitar!. b. se refera la implicarea resurselord. umane ale organizatiei, a sta"eholderilor
ANS: # &1.
+rincipiul suprematiei o"iectivelor

stabileste ca fiecare substructura are obiective si subobiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivului fundamental. are in vedere reducerea numarului de niveluri ierarhice.

a. presupune ca subordonara unui angajatc. principiul

stabileste ca fiecare substructura are obiective si subobiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivului fundamental b. prevede reducerea dependentei dintred. se refera la implicarea resurselor umane compartimente ale organizatiei, a stakeholderilor sa revina unui singur sef organ managerial! iar actiunile sa se desfasoare integrat unitar!.
ANS: % &2.
+rincipiul unitatii de deci!ie si de actiune

a. are in vedere reducerea numarului dec. presupune ca subordonara unui angajat

sa revina unui singur sef organ managerial! iar actiunile sa se desfasoare integrat unitar!. b. presupune ca subordonara unuid. principiul stabileste ca fiecare anga!at sa revina unui singur sef substructura are obiective si (organ managerial) iar actiunile sa se subobiective proprii, care contribuie la desfasoare integrat (unitar) realizarea obiectivului fundamental
ANS: # &$.
+rincipiul apropierii managementului de e ecutie

niveluri ierarhice.

a. in vedere reducerea numarului dec. prevede reducerea dependentei dintre

niveluri ierarhice, facilitand transmiterea rapida si nedeformata a dispozitiilor si a rapoartelor b. obliga la existenta in orice moment ad. unui inlocuitor la conducerea organizatiei, atunci cand seful/managerul nu este prezent, din diferite motive, in organizatie.
ANS: A

compartimente principiul stabileste ca fiecare substructura are obiective si subobiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivului fundamental.

&&.

+rincipiul independentei minime

a. asigura concordanta intre resurse sic. obliga la existenta in orice moment a

unui inlocuitor la conducerea organizatiei, atunci cand seful/managerul nu este prezent, din diferite motive, in organizatie. b. vizeaza stabilirea de sarcini precised. prevede reducerea dependentei pentru fiecare salariat prevenind dintre compartimente domeniile neacoperite, dar si suprapunerile de competente si paralelisme.
ANS: < &'.
+rincipiul armoni!arii posturilor si functiilor

cerinte

a. principiul prin care se adopta cea mai c. are in vedere permanenta adaptare a

avantajoasa varianta organizatorica. compartimente


ANS: < &(. a. ansamblul
+ostul repre!inta

organizatiei la mediu. cerinte

b. prevede reducerea dependentei dintred. asigura concordanta intre resurse si

atributiilor si sarcinilor,c. omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii b. totalitatea angajatilor subordonatid. aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare
ANS: % &).
2unctia repre!inta

ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane anga!ate in intreprindere numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere

a. ansamblul atributiilor si sarcinilor, c. totalitatea

omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui anga!at al intreprinderii b. ansamblul obiectivelor, cu sarcinile,d. numarul de persoane conduse competentele, responsabilitatile nemijlocit de un cadru de conducere asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in

angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare

intreprindere.
ANS: A &*.
Atri"utia repre!inta

a. ansamblul obiectivelor, cu sarcinile,c. ansamblul

competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere. b. totalitatea angajatilor subordonatid. aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare
ANS: < &,. a. ansamblul
Sarcina repre!inta

atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei parti dintro activitate

atributiilor si sarcinilor,c. omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii b. este ansamblul de sarcini identiced. necesare pentru realizarea unei parti dintro activitate
ANS: < '/. a. totalitatea
%ompartimentul repre!inta

totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale

cea mai mica unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o procedura stabilita

anga!atilor subordonatic. aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare b. este ansamblul de sarcini identiced. necesare pentru realizarea unei parti dintro activitate
ANS: A '1. a.
-elatii de autoritate

ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii este cea mai mica unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o procedura stabilita.

