INTRODUCERE N MANAGEMENT

Definiia managementului
Dup Harold Koontz: "managementul este procesul, format din funcii i activiti
interconectate social i tehnic, care survine ntr-un mediu organizaional formal, cu
scopul de a ndeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane i de alt
natur".
Dup David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca este facut
prin intermediul altora - bine, la timp i n limita bugetului".
Ambele definiii vizeaz aceleai probleme, concentrndu-se pe rezultate i
referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. Faptul c exist procesul,
arat orientarea managementului spre aciune i rezultate, deci caracterul su practic.
Procesul managerial poate fi privit ca un sistem n care intrrile sunt reprezentate
de oameni, resurse, s.a., iar ieirile sunt obiective i rezultate comune.
Oameni ---------------------------- Proces ------------------------------ Obiective
Resurse ----------------------------

------------------------------ Rezultate

comune.
Sntatea ca sistem presupune:
Resurse:
- umane
- financiare

Productivitatea

- de timp
Servicii de sntate ---------Starea de sntate
Organizare
Populaia
Abordarea

sistemic

reprezint

baza

conceptual

pentru

nelegerea

managementului.
Definiia managerului: o persoan din organizaie creia i s-a ncredinat
responsabilitatea de-a face posibil ndeplinirea unei activiti prin colaboratorii si din
interiorul unei uniti operaionale. Adic, managerul este cel care rspunde de

antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, n limita resurselor

alocate i n timp util.
Leadership-ul este: influena, arta sau procesul de a influena persoanele, astfel
nct acestea s se strduiasc, cu bunvoin i entuziasm, s ndeplineasc scopurile
grupului. Adic: arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorina i angajarea
responsabil de a participa cu entuziasm i ncredere la realizarea unor obiective ale
grupului.
Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupat de tiina i arta
conducerii, astfel nct conceptele de baz ale managementului au fost descrise, n
moduri diferite, nc de mii de ani. Primele referiri la management au fost gsite n
Vechiul Testament din Biblie. La descrierea construciei piramidelor egiptene au fost
utilizate concepte manageriale folositoare i azi. n "Codul bunelor maniere" din
Babilonia, n urm cu 3000 de ani, se gsesc sugestii bune de management care i-au
pstrat valabilitatea.
Funcii manageriale
Abordarea sistemic nu explic totul despre tiina i arta conducerii.
Pentru a putea rspunde la o serie de ntrebri, ca:
Ce fac de fapt managerii ?
Cum fac ceea ce fac?
Ce-l face pe un manager s fie mai bun dect altul?
trebuie s privim managementul din trei perspective diferite:
- funciile manageriale
- rolurile manageriale
- aptitudinile manageriale.
Funciile manageriale reprezint ceea ce fac managerii pentru atingerea
obiectivelor organizaiei lor, utiliznd oameni i alte resurse. Ele sunt activitile de baz
ale managerilor.
Atribuiile managerului pot fi clasificate n 5 categorii:
1. planificare
2. organizare
3. funcia de personal

4. conducere
5. control.
Ciclul funciilor manageriale arat astfel:
Control

Conducere

Planificare

Organizare
Personal

Dei aceast reprezentare este ciclic, n realitate funciile manageriale se pot

suprapune frecvent i pot apare n orice secven.
Pentru o mai bun nelegere vom aborda funciile separat, ca i activiti
manageriale distincte.
1. Planificarea
Dup Rakich, Longest i Darr, scopul planificrii este acela de a da posibilitatea
serviciilor de sntate s fac fa prezentului i s anticipeze viitorul. Planificarea
implic luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum trebuie
fcut.
Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt (un
an sau mai puin).
Exemplu:
- stabilirea bugetului unui spital poate fi considerat planificare pe termen scurt,
pentru c anticipeaz viitorul pentru aproximativ un an. Acest lucru ajut la stabilirea
deciziilor ce trebuie luate n prezent.
Dup Taylor i Taylor: "managerii fac planificare atunci cnd proiecteaz o
viziune asupra viitorului i aciuni care au ca scop realizarea anumitor obiective
declarate. La nivele manageriale mai nalte, accentul se pune pe determinarea misiunii
organizaiei precum i a scopurilor i obiectivelor adecvate, n timp ce la nivele mai
joase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte".
Exemplu:

