Sunteți pe pagina 1din 113

Producia de tip Lean pe scurt

Capitolul 1 Originea produciei de tip Lean


Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de producie... Eiji Toyoda la fabr
d Rouge, circa 1950 Ideile noi sunt reacii la probleme concrete. Pentru a nelege ma
i bine producia de tip lean, trebuie s nelegem i sistemul de producie de mas pe care
esta l-a nlocuit. S facem o scurt cltorie n trecut. Producia artizanal Dac doreai
i un automobil n 1900, de exemplu, trebuia s te adresezi la unul din productorii di
n zon. Proprietarul atelierului, de obicei un antreprenor ce se ocupa de o serie
de activiti de fabricare i reparare, prelua comanda cu toate specificaiile. Cteva lun
i mai trziu urma s primeti automobilul. Dup care trebuia s l testezi, mpreun cu un
ic, care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferinelor tale. Autom
obilul pe care l achiziionai era un unicat, i costa foarte mult. Dar aveai satisfaci
a de a colabora direct cu productorul i echipa lui. Producia artizanal avea urmtoarel
e caracteristici: O for de munc format din comerciani semi-independeni, instr
ctare, producie i montaj. Organizare decentralizat. Majoritatea pieselor proveneau
de la mici ateliere mecanice. Proprietarul/antreprenorul coordona procesul n cont
act direct cu furnizorii, angajaii i clienii. Echipament de uz general. Acestea era
u utilizate pentru tierea, perforarea i lefuirea pieselor. Volum mic de producie i pr
euri mari.

Producia individual continu s supravieuiasc n mici segmente de pia, de obicei cele


uselor de lux. De exemplu, companii ca Lamborghini, Ferrari i Aston Martin contin
u s fabrice automobile foarte scumpe n volume mici pentru cumprtorii interesai de pre
tigiu i ofer posibilitatea de a colabora n direct cu fabrica. Nostalgicii vd producia
artizanal ca o epoc de aur, cnd miestria conta foarte mult, iar companiile acordau
atenie personal fiecrui client. Acest lucru este adevrat, dar are i anumite dezavanta
je : Numai oamenii bogai i puteau permite aceste produse. Calitatea era imprevizibi
l fiecare product n esen fiind un prototip. Activitile de mbuntire nu erau pr
apt, unele organizaii considerau mbuntirile o ameninare. Henry Ford i Fred Winslow T
or au ncercat s treac peste aceste probleme. Producia de mas Fred Winslow Taylor, man
agerul unei uzine metalurgice din Philadelphia, a pus bazele sistemul de producie
de mas. El a fost primul care a aplicat sistematic principii tiinifice n producie. T
extul lui de referin, Scientific Management, este o oper clasic din literatura econo
mic. Sistemul produciei artizanale era n mare parte empiric, bazat pe experiena meteu
arului. Taylor a ncercat s identifice cea mai buna metod de a realiza o sarcin, bazn
se pe principiile tiinifice. Astfel, el a inventat ingineria industrial. 2

Sistemul lui Taylor se baza pe separarea activitilor de planificare de cele de pro


ducie. Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetrile
asupra timpului i micrii, vor determina cele mai bune metode de realizare a unei sar
cini, iar fora de munc urma s execute cicluri scurte de sarcini repetitive. n sistem
ul Taylor se pleca de la premisa c fora de munc nu dispunea de cunotinele necesare pe
ntru planificarea activitilor. Aceast premis era valid la nceputul secolului trecut,
ar mai este adevrat i astzi? Taylorism-ul este un cuvnt urt pentru unii fiind sinon
cu munca fr logic i dezumanizat. Dar nu aceasta era intenia lui Taylor, chiar dac pr
cia de mas a evoluat n aceast direcie. Inovaiile lui cuprindeau urmtoarele:
ardizat identificarea celei mai bune i uoare metode de a realiza o sarcin. Reducerea
duratei unui ciclu timpul necesar pentru un anumit proces. Studiul timpului i an
aliza micrilor un instrument de dezvoltare a muncii standardizate. Msurarea i analiz
a pentru o mbuntire continu a procesului (un prototip al ciclului planific, realizeaz
verific, acioneaz).

Marii fondatori a produciei lean, de la Taiichi Ohno pn la Shiego Shingo, au recuno


scut contribuia lui Taylor. Sistemul Ford ntre timp, un tnr antreprenor Henry Ford, n
cerca s proiecteze un automobil ce era uor de fabricat i de reparat. n cele din urm,F
ord i-a atins scopul prin modelul T din 1908. Principiul de baz a produciei de mas n
u era linia de asamblare. Dar mai degrab, conceptul de interschimbare complet a pi
eselor i asamblarea uoar. Aceste inovaii, la rndul lor, au determinat posibilitatea c
rerii liniei de asamblare. Pentru a realiza interschimbabilitatea pieselor, Ford
a standardizat unitile de msur utilizate n procesele de producie. El a fost ajutat de
inovaiile n echipamente care au permis producia pieselor pre-solidificate. Acestea
au soluionat problemele ce frnau standardizarea. Odat cu standardizarea pieselor, a
u urmat inovaiile n proiectare. Ford a redus numrul pieselor mobile ce alctuiau moto
rul i alte sisteme critice, i a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, la
Ford motorul era turnat ca un singur bloc complex pe cnd, competitorii turnau fie
care cilindru individual, iar dup aceia le nurubau mpreun. Aceste inovaii au dus la e
onomisiri majore ale costurilor de fabricaie. Montarea pieselor, o activitate att
de scump n producia artizanal, a fost redus semnificativ. Mai mult dect att, a fost
ns i scopul n ceea ce privete reparaiile, acestea au devenit mai uoare i accesibile u
ilizatorului. Urmtoarea problem consta n coordonarea procesului de asamblare. Proce
sul de asamblare coninea o serie secvenial de evenimente dependente. Odat cu finisar
ea unui proces, vehiculul era tras ctre urmtorul. Un astfel de sistem este instabi
l. Era frecvent apariia locurilor nguste i a altor probleme, accentuate de diferena d
intre viteza de prelucrare a muncitorilor. Pentru a reduce aceste diferene, Ford
a nceput s livreze piese ctre la zona de munc, astfel reducnd din timpul de deplasare
a muncitorilor de la asamblare. Mai mult, utiliznd metoda lui Taylor, el a redus
numrul de aciuni realizate de fiecare muncitor. Durata ciclurilor de fabricaie, ca
re n 1908 era de cteva ore, s-a redus la cteva minute n 1913, la noua unzin de asambl
are a lui Ford, Highland Park. Acolo, Ford a dat peste ideea inspirat a bandei ru
lante de asamblare, care aducea maina ctre muncitorul care i pstra locul de munc. Lin
a de asamblare a redus timpul de deplasare al muncitorilor, dar, mai important,
crea o legtur ntre procesele secveniale. Astfel, muncitorii 3

care aveau o vitez mai mic de lucru deveneau mai rapizi, astfel obinndu-se o stabili
tate general. Pe scurt, principalele inovaii ale lui Ford n aceast perioad au fost:
nterschimbabilitatea i facilitarea procesului de asamblare a pieselor Reducerea n
umrului de aciuni solicitate de la fiecare muncitor Banda rulant de asamblare Acest
ea au redus cu mult cantitatea necesar de efort uman pentru asamblarea unui vehic
ul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoas a costurilor de fabricaie. Ford
a fost n stare s reduc continuu preurile la automobile o dat cu creterea volumului de
producie. ntre 1908 i nceputul anilor 20, cnd Ford a atins apogeul produciei cu dou
oane de autovehicule pe an, el a redus cu dou treimi costurile reale ctre client.
Womack a susinut ca Henry Ford a practicat producia de tip LEAN la Highland Park, i
c majoritatea productorilor debuteaz n acest domeniu cu un singur produs. i doar atu
nci cnd purced la fabricarea produselor multiple ncep s se evidenieze simptomele pro
duciei de mas, cum ar fi silozurile, loturile mari, i altele. Sistemul lui Ford a c
atapultat compania ctre locul de frunte n industria auto. Eficiena obinut era att de
are, nct Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logic a sist
emului Ford era vastul complex Rouge, care coninea o fabric de oel, o turntorie, o f
abric de sticl, operaii de prelucrare i tiere a metalului, precum i operaii de asamb
e. Alte inovaii La evoluia produciei n mas au contribuit i alte dou mari inovaii:
le manageriale i de marketing ale lui Alfred Sloan i General Motors. Ascensiunea m
icrii sindicale a produciei de mas. Sloan a susinut c sistemul de producie de mas n
ta o administrare profesional. El a decentralizat operaiunile vaste de la General
Motors n cinci divizii auto i ntr-un numr de divizii de fabricare a categoriilor de
piese. Fiecare era condus de un manager general, i raporta unui sediu mic al corpo
raiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare ctre manageme
ntul superior, care conducea n mod obiectiv, dup cifre. Pentru a sprijini acest sist
em, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted ac
counting practice GAAP). Inovaiile lui Sloan au avansat cu mult tiina managementulu
i. Dar desigur, a avut i efecte secundare: S-a mrit decalajul dintre management i a
telierul de producie. Practicile contabile au ncurajat utilizarea metodelor risipi
toare de producie, cum ar fi acumularea stocurilor i nu a satisfacerii cererilor c
lienilor. De asemenea, producia de mas a creat un mediu fertil pentru micrile sindica
le. Diviziunea muncii a avut ca consecin crearea unor posturi lipsite de sens. Mun
citorii, ca i mainile, erau considerai interschimbabili. Mai mult, muncitorii erau
considerai un cost variabil i puteau fi concediai la ori de cte ori scdea nivelul vnz
lor. Dup aproape un deceniu de tulburri sindicale, United AutoWorkers au semnat un
tratat cu cele trei mari companii ale industriei auto la sfritul anilor 30. Aceste
acorduri delimitau rolurile managementului i pe cele ale uniunii, precum i natura
muncii produciei de mas. Clauzele principale vizau perioada de munc i drepturile mu
ncitorilor. O dat cu scderile periodice ale vnzrilor, muncitorii erau concediai confo
rm vechimii n munc, i nu a competenei. Vechimea n munc era utilizat i la repartizar
sturilor, cei mai vechi angajai primeau de obicei posturi mai uoare. Aceasta a dus
la o lupt interminabil asupra drepturilor i a regulilor de munc prea restrictive, c
are a redus eficiena total a sistemului. Polarizarea ntre conducere i muncitorii de
rnd era definitiv. 4

Acesta este sistemul tradiional de producie de mas. Un amestec dintre sistemul lui
Taylor, cu inovaiile de producie ale lui Ford, tehnicile administrative i de market
ing ale lui Sloan, mpreun cu rolul sindicatelor n definirea sarcinilor de munc. Zeci
de ani sistemul a naintat de la victorie la victorie, dar au nceput s apar semnale
de alarm. Eecuri n cretere nstrinarea muncitorilor Producia tradiional de mas ave
ele ei. Muncitorii pur i simplu o detestau nimeni nu dorea s munceasc la fabric. Sin
dicatele duceau o lupt continu de reducere a orelor de lucru. Parteneriatul dintre
companie i muncitorii si avea o semnificaie vag. Multe opere de art au satirizat pro
ducia de mas, incluznd filmul lui Charlie Chaplin Modern Times. Calitatea Calitatea
a trecut pe planul doi, n favoarea cantitii, iar rata defectelor a crescut semnifi
cativ. Lucrtorii nu erau implicai n organizarea muncii. Ei constant se abineau de la
furnizarea informaiilor ce ar fi putut mbunti procesul. Inspecia produselor de la fi
alul liniei de asamblare era singura metod de asigurare a calitii. Specialitii n cali
tate verificau produsele finale, iar o armat de mecanici tehnicieni reparau produ
sele defecte. Utilajele Utilajele au devenit tot mai mari i mai mari, ca urmare a
economiei de scar. Mainile de tanat, de exemplu, erau de obicei specializate n tana
unei singure piese. Pentru a justifica costurile masive generate de utilizarea
echipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile de calcul a costuril
or ce puneau accent pe eficiena unitar, i nu pe cea total. Aceasta a ncurajat dezvolt
area produciei n loturi, i a dus la creterea semnificativ a nivelului de stocuri n cu
s de execuie, precum i a celui de produse finite (chiar dac nu existau clieni care s
le cumpere). Acestea erau ncadrate la active n bilanul contabil al companiei, dei el
e blocau o cantitate enorm de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanent a ut
ilajelor. Producia n loturi a creat probleme n ceea ce privete calitatea: un defect
era reprodus de-a lungul ntregului lot, nainte de a putea fi observat. Astfel, a u
rmat aa numita mentalitate de mutare a metalului, ce elimina cu orice pre oprirea li
niilor de producie, punnd accent pe armata de specialiti de la captul liniei de asam
blare, ce se ocupau de remanierea defectelor. Proiectarea Producia de mas a creat
malfuncii i n profesia de inginer. Odat ce n atelierele de producie munca a fost divi
at la nivel de minute, sub acelai principiu a fost divizat i munca inginerilor. Deoa
rece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat ntr-o multitu
dine de specialiti. Inginerii aveau din ce n ce mai puine aspecte de discutat cu ing
inerii dintr-o alt specialitate. Acest fapt a dus la probleme n proiectare: cu ct m
ai puin inginerii comunicau ntre ei, cu att mai mult timp era necesar pentru a tran
sfera un produs din stadiul de proiectare la cel de producie. n pofida acestor pro
bleme, sistemul de producie de mas a continuat s se deruleze. Statele Unite dominau
producia global. Producia de mas s-a rspndit ctre Europa, la nceput prin expansiun
mpaniilor americane Ford i General Motors, iar mai trziu prin dezvoltarea companii
lor europene Fiat, Renault, i Citroen. Aceast stare a afacerilor ar fi progresat l
a infinit, dac nu ar fi fost criza petrolului din 1970 i de inovaiile aprute n Toyoda
City.
5

Mintea uman prefer loturile Cnd am nceput lansarea serviciilor de consultan, aveam de
trimis foarte multe scrisori. De aceea, am cerut ajutorul lui Eleanor, fiica mea
de apte ani, s m ajute cu mpachetarea, sigilarea i timbrarea scrisorilor. A fost mai
mult dect ncntat. i cum crezi c ar trebui s o facem, draga mea? Eu cred c mai
s punem toate scrisorile n plicuri, dup aceea s le etichetm, apoi s le sigilm, iar a
s punem timbre. Ce ar fi s facem un experiment? Tu le faci n loturi iar eu le voi fa
ce cte una. Bine tticule. Eu cu Eleanor am nvat direct c producia pe rnd a fiec
mai uoar i mai rapid, chiar dac este contraintuitiv. Originea produciei de tip Lean
imvara anului 1950, tnrul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile
Ford, i anume enorma fabric Rouge, din Detroit. Att Japonia, ct i compania Toyota Mot
or, fondat n 1937 de ctre familia sa, erau n criz. Dup un efort de treisprezece ani,
oyota a produs doar 2 685 automobile. Pe cnd doar fabrica Rouge a lui Ford produc
ea 7 000 de automobile zilnic. Eiji Toyota a examinat fiecare colior al fabricii R
ouge, care era considerat a fi cel mai mare i eficient complex de producie. Dup ntoar
cerea sa n Japonia, Eiji, mpreun cu geniul su responsabil de producie, Taiichi Ohno,
au ajuns la concluzia c sistemul de producie de mas nu va funciona n Japonia. De asem
enea ei au precizat c Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de produci
te descrie sistemul dezvoltat de ei. Toyota avea de nfruntat cteva probleme semnif
icative: Piaa domestic era mic i necesita o varietate ampl de vehicule camioane ma
pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maini de lux pentru eli
t, i maini mici potrivite pentru drumurile nguste ale Japoniei i preurile mari la car
urani. Economia Japonez distrus de rzboi avea o nevoie acut de capital. De aceea, er
imposibil o investiie mare pentru achiziionarea celor mai recente tehnologii vesti
ce. Lumea dinafar era plin de productori de autovehicule bine stabilii care erau dor
nici de a se extinde n Japonia i de a-i proteja pieele de desfacere de exporturile J
aponeze. Cum putea un productor de autovehicule n dezvoltare, provenind dintr-o ar r
uinat, s treac peste aceste obstacole? Negocierea Japonia suferea de o depresie eco
nomic. Ocupanii americani au decis s atace inflaia prin restricionarea creditelor, da
r au ntrecut msura. Odat cu scderea nivelului de vnzri a automobilelor i epuizarea
uturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment. Preedintele Toyota, Kiichiro
Toyoda, a propus o msur disperat concedierea unui sfert din fora de munc. Acum, comp
nia se confrunta i cu o rscoal. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de ne
gociere, datorit colului muncii aprobat n 1946. Guvernul Japonez, influenat de amer
icani, a ntrit drepturile sindicatelor i a impus restricii severe asupra drepturilor
companiilor de a-i concedia angajaii. 6

Fcnd cunotin cu Eiji Toyoda Eiji Toyoda a fcut o vizit la Toyota Motor Manufacturing
n Canada, n 1996. El i asociaii si au trecut s examineze centrul nostru de sntate. E
uzisem c el era un om foarte tenace, aa c m-am pregtit. Dup prezentri, el a nceput s
terogheze. Cte adresri sunt n fiecare zi la centrul de sntate? Care sunt cele mai fre
vent ntlnite leziuni? Care sunt cele mai serioase probleme pe termen lung? Ce efor
turi se duc pentru rezolvarea lor? Verifica n permanen. Dup o serie ndelungat de neg
eri, familia i sindicatele au ajuns la un compromis: 1. Un sfert din fora de munc e
ra concediat, conform deciziei iniiale. 2. Kiichiro Toyoda demisiona din funcia de
preedinte i i asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei. 3. Ceilali angajai
obineau urmtoarele garanii: Loc de munc pentru ntreaga via Cretere salarial n
chime i alocarea bonusurilor pe baza profitabilitii companiei. Pe lng acestea, angaja
i au obinut acces la facilitile acordate de Toyota, incluznd cazri, recreare i altele
De asemenea, angajaii au fost de acord s fie flexibili n timpul sarcinilor de lucr
u i activi n promovarea intereselor companiei prin iniierea eforturilor de mbuntire.
ndicatele i compania au luat parte la o negociere istoric. n fond: Noi v angajm pe vi
dar voi trebuie s executai munca necesar, i trebuie s ne ajutai s ne mbuntim.
torii au devenit membri a comunitii Toyota. Aceast nelegere remarcabil reprezint un
el a relaiilor de munc n industria automobilistic Japonez, i a avut implicaii profun
Acum angajaii erau considerai un cost fix, ca utilajele mai mult dect att, utilaje
puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia s obin ct mai mult din capitalul su um
an. Era ceva de bun sim ca compania s mbunteasc continuu abilitile angajailor i
ficii din cunotinele i experiena lor. Era ceva de bun sim pentru angajai (sau manag
, cei protejai de negociere) s rmn n companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toyo
a, executnd aceeai sarcin ca i unul de douzeci de ani, obinea un salariu substanial
mare. Dac angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat i ar fi plecat la alt com
panie, el ar fi trebuit s revin la nceputul ierarhiei salariale. Astfel a fost pus b
aza un contract de munc complet diferit bazat pe cooperare, flexibilitate, i benef
icii reciproce. Compania i muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilit cea ma
i important clauz a produciei LEAN.
7

