Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
care aveau o vitez mai mic de lucru deveneau mai rapizi, astfel obinndu-se o stabili
tate general. Pe scurt, principalele inovaii ale lui Ford n aceast perioad au fost:
nterschimbabilitatea i facilitarea procesului de asamblare a pieselor Reducerea n
umrului de aciuni solicitate de la fiecare muncitor Banda rulant de asamblare Acest
ea au redus cu mult cantitatea necesar de efort uman pentru asamblarea unui vehic
ul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoas a costurilor de fabricaie. Ford
a fost n stare s reduc continuu preurile la automobile o dat cu creterea volumului de
producie. ntre 1908 i nceputul anilor 20, cnd Ford a atins apogeul produciei cu dou
oane de autovehicule pe an, el a redus cu dou treimi costurile reale ctre client.
Womack a susinut ca Henry Ford a practicat producia de tip LEAN la Highland Park, i
c majoritatea productorilor debuteaz n acest domeniu cu un singur produs. i doar atu
nci cnd purced la fabricarea produselor multiple ncep s se evidenieze simptomele pro
duciei de mas, cum ar fi silozurile, loturile mari, i altele. Sistemul lui Ford a c
atapultat compania ctre locul de frunte n industria auto. Eficiena obinut era att de
are, nct Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logic a sist
emului Ford era vastul complex Rouge, care coninea o fabric de oel, o turntorie, o f
abric de sticl, operaii de prelucrare i tiere a metalului, precum i operaii de asamb
e. Alte inovaii La evoluia produciei n mas au contribuit i alte dou mari inovaii:
le manageriale i de marketing ale lui Alfred Sloan i General Motors. Ascensiunea m
icrii sindicale a produciei de mas. Sloan a susinut c sistemul de producie de mas n
ta o administrare profesional. El a decentralizat operaiunile vaste de la General
Motors n cinci divizii auto i ntr-un numr de divizii de fabricare a categoriilor de
piese. Fiecare era condus de un manager general, i raporta unui sediu mic al corpo
raiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare ctre manageme
ntul superior, care conducea n mod obiectiv, dup cifre. Pentru a sprijini acest sist
em, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted ac
counting practice GAAP). Inovaiile lui Sloan au avansat cu mult tiina managementulu
i. Dar desigur, a avut i efecte secundare: S-a mrit decalajul dintre management i a
telierul de producie. Practicile contabile au ncurajat utilizarea metodelor risipi
toare de producie, cum ar fi acumularea stocurilor i nu a satisfacerii cererilor c
lienilor. De asemenea, producia de mas a creat un mediu fertil pentru micrile sindica
le. Diviziunea muncii a avut ca consecin crearea unor posturi lipsite de sens. Mun
citorii, ca i mainile, erau considerai interschimbabili. Mai mult, muncitorii erau
considerai un cost variabil i puteau fi concediai la ori de cte ori scdea nivelul vnz
lor. Dup aproape un deceniu de tulburri sindicale, United AutoWorkers au semnat un
tratat cu cele trei mari companii ale industriei auto la sfritul anilor 30. Aceste
acorduri delimitau rolurile managementului i pe cele ale uniunii, precum i natura
muncii produciei de mas. Clauzele principale vizau perioada de munc i drepturile mu
ncitorilor. O dat cu scderile periodice ale vnzrilor, muncitorii erau concediai confo
rm vechimii n munc, i nu a competenei. Vechimea n munc era utilizat i la repartizar
sturilor, cei mai vechi angajai primeau de obicei posturi mai uoare. Aceasta a dus
la o lupt interminabil asupra drepturilor i a regulilor de munc prea restrictive, c
are a redus eficiena total a sistemului. Polarizarea ntre conducere i muncitorii de
rnd era definitiv. 4
Acesta este sistemul tradiional de producie de mas. Un amestec dintre sistemul lui
Taylor, cu inovaiile de producie ale lui Ford, tehnicile administrative i de market
ing ale lui Sloan, mpreun cu rolul sindicatelor n definirea sarcinilor de munc. Zeci
de ani sistemul a naintat de la victorie la victorie, dar au nceput s apar semnale
de alarm. Eecuri n cretere nstrinarea muncitorilor Producia tradiional de mas ave
ele ei. Muncitorii pur i simplu o detestau nimeni nu dorea s munceasc la fabric. Sin
dicatele duceau o lupt continu de reducere a orelor de lucru. Parteneriatul dintre
companie i muncitorii si avea o semnificaie vag. Multe opere de art au satirizat pro
ducia de mas, incluznd filmul lui Charlie Chaplin Modern Times. Calitatea Calitatea
a trecut pe planul doi, n favoarea cantitii, iar rata defectelor a crescut semnifi
cativ. Lucrtorii nu erau implicai n organizarea muncii. Ei constant se abineau de la
furnizarea informaiilor ce ar fi putut mbunti procesul. Inspecia produselor de la fi
alul liniei de asamblare era singura metod de asigurare a calitii. Specialitii n cali
tate verificau produsele finale, iar o armat de mecanici tehnicieni reparau produ
sele defecte. Utilajele Utilajele au devenit tot mai mari i mai mari, ca urmare a
economiei de scar. Mainile de tanat, de exemplu, erau de obicei specializate n tana
unei singure piese. Pentru a justifica costurile masive generate de utilizarea
echipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile de calcul a costuril
or ce puneau accent pe eficiena unitar, i nu pe cea total. Aceasta a ncurajat dezvolt
area produciei n loturi, i a dus la creterea semnificativ a nivelului de stocuri n cu
s de execuie, precum i a celui de produse finite (chiar dac nu existau clieni care s
le cumpere). Acestea erau ncadrate la active n bilanul contabil al companiei, dei el
e blocau o cantitate enorm de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanent a ut
ilajelor. Producia n loturi a creat probleme n ceea ce privete calitatea: un defect
era reprodus de-a lungul ntregului lot, nainte de a putea fi observat. Astfel, a u
rmat aa numita mentalitate de mutare a metalului, ce elimina cu orice pre oprirea li
niilor de producie, punnd accent pe armata de specialiti de la captul liniei de asam
blare, ce se ocupau de remanierea defectelor. Proiectarea Producia de mas a creat
malfuncii i n profesia de inginer. Odat ce n atelierele de producie munca a fost divi
at la nivel de minute, sub acelai principiu a fost divizat i munca inginerilor. Deoa
rece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat ntr-o multitu
dine de specialiti. Inginerii aveau din ce n ce mai puine aspecte de discutat cu ing
inerii dintr-o alt specialitate. Acest fapt a dus la probleme n proiectare: cu ct m
ai puin inginerii comunicau ntre ei, cu att mai mult timp era necesar pentru a tran
sfera un produs din stadiul de proiectare la cel de producie. n pofida acestor pro
bleme, sistemul de producie de mas a continuat s se deruleze. Statele Unite dominau
producia global. Producia de mas s-a rspndit ctre Europa, la nceput prin expansiun
mpaniilor americane Ford i General Motors, iar mai trziu prin dezvoltarea companii
lor europene Fiat, Renault, i Citroen. Aceast stare a afacerilor ar fi progresat l
a infinit, dac nu ar fi fost criza petrolului din 1970 i de inovaiile aprute n Toyoda
City.
5
Mintea uman prefer loturile Cnd am nceput lansarea serviciilor de consultan, aveam de
trimis foarte multe scrisori. De aceea, am cerut ajutorul lui Eleanor, fiica mea
de apte ani, s m ajute cu mpachetarea, sigilarea i timbrarea scrisorilor. A fost mai
mult dect ncntat. i cum crezi c ar trebui s o facem, draga mea? Eu cred c mai
s punem toate scrisorile n plicuri, dup aceea s le etichetm, apoi s le sigilm, iar a
s punem timbre. Ce ar fi s facem un experiment? Tu le faci n loturi iar eu le voi fa
ce cte una. Bine tticule. Eu cu Eleanor am nvat direct c producia pe rnd a fiec
mai uoar i mai rapid, chiar dac este contraintuitiv. Originea produciei de tip Lean
imvara anului 1950, tnrul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile
Ford, i anume enorma fabric Rouge, din Detroit. Att Japonia, ct i compania Toyota Mot
or, fondat n 1937 de ctre familia sa, erau n criz. Dup un efort de treisprezece ani,
oyota a produs doar 2 685 automobile. Pe cnd doar fabrica Rouge a lui Ford produc
ea 7 000 de automobile zilnic. Eiji Toyota a examinat fiecare colior al fabricii R
ouge, care era considerat a fi cel mai mare i eficient complex de producie. Dup ntoar
cerea sa n Japonia, Eiji, mpreun cu geniul su responsabil de producie, Taiichi Ohno,
au ajuns la concluzia c sistemul de producie de mas nu va funciona n Japonia. De asem
enea ei au precizat c Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de produci
te descrie sistemul dezvoltat de ei. Toyota avea de nfruntat cteva probleme semnif
icative: Piaa domestic era mic i necesita o varietate ampl de vehicule camioane ma
pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maini de lux pentru eli
t, i maini mici potrivite pentru drumurile nguste ale Japoniei i preurile mari la car
urani. Economia Japonez distrus de rzboi avea o nevoie acut de capital. De aceea, er
imposibil o investiie mare pentru achiziionarea celor mai recente tehnologii vesti
ce. Lumea dinafar era plin de productori de autovehicule bine stabilii care erau dor
nici de a se extinde n Japonia i de a-i proteja pieele de desfacere de exporturile J
aponeze. Cum putea un productor de autovehicule n dezvoltare, provenind dintr-o ar r
uinat, s treac peste aceste obstacole? Negocierea Japonia suferea de o depresie eco
nomic. Ocupanii americani au decis s atace inflaia prin restricionarea creditelor, da
r au ntrecut msura. Odat cu scderea nivelului de vnzri a automobilelor i epuizarea
uturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment. Preedintele Toyota, Kiichiro
Toyoda, a propus o msur disperat concedierea unui sfert din fora de munc. Acum, comp
nia se confrunta i cu o rscoal. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de ne
gociere, datorit colului muncii aprobat n 1946. Guvernul Japonez, influenat de amer
icani, a ntrit drepturile sindicatelor i a impus restricii severe asupra drepturilor
companiilor de a-i concedia angajaii. 6
Fcnd cunotin cu Eiji Toyoda Eiji Toyoda a fcut o vizit la Toyota Motor Manufacturing
n Canada, n 1996. El i asociaii si au trecut s examineze centrul nostru de sntate. E
uzisem c el era un om foarte tenace, aa c m-am pregtit. Dup prezentri, el a nceput s
terogheze. Cte adresri sunt n fiecare zi la centrul de sntate? Care sunt cele mai fre
vent ntlnite leziuni? Care sunt cele mai serioase probleme pe termen lung? Ce efor
turi se duc pentru rezolvarea lor? Verifica n permanen. Dup o serie ndelungat de neg
eri, familia i sindicatele au ajuns la un compromis: 1. Un sfert din fora de munc e
ra concediat, conform deciziei iniiale. 2. Kiichiro Toyoda demisiona din funcia de
preedinte i i asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei. 3. Ceilali angajai
obineau urmtoarele garanii: Loc de munc pentru ntreaga via Cretere salarial n
chime i alocarea bonusurilor pe baza profitabilitii companiei. Pe lng acestea, angaja
i au obinut acces la facilitile acordate de Toyota, incluznd cazri, recreare i altele
De asemenea, angajaii au fost de acord s fie flexibili n timpul sarcinilor de lucr
u i activi n promovarea intereselor companiei prin iniierea eforturilor de mbuntire.
ndicatele i compania au luat parte la o negociere istoric. n fond: Noi v angajm pe vi
dar voi trebuie s executai munca necesar, i trebuie s ne ajutai s ne mbuntim.
torii au devenit membri a comunitii Toyota. Aceast nelegere remarcabil reprezint un
el a relaiilor de munc n industria automobilistic Japonez, i a avut implicaii profun
Acum angajaii erau considerai un cost fix, ca utilajele mai mult dect att, utilaje
puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia s obin ct mai mult din capitalul su um
an. Era ceva de bun sim ca compania s mbunteasc continuu abilitile angajailor i
ficii din cunotinele i experiena lor. Era ceva de bun sim pentru angajai (sau manag
, cei protejai de negociere) s rmn n companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toyo
a, executnd aceeai sarcin ca i unul de douzeci de ani, obinea un salariu substanial
mare. Dac angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat i ar fi plecat la alt com
panie, el ar fi trebuit s revin la nceputul ierarhiei salariale. Astfel a fost pus b
aza un contract de munc complet diferit bazat pe cooperare, flexibilitate, i benef
icii reciproce. Compania i muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilit cea ma
i important clauz a produciei LEAN.
7
Sigurana locului de munc i implicarea La Toyota Cambridge, noi niciodat nu ne-am fcut
griji c o s rmnem fr loc de munc. Politica noastr stabilea c concedierea va fi co
t doar n circumstane extreme, i ca un ultim recurs. Astfel, membrii echipei se simeau
n siguran pentru a se implica n activitile de reducere a pierderilor. A urmat un cic
u virtuos: cu ct mai mult muda eliminam, cu att mai mult cretea cererea pentru prod
usele noastre. Cu ct cretea cererea, cu att mai mult beneficiam noi (i cu att mai mul
t implicare era necesar). Un concept inedit Taiichi Ohno deja tia c muncitorii erau
cea mai valoroas resurs a lui. Tinuirea informaiilor sau ideilor, att de des ntlnit
ricile de producie de mas, ar fi provocat un dezastru n cadrul noului sistem Toyota
. n urmtorii ani, Ohno i echipa sa au dezvoltat activiti de implicare total n mbun
mbrilor de echip o idee absolut inedit. Taylor i Ohno Fred Taylor a separat planifi
carea de producie; Taiichi Ohno le-a adus la loc. Este uor s l descriem pe primul ca
pe un infractor, iar pe al doilea ca pe un erou. Dar istoria are ironia sa. Ohn
o deseori a menionat recunotina sa ctre Taylor. ntr-adevr, noul su sistem Toyota se
a pe ideile lui Taylor: studiul timpului i a micrilor, munca standardizat i mbunti
tinu. Iar sistemul lui Ohno exprima cele mai mari sperane ale lui Taylor: un loc d
e munc uman i armonios. O valoare a necesitii Sistemul de Producie Toyota, sau produc
a Lean, a fost soluia pentru problemele din Toyota. n urmtorii treizeci de ani, Tai
ichi Ohno a rezolvat aceste probleme una cte una, i a extins sistemul n toate operai
unile din Toyota. Ca orice agent al schimbrii, Ohno a nfruntat multe obstacole, da
r a avut nite atuuri la ndemn. El era un geniu, era insuportabil, i avea sprijinul lu
i Eiji Toyoda. Urmtoarele capitole din aceast carte vor examina inovaiile pe care O
hno i echipa sa le-au dezvoltat. Dar n fiecare caz, ei au transformat necesitile n va
lori. i fiecare pas nainte depindea de aptitudinile i creativitatea muncitorilor di
n ateliere. De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cumprarea utilajelor enorme uti
lizate in America de Nord. Iar metoda des utilizat de cele trei mari companii, co
nsacrarea unei maini de tanat pentru o singur pies, era imposibil. Fiecare utilaj din
Toyota trebuia s taneze piese pentru mai multe maini. Aceasta a nsemnat loturi mai mi
ci i timpi mai mici de pregtirencheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregtirea-nc
heierea cu o durat mai mic de zece minute, n timp ce ntr-un sistem de producie de mas
o astfel de procedur poate dura o zi sau mai mult. Ohno a realizat c producia n lot
uri mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat n reducerea costu
rilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a mbuntit calitatea, deoarece defeciunil
e puteau fi observate mai rapid i reduceau durata ciclului de fabricaie datorit can
titii mai mici de producie n curs de execuie. Multe din descoperirile sale ulterioare
de asemenea s-au dovedit a fi raionale. 8
W. Edwards Deming
Producia de tip Lean, sau Sistemul de Producie Toyota, este posibilitatea de a pro
duce mai mult utiliznd mai puin mai puin timp, spaiu, efort uman, utilaj, materiale
acelai timp satisfcnd dorinele clienilor. Dou cri importante au propagat termenul
The Machine that Changed the World (Maina care a schimbat lumea), de James Womac
k, Daniel Jones, i Daniel Roos, publicat de Simon&Schuster n 1990. Lean Thinking (Gn
direa Lean), de James Womack i Daniel Jones, publicat de Simon&Schuster n 1996.
Dei principiile LEAN i trag rdcinile din producie, am realizat faptul c ele au o apl
bilitate universal. Marea provocare este de a le translata i a le adapta unei situ
aii particulare. De ce s alegem producia de tip Lean ? O nou economie nainte, compani
ile puteau stabili preurile produselor, utiliznd urmtoarea formul: Cost + Marj de pro
fit = Pre Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza
principiilor contabilitii costurilor, la care se aduga o marj de profit caracteristi
c acelui domeniu industrial. Acest pre este naintat clientului care, n marea majorit
ate a cazurilor, l pltea. Dar aceast metod nu mai este valabil. Ecuaia profitului s-a
schimbat: Preul (fix) Cost = Profit n majoritatea industriilor, preul este fix (sau
se diminueaz). Cumprtorii sunt mai puternici ca niciodat. Ei au o multitudine de opi
uni, acces nelimitat la informaie, i solicit calitate excelent la preuri rezonabile.
aceast situaie, singura modalitatea de mbuntire a profiturilor const n reducerea c
ilor. Marea provocare a secolului XXI nu const n tehnologiile informaionale. Este r
educerea costurilor. Poate o companie s i mbunteasc continuu calitatea, s mreasc
piuni oferite clienilor, i n acelai timp s reduc costurile? Figura 2.1 ncorporeaz
idei. Dar costurile trebuie reduse fr a: Decima numrul angajailor Devora bugetul de
treinere Provoca pe termen lung o slbire a capacitilor companiei. De fapt, singura m
odalitate viabil de reducere a costurilor const n implicarea membrilor echipei n pro
cesul de mbuntire. Dar cum s motivezi implicarea? Cum s ctigi ncrederea angajailo
Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus n una din crile precedente, este de
senului unui sistem simplu (figura 2.2.). Soarele sau inima sistemului, reprezint s
copurile i obiectivele. Planetele sunt activitile, sau prile componente ale sistemul
care vor fi utilizate n atingerea scopurilor. Cu ct mai aproape de soare este o act
ivitate, cu att este mai important n realizarea scopurilor. Cnd se dezvolt un sistem,
este bine ca activitile s fie prezentate conform criteriilor de prioritate (A, B,
C) i de a le grupa n mod corespunztor. Dar modelele sistemelor noastre sunt simple
desene. Pentru a nelege un sistem i a-l face real, este nevoie de a-l conecta la un
caz practic. Figura 2.3 arat legtura dintre modelul nostru de sistem i un caz prac
tic. Activitile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate n aciunile TUVWXY
Z n atelierul de producie. i conceptul nostru asupra sistemului LEAN A, modelul nos
tru mintal, trebuie translatat n sistemul LEAN B, realitatea atelierului de produ
cie. Acestea reprezint sarcini greu de efectuat ntr-un mediu de producie cu un ritm
rapid. Abordarea sistemic reprezint abilitatea de a gndi n termeni de sisteme i cunot
nele legate de planificarea i controlul sistemelor. Abordarea sistemic este dificil.