rezulta ca urmare a investirii unui c. se caracterizeaza prin faptul titular de post sau a unui exercitarea lor este facultativa

ca

compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonati ordine si dispozitii cu caracter imperativ si de a primi de la acestea informatii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite b. se stabilesc intre posturi situate ped. apar si actioneaza intre organele sau acelasi nivel ierarhic, care apartin unor posturile investite cu dreptul de a compartimente diferite exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica.
ANS: A '2. -elatiile de autoritate :

a. sunt operationale si functionale c. pot fi. unilaterale, bilaterale, multilaterale b. au un caracter de colaborare si sed. cuprind relatiile ierarhice, relatiile

stabilesc intre diferiti conducatori aflati pe acelasi nivel ierarhic, exprima relatii de colaborare
ANS: < '$.
-elatiile ierar6ice :

functionale, relatiile de stat ma!or

a. se stabilesc intre posturi situate pec. se concretizeaza in investirea unor

manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor b. se stabilesc prin delegarea de catred. exprima raporturile instituite intre conducatorul unitatii economice, a titularii posturilor de conducere si cei realizarii de sarcini unor persoane sau ai posturilor de executie colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe compartimente
ANS: < '&.
-elatiile functionale

acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite

a. se stabilesc prin delegarea de catrec. se stabilesc intre posturi situate pe

conducatorul unitatii economice, a acelasi nivel ierarhic, care apartin unor realizarii de sarcini unor persoane sau compartimente diferite colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe compartimente b. se concretizeaza in investirea unord. apar si actioneaza intre organele sau

manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc , unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor
ANS: # ''.
-elatii de control

posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica.

a. se instituie intre un conducator dinc.

esalonul superior si reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate b. se concretizeaza in investirea unord. manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor
ANS: % '(.
2isa postului cuprinde:

apar si actioneaza intre organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica se stabilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a realizarii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe compartimente

a. cuprinde $ denumirea si obiectivelec. organigrame piramidale, organigrame

postului; compartimentul; competentele; responsabilitati; cerinte (studii, vechime, aptitudini); b. organizarea intreprinderii si prezentaread. structurii organizatorice; atributiile intreprinderii; conducerea intreprinderii; atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie; dispozitii generale.
ANS: A ').
%oordonarea prin conceptie

circulare; organigrame orientate de la stanga spre dreapta etc. organigrame partiale. generale; organigrame

a. presupune orientarea subordonatilorc. este forma

asupra modului de indeplinire a sarcinilor(stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp si spatiu, eforturile si atitudinea

cea mai des utilizata, presupune relatii permanente si antrenante cu oamenii

vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate) b. se aplica, in special, cand organizatiad. se practica, de regula, in cadrul este dispersata teritorial si atunci cand reuniunilor periodice situatia o impune.
ANS: A '*.
%oordonarea prin instructiuni

a. urmareste armonizarea deciziilor inc. este forma

cea mai des utilizata, raport cu specificul substructurilor care presupune relatii permanente si participa la indeplinirea obiectivelor antrenante cu oamenii; in majoritatea organizatiei prin actiuni specifice. cazurilor contribuie la gasirea unor solutii eficiente. b. se aplica, in special, cand organizatia d. presupune orientarea subordonatilor este dispersata teritorial si atunci asupra modului de indeplinire a cand situatia o impune sarcinilor stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp si spatiu, eforturile si atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate!
ANS: # ',.
Antrenarea

a. consta in actiunea managerilor dec. consta in activitatea de armonizare a

atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economica - sa functioneze normal si sa obtina performante economice superioare; b. consta in delimitarea proceselor ded. munca in componente primare sarcini!, gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor;
ANS: A (/.
%omponentele manageriale sunt:

deciziilor si actiunilor subordonatilor si le orienteaza spre realizarea obiectivelor firmei si ale componentelor sale; presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura rezultatele performantele! obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau csele ale diferitelor standarde

a. subsistemul metodologic, subsistemulc. previziunea,organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea decizional, subsistemul informational, b. subsistemul metodologic, subsistemuld. subsistemul metodologic, subsistemul

decizional, subsistemul de evaluare

decizional, informational, organizatoric

subsistemul subsistemul

ANS: < (1.


%omponentele esentiale ale unui sistem de control sunt :

a. sarcina prestabilita; atributia, postul

c. sarcina prestabilita; atributia; un mijloc

de a masura realizarile efective;


b. sarcina prestabilita; un mi!loc de a d. un mijloc de a compara performanta

masura realizarile efective; un mi!loc de a compara performanta efectiva cu obiectivul; un mi!loc de a corecta performanta in asa fel incat sa se atinga telul planificat
ANS: # (2.
+rincipiul o"iectivitatii :

efectiva cu obiectivul; un mijloc de a corecta performanta in asa fel incat sa se atinga telul planificat