Sigurana locului de munc i implicarea La Toyota Cambridge, noi niciodat nu ne-am fcut
griji c o s rmnem fr loc de munc. Politica noastr stabilea c concedierea va fi co
t doar n circumstane extreme, i ca un ultim recurs. Astfel, membrii echipei se simeau
n siguran pentru a se implica n activitile de reducere a pierderilor. A urmat un cic
u virtuos: cu ct mai mult muda eliminam, cu att mai mult cretea cererea pentru prod
usele noastre. Cu ct cretea cererea, cu att mai mult beneficiam noi (i cu att mai mul
t implicare era necesar). Un concept inedit Taiichi Ohno deja tia c muncitorii erau
cea mai valoroas resurs a lui. Tinuirea informaiilor sau ideilor, att de des ntlnit
ricile de producie de mas, ar fi provocat un dezastru n cadrul noului sistem Toyota
. n urmtorii ani, Ohno i echipa sa au dezvoltat activiti de implicare total n mbun
mbrilor de echip o idee absolut inedit. Taylor i Ohno Fred Taylor a separat planifi
carea de producie; Taiichi Ohno le-a adus la loc. Este uor s l descriem pe primul ca
pe un infractor, iar pe al doilea ca pe un erou. Dar istoria are ironia sa. Ohn
o deseori a menionat recunotina sa ctre Taylor. ntr-adevr, noul su sistem Toyota se
a pe ideile lui Taylor: studiul timpului i a micrilor, munca standardizat i mbunti
tinu. Iar sistemul lui Ohno exprima cele mai mari sperane ale lui Taylor: un loc d
e munc uman i armonios. O valoare a necesitii Sistemul de Producie Toyota, sau produc
a Lean, a fost soluia pentru problemele din Toyota. n urmtorii treizeci de ani, Tai
ichi Ohno a rezolvat aceste probleme una cte una, i a extins sistemul n toate operai
unile din Toyota. Ca orice agent al schimbrii, Ohno a nfruntat multe obstacole, da
r a avut nite atuuri la ndemn. El era un geniu, era insuportabil, i avea sprijinul lu
i Eiji Toyoda. Urmtoarele capitole din aceast carte vor examina inovaiile pe care O
hno i echipa sa le-au dezvoltat. Dar n fiecare caz, ei au transformat necesitile n va
lori. i fiecare pas nainte depindea de aptitudinile i creativitatea muncitorilor di
n ateliere. De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cumprarea utilajelor enorme uti
lizate in America de Nord. Iar metoda des utilizat de cele trei mari companii, co
nsacrarea unei maini de tanat pentru o singur pies, era imposibil. Fiecare utilaj din
Toyota trebuia s taneze piese pentru mai multe maini. Aceasta a nsemnat loturi mai mi
ci i timpi mai mici de pregtirencheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregtirea-nc
heierea cu o durat mai mic de zece minute, n timp ce ntr-un sistem de producie de mas
o astfel de procedur poate dura o zi sau mai mult. Ohno a realizat c producia n lot
uri mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat n reducerea costu
rilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a mbuntit calitatea, deoarece defeciunil
e puteau fi observate mai rapid i reduceau durata ciclului de fabricaie datorit can
titii mai mici de producie n curs de execuie. Multe din descoperirile sale ulterioare
de asemenea s-au dovedit a fi raionale. 8

Analiznd compania Toyota, am ajuns la concluzia c multe din problemele noastre de


astzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota n 1950: Piee puternic fragm
entate, cu cereri pentru produse diverse n volume mici. Competiie acerb. Preuri fix
sau n scdere. Schimbri tehnologice rapide. Nivel nalt de costuri de capital. Mun
ori capabili solicitnd nivel mai mari de implicare. Dar astzi, noi avem o hart i o b
usol, un exemplu s ne ghideze. Definitivarea revoluiei LEAN la Toyota La sfritul 1960
, Taiichi Ohno i implementase deja inovaiile n uzinele de producie de la Toyota. Urmt
rul pas era implementarea sistemului LEAN de ctre furnizorii companiei. n 1969, Oh
no a instituit Biroul de cercetare a produciei (Production Research Office astzi d
enumit OMCD [Operations Management Consulting Division Divizia de consultan n manag
ement operaional]) pentru a forma grupuri de lucru comune ntre cei mai mari i impor
tani furnizori Toyota. S-au format ase grupuri a cte apte membri, fiecare cu un lide
r de echip. Fiecare grup a fost rugat s conduc cte un kaizen major pe lun, cu ajutoru
l OMCD. Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele i propuneau mbuntiri. Toyota
a impus transformrile prin solicitarea reducerilor anuale a preurilor prin costur
ile pieselor. Astfel, spre sfritul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat ntregul
lan de furnizare. OMCD n continuare ofer servicii de consultan pentru toate fabricile
i furnizorii Toyota din lume. n 1993 favoritul lui Ohno, Hajime Ohba, a devenit m
anagerul general la Centrul de sprijin al furnizorilor Toyota (Toyota Supplier S
upport Centre TSSC) din Lexington, Kentuky. TSSC pred lecii de gndire LEAN companii
lor americane, multe dintre ele nefiind nici furnizori Toyota, nici mcar companii
din sectorul auto. Este oare sistemul Lean de origine japonez? Producia de tip le
an nu este o practic general n Japonia. Majoritatea productorilor japonezi nfrunt ace
eai dificulti ca nord americanii. Nu cu mult timp n urm, am inut un discurs la o conf
rin de producie LEAN, la care era prezent o echip de jurnaliti a unei televiziuni jap
neze. Am ntrebat productorul despre evenimentele curente n Japonia. Ea mi-a spus c s
e fac multe cercetri, dar c, n fond, ara i-a pierdut direcia. Japonia nu a adoptat ex
elena n producie, dar, cum a sugerat ea, a fost sedus de economia speculativ. Rezumat
Fred Taylor i Henry Ford au cutat modaliti de a rezolva punctele slabe ale produciei
artizanale. Managementul tiinific a lui Taylor i inovaiile n producie ale lui Ford a
pus bazele produciei de mas. Inovaiile manageriale ale lui Alfred Sloan i rolul sin
dicatelor muncitoreti n monitorizarea sarcinilor i drepturilor de munc au definitiva
t sistemul. Sistemul de producie de mas a trecut de la o victorie la alta de-a lun
gul mai multor decenii. Cincizeci de ani n urm, Toyota se confrunta cu serioase pr
obleme financiare, tehnologice, i de relaii cu muncitorii cincizeci de ani n urm. Ei
ji Toyoda a realizat c sistemul de producie de mas nu era viabil n Japonia. El, mpreu
n cu geniul n producie, Taiichi Ohno, au creat un sistem care a transformat necesitil
e n valori. De exemplu, lipsa de capital a dus la 9

dezvoltarea unor utilaje adecvate i flexibile, i a reglajelor rapide. Restriciile l


egale asupra concedierii muncitorilor au creat imaginea unei companii ca a unei
comuniti i a stabilit bazele implicrii intense a angajailor n rezolvarea problemelor.
Ohno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfeciona sistemul i a-l implement
a n toate departamentele din Toyota. El a nfiinat Divizia de consultan n management o
eraional (Operations Management Consulting Division OMCD) pentru a susine evoluia m
odului de gndire LEAN n toate fabricile i la toi furnizorii Toyota. Sistemul ar fi f
ost nemaipomenit n orice circumstane. Dar astzi noi ne confruntm cu aceleai probleme
intimidante cu care s-a confruntat Toyota acum o jumtate de secol. Sistemul lui O
hno este mai relevant ca oricnd.
10

Capitolul 2 Sistemul de producie Lean


Adoptai noua filozofie noi suntem ntr-o nou er economic.

W. Edwards Deming
Producia de tip Lean, sau Sistemul de Producie Toyota, este posibilitatea de a pro
duce mai mult utiliznd mai puin mai puin timp, spaiu, efort uman, utilaj, materiale
acelai timp satisfcnd dorinele clienilor. Dou cri importante au propagat termenul
The Machine that Changed the World (Maina care a schimbat lumea), de James Womac
k, Daniel Jones, i Daniel Roos, publicat de Simon&Schuster n 1990. Lean Thinking (Gn
direa Lean), de James Womack i Daniel Jones, publicat de Simon&Schuster n 1996.

Dei principiile LEAN i trag rdcinile din producie, am realizat faptul c ele au o apl
bilitate universal. Marea provocare este de a le translata i a le adapta unei situ
aii particulare. De ce s alegem producia de tip Lean ? O nou economie nainte, compani
ile puteau stabili preurile produselor, utiliznd urmtoarea formul: Cost + Marj de pro
fit = Pre Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza
principiilor contabilitii costurilor, la care se aduga o marj de profit caracteristi
c acelui domeniu industrial. Acest pre este naintat clientului care, n marea majorit
ate a cazurilor, l pltea. Dar aceast metod nu mai este valabil. Ecuaia profitului s-a
schimbat: Preul (fix) Cost = Profit n majoritatea industriilor, preul este fix (sau
se diminueaz). Cumprtorii sunt mai puternici ca niciodat. Ei au o multitudine de opi
uni, acces nelimitat la informaie, i solicit calitate excelent la preuri rezonabile.
aceast situaie, singura modalitatea de mbuntire a profiturilor const n reducerea c
ilor. Marea provocare a secolului XXI nu const n tehnologiile informaionale. Este r
educerea costurilor. Poate o companie s i mbunteasc continuu calitatea, s mreasc
piuni oferite clienilor, i n acelai timp s reduc costurile? Figura 2.1 ncorporeaz
idei. Dar costurile trebuie reduse fr a: Decima numrul angajailor Devora bugetul de
treinere Provoca pe termen lung o slbire a capacitilor companiei. De fapt, singura m
odalitate viabil de reducere a costurilor const n implicarea membrilor echipei n pro
cesul de mbuntire. Dar cum s motivezi implicarea? Cum s ctigi ncrederea angajailo

Sistemul Toyota atac nendurtor muda (pierderile) implicndu-i angajaii n activiti c


standardizate de mbuntire. Astfel decurge un ciclu virtuos: cu ct se implic mai muli
mbri de echip, de att mai mult succes au parte. Cu ct mai mare e succesul, cu att ma
i mare este i recompensa extrinsec i intrinsec, care la rndul ei, stimuleaz i mai mu
mplicare. i aa mai departe. Avantajele ajung direct ctre angajai. Ecuaia veche : Che
tuielile + Marja de Profit = Preul Ecuaia nou : Preul(fix) Cheltuielile = Profit
i calea spre profitabilitate const n : Reducerea Costurilor
Cheltuieli Preul fix Profit
Figura 2.1. Scopul este reducerea costurilor
Brigadoon Totui, mai exist organizaii care pot fora o cretere a preurilor fr team
. Acestea sunt ageniile guvernamentale, cartelele monopoliste susinute de conducer
e, companii cu tehnologii patentate, sau companii implicate n afaceri dubioase.

Sistemele i abordarea sistemic Un sistem reprezint o serie integrat de piese, cu un


scop clar definit. De exemplu, un autovehicul este un sistem al crui scop este de
a asigura un mijloc de transport. Sistemele au urmtoarele caracteristici: Fiecar
e element al sistemului are un scop definit. De exemplu, rolul unui motor este d
e a produce for motric. Elementele sistemului sunt interdependente. Un motor depind
e de subsistemul de aprovizionare cu carburani pentru a fi alimentat cu energie c
himic, i de subsistemul de transmisie pentru a pune roile n micare. Putem nelege f
e element dac analizm cum se ncadreaz n sistem. Dar nu vom putea nelege un sistem, d
dentificm fiecare element n parte. Un autovehicul nu poate fi redat de componentel
e sale un elicopter la fel are un motor, un sistem de aprovizionare i o transmisi
e ci de efectul sinergic al acestora. Pentru a nelege un sistem, trebuie s i nele
tt scopul ct i interdependenele i interaciunile elementelor acestuia. Motorul unei ma
i poate fi funcionabil, dar dac coloana de transmisie este detaat, autovehiculul nu
se va mica. Cu alte cuvinte, este necesar o nelegere a ansamblului n ntregime, ct i
or componente.
12

Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus n una din crile precedente, este de
senului unui sistem simplu (figura 2.2.). Soarele sau inima sistemului, reprezint s
copurile i obiectivele. Planetele sunt activitile, sau prile componente ale sistemul
care vor fi utilizate n atingerea scopurilor. Cu ct mai aproape de soare este o act
ivitate, cu att este mai important n realizarea scopurilor. Cnd se dezvolt un sistem,
este bine ca activitile s fie prezentate conform criteriilor de prioritate (A, B,
C) i de a le grupa n mod corespunztor. Dar modelele sistemelor noastre sunt simple
desene. Pentru a nelege un sistem i a-l face real, este nevoie de a-l conecta la un
caz practic. Figura 2.3 arat legtura dintre modelul nostru de sistem i un caz prac
tic. Activitile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate n aciunile TUVWXY
Z n atelierul de producie. i conceptul nostru asupra sistemului LEAN A, modelul nos
tru mintal, trebuie translatat n sistemul LEAN B, realitatea atelierului de produ
cie. Acestea reprezint sarcini greu de efectuat ntr-un mediu de producie cu un ritm
rapid. Abordarea sistemic reprezint abilitatea de a gndi n termeni de sisteme i cunot
nele legate de planificarea i controlul sistemelor. Abordarea sistemic este dificil.
Evoluia ne-a programat s reacionm la ameninri imediate. Sistemul nostru nervos se co
centreaz asupra evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascuite i schim
brile subite a cmpului nostru vizual. Suntem slab pregtii pentru o lume cu ameninri c
se dezvolt ncet. t
z
u
y Activiti lean
Scopurile sistemului lean
Activiti lean
v
x Figura 2.2. Model de sistem
w

Mintea nceptorului Unul dintre lucrurile plcute ale birourilor de producie Toyota es
te faptul c nu exist perei. Astfel, oricine poate adresa ntrebri elementare oamenilor
detepi. Odat, un executiv de la Toyota a fost ntrebat despre ciclul planific, execut
verific, acioneaz (PDCA). El a rspuns: Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani s nv p
area, ali zece execuia, i cte zece pentru verificare i acionare. Abia acum ncep s
clul PDCA.
13

u t v z Z T
U V
A
y w x Y
B
W X
Modelul sistemului LEAN Figura 2.3. Sistemul model i cazul practic Calea gndirii
Caz practic

Sensei-ii de tip LEAN (cei care au mai trecut prin asta), pun accentul pe calea gn
dirii. Restul poate fi instruit. Dar cum putem s ne aprofundm gndirea? Cum putem s de
zvoltm nite modele mintale mai bogate? Prin auto-cunoatere i practic permanent. Ca un
samurai lupttor ce i ascute lancea. De aici vine i conceptul a face sau al cii (discu
tat mai aprofundat n capitolul 9). n urmtoarele capitole, vezi dac poi identifica mod
ele mintale fundamentale sistemului LEAN i cum difer ele de cele convenionale. Imag
inea de baz a produciei de tip lean Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul L
EAN. Dar a fost extins i aprofundat de o serie de specialiti remarcabili, cum ar f
i: Hiroyuki Hirano Sistemul celor 5S. Seiichi Nakajime Mentenana Productiv Total
PM) Kenichi Sekine Fluxul continuu de producie. Shineo Shingo jidoka i SMED (sing
e minute exchange of die sau timpul de reglare n maxim 10 minute). Totui, sistemul
LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca i ntreg. Tendina era de a alege doar une
le din activiti generaliti din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenan productiv t
care a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi de
implementare erau ca un Frankenstein un proiect creat dintr-o varietate de piese
care nu se potrivesc, i care sunt fixate mpreun cu sperana c ceva le va da via. Pri
ontrast, la Toyota, am realizat c eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de nt
rebarea: De ce este nevoie? Crile lui Taiichi Ohno i a profesorului Yasuhiro Monden
de la Universitatea din Tsukuba sunt nite resurse de nepreuit ce descriu Toyota pn
la cele mai mici detalii. Totui, profunzimea i sfera de extindere a lor au tendina
de a coplei un nceptor n producia LEAN. Pentru a extinde metafora indian utilizat de
ne anterior, despre orb i elefant, aceste cri sunt pentru acei oameni ce tiu deja cu
m arat un elefant i ar dori s cunoasc mai mult despre
14

obiceiurile lor de mperechere, structura social, i compoziia chimic a sngelui, i nu


tru cei ce nu au avut o experien direct cu nu elefant i ar dori s tie cum arat unul.
delele mintale Modelele mintale sunt ateptrile cuiva asupra funcionrii lumii bazndu-s
e pe temperament, educaie i experien. Modelele mintale sunt ochelarii pe care i purtm
cu toii, ce filtreaz i de obicei distorsioneaz realitatea. De exemplu, la un congres
al stomatologilor, oamenii se uit unul la dinii celuilalt, la un congres al ortop
ezilor, vor atrage atenia asupra posturii diferite percepii ale aceiai realiti. n m
similar, doi oameni ce se vor duce la aceeai petrecere, vor culege aceleai date se
nzoriale dar fee diferite. Metodele mintale LEAN i cele convenionale sunt fundamenta
diferite. De exemplu: Convenional Mutai metalul! Mrii producia! Fabric la maximum i
de repede posibil. (Sistemul tradiional PUSH) Fabric n loturi mari i mic-le ncet p
istem. (grmad-i-coad) Tu trebuie! (Lider = ef) Noi avem nite standarde.(Nu sunt sig
de sunt sau dac sunt respectate...) Inginerii i ali specialiti creeaz standardele. Re
stul oamenilor urmeaz instruciunile. S nu fii prins c greeti. Doar crcotaii se duc
elier. Execut Execut Execut Execut! Toyota/Lean Oprii producia astfel ca ea s
easc niciodat! (conceptul Jidoka) Fabric doar att ct a comandat clientul. (Sistemul c
u preluare din aval PULL) Fabric cte un singur produs i mic-l repede prin sistem. (F
ux) Ce crezi tu? (Lider = nvtor) Noi avem standarde vizuale simple pentru toate lucr
urile importante. Oamenii implicai n munc dezvolt standardele i cheam specialiti doa
ac e nevoie. Problemele trebuie s fie vizibile. Deplaseaz-te la faa locului. Planifi
c execut verific acioneaz (PDCA)

Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen i ar putea prea stranii pentr
u muli cititori non-Toyota. Minunatele cri ale lui Jim Womack i Dan Jones au adncit a
preciarea noastr fa de sistemul Toyota i l-au plasat ntr-un context social i istoric.
Womack i Jones continu s descopere informaii noi, dar munca lor nu i vizeaz pe utiliz
torii din zona de producie. Un desen valoreaz ct o mie de cuvinte. Casa produciei LE
AN, prezentat n figura 2.4, este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca s o neleg n
tregime. n urmtoarele capitole vom revizui fiecare parte a casei. O dat cu aprofund
area cunotinelor, vei percepe nivele de nelesuri i vei realiza importana unui spiri
est. Fundamentul sistemului LEAN este format din stabilitate i standardizare. Perei
i sunt livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producie i jidoka, sau
automatizarea 15

(ncorporarea cunotinelor umane n echipamente). Scopul (acoperiul) sistemului este con


centrarea asupra clientului: pentru a livra produse de cea mai bun calitate, la c
el mai mic pre i n cel mai scurt timp. Inima sistemului este implicarea: membri de
echip flexibili i motivai ce sunt continuu n cutarea unei metode mai bune.
Concentrarea pe client
Cea mai bun calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare
Just in time
Proces robust

Membri de echip flexibili, motivai, cutnd ncontinuu o cale mai bun Standardizare Stab
litate
Figura 2.4. O imagine elementar a produciei LEAN. La Toyota eu am neles c fiecare act
ivitate este interconectat i c aceeai cale de gndire i informeaz pe toi. Puterea
i Toyota const n consolidarea continu a elementelor de baz. Figura 2.5. ilustreaz amp
lasarea diferitelor activiti LEAN n cadrul sistemului. n urmtoarele capitole vom ilus
tra fiecare component a imaginii noastre.
Figura 2.5. Activiti ale produciei LEAN. Concentrarea pe client Scopul nostru de ba
z este de a furniza cea mai bun calitate, la cel mai mic pre, n cel mai scurt timp p
rin eliminarea continu de muda sau pierderi. Dar consumatorii de astzi au ateptri mu
lt mai mari. Astfel, companiile LEAN au adugat la scopurile lor de baz msurile
16

de siguran, ocrotirea mediului, i moralitatea. Deci, acronimul PCCTSM (PQCDSM n engl


ez) nseamn: Productivitate (Productivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de
vrare (Delivery time) Siguran i ocrotirea mediului (Safety and environment) Moralit
ate (Morale). n fiecare zi trebuie s confirmm faptul c activitile noastre promoveaz
i n PCPTSM. n caz contrar, sunt simple pierderi. Muda Muda este unul dintre cuvint
ele japoneze pe care trebuie s le cunoatem. nelesul su este la fel cum sun. Greoi i
nic, i se ntiprete n minte. Muda nseamn pierdere, sau orice activitate pentru care c
ntul nu este dispus s plteasc. Muda este opusul valorii, sau ceea pentru ce un clie
nt este dispus s plteasc. S lum ca exemplu un productor de dulapuri metalice. Clientu
este de acord s plteasc pentru tierea, prelucrarea, sudarea i vopsirea metalului. Da
r nu va fi de acord s plteasc pentru timpul de ateptare, rebuturi, excesuri de stoc,
sau alte tipuri de muda. Micrile umane pot fi divizate n trei categorii (Figura 2.
6.). Munca efectiv: se refer la orice micare care adaug valoare produsului. Munca a
xiliar: micrile care completeaz munca efectiv; de obicei au loc naintea sau dup munc
fectiv (de exemplu selectarea unui detaliu din cutia cu piesele furnizate sau mon
tarea unui detaliu ntr-un utilaj). Muda: micrile ce nu adaug valoare. Iat un test bu
pentru a gsi muda: dac nu mai efectuezi aceast micare, nu exist vreun efect secundar
asupra produsului. S lum drept exemplu o operaiune de sudare: Munca efectiv cons
n acele cteva momente n care are loc sudarea. Munca auxiliar ar consta din montarea
i dezasamblarea obiectului muncii. Muda ar fi compus din: o Micrile inutile legate
de deplasare i postarea obiectului muncii. o Sudarea n mai multe locuri dect necesa
r. o Fabricarea mai multor uniti dect cere clientul.

n Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat rap
ortul de 5/95 dintre valoare i muda, des ntlnit n majoritatea operaiunilor. Majoritat
a activitilor noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: Costul real a
re dimensiunea smburelui de prun. Dar acest lucru reprezint o posibilitatea imens de
buntire. Imaginai-v c pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie s nv
efectum extragerile de cont.
17

Munca real
Micare Munc
Muda
Munc auxiliar
Figura 2.6. Munc versus Muda
Valoare adugat 5%
Deconctri de cunotine
5% Micri inutile
Stocuri excesive
8 7 6 5
1 2 3 4
Ateptare
Supraproducie
Transport
Remanierea
Defecte (rebuturi)
Figura 2.7. nvnd s vedem muda
18

Micarea inutil Micrile inutile au att un caracter uman, ct i mecanic. Micarea inuti
rigine uman este cauzat de ergonomia locului de munc. Proiectarea ergonomic deficie
nt afecteaz negativ att productivitatea i calitatea, ct i sigurana. Productivitatea
de suferit din cauza necesitii mai multor deplasri, micri de ntoarcere i altele, pe
u a face rost de piese, instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci cnd un munci
tor ntmpin dificulti de procesare sau verificare a obiectul muncii datorit modaliti
eficiente de accesare a acestuia, sau a condiiilor precare de mediu. Ergonomia de
ficient are probabil cel mai mare impact asupra siguranei. Accidentele din conside
rente ergonomice reprezint mai mult de jumtate din totalul accidentelor la locul d
e munc n America de Nord. Cei mai importani factori de risc de ordin ergonomic sunt
postura, fora i repetiia, elemente ce depind de proiectarea i amplasarea la locul d
e munc. Astfel, ergonomia este calea ctre reducerea de muda provocat de micrilor uman
e. Mai exist i micri inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, n cazul n care
iesa care trebuie sudat i aparatul de sudat sunt la o distan semnificativ una fa de
lalt. O mbuntire simpl ar consta din repoziionarea piesei mai aproape de aparatul de
dat. n mod similar, utilajele distanate inutil rezult n muda provocat de micrile inu
e. ntrzieri Pierderile provocate de ateptri apar atunci cnd muncitorii trebuie s ate
livrarea unui material, sau cnd o oprire de linie trebuie curat, sau atunci cnd anga
jaii ateapt ca un utilaj s proceseze o pies. De asemenea, risipele apar atunci cnd ex
st un exces de stocuri n curs de execuie datorit loturilor mari de producie, probleme
lor cu echipamentele din aval, sau defecte ce necesit remaniere. ntrzierile mresc ti
mpul total de realizare a produciei durata de timp ntre plasarea i primirea unei co
menzi de ctre client un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de realizare
a produciei poate fi definit ca: Timpul total de producie = Timpul de procesare +
timpul de ateptare ntrzierile mresc timpul de ateptare, care, n majoritatea operaiu
or de producie, depete cu mult timpul de procesare. Transportul Pierderile de transp
ort includ pierderile pe scar larg cauzate de amplasarea ineficient la locului de m
unc, utilajele excesiv de mari, sau producia tradiional n loturi. Astfel de pierderi
au loc, spre exemplu, cnd loturi mari de producie n curs de execuie trebuie mutate d
e la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odat cu fabricarea n lot
uri mai mici i mutarea proceselor mai aproape unul de cellalt. De asemenea exist un
micro-component legat de transportarea elementelor de lucru ntrun proces, fie de
ctre un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, ntrziere i m
icare sunt pierderi strns relaionate. Transportul este un muda necesar este evident
c, ntr-o fabric, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar aceste
deplasri trebuie reduse la minimum. Defecte Muda provocat de apariia defectelor es
te asociat cu re-prelucrarea i remanierea produselor defecte. Acest tip de muda in
clude toate materialele, timpul, i energia implicat n 19

fabricarea i remanierea defectelor. La momentul actual se gsesc multe informaii ref


eritoare la costurile calitii, adic, costurile corectrii acestui tip de pierdere. Re
manierea Este o form subtil de muda n care productorul face mai multe dect i cere cli
ntul su. Acest tip de muda este des ntlnit n companiile conduse de ctre departamentel
e de proiectare. De exemplu, companiile narmate cu o anumit tehnologie, sau care iau luat angajamentul de a atinge un anumit scop tehnic, pot pierde legtura cu dor
inele reale ale clienilor. Porsche a avut de suferit din aceast cauz la sfritul anilo
80, cnd compania a continuat s urmreasc scopuri cu caracter tehnologic i au uitat de
cerinele clienilor. De exemplu, automobilele Porsche din acea perioad au atins mari
performane tehnice atingnd viteze de peste 200km/or. Dar nu au luat n calcul proble
mele legate de schimbarea uleiului. Stocurile Acest tip de muda este cauzat de d
epozitarea excesiv de materie prim, piese i producie n curs de execuie. Aceste stocur
apar atunci cnd fluxul ntr-o fabric este limitat sau cnd producia nu este racordat l
ritmul pieei (PULL strategia de preluare din aval). De exemplu, organizaiile ce i p
lanific producia bazndu-se doar pe sistemul de planificare a necesarului de materia
le (MRP), inevitabil, vor avea un substanial muda de stoc. MRP este un sistem de
tradiional (PUSH). Adic, producia este planificat de ctre fiecare departament sau m
s (propulsat de la un departament la altul) indiferent de necesitile proceselor din
aval. Aceste planificri sunt bazate pe nivelurile stocurilor n curs de execuie nregi
strate n baza de date, care de obicei variaz cu mult fa de nivelele actuale. Astfel,
muncitorii i coordonatorii fabric mai mult, pentru siguran, ducnd la o acumulare de
ocuri. Supraproducia Taiichi Ohno a considerat supraproducia drept sursa principal
a tuturor relelor procesului de produciei. Supraproducia este definit ca fabricarea
produselor ce nu se vnd. Mai jos, sunt prezentate cteva dintre costurile nrudite c
u acest fenomen: Construcia i ntreinerea depozitelor mari. Mai muli anga
Mai multe piese i materiale. Mai mult energie, combustibil i electricitate. Mai mul
te transportatoare, motostivuitoare, conveiere, etc. Mai multe pli de dividende pe
ntru mprumuturi. Probleme ascunse i puncte kaizen invizibile.

Supraproducia este cauza principal a tuturor celorlalte tipuri de muda: Micare


til: muncitorii sunt ocupai cu fabricarea de produse pe care nimeni nu le-a comand
at. Ateptarea: cauzat de loturile mari. Transportarea: produsele netrebuincioase t
rebuie deplasate ctre depozitele de stocare. Defecte: detectarea rapid a defectelo
r este mai dificil datorit loturilor mari. Stocurile: supraproducia creeaz o cantita
te inutil de materii prime, piese i stocuri n curs de execuie. 20

Dac vom preveni supraproducia, vom efectua pai importani ctre atingerea scopului fina
l. Deconectri de cunotine Acest tip de muda apare atunci cnd n fluxul informaionale d
ntre departamente exist ntreruperi, sau n cel dintre companie i furnizorii i clienii
. Aceste ntreruperi pot fi orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhib flux
ul de cunotine, idei i creativitate, genernd frustrare i oportuniti ratate. Populari
ea lui Dilbert sugereaz c acest tip de pierdere atinge proporii epidemice n America
de Nord. Cnd exist o legtur strns ntre companie i vocea consumatorului, aceasta va
permanen produse ce l vor satisface i ncnta pe client. Iar atunci cnd o companie se
l pe aceeai frecven de und cu furnizorii si, acetia se vor implica n procese colect
e identificare a muda, pentru a aciona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdute
mai puine oportuniti. Womack i Jones au introdus termenul de macro value stream (fl
uxul maximizat al valorii) pentru a evidenia oportunitile ce exist att n procesele di
aval, ct i cele din amonte, n cadrul lanului valorii. Atenionare A putea vedea i ide
tifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul LEAN este mul
t mai mult dect o simpl vntoare de muda. Exist i scopuri pozitive importante. De exem
lu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dnd clienilor posibilitatea de
a prelua ctre ei producia. Cutm s crem stabilitate, astfel nct orice impediment c
area fluxului s devin vizibil rapid. Cutm s implementm tehnici de management vizual,
entru a putea identifica mai rapid condiiile necorespunztoare standardelor. i, de a
semenea, cutm s implicm membrii de echip n toate aceste activiti, deoarece ei sunt
mbuntirilor permanente. Muda ntr-un restaurant grecesc Prinii mei au condus un rest
ant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel, eu am neles foarte bine
muda de la o vrst fraged. mi aduc aminte de osptarii i buctarii cu experien ce dir
fort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia micrilor i un sistem
vizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condiiilor de munc. Ac
um, muli ani mai trziu, cnd intru ntr-un restaurant (sau ntr-o fabric), nu pot s nu
erv diferitele tipuri de muda i s nu m gndesc la o soluionare a lor. Deseori, aceast
uriozitate mi-a cauzat probleme. Mura Mura se refer la fluctuaiile n cantitatea de
munc, de obicei cauzate de fluctuaiile planurilor de producie. Un exemplu simplu ar
fi o linie de producie ce n timpul primei jumti a schimbului produce modele dificile
, iar n a doua jumtate modele simple, astfel o jumtate de zi muncitorii sunt supranc
cai, iar n a doua jumtate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN dorete s reduc mura pr
n heijunka, sau nivelarea produciei, de exemplu prin intercalarea fabricrii celor
dou modele.
21

Muri Muri nseamn greu de fcut i poate fi cauzat de variaiile n producie, proiectar
cient a muncii sau a ergonomiei, ncadrarea necorespunztoare a pieselor, utilizarea
uneltelor nepotrivite, specificaii confuze, i altele. Figura 2.8. ilustreaz relaiile
ntre muda, mura i muri.
Problem: Care este cea mai bun metod de transportare a unei ncrcturi de 6000 kg cu un
autoncrctor cu furc, a crui capacitate este de 2000 kg? Muda (pierderi): 6 deplasri a
cte 1000 kg Mura (fluctuaii): 2 deplasri a cte 2000 kg 2 deplasri a cte 1000 kg Muri
greu de ndeplinit): 2 deplasri a cte 3000 kg Cea mai bun metod: 3 deplasri a cte 200
g ncrctura: 6000 kg Capacitate: 2000 kg

Figura 2.8. Muda, mura i muri. Rezumat n acest capitol am fcut o prezentare succint
a Casei Produciei LEAN, pe baza creia este organizat cartea. Scopul principal al si
stemului LEAN este eliminarea pierderilor pentru a mbunti profitabilitatea singura s
trategie fiabil n noile condiii economice. Activitile de tip LEAN sunt interconectate
, se completeaz reciproc i sunt construite prin aceeai modalitate de gndire. Au fost
discutate att cele opt tipuri de muda sau pierderi, ct i conceptele de mura i muri.
Supraproducia este cea mai grav dintre pierderi. Iar producia LEAN nu este doar o
vntoare de muda. Scopurile pozitive ale produciei LEAN includ crearea unui flux de
producie, astfel nct clienii s poat prelua din aval, dar i implicarea muncitorilor
ivitile de mbuntire.
22

Capitolul 3 Stabilitatea Dai-mi un punct de sprijin i voi muta pmntul.

Arhimede
La Toyota, am nvat c mbuntirile sunt imposibil de realizat fr stabilitatea celor
tori Maini Materiale Metode Pentru a ne stabiliza, a fost necesar implementarea oc
azional a unor aciuni non-LEAN cum ar fi creterea stocurilor tampon sau adugarea de
muncitori sau echipamente. Aceste aciuni ne ofereau o marj de timp pentru a putea
rezolva problemele de baz i, n acelai timp, a ndeplini obligaiile noastre fa de cli
tt cei interni ct i externi. Stabilitatea ncepe cu managementul vizual i cei 5S. Sist
emul 5S susine munca standardizat i mentenana productiv total (TPM), care sunt calea
re stabilitatea metodelor i utilajelor. De asemenea, 5S susine producia just-in-tim
e (JIT), oferind informaii corespunztoare ce uureaz procesul de luare a deciziilor.
Procesul LEAN de mbuntire La Toyota am nvat c procesele de mbuntire simple i e
bilizeaz cei 4M. Nu poi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din aval,
dac nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, mainilor, i materialelor. Concen
trarea se face pe problemele cele mai mari. 2. Creeaz un flux, adic odat ce obii sta
bilitate, se micoreaz puin cte puin mrimea loturilor i lungimea cozilor de ateptare
diia ideal ar fi s produci una mui una. Astfel se reduc costurile de operare (ex. c
urile de depozitare), defectele i timpul total de realizare a produciei. 3. Creeaz
un sistem cu preluare din aval, nu fabric un produs pn clientul din aval are nevoie
de acest produs. Magia sistemului de preluare din aval const n controlul produciei
n curs de execuie, care duce la beneficiile enumerate mai sus. 4. mbuntesc sistemul.
Noi cutm perfeciunea chiar dac tim c nu o vom putea atinge niciodat. Cuvintele lui
chi Ohno menionate n capitolul precedent, Adevratul cost este de dimensiunea smburelu
i de prun, reflect aceast constatare. Spiritul nostru trebuie s fie modest, dar ferm.
n fiecare zi devenim mai buni i nu cedm niciodat. Standardele sistemului LEAN Stand
ardele sunt piatra de cpti a produciei, ele stabilind ce trebuie s se ntmple. Iar sp
inul excelenei este respectarea standardelor. Totui, pentru muli, termenul standard
nsemna manuale de sute de pagini i termeni indescifrabili. Regulamentele guvernam
entale sunt un bun exemplu. Am un prieten avocat care n glum spune c nu citete acest
e legi, deoarece ele i-ar suprima calitatea vieii.
23

Am observat c standardele la Toyota sunt foarte diferite de cele cu care am fost


obinuii. S rspundem la cteva ntrebri fundamentale: 1. Ce este un standard? Un standa
este o imagine clar a unei condiii spre care se tinde. 2. De ce sunt standardele a
tt de importante n sistemul LEAN? Cu ajutorul standardelor anormalitile sunt vizuali
zate mai rapid, fcnd posibil implementarea imediat a aciunilor de corecie. 3. Cum sta
ilim eficacitatea unui standard? Un standard bun este simplu, clar i vizibil. n si
stemul LEAN, standardele sunt conectate la aciuni. O carte voluminoas de pe un raf
t nu are niciun sens, pe cnd o imagine clar postat la punctul de utilizare are o pu
tere semnificativ. S considerm un standard de calitate pentru o lucrare de vopsire.
S vedem trei tipuri de standarde i aplicabilitatea lor: O descriere scris, aflat n s
ertarul din masa supraveghetorului aplicabilitate slab. Un desen amplasat la locu
l de munc aplicabilitate mai puternic. Un model real a unei lucrri bine efectuate i
a unei lucrri deficiente la locul de munc cea mai puternic aplicabilitate. De aici i
conceptul de management vizual.