- la nivel superior se pregtete planul de aciune strategic pentru urmtorii 5 ani,

de nfiinare a unor noi servicii pediatrice n zona rurala "X"; la nivel inferior - se
stabilete cum se ndeplinete prima parte a planului pentru primul an din cei 5.
Aceast funcie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor i a aciunilor
necesare pentru realizarea lor.
Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune
alternative.
Este, deci, o alegerea care orienteaz managerul n utilizarea resurselor.
2. Organizarea
Se refer la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Structura formal
a unei organizaii ce furnizeaz servicii de sntate ct i relaiile de raportare intern,
sunt determinate, n mod obinuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai nalt al
organizaiei. Putem spune c managerul de nivel nalt este cel care trebuie s stabileasc
structura formal i relaiile dintre colaboratori.
Organizarea stabilete structura interioar a organizaiei i definete valorile
persoanelor n cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune i stabilirea relaiilor dintre
compartimente i oameni.
n luarea deciziilor managerul trebuie s selecteze soluia optim dintre mai multe
opiuni de structurare.
n organizare exist dou componente: structural i funcional, ambele
favoriznd ndeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate. Ea
vizeaz crearea mediului favorabil realizrii performanelor serviciului de sntate.
Organizaiile pot fi structurate pe baza funciilor - unde activitile similare sunt
grupate n acelai loc (exemplu laborator clinic, Rx, farmacie); pe baz serviciilor
(exemplu: camere de gard, sli de ateptare); n funcie de produse: activitile din
diferite departamente funcionale sunt interconectate pentru c toate contribuie la
realizarea aceluiai rezultat (exemplu: maternitatea, centrul pentru diabet).
Organizarea, n management, se face pe termen lung (se stabilesc departamente
sau alte structuri permanente) sau pe termen scurt (formare de grupuri de lucru care se
vor dizolva cnd sarcina este ndeplinita).

n plus fata de stabilirea unei structuri organizaionale formale, managerul trebuie

sa tina cont si de multitudinea relaiilor informale existente ntr-o organizaie. Majoritatea
angajailor sunt influenai de oamenii cu care lucreaz (prieteni, grupuri de lucru
informale, asociaii profesionale).
Un manager trebuie s fie contient de prezena liderilor de opinie ai organizaiei,
chiar dac acetia nu au o autoritate formal atribuit.
Organizarea este un mijloc i nu un scop n sine.
3. Personalul
Funcia de personal cuprinde activitile legate de managementul resurselor
umane sau administrarea personalului.
Scopul principal al funciei de personal este desemnarea pe post a celor mai
adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunztoare cerinelor fiei postului.
Funcia de personal presupune:
- recrutarea angajailor
- selectarea celor ce vor fi angajai
- alocarea personalului n posturile existente
- instruirea personalului pentru creterea calitii muncii
- consilierea angajailor n privina performanei i avansrii n carier
- stabilirea criteriilor pentru plata angajailor i distribuirea beneficiilor
- pensionarea, transferul i concedierea angajailor.
Avnd drept scop diferite poziii n structura organizaiei, funcia de personal se
refer, n special, la persoanele cu responsabiliti ("cadre") i mai puin la personalul de
execuie.
Funcia de personal are o importan deosebit n toate organizaiile (n special
n serviciile de sntate).
4. Conducerea (ndrumarea)
Funcia de conducere (dirijare, ndrumare) presupune orientarea oamenilor pentru
a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizaiei, n
ntregul ei, deci este orientat spre aciune. Prin aceast funcie managerul are
posibilitatea s orienteze oamenii asupra atribuiilor i drepturilor lor, prevzute n "Fia

postului". Astfel se realizeaz un mediu motivaional, de comunicare i leadership prin

