CAPITOLUL I MANAGEMENTUL N CONTEXT INTERCULTURAL

1. Managementul : o definire 1.1. Sensul noiunii 1.2. Evoluia conceptului 1.3. Managementul afacerilor 2. Abordarea intercultural 2.1. Conceptul de cultur n management 2.2. Cultura naional i cultura de ntreprindere 2.3. Diferene i afiniti culturale 3. Management internaional: concept i practic 3.1. Delimitri noionale 3.2. Specificul managementului internaional 3.3. Valorile culturale i practica de management
3.4. Euromanagement

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL INTERNIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL

Dezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaz ntr-un mediu- economic, politic, socialcomplex, definit pe dou coordonate eseniale: raportul naional-internaional, pe de o parte, i dimensiunea cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete prima coordonat, o tendin multisecular a dus la lrgirea progresiv a cmpului de aciune a firmei pe seama procesului de internaionalizare i globalizare a vieii economico-sociale. Pe cealalt direcie, se impune n prezent, recunoaterea marii diversiti culturale a lumii i a necesitii de a lua n considerare valorile culturale specifice n strategia managerial i practica de afaceri pe plan mondial. Dac n urm cu dou-trei decenii, literatura de management era axat aproape exclusiv pe prima dimensiune, ncepnd cu anii '80 se remarc un interes deosebit pentru abordrile interculturale. Managementul firmelor care desfoar activiti pe piaa mondial este acum un management internaional n context intercultural.

1. Managementul: o definire
1.1. Sensul noiunii Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai msur n care practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social. Produs al secolului XX, de provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, ceea ce poate nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su. n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale. n primul sens, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii ( = grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n latinescul manus (=mn) i este o substantivizare a verbului "a mnui" (n italian maneggiare,n englez to manage), adic a manevra cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific (aceasta din urm a fost integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explic, probabil, reticena n a o folosi n prezent).

Iat cteva definiii din literatur: "Managementul este procesul contient prin care aciunile unei persoane sau ale unui grup de persoane sunt coordonate n vederea realizrii scopurilor organizaiei" [(9), p.7] "Managementul este funcia prin care lucrurile pot fi realizate prin intermediul altora" (engl. the function of getting things done through others) [(21), 1968, p.5] "Managementul este ansamblul mijloacelor prin care scopurile sunt atinse prin intermediul organizaiilor" [(1), p.8] "Managementul este procesul care urmrete ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin (a) coordonarea eficient a aprovizionrii, alocrii i utilizrii resurselor umane i fizice ale organizaiei i (b) meninerea organizaiei ntr-o stare de echilibru dinamic cu mediul" [(29), p.3] n sensul de mai sus, managementul este o "art" (cf. engl. art), adic o activitate practic desfurat de persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare pentru a coordona munca altora. De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna personalul de conducere se folosete tot termenul management sau sintagma management staff (respectiv, n romnete, cadre de conducere, dup franuzescul cadres). Aceasta permite distincia, n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei care execut (lucrtorii). n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin (= un domeniu al cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei. Sarcina managerilor, se arat ntr-o lucrare de referin, este "de a aciona astfel nct fiecare persoan s-i poat aduce cea mai bun contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului", adic "de a crea un cadru pentru efortul comun astfel nct indivizii s contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de inputuri, cum sunt banii, timpul, efortul, disconfortul i materialele" [(22), p.4, p.6]. Or, pentru aceasta ei au nevoie de un corpus de principii i reguli de aciune, care reprezint generalizarea teoretic a experienei reuite (concepte, ipoteze, teorii). n acest sens, managementul este o "tiin" - un sistem organizat de cunotine - care se raporteaz la procesul obiectiv de conducere i urmrete creterea eficienei acestuia. Pentru a desemna aceast accepiune, n literatur se utilizeaz sintagama "tiina conducerii" (engl. management science) Managementul ca tiin a conducerii se definete n raport cu alte domenii ale cunoaterii cu care se aseamn i/sau se ntreptrunde. Viznd creterea eficienei aciunii umane el se raporteaz la praxiologie (= tiina despre aciunea raional), fa de care unii autori l subordoneaz [(23), pp.412,456]; urmrind minimizarea efortului pe unitate de efect el trimite la economie (engl. economics), tiina despre gospodrirea raional a resurselor; punnd n centrul preocuprilor resursele umane individuale i de grup el ntlnete demersurile din psihologie i sociologie; postulnd necesitatea optimizrii deciziilor n organizaii managementul face apel la teoria deciziilor, matematic,

statistic etc. n legtur cu acest din urm punct este de menionat i faptul c n literatura anglo-saxon management science are i o accepiune particular (i destul de larg utilizat), care desemneaz "abordarea matematic " n management; este vorba de "o disciplin consacrat soluionrii unor probleme de tip managerial prin utilizare de modele cantitative" [(34), p.4]. De aici i denumirea de management cantitativ (= construirea i utilizarea de modele pentru fundamentarea deciziilor mangeriale). 1.2. Evoluia conceptului Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului [(9), p.18] sau chiar n urm cu un secol i jumtate [(1), p.2] aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul formrii sale, precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu. Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea n Statele Unite a lucrrii "The Principles of Scientific Management", aparinnd lui Frederick W. Taylor (1911). Abordarea taylorist urmrete n principal sporirea productivitii muncii prin utilizarea de metode i tehnici "tiinifice" (de aici denumirea din limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz mai ales, activitilor productive din industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul lucrtorilor operativi (de aici denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raionalizare, control etc). n paralel, n Europa se contureaz o "tiin a (conducerii) administraiei", care interpreteaz teoretic o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc principiile generale de conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie general a birocraiei, definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale: specializare, ierarhie, reguli i norme, disciplin, promovare pe baz de competen. Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management) are n vedere n principal creterea eficienei utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se numete management staff. Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de management, aa numita teorie a managementului operaional ( engl. operational management) sau "tiina conducerii operative". Iniiatorul acestei orientri este inginrul francez Henri Fayol cu lucrarea sa "Administration Industrielle et Gnrale" (1916). Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm industrial (tehnice sau de producie, comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere), Fayol definete funciile managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i arat c ele se regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management funcional). Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac managerii? n acest fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se de la identificarea

principiilor generale de management. Abordrile tehniciste, "industrial" i "administrativ", interesate de creterea eficienei activitilor la nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu ignorau, personalitatea uman (lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs pentru elaborarea unei concepii mai cuprinztoare de management au constituit-o tiinele comportamentale (engl. behavioral sciences), care i propun s explice locul i conduita omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup. Aceast orientare "behaviorist" a dus la conturarea unei noi componente a tiinei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management). Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat. Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni relativi. Aceast orientare postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen, de un set dat de circumstane, de situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea mangerial, ci numai rspunsuri raionale i oportune - bazate pe tiina conducerii - la situaiile concrete; managementul se realizeaz ntr-un mediu n schimbare. Abordarea sistemic, n vog n anii '60 i '70, se reflect i n domeniul managementului, ca expresie a cerinei de depire, n egal msur, a "pcatului analitic", care ignor ansamblul i se concentreaz asupra elementelor, ca i abordarea holistic, centrat pe ntreg i ignornd prile sale componente. Organizaiile sunt sisteme formate din elemente n interdependen, astfel nct alctuiesc entiti complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca "operarea unui sistem n vedera ducerii la bun sfrit a activitilor sale", n condiiile n care "aceste sisteme - nu persoanele sunt adevraii manageri" [(1), p.137-138]. Prin noile orientri se pun n eviden, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar pe de alt parte, structura ce-i este subiacent. O orientare relativ recent o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl. comparative management); iniiate ncepnd cu anii '60, abordrile comparative ntre 1965-1972 un prim avnt, urmat n anii '80 de un nou boom al comparatismului [(28), p.33]. Dac managementul situaional arat importana relativizrii tiinei i practicii conducerii n raport cu circumstanele aciunii manageriale, managementul comparat vrea s releve importana lurii n considerare a specificului mediului n care se dezvolt organizaia. Mai precis, el se refer la practica de management, aa cum aceasta s-a afirmat istoric n diferite ri, n funcie de specificul naional sau cultural al acestora; aa se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez. De dat recent este i abordarea n termenii managementului intercultural (engl. cross-

cultural management). La fel ca n managementul comparat se pleac de la recunoaterea caracterului contextual al aciunii de management, al specificului mediului n care funcioneaz organizaia. Dar, dac n cazul anterior diferitele sisteme naionale sunt privite n mod izolat, fr comunicare, n cazul managementului intercultural se au n vedere caracteristicile conducerii atunci cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. n studiile comparatiste, "cultura" este considerat un parametru, n timp ce n cele interculturale ea reprezint o variabil explicativ [(3), p.19]. 1.3. Managementul afacerilor Domeniul originar de aplicare a conducerii tiinifice i cel care, n continuare, i solicit cu precdere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o disciplin de prim interes n zilele noastre. O dovad n acest sens o constituie proliferarea, att n Vest, ct i, mai nou, n Est, a colilor i formaiunilor de "administrare a afacerilor" (ex. MBA=Master's of Business Administration). Managementul afacerilor se particularizeaz, n contextul general al tiinei conducerii, prin cteva trsturi: se raporteaz la un anumit tip de organizaie - ntreprinderea economic (firma); urmrete realizarea obiectivelor firmei, n esen, subsumate scopului maximizrii profitului; are n vedere modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile pieei; ine seama de natura complex a mediului n care se dezvolt ntreprinderea. ntr-o abordare sistemic, poziia firmei n mediul de afaceri poate fi prezentat conform schemei din Figura1. Raiunea de existen a firmei este maximizarea outputului pe unitate de input, adic realizarea cu randament ridicat a proceselor de transformare. n acest sens, managementul (cadrele) trebuie s asigure conducerea tiinific a activitii astfel nct resursele umane - i, implicit, celelalte "intrri" s fie valorificate ct mai rentabil. Obiectivul managementului afacerilor este, prin urmare, creterea eficienei activitii n cadrul firmei, avnd n vedere resursele i, respectiv, mediul de existen ale acesteia. n practic, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri [vezi Figura 2]. Mai nti, sistemul de valori al firmei, adic universul axiologic propriu comunitii umane care formeaz firma respectiv. Este ceea ce n literatur se denumete cu expresia "cultura firmei" (engl. corporate culture). Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigur comunicarea dinspre manageri nspre lucrtori a hotrrilor luate n vederea implementrii obiectivelor urmrite de firm: decizii strategice, tactice i operative. n sfrit, sistemele care rezult din delimitarea funciilor managementului - planificare, organizare, coordonare, control -, pe de o parte i a funciilor ntreprinderii - producie, marketing,

finane, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane, pe de alt parte. ntre funciile managementului i funciile firmei exist o strns interdependen, managementul fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitilor pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferind informaii pentru perfecionarea managementului. n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai avantajoase ci de aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz decizia economic, plecnd de la principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu cerinele eficienei ridicate. Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea valorificrii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea lucrtorilor pe compartimente i locuri de munc.

Figura 1 Managementul afacerilor n viziune sistemic

FIRMA INTRRI Mediul Mediul extern: extern: - societate - intern - economie - internaional INPUT RETROACIUNE FEEDBACK - resurse umane - capital - produse primare - tehnologie - informaii FUNCIILE FIRMEI TRANSFORMRI IEIRI

MANAGEMENT

- produse - servicii - idei i tehnologii - capitaluri

OUTPU

- tehnologie - cadru legislativ - concuren (pia)

Figura 2 Sistemul managerial al firmei Modificri

Sistemul de valori

Modificri Sistemul decizional 1 2 3 4

Sistemul de planificare

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Sistemul de control

A B C D

Producie Marketing Finane Contabilitat e Cercetare Dezvoltare Resurse umane

E F

Sursa: Adaptat dup [(37), p.21] Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o definire clar a atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei. Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund obiectivelor

preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective. n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc n firm, fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia, respectiv "producia". Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin specializare n sectoare ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc) sau ale economiei simbolice (bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt pe baz de integrare orizontal, vertical sau prin conglomerare. Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n vederea atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete combinarea raional a elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele, distribuia, promovarea i preul, respectiv mixul de marketing. Funcia financiar asigur realizarea componentei "simbolice" a activitii firmei, prin mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii fondurilor. Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor de afaceri. Putem, prin urmare, vorbi - dup cum rezult i din Figura 2 - de management al marketingului (B 1,2,3,4) sau management financiar (C 1,2,3,4), dup cum putem s ne referim numai la sistemul de organizare a activitii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizrii resurselor umane (F4) etc.

2. Abordarea intercultural
Relaiile dintre organizaii- firme, instituii, state, organisme regionale etc.- presupun interferena i interaciunea unor culturi diferite. Astfel, de exemplu, o firm este definit printr-un set de valori de baz (schimbare sau conservatorism, orientare spre producie sau orientare spre pia, structur ierarhic sau strucutur funcional etc.), care dau "profilul cultural" al acesteia. n relaiile de afaceri, cultura firmei intr n contact cu culturile altor entiti (clienii, concurenii), astfel nct activitatea de management se realizeaz ntr-un mediu caracterizat prin diversitate cultural. Atunci cnd afacerile firmei se realizeaz la scar mondial, importana culturii pentru concepia

i practica de management se evideniaz pe mai multe planuri: global, cnd se au n vedere diferenele culturale regionale (exemplu, Occident vs. Orient); internaional, cnd se ine seama de deosebirile ntre diferitele culturi naionale (exemplu, management american vs. management japonez); corporaional, cnd se analizeaz raportul dintre culturile firmelor care se confrunt pe piaa mondial (exemplu, IBM vs. Toyota). Studiul diferenelor culturale n management pleac de la definirea termenului de cultur i stabilirea raporturilor dintre cultura naional i cultura de ntreprindere. 2.1. Conceptul de cultur n management Exist, dup unii autori peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n crile de antropologie. Iar n literatura de management i marketing numrul acestor definiii a crescut semnificativ n anii '90. n mod obinuit, noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie. Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice, (civilizaie vs. cultur), cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul societii.
Anton Dimitriu, filosof i logician aparinnd marii coli romneti de gndire din partea interbelic, face distincie ntre civilizaie care "ar nsemna ... viaa civilis, viaa n cetate" i cultur care "ar nsemna viaa spiritual a omului sau oamenilor, indiferent de societate" [(8), p.177] . Pentru c, spune acelai autor, civilizaia este totalitatea operelor materiale ale unei colectiviti, iar cultura, totalitatea operelor spirituale. [Idem, p.115]

Prin civilizaie se nelege ns, n tradiie iluminist, i o societate avansat, implicnd ideea de progres (civilizaie vs. barbarie); este vorba, de exemplu, de progresul material i tiinific care a dus n zilele noastre la "revoluia microelectronic". Totodat, cultura este definit i ca un proces sau un nivel de formare spiritual a individului ("a cultiva spiritul", nelesul care trimite la etimologia termenului). Cultura este "dezvoltarea anumitor faculti spirituale prin exerciii intelectuale adecvate", ca i "ansamblul cunotinelor astfel dobndite" (Dicionarul Robert, 1992). S-a spus, de altfel: "cultura este ceea ce rmne dup ce ai uitat tot ceea ce ai nvat" (Selma Lagerdrf). Pe de alt parte, o civilizaie reprezint un tip particular de societate, respectiv "o societate uman cu propria ei organizare social i cultur care o fac distinct de alte societi". Iar prin cultur nelegem "ideile, obiceiurile i artele produse de o anumit societate". (BBC English Dictionary, 1993). Acest sens, dezvoltat n antropologia social, a fost adoptat i n cercetrile de management i marketing. Cultura este, n acest neles, modul specific de existen spiritual i de comportament social al unui grup, unei comuniti sau societi. Cultura, spune reputatul istoric francez Fernand Braudel, nseamn "realitatea religioas...i spirit, i stil de via, n toate sensurile termenului, i literatur, art, ideologie, contientizare..." [(4), p.73]. Iar Margaret Mead, cunoscut antropolog, definete cultura drept "un ansamblu de comportamente nvate, o sum de convingeri, obiceiuri i

tradiii, mprtite de un grup de oameni i dobndite succesiv de ctre cei care intr n acea societate" [(19), p.33] Geert Hofstede, promotor al abordrii interculturale n management, distinge ntre un sens restrns al noiunii de cultur ("rafinament al minii") i un sens larg, corespunznd conceptului din antropologia cultural ("tipare de gndire, simire i aciune) [(15), p.21] Definiiile din literatura de management reflect diversitatea de modaliti de tratare a conceptului de cultur. Definiii ale culturii n literatura de management
"acel ntreg complex care include cunoaterea, credina, artele, morala,

legea, obiceiurile i orice capaciti sau deprinderi dobndite de ctre om ca membru al societii" [Edward B. Taylor, sec XIX, apud (17), Nota 5, p.233] "moduri de gndire i maniere de existen care sunt larg mprtite" [Child&Kieser, 1977, apud (38) p. 56 ] "modul de via al unui grup de oameni" [(29), 1989, p.25] "programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup (categorie) de oameni de cei ai altui grup" [(16), 1991, p.21] cultura este "modelul (engl. pattern) integrat al cunotinelor, credinelor i comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a nva i a transmite cunotinele ctre generaiile urmtoare" [Webster's Dictionnary, 1992]. "modul n care oamenii rezolv problemele[F. Trompenaars, 1993, apud (19), p.40]" "maniera structurat de a gndi, simi i reaciona a unui grup uman; ea reprezint identitatea sa specific" [Bosche, 1993, p.140] "ansamblul formelor dobndite de comportament n societile umane" [(37), 1993, p.166] "un sistem de cunotine i norme pentru a observa, crede, evalua i aciona" [(10), 1996, p.155] "cunotine dobndite pe care oamenii le utilizeaz pentru a interpreta experiena i a produce comportament social" [(15), 1997, p.120] "Soluii de grup pentru problemele de adaptare extern i integrare intern" [(32), 1997, p.20] Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de baz. n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau unei naiuni. Ea este constituit dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale [(15), p.96; (30), p.26]: a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei; ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social.

b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii unui comuniti (grup social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar nici o persoan nu poate s "scape" complet de cultura sa. c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur. d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern) su structural. e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaie la alta. f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii. Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la o anumit cultur, "genul proxim" al profilului su spiritual; iar "diferenele specifice" - care in de datele sale naturale, motenite i de elementele culturale asimilate - fac din individ o personalitate unic. Un fenomen intelectual colectiv este i ideologia, care reprezint "un ansamblu sistematic de convingeri i valori; un mod de a vedea lumea" [(11), p.45] din perspectiva unui grup social. Sau, ntr-o definiie mai tranant, un "aspect codificat al culturii...pe care un grup social l impune ansamblului societii" [(6), p.79]. n raport cu ideologia, cultura este mai profund (ine de programarea mental originar individului), mai cuprinztoare (ntr-o cultur naional pot coexista mai multe ideologii), mai constant (schimbrile n cultur sunt lente, n ideologie mai rapide) i mai durabil (orizontul de timp al culturii este fr limite, n timp ce ideologiile se nasc i mor). n al doilea rnd, cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori , care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen. [(32), p. 48 i urm.] Astfel, cultura naional- definit prin raportare la un spaiu naional determinat- se afl n interaciune cu culturile regionale sub- i supranaionale, configurate de factori geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i de religie.
n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea provensal, din sud, ine n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe de alt parte, se poate vorbi de o "cultur flamand" incluznd regiuni din Frana i Belgia i avnd o baz lingvistic comun. Religia joac un rol important n afirmarea unor trsturi culturale transnaionale i chiar transcontinentale: catolicismul explic similaritile dintre rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul pe cele din Malaysia, Orientul Mijlociu i Africa de Nord etc.

Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie, agricultur, bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.) este determinat de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la risc i altele permisive la risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii tradiionale), gradul de intervenionism statal etc.

Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre cunoscuta firm japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n cadrul valului de achiziii i fuziuni de la nceputul anilor '90 nu s-a dovedit a fi un "caz de succes" (succes story) din cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm elveian n domeniul farmaceutic, a fost confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s intre, cumprnd Air Wick, n domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile cnd a intrat n domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a ntmpinat mari dificulti cnd a cumprat banca de investiii Kidder Peabody.

Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce "omul de marketing" este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru "omul de finane" principala problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru specialistul n cercetare progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura profesional, care ine de modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru munc. Valorile culturii profesionale se prezint sub form de uzane larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduit etc.
A devenit o regul practica firmelor (n spe cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau exclusiv) n funcii de creaie sau manageriale absolveni ai unor universiti prestigioase, cum sunt Harvard i Stanford n SUA, Cambridge i Oxford n Marea Britanie etc. n Frana Ecole Nationale d'Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funciunea public, iar "enarcii" (absolvenii ENA) formeaz o categorie social aparte, cu o cultur proprie.

n alt plan, cultura funcional i cea profesional se combin n producerea unei alte categorii sociale: experii. Devenii inconturnabili n ultimul timp, fie c este vorba de expertiz contabil, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea situaiilor de criz, experii de marc sunt n egal msur profesioniti ai unui domeniu i persoane cu imagine public, staruri. "A crede c te poi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare n mas sunt cele care ne consacr", spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998] n sfrit, cultura de ntreprindere sau cultura corporaional este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei i, apoi, de conducerea acesteia, de aa-numita "motenire administrativ" (structur organizatoric, proceduri etc.), ca i de domeniul de activitate i natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei.
Iat dou exemple privind modul n care cultura de ntreprindere influeneaz performanele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajai, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar, n acelai timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaii (n ultimul deceniu aciunile GM ai fost cu 70% mai puin performante dect media pieei). Printre cauze: neadaptarea culturii de ntreprindere la noile realiti, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal). Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari, capitalizare bursier 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . "Microsoftitii", cum sunt numii angaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern, flexibil i motivant: circa 5000 de angajai au devenit milionari (n dolari) datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un pre mediu de 24$ (la sfritul lui 1998 aciunea cota 140 $).

Cultura fiecrei persoane este reflectarea n contiina individual a datelor culturale din mediul n care aceasta triete i muncete. Altfel spus, n cultura personal se vor regsi trsturi ale culturii naionale, dar i elemente din cultura regional (exemplu, apartenena la o comunitate etnic dintr-o ar - cultur subnaional, sau la o religie transfrontalier- cultur supranaional), din cultura firmei (valori i practici culturale asumate de angajai), din cultura de ramur, cea funcional sau profesional. Cultura personal prezint o anumit variabilitate n raport cu mediul cultural- complex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; n esen, ea exprim datele de baz ale acestui mediu, chiar dac identificarea cultural se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale ale acestuia (naionale, religioase etc.). n al treilea rnd, cultura trebuie privit ca un "tot integrat" [Boleslaw Malinovski, 1944/1962, apud (24), p.16], ca un sistem, construit pe mai multe niveluri [(17), pp. 23-24, (32), pp. 19-21]. La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. n cazul culturii naionale, intr aici, de exemplu, proverbele i zictorile autohtone, stema i imnul naional, marile opere intelectuale i marile personaliti naionale etc. Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, portul, dar i regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii (tineri vs. btrni), relaiile dintre sexe (femei vs. brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a fost definit cultura ca "un model de comportament mprtit de membrii unei comuniti" [Margaret Mead, apud (32) , p.19]. Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din punctul de vedere social, n cadrul unei culturi [(17), p.24]. Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaa individului (naterea - botezul, cstoria - nunta, moartea nmormntarea) sau a colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.). Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale. Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv definesc comportamentul social. Cultura, spune un cercettor, este "un sistem al sensului sau nelegerii mprtite" (engl. a system of shared meaning or understanding), o "reea de semnificaii" [Claude Levi-Strauss, apud (32), p.19]. Ali autori (B. Hodgetts, F.Luthans) definesc cultura drept "cunotinele dobndite pe care oamenii le folosesc pentru a interpreta experiene i a genera comportament social" i precizeaz cunotinele dobndite i asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i

"Aceste cunotine formeaz valorile, creeaz atitudinile i influeneaz comportamentul" [(15), p.96] n alt parte, cultura este definit ca "un set de opiuni fundamentale (engl. basic assumptions) - soluii comune la problemele universale ale adaptrii externe (cum s supravieuieti) i ale integrrii interne (cum s rmi mpreun) - care evolueaz n timp i sunt transmise din generaie n generaie. [Ed. Schein, apud (32), p.20] Dup cum se vede, definirea nivelului valoric al culturii se face n modaliti i cu termeni diferii n literatur. ntr-o lucrare se distinge ntre convingeri (engl. beliefs), - credine raionale n legtur cu ce este adevrat i ce este fals- valori (engl. values) credine emoionale cu ce este bun i, respectiv, ru i atitudini (engl. attitudes)- nclinaii de a aproba ori dezaproba un anumit fapt. [(11), p. 415] n alt lucrare convingerile (beliefs) sunt considerate aprecieri n legtur cu modul cum sunt lucrurile, pe cnd valorile (values) reprezint preferine n legtur cu modul cum ar trebui s fie lucrurile. [(32), p. 19-21] Tot aici, se consider c nivelul cel mai profund al culturii l reprezint "opiunile/ipotezele fundamentale" (engl. basic assumptions), adic un set de "soluii mprtite [n comunitate] la problemele adaptrii externe i integrrii interne. [Idem, p.30] n sfrit, ntr-o alt lucrare [(15), p.98] se spune c "valorile sunt convingeri fundamentale (engl. basic convictions) pe care le au oamenii n legtur cu ceea ce este adevrat i fals, bun i ru, important i neimportant. Aceste valori sunt dobndite din mediul cultural n care crete i se formeaz individul i ele direcioneaz comportamentul su". Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor culturale cuprind dou tipuri de elemente, i anume: - valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz "nucleul dur" al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea despre lume i via, "filosofia" acelei societi; - valorile practice (sau opiunile / ipotezele fundamentale), care reprezint soluii comune ale membrilor societii respective la problemele existeniale (adaptare extern i integrare intern) i care determin comportamentul lor social. Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu trebuie s fac membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se poarte), n raport cu ele se formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat). Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici, geografici, etnici, religioi etc.
Religia are un rol profund n formarea valorilor culturale din mediul de afaceri.Acest rol iese n eviden, atunci cnd se abordeaz comparativ marile religii ale lumii [(18), pp. 74-80, (10), Microsoft Encarta 98 Encyclopedia]. Cretinismul, religia ntemeiat pe nvtura lui Iisus Hristos (prima treime a secolului I), avnd ca texte de referin Noul Testament, are peste 1,7 miliarde de adepi n toat lumea prin i este reprezentat de: Biserica Ortodox, cu aproximativ 330 milioane de fideli (Europa de Est i Sud-Est, Rusia cu spaiul CSI, pri din Africa); Biserica Romano-

catolic, n frunte cu Suveranul Pontif, avnd circa 585 milioane de credincioi (Europa Central i de Sud, America Latin, Filipine) [dup alte surse, 995,8 mil, adic 18,8 la sut din populaia globului]; bisericile protestante, cu peste 300 milioane de adepi [436 miloane, dup alte surse, incluznd 73 milioane de anglicani], n spe anglicani, baptiti, luterani, metoditi, penticostali, presbitorieni (Europa de Nord, Marea Britanie, SUA). Islamul, religia promovat de Mahomed (sec. VII), avnd drept carte sfnt Coranul, este mprtit de circa 20% din populaia globului. Aprut n Orientul Mijlociu (Mecca), islamul s-a extins ntre 711-1492 n India, vestul i nordul Africii; Peninsula Iberic. n urma confruntrilor dintre cretinism i mahomedanism (cruciadele, Lepanto , Reconquista) Islamul sa retras din Europa, stabilindu-se n Africa i Orientul Mijlociu, i n ri din Asia Central(Pakistan, Indonezia, Malaysia, .a) Este a doua religie ca importan din Marea Britanie. Hinduismul este una din cele mai importante religii ale lumii prin numrul de adepi (peste 805 milioane; peste 700 mil. dup Encarta), i prin dinamismul su, i totodat, una din cele mai vechi (a aprut cu circa 4000 de ani, n urm n nordul Indiei). Este dominant n India, Sri Lanka, Bali i Mauritius. Budismul este original tot din India i a fost fondat de Budha (circa 563-483 .Hr). Exist circa 250 milioane de buditi n lume, principalele curente fiind Theravada (n Asia de Sud-Est), Mahayana (Asia de Nord), Lamaismul (Tibet) i Zen (Japonia). Hinduismul i budismul au exercitat ncepnd cu anii interbelici o influen crescnd n Europa i apoi America. Iudaismul, are la baz, conform Vechiului Testament, legmntul fcut de Dumnezeu cu poporul evreu (poporul ales), mai nti prin Abraham (2000 . Hr) i apoi prin Moise (1200 . Hr.). Valorile, ritualurile i practica religioas i au sursele n Torah (corpusul legislaiei divine transmise prin Moise, constituind primele cinci cri din Biblie- Pentateuhul) i Talmudul (comentarii, interpretri, istorii). Exist aproximativ 18 milioane de evrei n lume, din care 6,8 milioane n SUA i 0,6 n restul Americii, 3,6 milioane n Israel, 1,9 milioane n ex-URSS, 1,5 milioane n Europa (cei mai muli n Frana i Marea Britanie), 0,6 milioane n restul Asiei, 1,1 milioane n America Central i de Sud, 350.000 n Africa. (Encarta)

O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate avea ideologia politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi "moda cultural" (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (rzboaie, catastrofe naturale etc.). Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale, adaptri, noi creaii culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a autenticitii culturii proprii i impulsul spre preluarea unor date culturale strine. Formele extreme ale acestei relaii sunt, pe de o parte, ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul naionalist) i respectiv, servitutea cultural (colonialismul n cultur). 2.2. Cultura naional i cultura de ntreprindere Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale mprtite de indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea culturii naionale a fost favorizat de limb, de etnicitatea naional - definit de factori istorici, geografici, politici - de spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate ducnd la omogenizarea cultural a naiunii respective. Nu este mai puin adevrat faptul c exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instana de identificare individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de

exemplu) sau exist forme de identificare transnaional (ex. religioas). Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de comunicaie), etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i instituiile politice i sociale (existena comun). Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul de coeziune intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup - respectiv contiina naional - i n spiritualitatea specific acelei culturi - reflectnd cultura n integritatea sa. (Cf. Nichita Stnescu: "Limba romn e patria mea") Etnicitatea reprezint faptul i contiina apartenenei la o anumit comunitate etnic i, prin aceasta, factorul de asigurare a solidaritii membrilor acelei comuniti. n istoria modern i contemporan etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vieii i contiinei naionale i afirmarea statelor-naiune. Religia, respectiv spiritualitatea comun, este, alturi de etnicitate, sursa regulilor fundamentale de existen n comunitate i reprezint temeiul concepiei despre lume i via n societatea respectiv (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mprtit de membrii unei comuniti, ea d o dimensiune n acelai timp transpaial i transtemporal culturii (i implicit, existenei) acelei comuniti. Instituiile politice pot duce la ntrirea coeziunii naionale, dup cum o arat, de exemplu, afirmarea n secolele XIX- XX a statului naiune.
n literatura de specialitate de la nceputul secolului XX s-a fcut distincia ntre "naiuni statale" (germ. Staatsnationen) i "naiuni culturale (germ. Kulturnationen) [(26), p.56-58). Prima sintagm exprim concepia constituional-juridic, promovat de revoluia francez de la sfritul secolului XVIII, pentru care naiunea este produsul aderrii contiente a indivizilor la un sistem politic. Originea, trecutul istoric, limba comun erau elemente de al doilea plan. O alt concepie, istoric-organicist, socotete naiunea a fi un produs organic al dezvoltrii istorice i a "sufletului colectiv", deci o realitate supraindividual, care-l integreaz pe individ independent de opiunea sa, "l supune legilor ei". Aceast dihotomie n plan teoretic exprim o realitate istoric: distincia ntre naiunile care reuiser, spre sfritul secolului XIX, s se afirme n cadrul statului propriu i cele care i exprimau identitatea doar ntr-o cultur proprie.

Viaa economic, relaiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaiu naional reprezint baza material a definirii contiinei de grup i a identitii naionale. Atracia pe care o exercit regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigrani arat c adagiul latin "Patria ubi bene" nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiv etic. Limba, naionalitatea, religia, instituiile i pun amprenta asupra practicilor i valorilor culturii naionale. Totodat, coninutul culturii poate fi influenat i de factori cum sunt : situarea geografic (Nord vs.Sud), spaiul fizic al unei naiuni (mentalitate de insul - de exemplu, Japonia vs. spirit de frontier - de exemplu SUA), ideologia dominant (capitalism vs. comunism), clima (ri "reci" vs. ri "calde") etc.

O cultur se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate, respectiv eterogenitate [(10), p.157]. O ar cu o mare diversitate n componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este considerat ca avnd o cultur eterogen; n fapt o astfel de ar cuprinde un anumit numr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de alt parte, o ar cu diversitate redus n ceea ce privete limba, etnicitatea i religia este o ar omogen din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia i Arabia Saudit. Cultura naional este factorul major de identificare individual (persoane fizice) i de grup (firme) n condiiile formrii i consolidrii statelor - naiune (sec. XIX-XX). Totodat, mai ales din a doua jumtate a secolului actual, un plan de identificare individual tot mai important devine cultura de ntreprindere, numit i cultur corporaional sau organizaional (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise). Cultura de ntreprindere reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz din punct de vedere cultural o anumit firm. Iat cteva definiii din literatur: "Ansamblul de referine i evidene mprtite n organizaie i dezvoltate de-a lungul istoriei ntreprinderii ca rspuns la problemele de mediu i de coeziune intern cu care se confrunt ntreprinderea" [(3), p.159]. "Cultura de ntreprindere indic valorile, credinele, opiunile i semnificaiile mprtite (engl. shared values, beliefs, assumptions and understandings) la nivelul organizaiei, care sunt baza pentru normele i modelele de comportament corporaionale relevante " [(10), p.157]. "Cultura organizaional se poate defini ca programarea mental colectiv care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii" [(17), p.209]. Prin urmare, cultura de ntreprindere const ntr-un set de reguli, norme i valori, care au drept finalitate: s defineasc profilul cultural specific al firmei; s asigure consistena intern a acesteia, prin programarea cultural a relaiilor interpersonale ale membrilor organizaiei; s asigure meninerea compatibilitii externe prin reglementarea comunicrii cu mediul de existen al firmei. Cultura organizaional este format din elemente cum sunt cele de mai jos [(15), p.156]: - un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, "argoul" firmei, ritualurile specifice; - un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de munc i gradul de cooperare ntre management i lucrtori; - un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea nalt a produselor i serviciilor, meninerea unui absenteism redus i asigurarea eficienei ridicate; - o "filosofie" a firmei privind modul n care trebuie s fie tratai angajaii i clienii; - reguli care stabilesc ce trebuie i ce nu trebuie s fac angajaii n domenii ca productivitatea, relaiile cu clienii, cooperarea intergrupuri;

- un climat organizaional, adic atmosfera general n firm, reflectat de modul n care angajaii interacioneaz, se comport cu clienii, simt c sunt tratai de ctre conducere. O importan special se acord n literatur studierii culturii corporaionale a societilor multinaionale. Dup cum se arat ntr-o lucrare [(15), p. 160] exist trei aspecte ale funcionrii firmei care au o semnificaie deosebit n determinarea culturii organizaionale a unei multinaionale: a) relaia general dintre angajai i companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor i al subordonailor; c) concepia general a angajailor privind rolul i scopurile firmei i locul pe care ei l au n cadrul acesteia.
Studiind culturile organizaionale n raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identific patru tipuri diferite de culturi organizaionale, i anume: a) Cultura de tip familial, caracterizat prin accent pus pe ierarhie(managementul i asum un rol paternalist fa de angajai) i orientare ctre persoan (respect, grij, ndrumri fa de indivizii care alctuiesc firma); b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumete cercettorul olandez), caracterizat prin accent pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale, statutul individului depinde de slujb i sarcinile sunt ndeplinite ct mai eficient i "dup carte"); c) Cultura de proiect (sau "rachet teleghidat"), orientat spre scop (colective care lucreaz la un proiect comun) i cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se trateaz ca egali pentru c fiecare are nevoie de contribuia celorlali). Acest tip de cultur de firm s-a dezvoltat n organizaiile din domeniul tehnologiile de vrf (de exemplu, NASA), unde au fost nfinate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforic): d) Cultura de afirmare ( sau "de incubator") caracterizat prin accent pus pe egalitate n relaiile dintre participani i orientare spre persoane (stimularea creativitii). Aceast cultur este bazat pe ideea c rolul organizaiei este de a servi ca "incubator" pentru exprimarea i mplinirea profesional a membrilor si i se ntlnete frecvent n cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California).

Globalizarea vieii de afaceri n anii '80 i '90 i creterea importanei n economia mondial a societilor multinaionale a fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la reducerea impactului, (dac nu chiar ncetarea rolului), culturii naionale datorit afirmrii culturii corporaionale. S-a spus, astfel, c dac o multinaional american i stabilete filial operaional n Frana, nu dup mult timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc a l'americaine. Ali autori arat c ns n zilele noastre constatm persistena rolului culturilor naionale n condiiile existenei unei puternice culturi corporaionale. [(32), p.67] Verificrile empirice din ultimii ani arat c ipoteza convergenei culturale totale, pn la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-standard care "poart jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmresc CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mnnc la McDonald's i se distreaz ntr-un bar karaoke") nu se verific. Dimpotriv, s-ar prea c tocmai tendina contrar- de ntrire a importanei culturii naionaleeste confirmat de studiile empirice. O cercettoare gsete, de exemplu, c "atunci cnd lucreaz pentru o companie multinaional, se pare c nemii devin mai nemi, americanii mai americani,

suedezii mai sudezi i aa mai departe" [Nancy Adler, citat n (15), p. 157]
ntr-o lucrare recent (Paul N. Daremus 2 all, The Myth of the Global Corporation, Princeton, N.J., 1998) autorii, susinnd teza c "societile multinaionale poart amprenta originilor lor naionale", ajung la concluzia c "globalizarea poate de fapt s accentueze diferenele naionale, nu s le erodeze ", iar "economia global urmeaz s se organizeze n raport cu avantajele comparative naionale" [(14), pp. 165-170] n alt parte, [(35), p.22] se afirm c "exist foarte puine adevrate multinaionale cu caracter multicultural"; "cele mai multe firme de succes obin cel puin n parte avantaje competitive n baza naionalitii lor". Iar Coca Cola este cea mai puternic marc din lume nu n ciuda faptului c, ci pentru c, este o marc american.

ntre cultura naional i cultura de ntreprindere exist ns diferite forme de ntreptrundere i interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. De exemplu, n unele cazuri societile multinaionale pot s-i impun cultura de ntreprindere n detrimentul culturilor naionale din unele ri gazd; la alt pol, se poate produce o "fuziune" ntre cultura corporaional i cea naional, ceea ce duce la crearea corporaiei-naiune ( Cf., "Japan Inc."). 2.3. Diferene i afiniti culturale Diferenele culturale n plan regional, naional sau corporaional exprim abordri diferite ale unor comuniti umane determinate n legtur cu soluionarea problemelor de baz ale existenei: concepia despre lume, modul de asigurare a integrrii interne i modul de adaptare la cerinele mediului. Studiul diferenelor culturale pleac, n general de la analiza comparativ a "soluiilor existeniale" definitorii pentru anumite comuniti, fie c aceste sunt denumite "opiuni sau ipoteze fundamentale" (basic assumptions), "dimensiuni culturale" (cultural dimensions) sau valori culturale. Sintagma "dimensiuni ale culturii" se folosete mai ales atunci cnd se au n vedere elemente ale culturii care pot fi msurate. [(15), p.40 i urm.] a) Occident i Orient O modalitate "clasic" de abordare a diferenelor culturale este cea a delimitrii pe glob a dou mari tipuri de culturi (sau regiuni culturale): Occidentul i Orientul. De altfel, abordrile comparatiste i interculturale au fost promovate n prim planul dezbaterii tiinifice odat cu "descoperirea Orientului" prin studiile de istoria religiilor i antropologie cultural din perioada interbelic i imediat postbelic.
O lucrare din 1943 poart chiar titlul "Orient i Occident" (republicat n 1987 sub denumirea "Culturi eleate i culturi heracleitice). "Marea descoperire a Occidentului este umanitatea; marea descoperire a Orientului este omul", spune Anton Dumitriu [(8), p. 174] n concluzia analizei sale comparative. n timp ce n Orient "s-au dezvoltat culturi statice, echilibrate, tradiionale" n care "curgerea i devenirea sunt iluzorii", adic o cultur eleat, care neag datele simului comun, n Occident avem de a face cu o cultur dinamic, " ntr-o permanent frmntare", caracterizat printr-o "preocupare direct i total a curgerii venice", adic o cultur heracleitic. n consecin, spiritul european este extravertit (aciunea "n afar"), cutnd "raporturi generale, care s ndeplineasc devenirea naturii" i este afectat de "morbul originalitii", n timp ce spiritul oriental este introvertit (aciunea "nuntru") : lumea fiind dat i imuabil perfeciunea nu se poate urmri dect n interior. [(8), p. 119, 120, 124, 139]

ncepnd cu anii '70 aceste abordri au ptruns i n spaiul economiei i al managementului, pe fondul rezonanei n Occident a "miracolului japonez" i a succeselor "tigrilor asiatici". De fapt, una din temele preferate ale managementului comparat, ndeosebi n deceniul nou, a constituit-o paralela: model american- model japonez.
Abordarea se bazeaz pe punerea n eviden a deosebirilor dintre societatea american i cea japonez. n timp ce n societatea american valoarea suprem o reprezint succesul, care se manifest n domeniul afacerilor prin profit, n societatea japonez valoarea suprem o reprezint datoria, avnd n domeniul economic expresia n munc. Nucleul principal al societii este n primul caz individul, n cellalt grupul; iar structura societii este sistemic n America (corporaiile i interdependenele dintre ele), n timp ce n Japonia, aceasta este de tip holistic, fiind format din mai multe cercuri concentrice: individul, familia, compania, grupul de companii, naiunea. De aici ar rezulta o serie de consecine: societatea american este n principal orientat spre exterior (este extravertit) i caracterizat prin expansiune extern, n timp ce societatea nipon este orientat n principal spre interior (este introvertit) i caracterizat prin valorificarea resurselor proprii; n primul caz, factorul dinamizator n societate (i, n particular, n economie) l reprezint concurena; n Japonia prevaleaz armonia de grup ; o ierarhie "convenional", bazat pe afirmarea "omului de succes" se opune unei ierarhii "naturale", bazate pe acceptarea celui mai bun.

Acestor diferene n planul valorilor culturale i structurii societii le corespund o serie de deosebiri n ceea ce privete practica de conducere, respectiv realizarea funciilor managementului [Vezi Tabelul 2]

Tabelul 2 Management japonez vs. management american

Funciile managementu lui Planificare/ Decizie Japonia orientare prioritar pe termen lung; preuri mici pe pia (apoi profitul); decizii prioritar strategice; procesul decizional: n mod colectiv, prin consultarea larg a personalului de conducere, de execuie; pregtirea deciziei: laborioas; implementarea deciziei: rapid; consens Structuri organizatorice informale, "naturale", de tip egalitar schimbrile organizatorice sunt determinate de schimbrile n procesele economice, cu prioritate acordat factorilor interni personalul este angajat din coal i foarte puin din afara firmei; promovarea se face treptat, mai ales n funcie de vechime, i avnd drept criteriu loialitatea fa de companie; personalul este mai degrab policalificat, fiind frecvent rotaia angajailor pe la diferite funcii (angajare pe via) paternalism (eful ntreprinderii= "pater"); stilul de conducere = colegial (leaderul face parte din grup ); ntreptrunderea vieii profesionale cu viaa de familie (epuizare n munc) informaiile circul prioritar de jos n sus, constituind un feed-back pentru deciziile luate de manageri prioritar autocontrolul + controlul fcut de egali (control colectiv, ncruciat); obiectul controlului: = performana grupului principiul menajrii persoanei. S.U.A. orientare prioritar pe termen scurt; n primul rnd profitul; decizii prioritar tactice; procesul decizional: n mod individual;

Organizare

pregtirea decizii: rapid; implementarea deciziei: laborioas; conflicte de interese Structuri organizatorice formale, ierarhice, de tip birocratic schimbrile n structur deriv din schimbarea factorilor interni i externi personalul este angajat din coal, dar frecvent i din alte ntreprinderi promovarea se face rapid, n funcie de performanele obinute, de rezultatele aduse companiei; personalul este strict specializat (spectrul omajului) eful ntreprinderii = cadru superior, investit cu autoritate; stilul de conducere = autoritar (leaderul este autocrat); separare clar ntre munc -timp liber, viaa personal-via profesional informaia circul prioritar de sus n jos fcut de superiori; obiectul controlului = performana individului critic direct

Coordonare

Control

Surse: 1) [(22), pp.90-91] ; 2) [(7) p.98-262]; 3) [(39) pp. 53-65 , 138-174, 238-243; 4) [(27), pp. 96-136];

Aceast proliferare a studiilor comparative Orient (Japonia) vs Occident (SUA) a nsemnat o important deschidere n domeniul managementului din cel puin urmtoarele considerente: - a introdus o nou optic, pluricultural, n tiina conducerii; modelul occidental ("etnocentrismul americano-european") a ncetat s fie reeta universal n management; - a stimulat creativitatea i adaptabilitatea n practica de conducere, inclusiv prin ncercarea de transfer a formulelor de succes dintr-o societate n alta; -a dat un impuls cercetrilor comparative i interculturale n domeniul afacerilor internaionale. Totui, abordrile din deceniile apte-opt rmn nc n faza comparaiilor "de bibliotec" ( se bazeaz pe studii antropologice, sociologice i economice) i a analizelor reducioniste, schematice. Vechile stereotipuri (modelul unic americano-european) tind a fi nlocuite cu altele noi (modelul unic american vs. modelul unic japonez), iar concluziile pctuiesc de multe ori prin idealizri (adoptarea reetei japoneze ca panaceu pentru managementul occidental) sau generalizri grbite ("teoria Z"). b) Dimensiuni culturale n anii '80-'90 o seam de cercettori au ncercat s dea mai mult rigoare studiilor interculturale prin utilizarea unor cercetri "de teren". Compararea capt acum o baz cantitativ prin evaluarea (msurarea) datelor empirice culese, n general, prin sondaje de opinie sau anchete. Studiile din a doua jumtate a anilor '90 ncearc o sintez a contribuiilor diferiilor autori, ndeosebi cei care au abordat problemele interculturale din unghiul de vedere al diferenelor ntre culturile naionale . [Vezi, de exemplu, Garry Darlingthon: "Culture- a theoretical review", n [(19), pp. 33-55] O abordare de referin n domeniu aparine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazeaz, n esen, pe un sondaj de opinie, realizat la sfritul deceniului apte i nceputul deceniului opt, pe grupuri-int formate din angajaii locali n filialele din 40 de ri ale unei societi multinaionale (IBM). Din rezultatele rspunsurilor la chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc, Hofstede ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz [(17), pp.40-166]. Pe baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale rilor n funcie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai nti pentru 40 de ri, ulterior pentru 53 de ri). n Tabelul 3 se face o caracterizare sintetic a celor patru dimensiuni , prezentndu-se situaiile polare pentru fiecare din acestea: distan mic fa de putere (egalitate social) vs. distan mare fa de putere (inegalitate social); grad sczut de individualism (= grad nalt de colectivism) vs. grad nalt de individualism; grad sczut de evitare a incertitudinii vs. grad nalt de evitare a incertitudinii; indice sczut de "femininitate" (nclinaie spre "masculinitate" (nclinaie spre competiie). cooperare) vs. indice sczut de

a) Distana fa de putere. Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuia inegal a puterii n instituii i organizaii (gradul de inegalitate social). rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distan fa de putere; (autorul exemplific cu ri ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotriv, rile care se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de egalitate social au un indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Marea Britanie). Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea geografic a rii (cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul de locuitori ( numr mare de locuitori, distan mare) i cu veniturile (rile bogate au o distan fa de putere mai mic) [Op. cit. pp. 61-63] Cu alte cuvinte, n rile bogate din Nord gradul de egalitate n societate este mai ridicat dect n rile srace din Sud. b) Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grupuri, organizaii sau alte colectiviti. rile cu indice ridicat de individualism tind s acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii muncii i exigenelor pieei, n timp ce n rile "colectiviste" oamenii prefer s aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), n timp ce rile srace au indici ridicai pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ri din America de Sud). c) Masculinitate vs. femininitate. Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori "masculine", cum ar fi dominaia, competiia, materialismul sau spre valori "feminine", ca grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n cadrul comunitii. n rile cu un indice ridicat de "masculinitate" (de exemplu, Japonia) se pune un mare pre pe ctiguri, recunoatere social economice. d) Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se simt ameninai n condiiile de incertitudine, prefernd predictibilitatea i stabilitatea. rile n care populaia se teme de incertitudine tind s aib o puternic nevoie de securitate i o mare ncredere n experi i cunotinele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca i Marea Britanie). ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede- incertitudinea este considerat un aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar, societatea dovedind toleran fa de ideile i comportamentele originale sau i competiie. rile cu un indice sczut de "masculinitate" (de exemplu, Norvegia) tind s dea mai mare importan cooperrii, climatului prietenesc i siguranei

inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este perceput ca un pericol care trebuie combtut, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele "neortodoxe" sunt combtute i se manifest rezisten la nou. Tabelul 3 Dimensiuni culturale Dimensiunea Distana fa de putere Individualism Gradul de evitare a incertitudinii Femininitate Indice sczut Ierarhia n organizaii nseamn o distribuie convenional de roluri Este caracteristic descentralizarea Subordonaii ateapt s fie consultai Tipul ideal de ef este cel democrat Privilegiile pentru manageri nu sunt bine privite Interesele colective predomin asupra intereselor individuale; Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul; Rol dominant al statului n sistemul economic; Managementul este participativ; Relaia patron-salariat este perceput ca o legtur de familie; Angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup. Linite, calm n situaii ambigue i n condiii de riscuri neobinuite; Legi i reguli puine i generale; Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii; Toleran, moderaie Valorile dominante n societate sunt succesul material i prosperitatea; Se ateapt ca managerii s ia decizii i s fie autoritari; Accent pe echitate, competiie ntre colegi i performan; Rezolvarea conflictelor prin disput; Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai mare prioritate. Indice nalt Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea social Este caracteristic centralizarea Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac Tipul ideal de ef este cel autocrat Privilegiile pentru manageri sunt normale i ateptate Interesele individuale predomin asupra intereselor colective; Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru toi; Rol restrns al statului; Managementul este autocrat; Relaia patron-salariat are la baz un contract; Angajarea i promovarea se fac pe baz de merite Frica de situaii ambigue i riscuri neobinuite; Legi i reguli multe i precise; Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii; Conservatorism, extremism Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali i perseverena. Managerii folosesc intuiia i caut consensul; Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor de munc; Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere; Protejarea mediului trebuie s aib cea mai mare prioritate.

Elaborat dup Hofstede, (17), pp. 54, 86, 117, 125, 158

Cercetri ulterioare au confirmat unele din concluziile lui Hofstede i au adus o serie de completri sau dezvoltri. [(19), pp. 92-102] Astfel, un grup de cercettori din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu ntr-un sondaj realizat printre studeni din 22 ri. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele numite "individualism-colectivism", "distan fa de putere" i "masculinitate-femininitate", dar nu au confirmat dimensiunea "evitarea incertitudinii". n schimb ei au identificat o nou dimensiune, numit "dinamismul confuncianist", ntemeiat pe valori tradiionale ale societii chineze (respectul, economia, loialitatea i angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus n propriul model (1991) aceast dimensiune sub denumirea de "perspectiva temporal pe termen lung". "Dinamismul confucianist" este explicat prin modul de gndire oriental, care are un caracter sintetic i este subsumat cutrii virtuii, n timp ce gndirea occidental are un caracter analitic (de tip cartezian) i este subsumat cutrii adevrului. [(17), p.168]
ef al unei coli ce-i propune s formeze "oameni de bine", Confucius (551- 479) considera c nelepciunea nu poate fi dobndit dect ca urmare a unui efort personal permanent, desfurat de-a lungul ntregii viei, prin respectarea regulilor de convieuire n societate, prin respectul fa de sine, prin simul reciprocitii. Spiritului de competiie el i opune probitatea, ncrederea i buna nelegere i identific binele public cu cultura personal. Ideile lui Confucius vor fi reluate i dezvoltate de Mencius (a doua jumtate a secolului al IV-lea, . Hr.), care arat c oamenii posed n germene nc de la natere calitile necesare dezvoltrii lor ca oameni de bine: omenia, simul datoriei, politeea, nevoia de cunoatere. Aceti germeni pot fi dezvoltai prin educaie, ori nbuii datorit influenei periculoase a mediului. Virtutea este o calitate moral a crei dobndire se afl la ndemna tuturor. [(13), pp. 121-122, 132-133]

Culturile "occidentale" s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinelor de operativitate i profitabilitate. Forma extrem a acestei orientri se manifest pe piaa de capital; s-a vorbit, de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare, de "miopia bursei". Culturile "orientale" se caracterizeaz prin orientare pe termen lung; persistena, construcia durabil a afacerii prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate rapid. Este ilustrativ strategia de marketing a firmelor japoneze, care, n expansiunea internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului. n Tabelul 4 sunt sintetizate trsturile de baz ale culturilor caracterizate prin orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung.

Tabelul 4 Orientare n raport cu timpul Termen scurt Ateptarea unor rezultate rapide Spirit de competiie redus Atitudine activ fa de schimbare Valoare suprem: Adevrul Termen lung Perseveren pentru obinerea de rezultate pe termen lung Spirit de cooperare nclinare spre investiii, rata acumulrii ridicat Atitudine pasiv fa de schimbare Valoare suprem: Virtutea nclinare spre consum, rata acumulrii

Fons Trompenaars, un alt cercettor olandez, a realizat n anii '80 i '90 studii asupra diferenelor ntre culturile naionale, lucrarea sa din 1993 [(36) ] fiind bazat pe rspunsurile a peste 10.000 de angajai din 46 de ri. Fa de demersul lui Hofstede, eantionul lui Trompenaars include zece state ex-comuniste, n principal din Europa de Est. Autorul utilizeaz, n maniera lui Hofstede, apte dimensiuni culturale, fiecreia corespunzndu-i o scal a gradului de intensitate (de exemplu, de la "universalism", la o extrem, la "particularism" la cealalt extrem) i determin poziia rilor luate n analiz pe acea scal [Cf. (15), p. 111 i urm.] a) Universalism vs. particularism. Este vorba de diferena ntre culturile n care se consider c ideile i practicile pot fi aplicate n orice condiii fr modificri i cele n care se consider c circumstanele dicteaz modul n care ideile i practicile trebuie s fie aplicate. n culturile cu grad nalt de "universalism" (de exemplu, dup rezultatele analizei, SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie s fie strict respectate , n timp ce n culturile "particulariste" (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se d mai mare importan relaiilor interumane dect regulilor formale. b) Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune, elaborat i utilizat de Hofstede, este analizat, dintr-o perspectiv proprie de Trompenaars, acesta confirmnd rezultatele la care a ajuns predecesorul su. n culturile "individualiste" (SUA, ex-Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei nii ca fiind persoane independente, n timp ce n cele "colectiviste" (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia, Frana) oamenii se definesc ca membri ai unui grup. c) Egalitate vs. ierarhie, respectiv segregarea ntre culturile n care indivizii sunt tratai n mod egal, astfel nct ei s poat fi evaluai n funcie de merit i culturile n care nivele ierarhice

superioare au deplin autoritate de decizie, putnd stabili poziia social-profesional a indivizilor n funcie de alte criterii dect meritul (vrsta, afilierea politic, apartenena la un clan etc.). O cultur de "merit" (engl. achievement) este aceea n care oamenilor li se acord un statut dup ct de bine i realizeaz sarcinile (funciile); o cultur "de poziie" (engl. ascription) este aceea n care statutul este n funcie de cine sau ce este persoana respectiv. n primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveia, Marea Britanie) dobndesc un statut nalt cei care au performane ridicate, n al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vrst, sex sau relaiile personale de care se bucur individul respectiv. d) Secvenial vs. sincronic, n raport cu timpul. n culturile "secveniale" oamenii ncearc s fac o singur activitate, ntr-o perioad dat, sunt punctuali i urmresc cu strictee planurile de lucru (exemplu, SUA). n culturile "sincronice" oamenii tind s fac mai multe lucruri ,ntr-o perioad dat de timp, datele ntlnirilor pot fi schimbate n ultimul moment i planurile sunt n general subordonate relaiei interumane (exemplu, Mexic). e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior. n culturile "orientate spre exterior" managerii consider c ei controleaz mediul nconjurtor, n timp ce n culturile "orientate spre interior" acetia consider c mediul este factorul dominant. De exemplu, n SUA, managerii cred c ei sunt stpnii propriului destin i aceasta explic atitudinea lor dominant n raport cu mediul; n schimb, multe culturi asiatice consider c lucrurile evolueaz n mod natural i c omul trebuie s "mearg cu valul", s fie flexibil i n armonie cu natura. f) Specific vs. difuz. Analiz specific vs. analiza unor totaliti integrate, distinge dup cum o cultur se caracterizeaz mai degrab printr-o abordare analitic "specific", (fenomenele sunt studiate pe pri i elemente componente) sau una integrist, "difuz" (identificarea structurilor, relaiilor i contextelor mai largi). ntr-o cultur "specific" indivizii au un spaiu public larg, deschis altora, i un spaiu privat restrns, n care au acces numai cei apropiai. O cultur "difuz" este cea n care spaiul public i cel privat sunt similare ca mrime, iar accesul n spaiul public este pzit cu strictee, pentru c el deschide drumul spre spaiul privat. Autorul gsete c Austria, Mare Britanie i Elveia sunt culturi "specifice", pe cnd Venezuela, China i Spania sunt culturi "difuze". g) Neutru vs. afectiv. O cultur "neutr" este cea n care oamenii i stpnesc sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), n timp ce o cultur "afectiv" se caracterizeaz prin faptul c emoiile sunt exprimate firesc i deschis (exemplu, Mexic, Olanda, Elveia, dup rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparinnd unei culturi "neutre" ncearc s nu-i arate sentimentele, acioneaz cu stoicism i i menin calmul. Dimpotriv, n culturile "afective" oamenii zmbesc sau se ncrunt n timpul discuiilor, vorbesc tare cnd se nfierbnt i sunt plini de efuziune cnd se ntlnesc. Una din criticile care s-au adus abordrilor de tipul celor evocate mai sus se refer la amprenta

lor occidental: ele se bazeaz pe metodologii elaborate n Vest i sunt realizate de cercettori de coal occidental. O excepie o reprezint lucrrile lui E.W. Said [Orientalism, Penguin, London, 1991; Culture and Imperialism, Vintage, London, 1994] care ofer o viziune mai "oriental" asupra problemei. Autorul este adeptul teoriei artificialitii culturii, argumentnd c aceasta se nva, dar c individul poate alege ntre a nva sau nu anumite elemente culturale. Principala concluzie a lui Said este c diferenele culturale trebuie s fie apreciate ntr-un mod constructiv i nu ntr-o manier separatist, societatea fiind un sistem cu autoorganizare, care genereaz propria sa cultur. [(19), pp. 46-47] c) Afiniti culturale Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci i a asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care mprtesc valori comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii. Geert Hofstede utilizeaz modelul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin combinarea a cte dou dimensiuni (constituite n axe de coordonate pentru o reprezentare n plan) o serie de "hri culturale", cu evidenierea unor grupuri de ri (engl. country clusters) ce au trsturi culturale comune sau apropiate. [(17), pp. 73, 108, 120, 147, 153]. Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, avnd n vedere toate cele patru dimensiuni, cteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenional ca mai jos: cultura anglo-saxon, care se caracterizeaz prin indici ridicai la individualism, evitarea incertitudinii, "masculinitate" i indice sczut al distanei fa de putere; fac parte din aceast grup SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, Canada; cultura nordic: individualist, "femininist", cu slab evitare a incertitudinii i distana redus fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda); cultura latino-american: colectivist, "masculinist", cu slab evitare a incertitudinii i distan mare fa de putere (Columbia, Venezuela, precum i Mexic i Ecuador); Dac avem n vedere numai dimensiunile luate cte dou se pot identifica i alte zone de afinitate cultural, i anume: cultura Europei (occidentale) latine (Frana, Belgia, Italia) caracterizat prin distan (relativ) mare fa de putere i indice (relativ) mare de individualism, precum i, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternic i indice (relativ) mare de individualism. cultura sud-est asiatic (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine) caracterizat prin indice redus de individualism i evitare a incertitudinii slab. O analiz cuprinztoare a literaturii privind grupurile de ri, n funcie de afinitile culturale au realizat Simcha Ronen i Oded Shenkar [in Academy of Management Journal, September 1985, apud (15), pp. 110-111]. Ei constat c n perioada 1970-1985 au fost publicate opt studii majore n

domeniul respectiv i c, prin sintetizarea rezultatelor acestora, pot fi identificate opt grupe de ri (country clusters) i patru ri care nu aparin nici uneia din grupele respective. Iat care sunt principalele grupuri de ri dup Ronen i Shenkar: Zone de afinitate cultural pe glob
Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia Grupul germanic: Austria, Germania, Elveia Grupul anglo-saxon: SUA, Canada, Noua Zeeland, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud Grupul latino- european: Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia Grupul Extremului Orient: Malaysia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam (de Sud, la acea dat), Indonezia, Taiwan, Tailanda; Grupul arab: Bahrein, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Omar, Arabia Saudit Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia ri neclasificate : Brazilia, Japonia, India, Israel.

Fons Trompenaars utilizeaz cinci dimensiuni din modelul su pentru a identifica grupuri de afinitate cultural propunnd cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. n viziunea lui Trompenaars, sunt urmtoarele: [(14), p. 118-119] a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaii neutre (excepie SUA, cu relaii afective) i specifice, statut n funcie de merit. b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism, particularism, relaii afective i difuze, statut n funcie de poziie. c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepie Venezuela, colectivism), particularism, relaii neutre i difuze, statut n funcie de poziie. De notat c Brazilia, inclus n analiz, prezint o serie de caracteristici opuse celorlalte ri din America Latina studiate. d) Grupul latino-european (Frana, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaii specifice (exepie Italia), relaii afective, statut n funcie de poziie. Spania prezint caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce nseamn c, dup acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv. e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveia, Cehoslovacia): colectivism (excepie Austria), universalism, relaii specifice (exepie Germania), relaii afective (excepie Austria), statut n funcie de merit (excepie Elveia). ntr-un studiu din 1996 [Charles M. Hampden- Turner, Fons Trompenaars, A world turned upside down: doing business in Asia, comentat n [(15), Cap. 17] se utilizeaz modelul lui

Trompenaars pentru analiza intercultural a relaiilor de afaceri Occident- Orient. Rezultatele obinute erau previzibile. Occidentul (SUA, Canada, Marea Britanie, Germania, Olanda, Frana) se caracterizeaz prin tendina spre universalism, individualism, statut socio-profesional n funcie de merit, abordare secvenial n raport cu timpul i orientare spre interior. ntr-o simetrie aproape perfect, Orientul (Japonia, Singapore, Coreea de Sud, Thailanda, China) este "particularist", "colectivist", ofer statut n funcie de poziie, are o abordare sincronic n raport cu timpul i o orientare "spre exterior". (Ca i n analiza din 1993, exist i unele cazuri care nu se ncadreaz n regul, de exemplu, la orientarea spre "interior/exterior"). Combinnd cele dou dimensiuni (analitic/ integrist, egalitar/ ierarhic), autorii ajung la o interesant tipologie a culturilor naionale: culturi analitice i ierarhice (rile cu economie de comand, fostele state socialiste); culturi integriste i ierarhice (Japonia, Singapore, China, Coreea de Sud, Hong Kong); culturi analitice i egalitare (pluralismul de tip occidental, SUA, Marea Britanie, Suedia, Olanda, Australia, Canada) i culturi integriste i egalitare ("reele structurate", Germania). Diferitele zone de afiniti culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate n condiii de izolare. Culturile se afl n interdependen i comunic ntre ele. n Figura 3, [(38), p. 203] sunt prezentate principalele zone de afinitate cultural din Europa occidental, ca i interdependenele dintre acestea.