Evoluia ne-a programat s reacionm la ameninri imediate. Sistemul nostru nervos se co
centreaz asupra evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascuite i schim
brile subite a cmpului nostru vizual. Suntem slab pregtii pentru o lume cu ameninri c
se dezvolt ncet. t
z
u
y Activiti lean
Scopurile sistemului lean
Activiti lean
v
x Figura 2.2. Model de sistem
w
Mintea nceptorului Unul dintre lucrurile plcute ale birourilor de producie Toyota es
te faptul c nu exist perei. Astfel, oricine poate adresa ntrebri elementare oamenilor
detepi. Odat, un executiv de la Toyota a fost ntrebat despre ciclul planific, execut
verific, acioneaz (PDCA). El a rspuns: Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani s nv p
area, ali zece execuia, i cte zece pentru verificare i acionare. Abia acum ncep s
clul PDCA.
13
u t v z Z T
U V
A
y w x Y
B
W X
Modelul sistemului LEAN Figura 2.3. Sistemul model i cazul practic Calea gndirii
Caz practic
Sensei-ii de tip LEAN (cei care au mai trecut prin asta), pun accentul pe calea gn
dirii. Restul poate fi instruit. Dar cum putem s ne aprofundm gndirea? Cum putem s de
zvoltm nite modele mintale mai bogate? Prin auto-cunoatere i practic permanent. Ca un
samurai lupttor ce i ascute lancea. De aici vine i conceptul a face sau al cii (discu
tat mai aprofundat n capitolul 9). n urmtoarele capitole, vezi dac poi identifica mod
ele mintale fundamentale sistemului LEAN i cum difer ele de cele convenionale. Imag
inea de baz a produciei de tip lean Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul L
EAN. Dar a fost extins i aprofundat de o serie de specialiti remarcabili, cum ar f
i: Hiroyuki Hirano Sistemul celor 5S. Seiichi Nakajime Mentenana Productiv Total
PM) Kenichi Sekine Fluxul continuu de producie. Shineo Shingo jidoka i SMED (sing
e minute exchange of die sau timpul de reglare n maxim 10 minute). Totui, sistemul
LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca i ntreg. Tendina era de a alege doar une
le din activiti generaliti din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenan productiv t
care a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi de
implementare erau ca un Frankenstein un proiect creat dintr-o varietate de piese
care nu se potrivesc, i care sunt fixate mpreun cu sperana c ceva le va da via. Pri
ontrast, la Toyota, am realizat c eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de nt
rebarea: De ce este nevoie? Crile lui Taiichi Ohno i a profesorului Yasuhiro Monden
de la Universitatea din Tsukuba sunt nite resurse de nepreuit ce descriu Toyota pn
la cele mai mici detalii. Totui, profunzimea i sfera de extindere a lor au tendina
de a coplei un nceptor n producia LEAN. Pentru a extinde metafora indian utilizat de
ne anterior, despre orb i elefant, aceste cri sunt pentru acei oameni ce tiu deja cu
m arat un elefant i ar dori s cunoasc mai mult despre
14
Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen i ar putea prea stranii pentr
u muli cititori non-Toyota. Minunatele cri ale lui Jim Womack i Dan Jones au adncit a
preciarea noastr fa de sistemul Toyota i l-au plasat ntr-un context social i istoric.
Womack i Jones continu s descopere informaii noi, dar munca lor nu i vizeaz pe utiliz
torii din zona de producie. Un desen valoreaz ct o mie de cuvinte. Casa produciei LE
AN, prezentat n figura 2.4, este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca s o neleg n
tregime. n urmtoarele capitole vom revizui fiecare parte a casei. O dat cu aprofund
area cunotinelor, vei percepe nivele de nelesuri i vei realiza importana unui spiri
est. Fundamentul sistemului LEAN este format din stabilitate i standardizare. Perei
i sunt livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producie i jidoka, sau
automatizarea 15
Membri de echip flexibili, motivai, cutnd ncontinuu o cale mai bun Standardizare Stab
litate
Figura 2.4. O imagine elementar a produciei LEAN. La Toyota eu am neles c fiecare act
ivitate este interconectat i c aceeai cale de gndire i informeaz pe toi. Puterea
i Toyota const n consolidarea continu a elementelor de baz. Figura 2.5. ilustreaz amp
lasarea diferitelor activiti LEAN n cadrul sistemului. n urmtoarele capitole vom ilus
tra fiecare component a imaginii noastre.
Figura 2.5. Activiti ale produciei LEAN. Concentrarea pe client Scopul nostru de ba
z este de a furniza cea mai bun calitate, la cel mai mic pre, n cel mai scurt timp p
rin eliminarea continu de muda sau pierderi. Dar consumatorii de astzi au ateptri mu
lt mai mari. Astfel, companiile LEAN au adugat la scopurile lor de baz msurile
16
n Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat rap
ortul de 5/95 dintre valoare i muda, des ntlnit n majoritatea operaiunilor. Majoritat
a activitilor noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: Costul real a
re dimensiunea smburelui de prun. Dar acest lucru reprezint o posibilitatea imens de
buntire. Imaginai-v c pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie s nv
efectum extragerile de cont.
17
Munca real
Micare Munc
Muda
Munc auxiliar
Figura 2.6. Munc versus Muda
Valoare adugat 5%
Deconctri de cunotine
5% Micri inutile
Stocuri excesive
8 7 6 5
1 2 3 4
Ateptare
Supraproducie
Transport
Remanierea
Defecte (rebuturi)
Figura 2.7. nvnd s vedem muda
18
Micarea inutil Micrile inutile au att un caracter uman, ct i mecanic. Micarea inuti
rigine uman este cauzat de ergonomia locului de munc. Proiectarea ergonomic deficie
nt afecteaz negativ att productivitatea i calitatea, ct i sigurana. Productivitatea
de suferit din cauza necesitii mai multor deplasri, micri de ntoarcere i altele, pe
u a face rost de piese, instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci cnd un munci
tor ntmpin dificulti de procesare sau verificare a obiectul muncii datorit modaliti
eficiente de accesare a acestuia, sau a condiiilor precare de mediu. Ergonomia de
ficient are probabil cel mai mare impact asupra siguranei. Accidentele din conside
rente ergonomice reprezint mai mult de jumtate din totalul accidentelor la locul d
e munc n America de Nord. Cei mai importani factori de risc de ordin ergonomic sunt
postura, fora i repetiia, elemente ce depind de proiectarea i amplasarea la locul d
e munc. Astfel, ergonomia este calea ctre reducerea de muda provocat de micrilor uman
e. Mai exist i micri inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, n cazul n care
iesa care trebuie sudat i aparatul de sudat sunt la o distan semnificativ una fa de
lalt. O mbuntire simpl ar consta din repoziionarea piesei mai aproape de aparatul de
dat. n mod similar, utilajele distanate inutil rezult n muda provocat de micrile inu
e. ntrzieri Pierderile provocate de ateptri apar atunci cnd muncitorii trebuie s ate
livrarea unui material, sau cnd o oprire de linie trebuie curat, sau atunci cnd anga
jaii ateapt ca un utilaj s proceseze o pies. De asemenea, risipele apar atunci cnd ex
st un exces de stocuri n curs de execuie datorit loturilor mari de producie, probleme
lor cu echipamentele din aval, sau defecte ce necesit remaniere. ntrzierile mresc ti
mpul total de realizare a produciei durata de timp ntre plasarea i primirea unei co
menzi de ctre client un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de realizare
a produciei poate fi definit ca: Timpul total de producie = Timpul de procesare +
timpul de ateptare ntrzierile mresc timpul de ateptare, care, n majoritatea operaiu
or de producie, depete cu mult timpul de procesare. Transportul Pierderile de transp
ort includ pierderile pe scar larg cauzate de amplasarea ineficient la locului de m
unc, utilajele excesiv de mari, sau producia tradiional n loturi. Astfel de pierderi
au loc, spre exemplu, cnd loturi mari de producie n curs de execuie trebuie mutate d
e la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odat cu fabricarea n lot
uri mai mici i mutarea proceselor mai aproape unul de cellalt. De asemenea exist un
micro-component legat de transportarea elementelor de lucru ntrun proces, fie de
ctre un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, ntrziere i m
icare sunt pierderi strns relaionate. Transportul este un muda necesar este evident
c, ntr-o fabric, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar aceste
deplasri trebuie reduse la minimum. Defecte Muda provocat de apariia defectelor es
te asociat cu re-prelucrarea i remanierea produselor defecte. Acest tip de muda in
clude toate materialele, timpul, i energia implicat n 19
Dac vom preveni supraproducia, vom efectua pai importani ctre atingerea scopului fina
l. Deconectri de cunotine Acest tip de muda apare atunci cnd n fluxul informaionale d
ntre departamente exist ntreruperi, sau n cel dintre companie i furnizorii i clienii
. Aceste ntreruperi pot fi orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhib flux
ul de cunotine, idei i creativitate, genernd frustrare i oportuniti ratate. Populari
ea lui Dilbert sugereaz c acest tip de pierdere atinge proporii epidemice n America
de Nord. Cnd exist o legtur strns ntre companie i vocea consumatorului, aceasta va
permanen produse ce l vor satisface i ncnta pe client. Iar atunci cnd o companie se
l pe aceeai frecven de und cu furnizorii si, acetia se vor implica n procese colect
e identificare a muda, pentru a aciona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdute
mai puine oportuniti. Womack i Jones au introdus termenul de macro value stream (fl
uxul maximizat al valorii) pentru a evidenia oportunitile ce exist att n procesele di
aval, ct i cele din amonte, n cadrul lanului valorii. Atenionare A putea vedea i ide
tifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul LEAN este mul
t mai mult dect o simpl vntoare de muda. Exist i scopuri pozitive importante. De exem
lu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dnd clienilor posibilitatea de
a prelua ctre ei producia. Cutm s crem stabilitate, astfel nct orice impediment c
area fluxului s devin vizibil rapid. Cutm s implementm tehnici de management vizual,
entru a putea identifica mai rapid condiiile necorespunztoare standardelor. i, de a
semenea, cutm s implicm membrii de echip n toate aceste activiti, deoarece ei sunt
mbuntirilor permanente. Muda ntr-un restaurant grecesc Prinii mei au condus un rest
ant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel, eu am neles foarte bine
muda de la o vrst fraged. mi aduc aminte de osptarii i buctarii cu experien ce dir
fort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia micrilor i un sistem
vizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condiiilor de munc. Ac
um, muli ani mai trziu, cnd intru ntr-un restaurant (sau ntr-o fabric), nu pot s nu
erv diferitele tipuri de muda i s nu m gndesc la o soluionare a lor. Deseori, aceast
uriozitate mi-a cauzat probleme. Mura Mura se refer la fluctuaiile n cantitatea de
munc, de obicei cauzate de fluctuaiile planurilor de producie. Un exemplu simplu ar
fi o linie de producie ce n timpul primei jumti a schimbului produce modele dificile
, iar n a doua jumtate modele simple, astfel o jumtate de zi muncitorii sunt supranc
cai, iar n a doua jumtate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN dorete s reduc mura pr
n heijunka, sau nivelarea produciei, de exemplu prin intercalarea fabricrii celor
dou modele.
21
Muri Muri nseamn greu de fcut i poate fi cauzat de variaiile n producie, proiectar
cient a muncii sau a ergonomiei, ncadrarea necorespunztoare a pieselor, utilizarea
uneltelor nepotrivite, specificaii confuze, i altele. Figura 2.8. ilustreaz relaiile
ntre muda, mura i muri.
Problem: Care este cea mai bun metod de transportare a unei ncrcturi de 6000 kg cu un
autoncrctor cu furc, a crui capacitate este de 2000 kg? Muda (pierderi): 6 deplasri a
cte 1000 kg Mura (fluctuaii): 2 deplasri a cte 2000 kg 2 deplasri a cte 1000 kg Muri
greu de ndeplinit): 2 deplasri a cte 3000 kg Cea mai bun metod: 3 deplasri a cte 200
g ncrctura: 6000 kg Capacitate: 2000 kg
Figura 2.8. Muda, mura i muri. Rezumat n acest capitol am fcut o prezentare succint
a Casei Produciei LEAN, pe baza creia este organizat cartea. Scopul principal al si
stemului LEAN este eliminarea pierderilor pentru a mbunti profitabilitatea singura s
trategie fiabil n noile condiii economice. Activitile de tip LEAN sunt interconectate
, se completeaz reciproc i sunt construite prin aceeai modalitate de gndire. Au fost
discutate att cele opt tipuri de muda sau pierderi, ct i conceptele de mura i muri.
Supraproducia este cea mai grav dintre pierderi. Iar producia LEAN nu este doar o
vntoare de muda. Scopurile pozitive ale produciei LEAN includ crearea unui flux de
producie, astfel nct clienii s poat prelua din aval, dar i implicarea muncitorilor
ivitile de mbuntire.
22
Arhimede
La Toyota, am nvat c mbuntirile sunt imposibil de realizat fr stabilitatea celor
tori Maini Materiale Metode Pentru a ne stabiliza, a fost necesar implementarea oc
azional a unor aciuni non-LEAN cum ar fi creterea stocurilor tampon sau adugarea de
muncitori sau echipamente. Aceste aciuni ne ofereau o marj de timp pentru a putea
rezolva problemele de baz i, n acelai timp, a ndeplini obligaiile noastre fa de cli
tt cei interni ct i externi. Stabilitatea ncepe cu managementul vizual i cei 5S. Sist
emul 5S susine munca standardizat i mentenana productiv total (TPM), care sunt calea
re stabilitatea metodelor i utilajelor. De asemenea, 5S susine producia just-in-tim
e (JIT), oferind informaii corespunztoare ce uureaz procesul de luare a deciziilor.
Procesul LEAN de mbuntire La Toyota am nvat c procesele de mbuntire simple i e
bilizeaz cei 4M. Nu poi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din aval,
dac nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, mainilor, i materialelor. Concen
trarea se face pe problemele cele mai mari. 2. Creeaz un flux, adic odat ce obii sta
bilitate, se micoreaz puin cte puin mrimea loturilor i lungimea cozilor de ateptare
diia ideal ar fi s produci una mui una. Astfel se reduc costurile de operare (ex. c
urile de depozitare), defectele i timpul total de realizare a produciei. 3. Creeaz
un sistem cu preluare din aval, nu fabric un produs pn clientul din aval are nevoie
de acest produs. Magia sistemului de preluare din aval const n controlul produciei
n curs de execuie, care duce la beneficiile enumerate mai sus. 4. mbuntesc sistemul.
Noi cutm perfeciunea chiar dac tim c nu o vom putea atinge niciodat. Cuvintele lui
chi Ohno menionate n capitolul precedent, Adevratul cost este de dimensiunea smburelu
i de prun, reflect aceast constatare. Spiritul nostru trebuie s fie modest, dar ferm.
n fiecare zi devenim mai buni i nu cedm niciodat. Standardele sistemului LEAN Stand
ardele sunt piatra de cpti a produciei, ele stabilind ce trebuie s se ntmple. Iar sp
inul excelenei este respectarea standardelor. Totui, pentru muli, termenul standard
nsemna manuale de sute de pagini i termeni indescifrabili. Regulamentele guvernam
entale sunt un bun exemplu. Am un prieten avocat care n glum spune c nu citete acest
e legi, deoarece ele i-ar suprima calitatea vieii.
23
Standardele o baz pentru comparaie n japonez, termenul standard este lipsit de cono
le negative enumerate anterior. Un standard este o baz pentru comparaie, o cale pr
in care este posibil vizualizarea condiiilor necorespunztoare, oferindu-ne posibili
tatea de a realiza contramsuri. Astfel, un standard poate fi: O diagram a muncii s
tandard de dimensiunea unei pagini, unde este indicat cum s porneti un cromatograf
cu gaze ntr-un laborator. O pictur pe un perete a depozitului pentru mentenan din c
adrul unui spital, indicnd amplasarea corect a instrumentelor i echipamentelor. Un
panou de programare a livrrilor, la o punte de recepie a mrfurilor, indicnd livrrile
ateptate i livrrile primite la timp. Un panou vizual n departamentul de dezvoltare a
produselor noi, indicnd capacitatea departamentului, duratele propuse pentru cic
lul de producie, gradul de ncrcare i etapa curent a fiecrui proiect, precum i princi
ele probleme. Scopul de baz: este uor de vizualizat ceea ce trebuie s se ntmple.
Managementul vizual Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de munc vizual adi
c, un mediu de munc care se explic de la sine, se ordoneaz de la sine i se mbunte
sine. ntr-un loc de munc vizual, situaiile necorespunztoare standardelor devin evide
nte imediat, iar muncitorii le pot corecta uor. Astfel, managementul prin excepii,
face excelena posibil. Michel Greif n cartea sa Fabrica vizual, definete triunghiul
managementului vizual. (Figura 3.1.) 24
Am fcut o eroare grav cnd am eliminat elementele controlului vizual, cum ar fi pano
urile de pe perei, i le-am nlocuit cu calculatoare. Aceste panouri ajutau la implem
entarea triunghiului managementului vizual. Ele implic echipa i induc la aciune. Ca
lculatorul este de neegalat, dar nu ajut la comunicarea n grup deoarece i lipsete o
interfa public, comun. Acesta este punctul slab al sistemelor de planificare a neces
arului de materiale (MRP) i a planificrii resurselor organizaiei (ERP) ele sunt inv
izibile, astfel neavnd niciun efect asupra forei de munc. Atunci cnd calculatoarele
vor oferi o vizibilitate extins (prezentnd datele pe panouri care ies n eviden, cu il
ustraii grafice reprezentnd fluxul produciei i a stocurilor), ele vor juca un rol ma
i important n zona de producie.