Standardele o baz pentru comparaie n japonez, termenul standard este lipsit de cono
le negative enumerate anterior. Un standard este o baz pentru comparaie, o cale pr
in care este posibil vizualizarea condiiilor necorespunztoare, oferindu-ne posibili
tatea de a realiza contramsuri. Astfel, un standard poate fi: O diagram a muncii s
tandard de dimensiunea unei pagini, unde este indicat cum s porneti un cromatograf
cu gaze ntr-un laborator. O pictur pe un perete a depozitului pentru mentenan din c
adrul unui spital, indicnd amplasarea corect a instrumentelor i echipamentelor. Un
panou de programare a livrrilor, la o punte de recepie a mrfurilor, indicnd livrrile
ateptate i livrrile primite la timp. Un panou vizual n departamentul de dezvoltare a
produselor noi, indicnd capacitatea departamentului, duratele propuse pentru cic
lul de producie, gradul de ncrcare i etapa curent a fiecrui proiect, precum i princi
ele probleme. Scopul de baz: este uor de vizualizat ceea ce trebuie s se ntmple.

Managementul vizual Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de munc vizual adi
c, un mediu de munc care se explic de la sine, se ordoneaz de la sine i se mbunte
sine. ntr-un loc de munc vizual, situaiile necorespunztoare standardelor devin evide
nte imediat, iar muncitorii le pot corecta uor. Astfel, managementul prin excepii,
face excelena posibil. Michel Greif n cartea sa Fabrica vizual, definete triunghiul
managementului vizual. (Figura 3.1.) 24

Am fcut o eroare grav cnd am eliminat elementele controlului vizual, cum ar fi pano
urile de pe perei, i le-am nlocuit cu calculatoare. Aceste panouri ajutau la implem
entarea triunghiului managementului vizual. Ele implic echipa i induc la aciune. Ca
lculatorul este de neegalat, dar nu ajut la comunicarea n grup deoarece i lipsete o
interfa public, comun. Acesta este punctul slab al sistemelor de planificare a neces
arului de materiale (MRP) i a planificrii resurselor organizaiei (ERP) ele sunt inv
izibile, astfel neavnd niciun efect asupra forei de munc. Atunci cnd calculatoarele
vor oferi o vizibilitate extins (prezentnd datele pe panouri care ies n eviden, cu il
ustraii grafice reprezentnd fluxul produciei i a stocurilor), ele vor juca un rol ma
i important n zona de producie.
Vedem mpreun: Situaia curent a produciei Nivelul stocurilor Disponibilitatea utilajel
or
Cunoatem mpreun: Programul livrrilor Scopurile i planurile Regulile de management

Acionm mpreun: Acordul comun asupra regulilor i obiectivelor Implicarea n aciunile d


untire

Figura 3.1. Triunghiul managementului vizual. Managementul Vizual la grdina zoolo


gic Metro Toronto Grdina zoologic Metro Toronto are o suprafa de cteva sute de hectar
n valea frumoas a rului Rouge, n partea de est a oraului. Cele dou fete ale mele, El
anor i Katie, ntotdeauna merg nainte, i nu s-au pierdut niciodat. i unde mergem acum
etelor? S vedem gorilele n pavilionul African, tticule! i unde este asta? Urmeaz
lor de goril, tticule! Acesta este un model bun de management vizual: pe care i un c
opil l poate urma. Sistemul celor 5S Sistemul celor 5S este destul de simplu, alct
uit din urmtoarele etape: Separare (eliminarea lucrurilor nefolositoare). Sortare
. 25


Strlucire (cur i inspecteaz). Standardizare. Susinere.

La Toyota, am realizat c un sistem 5S bine implementat, cu alte cuvinte, un loc d


e munc curat i bine organizat, constituie fundamentul mbuntirilor. S1 Separare Dac
ubii, arunc-l. (regula de baz a etichetrii roii) Primul principiu a ordinii vizuale
este de a elimina lucrurile inutile. Locul de munc se poate suprancrca cu diverse l
ucruri piese, stocuri n curs de prelucrare, rebuturi, rafturi pline cu hrtii, docu
mente, mese, scaune, etajere, cabinete, telefoane, materiale de ambalare, unelte
, utilaje, echipamente, i altele. Unele dintre aceste lucruri sunt necesare pentr
u a ne atinge scopul final, dar majoritatea lor sunt de prisos. Acestea se ngrmdesc
i creeaz un impediment n fluxul continuu al muncii. Agitaia crete, iar duratele lung
i al timpului de realizare a produciei devin constante. Managementul pentru orice
eventualitate (Just-in-case) Muli dintre noi sunt strngtori. Tatl meu, de exemplu, ar
e trei sau patru aspiratoare vechi n garaj. Atitudinea lui este, l pstrez pentru ori
ce eventualitate. (Niciodat nu tii cnd vei avea nevoie de un aspirator din 1963.) As
tfel, lucrurile se acumuleaz, i apare un ciclu vicios. Obiectele cndva utile, acum
uzate, nu sunt aruncate. Prezena lor ngreuneaz gsirea obiectelor necesare. ncercnd s
dem diferena, pierdem timp preios. Mai mult dect att, ele ocup tot mai mult i mai mul
spaiu pe rafturi i n alte locaii a zonei de lucru. Eventual, vom ajunge la concluzi
a c avem nevoie de mai mult spaiu, mai multe rafturi, mai multe motostivuitoare, d
epozite mai mari s nu mai spun i de o cretere a forei de munc pentru a le opera i g
iona. De asemenea, dezordinea mrete riscurile legate de siguran cum ar fi alunecrile,
mpiedicrile, cderile etc. Etichetarea Definete lucrurile de care ai nevoie pentru a
-i atinge obiectivele de producie i elimin restul. Instrumentul principal al punctul
ui S1 este etichetarea. Eticheta roie este o simpl etichet ce conine urmtoarele infor
maii: Clasificarea articolului. Numrul de identitate i cantitatea. Motivul eti
i. Secia de lucru. Data.
Etichetele roii sunt ataate articolelor inutile n etapa de separare a sistemului 5S
. Mai jos sunt prezentate informaii ajuttoare pentru implementarea tehnicii de eti
chetare: 1. Stabilirea unei locaii pentru obiectele etichetate. Aceasta poate fi
o etajer sau o zon delimitat din atelier. 2. Planificarea unei pauze. Aceasta poate
dura cteva zile sau sptmni, timp n care oamenii stabilesc aranjamente asupra articol
elor ce trebuie reciclate sau eliminate, iar supraveghetorii pot revizui toate a
rticolele nainte ca acestea s fie aruncate definitiv. 26

3. Explorarea opiunilor de reciclare. Multe dintre lucrurile nedorite nu arat a gu


noi. Pentru a deveni un bun cetean corporativ pe parcursul etapei S1, se recicleaz,
se vinde la mna a doua sau se schimb pe altceva mai util. 4. Stabilirea unei proc
eduri de casare a activelor importante. Se utilizeaz un formular de casare a acti
velor etichetate, pentru a asigura existena unei metode de audit aferent activelor
importante. 5. Evaluarea volumului de etichete roii. Pentru a msura S1, se numr tom
beroanele umplute, se cntresc lucrurile aruncate, se numr poliele i etajerele elibera
e i se calculeaz suprafaa zonei de lucru eliberat. 6. Se creeaz un angajament pentru
o etichetare regulat. Se stabilete anual o sptmn pentru etichetare. Unele companii ef
ctueaz o etichetare o dat la trei luni, utiliznd un cru ce parcurge toat organizaia
tima vineri a trimestrului. De fapt, etichetarea este ca un ordin de execuie. Crim
inalul este dus la locaia de eliminare a produselor etichetate, unde echipa ia dec
izia final. Oricine poate stabili cine va fi executat, dar decizia final este luat
de ntreaga echip. Cei 5S la New United Motor Manufacturing, Inc. n 1983 Toyota a in
vestit n fabrica GM din Fremont, California. Mai mult de 5 000 de angajai i-au pier
dut locurile de munc. Speranele lor erau n succesul lansrii unui nou model. Dar celo
r de la Toyota li s-a spus c nu mai este loc pentru o nou linie de producie. Prin i
mplementarea 5S, membrii echipei Toyota au eliberat 30 la sut din spaiul de produci
e, mai mult dect necesar pentru o nou linie. Noul model a fost lansat cu succes, i
ar NUMMI nu s-a uitat napoi. La momentul actual NUMMI este multipl medaliat cu aur
a JD Power Medal pentru calitate. Niciun alt angajat nu a mai fost concediat de
atunci. S2 Sortare pentru a stabili ordinea Un loc pentru fiecare i fiecare la lo
cul lui.

Proverb
Acum suntem pregtii s organizm lucrurile rmase pentru a minimiza micrile inutile. Cu
mplasm utilajele, uneltele, poliele de stocare .a.m.d., pentru a reduce micrile inuti
le? Raionalizarea locaiilor Se alege o zon pilot i, pe dou coli de hrtie, se ilustrea
dou hri care descriu: Ce este. Ce ar putea fi.

Se traseaz marginile i se creeaz dou seturi de reprezentri ale articolelor din zona d
at (se definete o scal). Pe harta ce este se lipesc reprezentrile articolelor, pentru
a arta starea actual a lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir rou, se indic fluxul c
urent al materialelor. n multe locuri de munc, vom obine o diagram spaghetti. Aceast
hart este afiat alturi de un tabel, iar membrii de echip sunt invitai pentru a comple
a tabelul cu problemele curente, posibilele 27

contramsuri i comentarii. Tabelul este lsat la vedere pentru o sptmn i sunt ncuraj
omandrile. Prin aceeai modalitate se elaboreaz harta ce ar putea fi. Se ine cont de r
comandrile i indicaiile colegilor. Se rspunde la fiecare sugestie i se ncearc minima
area pierderilor de micare. Se indic cursul fluxului de materiale. S-a redus numrul
de micri inutile? Noua amplasare este neleas de toi? Noua amplasare se las la veder
entru o sptmn i se ine evidena reaciilor i recomandrilor. Diferena dintre cele d
i va fi enorm. Prin acest proces se dezvolt o nou perspectiv asupra lucrurilor. Prob
abil c nu se va ajunge la un acord asupra amplasrii tuturor lucrurilor. i probabil
acea pres mare nu va putea fi mutat de la locul ei. Dar curajul i zelul nu trebuie
pierdute. Pentru c, cu siguran s-au obinut mari mbuntiri, iar 5S nu poate fi implem
din prima. Acum urmeaz confruntarea cu realitatea. ntr-o zon liber a uzinei, sau la
locul de parcare (dac permit condiiile meteorologice) se ilustreaz la scar real cu c
ret sau band adeziv, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echi
pament, se utilizeaz carton. Fluxul materialelor este desenat cu cret colorat. S-a
creat un flux lin? Exist suficient spaiu pentru desfurarea normal a activitilor? Au
t surprize neplcute? Se mai pot face mbuntiri? Schimbrile aduse sunt reprezentate pe
arta ce ar putea fi. Dup confirmarea amplasamentului, se poate muta i echipamentul.
Organizarea i aplicarea culorilor Acum, obiectele rmase pot fi organizate pe baza
celor trei dimensiuni, iar la locul de munc pot fi aplicate culori. Cele trei dim
ensiuni ale organizrii sunt: o Unde? o Ce? o n ce cantitate? Pentru a fixa poziia e
chipamentelor i a detaliilor, aceasta este delimitat cu band lipit de podea. Pentru
unelte i scule, se deseneaz panouri. Pentru a stabili poziia pieselor i materialelor
, se utilizeaz un sistem de grilaj (similar celui din cazul strzilor unui ora) i fie
cruia i este repartizat o adres simpl. Se realizeaz panouri mari i vizibile, identif
fiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate n locaiile core
spunztoare. Numrul de uniti este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fi
o band colorat pentru a arta nivelul minim i maxim, sau o urm de picior. De asemenea
, este recomandat delimitarea i indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipa
mentelor mobile i perimetrul de deschidere a uilor. Se dezvolt un standard al culor
ilor pentru a fi aplicat la locul de munc. Este binevenit i utilizarea standardelor
existente ANSI. Obiectivul final este transparena. Locaia tuturor obiectelor treb
uie s fie ntr-att de clar nct: Oricine s poat gsi orice, oricnd. Abaterile de la
s fie evidente oricui. Sistemele vizuale Un sistem vizual este un grup de instrum
ente vizuale proiectate pentru a oferi informaii printr-o singur privire. Aceste i
nstrumente sunt de patru tipuri, enumerate n ordinea de intensificare a puterii d
e semnalizare: 1. Indicator vizual. Doar indic; de exemplu, semnele de circulaie.
2. Semne vizuale. Acapareaz atenia; de exemplu, semafoarele. 28

3. Control vizual. Limiteaz zona de aciune; de exemplu, liniile loturilor de parca


re. 4. Garanie. Permite doar aciuni corecte; de exemplu, stoparea automat a pompei
de alimentare la staiile de petrol. Acest tip de sisteme vizuale trebuie create,
astfel nct locul de munc s i vorbeasc. Odat cu acumularea experienei, se dezvolt
a-yoke, care elimin posibilitile de eroare (mai multe despre poka-yoke sunt prezent
ate n Capitolul 6). S3 strlucire (cur i inspecteaz) Nimic nu ridic moralul unei e
ai mult dect o zon de lucru curat i bine organizat. Nimic nu coboar starea de spirit
ai mult dect ca un loc de munc murdar i dezordonat. Etapele S1 i S2 au eliberat mult
spaiu n zona de lucru, facilitnd curenia. Acum, s continum cu etapa S3. Care este s
dardul nostru? Echipa noastr responsabil de 5S trebuie s se decid asupra: Ce trebuie
curat. Cum s fie curat. Cine s curee. Ct de curat este curat. Obiectivele procesul
curare trebuie s includ suprafeele de stocare, echipamentele i utilajele, zonele din
proximitate (geamurile, birourile, scrile, slile de conferine, etc.). Trebuie creat
e liste de verificare care s includ toate aceste obiective. Specificitatea i clarit
atea este un criteriu de importan major. De asemenea, trebuie determinate metodele
de curare, iar pentru aceasta, ntr-o zon ct mai central, se asigur instrumentele cor
unztoare. Se stabilesc staii 5S, n care s se depoziteze cel puin urmtoarele instrumen
e: mtur, fra, perie, mop i gleat, tomberon. Peste tot, trebuie afiate planurile i
abilitile fiecruia. Membrii de echip trebuie s semneze pe lista de verificare dup rea
izarea planului de curenie. Este recomandat introducerea minutei de curenie 5S ca
rte din responsabilitile fiecrui angajat. Aceasta accentueaz sentimentul de propriet
ate i respectul reciproc ntre membrii de echip. Acetia trebuie s simt c, acesta est
ul meu de munc, echipamentul meu i eu trebuie s am grij de el. Mai mult, S3 nseamn i
ecie. Membrii echipei de producie trebuie cu regularitate s verifice starea echipam
entelor lor. Acetia sunt instruii pentru a putea detecta schimbrile minore n sunet,
miros, vibraie, temperatur sau alte semnale de alarm. Sunt create liste de verifica
re a echipamentului pentru a susine aceste activiti. n final, membrii echipei sunt i
nstruii pentru a putea rezolva cauzele primare ale problemelor de curenie. De ce ac
este piese sunt aici? Care este cauza scurgerilor? Cum putem preveni eliminrile d
e praf?
29

S4 standardizarea Rugina nu doarme niciodat.

Neil Young
Odat cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de munc arat mult
mai bine. Au fost realizate urmtoarele: Eliminarea tuturor deeurilor i organiz
celor rmase conform celor trei dimensiuni. Alocarea adreselor clare, poziiilor de
baz, sau pe ambele, zonelor de producie i de depozitare, utilajelor, uneltelor i sto
curilor. Codificarea color a zonei de lucru. Totul strlucete prin utilizarea progra
melor de curenie 5S i a staiilor 5S. mbuntirea performanei echipamentului prin cur
pecie regulat.

Astfel, am obinut o condiie bun: o zon de munc curat i bine ordonat care ne poate s
iza orice abatere de la standard. Dar, dup cum a observat i Neil Young, lucrurile
au tendina de a se deteriora. Aceasta este a doua lege a termodinamicii (sau Lege
a lui Murphy). Cum se pot menine aceste bune condiii? Prin crearea i aplicarea stan
dardelor pentru etapele S1, S2 i S3. Odat stabilite, urmeaz standardele pentru meto
dele de realizare a activitilor. Acestea constituie munca standardizat sau regulile
jocului. De reinut c cele mai bune standarde sunt clare, simple i vizibile. Standard
ele eficace evideniaz devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte n
e indic: Ce unelte ar trebui plasate aici. Ce unelte sunt la momentul actual aici
. Cine a luat unealta i cnd o v-a aduce napoi.
Un panou de producie pe care sunt postate kanban-urile este de asemenea un standa
rd. El ne indic: Ce s producem n ce cantitate. Termenul limit

De asemenea, ne arat dac suntem naintea sau n urma planului de producie. (Dac kanbanrile de producie ncep s se acumuleze, nseamn c am rmas n urma celorlali, i toi v
existena unei probleme n procesul nostru.) Standardele pentru paii S1 S3 S1, standa
rdele de separare, ne indic: Ce este i nu este necesar. Etichetele, frecvena i re
nsabilitile. Procedurile de eliminare.
S2, standardele de sortare i stabilire a ordinii, ne indic: Cum trebuie s arate pan
ourile de semnalizare i unde ar trebui amplasate. 30

Semnificaia diferitelor culori. Pe unde se pot deplasa muncitorii. Zonele pericul


oase. Ce mbrcminte de protecie este necesar. Cum ar trebui s arate semnalizarea de pe
echipamente.