Figura 3 Zone de afinitate cultural n Europa

Europa nordic Suedia Norvegia Danemarca Finlanda rile de Jos Germania

Europa anglo-saxon Marea Britanie Irlanda

Germania

Germania

Luxemburg Europa Central Belgia

Austria Elveia Frana Frana / Italia

Europa meridional Spania Portugalia Grecia Italia

Exist, dup cum se vede din Figura 3 compatibiliti clare ntre cultura nordic i cea anglosaxon, precum i ntre acestea dou i cultura Europei centrale. Dei mai ndeprtat de zona nordic, cultura Europei meridionale se afl n interdependen cu aceasta, prin intermediul culturii Europei centrale.

3. Managementul internaional: concept i practic

Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii- firma, clienii, concurena- care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite. Abordarea intercultural este, de altfel, n prezent, o caracteristic definitorie a concepiei i practicii managementului internaional. 3.1. Delimitri noionale Managementul internaional s-a afirmat ca o component distinct a tiinei generale a conducerii n ultimele decenii. Abordrile din literatur n legtur cu acest concept sunt relativ diversificate i nuanate, ceea ce impune - n vederea definirii - unele delimitri. n primul rnd, prin managementul internaional se nelege uneori managementul societilor multinaionale. Astfel, dup un autor, managementul internaional se concentreaz asupra "funcionrii firmelor n rile gazd" [(22), p.92]. Un alt autor apreciaz c managementul internaional "se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale" [Ed. Miller, apud (28), p31]. Dei societile multinaionale reprezint un obiect principal de interes pentru managementul internaional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaiilor respective. n timp ce managementul internaional se refer la practica de conducere a tuturor organizaiilor care desfoar activiti pe plan internaional, managementul societilor multinaionale se refer strict la strategia de afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale. Managementul internaional al afacerilor este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice n cursul ultimelor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmei indiferent de mrime. Dup cum arat un autor, managementul internaional nu reprezint o modalitate de gestiune care privete n principal societile multinaionale; toi actorii vieii economice sunt implicai, "oricare ar fi dimensiunea sau cmpul lor de activitate" [(37), p.8]. Pe de alt parte, societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale; ele desfoar o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat (i denumit) management global, mai degrab dect management internaional. Este adevrat c, n literatur, depirea concepiei care identifica managementul internaional cu managementul societilor multinaionale s-a realizat abia n ultimul timp cnd, datorit avansurilor n informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunile firmei joac un rol mai puin important n determinarea capacitii de internaionalizare a afacerilor. n al doilea rnd, managementul internaional nu se confund cu managementul comparat.

ntr-o lucrare recent se arat c managementul comparat "studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale" [(28), p.30]. Dup un alt autor, managementul comparat este "studiul managementului n diferite contexte i evidenierea raiunilor pentru care firmele obin rezultate diferite n diferite ri" [(22), p.80]. Prin urmare, n timp ce ntr-un caz (management comparat) este vorba de o abordare comparativ, ce are ca obiect diferitele sisteme naionale de management, n cellalt caz (management internaional) abordarea este "transversal", n sensul c are ca obiect procese care se desfoar ntr-un context inter - naional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare. Pe de alt parte, dac managementul comparat este exclusiv o disciplin academic, o modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este att o realitate practic - reglarea (conducerea) organizaiilor n mediul internaional, ct i o disciplin tiinific studiul asupra modului de conducere a organizaiilor n context internaional. n al treilea rnd, sunt necesare precizri n legtur cu raportul dintre managementul internaional i managementul intercultural. Dac prima perspectiv este oarecum tradiional, fiind reflectat mai demult n literatur, abordarea n termenii managementului intercultural este relativ recent i tinde s substituie vechea orientare. Managementul "ntre culturi" (engl. across cultures) - sau intercultural - a produs n ultimii ani o literatur abundent, ceea ce poate indica o schimbare de orientare n tiina conducerii dinspre studiile comparatiste nspre cele transversale. Totodat, dac att managementul internaional ct i cel intercultural reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este "cultura", n timp ce n cazul managementului internaional acesta este "naiunea" (statul-naiune). De aici, o serie de deosebiri ntre cele dou abordri. Abordarea "intercultural" pleac de la valorile fundamentale mprtite de o comunitate (un organism social), cele care reprezint structura integratoare a acelei organizaii. n schimb, abordarea "internaional" are un mai pronunat caracter instituional i acord un rol major diferenierii politice a actorilor vieii internaionale. Abordarea "internaional" este mai exact, n msura n care are n vedere datele obiective rezultate din configuraia prezent a actorilor vieii internaionale. n schimb, abordarea "cultural" este mai cuprinztoare n msura n care are n vedere diferitele paliere ale edificiului culturii: familial, profesional, de firm (corporaional), naional etc.
O analiz a studiilor comparativ ese face n [(3), pp. 49-60] Abordarea internaional (cross-naional), impus de studii nord-americane i britanice, are un caracter funcionalist i pune pe planul doi specificul naional al comunitilor comparate sau chiar ignor acest specific, ntr-o

tratare neutr n raport cu cultura (culture-free). Se postuleaz existena unei echivalene funcionale ntre diferitele nivele ale termenilor comparaiei: macro (naional), mezo (organizaional) i micro (individual), aceste nivele nefiind tratate n interdependena lor n cadrul sistemului, ci doar ca obiecte de comparaie internaional. Abordarea intercultural (cross-culture) pleac de la studierea relaiilor verticale care exist ntre nivelele (macro, mezo i micro) ale entitilor comparate, pustulnd exitena unor puternice interdependene interne n cadrul acestora, care se exprim n specificul cultural naional. La extrem se consider c societile sunt att de eterogene nct ele nu pot fi comparate: fiecare naiune este o entitate n sine, fr elemente de continuitate cu alt naiune. n studiile comparative se mbin n general viziunea "funcionalist" cu cea "culturalist" prin ncercarea de a se evidenia, pe de o parte, trsturile comune, asemnrile dintre entitile comparate, iar, pe de alt parte, specificul cultural, diferenele dintre acestea.

Managementul

internaional

este

"managementul

organizaiilor

implicate

afaceri

internaionale", adic n "activiti i tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai multe state" [(10), p.17]. Sau, n ali termeni, managementul internaional reprezint managementul activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global [(30), pp.2-3]. O sintez a conceptelor discutate mai sus este prezentat n Tabelul 5. Tabelul 5 Managementul internaional - delimitri -

Concept Management global Management comparat Management intercultural Management internaional

Semnificaie Managementul societilor transnaionale Studiul comparativ al sistemelor (naionale) de management Managementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional

n concluzie, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a managementului global, atunci cnd firma devine comparative de management. multinaional; el valorific rezultatele studiilor

3.2 Specificul managementului internaional Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseamn prin aceea c n ambele cazuri se urmrete atingerea obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional a activitilor i utilizarea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. Creterea rolului activitilor internaionale n practica de afaceri a firmei implic transformarea acesteia dintr-un participant pasiv la schimburile cu strintatea ntr-un actor activ al vieii economice internaionale. Pentru tot mai multe firme - independent de mrime i sector de activitate - mediul de existen i dezvoltare nu mai este limitat de graniele naionale, ci deschis ctre piaa mondial. Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului, respectiv conceperea strategiei firmei ntr-o optic internaional i global. Dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice, care a impus ca mediu de existen i funcionare a firmei piaa mondial, spaiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin "intensificarea" internaionalizrii - n plan regional (integrare economic) sau mondial (creterea comerului internaional, a investiiilor strine, dezvoltarea relaiilor financiar-valutare) - ct i prin "lrgirea" acesteia, extinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar global.
Internaionalizarea i globalizarea afacerilor au impus formarea unei "stri de spirit globale" (engl. global mindset), care, dup cum se arat n literatur, se caracterizeaz prin urmtoarele [Financial Times, 27.02.98, Anil K. Crupta, Vijay Govindarajan, Controlling the Global Organization]: - abordarea deschis, plecnd de la acceptarea faptului c exist culturi diferite, fr ca aceasta s nsemne c unele sunt cu necesitate mai bune dect altele; de aici rezult importana unei informri largi, aprofundate n legtur cu sistemele de valori, normele de comportament i concepia despre realitate ale diferitelor culturi; - valorificarea oportunitilor, pe baza recunoaterii faptului c diversitatea i eterogenitatea sunt trsturi naturale ale mediului global i reprezint mai degrab o surs de avantaje, dect una de primejdii; de aici rezult importana valorificrii mijloacelor de comunicare n afaceri pentru stabilirea de legturi i ncheierea de tranzacii; - flexibilitatea, n dublul sens, al capacitii de adaptare la specificul fiecrui mediu de afaceri i al deschiderii permanente spre schimbare.

Diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial necesit strategii i tactici specifice de afaceri, bazate pe o abordare intercultural: managementul trebuie s ia n considerare att diferenele de sistem economic i structur social, ct i cele de model cultural dintre partenerii angajai n tranzacii. Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex i dobndete o

mai mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri complexe n scopul valorificrii diversitii i totodat asigurrii integritii firmei. Prin urmare, o problem central n managementul internaional este aceea de a "stpni diversitatea" (engl. managing diversity). Pentru c, dup cum conchide un studiu elaborat la nceputul anilor '90 "diversitatea cultural poate duce la performane superioare dac este bine stpnit". [(19), p.60]
Firma Matsushita Electric, de exemplu, considerat tradiional drept una din cele mai conservatoare companii nipone, a cunoscut n anii '90 un amplu proces de internaionalizare, care a dus la o mare diversificare a forei de munc. Dac n 1986 firma avea 138.000 angajai n Japonia i 44.000 n strintate, n 1996 numrul angajailor locali a ajuns la 158.000, n timp ce numrul celor din strintate a crescut de peste dou ori (108.000). Cu peste 40% din angajai aflai n afara rii de origine, Matsushita Electric trebuie s asigure punerea n valoare a diversitii n condiiile meninerii consistenei interne a firmei. [Financial Times, 6.03.1998, Cross-cultural management and leadership].

Abordrile de management intercultural demonstreaz faptul c diferenele ntre culturile naionale sunt persistente i nu s-au estompat n perioadele acoperite de studiile din anii '80 i '90. Hofstede avanseaz ipoteza c naiunile din lumea modern devin tot mai asemntoare la nivelul practicilor culturale, dar continu s prezinte diferene majore n planul valorilor culturale. [(17), p. 209] Pe de alt parte, un alt cercettor apreciaz c raiunile primare ale eecului n afaceri constau n informarea necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a culturilor strine [Jean-Marie Bonthous, 1994, apud (19), p.44] n aceste condiii, concepia i practica de management trebuie s plece de la cunoaterea i punerea n valoare a diferenelor culturale n scopul optimizrii aciunii manageriale i al creterii eficienei n afaceri. Mai mult, s-a subliniat [Idem, p.34] necesitatea unei mai profunde cunoateri a relaiei dintre management i caracteristicile naionale i culturale, care s mearg dincolo de concluziile studiilor comparatiste (asemnri/ deosebiri culturale). Este necesar, cu alte cuvinte, nelegerea profund a valorilor definitorii pentru o comunitate naional (sau regional, corporaional etc.)
n literatur se avertizeaz asupra a dou abordri strategice contraproductive pentru societile multinaionale: "parohialismul" i "simplificarea" [(15), pp. 132-134]. Parohialismul este tendina de a vedea lumea exclusiv din perspectiva propriei culturi. Este vorba, de exemplu, de concepia managerilor internaionali provenii din rile dezvoltate conform crora cunotinele de ultim or disponibile n Vest sunt perfect adecvate pentru a face fa probelemelor de afaceri din rile mai slab dezvoltate. Acest reducionism se datoreaz modului cum au fost formai managerii respectivi: marea majoritate a colilor de management sunt n Statele Unite; majoritatea profesorilor i cercettorilor n management sunt formai n America; i majoritatea cercetrilor de management sunt dedicate firmelor din SUA" [Nancy Adler, apud op. cit. p. 134] Simplificarea apare atunci cnd managerii abordeaz n acelai mod grupuri culturale diferite. De exemplu, managerul american care acioneaz n acelai mod cnd face afaceri cu un manager britanic sau cu anul asiatic. Dar simplificare exist i atunci cnd se gndete n sterotipuri: de exemplu, cnd se consider c n toate rile dintr-un anumit grup de afinitate cultural trebuie s se aplice aceleai strategii i tactici de afaceri.

Totodat, trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul

internaional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru parteneri. Aceast caracteristic provine din distana care se interpune ntre partenerii de afaceri - geografic, tehnologic, cultural - i care implic eforturi pentru obinerea datelor, verificarea pertinenei acestora, asigurarea compatibilitii lor, toate traducndu-se n costuri suplimentare de tranzacie. Ca atare, o component important a strategiei de management se refer la specificul comunicrii n mediul mondial intercultural care poate fi afectat de o serie de bariere cum sunt urmtoarele: [(33), p,31]: - nenelegerea limbii de comunicaie, ceea ce duce la imposibilitatea interpretrii corecte a mesajului ; - ocul cultural, adic incapacitatea de a nelege sau de a accepta persoane cu valori, norme i stiluri de via diferite; - etnocentrismul, respectiv convingerea n superioritatea absolut a culturii proprii; - lipsa de deschidere, dat de adoptarea unei atitudini rigide i formale, care obstrucioneaz schimbul liber de opinii.
Cazul de mai jos, unul din numeroasele prezentate n literatura de specialitate, ilustreaz cele afirmate [(32), p.9]. O firm american a cumprat o ntreprindere de producere a utilajelor textile situat lng Birmingham, Anglia, n sperana c o va putea utiliza ca un cap de pod spre Europa. La scurt timp dup preluare, managerul american s-a confruntat cu ceea ce el a considerat a fi o problem major privind producia: timpul pierdut cu pauza de ceai. Ca atare, a convins sindicatele s militeze pentru ca pauza s fie scurtat de la o jumtate de or la zece minute; acestea au ncercat, dar n-au reuit s conving lucrtorii. Atunci, conducerea a dispus instalarea unor automate de distribuire a ceaiului, care utilizau pahare din hrtie de tip american (cinci uncii) i nu cnile englezeti ( de o pint), paharele purtnd inscripii "mobilizatoare" privind valorificarea timpului de munc. Lucrtorii au fcut grev i n-au reluat munca nici dup ce automatele de ceai au fost nlturate. Pn la urm ntreprinderea a trebuit ns s fie nchis.

Particularitile managementului internaional in i de natura specific a riscului , determinat de complexitatea condiiilor care influeneaz rezultatele economice ale firmei, de instabilitatea pieei de mrfuri, valutare, de capital - de multitudinea factorilor economici i extraeconomici cu impact asupra climatului internaional de afaceri. ntr-un mediu caracterizat prin complexitate, diversitate i variabilitate rolul managementului este de a asigura integrarea durabil i dezvoltarea firmei n mediul internaional. n acest sens, ceea ce trebuie s caracterizeze n mod esenial aciunea managerial este "arta adaptrii". [(37), p. 21-36] Ptrunznd pe piaa mondial firmele intr ntr-o nou faz de dezvoltare, caracterizat prin dinamism ridicat. Ele se afl ntr-o permanent tranziie: ciclul de via al produsului se scurteaz, poziia pe pia se modific rapid sub impactul concurenei, rezultatele financiare sunt puternic influenate de schimbrile conjuncturale. n aceste condiii, supravieuirea i dezvoltarea firmei pot fi asigurate numai prin adaptare i inovare. Firma trebuie s-i dezvolte capacitatea de reacie la fenomene i procese noi, s conceap rapid modaliti de rspuns la solicitrilor mediului.

Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziii active n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. Aceasta nseamn, de exemplu, recursul permanent la instrumentele i tehnicile de acoperire a riscului oferite de pieele la termen, n contextul definirii unei strategii abordare a incertitudinii i de gestiune a riscului. Pe de alt parte, o modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor concurenei deschise o reprezint formarea de aliane strategice, bazate pe complementaritile dintre firmele partenere i pe valorificarea avantajelor comune. n confruntarea cu complexitatea proprie mediului internaional firma tinde s-i creeze structuri adecvate, flexibile, capabile s-i asigure o dinamic negentropic. Aceasta readuce n actualitate, acum din raiuni de practic de afaceri, abordarea sistemic, aflat n vog n anii '60-'70 n contextul unei orientri mai generale n tiinele sociale nspre concepiile structuraliste. Managementul interaciunii dintre firm i mediul su trebuie s se reflecte ntr-o abordare riguroas a structurii firmei, respectiv a interaciunilor dintre prile componente ale acesteia. Integritatea firmei care acioneaz ntr-un mediu complex i dinamic se asigur prin actele de coordonare. Deciziile luate de management trebuie s fie n egal msur pro-active, anticipnd evenimentele, viznd o repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate i reactive, exprimnd capacitatea firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili. 3.3. Valorile culturale i practica de management Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n studiile de specialitatea urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional.
O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea- n lucrri aprute de la nceputul anilor '60 pn n prezent- dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea. Mai muli autori sau nscris n aceast abordare, de la studiul lui F. Kluckhohm i F.L. Stroedbeck (1961), la contribuia lui Geert Hofstede (1982,1984, 1991- trad. rom. Hofstede, 1996) i lucrrile lui F. Trompenaars (1984, 1993). O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic assumptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale [(31), p. 30 i urm.]. Ca atare, valorile culturale ar putea fi mprite n valori integrative, adaptative i relaionale. Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea fa de persoan (individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), natura uman (fundamental bun vs. fundamental rea) etc. Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc.

Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul ("monocronic" vs. "policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc. n sfrit, autorii care public n a doua jumtate a anilor '90 [Phatak, 1995; Fatehi, 1996;Usunier, 1996; Hodgetts, Luthans, 1997 ] aduc n discuie i alte categorii de valori: psihologice (gndirea realist vs. whishful thinking), economice (munc vs. ctig, nclinaie vs. aversiune fa de risc), etice (atitudinea fa de vrst, sex, familie, profesie etc.), estetice etc. Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars).

n cele ce urmeaz vom trece n revist o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele timpul, spaiul, omul, aciunea- n raport cu care se definesc valorile respective. Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri. n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se monocronic i culturile de tip policronic. [(10), p.174] n culturile monocronice ("secveniale", la Trompenaars) timpul este perceput ntr-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile din Europa nordic i America de Nord. Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: - planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunt tratate cu circumspecie sau dezaprobare; - operativitate n realizarea sarcinilor / activitilor; "trgnarea", amnrile repetate sunt percepute negativ; - punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lips de interes pentru afaceri; - perseveren i consecven n realizarea scopului; ntr-o anumit perioad de timp se angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi aciuni. Culturile policronice (sincronice) au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. distinge ntre culturile de tip

n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan de derulare prestabilit. n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc.; satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea "imaginii" partenerului, asigurarea unor relaii cordiale. n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o resur rar, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice. [(30), p,29] Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul "time is money" exprim aceast concepie: fiecare persoan dispune de un "stoc" limitat de timp- viaa fizic a individului- i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.) Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs abundent i fr sfrit- caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai flexibil a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programat a operaiunilor, respectarea scadenelor etc.) Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul fizic de existen, distana. n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de existen al acestora: "mentalitatea de insul" vs. "spiritul de frontier" [(31), p.32]. Culturile "de insul" (Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire i autoreferenialitate, ceea ce se transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimbare. Culturile "de frontier" (SUA, Rusia) sunt mai degrab extraverite i dinamice; ele se caracterizeaz prin tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare. Totodat, n diferite culturi distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin - proxemica (engl. proxemics) - care studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care comunic fa n fa [(15), p.286-287]: "intim", atunci cnd se transmit informaii confideniale; "personal", n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; "social", utilizat n relaiile de afaceri; "public", atunci cnd se prezint o expunere unui grup. O problem major de comunicare intercultural ntre nord americani i sud americani, de exemplu, provine din percepia diferit a distanei, ceea ce face ca primii s apar n ochii ultimilor ca fiind prea rezervai, iar ultimii s fie considerai de primii drept prea ndrznei. Pe de alt parte, n Japonia spaiul are o valoare deosebit innd seama de faptul c populaia

este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre japonez i american, primul apare rezervat i ultimul ndrzne. Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate dup cum procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie contextual. (Vezi Tabelul 6) Tabelul 6 Tipuri culturale n funcie de limbaj Culturi nalt contextuale Relaiile ntre persoane sunt durabile, indivizii implicndu-se emoional n mod profund; Comunicarea este frecvent implicit, iar oamenii nva de timpuriu s interpreteze mesajele implicite; Persoanele instituite cu autoritate rspund personal pentru aciunile subordonailor; Acordurile tind s fie orale mai degrab dect scrise; Accesul n grupurile culturale este dificil pentru strini Culturi slab contextuale Relaiile personale sunt relativ puin durabile, indivizii neimplicndu-se profund din punct de vedere emoional; Mesajele sunt explicite, iar oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce cred; Autoritatea are un caracter difuz n cadrul sistemului birocratic i rspunderea personal este greu de evideniat; Acordurile sunt mai degrab scrise dect orale; Accesul unui strin ntr-un grup cultural este ncurajat.

ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia, America Latin, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv. [(10), pp. 156-159] Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial. Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale sau este interiorizat n oameni; iar, fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns, interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite, tind s devin durabile i intense.

Un aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de formalism n relaiile de afaceri. Cultura american se caracterizeaz prin importana redus acordat tradiiilor, ceremoniilor i ritualurilor. [(29), 1989, p. 27]
Originile acestei trsturi se afl dup un autor [(3), p.170] n experiena "de frontier" a poporului american; cnd n cutarea unei viei mai bune, americanii s-au ndreptat spre Vest, ei au lsat n urm multe din "prejudecile" aparinnd culturii de origine european. Ei au cultivat mai ales acele valori care erau necesare pentru supravieuire: for fizic i curaj (gndirea pragmatic, egalitatea de anse, materialismul) renunnd la reguli sociale formale, ceremonii greoaie i "etichet". Ca atare, americanii se caracterizeaz, n relaiile sociale, prin atitudine deschis, simplitate, exprimare concis, jovialitate.

Lipsa de formalism creeaz probleme n raporturile cu partenerii latino-americani, pentru care recepiile bogate, eticheta, ospitalitatea reprezint elemente culturale aflate la mare pre. Totodat, latino-americanii sunt mult mai formali i rezervai n relaiile sociale; atitudinile relaxate i comportamentul necontrolat n public nu sunt apreciate. Un grad ridicat de formalism caracterizeaz i condiia social a japonezilor: respectarea strict a regulilor de comportament, bunele maniere, disciplina reflect nc tipul de raporturi din epoca samurailor (ex. codul etic al samurailor- Bushido). Exist, de exemplu, norme precise privind modul n care se servete masa, se salut, se gesticuleaz, se poart mbrcmintea etc. Numai schimbul crilor de vizit implic un adevrat ritual, n cadrul cruia partenerul japonez, studiind cu atenie cartea care i-a fost oferit, ncearc s neleag poziia persoanei respective n cadrul firmei din care face parte. O alt caracteristic a practicii americane de afaceri - faptul de a trece direct la subiect, a spune lucrurilor pe nume- poate fi contraproductiv n relaiile cu partenerii din Orientul Apropiat sau America Latin, unde tratativele propriu-zise sunt precedate de abordri generale, comentarii informale, aciuni de "creare a atmosferei". Omul. Condiia omului n societate prezint diferene de la o cultur la alta. Astfel, n ceea ce privete gradul de egalitate/ inegalitate ntre membrii comunitii, culturile naionale pot fi comparate pe baza "indicelui distanei fa de putere" conceput i utilizat de Hofstede [(17). Cap. 2] . Culturile pentru care indicele prezint valori mici sunt mai egalitare, n timp ce acelea n care are valori mai au un grad mai ridicat de inegalitate. Culturile occidentale sunt, n general, individualiste, i se bazeaz, cum apreciaz un autor, pe un "concept izolaionist" despre persoan [(10), p. 165]: individul este o persoan distinct, separat de mediul su. n schimb, n Japonia exist o cu totul alt concepie despre individ: acesta exist numai n relaie cu alii, n cadrul unui grup. De altfel, n limba japonez nu exist echivalentul cuvntului englezesc "eu", care s desemneze o persoan izolat de mediul su. Aceste abordri diferite se reflect ca atare n domeniul managementului. n culturile "individualiste" (exemplu, SUA) individul trebuie s ndeplineasc anumite funcii avnd

responsabiliti precise- descrierea postului (eng. job description) are un rol important- i s obin rezultate determinate, reprezentnd contribuia sa personal la activitatea firmei. n schimb, n Japonia firmele nu dau o importan deosebit sarcinilor individualizate pe fiecare persoan, deoarece unitatea de baz din firm este un colectiv de oameni (secie, departament) i nu individul izolat, iar rspunderea pentru realizri revine acestui colectiv. Aciunea. Modul cum este considerat, n diferite culturi, rolul aciunii sociale depinde de atitudinea fa de schimbare i progres. n culturile orientale (ne-vestice, cum le numete un autor), chiar dac schimbarea este inevitabil, aceasta este privit ca un proces care se produce n mod natural, n contextul evoluiei generale a societii i naturii [(29), p. 29]. Caracteristic este deci acceptarea pasiv a devenirii: omul nu trebuie s fac un efort deliberat pentru a realiza schimbarea; la extrem, aceasta se traduce ntr-o atitudine fatalist. n cultura islamic, de exemplu, strategia i planificarea n afaceri sunt subordonate voinei divine: succesele sunt considerate ca binecuvntri ale lui Alah, n timp ce eecurile exprim faptul c voina divin s-a opus. Aceasta nu nseamn ns lipsa efortului sau nencrederea n lupt, ci doar acceptarea calm a ceea ce se ntmpl [(10), p. 167]. n schimb, n culturile occidentale, se consider c viitorul nu este predestinat i este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea n sensul dorit. Omul nu este parte a unui mecanism care se deruleaz de la sine, ci i poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. Ca atare, atitudinea activ, aciunea n planul materiei i al spiritului este nu numai justificat, ci i necesar. De altfel, tocmai n Occident s-a afirmat spiritul tiinific, gndirea cartezian. Celor dou concepii, activ i pasiv n legtur cu aciunea, cu viaa social, le corespund dou atitudini opuse n ceea ce privete raportul dintre om i natur: pe de o parte, cea care consider natura un spaiu infinit i inepuizabil i promoveaz ideea omului ca stpn al naturii; pe de alt parte, cea care pleac de la recunoatere epuizabilitii resurselor naturale i promoveaz ideea armoniei cu natura. Dac prima orientare a fost specific civilizaiei industriale, cea de a doua s-a afirmat odat cu trecerea la civilizaia postindustrial (micrile ecologiste). Atitudinea fa de munc difer, de asemenea, de la o cultur la alta [(10), pp. 68-169]. Americanii muncesc din greu pentru c ei consider munca drept un mijloc de mplinire social i, totodat, o virtute, care pn la urm, i va arta roadele. I japonezii muncesc din greu, dar pentru alte motive: loialitatea i responsabilitatea fa de colectivul din care fac parte; de altfel, n Japonia este cunoscut fenomenul karoshi, respectiv moartea subit din cauza supramuncii. Un astfel de fenomen nu se ntlnete ns n rile sudice i nici n Europa de Est . Unii autori vorbesc i de existena unor culturi "orale", imaginative, deosebite de culturile "de aciune", pragmatice (parler vs. agir) [(38), pp. 84-86].
Pentru a ilustra raportul complex dintre cuvnt i fapt, J.C. Usunier citat se refer la fenomenul denumit prin

sintagma n limba englez wishful thinking. Este vorba de acel mod de a gndi care pune dorina naintea realitii, care const n a spune ceea ce am dori s sse ntmple i nu ceea ce se petrece n realitate. n management, sfera "aciunii imaginare" este vast, cuprinznd elemente care merg de la simpla cosmetizare a realitii n scopul meninerii interesului sau optimismului n legtur cu o afacere, pn la tehnica "baloanelor de spun" utilizat n negocieri (propuneri fr acoperire pentru a testa reacia partenerilor) i, mai departe, la completa fabulaie, fr legtur cu realitatea.

Este un loc comun aprecierea culturilor sudice ca fiind mai imaginative ("italienii, care cnt, spaniolii, care danseaz"), n timp ce, cele nordice sunt mai pragmatice (anglo-saxonii, care prin chiar modul n care denumesc aciunea imaginar- wishful thinking- arat, dup cum observ Usunier, o anumit distanare ironic fa de aceast trstur cultural). Atitudinea pragmatic poate fi pus n contrast i cu atitudinea ideologic, aceasta din urm refectnd o "aciune imaginar" care-i are originea n doctrin i nu n tradiia cultural a unei comuniti. O atitudine ideologic reprezentau, de exemplu, n rile din Europa de Est, n perioada comunist, planurile de dezvoltare ambiioase, datele statistice fr legtur cu realitatea, rapoartele triumfaliste. 3.4. Euromanagementul Orientarea actual n management, n egal msur internaional i intercultural, i gsete cea mai bun aplicare n cadrul spaiului european. Europa este prin excelen un continent al statelor-naiune, care s-au format i dezvoltat n mod organic, n urma unui ndelungat proces istoric (sintagma "btrnul continent" traduce ntr-un fel, aceast realitate). Totodat, Europa este o regiune de o mare diversitate cultural, configuraia sa actual fiind expresia impactului unui ansamblu de factori de natur politic, economic, religioas, etnic ("casa Europa"). Euromanagementul, ca disciplin de studiu afirmat n anii'90, nu este deci o simpl particularizare regional a managementului comparat, a celui internaional sau intercultural; el are drept obiect de cercetare o realitate specific i complex: concepia i practica de management a organizaiilor (firmelor) europene, care se revendic de la un model cultural comun. Motenirea european O personalitate de talia lui Lester Thurow apreciaz ntr-o lucrare a sa [Head to Head, apud (5), p.3], c Europa poate deveni centrul economiei mondiale n secolul XXI i aduce ca argument, ntre altele, calitatea structurilor i practicilor de management n acest spaiu politico-cultural (cu referire special la modelul german). Dac n legtur cu rolul Europei n viitorul mileniu prerile rmn, ns, mprite, contribuia sa esenial la crearea economiei mondiale i a sistemului politic internaional actual este unanim recunoscut; iar valorile culturale care domin n prezent universul axiologic al omenirii i au n mare msur rdcinile n cultura european. Interogndu-se asupra specificului european i considernd cultura ca "ansamblu al ideilor, simbolurilor i teoriilor care se regsesc n trirea social a vieii", Andrei Marga identific patru

dimensiuni (subsisteme) ale specificitii i impactului culturii europene n lumea contemporan: competena tehnic; comportamentul economic; aciunea politic; cultura spiritual. [(25), p. 42] n primul rnd, cultura european a generat tiina modern, "pus n serviciul rezolvrii de probleme tehnice, al controlrii i metamorfozrii lucrurilor" (p. 43). Acest concept al tiinei a fcut posibil revoluia industrial, avntul tehnologic din secolele XIX- XX i, n prezent, revoluia microelectronic i trecerea la societatea informaional (post-industrial). i, dup cum se arat n literatur, "teoriile exportate din Europa, metodele de ncercare i tehnicile de producie au ajuns la o dominaie mondial nelimitat i au suprimat fr limit tradiii locale" [Idem]. tiina european, cu vocaia sa universal, i tehnologia pe care aceasta a produs-o, care nu se poate afirma dect ntr-un mediu global, au dus la internaionalizarea i mondializarea vieii economico-sociale. n al doilea rnd, cultura european a impus un model de comportament economic, caracterizat de raionalitate economic i prin adoptare general a principiului randamentului i al rentabilitii. Pe aceast baz s-a putut produce expansiunea extraordinar a vieii economice pe plan local, naional i internaional prin punerea n valoare a spiritului de iniiativ a ntreprinztorilor ntr-un cadru determinat de mecanismele pieei. Libertatea economic i forele pieei pe de o parte, rentabilitatea i raionalitatea economic, pe de alt parte, au fost determinanii modului de constituire a sistemului economic mondial. n al treilea rnd, abordarea european se caracterizeaz printr-un concept propriu al dreptului , care a ntemeiat o cultur a administrrii eficiente, "caracterizat de personalism, legalism i formalism" [Idem, p. 46]. n Europa a fost adoptat Declaraia drepturilor omului i ceteanului (Revoluia francez, 1789) care consacr condamnarea absolutismului, dreptul la proprietate, la libertate i egalitate, suveranitatea naional. Cultura european este izvorul i creuzetul drepturilor fundamentale ale omului, care au fost nscrise n Declaraia Universal a Drepturilor Omului adoptat de ONU n 1948: dreptul la via, libertate, educaie i egalitate n faa legii; dreptul la micare, religie, asociere i acces la informaii; dreptul la naionalitate. Viaa, libertatea, proprietatea- ca bunuri fundamentale ale fiinei umane- au impus "conceptul modern al derivrii voinei politice i a politicii de stat din dezbaterea public asupra problemelor de interes general" [Idem, p. 47]. Totodat, ale au nscris dezvoltarea vieii economice ntr-un cadru instituional i normativ riguros, care s asigure egalitatea de anse i promovarea valorilor. n al patrulea rnd, cultura spiritual european a cultivat i promovat o serie de mari opiuni cuprinse n cteva concepte pivot, i anume: [Idem, pp. 51-52] adevrul, ca valoare fundamental, neles ca o coresponden, verificabil n experien, ntre propoziii i strile de fapt; cunoaterea orientat spre rezolvarea de probleme de via ale oamenilor; raionalitatea, ce const n calcul i se stabilete prin rezultate;

dreptul, ca ansamblu de reguli ce au caracteristicile generalitii i formalitii; sfera public, drept mediu al stabilirii voinei politice; persoana uman, ca individualitate ce-i construiete existena i i asum destinul. Europa este nu numai principala scen pe care s-a desfurat istoria universal, ci i spaiul geopolitic n care, n a doua jumtate a secolului XX, a fost transpus n practic un proiect de unificare regional internaional i multicultural: Uniunea European. Modelul european de management Elementele care definesc specificitatea european, i care sunt mprtite de toi cei care se identific drept ceteni ai Europei, fie ei ceteni individuali (persoane fizice) sau corporaionali (persoane juridice), reprezint baza comun a modelului european de comportament i management. n cadrul acestuia, exist ns diferenieri subregionale sau naionale, care se exprim n diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc. n literatura de management din anii '90 sunt tot mai frecvente abordrile consacrate evidenierii trsturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinrii "filosofiilor i practicilor de management n Europa de Vest", a fost elaborat n 1992 de ctre Masa Rotund European a Industriailor i Grupul colii Superioare de Comer din Lyon. Studiul se bazeaz pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 de mari firme care i au sediul sau i desfoar cea mai mare parte a operaiunilor n Europa. Concluziile studiului au fost preluate i analizate n dou lucrri dedicate euromanagementului [(5), (2)]. Principalele trsturi ale modelului european de management ar fi: orientarea ctre persoana uman: negocierea intern; stpnirea diversitii culturale; armonizarea extremelor. La acestea se adaug dou trsturi secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de formalism [(5), pp. 31-54] Orientarea ctre persoana uman. n comparaie cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind s acorde importan desvririi individului, grijii fa de angajai i rspunderii sociale. Rdcina acestei orientri se afl n caracterul umanist al culturii europene. Firmele europene sunt nclinate s acorde mai mult libertate individual angajailor lor, accept diferenele culturale, ca i un anumit grad de nonconformism n comportament. Grija fa de angajai se materializeaz n respectarea unor cerine de protecie social (ex. formare profesional, sistemul pensiilor, protecie n cazul concedierilor), ntr-o mai mare importan dat timpului liber, ca i n preocuprile de asigurare a integrrii sociale a indivizilor. Totodat, firmele europene se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de responsabilitate social ("economia social de pia" este un concept european). Rspunsurile la interviu ale efilor de ntreprinderi arat c profitul este obiectivul fundamental al (majoritii) firmelor europene; n acelai timp, cerinele economico-sociale sunt

considerate foarte importante. Negocierea intern. n cazul firmelor europene negocierile- activitile desfurate pentru realizarea de compromisuri ntre pri cu interese contrare- se fac nu numai n relaiile firmei cu mediul extern, respectiv cu diferii posesori de interese (engl. stakeholders) parteneri comerciali, bnci autoriti etc, ci i n interiorul firmei, ntre diferitele nivele de management i angajai, ntre sediul central i diferitele uniti ale companiei. Una din explicaiile acestei stri de lucruri este faptul c rile europene n general, dei cu intensiti diferite, cunosc o micare sindical puternic, ale crei cerine trebuie s fie luate n considerare n deciziile manageriale. Managerii europeni vot trebui, prin urmare, s dispun de caliti de negociator: capacitatea de a explica problemele i de a convinge partenerii sociali; aptitudini "diplomatice"; un stil de conducere flexibil, deschis spre compromis. Managementul diversitii culturale. Complexitatea i, totodat, bogia culturii europene rezid n marea diversitate cultural a "btrnului continent", care i are originea att n modul istoric de formare a acesteia, ct i n capacitatea sa de a integra elemente culturale din spaiul mondial. n aceste condiii, euromanagementul trebuie s rspund unor cerine, cum sunt urmtoarele: respectul pentru culturile strine; promovarea descentralizrii n actele de conducere; necesitatea integrrii operaiunilor internaionale; integrarea cultural n domeniul resurselor umane. "Unitatea n diversitate", vechiul slogan al Republicii Olandeze, tinde a deveni lozinca firmei europene. Managementul diversitii i integrarea prin intermediul oamenilor (engl. integration through people) presupun att punerea n valoare a specificului cultural al personalului firmei, ct i dezvoltarea capacitii de comunicare intercultural (ex. limbi strine) i formarea resurselor umane ntr-o concepie internaionalist i multicultural. Armonizarea extremelor. Managementul american i cel japonez sunt considerate, n general, ca dou modele polare. Managementul european ar fi, n acest context, un "model de mijloc", care evit atitudinile limit i ncearc armonizarea extremelor. Acest lucru se evideniaz n: a) relaia dintre individ i firm, caracterizat printr-o abordare pragmatic n modelul european, ntre concepia personalist a americanilor i cea corporatist japonez (ex. loialitatea fa de companie); orientarea n raport cu timpul, median ntre urmrirea profitului pe termen scurt (SUA) i dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia); c) raportul individualism- colectivism, firmele europene cutnd echilibrul just ntre punerea n valoare a individualitii i exigenele spiritului de echip. ntr-o lucrare colectiv elaborat pe baza studiului citat mai sus se enun principalele comandamente ale managerului european, dup cum urmeaz: [(2), pp. 131-132] Stpnete diversitatea internaional (diversitatea cultural este o surs de cunotine i

creativitate); Condu ntr-o optic partenerial (angajaii sunt colegi, tot att ct subordonai); Asum-i rolul social (firma are de jucat nu numai un rol economic, ci i unul social); Gndete pe termen lung (este necesar planificarea pe termen lung i flexibilitatea pe termen lung); Valorific personalitatea europeanului (atenie fa de tineri, respect pentru individualitate, recunoaterea rolului femeii n firm i societate); mbin o viziune mondial cu strategii globale. Firmele europene se caracterizeaz , potrivit studiului citat, i printr-o orientare prioritar spre produs i "dominarea inginerilor asupra specialitilor n marketing" [(5), p. 49]. Aceast caracteristic are dou consecine: una pozitiv, prin faptul c asigur o calitate nalt a produsului (Cf. Made in Germany), iar alta negativ, prin relativ mai slaba preocuparea pentru consumator i expertiza n marketing mai redus. O alt trstur este faptul c managementul n Europa este mai puin formalizat dect n cazul firmelor americane, are un caracter mai nalt contextual (preferine pentru comunicarea oral, fa de cea n scris, mai puine reguli procedurale stricte etc.). Desigur, trsturile euromanagementului, artate mai sus, nu trebuie s fie absolutizate. Ele sunt mai degrab nite elemente de referin pentru caracterizarea firmelor europene n general, nite tendine pe care analiza de ansamblu a acestora le evideniaz, dect nite elemente definitorii pentru orice firm sau orice ar european. Totodat, euromanagementul este un model generic, care include o serie de sub-modele , care au strnse legturi cu sisteme de management extraeuropene. Astfel, modelul anglo-saxon , rmnnd un model european, are puternice afiniti cu sistemul de management american; modelul nordic i germanic sunt, n multe privine, apropiat de modelul japonez; iar modelul Europei latine menine strnse legturi cu modele de pe alte continente, pe care le-a i inspirat n mare parte (America Latin). Euromanagementul n perspectiv global Managementul european nu reprezint numai un model regional sau continental; el manifest o orientare global i are relevan pe plan mondial. Vocaia global rezult din chiar modul n care acesta a evoluat de-a lungul timpului i n anii '80-'90, s-a consacrat ntr-un model specific: prin integrarea progresiv, ntr-un sistem cuprinztor i flexibil, a diversitii de experiene manageriale din rile i firmele europene. Un amplu "proces de nvare reciproc", care este nc n curs, a fcut ca firmele din Nord, ca i din Sud, din Vest, ca i, acum, cele din Est, s se revendice de la un model european comun.

R. Calori i Ph. De Woot sintetizeaz, n lucrarea lor din 1994, principalele elemente pe care firmele europene le pot nva din modelele subregionale: [(5), pp. 72-73]: din modelul britanic: importana profitului; expertiza n finane; o viziune liberal global asupra afacerilor; din modelul latin (Europa de Sud): management cu orientare intuitiv; expertiz n conceperea de produse noi; negocierea politicilor comerciale; din model nordic: sisteme participative de management; preocupare pentru calitate i expertiz n producie; din modelul german: relaii strnse ntre bnci i industrie; relaii strnse ntre angajai i firm; din modelul scandinav: o structur mai puin ierarhizat; accent pe armonie la locul de munc; de la rile mici: o viziune internaional asupra afacerilor ; capacitatea de nvare; abiliti de comunicare n limbi strine.

Vocaia global a

euromanagementul se manifest i n capacitatea acestuia de a

stabili interconexiuni i a realiza transferuri reciproce de cunotine i experien pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis i adaptabil. n Figura 4. sunt prezentate principalele dimensiuni ale "nvrii reciproce" ntre sistemul european de management i celelalte componente ale triadei globale: Europa - SUAJaponia.

Figura 4

SUA

Japonia

Competiie Orientare spre profit Profesionalism Individualism

Dezvoltare pe termen lung Calitate Integrare Consens

Europa

Orientare spre oameni Armonizarea extremelor Managementul diversitii internaionale Negociere intern Sursa [(2), p.73] ntr-o lume ideal complementaritile evideniate de Figura 4 ar constitui baza convergenei modelelor de management la scar mondial. n acest proces, Europa ar oferi tiina armonizrii contrariilor, managementul diversitii, abilitile de negociere intern ar asimila preocuparea pentru calitate, capacitatea de integrare i arta consensului, specifice modelului japonez, precum i spiritul de competiie, orientarea spre profit i profesionalismul, specifice modelului american. n aceeai lume ideal, valorile culturale ale Europei de Est ar fi integrate n mod firesc n modelul (vest)european, care el nsui, ar evolua spre un nou sistem tot mai unitar, prin nvarea continu din cele mai bune experiene subregionale i naionale.

Note bibliografice: 1. Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book Company, New York, 1971 2. Bloom, Helen; Calori, Roland; De Woot, Philippe, Euromanagement . A New Style for Global Market, Kogan Page, London, 1997 3. Bosche, Marc (coordonateur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993 4. Braudel, Fernard, Timpul lumii, Editura Meridiane, Bucureti, 1989 5. Calori, Roland; De Woot, Philipppe, A European Management Model. Beyond Diversity, Prentice Hall, London, 1994 6. Chombard de Lauwe, Paul-Henry, Cultura i puterea, Editura Politic, Bucureti, 1982 7. Clark, Rodney The Japanese Company, Charles E. Tuttle Company, Tokyo, 1988 8. Dimitriu, Anton, Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1985 9. Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Business Division, New York Toronto, 1983 10. Fatehi, Kamal, International Management, A Cross- Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall, New Jersey, 1996 11. Financial Times, Mastering Management, IMD, LBS, Wharton, 1997 12. Gandin, Philippe (coord.), Marile religii, Editura Orizonturi/ Editura Lider, Bucureti, 1995 13. Gernet, Jaques, Lumea chinez, Editura Meridiane, Bucureti, 1985 14. Harvard Business Review (HBR), january- february, 1999 15. Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, International Management, Third Edition, McGraw- Hill Book Company, Inc., New York, 1997 16. Hofstede, Geert, Cultures and Organisations. Software of the Mind, McGraw-Hill Company, London, 1991 17. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 18. Jeannet, Jean-Pierre, Hennessy, David H, Global Marketing Strategies, Third Edition, Houghton, Mifflin Company, USA, 1995 19. Joynt, Pat, Warner, Malcom, Managing across cultures, International Thomson Business Press, 1996 20. Kluckhorn, Fl, Strodtbeck F.L, Variations in Value Orientations, Greenwood Press, Connecticut, 1961 21. Koontz, Harold, O'Donnell, Cyril, Principles of Management, New York, Mc. Graw- Hill Book Company, 1968 22. Koontz, Harold, O'Dounnell, Cyril, Weihrich, Neinz, Management, Eighth Edition, Mc. Graw- Hill Book Company, New York, 1984

23. Kotarbinski, Tadeus, Tratat despre lucrul bine fcut, Editura Politic, Bucureti, 1976 24. Mandics, Gyorgy, Civilizaia i culturile Africii vechi, Editura Sport-Turism, Bucureti, 1983 25. Marga, Andrei, Filosofia unificrii europene, Ediia a -II-a, Biblioteca Apostrof, Cluj, 1997 26. Murean, Camil, Europa modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997 27. Murgescu, Costin, Japonia n economia mondial, ESE Bucureti, 1985 28. Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 29. Phatak, Arvind V., International Dimesions of Management, Second Edition, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1989 30. Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth Edition, South-Western College Publishing, Cincinnati, 1995 31. Sakei, Kuniyasu , Hiroshi Sckiyoma: Bunsha, Company Division, Tokyo Industry Co., 1985 32. Schneider, Susan C, Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hall, 1997 33. Stallard, John J, Smith, Ray E, Price, .., Business Communication. A Strategic Approach, Irwin, Illinois, 1989 34. Stevenson, William J., Management Science, Irwin, Homewood, 1989 35. The Economist, December 19, 1998 36. Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, The Economist Books, London, 1993 37. Urban, Sabine, Management international, Litec, Paris, 1994 38. Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche culturelle du marketing international, Tome I, PUF, Paris, 1992 39. uiu, Florea, Niponism. Teorie i aciune, Ed. Politic, Bucureti, 1987

CAPITOLUL II. INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII 1. Internaionalizarea i globalizarea afacerilor 1.1. Internaionalizarea mediului de afaceri 1.2. Globalizarea vieii economice 2. Internaionalizarea firmei: mecanisme i motivaii 2.1. Natura procesului internaionalizrii 2.2. Mecanismul internaionalizrii firmei 2.3. Motivaiile internaionalizrii 3. Strategia internaionalizrii 3.1. Premisele strategiei de internaionalizare 3.2. Formularea strategiei de internaionalizare 3.3. Tipuri de strategii de internaionalizare 4. Internaionalizarea firmei n context intercultural 4.1. Cultura de firm i internaionalizarea 4.2. Internaionalizare i multiculturalism 4.3. Firma n context internaional i multicultural

1. Internaionalizarea i globalizarea afacerilor

Una din caracteristicile definitorii ale evoluiei mediului de afaceri la scar mondial - i.e. economia mondial- n a doua jumtate a secolului XX este tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice. Aceast tendin se nscrie ntr-un proces istoric multisecular, care s-a desfurat progresiv, dar i cu discontinuiti i reculuri, n domeniul relaiilor comerciale (expansiunea comerului mondial), al investiiilor n strintate (internaionalizarea produciei), al structurilor organizaionale de afaceri (internaionalizarea firmei). n prag de mileniu, sub presiunea unui complex de fore de natur economic, tehnologic i politic, procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a emergenei unei economii globale, ntemeiat pe un sistem de interdependene transnaionale n comer, producie i n domeniul financiar. "Noua economie mondial" (sintagm folosit de F. Teulon [(19)]), se caracterizeaz printr-o nou baz tehnologic, prin extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri, modificarea raporturilor de fore n plan economic i politico-militar i o nou modalitate de definire a relaiei dintre naional i internaional.

1.1. Internaionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaiilor economice pe plan mondial i crearea unui mediu de afaceri internaional, s-a realizat pe seama a dou mari procese: mai nti, prin dezvoltarea comerului mondial, proces progresiv n perioada deschis de marile descoperiri geografice i care, n epoca modern a atins apogeul n anii de glorie ai liberului schimb ( a doua jumtate a secolului XIX) ;apoi, prin creterea rapid a investiiilor n strintate, odat cu nceputul secolului XX, i consacrarea acestora- n interdependen cu relaiile comerciale- ca form de internaionalizarea a produciei.

Comerul internaional
n ultimele decenii ale secolului XX, comerul internaional a cunoscut o expansiune puternic i aproape nentrerupt, devansnd att creterea produciei industriale, ct i a PIB pe plan mondial. Astfel, n perioada 1950-1997, comerul mondial a crescut (n preuri constante) de 87 ori, n timp ce producia industrial a sporit de 9,5 ori. iar PIB de 8,5 ori. [(18), p.24] Aceasta nseamn c, pentru rile lumii o parte tot mai mare a produciei se realizeaz pe seama exporturilor i importurilor, c interdependena dintre economiile naionale n domeniul productiv i comercial s-a intensificat. Accentuarea interdependenelor internaionale prin intermediul fluxurilor comerciale rezult dintr-o mutaie major, care a avut loc n domeniul comerului mondial: trecerea de la structuri de raporturi de tip produse de baz contra produse manufacturate (interdependene intersectoriale, specifice primei jumti a secolului), la structuri de tipul produse manufacturate contra produse manufacturate (interdependene intrasectoriale) i apoi la schimbul de produse n cadrul unor ramuri i subramuri ale
2

industriei sau n cadrul unor grupe de produse (interdependee intra-industriale). Dezvoltarea comerului intra-industrial (engl. intra-industry trade) reflect procesul de adncire progresiv a diviziunii internaionale a muncii n deceniile de dup ncheierea ultimei conflagraii mondiale. Pe de alt parte, datele statistice privind distribuia geografic a comerului mondial arat c procesul internaionalizrii nu s-a desfurat n mod omogen n ansamblul economiei mondiale. ntradevr, n anul 1997 ponderea diferitelor grupe de ri n comerul internaional a fost urmtoarea: ri dezvoltate 66,6% , ri n curs de dezvoltare 29,6 %, ri cu economie n tranziie 3,8% . Decalajul dintre grupele de ri este i mai accentuat dac ne referim la schimburile n domeniul produselor manufacturate / produse industriale; n acest caz, cifrele respective sunt, urmtoarele: (Export) : ri dezvoltate 71,4%; ri n curs de dezvoltare 25,7 %; ri n tranziie 2,9%. [(18), pp. 58-67] Prin urmare, procesul internaionalizrii s-a realizat inegal pe glob, manifestndu-se o concentrare puternic a interdependenelor ntre rile dezvoltate, n spe n cadrul "triadei" SUAEuropa Occidental- Japonia. Ponderea celor trei n comerul mondial a fost, n anul 1997, urmtoarea: Europa Occidental 37,6%; SUA 14,7%; Japonia 7%. [Idem, p. 67] O serie de factori au fost evocai pentru a explica dezvoltarea relaiilor comerciale internaionale n perioada contemporan. Progresul tehnic impetuos, care a marcat profund societatea uman n a doua jumtate a secolului XX, a avut impact direct i asupra comerului internaional. Dac nc din anii '60 se vorbea despre trecerea de la societatea industrial la societatea post-industrial, abia n ultimele dou decenii natura i conturruile acesteia din urm ncep s se ntrevad. n domeniul economic, acestea sunt sintetizate n sintagma "economia informaional", care, conform unor studii, se bazeaz pe ase industrii i tehnologii noi: industria tehnicii informaionale (semiconductori, calculatoare, electronica de consum, telecomunicaiile, automatizarea industrial, electronica auto i electronica medical); biotehnica, avnd n centru tehnica genetic; industria noilor materiale; sistemul energetic bazat pe forme de energie rennoibile i nepoluante; tehnica mediului; tehnica spaial. [(13), p.70]. Progresul tehnic determin n mod direct adncirea diviziunii internaionale a muncii, aprofundnd i mai mult specializarea de tip intra-industrial i intra-produs; pe de alt parte, acest impact este limitat la rile i zonele n care se afirm i se valorific avansul tehnologic. Cu alte cuvinte, comerul internaional se extinde i se adncete acolo unde, i n msura n care, exist condiii pentru manifestarea progresului tehnic. Pe de alt parte, dezvoltrile tehnologice actuale, ndeosebi n domeniul industriei prelucrtoare, tind s modifice premisele competitivitii n afacerile internaionale. Robotica, proiectarea i producia asistate de calculator, fabricarea flexibil- diminueaz substanial costurile de producie, inclusiv prin reducerea intensitii n munc a produselor. Ca atare, rile care se bazeaz pe exporturi industriale
3

intensive n manoper risc s piard, n termeni de poziie competitiv , n noile condiii de pe piaa mondial. Totodat, industria materialelor noi, biotehnica, energiile neconvenionale ndeprteaz "limitele naturale ale creterii" i reduc renta asociat unor produse considerate ca nereproductibile.
n raport cu dezvoltarea recent a comerului internaional, n principal sub impactul progresului tehnic, teoria economic pare a se afla ntr-un sensibil decalaj. Analiza clasic, fundamentat de Adam Smith (1723-1790) i David Ricardo (1772- 1823), dei este n continuare abordarea de referin pentru tiina economic occidental (respectiv ceea ce unii numesc teoria economic "ortodox") explic specializarea internaional n raport cu avantajele absolute (profilarea rilor pe activiti n care costul unitar de producie este inferior n raport cu strintatea- Smith), respectiv avantajele relative (specializarea n activitile n care costurile comparative n raport cu strintatea sunt mai reduse, adic productivitatea relativ este mai ridicat- Ricardo). O "apologie a liberului schimb" [(17), pp. 60-72] teoria costurilor comparative rmne o paradigm economic ce ofer mai degrab o "filosofie" a schimbului dect o explicaie riguroas a determinanilor comerului internaional. Analiza neo-clasic (Alfred Marshall, Gotfried Haberler, Eli Hecksher, Bertil Ohlin, Paul Samuelson...) "rafineaz" abordarea n termenii avantajului comparativ, pe baza conceptelor marginaliste, prin utilizarea unui pretenios instrumentar matematic i explic specializarea internaional prin "legea proporiilor factorilor" ("ntr-o economie deschis fiecare ar tinde s se specializeze n producia bunurilor a cror fabricare necesit n mod relativ mai mult din factorii n care este relativ mai bine dotat" idem, p.77). Ea confirm concluziile clasicilor privind caracterul benefic al liberului schimb pentru toi participanii la comerul mondial; o "nelepciune incontient" (Samuelson) ar duce prin jocul liber al pieei la "cea mai bun lume posibil". Pentru analiza marxist, care se menine n optica bazat pe valoarea-munc, principiul ricardian al costurilor comparative rmne valabil, dar concluziile sunt radical diferite de cele ale neoclasicilor: schimbul ntre ri are un caracter inegal, mbogindu-i pe cei bogai i srcindu-i pe cei sraci [(Arghiri Emmanuel dezvolt, ntr-o lucrare din 1969, aceast tez), iar liberul schimb este un instrument de exploatare internaional. De unde concluzia lui Karl Marx: "sistemul libertii comerciale grbete revoluia social" [Apud (17), p. 88]. Teoriile contemporane ale comerului internaional ncearc, sub presiunea realitii, s gseasc noi modele teoretice explicative. Abordrile conservatoare pretind c analiza neo-clasic, "revizitat", rmne valabil: J.M. Finger i R. G. Lipsey explic (n anii '70) schimburile de produse similare (intra-industry trade) prin proporiile diferite ale factorilor n rile partenere; specializarea se poate face n interiorul unei industrii, pe produse apropiate, a cror producie necesit cantiti de factori de producie i tehnici diferite. Teoria avantajului comparativ relativ propune o explicaie pentru schimburile "ncruciate", artnd c avantajele comparative sunt relative i ierarhizate: o ar poate exporta un produs ntr-o alt ar, fa de care are avantaj comparativ, i, totodat, poate importa acelai produs din alt ar, care are un avantaj comparativ fa de prima ar. Teoria avantajului comparativ tehnologic (sau ecartului tehnologic) distinge ntre rile cu producii intensive n cercetare-dezvoltare, caracterizate prin inovaie continu, i cele productoare de bunuri tradiionale, pe baz de tehnici clasice. Competitivitatea, n aceeai viziune, ine mai degrab de creativitate, dect de nivelul costurilor.

Un alt factor care a determinat creterea accelerat a comerului internaional n a doua jumtate a secolului XX l constituie ceea ce s-ar putea numi triumful liberalismului. Performaneele economice obinute de rile occidentale prin promovarea economiei de pia i, n contrast, falimentul economiei de comand la sfritul anilor '80, au reprezentat un argument hotrtor pentru liberalism, ca politic i
4

doctrin economic. Dezvoltarea rapid a comerului internaional a fost favorizat de orientarea liberschimbist a politicilor comerciale n principalele ri participante la piaa mondial. Totodat, urmnd exemplul "exportatorilor de succes" din Asia de Sud-Est (Japonia, Coreea de Sud, Taiwan etc.) un numr tot mai mare de ri n curs de dezvoltare au adoptat strategii de cretere economic bazate pe stimularea exportului [(8), p.8]. Un rol major n eliminarea barierelor tarifare i netarifare din calea comerului internaional a revenit Acordului General pentru Tarife i Comer, transformat n 1994 n Organizaia Mondial a Comerului (OMC). n schimb, Conferina Naiunilor Unite pentru Comer i Dezvoltare (UNCTAD), organism care i-a propus s contribuie la instaurarea unor relaii mai echitabile ntre Nord i Sud i s promoveze un comer internaional pus n serviciul creterii i dezvoltrii, a intrat, dup o perioad de intens militantism n anii '70, ntr-un persistent con de umbr.
Un autor gsete c n perspectiv istoric perioadele de liberschimbism i cele de protecionism se succed cu o periodicitate aproape ciclic: 1825-1860 protecionism; 1860-1880 liberschimbism; 1880-1919 protecionism; 1920-1930 liberschimbism; 1930-1945 protecionism; 1945-1974 liberschimbism; 1974-- anii '80 protecionism [(17), p. 152]; anii 80- anii 90 liberschimbism, cu reacii protecioniste Aceast alternan i are corespondentul i n domeniul tiinei economice, teoriei "ortodoxe" a comerului internaional, cu corolarul ei- libertatea comerului ca garanie a dezvoltrii, opunndu-i-se abordrile care argumenteaz necesitatea protecionismului pentru formarea i consolidarea economiei naionale (Friedrich List), pentru dezvoltarea industriei naionale, caracterizat printr-o productivitate intrinsec superioar n raport cu agricultura [Mihai Manoilescu] sau pentru ruperea cercului vicios al subdezvoltrii [Raul Prebisch]

Fa de alte perioade istorice, afirmarea principiului libertii comerului n ultimele decenii ale secolului XX, prezint cteva trsturi distinctive: - are ca origine "centrul" dezvoltat al economiei mondiale, rile occidentale promovnd, dincolo de alternanele la guvernare, politici orientate ferm spre pia; or, prin definiie, economia de pia dezvolt piaa, deci comerul; - reprezint o tendin dominant la scar mondial, chiar dac elemente de protecionism se ntlnesc att n relaiile Nord- Nord, ct i n cele Nord-Sud; binefacerile liberalismului comercial se confirm ns numai acolo unde economia de pia este funcional i consolidat; - are o baz instituionalizat la nivel mondial, reprezentat n principal de OMC, dar i de alte organisme de vocaie global sau regional; - se aplic nu numai n domeniul relaiilor comerciale, ci i (sau mai ales) n cel al relaiilor financiare internaionale, liberalizarea pieelor de mrfuri fiind ngemnnat cu liberalizarea pieelor valutare i de capital. Un al treilea factor care determin dezvoltarea comerului internaional, punndu-i amprenta
5

asupra configuraiei geografice a schimburilor, l reprezint procesele de integrare economic regional. Dac aceste procese s-au derulat n diferite forme i cu diferite intensiti att n lumea dezvoltat, ct i n regiuni din "lumea a treia", cazul cel mai exemplar l reprezint integrarea rilor din Europa n cadrul Uniunii Europene. De la fondarea Uniunii prin Tratatul de la Roma (1957) i pn n prezent, organizaia a parcurs mai multe stadii ale procesului integraionist, realiznd liberalizarea circulaiei mrfurilor (abolirea barierelor vamale i instituirea unui tarif vamal comun, 1968), liberalizarea circulaiei persoanelor (n spe, n spaiul Shenghen, care include 12 ri membre, n 1997 ), un program de msuri pentru liberalizarea serviciilor tradiionale (n 1993) i moderne (telecomunicaii- ianuarie 1998, bancare-1993, asigurri-iulie 1994, investiii- ianuarie 1996), crearea unui sistem monetar european i introducerea monedei unice, EURO (1999), angajarea liberalizrii micrilor de capital (1993). Organizaia integraionist european a dovedit, ntr-o perioad istoric scurt, o deosebit capacitate de antrenare de noi membri, ceea ce reflect tendina de extindere a proiectului la scar continental.
Membrilor semnatari ai Tratatului de la Roma - Belgia, Frana, Germania, Italia, Luxemburg, Olanda- li s-au alturat, n 1973, Danemarca, Irlanda i Marea Britanie, n 1981, Grecia, n 1985, Spania i Portugalia, iar n 1992 Austria, Suedia i Finlanda. Puterea de atracie a Uniunii Europene se exercit n prezent asupra rilor din Europa Central i de Est, 12 dintre acestea devenind membri asociai i depunndu-i candidaturile pentru accesul n Uniune.