Vedem mpreun: Situaia curent a produciei Nivelul stocurilor Disponibilitatea utilajel
or
Cunoatem mpreun: Programul livrrilor Scopurile i planurile Regulile de management
Strlucire (cur i inspecteaz). Standardizare. Susinere.
Proverb
Acum suntem pregtii s organizm lucrurile rmase pentru a minimiza micrile inutile. Cu
mplasm utilajele, uneltele, poliele de stocare .a.m.d., pentru a reduce micrile inuti
le? Raionalizarea locaiilor Se alege o zon pilot i, pe dou coli de hrtie, se ilustrea
dou hri care descriu: Ce este. Ce ar putea fi.
Se traseaz marginile i se creeaz dou seturi de reprezentri ale articolelor din zona d
at (se definete o scal). Pe harta ce este se lipesc reprezentrile articolelor, pentru
a arta starea actual a lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir rou, se indic fluxul c
urent al materialelor. n multe locuri de munc, vom obine o diagram spaghetti. Aceast
hart este afiat alturi de un tabel, iar membrii de echip sunt invitai pentru a comple
a tabelul cu problemele curente, posibilele 27
contramsuri i comentarii. Tabelul este lsat la vedere pentru o sptmn i sunt ncuraj
omandrile. Prin aceeai modalitate se elaboreaz harta ce ar putea fi. Se ine cont de r
comandrile i indicaiile colegilor. Se rspunde la fiecare sugestie i se ncearc minima
area pierderilor de micare. Se indic cursul fluxului de materiale. S-a redus numrul
de micri inutile? Noua amplasare este neleas de toi? Noua amplasare se las la veder
entru o sptmn i se ine evidena reaciilor i recomandrilor. Diferena dintre cele d
i va fi enorm. Prin acest proces se dezvolt o nou perspectiv asupra lucrurilor. Prob
abil c nu se va ajunge la un acord asupra amplasrii tuturor lucrurilor. i probabil
acea pres mare nu va putea fi mutat de la locul ei. Dar curajul i zelul nu trebuie
pierdute. Pentru c, cu siguran s-au obinut mari mbuntiri, iar 5S nu poate fi implem
din prima. Acum urmeaz confruntarea cu realitatea. ntr-o zon liber a uzinei, sau la
locul de parcare (dac permit condiiile meteorologice) se ilustreaz la scar real cu c
ret sau band adeziv, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echi
pament, se utilizeaz carton. Fluxul materialelor este desenat cu cret colorat. S-a
creat un flux lin? Exist suficient spaiu pentru desfurarea normal a activitilor? Au
t surprize neplcute? Se mai pot face mbuntiri? Schimbrile aduse sunt reprezentate pe
arta ce ar putea fi. Dup confirmarea amplasamentului, se poate muta i echipamentul.
Organizarea i aplicarea culorilor Acum, obiectele rmase pot fi organizate pe baza
celor trei dimensiuni, iar la locul de munc pot fi aplicate culori. Cele trei dim
ensiuni ale organizrii sunt: o Unde? o Ce? o n ce cantitate? Pentru a fixa poziia e
chipamentelor i a detaliilor, aceasta este delimitat cu band lipit de podea. Pentru
unelte i scule, se deseneaz panouri. Pentru a stabili poziia pieselor i materialelor
, se utilizeaz un sistem de grilaj (similar celui din cazul strzilor unui ora) i fie
cruia i este repartizat o adres simpl. Se realizeaz panouri mari i vizibile, identif
fiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate n locaiile core
spunztoare. Numrul de uniti este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fi
o band colorat pentru a arta nivelul minim i maxim, sau o urm de picior. De asemenea
, este recomandat delimitarea i indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipa
mentelor mobile i perimetrul de deschidere a uilor. Se dezvolt un standard al culor
ilor pentru a fi aplicat la locul de munc. Este binevenit i utilizarea standardelor
existente ANSI. Obiectivul final este transparena. Locaia tuturor obiectelor treb
uie s fie ntr-att de clar nct: Oricine s poat gsi orice, oricnd. Abaterile de la
s fie evidente oricui. Sistemele vizuale Un sistem vizual este un grup de instrum
ente vizuale proiectate pentru a oferi informaii printr-o singur privire. Aceste i
nstrumente sunt de patru tipuri, enumerate n ordinea de intensificare a puterii d
e semnalizare: 1. Indicator vizual. Doar indic; de exemplu, semnele de circulaie.
2. Semne vizuale. Acapareaz atenia; de exemplu, semafoarele. 28
Neil Young
Odat cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de munc arat mult
mai bine. Au fost realizate urmtoarele: Eliminarea tuturor deeurilor i organiz
celor rmase conform celor trei dimensiuni. Alocarea adreselor clare, poziiilor de
baz, sau pe ambele, zonelor de producie i de depozitare, utilajelor, uneltelor i sto
curilor. Codificarea color a zonei de lucru. Totul strlucete prin utilizarea progra
melor de curenie 5S i a staiilor 5S. mbuntirea performanei echipamentului prin cur
pecie regulat.
Astfel, am obinut o condiie bun: o zon de munc curat i bine ordonat care ne poate s
iza orice abatere de la standard. Dar, dup cum a observat i Neil Young, lucrurile
au tendina de a se deteriora. Aceasta este a doua lege a termodinamicii (sau Lege
a lui Murphy). Cum se pot menine aceste bune condiii? Prin crearea i aplicarea stan
dardelor pentru etapele S1, S2 i S3. Odat stabilite, urmeaz standardele pentru meto
dele de realizare a activitilor. Acestea constituie munca standardizat sau regulile
jocului. De reinut c cele mai bune standarde sunt clare, simple i vizibile. Standard
ele eficace evideniaz devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte n
e indic: Ce unelte ar trebui plasate aici. Ce unelte sunt la momentul actual aici
. Cine a luat unealta i cnd o v-a aduce napoi.
Un panou de producie pe care sunt postate kanban-urile este de asemenea un standa
rd. El ne indic: Ce s producem n ce cantitate. Termenul limit
De asemenea, ne arat dac suntem naintea sau n urma planului de producie. (Dac kanbanrile de producie ncep s se acumuleze, nseamn c am rmas n urma celorlali, i toi v
existena unei probleme n procesul nostru.) Standardele pentru paii S1 S3 S1, standa
rdele de separare, ne indic: Ce este i nu este necesar. Etichetele, frecvena i re
nsabilitile. Procedurile de eliminare.
S2, standardele de sortare i stabilire a ordinii, ne indic: Cum trebuie s arate pan
ourile de semnalizare i unde ar trebui amplasate. 30
Theodore Roosevelt
Cum ne asigurm c sistemul 5S dezvolt rdcini adnci n compania noastr i devine o par
asc a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie s aparin membrilor ech
ipei. Promovarea, comunicarea i instruirea constituie modalitile de susinere ale cel
or 5S. 5S promovare i comunicare Cteva idei de promovare 5S: Panouri de raportare
5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indic obiectivele-int ale 5S,
situaia curent, cel mai bun 5S al lunii i fotografii cu nainte i dup. Cel mai bun
nii. Remunerarea unei activiti excelente de 5S. Aprecierea membrului echipei de ctr
e directorul general printr-o diplom i un cadou (de ex. o trus de prim ajutor, un t
ricou). Afiarea pozei pe panoul central de raportare i pe reeaua intern a companiei.
Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe n formarea un
ei identiti unice a activitii lor. ntr-o companie, angajaii au venit cu ideea de WOW
entru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), i au stabilit un grafi
c corespunztor. Grupul de baz 5S. Aceast echip este responsabil de meninerea celor 5S
Este constituit din voluntari de la fiecare zon de lucru a fabricii. Acestei echi
pe i sunt asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acce
s la computere, precum i un buget promoional.
31
(Seiichi Nakjima)
n mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenanei productive totale (TPM)
, care reprezint calea ctre stabilitatea i eficacitatea echipamentului. Odat ce are
loc avansarea n cltoria ctre LEAN, devine inevitabil dorina de a instrui membrii echi
ei, pentru ca a acetia s poat avea grij de propriul echipament. TPM le atribuie memb
rilor echipei de producie responsabiliti de mentenan de baz, cum ar fi: inspectarea,
urarea, lubrifierea i nurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenan vor avea mai mu
timp liber pentru alte activiti mai valoroase, cum ar fi: mentenana preventiv, mbunt
i renovarea utilajelor, instruirea, i altele, dup cum este ilustrat n figura 3.2.
Departamentul de mentenan 20% - 50%
Sarcinile noi devenite posibile:
Sarcinile transferate departamentului de producie:
3. Timpi de inactivitate sau opriri minore maina opereaz dar nicio pies nu este pro
cesat. 4. Vitez redus viteza real de procesare a unui utilaj este mai mic dect cea
cificat prin proiectare. Defecte: 5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defecte
ce necesit remanieri) 6. Randament redus (ex. dintre punerea n funciune a utilajulu
i i producia stabil). Multe companii nu calculeaz indicatorul eficienei totale a util
ajului (OEE). i ar fi extrem de surprini dac l-ar calcula, deoarece OEE pentru o co
mpanie normal este de mai puin de 50 la sut. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt ut
ilizate la mai puin de jumtate din capacitatea lor. Cum este posibil acest lucru?
Deoarece, dei majoritatea companiilor i cunosc indicatorul disponibilitii echipamente
lor, opririle minore sunt rar luate n consideraie datorit defeciunilor i altor evenim
ente dramatice ce le atrag atenia. Mai mult dect att, defeciunile minore sau ascunse
ce nu au un efect imediat asupra reducerii funcionrii de cele mai mult ori trec n
eobservate. Pierderile ascunse sau de vitez Aceste tipuri de pierderi sunt cel ma
i greu de sesizat. De exemplu, motorul unei maini funcioneaz, dar niciun produs nu
este procesat deoarece: S-a format un blocaj i nu se livreaz produse ctre mai
din aval s-a defectat (blocat). Nu mai sunt piese de procesat (nfometare). Maina s-a
ezacordat i necesit ajustri. Un senzor a ieit din ncadrare i trebuie resetat.
Rata defeciunilor
Defeciunile la lansare
Defeciunile ocazionale
Defeciunile de uzare
Reducerea defeciunilor prin TPM Scopul
Categoria Cauza
Defeciuni la lansare Erori de design i de producie Rulri de prob; procesul de delegar
e a echipamentului
Defeciuni ocazionale Erori de operare; defeciuni minore sau ascunse Verificarea i u
rmrirea defeciunilor minore i ascunse; crearea de contramsuri
Defeciuni de uzare Uzare Prevenirea; mbuntirea mentenanei
Contramsuri
Chiar i cele mai bune procese sunt mbibate cu muda. De aceea, munca standardizat se
modific n permanen. Din pcate, n multe organizaii, standardizarea a devenit o cma
alt modalitate de suprimare i control utilizat de ctre management. Vei face cum spun
eu, ordon managerul superior, astfel pur i simplu paraliznd toate eforturile de mbunt
. Noi trebuie s ne aprofundm cunotinele despre standardizare. Proiectarea metodelor
versus gndirea LEAN Fred Taylor a introdus conceptul unei singure metode corecte cu
mai mult de un secol n urm. Frank i Lillian Gilbreth au perfecionat acest concept i
au creat instrumentele proiectrii metodelor, care sunt utilizate i astzi de ctre ing
inerii industriali. Procedeul ingineriei industriale este bazat pe urmtoarele ipo
teze nescrise: 1. Exist doar o singur metod corect (i inginerii trebuie s o gseasc)
Muncitorii nu sunt implicai n procesul de planificare i mbuntire a muncii. 3. Standa
le sunt rareori modificate (i numai experii pot face aceste modificri). Aceste idei
erau revoluionare acum un secol, dar i-au pierdut din utilitate n ziua de azi. Ce
trebuie s gestionm? S analizm totul dintr-o abordare sistemic (Figura 4.1.). Scopul n
ostru este de a furniza un nivel solicitat de producie (bunuri sau servicii) ce c
orespund att ateptrilor noastre ct i a clienilor n baza PQCDSM: Productivitate (Pr
ivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de livrare (Delivery time) Siguran i
iu (Safety and environment) Moralitate (Morale) Instrumentele utilizate sunt cei
4M: Muncitorii: membrii notri de echip. Mainile: echipamentele, dispozitivele, tr
nsportatoarele, etc. Materialele: materia prim i detaliile oferite de ctre furnizor
i. 38
Metodele: procesele utilizate de noi.
Metodele sunt un amestec dintre muncitori, maini i materiale, iar munca standardiz
at este instrumentul utilizat la dezvoltarea, confirmarea, i mbuntirea acestor metode
Un proces (metod) constituie pur i simplu un set de etape sau aciuni cu un scop bi
ne definit. Procesul le indic muncitorilor ce s fac, cnd s o fac, i n ce ordine.
Intrri
Muncitor Main Material Metod
Ieiri
Productivitate Calitate Cost Timp de livrare Siguran i mediu Moralitate
Fabrica
Figura 4.1. Abordare sistemic Maximizarea utilizrii mainilor sau a oamenilor? Muli d
intre noi au fost nvai c, pentru a mri eficiena trebuie s mbuntim utilizarea ma
paradigm trebuie modificat. Pentru a maximiza utilizarea unui utilaj, vom avea nev
oie de o: Rulare constant i la o vitez maxim a utilajelor, ce va duce la creare de m
uda prin supraproducie. For de munc mai mare pentru a menine aceste utilaje active.
retere a nivelului stocurilor n curs de execuie, pentru a acoperi problemele i a per
mite o funcionare permanent a mainilor. Cu alte cuvinte, vom participa la realizare
a unor activiti inutile. Cu toate acestea, la Toyota se pune accentul pe maximizar
ea utilizrii forei de munc. Flexibilitatea uman furnizeaz attea beneficii, nct cele
e de utilizarea maxim a mainilor par infime. De exemplu, un operator poate: S se m
e de la un utilaj la altul pentru a fabrica articolele necesare. Cu uurin s ncarce ma
nile i s transfere detaliile, pe cnd costul unei maini crete exponenial la adugarea
raiunilor automate de ncrcare i transfer. Cu uurin s fac ajustrile necesare ciclu
cru, ca reacie la schimbrile n cerere.
Astfel, putem deduce c utilajele mici i simple sunt de obicei preferabile celor ma
ri i complexe (monumente), deoarece sunt: Mai puin costisitoare (i pot fi fabric
ntern). Mai robuste (mai puine piese mobile). Sunt mai uor ajustabile la schimbrile
n cerere (de ex.: la dublarea cererii poate fi adugat un nou echipament. Dac cerer
ea se njumtete, putem dezactiva echipamentul pentru o jumtate din timp, cu mult mai p
ne costuri).
39
Densitatea forei de munc Astfel, n sistemul LEAN, munca standardizat se axeaz pe mobi
litatea forei de munc. Ne vom concentra pe dezvoltarea proceselor concentrate pe f
ora de munc i care au un flux echilibrat i sigur. Indicele de eficien utilizat de noi
reprezint densitatea forei de munc i este definit de urmtoare ecuaie: Densitatea for
de munc = Munc/Micare Cererea consumatorului va determina valoarea numrtorului, iar a
bordarea Toyota este de a reduce continuu valoarea numitorului. De ce avem nevoi
e de munca standardizat? Munca standardizat ne ofer multe beneficii: 1. Stabilitate
a procesului. Stabilitatea nseamn repetabilitate. De fiecare dat, noi trebuie s ne nd
eplinim obiectivele de productivitate, calitate, cost, timp de realizare, sigura
n i de mediu. 2. Puncte de pornire i oprire bine definite pentru fiecare proces. Ace
stea, mpreun cu cunotinele noastre legate de timpul de tact, adic, a ritmului nostru
de producie corelat cu ratele vnzrilor i cu durata ciclului de fabricaie, ne vor perm
ite vizualizarea rapid a strii produciei noastre. Suntem n avans sau ntrziere? Avem p
obleme? 3. nvare la nivel de organizaie. Munca standardizat prezerv secretele de prod
cie i experiena. Dac un angajat experimentat va pleca, noi nu vom pierde experiena ac
umulat de el. 4. Audit i rezolvarea problemelor. Munca standardizat ne permite eval
uarea strii curente i identificarea eventualelor probleme. Datorit ei, supraveghere
a punctelor de control i examinarea etapelor proceselor vitale devine foarte acce
sibil. Avem posibilitatea de a gsi rspuns la urmtoarele ntrebri importante: Est
e echipa s urmeze o rulare fluent a procesului sau are ntrzieri? Dac rmn n urm, cu
cauza cror elemente ale procesului? Cum putem mbunti aceste elemente?
Activitile de tip LEAN vor rezolva aceste probleme, iar o utilizare permanent a lor
va preveni apariia altor dificulti. Stabilitatea utilajelor poate fi realizat prin
utilizarea celor 5S i a mentenanei productive totale. Calitatea va fi mbuntit de jid
. Tehnicile just-in-time vor combate insuficiena materialelor. n acelai timp 5S, me
ntenana productiv total i munca standardizat vor mbunti sigurana. Elementele munc
rdizate Munca standardizat este format din urmtoarele elemente: Timpul de tact. Se
vena de lucru cea mai bun modalitate de realizare a unui proces. Stocurile n curs d
e execuie cantitatea de stocuri necesar procesului de producie.