S3, standardele de strlucire i inspecie), ne indic: Ce trebuie curat i inspe


rebuie curat i inspectat. Cine efectueaz curenia i inspecia. Cine este responsabil
sigure c o zon este curat i inspectat.

De asemenea, este necesar o abordare standardizat ctre evaluarea condiiei existente n


ceea ce privete 5S. Aceasta de obicei presupune existena unui formular la locul d
e munc i un program de verificare a standardelor. Procesele de msurare nu dau gre ni
ciodat. n final, 5S face parte din munca standardizat. Spre exemplu, se poate imple
menta un 5S de cinci minute, la sfritul fiecrui schimb. Astfel, angajaii predau zona
de lucru urmtorului schimb n cea mai bun condiie. S5 Susine Perseverena este totul

Theodore Roosevelt
Cum ne asigurm c sistemul 5S dezvolt rdcini adnci n compania noastr i devine o par
asc a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie s aparin membrilor ech
ipei. Promovarea, comunicarea i instruirea constituie modalitile de susinere ale cel
or 5S. 5S promovare i comunicare Cteva idei de promovare 5S: Panouri de raportare
5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indic obiectivele-int ale 5S,
situaia curent, cel mai bun 5S al lunii i fotografii cu nainte i dup. Cel mai bun
nii. Remunerarea unei activiti excelente de 5S. Aprecierea membrului echipei de ctr
e directorul general printr-o diplom i un cadou (de ex. o trus de prim ajutor, un t
ricou). Afiarea pozei pe panoul central de raportare i pe reeaua intern a companiei.
Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe n formarea un
ei identiti unice a activitii lor. ntr-o companie, angajaii au venit cu ideea de WOW
entru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), i au stabilit un grafi
c corespunztor. Grupul de baz 5S. Aceast echip este responsabil de meninerea celor 5S
Este constituit din voluntari de la fiecare zon de lucru a fabricii. Acestei echi
pe i sunt asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acce
s la computere, precum i un buget promoional.

31

Instruirea 5S 5S ar trebui ncorporat n planul de instruire LEAN. Se determin nivelu


l de instruire necesar fiecrui angajat, dup care are loc instruirea propriu-zis. Ia
t un plan de instruire elementar: Membru de echip: introducere n 5S dou ore. M
grupului de baz 5S: implementarea 5S o zi. Supraveghetori i manageri: implementar
ea 5S o zi.

Instruirea 5S este o investiie cu o perioad rapid de amortizare. Ea realizeaz introd


ucerea membrilor echipei la limbajul de producie LEAN i pune bazele tuturor activi
tilor ulterioare. Mentenana Productiv Total Standardul de performan const n zero d
.

(Seiichi Nakjima)
n mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenanei productive totale (TPM)
, care reprezint calea ctre stabilitatea i eficacitatea echipamentului. Odat ce are
loc avansarea n cltoria ctre LEAN, devine inevitabil dorina de a instrui membrii echi
ei, pentru ca a acetia s poat avea grij de propriul echipament. TPM le atribuie memb
rilor echipei de producie responsabiliti de mentenan de baz, cum ar fi: inspectarea,
urarea, lubrifierea i nurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenan vor avea mai mu
timp liber pentru alte activiti mai valoroase, cum ar fi: mentenana preventiv, mbunt
i renovarea utilajelor, instruirea, i altele, dup cum este ilustrat n figura 3.2.
Departamentul de mentenan 20% - 50%
Sarcinile noi devenite posibile:
Sarcinile transferate departamentului de producie:

mbuntirea echipamentului Verificarea Instruirea Prevenirea mentenanei Mentenan previ


nal
Kaizen simplu de mentenan Curare Inspectare Lubrifiere Ajustare
Figura 3.2. Transferul de sarcini n cadrul TPM 32

TPM reprezint o schimbare radical i de importan major de la mentalitatea: Eu operez,


repari , ctre cea Suntem cu toii responsabili pentru echipamentul nostru, fabrica n
oastr, viitorul nostru. Dac pentru siguran obiectivul era de a reduce accidentele la
zero, utilizatorii TPM au ca scop reducerea defeciunile la zero. Etapele mentenane
i Etapa 1: Mentenana n cazul defeciunilor (lupta cu focul). Etapa 2: Mentenana preve
ntiv (o planificare pro-activ) Etapa 3: TPM = (Mentenana preventiv + previzional) + I
mplicare total Indicatorii principali Indicatorii principali ce evalueaz eficiena u
nui utilaj sunt: Disponibilitatea. Disponibilitatea = (timpul de ncrcare timpii m
ri)/timpul de ncrcare; msoar timpul de operare a utilajului. Eficiena performanelor.
iciena performanei = (timpul net de operare timpul pierdut)/timpul net de operare;
msoar eficiena unui utilaj n timpul operrii acestuia. Eficacitatea general a echipam
ntului (OEE). OEE = disponibilitatea eficiena performanei indicele de calitate; un
indicator al eficienei generale a echipamentului.
Precizia datelor este extrem de important. Dar unii manageri consider timpul consu
mat pentru calculul indicatorilor de performan a utilajului o adevrat pierdere. Unel
e companii nici mcar nu in evidena timpilor mori, dect dac acetia depesc treizeci
te. Doar unele companii msoar pierderile de vitez. La Toyota, am realizat c minuiozit
atea este important pentru efectuarea corect a procesului de mentenan. De aceea, apa
re necesitatea datelor precise cu privire la operarea echipamentului, i nu doar a
timpilor mori. Din fericire noile tehnologii au permis o accesare mult mai uoar a
acestor date. Cu ajutorul unor investiii relativ mici, majoritatea companiilor po
t calcula rapid timpul mediu de reparare (mean time to repair MTTR), timpul medi
u ntre dou defeciuni (mean time between failure MTBF), i alte date utile referitoare
la echipamente. Dup ce au fost identificate punctele critice ale procesului, ace
stea pot fi suplinite cu procese manuale sau alte rezerve, n timp ce apare posibi
litatea de a cuta cauzele primare ale problemelor echipamentului. Numai aa este po
sibil anularea unei permanente lupte cu focul, care antreneaz ntregul efort al depa
rtamentului de mentenan. Cele ase mari pierderi TPM const n implicarea tuturor membri
lor echipei n eliminarea celor ase mari pierderi ce reduc eficiena utilajelor. Aces
te pierderi sunt: Timpi mori datorit 1. Defectrii mecanismelor. 2. ntrzierilor datora
te pregtirii-ncheierii i ajustrilor (ex. datorit schimbrii matrielor de la o main
) Pierderi ascunse sau de vitez 33

3. Timpi de inactivitate sau opriri minore maina opereaz dar nicio pies nu este pro
cesat. 4. Vitez redus viteza real de procesare a unui utilaj este mai mic dect cea
cificat prin proiectare. Defecte: 5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defecte
ce necesit remanieri) 6. Randament redus (ex. dintre punerea n funciune a utilajulu
i i producia stabil). Multe companii nu calculeaz indicatorul eficienei totale a util
ajului (OEE). i ar fi extrem de surprini dac l-ar calcula, deoarece OEE pentru o co
mpanie normal este de mai puin de 50 la sut. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt ut
ilizate la mai puin de jumtate din capacitatea lor. Cum este posibil acest lucru?
Deoarece, dei majoritatea companiilor i cunosc indicatorul disponibilitii echipamente
lor, opririle minore sunt rar luate n consideraie datorit defeciunilor i altor evenim
ente dramatice ce le atrag atenia. Mai mult dect att, defeciunile minore sau ascunse
ce nu au un efect imediat asupra reducerii funcionrii de cele mai mult ori trec n
eobservate. Pierderile ascunse sau de vitez Aceste tipuri de pierderi sunt cel ma
i greu de sesizat. De exemplu, motorul unei maini funcioneaz, dar niciun produs nu
este procesat deoarece: S-a format un blocaj i nu se livreaz produse ctre mai
din aval s-a defectat (blocat). Nu mai sunt piese de procesat (nfometare). Maina s-a
ezacordat i necesit ajustri. Un senzor a ieit din ncadrare i trebuie resetat.

Un alt exemplu ar fi rularea unei maini cu o vitez redus datorit: Echipamentului mu


dar sau uzat. Depanare insuficient n timpul setrii utilajului.

Astfel, organizarea activitilor de mentenan trebuie s fie n concordan cu ciclul de


echipamentului, care de obicei ia forma unei cuve. Imaginea de baz a TPM mama i co
pilul S lum ca exemplu o mam cu copilul su. Ea supravegheaz sntatea copilului i est
are s i satisfac majoritatea nevoilor. Dac copilul are febr, mama i va administra un
edicament. Dac copilul va avea alergie, mama i va aplica o alifie. Dar dac febra nu
dispare, ea se va adresa unui medic. De asemenea, ea va programa verificri medic
ale regulate pentru a se asigura de sntatea copilului. n mod similar, un muncitor n
cadrul departamentului producie va monitoriza starea utilajului su, i i va putea sat
isface majoritatea necesitilor. Acestea sunt: curarea, inspectarea, lubrifierea i aju
starea. Muncitorul se va adresa medicului (personalul departamentului de mentena
n) pentru verificri de rutin i n cazul unor probleme persistente. 34

Rata defeciunilor
Defeciunile la lansare
Defeciunile ocazionale
Defeciunile de uzare
Reducerea defeciunilor prin TPM Scopul
Categoria Cauza
Defeciuni la lansare Erori de design i de producie Rulri de prob; procesul de delegar
e a echipamentului
Defeciuni ocazionale Erori de operare; defeciuni minore sau ascunse Verificarea i u
rmrirea defeciunilor minore i ascunse; crearea de contramsuri
Defeciuni de uzare Uzare Prevenirea; mbuntirea mentenanei
Contramsuri

Figura 3.3. Caracteristicile duratei de exploatare i activitile de mentenan Piramida


pierderilor la un utilaj Pentru a nelege mai bine pierderile ce au loc la utilaje,
s prelum un concept din managementul siguranei. n cartea sa Prevenirea accidentelor
industriale (Industrial Accident Prevention), Herbert Heinrich, susine c fiecrei a
ccidentri majore i corespund 10 accidentri minore, 30 incidente de distrugere a pro
prietii (fr leziuni umane), i 600 de situaii critice. Un concept similar se aplic pi
erilor la utilaje (Figura 3.4.). Cifrele reale au o importan redus n comparaie cu cea
a conceptului. S definim termenii pe care i vom utiliza: Defectarea nseamn pie
a capacitii de funcionare a utilajului. Opriri minore nseamn reducerea capacitii de
cionare a utilajului. Erori minore nseamn condiii necorespunztoare standardelor sau u
n incident ce poate duce la pierderea capacitii de funcionare (ex. temperatur sau pr
esiune ridicat, vibraii, zgrieturi, praf, emisii de cipuri). Erori ascunse nseamn con
diii ce pot duce la apariia unor accidente minore (uruburi ce au joc, lubrifiere ne
corespunztoare, deformare, sau extensie). Ce ne spune piramida? 1. Defeciunile (pi
erderea capacitii de funcionare) sunt doar vrful aisbergului. 2. Opririle minore (re
ducerea capacitii de funcionare) pot fi mai importante ca defeciunile. 3. Probabil f
iecrei defeciunii i corespund sute de erori minore i ascunse. 4. Pentru a putea prev
eni defeciunile, este nevoie de a detecta i a preveni aceste sute de erori minore i
ascunse.
35

Exemple Defectare (Pierderea funciilor) Opriri minore (reducerea funciilor) Erori


minore ( fr reducerea funciilor) Erori ascunse ( fr reducerea funciilor) 1 10 30 Defe
tarea motorului Supranclzirea motorului Vibraii ce pot cauza deteriorri uruburi i piu
ie desprinse
Sute

Figura 3.4. Piramida pierderilor la un utilaj Semnalele timpurii ce pot prevesti


un accident, denumite de noi erori minore i ascunse, se numesc n japonez warusa-ka
gen. Acestea sunt anomalii ce nu afecteaz funcionarea utilajului, dar detectarea l
or ne ajut se prevenim defeciunile i ne mbuntete cunoaterea i nelegerea echipam
aliile minore arareori ne atrag atenia. De exemplu, un ofer va ignora sunetele str
anii produse de motorul mainii, dac aceasta va merge bine n continuare. El, probabi
l va atepta o defeciune pentru a reaciona. TPM nseamn ascultarea i observarea anomali
lor pentru a reaciona la ele naintea apariiei unei defeciuni. Masaaki Imai a descris
o unitate de producie din fabrica Tokai Rika din Japonia, unde supraveghetorii e
chipamentelor erau ncurajai s raporteze toate warusa-kagen sau cvasiproblemele, iar
cei mai ateni dintre ei erau premiai. Am implementat un sistem similar la Toyota
Cambridge, i l-am denumit Ia parte la prevenirea accidentelor. Sistemul a avut part
e de un succes colosal i a ajutat la propulsarea fabricii n topul celor mai sigure
i eficiente companii din industrie. n mod normal, efectuam anual mii de aciuni de
acest gen. Cum utilizm aceste cunotine pentru a ne ajuta n activitile TPM? Activiti
puri mici Trebuie s implicm toi membrii echipei de producie n activitile de verifica
raportare i, acolo unde este posibil, corectare a erorilor ascunse i a opririlor
minore. De asemenea, este necesar dezvoltarea unui formular de verificare pentru
fiecare echipament important i a unui sistem ce ne va permite determinarea i vizua
lizarea strii noastre curente. n Figura 3.5. este reprezentat un model de baz a unu
i formular de verificare TPM. Este de recomandat ca acestea s fie dezvoltate n com
un de ctre echipa de producie i cea de mentenan. Dup ce am identificat punctele criti
e, noi le putem ntri prin implicarea echipei de producie n cercuri kaizen, instruiri
kaizen practice i alte activiti n grup. Astfel noi vom: Consolida OEE i vom pre
perioada de utilizare a echipamentelor. Consolida capacitile angajailor i utilajelo
r. Mri respectul pentru umanitate.
Figura 3.6. face un rezumat al etapelor mentenanei productive totale. Strategia d
e implementare pe termen lung a sistemului LEAN ar trebui s conin aceste etape. 36

Figura 3.5. Exemplu de formular de verificare a mentenanei productive totale


Etapa 4 mbuntirea proiectrii Etapa 3 Eliminarea pierderilor Etapa 2 Evaluarea celor a
e mari pierderi
Etapa 1 Stabilizarea i restaurarea echipamentului

Figura 3.6. Etapele mentenanei productive totale Rezumat 5S i mentenana productiv to


tal sunt dou modaliti de obinere a stabilitii n cadrul produciei. 5S este un siste
ganizare i standardizare a locului de munc cu scopul de a susine managementul vizua
l. Managementul vizual este managementul prin excludere. ntr-un loc de munc vizual
, condiiile ce nu corespund standardelor sunt observate imediat i pot fi corectate
rapid. Sistemul 5S, de obicei, este urmat de implementarea TPM, prin care echip
a de producie devine implicat n activiti de mentenan de baz. TPM vizeaz eliminarea
se mari pierderi ce afecteaz echipamentele. Conceptul de piramid a pierderilor de
la echipamente evideniaz importana identificrii rapide a erorilor ascunse sau minore
. Prin implicarea membrilor de echip n verificarea i mbuntirea funcionrii echipame
vom culege beneficii substaniale. 37

Capitolul 4 Munca standardizat mbuntirea este


andardizat este ghidul nostru cea mai efectiv,
n momentul actual. La Toyota, eu am realizat c:
un mod de a realiza o sarcin. Muncitorii sunt cei
a. Scopul muncii standardizate este da a asigura o

infinit i etern. (proverb Toyota) Mun


sigur i uoar cale de ne executa lucr
Nu exist doar un singur i cel ma
care trebuie s proiecteze sarcin
baz pentru viitoare mbuntiri.

Chiar i cele mai bune procese sunt mbibate cu muda. De aceea, munca standardizat se
modific n permanen. Din pcate, n multe organizaii, standardizarea a devenit o cma
alt modalitate de suprimare i control utilizat de ctre management. Vei face cum spun
eu, ordon managerul superior, astfel pur i simplu paraliznd toate eforturile de mbunt
. Noi trebuie s ne aprofundm cunotinele despre standardizare. Proiectarea metodelor
versus gndirea LEAN Fred Taylor a introdus conceptul unei singure metode corecte cu
mai mult de un secol n urm. Frank i Lillian Gilbreth au perfecionat acest concept i
au creat instrumentele proiectrii metodelor, care sunt utilizate i astzi de ctre ing
inerii industriali. Procedeul ingineriei industriale este bazat pe urmtoarele ipo
teze nescrise: 1. Exist doar o singur metod corect (i inginerii trebuie s o gseasc)
Muncitorii nu sunt implicai n procesul de planificare i mbuntire a muncii. 3. Standa
le sunt rareori modificate (i numai experii pot face aceste modificri). Aceste idei
erau revoluionare acum un secol, dar i-au pierdut din utilitate n ziua de azi. Ce
trebuie s gestionm? S analizm totul dintr-o abordare sistemic (Figura 4.1.). Scopul n
ostru este de a furniza un nivel solicitat de producie (bunuri sau servicii) ce c
orespund att ateptrilor noastre ct i a clienilor n baza PQCDSM: Productivitate (Pr
ivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de livrare (Delivery time) Siguran i
iu (Safety and environment) Moralitate (Morale) Instrumentele utilizate sunt cei
4M: Muncitorii: membrii notri de echip. Mainile: echipamentele, dispozitivele, tr
nsportatoarele, etc. Materialele: materia prim i detaliile oferite de ctre furnizor
i. 38


Metodele: procesele utilizate de noi.

Metodele sunt un amestec dintre muncitori, maini i materiale, iar munca standardiz
at este instrumentul utilizat la dezvoltarea, confirmarea, i mbuntirea acestor metode
Un proces (metod) constituie pur i simplu un set de etape sau aciuni cu un scop bi
ne definit. Procesul le indic muncitorilor ce s fac, cnd s o fac, i n ce ordine.
Intrri
Muncitor Main Material Metod
Ieiri
Productivitate Calitate Cost Timp de livrare Siguran i mediu Moralitate
Fabrica

Figura 4.1. Abordare sistemic Maximizarea utilizrii mainilor sau a oamenilor? Muli d
intre noi au fost nvai c, pentru a mri eficiena trebuie s mbuntim utilizarea ma
paradigm trebuie modificat. Pentru a maximiza utilizarea unui utilaj, vom avea nev
oie de o: Rulare constant i la o vitez maxim a utilajelor, ce va duce la creare de m
uda prin supraproducie. For de munc mai mare pentru a menine aceste utilaje active.
retere a nivelului stocurilor n curs de execuie, pentru a acoperi problemele i a per
mite o funcionare permanent a mainilor. Cu alte cuvinte, vom participa la realizare
a unor activiti inutile. Cu toate acestea, la Toyota se pune accentul pe maximizar
ea utilizrii forei de munc. Flexibilitatea uman furnizeaz attea beneficii, nct cele
e de utilizarea maxim a mainilor par infime. De exemplu, un operator poate: S se m
e de la un utilaj la altul pentru a fabrica articolele necesare. Cu uurin s ncarce ma
nile i s transfere detaliile, pe cnd costul unei maini crete exponenial la adugarea
raiunilor automate de ncrcare i transfer. Cu uurin s fac ajustrile necesare ciclu
cru, ca reacie la schimbrile n cerere.