care membrii organizaiei neleg ce se ateapt de la ei, n munc.
Conducerea presupune i atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de
autoritate.
Exemplu:
- n campania de vaccinri medicul manager deleag autoritatea de a catagrafia
populaia vaccinabil unui subordonat.
Delegarea de autoritate - ca metod de conducere eficient a unui serviciu de
sntate
Definiie Procesul prin care depozitarul autoritii transmite o parte din sarcinile
care-i revin de drept, unei alte persoane, n scopul realizrii unor obiective.
Este un proces necesar atunci cnd se promoveaz descentralizarea.
Autoritatea poate fi delegat cnd eful nu poate coordona ntreaga activitate, nu
are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cnd dorete s verifice
potenialul unor colaboratori n a ndeplini atribute de conductor. Delegarea uureaz
munca conductorului i poate crete randamentul muncii de conducere i eficacitatea
responsabilitii.
Formele delegrii de autoritate
1. Delegarea simpl - se practic n unitile mici i se refer la sarcini curente.
2. Autorizarea - nseamn mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise.
3. mputernicire - d mai mult libertate de aciune.
4. Trecerea temporar a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de
odihn, de boal, de studii. Este singura form care deleag i responsabilitatea.
Principii
1.Responsabilitatea NU poate fi delegat. Excepie: perioada de trecere temporar
a puterii unei alte persoane.
2. Responsabilitatea este proporional cu autoritatea delegat.
3. Responsabilitatea se exercit fa de un singur ef: eful direct. Excepie:
urgenele vitale.
Cui se deleag autoritatea?
Subalternilor direci, competeni, care au timp pentru executarea sarcinii delegate.

Scopul delegrii este dobndirea de experien, creterea nivelului profesional,

afirmare dar i demonstrarea incapacitii i a comoditii subalternilor.

Reguli n delegarea de autoritate

1. Cnd se deleag autoritate trebuie s se stabileasc precis obiectivele i s se
formuleze clar sarcinile.
2. Trebuie motivat clar delegarea i verificat nelegerea rostului delegrii.
3. Cnd se deleag autoritate trebuie s existe un acord n privina resurselor
umane, financiare, de timp.
4. Trebuie formulate precis responsabilitile.
5. Trebuie asigurat libertatea de aciune pentru cel cruia i se deleag autoritate.
6. Cel care deleag autoritate trebuie s-i asigure posibilitatea de control i un
sistem eficient de informare (feed-back) pentru c responsabilitatea rmne acelui care a
delegat autoritatea.
Autoriti ce pot fi delegate
1. Sarcini de rutin
2. Sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane.
3. Sarcini ce necesit o competen special
4. Sarcini care au ca scop creterea nivelului profesional al cadrelor
Autoriti care nu se deleag
1. Sarcinile dificile
2. Evaluarea subordonailor
3. Propunerile de avansare i recompensare a subalternilor
4. Autoriti care in de prestigiul i poziia efului
Dificulti n delegarea de autoritate
a) in de conductor: supraaprecierea personal, incompetena profesional
(teama de a nu putea rspunde la ntrebrile subordonailor; incapacitatea de a definii clar
obiectivele).

b) in de subordonai: nepricepere, lips de ncredere n forele proprii,

suprancrcare cu alte sarcini, pasivitate i dezinteres.
Stilul de conducerea, ales de manager, poate fi diferit, n funcie de sarcina
delegat i de dorina angajatului de-a rezolva acea sarcin.
Exemplu:
- n cazul unui angajat cu experien n problema delegat, dac aceasta este
simpl, s-ar putea s nu fie nevoie de ndrumare din partea managerului. Acelai angajat,
care are o sarcin nou sau complex, poate necesita instruire parial, iniial pentru
rezolvarea problemei, dup care i se poate delega total autoritatea. Un angajat far
experien poate necesita direcionare specific i supervizare continu, chiar pentru o
sarcin simpl.
Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferinele sau pe
filozofia personal. El poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, n funcie
de nevoile momentului.
Exemplu:

- stil foarte directiv - cnd trebuie evacuat o cldire n flcri;

- stil democratic - cnd se elaboreaz planul de evacuare n caz de

incendiu.
n activitatea de conducere un rol important l au oamenii, iar realizarea acestei
funcii presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale, favorabile realizrii misiunilor
instituiei.
5. Controlul
Funcia managerial de control const n monitorizarea i evaluarea performanei,
msurnd i corectnd, permanent, activitile desfurate de colaboratori, pentru a avea
certitudinea c evenimentele se desfoar conform planului.
Controlul sau monitorizarea realizeaz corectarea abaterilor de la plan, standarde
sau proceduri, n scopul mbuntirii continue a calitii. Este, de fapt, o funcie
fundamental n management, care trebuie inclus n orice activitate managerial intit
spre obinerea de rezultate sau spre mbuntirea performanei.
Controlul implic stabilirea de standarde i compararea rezultatelor concrete cu
aceste standarde.