Aceste componente ofer un etalon pentru evaluarea proceselor. Timpul de tact Timp
ul tact ne indic frecvena cererii, sau la ce durat de timp trebuie produs un bun, i
este calculat astfel: Tact = Timp zilnic de operare Cantitate zilnic cerut De exem
plu, dac comanda zilnic este de 890 de uniti i noi operm n dou schimburi a cte 445
fiecare, atunci timpul de tact va fi: Tact = 890 (445 + 445) uniti = 1minut Deci
va trebui s fabricm cte un produs pe minut. Tactul i durata ciclului de fabricaie Tac
tul difer de durata ciclului de fabricaie, care reprezint timpul efectiv necesar pe
ntru a realiza procesul. Obiectivul nostru este de a sincroniza la maximum aceti
doi indicatori, pentru a putea integra procesele n celule de producie ce ne vor aj
uta s ne atingem obiectivul principal, producia bucat cu bucat. O celul este o amplas
are de muncitori, echipamente, materiale i metode, n aa fel nct etapele de procesare
sunt adiacente i ntr-o ordine secvenial, permind procesarea pe rnd a pieselor (sau,
ele cazuri, n loturi mici, consistente, a cror volum rmne constant de-a 41
lungul ntregului proces). Scopul unei celule este de a obine i menine un flux contin
uu eficient (discutat mai detaliat n Capitolul 5). Tactul ne permite s efectum o ob
servare rapid a situaiei n care se afl sistemul nostru de producie. De exemplu, dac t
ctul este de un minut, ar trebui s vedem cte un produs trecnd pe lng noi la fiecare u
n minut. Dac un produs trece la fiecare dou minute, nseamn c a aprut o problem la un
din procesele din aval. Aceste cunotine permit implementarea rapid a contramsurilor,
repornirea liniei de producie, i utilizarea unui kaizen pentru eliminarea cauzei
primare a problemei. Secvena de lucru Secvena de lucru definete ordinea n care se vo
r realiza activitile unui proces. De exemplu, un muncitor are putea avea urmtoarele
responsabiliti: Ridicarea unei piese Deplasarea ctre utilaj Plasarea piesei pe
laj i procesarea acesteia Livrarea piesei prelucrate ctre urmtorul proces
Este necesar definirea clar a celei mai bune metode de realizare a fiecrei aciuni, i
succesiunea corespunztoare. La Toyota, acolo unde a fost posibil, au fost utiliza
te fotografii i desene pentru a arta: Poziia corect a corpului. Micrile mi
relor. inerea corect a instrumentelor. Cunotinele, experienele i trucurile acumulate.
Cele mai importante articole de calitate i siguran.
Am observat c muncitorii au o mai mare ncredere n standardele muncii dac sunt indica
te astfel. La Toyota, natura vizual i concentrat pe oameni a standardelor de munc, f
ac din ele un instrument puternic al siguranei i ergonomiei. De exemplu, un desen
cu indicarea poziiei corecte a corpului este un memento constant, dar i o provocar
e permanent de a elimina postura necorespunztoare i ali factori de risc de ordin erg
onomic. Stocurile n curs de execuie Stocurile n curs de execuie reprezint numrul mini
de piese parial prelucrate, necesare unui operator ca s termine procesul fr a fi ne
voit s atepte livrarea altora. Factorul determinant este faptul c un proces nu poat
e rula fr un anumit numr de piese disponibile. Urmtoarele circumstane vor necesita o
cretere a volumului stocurilor n curs de execuie: Verificarea calitii produselor nece
sit un numr adiional de piese. Este necesar o scdere a temperaturii nainte de a putea
cepe urmtoarea operaiune. Utilajele au un ciclu automat. Operaiile din cadrul utila
jelor sunt n ordinea invers a proceselor. Stabilirea nivelului stocurilor n curs de
execuie va crea standarde aferente acestora pentru fiecare proces n parte, i, din
nou, va aduce la suprafa anomaliile.
42
Este munca standardizat dezumanizant? Din experiena mea, pot spune c munca standardi
zat susine creativitatea uman, dac este corect neleas de ctre liderul de echip. Mu
ndardizat este un proces, i nu o nchisoare. Scopul nostru este perfecionarea, un pro
ces cu zero pierderi. Munca standardizat ne ofer o baz, iar implicarea membrilor de
echip duce la un imbold ctre mbuntiri infinite i eterne. Graficele utilizate pentru
finirea muncii standardizate Membrii de echip dezvolt standarde de munc cu ajutorul
inginerilor i a altor experi, prin utilizarea urmtoarelor diagrame: Graficul capa
itii de producie. Tabelul de combinare a muncii standardizate. Graficul de analiz a
muncii standardizate.
ctre membrii echipei. Diagrama elementelor sarcinilor de realizat este un pas uti
l din cltoria ctre munca standardizat. Msurarea timpului Msurarea timpului const din
scompunerea unui proces n elemente componente i msurarea momentelor de nceput i sfri
le fiecrui element. Aceste msurri vor necesita urmtorii pai: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Familiarizarea cu zona de procesare i cu mprejurimile acesteia. Schematizarea zone
i. Indicarea ordinii de efectuare a operaiilor. Descrierea elementelor sarcinilor
. Msurarea duratei ciclului de fabricaie (de cel puin zece ori). Msurarea duratei fi
ecrui element al procesului(de cel puin zece ori). Identificarea i msurarea sarcinil
or accidentale (ex. curarea blocajelor). Completarea tabelului de analiz a muncii s
tandardizate i a tabelului combinat al muncii standardizate.
La Toyota am nvat c o simpl msurare a timpului poate face multe dezvluiri cu privire
situaia curent a locului de munc. Suntem n avans sau ntrziem? Ct de repetabil este
cesul nostru? Avem un exces de echipamente? Ct valoare adugat conine procesul nostru?
Reducerea forei de munc Instrumentele muncii standardizate ne ajut la mbuntirea efi
nei prin identificarea valorilor i a pierderilor din cadrul procesului. Eficiena po
ate fi definit ca: Eficiena = Producia total / fora de munc La Toyota am nvat c,
producia este stabilit de ctre client, singura modalitate de mbuntire const n redu
orei de munc. Iar muncitorii eliberai trebuie alocai altui proces. Figura 4.3. ne pr
ezint un instrument util, numit graficul de ncrcare al operatorului, ce ne arat un p
roces nainte i dup implementarea mbuntirilor. mbuntirile sunt bazate pe cunotin
pra ceea ce se ntmpl n fiecare proces. Activitatea kaizen a redus durata ciclului de
producie de la 134 la 82 secunde. Figurile 4.4. i 4.5. ne arat graficele de ncrcare
a operatorului, nainte i dup, pentru ntreaga echip. Figura 4.6. ne arat o modalitate
e redistribuire a sarcinilor pentru a reduce fora de munc. Dup cum se poate observa
, a fost eliminat al aselea proces. Se observ c procesele 1-4 s-au umplut, adic durat
ciclului s-a egalat cu timpul de tact, iar procesul 5 reprezint doar jumtate din
timpul de tact. Vom ncerca s mai implementm un kaizen pentru a elimina acest proces
. ntre timp, prin aceast redistribuire am scos la iveal muda cauzat de ateptare i am
otivat un nou kaizen. Figura 4.7. ne ofer un indiciu pentru a determina corect nu
mrul necesar de operatori.
45
Secunde
Figura 4.3. Graficul de ncrcare al operatorilor
Secunde
Figura 4.4. Graficul de ncrcare pentru linia de producie situaia actual
Tact = 120 s
Proces
Figura 4.5. Graficul de ncrcare pentru linia de producie situaia mbuntit 46
Secunde
Figura 4.6. Linia de producie redistribuirea gradului de ncrcare Numrul de operatori
rmai n urma redistribuirii < 0,3 Indiciu / int
Insule
Transportare cu ajutorul elevatoarelor cu furc Insule conectate
Pentru a conecta procesele, se utilizeaz benzi fixe
Insule conectate cu posibilitatea de control a ntregului proces
Finisarea lotului Finisarea lotului
Pentru a informa asupra poziionrii piesei, se utilizeaz semnale vizuale. Controlul
total al realizrii activitilor (previne supraproducia)
Celule de producie (flux continuu)
Flux continuu
Figura 4.8. Cele patru metode de amplasare Efect Tip Insule (procese izolate) In
sule conectate (prin motostivuitoare, fr control total asupra activitilor) Eficien Sl
b Timp de realizare Slab Calitate Deficient Eliminarea pierderilor Slab Comentarii
Pierderi prin transport, erori de planificare, stocuri mari n curs de execuie, fr sp
rijin asupra calitii Este nc dificil adaptarea la fluctuaiile cererii. Ceva mai puin
tocuri n curs de execuie (ct poate transporta motostivuitorul)
Ceva mai bun
Ceva mai bun
Ceva mai bun
Ceva mai bun
50
Figura 4.9. Evaluarea celor patru tipuri de amplasare Rezumat Munca standardizat
este un proces a crui scop este de a identifica muda, astfel, permind mbuntirea cont
prin implicarea membrilor de echip. Producia de tip LEAN i proiectarea metodelor de
producie, difer substanial una de cealalt cu privire la conceptul de munc standardiz
at. Acest capitol a descris att elementele muncii standardizate, ct i diferitele dia
grame asociate acestui concept. Prin munca standardizat putem obine o cretere a den
sitii manoperei, i asta prin mrirea numrului de activiti ce adaug valoare. De aseme
tindem s mbuntim eficiena prin reducerea forei de munc. Muncitorii eliberai de ct
tile kaizen vor fi reamplasai. Scopul implicit al muncii standardizate sunt activitil
e kaizen. Sunt prezentate metode pentru dezvoltarea ideilor kaizen. n final au fo
st discutate aranjamentele cel mai des utilizate i caracteristicile acestora. Ben
eficiile aduse de implementarea celulelor de producie Cnd o echip lucreaz n celule, s
e pot obine avantaje enorme. n primul rnd, este facilitat comunicarea ntre acetia
torul ntre membrii echipei. n al doilea rnd, exist un feedback imediat cu privire la
calitatea produsului, din partea membrilor de echip de la procesele adiacente. Ei
, aceast pies nu poate fi ncadrat! n al treilea rnd, datorit faptului c celulele s
pacte, se reduce nivelul stocurile n curs de execuie care duce la o reducere propo
rionat a timpului total de realizare a produciei i a cheltuielilor operaionale. Final
mente, o echip ce lucreaz cot la cot, ntr-o celul, inevitabil va duce la o instruire
a fiecrui membru cu privire la munca celorlali. Cu timpul, toi membrii de echip vor
ajunge s cunoasc toate posturile dintr-o celul fapt ce mbuntete calitatea i uma
ul de munc. Conceptul de celul este acum aplicat n afara industriei de producie, cum
ar fi: n instituiile bancare, de asigurare, de sntate, genernd rezultate promitoare
um ar demonstra o cutare simpl pe internet). Cea mai mare barier (ca i n zona de prod
ucie) const n disfuncionalitatea modelelor mintale.
51
Taiichi Ohno
Just-in-time(JIT) nseamn a produce piesa potrivit la momentul potrivit i n cantitatea
necesar. Restul provoac muda. Toyota a introdus conceptul de JIT n 1950 drept rspun
s la nite probleme concrete, cum ar fi: O pia fragmentat ce necesita o vari
produse n cantiti mici. Competiie puternic. Preuri fixe sau n scdere. Modificri te
ce rapide. Costuri mari ale capitalului. Muncitori capabili ce doreau o implicar
e mai puternic.
La Toyota, am realizat c JIT trebuie susinut de ntregul sistem LEAN. De ce JIT? Pro
ductorii n mas mping produsul prin sistem indiferent de cererea real. Un plan princi
de producie este realizat pe baza unei previziuni pentru cererea din perioada re
spectiv. Fiecare departament primete o comand zilnic pentru a fabrica o cantitate ne
cesar pentru departamentul de asamblare final. Datorit duratelor mari ale timpilor
de reglare, producia n loturi mari este des utilizat. Calcularea nivelului actual d
e stocuri este dificil. Sunt des ntlnite deficitele de anumite piese, iar pentru a
se proteja mpotriva lor, productorii mresc cantitatea de stocuri. Spaiile de stocare
se diminueaz, fiind necesar construcia a noi depozite ce necesit transportatoare i p
ersonal. Cldirile i loturile mari izoleaz muncitorii i mpiedic comunicarea. n 1970,
odele manuale de planificare au fost nlocuite de sistemele computerizate de plani
ficare a necesarului de materiale(MRP). Un bun sistem MRP putea calcula cantitat
ea de stocuri (oarecum), comanda materiale i trimite instruciuni fiecrui departamen
t cu privire la ce trebuie produs. Dar, oricum, existau probleme majore. Dac toat
e piesele ce erau transferate de la un proces la altul nu erau introduse n sistem
, ncepeau s apar erori. Defectele, timpii mori ai echipamentului, reglare neprograma
te i alte evenimente variabile creau haos i necesitau reprogramarea sistemului. As
tfel, procesele din aval, de obicei, fie au prea multe piese, fie insuficiente p
entru a putea corespunde planului de producie. Chiar i cel mai bun sistem MRP nu p
oate ilustra adevratele condiii dintr-un ateliere. De obicei, MRP este suplimentat
de ctre un sistem de rezerv, destinat urgenelor. Aceste sisteme transfer piesele li
ps, care sunt urgente, la nceputul rndului, pentru a fi primele prelucrate de ctre f
iecare departament i utilaj. Sistemele MRP au devenit din ce n ce mai complexe. Mo
dule de planificare a capacitii au fost adugate pentru a determina capacitile utilaje
lor n fiecare proces, i asta pentru a putea identifica potenialele locuri nguste. n 1
990 acestea au evoluat n software-uri de planificare a resurselor organizaiei (ERP
Enterprise Resource Planning), programe soft foarte complexe i 52
Cititorii interesai pot afla mai multe din cartea lui Hopp i Spearman, Factory Phy
sics. Principiile de baz a JIT Toyota a introdus producia just-in-time n 1950 i cont
inu s o mbunteasc pn n prezent. JIT a fost introdus n America de Nord n 1980 m
e de calitate, controlul statistic al procesului (SPC Statistical Process Contro
l), i alte inovaii japoneze. JIT s-a bucurat de o scurt perioad de prosperitate n Ame
rica de Nord, iar apoi a fost dat uitrii datorit solului infertil. JIT presupune res
pectarea ctorva reguli simple: 1. Nu se fabric dac nu exist comand de la client. 2. N
ivelarea cererii n vederea crerii unui flux uniform de producie n ntreaga fabric. 3.
orelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispoziti
ve vizuale (numite kanban-uri). 4. Maximizarea flexibilitii muncitorilor i echipame
ntelor. Whomack i Jones, de asemenea au definit conceptele suport ale sistemului
cu preluare din aval (PULL) i a fluxului continuu. Fluxul continuu Prietena mea Mar
y a fost recent la un medic pentru a se consulta n legtur cu o durere suprtoare de um
. Ea i-a fcut programare cu cteva zile mai nainte, a venit la timpul cuvenit i a mai
ateptat o or nainte de a fi primit. Medicul nu a putut s-i pun un diagnostic i a dec
s o trimit la un specialist. Peste cteva sptmni, Mary a trecut prin acelai proces cu
dicul specialist. Mary a sugerat s i se fac un MRI, dar specialistul a programat-o
la radiografie, care a durat o sptmn. Dar rezultatele au fost neclare i specialistul
a trimis-o la MRI. Dup procedur, Mary s-a prezentat la specialist, urmnd aceeai rut
in. ntr-un final, a putut fi diagnosticat, i medicul i-a prescris medicamente i fizio
terapie. Mary s-a dus la farmacie pentru a comanda pastilele, iar apoi i-a fcut o
programare pentru prima edin de fizioterapie. ntregul proces a durat dou luni, dei ti
pul real n care a obinut tratamentul era doar de cteva minute. Majoritatea timpului
Mary l-a petrecut ateptnd, iar dac s-ar fi plns cuiva, ei i s-ar fi spus c ntregul p
oces este cea mai eficient metod de oferire a serviciilor medicale de cea mai bun c
alitate. Mai mult ca sigur c administraia spitalului i-ar fi artat diagrame i scheme
ce indicau o rat nalt de utilizare a echipamentelor i specialitilor. Aceasta este lu
mea produciei grmad i coad (batch and queue). Cum putem face ca lucrurile s circule
o metod bun de a ncepe: 1. Definirea valorii strict din punctul de vedere al client
ului. 2. Mutarea echipamentelor i a muncitorilor mai aproape, astfel nct ei s poat fu
rniza valoare n mod continuu. 3. Subordonarea tuturor activitilor punctelor 1 i 2. C
e ar nsemna aceasta n cazul lui Mary? n primul rnd, medicul i spitalul ei ar trebui s
reconfigureze totul din perspectiva clientului. Ei ar trebui s pun urmtoarele ntrebri
: Ce reprezint valoare pentru Mary? 54
Care sunt pierderile pentru Mary? Cum ne putem aranja activitile n aa fel nct s maxi
valoarea i s minimalizm pierderile?