Astfel, putem deduce c utilajele mici i simple sunt de obicei preferabile celor ma
ri i complexe (monumente), deoarece sunt: Mai puin costisitoare (i pot fi fabric
ntern). Mai robuste (mai puine piese mobile). Sunt mai uor ajustabile la schimbrile
n cerere (de ex.: la dublarea cererii poate fi adugat un nou echipament. Dac cerer
ea se njumtete, putem dezactiva echipamentul pentru o jumtate din timp, cu mult mai p
ne costuri).
39

Densitatea forei de munc Astfel, n sistemul LEAN, munca standardizat se axeaz pe mobi
litatea forei de munc. Ne vom concentra pe dezvoltarea proceselor concentrate pe f
ora de munc i care au un flux echilibrat i sigur. Indicele de eficien utilizat de noi
reprezint densitatea forei de munc i este definit de urmtoare ecuaie: Densitatea for
de munc = Munc/Micare Cererea consumatorului va determina valoarea numrtorului, iar a
bordarea Toyota este de a reduce continuu valoarea numitorului. De ce avem nevoi
e de munca standardizat? Munca standardizat ne ofer multe beneficii: 1. Stabilitate
a procesului. Stabilitatea nseamn repetabilitate. De fiecare dat, noi trebuie s ne nd
eplinim obiectivele de productivitate, calitate, cost, timp de realizare, sigura
n i de mediu. 2. Puncte de pornire i oprire bine definite pentru fiecare proces. Ace
stea, mpreun cu cunotinele noastre legate de timpul de tact, adic, a ritmului nostru
de producie corelat cu ratele vnzrilor i cu durata ciclului de fabricaie, ne vor perm
ite vizualizarea rapid a strii produciei noastre. Suntem n avans sau ntrziere? Avem p
obleme? 3. nvare la nivel de organizaie. Munca standardizat prezerv secretele de prod
cie i experiena. Dac un angajat experimentat va pleca, noi nu vom pierde experiena ac
umulat de el. 4. Audit i rezolvarea problemelor. Munca standardizat ne permite eval
uarea strii curente i identificarea eventualelor probleme. Datorit ei, supraveghere
a punctelor de control i examinarea etapelor proceselor vitale devine foarte acce
sibil. Avem posibilitatea de a gsi rspuns la urmtoarele ntrebri importante: Est
e echipa s urmeze o rulare fluent a procesului sau are ntrzieri? Dac rmn n urm, cu
cauza cror elemente ale procesului? Cum putem mbunti aceste elemente?

5. Implicarea angajailor i poka-yoke. n sistemul LEAN, muncitorii sunt cei ce dezvo


lt munca standardizat, cu ajutorul i susinerea coordonatorilor i a inginerilor. Mai m
ult dect att, membrii echipei sunt responsabili de identificarea noilor modaliti, ma
i simple i mai ieftine, de verificare a erorilor sau a dispozitivelor poka-yoke.
6. Kaizen. Procesele noastre sunt in marea lor majoritate compuse din muda. Dup s
tabilizarea procesului de producie, putem ncepe activitile de mbuntire, iar munca s
rdizat ne va furniza o baz de msurare a rezultatelor acestora. 7. Instruirea: Munca
standardizat ne furnizeaz informaiile iniiale pentru instruirea angajailor. O dat cu
familiarizarea cu formatul muncii standardizate, conformarea la standarde va dev
eni un proces vital n munca operatorilor. Iar etapele fundamentale i punctele de v
erificare le vor servi drept memento. Datorit instruii fr efort, reacia la schimbrile
n cerere devine mai rapid (de asemenea i modificrile n timpul de tact i etapele proc
suale).
40

Premisele muncii standardizate Conformarea la standarde este imposibil dac procesu


l sufer permanente opriri sau reduceri de vitez. Iat cele mai dese cauze ale acesto
r instabiliti: Probleme de calitate la piesele parvenite de la furnizori. Probl
cu echipamentele, uneltele, transportatoarele. Insuficien de piese. O circumstan in
complet (adic un angajat trebuie s atepte pentru a putea lucra la o pies). Probleme d
e siguran cauzate de amplasri neergonomice, alunecri, mpiedicri, cderi, etc.

Activitile de tip LEAN vor rezolva aceste probleme, iar o utilizare permanent a lor
va preveni apariia altor dificulti. Stabilitatea utilajelor poate fi realizat prin
utilizarea celor 5S i a mentenanei productive totale. Calitatea va fi mbuntit de jid
. Tehnicile just-in-time vor combate insuficiena materialelor. n acelai timp 5S, me
ntenana productiv total i munca standardizat vor mbunti sigurana. Elementele munc
rdizate Munca standardizat este format din urmtoarele elemente: Timpul de tact. Se
vena de lucru cea mai bun modalitate de realizare a unui proces. Stocurile n curs d
e execuie cantitatea de stocuri necesar procesului de producie.

Aceste componente ofer un etalon pentru evaluarea proceselor. Timpul de tact Timp
ul tact ne indic frecvena cererii, sau la ce durat de timp trebuie produs un bun, i
este calculat astfel: Tact = Timp zilnic de operare Cantitate zilnic cerut De exem
plu, dac comanda zilnic este de 890 de uniti i noi operm n dou schimburi a cte 445
fiecare, atunci timpul de tact va fi: Tact = 890 (445 + 445) uniti = 1minut Deci
va trebui s fabricm cte un produs pe minut. Tactul i durata ciclului de fabricaie Tac
tul difer de durata ciclului de fabricaie, care reprezint timpul efectiv necesar pe
ntru a realiza procesul. Obiectivul nostru este de a sincroniza la maximum aceti
doi indicatori, pentru a putea integra procesele n celule de producie ce ne vor aj
uta s ne atingem obiectivul principal, producia bucat cu bucat. O celul este o amplas
are de muncitori, echipamente, materiale i metode, n aa fel nct etapele de procesare
sunt adiacente i ntr-o ordine secvenial, permind procesarea pe rnd a pieselor (sau,
ele cazuri, n loturi mici, consistente, a cror volum rmne constant de-a 41

lungul ntregului proces). Scopul unei celule este de a obine i menine un flux contin
uu eficient (discutat mai detaliat n Capitolul 5). Tactul ne permite s efectum o ob
servare rapid a situaiei n care se afl sistemul nostru de producie. De exemplu, dac t
ctul este de un minut, ar trebui s vedem cte un produs trecnd pe lng noi la fiecare u
n minut. Dac un produs trece la fiecare dou minute, nseamn c a aprut o problem la un
din procesele din aval. Aceste cunotine permit implementarea rapid a contramsurilor,
repornirea liniei de producie, i utilizarea unui kaizen pentru eliminarea cauzei
primare a problemei. Secvena de lucru Secvena de lucru definete ordinea n care se vo
r realiza activitile unui proces. De exemplu, un muncitor are putea avea urmtoarele
responsabiliti: Ridicarea unei piese Deplasarea ctre utilaj Plasarea piesei pe
laj i procesarea acesteia Livrarea piesei prelucrate ctre urmtorul proces

Este necesar definirea clar a celei mai bune metode de realizare a fiecrei aciuni, i
succesiunea corespunztoare. La Toyota, acolo unde a fost posibil, au fost utiliza
te fotografii i desene pentru a arta: Poziia corect a corpului. Micrile mi
relor. inerea corect a instrumentelor. Cunotinele, experienele i trucurile acumulate.
Cele mai importante articole de calitate i siguran.

Am observat c muncitorii au o mai mare ncredere n standardele muncii dac sunt indica
te astfel. La Toyota, natura vizual i concentrat pe oameni a standardelor de munc, f
ac din ele un instrument puternic al siguranei i ergonomiei. De exemplu, un desen
cu indicarea poziiei corecte a corpului este un memento constant, dar i o provocar
e permanent de a elimina postura necorespunztoare i ali factori de risc de ordin erg
onomic. Stocurile n curs de execuie Stocurile n curs de execuie reprezint numrul mini
de piese parial prelucrate, necesare unui operator ca s termine procesul fr a fi ne
voit s atepte livrarea altora. Factorul determinant este faptul c un proces nu poat
e rula fr un anumit numr de piese disponibile. Urmtoarele circumstane vor necesita o
cretere a volumului stocurilor n curs de execuie: Verificarea calitii produselor nece
sit un numr adiional de piese. Este necesar o scdere a temperaturii nainte de a putea
cepe urmtoarea operaiune. Utilajele au un ciclu automat. Operaiile din cadrul utila
jelor sunt n ordinea invers a proceselor. Stabilirea nivelului stocurilor n curs de
execuie va crea standarde aferente acestora pentru fiecare proces n parte, i, din
nou, va aduce la suprafa anomaliile.
42

Este munca standardizat dezumanizant? Din experiena mea, pot spune c munca standardi
zat susine creativitatea uman, dac este corect neleas de ctre liderul de echip. Mu
ndardizat este un proces, i nu o nchisoare. Scopul nostru este perfecionarea, un pro
ces cu zero pierderi. Munca standardizat ne ofer o baz, iar implicarea membrilor de
echip duce la un imbold ctre mbuntiri infinite i eterne. Graficele utilizate pentru
finirea muncii standardizate Membrii de echip dezvolt standarde de munc cu ajutorul
inginerilor i a altor experi, prin utilizarea urmtoarelor diagrame: Graficul capa
itii de producie. Tabelul de combinare a muncii standardizate. Graficul de analiz a
muncii standardizate.

Fiecare dintre ele este un instrument de analiz, definire i de identificare a punc


telor de mbuntire a unui proces. Tabelul capacitii de producie Acest grafic determin
acitatea utilajelor a unui proces. El documenteaz timpii de funcionare a utilajelo
r i a muncitorilor i permite identificarea imediat a locurilor nguste. Capacitatea d
e producie a unui utilaj se calculeaz cu ajutorul urmtoarei formule: Capacitatea =
Timpul de operare per schimb (Timpul de procesare + Timpul de pregtire-ncheiere/ i
nterval)
Tabelul standard capacitii de producie Nr. pies Nume pies 1711138010 Manifold Tip uni
tate Nr. uniti 22R 1 Secie 532 432 Nume Suziki Sato
Manager
Maistru
Timp de operare Nr. proces 1 2 3 4 Nume proces Nituire tanare Filetare Verificarea
calitii Total Nr. utilaj NIT 1764 T 2424 TP 1101 Timp manoper 3 sec 3 sec 3 sec 5 s
ec 14 Timp auto 25 sec 21 sec 11 sec Timp finisare 28 sec 24 sec 14 sec 5 sec
Schimbarea instrumentelor Interval Timp ntre efectiv schimbri 100 sec 1000 1000 1
min 30 sec 30 sec
Capacitate
Comentarii
965 1148 967 5520
Figura 4.2. Tabelul capacitii de producie
43

Timpul de pregtire-ncheiere se refer la durata de timp necesar pentru a efectua modi


ficrile de setare a utilajului. De exemplu, pregtirea-ncheierea unei maini de tanat a
putea consta din schimbarea matrielor, ajustarea setrilor i ncrcarea unei noi foi de
oel. Intervalul se refer la frecvena setrilor avnd ca baz de calcul numrul de detal
prelucrate ntre dou setri. Figura 4.2. ne arat un model de tabel al capacitii de prod
cie. Capacitatea de producie a bormainii utilizate n procesul 2 poate fi calculat ast
fel: Timp de operare = 460 minute per schimb (27,600 secunde). Timpul de procesa
re = 24 secunde per pies Timpul necesar pentru schimbarea burghiului = 30 secunde
. Intervalul = fiecare 1000 de piese
Capacitatea = 27,600 (24 + 30/1000) = 1,148.5 de piese Deci, capacitatea de prod
ucie a burghiului este de 1,148.5 piese per schimb. Tabelul combinat al muncii st
andardizate Acest grafic arat: Etapele de realizare a sarcinilor i secvena lor.
pul per fiecare sarcin. Timpul de operare a muncitorului i a utilajului. Interaciun
ea ntre doi operatori sau ntre operator i utilaj.

Graficul faciliteaz utilizarea kaizen-ului prin divizarea micrilor operatorului i ra


portarea lor la timpul de operare a utilajului. Graficul de analiz a muncii stand
ardizate Acest grafic ajut la raionalizarea amplasrilor i educarea muncitorilor. El
este format din: Modul de amplasare la locul de munc. Etapele procesului i durate
e aferente. Articolele importante pentru calitate i siguran. Standardul de stoc n cu
rs de execuie

Diagrama elementelor sarcinilor de realizat Un element al sarcinilor este aciunea


sau grupul de aciuni minime necesare pentru avansarea procesului. De exemplu, se
lectarea unui urub este o aciune dar nu avanseaz cu nimic procesul. Pe cnd selectare
a i instalarea acestuia pe o pies este un grup de aciuni ce avanseaz procesul. Diagr
ama elementelor muncii (JES) definete: Aciunile din care este format elementul sa
cinii de realizat. Argumentul, motivul realizrii sarcinii. Imagini i fotografii ce
indic punctele importante. nregistrri ale verificrilor.
Din experiena personal pot afirma c utilizarea acestor diagrame nu ajut la nregistrar
ea tuturor secretelor sarcinii respective acestea sunt adunate de-a lungul anilo
r de 44

ctre membrii echipei. Diagrama elementelor sarcinilor de realizat este un pas uti
l din cltoria ctre munca standardizat. Msurarea timpului Msurarea timpului const din
scompunerea unui proces n elemente componente i msurarea momentelor de nceput i sfri
le fiecrui element. Aceste msurri vor necesita urmtorii pai: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Familiarizarea cu zona de procesare i cu mprejurimile acesteia. Schematizarea zone
i. Indicarea ordinii de efectuare a operaiilor. Descrierea elementelor sarcinilor
. Msurarea duratei ciclului de fabricaie (de cel puin zece ori). Msurarea duratei fi
ecrui element al procesului(de cel puin zece ori). Identificarea i msurarea sarcinil
or accidentale (ex. curarea blocajelor). Completarea tabelului de analiz a muncii s
tandardizate i a tabelului combinat al muncii standardizate.

La Toyota am nvat c o simpl msurare a timpului poate face multe dezvluiri cu privire
situaia curent a locului de munc. Suntem n avans sau ntrziem? Ct de repetabil este
cesul nostru? Avem un exces de echipamente? Ct valoare adugat conine procesul nostru?
Reducerea forei de munc Instrumentele muncii standardizate ne ajut la mbuntirea efi
nei prin identificarea valorilor i a pierderilor din cadrul procesului. Eficiena po
ate fi definit ca: Eficiena = Producia total / fora de munc La Toyota am nvat c,
producia este stabilit de ctre client, singura modalitate de mbuntire const n redu
orei de munc. Iar muncitorii eliberai trebuie alocai altui proces. Figura 4.3. ne pr
ezint un instrument util, numit graficul de ncrcare al operatorului, ce ne arat un p
roces nainte i dup implementarea mbuntirilor. mbuntirile sunt bazate pe cunotin
pra ceea ce se ntmpl n fiecare proces. Activitatea kaizen a redus durata ciclului de
producie de la 134 la 82 secunde. Figurile 4.4. i 4.5. ne arat graficele de ncrcare
a operatorului, nainte i dup, pentru ntreaga echip. Figura 4.6. ne arat o modalitate
e redistribuire a sarcinilor pentru a reduce fora de munc. Dup cum se poate observa
, a fost eliminat al aselea proces. Se observ c procesele 1-4 s-au umplut, adic durat
ciclului s-a egalat cu timpul de tact, iar procesul 5 reprezint doar jumtate din
timpul de tact. Vom ncerca s mai implementm un kaizen pentru a elimina acest proces
. ntre timp, prin aceast redistribuire am scos la iveal muda cauzat de ateptare i am
otivat un nou kaizen. Figura 4.7. ne ofer un indiciu pentru a determina corect nu
mrul necesar de operatori.
45

Secunde
Figura 4.3. Graficul de ncrcare al operatorilor
Secunde
Figura 4.4. Graficul de ncrcare pentru linia de producie situaia actual
Tact = 120 s
Proces
Figura 4.5. Graficul de ncrcare pentru linia de producie situaia mbuntit 46

Secunde
Figura 4.6. Linia de producie redistribuirea gradului de ncrcare Numrul de operatori
rmai n urma redistribuirii < 0,3 Indiciu / int

Nu se adaug un alt operator. Se recomand reducerea n continuare a pierderilor i a sa


rcinilor secundare nc nu se recomand adugarea unui operator. 0,3 0,5 Dup dou sptm
eraiuni i kaizen, se reevalueaz posibilitatea eliminrii pierderilor i sarcinilor secu
ndare. Dac este necesar, se adaug un operator i se < 0,5 continu reducerea pierderil
or i a sarcinilor secundare, n eventualitatea eliminrii necesitii operatorului adugat
Figura 4.7. Indicii pentru determinarea numrului de operatori din cadrul unei ce
lule de producie Reducerile de personal la Toyota La Toyota, muncitorii a cror pro
cese au fost eliminate datorit redistribuirilor, erau de obicei ncadrai n echipe kai
zen. Aceste noi angajamente erau apreciate deoarece constituiau o schimbare bene
fic pentru producie i reprezentau o modalitate bun de promovare. Astfel, reducerile
de personal erau primite ca ceva pozitiv. Eficiena total versus eficiena individual
Munca standardizat ne poate ajuta la dezvoltarea unui proces eficient. Dar obiect
ivul nostru este obinerea unei eficiene totale. De fapt, un proces mai rapid dect p
rocesele nvecinate duce la crearea de muda prin stocurile n curs de execuie ce se a
cumuleaz naintea proceselor mai lente. Totui, unele procese sunt mai uoare dect altel
e. Cum promovm cooperarea ntre procesele unei zone de producie? Rspunsul const n proi
ctarea unei munci standardizate a zonei de producie astfel nct: Duratele ciclului d
e fabricaie s fie echilibrate pe ct posibil. Zonele de responsabilitate s se ntrept
d. Distanele dintre muncitori s fie minimizate. 47