a. presupune ca, prin cotrolul preventiv sec. vizeaza

mobilizarea resurselor in inlatura la timp anumite erori si abateri vederea reorientarii activitatilor ca care faciliteaza economia de resurse urmare a corectarilor impuse la finalizarea controlului b. evidentiaza prezenta controlului lad. presupune ca, in activitatea de timpul potrivit pentru inlaturarea control/evaluare este exclus disfunctiilor subiectivismul
ANS: < ($. a. este
+rincipiul stimularii

un principiu alc. controlului/evaluarii care vizeaza mobilizarea resurselor in vederea reorientarii activitatilor ca urmare a corectarilor impuse la finalizarea controlului b. este un principiu al antrenarii d. care vizeaza mobilizarea resurselor in vederea reorientarii activitatilor ca urmare a corectarilor impuse la finalizarea controlului
ANS: A (&. a. este
%ontrol selectiv

este un principiu al organizarii care vizeaza mobilizarea resurselor in vederea reorientarii activitatilor ca urmare a corectarilor impuse la finalizarea controlului face referire la optimizarea activitatii viitoare, de perspectiva, reducerea abaterilor de la cursul normal, economia de resurse prin eliminarea canalelor de risipa identificate cu prilejul controlului

un tip de control bazat pec. este orientat cu prioritate asupra anticipare si are la baza teza ca 6e mai rezultatelor cheie si a punctelor usor sa previi decat sa tratezi7 critice, asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor

b. vizeaza

mersul organizatiei

de

ansamblu

ald. corespunde nivelului ierarhic superior al managementului strategic al organizatiei si se fundamenteaza pe . planuri financiare, rapoarte financiare intocmite periodic, analizare financiare

ANS: % ('. a. corespunde


%otrolul strategic

nivelului ierarhicc. superior al managementului strategic al organizatiei si se fundamenteaza pe $ planuri financiare, rapoarte financiare intocmite periodic, analizare financiare b. este orientat cu prioritate asuprad. rezultatelor cheie si a punctelor critice, asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor
ANS: A ((.
%ontrolul operativ

corespunde nivelului mediu operational al managementului

si

se efectueaza in timpul desfasurarii actiunilor si priceselor care vizeaza activitatea controlata.

a. se exercita asupra rezultatelor finale,c. se exercita asupra rezultatelor finale,

deja obtinute actiunilor si proceselor care vizeaza activitatea controlata si are ca scop depistarea, corectarea erorilor si abaterilor de la standarde, in diferitele momente ale activitatii, inainte ca ele sa devina prea costisitoare
ANS: # (). a. controlul

b. se efectueaza in timpul desfasurarii d. este

deja obtinute orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a punctelor critice, asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor

Metode si instrumente de control9evaluare sunt:

ierahic direct, rapoartec. fisa postului, organizagrama, regulamentul intern al companiei scrise, auditul financiar, audit managerial
d. evaluarea, raportul, sanctiunea

b. planul si programul ANS: A (*.

Sunt elemente ale procesului deci!ional :

a. decidentul, mediul decizional, mediulc. decidentul,

specific, organizarea de marketing

mediul decizional, consecintele asupra starii economiei

b. decidentul, multimea

variantelord. mediul general, multimea posibile de adoptat, multimea variantelor posibile de adoptat in criteriilor posibile de luat in vederea realizarii obiectivului propus, considerare organizarea de marketing si a celor departamente

ANS: # (,. a. etapa 3 etapa e procesului deci!ional este:

controlului si rezultatelor obtinute$ b. etapa explicarii deciziei


ANS: A )/.
in:

evaluariic. etapa in care se stabilesc ipotezele


d. alegerea variantei care ofera avantajele

minime

<in punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de referinta, deci!iile se grupea!a

a. tactice, curente si de nivel inferior b. strategice, tactice si curente

c. de nivel superior si de nivel inferior d. tactice, decizii tehnice, deciziile

cu

caracter organizatoric
ANS: # )1.
0n functie de natura pro"lemelor ce urmea!a a fi re!olvate, deci!iile pot fi grupate in :

a. decizii cu caracter tehnologic, decizii dec. decizii cu caracter tehnic, economic, b. deciziile

marketing, organizatorice si sociale organizatoric si social operationale, deciziile ded. decizii previzionale, de organizare, de coordonare si decizii de control conceptie si deciziile prospective