V putei gndi la alte exemple? Sistemul cu preluare din aval Sistemul de preluare di
n aval presupune ca niciun proces din amonte s nu produc bunuri sau servicii pn cnd c
lientul din aval nu le va cere. n cel mai utilizat model de sistem de preluare di
n aval, consumatorul preia cantitatea de produs necesar, iar productor completeaz dif
erena, producnd doar cantitatea preluat anterior de ctre client. Aplicarea conceptul
ui de preluare din aval este mai anevoioas dect pare. De exemplu, s presupunem c i-ai
lovit maina, o Toyota Camry 2000, te duci la dealerul tu Toyota, care i instaleaz o
nou bar de protecie Toyota Camry 2000. n stocul dealerului se creeaz un gol ce gener
un semnal ctre Centrul de distribuie de piese Toyota (CDP): V rugm s ne trimitei o b
e protecie Toyota Camry 2000 (pentru a o nlocui pe cea achiziionat de client). CDP i
rimite dealer-ului o bar de protecie i semnalizeaz ctre Centrul de redistribuire a pi
eselor (CRP), unde furnizorii Toyota i trimit piesele. CRP livreaz o bar de protecie
ctre CDP i semnalizeaz productorul: v rugm s ne fabricai o bar de protecie Toyot
0. Productorul planific o parte din timpul de producie pentru a fabrica bara de prot
ecie. Figura 5.1. arat cele trei noduri de preluare din aval ntre productorul de bar
e de protecie i dealer. 55
Figura 5.1. Procesul de preluare din aval prin cele trei noduri Magia sistemului
cu preluare din aval Sistemul cu preluare din aval monitorizeaz nivelul stocuril
or n curs de execuie. Numrul cartelelor kanban, courile, delimitrile zonei de produci
, i altele, restricioneaz cantitatea maxim de stocuri n curs de execuie. Astfel, obi
: Reducerea duratei ciclului de producie conform legii lui Little. Reducerea nive
lului cheltuielilor operaionale nu comandm la fel de multe materiale ca nainte, nu
stocm la fel de multe semifabricate i produse finite. mbuntiri ale calitii produsel
fectele nu sunt multiplicate la nivel de lot de producie i sunt mai uor de observat
. mbuntiri n ergonomie courile cu piese sunt mai mici i mai puin numeroase, deven
uor de transportat. mbuntiri n ceea ce privete sigurana proceselor mai puine mo
oare care miun mprejur. ntr-un adevrat sistem tradiional (PULL), producia nu are o n
l maxim. Existena unui sistem de planificare a necesarului de materiale (MRP), im
plementat ca la carte, adic fr ajustri la condiiilor zonei de producie, creeaz cu
mare uurin o explozie de stocuri n curs de execuie adic planificrile sunt cu mult
ea produciei, iar fabrica este ngropat n stocuri. Care este marea importan a sistem
Fr sistemul cu preluare din aval, dealer-ul ar fi trebuit s dein stocuri mari de pie
se. CDP i CRP ar fi avut mari depozite cu muda, precum i costuri mari asociate ace
stora. Nici livrarea nu ar fi fost rapid. Cu ct mai mare este depozitul, cu att mai
dificil este cutarea pieselor necesare. Dac bara de protecie ar fi fost o comand spe
cial, clientul ar fi fost nevoit s atepte sptmni pentru fabricarea i livrarea lui. B
i eliberai de sistemul cu preluare din aval pot fi utilizai de dealer pentru a-i i
nvesti n mai multe centre de reparare, un echipament de diagnosticare mai perform
ant, sau n instruirea mecanicilor. n mod similar, banii economisii de CDP i CRP pot
fi utilizai pentru mbuntiri aduse companiei sau a centrului de producie. 56
Sistemul JIT La Toyota, am neles esena JIT-ului creeaz un flux de valoare, astfel nc
consumatorul s poat prelua. Componentele sistemului JIT sunt urmtoarele: Kanban. Un
sistem de instrumente vizuale (de obicei cartele de semnalizare) ce sincronizea
z i furnizeaz instruciuni furnizorilor i clienilor att interni, ct i externi. Nive
roduciei sau heijunka. Aceasta susine munca standardizat i kaizen. Scopul este de a
produce n acelai ritm n fiecare zi, pentru a reduce diferenele dintre punctele de ma
xim i de minim a gradului de ncrcare. Paradoxal, heijunka de asemenea susine adaptril
e rapide la fluctuaiile cererii.
La rndul lor, kanban i heijunka depind de: 1. Timpi rapizi de reglare a utilajelor
, ce permit o reacie rapid la comenzile zilnice ale clienilor i minimizeaz muda creat
de ateptare. 2. Managementul vizual prin implementarea celor 5S, ce duc la transp
arena condiiilor de producie pentru ntreaga echip i coordoneaz ntreaga aciune. 3.
capabile, adic metode, muncitori i utilaje capabile: Prin metode capabile se nelege
munca standardizat ce creeaz puncte de reper pentru activitile kaizen. i, de asemene
a, aplicarea aciunii jidoka pentru a minimiza i a reduce defectele. Prin muncitori
capabili se nelege mentenana productiv total (TPM) i activitile 5S ce atac cele
pierderi (defectrile utilajelor, ntrzierile de instalare i ajustare, opririle minore
, viteza redus, defecte de proces i rezultate reduse). Am discutat anterior despre
cei 5S, TPM i munca standardizat, aa c acum s aprofundm kanban i heijunka. Kanban U
anban este un instrument vizual utilizat pentru a obine producie JIT. De obicei es
te o cartel amplasat ntr-un plic rectangular. Un kanban este o autorizaie pentru a p
roduce sau retrage anumite piese i, de asemenea, poate conine urmtoarele informaii:
Furnizorul piesei sau produsului. Clientul. Locul stocrii. Cum este transportat (
de exemplu, mrimea containerului sau metoda de transport).
Alte tipuri de kanban pot fi: Un spaiu liber n zona de producie ce indic faptul
eva a retras produsul, i c acesta trebuie suplinit. O linie pe un transportator sa
u o poli de stocare. Cnd cantitatea de stocuri coboar sub nivelul liniei, se purcede
la fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul. Un loc liber pe o pl
atform a transportatorului. Vom produce cantitatea de piese corespunztoare gradulu
i de ncrcare al platformei. O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit n
umr de piese.
57
Acestea lucreaz n conjuncie, cum este ilustrat n figura 5.2. Linia de asamblare prod
uce articolele A, B i C prin utilizarea pieselor a, b i c. Linia de asamblare cumpr t
purile i cantitile specifice a pieselor a, b i c de la magazia de piese, prin utiliz
area kanban-urilor de retragere. Diferena rezultat genereaz un kanban de producie pe
ntru procesele 1, 2 i 3, care urmeaz s fabrice piesele de schimb pentru a acoperi d
iferena.
Figura 5.2 Circulaia kanban-urilor
58
Figura 5.4. Kanban de retragere Ce se ntmpl dac depozitul de piese nu mai are piese
de tip a? Consumatorul va transmite kanban-ul de retragere ctre procesul 1, ce va
ntrerupe orice alt activitate i va ndeplini comanda. Figura 5.3. i 5.4. arat kanbanrile de producie i, respectiv, pe cele de retragere. Procesul de preluare din aval
la Imperial Grill partea 1 Restaurantul tatlui meu, Imperial Grill, utiliza un s
implu sistem cu preluare din aval. Osptarii nregistrau comenzile clienilor pe foi d
e carnet, pe care le transmiteau prin geamul de deservire. Planificatorul, mama,
determina cel mai bun amestec i cea mai eficient succesiune, iar apoi amplasa com
enzile pe tabloul de planificare a buctarului. Buctria (zona de producie) era format
din mese separate (celule de lucru) pentru: Comenzile cu volum i frecven mare ca sa
ndviurile i salatele Comenzi cu volum mic. Pentru comenzile mari, tata de obicei f
orma un stoc tampon de produse finite nainte de mese, iar comenzile mai rare erau
fabricate la comand crend discuii intense n buctrie. Mama: De ce mai avem inclus n
u tartarul de vit? Doctorul Nagy este singurul care l comand. Tata: Da, dar el este u
n client fidel i ne recomand pacienilor si.
59
Metaforele kanban La Toyota am nvat multe metafore kanban. Un kanban este: Autorizai
a de a retrage sau produce produse finite. Bani. Nu exist producie fr bani. Vocea co
nsumatorului care i spune: te rog s-mi fabrici O cutie de viteze care sincronizeaz p
ucia cu procesul ce stabilete pasul. Metafora ce face referire la cutia de viteze ar
e cele mai mari implicaii. Cutiile mecanice de vitez sincronizeaz micarea diferitor
piese cu cea a forei motrice centrale. n mod similar, kanban-urile sincronizeaz dif
erite procese cu procesul cu rol de ritm de referin. Doar aa se creeaz clientului po
sibilitatea de a prelua, printr-un proces cu rol de ritm de referin. Are Toyota un
plan de producie? Producia JIT presupune inexistena unui plan de producie? De fapt,
Toyota are planuri de producie pe termen lung, anuale i lunare. Acestea sunt baza
te pe comenzile deja fcute de ctre dealeri i pe cererile estimate pe diferite perio
ade de timp. Planurile de producie ajut la determinarea necesitilor de personal i pie
se, i pentru a confirma existena unei capaciti adecvate satisfacerii cererii clienilo
r. Diferitele estimri sunt transpuse n comenzi de zece zile, iar apoi ntr-un plan z
ilnic de producie. Toyota se ateapt la o marj de eroare a comenzilor de zece zile de
+/- 10%, modificrile necesare fiind redresate cu ajutorul kanbanurilor. Planul z
ilnic de producie al Toyota este comunicat procesului cu rol de ritm de referin (de
obicei, asamblarea). tanarea, sudarea i vopsitoria, mpreun cu furnizorii, sunt conec
tai prin kanban-uri la procesul respectiv. Procesul cu rol de ritm de referin Proce
sul cu rol de ritm de referin (pacemaker process) este punctul de sudur dintre clie
nt i procesul la care este planificat producia. Producia dinaintea procesului cu rol
de ritm de referin este determinat de sistemul kanban. De exemplu, s presupunem c, c
omanda zilnic pentru fiecare dintre produsele A, B i C este de 100 uniti. Aatunci, a
ceast comand devine un kanban de producie pentru procesul cu rol de ritm de referin.
Procesul va consuma piese fabricate de procesele precedente, iar acestea vor pro
duce piesele utilizate n nodurile de preluare din aval, cum sunt cele artate n Figu
ra 5.1 i 5.2. Sistemul kanban necesit un singur plan de producie un avantaj enorm f
a de alte sisteme. Astfel, modificrile inevitabile n cerere i alte surse de instabili
tate pot fi ajustate cu o mai mare uurin. Prin contrast, n cadrul unui sistem tradiio
nal, avem nevoie de o planificare i replanificare pentru fiecare punct din proces
ul de producie, o activitate ce poate dura zile sau chiar sptmni. Simplitatea planif
icrilor le acord mai mult timp coordonatorilor i managerilor pentru activitile kaizen
. Vizibilitatea este un alt avantaj al sistemului. Acumulrile de cartele kanban p
e panoul de control ne indic faptul c am rmas n urm clientul comand produse, iar no
u le producem. Pe de alt parte, dac panoul de control indic o cantitate mai mic de k
anban-uri dect nivelul minim stabilit, nseamn c fabricarea acelui produs trebuie sto
pat.
60
Depozitul n Figura 5.2. am plasat produsele finite ntr-un depozit, sau un supermar
ket. Acesta este locul unde clienii notri vin s cumpere piese. Un supermarket este un
stoc controlat de piese, ce este utilizat pentru a planifica un proces din amon
te, cu ajutorul kanban-urilor. Dup cum vom vedea, una dintre regulile kanban este
de a nu livra clienilor (interni sau externi) produse defecte. Regula este asemnto
are cu angajamentul unui vnztor de a nu vinde produse defecte clienilor si. n mod ide
al, procesul de producie proceseaz cu un flux de o bucat, a,stfel supermarket-urile
devenind inutile. Dar acest lucru nu este ntotdeauna posibil, din urmtoarele cauz
e: Neconcordana dintre durata ciclurilor de fabricaie. Unele procese (ex. tanarea) a
u o durat a ciclului foarte scurt i necesit reglaje dese pentru a putea servi la fab
ricarea multiplelor game de produse. Pe cnd alte procese (ex. vopsirea, tratarea
la cald), opereaz n cicluri lente, dar nu necesit reglaje frecvente. Fluxul de o bu
cat este ireal n astfel de cazuri. Distana. Unele procese (de ex. cele aflate n uniti
e furnizorului) sunt la distane mari, iar transportarea unui singur produs este i
real. Instabilitatea procesului sau timp mare de realizare a produciei. Unele proc
ese sunt prea instabile pentru a se putea cupla automat la alte procese dintr-o
celul. Altele au un timp de realizare prea lung pentru a face parte dintr-o celul.
Peste civa ani, poate vom avea posibilitatea s nlocuim monumentele (echipamentele ma
i i complexe de producie n mas) cu utilaje simple ce vor permite derularea fluxului
de o singur bucat. Implementarea metodei celor 5S i a managementului vizual ntr-o ma
gazie ne va oferi informaia necesar cu privire la: Unde se afl piesa respectiv? Care
dintre piese se afl n depozit? Cte piese se afl n depozit? Ce piese trebuie fabricat
e? Cte piese trebuie fabricate? Unde ajunge producia noastr? Condiiile de producie vo
r fi transparente. Prea multe articole presupun existena unei capaciti de producie m
ult prea mari, sau c avem probleme cu privire la calitate, sau cu privire la echi
pamente. Un supermarket aproape pustiu poate scoate n eviden o capacitate de produci
e inadecvat i chiar suprasolicitarea angajailor. Cele ase reguli ale kanban Membrii
de echip i coordonatorii trebuie s dein att o cunoatere ampl a acestor legi ct i
iti de rezolvare a problemelor. Legile lui Murphy n implementarea metodei kanban. R
egula 1: Niciodat nu se livreaz produse defecte Fabricarea defectelor presupune o
investiie de personal, materiale i timp, ntr-un produs pe care nu l vom putea vinde.
Defectele limiteaz posibilitile de reducere a costurilor scopul principal. Regula
1 necesit: 61
Astfel, vom evita muda provocat de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sa
u prea multe, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capaci
tate risipit sau timp irosit. Regula 3: Se fabric doar cantitatea retras de client
Regula 3 este indus de regula 2 i permite proceselor de producie s funcioneze n uniso
, ca prile componente ale unei linii de asamblare ce se mic ntr-un ritm uniform. Kanb
an-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre procesele clienilor i furnizori
lor. Corolarele regulii 3 sunt urmtoarele: Nu se fabric mai mult dect numrul existe
t de kanban-uri. Se fabric n ordinea n care au fost primite kanban-urile.
Duratele fixe de timp sunt de preferat n cazul n care procesele sunt decuplate i di
stanele de transport sunt lungi. Itinerariile de tip calea lactee sunt uor de urmat i
de instalat. Furnizorii externi, n marea majoritate a timpului, utilizeaz acest t
ip de transport. Transportrile n cantiti fixe sunt de preferat atunci cnd procesele s
unt conectate ntre ele (ex. linie de asamblare) iar distanele sunt scurte, sau atu
nci cnd loturile sunt mari (ex. tanat). Toyota utilizeaz transportarea n cantiti fix
entru piesele tanate sau piese turnate mari, cum ar fi panourile de instrumente (F
igura 5.6.).
64
sezonul srbtorilor, Patele) Este industria noastr una de tip sezonier? Graficele de
prezentare a cererii sunt un instrument foarte util. n cazul n care cererea este d
eosebit de haotic, pot fi utile i graficele mediei mobilei. Mix-ul de producie din
ce produse i servicii este compus volumul? Analiza cantitate-pre este cel mai util
instrument. Analiza este un grafic prin bare al cantitii vndute per fiecare produs
. De obicei, vom afla c 20% din produse aduc 80% din volumul vnzrilor (principiul l
ui Pareto). Variaia ct de variabil este cererea pentru fiecare produs? Este util de
calculat coeficientul de varian (COV) a cererii pentru fiecare produs. (COV este
deviaia standard raportat la medie).
Apoi, putem utiliza analiza volumului, mix-ului i variaiei, pentru a clasa produse
le n urmtoarele categorii: Frecvente: comenzi cu volum i frecven mare i variaii mi
e cererii ( ex. COV mai mic ca 1). Ar fi recomandat utilizarea liniilor dedicate
pentru produsele din aceast categorie. Periodice: comenzi cu volum, frecven i variai
moderat (ex. COV ntre 1 i 1,5). Ar fi recomandat regruparea acestui tip de produse
cu piese similare pentru a le produce n celule. Rare: cereri cu volum i frecvene mi
ci i variaie mare. Acest tip de produse sunt recomandate fabricrii la comand. Adapta
rea la modificrile cererii clientului Cum ne adaptm la schimbrile permanente n cerer
ea clienilor? Avem trei opiuni: Anulm modificrile zilnice n cerere, cu ajutorul
depozit de produse finite. Fabricm un pic peste program n fiecare schimb sau lucrm
ocazional i smbta. S ajustm tactul conform cerinelor, i modificm numrul operatoril
elarea produciei la Imperial Grill Localul tatlui meu are un numr substanial de prov
ocri heijunka. Existau trei perioade de vrf mic dejun, prnzul i cina i lungi perio
de ateptare. Fie aveam prea mult personal i stocuri, fie prea puine. Cum s nivelm mu
nca? Tata a venit cu urmtoarele idei: Promovarea gustrilor de dup micul dejun i d
up amiaz. Promovarea unei ore vesele de sear devreme. Dezvoltarea unei afaceri la pac
et.
Dei lucrurile s-au mbuntit, totui existau perioade de ateptare n care aveam posibil
a de a rsfoi o revist.
66
Figura 5.7. Niveluri de maxim i minim pentru gradul de ncrcare Primele dou opiuni pot
fi implementate zilnic fr dificultate, pe cnd ajustarea tactului n timp ce manevrm c
u numrul de operatori este dificil, deoarece necesit ajustri la graficul muncii stan
dardizate i realocarea forei de munc. Fabricile cu mai mult experien n LEAN sunt adep
e acestui tip de activiti, pe cnd n cadrul celor abia iniiate n producia LEAN, pot i
l aprea dificulti. Ar trebui s ne meninem tactul pentru o perioad de cel puin un an.
n fericire, celulele LEAN utilizeaz echipamente mici, simple i ieftine, ce susin re
aciile rapide la modificrile n cerere. Cnd ne amplasm echipamentul i personalul la lo
ul de munc, trebuie s ne pregtim scenariile cu unul mai mult i cu unul mai puin, p
anticipa modificrile n timpul de tact. La Toyota, variaiile au fost anulate prin s
curte perioade de activare peste program, n fiecare zi sau n schimburi ocazionale
de sfrit de sptmn. Am ajustat timpul de tact pentru a soluiona variaiile mai mari d
on. Ne pregteam prin dezvoltarea n avans de tabele de munc standardizat pentru modif
icrile n timpii de tact. Tabelul Heijunka Este un instrument de planificare a prod
uciei ce ne arat vizual cnd, ct i ce trebuie produs. Planificatorul de producie de ob
cei ncarc tabelul heijunka cu kanban-uri de retragere, bazndu-se pe comenzile pentr
u ziua curent. ntr-un de sistem de preluare din aval tip A, rndurile i coloanele tab
elului (Figura 5.8.) corespund: Numrului de piese pe care le produce fabrica sau
departamentul (rndurile). Timpul de tact sau ritmul.
ntr-un sistem de preluare din aval de tip B, tabelul, de obicei, are doar un sing
ur rnd i este deseori utilizat pentru a indica secvena produciei n baza pieselor comp
onente necesare. Tipul C utilizeaz att tabele de tip A ct i tabele de tip B.