Standardul realizeaz o baz msurabil, cantitativ care servete managerului n

monitorizarea, ajustarea i mbuntirea performanei activitii unui grup.
Taylor si Taylor considera ca procesul de control presupune 4 etape:
1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;
2. msurarea rezultatelor;
3. compararea rezultatelor cu standardele
4. aplicarea modificrilor necesare.
Exemplu:
- n cadrul activitii obligatorii de for metodologic (ndrumare i control)
specialistul de sntate public i management al serviciilor de sntate, care este
managerul n probleme de protecia mamei i copilului, trebuie s monitorizeze i s
evalueze periodic modul cum se realizeaz supravegherea medical activ a gravidei si
copilului, n cabinetul "X". Aceasta presupune verificarea realizrilor (msurarea
rezultatelor) obinute ntr-un anumit interval; compararea acestor realizri cu standardele
de supraveghere. Cnd se constat abateri de la standarde se stabilete concret intervalul
i modul n care s se remedieze deficienele, urmnd ca dup acest interval s se fac o
nou evaluare care s permit schimbarea intrrilor sau ieirilor din proces.
Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care s ofere un feed-back
sistematic ce permite compararea intrrilor i a resurselor folosite cu ieirile sau
rezultatele obinute. Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbrile necesare
(la resurse folosite, proces de producie, standarde de performan). Repetarea constant a
acestui proces reprezint baza mbuntirii continue a calitii.
Evaluarea poate fi periodic sau final.
n concluzie, toate funciile manageriale presupun coordonare i urmresc
msurarea eforturilor individuale n realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula
implicarea personalului n realizarea scopului organizaiei, este important s vad c
efortul depus de ei duce la creterea performanei grupului.
Principii generale ale conducerii
1. Conducerea prin obiective
2. nvarea prin experien
3. Diviziunea muncii

4. nlocuirea resurselor rare

5. Convergena muncii
6. Funciile determin structura
7. Delegarea autoritii
8. Conducerea prin excepie
9. Utilizarea celui mai scurt drum pn la decizie.
Dup Taylor, aceste principii sunt:
1. nlocuirea regulilor de "bun simt" cu tiina (cunoaterea organizat)
2. Obinerea armoniei n aciunea de grup, i nu a discordiei
3. Realizarea cooperrii persoanelor i nu a individualismului haotic
4. A lucra pentru rezultate maximale i nu limitate
5. Dezvoltarea tuturor lucrrilor la capacitatea maxim pentru a obine cel mai nalt grad
de prosperitate pentru ei i pentru companie
Dup Fayol, optica privind principiile conducerii difer:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea i responsabilitatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comand
5. Unitatea de direcie
6. Subordonarea interesului personal celui general
7. Remunerarea
8. Centralizarea
9. Lanul scalar
10. Ordinea
11. Echitatea
12. Stabilirea ocuprii postului
13. Iniiativa
14. Spiritul de "corp".
Aptitudini manageriale i sursele autoritii n activitatea de conducere