Adevrata performan a Uniunii Europene o constituie ns adncirea progresiv a integrrii n spaiul intra-comunitar i, n paralel, creterea rolului Uniunii de centru de putere economic i comercial n economia mondial. Datele statistice confirm cele de mai sus. Astfel, ponderea Uniunii Europene n comerul mondial a fost de 40,4% n 1991 i de 37,6% n 1997. n acelai timp, ponderea comerului intra-comunitar n totalul comerului Uniunii Europene a fost de 60% n 1991 i de 62% n 1997. [(18), pp. 173-177 ]
Una din temele abordate de teoreticienii integrrii economice se refer la efectele proceselor integraioniste asupra schimburilor comerciale ale statelor membre. Integrarea ar duce, pe de o parte, la o tendin de intensificare a schimburilor ntre rile membre, n timp ce, la polul opus s-ar produce un efect de "deturnare de comer", limitndu-se relaiile comerciale cu rile din afara gruprii integraioniste. Experiena Uniunii Europene arat c efectele de deturnare nu se produc cu necesitate: pe fondul adncirii diviziunii muncii sub impactul progresului tehnic, integrarea ntre rile dezvoltate pare mai degrab apt s stimuleze nclinaia spre comer i s duc la extinderea n general a relaiilor comerciale ale Uniunii.

Investiiile n strintate
Investiiile n strintate se deosebesc de comerul internaional prin mai multe aspecte. Mai nti, n timp ce relaiile comerciale presupun interdependene ntre pri n domeniul relaiilor marf-bani (aprovizionare-desfacere), investiiile n strintate creeaz i dezvolt raporturi directe n
6

domeniul produciei. Din punct de vedere economic, o investiie n strintate implic o opiune pentru internaionalizarea activitii economice, n spe, a produciei de bunuri i servicii. Dou precizri se impun aici: i) Este vorba de investiiile strine directe, adic acelea care duc la o implicare nemijlocit a investitorului ntr-o afacere (firm) din ara gazd. Nu avem deci n vedere investiiile de portofoliu, care reprezint un plasament financiar; ii) Este vorba de investiiile care se valorific n sfera economiei reale, adic n procese de transformare (producie) i schimb, i nu cele n sfera economiei simbolice (financiare). Apoi, investiiile strine directe nseamn implicarea investitorului n managementul firmei din ara gazd, participarea acestuia la partajarea profiturilor i riscurilor afacerii. Aceasta se poate realiza fie prin fundarea unei firme noi (investiie "pe loc gol"- green field investment), fie prin cumprarea unui pachet de aciuni la o firm din ara strin. n mod convenional se consider c achiziia unei cote de peste 10% din capitalul social al unei firme strine reprezint o investiie direct. n sfrit, n timp ce operaiunile comerciale se bazeaz pe relaia de tip debitor-creditor (do ut des), investiiile strine duc la stabilirea ntre parteneri a unor raporturi bazate pe spiritul de asociere (affectio societatis). Partenerii sunt asociai, nu vnztori sau cumprtori, i au n cadrul firmei o poziie determinat, n principiu, de cota deinut n capitalul social. Ca atare, relaiile de afaceri nu au un caracter intermitent sau strict limitat n timp, ci tind s capete un caracter de permanen i durabilitate. Investiiile strine directe (ISD) au cunoscut o dinamic accentuat n ultimele decenii, dup cum rezult din datele statistice. Astfel, evoluia stocurilor de investiii internaionale (intrri) a fost pe principalele grupe de ri, urmtoarea (n miliarde dolari SUA): pentru UE, de la 183 n 1980, la 1195 n 1997; pentru SUA, de la 83 la 721; pentru Japonia de la 3 la 33. [(22)] Ca i n cazul comerului internaional se remarc tendina de concentrare a ISD n centrul dezvoltat al lumii, ndeosebi n cadrul "triadei" SUA, Europa Occidental, Japonia. Astfel, fluxurile de investiii strine (ieiri) reprezentau, n 1997, din totalul mondial, 42,4% n cazul UE, 27% n cazul SUA i 6,1% n cazul Japoniei. [(22)]
Mai multe abordri teoretice ncearc s explice factorii promotori ai expansiunii ISD [(8), pp. 11-13, (17), pp. 94-101, (2), pp. 95-112]. Un prim grup de explicaii pleac de la avantajele comparative pe care le ofer ara (sau rile) receptoare de investiii strine. Astfel, decalajele ntre salariile orare ar induce un flux de investiii dinspre rile cu manoper scump nspre cele cu o mn de lucru ieftin. Teza devine ns corect, dup cum arat un autor, numai dac este reformulat n felul urmtor: ISD sunt atrase n rile care au un raport productivitate/ cost salariul mai avantajos [(2), p. 96]. Totodat, avantajul comparativ poate s apar din avansul tehnologic (ISD dinspre rile dezvoltate nspre cele rmase n urm), disparitile n rata profitului (capitalul se ndreapt spre zonele economice unde poate fi mai bine valorificat), disparitile n nivelul riscului, deosebirile n ceea ce privete costurile de transport, disparitile n regimul fiscal etc. Un alt grup de explicaii pleac de la conceptul avantajului strategic, care are valabilitate ndeosebi n cazul societilor multinaionale. Astfel, pe de o parte, se invoc avantajele dobndirii de proprieti n strintate, printre care: 7

deinerea unei tehnologii brevetate (care poate fi valorificat prin ISD), diferenierea produsului, economiile de serie mare, deinerea unei mrci de renume, expertiz managerial sau cunotine de specialitate. Pe de alt parte, se are n vedere posibilitatea de a exploata piaa intern a unei firme. Avantajul strategic poate fi valorificat prin stabilirea de relaii contractuale de tip debitor-creditor cu firme tere (de ex. licenierea, francisa, cesiune). n mod alternativ, firma poate crea structuri organizaionale proprii (de ex. sucursale, filiale) n cadrul crora s poat fi valorificat avantajul strategic, constituind astfel ceea ce se numete piaa intern a firmei. n sfrit, ali autori pleac, n explicarea ISD de la principiul avantajelor competitive, enunat de Michael Porter. Exist dou tipuri de baz de avantaje competitive: pe de o parte, costuri reduse, respectiv abilitatea unei firme de a proiecta, produce i comercializa produse comparabile, mai eficient dect concurenii si; pe de alt parte, diferenierea, adic abilitatea de a oferi cumprtorilor produse superioare n termeni calitate/pre (calitate nalt a produsului, caracteristici specifice, servicii post-vnzare). [(16), p. 37] Prin extinderea internaional, firma i poate spori avantajul competitiv, datorit unor factori cum sunt urmtorii: lrgirea perspectivei asupra mediului de afaceri i posibilitatea localizrii optime a capacitilor de producie n scopul reducerii costurilor i al valorificrii avansului tehnologic; cunoaterea direct a cerinelor pieei cu implicaii asupra politicii de produs i marketing; posibilitatea utilizrii subveniilor ncruciate pentru sporirea competitivitii globale a firmei etc. Teoria marxist- N. Buharin (1914), V. I. Lenin (1917), Rosa Luxemburg explic ISD ntr-o logic radical diferit. Exportul de capital, nu este un fenomen fortuit sau rezultatul unei opiuni, ci reprezint o trstur definitorie a imperialismului, "stadiul cel mai nalt al capitalismului". Considernd c imperialismul reprezint o etap necesar n dezvoltarea legic a capitalismului, acest stadiu este definit prin cinci caracteristici: formarea monopolurilor, n urma concentrrii produciei i capitalului; formarea capitalului financiar, prin ngemnarea capitalului bancar cu cel industrial; exportul de capital, care tinde s capete o importan mai mare dect exportul de mrfuri; mprirea economic a lumii ntre marile uniuni monopoliste; terminarea mpririi teritoriale a lumii ntre marile puteri capitaliste i lupta pentru o nou mprire a acesteia. Concluzia: imperialismul exacerbeaz contradiciile capitalismului i face iminent revoluia proletar.

ntre comerul internaional i investiiile n strintate exist o relaie complex: exportul de mrfuri poate reprezenta o prim faz ntr-o expansiune internaional care duce la ISD; dup cum, investiiile strine pot stimula relaiile comerciale dintre ara de origine i ara receptoare a investiiilor.

1.2. Globalizarea vieii economice

n a doua jumtate a secolului XX procesul de accentuare a interdependenelor economice s-a desfurat n mai multe etape [5, pp. 9-10]: anii '50-'70, caracterizai prin expansiunea comerului internaional; anii '70-'80, n care relaiile financiare internaionale capt o importan deosebit; anii '90, n care are loc trecerea de la internaionalizare la globalizare n economia mondial. O serie de aspecte ale vieii social-economice din zilele noastre reflect procesul globalizrii: - natura global a tiinei i tehnologiei: chiar dac sursele principale ale progresului tehnic sunt concentrate n lumea dezvoltat, cercetarea tiinific se bazeaz pe resurse globale, iar punerea n aplicare a tehnologiei vizeaz scopuri globale; - marketingul global: strategia de marketing a firmelor rspunde cerinelor globalizrii i promoveaz acest proces (mrcile universale, "cocacolizarea" consumului, cultura publicitii etc.)
8

- sistemul financiar mondial: economia "simbolic" mondial se bazeaz pe o reea care implic, la scar global, instituiile bancare i agenii pieei de capital, organisme de reglementare naionale, organismele financiare internaionale etc. - infrastructura de comunicaii: progresul tehnic a permis perfecionarea sistemelor de comunicaii materiale (transporturi), realizarea unei acoperiri mass-media la scar mondial (e.g. CNN) i, mai ales, instituriea unei reele globale de transmitere/recepie a informaiilor (e.g. INTERNET); - cadrul instituional mondial: o serie de organizaii de natur guvernamental (sistemul ONU) sau neguvernamental (ONG) promoveaz dezbaterile i aciunile care privesc problematica global: poluarea, criminalitatea, subdezvoltarea etc. Principalele procese economice care susin tendina globalizrii se manifest n domeniile produciei i serviciilor (n principal, financiare); iar fora promotoare fundamental este societatea multinaional. Globalizarea comerului. n a doua jumtate a secolului nostru- pe fondul inexistenei unor conflagraii la scar mondial i sub impactul factorilor determinani ai procesului internaionalizrii- s-a produs o extindere treptat a diviziunii internaionale a muncii, cu tendina constituirii unui sistem de interdependene la scar global. Chiar dac n anii postbelici s-a delimitat o zon de mare concentrare a schimburilor- "triada"- n reeaua diviziunii mondiale a muncii au fost atrase progresiv noi state i grupri de state: noile ri industrializate, iar, n ultimul deceniu, rile din Europa Central i de Est (economii n tranziie). W. Andreff gsete, ns, c noua diviziune internaional a muncii are ca noutate faptul c, n timp ce integreaz rile "triadei" i noile state industrializate, ea dezintegreaz cea mai mare parte a rilor n curs de dezvoltare. "Globalizarea este deci formarea unei economii mondiale ...comportnd specificiti regionale. " [(2), p. 79] Procesul globalizrii este stimulat i de dezvoltarea interdependent a comerului internaional i investiiilor strine n strintate. Fa de alte perioade istorice, n prezent tot mai multe firme, i n primul rnd societile multinaionale, adopt strategii de afaceri care vizeaz direct mediul global, piaa mondial n ansamblu. n cadrul acestor strategii, se practic diferite forme de tranzacii internaionaledin categoria comerului, a cooperrii sau formelor de implantare- sau combinaii ale acestora. Globalizarea este stimulat i de efectele de creare de comer pe care le genereaz diferitele grupri integraioniste regionale sau aranjamente instituionale bi- sau multilaterale. Aceasta deoarece n condiiile n care se manifest o puternic tendin de fond spre globalizare, toate zonele de concentrare regional a comerului sau aranjamentele internaionale menite s stimuleze competitivitatea firmelor tind s fie atrase n circuitul comercial mondial i s fie subordonate trendului dominant. Dar adevrata for promotoare a globalizrii rmne societatea multinaional. Dup datele disponibile la mijlocul deceniului actual [(2), pp. 78-79] n medie 45% din vnzrile totale ale societilor
9

multinaionale sunt reprezentate de exporturi; aceste societi controleaz aproape n totalitate comerul internaional cu produse de baz; iar pieele produselor finite industriale sunt n cea mai mare parte globale (n spe electronica, principala industrie motor n sistemul productiv actual). Pe de alt parte, de peste dou decenii o cot substanial din exporturile rilor dezvoltate (peste 50% din exporturile americane, aproape 80% din cele britanice) i ale noilor state industrializate (peste 90% pentru Singapore, peste 40% pentru Brazilia) sunt generate de societile multinaionale. De unde i concluzia autorului citat mai sus: "Economia mondial se formeaz deci prin procesul globalizrii pieelor" [p.79] Iar acest proces este comandat de ctre societile multinaionale. Globalizarea produciei. Dac dezvoltarea comerului internaional reflect procesul de extindere a diviziunii internaionale a muncii i de globalizare a pieelor, creterea deosebit a importanei comerului intra-industrial (n cadrul unor subramuri industriale, al unor grupe de produse sau intra-produs) exprim procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii. Acestui proces i corespunde o tendin de integrare mondial a produciei, care este generat i controlat de societile multinaionale. Cota din producia internaionalizat (aproximat pe baza volumului activitilor societilor multinaionale n ara lor de origine i a vnzrilor filialelor lor din strintate) atingea n 1989 32% din PNB pentru SUA, 24% pentru Japonia i 42% pentru Olanda. Principalele mecanisme de internaionalizare i globalizare a produciei sunt reprezentate de: valorificarea productiv a unei tehnologii n strintate prin liceniere sau alte forme de transfer de tehnologie ctre societi mixte, filiale sau sucursale din tere ri; delocalizarea produciei prin subcontractare i crearea unui sistem productiv internaional condus de "centru"; ncheierea de aliane strategice i realizarea de cooperri n producie la scar internaional; realizarea de fuziuni i achiziii constituite de mari grupri industriale la scar global. Globalizarea serviciilor. Internaionalizarea produciei este dublat internaionalizarea serviciilor, ntr-un proces care reflect n circuitul economic mondial tendina postbelic de cretere a importanei sectorului teriar, n raport cu sectorul secundar, n economie. i n acest proces societile multinaionale joac rolul de for motrice. Dup cum constat autorul pe care-l urmm n continuare [(2), p. 67] internaionalizarea produciei i cea a servicilor sunt strns ngemnate, putndu-se vorbi de un fel de complex teriaroindustrial global. Tehnologiile noi (microelectronic, informatic, telecomunicaie, satelii, fibre optice) tind s industrializeze producia de servicii i s teriarizeze producia de bunuri. Dou categorii de servicii au contribuit n mod decisiv, ndeosebi n anii '80 i '90, la globalizarea relaiilor de afaceri: cele de consultan i cele financiare. Firmele de consultan pentru realizarea de obiective industriale (consulting engineering), cele de consultan n gestiune, de audit, firmele de consultan juridic au avut un rol important n
10

uniformizarea normelor i regulilor tehnice, comerciale, financiar-contabile i de drept n mediul internaional al afacerilor. Firmele din sectorul financiar- case de asigurri, bnci comerciale, bnci de investiii- au impus, de multe ori prin aciuni concertate, liberalizarea treptat a micrilor de capitaluri i au creat nc din anii '60 o pia cu vocaie global- piaa eurovalutelor. Prin implicarea direct pe piaa tranzaciilor intercorporaii, aceste firme- aa-numitele merchant banks- au fcut posibil realizarea unor mega-afaceri n domeniul achiziiilor i fuziunilor.
n 1998 industria achiziiilor i fuziunilor a nregistrat un record, valoarea total a tranzaciilor fiind de aproape 2100 miliarde de dolari. Printre cele mai importante fuziuni se numr British Petroleum (Marea Britanie), -Amoco i Exxon- Mobil Oil (SUA) precum i megadeal-ul din industria automobilelor Daimler Benz (Germania) -Crysler (SUA). Tendina de fuzionare se manifest i n domeniul firmelor de consultan: nu demult Price Waterhouse i Coopers and Lybrand, lund decizia s se uneasc n cadrul unei noi companii: PriceWaterhouse Coopers.

Societile multinaionale industriale i teriare au nceput s se implice tot mai mult n tranzacii pe pieele financiare internaionale; ele se diversific nspre activiti financiare, se "financiarizeaz". Tocmai aceast diversitate de activiti- industriale, teriare, financiare-integrate ntr-o reea de conglomerat d specificul multinaionalelor globale. [(2), p. 69] Pe de alt parte, operaiunile financiare ale marilor bnci internaionale i ale societilor multinaionale duc la integrarea pieelor financiare internaionale, iar micarea capitalurilor tinde s devin, n mare msur autonom, n raport cu finanarea produciei i a schimburilor. Un sistem financiar global privat este n curs de structurare, incluznd n reeaua sa de multinaionalele, bncile comerciale i de investiii, europieele, pieele de produse financiare derivate (futures i options), marile centre financiare mondiale (New York, Londra, Tokyo).
Procesul de globalizare din economia mondial a fcut obiectul unor interpretri diferite i a suscitat dezbateri n legtur cu consecinele sale pe termen scurt i lung. n abordarea marxist originar, formarea pieei mondiale este un proces legic, care are la baz dezvoltarea contradiciilor mrfii i reprezint o etap n crearea unui sistem global al capitalismului. R. Hilferding introduce conceptul de capital financiar (unirea capitalului bancar cu cel industrial), concept care este preluat ca element explicativ n teoria imperialismului elaborat la nceputul secolului nostru. n anii '70 i '80 se contureaz, n special n literatura de specialitate francez, o teorie a capitalismului mondial. Astfel, C. A. Michalet explic formarea i dezvoltarea societilor multinaionale prin supraacumularea de capital i efortul de obinere a unei rate a profitului mai ridicat, ntr-un proces care determin structura sistemului economic mondial. [(9)] n anii '80 i '90 noiunea de globalizare capt un contur teoretic tot mai precis i este utilizat n contextul analizei strategiilor societilor multinaionale, al analizei raporturilor dintre economia "centrului" i cea a "periferiei" i al studierii "sistemului industrial mondial". Michael Porter, autorul teoriei avantajelor competitive, introduce conceptul de "industrie global" (1986), n timp ce R. Reich public o lucrare despre "economia mondializat" (1993).

Una din problemele care fac obiectul dezbaterilor actuale se refer la viitorul economiei naionale ntr-o lume aflat ntr-un proces accelerat de globalizare. Este vorba, de fapt, de versiunea "la zi" a unei
11

teme recurente n literatura de specialitate a secolului XX: raportul naional- internaional n dezvoltarea economiei. ntre cele dou poziii extreme- a) economia naional, "celula de baz", inexpugnabil a economiei mondiale i b) economia global, ca spaiu mondial omogen, n care se topesc economiile naionale - exist o diversitate de poziii: - internaionalizarea produciei nseamn un grad ridicat de interdependen ntre procesele de producie localizate n ri diferite ceea ce duce la o pierdere a autonomiei sistemelor productive naionale [(2)] - formarea sistemului economic mondial, proces n derulare n anii '80, este expresia unei dialectici ntre statele naionale i societile multinaionale [(11)] - deoarece pe plan global intr n competiie firmele i nu statele, structurarea economiei globale este determinat de dinamica "industriilor" i de efortul firmelor de a-i crea avantaje competitive [(16)] O alt problem de actualitate se refer la consecinele posibile ale dereglementrii i globalizrii pieelor financiare. Este vorba, din nou, de o tem peren n literatura de specialitate: raportul dintre economia real i economia simbolic. n concepia unor autori, n anii '90, s-a produs o "supranclzire" periculoas a pieelor financiare internaionale (Indicele Dow Jones a trecut n mai 1999 peste pragul psihologic de 11.000 de puncte), accentundu-se decalajul dintre dezvoltarea economiei simbolice i creterea economic real. Concluzia lor: probabilitatea ridicat (pentru unii, iminena) a unei crize financiare globale (criza din Asia de Sud-Est, Rusia i Brazilia fiind considerate "ajustri" pariale). ntr-o alt viziune, efervescena pieelor financiare i integrarea lor la scar mondial este un proces necesar i n acelai timp un factor promotor al globalizrii economiei mondiale. Ele exprim noua realitate din mediul internaional de afaceri: comerul de mrfuri i investiiile directe, ca forme de realizare a internaionalizrii sunt stimulate i susinute de dezvoltarea mecanismelor financiare globale, bazate pe piaa creditului i piaa de capital. Iar societile multinaionale- industriale i teriare- i bncile internaionale, acionnd n strns legtur cu organismele financiare mondiale, joac rolul principal n acest proces.

2. Internaionalizarea firmei: mecanisme i motivaii

Internaionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istoric arat faptul c, pe msura dezvoltrii sale, firma tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global, a crui formare este posibil prin chiar micarea nspre exterior a firmei. La baza acestui proces st expansionismul imanent al forelor pieei, tendina acestora de a invada mediul nconjurtor, "nemarketizat" i a-l include ntr-un sistem economic bazat pe mecanismul pieei. Internaionalizarea firmei se realizez, n principiu, n mod gradual, prin parcurgerea mai multor stadii, care definesc tot attea tipuri de firme cu activitate internaional i exprim motivaii specifice
12

ale participrii la piaa mondial. 2.1. Natura procesului internaionalizrii Internaionalizarea a fost definit, aparent tautologic, drept "un proces de cretere a implicrii firmei n operaiuni internaionale" [(5), p. 156]. Dou aspecte trebuie relevate n legtur cu aceast definiie. n primul rnd, ea sugereaz o distincie n ceea ce privete strategia de afaceri a firmei: orientarea spre interior vs. orientarea spre exterior. Prima orientare este una conservatoare, ndreptat spre piaa intern (mediul de afaceri local), nchis; ea este specific economiei naionale, "nemarketizate" (e.g. feuda). A doua orientare este una liberalist, ndreptat spre piaa extern (mediul de afaceri global), deschis; ea este specific economiei de pia, capitaliste. n al doilea rnd, definiia (ca i noiunea de internaionalizare) presupune existena unui anumit cadru de referin- economia naional: mediul de afaceri al economiei de pia, care are o vocaie global, este mprit din punct de vedere politic n spaii naionale. n aceste condiii, orientarea spre interior caracterizeaz firmele care i nscriu activitatea n mediul de afaceri naional ("firme naionale, engl. domestic firms), n timp ce firmele cu activiti internaionale se caracterizeaz prin orientarea spre exterior, spre mediul internaional/ global. Definiia de mai sus are i o valoare operaional: pe baza ei se poate determina gradul de internaionalizare al unei firme, ca raport ntre valoarea vnzrilor n strintate i cifra de afaceri. Caracterizarea naturii procesului internaionalizrii se poate face prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc dimensiunile internaionalizrii [S. Welch/ R. Luistarinen n (5) pp. 157-169] i anume: metoda de operare (cum), obiectul vnzrilor (ce), pieele int (unde), capacitatea organizaional, personalul, finanele. (Vezi Figura 1)

Figura 1 Dimensiuni ale internaionalizrii Metoda de operare (cum)

Obiectul vnzrilor

FIRMA
13

Pieele

(ce)

(unde)

Capacitatea organizaional Structura organizatoric Finanele Metoda de operare se concretizeaz n diferitele forme de realizare a afacerilor internaionale, care merg de la exportul simplu, pn la producia n strintate. Obiectul vnzrilor (bunurile i serviciile exportate) tinde s se diversifice pe msura creterii implicrii firmei n piaa mondial. Aceasta se poate realiza n dou moduri: pe de o parte, prin comercializarea n exterior a unui produs care era oferit n mod curent pe piaa intern, ori prin conceperea unui produs nou pentru export; pe de alt parte, prin schimbarea radical a politicii de produs i crearea unui "pachet" cuprinznd bunul, plus servicii, tehnologie, know-how etc. Piaa-int rezult n urma unor opiuni ale mangementului privind selectarea debueurilor i a partenerilor; De regul, n fazele iniiale ale internaionalizrii se abordeaz piee mai uor accesibile n termeni de costuri, riscuri, concuren, distan geografic i cultur. Capacitatea organizaional se refer la msura n care sistemul de management al firmei- cadrul instituional pentru manifestarea funciilor managementului- este n msur s valorifice n mod eficient funciile firmei. n schem sunt prezentate acele funcii care joac un rol esenial: structura organizatoric, pe de o parte, gestiunea resurselor umane i managementul financiar pe de alt parte. Resursele umane

2.2. Mecanismul internaionalizrii firmei n analiza mencanismului de internaionalizare a firmei, abordrile din literatura de specialitate difer n funcie de premisele teoretice de care pornesc. Astfel, n ceea ce privete explicarea forelor promotoare ale procesului internaionalizrii, autorii se deosebesc dup cum adopt principiul determinismului material (engl. environmental determinism) sau principiul determinismului comportamental (engl. behaviour determinism). n primul caz, procesul este interpretat ca fiind un produs al forelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care acioneaz n mediul de afaceri i care oblig firma s se adapteze n scopul supravieuirii i dezvoltrii sale. n al
14

doilea caz, internaionalizarea este considerat un rezultat al deciziilor pe care le adopt managementul firmei n dezvoltarea afacerilor, al strategiilor de valorificare a oportunitilor din mediu i de adaptare la acesta. Cele dou abordri converg n evidenierea caracterului necesar al internaionalizrii, precum i a faptului c la baza lui st un complex de factori, de natur obiectiv i subiectiv; ele diverg, n funcie de modul cum explic raportul dintre rolul factorilor materiali ( de mediu) i cei comportamentali (de decizie). O alt diferen de abordare provine din modul de nelegere a naturii procesului internaionalizrii: ca un proces evoluionist sau ca unul fortuit, nedeterminat. Chiar dac nu ntrunete consensul, abordarea evoluionist pare a se impune ca model explicativ n literatura de specialitate. Exist ns dou concepii n aceast abordare: cea a evoluiei uniliniare i cea a evoluiei ciclice. Teoria evoluiei uniliniare pretinde, n varianta sa maximalist, c toate firmele urmeaz cu necesitate acelai proces de internaionalizare ntr-o secven fixat a priori; orice revenire n succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclus. La baza acestei concepii deterministe st principiul darwinist al seleciei naturale, iar pradigma sa dominant este structuralismul funcional [(5), pp. 203, 209-212]. Teoria evoluiei ciclice consider c internaionalizarea firmei este caracterizat printr-un proces secvenial n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu perioade de tranziie n care se impun rennoiri fundamentale ale strategiei de afaceri i structurilor organizatorice. Internaionalizarea firmei nu mai este un proces strict determinat, care se desfoar linear n stadii dinainte cunoscute, ci unul de trecere succesiv prin faze cu tot mai nalt complexitate. Cele mai multe dintre abordrile recente din literatura de specialitate tind s recunoasc natura evolutiv a procesului de internaionalizare a firmei, privit ca un proces flexibil i complex, precum i interdependena necesar dintre factorii de mediu i strategia corporaional n declanarea i ntreinerea acestui proces. Paradigma dezvoltrii stadiale rmne astfel, principala baz teoretic a explicrii mecanismului internaionalizrii firmei. Teoria ciclului de via al produsului O prim explicaie stadial a internaionalizrii firmei are la baz conceptul de ciclu de via al produsului i a fost formulat teoretic de Raymond Vernon, ntr-un studiu din anul 1966 [(21)]. Teoria pleac de la teza, confirmat de experiena anilor postbelici, c dezvoltarea internaional presupune drept condiie prealabil consacrarea pe piaa intern. Conform concepiei ciclului de via, larg utilizat n domeniul marketingului, produsul parcurge, de-a lungul existenei sale, mai multe faze: lansarea, creterea, maturitatea i declinul. Internaionalizarea apare ca un proces progresiv, de lung durat, n care pe msura evoluiei vieii produsului acesta trece progresiv de la piaa local la piaa mondial. Cu alte cuvinte, internaionalizarea face parte integrant din procesul natural de cretere a
15

firmei [(7), pp. 60.62]. Dezvoltarea secvenial a firmei este ilustrat de Diagramele din Figura 2 i Figura 3, care descriu patru faze ale internaionalizrii.

Figura 2 Producia i consumul n ara exportatoare

Faza 1 Exportul din ara de origine Faza 2 Debutul produciei n ara importatoare Faza 3 Exportul din ara importatoare Faza 4 Importul n ara de origine

v o l u

Producie

capacitate
de export

16

m import Consum

timp Figura 3 Producia i consumul n ara importatoare

Faza 1 Exportul din ara de origine Faza 2 Debutul produciei n ara importatoare Faza 3 Exportul din ara importatoare Faza 4 Importul n ara de origine

v o l u m

P1 M1 M2 P2

M1 Legend:

P1

M2

P2

M3

P3
timp

Producie Consum M1, M2, M3 Lansare secvenial i consumul pe piaa 1,2, 3 P1, P2, P3 Producia local i (sau) delocalizat pe piaa 1,2,3

Faza 1-a- Exportul din ara de origine Produsul este lansat pe piaa intern unde firma beneficiaz de o serie de avantaje care-i permit realizarea unor costuri de tranzacie acceptabile (cunoaterea pieei, reele logistice, mediu de afaceri favorabil etc.) i minimizarea riscurilor. Succesul produciei pe piaa local conduce ntreprinderea la decizia de a-l vinde n strintate. Aceasta se va realiza n faza de lansare a produsului, ca i n prima parte a fazei de cretere. Faza a-II-a Debutul produciei n ara importatoare Pieele de import cunosc o cretere rapid sub impulsul firmei exportatoare a crei aciune duce la creterea cererii pentru produsul de export. Pe msur ce importatorii strini se familiarizez cu
17

produsul, unele firme din ara de import trec la asimilarea lui n producie. Uneori statele importatoare favorizeaz producia local prin msuri de politic economic. Aceast faz corespunde, n cadrul ciclului de via al produsului, sfritului perioadei de cretere i nceputului perioadei de maturizare. Faza a- III-a: Exportul din ara importatoare Productorii strini, continund s sporeasc producia lor pentru a satisface piaa local, devin tot mai competitivi i ncep s exporte nspre tere ri, devenind concureni direci ai firmei care a iniiat vnzrile n strintate. Aceasta se ntmpl n perioada de maturitate, cnd produsul ajunge s fie comercializat pe scar larg i este, din punct de vedere tehnologic i economic, relativ uor de asimilat n fabricaie. Faza a-IV-a: Importul din ara de origine Volumul n cretere al produciei n strintate, avantajele de costuri n unele din "firmele imitatoare" (cost salarial mai redus, acces la resurse materiale, faciliti de export oferite de guvern etc.) permit acestora din urm s iniieze vnzarea direct n ara de origine a produsului. Pe de alt parte, produsul aflndu-se n faza de declin, firmele productoare din ara de origine renun la fabricarea lui, reorientndu-se spre produse noi, care ofer avantaje comparative sau competitive. Ca atare, ara de origine devine importatoare a produsului pe carea l-a lansat iniial. Cteva aspecte trebuie relevate n legtur cu teoria ciclului de via internaional, i anume: ea propune o schem teoretic pentru analiza n dinamic a comerului internaional; explic dezvoltarea internaional a firmei ca un proces stadial, determinat de factori obiectivi de natur tehnologic i comercial; propune o paradigm explicativ cu caracter flexibil, care poate fi adaptat i rafinat n funcie de cerinele concrete ale analizei procesului de internaionalizare.

Abordarea stadial a exportului Teoriile comportamentului exportatorilor postuleaz c internaionalizarea firmei este un proces continuu n care firma i sporete treptat nivelul implicrii internaionale, adaptndu-i n mod corepunztor, n urma experienei dobndite, structurile organizatorice. Din literatura consacrat acestui subiect reinem cteva modele explicative ale stadiilor internaionalizrii. O prim abordare pleac de la modul de intrare pe pia, putndu-se distinge patru faze evolutive ale exportului. De la situaia n care firma nu are o activitate constant de export, se trece la faza intrrii pe pia prin intermediari (case de comer, brokeri, reprezentani), apoi la cea a crerii unei filiale n strintate pentru desfurarea de activiti de marketing i comercializare i n sfrit la realizarea
18

direct a produciei n strintate. O alt abordare pleac de la evaluarea diferitelor grade de participare la export, fiind identificate patru categorii de firme, i anume: a) firmele fr nici-un fel de activitate pe pieele de export; b) exportatorii pasivi, care nu iniiaz vnzri la export, mulumindu-se s rspund la solicitrile care vin de pe piaa extern; c) exportatori marginali, care nu iniiaz dect ocazional activiti de comer exterior; d) exportatori agresivi, care iniiaz i desfoar activ operaiuni de comer exterior, considernd exportul ca pe o activitate permanent. Alte abordri se bazeaz pe criteriul gradului de implicare pe piaa mondial, delimitndu-se trei stadii ale internaionalizrii, i anume: a) Implicarea experimental. Acest stadiu se refer la exportatorii care se implic de o manier pasiv sau experimental n operaiuni de export i se caracterizeaz prin aspecte cum sunt: atitudinea reactiv n raport cu piaa extern (e.g. rspuns la comenzi de import); utilizarea strategiilor de marketing specifice pieei interne; alocarea marginal a resurselor financiare i de management pentru operaiuni internaionale. b) Implicarea activ. n acest caz, managementul firmei i propune s dezvolte operaiunile internaionale, ptrunznd pe pieele externe; mixul de marketing este adaptat cerinelor specifice ale pieelor strine; exporturile sunt derulate n mod continuu i progresiv. c) Implicarea puternic. Acest stadiu caracterizeaz firmele care desfoar o strategie de afaceri pe plan mondial, promovnd nu numai operaiuni comerciale, ci i investiii n strintate, inclusiv crearea de filiale i sucursale. O sintez a abordrilor de mai sus este prezentat n Tabelul 2. Tabelul 2 Stadiile dezvoltrii exportului Criterii Stadii I. II. III. IV. export prin filial de comer producie ntr-o filial din Modul de intrare pe pia nu exist export permanent export prin intermendiari Nivelul activitii de Gradul de implicare n export export nu exist activiti pe implicare piaa de export experimentalrspuns la solicitri activitate pasiv implicare activrspuns la comenzi abordare specific a exportului activitate marginal implicare fermexporturi ocazionale export permanent i alte tipuri de activitate agresivoperaiuni exportul permanent
19

strintate
Sursa: Buckley/ Strandskov n (5) pp. 204-205

internaionale

Stadiile dezvoltrii firmei pe plan internaional Teoriile evoluioniste arat c o firm local (naional) care se implic n afaceri internaionale, parcurge, treptat, mai multe stadii, crora le corespund strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice. Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altora le este necesar o perioad mai ndelungat pn s devin cu adevrat firme multinaionale, n sfrit, n unele cazuri, una sau mai multe faze pot fi "arse", firma angajndu-se direct n forme mai avansate de implicare internaional. Un model explicativ al dezvoltrii internaionale n apte stadii este prezentat de A, Phatak [(14), pp. 13-17]. Rspunsul la comanda extern. n aceast prim faz firma pleac de la existena unei comenzi din partea importatorului strin. Dac ea accept comanda i ncepe s vnd profitabil n strintate se creeaz premisele pentru continuarea exporturilor prin rspunsul la noi comenzi din strintate. n aceast faz firma lucreaz de obicei prin comerciani sau intermediari internaionali. Exportul activ. Pe msur ce exporturile firmei continu s creasc managementul poate considera c este necesar implicarea activ n vnzrile internaionale. Ca atare, se constituie un serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune gsirea de oportuniti de vnzare pe pieele strine i iniierea i derularea de contracte de export. Exportul direct. Expansiunea vnzrilor n strintate face ca serviciul de export, compus dintr-un numr redus de persoane, s nu mai corespund cerinelor de operativitate i eficacitate. Ca atare, se creeaz un departament (sau o divizie) de export, situat la acelai nivel cu departamentul de vnzri la intern. Firma ncepe s renune la utilizarea de intermediari i s vnd mrfurile direct importatorilor sau cumprtorilor finali situai pe pieele locale strine. Sucursala i filiala de comercializare. Aceasta a patra faz corespunde unui grad mai ridicat de internaionalizare comercial, cnd firma decide s creeze structuri organizatorice n ara de import, sucursale, filiale- care au ca obiect promovarea operaiunilor de export i, n cazul sucursalelor i filialelor, ncheierea i derularea contractelor de vnzare internaional. Managerul de sucursal de vnzare este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comercianilor de pe pieele strine. Sucursala (engl. branch) poate deveni cu timpul o filial (engl. subsidiary), aceasta din urm avnd o mai mare autonomie (personalitate juridic) i fiind nregistrat i domiciliat n ara de import. Asamblarea n strintate. Decizia de asamblare n strintate se poate baza pe raiuni cum sunt urmtoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; tarife vamale mai reduse;
20

costuri salariale mai mici n ara de import; faciliti oferite productorilor interni de ctre guvernele rilor-gazd etc. Produsele asamblate ntr-una sau mai multe ri strine pot fi comercializate pe pieele locale din rile respective, dar pot, de asemenea face obiectul exportului n tere ri sau pot s fie importate ca produse finite n ara sediului central al firmei exportatoare (Cf. teoria ciclului de via internaional). Producia n strintate. Caracteristica acestui stadiu al dezvoltrii internaionale a firmei o reprezint delocalizarea produciei n strintate. Aceast decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung avnd la baz studii de pia, programe de promovare i distribuie i analize de identificare a noi debueuri externe. Producia n strintate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaionale: subcontractarea; licenierea; investiiile directe n ntreprinderi de producie. n acest din urm caz, cele mai multe din funciile firmei sunt realizate n strintate: aprovizionare, finanare, managementul resurselor umane, producia, marketingul etc. Ca atare, managementul central se implic direct i susine din punct de vedere tehnic, managerial i financiar societatea creat sau achiziionat n strintate. Integrarea filialelor strine. Acest ultim stadiu al internaionalizrii presupune integrarea diferitelor filiale strine ntr-un sistem corporaional multinaional. Filialele i pierd o parte considerabil din autonomia decizional, deciziile strategice fiind luate de ctre managementul superior, de la sediul central al societii. Firma multinaional consider drept mediu propriu de afaceri piaa mondial n ansamblu; ea planific, organizeaz, ncadreaz cu personal i controleaz operaiunile sale internaionale dintr-o perspectiv global. ntr-o alt lucrare se evideniaz trei mari stadii ale dezvoltrii firmei pe plan internaional [(10), pp. 204-228]: a) Internaionalizarea iniial (engl. first landing), cnd firma valorific pe plan internaional avantajele sale specifice, adic acele competene i abiliti care au consacrat-o pe piaa intern: avantaje tehnologice, de marketing, putere financiar. b) Implantarea n ara (rile) tere (engl. go native) valorific avantajele de localizare n strintate, firma dezvoltndu-i capacitile comerciale i de producie pe pieele locale strine i adaptndu-i strategia i modul de operare n funcie de specificul acestor piee. c) Multinaionalizarea i globalizarea, se bazeaz pe avantajele unei strategii globale, care abordeaz piaa mondial ca un spaiu economic unitar. Aceast faz presupune, de exemplu, crearea unei reele multinaionale de subcontractani, integrarea filialelor din strintate etc. Exist, desigur, mai multe grade de internaionalism n afacerile unei societi la scar global. Unele firme pot s se angajeze mai adnc n aceste afaceri, devenind societi multinaionale sau
21

globale; altele prefer s se rezume la o abordare multinaional, meninndu-se din punct de vedere strategic i operaional n limitele unei companii naionale cu activitate internaional. Internaionalizarea afacerilor i transformarea firmelor n societi multinaionale implic schimbri importante, uneori radicale, n practicile de management, structurile organizatorice i cultura corporaional. 2.3. Motivaiile internaionalizrii Internaionalizarea- ca proces care se desfoar n timp, la scar mondial- are premise obiective, date de evoluia de ansamblu a mediului de afaceri sub influena unui complex de factori de natur tehnologic, economic, politic i cultural. n acelai timp, pentru o firm determinat, implicarea n afacerile internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la baz o serie de motivaii. n acest sens, n literatura de specialitate, se face o distincie ntre dou tipuri de motivaii: cele proactive i cele reactive. [(15), pp. 81-82] Motivaiile reactive sunt cele de rspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri. Presiunea concurenei. O firm se poate confrunta cu diverse situaii cum ar fi: pierderea segmentului de pia pe care l deine, n favoarea unui concurent local, care beneficieaz de economii de scar ca urmare a activitilor internaionale sau teama de a pierde piee strine n favoarea unor concureni care s-au specializat pe aceste piee. Scderea vnzrilor pe piaa intern, msurate ca volum al vnzrilor sau sub forma cotei de pia are un efect similar . Produsele comercializate pe piaa intern pot fi n faza de declin a ciclului lor de via; n loc s ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau nu cu acest efort, s prelungeasc ciclul de via prin extinderea pieei. Excesul de capacitate. n cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot privi expansiunea n strintate ca o cale de a realizare o distribuire mai larg a costurilor fixe. Supraproducia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin al pieei interne, pieele externe reprezentnd un debueu pentru stocurile existente. Expansiunea internaional, ca urmare a supraproduciei, nu reprezint de obicei o implicare a managementului, ct mai degrab o supap de siguran. Odat ce cererea intern revine la nivelurile anterioare, activitile internaionale sunt restrnse sau chiar abandonate. Apropierea de clieni poate juca adesea un rol important n activitile internaionale ale firmei. Cele mai multe firme europene au o activitate internaional pentru simplul motiv c clienii lor sunt situai n ri apropiate geografic. Motivaiile proactive fundamenteaz angajarea voluntar a firmei n afacerile internaionale n scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive.
22

Accesul la resurse ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. Este vorba, n primul rnd, de posibilitatea asigurrii, pe o baz stabil, a aprovizionrii cu factori primari de producie (materii prime, combustibili) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de motivaie st la baza nu numai a unor operaiuni comerciale (e.g. contracte pe termen lung), ci i a unor forme de aliane strategice i cooperri (subcontractare, societi mixte etc). n al doilea rnd, prin extinderea internaional cresc posibilitile de acces la resursele financiare, prin valorificarea oportunitilor oferite de piaa mondial sau, eventual, de guvernele rilor unde sunt localizate afacerile. Reducerea costurilor i crearea, n acest fel, de avantaje competitive este o alt motivaie larg mprtit de firmele cu activiti internaionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/ productivitatea muncii n rile unde sunt amplasate uniti de asamblare sau producie (diferenialul de costuri). Totodat, economiile de serie mare, care apar n cazul unor activiti de anvergur internaional, contribuie la scderea costurilor de producie, pe de o parte, i la reducerea costurilor de tranzacie, pe de alt parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i facilitile oferite de o serie de state pentru producia localizat n rile respective sau pentru investiiile strine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate n cadrul unor cooperri industriale sau n vederea dezvoltrii produciei n ara gazd, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit etc.). Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus n valoare prin implicarea n piaa mondial. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei, care permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale superioare, asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu de via al produsului. n al doilea rnd, este vorba de flexibilitatea produciei i tehnologia comercial avansat pe baza crora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul diferitelor piee de desfacere, crend i meninndu-i astfel avantajele strategice i competitive.
Explicarea expansiunii internaionale n cadrul teoriei avantajelor monopoliste pune n eviden patru surse principale ale poziiei privilegiate a firmelor multinaionale [Cf. Charles Kindleberger, apud [(12), p.7]: - "decorelrile" n raport cu cerinele concurenei perfecte pe piaa bunurilor, ceea ce asigur avantaje firmelor multinaionale prin diferenierea produsului, competene speciale n marketing, politica i gestiunea preurilor (preuri de transfer) etc.; - "imperfeciunile" pe piaa factorilor, surse de avantaje prin deinerea unei tehnologii brevetate sau exclusive, accesul prioritar la piaa de capital etc.; - economiile de scar interne sau externe, acestea din urm favoriznd integrarea vertical; - restriciile guvernelor rilor gazd privind acceptul pe piaa local a "noilor venii" (e.g. bariere tarifare i netarifare, fiscalitate) 23

O motivaie a internaionalizrii n cazul unor firme este aa-numita implicare managerial, respectiv faptul c managementul superior- angajat direct n afacerile internaionale- tinde s lrgeasc orizontul de dezvoltare al firmei, s impun o strategie orientat spre exterior. Abordarea managerial pleac de la realitatea separrii proprietii de gestiune (Cf. "revoluia managerial", explicat de J.K. Galbraith) [(12), pp. 7-10] . Pentru J, Baumol, obiectivul de baz al managerilor este maximizarea vnzrilor sub constrngerea asigurrii unui minim de profit ("afacerile sunt bune cnd vnzrile cresc"). Ali autori consider c investiia n strintate este iniiat de managerii care sunt nclinai spre risc; aceste firme "intensive n management" sunt orientate de echipa de conducere spre asumarea riscurilor, mai diversificate i complexe, pe care le presupune aciunea internaional. Pe de alt parte, prin experiena dobndit pe plan internaional, firmele pot s desfoare strategii active n raport cu riscul, utiliznd metode de diversificare i acoperire a acestora, ceea ce poate da o mai mare stabilitate i previzibilitate a afacerilor internaionale i justific, n continuare, orientarea spre exterior a managementului. O abordare similar este realizat de adepii teoriilor comportamentaliste. Acetia neleg firma ca fiind o organizaie complex, n care activeaz un ansamblu de indivizi cu preferine i obiective proprii i care pot s se coalizeze pentru a elabora i implementa un proces decizional colectiv. Internaionalizarea este atunci rezultatul unei "coaliii de fore" interesate n expansiunea extern. Dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii reprezint n acelai timp o raiune i o condiie a expansiunii internaionale. Teoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionalizrii este unul de asimilare cumulativ de informaii, de nvare continu pe msura avansrii n implicarea internaional (engl. learning-by- doing). Aceast nseamn dobndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificiul pieei externe, metodele/ formele de operare, caracteristicile mediului internaional de afaceri, componena personalului de conducere la partenerii poteniali etc. Totodat, n vederea stabilirii de contacte personale i a meninerii interaciunii sociale cu participanii la pia se stabilesc reele de comunicaie care permit adncirea i permanentizarea relaiilor reciproce.
Teoreticienii fenomenului multinaionalizrii arat c, n condiiile implementrii pe pieele locale, firma poate beneficia de avantaje rezultate din "barierele de intrare" pentru noii venii, care nu dispun de reele dezvoltate de informaii i comunicare: avantaje absolute de costuri (prin controlul tehnologiei, preuri prefereniale pe pieele locale etc.); avantaje de difereniere, determinate de preferinele consumatorilor pentru produsele existente (noii venii trebuind s fac importante cheltuieli pentru a-i impune produsele pe pia); economii de serie mare.

Dezvoltarea sistemului de informaii i comunicaii este corelat cu cerinele care deriv din necesitatea consolidrii controlului asupra reelei de internaionalizare. Gradul de control este este
24

relativ redus n formele iniiale de internaionalizare (first landing) cnd se practic forme ca: exportul prin firme de comer exterior sau intermediari (brokeri), portajul comercial (engl. piggy back), cesionare de brevete, birouri de reprezentare etc. n faza de cooperare n producie i implantare local (go native)- liceniere i francis, societi mixte, sucursale sau filiale de comer, producie sau integratecontrolul este mai accentuat, dar are un caracter limitat, exercitndu-se individual-asupra firmelor aflate n reea. n faza de multinaionalizare- reea de subcontractani; integrarea filialelor- controlul se consolideaz i capt un caracter global.
Dup S. Hymer [apud (12), pp. 221-228] lurile de participaii n strintate se fac n scopul reducerii efectelor concurenei i creterii controlului. F. Knickerbocker folosete sintagma "reacii oligopolistice" cu referire la ofensivele i contraofensivele care caracterizez relaiile dintre firme n cadrul unor industrii determinate (n sensul dat de M. Porter, ca structuri de afaceri distincte). El leag acest comportament oligopolistic de teoria vieii produsului: ciclul de produs pentru leader, cu delocalizarea produciei, ntr-o prim faz; ciclul de concentrare a industriei pentru comportamentul "urmritorilor" (fr. suiveurs), cu coluziune ntre oligopoliti, ntr-o faz ulterioar. Teoria internalizrii consider c expansiunea firmei are drept motivaie "subordonarea" (internalizarea) pieei ca reacie la imperfeciunile acestei, care determin costuri suplimentare de tranzacie i limiteaz orizontul previzional al firmei (absena de piee la termen pentru o serie de bunuri intermediare, cum este tehnologia; incapacitatea pieei de a transmite informaii complete n anumite domenii; instabilitatea puterii de negociere pe pia etc). Cu alte cuvinte, internaionalizarea este motivat de reacia de internalizare n cadrul firmei a unor mecanisme de pia.

O prezentare sintetic a motivaiilor internaionalizrii n funcie de gradul de internaionalizare este realizat n Tabelul 3. Tabelul 3 Motivaiile internaionalizrii Faza de internaionalizare Internaionalizarea iniial (first landing) Dezvoltarea/ implantarea local ( go native) Multinaionalizare/ Motivaii Punerea n valoare a avantajelor dobndite pe piaa intern Dezvoltarea competenelor de marketing i de nnoire tehnologic Sprijin instituional pentru export i internaionalizare Diversificarea riscurilor Saturarea pieei interne Confruntarea direct cu concurena extern existent/ potenial Creterea potenialului "localizrilor-int" Punerea n valoare a potenialului de subcontractare i de reducere a costurilor Ocolirea barierelor protecioniste Confruntarea direct cu concurena local Dinamismul echipei de management i/ sau optimizarea resurselor locale Optimizarea produciei i a logisticii
25

Globalizare

Dezvoltarea unor sisteme de informaii eficace O mai bun gestiune a clienilor globali Confruntarea direct cu concurena global Globalizarea unor funcii ale firmei: marketing, finane, fiscalitate etc. Valorificarea i integrarea diversitii culturale locale

Sursa: (10): pp. 211, 216, 220

3. Strategia internaionalizrii
Formularea unei strategii de internaionalizare presupune parcurgerea mai multor faze [(20), pp. 86-87]: analiza datelor externe i a potenialului firmei; determinarea obiectivelor internaionale ale ntreprinderii; studiul alternativelor strategice; elaborarea i realizarea programului de internaionalizare. Pe de alt parte, se pot evidenia diferite tipuri de strategii de internaionalizare, ntre care un loc aparte revine strategiilor societilor multinaionale i globale. 3.1. Premisele strategiei de internaionalizare Etapele preliminare ale formulrii strategiei de internaionalizare sunt: identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale; diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de tehnologie etc.) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor. [(10), p (270) i passim] Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional: istoria firmei, respectiv experiena acumulat n strintate, succese n dezvoltarea anumitor relaii, eecuri nregistrate etc; cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere internaional, interes pentru pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc.; personalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei: acionari, manageri, salariai (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n raport cu riscul i incertitudinea etc.) Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung , stimulnd sau, dimpotriv, descurajnd implicarea sa internaional. ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general.
26

Oportuniti i riscuri Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de stabilire a localizrilor i activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri. Analiza pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate (engl. screening) a localizrilor i activitilor poteniale, pe baza unei largi informri cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare (desk research), dar i din surse primare (field research). n acest proces se urmrete studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la: analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei); analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia etc.); determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc. Totodat, se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i, n principal: riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional; riscurile economice, legate de accesul la factori de producie, infrastructur, calitatea forei de munc i a managerilor, instabilitatea economic; riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc. Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri (fr. veille economique) asociaz, ntr-o abordare sistemic cu caracter permanent, sursele de informaii interne i externe, datele cantitative i calitative, analiza static i dinamic, informaiile secundare i cele care provin "de pe teren", informaiile anterioare formulrii strategiei i cele care rezult n procesul punerii acesteia n aplicare. Rolul esenial al acestui sistem este de a oferi n permanen managementului informaii ct mai complete i actualizate n baza crora s se formuleze deciziile strategice, tactice i operaionale. Analiza diagnostic Demers complementar n raport cu identificarea oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/ puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/ pericole, pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT (streghts, weaks, opportunities, threats). Analiza diagnostic are finaliti i cerine diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer. n abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaionalizare, analiza se poate face la trei niveluri. [(10), Cap.7] Diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o deschidere redus spre exterior
27

sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare. Rostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau durabil a afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate n Tabelul 4.

Tabelul 4 Analiza diagnostic a internaionalizrii iniiale -elemente cheie Produs/ Producie Competitivitatea produsului (design, pre, calitate) Adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale) Economii de scar , nivelul costurilor (interes pentru delocalizarea produciei) Transferul tehnologiilor i know-how-ului (liceniere, subcontractare) Capacitate de producie disponibil (nevoi permanente sau ocazionale) Cunoaterea firmelor concurente (n rile vizate) Experiena internaional a vnzrilor Interes fa de pieele externe Posibilitatea aplicrii unor metode de succes i pe pieele externe Parteneriat cu firme din strintate (portaj, distribuitori privilegiai) Resurse disponibile pentru investiii Capacitate de ndatorare, de mobilizare a capitalului
28

Marketing/ Vnzri

Finane

Strategie/ resurse umane/ organizare

Cunoaterea reglementrilor internaionale n materie de finane Nivelul stocurilor necesare Acces la sprijin din partea insituiilor Coordonarea activitilor firmei att pe piaa local ct i pe pieele externe Competene, capacitate de angajare a personalului n strintate Reacii la modificrile mediului de afaceri Opiunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei

Diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere implantarea durabil pe una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborrii unei strategii de dezvoltare internaional n perspectiva cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de aceeai natur cu cel practicat n cazul internaionalizrii iniiale, dar la alte dimensiuni i cu alt grad de implicare. Principalele elemente care se analizez sunt: capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor selectate i formelor de internaionalizare avute n vedere; capacitatea de a mobiliza resursele necesare- tehnologice, financiare, manageriale etc; capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional n funcie de valorile culturale ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experien pe plan internaional. Elementele chie ale diagnosticului implantrii sunt sintetizate n Tabelul 5. Tabelul 5 Analiza diagnostic a implantrii -elemente cheieCapacitatea de a aprecia riscurile i nevoile Capacitatea de a mobiliza resursele necesare Capacitatea de a defini i dezvolta o strategie internaional, n funcie de: pentru fiecare pia extern n funcie de modul de prezent pe piaa extern pe plan financiar pentru alte funcii ale firmei sistemul de valori al managementului cultura firmei competitivitatea global gradul de experien al firmei

Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei , care este deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de
29

prezen n strintate. n acest sens, se urmrete identificarea sinergiilor poteniale ntre diferitele filiale strine, precum i ntre acestea i firma-mam, punerea n eviden a domeniilor sau funciilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun coordonare sau organizare , evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrii lor superioare n noul context. n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de informaii i control, dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al resurselor umane la nivel internaional. 3.2. Formularea strategiei de internaionalizare Formularea strategiei de internaionalizare, care se bazez pe pe rezultatele analizei oportunitiriscuri i ale analizei diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte eseniale: definirea obiectivelor internaionale ale firmei; selecionarea pieelor i a partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare). Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor. n ceea ce privete opiunile de baz, ele se pot referi la alegeri ntre: creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri) i creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea rentabilitii); creterea intern (acumularea capitalului) i creterea exern (implantri, achiziii); dezvoltare autonom i parteneriat; orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung; strategie monoprodus sau multiprodus; concentrarea i diversificarea activitilor etc. Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de: rentabilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat; cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri; ritm de cretere prevzut; pondere a bunurilor i serviciilor produse n (sau achiziionate din) strintate n raport cu producia intern; grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare; grad de internaionalizare a resurselor umane; dispersie sau concentrare a activitilor de cercetare-dezvoltare i a proprietii industriale; grad de control al operaiunilor. Stabilirea i urmrirea acestor obiective se fac de o manier flexibil, ntr-o perspectiv dinamic, inndu-se seama de schimbrile care apar n mediul de afaceri, de posibilitile de valorificare a unor
30

avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o alt abordare, de avantajele specifice (care in de natura activitilor sau produselor), de avantajele de localizare, ( oportuniti concureniale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de a internaionalizare (posibiliti de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrat la nivel internaional). Stabilirea localizrilor i selecionarea partenerilor se realizez n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze. Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizat n funcie de o serie de criterii, cum sunt urmtoarele: caracterul activitii: internaionale, multinaionale sau globale; consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia; condiiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, reea de distribuie, circuite financiare, infrastructur etc.); accesul la surse de finanare etc.: consideraii juridice, administrative i fiscale: respectarea dreptului de proprietate; reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor; regimul cursului de schimb; modul de operare al administraiei publice; faciliti fiscale etc. consideraii legate de riscul n afaceri: ratingul de ar; nivelul de ndatorare; riscurile comerciale (pre, curs de schmb) etc. n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la experiena acestora n afaceri internaionale, existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial, situaia economicofinanciar a acestora, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate, risc tehnologic) etc. Selectarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei. n acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare n strintate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooperri, dar poate apela i la metode de operare complexe n care se mbin elemente de comer, cooperare i investiii directe. [(15)] Operaiunile de export-import. Exportul de mrfuri este operaiunea comercial de referin. Baza juridic o reprezint contractul de vnzare internaional, care creeaz ntre pri raporturi de tipul debitor-creditor ( importatorul este inut s plteasc preul, dobndind dreptul de proprietate asupra mrfii; exportatorul este ndreptit s primeasc preul, avnd obligaia de a livra marfa). Din punct de vedere economic, relaiile dintre pri se bazeaz pe interdependene n sfera comercializrii (aprovizionare din strintate = import, desfacere n strintate= export). Gradul de implicare a managementului n operaiunile de export difer dup cum este vorba de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strintate este indus de cererea care se manifest de pe piaa
31

strin, adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor) sau exportatori activi (cnd iniiativa operaiunilor revine vnztorului, care are o strategie de export i un plan de afaceri adecvat). Din punct de vedere operaional, exportatorii se deosebesc dup cum este vorba de un export indirect (prin participarea unor firme de comer), cnd nu se creeaz cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de ctre productor), cnd exportatorul i constituie servicii, departamente sau direcii pentru afacerile internaionale. Contrapartida. Un grup de operaiuni, n care importul este condiionat de efectuarea exportului (sau invers) formeaz afacerile n contrapartid (engl. countertrade). Compensaia ntre firme (engl. barter) se deosebete de exportul obinuit prin faptul c plata preului se face n natur, nu n bani; este vorba deci de schimb de marf contra marf. Operaiunile paralele (engl. counterpurchase) reprezint un pachet tranzacional n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractula i economic una de cealalt: exportul este condiionat de un import. Contrapartida cu produse rezultate (engl. buy-back) nseamn plata exportului unor bunuri de echipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate prin utilizarea productiv a echipamentelor de ctre importator.
Operaiunile n contrapartid prezint cteva caracteristici care le definesc poziia n planul afacerilor internaionale. n primul rnd, barterul este o form de comer nchis, o operaiune izolat, ntr-o mare msur, de ansamblul tranzaciilor bazate pe mecanismele pieei libere. Faptul c nu se utilizeaz o moned de plat liber convertibil, imprim mecanismului tranzacional o anumit rigiditate. nscrierea acestor operaiuni n cadrul unor sisteme de clearing (compensaii globale la nivel de economie naional) nu duce la o elasticizare suficient, ntre cele dou piee astfel rezultate (piaa liber, de valut convertibil, i piaa nchis, de clearing) crendu-se decalaje care afecteaz profitabilitatea operaiunilor. n al doilea rnd, existena limitrilor i condiionrilor impuse de operaiunile n contrapartid face posibil realizarea unor operaiuni combinate, pentru valorificarea unor decorelri ntre piee, sau imaginarea unor formule de "inginerie comercial" (corespondentul n plan comercial al sintagmei consacrate n domeniul financiar), n scopul obinerii de profituri din activiti exclusiv intelectuale. Este cazul operaiunilor de switch care presupun transformare de fonduri n valut convertibil n disponibiliti de clearing, de regul cu un rezultat monetar pozitiv- agio (switch aller) sau transformarea unor disponibiliti n clearing n valut convertibili, cu disagio (switch retour). Switch-ul aller-retour, care presupune mbinarea variantelor de switch ntr-un pachet tranzacional unic n vederea obinerii unui profit (agio-disagio) nu presupune, practic, prestaii materiale, ci numai "operaiuni pe hrtie". n al treilea rnd, operaiunea de buyback reprezint o form mai complex de afaceri, implicnd - n raport cu exportul simplu sau cu compensaia- o schem elaborat de finanare, o anumit solidaritate a partenerilor, bazat pe interesul comun al realizrii i punerii n funciune a unui obiectiv economic i o durat mai ndelungat de derulare a afacerii. De altfel, aceast operaiune este inclus n general n categoria aciunilor de cooperare industrial, mbinnd elemente de export, cu aspecte specifice investiiilor directe.

Operaiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internaional aceste operaiuni

32

presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Ca atare, raporturile dintre pri nu se mai situeaz, sau nu se situeaz numai, n sfera comercializrii, ci ele implic sistemele de producie ale partenerilor. De aici rezult o astfel de abordare a afacerii, aspectele de cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinznd s se suprapun peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor. Licenierea (engl. licensing) este vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de ctre un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre care urmeaz a fi pltit printr-o sum forfetar, prin redevene (pli periodice) sau prin mbinarea celor dou formule. Dac exportatorii i valorific n acest fel avantajul strategic, importatorii pot beneficia de un proces de "nvare", care le-ar permite s-i asigure sau s-i sporeasc gradul de competitivitate. Francisa (engl. franchising) este, n esen, un transfer de tehnologie comerical, beneficiarii primind dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut, aparinnd exportatorului. Ca i n cazul licenierii, succesul afacerii pentru ambele pri depinde de msura n care acestea reuesc s stabileasc raporturi durabile cu caracter de cooperare. Subproducia sau subcontractarea (engl. subcontracting) pleac, n principal, de la cerinele crearii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor dintre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia de specialitate) n firma importatorului, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, faciliti investiionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, formare personal etc.), putndu-i valorifica factorii de producie. innd seama de interdependenele durabile care se creeaz ntre pri i de convergena de interese ntre parteneri aceste operaiuni sunt incluse n categoria alianelor strategice i cooperrilor internaionale. Exporturile de obiective industriale sunt forma cea mai complex a operaiunilor comerciale internaionale. Chiar dac relaia contractual de baz este una de tipul creditor-debitor, aceste operaiuni prezint trsturi care le deosebesc de exporturile simple. Astfel, modul de contractare este, innd seama de valoarea ridicat a tranzaciei, specific: de cele mai multe ori, se utilizeaz mecanismul licitaiei de import, cu implicare direct a organelor statului din ara importatoare, precum i a unor organisme internaionale (Banca Mondial). Baza contractual este mult mai larg, stabilindu-se raporturi ntre: - diferii participani la export (furnizori de produse, prestatori de servicii materiale i intelectuale, firme specializate n construcii- montaj etc.), care pot stabili relaii de vnzare-cumprare, dar pot i s constituie consorii simple, asociaii fr personalitate juridic sau societi comerciale;
33

- exportatori i beneficiar, sub forma contractelor globale sau contractelor separate (ex. pentru furnizarea de echipamente, montaj, punere n funciune, cu furnizorul general; pentru construcii industriale i civile cu antreprenorul general). Schema de finanare este complex, implicnd participarea mai multor bnci (uneori constituite n consorii), garanii i asigurri ori utilizarea unor tehnici de finanare pe termen mijlociu i lung (credit furnizor, credit cumprtor, forfetare, leasing). Mecanismul tranzacional este complex, implicnd nu numai furnizori de materiale i echipamente, ci i transfer de tehnologie, scheme n contrapartid (ex. buyback), forme de cooperare (ex. subcontractare). Formula frecvent utilizat n exportul de obiective industriale o reprezzint contractele "la cheie" (engl. turnkey contracts), prin care exportatorul i asum ntreaga responsabilitate pentru proiectarea, construirea i punerea n funciune a obiectivului contractat. Societile mixte Societatea mixt (engl. joint- ventures) este o form de cooperare ntre pri prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu personalitate juridic, activiti de producie, marketing i comercializare, financiare etc., prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperrii prin societi mixte sunt urmtoarele: - relaiile dintre pri sunt de lung durat, partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar; - cooperarea are un caracter organic (instituionalizat) n sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi existente (prin preluarea de aciuni de ctre unul din parteneri); - cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv, n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i comercializare (societi mixte de comercializare, ca form de distribuie), ct i la activiti productive (form de cooperare n producie) sau cele bancare (bncile mixte). Cooperarea prin societi mixte reprezint o form evolutiv de internaionalizare, putnd s duc la dezvoltarea afacerilor sub forma investiiilor directe sau la achiziii i fuziuni pe piaa mondial. Implantarea n strintate este o modalitate de "cretere extern" a firmei (fa de "creterea intern", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaz prin investiii directe n strintate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice. Filiala (engl. subsidiary) este o firm cu capital propriu constituit se societatea-mam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Constituirea i funcionarea filialelor au la baz urmtoarele trsturi caracteristice:
34

- structura organizatoric i conducerea activitii sunt determinate de condiiile mediului economic i regimul juridic ale rii gazd; - filiala se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden. Adoptarea deciziilor i conducerea activitii filialelor de o manier dinamic i flexibil, corespunztor regimului de funcionare al pieei respective, constituie o condiie sine qua non desfurrii unei activiti profitabile; - imaginea favorabil i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru stabilirea unor relaii durabile cu partenri de prim rang. Sucursala (engl. branch) reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate. Ea depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate trebuie s fie identic cu cel al societii-mam. Sucursala este organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam; ncheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza mputernicirii de reprezentare date de societatea-mam i n condiiile legii aplicabile. Sucursala i desfoar activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare i valutare. n acest sens, ea dispune de buget de venituri i cheltuieli al crui sold reflect n rezultatele economicofinanciare ale societii-mam. n Tabelul 6 se prezint sintetic tipologia afacerilor internaionale, grupate pe trei mari categorii: operaiuni comerciale, aliane strategice i cooperri, implantri n strintate. Tabelul 6 Tipologia afacerilor internaionale

Operaiuni comerciale

Aliane strategice i cooperri

Implantri n strintate -Filiala -Sucursala

-Export -indirect -direct -Contrapartida -barter -operaiuni paralele

-Licenierea -Francis -Subproducie

-Societi mixte -Operaiuni de buyback

35

-Export de obiective industriale

3.3. Tipuri de strategii de internaionalizare Strategiile de internaionalizare pot fi grupate n funcie de dou mari criterii : dup raiunile internaionalizrii, putem vorbi de strategii de marketing internaional i strategii de dezvoltare internaional multifuncional; dup tipul firmei care se internaionalizeaz, distingem strategiile firmelor mici i mijlocii i strategiile societilor multinaionale. Strategii de marketing i strategii multifuncionale Strategiile de marketing internaional sunt strategiile cu dominant comercial, care exprim nainte de toate opiunea firmei de ptrundere pe piee din strintate. Acestea includ abordri mai puin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund fazei de internaionalizare iniial, dar i abordri mai profunde, pe termen lung- n cazul strategiilor de implantare. O tipologie a strategiilor cu dominant comercial se poate reliza plecnd de la patru variabile principale: durata de via a produsului, gradul de accesibilitate al pieei, mrimea investiiei angajate i orizontul temporal al profitului. (Vezi Tabelul 7) Tabelul 7 Strategii de marketing internaional Tipuri de strategii 1.Smntnirea pieei (engl. skimming, fr. ecremage) 2. Ptrunderea pe pia 4. Strategia explorare de Caracteristici produs cu ciclu de via scurt pia uor accesibil investiii limitate urmrirea profitului pe termen scurt produs cu ciclu de via lung pia greu accesibil investiii importante urmrirea profitului pe termen lung produs cu ciclu de via lung sau scurt pia accesibil pe care competitivitatea prin pre este determinant volum de investiii variabil n funcie de scopul urmrit urmrirea realizrii de cash flow imediat sau de control durabil al pieei produs cu ciclu de via lung pia relativ neconsolidat sau relativ nchis investiie progresiv n timp urmrirea unui profit sau a unei implantri pe termen
36

3. Strategia de dumping

lung Sursa: [ (10), Cap. 8] Strategiile de "smntnire" sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un produs cu durat de via redus prin difuzarea lui pe o arie geografic ct mai larg; ele sunt frecvent utilizate n domeniul bunurilor de consum. Strategiile de penetrare, adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de via, se folosesc n domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare. Strategiile de explorare urmresc luarea de poziii pe pieele nc greu accesibile, dar care ar oferi un potenial important n cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practic pe pieele emergente, cum este cazul noilor state industrializate sau al rilor n tranziie. Strategiile de dumping pot rspunde unor preocupri diferite: fie ele urmresc, pe termen scurt, vnzarea unor stocuri acumulate n unitile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se ncadreaz ntr-o orientare pe termen lung, care vizeaz luarea de poziii pe pieele foarte concureniale, unde elasticitatea cererii n raport cu preul este ridicat. n acest din urm caz, strategia de dumping poate fi o faz premergtoare strategiei de penetrare. Strategiile multifuncionale iau n considerare n procesul internaionalizrii nu numai funcia de marketing, ci i celelalte funcii ale firmei: producie, cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, funciile financiare i fiscale etc. Aceste strategii pot fi aplicate nc n faza de internaionalizare iniial, atunci cnd importul reprezint o surs de aprovizionare pentru producia intern, fiind necesar luarea n considerare n opiunile strategice att a funciei de marketing, ct i a celei de producie; de asemenea , atunci cnd operaiunile de import-export sunt angajate ntr-o logic de delocalizare ulterioar a produciei sau cnd ele reprezint o prim etap n dezvoltarea unor forme de internaionalizare mai avansat. n faza de implantare cnd firma i extinde activitile la scar internaional, ea va dezvolta cu necesitate funciile de aprovizionare i logistic n corelaie cu funcia de producie i/ sau comercializare. n sfrit, n faza de multinaionalizare, care presupune o dezvoltare internaional integrat, accentul nu se mai pune att pe creterea gradului de internaionalizare a diferitelor funcii ale firmei, ct pe coordonarea la scar mondial a acestora, ceea ce confer aspectelor care in de funcia de organizare a managementului un rol major. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii Firmele mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special n lumea
37

afacerilor: dimensiuni modeste (pn la 500 de angajai, dar cu cifr de afaceri de peste 500.000 USD, conform unei convenii acceptate de muli autori), resurse materiale i financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau mangeri, sisteme informale centralizate de planificare i control. Ca atare, strategiile i structurile internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societile multinaionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici i mijlocii. [(13). pp. 48-49] Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate c: o baz de resurse adecvate permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii intenraionale bazate pe diferenierea produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul internaionalizrii. n ceea ce privete caracteristicile mediului, s-a constat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre pieele globale. Strategia niei este frecvent utilizat de ctre firmele mici i mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele i / sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitii lor de inovare i de adaptare/ schimbare a producie n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie a poziiei deinute pe pia i de meninere a avantajului competitiv. Strategia concentrrii presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente, dezvoltarea, pe aceast baz a liniei de produse i ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional. Strategia diferenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele strine produse perfecionate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenierea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre, deoarece dimensiunile lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orientri. Strategia mixt nseamn combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiraie global (engl. a cvasi-global combination), n sensul c piaa este abordat ntr-o perspectiv de ansamblu, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici sau mijlocii. Opiunile strategice pot fi deosebite i dup modul de aciune a firmelor: independent (strategii competitive) sau n cooperare cu alte firme (strategii cooperative). Dac evidena empiric relev c firmele mici i mijlocii au apelat mai puin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe pieele externe i de depire
38

a handicapului pe care-l creeaz accesul lor relativ limitat la resurse. Strategia societilor multinaionale Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric i practica de management.
Dezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. [(2), pp. 45-47] Primele SM, dominante pn la sfritul secolului XIX (SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, viznd procurarea pentru societatea-mam de materii prime i produse agricole din rile de implantare. n prima jumtate a secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de pia, trecnd de la export la investiii directe i fabricarea produselor n rile de localizare. Cum filialele produceau aceleai mrfuri ca i societatea-mam, aceast strategie presupunea substituirea exporturilor cu vnzri ale filialelor i, de multe ori, generarea de importuri n ara de origine a SM. n anii '60 i '70 s-a dezvoltat strategia de raionalizare a producie, SM viznd valorificarea diferenialului de costuri (costuri mai reduse la manoper i unele resurse primare) i creterea gradului de specializare a filialelor. n anii '80 au aprut mai multe strategii noi- mbinarea strategiei de pia cu raionalizrea produciei, strategia tehnico-financiar, alianele ntre SMcu tendine de consacrare, n cazul firmelor de vocaie mondial, a unei strategii globale de afaceri.

O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante. [(13), pp. 26-27]. Strategia filialei surs - strategie clasic, ce i propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara-gazd sau de diferenialul de costuri- cunoate n prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de ctre societile din sectorul teriar .a. Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive n rile de implantare avnd aceleai obiect de activitate cu societatea-mam; filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societatea- mam. n relaiile Est-Vest i Nord-Sud, implantarea se face i prin crearea de societi mixte, care opereaz independent pe pieele locale. Strategiile de integrare complex au drept element definitoriu internaionalizarea att a produciei, ct i a celorlalte funcii i activiti ale firmei, orice filial putnd s ndeplineasc, integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mam, o anumit funcie - cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanare- pentru complexul multinaional n ansamblul su. Strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei industriale, urmrind punerea n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct i a unor oportuniti financiare, n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se caracterizeza prin cteva aspecte: trecerea de la investiii
39

directe la subcontractri i aliane competitive; creterea importanei implicrii n domeniile cercetriidezvoltrii i serviciilor n raport cu angajarea n producia material; urmrirea de profituri specultative din operaiuni pe piaa financiar n curs de globalizare. Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou" [(2), p. 53], caracterizate prin aspecte cum sunt urmtoarele: o viziune mondial asupra pieelor i concurenei; poziia i comportamentul de actor global n afaceri, activitate n domenii bazate pe tehnica de vrf; faptul c obin valoare adugat n mai multe ri; i faptul c i localizeaz activitile- coordonate prin tehnologiile informatice- acolo unde sunt cele mai rentabile, innd seama de avantajele competitive oferite de rile-gazd. Strategia global, arat W. Andreff, nu este numai una tehnic i financiar; ea este de asemena, n mod profund, industrial, comercial, de pia i producie [Idem, p.54]. Strategiile globale pot fi identificate n funcie de cteva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului; structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare (holdinguri) care tind s domine diferite sectoare ale vieii de afaceri; aliane strategice cu alte multinaionale; integrarea mondial a produciei. Alianele strategice - liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte etc.- dau natere la reele de multinaionale (aliane ntre societi-mam), care reprezint ele nsele firme-reea (reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale etc.). n cadrul acestor reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente, pentru unele activiti, i partenere, pentru alte activiti (de exemplu, n cercetare-dezvoltare) Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matriceal-verticale i orizontaleimplicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor multinaionale, crendu-se aa-numitele "firme reea".

4. Internaionalizarea firmei n context intercultural

Extinderea firmei nspre exterior se realizeaz ntr-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate cultural, n care culturile naionale coexist cu culturi sub- sau supranaionale. Pe de alt parte, firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printr-o anumit cultur corporaional, adic o anumit mentalitate i un anumit mod de a nelege interculturalitatea. Dup cum s-a observat n literatur, managerii i personalul unei firme sunt n egal msur purttorii unei culturi naionale i a unei culturi de organizaie, care sunt strns legate, meninndu-se n acelai timp relaii autonome, datorit caracterului instituional al ntreprinderii. [(4), p. 64] Plecnd de la caracterul internaional i, totodat, intercultural al afacerilor se pot descrie mai
40

multe tipologii ale firmei ce acioneaz n mediul mondial. 4.1. Cultura de firm internaionalizarea Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firm, de atitudinea managementului n legtur cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finanare etc. n acest sens, K. Fatehi identific patru modele culturale, ce reprezint totodat patru faze ale dezvoltrii firmei n context intercultural: etnocentrism, sau mentalitatea rii de mentalitatea supranaional. [(8), pp. 19-20] Abordarea etnocentric. Firma etnocentric privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne. Ea pleac de al premisa superioritii a tot ceea ce provine din ara de origine n comparaie tot ceea ce provine din strintate.
N.Adler face distincie ntre etnocentrism, ce reprezint credina n superioritatea propriei naiunii, a propriei culturi, i parohialism. Aceasta din urm, concept tipic nord-american, const n "a crede c eti singur n lume i de a aciona ca i cum chiar aa ar fi cazul" [(1), p. 13] M. Bosche, vorbete de "etnocentrismul modelelor de management intercultural" din literatura de specialitate dominant [(4), pp. 66-69] i de o "orbire a societii occidentale" cnd este vorba s abordeze problemele specifice altor societi. Etnocentrismul se manifest n managementul intercultural sub mai multe forme: proiectarea unor modele proprii n alte medii culturale (de exemplu, modelul modernitii, promovat n mediile tradiionale); transferul de concepte, adic utilizarea ntr-un context strin a unui concept aprut ntr-un alt mediu cultural; fenomentul de "centrare", adic limitarea cmpului perceptiv la un aspect particular.

origine, policentrism, sau

mentalitatea rii gazd, centrocentrism, sau mentalitatea global clasic i geocentrism, sau

n managementul afacerilor internaionale abordarea etnocentric se caracterizeaz prin aspecte cum sunt urmtoarele: produsele sunt fabricate n ara de origine, exportul reprezentnd o surs suplimentar de venituri; societatea-mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine; poziiile-cheie n management, att la sediul central ct i la filiale, sunt deinute de persoane provenind din ara de origine. Abordarea policentric. Aceast abordare pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor strine i al necesitii lurii n considerare a diferenelor culturale n managementul afacerilor. Opernd pe mai multe piee i acionnd prin filiale locale, firma policentric apare ca avnd un grad nalt de internaionalizare. Totui, din punct de vedere instituional, ea este mai degrab o "confederaie" incluznd societatea- mam i un numr de filiale semi-autonome, dect o structur puternic integrat. Principalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt urmtoarele:

produsele sunt fabricate pentru consum local n ntreprinderile care sunt localizate n ara gazd; managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din ara gazd nu sunt ns tratai
41

pe picior de egalitate cu cei de la centru;

controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare. Din cauza contradiciilor ce apar n planul managementului ntre centru i filialele locale, firma

policentric poate s se confrunte cu situaii care determin scderea eficienei n afaceri. Astfel, atenia prioritar acordat de managerii locali pieei din ara gazd i solicitrilor guvernelor respective poate duce la ignorarea oportunitilor de extindere a afacerilor. De multe ori capacitile de producie nu sunt utilizate corespunztor i nu se valorific economiile de scar. Abordarea centrocentric. Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o pia unic, putnd astfel s beneficieze de economii de scar n proiectarea, fabricarea i comercializarea produselor, ca i n cercetare-dezvoltare. Ea consider c naiunile sunt mai degrab similare, dect diferite n ceea ce privete gusturile i preferinele de consum. Principalele caracteristici sunt urmtoarele: produsele oferite pe pia- i care sunt fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd- sunt n general uniforme, standardizate; firma ncearc s ofere mrfuri mai bune i la preuri mai mici dect concurenii locali; controlul central este mai accentuat, managerii societii-mam cptnd responsabiliti globale; deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind s le pun n aplicare; personalul de conducere este recrutat , n principal, din ara de origine; dintre managerii locali, numai aceia care se identific cu valorile culturale ale firmei vor fi promovai n poziii-cheie. Gradul ridicat de control i dominaia culturii rii de origine pot duce la reacii de rezisten sau respingere din partea personalului local i a guvernelor din rile gazd. Acestea din urm pot impune restrngerea afacerilor firmei pe pieele locale sau realizarea unui anumit volum de investiii i transfer de tehnologie n capacitile de producie locale. Mentalitatea geocentric. Firmele geocentrice se consider corporaii globale, n care nu exist un centru localizat geografic i nici o component naional nu este dominant. Considernd mediul de afaceri mondial ca propria lor pia, aceste firme "gndesc la scar global i acioneaz n plan local" [(8), p. 20]. Ele integreaz o reea de firme la scar mondial pe o baz descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale. Dou sunt cerinele crora vor s le rspund firmele geocentrice: pe de o parte, rspunderea (engl. responsiveness) n plan local; pe de alt parte, asigurarea competitivitii la scar mondial, ceea ce nseamn flexibilitate i eficien globale. 4.2. Internaionalizare i multiculturalism Pe msura avansrii n procesul internaionalizrii i al creterii experienei interculturale, firmele i adapteaz i perfecioneaz modul de abordare a realitilor din mediul de afaceri. Tendina care se
42

face tot mai puternic simit, i care este impus de chiar cerinele asigurrii competitivitii i eficienei la scar global, este trecerea de la abordri de natur etnocentric la abordri de natur geocentric. Trei stadii pot fi identificate n acest proces, crora le corespund trei tipuri de firme: monolitic, pluricultural i multicultural [(8), pp. 159-162.] Firma monolitic. Acest tip de abordare este specific firmelor aflate n primele faze ale internaionalizrii. Ptrunznd pe piaa mondial acestea se afl sub imperiul valorilor culturale specifice - cultura de ntreprindere fiind privit n contextul culturii naionale - i evideniaz puine elemente de interculturalitate. Principalele caracteristici ale unei organizaii monolitice sunt urmtoarele: - Culturalizarea prin asimilare. Organizaiile monolitice sunt bazate pe un grup dominant care tinde s-i impun cultura proprie asupra celorlalte grupuri. Raportul dintre cultura dominant i culturile minoritare se soluioneaz prin asimilare, respectiv prin acceptarea unilateral a normelor i valorilor culturii dominante de ctre alte grupuri culturale. - Integrare redus. n organizaiile monolitice gradul de integrare a strinilor este redus, att n plan structural, ct i n plan informal. tratamentului inegal. - Discriminare i pacificare. Necesitatea integrrii mai puternic duce la o atitudine "metropolitan" fa de minoriti, cu tendin de discriminare a acestora n raport cu majoritarii, aparinnd culturii dominante. Totui, omogenizarea forei de munc mpiedic dezvoltarea conflictelor inter-grupuri; cultura dominant acioneaz ca un factor de pacificare prin asimilare. - Identificare slab. Fora de munc din ara gazd manifest un grad redus de identificare cu firma, care este perceput ca un corp strin n mediul local. Motivaia principal a participrii o reprezint avantajul material (diferenialul de salariu n raport cu firmele naionale), iar principala problem - cu intensiti diferite n funie de modul de raportare a culturii locale la culturile tere (toleran, rezisten, intransigen) - o constituie asimilarea cultural (persoane, grupuri care se "dezrdcineaz", devin cosmopolii sau sunt deculturalizai). Firmele de tip monolitic au o mai mare putere de ptrundere, mai ales atunci cnd ele se extind n medii culturale tolerante sau cu o baz economic mai precar. n schimb, ele au o capacitate mai redus de meninere i dezvoltare n noul mediu, datorit flexibiltii/adaptabilitii sczute, pe de o parte, i pentru c nu pot valorifica n suficient msur resursele de cretere din mediul local (utilizarea eficient a forei de munc din ara gazd, relaii "empatice" cu firmele i autoritile locale). Firma pluricultural. Organizaia pluralist este specific societilor multinaionale cu puternice rdcini n ara de origine. Este cazul, de exemplu al filialelor din strintate aparinnd unor corporaii ca Exxon, Ford, Apple Computer. Principalele caracteristici ale acestui tip de organizaie sunt:
43

Membrii grupurilor minoritare fac n mod frecvent obiectul

- Culturalizare prin asimilare. Dei firmele pluraliste ncearc s pun n valoare fora de munc, cunotinele i sistemul de relaii specifice pieei locale, raportul dintre cultura proprie i cea local se traneaz tot prin asimilare. Personalul de conducere selectat din mediul local trebuie s adopte normele i valorile culturii dominante pentru a putea progresa n ierarhia organizaiei. - Integrare mai accentuat. Organizaia pluralist recunoate importana integrrii personalului local n cadrul firmei i chiar, dac integrarea structural este mai redus (puine posturi de decizie superioar), integrarea n reele informale tinde s devin o practic curent. Ca atare, firma se caracterizeaz prin eterogenitate cultural. Personalul din ara de sediu domin n posturile-cheie, iar atitudinea acestora este mai degrab etnocentric. - Discriminare atenuat. Ca urmare a integrrii informale mai accentuate, discriminarea i frustrrile personalului local sunt mai reduse. Pe de alt parte, pe msura creterii ponderii personalului local, tensiunile i conflictele inter-grupuri pot fi mai accentuate dect n firma monolitic. - Identificare sporit. Integrarea structural parial i reeaua de relaii integratoare informale creeaz premise pentru o mai mare identificare a personalului local cu firma pluralist. Atunci cnd firma promoveaz valori care sunt percepute n ara gazd - mai ales de straturile tinere ale populaiei - ca moderne, progresiste aceast identificare este - pentru straturile respective - nc i mai strns. Totui caracterul dominant al culturii strine poate s prejudicieze att percepiei firmei n mediul local, ct i performanelor sale economice n contextul respectiv. Firma multicultural. Firma multicultural urmrete s valorifice valenele diversitii culturale pentru creterea performanelor n afaceri. Recunoscnd importana lurii n considerare a eterogenitilor culturale, ea adopt o concepie sinergetic privind managementul. Dei nu se poate spune c aceast abordare este larg rspndit; ea a ctigat n ultimii ani tot mai muli adepi. AseaBrown Boveri (ABB), firm global cu originea n Suedia are un astfel de caracter. - Culturalizare prin pluralism. Raportul dintre culturi nu se mai rezolv prin asimilare, ci prin combinare de elemente ale culturii dominante i ale culturilor din rile gazd. O filozofie geocentric a toleranei i adaptrii reciproce nlocuiete concepia etnocentric i metropolitan a lui "calea noastr este cea mai bun". - Deplin integrare structural i informal. Personalul, indiferent de ara de origine, se bucur de egale oportuniti de acces la nivelele ierarhice ale firmei i este inclus n reeaua de relaii informale ale firmei. Culturile locale sunt integrate ntr-un tot sinergetic. Aceast form de abordare - care vizeaz creterea competitivitii firmei pe piaa global - presupune nu numai acordarea de salarii atrgtoare, beneficii suplimentare i asigurarea unor condiii bune de munc pentru personal, ci i a unor oportuniti de promovare profesional, inclusiv n structurile din alte ri dect cea de origine a angajailor.
44

- Nediscriminare i armonie. Toi angajaii (cadre, personal de execuie) au aceleai drepturi i oportuniti. Ca atare, conflictele ntre grupuri sunt reduse sau uor de aplanat. - Identificare n grad nalt. Personalul, aparinnd unor culturi diferite, se identific cu organizaia i mprtete scopurile i orientrile acesteia. Cultura de firm tinde s capete - cel puin la nivel imediat, funcional - prioritate n raport cu celelalte surse ale culturii individuale. Experiena recent arat c abordarea multicultural ofer importante beneficii poteniale pentru firmele cu activitate global (Vezi Tabelul 8 ). Nu este mai puin adevrat ns, c n practica managementului internaional, n fiecare caz n parte, se mbin ntr-un mod specific elemente din cele trei tipuri de abordare, ntr-un mix menit s ofere maximum de avantaje firmelor respective. Tabelul 8 Beneficii ale multiculturalismului 1. Reducerea costurilor 2. Procurarea de resurse 3. Avantaje n marketing 4. Creativitate 5. Soluii optime 6.Flexibilitate organizatoric - gradul redus de integrare a minoritarilor (personalului local) duce la insatisfacie n munc i absenteism, ceea ce se transpune n costuri mai ridicate - firmele cu o bun reputaie n ceea ce privete relaiile interculturale atrag mai uor resursele umane locale i i pot procura un personal mai calificat - existena unui personal multicultural permite firmei s neleag preurile locale i s adopte strategii adecvate de marketing - multiculturalismul, opus conformismului i favorabil diversitii de perspective, stimuleaz creativitatea - existena unei baze de experiene i cunotine diversificate permite analiza problemelor din perspective diferite i faciliteaz luarea de decizii corecte - n scopul acomodrii la diversitatea cultural firmele adopt politici organizatorice i proceduri mai comprehensive i flexibile

Avantajele multiculturalismului pot crete fora competitiv a firmelor care acioneaz pe piaa global; dar aceasta presupune un management devotat principiilor creativitii, flexibilitii i diversitii. 4.3. Firma n context internaional i multicultural Managementul afacerilor ntr-o economie mondial n curs de globalizare poart amprenta unei duble "provocri" (engl. challenge): cea a internaionalizrii i cea a diversitii culturale. Dac avem n vedere stadiile dezvoltrii internaionale a firmei, pe de o parte, i modul de abordare cultural, pe de alt parte, (Vezi Figura 4 ), putem distinge patru mari tipuri de firme. [(9), pp. 168-170; (1), pp. 7-8; (6), pp.303-304, 395-413]

45

Figura 4
Abordare cultural Firma global Geocentric

Centrocentric

Firma multinaional

Policentric

Firma internaional

Etnocentric

Firma naional

Internaionalizare iniial

Implantare n strintate

Multinaionalizare

Globalizare

Stadii de internaionalizare

Firma naional d o importan redus pieei externe, capacitatile sale fiind localizate n mediul intern, ctre care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciale. Totui, pe msura creterii impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma se poate angaja n procesul internaionalizrii, afacerile externe reprezentnd o component i o prelungire a operaiunilor comerciale interne. Ca atare, gestionarea tranzaciilor internaionale se realizeaz centralizat n contextul strategiei generale de afaceri a firmei.
46

Diversitatea cultural pe plan internaional nu afecteaz, n principiu, nici cultura de organizaie, nici relaiile sale cu partenerii de afaceri; firma promoveaz o abordare etnocentric. Numai dimensiunea multicultural intern (diversitate cultural n cadrul naional) are un impact direct asupra strategiei sale de afaceri i a relaiilor cu mediul extern. Firma naional cu activitate internaional este specific pentru primele faze ale dezvoltrii externe a organizaiei (internaionalizare iniial). Firma internaional acord o importan mare pieei externe, recurgnd la implantri n strintate i dezvoltndu-i afacerile cu parteneri din mai multe ri. Exporturile i producia delocalizat devin o component major a activitii de ansamblu a firmei, aceasta practicnd o orientare ferm spre pia i realiznd o ofert tot mai standardizat. Aceast firm ncearc s valorifice capacitatea de difereniere a produciei n funcie de oportunitile de costuri i de sursele optime de aprovizionare. Este formula adoptat de numeroase companii americane n anii '60 i '70 i este n prezent utilizat atunci cnd avantajele concureniale sunt difereniate de la o ar la alta. Diversitatea cultural are un impact puternic asupra strategiei firmei i a relaiilor sale cu potenialii clieni i angajai strini; firma are o abordare cultural policentric. Apelnd n msur important la personalul de conducere expatriat (ceteni ai rii de origine care lucreaz n rile de implantare), managementul diversitii culturale se construiete dinspre firm spre exterior. Firma internaional este caracteristic pentru fazele mai avansate ale dezvoltrii externe (implantarea n strintate). Firma multinaional consider piaa mondial ca fiind esenial pentru dezvoltare cultural centrocentric (privete lumea ca o pia unic). Practicnd o strategie multinaional, firma are localizri pe o arie geografic larg, ofer produse nestandardizate i se adreseaz unei piee extinse la nivel mondial. Firma multinaional (numit de unii autori transnaional) coordoneaz activitile sale n toate rile n care este implantat, astfel nct s beneficieze de maximum de economii de scar i de pia, urmrind totodat s rspund specificului cererii locale. Controlul exercitat de societatea-mam asupra filialelor este mai accentuat i se realizeaz prin sisteme de planificare i informare centralizate, dar n acelai timp, se menin condiii pentru decizia descentralizat. n managementul diferenelor culturale se pune mai puin accent pe aspectele multiculturale din afara firmei i mai mult accent pe stpnirea diversitii culturale din cadrul corporaiei. Aceasta se ntmpl deoarece firma multinaional angajeaz personal de conducere i de execuie din ntreaga lume. Ca atare, abordarea multicultural se construiete dinspre exterior nspre firm, exact opusul situaiei ntlnite la firmele internaionale. Acest tip de firm corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinaionalizare n
47

dezvoltarea extern a organizaiei. Firma global consider dimensiunea mondial/ global a afacerilor ca avnd un rol dominant n toate opiunile strategice i tactice. Ea abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia, localizrile sale sunt integrate ntr-o reea coordonat dup criterii globale, iar producia este adaptat cererii locale de pe fiecare pia de desfacere. Activitatea firmei este integrat pe o baz global, coordonarea reelei complexe de activiti pe piaa mondial fiind principalul su atu competitiv. Implicnd activiti dintre cele mai diverse, aceste firme sunt constituite, de regul, sub forma conglomeratelor, extinznd la scar mondial, att din punct de vedere sectorial, ct i geografic, confruntarea concurenial. Totodat, n ultima perioad, firmele globale i constituie structuri organizatorice complexe, n care integrarea se bazeaz att pe relaii de proprietate i monopol tehnologic, ct i pe o reea vast de aliane strategice i cooperri internaionale. ntr-o viziune geocentric, firma practic un management intercultural att prin proiectarea valorilor corporaiei nspre mediul extern (n cazul firmelor internaionale) ct i prin internalizarea n firm a diversitii culturale din mediul exterior (ca n cazul firmelor multinaionale). Pentru a fi performani, angajaii unei firme globale trebuie s dezvolte aptitudini interculturale care s le permit s lucreze eficient cu personalul din cadrul corporaiei (de naionaliti i cu valori culturale diferite), precum i cu furnizorii, cumprtorii i clienii strini. Firma global corespunde tendinei de trecere de la multinaionalizare la globalizare n procesul dezvoltrii organizaiei la scar mondial. n mod curent, n literatur noiunea de societate (sau firm) multinaional se folosete ntr-un sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate n faze avansate de internaionalizare: firma internaional, firma multinaional i firma global.

48

Note bibliografice 1. Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behaviour, 2nd ed., PWS-Kent Publishing, Boston, 1991 2. Andreff, Wladimir, Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996 3. Baird, Inga S., Lyles Marjorie A., Orris J.B., The Choise of International Strategies by Small Business, n Journal of Small Business Management, January, 1994 4. Bosche, Marc (coordonateur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993 5. Buckley, Peter J., Ghauri, Pervez(editors), The Internationalization of the Firm, 1994 6. Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1993 7. Exporter. Pratique du commerce international. Dunod, Paris, 1996 8. Fatehi, Kamal, International Management. A Cross-Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall, 1996 9. Hodgetts, Richard M.; Luthans, Fred, International Management, Third Edition, McGraw-Hill Book Co., 1997 10. Lemaire, Jean-Paul, Developpement international de l'entreprise. Strategies d'internationalisation, Dunod, 1997 11. Michalet, C.A., Le Capitalisme mondial, PUF, Paris, 1985 12. Mucchielli, Jean-Louis, Les Firmes multinationales: mutations et nouvelles perspectives, Economica, Paris, 1985 13. Nistorescu, Nicolae (coord), Mutaii majore n economia mondial, Centrul de Informare i Documentare Economic, Caietul Nr. 1/ 1995 14. Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, second Company, Boston, 1989 15. Popa, Ioan (coord), Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, Bucureti, 1997 16. Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990
49

Edition, PWS-Kent Publishing

17. Sandretto, Rene, Le Commerce international, Armand Colin, 3-e edition, 1993 18. Sut, Nicolae (coord.), Comer internaional. Politici comerciale internaionale,EdituraEficient, Bucureti, 1997 19. Teulon, Frederick, La Nouvelle economie mondiale, Presses Universitaires de France, Paris, 1993 20. Urban, Sabine, Management international, Litec, Paris, 1993 21. Vernon, Raymond, International Investment and International Trade in the Product Cycle, Ouarterly Journal of Economics, mai 1966 22. World Investment Report 1998, UNCTAD

50

CAPITOLUL III

Structuri organizatorice n managementul internaional

1.Strategii de organizare n managementul internaional 1.1. Natura i funciile organizrii 1.2. Factorii determinani ai structurilor organizatorice 1.3. Strategia internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice 2. Tipologia structurilor organizatorice 2.1. Structuri internaionale 2.2. Structuri globale 2.3. Structuri complexe 3. Multiculturalism i organizare internaional 3.1. Valori culturale i modele de organizare 3.2. Organizaia multicultural

1.Strategii de organizare n managementul internaional Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu, interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s rspund, pe de o parte cerinelor interne i ale mediului extern n care acioneaz compania, iar pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. Punctul de plecare n alctuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia precum i stabilirea mrimii acestora. Orice schimbare n strategie implic schimbri n structura organizatoric. Din acest motiv organizarea trebuie privit mereu n dinamic i conceput ct mai flexibil, pentru a se putea evita situaia desfurrii unei activiti noi fr un suport organizatoric. 1.1. Natura i funciile organizrii Structura organizatoric este suportul instituional al strategiei firmei. Dac strategia- care se materializeaz n planului corporaional- definete obiectivele activitii (respectiv, ce i propune firma), structura organizatoric arat cum sunt utilizate resursele. [(11), p. 178] Structura organizatoric este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane; definirea ntinderii puterii de control a managerilor i a structurii de autoritate n firm; coordonarea tuturor activitilor astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar. Dou principii de baz ghideaz conceperea unei structuri organizatorice [(6), pp. 231-232]. Potrivit principiului unitii de obiective, o structur organizatoric este performant dac faciliteaz contribuia indivizilor- angajaii firmei- la atingerea obiectivelor organizaiei. Potrivit principiului eficienei, o structur organizatoric este eficient dac asigur ndeplinirea obiectivelor de ctre membrii organizaiei (adic este performant) cu minimum de eforturi i cheltuieli. Organizarea activitii unei companii presupune luarea n considerare a trei elemente de baz: departamentalizarea activitilor; delegarea autoritii; realizarea legturilor de comunicare. Departamentalizarea Principiul de baz folosit n realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, l constituie gruparea activitilor care au caracteristici i funcii similare, pe departamente, pornind de la
2

cel mai jos nivel spre cele superioare Prin departament nelegem o component organizatoric a firmei (serviciu, compartiment, divizie etc) n limitele creia un manager are autoritatea privind realizarea unor activiti determinante. Prin departamentalizare personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate la rndul lor n compartimente, care se subordoneaz unor divizii (direcii) .a.m.d. astfel nct structura s rspund ct mai bine principiilor de performan i eficien. n procesul conceperii i funcionrii unei structuri organizatorice se ine seama de cerinele activitilor care se desfoar n firm. n acest sens, se face distincia ntre organizarea pe vertical (relaiile dintre activitile care se desfoar la diferitele nivele ierarhice ale firmei- superioare, medii, inferioare) i organizarea pe orizontal (comunicaiile i schimbul de informaii care se realizeaz ntre departamentele aflate pe acelai nivel ierarhic). Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii [(2), p. 86, (11), pp. 188-194), (6), pp. 254-278] Gruparea departamentelor n conformitate cu funciile firmei- producie, marketing, finane etc.permite utilizarea eficient a resurselor, dezvoltarea competenelor profesionale ale personalului, asigur unitatea de comand la nivelul managementului de vrf i faciliteaz comunicarea i coordonarea n cadrul departamentelor. n schimb, acest tip de departamentalizare poate duce la lipsa de comunicare ntre departamente, slab capacitate de reacie a firmei la schimbrile din mediul de afaceri i o tendin de "enclavare" a departamentelor (personalul fiind mai degrab loial grupului din care face parte, dect firmei n ansamblu). Departamentalizarea pe baz de divizii, grupeaz activitile care au caracteristici similare n ceea ce privete produsele, procesele de producie, clienii sau aria geografic de comercializare. O deosebire principal ntre structurile funcionale i cele divizionare const n nivelul la care se iau deciziile. Astfel, de exemplu, dac n primul caz, divergenele dintre departamentul de producie i cel financiar se soluioneaz la nivelul managementului de vrf, n cazul cellalt, aceste probleme se soluioneaz la un nivel ierarhic inferior, cel al conducerii diviziei. Structura pe baz de divizii prezint o serie de avantaje: diviziile pot reaciona rapid la schimbri, ceea ce face organizaia mai flexibil; aceast structur tinde s mbunteasc prestaia firmei n raport cu clienii, pentru c fiecare divizie se profileaz pe un numr limitat de produse, localizri sau clieni; ea permite managementului de vrf s se ocupe mai mult de problemele strategice ale dezvoltrii firmei. Dezavantajele acestui tip de structur in de aspecte cum sunt urmtoarele: paralelisme, care duc la creterea costurilor; slaba coordonare ntre diferitele divizii; posibilitatea apariiei de rivaliti ntre divizii n ncercarea acestora de a obine ct mai mult din resursele materiale i financiare ale
3

companiei. Departamentalizarea matriceal grupeaz angajaii pe departamente n funcie de criteriul funcional i de cel divizionar, utilizate simultan. n acest caz, un angajat poate fi inclus att ntr-un grup funcional (de exemplu, este subordonat managerului de producie), ct i ntr-o echip de proiect (constnd din diferii membri, cu specializri funcionale diferite, care lucreaz mpreun la un proiect, cum ar fi conceperea i lansarea unui produs nou). Organizaiile recurg la acest model atunci cnd doresc s constituie compartimente care s dispun de competene specifice unei structuri funcionale, dar n acelai timp s aib un grad ridicat de flexibilitate, specific unei structuri divizionare. Departamentalizarea de tip reea const n esen n separarea funciilor principale ale firmei n organizaii separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. Producia, marketingul, cercetarea, finanarea nu mai reprezint componente ale firmei, ele sunt organizaii distincte care lucreaz cu "centrul" pe baz de contract. Acest tip de abordare s-a dezvoltat mai ales n ultimul deceniu n strns legtur cu internaionalizarea i globalizarea afacerilor. Structura de tip reea are avantajul unei mari flexibiliti deoarece ea permite angajarea de servicii pe baz de contract n funcie de nevoi i pentru perioade determinate. Firma devine o organizaie "cu geometrie variabil" n raport cu schimbrile care apar n mediul de afaceri, putnd oferi un rspuns prompt i adaptat la noile cerine. Pe de alt parte, gradul mai redus de control, posibilitatea ca unii din membrii reelei s se confrunte cu probleme care-i determin s nu asigure executarea corespunztoare a contractelor, precum i "diluarea" spiritului de loialitate fa de firm, reprezint dezavantaje ale acestei structuri. Delegarea autoritii Pentru delegarea autoritii n cadrul firmei conducerea acesteia trebuie s procedeze la stabilirea, n cadrul structurii organizatorice, a liniei de comand. Stabilirea liniei de comand impune respectarea a dou principii de baz: unitatea de comand i principiul scalaritii. Principiul unitii de comand se refer la faptul c fiecare angajat trebuie s aib relaii de raportare n faa unui singur ef. Cu ct mai complete vor fi relaiile de raportare ale unui angajat al firmei fa de un singur superior, cu att instruciunile primite vor fi mai clare, iar sentimentul responsabilitii acestuia va fi mai ridicat. Principiul scalaritii presupune existena unei linii verticale de comand care pornete de la nivelul cel mai nalt i se oprete la ultimul nivel, de-a lungul creia se transmit autoritile i responsabilitile n cadrul organizaiei. Cu ct aceast linie va fi mai clar pentru fiecare angajat, cu att procesul decizional va fi mai eficient. Odat stabilit linia de comand, se poate trece la delegarea diferitelor autoriti i responsabiliti spre diferitele nivele.
4

Autoritatea reprezint o anumit putere legitimat de ctre companie. Dac puterea reprezint abilitatea de a induce sau a influena un anumit comportament sau o aciune, autoritatea este o abilitate decis i acceptat. Aceast autoritate presupune o anumit putere de decizie nsoit n permanen de responsabilitatea pentru aceste decizii. n stabilirea modului de delegare a autoritii, elementul esenial care intervine este gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. Descentralizarea presupune delegarea autoritii ctre ct mai muli subordonai n timp ce centralizarea presupune pstrarea autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare absolut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonai i, deci, implicit a unei structuri i, totodat, nu exist o descentralizare absolut, pentru c aceasta ar implica delegarea de ctre un manager a ntregii sale autoriti ctre subordonai i ar disprea funcia sa de manager. n aceste condiii, problema care trebuie rezolvat este ct de mare trebuie s fie gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional ntr-o companie. Luarea deciziei de descentralizare a autoritii ine de mai muli factori care trebuie luai n considerare n mod corelat. Politica firmei. O politic unitar a companiei presupune o structur centralizat. Dac decizia este delegat, de exemplu ctre departamentele regionale, fiecare din acestea poate stabili o politic proprie de aciune n ceea ce privete comportamentul fa de angajai sau fa de clieni, fapt care poate duce la imposibilitatea crerii unei imagini de firm. Abordarea cultral. Unii manageri doresc s impun proriile idei i mod de conducere, pe care le consider cele mai bune. Aceast abordare etnocentric impune un grad mare de centralizare. O abordare geocentric, n care se acord importan i sunt apreciate metodele aparinnd diverselor zone de aciune impune un grad mai mare de descentralizare. n acelai timp, managerul poate adopta o structur descentralizat dac dorina sa este de a trezi n subordonaii si un spirit creator, care nu poate fi impulsionat dect printr-un anumit grad de libertate oferit. Costul deciziilor. Cu ct importana unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de centralizare a acesteia va crete. n aceste situaii, decizia va fi luat la nivele nalte nu datorit lipsei de ncredere n subordonai ci, n primul rnd datorit faptului c responsabilitatea final aparine conducerii superioare. Un al doilea motiv este acela al controlului asupra unei astfel de decizii. Cel de-al treilea motiv l constituie faptul c o decizie important trebuie luat pe baza unor informaii obinute din mai multe departamente i adunate la nivelul conducerii superioare. ntr-o companie aerian, de exemplu, decizia de a cumpra noi avioane va fi luat de ctre conducerea superioar a firmei, n timp ce decizia de a angaja noi angajai va fi luat de ctre departamentul de personal. Mrimea i strategia firmei. Cu ct o firm este mai mare, numrul i locul n care trebuie luate
5

decizii este mai mare, iar coordonarea acestora mai dificil. ntr-o astfel de companie rapiditatea lurii deciziilor ine de gradul de descentralizare al acestora. n acelai timp ns, o strategie de dezvoltare pe vertical poate uura un proces de centralizare a deciziei n timp ce o dezvoltare pe orizontal impune o descentralizare. Experiena i cultura corporaiei De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n general, toate companiile pornesc cu o structur centralizat, datorat n principal fondatorului. ( Firma Ford Motor Company, de exemplu, ct timp a fost condus de ctre fondatorul su, Henry Ford, era recunoscut pentru gradul su ridicat de centralizare.) Aceeai tendin de centralizare se manifest n momentul achiziionrii unor noi firme, cel puin pn n momentul n care cultura corporaiei a fost asimilat de ctre acestea. n schimb, n situaia n care noile companii au aprut n urma unor fuziuni sau ca societi mixte acestea au tendina, cel puin la nceput, de a-i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai descentralizat, n special dac pn n momentul fuziunii fiecare din ele era profitabil. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonai capabili. Lipsa unor manageri calificai duce la limitarea gradului de descentralizare, orict de mare ar fi dorina pentru aceasta. Pe de alt parte, de multe ori, lipsa unor manageri calificai este folosit ca o scuz pentru practicarea unei structuri centralizate, n acest fel managerul crescndu-i valoarea. O alt raiune n sprijinul centralizrii este aceea c ntr-o astfel de structur sunt necesari foarte puini manageri calificai. Principala consecin a unei astfel de optici o reprezint ns faptul c se neglijeaz pregtirea unor viitori manageri care s poat prelua activitatea. Tehnicile de control. Lipsa unei tehnici de control sau complexitatea i costul acestora vor face imposibil delegarea autoritii ctre un subordonat. Dac managerul nu va ti s l controleze, nu va putea avea ncredere n a-i ncredina o anumit autoritate. Dezvoltarea actual a tehnicilor de control, att direct ct i indirect, folosirea calculatoarelor i a reelelor Internet au ca rezultat o tendin din ce n ce mai pronunat de descentralizare a deciziei. n concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii organizatorice cere o analiz atent a deciziilor care pot fi lsate spre nivelele inferioare i a celor care trebuie luate la vrf, o politic clar de luare a deciziilor, o atent selecionare i pregtire a managerilor i tehnici de control adecvate. Structuri formale i informale Una din funciile organizrii o constituie realizarea legturilor de comunicare n cadrul firmei. Pentru a se reui atingerea obiectivelor att informaiile ct i deciziile trebuie s circule ct mai fluent, mai rapid i mai eficient. Din acest punct de vedere, al organizrii fluxurilor de comunicare, se disting
6

dou tipuri de structuri: structura formal i structura informal. Structura formal (sau instituional) are la baz relaiile ierarhice stabilite n cadrul organizaiei, informaiile fiind transmise prin canalele ierarhice, att pe orizontal ct i pe vertical. Realizarea comunicrii dup reguli bine stabilite, urmrind strict linia ierarhic, n majoritatea cazurilor are drept rezultat crearea unei structuri inflexibile care poate genera dezavantaje majore, n special n cazul structurilor centralizate. ntr-o structur centralizat, cu ct firma este mai mare, cu att linia ierarhic este mai lung, iar mecanismul birocratic mai greoi. n aceste condiii, o informaie sau o idee valoroas a unui angajat, dac trebuie s treac pe la fiecare nivel poate ajunge mult prea trziu sau poate ajunge deformat la managerul care trebuie s ia decizia. Efectul negativ principal va fi scderea interesului angajailor n a-i utiliza capacitile creatoare, acetia prefernd s rmn simpli executani. Dac n locul recunoaterii contribuiei sale, anagajatul va fi penalizat pentru nerespectarea canalelor ierarhice de comunicare, acest lucru l va determina ca pe viitor s nu mai aib astfel de iniiative Din acest motiv, o structur formal trebuie s fie ct mai flexibil, s dea posibilitatea oricrui angajat s poat comunica rapid i eficient informaia obinut direct ctre managerul mputernicit s ia o decizie. Acest lucru va fi ns posibil numai n msura n care se va reui realizarea unui climat de ncredere i de cooperare n cadrul firmei. Structura informal se creeaz i exist simultan cu structura formal n cadrul oricrei firme. Structura informal are la baz relaiile personale, stabilite n afara relaiilor de serviciu ntre anagajaii companiei. n mod obinuit, spre deosebire de relaiile formale, relaiile informale nu se stabilesc n scopul atingerii unor obiective ale firmei. Relaiile informale ntre angajai pot aprea datorit descoperirii unor pasiuni comune sau, pur i simplu n urma unor ntlniri ntmpltoare care pot deveni baza unor relaii permanente. Comunicarea devine mult mai uoar ntr-un mediu mai relaxat n care relaia dintre parteneri nu este una strict profesional. Dup cum s-a constatat n practic, ntotdeauna este mai uor s ceri sfatul sau ajutorul unei persoane pe care o cunoti, chiar dac este n alt departament dect s apelezi la cineva pe care nu l cunoti dect din relaiile ierarhice. Gradul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de ctre managerul general al firmei. Acesta, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate cunoate pasiunile i nclinaiile comune ale angajailor si i le poate ncuraja sau nu. Interesul su este de a ncuraja relaiile informale care pot s contribuie la atingerea obiectivelor firmei i a le descuraja pe cele care pot duce la destabilizarea activitii. Avnd n vedere toate aceste aspecte care in de structura formal i de cea informal a firmei, pentru a realiza o structur de comunicaii eficient, managerul trebuie pe ct posibil, s coreleze structura formal cu structura informal.
7

1.2. Factori determinani ai structurilor organizatorice n cazul unei firme cu activitate internaional modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de un ansamblu de factori att din afara firmei (factori de mediu), ct i factori din interiorul acesteia (factori corporaionali) [(2), pp. 87-89] Factori de mediu Factorii din afara firmei reflect, pe de o parte, condiiile mediului de afaceri din ara de origine (factori naionali), iar, pe de alt parte, contextul general- economic, tehnologic, politic, cultural- n care firma i desfoar activitile pe plan mondial (factori internaionali). Cele dou tipuri de factori se afl n strns interdependen, iar mediul de afaceri al firmei trebuie ntotdeauna privit ntr-o dubl perspectiv: internaional i intercultural. Condiiile economice- n continu schimbare att pe plan intern, ct i pe plan internaionalcreeaz oportuniti sau genereaz ameninri pentru firmele deschise spre piaa extern. Aceasta impune constituirea unor structuri organizatorice capabile s rspund specificului mediului n care firma opereaz (de exemplu, organizare pe divizii geografice), dar n acelai timp, n msur s se adapteze rapid la modificarea climatului economic (structuri de tip reea). Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care s permit inovarea i avansul tehnologic. n acest sens, organizarea de tip funcional poate fi perfecionat prin asocierea unor structuri pe proiect cu obiective determinate i existen temporar (de exemplu, pentru dezvoltarea unei noi tehnologii) sau se poate adapta o structur matriceal. Dezvoltarea tehnologic este considerat a fi cel mai important factor de influen pentru schimbrile structurale n cazul firmelor multinaionale i globale. Telecomunicaiile i informatica au sporit n mod substanial capacitatea societii-mam de a coordona i controla activitatea filialelor, indiferent dac e vorba de structuri centralizate sau structuri descentralizate. Caracteristicile produsului i ale pieei n perioada recent (creterea gradului de instabilitate a pieei i a riscului n afaceri, dezvoltarea de noi produse i tehnici de marketing, modificrile n preferinele consumatorilor) impun adaptri corespunztoare n organizarea firmelor. Acestea trebuie s concilieze dou cerine contradictorii: asigurarea unui grad sporit de integrare i coordonare ntre activitile desfurate pe plan internaional i, pe de alt parte, rspunsul mai adecvat la cerinele i nevoile specifice diferitelor ri n care sunt implantate. n astfel de condiii se ncearc perfecionarea structurilor divizionare pe produs, pia sau clieni, care permit un grad ridicat de control sau se recurge la forme moderne de organizare, cum este structura de tip reea, care asigur o mai mare flexibilitate i adaptabilitate. Politica guvernamental a statelor de origine sau a rilor gazd influeneaz strategia de afaceri a firmelor i, n consecin are impact asupra structurilor organizatorice. Astfel, strategia i formele de
8

internaionalizare, precum i relaiile dintre societatea-mam i filiale sunt influenate de opiuni guvenamentale n domenii cum sunt urmtoarele: stimulente, faciliti i garanii pentru investiii, politica tarifar, prevederi legale referitoare la gradul de integrare local a produciei, cerine privind angajarea forei de munc din ara gazd, transferul de tehnologie, desfacerea unei anumite cote din producia local la export, cerine legate de combaterea polurii, pstrarea controlului naional n anumite sectoare economice din ara de localizare etc. Factori corporaionali Factorii din interiorul firmei care influeneaz procesul de internaionalizare i structura organizatoric adoptat in de experiena i valorile culturale ale corporaiei, de strategia de afaceri i gradul de internaionalizare, ca i de aspecte ce definesc cultura de afaceri n ara de origine. Experiena firmei i pune amprenta asupra procesului de internaionalizare. n fazele de nceput ale dezvoltrii, cnd firma dispune de puini manageri cu experien internaional, tipul de organizare cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie internaional. Strategia corporaional se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice ("structura urmeaz strategia" se spune, de altfel, n managementul de afaceri). O strategie de internaionalizare activ va duce la evoluii n forma de organizare a firmei: de la divizia internaional se poate trece la structura divizionar pe produs, teritorial, pe clieni etc. Cultura corporaional promovat de proprietarii/ managerii firmei se reflect n modul de organizare. O cultur etnocentric, de exemplu, care se bazeaz pe convingerea c numai managerii de la "centru" pot realiza n mod corespunztor sarcinile care revin filialelor, va impune crearea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore i un grad ridicat de control asupra operaiunilor internaionale. O cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unor structuri descentralizate, cu transfer de competene i responsabiliti ctre filiale. Naionalitatea firmei- respectiv cultura de afaceri specific rii de origine- influeneaz modul de organizare internaional. Dup cum s-a remarcat n literatur exist diferene notabile n concepia organizatoric a firmelor multinaionale americane, japoneze i, respectiv, europene. Filialele firmelor europene, de exemplu, au n general un grad mai mare de autonomie dect n cazul societilor americane. Totodat, dac n cazul ultimelor controlul se exercit mai ales pe baz de rezultate (engl. output control), firmele europene tind s exercite mai degrab un control al modului de operare (engl. behavioral control). Filialele firmelor japoneze au, de regul, mai mult putere de decizie pe plan local; ele sunt obligate ns, ca n cazul societilor americane, s pun la dispoziia "centrului", n mod frecvent, date i informaii ct mai complete despre rezultatele activitii lor.

1.3. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice O serie de autori trateaz problema modului n care strategiile de dezvoltare pe plan internaional determin structurarea organizatoric a acestora. Teza de baz a acestor analize este c, pe msura creterii gradului de implicare n piaa mondial, firmele trec de la structuri organizatorice reduse i simple, la structuri ample, de mare complexitate. Evidenierea relaiei dintre strategiile firmelor cu activitate internaional i structurile lor organizatorice se poate realiza n cadrul unor modele stadiale ale internaionalizrii firmei. Jean-Paul Lemaire prezint un model cu trei faze ale procesului dezvoltrii internaionale a unei firme: internaionalizarea iniial, implantarea local i multinaionalizarea [(7), Capitolul 10] n faza de internaionalizare iniial, n care se practic, mai ales, forme simple de prezent n strintate (ageni, comisionari, distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt desfurate de servicii asociate funciei de marketing (serviciul de export) sau funciei de producie (aprovizonare, subcontractari), care funcioneaz alturi de diviziile interne (ex. produse, clieni etc.) Faza de implantare local corespunde dezvoltrii unor structurii cu adevrat internaionale. Structura organizatoric se sprijin pe sucursale, filiale sau societi mixte constituite n diferite ri de localizare i ea implic o anumit descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate asigura prin crearea de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii pe produs, care integreaz progresiv cea mai mare parte a funciilor ntreprinderii (cu excepia unor funcii strategice, cum este cea de cercetare-dezvoltare, care rmn sub controlul direct al sediului central). n faza de multinaionalizare eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a funciilor firmei pe piae transnaionale sau globale. n acest sens, se pot avea n vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piee sau clieni. Tendina general este ns de trecere de la structurile internaionale centrate teritorial la cele mondiale focalizate. n cazul firmelor globale nevoia de reactivitate i flexibilitate, asociat cu anticiparea permanent a evoluiei cerinelor consumatorilor implic alte tipuri de structuri: matriceal i, mai departe, de tip reea. W. Smith i B. Charmoz [apud (1), pp. 206-208] au descris un alt model stadial al internaionalizrii, n care se evideniaz evoluiile n strategiile i structura unei firme cu activitate internaional, n spe ale unei societi multinaionale. (Vezi Figura 1)

10

Figura 1 Evoluia strategiilor i structurilor societii multinaionale Faza I Expansiune extern

Firma (societateamam)

Faza II Dezvoltarea filialelor

Firma Firma

Faza III Regionalizarea

Faza IV Consolidarea internaional

Firma

Faza V Dezvoltarea global

Firma

Firma

Internaional

Internaional

Internaional

Structur global

Zon ara (gazd) ara ara

Zon ara ara

Crize Coordonare a Controlul Viabilitatea filialelor crizelor la filiale diviziei internaionale Legend:

Control al operaiunilor pe plan global

Crize

Ajustare reciproc (coordonare prin intervenie numai atunci cnd apar probleme) Planificare (coordonare prin planificare de sus n jos) Msuri i proceduri (coordonare prin msuri i proceduri) Expansiunea extern reprezint prima faz a implicrii internaionale a firmei. innd seama de lipsa de experien a managementului i de gradul ridicat de risc ce caracterizeaz mediul extern contactele de afaceri se realizeaz prin intermediul unor firme specializate de comer internaional sau prin societi mixte de comercializare. n aceast faz planul de afaceri internaionale i sistemele de informaii externe sunt puin dezvoltate, iar majoritatea deciziilor se iau la nivelul superior al managementului. Dezavantajele unui astfel de structuri constau n tendina de supraaglomerare a informaiilor ctre vrful ierarhiei organizaionale i lipsa de operativitate i flexibilitate n procesul decizional.
11

Dezvoltarea filialelor reprezint faza a doua a internaionalizrii, care au menirea s sprijine financiar filialele din strintate i s contribuie la coordonarea activitilor desfurate de unitile implantate n rile gazd. De regul, divizia internaional are competene n coordonarea resurselor n timp ce filialele iau decizii legate de specificul pieelor unde acioneaz. Structura se menine stabil att timp ct ntre sediul central i filiale nu apar conflicte de interese. Experiena arat ns c n astfel de structuri descentralizate apar tendine de concuren pentru putere i resurse, care pot reduce eficiena procesului decizional. Regionalizarea este faza caracterizat prin modificri n structura organizatoric n msur s permit mangementul operaiunilor pe o baz regional. n acest sens, se creeaz oficii de management pe zone geografice, subordonai diviziei internaionale, care particip mpreun cu managerii filialelor la rezolvarea problemelor curente de producie i comercializare. Se elaboreaz un sistem de planificare riguros, iar sarcina diviziei internaionale este acum s constituie un element de legtur ntre managementul superior al firmei i oficiile de management zonale. Faza a patra este caracterizat prin consolidarea operaiunilor internaionale, ceea ce presupune perfecionarea sistemelor de planificare i control i creterea interesului managementului societiimam pentru operaiunile de internaionale, ca i implicarea sa mai profund n aceste activiti. Aceast evoluie poate fi expresia unei continue ajustri a politicii de produs la cerinele specifice ale pieelor locale, precum i a apariiei de noi clieni i segmente de pia, ceea ce determin firma s se extind n noi domenii de afaceri, n care criteriile de dezvoltare i alocare a resurselor capt o mare importan. Totui, acest tip de structur poate duce la insuficienta valorificare a noilor oportuniti de afaceri, datorit unor conflicte de interese ntre diviziunile funcionale, geografice i de produs ale firmei. Faza a cincea presupune devoltarea organizatoric a firmei pn la crearea unei structuri globale n care coordonarea i controlul operaiunilor internaionale se realizeaz printr-o abordare sistemic. Se instituie sisteme globale de informare i planificare n scopul stabilirii obiectivelor, resurselor i strategiilor pentru un portofoliu de zone de afaceri sau divizii, de anvergur mondial. 2. Tipologia structurilor organizatorice internaionale Atunci cnd o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor externe, firma va trebui s realizeze coordonarea activitii tuturor unitilor sale, att a celor din ara mam ct i a celor din rile gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple birouri comerciale pn la societi mixte sau filiale, avnd propria lor structur organizatoric, care trebuie s rspund att cerinelor locale ct i integrrii n strategia
12

global a firmei mam. n practic se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare dintre acestea corespunznd stadiului de internaionalizare n care se afl firma: structuri internaionale, structuri globale i structuri complexe (sau structuri netradiionale). Formula organizatoric stabilete nu numai distribuia puterii i a autoritii n cadrul firmei, dar arat i importana acordat diferitelor aspecte ale activitii. O structur n care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstreaz un interes redus pentru activitatea internaional, n timp ce o structur global orientat pe clieni demonstreaz interesul firmei n satisfacerea nevoilor consumatorilor. 2.1. Structurile organizatorice internaionale Structurile organizatorice internaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii internaionale; ele se constituie fie prin extinderea n strintate a structurii organizatorice interne, fie prin constituirea unei diviziuni internaionale n cadrul firmei. n faza incipient de internaionalizare, producia este destinat n primul rnd pieei interne. n acest moment ns, pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul poate fi impus fr modificri, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent; aceast modalitate lsnd neschimbat structura organizatoric, contractarea se face de ctre serviciul de vnzri. Odat cu creterea implicrii internaionale, organizarea acestei activiti se impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou, departamentul de export, pentru ca ulterior s se ajung la constituirea unei direcii internaionale. Structura cu departament de export. Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional. Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale i are sarcina de a derula exporturile firmei. n acest sens, el realizeaz dou funcii principale: una de cercetare a pieei externe i obinere de informaii care s contribuie, la definirea strategiei viitoare a firmei i o a doua funcie, operativ, de selectare a clienilor , contractare i derulare a tranzaciilor. Structura cu departament de export cunoate dou variante: cea n care departamentul de export este subordonat direciei de marketing (Figura 2) i cea n care acesta rspunde direct n faa direciei generale a firmei (Figura 3).

Figura 2 Structura organizatoric cu departament de export (I)

Director general (Presedinte) 13

etc

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

ef serviciu export

Prima variant, utilizat n condiiile n care activitatea internaional a firmei este redus dar aduce profituri bune, permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni sau firme specializate de comer exterior. Pe de alt parte, existena unui departament specializat n cadrul firmei asigur o corelare i un control mai bun asupra ntregii activiti. Principalul dezavantaj l constituie subordonarea fa de departamentul de marketing. Aceasta implic pe de o parte, lipsa unei relaii directe cu departamentele de producie, financiar i cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alt parte subordonarea fa de un sector axat n principal pe piaa intern. Aceast structur organizatoric servete cel mai bine firmele care au o linie mic de produse, care nu necesit mari modificri, de obicei se afl n faza iniial a operaiunilor internaionale, iar veniturile din export sunt mult mai mici dect cele din activitatea intern. n cazul firmelor cu o linie larg de produse se paote utiliza structura organizatoric ilustrat n Figura 3.

Figura 3 Structura organizatoric cu departament de export (II)

14

Director general (Preedinte)

Producie

Marketing

Finane

Personal

Director export

Produs A

Produs B

Produs C

Dac activitatea de export este ncununat de succes, interesul firmei n dezvoltarea activitii internaionale va crete. n acelai timp, pentru a combate concuren firma va trebui s se implice mai mult la faa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societi mixte. n acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorit lipsei legturii sale directe cu celelalte departamente funcionale i apare necesitatea crerii unei noi structuri , care va urmri s coordoneze activitatea unitilor externe. O faz tranzitorie, n cazul firmelor ce dein mai multe filiale n strintate, poate fi subordonarea acestora fa de conducerea superioar. (Vezi Figura 4) Filialelor locale li se acord un grad nalt de autonomie i aceasta n msura n care societatea-mam este mai puin experimentat; controlul este realizat pe baz de raportri financiare ale filialelor. Managerii locali au deplin autoritate i responsabilitate pentru toate operaiunile filialelor i raporteaz direct directorului general (preedintelui) firmei. Longevitatea unei astfel de structuri depinde de doi factori: gradul de dezvoltare a afacerilor i experiena internaional acumulat de "centru"; pe msur ce crete cifra de afaceri a filialelor i societatea-mam avanseaz pe "curba nvrii" n domeniul internaional, "centrul" va ncerca s-i sporeasc puterea de control.