O astfel de organizare a muncii mbuntete rezultatul final. O fabric de producie tipi


te compus dintr-o serie de procese dependente, fiecare din ele fiind influenat de
fluctuaii statistice. n cartea Scopul, Eli Goldratt ilustreaz foarte bine provocrile
u care se confrunt acest tip de sisteme: Variabilele (de ex. stocurile) din avalu
l liniei de producie vor fluctua n jurul abaterilor maxime fixate de procesele din
amonte. Valoarea adugat i realizat depinde de cel mai lent echipament al lanului (l
cul ngust). Astfel, Goldratt propune: 1. Identificarea locului ngust. 2. Decizia a
supra modului de exploatare a locului ngust. 3. Eliminarea locului ngust. Aranjare
a proceselor n aa fel, nct locul ngust s poat fi eliminat n mod automat de ctre me
e echip. Metafora curselor cu predare a tafetei Taiichi Ohno a accentuat c echipame
ntele nu trebuie plasate mprejurul membrilor de echip (asemeni cutilor din grdina zo
ologic). Trebuie facilitat comunicarea i ajutorul ntre angajai. Ohno a comparat o ast
fel munc n echip cu o tafet, unde alergtorul mai rapid l poate ajuta pe cel mai lent
ona de predare a tafetei. O astfel de cooperare mrete eficiena i moralul echipei. Mun
ca standardizat i kaizen Munca standardizat este un proces a crui obiectiv este kaiz
en. Dac standardele de munc nu se modific, noi regresm. Responsabilitatea liderului
const n ncurajarea unei stri pozitive de spirit i a mbuntirilor. Uneori, posibilit
ilizare a kaizen sunt evidente, cum ar fi vizibilitatea unui exces n producie n cur
s, defecte repetitive, defectri ale utilajelor, mura, muri. Urmtoarele subcapitole
descriu recomandri pentru a ne ajuta la descoperirea posibilitilor de kaizen. Reco
mandri pentru economia micrilor Micrile braelor trebuie s fie simetrice
le cu utilizarea ambelor mini trebuie s fie compacte. Munca uoar trebuie efectuat cu
minile i antebraele, i nu cu braele i umerii. Micrile ar trebui s decurg liber. L
buie s decurg n zona forte cu diametrul de un metru i direct n faa muncitorului. Po
corect trebuie meninut tot timpul. Meninerea liber a minilor pe ct de mult posibil.
Recomandri pentru modul de amplasare i echipamente Identificarea poziiilor de baz al
e uneltelor i materialelor. 48

Facilitarea flexibilitii amplasrii pentru o ajustare mai rapid la fluctuaiile cererii


sau la nlimea variat a operatorilor. Micarea orizontal a pieselor. Se evit deplasr
erticale. Se tilizeaz gravitaia n mutarea pieselor. Amplasarea ct mai convenabil a ma
terialelor i instrumentelor. Asigurarea iluminrii adecvate a locului de munc. Utili
zarea culorilor. Utilizarea unui amplasament n form de U, astfel nct punctul de porn
ire i cel de finisare s fie alturate.

Recomandri pentru instrumente i dispozitive de fixare Se utilizeaz dispozitive d


ixare pentru a elimina inerea manual a materialelor. Se utilizeaz instrumente ergon
omice (uor manevrabile) Acolo unde este posibil, se recomand mbinarea instrumentelo
r (un instrument ce poate nlocui dou) Acolo unde este posibil, se utilizeaz compres
oarele ce vor retrage automat instrumentul de la punctul de utilizare.
Amplasamente generale De obicei, se ntlnesc urmtoarele tipuri de amplasri: Insule (p
rocese izolate). Insule conectate. Insule conectate cu posibilitatea de control
a ntregului proces. Celule. Insule Procesele de tip insule sunt izolate unele de
altele. Elevatoarele cu furc transport grmezile de stocuri de la de la o insul la al
ta. De obicei, muncitorii fiecrei insule produc la maxim, indiferent de nivelul c
ererii. Insule conectate Pentru a conecta insulele, sunt utilizate transportatoa
rele. Nu exist niciun fel de mecanism responsabil de controlarea cantitii stocurilo
r pe transportatoare. n mod normal, muncitorii produc la maximum. Insule conectat
e cu posibilitatea controlului ntregului proces Transportatoarele formeaz o conexi
une ntre insule, iar un dispozitiv vizual este utilizat pentru a controla cantita
tea de stocuri intre procese. Procesul din amonte este oprit dac procesul din ava
l are cantitatea necesar de stocuri. Celule Echipamentele sunt situate unul lng alt
ul, iar cantitatea de stocuri dintre ele este minim. n mod ideal, este produs cte o
pies, care odat procesat, este transferat la urmtorul proces. Imaginea 4.8 ilustreaz
ele patru situaii, iar figura 4.9 red concis calitile relative ale fiecrui tip de ara
njament. 49

Insule
Transportare cu ajutorul elevatoarelor cu furc Insule conectate
Pentru a conecta procesele, se utilizeaz benzi fixe
Insule conectate cu posibilitatea de control a ntregului proces
Finisarea lotului Finisarea lotului
Pentru a informa asupra poziionrii piesei, se utilizeaz semnale vizuale. Controlul
total al realizrii activitilor (previne supraproducia)
Celule de producie (flux continuu)
Flux continuu

Figura 4.8. Cele patru metode de amplasare Efect Tip Insule (procese izolate) In
sule conectate (prin motostivuitoare, fr control total asupra activitilor) Eficien Sl
b Timp de realizare Slab Calitate Deficient Eliminarea pierderilor Slab Comentarii
Pierderi prin transport, erori de planificare, stocuri mari n curs de execuie, fr sp
rijin asupra calitii Este nc dificil adaptarea la fluctuaiile cererii. Ceva mai puin
tocuri n curs de execuie (ct poate transporta motostivuitorul)
Ceva mai bun
Ceva mai bun
Ceva mai bun
Ceva mai bun
50

Insule conectate (control total al activitilor) Celule de producie


Ceva mai bun
Mai bun
Mai bun
Mai bun
Mai puine pierderi prin transport i stocuri n curs de execuie Nivel minim de stocuri
n curs de execuie, de pierderi prin transport i micri inutile. Sprijin continuu asup
ra nivelului calitii
Bun
Bun
Bun
Bun

Figura 4.9. Evaluarea celor patru tipuri de amplasare Rezumat Munca standardizat
este un proces a crui scop este de a identifica muda, astfel, permind mbuntirea cont
prin implicarea membrilor de echip. Producia de tip LEAN i proiectarea metodelor de
producie, difer substanial una de cealalt cu privire la conceptul de munc standardiz
at. Acest capitol a descris att elementele muncii standardizate, ct i diferitele dia
grame asociate acestui concept. Prin munca standardizat putem obine o cretere a den
sitii manoperei, i asta prin mrirea numrului de activiti ce adaug valoare. De aseme
tindem s mbuntim eficiena prin reducerea forei de munc. Muncitorii eliberai de ct
tile kaizen vor fi reamplasai. Scopul implicit al muncii standardizate sunt activitil
e kaizen. Sunt prezentate metode pentru dezvoltarea ideilor kaizen. n final au fo
st discutate aranjamentele cel mai des utilizate i caracteristicile acestora. Ben
eficiile aduse de implementarea celulelor de producie Cnd o echip lucreaz n celule, s
e pot obine avantaje enorme. n primul rnd, este facilitat comunicarea ntre acetia
torul ntre membrii echipei. n al doilea rnd, exist un feedback imediat cu privire la
calitatea produsului, din partea membrilor de echip de la procesele adiacente. Ei
, aceast pies nu poate fi ncadrat! n al treilea rnd, datorit faptului c celulele s
pacte, se reduce nivelul stocurile n curs de execuie care duce la o reducere propo
rionat a timpului total de realizare a produciei i a cheltuielilor operaionale. Final
mente, o echip ce lucreaz cot la cot, ntr-o celul, inevitabil va duce la o instruire
a fiecrui membru cu privire la munca celorlali. Cu timpul, toi membrii de echip vor
ajunge s cunoasc toate posturile dintr-o celul fapt ce mbuntete calitatea i uma
ul de munc. Conceptul de celul este acum aplicat n afara industriei de producie, cum
ar fi: n instituiile bancare, de asigurare, de sntate, genernd rezultate promitoare
um ar demonstra o cutare simpl pe internet). Cea mai mare barier (ca i n zona de prod
ucie) const n disfuncionalitatea modelelor mintale.
51

Capitolul 5 Producia Just-in-time ntr-o perioad de stagnare economic, supraproducia e


ste o crim.

Taiichi Ohno
Just-in-time(JIT) nseamn a produce piesa potrivit la momentul potrivit i n cantitatea
necesar. Restul provoac muda. Toyota a introdus conceptul de JIT n 1950 drept rspun
s la nite probleme concrete, cum ar fi: O pia fragmentat ce necesita o vari
produse n cantiti mici. Competiie puternic. Preuri fixe sau n scdere. Modificri te
ce rapide. Costuri mari ale capitalului. Muncitori capabili ce doreau o implicar
e mai puternic.

La Toyota, am realizat c JIT trebuie susinut de ntregul sistem LEAN. De ce JIT? Pro
ductorii n mas mping produsul prin sistem indiferent de cererea real. Un plan princi
de producie este realizat pe baza unei previziuni pentru cererea din perioada re
spectiv. Fiecare departament primete o comand zilnic pentru a fabrica o cantitate ne
cesar pentru departamentul de asamblare final. Datorit duratelor mari ale timpilor
de reglare, producia n loturi mari este des utilizat. Calcularea nivelului actual d
e stocuri este dificil. Sunt des ntlnite deficitele de anumite piese, iar pentru a
se proteja mpotriva lor, productorii mresc cantitatea de stocuri. Spaiile de stocare
se diminueaz, fiind necesar construcia a noi depozite ce necesit transportatoare i p
ersonal. Cldirile i loturile mari izoleaz muncitorii i mpiedic comunicarea. n 1970,
odele manuale de planificare au fost nlocuite de sistemele computerizate de plani
ficare a necesarului de materiale(MRP). Un bun sistem MRP putea calcula cantitat
ea de stocuri (oarecum), comanda materiale i trimite instruciuni fiecrui departamen
t cu privire la ce trebuie produs. Dar, oricum, existau probleme majore. Dac toat
e piesele ce erau transferate de la un proces la altul nu erau introduse n sistem
, ncepeau s apar erori. Defectele, timpii mori ai echipamentului, reglare neprograma
te i alte evenimente variabile creau haos i necesitau reprogramarea sistemului. As
tfel, procesele din aval, de obicei, fie au prea multe piese, fie insuficiente p
entru a putea corespunde planului de producie. Chiar i cel mai bun sistem MRP nu p
oate ilustra adevratele condiii dintr-un ateliere. De obicei, MRP este suplimentat
de ctre un sistem de rezerv, destinat urgenelor. Aceste sisteme transfer piesele li
ps, care sunt urgente, la nceputul rndului, pentru a fi primele prelucrate de ctre f
iecare departament i utilaj. Sistemele MRP au devenit din ce n ce mai complexe. Mo
dule de planificare a capacitii au fost adugate pentru a determina capacitile utilaje
lor n fiecare proces, i asta pentru a putea identifica potenialele locuri nguste. n 1
990 acestea au evoluat n software-uri de planificare a resurselor organizaiei (ERP
Enterprise Resource Planning), programe soft foarte complexe i 52

costisitoare, ce planificau la nivelul ntregii organizaii, incluznd producia, logist


ica, mentenana, calitatea i resursele umane. Rezultatele reale au fost dezamgitoare
, n special n domeniul logisticii. Destul de sensibili la punctele slabe ale siste
mului tradiional de producie (PUSH), furnizorii de soft-uri au dezvoltat sisteme E
RP de tip LEAN. Sunt ele mai bune ca precedentele? Rspunsul rmne la discreia cumprtor
lui. Fizica produciei Pentru a putea nelege importana sistemului JIT, sunt necesare
cunotine de baz n fizica produciei. Legea lui Little este ecuaia fundamental, echiva
tul ecuaiei fora = masa acceleraia din fizica general. Legea lui Little se aplic at
entru industriile de producie, ct i pentru cele de servicii. Legea lui Little Durat
a ciclului de producie = Producia n curs de execuie Valoarea adugat i realizat, s
area adugat i realizat = Producia n Curs Durata ciclului de producie Definiii:
adugat i realizat reprezint producia medie a unui proces (a unui echipament, atelier,
linii de producie, fabrici) per unitate de timp (uniti pe or, pacieni pe zi, asigurri
pe sptmn). Durata ciclului de producie (de asemenea denumit durata medie a ciclului,
durata fuxului sau durata de realizare a valorii adugate i realizate) pentru un an
umit proces este timpul mediu de la inserarea piesei sau a unitii de lucru, pn la so
sirea ei la cellalt capt al procesului (ex. timpul necesar unui pacient de a trece
prin internare, triaj, control general, control a unui specialist, tratament i e
xternare). Producia n curs de execuie reprezint nivelul de stoc acumulat ntre ncepu
i sfritul procesului (ex. numrul de pacieni aflai ntre internare i externare). Imp
: La un proces cu o capacitate fix, durata ciclului de producie i producia n curs su
t proporionale. Astfel, dac vom insera dublul cantitii de munc n sistemul nostru du
a ciclului de producie se va dubla. Mai mult dect att, mari cantiti de producie n cu
seamn un nivel mai mare al cheltuielilor de operare. Pentru a crete valoarea adugat i
realizat, am putea inunda zona de lucru cu producie n curs (metoda de producie n mas
; sau am putea reduce durata ciclului de producie prin eliminarea pierderilor (me
toda LEAN). Nu exist producie n curs, nu exist nici valoare adugat i realizat. Taii
hno nu se opunea stocurilor el era mpotriva excesului de stocuri, adic, materii pr
ime, producie n curs i produse finale mai mult dect necesarul ce satisface cererea c
onsumatorului.

Legi nrudite Legea variabilitii: variabilitatea n cretere n mod inevitabil va duc


degradarea performanelor sistemului de producie. Crearea rezervelor de protecie mpot
riva legii variabilitii: variabilitatea ntr-un sistem de producie poate fi anulat pri
ntr-o combinaie de stocuri, capacitate i timp. 53

Cititorii interesai pot afla mai multe din cartea lui Hopp i Spearman, Factory Phy
sics. Principiile de baz a JIT Toyota a introdus producia just-in-time n 1950 i cont
inu s o mbunteasc pn n prezent. JIT a fost introdus n America de Nord n 1980 m
e de calitate, controlul statistic al procesului (SPC Statistical Process Contro
l), i alte inovaii japoneze. JIT s-a bucurat de o scurt perioad de prosperitate n Ame
rica de Nord, iar apoi a fost dat uitrii datorit solului infertil. JIT presupune res
pectarea ctorva reguli simple: 1. Nu se fabric dac nu exist comand de la client. 2. N
ivelarea cererii n vederea crerii unui flux uniform de producie n ntreaga fabric. 3.
orelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispoziti
ve vizuale (numite kanban-uri). 4. Maximizarea flexibilitii muncitorilor i echipame
ntelor. Whomack i Jones, de asemenea au definit conceptele suport ale sistemului
cu preluare din aval (PULL) i a fluxului continuu. Fluxul continuu Prietena mea Mar
y a fost recent la un medic pentru a se consulta n legtur cu o durere suprtoare de um
. Ea i-a fcut programare cu cteva zile mai nainte, a venit la timpul cuvenit i a mai
ateptat o or nainte de a fi primit. Medicul nu a putut s-i pun un diagnostic i a dec
s o trimit la un specialist. Peste cteva sptmni, Mary a trecut prin acelai proces cu
dicul specialist. Mary a sugerat s i se fac un MRI, dar specialistul a programat-o
la radiografie, care a durat o sptmn. Dar rezultatele au fost neclare i specialistul
a trimis-o la MRI. Dup procedur, Mary s-a prezentat la specialist, urmnd aceeai rut
in. ntr-un final, a putut fi diagnosticat, i medicul i-a prescris medicamente i fizio
terapie. Mary s-a dus la farmacie pentru a comanda pastilele, iar apoi i-a fcut o
programare pentru prima edin de fizioterapie. ntregul proces a durat dou luni, dei ti
pul real n care a obinut tratamentul era doar de cteva minute. Majoritatea timpului
Mary l-a petrecut ateptnd, iar dac s-ar fi plns cuiva, ei i s-ar fi spus c ntregul p
oces este cea mai eficient metod de oferire a serviciilor medicale de cea mai bun c
alitate. Mai mult ca sigur c administraia spitalului i-ar fi artat diagrame i scheme
ce indicau o rat nalt de utilizare a echipamentelor i specialitilor. Aceasta este lu
mea produciei grmad i coad (batch and queue). Cum putem face ca lucrurile s circule
o metod bun de a ncepe: 1. Definirea valorii strict din punctul de vedere al client
ului. 2. Mutarea echipamentelor i a muncitorilor mai aproape, astfel nct ei s poat fu
rniza valoare n mod continuu. 3. Subordonarea tuturor activitilor punctelor 1 i 2. C
e ar nsemna aceasta n cazul lui Mary? n primul rnd, medicul i spitalul ei ar trebui s
reconfigureze totul din perspectiva clientului. Ei ar trebui s pun urmtoarele ntrebri
: Ce reprezint valoare pentru Mary? 54

Care sunt pierderile pentru Mary? Cum ne putem aranja activitile n aa fel nct s maxi
valoarea i s minimalizm pierderile?

Rspunsurile sunt evidente: Mary dorete un diagnostic clar i un tratament rapid. Re


tul reprezint pierderi. Ar trebui s mutm toate procesele doctor, specialist, radiog
rafie, MRI, farmacie i fizioterapie mai aproape unele de altele i s eliminm obstacol
ele din calea crerii unui flux al valorii.

Aceast nou metod depete limitele muncilor, carierelor, departamentelor i organizaii


Majoritatea managerilor cred c bunurile i serviciile circul prin sistem i c managemen
tul bun este realizat prin minimalizarea variaiilor n performanele sistemului compl
ex. Dar adevrata necesitate rezid n eliminarea vechiului sistem i conceperea unuia n
ou, ce se va baza pe conceptul de valoare. Fluxul i muda Muda de obicei este rezu
ltatul prezenei obstacolelor n flux. De exemplu, stocurile din faa unui echipament
ar putea sugera o problem cu: Timpul de reglare (durata unui reglaj este att de ma
re, nct un operator produce ct mai multe piese posibil cu o singur setare). Accesibi
litatea echipamentului (ex. utilajele nu sunt de ncredere, iar operatorul produce
mai multe piese pentru orice eventualitate). Calitatea (ex. rata nalt a defectelor,
iar operatorul produce mai multe piese pentru a atinge nivelul planificat).