Autoritatea n management este atributul (dreptul) conductorului de a pretinde

ascultare, ceea ce face posibil luarea i executarea deciziilor.
Sursele autoritii n management sunt:
1. Poziia ierarhic este cea care genereaz autoritatea administrativ, fiind
legat de poziia ocupat de conductor n unitate. Exercitndu-se numai atta timp ct
conductorul ocup funcia ierarhic n cadrul unitii, autoritatea datorat poziiei
ierarhice are un caracter efemer.
2. Autoritatea de competen este datorat nivelului de cunotine i metodelor
tehnologice moderne folosite de manager n conducere. De exemplu: aceast autoritate de
competen se ctig n timp, ea fiind recunoscut de colaboratori n timpul activitilor
comune, n care managerul i demonstreaz capacitile intelectuale i competena
profesional n soluionarea problemelor dificile de rezolvat. Un conductor competent
este ascultat datorit faptului c personalul i recunoate autoritatea de competen.
3. Charisma este o calitate nnscut, asociat autoritii morale. Ea este cea
care-l selecteaz drept lieder i care i permite motivarea i mobilizarea personalului n
jurul su n vederea realizrii obiectivelor grupului.
Aptitudinile manageriale eseniale pe care un manager trebuie s le aib pentru ai exercita eficient activitatea, pot fi grupate n trei categorii (dup Robert Katz):
1. tehnice;
2. umane;
3. conceptuale.
Katz sugereaz c proporia timpului afectat de manager fiecrei aptitudini
depinde de nivelul lui n organizaie.
Exemplu:
- un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice
dect celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior i invers, dar la
orice nivel managerii aloc aproximativ aceeai unitate de timp pentru aptitudinile
umane.
1. Aptitudinile tehnice presupun un anumit nivel de competen ntr-o activitate
specific i este n legtur cu situaiile i nu cu oamenii. Ele includ procese specializate,
metodologii, proceduri i tehnici necesare activitii ntr-un domeniu specific.

Managerii trebuie s posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate

coordonat. Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea
operaiilor poate s nu posede aptitudinile tehnice specifice necesasre unui bun manager,
de exemplu s citeasc i s interpreteze un raport financiar, s scrie un raport sau s fac
o propunere concis i uor de citit; s organizeze i s in o prelegere n management,
clar i logic.
Odat cu promovarea la nivele mai nalte de responsabilitate, managerii aloc tot
mai puin timp aplicrii aptitudinilor tehnice n favoarea celor conceptuale.
2. Aptitudinile umane reprezint abilitatea managerilor de a lucra eficient cu
indivizi i grupuri. El trebuie s cunoasc i s in cont de atitudinile, percepia i
sentimentele colaboratorilor n procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de nelegere a comportamentului i
atitudinilor celor implicai n organizaie i de comportare ntr-o manier care s le
ctige ncrederea.
Aptitudinile umane presupun respectarea ctorva reguli:
- a conduce fr a jigni;
- a exprima dezacordul fr a fi dezagreabil;
- a conduce o ntrunire sau a facilita o discuie;
- a media un conflict; etc.
La toate nivelele, managerii aloc o bun parte din timpul lor aptitudinilor umane, fr
modificri majore odat cu avansarea la nivel ierarhic superior.
3. Aptitudinile conceptuale presupun abilitatea managerului de a nelege
relaiile existente n situaii complexe, de a vedea conexiuni n haos i de-a avea o viziune
de viitor, ceea ce presupune vizualizarea organizaiei i operaiunilor ca un ntreg. Ele i
permit managerului eficient s neleag consecinele unei aciuni i sunt necesare, n
special, la nivele superioare ale managementului, dar i la nivel de mijloc i chiar de
intrare.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-i exercita aptitudinile
conceptuale, dar existena lor i ajut s realizeze integrarea adecvat a unitii lor n
schema mare a organizaiei.

Exist diferene n ceea ce privete aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ,
alii le dobndesc prin exerciiu i practic.
Important: managerii seniori, cu experien, s-l ajute pe cei juniori s
dobndeasc aptitudini manageriale. Cu ct se implic mai mult i cu ct i exercit n
public funciile manageriale mai des, cu att ctig mai mult experien.
Autoritatea este dublat de responsabilitate, iar n organizaiile concepute clasic
exist trei nivele de responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali n ministere care au
responsabiliti majore legate de evoluia serviciilor de sntate, privind dezvoltarea,
diversificarea i finanarea acestora pe durat medie;
- responsabilitate managerial de nivel mediu, - exemplu: managerii ce au ca atribuii
buna desfurare a proceselor, ei alocnd i gestionnd resursele, putnd decide n
probleme de personal, materiale, bani;
- responsabilitate de nivel operaional, exemplu: managerul care se implic n producerea
de servicii cu importan major n sntate.
Rolurile manageriale
Dup Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care
depesc funciile manageriale. Un manager are un anumit statut care i confer o
autoritate i o responsabilitate nu numai n cadrul organizaiei, ci i n afara ei, ce nu se
ncadreaz total n funciile manageriale. Totalitatea acestor comportamente sau activiti
realizeaz rolurile manageriale. Exist trei mari categorii de roluri: interpersonale;
informaionale; decizionale.
Roluri interpersonale fac parte din autoritatea formal a managerului:
- rol de reprezentare se refer la ndeplinirea sarcinilor sociale i ceremoniale.
Exemplu:
- managerul este cel care are obligaia, n calitate de reprezentant al organizaiei,
s participe la o serie de evenimente ca: ntmpinarea oaspeilor; pensionri, etc. Ele
ocup o bun parte din timpul managerilor.
- rol de lieder: liederii, prin autoritatea formal cu care sunt investii, rspund de
conducerea muncii depuse de compartimentul lor. n aceast calitate de lieder-manager,el