15

Figura 4 Organizarea unei companii n perioada iniial a produciei n strintate

Director general (Preedinte)

Producie

Marketing

Finane

Personal

Filial ara A

Filial ara B

Filial ara C

Filial ara D

Acest tip de structur prezint o serie de avantaje: filialele locale se pot integra n mod piramidal n mediul economic specific din ara gazd (de aceea, unele guverne locale favorizeaz acest tip de organizare); desfurndu-i activitatea ca o firm naional, filiala local poate beneficia de o serie de faciliti privind accesul la resurse i este confruntat cu mai puine restricii dect o firm strin; filialele pot s-i adapteze practica de afaceri la cerinele de consum din ara gazd; relaia direct cu conducerea central face ca circulaia informaiei s scape de "bruiajul" birocratic. Dezavantajele principale constau n aspecte cum sunt urmtoarele: dispunnd de putere de decizie autonom, filiala poate, uneori s ajung la ignorarea intereselor firmei n ansamblu, managerul filialei avnd o perspectiv local, n timp ce performanele firmei la scar global impun o perspectiv internaional i global; societatea-mam are un control limitat asupra reelei de filiale, ceea ce afecteaz implementarea strategiei de afaceri a firmei; ntre managerii locali i cei ai "centrului" se pot dezvolta conflicte de interese.
Multe firme americane au adoptat, n fazele iniiale ale internaionalizrii, structuri de acest tip; n general, ns, ele au avut o durat de via limitat. Astfel, Procter and Gamble i-a dezvoltat n Europa, n perioada postbelic un sistem de filiale, fiecare n parte reprezentnd o copie n miniatur a firmei americane. Filalele dispuneau de propriile lor capaciti de producie, mijloace de dezvoltare a produsului i agenii de marketing i publicitate, desfurndu-i activitatea astfel nct s rspund condiiilor pieei locale, tradiiilor de consum i specificului concurenei. Honeywell este o alt firm american care a practicat aceast formul organizatoric n Europa. Fiecare filial comercializa ntreaga linie de produse a firmei, iar unele dispuneau i de capaciti de producie sau uniti de service, "centrul" din Minneapolis asigurnd suportul administrativ i de marketing. Managerii locali autonomi aveau autoritate privind 16

toate operaiunile n ara gazd.

Pe msura extinderii operaiunilor internaionale aceast structur devine neadecvat i se impune trecerea la o organizare care s includ divizia internaional. Structura cu divizie internaional Mai muli factori determin trecerea de la o structur cu departament (serviciu) de export la una care s includ o divizie internaional [(2), p. 95]. n primul rnd, accentuarea angajrii internaionale a firmei, att n plan operaional, ct i strategic, impune conducerea operaiunilor internaionale de la un nivel ierarhic mai nalt (vice-preedinte, director) i crearea unei structuri organizatorice separate. Apoi, concentrarea tuturor activitilor internaionale ntr-o singur unitate organizatoric este, la acest stadiu al internaionalizrii, cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata oportunitile mediului global de afaceri. n al treilea rnd, este necesar formarea specialitilor pentru afaceri internaionale i aciunea lor concentrat ntr-o structur separat. n sfrit, aceast organizare permite trecerea de la o atitudine reactiv, la una pro-activ n raport cu cerinele i schimbrile din mediul nconjurtor. ntr-o structur cu divizie internaional managementul operaiunilor internaionale este coordonat de un departament (divizie) localizat, de regul, n ara de sediu a firmei. (Figura 5) Ca expresie a creterii complexitii i importanei operaiunilor externe, departamentul de relaii internaionale se afl pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de interaciune i de influen fiind mrit. Rolul su este de a centraliza toate operaiunile internaionale, directorul su raportnd rezultatele acestora directorului general al companiei. Crearea departamentului de relaii internaionale separ n aceast structur, activitatea intern de cea internaional, cordonarea de ansamblu fiind realizat de ctre directorul general. Managerii filialelor rspund direct n faa directorului (vice-preedintelui) care conduce divizia internaional; acesta este membru n comitetul de direcie (engl. executive board) al firmei respective. Toate activitile i operaiunile internaionale sunt concentrate n cadrul diviziei, sediul central exercitnd, prin intermediul acesteia, activitile de coordonare i control internaional. n comparaie cu structura ilustrat n Figura 4, filialele din strintate au n acest caz un grad mai redus de autonomie, dar acest lucru este compensat printr-un sprijin mai substanial - n termeni de direcionare i alocare de resurse- din partea "centrului".

17

Figura 5 Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale

Director general

Producie

Marketing

Financiar

Personal

Divizie de producie intern Produs A

Divizie de producie intern Produs B

Divizie de producie intern Produs C

Divizie Internaionale

Structura cu divizie internaional este adoptat, de regul, de ctre firmele aflate n fazele de nceput ale internaionalizrii, cele caracterizate printr-o cot mai redus a exportului sau vnzrilor filialelor n ansamblul cifrei de afaceri, un grad sczut de diversificare a produsului, o dispersie geografic limitat i relativ puini manageri i personal specializat n afaceri internaionale. Ea este practicat ns i de firme cu un grad mai ridicat de implicare internaional, care consider c fiecare arie geografic reprezint o pia distinct, care impune utilizarea unor practici de managementu difereniate. [(8), pp. 156-157; (2), pp. 94-98].
Polaroid este un exemplu de firm care a adoptat mult timp o structur cu divizie internaional. n anii '80 aproape 40% din cifra de afaceri a corporaiei provenea din afacerile n strintate. Diviziunea sa internaional controlnd toate funciile de producie i marketing, realizate n afara Statelor Unite. Firma deinea trei capaciti de producie, n Scoia, Irlanda i Olanda. Ea comercializa aceleai produse ca i pe piaa american, dar cu un anumite modificri pentru a fi adaptate condiiilor specifice de pia i reglementrilor din rile gazd. Divizia internaional rspunde de desfacerea ntregii linii de produse Polaroid prin intermediul filialelor localizate n 20 de ri. Ea este considerat un centru de profit i dispune de un grad ridicat de independen n cadrul corporaiei. n a doua jumtate a anilor '90 firma a procedat la o reorganizare prin crearea a trei mari "uniti de afaceri"- produse de consum, industriale i magnetice- prnd angajat n construirea unei structuri de tip matriceal.

Avantaje. Gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-un singur departament (divizie) permite companiei realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitii sale internaionale. se asigur
18

Totodat, prin crearea acestui departament

un cadru de

formare a unor manageri

internaionali experimentai. Concentrarea expertizei manageriale n domeniul afacerilor n strintate i coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare, faciliteaz o mai bun valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial, adaptarea la cerinele de consum i modificrile conjuncturale, reflectarea corespunztoare, la nivelul managementului central a importanei tranzaciilor externe. Coordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate n legtur cu sursele de aprovizionare cu resurse primare, localizarea produciei, pieele de desfacere etc. Totodat, deciziile de investiii i dezvoltare firmei pot fi implementate pe o baz global, prin recurgerea la piaa internaional de capital. Dezavantaje. Separarea activitii internaionale de activitatea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese divergente. n condiiile n care n acest stadiu, accentul este pus pe activitatea intern, iniiativele departamentului de relaii internaionale au puine anse de a avea prioritate. Totodat, o astfel de structur se bazeaz pe o cooperare strns ntre diferitele departamente funcionale interne; or, de multe ori pot s apar neconcordane ntre acestea cu privire la operaiunile internaionale sau specialitii funcionali tind s dea prioritate activitilor desfurate pe plan intern. Pe de alt parte, pe msura creterii gradului de internaionalizare ridicat face foarte dificil coordonarea i alocarea resurselor la nivel global devine tot mai ridicat. Uneori firmele ncearc s fac fa problemelor pe care le pun internaionalizarea i globalizarea afacerilor prin dezvoltarea n continuare a structurii divizionare, de exemplu prin crearea n cadrul diviziunii internaionale a unor compartimente pe produse (atunci cnd se impune diversificarea produsului) sau pe zone geografice (atunci cnd are loc o diversificare teritorial a ofertei). Totui, dac firma urmrete s se implice mai profund n afaceri la scar mondial, ea va trebui n cele din urm s recurg la noi structuri organizatoirce. Structuri globale Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Toate aceste schimbri necesit constituirea unei noi structuri organizatorice, o structur global. n realizarea acesteia orice companie internaional urmrete trei elemente: de ce gam de produse are, n cte regiuni geografice acioneaz i de cte departamente funcionale are nevoie pentru realizarea activitilor sale. n funcie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografic sau funcional. Structura global pe produs n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur, funcioneaz departamente distincte
19

pentru fiecare produs, aa cum se poate observa n Figura 6. Fiecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu propriile departamente funcionale, managerul lor avnd responsabilitatea produciei la scar global. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte departamente de producie; el trebuie ns s funcioneze innd cont de strategia general a corporaiei. Conducerea superioar sprijin i controleaz activitatea departamentelor, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unor departamente n funcie de rezultatele acestora. Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produs. [(2), pp. 100-101]
Hewlett Packard a utilizat acest tip de organizare n expansiunea sa internaional. n 1970, a construit prima sa structur pe produs, cu patru divizii. n 1975, aceasta a fost lrgit la ase divizii: instrumente electronice de msur i control, computere, calculatoare, componente hard, produse electronice medicale i aparate electronice pentre analize chimice. Departamentele de produse elaborau i previziuni de vnzri i fceau recomandri privind preurile. Managerii diviziilor pe produs raportau celor doi vice-preedini executivi ai companiei, care aveau mpreun autoritatea privind operaiunile firmei. Totodat, n cadrul diviziilor existau manageri administrativi care raportau vice-preedintelui cu probeleme administrative al companiei.

Figura 6
20

Structura organizatoric global pe produs

Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

etc.

Director de personal

Departament Produs A

Departament Produs B

Departament Produs C

Departament Produs D

Africa

Europa

America Latin

Orientul Mijlociu

Germania Marea Britanie Frana Danemarca

Producie

Marketing

Personal

Finane

Exist mai multe condiii care favorizeaz recurgerea la o structur global pe produs [(8), pp 160-161]: (a) firma fabric produse care se bazeaz pe tehnologii diferite i au utilizatori finali diferii; (b) oferta firmei se realizeaz n mic msur prin utilizarea unor tehnici de marketing sau canale de distribuie comune; (c) exist puternice raiuni pentru integrarea activitilor de producie, marketing i cercetare legate de produs; (d) nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piee locale
21

de desfacere; (e) produsele oferite pe plan internaional implic inputuri materiale i servicii tehnice n mod continuu i se bazeaz pe o tehnologie de nivel nalt. Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri l constituie transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a know-how-ului de la firma mam ctre sucursalele sale din strintate. Independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii de produs fr a disturba restul activitilor. De asemenea, structura permite un rspuns imediat la presiunile concurenei n ce privete un anumit produs. n sfrit, acest tip de structur promoveaz planificarea produciei pe plan global. Dezavantaje. Un dezavantaj major l reprezint dublarea departamentelor funcionale, ceea ce duce la o schem de personal ncrcat i la costuri sporite. n acelai timp exist posibilitatea ca un acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii pentru diversele produse n care acesta este interesat. O alt problem este faptul c managerii acestor departamente sunt de multe ori tentai s ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit, ei sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung. Pentru a beneficia pe deplin de avantajele structurii pe produs, firma trebuie s fie capabil de a fabrica produse standardizate, care nu necesit adaptri majore n raport cu pieele de desfacere i pentru care exist o cerere potenial pe plan mondial. n aceste condiii, se pot obine economii de serie mare n producie, aprovizionarea cu resurse i desfacere. Aceast structur este adecvat ndeosebi pentru firmele care utilizeaz o tehnologie intensiv n capital. Structura global geografic Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate desfurat de companie n acea zon. Aa cum se poate observa n Figura 7, activitile firmei sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz compania. Activitatea fiecrui departament regional trebuind s se nscrie n strategia general a companiei, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei, care, prin departamentele funcionale situate la cartierul general, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional. Principala caracteristic care deosebete acest tip de structur de cel al structurii cu divizie internaional ( n fond, tot o structur geografic) o reprezint faptul c piaa intern reprezint doar una din multiplele piee ale companiei, egal de important sau chiar mai puin important dect pieele strine. n timp ce structura cu divizie internaional caracterizez, n general, firmele care se afl n faza
22

de cretere a ciclului de via al produsului, structura global pe zone este adoptat atunci cnd produsele se afl n faza de maturitate, cnd firma nu mai deine o superioritate tehnologic absolut, iar cerinele pe zone sunt foarte diversificate. Firmele care adopt o structur pe zone geografice au o serie de caracteristici: (a) linii de produs relativ nguste; (b) nivele ridicate de difereniere a produsului n plan zonal/ local; (c) o politic de reducere a costurilor prin extinderea scrii de producie. Aceaste caracteristici se regsesc n industrii cum sunt urmtoarele: alimentar, cosmetice, farmaceutice, automobile etc. Figura 7 Structura organizatoric global geografic

Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Orientul Mijlociu

Europa

Africa

America de Nord

America Latin

Italia Olanda Frana Danemarca

Avantaje. n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei anumite piee, puterea de decizie a directorilor locali reprezint unul din marile avantaje ale acestui tip de structur, ea avnd ca efect o mult mai rapid adaptare a produselor, a preurilor i a canalelor de distribuie. Un alt avantaj l constituie cunoaterea n amnunt a condiiilor locale, fapt care d posibilitatea realizrii unor economii de scar regionale. n momentul n care apar probleme ntr-o
23

anumit ar, directorul de zon poate gsi i implementa soluii mult mai rapid, prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. n acelai timp, dac la nivelul cartierului general se ia decizia ptrunderii pe o nou pia, directorul de zon este cel mai n msur s decid care din filialele existente este cea mai n msur s realizeze penetrarea pe acea pia. Dezavantaje. Deoarece compania are o gam larg de produse, fiecare departament regional fiind rspunztor de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie ceea ce duce la o scdere a eficienei i la o cretere a costurilor. Un alt dezavantaj major l constituie lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau n cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecrui departament regional este de a aduce ct mai mult profit imediat companiei, neglijndu-se aspectele de perspectiv. Structura global funcional n cadrul acestui tip de structur directorii fiecrui departament funcional de la nivelul cartierului general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt subordonai directorului general. (Vezi Figura 8). Departamentul de producie, de exemplu, rspunde de realizarea ntregii producii internaionale, avnd n structur direcii de producie pentru piaa intern i pentru pieele strine.

Figura 8 Structura global funcional

Director general

Director de producie

Director financiar

Director de marketing

Director de personal

Producie intern

Producie n strintate

Marketing intern

Marketing n strintate

Produs A Produs A Avantaje Produs A A . Principalul avantaj al acestei structuriProdus l constituie faptul c activitatea la nivel global a Produs B Produs B Produs B Produs B Produs C i controlat cu Produs C poate fi Produs C r redus Produs C firmei condus un num de manageri. n acelai timp, controlul se Produs D Produs D Produs D Produs D 24

exercit n mod direct i centralizat. Prin folosirea structurii funcionale se elimin dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum este cel al dublrii funciilor), iar acest fapt duce la creterea eficienei activitii. Dezavantaje. Avnd n vedere c, n cadrul structurii globale funcionale fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea activitii acestora devine foarte dificil. ntr-o astfel de structur responsabilitatea n ceea ce privete profiturile i revine aproape n ntregime directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale. Pe de alt parte, exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente, n special ntre cel de producie i cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de ctre directorul general. n prezent, structura funcional global este mai puin utilizat. Aceast structur este potrivit pentru o firm care are o linie foarte mic de produse standardizate, care nu necesit modificri i a cror cerere este constant. n principal acestea sunt firmele din industria extractiv i din cea energetic. Structuri globale mixte Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum are la baz o dimensiune dominant: produsul, aria geografic sau funciile firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele i dezavantajele sale;i, n general, dezavantajele unei structuri reprezint avantajele alteia. Uneori, companiile constat c nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinele de eficien i, n aceste condiii ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur prin realizarea unor structuri mixte. Exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i cele de produs; cele n care se realizeaz un mix ntre ntre dimensiunea geografic i liniile de produs; cele construite pe dimensiunile funcional i geografic. Raiunea major pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a optimiza ntegrarea i interaciunea componentelor funcional, regional i de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, n general, de a valorifica, ntr-o strategie unitar, experiena privind piaa, cu expertiza n domeniul tehnologic i funcional.

2.3. Structuri complexe Cerinele de cretere a gradului de reactivitate i flexibilitate n raport cu mediul global de afaceri au determinat firmele s recurg la noi forme de organizare a activitilor internaionale, fiind concepute i implementate aa-numitele structuri complexe (sau netradiionale). Aceste structuri prezint cteva caracteristici comune. n primul rnd, ele au fost dezvoltate mai ales dup anii '80 de ctre societile cu o vast i profund implicare n economia mondial, respectiv
25

firmele globale. n al doilea rnd, ele reprezint modaliti, uneori cu caracter experimental, de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii i variabilitii mediului de afaceri. n sfrit, ele ncearc s optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale strategic i organizatoric unitar. Principalele tipuri de structuri compelxe sunt structura matriceal, cea bazat pe uniti strategice de afaceri i strucutra n reea. Structuri matriceale Principiul de baz al unei astfel de structuri l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i responsabiliti orizontale. Acest lucru nseamn renunarea la principiul unitii de comand, prin care fiecare subordonat are un singur superior. n cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei canale de comand, ceea ce nseamn c directorii de filiale trebuie s se subordoneze ctre mai multe departamente centrale. (Vezi Figura 9). Pentru ca o asemenea structur s poat funciona cu succes este necesar ca ea s fie bine conceput i s se bazeze pe o bun colaborare ntre departamente. Din experiena de pn acum s-a constatat c aplicarea ei trebuie s fie nsoit de schimbarea ntregii culturi organizaionale, lucru dificil de realizat i care necesit timp. Pierderile posibile din aceast perioad de acomodare cu noua concepie de conducere pot fi ns recuperate prin eficiena dat de noua structur.
Firma Dow Chemical a trecut la adoptarea unei structuri matriceale nc din anii 60, iar n prezent utilizeaz o variant mai evoluat a acesteia. Operaiunile firmei sunt structurate pe trei mari departamente cu responsabiliti interdependente: fucional, de afaceri i zonal. Departamentul funcional include producia, cercetarea-dezvoltarea, marketingul etc; departamentul de afaceri gestioneaz liniile de produse; iar departamentul zonal include rile n care Dow Chemicals i desfaoar operaiunile. Alte firme cunoscute care au adoptat o structur matriceal sunt Citicorp, Digital Equipment, General Electric, Shell Oil i Texas Instruments. Pe de alt parte, unele firme mari, cum este Xerox, au abandonat n ultimul timp structura matriceal, motivnd c aceasta a creat dificulti n dezvoltarea produsului [(2), p. 102]

structurii ntr-o concepie

26

Figura 9 Structura global matriceal

Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

America de Nord

Produse electronice

Europa

Manager Produse electronice America de Nord

Manager Produse electronice Europa

Dup cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord i este subordonat directorului departamentului care se ocup cu ntreaga activitate a companiei n zona Americii de Nord i, n acelai timp directorului departamentului care se ocup de ntreaga producie internaional de produse electronice a companiei. Structura matriceal prezint similariti cu structura global mixt, dar are o serie de caracteristici care o particularizeaz nn raport cu aceasta din urm: ea presupune integrarea, ntr-o abordare strategic i organizatoric unitar a tuturor dimensiunilor- axelor matriceale- ale structurii internaionale; nici-una din aceste dimensiuni nu este prioritar i dominant a priori, firma adaptndu-i strategia n funcie de specificul i evoluia mediului global de afaceri ; controlul strategic al ntregii structuri- prin care se asigur integritatea organizaional i unitatea de comand la nivel de firmcapt un rol esenial. [(7), Cap. 10.2] Principalele axe matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona geografic, linia de produs, funcia firmei, segmentul de clieni. (Figura 10)

27

Figura 10 Axele matriceale n structura complex

Funcii Asia Personal

America de Nord

Finane

Marketing Europa Producie

Bunuri Produs A Produs B Produs C

Servicii

Servicii

Segmente de clieni

productive neproductive

Avantaje. Principalul avantaj l constituie flexibilitatea acestui tip de structur i posibilitatea modelrii ei astfel nct s se obin maximum de eficien. Structura matriceal permite o mult mai bun utilizare a resurselor, prin partajarea acestora n funcie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumit ar. Informaiile circul mult mai rapid, folosindu-se att fluxurile verticale ct i cele orizontale de comunicare. Legturile directe i simultane care exist acum ntre departamente aflate pe diferite nivele accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare activitii de coordonare. Dezavantaje. Existena a mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii. Un alt dezavantaj l constituie tensiunile i conflictele care pot aprea din dorina unui director de departament de a concentra mai mult autoritate, avnd n vedere c ei trebuie s mpart acum cu alte departamente acelai set de resurse. Dei informaiile circul mult mai repede, procesul decizional ia timp datorit ntlnirilor care trebuie organizate ntre directorii departamentelor pentru a lua deciziile n comun.
28

Pentru a lua decizia de a implementa o astfel de structur o companie trebuie s ndeplineasc o serie de condiii : s aib o strategie care presupune diversificarea att a produselor ct i a zonelor geografice; s fie nevoit s rspund simultan att cerinelor pe produs, ct i celor ale diverselor zone geografice; situaia resurselor de care dispune i impune partajarea acestora ntre mai multe departamente. Unitile strategice de afaceri n ncercarea de a-i organiza ct mai eficient activitatea, marile companii au introdus recent un nou mod de organizare, care are la baz unitatea strategic de afaceri. Acest mod de organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au drept sarcin producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia din produsele companiei, astfel nct fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeai importan. Pentru a putea fi tratat ca o structur distinct n cadrul firmei, unitatea strategic de afaceri trebuie s ndeplineasc o serie de criterii: (a) s aib un obiectiv propriu, diferit de al altor uniti din firm, (b) s se confrunte cu un grup distinct de competitori, (c) s aib o planificare proprie, diferit de cea a altor uniti, (d) s dispun de resurse proprii. Managerul unei asemenea uniti este nsrcinat cu ntreaga activitate a acesteia- pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane i terminnd cu producia i comercializarea - i rspunde n faa managerului general al companiei. Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul c, n majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rmneau n umbr, ajungnd n final un fel de balast de care compania trebuia s scape. n urma analizelor realizate n cadrul firmelor s-a constatat c principala cauz a acestei stri de lucruri nu era faptul c produsele nu mai aveau pia ci faptul c ele au fost desconsiderate n favoarea altor produse considerate mai importante. n aceste condiii, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reueau s depeasc marile companii. Din acesat analiz a pornit ideea abordrii acestor afaceri n mod distinct, ca i cum ar fi realizate de mici companii. Principalul avantaj al acestei forme de organizare l constituie o mai bun concentrare a activitii, n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei ctre managerii fiecrei uniti. Un alt avantaj important l constituie tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linii de produse. n sfrit, sarcinile managerului acestei uniti fac s dezvolte n acesta spiritul de ntreprinztor, el avnd acum de condus o ntreag afacere. Dezavantajul unitilor separate poate fi dublarea funciilor manageriale. Avnd ns n vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma n final ntr-un avantaj datorit specializrii acelui personal.
29

Acest tip de structur este recomandat companiilor mari, cu o gam foarte larg de produse diversificate. Structuri de tip reea O alt modalitate de organizare o reprezint structura de tip reea. Aceasta const de fapt dintrun grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, aceast form de organizare este ntlnit n Japonia, prin aa-numitul keiretsu. Un keiretsu (sau coaliie de firme) reprezint o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale.
n urma celui de-al doilea rzboi mondial, japonezii, au fost obligai s desfiineze companiile mari, prin frmiarea acestora n firme mici i mijlocii. Soluia gsit pentru continuarea unei activiti competitive a fost cooperarea ntre aceste mici companii fr a exista ns relaii de autoritate ntre ele. Interesul care le unete este faptul c fiecare din aceste mici companii deine un anumit numr de aciuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern l constituie grupul Mitsubishi, format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin deineri de aciuni ale celorlali membri, prin relaii tradiionale de colaborare i prin legturi sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de baz: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producie, Mitsubishi Bank, compania care finaneaz operaiunile grupului i Mitsubishi Corporation, compania prin care se realizeaz comercializarea produselor grupului. Dei reprezint o parte infim din totalul companiilor japoneze, peste jumtate din valoarea aciunilor cotate la Tokyo Stock Exchange aparine acestui keiretsu.

Succesul acestor grupuri a fcut ca el s se rspndeasc i n afara Japoniei. n procesul de reorganizare a activitii, firma Ford a creat un asemenea grup care include, n dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor i a bateriilor electrice pentru automobile, iar n dimensiunea de producie deinerea de aciuni la Cummings (productori de motoare), Excel Industries (geamuri) i Decoma International (pri componente, roi), firme folosite ca principali furnizori. Abordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de flexibilitate i reactivitate putnd adopta- graie n principal noile sisteme, electronice de comunicare i transfer de informaii- soluii mai simple la problemele generate de factorii externi i interni, ce determin dinamica mediului mediului i a firmei. Ideea de firm-reea a aprut, prin urmare, ca o reacie la neajunsurile structurilor existente n raport cu noile cerine ale competiiei la scar global. Structurile n reea au fost determinate au fost favorizate, totodat, ndeosebi ncepnd cu anii '90, de deschidere tot mai accentuat a economiilor naionale fa de fluxurile internaionale, de omogenizare progresiv a cererii pentru anumite produse, precum i de avansurile tehnologice n producie i telecomunicaii. n practic pot identificate mai multe modele de structur- reea. (Figura 11)
30

Figura 11 Structuri tip-reea

Model descentralizat european

Model coordonat american

Model centralizat japonez Legend: interdependene relaii unilaterale descentralizare

Reea integrat

n cazul firmei-reea, asistm la o modificare radical nu numai a structurii organizatorice, ci a nsi concepiei despre natura firmei i importana diferitelor funcii ale acesteia. Se vorbete, astfel de rolul central al "competenelor-cheie", care permit firmei, prin controlul unei tehnologii i a unor cunotine (know-how) eseniale, s exercite o influen determinant asupra ntregului lan produciecomercializare. Este vorba de aa- numita "firm- concept" [(7), Cap.10] Avantajul principal al structuri l constituie faciliteaz realizrii unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forele proprii. De aceea, acest structur se recomand pentru firmele cu obiective
31

mari i care nu au toate resursele necesare. n acest sens, mai mult dect o structur, organizarea n reea devine pentru multe firme o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale. n concluzie, exist o multitudine de forme n care poate fi organizat activitatea unei compani, iar fiecare tip de structur organizatoric are avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune deci c exist un tip de structur care s poat fi considerat optim pentru orice companie n orice situaie. Firmele trebuie s cunoasc bine caracteristicile fiecrui tip de structur i, n funcie de condiiile interne i de cele ale mediului extern s ncerce s profite de avantajele fiecreia i s evite sau s minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, n practic nu este folosit un singur tip de structur, ci o combinaie a acestora. Cu ct o firm are o activitate mai complex, cu att structura sa organizatoric va fi mai complex. O companie poate folosi, de exemplu, o structur global pe produs pentru un produs al su deja standardizat i impus astfel pe diferitele piee i o structur geografic pentru restul produselor sale care necesit o diversificare. Obiectivul departamentalizrii nu este de a construi o structur organizatoric rigid, n care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structur flexibil, care s in cont de toate aspectele care pot interveni n activitatea firmei i s poat fi modelat n permanen n funcie de evoluia acestora. 3. Multiculturalism i organizare internaional Crearea i funcionarea structurilor organizatorice sunt influenate de un complex de factori, att de natur obiectiv - condiii economice, tehnologice, politice etc- ct i de natur subiectiv - opiunile managementului/ proprietarilor firmei, ntre cele dou categorii de determinani existnd o strns interdependen (deciziile managerilor se iau sub imperiul condiiilor existente, dar aceste condiii se modific i ca urmare a opiunilor subiective). Unul din factorii majori care determin modelul organizatoric al firmelor l reprezint sistemul valorilor culturale, n special cultura naional i cultura de ntreprindere. n contextul internaionalizrii i globalizrii vieii economice, diversitatea cultural devine o premis esenial a opiunii privind modelul instituional al firmei, iar "stpnirea" multiculturalismului un criteriu al structurrii organizatorice a afacerilor. 3.1. Valorile culturale i modele de organizare Studiul formelor de organizare a firmei n context internaional arat c la scar mondial pot fi identificate o serie de preferine sau afiniti culturale n legtur cu anumite tipuri de structuri organizatorice. Astfel, G. Hofstede, plecnd de la modelul su de analiz intercultural multidimensional, evideniaz cteva grupuri de afinitate cultural privind structurarea companiilor. Pentru descrierea structurilor organizatorice este relevant analiza n dou dimensiuni: pe de o parte, distana fa de putere, care msoar gradul de egalitate/ inegalitate n sistem, cu alte cuvinte gradul de
32

acceptare a ierarhiei; pe de alt parte, evitarea incertitudinii, care exprim nevoia de reguli formale, adic gradul de libertate a iniiativei individuale. n Figura 12 se prezint, ntr-o variant adaptat i simplificat, rezultatele obinute de autor. [adaptat dup (5)] Figura 12 Modele de structuri organizatorice (dup G. Hofstede)

Indicele de evitare
a incertitudinii

0
RI SCANDINAVICE Danemarca Suedia Marea Britanie Irlanda RI DIN ASIA DE SUD EST

India AMERICA DE NORD 50 Canada RI GERMANICE Austria Finlanda Germania Israel Spania Frana SUA Olanda Elveia Italia Indonezia

Malaysia Filipine

AMERICA LATIN

Brazilia

Venezuela

EUROPA LATIN 100 Grecia Belgia

Mexic Panama

10

50

100

Indicele distanei fa de putere Un prim grup de ri (zona SE a graficului) se caracterizeaz printr-o distan mare fa de putere i grad ridicat de evitare a incertitudinii, ceea ce determin o acceptabilitate ridicat a ierarhiei i o nevoie mai mare de reguli formale i aranjamente instituionale. Este vorba de modelul latin de organizare, ilustrat att n rile latine din Europa occidental ( pe grafic, Italia, Spania, Frana, Belgia, Portugalia), ct i n rile Americii Latine (Brazilia, Venezuela, Columbia, Mexic). Specific acestui model, este caracterul centralizat i organizarea de tip birocratic (ierarhie, reguli formale etc.); cu alte cuvinte, avem de a face cu o "structur piramidal" . n partea opus a graficului (zona NV), ntlnim ri scandinavice (Danemarca, Suedia, Irlanda) i Marea Britanie, care ilustreaz modelul anglo-saxon- mai puin birocratic, mai descentralizat (distana mic fa de putere), cu mai puine reguli formale i proceduri i mai mult iniiativ individual (indice
33

sczut de evitare a incertitudinii). n cazul SUA, Canada modelul este mai puin ierarhic, mai descentralizat, dar nevoia de reguli i proceduri formale este mai mare. n ambele situaii este vorba de modelul "organizaiei de pia". Modelul germanic (pe grafic, Germania, Elveia, Austria) se caracterizeaz prin organizaii cu mai puine nivele ierarhice, deciziile fiind descentralizate (distana mic fa de putere), dar avnd reglementri clar definite. Specific modului este faptul c mecanismul organizaional este mai important dect managerul individual (de unde, denumirea de "main bine uns"). n rile n care distana fa de putere este mare, dar indicele de evitare a incertitudinii este sczut avem de a face cu modelul organizaiei de tip familial. Aici eful este autoritatea deplin ("structur paternalist"), iar subordonaii nu au sarcini i responsabiliti definite rigid (formalizare), ci mai degrab roluri sociale. Aici se includ o serie de ri din Asia de Sud-Est (pe grafic, Malaysia, Filipine, Indonezia, dar i India), n care firmele sunt, de regul, caracterizate prin putere centralizat i relaii personale (modelul asiatic) O sintez a trsturilor celor patru tipuri de modele organizaionale se prezint dup Schneider/ Barsoux [(13), p. 84] n Tabelul 1. Tabelul 1 "Modele implicite" de structuri organizatorice
Modelul "firmei de pia" (anglo-nordic) Descentralizat Generalist Liber iniiativ Organizare divizionar Delegare de autoritate Coordonare prin comunicare informal, personal Control prin rezultate (output) Modelul "familial" (asiatic) Centralizat Paternalist Loialitate Dimensiune ierarhic Rol social mai degrab dect sarcini formale Relaii personale, reguli informale Puternic control social Modelul "mainii performante (germanic) Decizie descentralizat Profesionalism (competen tehnic) Organizare funcional Rol important al experilor n conducere Coordonare prin reguli i proceduri formale Control al eficienei (through put) Decizie centralizat Competen strict specializat Dimensiune ierarhic n organizare Rol important al conducerii executive (staff) Autoritate a elitei relaii informale Control prin resurse (input) Modelul "piramidal" (latin)

Sensul principal al unor astfel de abordri este relevarea unor modele implicite de organizaii, specifice unui anumit tip de cultur. Ele nu pot fi privite ca descriind modele normative sau ca reflectnd o structur care se regsete cu necesitate, tel quel n toate rile i la toate firmele incluse n aria culturii respective. O alt modalitate de abordare intercultural a structurilor organizatorice pleac de la valorile
34

corporaionale care definesc firma, valori care reflect, de altfel, contextul cultural de ansamblu n care activeaz firma (naional, subnaional i supranaional). Astfel, se pot distinge mai multe tipuri de firme n funcie de modul n care este neles rolul culturii corporaionale. [Cf. (13), pp. 15-18, 43-45] O "firm instituie" este aceea care pleac de la o "cultur de rol" (engl. role culture),adic acord prioritate distribuirii de sarcini (roluri) precise i formale membrilor conducerii i personalului. n acest caz, o structur organizatoric formal, stabilit n mod riguros i controlat prin mijloace administrative este considerat a fi condiia principal a performanei firmei. "Modelul latin", descris mai sus, poate fi o ilustrare a acestei opiuni. "Firma inovativ" este cea care adopt conceptul de "cultur de realizare" (engl. achievement culture), n care accentul se pune pe capacitatea personalului de a se angaja n munc i a-i valorifica spiritul de iniiativ. Structur organizatoric trebuie s fie astfel construit nct s permit inovarea i s asigure adaptarea firmei la noile exigene ale mediului. "Modelul anglo-saxon" corespunde acestui tip de abordare. "Firma monolit" se bazeaz pe o cultur de dominaie (engl. power culture), care d prioritate relaiilor de putere, att n cadrul firmei, ct i n relaiile cu mediul de afaceri. Structura organizatoric are un caracter ierarhic, firma fiind controlat adminsitrativ i operaional de un grup dominant; n exterior, aceast structur trebuie s permit un control ct mai important al surselor de aprovizionare, activitilor internaionale i pieelor de desfacere. Caracteristic firmelor de tip monopolist, aceast structur a evoluat, n cazul societilor globale actuale, nspre formule organizatorice de tipul matriceal sau reea. "Firma paternalist" adopt conceptul de "cultur suport" (engl. support culture), pentru care scopul principal l constituie asigurarea n organizaie a unui cadru adecvat dezvoltrii relaiilor interumane i sprijinului reciproc ntre membrii acesteia; firma este o mare familie, iar subordonarea fa de conductor (pater) are un caracter natural. Dezvoltarea spiritului de comunitate este considerat condiia principal a consolidrii firmei i promovrii relaiilor acesteia cu partenerii de afaceri. Se recunoate aici modelul tradiional japonez sau sud-coreean. ntr-o lucrare consacrat managementului intercultural, se adopt o perspectiv similar asupra culturilor corporaionale. Pe baza unei anchete de opinie n rndul managerilor din diferite zone culturale, se trag o serie de concluzii privind caracteristicile firmelor n plan organizatoric. [(5), pp. 87-88] Managerii aparinnd culturilor "asiatic" i "latin" consider c nu se poate admite ca un angajat s rspund fa de doi efi; eful trebuie s aib rspunsuri precise la cele mai multe din problemele de decizie, calitatea lor de experi fiind baza autoritii i puterii manageriale de care dispun. n schimb, managerii britanici sau cei din rile scandinavice consider c un subordonat se poate
35

adresa direct oricrei persoane cu funcie de conducere pentru a rezolva problemele de serviciu, fr s trebuiasc s se adreseze mai nti propriului ef. Mai mult, ei consider c este imposibil ca un manager s aib rspunsuri precise la majoritatea problemelor, innd seama de complexitatea i dinamica realitii de afaceri. n cazul unui ef suedez cu un subordonat francez, spun autorii lucrrii citate, "francezul este nclinat s cread c dac eful su nu-i poate da un rspuns precis, acesta este incompetent; n timp ce eful suedez este nclinat s cread c, dac subordonatul su nu tie ce s fac, subordonatul este incompetent". [(5), p. 87] n culturile care vd organizaiile ca fiind sisteme politice, se consider c managerii trebuie s joace un important rol politic n societate i s dein o poziie puternic n firm. Astfel, n Frana muli dintre manageri au o experien anterioar n domeniul administraiei publice sau dobndesc ulterior o poziie politic n societate. Managerii britanici sau scandinavici dau o mai mic importan puterii i nu consider necesar implicarea n activiti politice. Cnd organizaiile sunt considerate sisteme de formalizare a rolurilo managerii prefer structurile n care sunt bine definite poziiile i funciile angajailor i n care exist fie ale postului riguroase i detaliate; n lipsa acestora spun managerii "modelului latin", responsabilitatea se dilueaz i apar paralelisme, care duc la ineficien. Managerii aparinnd modelului "anglo-saxon" cred c lumea este prea complex pentru a se putea defini cu claritate poziiile i funciile din schema organizatoric; n plus, gradul prea mare de formalism ar duce la o mai redus flexibilitate i deficiene n coordonare. n sfrit, organizaiile pot fi privite fie ca fiind orientate spre scopuri (task culture) sau instrumentale, fie ca fiind orientate spre relaii (social culture) sau sociale. Pentru managerii din Europa latin firmele sunt organizaii sociale, pentru care relaiile personale i poziia social sunt importante. Sistemul organizaional se caracterizeaz prin scopuri i relaii formale- definite prin structura ierarhic, precum i pe relaii informale, bazate pe autoritate, putere i poziie, care sunt considerate atribute ale persoanei, nu ale funciei. Rdcinile acestei abordri se gsesc n teoria managerial a lui H. Fayol. Pe de alt parte, pentru managerii anglo-saxoni sau din Europa de Nord, organizaia este un sistem de scopuri (obiective, sarcini), n care mai important este ceea ce trebuie s fie fcut dect cine are autoritatea s conduc. Aceasta este o abordare instrumental (care i are rdcinile n concepia despre management a lui F. Taylor), adic se orienteaz spre rezultate; structura este definit prin activitile ce trebuie s fie realizate, iar ierarhia formal exist doar pentru repartizarea i urmrirea responsabilitilor; autoritatea este conferit de funcie i este limitat la competenele asociate acesteia. 3.2. Organizaia multicultural Procesul de globalizare a afacerilor pune n lumin marea diversitate cultural a lumii de azi i impune adoptarea unei strategii corporaionale care s in seama de aceast realitate. Aceleai fore care au dus la apariia firmei globale tind s determine structurarea acesteia ca o organizaie
36

multicultural. Firma multicultural prezint o serie de caracteristici. n primul rnd, este o firm global, care abordeaz spaiul mondial, n ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri i promoveaz o viziune geocentric n activitile i operaiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul diferenelor culturale, care tinde la formarea unei culturi corporaionale globale. O astfel de tendin nu nseamn ns minimalizarea rolului culturilor locale/ naionale i impunerea n mediul de afaceri al firmei, ntr-o viziune etnocentric, a valorilor dominante din ara de origine sau a valorilor corporaionale proprii. Experiena societilor multinaionale europene, americane, japoneze relev necesitatea lurii n considerare, n strategia i practica de afaceri, ntr-o msur tot mai nsemnat a condiiilor locale specifice, inclusiv a valorilor culturale de baz. n mod tradiional, firmele europene au fost mai atente la cerinele locale i n prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizaii globale, i sporesc gradul de responsabilitate n raport cu aceste cerine. Firmele japoneze au ntmpinat dificulti n procesul de internaionalizare, mai ales la nivelul managementului superior, tocmai datorit unei anumite lipse de flexibilitate n plan multicultural i acum ncearc s se adapteze mai mult cerinelor locale. Firmele din SUA - promotoare pe plan internaional ale modelului managerial i valorilor culturale americane- devin tot mai preocupate de integrarea la scar global, inclusiv n plan cultural, pe msur ce activitile n strintate capt o pondere tot mai nsemnat n cifra de afaceri. "Multinaionala multicultural" propune utilizarea diferenelor culturale ca resurs de cretere a creativitii i adaptabilitii fimei i de sporire a avantajelor competitive n mediul de afaceri global. Dup cum arat mai muli autori [K.Fatehi -(2), p.159; Schneider/ Barsoux- (13),p. 221], printr-o abordare multicultural se poate obine o valoare adugat, datorit efectelor pozitive ale acestei abordri asupra utilizrii forei de munc i accesului la resurse, pe de o parte, asupra reelei de comercializare i relaiilor cu clienii, pe de alt parte. n al doilea rnd, firma multicultural se caracterizeaz prin constituirea de echipe multiculturale (engl. multicultural teams) att la nivel managerial, ct i n planul activitilor operative. La nivelul conducerii, firma este caracterizat printr-un staff central compus din persoane de naionaliti diferite, selectate n funcie de competenele manageriale, dar i de abilitile de comunicare intercultural. Totodat, conducerea diviziilor regionale este asigurat de o echip multinaional i din persoane care exprim n limba locului i pot nelege valorile culturale specifice acelei zone geografice. n plan operaional, echipele multinaionale pot asigura valorificarea att a complementaritilor profesionale (pluridisciplinaritate), ct i a potenialului creativ rezultat din valorificarea diferenelor culturale (multiculturalism). n mod frecvent astfel de echipe sunt create pentru lansarea unor noi produse, dezvoltarea afacerilor pe noi piee, promovarea activitilor de cercetare-dezvoltare, realizarea
37

de obiective economice sau implantarea n regiuni/ ri n dezvoltare (engl. emerging markets) etc. n al treilea rnd, firma multicultural se caracterizeaz prin structuri organizatorice complexe, de tipul structurii n reea. O cale principal de realizare a acestor structuri este cea a alianelor strategice i cooperrilor internaionale la scar global. Dup cum observ un autor [(13) S/B, p. 125] n condiiile unui mediu de afaceri caracterizat prin tendine de globalizare i persistena intereselor naionale (internaional vs. naional), firmele tind s opereze mai degrab ca "federaii", dect ca entiti monolitice. Ele ncearc s-i menin controlul asupra afacerilor lor de baz (engl. core business) i asupra pieelor proprii (prin proprietate sau monopol tehnologic), i totodat s se extind n domenii noi sau pe alte piee prin aliane strategice sau cooperri (subcontractri, capital de risc, societi mixte). Aceste aliane se ncheie, tot mai mult, dincolo de convergene de interese economice, pe baz de "afiniti culturale elective", urmrindu-se punerea n valoare, n beneficiul comun al "federaiei", a competenelor care rezult din existena unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile i pot fi subordonate unor scopuri comune.

Note bibliografice Buckley, Peter J.; Ghauri, Pervez, The Internationalization of the Firm, 199 Fatehi, Kamal, International Maangement, Prentice Hall, 1996
38

Griffin, Ricky, Management, 5 th Edition, Houghton Mifflin, 1996 Hodgetts, Richard M; Luthans, Fred, International Management, 3 rd Edition, McGraw- Hill, 1997 Hofstede, Geert, Cultures and Organizations, McGraw- Hill, 1991 Koontz, Harold; O'Donnell, Cyril; Weihrich, Heinz, Management, Eight Edition, McGraw- Hill Book Company, 1984 Lemaire, Jean-Paul, Strategies d'internationalisation, Dunod, Paris, 1997 Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, Fourth Edition, South-Western College Publishing, USA, 1995 Pheysey, Diana C., Organizational cultures. Types and transformations, Routledge, London and New York, 1993 Popa, Ioan (coord), Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economica, 1997 Rauchman, David J.; Mesan, Michael H.;Bovee, Courtland L: Thill, John Seventh Edition. McGraw- Hill, Inc. 1993 Rugman Alan; Hodgetts, Richard, International Business- A Strategic Management Approach, McGraw- Hill, 1995 Schneider, Susan C.; Barsoux, Jean-Louis, Managing across cultures, Prentice Hall, 1997 V., Business Today,

39

40

CAP. IV

MECANISMELE DE PLANIFICARE, CONTROL I DECIZIE N COMPANIILE MULTINAIONALE

4.1. Procesul planificrii 4.2. Controlul n afacerile internaionale 4.3. Decizia managerial n context multicultural

CAP. IV

MECANISMELE DE PLANIFICARE, CONTROL I DECIZIE N COMPANIILE MULTINAIONALE

Orice aciune se desfoar n vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebete o lume raional de o lume neraional este capacitatea de a gndi aceste aciuni, cu alte cuvinte, de a le planifica. Succesul planurilor depinde n mod hotrtor de obiectivele stabilite: dac acestea nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi compromis din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s nceap prin stabilirea unor obiective clare, precise i realiste, pasul urmtor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. 4.1. Procesul planificrii Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul primordial. naintea acestui proces nu exist dect o situaie prezent i un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anume for de munc care trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control. Toate acestea reprezint funcii ale managerului, dar, pentru a putea fi ndeplinite eficient, n primul rnd trebuie planificate. Planificarea reprezint prima sarcin a unui manager, i este cea care l deosebete de un simplu administrator. Aa cum se poate observa n Figura 1, ntr-o companie procesul planificrii este un proces complex i logic care se desfoar la toate nivelele, ncepnd cu nivelele care reprezint conducerea superioar a firmei. La aceste nivele se stabilete misiunea firmei. Pornind de la aceast misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice i cele operaionale. Pentru ca acest proces s se poat desfura eficient, este esenial pentru conducerea firmei ca aceast misiune, care reprezint de fapt raiunea de a fi a acelei firme, s fie foarte bine neleas de ctre toi angajaii acesteia. Din aceast figur se poate observa de asemenea c ntregul proces al planificrii se desfoar n cadrul unui context. Fr nelegerea corect a acestui context n care va aciona firma, managerii si nu vor reui s realizeze o planificare eficient. Pentru a putea supravieui, orice companie trebuie s caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reui acest lucru are nevoie de o serie ntreag de resurse care provin din acelai context. n acelai timp, acest context nu este constant ci se afl ntr-o dinamic permanent. De altfel aici apare i diferena ntre planificarea activitii unei companii interne i cea a unei companii internaionale. Dei procesul planificrii este acelai, n cazul planificrii activitii internaionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele rilor gazd, ratele de schimb, competiia cu firmele locale, diferenele legislative i, nu n ultimul rnd, diferenele culturale.

Figura 1

Procesul de planificare
MEDIUL DE ACIUNE Misiunea organizaiei Scop Premise Valori Direcii

Scopuri strategice

Planuri strategice

Scopuri tactice

Planuri tactice

Scopuri operaionale

Planuri operaionale

Misiunea firmei n stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie s puncteze foarte clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile i direciile de aciune, plecnd de la contextul n care vor aciona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt cheie: calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde plecnd de la premisa c acest lucru reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este foarte ridicat i puternic. Valorile pe care se bazeaz aceast misiune sunt att resursele materiale, financiare i umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, ct i capacitatea de organizare. n acest context, direciile de aciune sunt foarte clare, urmrind asigurarea calitii att pentru produsele ct i pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficien a resurselor i prin programe de pregtire a personalului foarte bine puse la punct. n realizarea misiunii oricrei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest lucru nseamn c toate obiectivele i scopurile acestora trebuie s se armonizeze ntre ele i s fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de ctre fiecare departament n parte, este imperios necesar ca fiecrui angajat s i fie foarte clar n minte misiunea companiei, s o neleag i s o accepte. Din acest motiv, toi angajaii ar trebui s participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci i la elaborarea ei. n caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficient a resurselor. De exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dac angajaii departamentului de producie al unei filiale nu ar nelege i accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide s produc echipamente mai slabe

calitativ dar mult mai ieftine, considernd c astfel vor fi mai eficieni i compania va ncasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil, ns pe termen lung compania va ncepe s piard din clieni. Pe de alt parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea care ofer imaginea companiei. Din acest motiv, nenelegerea acesteia de ctre angajai poate avea ca rezultat i pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. n plus, pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicat i tuturor potenialilor parteneri. Scopurile firmei Odat cu stabilirea misiunii companiei ncepe procesul de organizare a acesteia i de stabilire a strategiilor care vor fi urmate. n acest context, compania trebuie s stabileasc o serie de scopuri care urmeaz a fi atinse la fiecare nivel al companiei. Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite i urmrite de ctre conducerea superioar a companiei i vizeaz aspectele de ansamblu. Astfel, n cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai bun calitate a produselor i serviciilor sale, un scop strategic l poate constitui implantarea n zone care asigur resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bun calitate. Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecrui departament, avnd ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare n 4 ri n urmtorii cinci ani. Acest scop este propus i realizat de ctre departamentul de relaii internaionale al firmei. n acelai timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii promoionale pentru fiecare din aceste piee i atragerea unor noi segmente de consumatori. Dup stabilirea i aducerea la cunotin a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru i va stabili propriile scopuri operaionale n vederea realizrii obiectivelor tactice. De exemplu, n cadrul departamentului de relaii internaionale, n vederea implantrii n fiecare ar au fost stabilite drept scopuri operaionale contactarea partenerilor locali i negocierea condiiilor de implantare. Pentru a reui atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing i-au stabilit drept scopuri operaionale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific i implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai eficiente. Dup cum se poate observa, o companie trebuie s i stabileasc scopuri multiple i variate la nivelul fiecrui departament i uniti de lucru. De multe ori, n lipsa unei coordonri eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producie al firmei Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei caliti superioare a pantofilor si sport. Scopul a fost foarte bun i ar fi putut duce la o sporire a vnzrilor firmei. n acelai timp ns, scopul departamentului de marketing a fost de pstrare a liniei actuale, neinnd cont de schimbrile n preferinele cumprtorilor. Acest lucru a permis

un avans firmei Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar i n concordan cu cerinele modei. Dup observarea erorii, departamentul de marketing i-a corectat scopul tactic, Nike reuind n final s i rectige poziia pe pia. i Acesta a fost un caz n care nu a existat un conflict ntre scopuri ci doar o necorelare. n cazul companiei American Express a aprut ns n 1994 un conflict ntre scopul acestei companii de a-i promova relaii bune cu bncile care accept cardurile sale i scopul utilizrii cardurilor sale prin uniti proprii, oferind dobnzi mai bune dect cele practicate de bnci. n aceste condiii o parte din bnci au nceput s refuze colaborarea cu American Express. Pentru a evita astfel de situaii, managerii trebuie s pun n balan scopurile pe care i le propun i s ncerce o optimizare a acestora, n aa fel nct atingerea lor s reprezinte un beneficiu pentru companie i s contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia. Stabilirea scopurilor companiei reprezint elementul de baz n procesul planificrii. Practic, acestea dau obiectul planificrii. Ele sunt eseniale din patru motive. ii n primul rnd, aceste scopuri se constituie ntr-un ghid i dau o direcie clar de urmat pentru angajaii companiei. Cunoaterea scopurilor face mult mai uoar nelegerea direciei n care se ndreapt compania i importana ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a achiziiona 100 de utilaje ultra performante va face pe toi angajaii s neleag cum vrea compania s ajung pe primul loc n privina calitii produselor sale. Cel de-al doilea motiv este dat de strnsa interdependen care exist ntre stabilirea obiectivelor i realizarea efectiv a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi piee i realizarea eficient a acestuia, de exemplu, poate duce la un nou obiectiv care s vizeze ctigarea supremaiei pe acele piee. n al treilea rnd, scopurile ofer o motivare serioas angajailor. Este mult mai uor s acionezi atunci cnd tii ncotro vrei s te ndrepi. n plus, motivarea este i mai mare dac atingerea acestor scopuri este nsoit i de o recompens. iii Nu n ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezint o component esenial a procesului de control i de evaluare. Ceea ce se controleaz este tocmai gradul de realizare al acestor obiective. Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci cnd tuturor le este clar unde trebuie s ajung, poate ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea crora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice i planuri operaionale. Vom vedea n continuare n ce constau aceste planuri, cum se elaboreaz i cine sunt cei care trebuie s le elaboreze. Planurile strategice

Planurile strategice reprezint cea mai important categorie de planuri realizate n cadrul firmei. Aa cum rezult i din Figura 4.1., aceste planuri au la baz misiunea i scopurile strategice ale companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Urmrind aspectele majore ale activitii de baz a companiei, planul strategic trebuie s realizeze alinierea capacitilor companiei cu situaia prezent i cu cea anticipat a mediului extern n care acioneaz iv . Dac evaluarea i monitorizarea capacitilor interne ale firmei reprezint lucruri relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complex. Pn prin anii '70 nu se vorbea despre planificare strategic ci despre o planificare pe termen lung. Astzi ntlnim n literatura de specialitate ambii termeni, dar exist ntre ei o deosebire n modul de abordare a problemei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi realizat pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Pn la marea criz energetic care a izbucnit n 1970, strategiile se elaborau plecnd de la premisa c mediul extern se afl ntr-o schimbare continu i c aceast schimbare este linear i ascendent. Astfel, strategiile de viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimist a prezentului n viitor, considerndu-se c viitorul nu poate fi mai ru dect prezentul. Criza din anii '70 a demonstrat contrariul i a dus la o schimbare radical a concepiei despre strategie i despre modul de elaborare al acesteia. Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor strategii eficiente, astzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor interne ale companiei i analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta n continuare. Analiza SWOT. Numele acestei metode provine din abrevierea englez a celor patru elemente studiate n cadrul su: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunitile mediului extern (engl. Opportunities) i ameninrile din mediul extern (engl. Threats). n mod logic, n urma unei astfel de analize, o strategie eficient trebuie s valorifice punctele tari ale firmei, s profite de oportunitile mediului, s evite punctele slabe i s neutralizeze ameninrile din mediul extern. Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest obiectiv strategic a fost elaborat plecnd de la capacitile i priceperea celor din firm. Dac i-ar fi propus drept obiectiv strategic producia de automobile, de exemplu, priceperea de care dau dovad n domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi constituit unul din punctele slabe ale firmei. n analiza punctelor sale forte, orice companie trebuie s ia n considerare n mod distinct dou categorii de puncte tari v . O prim categorie este reprezentat de punctele tari comune. Acestea reprezint aptitudini comune mai multor firme concurente din acelai domeniu. Revenind la firma Rank Xerox, aceleai aptitudini n realizarea de copiatoare exist i la firme precum Minolta, Agfa, etc. O companie care va folosi n strategiile sale doar punctele tari comune

va putea atinge ns, doar un nivel mediu de performan. Din acest motiv, firmele trebuie s caute i s i dezvolte n interiorul lor ceea ce se cheam competenele distinctive. Calitatea nalt att a produselor, ct i a serviciilor oferite sau preul de cost mult mai sczut pot fi competene distinctive. n industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv fa de firmele americane. Dei folosesc aceeai tehnologie, competena distinctiv a firmelor japoneze const ntr-o mai bun organizare a produciei. n practic, dup demonstrarea acestor competene distinctive se constat o tendin fireasc de imitare a lor i de ctre alte companii, n sperana obinerii unor rezultate similare. n momentul n care astfel de competene distinctive nu pot fi imitate, compania respectiv capt o competen distinctiv susinut. Imitarea competenelor distinctive poate fi ns destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dac este posibil imitarea acestora trebuie analizate condiiile n care au aprut aceste avantaje competitive. Ele pot aprea fie datorit unor circumstane istorice, aici putnd exemplifica cu avantajele competitive obinute de firmele americane dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, fie datorit diferenelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o nalt precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bun coordonare a resurselor. n fine, aceste competene distinctive pot fi greu de imitat i datorit faptului c firmele deintoare pstreaz cu strnicie secretul acestora. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti care sunt de natur s mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezint un moment destul de dificil n cadrul acestei analize, datorit reticenei de care pot dovad managerii n recunoaterea acestora. Din acest motiv se recomand ca aceast analiz a capacitilor interne s fie realizat de ctre o echip din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite i trebuie ncercat nlturarea lor. Firma Sony, de exemplu, plecnd de la obiectivul su principal de a deveni nu numai productor ci i utilizator al aparaturii sale video, a constatat c un punct slab al su l constituia lipsa resurselor interne pentru producia de film i de spectacole de televiziune. Pentru a nltura acest punct slab a achiziionat firma Columbia Pictures, o firm recunoscut deja pentru competenele sale distinctive n acest domeniu vi . n analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci fore al lui Porter vii . Potrivit acestui model, cele cinci fore externe care se iau n calcul sunt: nivelul competiiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninarea substituenilor i ameninarea unor noi competitori. Cnd toi aceti factori au valori mari, oportunitile de pe acea pia sunt reduse, iar ameninrile sunt mari. Aceast analiz se poate prezenta sub forma unei matrici, aa cum se poate observa n Figura 2 Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, n funcie de situaia n care se afl compania. Figura 2 Matricea SWOT
Factori

interni Factori Externi Oportuniti (O)

Puncte tari (S) Strategia SO: Maxi-Maxi Utilizeaz punctele tari ale firmei pentru a profita de oportunitile mediului Strategia ST: Maxi-Min Utilizeaz punctele tari pentru a elimina ameninrile din mediu

Puncte slabe (W) Strategia WO: Mini-Maxi ncearc eliminarea punctelor slabe pentru a putea folosi oportunitile Strategia WT: Mini-Mini ncearc eliminarea punctelor slabe i a ameninrilor mediului prin lichidri, creri de societi mixte, restructurri

Ameninri (T)

Aceast matrice, aa cum se prezint acum, analizeaz situaia companiei la un moment dat. Pentru a se face o analiz eficient, avnd n vedere dinamica accentuat a mediului extern, este necesar realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, n funcie de previzionarea care poate fi realizat. Matricea BCG , realizat n anii '70 de ctre Boston Consulting Group este cea de-a doua metod folosit pentru elaborarea unei strategii eficiente. Dup cum se va putea observa, aceast metod nu o nlocuiete pe prima ci privete situaia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, aa cum se poate observa i n Figura 3, analizeaz firma prin prisma ratei sale de cretere comparat cu poziia deinut pe pia.

Figura 3
Rata de cretere

Matricea BCG
Stele Semne de ntrebare

Ridicat Cini Sczut Redus Cota de pia

Vaci de muls Mare

Dac compania se afl situat n primul cadran, ntre "stele", atunci strategia actual trebuie meninut, firma avnd o rat de cretere ridicat i o cot de pia ridicat. Dac se afl n cadranul "semne de ntrebare", acest lucru impune o strategie bazat pe o activitate promoional puternic i pe un influx de capital investit pe acea pia. Firmele situate n cadranul "vaci de muls" au o poziie puternic pe pia, ns o rat de cretere redus. Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediat a profiturilor obinute pentru sporirea ratei de cretere. Pentru firmele situate n cadranul "cini" se recomand schimbarea total a obiectivelor strategice deoarece nu au nici pia i nici rat de cretere. Dup stabilirea exact a poziiei companiei n cadrul mediului extern, faza urmtoare o constituie formularea i implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de produs i la nivel de firm. Formularea i implementarea strategiei la nivel de produs n decursul timpului au fost dezvoltate o serie ntreag de clasificri ale strategiilor ce pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificri din cele pe care le vom prezenta, consider c o companie poate alege ntre o strategie bazat pe diferenierea produselor, o strategie bazat pe reducerea costurilor i o strategie bazat pe concentrarea produciei fie pe un grup de piee, fie pe un grup de consumatori viii . n Figura 4 se poate observa o sintez a acestei clasificri.

Figura 4

Strategiile lui Porter

Tipul strategiei Difereniere

Definire

Exemple

Distincie ntre produse Rolex (ceasuri) Mercedes-Benz (automobile) sau servicii Nikon (aparate foto) Cross (instrumente de scris) Hewlett - Packard (calculatoare) Reducerea costurilor de Timex Hyundai producie i a altor Kodak costuri BIC Texas Instruments
9

Reducerea costurilor

Concentrare

Concentrarea pe piee specifice regionale, de produs sau pe grupuri de cumprtori

Longines Fiat, Alfa Romeo Polaroid Waterman Pens Fisher Price

Sursa: Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 208

Ali doi cercettori, Raymond Miles i Charles Snow au realizat o clasificare care, analizat atent, se poate constata c urmrete ciclul de via al produsului. Mai exact, aa cum se poate observa i n Figura 5, Miles i Snow clasific strategiile n prospective, protective, analitice i reactive ix . Potrivit acestei clasificri, strategia prospectiv se bazeaz pe inovaie, cutare de noi piee i oportuniti, ncurajeaz riscul. Aceast strategie este optim n faza de creare i de lansare a unui produs nou. Cnd acesta se afl n faza de cretere, avnd o pia deja format, strategia prospectiv se va transforma ntr-o strategie protectiv prin care se ncearc meninerea acestei piee.