67
Figura 5.8. Cutia heijunka Sistem cu preluare din aval de tip A Cele trei tipuri
de sisteme cu preluare din aval Alegerea corect a unui sistem cu preluare din av
al este un pas important n implementarea LEAN. Sistem cu preluare din aval de tip
A Sistemele de tip A sunt cele mai des utilizate i necesit realimentarea sau supl
inirea spaiului creat n stocul de produse finite sau piese, atunci cnd clientul pre
ia un produs sau o pies. Cartelele kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie
rintr-un tabel heijunka. Supermarket-ul de produse finite este amplasat la captul
liniei de producie, iar mrimea ei depinde de rata de producie i de retragere. Toate
piesele necesare la fabricarea bunurilor sunt depozitate n zona de producie, de ob
icei ntr-un mic depozit, iar volumul pieselor depinde de rata de producie i retrage
re a fiecruia. Acest tip de sistem funcioneaz cel mai bine atunci cnd comenzile clie
nilor au o frecven mare, iar timpul de realizare a produciei este scurt i stabil. Ele
necesit un nivel redus al stocurilor de producie n curs de execuie i produse inite.
Scopul nostru este de a ne consolida aptitudinile pentru a reduce continuu stocu
rile. ntr-adevr, cantitatea noastr de stocuri este indirect proporional capabilitii
cesului nostru. Sistemul cu preluare din aval de tip B Sistemele de tip B sunt u
tilizate atunci cnd frecvena comenzilor i timpul de realizare a produciei este mare.
Procesul cu rol de ritm de referin este mai n amonte ca n cele din sistemul de tip
A, iar munca din aval continu secvenial cu utilizarea de linii FIFO (primul intrat
primul ieit). Cartelele kanban furnizeaz autorizarea i secvena produciei prin utiliz
area tabelelor heijunka de tip B (de asemenea numite i tabele de secven). Pentru a
aproxima fluxul continuu n procesele obinuite, trebuie meninut un flux FIFO prin fi
ecare pas al procesului, i trebuie reglat cantitatea de munc eliberat prin lanul de p
ai FIFO. Piesele mici necesare la fabricarea bunurilor sunt de obicei depozitate
de-a lungul liniei de producie n mici magazii, iar piesele mari i scumpe nu sunt de
pozitate n zona de producie, 68
pentru a micora costurile de depozitare. Sistemul de tip B are o cantitate mic sau
inexistent de stocuri de produse finite. La Toyota Cambridge linia noastr de asam
blare era un sistem de tip B, iar piesele erau furnizate de un sistem de tip A.
Meninerea secvenei era foarte important, deoarece, n caz contrar, ntreaga zon de prod
cie era invadat de piese i produse. Aveam mici stocuri tampon, a cror prezent repreze
nta un pas cheie n meninerea secvenei. Am realizat c mrimea acestor stocuri tampon es
te indirect proporional capabilitii fabricii cu ct mai bun este fabrica, cu att ma
este nivelul de stocuri tampon. Productorii neproductivi de obicei construiesc o
cldire separat, unde ncearc s realipeasc secvena. Sistemul cu preluare din aval de
C Sistemul de tip C este o combinare a primelor dou sisteme ce ruleaz paralel. Co
menzile de frecven nalt trec printr-un sistem de tip A, iar cele de frecven mic pr
un sistem de tip B. Crile kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie att pri
ele heijunka de tip A, ct i de tip B. Sunt aplicate cerinele pentru fiecare tip de
sistem. Sistemul de tip C este recomandat productorilor ce fabric att produse cu fr
ecven nalt, ct i de frecven joas. Sistemul cu preluare din aval la Imperial Grill
II-a Sistemul cu preluare din aval la restaurantul tatlui meu, coninea Suplinirea
produselor frecvente i periodice (sistem prin completare) Producia secvenial a produs
lor cu cerere rar.
Tat, i-am spus eu lui, dup ce se pensionase el, Imperial Grill era un sistem de prelu
are din aval de tip C clasic. El s-a uitat la mama, I-auzi Helen? Prea mult coal stri
c. Cartografierea fluxului valorii (Value Stream Mapping - VSM) Reprezentarea flux
ului valorii este un instrument important ce ne ajut la identificarea strii curent
e i a oportunitilor de mbuntire. VSM este un limbaj compus din simbolurile din figur
.9. O explicaie detailat a acestui VSM nu face parte din scopul acestei cri, dar fig
urile 5.10 i 5.11, ce se bazeaz pe un caz real de implementare LEAN, ne ilustreaz f
ora acestui instrument. Figura 5.10 prezint o hart a strii curente pentru St. Clair
Pallet, un productor comercial de palete. Procesul include tierea, decuparea i asam
blarea a diferitor tipuri de lemn. La momentul dat, managerul de producie planifi
c manual producia pentru fiecare proces, bazndu-se pe prioritile zilnice. Sunt multe
modificri aduse planului (indicate de liniile punctate). Timpul de realizare a pr
oduciei variaz ntre 12 15 zile, iar 10% din comenzi sunt livrate cu ntrziere. Muncit
rii sunt pltii per pies fabricat i lucreaz la viteza maxim. Duratele ciclului de asa
are sunt inegale i variaz ntre 80 i 120 secunde. Stocurile de materie prim i produci
curs sunt mari. Timpul de reglare la ferestru este de 30 minute, iar la maina de d
ecupat de 20 minute. Exist foarte mult muda cauzat de ateptare la fiecare proces, da
torit deficitului de piese necesare, defectrilor utilajelor i timpilor de reglare.
Posibilitile kaizen indicate prin nouraii cu epi reprezint baza pentru harta strii
are, prezentat n figura 5.11. Unele din mbuntirile planificate sunt: 69
Implementarea unui sistem cu preluare din aval de tip A, ce ia drept proces cu r
ol de ritm de referin procesul de asamblare. Preluarea din aval a articolelor din
supermarket-ul de produse finite conine stocuri inventar pentru o zi. Supermarket
-ul va da prioritate comenzilor urgente, fapt ce oprete operarea normal. Tactul va
fi stabilit la 68 secunde.
Figura 5.10. Harta strii curente St. Clair Pallet Atribuirea planificrilor zilnice
ctre supraveghetorul de producie, astfel managerul va avea mai mult timp liber pe
ntru activitile kaizen. Vor fi necesare multe activiti kaizen pentru a susine starea
viitoare dorit, incluznd: Stabilizarea procesului de asamblare. Redistribuirea sar
cinilor astfel nct acestea s poat fi ndeplinite de doi, i nu de patru operatori. Redu
erea timpilor de reglare a liniei de asamblare la mai puin de 5 minute.
l ic a iln l z urilor cu afi ort Gr nsp tra
71
Cheresteaua Brantford
Comenzi sptmnale
Supraveghetor de producie
Comenzi sptmnale
Acme i 3 alii 400 pe zi
400 pe zi
Timp de producie = 3d
OXOX
1pe spt.
1pe zi
Expediere ncrcare Tiere i cioplire Asamblare
Magazie n curte
2d
Durata ciclului = 35s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare Uptime = 100% Timpul
tact = 68 s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare
1d
10d
450 min disponibile
450 min disponibile
Figura 5.11. Harta strii viitoare St. Clair Pallet Redistribuirea sarcinilor n cel
ula fierstrului i a mainii de decupat, astfel ca doi operatori s le poat realiza n c
uri de 35 secunde. Reducerea timpului de reglare pentru ambele maini la mai puin d
e 5 minute. Aplicarea managementului vizual i a celor 5S n fiecare supermarket.
Beneficiile ce vor deriva de aici sunt: Reducerea timpului de realizare
ei la 3 zile. Nivelul de stocuri n supermarket redus la 10 zile (de la 60 zile).
Nivelul de stocuri n curs de execuie redus la 2 zile (de la 8 zile). Nivelul de
ocuri de produse finite reduse la 1 zi ( de la 5 zile). Creterea productivitii
3% (fora de munc redus de la 7 la 4 angajai fr pierderi n productivitate).
liberai vor fi realocai. 72
a produc
st
cu 4
Muncitori
Proverb Toyota
Cuvntul japonez ji-do-ka conine trei caractere chinezeti. Primul, ji, se refer la mun
itor, care dac simte c ceva nu este n regul,trebuie s opreasc producia. Do se refe
re sau munc, iar ka este un sufix. ntregul cuvnt a fost tradus la Toyota ca automatiz
re, nzestrnd cu inteligen uman i implic muncitori inteligeni, mpreun cu utilaje
e identific erori i iau msuri rapide. La Toyota, am realizat c jidoka presupune efec
tuarea de procese fr defecte prin mbuntirea continu a: Capabilitii procesului. Ms
siguran. Defectele sunt rapid identificate i izolate, pentru a nu prsi zona n care a
fost fabricate. Sprijin prin informare (feedback). Pentru a putea reaciona rapid
. De asemenea, am realiza c jidoka reprezint o revoluie n managementul calitii, pentr
care este nc mult nevoie de timp pentru a fi neleas complet. Dezvoltarea conceptului
Jidoka Producia cu zero defecte este complet real.
Shigeo Shingo
Sakichi Toyoda, fondatorul companiei, a fost primul care a intuit conceptul de j
idoka. n 1902, el a inventat rzboiul de esut ce se oprea automat la ruperea unui fi
r. Aceast invenie a dat posibilitatea fabricrii multor rzboaie automate ce puteau fi
manevrate de un singur operator. Invenia lui Sakichi a redus defectele i timpul d
e ateptare, astfel crescnd productivitatea. Tot el a introdus ideea c este normal s
opreti utilajul pentru a determina cauza principal a apariiei defectelor. Shigeo Sh
ingo a dezvoltat i revoluionat conceptul de jidoka. Dar, mai nti, el a fost nevoit s
treac peste relaionarea la datele statistice, o trstur caracteristic celor mai mari g
ru ai calitii, n mod ironic, introdus de J. Edwards Deming. ntr-adevr, Shingo singur
spus c a avut nevoie de 26 de ani pentru a scpa de vraja dumnezeului metodelor sta
tistice. El spunea c scopul nostru este de a reduce defectele, pe cnd metodele stat
istice se bazeaz pe ateptarea apariiei lor, i nu prevenirea lor. De exemplu, Control
ul statistic al procesului (SPC), care ne indic numrul de defecte pe care l vom pro
duce, nu corespunde scopului nostru de a reduce aceste defecte. De asemenea Shin
go a observat c SPC: i nstrineaz pe manageri de producie, supraveghetori i muncitori
sponsabili de calitate. Se bazeaz pe premisa imposibilitii efecturii a 100% inspecii.
De ce s nu obinem zero defecte? Se ntreba Shingo. Pentru a atinge acest scop, el a
inventat conceptul numit poka-yoke, ce se refer la metode simple i puin costisitoa
re de determinare a erorilor. De asemenea, Shingo a inventat
74
Dar erorile nu trebuie s devin defecte. Cum s mbuntim fiabilitatea uman? Deja am di
t despre munca standardizat, managementul vizual, i cei 5S ca modaliti de mbuntire
cienei umane. Dar mai exist o alt metod.
Membrii de echip ai zonei de producie sunt de obicei cea mai bun surs de poka-yoke.
Sistemele de inspecie i controlul zonal La Toyota, am nceput s apreciez conceptul de
control zonal. Fiecare nivel succesiv de management, de la liderii de echip, la
supraveghetori, la directorii de fabric, erau ncurajai s gndeasc n termeni de zon.
emplu, zona unui lider de echip era format din echipa sa i de zona de lucru a acest
eia. Furnizorii i consumatorii formau echipele precedente i urmtoare. Aceast modalit
ate de gndire impunea dezvoltarea de verificri multiple, ce reprezint esena crerii fi
abilitii. Inspecii judecat Descoperirea defectelor Acestea sunt inspecii bun nu
a cror obiectiv este de a preveni transmiterea defectelor ctre urmtoarele procese.
Reprezint activiti post-mortem, de obicei, conduse de departamente separate de ins
pecie, care n mod general nu conduc o analiz a apariiei defectelor i nu reacioneaz l
ursa defectelor. Inspeciile judecat nu duc la mbuntirea procesului sau a oamenilor
risipitoare. Exist metode mai efective. Inspecii informative reducerea defectelor
Acestea sunt desemnate pentru a descoperi defectele, nu erorile, i de a da un rsp
uns la sursa lor, care apoi ntreprinde aciuni corective. De obicei, n cadrul lor se
utilizeaz instrumentele statistice, cum ar fi crearea eantioanelor i controlul sta
tistic al proceselor. Inspeciile informative sunt superioare celor de tip judecatde
discernmnt, dar de cele mai multe ori, contramsurile i rspunsurile ntrzie. Cele mai
cace inspecii informative sunt cele ce implic autoverificrile, sau inspeciile succes
ive. Autoverificrile presupun ca fiecare operator s i verifice propriile piese reali
zate. Celulele de forma U susin autoverificrile prin amplasarea punctelor nceput i s
frit ale unui proces, unul lng altul. n verificrile succesive, procesele din aval ver
fic procesele din amonte i dau rspunsuri imediate. Aceste verificri trebuie fcute la
nivel de colegi, dac supraveghetorul va efectua aceste verificri ele vor prea repre
sive. La Toyota, am realizat c verificrile succesive pot fi foarte eficiente, cnd a
cestea implic sut la sut din produse. Liniile de asamblare stimuleaz utilizarea aces
tui fel de inspecii. Inspeciile la surs prevenirea defectelor Acestea reprezint de i
nspecie ce descoper erorile ce pot duce la apariia defectelor i dau un rspuns rapid l
a surs. Scopul la Toyota Cambridge era inspecia sut la sut a proceselor prioritare.
Inspeciile la surs pot fi verticale sau orizontale. Inspeciile la surs verticale Ace
stea necesit o cutare n procesele precedente pentru a gsi sursa erorii. De exemplu,
huruirea pieselor metalice n depozitul de asamblare i poate avea sursa n zona de sud
are. 77
Inspeciile la surs (prevenirea erorilor), sunt cele mai puternice instrumente poka
-yoke. Inspeciile informative (de prevenire a defectelor) pot fi eficiente, n mod
special cnd sunt bazate pe autoverificri sau pe verificri succesive. Dou tipuri de a
ciuni Cnd un poka-yoke detecteaz o eroare, el ar trebui fie s opreasc utilajul, fie s
dea un semnal de avertisment. Oprirea Acestea sunt cele mai puternice poka-yoke.
De exemplu: Un senzor luminos oprete maina de tanat cnd nu poate detecta numru
ficat de guri n piesa lucrat. Un utilaj nu va porni dac piesa lucrat nu este poziiona
corect. Butonul de pornire trimite un curent electric slab ctre acele de referin, i
numai cnd piesa are contact cu toate acele de referin, utilajul va porni. O main de f
orare se va opri deoarece un senzor metalic nu detecteaz cte o aib la fiecare punct
de forare.
Un exemplu final de un poka-yoke de oprire este aa numitul sistem complet al munc
ii, cnd un proces furnizor nu mai furnizeaz piese ctre urmtorul proces cnd acesta a a
tins nivelul maxim de stoc (ex. cnd acestuia deja i s-a furnizat numrul prestabili
t de piese).
78
n acest tip de poka-yoke munca trebuie organizat astfel ca procesele din aval s nu
poat ncepe activitatea pn la finisarea procesului precedent. De exemplu: n guriri
i se va putea utiliza un suport ce va ine piese care deja au fost gurite/sudate. L
a asamblarea modelelor multiple, pentru a depista formele caracteristice fiecrui
model ar trebui utilizai senzori fotoelectrici. Acest senzor poate fi unit la un
container de piese, astfel nct piesa va fi transportat la containerul potrivit.
Devierea de la valori fixe Contoarele sunt foarte eficiente n aceast metod. De exem
plu: 79
Pentru a calcula numrul de guri forate ntr-o pies poate fi utilizat un opritor de li
mit. Vrfurile de sudare se pot schimba cnd este atins un anumit numr de sudri, maina
ste oprit i nu se pornete pn cnd vrfurile nu sunt schimbate.
Poate fi eficient i metoda pieselor lips, de exemplu: Dac numrul de piese ntr-un ch
de asamblare este standardizat, piesele rmase vor indica erori de omitere.
Msurarea condiiilor critice cum ar fi presiunea, temperatura, voltajul sau ali para
metri de proces. Munca nu poate continua pn cnd valoarea este ntre punctele predeter
minate. De exemplu: Calibre de presiune opresc procesele cnd sunt detectate scurg
eri sau presiuni mari. Cuplrile termice opresc motoarele cnd sunt atinse temperatu
ri excesive. Cuplrile de tensiune asigur limite ntr-o zon planificat i se opresc la
viaiile de la limite. Metodele poka-yoke de detectare Tehnologia senzorial este o
arie vast i n dezvoltare. La Toyota, eram limitai doar de propria creativitatea. Sen
zorii pot fi calificai ca senzori de contact i senzori fr contact. Senzori de contac
t Cei mai utilizai senzori de contact sunt: ntreruptoarele de limit i micro-ntr
ele. Detecteaz prezena pieselor lucrate, vopselelor sau a uneltelor. Aceti senzori
ieftini i simpli sunt des utilizai. Transformatori difereniali. Identific modificri n
cmpurile magnetice, n dependen de gradul de contact cu piesa de lucru. ntreruptor de
tingere. Activat de o atingere uoar; poate detecta prezena, dimensiunile, etc.
Fluctuaiile curentului electric. Des utilizate n sudur pentru a determina integrita
tea sudurii.
Figurile 6.2. 6.5. ilustreaz instrumente reale poka-yoke. Membrii de echip din zon
a de producie le utilizeaz n mare parte.