stabilete o direcie i un mediu de munc menite s ncurajeze subordonaii pentru a

lucra la nivel optim.
- rol de legtur : managerii au obligaia de a stabili contacte permanente la nivel
de egalitate, cu ali manageri, din afara departamentului de lucru i din alte organizaii,
realiznd, astfel, lucrul n reea.
Roluri informaionale: managerul trebuie s fie sursa de informaii pentru
departamentul su de lucru, informaii care pot proveni din propria zon de influen sau
din afara acesteia. Datorit rolurilor de receptor (monitor), diseminator i purttor de
cuvnt, managerul poate s transmit informaia subordonailor, fie nemodificat, fie
modificat parial, fie s nu o transmit deloc.
- rol de monitor (receptor): poate primi informaii despre funcionarea unei
instituii sau poate cuta informaii legate de munca pe care o desfoar. Sursa
informaiilor: cri, reviste, mass-media, rapoarte, ntlniri, conferine, conversaii
informale, etc. Managerul sorteaz toate aceste date i alege informaia cea mai util i
pertinent. Sursele formale i informale utilizate de manager au drept scop informarea lui
riguroas, documentat care s-i permit luarea deciziilor avantajoase naintea altor
manageri care nu au acces la aceste informaii.
- rol diseminator: alege informaiile pe care le mprtete altora. Aceast funcie
cuprinde i transferul de informaie ctre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la
aceasta sau nu ar sesiza la timp importana informaiei.
- rol de purttor de cuvnt: managerul este delegat s vorbeasc n numele
departamentului sau organizaiei, putnd informa sau influena persoanele din organizaie
sau din afara ei.
Roluri n luarea deciziei
Luarea deciziei reprezint cel mai important aspect al muncii manageriale. Pentru
luarea deciziilor se apeleaz la informaiile disponibile, pe baza crora se iniiaz aciuni
menite s ating obiectivele organizaiei.
Cele patru roluri de luare a deciziilor sunt:
Rol de antreprenor sau agent de schimbare: mbuntirea activitii nseamn
schimbarea unitilor de lucru i cutarea unor noi idei, din orice surs, care, dup analiz

i evaluare pot fi implementate. n acest rol pot fi utilizate surse tradiionale dar i
netradiionale.
n perioadele de schimbare managerul trebuie s sesizeze i s fac fa att
forelor motrice ale schimbrii ct i celor care se opun.
Rol de mediator este rolul managerial prin care se mediaz (rezolv) conflictele,
presupune cunoaterea i aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cnd n
organizaie apar tulburri, managerul trebuie s gseasc soluii prin care s rezolve din
timp problemele pentru ca ele s nu ia proporii crescute. El trebuie s se informeze
asupra situaiei reale i s ncerce reconcilierea diferenelor.
Rol de distribuitor de resurse l are cel care aloc rolurile. n limita resurselor
existente managerii trebuie s decid cine i ct va primi din acestea.

Dac alocarea

resurselor existente se face innd cont de nevoi, echitaie, egalitate, performan, etc., i
nu de influen politic, prietenie, coerciie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.
Rol de negociator ca negociator, managerul reprezint interesele necesare,
ncercnd i s obin sprijinul altor persoane sau organizaii influente. n cadrul acestui
rol, el este obligat s protejeze interesele i resursele unitii, asigurndu-se c exist un
schimb echitabil.
Rolurile manageriale, la fel ca i funciile, nu sunt ntotdeauna distincte, ci se pot
suprapune, dar experiena managerial poate realiza o integrare abil a acestora.
Tendine noi n activitatea managerial:
- n domeniul planificrii aliane strategice;
- n domeniul organizrii cultura organizaional sau corporatist;
- n domeniul personalului:
- competena
- controlul stress-ului
- plata n funcie de performan
- n conducere dirijare, adic activitatea antreprenorial desfurat n interiorul
organizaiei;
- n activitatea de control mecanismele de asigurare i evaluare a calitii ngrijirilor de
sntate.
Conducerea, cultura organizaional i gndirea sistemic

Conducerea (leadership) are rol major n management.