Figura 5

Tipologia lui Miles i Snow

Tipul strategiei Prospectiv

Definire 3M Inovativ i orientat spre cretere, n cutare de noi piee i oportuniti, presupune asumarea de riscuri Protejeaz pieele actuale, menine un ritm de cretere stabil, urmrete servirea actualilor clieni BIC

Exemple

Protectiv

10

Analitic

Meninerea pieelor i a IBM clienilor cureni, o orientare spre inovare Fr o strategie clar, reacioneaz la schimbrile mediului International Harvester W.T. Grant

Reactiv

Sursa: Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 209

n faza de maturitate, n momentul n care cererea ncepe s scad, firma va trebui s treac la o strategie analitic prin care va ncerca pe lng pstrarea actualelor piee, fie inovarea produsului, fie gsirea unor piee. Ultima strategie, cea reactiv ar corespunde fazei de declin, atunci cnd compania mai are nc produsul pe pia dar se afl aproape de momentul n care va renuna la el. n aceast situaie, pn n momentul scoaterii de pe pia, firma va adopta o strategie de rspuns la manifestrile pieei. Formularea i implementarea strategiilor la nivel de firm La nivel de firm exist dou mari categorii de strategii: strategia unui singur produs i strategia diversificrii. Firmele care practic strategia unui singur produs i axeaz toate resursele i eforturile pe acest produs pe care l poate desface pe o singur pia sau se poate extinde pe mai multe piee. Avantajul acestei strategii l constituie faptul c centrarea tuturor eforturilor pe acest produs l poate face foarte competitiv. Datorit ns faptului c nsi existena firmei depinde de evoluia acestui unic produs, aceast strategie este foarte riscant, iar n condiiile mediului actual att de dinamic i de schimbtor, foarte puine companii prefer s i asume acest risc. Totui, aceast strategie este recomandat firmelor mici, n faza de nceput sau celor care au o competen distinctiv susinut i o cerere constant. Dup obinerea unui succes cu acest produs i obinerea unor fonduri i resurse suplimentare se recomand totui, o diversificare imediat a activitii. Strategia diversificrii poate cunoate i ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie de diversificare pe orizontal sau pe vertical. O strategie de diversificare pe vertical presupune o lrgire a activitii, fie n aval, fie n amonte. Aceast diversificare pe vertical pleac de la ideea asigurrii resurselor de materii prime, n cazul diversificrii n amonte sau a asigurrii desfacerii, n cazul diversificrii n aval. Un exemplu al unei astfel de diversificri l constituie achiziionarea de ctre firma suedez Electrolux a companiei Granges, productoare de aluminiu, materie prim de baz n producia de electrocasnice. O diversificare n aval a fost prezentat mai sus, n

11

cazul achiziionrii firmei Columbia Pictures de ctre firma Sony. Strategia de diversificare pe orizontal este recomandat n urmtoarele situaii x : - cnd se poate folosi aceeai tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la televizoare la friteuze i filtre de cafea; - cnd se poate folosi aceeai reea de distribuie: firma Procter&Gamble are produse de cosmetic i articole de bcnie; - cnd are un nume de marc; n acest caz strategia de diversificare trebuie aplicat cu mare atenie, innd cont de posibilitile firmei. O greeal ar putea distruge acest nume de marc, - cnd se adreseaz acelorai clieni: Firma Merck produce i vinde o serie ntreag de produse aceleiai categorii de clieni (spitale, farmacii, doctori). Principalul avantaj al acestei strategii l constituie reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii de scal i prin utilizarea mult mai eficient a resurselor existente. Planificarea tactic i operaional Planurile tactice sunt create i implementate n scopul realizrii planurilor strategice. Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie s plece de la planurile strategice i de la scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul ctorva planuri tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins ntre 1- 3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul su de activitate. Planul tactic trebuie s specifice clar prin ce metode , ce activiti sunt necesare i n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a ctorva uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte din acestea sunt disponibile i n ce mod precum i durata de finalizare a acestor noi uniti. O alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente, plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar fiecruia din acestea. Dup realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde n totalitate de modul su de implementare. n cursul acestui proces, eful departamentului trebuie s evalueze n permanen cursul fiecrei aciuni pentru a vedea dac se rezultatul acesteia corespunde scopului final. De multe ori, teoretic, pe hrtie, pare un plan perfect ns la punerea sa n practic apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. n acelai timp trebuie s se asigure c toi angajaii implicai n executarea sa au la dispoziie toate resursele i informaiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele i aciunile

12

ineficiente, acelai manager trebuie s asigure un sistem eficient de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal. Planificarea operaional. Planurile operaionale sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile. n multe cazuri acest termen se poate reduce la cteva zile sau chiar la cteva ore. Elaborarea acestor planuri operaionale trebuie s in seama de planurile tactice i de scopurile operaionale. Exist dou mari categorii de planuri operaionale: planurile unice i planurile permanente. Planurile unice sunt elaborate pentru acele activiti care nu se vor repeta n timp. n general acestea sunt planurile operaionale din cadrul planului tactic de achiziionare a unor filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele i proiectele. Programele reprezint planuri unice care cuprind un serie ntreag de activiti operative din aceeai categorie. Un astfel de program a fost realizat de ctre firma Black&Decker n momentul achiziiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producie a uneltelor mici. Aceast achiziie a nsemnat convertirea a 150 de produse de la marca General Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o munc uria de refacere a designului i de reintroducere pe pia sub noul nume. Toat aceast activitate de convertire a fost realizat prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemntoare programelor, dar sunt de o ntindere i o complexitate mult mai mic. De obicei sunt pri componente ale programelor, dar pot fi realizate i proiecte distincte. n cadrul programului de convertire realizat de Black&Decker, convertirea fiecruia din cele 150 de produse a fost realizat prin cte un proiect. Toat aceast activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde concluzia c nu ntotdeauna planurile operaionale se traduc prin planuri de scurt durat. Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activiti care cunosc o repetabilitate n timp, n general pentru operaiile de rutin. Realizarea unor planuri de desfurare pentru aceste activiti duce la sporirea eficienei datorit dispariiei necesitii unui ntreg proces decizional la fiecare nou apariie a aceleiai situaii. Avem trei tipuri de planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare i regulile i regulamentele firmei. Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. De exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franiza lor posesorilor unor restaurante care servesc i alte tipuri de "fast food". Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaiunile de rutin desfurate n diversele departamente. De fiecare cnd apare necesitatea unor astfel de activiti, acestea se vor desfura dup un tipar prestabilit. n cadrul fiecrui departament exist cte un manual care descrie toate aceste operaiuni standard. Datorit strategiei sale de a produce acelai tip de mncare n toate restaurantele pe care le deine pe glob, compania McDonald's are un manual care descrie n amnunt procedeul de pregtire al celebrilor Big Mac. n general, procedurile standard de operare sunt stabilite i folosite ndeosebi n departamentele de producie i financiar-contabil.

13

Regulile i regulamentele reprezint cele mai stricte planuri permanente. Aproape ntotdeauna aceste reguli i regulamente au provenit n urma constatrii repetabilitii unei anumite probleme n cadrul unui departament. Dac rezolvarea acesteia a fost eficient, atunci aceast modalitate se va transforma n regul. Spre deosebire de procedurile standard de operare, care spuneam c se aplic n special n interaciunea dintre om i main, regulile i regulamentele se aplic n relaiile umane. O regul destul de dur poate fi penalizarea cu 5% din salariu pentru trei zile consecutive de ntrzieri la serviciu. Se poate constata la o analiz a acestor reguli i regulamente c acestea, de obicei, sunt restrictive n ceea ce privete anumite aciuni. Dar, n acelai timp se poate observa c instituirea acestor reguli i regulamente are un rol pozitiv n ntrirea disciplinei angajailor. n final, se poate constata c toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezint mai mult dect o simpl planificare, ele substituindu-se practic deciziilor.

Planul de afaceri Spre deosebire de alte tipuri de planuri realizate n cadrul firmei, planul de afaceri are un caracter mult mai complex. Acest lucru se datoreaz scopurilor n care este realizat i adresanilor si. Fa de planurile obinuite, care au doar rolul de a ghida activitatea firmei spre atingerea unui obiectiv, planul de afaceri reprezint i un instrument de prezentare a acestei afaceri ctre eventualii investitori. n general, un plan de afaceri se elaboreaz ntotdeauna n cazul lansrii unui proiect nou sau a nfiinrii unei firme noi i face parte din categoria planurilor strategice. Ca orice plan, i acesta are un rol motivaional. Pe de o parte trebuie s motiveze angajaii pentru ca acetia s se implice n realizarea sa ntr-un mod eficient, iar pe de alt parte trebuie s motiveze potenialii investitori pentru finanarea sa. Orice activitate nou prezint un grad mai ridicat de risc. Rolul planului de afaceri este de a demonstra c sunt riscuri calculate i c exist posibilitatea minimizrii acestor riscuri. Cu alte cuvinte, planul de afaceri trebuie s fie convingtor. Pentru a putea ndeplini acest rol, planul de afaceri trebuie s cuprind o evaluare a situaiei curente i a celei de perspectiv a firmei i a mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Aceast analiz i d managerului posibilitatea stabilirii obiectivelor concrete pe termen mediu i lung i a stabilirii aciunilor prin care vor fi realizate aceste obiective. Potenialului investitor n schimb, analiza i demonstreaz c exist premisele realizrii sale concrete i c nu este o utopie. n aceste condiii este esenial modul de prezentare a rezultatelor acestei evaluri. Pentru a face o demonstraie eficient, acestea trebuie s se axeze pe prezentarea studiilor de pia i a proieciilor financiare, adic a costurilor care vor fi implicate i a veniturilor poteniale. Orice om de

14

afaceri este interesat n primul rnd s tie ct l va costa afacerea respectiv i ce profituri poate obine. Coninutul planului de afaceri Nu putem spune c exist un model de plan de afaceri general valabil. Exist ns o serie de elemente i de caracteristici indispensabile unui plan de afaceri, elemente pe care le vom prezenta n continuare. Aceste elemente sunt grupate pe capitole ale planului de afaceri, capitole care urmeaz o ordine logic. Att ordinea ct i gradul de dezvoltare al fiecrui capitol n parte depind ns de cel cruia i este adresat acest plan de afaceri. Orice plan de afaceri trebuie s nceap cu un rezumat al acestuia. Dac planul de afaceri este adresat investitorilor, acest rezumat capt un rol crucial. n condiiile n care acetia pot primi zeci sau chiar sute de planuri de afaceri pe care s le citeasc, de cele mai multe ori lectura acestora se oprete dup acest rezumat. Din acest motiv el trebuie s fie realizat ct mai atrgtor i mai convingtor. n plus, din acest rezumat trebuie s reias foarte clar care sunt competenele distinctive ale firmei i care sunt factorii care vor asigura succesul ei pe pia xi . n acest scop, rezumatul ar trebui s conin urmtoarele elemente: 1. Descrierea afacerii: o descriere pe scurt a produsului sau a serviciului propus spre realizare, particularitile sale i perspectivele pentru acesta n urmtorii 5-10 ani. Aceast descriere trebuie s l conving pe investitor de utilitatea investiiei sale. 2. Direciile strategice de aciune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru urmtorii 3-5 ani, descriere care s cuprind modalitile concrete de realizare a obiectivelor pe termen lung i identificarea stadiului n care se afl produsul. Prezentarea strategiei are rolul de a convinge investitorii c este vorba despre o aciune gndit ndelung i nu doar o idee de moment. 3. Piaa: o scurt descriere a segmentelor de pia vizate a fi atinse i a canalelor de ptrundere pe aceste piee, precum i demonstrarea utilitii produsului pentru consumatorul final. Aceasta are rolul de a demonstra posibilitatea obinerii profiturilor. 4. Conducerea companiei: prezentarea sistemului de management a companiei i a sarcinilor fiecrui director din cadrul companiei. n acest fel investitorii sunt convini c au de a face cu o firm organizat. 5. Aspectele financiare: prezentarea vnzrilor i a profiturilor estimate n urmtorii cinci ani, a costurilor implicate de proiect i a propriului procent de participare. Tot aici trebuie precizat care vor fi veniturile anuale ale investitorului precum i aranjamentele financiare i modalitile prin care investitorii pot iei din afacere: prin achiziie, ofert public, etc.

15

n partea a doua se prezint planul de afaceri propriu-zis. n general, acesta cuprinde urmtoarele capitole: A. Cadrul de aciune i motivaia. Acest capitol trebuie s cuprind un scurt istoric al activitii firmei n domeniul propus, fapt de natur s demonstreze, n cazul lansrii unui produs nou, experiena firmei. Deasemenea, tot n cadrul acestui capitol trebuie realizat o descriere a produsului n care s fie specificate proprietile i calitile acestuia, testrile realizate pn n prezent i utilitatea sa pentru viitorii consumatori. Trebuie pus accentul pe caracteristicile unice ale acestui produs i pe factorii cheie care i vor asigura succesul (pre competitiv, cerere mare pe pia, calitate, etc.). Toate acestea trebuie prezentate mereu n comparaie cu produse similare ale unor firme concurente. n acelai timp, limbajul folosit trebuie s conin ct mai puini termeni tehnici dac planul va fi adresat unor poteniali investitori, innd cont de faptul c acetia pot s nu fie specialiti n domeniul respectiv. B. Obiectivele. Aici vor fi descrise, n mare, obiectivele generale ale firmei i, plecnd de la acest context vor fi prezentate obiectivele specifice (pe ct posibil, cuantificabile) pentru urmtorii doi, respectiv cinci ani, incluznd n Anexe tabelele i graficele corespunztoare. Cu ct aceste obiective acoper mai multe aspecte, cu att planul va deveni mai credibil. Un plan ideal ar trebui s conin obiectivele specifice fiecrui departament n parte. Acest lucru demonstreaz c asupra problemei s-au fcut analize profunde, n urma crora rezultatul este aproape evident. Cu ct se vor ridica mai puine ntrebri, cu att mai uor se va obine o finanare sau se vor nltura reticenele angajailor fa de ceva nou. C. Studiile de pia. n cazul n care planul de afaceri este destinat investitorilor, acest capitol are o importan deosebit i va trebui s fie foarte bine realizat i complet. Aici se demonstreaz eficiena i profitabilitatea aciunii. Capitolul trebuie s cuprind o descriere general a pieei cu vnzrile i profiturile actuale ale companiei i tendinele de pe aceste piee. Plecnd de la aceast descriere, trebuie realizate trei scenarii posibile, prezentate ca fiind "n cel mai ru caz", "n cel mai bun caz" i "n cel mai probabil caz". ansele cele mai mari de succes le au firmele care au reuit pn n prezent s realizeze o rat de cretere pe acea pia de cel puin 20%. Tot n cadrul acestui capitol al planului trebuie prezentat n detaliu segmentul de pia vizat, cu o descriere a clienilor poteniali i a celor mai importani clieni existeni la ora actual, prezentnd procentul de vnzri reprezentat de acetia. Deasemenea trebuie specificat modul de evaluare a acestui segment de pia pentru urmtorii cinci ani. Pentru a demonstra realitatea celor prezentate pn acum, n continuare trebuie prezentat sub forma unei analize competiia existent i cile de combatere a acestei competiii prin prezentarea comparat a firmelor concurente, cu punctele lor tari i

16

punctele slabe, fa de propriile puncte tari i puncte slabe. Deasemenea trebuie prezentate n acelai context influenele factorilor macroeconomici, precum recesiunea sau inflaia, ale factorilor politici, sociali, nsoite de modul de contracarare al acestora. Toate aceste elemente au rolul de a demonstra gradul redus de risc al investiiei. D. Procesul de producie. Acesta este capitolul cel mai tehnic al planului de afaceri. n cadrul su se vor prezenta etapele realizrii produsului, nsoite de scheme, grafice i hri. n afara detaliilor tehnice vor trebui specificate perioadele de timp i resursele financiare necesare fiecrei etape. Deasemenea va trebui demonstrat avantajul unei producii proprii, plecnd de la calitatea personalului din departamentul de producie. Vor trebui prezentate n detaliu resursele necesare i cele care sunt deja disponibile. Deasemenea vor trebui prezentate garanii n ceea ce privete calitatea acestor produse, garanii reprezentate de descrierea procedurilor de control al calitii, de costul realizrii acestor proceduri, precum i de procentul de rebuturi realizat n prezent de ctre departamentul de producie. Pentru a spori ansele de succes ale planului de afaceri, trebuie prezentate la acest capitol mai multe alternative legate de sursele de obinere a resurselor sau de efectuare a procedurilor de control, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei, dnd astfel investitorului posibilitatea de a decide pentru una din acestea. E. Strategia de marketing. Dup prezentarea pieei int i a produsului, n mod logic, urmtorul capitol al planului trebuie s prezinte strategia care va fi folosit pentru ctigarea acelui segment de pia. n acest cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creat pentru noul produs i impactul pe care l va avea aceasta asupra clienilor. Deasemenea vor fi prezentate politicile de pre, facilitile care vor putea fi acordate, termenele de garanie, canalele de distribuie care se vor folosi i personalul de vnzri. Strategia de reclam trebuie s ocupe un loc important n cadrul acestui capitol. Trebuie prezentate n detaliu toate modalitile de reclam propuse, incluznd costurile i impactul pe care fiecare din acestea l au asupra consumatorului final. n Anexe ar fi bine s existe i cteva exemple de reclame. E. Planificarea financiar Aceast seciune a planului st la baza evalurii oportunitii investiiei. n acelai timp reprezint planul operaional pentru directorul financiar al companiei. Dac seciunea referitoare la producie este cea mai tehnic, aceasta este cea mai cifric. Din acest motiv, aceast seciune va trebui s conin n principal numai coloane de date, cifre i calcule de eficien. Capitolul va trebui s nceap printr-o scurt prezentare a performanelor financiare actuale ale companiei, a modului n care au fost obinute i o comparare a

17

acestora cu cele ale companiilor concurente. n continuare se va trece la prezentarea i justificarea planului financiar propus pentru proiectul supus ateniei. Acesta va trebui s prezinte costurile de lansare, pierderile i profiturile prognozate (lunar pentru primul an, trimestrial pentru urmtorii trei ani i anual pentru urmtorii ani luai n calcul) precum i bilanul prognozat la sfritul fiecruia din primii trei ani. n acest moment trebuie specificat suma total necesar pentru realizarea proiectului i procentul din aceasta care este disponibil din partea companiei sau din alte surse dect destinatarul acelui plan de afaceri. Tot n cadrul acestei seciuni trebuie prezentate modalitile de control financiar i indicate responsabilitile. G. Organizarea firmei Acest capitol are rolul de a prezenta contextul n care va fi realizat proiectul propus. Muli investitori prefer realizarea unui produs mai slab de ctre o echip de manageri foarte buni dect a unui produs foarte bun de ctre o echip de manageri slabi. Din acest motiv aceast seciune trebuie s demonstreze existena unei organizri eficiente, a personalului existent i a celui necesar. n acest scop se va prezenta organigrama firmei, cu responsabilitile alocate fiecrui post. Deasemenea se va prezenta o list care s cuprind toi managerii companiei i o scurt descriere a calificrilor i performanelor acestora pn n momentul actual. Este bine ca n Anexe s se regseasc CV-urile acestor manageri. Deasemenea trebuie prezentate salariile i beneficiile propuse pentru aceti manageri. Cu ct acestea vor fi mai mici, cu att vor crete ansele obinerii finanrii pentru demararea profitului. Ar putea aprea ns o neconcordan care ar putea duce la o lips de credibilitate dac s-ar propune salarii foarte mici pentru manageri cu o experien i calificare deosebite. Din acest motiv, aceste salarii mici trebuie prezentate ca fiind salariile de pornire, acestea urmnd s creasc odat cu succesul proiectului. n continuare se vor prezenta n detaliu resursele de for de munc necesare, cele existente precum i sursele i modalitile de recrutare, selectare i pregtire a noilor angajai. Pentru aceasta se vor prezenta analize ale pieei forei de munc, surse posibile precum i programele concrete de pregtire i modalitile de evaluare a performanelor. H. Forma de proprietate n aceast seciune va trebui descris forma de proprietate sub care se va lansa afacerea. n acest context trebuie prezentate n funcie de forma de proprietate, fie gradul de participare la conducerea societii, n cazul unei societi mixte, fie numrul acionarilor i al procentelor de aciuni deinute de acetia precum i preul actual al aciunilor, n cazul unei societi pe aciuni. Planul de afaceri se va ncheia ntotdeauna cu un sumar i o serie de concluzii care vor ncerca s surprind aspectele eseniale ale proiectului. Deasemenea, tot n final este

18

recomandabil s se prezinte sub o form sintetizat o planificare n timp a tuturor aciunilor i a sumelor de bani necesare pentru fiecare din acestea. ntotdeauna, planul de afaceri trebuie nsoit de un capitol de Anexe care vor prezenta sintetizat date concrete legate de fiecare din aspectele afacerii.

19

4.2.

Controlul n afacerile internaionale

Activitatea oricrei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazeaz, aa dup cum am vzut n capitolele anterioare pe analiza posibilitilor interne ale firmei i a oportunitilor i ameninrilor mediului n care aceasta va aciona. Toi aceti factori se afl ns ntr-o dinamic permanent, fapt care implic nu doar analiza curent ci i luarea n considerare a posibilelor evoluii ulterioare. Din acest motiv se realizeaz mai multe variante de planuri. Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitrii controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea iniial. Dup cum se poate observa, cele dou funcii, de planificare i de control sunt interdependente. O planificare bun trebuie s asigure un sistem de control care s monitorizeze implementarea planurilor i care s poat furniza n orice moment informaii despre stadiul de realizare a acestora. n funcie de aceste informaii se poate lua decizia continurii conform planurilor iniiale sau se poate lua decizia modificrii acestora. Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie multinaional devine una din cele mai importante funcii. Orice companie multinaional urmrete realizarea unei activiti integrate i coordonate. Un alt rol al controlului l constituie depistarea i rezolvarea problemelor care pot aprea n calea realizrii acestui obiectiv. Astfel de probleme pot fi faptul c obiectivele operaiunilor externe sunt n conflict cu obiectivele firmei, sau c obiectivele societii mixte difer de obiectivele societii mam. Pot apare probleme datorate faptului c experiena i competena n domeniul planificrii sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei. O alt categorie de probleme urmrite sunt cele ale conflictelor ce pot aprea datorit diferenelor culturale. n continuare vom vedea cum se realizeaz controlul, ce anume se controleaz ntr-o companie, care sunt barierele care pot sta n calea realizrii unui control eficient i cum pot fi depite acestea.

20

Etapele procesului de control Realizarea unui control eficient presupune urmrirea a patru etape fundamentale, ilustrate n Figura 6 Figura 6 Etapele procesului de control
1. Stabilirea standardelor 2. Msurarea performanelor 3. Compararea performanelor cu standardele 4. Evaluarea performanelor i luarea unei decizii

Meninerea planului iniial

Corectarea erorilor

Schimbarea standardelor

Stabilirea standardelor constituie primul pas n realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Aceste standarde deriv din obiectivele stabilite n plan. Dac, de exemplu, obiectivul l constituie creterea vnzrilor la filiala X, aceasta avnd n prezent vnzri de 300.000 de dolari pe lun, n urma analizelor care se fac se stabilete un standard de 400.000 de dolari pe lun. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie s fie ntotdeauna exprimate n termeni msurabili. Pentru a putea stabili ns anumite standarde, n primul rnd trebuie s fie foarte bine conturate i grupate activitile ce urmeaz a fi controlate. n acest moment, n funcie de tipul activitii se va stabili unitatea de msur pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de producie va putea fi controlat prin msurarea cantitii de produse realizat ntr-un anumit interval de timp sau a cantitii de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi msurat prin numrul de lucrri realizate ntr-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu necesar efecturii unei lucrri. Activitatea unui manager este apreciat de obicei n funcie de gradul de satisfacie al angajailor sau de gradul de absenteism. n acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente. O alt problem n aceast prim etap o constituie stabilirea unei ierarhii de importane n ceea ce privete activitile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient s se stabileasc standarde pentru fiecare activitate desfurat n firm. Activitile considerate de baz sunt cele care necesit o monitorizare permanent i stabilirea unor standarde foarte clare i precise folosindu-se indicatori de performan relevani pentru acea activitate. Activitile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate n momentul n care, n urma controlului activitii de baz
21

se constat c aceasta a fost influenat negativ de una din aceste activiti secundare. n funcie de obiectivele pe care le are de atins, managerului i revine responsabilitatea de a stabili aceast ierarhie de importan a activitilor firmei. Cea de-a doua etap n realizarea controlului o reprezint msurarea performanelor realizate efectiv. n aceast etap, ntr-o prim faz se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, n funcie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important n acest moment l constituie faptul c aceste msurri, cantitative sau calitative, trebuie s fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, n care vnzrile trebuiau s creasc de la 300.000 dolari pe lun la standardul de 400.000 dolari pe lun, dac controlul se va face trimestrial i se vor msura vnzrile trimestriale, acestea sunt irelevante fa de standard. Multe activiti sunt greu de evaluat n termeni cuantificabili. De exemplu, este greu de transformat n cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe moment numrul de interviuri realizate i numrul de noi angajai sau concediai, dar este dificil s controlezi n acel moment eficiena acestei activiti. n condiiile n care indicatorii de performan pentru o serie de activiti nu pot fi exprimai n termeni msurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activiti, trebuie s intervin indicatorii subiectivi. Dei au limitele lor, dac activitile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicat apelarea la aceti indicatori dect ignorarea controlului acestora. Compararea performanelor cu standardele. Aceasta reprezint etapa n care are loc practic evaluarea rezultatelor obinute. n urma acestei evaluri se poate constata c realizrile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului l constituie stabilirea clar a gradului de toleran admis fa de standarde. Stabilirea acestui grad de toleran este din nou una din responsabilitile managerului. n faza de evaluare, un alt aspect care se urmrete este unghiul din care se face aceast evaluare. Performanele pot fi evaluate n funcie de evenimentele petrecute i putem vorbi de un control de rspuns sau pot fi evaluate n funcie de evenimentele care se anticipeaz c se vor petrece, caz n care putem vorbi de un control preventiv. Dac primul tip de control rezolv problemele, cel de-al doilea le previne. Avnd n vedere mediul foarte dinamic n care acioneaz companiile, acestea trebuie s utilizeze ambele tipuri de control. Preponderena o dein controalele de rspuns, ns cu ct controalele preventive vor fi mai eficiente, cu att va scdea numrul controalelor de rspuns. Condiia necesar pentru ca un control preventiv s fie eficient o reprezint un foarte bun sistem informaional i de comunicare n cadrul firmei. n urma comparrii rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etap a controlului o reprezint corectarea deviaiilor. n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul coincide cu standardul atunci nseamn c decizia va fi de continuare conform planului iniial. Dac diferena ntre rezultate i standarde este ns

22

mare, managerul are de optat ntre dou decizii: fie luarea unor msuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corect managerul va trebuie s analizeze standardele stabilite. Dac acestea au fost depite cu uurin sau, dac dimpotriv, realizarea lor s-a dovedit imposibil la toate filialele sau de ctre toi angajaii, atunci este clar c acestea vor trebui modificate. Dac ns, lucrnd n aceleai condiii, unii le-au putut atinge i alii nu, atunci va trebui acionat pe linia atingerii acelor standarde prin msuri de corecie, utiliznd fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, n funcie de cauza nerealizrii standardelor. Un aspect foarte important al activitii de control l reprezint dimensiunea uman a acesteia. n cadrul oricrei companii, controlul nu se realizeaz automat ci este determinat de ctre oamenii care se afl n conducerea acelei companii pe baza informaiilor obinute de la angajai. Din acest motiv, n afara unui sistem foarte bun de comunicaii, eficiena activitii de control const n primul rnd n nelegerea sensului i necesitii acesteia de ctre toi membrii organizaiei. Tipuri de control Controlul direct presupune contacte personale, fa n fa, ntre conducerea companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia . Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate la sediul fiecrei filiale. Multe companii multinaionale mari realizeaz lunar astfel de ntlniri. International Telephone and Telegraph Corporation convoac n fiecare lun la sediul su central din New York pe toi managerii filialelor sale. Fiecare din acetia trebuie s prezinte un raport privind toate performanele realizate i problemele aprute. n ceea ce privete problemele aprute, raportul trebuie s conin o descriere detaliat a modului n care au aprut, a cauzelor acestora precum i soluiile propuse pentru rezolvarea acestora. Aceast modalitate de control direct are avantajul provocrii unor discuii ntre managerii diferitelor filiale i oferirii unor soluii noi bazate pe experienele acestora. n acelai timp, se poate evita apariia acestor probleme la alte filiale. Conducerea filialei mam poate organiza i vizite periodice la filialele sale, n special pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concuren, care necesit o decizie la faa locului. Principalul dezavantaj al acestor dou modaliti de control direct l constituie costurile foarte mari necesitate de aceste ntlniri. O alt modalitate de control direct, mult mai puin costisitoare, poate fi considerat politica de personal a companiei mam. De multe ori numirea unor manageri din ara mam are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceti manageri tiu care este politica firmei mam i practic stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mam este c astfel devierile fa de planurile sale vor fi mai mici. Un control direct poate fi realizat i prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor departamente regionale n cadrul unor structuri pe produs,

23

se ncearc scurtarea distanei dintre sediul central i filiale, acest lucru facilitnd controlul asupra operaiunilor externe. Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiile mam. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp. Pentru orice companie performana se traduce prin mrimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principal a rapoartelor trimise ctre compania mam o reprezint situaia financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de pli, balana de profituri i pierderi. Spre deosebire de filialele unei companii naionale, filiala din strintate a unei companii multinaionale trebuie s trimit ctre firma mam trei seturi de astfel de rapoarte. Un prim set trebuie s fie realizat conform standardelor naionale din ara gazd, pentru a putea fi posibil comparaia cu firme similare din ara gazd. Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ara mam pentru a se putea realiza o comparaie ntre performanele relative ale filialelor din diferitele ri ale companiei. Pentru a se putea realiza o situaie financiar de ansamblu a companiei, este necesar un al treilea set de rapoarte n care toate datele financiare trebuie exprimate n moneda rii mam. Aceast evaluare este necesar i n cazul societilor mixte, n care fiecare companie acionar trebuie s i nregistreze cota de profit sau de pierderi. n condiiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capt o importan deosebit n cazul companiilor multinaionale. Acesta se realizeaz de obicei lunar, controalele directe realizndu-se anual sau, cel mult de dou ori pe an. Un element important n realizarea controlului l reprezint momentul efecturii acestuia. Poate fi un control preventiv, realizat naintea desfurrii aciunii, un control curent, realizat n timpul desfurrii acesteia sau un control de verificare, realizat dup ncheierea aciunii planificate. Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele i de a gsi o rezolvare nainte de apariia acestora. Fiecare companie i stabilete o serie de scopuri strategice, n funcie de care va realiza planurile de aciune. Practic, controlul preventiv ar trebui s aib loc n momentul stabilirii planurilor, printr-o analiz detaliat a condiiilor de realizare a fiecrei etape a acestora. Deci, responsabilitatea acestui control preventiv revine celor nsrcinai s realizeze aceast planificare. Analiza care se face pleac ns de la nite premise, premise a cror corectitudine este dat de acurateea informaiilor. Un sistem informaional care nu este bine pus la punct face total ineficient un control preventiv i implic obligatoriu un control curent al operaiunilor.

24

Controlul curent. Cu ct mediul de aciune este mai incert, cu att crete importana i necesitatea unui control curent. Prin realizarea acestui tip de control conducerea companiei poate interveni n rezolvarea problemei nainte ca aceasta s devin prea costisitoare. Cea mai cunoscut i practicat form de control curent o reprezint monitorizarea continu a operaiunilor de ctre efii de departamente. n condiiile avntului tehnologic actual, cnd foarte multe operaiuni au fost preluate de ctre maini automatizate, acestea realizeaz un control permanent prin intermediul mesajelor de eroare lansate n momentul primirii unor comenzi greite, mesaje care pot merge pn la oprirea mainii. Controlul curent mai poate ndeplini un al doilea rol, foarte important pentru angajaii companiei: i informeaz n permanen asupra performanelor proprii, avnd un puternic efect de motivare. Controlul de verificare are loc dup ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de comparare a rezultatului obinut cu rezultatul planificat. n practic, aceasta este cea mai folosit form de control. Dei putem spune c este tardiv, aciunea ncheindu-se deja, pentru multe tipuri de activiti este singura form de control viabil. Performanele financiare ale unei activiti nu pot fi controlate, de exemplu, dect dup ncheierea acesteia. Rezultatele acestui control, dei nu mai pot corecta aciunile respective, reprezint principala informaie, i de aceast dat corect, pentru un manager, n realizarea planificrii urmtoare a aceleiai aciuni. n acest moment, managerul poate constata, n funcie de ct de mare a fost variaia rezultatului obinut de cel planificat, ct de eficient a fost activitatea de planificare. Obiectul controlului ntreaga gam de performane supuse controlului poate fi grupat n trei categorii mari: performane financiare, performane de calitate i performanele personalului. Performanele financiare sunt msurate, aa cum am vzut n paragrafele anterioare, prin intermediul profitului obinut. Spre deosebire de companiile naionale, al cror profit depinde exclusiv de activitatea desfurat i de condiiile locale existente, companiile multinaionale pot profita de diferenele de mediu n care acioneaz filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaionale dispun de o gam mult mai larg de msuri care pot fi luate n scopul creterii profiturilor acestora. Dac, de exemplu, o companie multinaional are o filial n ara A i o filial n ara B, n ara A taxele fiind mult mai mici, compania mam poate profita de aceast situaie pentru maximizarea profiturilor sale, n condiia n care cele dou filiale se afl ntr-o relaie de afaceri una cu cealalt, prin practicarea de ctre filiala din ara A a unor preuri mult mai mari ctre filiala din ara B. n fapt, acest lucru reprezint un transfer al fondurilor din ara B, unde ar fi fost impozitate mai mult ctre ara A, cu o fiscalitate mai

25

sczut. O alt situaie n care firmele practic acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ar cu o moned slab ntr-o ar cu o moned puternic. Un alt element luat n calculul performanelor financiare l reprezint inflaia dintr-o anumit ar. ntr-o ar n care valoarea monedei fluctueaz foarte mult este greu s iei n calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficiena managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaionale evit s investeasc direct n astfel de ri. Dup cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus in de mediul extern n care acioneaz firma i nu pot fi influenate de ctre aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor sale, compania constat situaia de fapt i ncearc s profite ct mai mult de situaia existent. Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene de pe piaa mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Muli cercettori ai fenomenului japonez s-au ntrebat ce st la baza succesului firmelor japoneze n faa unor firme concurente cu tradiii vechi n domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie nalt i cu o situaie financiar mai bun. n urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia c un punct forte l reprezint atenia continu pe care firmele japoneze o acord calitii, calitate corelat n permanen cu o reducere a costurilor. Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitii prin aa-numitele cercuri de control al calitii. Ulterior au nceput i alte companii multinaionale s foloseasc aceast metod. Aceste cercuri ale calitii reprezint de fapt ntlniri periodice ale unui grup de muncitori, n cadrul crora acetia discut problemele de calitate i caut soluii de rezolvare ale acestora. n Figura 7 se poate observa tehnica de desfurare a unei asemenea ntlniri, cine sunt participanii i care sunt implicaiile asupra activitii companiei. Figura 7 Tehnica cercurilor de control al calitii
Conducerea superioar efi de departament Grupul de specialiti Comitetul consultativ

Identificarea problemei Membrii cercului de calitate

Analiza problemei Membrii cercului de calitate

Sindicate

Prezentarea soluiilor recomandate Membrii cercului de calitate

Evaluarea soluiilor de rutin Directorii de departamente

26

Alte departament

Aria problemelor poteniale i/sau problemele specifice Membrii cercului de calitate

MEDIATOR

Evaluarea celor mai semnificative soluii Conducerea superioar a firmei

Alte cercuri ale calitii

Descoperirea altor probleme Membrii cercului de calitate

Urmrirea implement-r ii soluiei Membrii cercului de calitate

Implemen-tar ea soluiei Departamen-t ele implicate

Decizia de a implementa soluia Conducerea firmei

Alte cercuri ale calitii

27

Dup cum se poate vedea, un asemenea cerc beneficiaz de ntregul suport al conducerii companiei i al celorlalte cercuri. Fr aceast implicare direct a celor care vor lua decizii aceste ntlniri nu ar reprezenta dect o pierdere de timp. O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul calitii o reprezint i modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate. Aceste informaii sunt strnse n permanen de ctre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic i se ncearc realizarea unui trend. n plus, departamentul de calitate mparte problemele aprute n probleme de rutin i probleme urgente. Cel mai important lucru ns, este faptul c aceste informaii i aceste trenduri sunt imediat aduse la cunotina muncitorilor, cel mai adesea prin afiarea lor n atelierele de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea cercului de calitate. Spre deosebire de companiile japoneze, att companiile americane ct i cele europene culeg informaiile legate de calitate la fel de riguros ca i cele japoneze, ns, aceste informaii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie n funcie de experiena pe care o au. Dintr-o dat este ngrdit la un singur om plaja soluiilor posibile pentru ridicarea calitii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferena ntre culturile colectiviste i cele individualiste. Performanele personalului Performanele financiare, ca i cele de calitate se realizeaz de ctre personalul unei companii. Din acest motiv, poate c naintea performanelor amintite trebuie realizat o evaluare a personalului. Cu ct aceast evaluare este mai corect i mai eficient, cu att va scade necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic, compania verific dac acestea au fost ndeplinite i, mai ales, modul n care au fost ndeplinite. n cazul companiilor multinaionale, evaluarea activitii personalului devine o problem destul de dificil. Dei obiectivele de ndeplinit sunt aceleai, eficiena realizrii acestora este msurat diferit de la o ar la alta. Acest lucru pornete de la diferitele accepiuni date muncii. n Japonia, de exemplu, este apreciat activitatea unei zile de munc, indiferent de cte obiective au fost realizate efectiv n acea zi de ctre un angajat, n timp ce n Statele Unite este apreciat realizarea obiectivelor. O a doua diferen n ceea ce privete controlul personalului const n modul diferit de apreciere a rezultatului obinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firm din ara gazd poate a nu avea aceeai valoare n viziunea companiei din ara mam. n momentul n care controlul activitii personalului unei filiale este realizat de ctre manageri expatriai apar probleme de evaluare corect. De obicei angajaii provenind din ara gazd capt calificative inferioare fa de angajaii expatriai. O problem de evaluare apare i datorit diferenelor de mentalitate existente ntre culturile individualiste i cele colectiviste. n culturile colectiviste, controlul urmrete i apreciaz activitatea ntregului grup, n timp ce n cadrul celor individualiste este urmrit activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate aprea n momentul n care un manager expatriat provenind dintr-o cultur individualist apreciaz

28

n mod pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultur colectivist. Cu toate aceste diferene, procesul de evaluare a performanelor angajailor se desfoar similar aproape n orice ar. n afara evalurii periodice a activitii, o evaluare obligatorie are loc n momentul angajrii sau al promovrii pe un alt post. Aceast evaluare se realizeaz de obicei pe baza scrisorilor de recomandare i a curriculum-vite-ului n cazul noilor angajai sau a rapoartelor efilor n cazul celor ce urmeaz a fi promovai. Companiile multinaionale au creat ns o serie de centre de evaluare unde sunt adui candidaii selectai pentru angajare i angajaii propui pentru promovare. Indiferent din ce ar provin, programul acestor centre de evaluare este identic, constnd dintr-o serie de simulri care urmresc evaluarea capacitilor profesionale i manageriale. Aceste centre au nceput s ia amploare att ca numr ct i ca dimensiuni, n urma constatrii eficienei acestora fa de criteriile mult mai subiective ale unor referine sau interviuri. Eficiena activitii de control Dei controlul poate fi exercitat, aa cum am vzut, n diferite momente de timp i poate urmri anumite aspecte ale activitii companiei, studiile realizate au ajuns la concluzia c exist o serie de caracteristici comune care asigur eficiena oricrui sistem de control. Corectitudinea informaiilor obinute n urma controlului. Un sistem de control care genereaz informaii incorecte are ca efect luarea unor decizii eronate. Cauzele furnizrii acestor informaii incorecte sunt multiple, dar n principal au la baz dorina de a atinge cu orice pre scopul propus. Plecnd de la aceast premis, fie se pot ascunde probleme reale, fie se pot inventa probleme care nu exist. Oportunitate. Sistemul de control trebuie s fie foarte bine planificat n timp. Cea mai bun informaie devine inutil dac nu a fost obinut la timpul potrivit. Acest lucru nu nseamn neaprat i rapiditate. Oportunitatea este una din caracteristicile care fac din activitatea de manager o art, arta de a ti cnd i de unde s obii informaiile de care ai nevoie. Prin control se obin informaii din toate departamentele unei companii, ns activitatea unora necesit o informare mai deas dect a altora. n general, cu ct mediul de aciune al departamentului sau al unitii de producie este mai incert, cu att necesitatea unor controale frecvente este mai mare. Economicitate. Realizarea unui sistem de control implic alocarea unor resurse suplimentare, att financiare ct i de for de munc. Pentru a minimiza aceste costuri, managementul companiei trebuie s gndeasc un sistem de control care s le asigure un maxim de rezultate cu cele mai mici costuri. Mai exact, un control permanent este mult mai costisitor dect un control periodic. Din acest motiv controlul permanent trebuie exercitat doar n acele sectoare care impun cu necesitate acest lucru i pe o perioad limitat de timp. Una din sarcinile managerului este de a determina cauza care impune acest control permanent i s o nlture.

29

Flexibilitate. Avnd n vedere dinamismul mediului n care acioneaz o companie multinaional, sistemul de control trebuie s fie realizat n aa fel nct s se poat adapta imediat i fr costuri prea mari schimbrilor care au loc n strategia companiei. Standarde rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra personalului companiei. Datorit fricii de a nu fi considerai incompeteni, muli angajai recurg la diverse tertipuri pentru a raporta atingerea unui anumit standard, standard care n realitate nu a fost atins. Poate c cel mai bun exemplu n acest sens l constituie rapoartele prezentate conducerii n perioada comunist, rapoarte care n loc s prezinte situaia real prezentau situaia care trebuia auzit. Marele pericol n aceste situaii l constituie faptul c viitoarea planificare fiind realizat n funcie de ultimele realizri, urmtoarele standarde, plecnd de la cele vechi, vor fi i mai ridicate. Sistem de control bazat pe excepii. Un manager nu poate i nici nu trebuie s controleze absolut toat activitatea unei companii, sau chiar a unui singur departament. Pentru a fi eficient, acesta trebuie s stabileasc o serie de limite n cadrul diverselor activiti, controlul din partea sa intervenind doar n cazul depirii acestor limite. Un asemenea sistem de control ar uura activitatea n companie prin eliminarea unor bariere birocratice i ar spori ncrederea angajailor. Criterii de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupra activitii pe termen lung. Toi angajaii companiei se vor concentra pe realizarea acestui criteriu i apare riscul neglijrii unor aspecte care, n viitor pot conduce la apariia unor probleme grave. Dac, de exemplu, singurul criteriu de control va fi profitul, oamenii vor ncerca s l realizeze cu orice pre, un asemenea pre putnd fi pierderea unor clieni. n plus, stabilirea unor criterii multiple conduce la un grad mult mai ridicat de obiectivitate n realizarea controlului. Aciune corectiv. Un sistem de control nu poate fi pe deplin eficient dac se limiteaz doar la semnalarea devierilor fa de standarde. El ar trebui s ofere n acelai timp i sugestii de rezolvare a problemelor. Toate programele calculatoarelor conin n partea de control a programului instruciuni de tipul "dac...atunci...". 4.3 DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL

Contient sau nu, planificat sau neplanificat, n fiecare zi ne aflm n situaia de a lua decizii. Toate gndurile i ideile noastre se materializeaz n fapte n urma unor decizii. Mediul n care trim ofer ntotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am propus. Decizia nu reprezint nimic altceva dect alegerea unei alternative din acest set. ntotdeauna, n momentul lurii deciziei, aceast alegere reprezint n opiunea noastr alternativa optim. Cu ct acest mediu este mai complex i mai dinamic, cu att alegerea alternativei optime este mai dificil. n acelai timp, cu ct este mai important o decizie, cu att este mai dificil luarea acesteia. Este binecunoscut povestea mgarului lui Buridan, care, avnd dou grmezi de paie, a murit neputndu-se decide din care s mnnce.

30

n cadrul oricrei companii, orice activitate, fie c este legat de planificare, de organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfoar n urma lurii unor decizii. ntreaga activitate desfurat de managementul unei firme reprezint, n esen, o nlnuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune c decizia reprezint mult mai mult dect o funcie a managementului, ea reprezint nsi esena procesului de conducere. Coninutul i etapele procesului decizional Luarea deciziei reprezint doar una din etapele unui proces decizional. n fapt, acest proces ncepe prin recunoaterea apariiei unei stri decizionale. Odat recunoscut problema care necesit o decizie, pasul urmtor const n identificarea tuturor alternativelor fezabile pentru rezolvarea acesteia. n acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre alternative. Aceast alegere se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Potrivit fiecrui criteriu de decizie, variantele pot i trebuie s fie ierarhizate n funcie de consecinele care le caracterizeaz. Acestea difer ns n funcie de mediul ambiant, care ofer complexul de factori i de situaii care fac ca unei variante date s i corespund o anumit consecin din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot attea obiective. Ultima faz a procesului decizional const n implementarea acestei decizii n practic. Avnd n vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata c elementele componente ale oricrui proces decizional sunt urmtoarele: - decidentul; - mulimea alternativelor decizionale; - mulimea criteriilor de decizie; - mulimea criteriilor de evaluare; - mediul ambiant; - mulimea consecinelor; - obiectivele. Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s identifice varianta cea mai avantajoas din mulimea variantelor posibile. Calitatea deciziei depinde, n mod hotrtor, de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Cu ct situaia decizional este mai complex, cu att cunotinele necesare sunt mai mari. n plus, dinamica mediului de aciune oblig la o continu perfecionare a acestora. n acelai timp, complexitatea problemelor i capacitatea uman limitat impun participarea unui numr mai mare de persoane la elaborarea i fundamentarea deciziilor. Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferena dintre un lider i un manager. Un lider nu este ntotdeauna i un decident. Principala lui capacitate este aceea de a face oamenii s l asculte i s l urmeze. Sunt destul de multe situaiile n care decidentul se afl undeva n umbr, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale

31

vor fi executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplic un manager inteligent, cruia i lipsete ns aceast aptitudine de lider. Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul folosind pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunztoare proprietilor modelului matematic caracteristic situaiei decizionale date. Dac notm cu V = {v1, v2,..., vn}, mulimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea variantei optime, ca element de preferin n mulimea variantelor V, potrivit unei relaii de ordine a decidentului, n funcie de rezultatele poteniale care s-ar putea obine. Mulimea criteriilor de decizie este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora, acesta izoleaz aspectele necesare rezolvrii situaiei decizionale create, din contextul realitii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiiilor, eficiena personalului etc. Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident n funcie de obiectivul care urmeaz a fi atins, de nivelul la care se ia aceast decizie i de criteriul decizional stabilit. Dac, de exemplu, obiectivul este unul strategic, s zicem creterea profiturilor filialei, criteriul de evaluare folosit va fi mrimea profitului, plecnd de la criteriul de decizie, reprezentat de profit. La nivel tactic, aceast cretere de profit se va realiza prin sporirea eficienei personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficien al personalului. Din cele prezentate rezult un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al posibilitii detalierii i sintetizrii acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de cellalt, ca de exemplu nivelul de specializare al produciei i gradul de eficien al personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnic i nivelul de pregtire al angajailor. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe care influeneaz i sunt influenate de decizia de conducere. n acest mediu se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Cu ct dinamica acestui mediu este mai mare, cu att dinamica proceselor decizionale va fi mai mare. Mulimea consecinelor, ca element al procesului decizional, este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor reprezint o activitate previzional, bazat de obicei pe extrapolare, corectitudinea rezultatelor acesteia depinznd de condiiile de certitudine, risc sau incertitudine n care se produce situaia decizional. Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu reprezint altceva dect nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dac, de exemplu, acel criteriu a fost gradul de dotare tehnic, obiectivul l poate constitui o nnoire a echipamentelor n proporie de 80%. O decizie eficient reprezint alegerea celei mai bune alternative din setul de alternative posibile. Pentru a putea reui acest lucru, primul pas l constituie recunoaterea corect a

32

problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problem legat de puncte slabe ale firmei sau de ameninri care vin din mediul extern, caz n care se necesit o decizie de minimizare a acestora, sau poate fi, pe de alt parte o problem legat de puncte tari ale firmei sau de oportuniti de care aceasta poate profita, fapt care necesit decizii de valorificare optim a acestora. De exemplu, compania a obinut profituri mult mai mari dect cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesit o decizie o poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie s afle n primul rnd care este cauza i sursa obinerii acelui profit suplimentar i care este influena pe care o are asupra altor factori. Acest lucru necesit o analiz foarte atent i aprofundat bazat pe informaii ct mai corecte i ct mai complete. n condiiile unei firme multinaionale, aceste informaii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru nseamn c, orict de corecte i de complete ar fi aceste informaii ele pot fi interpretate greit de ctre firma mam. Din acest motiv, aceast firm mam trebuie s stabileasc un sistem informaional unitar foarte bine pus la punct. Identificarea alternativelor reprezint pasul urmtor n cadrul procesului decizional. n aceast faz putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative. De obicei se apeleaz la alternativele standard atunci cnd compania nu se afl pentru prima dat n respectiva situaie decizional i cnd aceast decizie nu are o importan foarte mare. Cu ct importana deciziei este mai mare, cu att mai mare trebuie s fie numrul alternativelor, precum i timpul i atenia acordat descoperirii acestora. Odat cu identificarea tuturor acestor alternative i, ndeosebi a celor noi, managerii trebuie s recunoasc faptul c multe din acestea sunt limitate de diverse constrngeri, fie de natur tehnic, fie de natur legal, moral sau etic. n aceast faz este foarte important identificarea tuturor alternativelor, chiar i a celor care la o prim vedere ar prea imposibile. Deasemenea trebuie avut n vedere i faptul c aceste alternative pot avea la rndul lor mai multe variante. De exemplu, n situaia de mai sus, n care problema era folosirea acelui profit suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acionarilor prin creterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit n operaiunile curente sau ar putea fi folosit pentru extinderea pe noi piee. Dac ne uitm la cea de-a doua alternativ, constatm c avem din nou mai multe variante: reinvestim n sectorul producie, reinvestim n sectorul cercetare-dezvoltare sau n sectorul administrativ. La fel, n cazul celei de-a treia variante avem de ales ntre o multitudine de piee posibile. Odat stabilit mulimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas n cadrul procesului decizional l reprezint evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luat decizia implementrii uneia dintre acestea. Aa cum se poate observa din Figura 8, n aceast faz trebuie urmrite trei aspecte legate de fiecare alternativ: dac este fezabil, care este gradul de satisfacere al problemei de soluionat i care sunt consecinele aplicrii alternativei supuse analizei. Figura 8 Evaluarea alternativelor n procesul decizional

33

Este alternativa Nu Eliminare

Da Este alternativa Nu Eliminare

Da

Consecinele sunt Nu Eliminare

Da

Reinerea alternativei

Un aspect important al acestei analize l constituie ordinea n care sunt analizate fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativ care d un grad maxim de satisfacere a problemei i ale crei consecine sunt foarte favorabile activitii viitoare a firmei, dar care poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, n cazul unei companii multinaionale care urmrete ptrunderea pe o nou pia, alternativa cea mai satisfctoare, datorit potenialului mare i al cererii mari existente pe acea pia ar fi achiziionarea sau construirea unei filiale n acea ar. Reglementrile legale din acea ar, care permit doar realizarea de societi mixte, fac aceast alternativ imposibil de realizat, deci nefezabil. Din acest motiv, n primul rnd se verific posibilitatea realizrii unei alternative, urmat de analiza gradului de rezolvare a problemei n prezent i, n final, de consecinele pe care le are pentru viitor. Selectarea alternativelor. n urma evalurii alternativelor posibile, chiar dac multe dintre acestea au fost eliminate, mai pot rmne cel puin dou care pot fi luate n calcul. Acesta este momentul lurii deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are rezultatele cele mai bune pentru firm. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolv problema i au consecine favorabile, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Trebuie determinat alternativa care rezolv cel mai bine problema aprut i care are consecinele cele mai favorabile. n aceast faz sunt folosite o serie ntreag de metode de fundamentare i de raionalizare a deciziei precum: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, metoda utilitii globale, metoda "maximin", metoda "minimax", etc. Alegerea metodei se face, pe de o parte n funciile de condiiile n care se ia decizia (de certitudine, risc sau incertitudine), iar pe de alt parte, n funcie de filozofia de management a firmei i de cultura organizaional a acesteia. Astfel, dac firma se caracterizeaz printr-un grad mare de evitare a riscului, iar decizia trebuie luat n condiii de risc, va fi aleas alternativa care presupune cel mai mic risc, dei consecinele pe termen lung pot fi mai puin bune dect cele ale aplicrii altor alternative. Un alt element important n aceast faz de selectare l constituie ierarhizarea alternativelor. Aceast ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional n situaia n care, din motive neprevzute, alternativa aleas spre aplicare devine nefezabil. n acest moment va fi automat implementat alternativa situat pe poziia imediat urmtoare.

34

Implementarea deciziei. Pasul urmtor n cadrul procesului decizional l constituie punerea n practic a alternativei selectate. Pn n acest moment, decizia luat este optim doar pe hrtie. n funcie de complexitatea problemei, aceast decizie poate fi ns, mai uor sau mai greu de implementat. Cu ct vor fi implicate mai multe departamente i/sau mai multe culturi, cu att mai dificil va fi aceast implementare. De exemplu, n cazul unei noi achiziii, managerii companiei mam vor trebui s decid modul n care vor fi integrate departamentele noii filiale n structura organizatoric a firmei mam. n momentul n care compania american AT&T a achiziionat NCR Corp., integrarea acesteia din urm n cadrul AT&T a durat cteva luni xii . Pentru evitarea unor astfel de intervale, n care compania poate nregistra o scdere a performanelor, contrare tocmai scopului n care a fost luat decizia, implementarea acesteia trebuie s fie planificat foarte riguros, avndu-se n vedere toate problemele care pot aprea. n faza de evaluare a alternativelor, aceast alternativ de achiziionare a fost considerat ca fiind fezabil deoarece a fost gsit compania pentru a fi achiziionat i existau resursele financiare, a fost considerat ca rezolvnd problema extinderii activitii firmei mam, iar consecinele achiziiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost ns luat n calcul acest interval de timp necesar integrrii noii filiale n structura corporaiei mam. Principala problem care apare de obicei n faza implementrii deciziei o reprezint rezistena personalului la schimbri. Cu ct structura firmei este mai rigid i cu ct diferenele culturale ntre firma mam i proaspta filial sunt mai mari, cu att este mai mare rezistena pe care o opune personalul. Aceast rezisten provine fie din senzaia de insecuritate ce poate fi dat de schimbri dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din teama de necunoscut. Pentru a elimina senzaia de insecuritate, ca i teama de necunoscut, decidentul trebuie s fie o persoan care inspir ncredere i stabilitate. Dezacordul n privina deciziei poate fi nlturat prin implicarea tuturor celor care vor fi atini, n luarea acesteia. O alt problem care poate aprea dup nceperea implementrii o constituie o serie de consecine neprevzute, ca de exemplu: o cretere neateptat a preurilor, dificulti de integrare mai mari dect cele prevzute sau influene negative neateptate asupra profiturilor companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informaional foarte bine pus la punct i printr-un sistem eficient de analiz previzional. Din acest motiv, mai ales n cazul deciziilor foarte importante i cu grad ridicat de risc se recomand apelarea la firme specializate n realizarea acestui gen de analize. Urmrirea i evaluarea rezultatelor reprezint ultimul pas n cadrul procesului decizional. n aceast etap, managerii pot evalua eficiena deciziei luate, respectiv gradul de realizare a obiectivului propus i dac alternativa aleas a avut sau nu consecinele ateptate. Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. n cazul constatrii unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe posibiliti de aciune, n funcie de cauza constatat. Dac

35

aceast cauz este reprezentat de o serie de consecine neprevzute care au aprut n momentul implementrii, poate opta pentru alegerea uneia din urmtoarele alternative din ierarhia realizat n faza de selecie. O alt constatare pe care o poate face o reprezint faptul c alternativa aleas rmne n continuare cea mai bun ns trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie implementat folosind alte ci. Dac ns cauza o constituie o definire incorect a problemei, atunci el va trebui s reia de la nceput ntregul proces decizional. Eecul n evaluarea consecinelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra activitii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari i 8 ani de cercetri pentru a realiza un sistem de aprare antiaerian, denumit Sergeant York. Dei testele preliminare au artat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit dect dup efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficiena acestuia. Un alt caz este cel al companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei buturii rcoritoare care a fcut-o celebr. Rspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. n aceast faz, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea formul sub denumirea de Coca-Cola Classic. Concluzia care se poate desprinde este aceea c aceast evaluare nu trebuie fcut doar la final, cnd consecinele pot fi ireparabile, ci ct mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale implementrii. La fel ca n medicin, cu ct boala este depistat mai repede, cu att mai uor poate fi vindecat. Abordri manageriale ale procesului decizional n literatura de specialitate exist dou mari abordri ale procesului decizional: o abordare clasic i o abordare administrativ. Ideea de baz n cadrul ambelor abordri o reprezint faptul c managerii trebuie s gndeasc i s acioneze ct se poate de raional. Modelul clasic reprezint o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie s ia deciziile. Acest model pleac de la premisa c toi managerii acioneaz logic i raional, deciziile fiind luate n interesul companiei. Pentru a reui acest lucru managerii trebuie s obin informaii complete i perfecte, s elimine incertitudinile i s evalueze totul n mod logic i raional. Plecnd de la aceast abordare clasic a fost realizat mecanismul raional de luare a deciziei prezentat mai sus. Problemele care au aprut n implementarea acestuia n practic au dus la apariia unei abordri mult mai realiste, abordarea administrativ. Modelul administrativ a fost propus pentru prima dat de ctre Herbert A. Simon n 1945. De altfel, pentru acest model a fost ncununat i cu un premiu Nobel pentru economie. El a fost cel care a recunoscut c nu toate deciziile se pot baza pe raionalitate i logic xiii . n modelul su, Simon descrie condiiile reale n care se iau deciziile. Mai exact, n momentul apariiei unei situaii decizionale, managerii folosesc informaii incomplete i imperfecte, raionalitatea acestora este limitat i apare o tendin de

36

suficien n luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, raionalitatea procesului este mpiedicat, pe de o parte, de condiiile mediului extern, care nu ofer ntotdeauna toate informaiile necesare, sau dac le ofer acestea sunt incomplete sau incorecte, i, pe de alt parte, de limitrile individului. Raionalitatea limitat este dat de limitarea decidenilor la propriile lor valori, reflexe, obiceiuri i atitudini. Acesta este unul din motivele succesului productorilor japonezi de automobile n SUA. Foarte mult vreme, companii puternice precum Ford, Chrysler sau General Motors au urmrit doar concurena dintre ele, neglijnd apariia noilor competitori. Informaiile ar fi fost uor de obinut i acest pericol pentru productorii americani ar fi putut fi prevzut din timp. Concluzia n aceast privin este aceea c orict ar fi de mare dorina de a aciona logic i raional, aceast raionalitate este limitat la nivelul individului sau al grupului decizional. Tendina de suficien este un alt element recunoscut de Simon n studiile sale. El a constatat c, n majoritatea cazurilor, mai ales din dorina de a economisi timp, managerii nu mai fac o analiz aprofundat a tuturor alternativelor, ci au tendina s se opreasc asupra primei alternative pe care o consider c satisface problema decizional. n acest fel, pot rmne n afar soluii care ar fi fost mult mai bune dect cea adoptat. n afara problemei de timp, o alt cauz poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face fa unei game prea largi de alternative. Datorit acestor imperfeciuni ale mecanismului raional, nu putem spune ntotdeauna c decizia aleas este cea mai bun pentru companie. Un manager poate decide angajarea unui individ pe un post de conducere datorit capacitilor acestuia sau datorit faptului c are o obligaie fa de acel individ. ntotdeauna ns, acesta va demonstra celorlali c individul respectiv a fost numit datorit calitilor sale profesionale. n fapt i aceast decizie este raional, dar urmrete satisfacerea altor probleme dect cele ale firmei. De multe ori, astfel de decizii sunt foarte periculoase pentru firm. Concluzionnd, putem spune c modelul clasic reprezint mecanismul ideal de luare a unor decizii eficiente, n timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a explica managerilor care sunt limitrile modelului clasic i de a-i face ateni la acestea. Tipologia deciziilor ncadrarea deciziilor n mai multe categorii, dup o serie de criterii, prezint importan nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci i sub aspect practic-aplicativ. Aceasta, datorit faptului c elaborarea i fundamentarea deciziilor trebuie s se fac folosind metode i tehnici specifice situaiei decizionale date. Un prim criteriu de clasificare l reprezint frecvena lurii unei decizii. Potrivit acestuia avem dou mari categorii de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecven regulat n condiiile unui mediu relativ stabil. Ele sunt caracteristice activitilor de rutin, repetabile, din categoria operaiunilor realizate conform unor proceduri standard. Avnd n vedere aceste

37

caracteristici, n cazul deciziilor programate, rolul decidentului este ndeplinit de calculatoare. Cu totul altfel se pune problema n cazul deciziilor neprogramate. n cazul n care o situaie decizional apare sporadic, astfel nct nu se poate stabili nici o regul decizional pentru stabilirea celei mai bune alternative, suntem n faa unei decizii neprogramate care trebuie luat. Aceste situaii decizionale sunt mult mai des ntlnite i survin datorit schimbrilor impuse de mediu. Dac aprovizionarea trebuie fcut zilnic, dac salariile angajailor trebuie pltite lunar, o fuziune de firme sau o achiziie a unei noi filiale nu se produc regulat nici chiar n condiiile n care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili c n fiecare an vom achiziiona o nou firm. Spre deosebire de deciziile programate, care au la baz formule matematice i pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la baz intuiia i experiena managerilor. Acetia trebuie s trateze fiecare din aceste situaii decizionale ca fiind unic i care necesit o mare cantitate de timp, energie i resurse pentru a putea fi analizat n profunzime. n Tabelul 1 se poate observa o sintez a caracteristicilor celor dou tipuri de decizii. Caracteristici Structura deciziei Frecvena Informaii necesare Consecine Nivelul decizional Timp de soluionare Baze de soluionare Decizii programate - bine structurate - dese, de rutin - puine i disponibile - minore - nivele joase - scurt - proceduri, reguli, formule matematice Tabelul 1 Decizii neprogramate - slab structurate - imprevizibile - numeroase i dificil de obinut - majore - nivele superioare - relativ mare - experien, gndire i creativitate

Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorit faptului c sunt unice i irepetabile i afecteaz viitorul organizaiei ntr-o manier de multe ori decisiv. Din acest motiv ele cad n sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Acetia au o bun nelegere a deciziilor anterioare i a consecinelor acestora dar au n acelai timp i o responsabilitate mult mai mare. Una din cele mai mari probleme care apar n cazul deciziilor neprogramate o constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, n lipsa informaiilor complete despre toate alternativele posibile precum i al consecinelor acestora, deciziile neprogramate au un grad ridicat de incertitudine. Aceast problem a informaiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de clasificare a deciziilor, cel de cunoatere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu avem trei categorii de decizii: decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine.