ANS: % COMPLETION 1. .. este persoana care, in virtutea sarcinilor, a responsa"ilitatilor si competentelor circumscrise postului ocupat, e ercita procese de management, deci adopta deci!ii si initia!a actiuni ce influentea!a comportamentul deci!ional si actional al altor persoane, numite e ecutanti ANS: Managerul 2. +rocesele de se concreti!ea!a in actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu a1utorul altor factori materiali. :le conduc la o"tinerea de "unuri economice 7 produse, servicii, informatii, lucrari, etc. ANS: e ecutie $. %omponenta .. a sistemului de management cuprinde organi!area formala, actele normative, reglementari cu caracter intern, sta"ilite prin intermediul regulamentului de organi!are si functionare, a fiselor de post, etc. si organi!area informala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor informale si a relatiilor dintre acestea, orientate spre reali!area unor interese personale

ANS: organi!ationala &. ANS: financiari '. ANS: mi1loc (. este ansam"lul proceselor de munca prin intermediul carora se sta"ilesc o"iectivele fundamentale, a celor derivate si specifice ce urmea!a a fi indeplinite de firma intr-un viitor previ!i"il, reusrsele necesare ca si termenele de reali!are. ANS: +revi!iunea ). +revi!iunea se reali!ea!a prin intermediul urmatoarelor instrumente : diagno!a, , planificare si programare ANS: progno!a *. este instrumentul de cunoastere, de investigare in timp, cu a1utorul caruia se cercetea!a si se desprind tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor ANS: +rogno!a ,. ANS: predictie 1/. . vi!ea!a evolutia viitoare pe "a!a cunoasterii sigure a dinamicii si comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului. ANS: +redictia 11. .. repre!inta o secventa concreta a previ!iunii si vi!ea!a reali!area unor planuri care se detaliea!a, mai apoi, in programe. ANS: +lanificarea 12. ANS: planul 1$. .. cuprinde ansam"lul de o"iective ma1ore, pe termen lung, impreuna cu modalitatile de reali!are, resursele ce urmea!a a fi anga1ate si termenele de reali!are, astfel dimensionate incat sa permita reali!area misiunii firmei inconditii de avanta1 competitiv ANS: Strategia 1&.
sta"ilite . au rolul de a detalia strategia si de a preci!a actiunile ce tre"uie intreprinse la termenele 0nstrumentele cu care operea!a planificarea si programarea sunt . si respectiv, programul +rogno!a se "a!ea!a pe proiectie, prospectare si . Managerii . au principala responsa"ilitate resursele financiare ale intreprinderii.

Tipologia de management cuprinde : conducerea de varf, conducerea de.. si

conducerea de "a!a.

ANS: Tacticile 1'. 3rgani!area unei unitati economice poate fi a"ordata su" doua forme principale: organi!area procesuala si organi!area . ANS: structurala 1(. 3rgani!area consta in sta"ilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare reali!arii ansam"lului de o"iective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitatii economice. :a vi!ea!a procedurile 4metodologiile5 pentru indeplinirea o"iectivelor organi!atiei. ANS: procesuala 1). ANS: sarcina 1*. Ansam"lul de sarcini similare care necesita o anumita responsa"ilitate si competentele necesare desemnea!a .. ANS: Atri"utia 1,. .. reuneste ansam"lul de activitati asenatoare. Se efectuea!a de anumiti specialisti. Necesita folosirea de metode si te6nici specifice si vi!ea!a reali!ara o"iectivelor fundamentale si a o"iectivelor derivate de gradul 0 4principale5. ANS: 2unctiunea 2/. 2unctiunea : vi!ea!a activitati legate marfurilor9serviciilor8 gestionarea stiintifica a stocurilor. ANS: comerciala 21. 2unctiunea . : vi!ea!a armoni!ea!a o"iectivele firmei cu cerintele de protectie a mediului si urmareste utili!area te6nologiilor nepoluante8 recuperarea, neutrali!area si reciclarea deseurilor, reducerea emisiilor poluante. ANS: ecologica 22. 3rgani!area . consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atri"utiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si reparti!area acestora in su"divi!iuni organi!atorice, in scopul reali!arii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai "une pentru indeplinirea o"iectivelor unitatii economice. ANS: structurala 2$. ANS: structurale 2&. .. repre!inta ansam"lul o"iectivelor, cu sarcinile, competentele, responsa"ilitatile asociate, care revin spre e ercitare, in mod regulat, unei persoane anga1ate in intreprindere. ANS: +ostul
-e!ultatul organi!arii il repre!inta structura organi!atorica. de aprovi!ionarea, stocarea si vn!area :lementele componente ale organi!arii procesule sunt: , atri"utia, activitatea, funciunea.