Definiie: procesul de influenare a oamenilor n scopul atingerii obiectivelor de grup.
Dac esena conducerii este de a influena oamenii, una din sarcinile eseniale ale
unui lieder este cea de a crea o cultur organizaional, menit s ncurajeze angajaii s
fie ct mai productivi.
n cadrul unei organizaii, n urma activitilor multiple comune, apar modele
proprii de comportament, credine, presupuneri, care reflect experiena lor comun.
Totalitatea acestor experiene corelate ntre ele formeaz baza culturii grupului.
Liederul

trebuie

neleag

influeneze

fundamentul

culturii

organizaionale.
Gndirea sistemic, adic abilitatea de a vedea ordinea i structura n situaii
complexe, ar putea fi considerat drept cel mai important atribut al unui manager (lieder).
Ea l ajut pe lieder s neleag modul n care diverse departamente i servicii lucreaz
mpreun pentru a atinge obiectivele organizaionale comune precum i modul de
colaborare cu alte organizaii, pentru a atinge obiective comunitare.
Liederul poate influena cultura organizaional. Aceasta este reprezentat de
totalitatea modelelor de credine, valori, comportamente i presupuneri adnc ntiprite la
care se asociaz simboluri i ritualuri, dobndite n decursul timpului, de ctre membrii
acesteia. De exemplu: majoritatea organizaiilor de sntate mprtesc o serie de
credine i valori comune ca: importana primordial a pacienilor, importana cinstei,
corectitudinii, respectului, obligaiile de achitare a datoriei. Ele pot fi exprimate deschis,
n diverse ocazii, dar se pstreaz o cultur unic a organizaiei care, uneori, poate fi
diferit de aceste afirmaii filozofice.
Managerul, prin conducere i influena sa, contribuie la crearea culturii
organizaionale, care ncurajeaz schimbarea, nnoirea, motivnd i inopinnd oamenii,
asigurnd folosirea eficace i eficient a resurselor umane i tehnice i ajutnd la
continuarea viitorului organizaiei.
Dac este neatent sau prost gestionat de ctre manager, cultura organizaional
poate mpiedica progresul, descuraja inovaia sau crete nencrederea.

Liederul unei organizaii de sntate are menirea de a crea o cultur

organizaional, care s influeneze comportamentele n patru direcii majore (dup
Rakich, Longest, Darr):
- serviciu orientat ctre client (pacient), adic grija pentru obinerea unor rezultate
satisfctoare;
- mbuntirea continu a calitii: cu ct organizaia caut continuu ci de
mbuntire a serviciilor, cu att va crete satisfacia pacientului;
- angajaii: performana angajailor depinde de modul n care sunt tratai i de
recompensele oferite, lucru important de tiut pentru c mbuntirea serviciilor se
obine prin intermediul oamenilor:
- grupurile de interes sunt structuri interesate sau afectate de performanele
organizaiei, care pot exista n interiorul sau exteriorul organizaiei. Liederului i revine
rolul de a crea atmosfera care s susin sprijinul i implicarea grupurilor n obiectivele
organizaiei.
Cultura organizaional nu este uor de creat, mare parte a ei fiind ascuns sau n
afara sferei de influen a managerului.
Dup Edgar Schein, cultura organizaional se refer la presupunerile i credinele
de baz care sunt mprtite de ctre membrii organizaiei. Cultura organizaional este
creat n timp pentru a-i ajuta pe oameni s fac fa problemelor i s se adapteze la
situaii noi i se constituie ntr-un model pentru cei nou venii n organizaie. Prin practic
ndelungat cultura organizaional ajunge s devin obinuin.
Exemplu:
- neluarea n seam, n mod constant, de ctre o organizaie a directivelor date de
autoriti superioare, poate fi considerat ca lips de subordonare. Dar poate reflecta, de
fapt, o cultur organizaional, susinut de lieder, n care descentralizarea puternic
favorizeaz creativitatea individual.
Liederul trebuie s fie foarte abil atunci cnd ncearc s schimbe, s influeneze
cultura organizaional, datorit prilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale
acestei culturi. Pentru a influena cultura organizaional, liederul trebuie s fie un fin
observator i s descopere prile ascunse ale culturii organizaionale i nu numai
comportamentul de suprafa.