38

Deciziile luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin faptul c decidentul cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora. n aceste condiii, variabilele sunt controlabile de ctre decident, existnd posibilitatea previzionrii acestora. Dac compania TAROM, de exemplu, se hotrte s achiziioneze trei aeronave de pasageri, de mare capacitate, nu are dect trei opiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci cunoate toate alternativele. Fiecare din aceste companii i prezint n ofert caracteristicile aeronavelor, preul i termenele de livrare. Se cunosc deci i toate consecinele i decizia se poate lua relativ uor. Datorit dinamicii extraordinare pe care o cunoate astzi mediul decizional, asemenea situaii sunt ns destul de rare. Chiar i n exemplul de mai sus putem vorbi despre o certitudine relativ pentru c, n realitate, cunoatem aceste alternative i consecinele lor doar pe termen scurt. Putem s lum decizia de a achiziiona aeronavele de la firma Boeing pentru c sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, fa de Airbus, de exemplu, ar putea fi un consum mai mare de combustibil. Preul actual al combustibilului este ns convenabil i acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preul aparatului. n aceste condiii putem spune c am luat decizia corect. Dac ns peste o jumtate de an are loc o criz petrolier i preurile combustibilului urc foarte mult, aceeai decizie nu mai este cea mai eficient. Deciziile n condiii de risc sunt mult mai des ntlnite. Acestea sunt caracterizate prin faptul c decidentul cunoate toate alternativele decizionale ns consecinelor acestora le sunt asociate estimri probabilistice. Mai exact, o alternativ poate avea cel puin dou consecine, decidentul trebuind s calculeze, pe baza experienelor precedente probabilitile de producere a fiecreia din acestea. S presupunem, de exemplu, c o firm se afl n situaia de a lansa pe pia un nou produs, aceast lansare fiind vital pentru viitorul companiei. Fr aceast lansare, firma s-ar putea nchide n ase luni de zile. O lansare reuit ar salva compania. n acelai timp, n caz de eec al acestei lansri, costurile implicate ar grbi sfritul companiei la numai trei luni. Estimrile fcute avnd la baz experienele precedente arat c probabilitatea de succes a lansrii este de 25%, n timp ce probabilitatea de eec este de 75%. n cazul celeilalte alternative, de a nu efectua aceast lansare, nu mai exist risc ci rmne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaia n care se spune de obicei c numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni fiindu-i alocat o probabilitate de 0,01%. n acest moment, decizia care va fi luat este uor de prevzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dat de prima alternativ. n situaiile vitale, decizia este destul de uor de luat. Dac, ns, compania nu s-ar fi aflat n pragul falimentului i aceast nou lansare ar fi avut ca efecte fie creterea considerabil a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul celor existente la ora actual, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de luat. n aceste condiii, ceea ce influeneaz foarte mult decizia este acea caracteristic cultural studiat de ctre Gert Hofstede i numit gradul de acceptare a riscului. Conform studiului realizat de ctre acesta, dac compania noastr s-ar fi aflat n ri precum Grecia, Portugalia sau cele din America Latin, ri cu un indice mare de evitare a riscului,

39

decizia ar fi fost de continuare a activitii pe aceeai linie, fr acea nou lansare. Dac acest lucru s-ar fi petrecut n SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguran, de lansare a noului produs. Deciziile n condiii de incertitudine sunt cele mai frecvente n condiiile dinamismului i complexitii mediului actual n care companiile i desfoar activitatea. n condiii de incertitudine, decidentul nu cunoate toate alternativele, nu poate stabili probabilitile asociate alternativelor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele pe care le pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. ntr-o asemenea situaie decizional s-a aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firm productoare de echipament sportiv, n ceea ce privete producerea de nclminte sportiv. Concurat n permanen de firma Adidas avea de ales ntre a pstra actuala linie de producie, fapt care ar fi evitat incertitudinea i ar fi redus riscurile, sau n a nlocui ntregul design al pantofilor si, fcndu-i n acest fel unici pe pia. Dac ar fi ales prima alternativ, ar fi produs n condiii sigure ns ar fi avut mai puine avantaje competitive fa de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativ, dei aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni netiind cum va reaciona piaa la aceast schimbare. xiv Pentru a putea lua decizii eficiente n astfel de situaii, decidenii au nevoie de ct mai multe informaii relevante posibil i de o abordare logic i raional a problemei. Experiena n a rezolva probleme n situaii incerte, dublat de intuiie, sunt cele mai importante atribute pe care trebuie s le posede un manager care trebuie s ia decizii n condiii de incertitudine. Un alt criteriu de clasificare al deciziilor l reprezint orizontul de timp pentru care se adopt acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii tactice i decizii operaionale. Deciziile strategice vizeaz orizonturi mari de timp (de regul ntre 5-15 ani), se refer la problemele majore ale activitii firmei, pornind de la misiunea acesteia i influeneaz ntreaga sfer a activitilor companiei. Datorit importanei lor, aceste decizii strategice vor fi luate ntotdeauna la nivelul conducerii superioare n scopul realizrii planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotrsc, de exemplu, schimbarea obiectului de activitate al companiei, achiziionarea unei noi filiale, fuziunea cu o alt firm, etc. Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizeaz o perioad de 1-3 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactic, de exemplu, poate fi decizia de a achiziiona n departamentul de producie un set de utilaje noi, capabile s realizeze noul model care va fi lansat pe pia, n urma strategiei de diversificare adoptat de ctre firm. n cadrul aceleiai strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie tactic de angajare a unor specialiti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregti proprii angajai. Deciziile operaionale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi pn la cele mai mici nivele i privesc activitile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare cu materii prime, de realizare a unui anumit numr de produse, n general decizii cu execuie i finalitate imediat.

40

Aceast clasificare i recunoaterea tipurilor de decizii dup acest criteriu are o importan deosebit n ceea ce privete eficiena acestora. Dac deciziile strategice nu au fost fundamentate corect, orict de bune ar fi deciziile tactice i cele operaionale, ele devin ineficiente pentru c nu fac altceva dect s contribuie la realizarea unei strategii greite. Numrul de persoane implicate n luarea deciziei reprezint un al patrulea criteriu de clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale i decizii de grup. Deciziile individuale sunt elaborate i fundamentate de ctre o singur persoan, care poart ntreaga rspundere asupra consecinelor acestor decizii. De obicei deciziile individuale se iau pentru operaiunile curente i de mic complexitate. De asemenea, sunt caracteristice companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstede xv au artat c, n plus, indiferent de mrimea companiilor sau de complexitatea operaiunilor, n ri precum SUA, Marea Britanie, Spania sau Frana, cu un grad mare de individualism, predomin deciziile personale. ns chiar i n cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este diferit datorit unei alte dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distana fa de putere. Cu ct aceasta este mai mare, cu att mai multe vor fi deciziile individuale fa de cele de grup. n Frana i Spania, de exemplu, deciziile individuale vor fi ntlnite mai des dect n SUA sau Marea Britanie. Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul c acestea pot fi luate mult mai repede dect cele de grup. n acelai timp ns, eficiena lor poate fi mai redus datorit faptului c fundamentarea lor este limitat la raionalitatea i experiena unei singure persoane, fapt care poate limita i posibilitile de gsire a tuturor alternativelor. Deciziile de grup sunt elaborate i fundamentate de ctre o echip de decideni. Pe de o parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme complexe i, n acelai timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de alt parte, ele sunt caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau Portugalia. O decizie de grup nu este ns un lucru uor de realizat. ntr-o companie exist o serie ntreag de grupuri formale i informale, permanente sau temporare care pot ajunge ntr-o situaie decizional. Pentru ca o astfel de decizie s fie eficient trebuie luai n considerare o serie de factori precum mediul de lucru, compoziia, structura grupului i statutul relativ al membrilor acestuia, care influeneaz activitatea unui grup. Mediul de lucru trebuie s asigure un climat propice unor discuii deschise, care s dea fru liber creativitii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat dect prin ncurajarea membrilor acestuia aflai pe poziii inferioare n ierarhia firmei de ctre cei de pe nivelele superioare, n exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomand organizarea ntlnirilor cu acest scop n birourile celor din conducerile superioare, unde ceilali s-ar putea simi intimidai. Structura grupului trebuie alctuit cu mare atenie. Un grup eterogen va da natere mai multor idei dect un grup omogen dar trebuie inut cont de faptul c ntr-un grup eterogen acordul ntre membrii si se realizeaz mult mai greu. n acest scop, pentru a se

41

evita discuii inutile care se traduc n pierderea unui timp preios caracteristicile, experiena i cunotinele membrilor unui asemenea grup trebuie s fie compatibile cu problema care trebuie s fie rezolvat. Cel de-al treilea factor important l constituie statutul fiecruia din membrii grupului. Dac din acest grup face parte o singur persoan cu autoritate ierarhic asupra celorlali, exist riscul ca acesta s aib o influen mare asupra deciziei grupului. De aceea se recomand ca, pe ct posibil, aceste grupuri s fie formate din persoane aflate pe aceeai treapt ierarhic. Datorit complexitii procesului decizional de grup, n decursul anilor au fost elaborate o serie de metode de luare a deciziei n grup, cele mai cunoscute fiind: metoda grupului interactiv, metoda grupului Delphi i metoda grupului nominal. Metoda grupului interactiv. Cunoscut i sub numele de "brainstorming", aceasta este poate cea mai folosit metod. Unui grup deja existent, sau unui grup format special pentru acest scop i se traseaz sarcina lurii acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi departamentele funcionale, atelierele de producie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad hoc sau echipe speciale formate din specialitii diverselor departamente implicate n problem, care dup luarea acestei decizii se vor ntoarce la locurile lor. n timpul alocat lurii deciziei, membrii echipei i expun ideile unii altora, le argumenteaz, pot forma chiar unele coaliii interne. n final grupul delibereaz i va trebui s ia o decizie de comun acord. Avantajul acestei metode este dat de faptul c, prin interaciunea dintre acetia, o idee a unuia dintre ei poate da natere instantaneu idei noi celorlali membri, argumentarea fiecrei idei ducnd i la o nelegere foarte bun a acestora ntr-un timp real. Marele dezavantaj l poate constitui prezena unui lider de opinie care poate influena aceast decizie de grup, ea devenind n final o decizie individual care a consumat ns mult mai mult timp. Metoda grupului Delphi. Aceast metod, dezvoltat de ctre Rand Corporation, const n luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experi. n momentul n care un manager a luat hotrrea folosirii acestei metode, primul pas l constituie obinerea acordului de cooperare din partea unui panel de specialiti. Acest lucru nseamn c aceti specialiti vor fi alei din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora. Aceti experi sunt de obicei cercettori tiinifici, universitari sau persoane cu experien aparinnd altor companii. Dup realizarea acestui panel, urmtorul pas const n obinerea unei prime estimri din partea fiecruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii n problema care le-a fost prezentat. Aceste estimri sunt colectate de ctre manager, care face o medie a acestora. n faza urmtoare experilor li se cer alternativele pe care le propun. Coordonatorul grupului face o nou medie a acestora. Dac una din alternative este preponderent, aceasta va fi aleas ca fiind decizia grupului. Dac exist ns i alternative noi, mai puin obinuite, acestea sunt trimise i celorlali experi i li se cere o nou prere. Procesul decizional se ncheie n momentul n care majoritatea experilor propun aceeai alternativ. Datorit costurilor, a timpului i al logisticii pe care le necesit, aceast metod nu poate fi folosit cu succes dect n cazul unor decizii de importan major precum au fost

42

cele de planificare a dezvoltrilor tehnologice la firma Boeing, de gsire a potenialului de pia pentru noile produse ale lui General Motors i de previzionare a condiiilor economice viitoare de ctre guvernul SUA.. xvi Metoda grupului nominal. Aceast metod combin caracteristicile celor dou metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experi adui din afara companiei, ca n cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Acetia sunt adunai mpreun n aceeai ncpere ca i n cazul metodei interactive. Deosebirea fa de aceasta const n faptul c experii nu au voie s discute ntre ei. Metoda presupune obinerea a ct mai multe idei de la fiecare din acetia. Ei sunt rugai s scrie pe cte o foaie de hrtie cte soluii vd pentru aceea problem. n faza urmtoare, coordonatorul grupului colecteaz toate aceste idei i ncepe s le expun pe rnd pe tabl n faa experilor, discuiile fiind limitate la simple explicaii. Dup nscrierea pe tabl a tuturor alternativelor au loc discuii ample, n urma crora, pe rnd, fiecare alternativ este supus la vot i ierarhizat. Varianta care ocup primul loc va reprezenta decizia grupului. Decizia de grup are o serie ntreag de avantaje i dezavantaje care trebuie luate n calcul pentru obinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje i dezavantaje au fost sintetizate n Tabelul 2

43

Avantajele i dezavantajele deciziei de grup Avantaje Dezavantaje

Tabelul 2

1. Sunt disponibile mai multe informaii 1. Durata mare a procesului decizional. i cunotine. 2. Pot fi generate mai multe alternative. 3. Gradul de acceptare al deciziei finale este mai mare. 4. Se realizeaz o mai bun comunicare a deciziei. 5. ansa de obinere a deciziei optime este mai mare dect n cazul deciziei individuale
Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248

2. Obinerea unei decizii de compromis. 3. O persoan poate domina ntregul grup. 4. Poate aprea gndirea colectiv.

Dup cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de grup l constituie participarea mai multor mini la luarea deciziei, avantaj din care deriv i celelalte. Un grup cuprinde o varietate de experiene, culturi, educaii care, pe lng volumul mult mai mare de informaii pe care l dein mpreun, pot genera mai multe alternative dect o singur persoan. Decizia final este mult mai uor acceptat n condiiile n care i viitorii executani ai acesteia au fost implicai i au neles i logica n care a fost luat. n acest moment ei o pot comunica mult mai uor echipelor de lucru pe care le coordoneaz. Nu n ultimul rnd, experiena de-a lungul anilor a demonstrat c cele mai bune decizii au fost cele luate n grup. Dac decizia care trebuie luat este de mai mic importan, se recomand evitarea acestor metode de decizie, n primul rnd datorit costului foarte mare pe care l implic i a timpului ndelungat de fundamentare a deciziei. De exemplu, dac timpul unui manager este evaluat la 50$/or iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individual, aceast decizie va costa compania 100$. Dac aceeai decizie va fi luat de un grup de cinci manageri care vor avea nevoie de 3 ore, decizia va costa compania 750$. xvii Pe de alt parte, dup ore lungi de discuii fr a se ajunge la o soluie optim comun, pentru a se realiza finalitatea ntlnirii exist riscul adoptrii unei soluii de compromis care poate fi departe de soluia ideal. Poate cel mai tragic exemplu al consecinelor unei astfel de decizii l constituie explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. n cadrul discuiilor ntre specialitii de la NASA s-au ridicat o serie ntreag de probleme i ntrebri. tiind ns ct ar costa amnarea lansrii navetei, cei care au decis lansarea acesteia au minimizat problemele ridicate. Un alt risc este ca unul din membrii grupului, fie din cauza

44

poziiei pe care o are, fie din cauza unei personaliti mult mai puternice dect a celorlali reuete s acapareze discuiile i s i impun punctul su de vedere, care poate s nu fie cel optim. Un alt pericol care poate aprea este cel n care dorina grupului de a ajunge la un consens este mai mare dect dorina de a gsi cea mai bun soluie xviii . n aceast situaie grupul se va opri asupra primei variante asupra creia au ajuns la un consens, renunnd s le mai studieze i s le ierarhizeze i pe celelalte. Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de descentralizare al acestora este influenat de o serie ntreag de factori xix precum mrimea companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare, etc., sintetizai n Tabelul 3 Factori care influeneaz centralizarea sau Tabelul 3 descentralizarea deciziei ncurajeaz centralizarea ncurajeaz descentralizarea - companie mare - sum mare de capital investit - importana relativ mare a operaiunii sau a filialei pentru compania mam - competitivitate mare - grad ridicat de tehnologizare - un grad ridicat de importan acordat numelui de marc, patentelor, etc. - nivel redus de diversificare, cu linii de produse omogene - distan geografic mic ntre filiale i compania mam - interdependen mare ntre filiale - numr mic de manageri competeni n ara gazd - experien bogat n afacerile internaionale - companie mic - investiie mic de capital - importana relativ mic a operaiunii sau a filialei pentru compania mam - competitivitate redus - grad sczut de tehnologizare - importan redus acordat numelui de marc, patentelor, etc. - nivel mare de diversificare, cu linii de produse eterogene - distan geografic mare ntre filiale i compania mam - interdependen redus ntre filiale - numr mare de manageri competeni n ara gazd - experien redus n afacerile internaionale

Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd ed., McGraw-Hill,1997, p.302

O companie mare, cu operaiuni complexe i cu multe filiale, pentru a putea controla ceea ce se ntmpl n cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare i de integrare a operaiunilor sale ntr-un cadru unitar. n aceste condiii, toate deciziile majore vor fi luate la nivelele superioare ale companiei mam, pe baza

45

informaiilor primite de la filiale i vor fi comunicate filialelor. Multe companii i-au deschis filiale n diverse ri pentru a profita nu doar de piaa acestora ci, de multe ori de facilitile fiscale pe care le ofer. n condiiile mediului dinamic n care acioneaz, mediu n care oportunitile se pot schimba de la o zi la alta, este vital pentru companie s centralizeze toat activitatea acesteia. Ca o ilustrare, o filial poate primi de la centru o decizie de stopare sau de ncetinire a activitii de acolo, dei filiala este rentabil i scoate un profit. Decizia de stopare poate surveni ns de la centru datorit constatrii c, dei este rentabil n acea ar, compania tocmai a descoperit o alt ar n care poate produce mult mai avantajos. Pe de alt parte, prin centralizare pierderile unei filiale pot fi acoperite de profiturile alteia. Dac capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul s vrea s fie sigur c banii si sunt cheltuii aa cum a planificat el i nu aa cum cred sau cum ar dori cei de la filiala respectiv. Din acest motiv, managerii locali trebuie s trimit lunar centrului rapoartele financiare. n plus, acestea trebuie realizate n moneda rii mam, pentru a putea fi comparate ntre ele. Cu ct importana operaiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mam, cu att mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operaiune sau o filial devine foarte important pentru compania mam n dou situaii: fie este foarte profitabil, caz n care compania mam vrea s aib controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte mari, caz n care compania mam trebuie s i monitorizeze activitatea. n general, ntr-un mediu concurenial puternic, ansa companiilor multinaionale este de a ncerca standardizarea produselor sale, reducnd n acest fel costurile de producie. n aceste condiii, deciziile operaionale sunt luate la centru, filialele avnd doar sarcina s le implementeze. De asemenea, decizia centralizat se impune pentru ca ntreaga companie s poat profita de avantajele comparative pe care le poate deine una din filiale. Un grad de tehnologie avansat, ca i un nume de marc, patente de invenii, sunt factori care impun o decizie centralizat datorat faptului c aceste companii doresc s i protejeze aceste resurse i nu vor s le lase s fie controlate la nivele locale, fie din teama c vor fi prost utilizate, fie din teama c vor fi furate. n condiiile unei mari diversificri a produselor sau a activitilor companiei, pentru a practica un sistem de decizie centralizat, firma mam ar avea nevoie de un numr considerabil de specialiti la sediul su central, a cror principal atribuie ar fi doar luarea acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialitii de la nivelele locale, fapt care ar face acest proces foarte costisitor. Dac activitatea companiei se desfoar printr-un numr mare de filiale aflate n multe ri, iar diferenele culturale i de organizare sunt mari, pentru a fi eficient, compania mam este nevoit s descentralizeze procesul decizional. Acelai lucru este valabil i n cazul n care distanele geografice sunt mari, chiar n condiiile n care diferenele culturale sunt mici. ns, n condiiile progresului tehnologic actual n domeniul sistemului informaional, distanele geografice au devenit o problem care poate fi rezolvat relativ uor i fr costuri prea mari.

46

Dac firma mam practic o strategie de integrare a activitilor sale, filialele se vor ntr-o strns interdependen, fapt care impune sistemul deciziei centralizate ca fiind cel mai eficient. Cu ct sunt mai bine pregtii managerii aflai n ara gazd, att profesional ct i n ceea ce privete cultura firmei mam, cu att devine mai eficient un sistem de decizie descentralizat. n aceste condiii, firma mam poate avea ncredere c activitatea filialei se va desfura n concordan cu misiunea firmei, aceti manageri putnd fi considerai ca reprezentnd centrul. Nu n ultimul rnd, experiena internaional a unei companii i spune cuvntul n adoptarea unui sistem de decizie centralizat. Cu ct aceast experien este mai mare, cu att decizia este mai centralizat. Avnd n vedere complexitatea operaiunilor internaionale, fr experien este foarte greu s reueti coordonarea eficient a acestor activiti. Privind acum n ansamblu toi aceti factori, una din concluzii este aceea c trebuie luai n considerare simultan. O firm de dimensiuni mari nu va avea ntotdeauna un sistem de decizie centralizat. Dac aceast firm se afl n faza de diversificare a activitilor sale, decizia eficient va fi cea descentralizat. Este adevrat ns c tendina tuturor marilor companii este de a o centraliza. n acest scop, dup faza de diversificare, acestea trec n faza de integrare a activitilor. Pe de alt parte, nu putem spune c exist o companie n care deciziile se iau n totalitate la centru sau sistemul este n totalitate descentralizat. n funcie de activitile sale, firma practic un sistem centralizat pentru unele din acestea i un sistem descentralizat pentru altele. n general, se adopt la centru deciziile strategice, cele legate de aspectele financiare, cele legate de sectorul cercetare-dezvoltare, descentralizarea practicndu-se ndeosebi n ceea ce privete activitatea de marketing i cea de resurse umane. Succesul unei companii multinaionale depinde ntr-o foarte mare msur de acest raport ntre gradul de centralizare i cel de descentralizare a deciziei, iar un raport corect necesit, n primul rnd, o mare experien din partea managerului general. Studiile realizate pe diferite ri au demonstrat c exist diferene considerabile ntre abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influenat ntr-o mare msur de caracteristicile culturale naionale. Astfel, n Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderen a unui sistem descentralizat, datorat n principal specializrii stricte a personalului. n aceste condiii, managerii din poziiile de vrf nu au cunotinele necesare pentru a putea lua decizii n ceea ce privete, de exemplu, lansarea unui nou produs, lsnd astfel responsabilitatea acestei decizii pe umerii specialitilor de la departamentul de marketing. n Frana, n schimb, managerii generali au o pregtire multilateral i au mai puin ncredere n efii de departamente, prefernd s-i asume responsabilitatea deciziilor. n aceste condiii, tendina este de a centraliza deciziile xx . Germania i, n general rile nordice, se caracterizeaz prin accentul pe care l pun fie pe calitatea produciei i pe aspectele tehnice, fie pe calitatea locului de munc i, mai

47

puin pe aspectele manageriale. n aceste condiii, decizia va fi cu preponderen descentralizat, managementul fiind unul de tip participativ Japonezii practic un sistem de decizii bazate pe consens, sistem denumit ringisei. Potrivit acestui sistem, n luarea oricrei decizii sunt implicai cei care vor fi afectai de aceasta. Implicarea lor const n a propune alternativele, decizia urmnd a fi luat la nivelele superioare dup obinerea consensului din partea participanilor xxi . Cu toate aceste diferene, studiile au demonstrat o convergen a practicilor decizionale ctre o centralizare a acestora. Un studiu realizat asupra companiilor multinaionale din SUA, Germania, Marea Britanie i Suedia a demonstrat fie o preluare a practicilor americane de management, fie o strns corelare cu acestea. xxii Principala motivaie o constituie tendina de globalizare a activitilor companiilor multinaionale, firma global fiind caracterizat prin economii de scal i printr-o cultur organizaional dincolo de culturile naionale. n momentul n care n conducerea unei companii multinaionale precum ABB, se afl manageri de diferite naionaliti, a fost nfiinat n Suedia, sediul central se afl la Zurich, iar activitatea de baz se desfoar n SUA, este greu s caracterizm mecanismul decizional al acesteia ca aparinnd strict de o cultur sau alta.

48

NOTE BIBLIOGRAFICE
"Nike Catches Up with the Trendy Frontrunner", Business Week, 24 oct., 1988, p.88 Max D. Richards, Setting strategic Goals and Objectives, 2nd ed., St.Paul, 1986 iii Shawn Tully, "Why to Go for Stretch Targets", Fortune, 14 nov., 1994, pp. 145-158 iv Kamal Fatehi, International Mangement, Prentice Hall, New Jersey, 1996, p. 42 v Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, pp. 203-205 vi Andrea Rothman, "Sony Is Out to Be the World's One-Stop Shop for Entertainment", Business Week, 25 martie, 1991, pp. 64 -74 vii Michael Porter, Competitive Strategies, Free Press, New York, 1980 viii Ibid. ix Raymond E. Miles i Charles C. Snow, Organizational strategy, Structure and Process, McGraw Hill, New York, 1978 x Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 217 xi Marius Dalot, Liliana Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Nemira, Bucureti,1998, p.17 xii Ricky W. Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.240 xiii Herbert A. Simon, "Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion", The Academy of Management Executive, February 1987, pp.57-63 xiv Ibid., p.236 xv Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic,1996, p.72 xvi Michael J. Prietula, Herbert A. Simon, "The Experts in Your Midst", Harvard Business Review, Jan-Feb. 1989, pp. 120-124 xvii Ricky W. Griffin, op.cit., p.248 xviii Irving L. Janis, Groupthink, 2nd ed., Houghton Mifflin Company, 1982 xix Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd ed., McGraw-Hill,1997, pp.302-304 xx Raghu Nath, Comparative Management: A RegionalView, Ballinger Publishing, Cambridge, 1988, p.126 xxi Ibid., pp.74-75 xxii Anant R. Negandhi, International Management, Allyn&Bacon, Boston, 1987, p.193.
ii i

49

Cap. V MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL

5.1. Recrutarea i selectarea 5.2. Pregtirea managerilor internaionali 5.3. Motivarea personalului n companiile multinaionale

Cap. V MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea cruia s-a scris pn n prezent foarte mult literatur i s-au fcut multe cercetri. ns mai puine iau n considerare dimensiunea internaional din ce n ce mai pronunat a resurselor umane. n condiiile actuale, n care fenomenul de internaionalizare a firmelor se ndreapt spre o globalizare a activitii acestora, selectarea i pregtirea forei de munc din cadrul acestor companii capt valene noi, de o importan deosebit. Cercetarea n aceast dimensiune internaional este ns foarte rar. Acest lucru se datoreaz pe de o parte, nerecunoaterii necesitii unei asemenea cercetri, iar pe de alt parte, este rezultatul complexitii pe care o impune o cercetare internaional. Marea majoritate a companiilor i ncep activitatea pe plan intern. Operaiunile acestora sunt limitate ntre graniele naionale i servesc doar pieele naionale i clienii acestora. O pia intern saturat i o concuren local intens reprezint ns principalele motive pentru care firmele ncep s caute debuee pe pieele externe. n acest scop i deschid acolo birouri comerciale, sucursale, filiale. Pe msur ce ptrund mai adnc pe aceste piee, firmele prosper, cresc i se implic din ce n ce mai mult cu instituiile rii gazd precum i cu cetenii acestei ri. ntro oarecare msur, avnd n vedere c aceste firme trebuie s in cont i de programele i politicile economice ale rii gazd, se poate spune c are loc o integrare a firmelor strine n structurile economice ale rilor gazd. O asemenea integrare impune ns o adaptare la diferenele care apar ntre cultura firmei i mediul gazd. Pe parcursul evoluiei sale, o firm i dezvolt n permanen cultura proprie. Dac la nceput aceasta reflect cultura naional, odat cu extinderea internaional devine din ce n ce mai influenat de culturile rilor gazd. Paralel cu acest proces, compania i dezvolt politica de personal. Aceasta include selecia, pregtirea, evaluarea, recompensarea i motivarea angajailor si. Relaiile dintre conducerea companiei i angajaii si sunt puternic influenate de ctre cultura firmei. Odat cu creterea implicrii acesteia n rile gazd, firma trebuie s adopte o politic
2

multicultural n realizarea activitilor sale precum i n relaiile cu angajaii. Manageri care aparin unor culturi diferite au accepiuni diferite n ceea ce privete politicile ideale de management. n mod similar, angajaii firmei au accepiuni diferite n ceea ce privete stilul de munc. Dac nu sunt cunoscute i luate n seam, aceste diferene culturale pot conduce la conflicte duntoare activitii firmei i la eecul acesteia pe respectivele piee externe. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregtire i compensare a personalului trebuie s fie adaptate specificului fiecrei ri n care compania dorete s-i extind activitatea. De exemplu, anumite culturi pun accentul pe individ i performanele acestuia, iar promovarea se face exclusiv pe aceast baz, n timp ce n cadrul unor culturi colectiviste, n care accentul se pune pe grup, promovarea unui individ din grup ntr-o funcie care l-ar scoate din acest grup poate fi privit de ctre acesta ca o pedeaps. Exist multe asemenea variaii culturale pe care vom ncerca s le scoatem n eviden. Pentru a reui acest lucru am apelat att la literatura existent ct i la practicile folosite de companiile multinaionale.

5.1.

Recrutarea i selectarea Ctigarea unei poziii solide pe o pia reprezint un obiectiv vital pentru

majoritatea companiilor care penetreaz pe acea pia. Una din condiiile eseniale n atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar primul pas n cadrul acestei politici l constituie recrutarea i selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eecul operaiunii pe o pia strin. O companie internaional are posibilitatea de a selecta dintr-o gam larg de solicitani. Primul pas al acestui proces l constituie recrutarea acestora, mrimea efortului i numrul metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a necesarului de personal i de cerinele postului. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s aib n vedere atragerea doar a candidailor calificai pentru postul respectiv. Acest lucru implic o foarte clar i complet definire a postului, realizat anterior prin ceea ce se numete analiza posturilor. n fapt, schema derulrii unui proces de selecie eficient se poate prezenta ca n Figura 1. Figura 1- Derularea procesului de selecie
Analiza postului Planificarea necesarului de posturi

Natura i cerinele postului

Numrul posturilor vacante

Recrutare

Gama de candidai calificai

Selectare

Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi mprite n dou categorii, formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoanele recomandate de ctre angajai sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ine ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i nu n ultimul rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin anunarea acestora n publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului, salariul i calificrile necesare. Din experiena acumulat pn n prezent s-a constatat c, pentru a fi eficient aceast metod, anunul ar trebui s includ: a. afiarea promovrilor i a transferurilor; b. o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe selecia din exterior; c. condiiile de eligibilitate; d. standardele specifice; e. cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. 1 Ca eficien, un asemenea anun trebuie deci s cuprind toate elementele care s duc la evitarea nscrierii pentru selecie a unor candidai necalificai pentru posturile respective. Anunul n pres. Aceasta este una din cele mai utilizate metode n prezent. Studiile realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este una din cel mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului c ntr-un anun n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de alt parte, citind acest anun n pres, orict de detaliat ar fi acesta, potenialii candidai sunt atrai de imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai cunoscut, cu att interesul candidailor este mai mare, iar firma va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. n concluzie, aceast metod nu poate fi recomandat dect firmelor cu o puternic imagine pe pia.
5

Recrutarea din campusurile universitare reprezint o a treia metod de recrutare, folosit, n Occident, att de companiile publice ct i de cele private. Aceast activitate este coordonat de obicei de ctre universiti. n cadrul acestora exist departamente specializate n recrutare, unele avnd tradiie de zeci de ani. Companiile interesate au dou posibiliti de a realiza recrutarea: fie apeleaz la aceste departamente specializate, fie trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenii interesai. n urma acestui interviu, studenii selectai sunt invitai pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajai de ctre aceste firme, n urma unor programe comune realizate mpreun cu universitile din care fac parte aceti studeni. Aceste programe permit studenilor fie s lucreze cu o jumtate de norm, fie s lucreze cu norm ntreag o anumit perioad a anului, reuind, pe de o parte s realizeze o completare a pregtirii teoretice cu o pregtire practic chiar la viitorul loc de munc, iar pe de alt parte permit firmelor s-i pregteasc viitorii specialiti chiar de pe bncile universitilor. n Romnia, n momentul actual nu exist departamente specializate n cadrul universitilor. Companiile trimit ns recrutori, care realizeaz un prim contact cu studenii interesai prin intermediul unor ntlniri organizate de ctre universiti. Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc constituie cea de-a patra metod de recrutare. Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, unde conform tuturor legislaiilor n vigoare omerii trebuie s fie nregistrai nainte de a putea primi ajutorul de omaj, fie agenii particulare. Acestea din urm se gsesc de obicei n marile orae, uneori fiind denumite i "head hunters". Denumirea se datoreaz faptului c aceste agenii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidai pentru posturi de manageri, venitul lor constnd de obicei dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent pltit fie de ctre compania care l va angaja, fie de ctre cel n cauz. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de ctre ageniile particulare, este fixat de obicei prin lege. n Romnia au nceput s funcioneze astfel de agenii de plasare private, ns se limiteaz la recrutri de personal operativ. Recrutarea de directori generali necesit o baz de date care se formeaz n civa ani, timp n care sunt urmrite performanele potenialilor candidai pentru un asemenea post. Recomandrile angajailor. Multe companii i implic proprii angajai n procesul de recrutare. Aceast metod poate fi informal sau se poate realiza pe baza
6

unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat n firm, cel care l-a recomandat poate primi o prim. Principalul dezavantaj al acestei metode l constituie faptul c tendina angajailor, normal de altfel, este de a-i recomanda doar rudele sau prietenii apropiai. Cel mai important aspect al recrutrii l constituie ns echipa de recrutare. Acetia reprezint primul contact al candidatului cu firma. n firmele mari i mijlocii exist un birou de angajri n cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat n recrutri i interviuri realizate att la sediul firmei, ct i n afara acesteia. Dac acest personal va trata solicitanii n mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firm i relaiile din cadrul ei va fi foarte negativ, n acest fel putndu-se pierde solicitani de valoare. Aptitudinile de comunicare i de relaii interumane sunt cruciale pentru aceti angajai. Odat ncheiat recrutarea ncepe procesul de selecie. Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceast selecie s fie ct mai obiectiv, foarte importante sunt criteriile de selectare. n trecut, avndu-se n vedere faptul c selectarea managerilor se fcea numai din rndul celor din ara mam, iar companiile aveau o politic exclusiv etnocentric, criteriile de selecie erau aceleai ca i pentru un manager intern. Cu siguran, toate calitile unui bun manager pe plan local trebuie s se regseasc n managerul internaional. Specificul internaional cere ns i unele atribute suplimentare, eseniale n succesul unei misiuni n strintate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare numr de eecuri. Literatura de specialitate internaional indic faptul c aceste eecuri reprezint o problem care persist. ntr-un studiu realizat pe aceast tem, R. Tung 2 a cercetat un numr de companii multinaionale din S.U.A., Japonia i Europa. Rezultatele cercetrii sale se pot vedea n Tabelul 1. Dup cum se observ, n cazul companiilor americane se nregistreaz procente mari ale eecurilor, acestea situnduse pe primul loc.

Tabelul 1 Rata eecurilor managerilor expatriai

Rata eecurilor % Companii americane 20-40 10-20 < 10 Companii europene 11-15 6-10 <5 Companii japoneze 11-19 6-10 <5

% din nr. companiilor 7 69 24 3 38 59 14 10 76

Sursa: Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.59

Pentru a analiza cauza acestor eecuri, Tung a pornit de la mecanismul selectrii i pregtirii viitorilor manageri, n studiul su analiznd 80 de companii multinaionale americane. n prima etap a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager internaional n patru mari categorii: competena tehnic, aptitudinile relaionale, variabilele de mediu i situaia familial, identificnd 18 criterii de selecie. n acelai timp, Tung a realizat o ierarhizare a posturilor n alte patru categorii: manager general, ef de departament, specialist tehnic i personal operativ. Urmtorul pas l-a constituit intervievarea vicepreedinilor cu problemele internaionale. Acetia au fost rugai s indice care din cele 18 criterii au fost "folosite i foarte importante", "folosite, dar mai puin importante" sau "nefolosite", pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Cteva criterii, precum maturitatea i stabilitatea emoional i cunotinele tehnice au fost folosite i considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totui, n mod evident, a reieit c pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importan mai mare sau mai mic. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importan mai mic pentru posturile tehnice dect pentru managerul general. Cu toate diferenele evidente existente ntre operaiunile interne i cele internaionale, un mare numr al celor intervievai au rspuns totui c au folosit aceleai criterii de selecie pentru managerii generali, efii de departamente i lucrtorii operativi ca i cele folosite pentru aceste posturi n ar.
8

O alt cercetare important n domeniu a fost realizat tot n Statele Unite de ctre M. Mendenhall i G. Oddou. 3 n urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaionale, acetia au ajuns la concluzia c n domeniul selectrii managerilor internaionali apar dou probleme interdependente. Mai exact, prima problem o constituie nelegerea eronat a variabilelor de care depinde aciunea unui manager internaional, fapt care duce la a doua problem, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecie i de pregtire. n ncercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercettori iau n considerare patru dimensiuni cheie n procesul de adaptare al expatriailor: orientarea spre sine, orientarea spre ceilali, percepia i duritatea contactului cu o cultur diferit. Orientarea spre sine se refer la capacitatea i la activitile menite s duc la o ntrire a ncrederii n sine ntr-un mediu cultural diferit. Aceast dimensiune analizeaz trei aspecte: (1) adaptarea metodelor de remprosptare a forelor, (2) reducerea stresului i (3) competena tehnic. Adaptarea metodelor implic nlocuirea activitilor culturale, de recreere, de acas, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se refer la nevoia de a se angaja temporar n activiti diverse (hobbiuri, de exemplu) care s i permit o adaptare gradat, n timp ce competena tehnic se refer la ncrederea pe care o are managerul n propriile cunotine tehnice. Orientarea spre ceilali implic capacitatea i activitile care ntresc abilitatea managerului de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd. n cadrul acestei dimensiuni se analizeaz dou aspecte: dezvoltarea relaiilor i dorina de comunicare. Dimensiunea perceptual se refer la capacitatea managerului de a nelege de ce localnicii acioneaz n felul n care o fac. Aceast abilitate este foarte important deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurana relaiilor interpersonale prin posibilitatea prevederii aciunii viitoare a managerului localnic. Duritatea contactului cu o cultur diferit. Aceast dimensiune arat faptul c gradul de adaptare al managerilor depinde de ara n care i vor desfura misiunea. Cu ct diferenele culturale sunt mai mari, cu att va fi mai dificil adaptarea. Cea de-a treia cercetare care trebuie amintit este cea realizat de un alt cercettor american, S. Ronen 4 n 1990 i care ncorporeaz dimensiunile identificate
9

de ctre cele dou cercetri anterioare. Ronen ia n considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internaional. n Tabelul 2 sunt prezentate aceste cinci categorii mpreun cu aspectele lor specifice. Tabelul 2 Factori care in de Aptitudini tehnice Cunoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale natura postului filialei Aptitudini manageriale Competen administrativ Factori relaionali Toleran Flexibilitate Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatie cultural Aptitudini de relaii interpersonale ncrederea n misiune Factori Misiunea face parte din carier motivaionali Interes ntr-o experien internaional Interes n specificul culturii rii gazd Dorina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine Dorina soiei de a locui n strintate Situaia familial Capacitatea de adaptare a soiei Un mariaj stabil Limba rii gazd Aptitudini Comunicarea nonverbal lingvistice
Sursa: S. Ronen, Training the International Assignee, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1990, p.438

Exist multe opinii care privesc o gam larg de atribute considerate necesare unui manager internaional. n funcie de experiena internaional a companiei, aceasta poate stabili de la un numr de 5-6 criterii de selecie pn la cteva zeci. n Tabelul 3 se poate observa importana acordat ctorva din aceste criterii n cazul selectrii unui manager australian, a unui manager expatriat i a unui manager din Asia de ctre un grup de 60 de firme multinaionale din Australia, Noua Zeeland, Marea Britanie i S.U.A. care opereaz n Asia de Sud. Tabelul 3 Rangul criteriilor n selectarea managerilor internaionali Manageri australieni
10

Manageri expatriai

Manageri asiatici

n=47 1. Capacitatea de adaptare 2. Aptitudini tehnice 3. Adaptabilitatea familiei 4. Aptitudini sociale 5. Motivaie i dorin 6. Experiena internaional 7. nelegerea culturii rii gazd 8. Studii academice 9. Aptitudini pentru limbile strine 10. nelegerea culturii rii mam 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

n=52 1 3 2 4 5 7 6 8 9 10

n=15 2 1 4 3 5 7 6 8 9 10

Sursa: Raymond J. Stone, "Expatriate Selection and Failure", Human Resource Planning, vol.14, nr.1, 1991, p.10

11

Criterii de selectare Ne vom opri n cele ce urmeaz doar la cele mai frecvent menionate criterii. Aptitudini tehnice i manageriale. Acesta este un atribut indispensabil oricrui manager. Performanele din trecutul unui candidat reprezint de obicei un bun indicator n aceast privin. ns faptul c are aceste aptitudini dobndite n ara mam nu nseamn c i vor fi ntotdeauna de ajutor n ara gazd. Diferena de mediu, de cultur, ar putea face total ineficiente metodele manageriale pe care le-a folosit cu succes pn atunci. De obicei se ateapt ca managerul internaional s pregteasc angajaii locali. Este foarte posibil ca aceti angajai s se afle n faa unor metode i tehnici noi. Este la fel de posibil ca sprijinul pe plan local s fie extrem de redus. De aceea este esenial, mai ales n perioada de nceput, ca managerul s se poat descurca cu un minimum de suport. Pe de alt parte este important nivelul ierarhic pe care candideaz. Pentru fiecare poziie ierarhic exist seturi distincte de aptitudini necesare. Motivaie i dorin. Un factor foarte important n selectarea managerului internaional l constituie motivul pentru care candidatul caut i accept un asemenea post. Acesta trebuie s doreasc postul pentru c se potrivete propriilor aspiraii i nu doar pentru c acest post este liber sau pentru c oferta este tentant. Cei mai potrivii candidai pentru posturi n strintate sunt cei care dovedesc un interes real pentru ri, popoare i culturi strine. O bun indicaie pentru interesul candidatului l reprezint experiena trecut. Dac acesta cunoate limbi strine, a absolvit cursuri de tranzacii internaionale i a cltorit sau a trit mult n strintate demonstreaz mai mult dect un simplu interes profesional. Aptitudini sociale. Faptul c un manager are aptitudini sociale care i asigur succesul n ara mam nu nseamn c aceste aptitudini i vor asigura acelai succes i n ara gazd. Acestea au la baz un set de reguli i norme aparinnd de cultura rii mam, norme care nu coincid ntotdeauna cu cele ale rii gazd. ntr-un mediu internaional un manager trebuie s dea dovad de mult flexibilitate, adaptabilitate i s poat
12

accepta ceea ce i se pare neobinuit. Din acest motiv simpla cunoatere a istoriei i culturii unei ri nu este suficient dac nu este nsoit i de nelegerea i acceptarea acesteia. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internaional trebuie s fie capacitatea acestuia de a nelege de ce oamenii de acolo acioneaz n felul n care o fac. Aceast aptitudine este ceea ce se numete empatie cultural. nelegerea i decodificarea comportamentului partenerilor se face parcurgndu-se mai multe etape: percepia, prin care se sesizeaz trsturile aparente (sex, vrst, mbrcminte, fizionomie); - evaluarea, prin care se realizeaz tipul i nivelul de personalitate; - predicia, ca anticipare a comportamentelor la care se poate atepta. 5 Pentru a putea realiza o predicie corect a comportamentului, a reaciei la o anumit aciune a managerului, percepia i evaluarea individului trebuie fcut prin prisma normelor culturale din ara gazd. Acest lucru reduce din elementul de incertitudine care apare n relaiile interpersonale i interculturale. O importan deosebit o au variatele activiti culturale, acestea reprezentnd cele mai bune oportuniti pentru integrarea social a noilor venii. Cele mai populare activiti culturale sunt participarea la diverse jocuri sportive, interpretarea sau ascultarea muzicii i mesele n comun. Participarea la aceste evenimente ofer nu numai ansa integrrii mai rapide n noul mediu ci i oportunitatea legrii unor prietenii de lung durat. n plus, managerul ncepe s fie privit de ctre ceilali ca "unul de-al lor". Acest lucru are o mare importan n cadrul culturilor nchise, n care localnicii se deschid foarte greu n faa unui strin. Aptitudini pentru limbile strine. Abilitatea de a vorbi limba rii gazd produce de cele mai multe ori o puternic impresie. Nu numai c faciliteaz comunicarea dar creeaz i un mediu de comunicare mult mai direct i mai prietenos. Chiar dac managerul nu vorbete foarte bine limba respectiv, dorina de a o utiliza le demonstreaz celor din ara gazd dorina de comunicare precum i ncrederea pe care le-o acord expunndu-se riscului de a deveni vulnerabil.

13

Aptitudini diplomatice. n timpul misiunii lor n strintate, managerii internaionali intr n contact cu diverse asociaii, agenii guvernamentale, i lideri politici. Aceste contacte sunt foarte importante n rile n care statul controleaz n totalitate sau n cea mai mare msur economia. Managerul devine ambasadorul companiei sale n faa autoritilor guvernamentale. Obinerea unor condiii favorabile i crearea unei impresii favorabile impun abilitatea de a negocia i rbdarea unui diplomat. Maturitate i stabilitate emoional. A conduce o activitate n strintate implic aciunea ntr-un mediu nefamiliar i nfruntarea unor situaii neateptate. O persoan matur din punct de vedere emoional i intelectual poate face fa mult mai uor dificultilor unei aciuni n strintate. Maturitatea unei persoane implic capacitatea acesteia de a-i recunoate propriile premise, valori, nevoi, motivaii i defecte, de a nelege i aprecia, n acelai timp, diferenele culturale aa cum sunt i de a nu judeca ceva n lipsa unei nelegeri complete a circumstanelor. Asemenea persoane i pstreaz echilibrul emoional chiar i n faa celor mai neateptate i dificile condiii i pot face fa mult mai uor stress-ului unei viei zilnice ntr-un mediu nefamiliar. Adaptabilitatea familiei. Eficiena unui manager ntr-o filial din strintate depinde ntr-o mare msur i de ct de adaptabil este familia acestuia n noul mediu. Inabilitatea acesteia de a se adapta reprezint unul din principalele motive ale eecurilor unor misiuni n strintate concretizate n rentoarceri premature i n performane sczute. Pentru a ilustra importana acestui criteriu vom prezenta urmtorul caz:
Acum civa ani o companie american din domeniul produciei de oel a fost pus n faa unei probleme neateptate la una din turntoriile sale din Italia. Criza nu a pornit de la nepriceperea personalului italian i nici de la politica guvernului italian, ci de la inabilitatea uneia din soiile managerilor americani de a se adapta n Italia. Aceasta, simindu-se frustrat de necunoaterea limbii, de condiiile din coli i de problemele ntmpinate la cumprturi s-a plns celorlalte soii, care au nceput la rndul lor s simt c nici ele nu se pot adapta i s reproeze acest lucru soilor lor. Situaia a luat proporii i a avut drept rezultat nerespectarea termenelor de livrare i nlocuirea aproape n ntregime a personalului american.

14

Dac pentru manager adaptarea este relativ mai uoar, acesta petrecndu-i marea majoritate a timpului n cadrul companiei, un cadru care i este familiar, familia acestuia trebuie s fac fa zilnic unui mediu nou i nefamiliar. Pentru a prentmpina acest gen de probleme, firme precum Ford i Exxon au inclus n programul lor de selecie i de pregtire i soiile candidailor pentru posturile din strintate. Vrsta i sexul. n multe ri principiul senioritii este un principiu de baz, persoanele n vrst fiind respectate i considerate ca avnd mult experien. n cadrul unor asemenea culturi, i aici cel mai bun exemplu l constituie cultura japonez, un tnr are mari dificulti n a ajunge n posturi de conducere. Dac n conducerea filialei, compania mam nu va ine seama de acest lucru i va trimite un tnr, acesta va avea probleme n a obine respectul angajailor. O alt problem legat de obiceiurile culturale o reprezint sexul. Exist ri n care femeile nu au acces n posturi de conducere. n aceste ri femeile ntmpin o puternic rezisten din partea subordonailor, a colegilor, a clienilor. Acetia nu pun la ndoial doar competena profesional a acesteia ci i legitimitatea autoritii ei ntr-un post executiv. Opiuni n selectarea managerilor n momentul stabilirii viitorului staff care va activa la filiala din strintate, o companie multinaional are trei opiuni: s trimit manageri din ara mam, s numeasc manageri din ara gazd sau s numeasc manageri dintr-o ar ter. Aceast decizie este influenat de atitudinea mai mult sau mai puin etnocentric a persoanelor din conducerea firmei mam. Cu toate acestea, de obicei, n primul stadiu de internaionalizare a firmei, toate companiile prefer trimiterea unor manageri din ara mam. Ulterior, odat cu dezvoltarea filialei i ctigarea experienei internaionale, companiile ncep s numeasc managerii fie din ara mam, fie dintr-o ar ter. Procesul de selectare i de angajare al personalului dintr-o companie multinaional este foarte dificil i de mare importan n activitatea acesteia. Cerinele de personal i nevoile companiei difer pentru fiecare filial sau sucursal
15

n parte. n afara acestor diferene, care in de mediul intern al firmei, apar o multitudine de ali factori care trebuie luai n considerare cum ar fi legislaia local i obligaiile contractuale. n plus, un rol de baz n selectarea personalului l are filozofia de conducere a companiei. Aceasta din urm are de fapt ultimul cuvnt n alegerea alternativei. Managerul din ara mam Managerii din ara mam sunt ceteni ai rii n care se afl cartierul general al companiei. Aceti manageri sunt numii expatriai, datorit faptului c triesc i lucreaz n afara rii lor. Selectarea unui manager expatriat este influenat pe de o parte de ctre atitudinea etnocentrist a celor din conducerea companiei, dar pe de alt parte poate fi influenat i de nevoi operaionale. De exemplu, aceti manageri din ar lucreaz de muli ani n cadrul firmei, cunosc n profunzime i neleg politicile i procedurile firmei i sunt iniiai att n planul produciei ct i n planul afacerilor. n plus, pot avea o pregtire tehnic i abilitatea de a face o expertiz funcional care lipsesc managerilor locali. Uneori, din cauza lipsei unor manageri locali bine pregtii, managerii expatriai reprezint singura soluie logic. O companie multinaional poate trimite manageri expatriai i n cadrul programului su de pregtire managerial. Multe companii multinaionale vd aceste misiuni n strintate ca o parte indispensabil a unei pregtiri "globale" a unui executiv. De exemplu, compania General Electric trimite n prezent peste hotare angajaii cei mai bine pregtii i nu pe cei alei la ntmplare, aa cum proceda n trecut. 6 Alte motivaii pentru numirea unui manager expatriat pot fi: problemele rasiale care pot exista n ara gazd, caz n care numirea unui manager local de o anumit ras ar putea duce la conflicte sociale sau chiar politice, durata scurt prevzut pentru aceast activitate extern sau convingerea companiei c trebuie s menin o imagine de firm strin n ara gazd. n urma cercetrilor realizate n cadrul mai multor companii multinaionale din Statele Unite, Europa i Japonia, Rosalie Tung a constatat c firmele americane i cele europene prefer s trimit managerii lor n rile mai puin dezvoltate folosind manageri locali doar n rile dezvoltate. Firmele japoneze n schimb, prefer folosirea managerilor proprii n toate zonele de aciune, n special n posturile de pe nivelele medii i superioare din ierarhia firmei. 7
16

n cazul numirii unui manager expatriat, compania multinaional l poate trimite pe acesta fie pentru o misiune de lung durat mpreun cu familia sa, ceea ce nseamn o perioad de minimum 3 ani, fie are alternativa de a-l trimite pentru o perioad scurt, de pn la un an, pentru porni activitatea i pentru a pregti manageri locali. n acest ultim caz, compania poate evita cheltuielile i dezrdcinarea pe care le produc asemenea schimbri. O companie multinaional poate selecta manageri care s lucreze individual sau n echip pentru proiectele care trebuie realizate n strintate. Aceste numiri se fac de obicei odat cu demararea unui proiect special, ca de exemplu introducerea unei noi linii de produs sau a unui nou sistem de informaii, caz n care managerii locali sunt nlocuii pentru o scurt perioad, cuprins ntre 3 sptmni i 6 luni, care reprezint o perioad de pregtire pentru acetia, urmnd s i reia posturile la ncheierea misiunii echipei de manageri sosit de la cartierul general. Managerul din ara gazd n trecut, majoritatea firmelor multinaionale nu practicau dect numirea de manageri expatriai pentru filialele lor din strintate. Odat cu dezvoltarea acestora i cu promovarea unei perspective globale, au evoluat i politicile de personal. Astfel, companiile au nceput s angajeze manageri locali, majoritatea acestora ns n posturi de conducere pe nivele medii i joase. Unul din motivele acestor numiri este faptul c firmele multinaionale nu pot avea ntotdeauna un numr suficient de mare de manageri care s ocupe toate posturile de conducere din filialele strine. Pe de alt parte costurile implicate de numirea managerilor expatriai sunt din ce n ce mai mari att pentru companie ct i pentru managerul expatriat. Apar o serie de probleme legate de asigurarea social a acestuia i a familiei sale. De asemenea apar probleme legate de salarizarea acestuia. Pe lng salariul de baz, managerul respectiv beneficiaz de o serie de compensaii care pot duce la salarii efective foarte mari. Pe de o parte acest lucru implic costuri mari pentru companie, iar pe de alt parte trezete resentimentele localnicilor care primesc de la aceeai companie, pentru un post similar, salarii mult mai mici. n afar de acestea, compania suport i cheltuielile de transport, de acomodare, chiria casei, colarizarea copiilor managerului. Potrivit unor estimri, de exemplu, costurile pe care le implic un

17

expatriat mpreun cu familia sa de patru persoane al unei companii americane n Marea Britanie se ridic la 302.000 $/an. 8 Un al doilea motiv al numirii managerilor din ara gazd l constituie numrul mare de eecuri datorate neadaptrii managerilor expatriai i a familiilor acestora la condiiile rii gazd. Rata eecurilor variaz ntre 30 i 50% i poate atinge chiar 70% n rile mai puin dezvoltate. Acestea au fost motivaiile generate de dezavantajele numirii unor manageri expatriai. Pe de alt parte, apar motivaiile generate de avantajele numirii unor manageri locali. Acetia sunt familiarizai cu mediul, cunosc mult mai bine piaa local ct i aspectele politice i legale, au legturi interne. Aceste cunotine devin foarte utile mai ales n ceea ce privete birocraia i sistemul administrativ. Pentru companiile multinaionale poate aprea chiar obligaia de a angaja manageri locali, obligaie dictat de politica guvernului din ara respectiv care ar putea impune un anumit grad de "nativizare". n Brazilia, de exemplu, 2/3 din angajaii unei filiale strine trebuie s fie ceteni brazilieni. n prezent, multe ri practic presiuni directe sau mai subtile asupra companiilor multinaionale pentru a angaja localnici n posturile superioare de conducere ale filialelor acestora. n cazul unor piee naionale de mare interes, cum ar fi piaa japonez, angajarea managerilor locali reprezint cea mai bun modalitate de a ptrunde pe pia i de a fi competitiv. Pentru a realiza acest lucru companiile multinaionale sunt ns silite s plteasc salarii mai mari dect companiile locale i s ofere i alte beneficii. n Japonia, de exemplu, firmele strine pltesc n medie cu 10% mai mult i ofer un program de lucru mai redus, mai flexibil i promovri pe baz de merit. Aceasta se datoreaz faptului c cei mai muli japonezi consider companiile strine ca fiind nestabile, nefamiliare i neprestigioase. Datorit avantajelor oferite i a faptului c au nceput s angajeze un numr mare de femei, multe firme strine au reuit s atrag muli absolveni strlucii ai universitilor japoneze. 9 Aa cum subliniam mai devreme, managerii locali pot ajuta foarte mult compania n a se integra n mediul local. Pe de alt parte ns, integrarea acestor manageri n cadrul companiei poate ntmpina dificulti datorate diferenelor mari ntre cultura naional i cultura companiei. Pentru a prentmpina aceste dificulti

18

companiile ar trebui s identifice dinainte potenialele valori locale pe care s le pregteasc pentru viitoarea poziie de conducere din firm. Managerul dintr-o ar ter Aceti manageri sunt ceteni ai unor ri altele dect cea n care se afl cartierul general al companiei i cea n care se afl filiala n care activeaz. R. Tung a constatat c firmele americane au dou motivaii principale n utilizarea acestor manageri: fie au cunotinele tehnice necesare, fie sunt considerai ca fiind cei mai buni n acel post. Firmele europene nu au dect cea de-a doua motivaie, n timp ce firmele japoneze nu practic deloc angajarea unor manageri dintr-o ar ter. 10 Corporaiile americane, dup studiul lui A. Phatak, tind s foloseasc n astfel de situaii numai manageri care provin din ri dezvoltate. Criteriile de selecie sunt identice cu cele folosite pentru managerii din ara mam; ceea ce difer este scopul final al companiei pentru cele dou categorii de manageri: managerul provenit din firma mam este numit la filiala din strintate n ideea pregtirii lui pentru a ocupa n viitor o poziie n nivelele superioare de conducere de la cartierul general, n timp ce pentru managerii provenii dintr-o ar ter, aceasta reprezint ultima promovare pe care o pot avea n ierarhia companiei. 11 Ca orice opiune, i aceasta are avantajele i dezavantajele ei. Un avantaj al numirii unui manager dintr-o ar l constituie nivelul salariului, care de obicei este mai mic dect cel al unui manager provenit din firma mam. Totui tendina actual este de diminuare a acestei diferene, reflectnd evoluia structurii salariilor n multe din rile dezvoltate i n special n rile Europei occidentale. Un alt avantaj l constituie faptul c aceti manageri pot fi mai bine informai despre mediul rii gazd dect cei din firma mam. De exemplu, i va fi mult mai uor unui francez s lucreze n Coasta de Filde, aceasta fiind fost colonie francez. Din acest motiv, multe companii multinaionale americane angajeaz manageri care provin din Anglia sau Scoia pentru filialele lor din ri ale fostului imperiu colonial britanic precum Jamaica, India sau Kenya. n prezent, n condiiile formrii Uniunii Europene i a existenei unor micri similare n America de Nord i Asia, a aprut o nou categorie de manageri, poligloi, polivaleni, aa-numiii manageri globali. Acetia reprezint o categorie n continu

19

cretere, care pot aciona eficient dincolo de graniele naionale, ieind n acelai timp din tiparele tradiionale ale unui manager dintr-o ar ter. Metode de selectare a managerilor internaionali n procesul de selecie a viitorilor manageri, n momentul n care au fost stabilite clar criteriile, pentru a putea lua o decizie, companiile folosesc n general dou metode: metoda testelor i metoda interviului. Recent, au nceput s fie elaborate modele teoretice de adaptare la cerinele unui anumit post, modele care conin o serie de variabile importante i vin n sprijinul unei selecii mult mai eficiente. Metoda testelor Prin aceast metod companiile urmresc s testeze pe de o parte competena tehnic a candidailor, iar pe de alt parte s evalueze gradul de adaptabilitate al acestora. n acest scop sunt folosite dou categorii de teste: cele de specialitate i testele psihologice. Evidenele arat c, dei testarea este folosit de unele firme, aceasta nu este o metod foarte agreat. Unul din studiile efectuate pe aceast tem arta c aproximativ 80% din 127 de manageri internaionali chestionai au rspuns c firmele lor nu utilizeaz teste n procesul de selecie; aceasta spre deosebire de cazurile n care selecia se face pentru posturile de pe plan intern, situaie n care se prefer utilizarea unei game foarte largi de teste. Concluziile rezultate n urma studiilor arat c aceast metod nu este preferat datorit faptului c aceste teste sunt prea costisitoare, necesit specialiti n matematic i psihologie pentru construirea i interpretarea lor, iar rezultatul nu este pe msura cheltuielilor. 12 R. Tung, n urma cercetrilor sale, a ajuns la o concluzie similar. Un procent foarte mic din companiile multinaionale americane, japoneze i vest-europene utilizeaz teste pentru verificarea aptitudinilor tehnice, iar n ceea ce privete verificarea aptitudinilor sociale, doar 5% din firmele americane, 21% din firmele germane utilizeaz teste; nici o firm japonez nu utilizeaz testarea pentru verificarea aptitudinilor sociale. n timp ce companiile americane practic un sistem de teste combinate, companiile germane folosesc mai mult testele psihologice. 13
20

Metoda interviului Intervievarea candidailor (i uneori i a soiilor acestora) este unanim considerat ca fiind cea mai eficient metod de selectare. n cadrul interviului candidaii trebuie s fac fa unei discuii n urma creia cei nsrcinai s fac selectarea trebuie s obin rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi: 1. De ce dorete candidatul un post n strintate? 2. Ct de puternic este motivaia? 3. Candidatul are o perspectiv realist asupra oportunitilor, problemelor i riscurilor pe care le implic viaa i munca n alt ar? 4. Candidatul este ncreztor n propriile fore, adaptabil i capabil s lucreze independent? 5. Candidatul are abilitatea de a nva uor i repede limbi strine? 6. Cariera sa pn n prezent a cunoscut succese? 7. Candidatul sau familia sa au probleme medicale? 8. Ci copii are candidatul i ce vrste au? Copiii l vor urma sau vor rmne acas? 9. Care este prerea familiei? Acestea sunt doar cteva din ntrebrile care trebuie s capete n final un rspuns. Numrul acestora depinde i de experiena internaional a firmei i de importana i felul postului pentru care se candideaz. Recunoscnd importana determinrii capacitii executivilor i a familiilor acestora de a se adapta altor condiii de munc i de via, un numr tot mai mare de companii au adoptat o tehnic de evaluare a adaptabilitii. Interviul este condus de ctre un psiholog, psihiatru sau un director de personal special pregtit n aceast tehnic. n cadrul procesului de evaluare se urmrete msurarea a doi factori: gradul de acceptare de ctre familie a ideii de transfer i reacia familiei la discuia referitoare la stressul pe care l va cauza schimbarea modului de via. Cel care intervieveaz va pune n tem candidatul i familia acestuia cu toate aspectele pe care le implic o plecare de lung durat n strintate. Aceast familie poate avea legturi i chiar obligaii mari fa de comunitatea n care triesc n prezent i ar putea aprea
21

un sentiment de vinovie i de anxietate. De asemenea se urmrete gradul de frustrare n faa nevoii de adaptare la o cultur diferit i la necesitatea de a comunica ntr-o alt limb. Obiectivul acestor evaluri ale adaptabilitii l constituie contientizarea candidailor asupra diferitelor tipuri de stress i de crize care pot aprea n cazul transferurilor n strintate i prevenirea unui eec n strintate prin oferirea acestei anse candidatului de a spune nu nainte de efectuarea transferului. Pe de alt parte, n urma rezultatelor, cel care intervieveaz poate hotr neefectuarea transferului cu toate c att candidatul ct i familia acestuia accept riscurile. Din ce n ce mai multe companii au nceput s ia n considerare rolul familiei n activitatea viitorului manager. Importana acestui rol este ns difereniat i n funcie de postul pentru care se candideaz. Cercetrile lui Tung au artat de exemplu, c 52% din firmele americane chestionate realizeaz interviurile pentru ocuparea posturilor de manageri mpreun cu potenialul manager i soia sa n timp ce 48% din firme realizeaz acest interviu doar cu managerul. n cazul interviurilor pentru posturi tehnice, 40% din firme intervieveaz att candidatul ct i soia acestuia n timp ce 60% intervieveaz doar candidatul. Companiile germane prezint o uoar inversare a acestor procente, respectiv pentru posturile de manageri, 41% din firme intervieveaz candidatul i soia acestuia, iar pentru posturile tehnice, 62% din firme intervieveaz att candidatul ct i soia. 14 n urma acestor cercetri reiese importana crescnd acordat gradului de adaptabilitate nu doar a viitorului manager, ci i a ntregii familii a acestuia.

22

5.2.

Pregtirea managerilor internaionali

Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor internaionali, realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. n afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde mult mai mult: contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd. Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de via i de munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, i care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al managerilor, relaii care se pot observa n Figura 2. Figura 2
ARA MAM ARA GAZD

Relaiile cu cartierul general

Relaiile externe

Relaiile cu guvernul rii mam

MANAGERUL EXPATRIAT Relaiile cu guvernul rii gazd Relaiile de familie Relaiile interne

Sursa: A.Rahim, "A Model for Developing Key Expatriate Executives", Personnel Journal, April 1983, p.313

n ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul extern, modele care ncearc s explice factorii care influeneaz gradul de adaptare. Figura 3 prezint un astfel de model realizat n 1991 de ctre un grup de trei cercettori n domeniul resurselor umane. Acest model surprinde dou etape n procesul de

23

adaptare: o prim etap de adaptare naintea plecrii i o a doua etap, de adaptare la faa locului, n ara gazd. n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i cei care in de organizaie. Factorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de selectare, a cror importan am subliniat-o mai sus. Dar, aa cum artam, o selecie bun nu este suficient pentru a asigura succesul, datorit factorilor individuali care intervin. Un prim factor individual important l constituie pregtirea care are loc naintea plecrii. Aceasta are rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul n care ajung n ara gazd. Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt mai mari, cu att durata i importana unui asemenea program este mai mare. n general, aceste programe mbrac forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul crora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv: sistemul de asigurri, sistemul de nvmnt, sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reelele de magazine etc. Deasemenea, aceste programe pot include i cursuri de nvare a limbii rii respective. Cel de-al doilea factor individual l reprezint experiena anterioar. Dac managerul respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce ntr-un timp mult mai scurt. n ara gazd, intervin o serie de noi factori n procesul adaptrii. Unul din aceti factori l reprezint situaiile critice care pot aprea i care trebuie tratate ntr-o manier pozitiv, contactul cu cetenii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a valorilor i normelor culturale din ara gazd. Un al doilea factor l reprezint postul, respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea. Al treilea factor l constituie cultura organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se refer la factorii din afara organizaiei, mai exact la ct de mari sunt diferenele culturale i care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului i al familiei sale. Cel de-al cincilea i ultimul factor identificat n cadrul acestui model l reprezint factorul de socializare i se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic eficient de socializare i de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul fiecruia n organizaie.