2'. ANS: Atri"utia

. este ansam"lul de sarcini identice necesare pentru reali!area unei parti dintro activitate.

2(. .. repre!inta ansam"lul atri"utiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si comple itatii lor, desemnate in mod regulat si organi!at unui anga1at al intreprinderii. ANS: 2unctia 2). . repre!inta totalitatea anga1atilor su"ordonati aceluiasi cadru de conducere si care e ecuta, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare. ANS: %ompartimentul 2*. -elatiile de se caracteri!ea!a prin faptul ca e ercitarea lor este o"ligatorie, asigura conducerea unitara si conditionea!a in mod decisiv "una desfasurare a activitatilor din unitatea economica. ANS: autoritate 2,. -elatiile de . se sta"ilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierar6ic, care apartin unor compartimente diferite ANS: cooperare $/. -elatii de .. apar si actionea!a intre organele sau posturile investite cu dreptul de a e ercita actul de control in celelalte compartimente de activitate e istente in unitatea economica. ANS: control $1. 2unctia de .. consta in ansam"lul proceselor de munca prin care se armoni!ea!a deci!iile manageriale cu actiunile personalului e ecutant, se ordonea!a si se redirectionea!a 4se orientea!a , diri1ea!a, indruma5 actiunile componentelor organi!atiei in vederea cumularii si focali!arii eforturilor pentru reali!area o"iectivelor sta"ilite. ANS: coordonare $2. .. consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economica - sa functione!e normal si sa o"tina performante economice superioare ANS: Antrenarea $$. ANS: comanda $&. . repre!inta actiunea de antrenare a energiei creatoare a indivi!ilor pentru reali!area o"iectivelor cu ma im de eficienta. ANS: Motivarea $'. <upa momentul efectuarii controlului9evaluarii distingem: control preventiv, control .. si control postoperativ. ANS: operativ
Antrenarea cuprinde doua momente distincte: . si motivarea.

$(. +rocesul poate fi definit prin ansam"lul etapelor si fa!elor parcurse in pregatirea, adoptarea, aplicarea si evaluarea consecintelor deci!iei manageriale. ANS: deci!ional $). este principalul element component al procesului deci!ional, care prin activitatea sa in procesul de ela"orare a deci!iilor, "a!andu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele ela"orate. :l poate fi o persoana care in virtutea functiei pe care o ocupa, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atri"utii. ANS: <ecidentul $*. ANS: curente $,. .. de management repre!inta ansam"lul de principii, reguli, procedee si instrumente care trasea!a sensul de derulare a functiilor de management vi!and solutionare pro"lemelor reiesite din respectivele functii de management. ANS: Metodele &/. . de management desemnea!a ansam"lul de reguli specifice, procedee particulare si instrumente adecvate prin care se re!olva pro"lemele organi!atiei ce decurg din functiile managementului. ANS: Te6nicile &1. . se "a!ea!a pe re!ultatele istorice ale organi!atiei, adica pe evolutia organi!atiei din trecutul apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare, de regula, pe termen scurt si mediu. ANS: : trapolarea &2. Metoda consta in consultarea unor specialisti, pe "a!a de c6estionar, asupra aspectelor de interes pentru organi!atia supusa cercetarii. ANS: <elp6i &$. presupune organi!area unei discutii de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea mai multor idei, privind modul de solutionare a pro"lemelor de interes, cu speranta ca printre multiplele raspunsuri date de participanti ori prin com"inarea mai multor astfel de raspunsuri date, se afla si cel cautat. ANS: #rainstormingul &&. . consta in atri"uirea temporara a unei sarcini ce-i revine managerului unui su"altern, insotita de competentele si responsa"ilitatile adecvate. ANS: <elegarea &'. <elegarea presupune trei elemente relevante: .., atri"uirea competentei formale, incredintarea responsa"ilitatii. ANS: insarcinarea
<eci!iile re!olva pro"lemele !ilnice ce apar in activitatea unitatii economice.

&(. este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care managerul solutionea!a, in comun, unele sarcini cu caracter deci!ional sau informational. ANS: Sedinta &).
pasiva si .. 0n functie de po!itia companiei fata de sc6im"arile pietei, e ista trei tipuri de strategie : activa,

ANS: adaptiva &*. 0n functie de po!itia companiei fata de nivelul competitiei, distingem doua tipuri de strategie: strategia ofensiva si strategia .. ANS: defensiva &,. ANS: +romisiunea
A a pu"licitara sau . repre!inta mesa1ul ce tre"uie comunicat grupului tinta.