Dup Schein, exist trei nivele ale culturii organizaionale:

- Aspecte observabile, de suprafa, din mediul fizic i social. Dei uor de
observat, sunt greu de descifrat n ceea ce privete semnificaia lor pentru credinele de
baz ale organizaiei.
- Valorile sunt la nivel mijlociu i se refer la modul n care ar trebui s se
comporte oamenii, dar nu i la modul n care se comport de fapt. Scala valoric i
comportamental a fiecrei organizaii este diferit de una general, grupurile avnd
criterii proprii de apreciere i alegere a calitii.
- Presupuneri de baz se afl n baza "iceberg-ului" culturii organizaionale i se
refer la natura uman, relaiile existente ntre oameni i comportament fa de mediu.
Presupunerile de baz privind natura uman, oricare ar fi sursa din care provin,
influeneaz modul n care oamenii dintr-o organizaie gndesc i se comport.
Pe termen scurt, liederul poate, eventual, influena, prin aciuni contiente,
deschise sau prin comportamente neintenionate, aspectele observabile ale culturii
organizaionale, abia pe termen lung putnd s realizeze influenarea valorilor i a
presupunerilor de baz.
ntre actele contiente i incontiente ale unui lieder pot apare contradicii, dar
prin comportamentul lor liederii trebuie s se ncadreze n cultura organizaional.

Mecanismele prin care liederul poate ncerca s influeneze cultura organizaional sunt:
1. Modalitile prin care lieder-ul msoar, controleaz activitatea i aspectele
crora le acord atenie. Un lieder trebuie s fie consecvent asupra scalei de valori
impuse, altfel transmite un mesaj confuz.
Exemplu:
Lieder-ul care cere informaii sau pune ntrebri dar contrazice fiecare rspuns
transmite un mesaj mixt: "Vreau, dar nu vreau s aflu!"
2. Reacie lieder-ului la incidente critice i crize organizaionale: aceasta poate fi
surprinztoare pentru anturaj, rspunsul la o situaie limit putnd fi total diferit de
opiniile sale anterioare.
Exemplu:

La o situaie limit liederii se pot comporta n dou moduri:

a) Blameaz i caut un "ap ispitor".
b) Gndesc cum s evite n viitor situaiile similare.
3. Modelarea rolului, instruirea i ndrumarea de ctre lieder a subordonailor:
Lieder-ul este model pentru subalterni prin calitile morale i profesionale dar i prin
comportament.
4. Criteriile folosite de lieder pentru a aloca recompense i statut: ceea ce este
recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de ctre lieder, este mult mai important pentru
cultura organizaional dect ceea ce afirm el, n cadrul politicii adoptate.
Criteriile de apreciere ale activitii subordonailor pot fi:
- prime, pli suplimentare ( recompense financiare);
- recunoatere public a calitilor i a aportului (recompense nonfinanciare).
5. Criteriile folosite de lieder la recrutarea, selecionarea, promovarea i
pensionarea angajailor reprezint o modalitate foarte puternic de modelare a culturii
organizaionale. Dac n jurul managerului exist o echip managerial compact,
selectat de lieder pe criterii de promovare a ideilor novatoare, n jurul ei se formeaz o
"mas critic" de colaboratori care pot produce modificri n cultura organizaional.
Pentru a schimba efectiv cultura organizaional, lieder-ul trebuie s fie sensibil la
toate aspectele subtile ale activitii, comportamentul su dramatic, sau simplu i modest,
poate modela cultura organizaional.
nelegerea i influenarea culturii organizaionale necesit mult cunoatere
de sine din partea liederului, precum i aptitudini conceptuale deosebite.