24

Din acest model se poate observa necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de pregtire al viitorului manager internaional: o prim etap de pregtire naintea plecrii, n care trebuie inclus att managerul ct i soia acestuia i o a doua etap de pregtire la faa locului, n ara gazd. Cea de-a treia etap, care nu reiese din modelul prezentat, dar cruia practica i-a dovedit importana, o constituie pregtirea pentru rentoarcerea n ara mam. Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie s l reprezinte determinarea clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie dobndite de ctre acesta n cadrul programului de pregtire. Acest lucru se poate realiza nc din faza de selecie prin testele i interviurile la care este supus candidatul sau se poate realiza ulterior selectrii acestuia. n studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa i Japonia, Rosalie Tung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe de pregtire: 1. Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat, condiii de cazare, colarizare. 2. Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cu sistemul de valori al rii gazd. 3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla intrnd n contact cu o alt cultur. 4. Programe de nvare a limbii. 5. Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini. 6. Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

25

Figura 3 Adaptarea naintea plecrii

Factori individuali
Pregtire Experien anterioar Factori individuali (1,2,3) Eficacitate (1,2,3) Aptitudini relaionale (1,2,3) Aptitudini de percepie Factori de socializare Tactici de socializare Coninut

Adaptarea n ara gazd

Postul

Modul de adaptare Gradul de adaptare 1. Adaptarea la munc 2. Adaptarea la mediu 3. Adaptarea general

Adaptare naintea plecrii

(1) Claritate (1) Discreie (1) Noutate (1) Conflict

Cultura organizaiei

Factori din afara mediului de lucru (1) Noutatea culturii (1,2,3) Adaptarea familiei

Factori de organizaie
Criterii i mecanisme de selecie

(1) Noutatea culturii organizaei (1) Suportul social (2,3) Ajutorul logistic

27

Urmrind modul n care se realizeaz aceste programe de pregtire, Tung a constatat c doar 32% din firmele americane cercetate au asemenea programe, spre deosebire de 57% n cazul firmelor japoneze i 69% n cazul celor europene, fapt ce demonstreaz slaba preocupare a companiilor multinaionale americane pentru acest aspect i care explic n parte numrul mult mai mare de eecuri ale acestora. Rezultatele cercetrii lui Tung se pot observa n Tabelul 4. Tabelul 4 Frecvena programelor de pregtire n companii americane, japoneze i europene Categoria postului Programele de Manager pregtire Cunoaterea mediului Orientare cultural Asimilare cultur Pregtire lb.strine Antrenare flexibilitate Experimentare 6 28 14 6 24 10 4 3 10 1 7 24 Sursa: Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.66 Din acest tabel se poate observa c accentul cel mai mare este pus de ctre toate companiile pe cursurile de nvare a limbii, difereniind ns gradul de importan acordat fiecrei categorii de posturi. Urmeaz programele de studiere a mediului i cele de orientare cultural. 3 3 0 1 3 0 1 3 5 0 3 5 60 76 52 59 72 57 36 41 52 24 48 76 10 21 14 10 17 14 7 10 14 9 14 19 42 55 14 41 52 14 31 31 19 24 28 24 general
U.S Eur Jap

ef
U.S Eur

de
Jap U.S Eur Jap

Personal operativ
U.S Eur Jap

departament 67 54 52 57 44 38 52

52

57

31

38

67

28

Este recunoscut faptul c limba englez a devenit o limb de lucru n afaceri pe plan mondial. Acest lucru are avantajele sale pentru nativii de limb englez, dar, n acelai timp are i mari dezavantaje, datorit faptului c aceti nativi au considerat c nu mai au nevoie de alte limbi strine pentru c se pot descurca oriunde n englez. Necunoaterea limbii rii gazd are dou mari dezavantaje pentru managerul expatriat: dificultatea comunicrii i posibilitatea pierderii unor informaii importante privind reglementrile rii gazd, economia i piaa acesteia, informaii de ultim or care apar n limba rii gazd. Pe de alt parte cunoaterea limbii uureaz foarte mult integrarea n viaa social a managerului i a familiei acestuia. n ceea ce privete modalitatea de pregtire, majoritatea companiilor prefer cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare. Cunoaterea limbii rii gazd nu este ns suficient pentru o integrare efectiv i mai ales eficient. O mare importan o are orientarea cultural i asimilarea caracteristicilor culturale ale rii gazd. Sunt nenumrate cazurile de eec, mai ales acolo unde diferenele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregtire cultural cunosc o mare varietate de forme, de la o prezentare general a elementelor care definesc o anumit cultur pn la o prezentare de amnunt i simularea unor situaii concrete. Cercetrile efectuate pn n prezent sugereaz realizarea unor programe care s mbine partea documentar cu metodele active. O metod care a devenit una din cele mai eficiente n realizarea pregtirii pe aceast latur o constituie aa-numitul asimilator cultural. Aceast metod i prezint viitorului manager un incident cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie s aleag. Dac interpretarea a fost corect se trece la episodul urmtor. n caz contrar i se cere s reciteasc episodul. Realizarea unui asemenea program nu este ns deloc uoar. Una din principalele probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumit cultur i trebuie inclus. Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaie trebuie s ndeplineasc cel puin una din urmtoarele condiii: a. Situaia s presupun interaciunea ntre un strin i un localnic. b. Situaia s poat da natere la mai multe interpretri din partea strinului.

29

c. Situaia s poat fi interpretat corect pe baza cunotinelor despre cultur deja dobndite. d. Situaia s fie relevant pentru cerinele misiunii respective. Cerinele pentru diferitele posturi nefiind aceleai trebuie s difere i programele de pregtire. Problema care se pune este ns ct de mult trebuie accentuate aceste programe. R. Tung pleac de la ideea c exist doi factori fundamentali, gradul de interaciune cu o alt cultur i similaritatea ntre cultura rii mam i cea a rii gazd, de care depind coninutul i rigurozitatea unui program de pregtire. n aceste condiii, folosind o diagram, situaia s-ar prezenta astfel:

Gradul de interaciune

Coninut sczut Coninut i i rigoare rigoare ridicate ridicat

Coninut i Coninut ridicat rigoare sczute i rigoare sczut

Diferenele culturale Acest model ajut ns n realizarea programelor de pregtire doar n ceea ce privete coninutul acestora, mai exact n ce situaii trebuie accentuat pregtirea cultural i n ce situaii trebuie accentuat pregtirea de specialitate; nu poate ajuta n ceea ce privete alegerea celor mai potrivite metode de pregtire i nici nu specific ce nseamn rigoare ridicat sau sczut. Un model ulterior realizat de ctre Mendenhall i Oddou vine s completeze modelul lui Tung. Plecnd de la aceeai idee, acetia propun i o clasificare a metodelor de pregtire pe trei nivele, fiecare nivel corespunznd unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate. Primul grup de metode numit pregtire informaional, corespunde nivelului cel mai sczut de rigoare, este recomandat n

30

situaia n care interaciunea nu va fi deosebit de mare i cuprinde metodele de informare cultural prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio i a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregtire ar trebui dura cel mult o sptmn. Cel de-al doilea grup de metode, numit pregtire afectiv, corespunde nivelului mediu de rigurozitate i cuprinde metode de pregtire ce utilizeaz studii de caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat dac perioada de interaciune nu depete 12 luni, durata de pregtire fiind de cel mult patru sptmni. n cazul n care managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o cultur foarte diferit de cea proprie, atunci se recomand folosirea celui de-al treilea grup de metode, numit pregtire n profunzime. Acesta folosete experimente practice, simulri, realizate n centre speciale de pregtire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate. Ronen propune i el ulterior un model bazat pe cinci grupe metode, model prezentat n Tabelul 5. Tabelul 5 Tehnici de pregtire Metoda Pregtire informaional Tehnici Lecturi Casete video, audio Filme Asimilatorul cultural Simulri Studii de caz Scop Studierea mediului, operaiilor companiei i instituiilor rii gazd a a

Pregtire cultural

Dobndirea unor noiuni de cultur general, a unor aptitudini de negociere specifice; reduce etnocentrismul Dobndirea ncrederii n sine, a aptitudinilor de comunicare, a aptitudinii de a asculta, a empatiei

Pregtire afectiv

Comunicare efectiv Comunicri n grup

31

Experiene practice

ntlniri cu foti Aflarea obiceiurilor, manageri expatriai valorilor, credinelor, Amestecuri cu familii limbajului nonverbal din ara gazd

a a

nvarea limbii rii Ore de studiu Dobndirea posibilitii de gazd Casete comunicare direct Sursa: S. Ronen, Training the International Assignee, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1989, p.430 Am subliniat pn acum importana i rolul pregtirii unui manager internaional referindu-ne doar la cazul managerilor expatriai din ara mam. Aa cum spuneam ns la nceput, n procesul de selecie pot fi preferai manageri din ara mam sau dintr-o ar ter. Aceti manageri, la rndul lor intr n contact cu o cultur nou, cultura firmei. Pregtirea necesit deci o orientare n aceast direcie i are o importan la fel de mare. Aceast pregtire este axat n principal pe dobndirea cunotinelor tehnice care lipsesc n ara gazd i se realizeaz de obicei la sediul filialei. Exist ns destul de multe situaii n care pregtirea are loc la sediul firmei mam. Un caz deosebit l reprezint firma MacDonalds, care a creat n acest scop nu mai puin dect o universitate n adevratul sens al cuvntului, n care se nva n apte limbi i are un numr semnificativ de studeni sosii din toate rile n care aceast firm are restaurante. Ceea ce nva aici sunt pe de o parte cerinele de calitate ale firmei, dar n acelai timp li se dezvolt i toate aptitudinile manageriale. Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezint de fapt cel de-al doilea obiectiv al pregtirii managerilor din rile gazd. Un lucru esenial ns, i care trebuie evitat l reprezint ncercarea de a exporta programele de pregtire din ara mam fr a ine cont c acestea trebuie n primul rnd adaptate specificului cultural al rii gazd. Cei din conducerile companiilor multinaionale, care recunosc importana pregtirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui s urmeze aceste programe de pregtire.

32

NOTE BIBLIOGRAFICE
L. Byars, L.Rue, Human Resource Management, Irwin Ed., 1987, p.138 Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.57-71 3 M. Mendenhall and G. Oddou, The Dimensions of Expatriate Acculturation: A Review, Academy of Management Review, Vol.10 (1985), pp. 39-47 4 S. Ronen, Training the International Assignee, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1989, p.430
1 2

5
6

Nicolae Grosu, Esenele sociologiei, Ed. Militar, Bucureti, 1997, p.27

A. Bennett, GE Redesigns Rungs of Career Ladder, The Wall Street Journal, 15 martie 1993, B1
7

Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.59

J.S. Lublin, "Companies Try to Cut Subsidies for Employees", The Wall Street Journal, 11 decembrie 1989, B1
8

R. Neff, "When in Japan, Recruit as the Japanese Do-Aggressively", Business Week, 24 iunie 1991, 58
9 10

Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.61-62 Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management, 2nd edition, Boston, 1989, p.106

11

James C. Baker and John M. Ivancevich, "The Assignement of American Executives Abroad: Systematic, Haphazard or Chaotic?", California Management Review, Spring 1971, p.41
12 13

Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.64 Ibid., p.65

14

33

Cap. VI COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Rolul informaiei n comunicare Dimensiunile comunicrii Procesul comunicrii internaionale Eficiena comunicrii

Cap. VI COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

n fiecare zi suntem judecai de ctre cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le comunicm i a modului n care o facem. La rndul nostru i noi i judecm pe ceilali n acelai mod. Comunicarea este nu numai inevitabil n momentul n care se ntlnesc doi oameni, dar uneori poate fi chiar vital. Problema comunicrii este c nu ntotdeauna reuete s transmit mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primete mesajul l interpreteaz prin prisma propriei percepii, care difer de cea a emitorului. Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini care trebuie nvate i perfecionate n permanen. Comunicarea managerial, fa de alte tipuri de comunicare prezint o serie de particulariti ce rezid din scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri. Acest tip de comunicare are loc n cadrul unei structuri organizate i n contextul unei culturi organizaionale. Managerul trebuie s adopte anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Prin implementarea acestei strategii compania dobndete o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicrii. n acelai timp compania dobndete i o imagine creat de efectul actelor sale asupra celor din jur. Identitatea companiei mpreun cu imaginea sa reprezint personalitatea companiei. Cel de-al doilea rol al comunicrii este de a realiza o imagine pozitiv a acestei companii. Pentru a putea realiza acest rol, avnd n vedere c aceleai elemente sunt percepute diferit n medii diferite, comunicarea trebuie s in cont de imaginea creat n diversele medii i care este impactul acestei imagini asupra succesului companiei. Importana informaiei este unanim recunoscut. Pentru a se obine ns informaia, aceasta trebuie comunicat. Prima informaie pentru membrii unei organizaii o reprezint misiunea i obiectivele acesteia. Aceasta este informaia de baz care trebuie s le fie comunicat de ctre conducerea organizaiei. De nelegerea corect a acestora depinde ntreaga activitate viitoare a organizaiei.

n continuare, pentru a putea lucra mpreun, toi membrii organizaiei trebuie s comunice ntre ei pentru a putea primi i transmite informaii. n acest fel se creeaz fluxuri de comunicare. Devine astfel evident c, odat cu creterea complexitii firmei, crete i nevoia unui sistem de comunicare ct mai eficient. Iar n cazul deciziei de internaionalizare a activitii, comunicarea eficient devine crucial. O activitate internaional implic comunicarea dincolo de graniele naionale cu una sau mai multe culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne i simboluri care sunt determinate de ctre fiecare cultur. Acelai cuvnt poate avea mai multe nelesuri, acelai gest poate avea mai multe semnificaii. Pentru a nu deveni bariere n calea comunicrii, aceste diferene culturale trebuie s fie foarte bine cunoscute i nelese.

6.1. Rolul informaiei n comunicare Pentru ca un manager s poat fi eficient, acesta trebuie s dispun de un flux informaional continuu i curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaionale sunt stabilite prin filozofia de comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul organizatoric al acesteia. Acesta trebuie s prevad canalele de comunicare cele mai eficiente. Pentru a reui ns acest lucru, o atenie deosebit trebuie acordat informaiilor care vor circula prin aceste fluxuri. Informaiile, ntr-o prim faz sunt informaii absolute. Din momentul n care ncep s circule devin informaii distribuite. Problema const n detectarea, selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Prima ntrebare care apare este deci de unde se culeg aceste informaii. Nu exist dect dou alternative de rspuns: din exteriorul sau din interiorul firmei. Pentru a reui detectarea i selectarea informaiilor necesare trebuie s aflm rspunsul la dou ntrebri: ce anume se cunoate n cadrul organizaiei i cine cunoate din cadrul organizaiei. Pentru a afla ns rspunsul trebuie s plecm de la filozofia de comunicaii a companiei. Informaia distribuit devine informaie absolut pentru ultimul nivel la care se oprete distribuia. Dac fluxul de comunicaii are loc de sus n jos, informaiile absolute sunt deinute de ctre conducerea companiei. Destul de frecvent se ntlnete situaia n care subordonaii se plng c eful lor are informaiile necesare dar nu le d, n timp ce managerii spun c nu au aceste informaii. Deci nivelele inferioare reclam o distribuire inadecvat a informaiilor n timp ce nivelele superioare reclam lipsa informaiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaii absolute la nivelele superioare n timp ce o alt cauz ar putea fi nedistribuirea corespunztoare a acestora ctre nivelele inferioare. De aceea aceast analiz trebuie s plece de la cel mai superior nivel. Dac acolo se constat lipsa informaiilor absolute nseamn c ne aflm n faa unei probleme absolute, aceste informaii trebuind s fie obinute din afara companiei. Obinerea lor din mediul extern implic o serie de alte consideraii care trebuie avute n vedere.

n studiile realizate n 1965asupra mediului n care acioneaz firmele, doi cercettori, Emery i Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. n prima categorie de mediu se consider c att scopurile ctre care tinde organizaia, ct i pericolele pe care trebuie s le evite sunt relativ constante i distribuite aleator n mediu. Acest tip de mediu a fost denumit mediu linitit-aleator. Firmele care acioneaz n acest tip de mediu nu pot aciona altfel dect lund n considerare evenimentele care apar n ordinea apariiei acestora, unul dup altul. n cazul n care scopurile i pericolele nu mai sunt aleatoare ci se vd grupate, acest mediu a fost denumit mediu linitit-grupat. n acest cadru, devine vital pentru companie s detecteze semnalele care indic poteniale condiii de ctig sau de pierdere. Activitatea ntr-un asemenea mediu implic o abordare pe termen lung din partea companiei, n caz contrar, concentrarea doar pe scopuri de scurt durat putnd avea ca efect ndreptarea companiei spre o zon de factori nocivi. n momentul n care apar i concureni n mediul extern, acesta devine un mediu disturbat reactiv. De aceast dat mediul este disturbat de prezena competitorilor. Apare deci n plus nevoia de a ti ce fac acetia i de a reaciona. Aceast reacie trebuie s aib ca efect minimizarea impactului cu acetia. Cel de-al patrulea tip de mediu este i cel mai complex. Este aa-numitul mediu turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, n cadrul cruia compania trebuie s recunoasc i s evite factorii negativi, s i maximizeze obiectivele i s concureze activ. Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, n care activitatea poate continua fr schimbri lund doar n considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea strategiilor de baz ale companiei pentru a putea supravieui. n interaciunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest lucru implic schimbarea strategiilor de aciune i, implicit a nevoilor informaionale. Informaiile influeneaz i chiar dicteaz deci modul de aciune. Informaia apare ns ca urmare a interaciunii individului cu percepiile sale
5

asupra mediului. Aceasta nseamn c fiecare poate percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin important, influennd deci ntr-o msur mai mare sau mai mic activitatea companiei. Nu putem spune c exist un spaiu informaional obiectiv ci, c dintr-o multitudine de informaii subiective una apare mai important. Nedetectarea corect a informaiilor necesare duce ns ntotdeauna la eecul companiei. Odat rezolvat problema informaiilor absolute, urmtorul pas l constituie realizarea sistemului de distribuire a acestora. O alternativ pe care o au managerii n realizarea sistemului de distribuire a informaiilor este de a comunica angajailor toate datele care s duc la cunoaterea de ctre acetia a fazelor principale ale activitii companiei. Strategia opus i cea mai frecvent folosit este de a comunica fiecrui departament doar informaiile care l privesc strict. Ceea ce duce ns de multe ori la eecul acestei ultime strategii este eecul managerilor n identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaii sau n identificarea locurilor din care aceste grupuri pot obine informaiile de care au nevoie. Un alt aspect al comunicrii informaiilor este legat de coninutul acestora. Din acest punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaii de mediu, o comunicare motivaional sau o comunicare instrucional. Aceste trei tipuri se afl ntr-o strns legtur ntre ele. Deasemenea, n cadrul lor, o importan deosebit o are distribuirea acestor informaii i, mai mult dect att, succesiunea distribuirii acestora. Dac, de exemplu, vom realiza o comunicare n ncercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaiilor care s l motiveze, dar acesta nu are informaiile de mediu, aceast motivare poate da gre. n fapt, un proces de comunicare complet trebuie s cuprind toate cele trei tipuri de comunicare. Ordinea comunicrii acestor informaii depinde ns de filozofia de comunicaii a companiei.

6.2. Dimensiunile comunicrii n management Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoan care lucreaz prin i cu ajutorul angajailor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde ntr-o msur covritoare de abilitile de comunicare. Cel mai bine puncteaz acest lucru Peter Drucker, care spunea: " Aceasta nseamn c succesul vostru ca angajai... va depinde de abilitatea de a comunica cu oamenii i de a v prezenta acestora propriile gnduri i idei n aa fel nct acetia s neleag i s fie convini. Dac lucrezi la o main, abilitatea de a te exprima va fi de mai mic importan. Dar din momentul n care ai nceput s promovezi, eficiena ta va depinde de abilitatea de a ajunge la alii prin cuvinte scrise sau vorbite. i cu ct postul tu este mai departe de munca manual, mai mare compania la care eti angajat, cu att mai important va fi s tii cum s-i converteti gndurile n scris sau n vorbire... Aceast abilitate de a te exprima este poate cea mai important aptitudine pe care o poi avea." i Coordonarea resurselor i a nevoilor devine tot mai dificil odat cu creterea dimensiunilor i complexitii companiei. Odat cu aceasta crete n importan i abilitatea managerului de a comunica cu un numr tot mai mare de oameni. n susinerea acestei afirmaii, semnificativ este estimarea c ntre 60 i 80 de procente din numrul deciziilor manageriale slabe se datoreaz unui sistem de comunicare ineficient. n decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare. Charles Osgood nota c fiecare dintre noi funcioneaz n acelai timp ca emitor de mesaje dar i ca receptor de mesaje. Fiecare elaboreaz mesaje, le codeaz, le trimite, recepioneaz mesaje i le decodeaz prin intermediul unui mecanism propriu. n 1949 un inginer al companiei Bell Telephone, Claude Shannon a realizat un model care s i ajute pe colegii si ingineri s decid cum se

transmit cel mai eficient impulsurile electrice dintr-un loc n altul. Acest model, prezentat n Figura 1 i cunoscut sub numele de Modelul Shannon-Weaver a devenit unul din modelele clasice ale procesului comunicrii. Figura 1- Modelul Shannon-Weaver
Emitor Semnal Codare Decodare primit Surs de zgomot Semnal Receptor

n aceast form modelul prezint o abordare a comunicrii ntr-un singur sens, de la emitor la receptor. Este ceea ce Phillip Clampitt denumete "abordarea sgeat"
ii

. O parte a managerilor folosete acest stil de

comunicare ntr-un singur sens. n viziunea acestora o comunicare eficient trebuie s se bazeze pe urmtoarele: abilitatea de a pune gndurile i ideile n cuvinte ntr-un mod clar i concis, a vorbi cu autoritate i credibilitate i a obine rezultatele ateptate n urma acestei comunicri. Acest mod de a privi pleac de la premisa c ceea ce este clar pentru o persoan trebuie s fie la fel de clar pentru toi cei din jur, credibilitatea este ceva care i aparine vorbitorului i nu ceva acordat de audien, iar comunicarea trebuie s aib loc ntr-un singur sens. Problema unor astfel de comunicri este c de cele mai multe ori eueaz, orict de bine au fost codate. Vina ns aparine ntotdeauna receptorului care n-a fost capabil s neleag mesajul, dei i-a fost repetat de mai multe ori. n acelai timp, dac managerul nu a neles mesajul unui subordonat, vina i aparine acestuia pentru c nu s-a exprimat cum trebuie. Ceea ce este interesant este s vedem care sunt originile unei astfel de abordri din partea unui manager. Trei factori majori par a influena o comunicare ntr-un singur sens. Primul dintre aceti factori ar fi pregtirea tehnic a multor manageri. Foarte muli ingineri ajuni n postura de manageri ntmpin probleme n

lucrul cu oamenii. Ani de zile au fost obinuii s lucreze pe baza unor formule stricte n urma crora obineau un rezultat exact i ateptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor i proiectelor fcute de aceti ingineri. Din acest motiv efortul comunicrii este vzut ca o problem de realizare a unei schie corecte. n parte este adevrat, condiia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj corect care s fie neles fr dubii. Dar acest lucru necesit o cunoatere a psihologiei umane i muli ani de experien. Oamenii nu sunt obiecte pasive i au reacii diferite, care n acest sistem de comunicare trebuie s fie foarte bine anticipate. Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puin mai ciudat, l constituie profesorii oratori pe care aceti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au fost influenai de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care sistematizeaz cuvntul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale demonstraiei: ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trirea emoional) i logosul (folosirea logicii). Aristotel privea ns totul din prisma vorbitorului. Comunicrile managerilor astfel influenai se transform de fapt n adevrate discursuri. O asemenea comunicare cere ns o adevrat art, pentru c aa cum spuneam mai sus aceast comunicare, mbinnd cele trei componente, trebuie s fie o adevrat demonstraie, care s nu dea loc la interpretri. n fine, cel de-al treilea factor pleac de la premisa c anumii oameni au o predispoziie spre acest gen de comunicare. Comunicarea ntr-un singur sens creeaz iluzia a ceva continuu i cu finalitate. Managerii de acest tip vor s evite complicaiile comportamentului uman, vd totul ntr-un mod foarte simplist. n condiiile dinamismului actual ns, o asemenea abordare nu are foarte mari anse de succes. Ca orice abordare, i aceasta are punctele ei slabe dar i puncte forte. Pentru a putea face o analiz a acestora trebuie s plecm de la ideea fundamental a acestei abordri, care spune c: Exprimare eficient = Comunicare eficient

Principala problem a acestei abordri este c orict de clar ar fi formulat o poziie pentru cel care o comunic, nu este sigur c ceilali o vor recepta ca atare i, cu att mai puin c vor aciona conform acesteia. Att timp ct nu exist un rspuns, nu poate exista un mecanism de corecie a nenelegerii. Dei ideea acestor manageri este s mearg direct la int, neinnd cont de mediul prin care zboar sgeata i de faptul c intele sunt mobile, deseori pot rata. La baza acestei abordri stau dou premise total eronate. Prima din aceste premise consider receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de informaii. Acesta ns, dup primirea mesajului l decodeaz, mai exact l reconstruiete cu propriul sistem i va aciona n funcie de propria interpretare. Aceast decodare l transform pe receptor ntr-un procesor activ. A doua premis fals de la care se pleac este aceea c ntotdeauna mesajul rezid din cuvinte. Mai exact, se consider c acestea nu pot avea dect un singur neles. Este foarte adevrat c ntotdeauna cuvintele exprim ceva. ns ele exprim acest ceva ntr-un anumit context, context n care sunt implicai oameni. n momentul n care nu se ine seama de schimbarea acestui context atunci apar nenelegerile. Dac se ine seama de context, comunicarea ntr-un singur sens are ns i avantajele ei, avantaje care nu sunt de neglijat. n primul rnd, acest tip de comunicare ncurajeaz managerii s i expun ideile ntr-un mod clar, ordonat i s emit directive foarte specifice. Pentru c, de fapt, comunicrile lor nu se pot numi altfel dect directive. Aceast aptitudine de a se exprima ct mai clar este una din aptitudinile de baz ale unui manager. Foarte multe companii se plng de faptul c muli din proaspeii absolveni de facultate nu pot s fac o prezentare, s scrie un memoriu sau s realizeze o agend de ntlniri. n al doilea rnd, abordarea "sgeat" implic o puternic legtur ntre comunicare i aciune. Acest tip de manageri nu ncurajeaz discuiile lungi, presrate cu discutarea problemelor personale sau a altor probleme care nu au legtur cu subiectul comunicrii. n condiiile n care receptorii utilizeaz

10

pentru decodare acelai sistem folosit de emitor, atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficien maxim. Cea de-a doua abordare a comunicrii o reprezint aa-numita "comunicare n circuit". Aceast abordare presupune ca ntotdeauna comunicarea s primeasc un rspuns din partea celor crora le este adresat. Eficiena comunicrii n viziunea acestei categorii de manageri este dat de urmtoarele elemente: ascultarea tuturor angajailor, n ideea de a-i mulumi, cunoaterea angajailor, n ideea de a adapta mesajele pentru fiecare n parte, a fi mereu deschis i nelegtor. Aceast viziune pleac i ea de la cteva premise: satisfacia angajailor este scopul comunicrii, mesajele sunt interpretate n contextul relaiilor interpersonale, iar deschiderea este util n orice situaie. Ideea principal este c satisfacia angajailor are ntotdeauna ca rezultat o cretere a productivitii acestora, iar scopul urmrit prin comunicare este de a se asigura c mesajul a fost neles corect. Cercetrile realizate ns n acest sens au demonstrat c nu ntotdeauna aceast abordare este viabil. Un rol foarte important l joac aici i cultura fiecrei ri. Acest mod de comunicare, la o privire mai atent, este tot o comunicare ntr-un singur sens, deoarece n final va fi executat decizia managerului, dup ce acesta s-a convins c a fost bine neleas. Aceasta este de fapt comunicarea prin convingere. Principala problem a acestei abordri o constituie durata sa ndelungat, care poate duce la o lips de eficien n activitate. Avantajul ei este dat de faptul c munca va fi realizat ntr-adevr fr sentimentul constrngerii, ceea ce are ca efect o mai bun calitate a acesteia. ns acest lucru se va ntmpla ns doar dac comunicarea i-a atins acest scop. Acesta este impedimentul de care se plng toi managerii care folosesc aceast abordare n comunicare: nu ntotdeauna reuesc s conving. Aceasta denot slaba cunoatere a contextului n care triesc cei pe care vor s i conving. ncercarea de a cunoate oamenii fr a le cunoate mediul nu are ntotdeauna mari anse de succes. Cel de-al treilea model l reprezint comunicarea interactiv. Aceast abordare presupune interaciunea efectiv ntre emitor i receptor, acetia
11

jucnd pe rnd ambele roluri. Practic, spre deosebire de primele dou modele n care avea loc transmiterea ideilor ntr-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei ntre cei care comunic. n viziunea acestor manageri, eficiena comunicrii este dat de obinerea unei soluii optime n urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare s aib un rezultat, condiia principal este ca cei care comunic s fie compatibili. Fiecare din ei are universul propriu de cunotine, de obiceiuri, de experien, univers care intr n interaciune cu al celuilalt. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att comunicarea este mai eficient. Cel mai bine ilustreaz acest lucru o diagram realizat de Wilbur Schramm n 1954, diagram care se poate observa n Figura 2. Figura 2 Modelul Schramm Persoana A
Cunotine Sursa
Codare

Persoana B
Cunotine Semnal
Decodare

Destinaia

Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press, 1955, pp.4-8

Thayer realizeaz n 1968 o abordare mult mai complex a procesului comunicrii. Dac pn atunci toate modelele prezentau comunicarea ntr-o viziune unidimensional, Thayer analizeaz procesul comunicrii lund n considerare trei dimensiuni: competenele de comunicare, procesul de comunicare i nivelele de comunicare. n realizarea modelului su el analizeaz procesul comunicrii pe patru nivele - intrapersonal, interpersonal, organizaional i la nivelul sistemului de comunicare considernd c att emitorul ct i receptorul trebuie s posede competene

12

strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea. Analiza pe care o propune ia n considerare n acelai timp patru elemente de baz ale procesului comunicrii: generarea mesajului, diseminarea acestuia, recepionarea mesajului i prelucrarea acestuia. Avantajul acestui model este c poate realiza analiza procesului de comunicare mult mai profund. Se pot analiza, de exemplu, care din competenele de comunicare, tactice sau strategice, sunt mai folosite n generarea mesajului la nivel interpersonal i care sunt mai importante n generarea unui mesaj la nivel organizaional. Acelai lucru se poate realiza n ceea ce privete recepionarea mesajului. Toate modelele care analizeaz procesul comunicrii iau n considerare i urmresc rezultatul actului comunicrii. Cel de-al patrulea model pe care l vom prezenta a fost realizat n 1985 de ctre David Campbell i Dale Level. Acest model, ca i cele anterioare urmrete rezultatul comunicrii, dar privete comunicarea dintr-o alt perspectiv. Cei doi cercettori consider c primul lucru pe care trebuie s l realizeze emitorul mesajului este s determine care este comportamentul pe care se ateapt s l aib receptorul n urma comunicrii, lund n considerare nu numai interferenele care pot aprea n acest proces de comunicare ct i influena pe care o pot avea asupra aciunii finale a receptorului i alte procese de comunicare desfurate n paralel. datorit faptului c studiaz comportamentul final al receptorului, acest model a fost denumit modelul comportamental. Influenele i interaciunile care apar se pot vedea n Figura 3.

13

Figura 3 Modelul Campbell-Level

1 2 F 3

Aciunea dorit Mesajul selectat

Interpretarea 12 simbolic E

Interpretarea simbolic

Interpretarea simbolic

4 B G 13 Zgomot Zgomot 6

Mesajul transmis Competiia extern

5 Zgomo Zgomot t Interpretarea simbolic Mesajul perceput C Sistemul de valori Decizia

Zgomot Interpretarea simbolic Mesajul competitiv perceput

Zgomot

7 8 A 9 D 10

Factori exogeni

11
Aciune 14

Sursa: David P. Campbell and Dale A. Level, Jr., "A Black Box Model of Communication," Journal of Business Communication 22 (Summer 1985), p.40

6.3. Procesul comunicrii internaionale Comunicarea reprezint un proces complex, a crui analiz necesit luarea n considerare a unei multitudini de factori. n primul rnd, presupune existena unui mesaj, al unui emitent al acestuia i al unui receptor. n al doilea rnd, ca orice proces necesit parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora. Vom ncerca s analizm procesul comunicrii pornind de la cele dou etape de baz ale acestuia, elaborarea mesajului i transmiterea acestuia.

Mesajul Obiectul comunicrii l reprezint mesajul. Scopul comunicrii este ns ca acest mesaj s fie recepionat i neles n ideea n care n care a fost transmis. Dac o bun recepie ine de eliminarea acelor "zgomote" care apar pe traseul dintre emitent i receptor i care in de canalele de transmisie, buna nelegere a acestuia ine de codarea de ctre emitent i, respectiv, decodarea de ctre receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din forma sa mental ntr-o form care s poat fi transmis prin canalele obinuite. Primul pas n procesul comunicrii l reprezint stabilirea necesitii unei anumite comunicri. ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezint exprimarea acestei nevoi. Pentru ca aceast nevoie s fie satisfcut, mesajul trebuie elaborat astfel nct receptorii acestuia s o neleag. Acest lucru reprezint de fapt problema principal a comunicrii, problem care apare datorit faptului c n foarte multe cazuri sunt ignorai tocmai cei crora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie s anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care l primesc i
15

s l structureze n aa fel nct s primeasc un rspuns pozitiv. Pentru a reui acest lucru trebuie s neleag ns procesul de gndire al celor crora li se adreseaz mesajul. Dac atunci cnd realizezi o comunicare pe plan intern te poi baza pe propriile sentimente i atitudini, n momentul n care te adresezi unor persoane care aparin unor culturi diferite trebuie s iei n considerare faptul c acestea pot avea un proces de gndire diferit, n urma cruia reacia poate fi contrar celei ateptate. Se presupune de obicei c oamenii sunt indivizi biologici care au aceleai nevoi. Ceea ce nu se ia n considerare este faptul c, dei este foarte adevrat c oamenii au aceleai nevoi, ierarhia acestora difer de la o cultur la alta. Acesta este de altfel i punctul slab al teoriei nevoilor a lui Maslow. Aceast abordare st la baza multor eecuri n comunicarea internaional. Odat stabilite aceste prime elemente ale comunicrii, pasul urmtor l constituie stabilirea structurii mesajului. Plecnd de la coninutul acestuia, structura sa se bazeaz pe reacia ateptat din partea persoanei creia i se adreseaz mesajul. Abordarea poate fi una direct, la obiect, sau poate fi o abordare indirect. n comunicarea internaional stilul de abordare trebuie s in seama de particularitile culturale. Dac americanii prefer abordarea direct, alte culturi consider o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoas i deranjant. Asia este recunoscut n privina importanei pe care o acord curtoaziei. O abordare direct, ndeosebi a unei persoane mai n vrst, indic o lips de respect. Un alt aspect foarte important al comunicrilor internaionale este acela c trebuie evitat jargonul i folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie s fie foarte clare. Dei stilurile de coresponden difer de la o ar la alta prin aezarea n pagin a datei, a formulei de salut, a ncheierii, aceste diferene de form nu vor duce automat la atitudini negative din partea receptorilor. Ceea ce conteaz ntr-o comunicare sunt stilul deschis, diplomaia, politeea.

16

Un studiu realizat de ctre o cercettoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde cteva trsturi comune ale stilurilor de coresponden din mai multe ri. Aceste trsturi ar fi: - paragrafe alineate - stilul continental de scriere a datei (zi/lun/an) - formula de salut ncepnd cu " Drag (Titlu/Prenume)" sau "Drag Domnule/Doamn" - un stil de punctuaie nchis (punct la sfritul fiecrui rnd) - o formul de ncheiere complementar "Cu sinceritate" sau "Cu sinceritate al dumneavoastr" - un stil formal i impersonal - un stil care utilizeaz formule exagerate de politee (superlative, "prea stimat", "mare plcere", etc.) iii

Canalele de comunicare n decursul timpului, numrul i varietatea canalelor de comunicare a crescut odat cu evoluia omenirii. Complexitatea din ce n ce mai mare a problemelor care trebuiau rezolvate a impus apariia a noi i noi modaliti de comunicare, evolund de la comunicarea oral, suficient n Epoca de Piatr, pn la e-mail-ul i telefonia prin satelii din zilele noastre. Cu fiecare nou modalitate de comunicare aprut, cele tradiionale ncep s i piard din importan. Exist n prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema apare n alegerea celor mai potrivite canale i modaliti de comunicare. Multe companii dispun de toate mijloacele necesare unei comunicri eficiente ns constat c nu au un sistem organizat de comunicare i oameni pregtii, fapt care reduce aproape la zero investiia fcut n achiziionarea mijloacelor moderne i eficiente de comunicare. Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesit o analiz foarte atent din partea specialitilor a tuturor criteriilor, avantajelor i dezavantajelor

17

fiecrei modaliti de comunicare precum i a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise. n urma unor astfel de analize realizate n cadrul mai multor companii s-au desprins cteva condiii considerate eseniale n realizarea unui sistem de comunicare eficient: 1. Informaia trebuie s fie transmis cu o vitez care s o menin de actualitate. 2. Informaia trebuie s fie accesibil. 3. Trebuie luat n considerare i costul transmiterii informaiilor, inndu-se seama de volumul acestora i de urgena lor. 4. Informaia trebuie s fie clar i s fie primit n bune condiii. n afara acestor condiii, alte elemente care trebuie luate n considerare ar mai fi: cantitatea i tipul informaiilor, efectul unor perioade de vrf, intensitatea mesajelor i impactul pe care l au asupra receptorului. Exist n prezent o multitudine de modaliti de transmitere a unui mesaj folosind un anumit canal de transmitere. Dale Level i William Galle sintetizeaz aceste modaliti i canalele corespunztoare n tabelul urmtor: Tabelul 1 Modaliti i canale de comunicare Oral Discursuri Radio Telefon ntlniri de grup Televiziune Filme Videoconferine Scris Scrisori Rapoarte Ziare Aviziere Telexuri Faxuri Pot electronic Nonverbal Atingeri Mimic Apropiere fizic

Att comunicarea oral ct i cea scris au avantajele i dezavantajele lor. Cel mai adesea ele sunt utilizate mpreun n aa fel nct avantajele uneia din ele s vin n completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare oral va fi mult mai eficient dac se sunt folosite suporturi scrise, plane, grafice sau
18

casete video. Evidena a artat c atunci cnd un mesaj este repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi neles mult mai bine i mai profund. Comunicarea oral Aceasta este prima form de comunicare uman. Dei cea mai veche, rmne i astzi cea mai eficient form de comunicare datorit principalului su avantaj, acela al contactului direct i al rspunsului imediat. Oamenii pot pune ntrebri i se pot clarifica pe loc. Pe de alt parte intervine i efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre ef i subordonai. Unul din dezavantaje l constituie ns, n cazul comunicrii prin telefon sau cu ajutorul radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul c dac nu au fost bine pregtite i nu au fost luai n considerare participanii, aceste comunicri orale pot deveni plictisitoare i nu au ca rezultat dect o pierdere de timp. n concluzie, comunicarea oral se recomand a fi realizat n momentul n care este necesar un impact puternic asupra receptorilor i un rspuns rapid din partea acestora. Comunicarea scris Romanii aveau un dicton: "Verba volant, scripta manent". Principalul avantaj al acestei forme de comunicare era acela c poate fi arhivat, recitit, se pot face referiri, poate fi folosit n aprare. Astzi ns, acest avantaj a fost depit, comunicrile orale fiind i ele nregistrate i arhivate. n plus, comunicarea scris mai are dezavantajul de a produce uneori muni de hrtie. Pe de alt parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scderea expresivitii mesajului. i nu n ultimul rnd, comunicarea scris nu capt un rspuns imediat i nu poi fi sigur dac receptorii au neles mesajul. Comunicarea scris se recomand atunci cnd nu exist posibilitatea comunicrii orale, cnd emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicri orale sau cnd cultura recipienilor accept mai bine o comunicare scris dect una oral.

19

Comunicarea nonverbal Acest tip de comunicare vine s ntreasc sau, dimpotriv, s contrazic comunicarea verbal prin gesturi, expresia feei sau prin apropierea fizic. Contradicia dintre comunicarea verbal i cea nonverbal duce ntotdeauna la scderea credibilitii. Se tie c de multe ori gesturile spun mai mult dect cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbal are o importan deosebit. Au fost realizate foarte multe studii n acest domeniu i au fost realizate multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. n esen ns, oricare ar fi denumirile acestor sisteme, ele se refer la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului i limbajul vocii. n urma studiilor realizate, doi cercettori, Ekman i Friesen, au clasificat limbajul corpului n cinci categorii iv : gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoionale, gesturi regulatoare i gesturi de adaptare. n cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca avnd o anume semnificaie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelai gest ns, poate avea o anume semnificaie n cadrul unei culturi i o semnificaie chiar opus n cadrul alteia. Din acest motiv, pentru a evita nenelegerile este necesar o studiere atent a gesturilor emblematice ale culturii n care se va realiza comunicarea. Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin s ntreasc mesajul verbal i sunt realizate simultan cu acesta. Din nou ns, se cere studiat cu atenie cultura n care va avea loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi n acelai timp un gest emblematic jignitor pentru receptori. Gesturile emoionale nsoesc mesajul verbal, artnd starea de spirit a celui care realizeaz comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectnd starea emoional. Din acest motiv ele sunt urmrite cu mare atenie de ctre receptori n ncercarea de a fi speculat o anumit stare de spirit. n acelai timp, au o mare importan n comunicare. De exemplu, comunicarea unei veti proaste cu o min optimist atenueaz din efectul acesteia. Aceasta presupune ns un control foarte bun al strilor emoionale.

20

Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin micrile capului, ale ochilor sau minilor n anumite momente ale comunicrii i au rolul de a sublinia aceste momente. Ele sunt realizate fie de ctre cel care comunic, fie de ctre receptori. Gesturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adaptarea la o anumit situaie de moment. Ele apar n momentul unor stri de nervozitate care, din anumite motive, nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase. Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se exprim prin dou componente: spaiul de comunicare, mai exact distana de comunicare i mbrcmintea. n ceea ce privete distana de comunicare, studiile au artat c exist patru tipuri de distane. Astfel exist o distan intim, o distan personal, o distan social i o distan public. Tipul comunicrii acceptat pentru o anumit distan difer ns de la o cultur la alta. De exemplu, americanii accept distana intim doar pentru comunicarea cu cei foarte apropiai, n timp ce japonezii prefer aceast distan intim i n cazul unor negocieri. Necunoaterea acestor aspecte poate duce la situaii foarte jenante. Ca exemplu ar putea fi dat cazul unui manager japonez care, ntr-o discuie cu partenerul su american ncerca s se apropie de acesta la distana intim n timp ce americanul fugea mereu ncercnd s pstreze distana social. n afara situaiei de disconfort simit de partenerul american, aceast situaie poate avea un efect mult mai grav rezultat din pierderea ncrederii fa de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv trebuie luate n calcul toate efectele pe care le poate avea nerespectarea acestor distane. n cazul nostru, senzaia de disconfort este mult mai puin important i mai suportabil dect pierderea ncrederii.

21

Selectarea modalitilor i canalelor de comunicare Am vzut c exist o mare varietate de modaliti de comunicare, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodat c o modalitate de comunicare este bun i alta este slab. Fiecare modalitate este mai potrivit pentru atingerea unui anumit scop. Pe de alt parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfect. ntotdeauna mesajul care este transmis nu va atinge ntreaga audien creia i se adreseaz, n schimb va ajunge i la segmente care nu fceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent de ct de bine a fost planificat acea comunicare datorit faptului c percepia aceluiai mesaj difer de la un individ la altul. Ideea este de a reui minimizarea acestui fenomen. De aceea, selectarea unei modaliti i a unui canal de comunicare implic o analiz complex a o serie de factori care trebuie luai n considerare, att factori cantitativi ct i factori calitativi. Analiza cantitativ, odat cu evoluia sistemelor de evaluare pe calculator, devine acum mai uor de realizat. Ea urmrete factori precum: 1. Auditoriul int, n termeni de rspndire geografic, poziia n companie, vrst, sex, educaie, obiceiuri, 2. Numrul total al celor care recepteaz comunicarea prin modalitatea respectiv, 3. Segmentarea audienei pe categorii, 4. Estimarea audienei interesate n comunicare, 5. Costul comunicrii. Analiza calitativ este cea care d mult btaie de cap managerilor. Ea urmrete n principal intensitatea impactului pe care l are mesajul asupra receptorilor. Aceast analiz se poate face lund n considerare gradul de selectivitate, gradul de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de interaciune precum i gradul de aciune al mesajului. Ca metod de analiz se poate folosi metoda matriceal prin realizarea unor diagrame de impact ca cea din Figura 4.

22

Figura 4

Diagrama intensitii de impact Grad de selectivitate RIDICAT Conferine Aviziere Contacte

personale Presa de specialitate Grad de interaciune SCZUT RIDICAT Presa

Prezentri SCZUT Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care l are fiecare modalitate de comunicare. Lund n considerare cei cinci factori enumerai mai sus, se pot realiza 10 de astfel de diagrame. Dac, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare care necesit un grad de interaciune mai ridicat i care se adreseaz unui anumit grup de persoane, deci o selectivitate ridicat, va avea de ales ntre organizarea unei conferine, a unei ntlniri sau a publicrii n presa de specialitate. Dac, n plus este interesat i de un grad ridicat de nelegere a comunicrii mai poate realiza o diagram bazat pe relaia ntre gradul de selectivitate i gradul de nelegere, n urma cruia ar rezulta ca optime organizarea unei conferine sau a unei ntlniri. Ultima diagram pe care o mai are de realizat este cea bazat pe relaia dintre gradul de interaciune i gradul de nelegere. n aceast situaie, comunicarea cu cel mai mare grad de interaciune dar i cu cel mai mare grad de nelegere rmne organizarea unei ntlniri.

23

n comunicarea internaional, pe lng toate aceste elemente, n procesul de selectare a modalitii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat n calcul, duce la eecul comunicrii. Este vorba despre influena pe care o are cultura asupra modului de comunicare. Exist ri cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris. Influena acestor culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se poate observa prin faptul c exist o tradiie n a comunica istoria sa, a difuza tirile curente i chiar n a ncheia afaceri verbal, chiar n condiiile existenei ndelungate a sistemului scris. Dac ne gndim i la cercetarea realizat de ctre Geert Hofstede i la cele patru dimensiuni culturale ale acestuia vom constata c toate rile caracterizate de un puternic colectivism (una din cele patru dimensiuni) au o cultur oral, n timp ce rile caracterizate prin individualism au o cultur scris. ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna cnd va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare oral, iar importana va fi pe contactele personale i pe recomandrile verbale. Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea s nceap o afacere i vine dintr-o ar cu o cultur n scris trebuie s l ia n considerare. n caz contrar va putea constata c rapoartele sale scrise i formale valoreaz mult mai puin dect raportul verbal i informal al colegului su. n plus, acesta va cpta un rspuns imediat, n timp ce rapoartele sale au mari anse s nu fie citite dect foarte trziu. n situaia invers, cnd un manager dintr-o ar cu o cultur oral va avea de realizat o comunicare n scris, tendina acestuia va fi de a o face n logica unei comunicri orale. Mai exact, aceast comunicare va fi plin de repetri ale ideilor pentru a-i reaminti mereu receptorului care este subiectul. Emitentul nu ine cont de faptul c acum receptorul se poate ntoarce oricnd i reciti documentul n cazul n care a uitat ceva. De multe ori aceste comunicri scrise pot deveni enervante pentru o persoan obinuit cu un stil scris riguros i concis.

24

Un alt element care trebuie luat n considerare n alegerea metodei de comunicare l reprezint complexitatea contextului cultural. n rile care au un context cultural complex, n decodarea mesajului receptorul va acorda o atenie mult mai mare interpretrii acestuia n funcie de situaie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizat n cadrul unor astfel de culturi este o comunicare implicit. Cuvintele au nelesuri ascunse i nu trebuie tratate dup aparena lor. Dac analizm aceste culturi vom constata c, n acelai timp sunt culturi colectiviste. Mai mult, datorit complexitii lor, mesajele sunt transmise verbal. n condiiile n care este foarte important nelegerea corect a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback imediat, caracteristic comunicrii scrise, duce la eecul comunicrii. n acelai timp, complexitatea acestor mesaje este dat nu numai de cuvintele folosite ci i de modul n care sunt rostite. Deci, este acordat o importan deosebit limbajului nonverbal. n contrast cu persoanele aparinnd acestor culturi, cele care provin din culturi cu un context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare i explicite, iar o comunicare este bun n momentul n care nu necesit interpretri. Acest scop este servit cel mai bine de comunicarea scris. n fapt, o pagin scris poate sintetiza cteva ore de comunicare verbal. Ceea ce apare ns foarte interesant este c tocmai aceste culturi mai directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbal, fr a avea ns un limbaj nonverbal prea complicat. Contrastul dintre cele dou tipuri de culturi este foarte mare, iar n momentul n care apare necesitatea unei comunicri ntre acestea, diferena stilurilor de comunicare duce adeseori la nenelegeri. Riscul i nesigurana au grade diferite de acceptare n cadrul diverselor culturi. Nesigurana i ambiguitatea creeaz stress i anxietate n cadrul acelor culturi care sunt mai puin tolerante fa de risc. Pentru a evita acest lucru, n cadrul acestor culturi, activitatea membrilor lor este supus unor reguli foarte stricte; aceasta datorit faptului c libertatea este considerat cauza principal care genereaz nesiguran. Din acest motiv, comunicarea este foarte formal,

25

foarte rigid i supus acelorai reguli stricte. n acelai timp se d o atenie deosebit comunicrii nonverbale. Modul n care este perceput puterea este un alt element care influeneaz comunicarea. n orice cultur exist o anumit distan fa de putere, distan mai mare sau mai mic. Superiorii vor ncerca ntotdeauna s menin i s creasc distana fa de subordonai, n timp ce acetia din urm vor ncerca ntotdeauna s o reduc. Caracteristicile culturale sunt cele care determin succesul unora sau a celorlali. n mod cert ns, indiferent de ct de mare este distana fa de putere, aceasta impune o barier n calea comunicrii. n rile cu o distan mare fa de putere, subordonaii arat mult respect i sunt foarte politicoi fa de superiori, iar comunicarea este foarte formal. Fluxurile de comunicare n cadrul oricrei organizaii comunicaiile se realizeaz pe anumite fluxuri, fie de sus n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal. n acelai timp, comunicrile realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puin recomandat pentru un anumit tip de comunicare. Comunicarea formal se realizeaz prin canalele ierarhice stabilite n structura organizatoric. Aceasta este comunicarea oficial i autoritar. Din acest motiv, n majoritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor i a anunurilor oficiale. Comunicarea informal este comunicarea realizat n cadrul organizaiei dar n afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicri l constituie viteza i eficiena cu care circul informaiile. Pe de alt parte, deseori, informaiile care circul sunt mai reale. n acelai timp ns, tot pe acest canal circul i zvonurile, care nu ntotdeauna sunt i adevrate. Pentru a realiza o comunicare eficient, un manager experimentat trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal.

26

Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicrii pe acest flux este cel de a transmite ordine i informaii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul organizaiilor autoritare. Coninutul comunicrii, respectiv al acestor ordine i informaii, difer ns de la o cultur la alta. n Europa, de exemplu, aceste comunicri au ca subiect i ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de manageri din Frana i Statele Unite a relevat faptul c managerii americani consider de autoritatea lor s intervin n viaa particular a angajailor doar dac aceasta influeneaz negativ activitatea acestora n cadrul companiei. Managerii francezi consider ns firesc s intervin n viaa privat a angajailor lor. Prin acest flux, n afara ordinelor, se transmit informaii. n primul rnd, un manager trebuie s i comunice unui angajat care este rolul su n cadrul organizaiei. Fr aceast informaie acest angajat se va simi nesigur n ceea ce face i fie va ndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eecul realizrii corespunztoare a acestora, fie va lucra mult mai puin dect ar putea s fac. Ambele situaii sunt n defavoarea firmei. Pe de alt parte, tot pe aceast cale angajailor ar trebui s li se comunice n permanen obiectivele i stadiul realizrii acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de ncredere i de siguran n cadrul organizaiei. Pentru a realiza aceste comunicri se pot folosi att canalele orale prin instruciuni, ntlniri, telefoane sau difuzoare ct i canalele scrise prin regulamente, brouri, aviziere. Din pcate ns, cu ct distana dintre manager i ultimul nivel la care trebuie s ajung comunicarea este mai mare, cu att riscul ca aceste ordine i informaii s ajung distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt nelese sau, dac au fost comunicate n scris, nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de rspuns din partea acestora din urm. Comunicarea de jos n sus. Prin acest flux se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul din rolurile
27

importante ale acestui flux este de a fi un rspuns la comunicrile realizate de ctre manageri. Pe de alt parte, prin acest flux managerii capt informaii despre problemele care apar n activitate, sugestii din partea angajailor i care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaii sunt eseniale pentru luarea deciziilor viitoare. Existena i dezvoltarea acestui flux difer din nou de la o cultur la alta. Dac n Statele Unite, de exemplu, s-a trecut destul de recent la utilizarea acestui flux, n Asia de Est acesta este folosit de foarte mult vreme. Japonezii au realizat chiar aa-numitele "cercuri ale calitii" prin care angajaii sunt adunai n acelai loc i sunt pui s-i exprime prerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaiei i s ofere sugestii. Eficiena acestui flux depinde ns foarte mult de modul de realizare a comunicrii. Dac este o comunicare formal, iar distana ierarhic este mare, apare din nou riscul distorsionrii informaiilor. Pe de alt parte, mai ales n cadrul organizaiilor mai autoritare, apare riscul necomunicrii ctre nivelul superior a vetilor proaste, ceea ce practic nseamn dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager s poat avea ncredere i s poat lua decizii pe baza acestor informaii, acest flux trebuie s fie foarte bine gndit i organizat. n plus, trebuie creat un mediu n care angajaii s fie ncurajai s comunice. Comunicarea lateral. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz relaiile de subordonare din cadrul unei organizaii, aceast comunicare lateral implic o relaie de cooperare. Ea poate fi realizat att pe orizontal, deci o cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. n principal, aceasta este o comunicare oral care poate merge de la ntlnirile informale la un meci sau n pauza de prnz, pn la discuii n cadrul mult mai formal al conferinelor. Deasemenea, acest flux de comunicare este realizat n mod formal n situaia formrii unor grupuri temporare desemnate s rezolve mpreun o problem aprut n cadrul organizaiei. Aceste comunicri laterale au avantajul de a
28

scpa de sub rigoarea comunicrii formale i de a crea un cadru mult mai relaxat. ns, dac aceast relaxare duce la o mai bun comunicare, n acelai timp este i cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv comunicarea lateral trebuie considerat doar ca o completare i, n unele cazuri, o verificare a comunicrii verticale. Pentru a fi eficient, ar trebuie s ndeplineasc cteva condiii: s fie ncurajat doar atunci cnd este cazul, subordonaii s nu fac afirmaii care s le depeasc autoritatea n materie i s i informeze superiorii despre rezultatul acestor discuii interdepartamentale. n concluzie, putem spune c aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare n cadrul oricrei organizaii ns msura n care este utilizat fiecare dintre acestea depinde n primul rnd de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i n al doilea rnd de obiectul i de importana comunicrii. 6.4. Eficiena comunicrii Pentru a fi eficient, o comunicare implic mai mult dect simpla transmitere a mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult dect informaii, se transmite i o stare de spirit. Dup cum am vzut, n procesul comunicrii, mesajul mpreun cu starea de spirit care l nsoete este codificat de ctre emitor, transmis printr-un canal de comunicare i decodificat i interpretat de ctre receptor. Pe acest parcurs pot aprea acele "zgomote" care distorsioneaz mesajul. Eficiena unei comunicri este dat de recunoaterea i evitarea acestor bariere. Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Dac analizm procesul comunicrii putem constata c o prim barier care poate aprea o constituie lipsa unei strategii a comunicrii. De multe ori oamenii vorbesc fr a gndi i a planifica ceea ce vor spune. n acelai timp este adevrat c de multe ori sunt pui n aceast situaie. Acest lucru este ns valabil pentru comunicarea de rspuns. n principal aceast barier apare
29

datorit lipsei timpului necesar. Soluia pentru depirea ei nu poate fi dect una singur: ctigarea de timp. n acest scop se folosesc o serie ntreag de tehnici, plecnd de la mimarea nenelegerii pn la solicitarea expres a unui anumit timp de rspuns. O a doua barier poate aprea n procesul planificrii comunicrii prin luarea n considerare a unor premise false. Aceast barier apare fie din necunoaterea receptorului comunicrii, fie din desconsiderarea acestuia. acest lucru poate avea ca efect confuzia i pierderea ncrederii, att din partea emitentului mesajului ct i din partea receptorului acestuia. Soluia n acest caz este o analiz atent a receptorului i a mediului n care acioneaz acesta. Urmtoarea etap a comunicrii o reprezint realizarea mesajului propriu-zis. Acesta este realizat pe baza unor informaii. O prim barier care apare este cea legat de abundena informaiilor. n aceste condiii oamenii pot reaciona n diverse moduri. O prim reacie este de a ignora o parte din informaii, unele din acestea putnd fi ns necesare. Al doilea pericol l constituie prelucrarea greit a unei pri a informaiilor ceea ce poate duce la un mesaj eronat. Un alt efect al abundenei informaiilor poate fi acela al ntrzierii prelucrrii unei pri a acestora. n al patrulea rnd, o reacie fireasc o constituie filtrarea acestor informaii. Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaii necesare. Pentru a se evita aceast suprancrcare cu informaii soluia este realizarea unei foarte bune organizri a activitii, organizare care s asigure obinerea i distribuirea informaiilor strict necesare unui anumit departament sau pentru o anumit activitate. n realizarea mesajului o alt barier o constituie o exprimare srac a coninutului acestuia. Lipsa claritii i preciziei are consecine grave asupra nelegerii mesajului. Aceast barier apare ndeosebi n cazul comunicrilor scrise. Odat realizat, mesajul este trimis ctre receptor folosind un anumit canal de transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezint o barier important n calea unei comunicri eficiente. n acelai timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu ct acesta este mai lung, cu att crete
30

riscul distorsionrii mesajului, acesta ajungnd uneori cu un nou neles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie s fie ct mai direct i mai personal. Pe lng aceast categorie de bariere, n comunicarea internaional apar o serie de bariere specifice. Acestea pot fi grupate n trei mari categorii: bariere de limb, bariere de cultur i bariere de percepie. Limba folosit n comunicare reprezint o barier esenial n momentul n care nu este cunoscut dect de emitentul mesajului. ncepnd de dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu dobndirea de ctre americani a supremaiei n domeniul economic, limba englez a nceput s fie utilizat ca limb de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra comunicrii internaionale. Cu toate acestea, o problem care apare este c gradul de acceptare a limbii engleze ca limb universal de afaceri este diferit pentru fiecare ar n parte. O alt problem o constituie traducerea mesajului din limba matern n limba de comunicare. n procesul traducerii se pot realiza schimbri totale de sens. Pe de alt parte fiecare limb are subtilitile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv comunicarea trebuie realizat folosind un limbaj ct mai simplu i clar. Cultura naional devine o barier n momentul necunoaterii ei de ctre cei din afar. n procesul comunicrii, aceasta se manifest n stilul de a comunica. Aa cum aminteam ntr-un capitol anterior exist ri care practic o comunicare explicit i altele care practic o comunicare implicit. Necunoaterea acestui fapt duce la nelegerea eronat sau chiar la o nenelegere total a sensului mesajului. Fiecare cultur folosete anumite simboluri i are anumite modaliti de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veti proaste, de exemplu, se face de ctre americani prin prezentarea acesteia sub o masc pozitiv, n timp ce n Marea Britanie vestea proast ncepe prin prezentarea condiiilor n care a trebuit s fie dat. Un studiu realizat de Sims i Guice a comparat 214 de cereri de ofert realizate de manageri aparinnd unor culturi variate, cereri scrise n limba englez. n urma analizei a rezultat c toi cei care nu erau nativi englezi au
31

folosit formule exagerate de politee, au furnizat multe informaii profesionale i personale care nu erau necesare i au fcut cereri neadecvate ctre partener. Aceasta este de fapt tendina fireasc a unei comunicri n momentul n care nu se cunoate nimic despre cultura creia i este adresat mesajul. Percepia reprezint procesul de interpretare a mesajului de ctre recipient. Fiecare individ are o anumit percepie asupra mediului din jurul su, mediu n care i parvin mesajele. n urma studiilor realizate asupra percepiei s-a constatat existena a patru factori care distorsioneaz percepia. Stereotipurile reprezint primul factor disturbant n percepie. Acestea identific un individ, folosind un raionament simplificat, ca fcnd parte dintr-un anumit grup sau dintr-o anumit categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaii care poate fi vrsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorit faptului c acestor categorii le sunt asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepie greit despre un individ aparinnd acelei categorii. Datorit unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor comunica informaii secrete unei femei datorit ideii c nici o femeie nu poate ine un secret. Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o percepie greit. Acest efect se produce n momentul n care un individ este apreciat i categorisit n funcie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect l constituie ceea ce numim "prima impresie". De multe ori aceasta rmne impregnat n memoria celuilalt i toate aprecierile viitoare vor fi influenate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat i care poate fi la fel de periculos i cu aceleai consecine ca i stereotipurile. Percepia selectiv se produce datorit tendinei oamenilor de a vedea lucrurile doar din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecii l reprezint neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din aceast sfer proprie de nelegere. Proiecia reprezint cel de-al patrulea factor perturbator al percepiei i const din proiectarea propriilor atribute ctre ceilali indivizi. Acest fenomen se produce datorit ignorrii celor din jur. Chiar i Maslow a realizat acea
32

piramid a nevoilor plecnd de la ideea c toi oamenii au aceleai nevoi pe care le satisfac n acea ordine din piramid. Ideea s-a dovedit a fi ns fals, nevoile fiind aceleai ns importana satisfacerii acestora fiind diferit de la o cultur la alta. Avnd n vedere numrul mare i varietatea acestor bariere este foarte greu s realizezi o comunicare, ndeosebi n mediul internaional, care s fie eficient 100%. Dup cum am observat, determinarea acestor bariere i evitarea lor consum foarte mult timp, timp care de multe ori n condiiile de astzi nu mai exist. Cunoaterea i evitarea acestor bariere presupun experien i ceea ce se cheam arta de a comunica.

NOTE BIBLIOGRAFICE
i

Peter Drucker, People and Performance, New York: Harper's College Press,1977, p.262

Phillip G. Clampitt, Communicating for Managerial Effectiveness, Sage Publications, 1991, p.1 iii Retha Kilpatrick, "International Business Comunication Practices", Journal of Business Communications, 21, no.2, p.33-34 iv Paul Ekman and W. Friesen,"The Repertoire of Nonverbal Behavior: Categories, Origins, Usage and Coding", Semiotics 1 (1969), pp. 63-92
ii

33