Viitoare direcii de orientare Pentru a menine jidoka, sistemul nostru trebuie s imp
un mbuntirile. Am putea ncepe prin definirea abilitilor i restriciilor proceselor
Care, la rndul lor, pot fi trasate n rate i scoruri pentru fiecare proces atribuin
du-i medalii de aur, argint, bronz. Sistemul nostru de evaluare trebuie s fie sim
plu i s nu depind de metodele statistice. Fiecare angajat trebuie s poat evalua un pr
oces dat i s-i dezvolte activiti de mbuntire. Mai mult dect att, sistemul n sine
s furnizeze ajutor pentru a evolua (mbunti) de la bronz la argint, sau de la argint l
a aur. Rezumat Conceptul de jidoka a fost inventat de Sakichi Toyoda i dezvoltat i
extins de ctre Shigeo Shingo. Jidoka este esenial la obinerea scopurilor noastre p
entru cea mai bun calitate la cel mai mic pre n cel mai scurt timp de realizare a p
roduciei. Jidoka necesit o regndire fundamental a metodelor managementului calitii, d
ferite de metodele statistice de control al calitii, tinznd ctre o inspecie sut la su
poka-yoke. Un poka-yoke este un instrument simplu, robust i puin costisitor, ce p
ermite inspectarea sut la sut a pieselor, identific erorile ce pot cauza defecte i f
urnizeaz rapid soluii pentru implementarea imediat a msurilor necesare. Membrii de e
chip reprezint cea mai bun surs de poka-yoke. Poka-yoke fie oprete funcionarea echipa
entului sau emite un avertisment la detectarea unei erori. De obicei, poka-yoke
identific anomaliile n caracteristicile produsului, diferenele fa de o valoare fix, s
u etape de procesare omise. Tehnologia senzorial este un cmp bogat ce ofer o gam inf
init de implementare poka-yoke. Senzorii pot fi de contact i fr contact. Este necesa
r dezvoltarea strategiilor jidoka pe termen lung care, la rndul lor, vor susine str
ategiile pe termen lung de implementare LEAN. Sunt sugerate viitoare direcii n dez
voltrile jidoka.
83
Taiichi Ohno
La fel cum vntul insufl via unui vas cu pnze, la fel i implicarea d via sistemului
. Implicarea ar trebui la fel de bine coordonat cum sunt coordonate producia i cali
tatea. O dat cu extinderea spre Toyota Cambridge, am nvat importana urmtoarelor ntre
Cum ne vom implica membrii de echip? De ce competene au nevoie pentru a se put
implica? Cum vom susine i menine implicarea? Cum vom msura implicarea? Care este rol
ul managementului?
Aceste ntrebri au dat imbold la crearea unei strategii pentru implementarea unei c
ulturi organizaionale. De ce implicarea? Fiind crescut n mijlocul practicile comer
ciale contemporane, am avut nevoie de timp pentru a nelege importana implicrii. ntr-a
devr, nainte eram nvai s ascundem informaia, n mod special de sindicate. Implicare
azice 100 de ani de practici manageriale. Este blestemul managerilor superiori,
care, probabil, sunt mai exigeni dect se recunoate. Cum poate un muncitor din zona
de producie, a crui educaie i experien sunt limitate, contribui la deciziile ntrepri
rii? Nu ei, cei mai neateni, sunt responsabili pentru majoritatea problemelor n ca
litate i siguran? Presupunerile lui Taylor cu privire la capacitile muncitorilor nu m
ai sunt veridice. Muncitorii de azi sunt mai educai i mai literari ca niciodat. n af
ara locului de munc, ei au acces la oportuniti de studiere nelimitate: universiti, co
legii, TV, i internet. Mai mult dect att, cultura noast se axeaz pe recunoaterea crea
ivitii i expresivitii individuale. Cum ai de gnd s i ii la ferm dup ce au vzut
ceasta, companiile de astzi au nevoie de creativitate i flexibilitate pentru a man
evra rapid prin schimbrile n piaa de desfacere, tehnologii i condiii financiare. Sunt
em tamponai de probleme dificile n fiecare zi. Avem nevoie de ajutorul tuturor pen
tru a evita pietrele i alte pericole. ntr-adevr, cunotinele, experiena i creativitat
membrilor de echip sunt o min de aur. O teribil risip de for de munc O istorioar bi
oscut de la nceputul anilor 1950, ne povestete cum Taiichi Ohno, n timpul unei vizit
e ctre un furnizor, s-a oprit s observe un proces: un operator ce sttea s i supravegh
ze utilajul. Dup ce l-a observat pe o perioad de cteva cicluri, Ohno l-a ntrebat: Ct
e des se defecteaz acest utilaj? Niciodat, a rspuns muncitorul. Pi, i tu cu ce te
oat ziua? Supraveghez acest utilaj, Ohno-san. Toat ziua supraveghezi un utilaj ce nu
e defecteaz niciodat? Da, a rspuns muncitorul, aceasta este datoria mea. Ce risip
munc, a spus Ohno. 84
Aceasta este o zi marcat cu rou n istoria afacerilor. Dup aceast observaie, Ohno a n
ut s reconecteze planificarea de producie. Dac v amintii, sistemul lui Taylor consta
din separarea planificrii de producie, ce a dus la disfunciile discutate n capitolul
1. Prin contrast, Ohno, a dus la angajarea forei de munc n procesul de planificare
i de rezolvare a problemelor. El tia c sistemul lui nu va avea izbnd fr implicarea
plet a tuturor membrilor din echipa sa. Toate minile la ajutor Cum sunt distribuit
e problemele n majoritatea organizaiilor: Foarte puine probleme mari
Cteva probleme medii
Multe probleme mici
Pentru a se mbunti n mod continuu, implicarea tuturor angajailor este imperios necesa
n mod special a celor din zona de producie, acolo unde are loc adevrata munc. Doar
ei pot identifica i rezolva multitudinea de probleme mici care invariabil cauzeaz
problemele mai mari. n urmtorul capitol, vom vorbi mai detailat cum s conectm implic
area muncitorilor de rnd i activitile de rezolvare a problemelor cu necesitile strate
ice critice. Este uor a ovaiona cnd eti n top. Dar Ohno i Eiji Toyoda clcau pe pmn
rgine, pe idei netestate. Cum au ncurajat i susinut ei implicarea muncitorilor? Cum
motivm implicarea astzi? Unii au sugerat c implicarea este mai uoar la japonezi deoa
rece ei reprezint o societate grupat i mai omogen. Aceasta poate fi adevrat, dar este
greit a crede c americanii se opun implicrii. De fapt, muncitorii din multiple fab
rici din America de Nord cu particip nflcrare la activitile de implicare n fiecare z
Implicarea muncitorilor necesit respect comun i un sistem fr grab. Respect reciproc n
eamn securitatea locului de munc. Muncitorii trebuie s fie siguri c implicarea nu va
duce la pierderea locului de munc. Aceasta este bine ntr-o fabric ce aduce profit,
dar ce facem ntr-o uzin ce se confrunt cu falimentul? Cum putem garanta securitate
a locului de munc acolo? Din pcate, nu putem. Dar trebuie s fim cinstii cu privire l
a starea companiei. La nceputul unei transformri LEAN, noi trebuie s ne adresm ctre a
ngajaii notri, noi putem fie s salvm unele locuri de munc, fie niciun loc de munc.
ebui s ncercm s facem
85
Dar, mai nti, trebuie s nelegem scopul implicrii. Scopul implicrii Scopul explicit a
mplicrii este de a mbunti productivitatea, calitatea, costurile, timpul de livrare, s
igurana, mediul i moralul prin: Rezolvarea unor probleme specifice (de ex.: mbun
restriciilor prin dezvoltarea de poka-yoke, reducerea timpului de deplasare prin
modificri n amplasarea echipamentului, reducerea timpilor de reglare, etc.). Reduc
erea stresului provocat de urgentri (dezvoltarea panourilor de analiz a produciei c
e fac vizibil tuturor starea curent i aplicarea celor 5S pentru a putea gsi totul cu
o mai mare uurin). Reducerea nivelului de risc (de ex.: reducerea sarcinilor ergon
omice, eliminarea punctelor de tamponare i a altor pericole, sau implementarea po
ka-yoke pentru eliminarea scurgerilor). Dar, cel mai important scop este de a mbu
nti abilitile membrilor de echip. Niciodat nu vom putea scpa de probleme, dar cu aj
l unei fore de munc mai puternice putem cu siguran nfrunta ziua de mine. Activitile
urilor kaizen Activitile cercurilor kaizen (KCA) este probabil cea mai bun activita
te de implicare. A fost n mare vog, dar nu foarte mult timp, n anii 1980, n companii
le din America de Nord, n ncercarea de a imita succesul companiilor japoneze. Dar
solul s-a dovedit a fi infertil. KCA ofer beneficii mari: 1. Creterea abilitile memb
rilor de echip de a: Lucra n echip. Conduce o echip. Gndi clar i logic. Rezol
me. 2. ntrirea ncrederii n forele proprii a membrilor de echip. Membrii de echip se
t bine tiind c au contribuit la succesul companiei. Ei sunt pregtii pentru urmtoarea
cercare. 3. Atacu problemele critice cu sute de mini.
86
Administrarea KCA KCA necesit un departament de control pentru a-l promova i admin
istra. Principalele activiti administrative sunt: Crearea de formulare standard
ntru a susine cercurile. nregistrarea de cercuri noi. nregistrarea rezultatelor fie
crui cerc. Raportarea rezultatelor i tendinelor importante a KCA. Instruirea.
La Toyota Cambridge, echipa de resurse umane, servea drept departament de contro
l pentru toate activitile de implicare. Figura 7.2. prezint un formular tipic de ra
portare pentru cercurile kaizen.
Competiiile ntre fabrici, inute la sediul companiei i judecate de ctre managerii seni
ori, sunt foarte motivante, n mod special n cazul angajailor tineri. Rolul manageru
lui La Toyota am realizat c susinerea managerului este cea mai bun modalitate de pr
omovare a KCA. Aceasta const n comunicarea zilnic cu membrii de echip cu privire la
punctele i problemele critice ale companiei din zona lor de lucru i despre ateptrile
managementului cu privire la punctele importante. Primele teme KCA ar trebui s f
ie simple, cum ar fi calitatea i sigurana. O dat cu implicarea membrilor de echip, K
CA ar trebui s se axeze pe scopuri specifice ale companiei, cum ar fi reducerea u
nui anumit defect de calitate sau mbuntirea ergonomiei n operaiile de asamblare. De a
emenea, managerii trebuie: S considere modaliti de cretere a numrului de KCA n zona
r. S verifice n mod regulat temele, datele estimative de finisare i starea fiecrui K
CA din departamentul lor. S vorbeasc personal cu membrii de cerc. O ntrebare simpl c
um ar fi Cum merg lucrurile? sau Avei probleme? face minuni. S susin n mod activ
e ce au probleme n elaborarea de idei i s ofere sfaturi pentru se asigura c fiecare
cerc obine rezultate concrete. S evalueze personal rezultatele obinute de fiecare c
erc n parte i de fiecare angajat n parte. Instruirea practic kaizen Instruirea pract
ic kaizen (PKT) este o activitate sptmnal intens a crui obiectiv este: Instruire
ilor de echip i a supraveghetorilor. mbuntirea unui proces specific.
Vorbind de KCA, imboldul pentru un PKT este de obicei un manager cu o problem. Un
PKT individual conine ntre trei i patru membri de echip. Un eveniment PKT de obicei
conine cteva echipe i instructorii sau consultanii PKT. Echipa este divizat n felul
rmtor: Instruire de o zi i jumtate. Trei zile n zona de producie. O jumtate de
ru prezentarea rezultatelor ctre management. Participanii la PKT ar trebui s fac mod
ificri fizice, n caz c este posibil. Instruirea cu instrumente mici ar trebui s fie
disponibil, iar muncitorii ce caut aceste aptitudini ar trebui s ncurajeze participa
rea. Instruirea PTK ar trebui s adreseze urmtoare aspecte: Muda. Munca standardiza
t. Kaizen.
89
La Toyota, producia final prestabilit pentru fiecare PKT, a fost de obicei confirma
t de graficele muncii standardizate pentru fiecare proces nou, modificare fizic i o
nelegere comun ntre schimburi la procesele noi. Factorii cheie pentru PKT Comunicar
ea Comunicarea cu muncitorii i supraveghetorii din toate schimburile este esenial p
entru succesul PKT. Aceasta include discuii directe cu privire la obiectivele PKT
i un grup de idei de la fiecare membru de echip ce realizeaz munca. Modificrile pro
puse pentru procese i echipamente trebuie confirmate de toate schimburile. Percep
erea situaiei Membrii PKT trebuie s neleag situaia real a ceea ce se ntmpl. Aceas
in msurarea duratei reale a ciclului, stocurile n curs de execuie, performana utilaj
elor, i altele de acest gen. Ei trebuie s compare ce face de fapt muncitorul cu gr
aficul existent al muncii standardizate. De obicei, exist inconsecvene, care de fa
pt sunt indicatorii problemelor din proces. Soluionarea problemelor Membrii PKT t
rebuie s fie ca nite cercettori ce vor confirma fiecare aciune proprie prin utilizar
ea ciclului PDCA. Toate modificrile trebuie s fie bazate pe observaii i msurtori. La
oyota am observat un lucru interesant: Noi nu nvm bine metoda tiinific n coli. nt
neles, de atunci, c la Toyota nelegerea individual a metodei tiinifice la fiecare
, este probabil cel mai important punct forte al companiei. Rolul supraveghetoru
lui Exist o zical Toyota, Supraveghetorul este atotputernic. ntr-adevr, supraveghetor
l este n mod cert cheia ctre succesul produciei de tip LEAN. Rolul lui nu este numa
i de a produce cantitatea necesar la calitatea cerut, dar, de asemenea, de a condu
ce inovaiile kaizen. Conducerea kaizen are patru niveluri: Nivelul 1. Spune echip
ei ce s fac. Nivelul 2. Arat echipei cum s fac. Nivelul 3. F mpreun cu echipa. Nive
. Las membrii de echip s fac singuri i promoveaz nvarea prin ntrebri.
A ti cum s adresezi ntrebri este un adevrat talent. Un sensei LEAN rareori le d direc
rspunsul membrilor de echip. Dar, mai degrab, i ndrum studenii spre autocunoatere
ame de sugestie Programele efective de sugestii canalizeaz direct ideile membrilo
r de echip ctre management i premiaz iniiativa membrilor de echip. La Toyota, m-a uim
t cantitatea de efort depus pentru promovarea sugestiilor din partea membrilor de
echip. Am realizat c scopul 90
principal este de a angaja fiecare persoan n parte o mie de ochi, o mie de mini n
ntiri. Programele de sugestii care au succes, au urmtoarele caracteristici: P
implu. O luare rapid a deciziilor i de rspundere ctre membrul de echip. Corectitudine
nici un grup nu ar trebui s aib acces neonest ctre premii. Promovarea. Premierea a
tt a motivatorilor interni ct i a celor externi.
Proces simplu i reguli clare Programele de sugestii ar trebui s fie clare i simple,
la fel ca standardele pentru durata timpului de rspuns i a premiilor. Cu timpul a
m dezvoltat o formul simpl de calcul a valorii sugestiilor. O abordare eficient con
st din remunerarea cu puncte de beneficii pentru fiecare sugestie. Membrii de ech
ip ar putea s activeze beneficiile la data maturizrii acestora. n locul banilor, de
asemenea, se vor putea furniza i cupoane de cadouri. Formularele pentru sugestii
ar trebui s fie de o pagin i s conin urmtoarea informaie: Sursa informa
ul, departamentul, data, i informaii de identificare similare). Tema sugestiei (ex
. sigurana, calitatea, controlul costurilor, productivitatea, spaiul i mediul). Sta
rea curent. Modificrile sugerate (kaizen). Rezultatele kaizen. Date ce susin aceste
rezultate.
Mediul: eliminarea de revrsri poteniale.
Dezvoltarea abilitilor de lider, .a. Dezvoltare personal i auto-realizare.
Din experiena personal cunosc puterea motivaiei intrinseci. Cu toate acestea, sunt
contient de faptul c banii i premiile i au locul lor. Cum s motivm sugestiile Cultur
rganizaional este solul pe care se dezvolt activitile de implicare. Managementul treb
uie s creeze un sol fertil prin intermediul un valori cum ar fi: Deschiderea la
ou ncrederea reciproc Lucrul n echip Concentrarea pe client Instruirea
Ar mai putea fi de folos i tematici lunare sau semestriale. Una din cele mai efic
iente tematici de la Toyota a fost Ergonomia mic-te corect la locul de munc. Am prim
t i implementat sute de idei excelente, care au redus stresul fizic pentru toi ang
ajaii. Tematicile de mediu, la fel, s-au dovedit a fi eficiente. O simpl sugestie
a activat un ntreg sistem de reciclare, care mai continu i n ziua de astzi. Mai nti
titatea i apoi calitatea Regula de baz a oricrui program de sugestii este mai nti c
itatea, i apoi calitatea. De obicei dureaz ntre trei i cinci ani, pentru ca un progra
m de sugestii s aduc, ntr-adevr, o cantitate bun (de ex.: de la cinci la zece sugesti
i per echip ntr-un an). Dup ce am atins volumul, ne pute, concentra i pe calitatea a
cestora. Un hoshin anual pentru cultur Ar trebui s existe un hoshin anual pentru c
ultur la nivel de companie, care s stabileasc scopurile pentru cercurile kaizen, PK
T i programele de sugestie. intele pentru cercurile kaizen ar putea include: 93
Miyamoto Musashi
Pierderile provocate de utilizarea ineficient a cunotinelor sunt probabil cele mai
evidente tipuri de pierderi. ntr-adevr, dac am lua popularitatea lui Dilbert ca pe
un indicator, atunci aceast pierdere a luat proporii epidemice n America de Nord. C
onform lui Thomas Homer-Dixon, avem de a face cu o mare lacun n ingeniozitate: o d
iscrepan ntre necesitatea n cretere pentru ingeniozitate i oferta inadecvat. Homer-D
n spune c exist dou feluri de ingeniozitate: tehnic i social. Pe prima o avem din abu
den, restriciile parvenind din management, i nu tehnologie. Necesitm ingeniozitate so
cial pentru a rspunde la ntrebri de genul: Cum identificm scopurile principale? Cu
lanificm i ne aliniem activitile? Cum comunicm activitile scopurilor noastre de la
l la nivel? Cum valorificm talentele abundente ale membrilor de echip? Cum ne susin
em activitile? Cum modificm rapid cursul aciunilor atunci cnd este necesar? Cum n
ropria experien? Toyota a gsit rspunsuri eficiente la multe din aceste ntrebri, iar n
i le vom examina n acest capitol i n urmtorul. Ce este planificarea? Chiar dac sunt l
iceniat n afaceri i n proiectare, nu am tiut cum s planific ceva pn cnd am ajuns l
a. Aveam ingeniozitate tehnic, dar acesta nu era de ajuns. Thomas Homer-Dixon a e
videniat c lipsa noastr de ingeniozitate se refer la ingeniozitatea social. Planifica
rea nseamn a da rspuns la urmtoarele dou ntrebri: ncotro ne ndreptm? Cum ajun
ist patru tipuri de planificare n organizaiile de astzi: Operaionale. Cum vom
stionrile de zi cu zi? Financiare. Cum ne vom cheltui bugetul? De proiect. Cum vo
m obine acest scop specific? Strategice. Unde mergem i cum ajungem acolo?
n acest capitol vom discuta despre planificrile strategice. Metafora unui drum, pr
ezentat n figura 8.1 ncadreaz foarte bine discuia noastr. Pentru o planificare eficie
t, trebuie s nelegem urmtoarele: Unde ne aflm. Unde ne ndreptm (viziunea). 95
Cum ajungem acolo (planul). Ce bolovani (obstacole mari) i pietre (obstacole mici
) vom ntlni n calea noastr.
De asemenea, trebuie s facem deosebirea dintre bolovanii ce stau n calea noastr i ce
i care nu ne stau n cale, pentru a nu ne irosi eforturile.
Destinaia (viziunea)
Problemele planificrii Planificarea strategic este cea mai neplcut activitate a oricr
ui manager.
Henry Mintzberg
Mintzberg glumea doar parial. ntr-adevr, n cartea sa The Rise and Fall of Strategic
Planning, el descrie n detalii sfietoare punctele slabe ale planificrii convenionale,
care este suprancrcat, ireal. Iat cteva exemple: Previziun
l de planificare este prea rigid pentru a se adapta la condiiile variabile. Scopu
rile sunt stabilite n mod arbitrar, fr o legtur clar cu necesitile, modalitile sa
itatea. Prea multe scopuri, concentrare neadecvat. Scopuri greite. Scopurile nu su
nt SMART. Activitile planificate nu sunt revizuite n mod regulat, fiind deconectate
n timp. Responsabilii pentru activitile planificate i nendeplinite sunt sancionai.
nificarea se consider ca un eveniment, i nu un proces continuu. Planificarea se fa
ce n lipsa unor date corespunztoare. Datele sunt supra-analizate. Un departament s
eparat se ocup de planificri. Comunicare inadecvat inter- i intradepartamental; decon
ectare orizontal i vertical n fluxul informaional. Echipa de management nu dorete s
ia responsabilitatea asupra punctelor forte i a celor slabe. n general, problemele
apar din cauza deconectrilor: Orizontale (n cadrul departamentelor). Verticale (n
re departamente). Temporale (n timp).
Acestea, la rndul lor, creeaz o enorm risip de cunotine. De fapt, exist nou tipuri
sipe de cunotine. Simbolurile corespunztoare sunt artate n Figura 8.2. Cum crem un fl
x? Majoritatea organizaiilor dispun de energie i talent din abunden. Dar noi, totui,
ne strduim din greu s ne atingem scopurile. Vom ncerca s crem un flux de cunotine, e
rien i creativitate n organizaia noastr. Vom ncerca s ne implicm n toate nivelele
onale pentru a scoate la iveal talentul organizaional n stare s soluioneze toate prob
lemele strategice n stare critic. Dar cum? Planificarea Hoshin Hoshin kanri nseamn:
Metal strlucitor sau busol. Corabie n timpul furtunii, dar care este pe calea cea b
un. Desfurarea politicilor strategice. 97
Hoshin kanri sau planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Plan
ificarea hoshin este procesul pe termen scurt (mai puin de un an) sau cel pe term
en lung(mai mult de un an), utilizat la identificarea i adresarea nevoilor critic
e ale afacerii, precum i a celor de dezvoltare a capacitilor angajailor, obinute prin
alinierea resurselor companiei la toate nivelele i aplicarea ciclului PDCA pentr
u o obinere consistent de rezultate critice.
Predare-primire Informaie inutil Cunotine la care s-a renunat Vise cu ochii deschii A
ptare
Lips de concentrare
Bariere de comunicare Verificare necorespunztoare Instrumentul greit
Figura 8.2. Cele apte tipuri de risip a cunotinelor Centrarea pe planificarea hoshin
Planificarea hoshin are ca scop rezolvarea ctorva probleme critice, eliminarea c
elor mai mari bolovani din calea noastr (figura 8.3), care reprezint cheia ctre mbunt
e. Planul operaional se va ocupa de nlturarea obstacolelor mici, munca de rutin. Est
e mare greeal, dar care este efectuat de multe ori asumarea prea multor responsabil
iti, mprtiind inutil energia i obinnd nimic concret, spre sfrit.
Figura 8.3. Metafora unui drum depirea obstacolelor
98
De prea multe ori implementrile LEAN sunt sortite eecului datorit incapacitii de conc
entrare. Organizaiile i asum prea multe responsabiliti, i disperseaz eforturile i
ting foarte puine rezultate. Planificarea hoshin este sistemul de ghidare, sistem
ul de livrare, sistemul ce pune la dispoziie cele mai puternice instrumente LEAN
acolo unde este cea mai mare nevoie de ele.
Iniiativ de planificare strategic
Iniiativ de
planificare strategic
Iniiativ de planificare strategic
Foarte puine probleme mari
Activitate kaizen
Cteva probleme medii
Activitate kaizen Activitate kaizen
Multe probleme mici
Subordonaii, din propriile experiene negative, transmit acest mod de gndire (atunci
cnd la rndul lor devin lideri). De ce s le fie lor mai uor dect mi-a fost mie? Astfe
l, este stagnat procesul de nvare i nu se transmit cunotinele obinute. Prin contrast
lanificarea hoshin le cere liderilor s i implice angajaii nu numai n atingerea scopur
ilor, dar i n modalitile de atingere a acestora. Liderii trebuie s i ghideze membrii
echip cu mai puine cunotine i experien. ntrirea calitilor angajailor Liderii d
ebuie s se ntrebe: cum mbuntesc abilitile angajailor mei? Dac nu atingem un scop,
vina pe cineva, trebuie s ne ntrebm de ce de 5 ori, iar apoi s construim un plan de m
buntire i solidificare. Numai cineva care nu se consider un adevrat lideri i pune a
i n situaii pe care acetia nu le pot rezolva. Prin contrast, un adevrat lider evalue
az aptitudinile fiecrui angajat i le atribuie procese pe care acetia sunt n stare s l
efectueze. Astfel se ajunge la solidificarea fiecrei persoane n parte, iar ei la
rndul lor apreciaz implicarea liderilor n dezvoltarea lor personal ca i angajai. Astf
l se creeaz alinierea forelor n cadrul organizaiei. Newamashi Acest cuvnt elegant nse
mn pregtirea unui copac pentru a fi transplantat i descrie procesul de creare a conse
nsului care genereaz alinierea. Newamashi presupune revizuirea unui plan hoshin c
u toi clienii implicai, nainte de implementarea acestuia. Astfel, planificarea durea
z mai mult, dar implementarea este mai rapid i mai eficient. Cine sunt clienii hoshin
? Aceea ce vor: Executa planul. Fi afectai de acest plan. Aproba planul. Fi n sta
e s mbunteasc planul.
3. 4. 5.
6.
Acestea sunt dorinele voastre? Aceste activiti vor atinge viziunea propus de voi? Man
gementul intermediar ofer sprijin i idei managementului superior. Planurile hoshin
pot fi aruncate nainte i napoi de mai multe ori. Eventual, se ajunge la un consens
. Ambele niveluri ale managementului ajung la un acord: Acestea sunt planurile ho
shin pe care compania noastr le va utiliza pentru a ne atinge viziunea. Managerii
superiori arunc planurile efilor de departamente, care le prind i le transpun n activ
ti. Acestea, la rndul lor sunt aruncate napoi ctre managementul superior care le eval
ueaz i ofer sugestii. Eventual se ajunge la un consens. Managerii superiori i cei de
mijloc sunt de acord c Acestea sunt activitile pe care le vom realiza pentru a atin
ge viziunea companiei noastre. efii de departamente arunc planurile ctre subordonaii
r. Procesul culmineaz cu obiectivele de performan ale fiecrui membru de echip n parte
Rezumat Planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Prin intermed
iul planificrii hoshin, se caut alinierea resurselor ctre atingerea unor scopuri mree
. Planificarea hoshin ncadreaz PDCA, catchball i nemawashi. Strategiile i tacticile
trebuie transformate n aciuni semnificative, nivel cu nivel. Una din greelile cele
mai des ntlnite este ncercarea de a realiza prea multe. n fiecare an, lucrai doar asu
pra ctorva bolovani.
103
Capitolul 9 Cultura produciei lean Cel mai bine danseaz cel ce danseaz din plcere
Irwing Layton
Intensitatea este sufletul produciei de tip lean, iar membrii de echip sunt inima
ei. Am fcut cunotin cu intensitatea nainte de a ajunge la Toyota intensitatea unei l
pte continui cu focul (cu crizele). ntr-adevr, n multe organizaii oamenii sunt evalu
ai pe baza abilitilor lor de a lucra n situaii de criz. La Toyota intensitatea este c
totul altceva. Am realizat c la Toyota, departamentul resurselor umane ocup o poz
iie central (pe cnd n alte organizaii el este considerat un departament periferic), d
eoarece el furnizeaz cea mai important materie prim oamenii. Departamentul trebuie
s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce caliti cutm n angajaii notri? Cum recru
Cum i nvm i dezvoltm? Cum i meninem? Cum i motivm? Cu ajutorul cror ac
msura fiecare din aceti parametri? Mai mult dect att, la Toyota, departamentul resu
rselor umane este responsabil pentru urmtoarele scopuri importante: Sntate i siguran
Instruire i dezvoltare. Cultura organizaional. n unele fabrici Toyota, departamentul
de resurse umane de asemenea este responsabil pentru planificarea hoshin. Impli
caiile sunt clare: departamentul resurselor umane este vital pentru succesul lean
i trebuie s poat aplica gndirea lean, n special ciclul PDCA, la toate activitile sa
Ce este cultura lean? Limitele nu sunt stabilite de tehnologie ci de conducere.
Thomas homer-Dixon
Ce este cultura organizaional? Din experiena mea este: Experiena de zi cu zi a membr
ilor de echip. Comportamentul actual. Am vizitat fabrici Toyota pe cteva continent
e. Experiena de zi cu zi i comportamentul n fiecare din ele include urmtoarele: Cicl
ul PDCA. Standardizarea. Managementul vizual. Munca de echip. Paradoxul. Intensi
atea. Conceptul de a face.
104
nelegerea situaiei Este o activitate continu ce informeaz fiecare pas PDCA. nelegere
ituaiei const din dezvoltarea unei probleme n mod contient prin nelegerea: ntregul
samblu. Componentele cheie ale ansamblului ce necesit o investigaie mai atent. Ce s
e ntmpl de fapt. Ce ar fi trebuit s se ntmple. Dezvoltri curente i viitoare.
relat problema la valorile i scopurile organizaiei. nelegerea situaiei este un proces
activ ce necesit nemawashi sau observarea condiiei actuale. Aceast activitate este
mult mai uoar dac n prealabil am dezvoltat scopuri SMART i un sistem bun de msur.
105
Planific Pentru a planifica trebuie s determinm: Unde vrem s ajungem? Cum vrem s a
gem? Nemawashi sau observarea zonei de producie de asemenea necesit un rspuns compl
et la aceste ntrebri. Un plan bun trebuie s includ urmtoarele elemente: Cinci C i u
: cine, ce, cnd, de ce, cum i unde. Un plan de msur ce include scopurile SMART, proc
ese de msurri uoare, i sisteme vitale pentru nelegeri comune. Alte ntrebri importan
nt: Ce lucruri bune i rele se pot ntmpla i cum vom reaciona la ele? Care sunt apti
inile curente ale angajailor notri? De ce cursuri este nevoie pentru a mri aptitudi
nile? Care sunt punctele de verificare i de frontier a drumului nostru? Rezultate
importante a planificrii sunt graficele Gantt, planurile de contingen, i panourile d
e comand. Execut Activitatea de a face conine propriul ciclu PDCA(vezi Figura 9.2.)
. Aceasta reflect importana activitilor pilot. Un bun test ne permite s ne mbuntim
rmm planul nainte de a l implementa complet. Aceast abordare este n contrast cu abord
area doar execut. Cum a mai fost spus, PDCA necesit o evaluare realistic a capacitil
membrilor notri de echip. Lacunele n capaciti trebuie acoperite nainte de a trece la
rmtorul pas. Astfel, apare necesitatea n metode ferme de evaluare a aptitudinilor
angajailor notri. Departamentul de resurse umane trebuie s aib o imagine concret asup
ra calitilor necesare pentru a le putea evalua starea curent i implementa msurile nec
esare.
106
O problem mare i vag nelege situaia Actual vs. Standard Actual vs. ideal Defeciun
Du-te i vezi
Analiza celor 5 de ce
De ce De ce De ce De ce De ce
Punctul cauzei (timpul i locul unde evenimentele au cauzat anomalii)
Cauza principal Contramsuri
Standardele i controlul anomaliilor Standardele noastre trebuie s fac vizibile anor
malitile. Iat un exemplu simplu. Dac locul de munc este plin de mizerie, noi nu vom p
utea observa o anomalie cum ar fi o coaj de banan pe podea sau o scurgere dintr-o e
av. Dar dac prin contrast, locul de munc ar fi permanent curat, atunci condiiile ano
rmale ca o banan sau o scurgere ar deveni vizibile imediat i ar putea fi reparate
rapid. 108
Munca n echip Toi pentru unul i unul pentru toi este o regul de baz, i la Toyota
posibilul pentru a o promova: Sigurana n primul rnd. Sigurana, mpreun cu producia i
tatea este o valoare de baz. De asemenea sigurana nseamn practici comerciale corecte
. Ergonomia slab, de exemplu, inevitabil va cauza probleme de calitate i productiv
itate. Angajamentul fa de securitate. Exist o garanie implicit la efectul c doar n
mai severe circumstane, ca o ultim ieire din situaie, vor considerate concedierile.
Fr oficii i perei pentru directori. Oficiile Toyota sunt de obicei o camer mare ce
onin iruri de mese. Managerii, specialitii tehnici i directorii, de obicei, lucreaz c
ot la cot. Fr locuri de parcare i sli de mese doar pentru directori. Genchi genbuts
. Spiritul convinge-te singur asigur c managerii i directorii au un contact permanent
cu muncitorii de rnd. De sigur, acestea nu vor putea corespunde fiecrei organizaii
. Trebuie s ne croim activiti specifice culturii noastre. Securitatea locului de mu
nc nu poate fi o cerere real ntr-o organizaie ce nfrunt falimentul. Dac sunt necesar
educeri de personal, eu v recomand urmtoarele: Fii cinstit. Explic-i alegerea. Fie p
ierdem cteva locuri de munc, fie le pierdem pe toate. Ofer compensaii de omaj juste.
Utilizeaz concedierile planificate(i pstreaz-i pe cei mai buni!). O dat cu atingerea
nivelului optimal de muncitori, promite securitatea locului de munc. Paradoxul Am
realizat c sistemul Toyota este plin de paradox i iat cteva exemple: Jidoka. Oprete
producie pentru ca producia s nu s se opreasc niciodat. Standardele se modific n
n. Producia a cte unei uniti pe rnd este mai eficient dect producia n mas. Ma
enei unitare nu maximizeaz eficiena total. Nu produ ceva ce nu a fost cerut de clie
t. Muncitorii de rnd i nu inginerii industriali sunt cei ce dezvolt noi standarde.
Tinde spre perfeciune, chiar dac tii c nu o poi obine. Astfel, am nvat s abordez
cu umilin, recunoscnd c ar putea dura o via s l neleg. Am avut nevoie de timp ca
mentalitatea am fost acolo i am vzut ce nchide multe ui ctre cunotine profunde. In
tea PDCA, standardizarea, managementul vizual, cutarea infinit a perfeciunii, i alte
le creeaz o cultur intens. Nu exist ascunziuri sau timp de pierdut. Intensitatea cere
activiti kaizen. n absena unui kaizen, ncrctura de munc a managementului lean poat
nge 90 de ore pe sptmn. Repede ne dm seama ce reprezint valoare i ce este muda (Figu
9.3.).
110
nvm cum s crem sisteme robuste i cum s facem fa anomaliilor. nvei conceptele i
deoarece ai nevoie de ele.
ncrctura de munc a managementului
Muda Fortuit Valoare
Figura 9.3. Intensitatea necesit Kaizen
Acelai lucru poate fi spus i despre procesele din zona de producie. Iniial, procesel
e sunt pline de muda, iar muncitorii ncearc s le fac fa. n loc s ne aruncm toate r
e asupra unei probleme, mai ntii ar fi mai bine s identificm muda i s efectum kaizen
m putea oferi suport pe termen scurt. Din nou intensitatea necesit kaizen. Exist r
amificaii importante la implementrile lean. Eu m-am obinuit s-mi ntreb clienii: Cum
vom pregti oamenii ctre intensitate? De ce abiliti au nevoie? Cum vom soluiona ce
ea de mai multe resurse? Managerii trebuie s fie aproape de echipele lor i s recuno
asc efectele unei suprasolicitri. S ofere ajutor, dar s menin intensitatea. n timp,
at cu eliminarea de muda, munca devine mai uoar. Producia Lean ca o cale Cnd o serie
de tehnici i metode se raporteaz la ntreaga fire a unei persoane, aceste devin o ca
le sau un do. Exemple ar fi kendo, judo, i aikido. Am realizat c sistemul Toyota t
ot este un do, deci trebuie s l urmm ntr-o stare de spirit potrivit: Supunere. Cut
feciunea dei nu o putem obine. Studiere pe via. Respect pentru oameni. Liderii tre
e s ntrebe: Cum mi pot mbunti membrii de echip Urmarea unei ci ofer mult ener
sens vieii. Sunt frapat de longevitatea marilor nvtori: Deming, Ohn, Juran, Ishikawa
, Shingo, i alii. Cum este resimit cultura lean? Odat ce reflectez la experiena mea
oyota, n vin n minte urmtoarele cuvinte: Disciplinat. Doritor de libertate. Cald.
uternic. 111