V putei gndi la alte exemple? Sistemul cu preluare din aval Sistemul de preluare di
n aval presupune ca niciun proces din amonte s nu produc bunuri sau servicii pn cnd c
lientul din aval nu le va cere. n cel mai utilizat model de sistem de preluare di
n aval, consumatorul preia cantitatea de produs necesar, iar productor completeaz dif
erena, producnd doar cantitatea preluat anterior de ctre client. Aplicarea conceptul
ui de preluare din aval este mai anevoioas dect pare. De exemplu, s presupunem c i-ai
lovit maina, o Toyota Camry 2000, te duci la dealerul tu Toyota, care i instaleaz o
nou bar de protecie Toyota Camry 2000. n stocul dealerului se creeaz un gol ce gener
un semnal ctre Centrul de distribuie de piese Toyota (CDP): V rugm s ne trimitei o b
e protecie Toyota Camry 2000 (pentru a o nlocui pe cea achiziionat de client). CDP i
rimite dealer-ului o bar de protecie i semnalizeaz ctre Centrul de redistribuire a pi
eselor (CRP), unde furnizorii Toyota i trimit piesele. CRP livreaz o bar de protecie
ctre CDP i semnalizeaz productorul: v rugm s ne fabricai o bar de protecie Toyot
0. Productorul planific o parte din timpul de producie pentru a fabrica bara de prot
ecie. Figura 5.1. arat cele trei noduri de preluare din aval ntre productorul de bar
e de protecie i dealer. 55

Figura 5.1. Procesul de preluare din aval prin cele trei noduri Magia sistemului
cu preluare din aval Sistemul cu preluare din aval monitorizeaz nivelul stocuril
or n curs de execuie. Numrul cartelelor kanban, courile, delimitrile zonei de produci
, i altele, restricioneaz cantitatea maxim de stocuri n curs de execuie. Astfel, obi
: Reducerea duratei ciclului de producie conform legii lui Little. Reducerea nive
lului cheltuielilor operaionale nu comandm la fel de multe materiale ca nainte, nu
stocm la fel de multe semifabricate i produse finite. mbuntiri ale calitii produsel
fectele nu sunt multiplicate la nivel de lot de producie i sunt mai uor de observat
. mbuntiri n ergonomie courile cu piese sunt mai mici i mai puin numeroase, deven
uor de transportat. mbuntiri n ceea ce privete sigurana proceselor mai puine mo
oare care miun mprejur. ntr-un adevrat sistem tradiional (PULL), producia nu are o n
l maxim. Existena unui sistem de planificare a necesarului de materiale (MRP), im
plementat ca la carte, adic fr ajustri la condiiilor zonei de producie, creeaz cu
mare uurin o explozie de stocuri n curs de execuie adic planificrile sunt cu mult
ea produciei, iar fabrica este ngropat n stocuri. Care este marea importan a sistem
Fr sistemul cu preluare din aval, dealer-ul ar fi trebuit s dein stocuri mari de pie
se. CDP i CRP ar fi avut mari depozite cu muda, precum i costuri mari asociate ace
stora. Nici livrarea nu ar fi fost rapid. Cu ct mai mare este depozitul, cu att mai
dificil este cutarea pieselor necesare. Dac bara de protecie ar fi fost o comand spe
cial, clientul ar fi fost nevoit s atepte sptmni pentru fabricarea i livrarea lui. B
i eliberai de sistemul cu preluare din aval pot fi utilizai de dealer pentru a-i i
nvesti n mai multe centre de reparare, un echipament de diagnosticare mai perform
ant, sau n instruirea mecanicilor. n mod similar, banii economisii de CDP i CRP pot
fi utilizai pentru mbuntiri aduse companiei sau a centrului de producie. 56

Sistemul JIT La Toyota, am neles esena JIT-ului creeaz un flux de valoare, astfel nc
consumatorul s poat prelua. Componentele sistemului JIT sunt urmtoarele: Kanban. Un
sistem de instrumente vizuale (de obicei cartele de semnalizare) ce sincronizea
z i furnizeaz instruciuni furnizorilor i clienilor att interni, ct i externi. Nive
roduciei sau heijunka. Aceasta susine munca standardizat i kaizen. Scopul este de a
produce n acelai ritm n fiecare zi, pentru a reduce diferenele dintre punctele de ma
xim i de minim a gradului de ncrcare. Paradoxal, heijunka de asemenea susine adaptril
e rapide la fluctuaiile cererii.

La rndul lor, kanban i heijunka depind de: 1. Timpi rapizi de reglare a utilajelor
, ce permit o reacie rapid la comenzile zilnice ale clienilor i minimizeaz muda creat
de ateptare. 2. Managementul vizual prin implementarea celor 5S, ce duc la transp
arena condiiilor de producie pentru ntreaga echip i coordoneaz ntreaga aciune. 3.
capabile, adic metode, muncitori i utilaje capabile: Prin metode capabile se nelege
munca standardizat ce creeaz puncte de reper pentru activitile kaizen. i, de asemene
a, aplicarea aciunii jidoka pentru a minimiza i a reduce defectele. Prin muncitori
capabili se nelege mentenana productiv total (TPM) i activitile 5S ce atac cele
pierderi (defectrile utilajelor, ntrzierile de instalare i ajustare, opririle minore
, viteza redus, defecte de proces i rezultate reduse). Am discutat anterior despre
cei 5S, TPM i munca standardizat, aa c acum s aprofundm kanban i heijunka. Kanban U
anban este un instrument vizual utilizat pentru a obine producie JIT. De obicei es
te o cartel amplasat ntr-un plic rectangular. Un kanban este o autorizaie pentru a p
roduce sau retrage anumite piese i, de asemenea, poate conine urmtoarele informaii:
Furnizorul piesei sau produsului. Clientul. Locul stocrii. Cum este transportat (
de exemplu, mrimea containerului sau metoda de transport).

Alte tipuri de kanban pot fi: Un spaiu liber n zona de producie ce indic faptul
eva a retras produsul, i c acesta trebuie suplinit. O linie pe un transportator sa
u o poli de stocare. Cnd cantitatea de stocuri coboar sub nivelul liniei, se purcede
la fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul. Un loc liber pe o pl
atform a transportatorului. Vom produce cantitatea de piese corespunztoare gradulu
i de ncrcare al platformei. O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit n
umr de piese.
57

Un semnal electronic de la un ntreruptor ctre o main automat, ce pornete maina, pen


abrica piese pn cnd clientul este plin. O lumin pe panoul de control al produciei. Un
loc liber n cruciorul de piese (este comod la asamblarea a mai multor piese). O m
inge de ping-pong colorat ce iese dintr-un orificiu cnd clientul retrage un detali
u, informnd asupra faptului c piesa retras trebuie suplinit.

Un mesaj electronic pe monitorului unui calculator, de asemenea poate servi drep


t kanban. Dar, astfel de kanbane electronice nu satisfac triunghiul managementul
ui vizual discutat n capitolul 3. Aceast situaie se poate schimba odat cu inovaiile n
tehnologia calculatoarelor i monitoarele mari vor permite vizualizarea concomiten
t a strii curente de ctre toi angajaii. Exist dou tipuri de kanban: Kanban de pr
ce specific tipul i cantitatea ce trebuie fabricat, ctre un proces din amonte. Kanba
n de retragere, ce specific tipul i cantitatea de produs pe care procesul din aval
o poate retrage.

Acestea lucreaz n conjuncie, cum este ilustrat n figura 5.2. Linia de asamblare prod
uce articolele A, B i C prin utilizarea pieselor a, b i c. Linia de asamblare cumpr t
purile i cantitile specifice a pieselor a, b i c de la magazia de piese, prin utiliz
area kanban-urilor de retragere. Diferena rezultat genereaz un kanban de producie pe
ntru procesele 1, 2 i 3, care urmeaz s fabrice piesele de schimb pentru a acoperi d
iferena.
Figura 5.2 Circulaia kanban-urilor
58

Zona de stocare Denumirea unitii Tipul produsului Cantitatea/containerul Zona de l


ivrare
Nr. piesei
Procesul
Sudarea SB-4 Tipul cutiei Nr. de card

Figura 5.3. Kanban de producie Kanban-urile de retragere i producie sunt schimbate n


tre ele la procesul furnizor. Piesele i produsele ntotdeauna circul de la un proces
la cellalt nsoite de o cartel kanban. Noi doar producem ce a fost retras i n ordinea
care a fost retras. Defectele nu sunt livrate niciodat.

Figura 5.4. Kanban de retragere Ce se ntmpl dac depozitul de piese nu mai are piese
de tip a? Consumatorul va transmite kanban-ul de retragere ctre procesul 1, ce va
ntrerupe orice alt activitate i va ndeplini comanda. Figura 5.3. i 5.4. arat kanbanrile de producie i, respectiv, pe cele de retragere. Procesul de preluare din aval
la Imperial Grill partea 1 Restaurantul tatlui meu, Imperial Grill, utiliza un s
implu sistem cu preluare din aval. Osptarii nregistrau comenzile clienilor pe foi d
e carnet, pe care le transmiteau prin geamul de deservire. Planificatorul, mama,
determina cel mai bun amestec i cea mai eficient succesiune, iar apoi amplasa com
enzile pe tabloul de planificare a buctarului. Buctria (zona de producie) era format
din mese separate (celule de lucru) pentru: Comenzile cu volum i frecven mare ca sa
ndviurile i salatele Comenzi cu volum mic. Pentru comenzile mari, tata de obicei f
orma un stoc tampon de produse finite nainte de mese, iar comenzile mai rare erau
fabricate la comand crend discuii intense n buctrie. Mama: De ce mai avem inclus n
u tartarul de vit? Doctorul Nagy este singurul care l comand. Tata: Da, dar el este u
n client fidel i ne recomand pacienilor si.
59

Metaforele kanban La Toyota am nvat multe metafore kanban. Un kanban este: Autorizai
a de a retrage sau produce produse finite. Bani. Nu exist producie fr bani. Vocea co
nsumatorului care i spune: te rog s-mi fabrici O cutie de viteze care sincronizeaz p
ucia cu procesul ce stabilete pasul. Metafora ce face referire la cutia de viteze ar
e cele mai mari implicaii. Cutiile mecanice de vitez sincronizeaz micarea diferitor
piese cu cea a forei motrice centrale. n mod similar, kanban-urile sincronizeaz dif
erite procese cu procesul cu rol de ritm de referin. Doar aa se creeaz clientului po
sibilitatea de a prelua, printr-un proces cu rol de ritm de referin. Are Toyota un
plan de producie? Producia JIT presupune inexistena unui plan de producie? De fapt,
Toyota are planuri de producie pe termen lung, anuale i lunare. Acestea sunt baza
te pe comenzile deja fcute de ctre dealeri i pe cererile estimate pe diferite perio
ade de timp. Planurile de producie ajut la determinarea necesitilor de personal i pie
se, i pentru a confirma existena unei capaciti adecvate satisfacerii cererii clienilo
r. Diferitele estimri sunt transpuse n comenzi de zece zile, iar apoi ntr-un plan z
ilnic de producie. Toyota se ateapt la o marj de eroare a comenzilor de zece zile de
+/- 10%, modificrile necesare fiind redresate cu ajutorul kanbanurilor. Planul z
ilnic de producie al Toyota este comunicat procesului cu rol de ritm de referin (de
obicei, asamblarea). tanarea, sudarea i vopsitoria, mpreun cu furnizorii, sunt conec
tai prin kanban-uri la procesul respectiv. Procesul cu rol de ritm de referin Proce
sul cu rol de ritm de referin (pacemaker process) este punctul de sudur dintre clie
nt i procesul la care este planificat producia. Producia dinaintea procesului cu rol
de ritm de referin este determinat de sistemul kanban. De exemplu, s presupunem c, c
omanda zilnic pentru fiecare dintre produsele A, B i C este de 100 uniti. Aatunci, a
ceast comand devine un kanban de producie pentru procesul cu rol de ritm de referin.
Procesul va consuma piese fabricate de procesele precedente, iar acestea vor pro
duce piesele utilizate n nodurile de preluare din aval, cum sunt cele artate n Figu
ra 5.1 i 5.2. Sistemul kanban necesit un singur plan de producie un avantaj enorm f
a de alte sisteme. Astfel, modificrile inevitabile n cerere i alte surse de instabili
tate pot fi ajustate cu o mai mare uurin. Prin contrast, n cadrul unui sistem tradiio
nal, avem nevoie de o planificare i replanificare pentru fiecare punct din proces
ul de producie, o activitate ce poate dura zile sau chiar sptmni. Simplitatea planif
icrilor le acord mai mult timp coordonatorilor i managerilor pentru activitile kaizen
. Vizibilitatea este un alt avantaj al sistemului. Acumulrile de cartele kanban p
e panoul de control ne indic faptul c am rmas n urm clientul comand produse, iar no
u le producem. Pe de alt parte, dac panoul de control indic o cantitate mai mic de k
anban-uri dect nivelul minim stabilit, nseamn c fabricarea acelui produs trebuie sto
pat.
60

Depozitul n Figura 5.2. am plasat produsele finite ntr-un depozit, sau un supermar
ket. Acesta este locul unde clienii notri vin s cumpere piese. Un supermarket este un
stoc controlat de piese, ce este utilizat pentru a planifica un proces din amon
te, cu ajutorul kanban-urilor. Dup cum vom vedea, una dintre regulile kanban este
de a nu livra clienilor (interni sau externi) produse defecte. Regula este asemnto
are cu angajamentul unui vnztor de a nu vinde produse defecte clienilor si. n mod ide
al, procesul de producie proceseaz cu un flux de o bucat, a,stfel supermarket-urile
devenind inutile. Dar acest lucru nu este ntotdeauna posibil, din urmtoarele cauz
e: Neconcordana dintre durata ciclurilor de fabricaie. Unele procese (ex. tanarea) a
u o durat a ciclului foarte scurt i necesit reglaje dese pentru a putea servi la fab
ricarea multiplelor game de produse. Pe cnd alte procese (ex. vopsirea, tratarea
la cald), opereaz n cicluri lente, dar nu necesit reglaje frecvente. Fluxul de o bu
cat este ireal n astfel de cazuri. Distana. Unele procese (de ex. cele aflate n uniti
e furnizorului) sunt la distane mari, iar transportarea unui singur produs este i
real. Instabilitatea procesului sau timp mare de realizare a produciei. Unele proc
ese sunt prea instabile pentru a se putea cupla automat la alte procese dintr-o
celul. Altele au un timp de realizare prea lung pentru a face parte dintr-o celul.
Peste civa ani, poate vom avea posibilitatea s nlocuim monumentele (echipamentele ma
i i complexe de producie n mas) cu utilaje simple ce vor permite derularea fluxului
de o singur bucat. Implementarea metodei celor 5S i a managementului vizual ntr-o ma
gazie ne va oferi informaia necesar cu privire la: Unde se afl piesa respectiv? Care
dintre piese se afl n depozit? Cte piese se afl n depozit? Ce piese trebuie fabricat
e? Cte piese trebuie fabricate? Unde ajunge producia noastr? Condiiile de producie vo
r fi transparente. Prea multe articole presupun existena unei capaciti de producie m
ult prea mari, sau c avem probleme cu privire la calitate, sau cu privire la echi
pamente. Un supermarket aproape pustiu poate scoate n eviden o capacitate de produci
e inadecvat i chiar suprasolicitarea angajailor. Cele ase reguli ale kanban Membrii
de echip i coordonatorii trebuie s dein att o cunoatere ampl a acestor legi ct i
iti de rezolvare a problemelor. Legile lui Murphy n implementarea metodei kanban. R
egula 1: Niciodat nu se livreaz produse defecte Fabricarea defectelor presupune o
investiie de personal, materiale i timp, ntr-un produs pe care nu l vom putea vinde.
Defectele limiteaz posibilitile de reducere a costurilor scopul principal. Regula
1 necesit: 61

Detectarea i controlul rapid al defectelor, de asemenea cunoscut i sub numele de co


ntrol zonal. Automatizare (ex. utilajele se opresc automat la detectarea unui de
fect). Rezolvare rapid a problemelor. Acolo unde piesele defecte sunt amestecate
cu cele bune, este nevoie de o schimbare imediat a pieselor defecte. Regula 2: Cl
ientul preia doar ceea ce are nevoie. Am mai discutat acest concept cnd am vorbit
de JIT. Gndirea noastr trebuie s se modifice de la conceptul de furnizare ctre clie
nt, la cel c clientul singur va retrage cantitatea necesar la momentul necesar. Ac
est mod de gndire soluioneaz problemele critice ale produciei: C s producem? n
tate? Cnd s producem?

Corolarele regulii 2 sunt urmtoarele: Nu se preiau bunuri fr un kanban. Fiecare ar


icol este nsoit de un kanban. Sunt retrase doar piesele indicate, n cantitile indicat
e.

Astfel, vom evita muda provocat de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sa
u prea multe, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capaci
tate risipit sau timp irosit. Regula 3: Se fabric doar cantitatea retras de client
Regula 3 este indus de regula 2 i permite proceselor de producie s funcioneze n uniso
, ca prile componente ale unei linii de asamblare ce se mic ntr-un ritm uniform. Kanb
an-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre procesele clienilor i furnizori
lor. Corolarele regulii 3 sunt urmtoarele: Nu se fabric mai mult dect numrul existe
t de kanban-uri. Se fabric n ordinea n care au fost primite kanban-urile.

Panourile de planificare a produciei trebuie schematizate n aa fel, nct ordinea i can


itatea produs s fie vizibile n permanen. Regula 4: Nivelarea produciei Pentru a permi
e procesului s fabrice piesa potrivit n cantitatea potrivit i la momentul potrivit, t
rebuie s i oferim stabilitate n comenzile de producie. Nu putem cere producia a 50 de
uniti ntr-o or, iar n ora urmtoare 250 de uniti. Aceasta va determina procesul f
eze capacitate n exces, sau s produc n avans. ntr-adevr, cu ct un proces este situat
i la nceputul fluxului de producie, cu att acesta are nevoie de mai mult capacitate n
exces, pentru a menine rezultatul final la aceeai cantitate. Retragerea trebuie fc
ut la timpi fici, n cantiti i n secvene fixe. Nivelarea produciei este discutat
ai trziu. 62

Regula 5: Utilizarea kanban-urilor pentru a nivela producia Sistemul kanban nu po


ate reaciona schimbrile mari n producie. Acestea trebuie soluionate n planul de produ
e. Kanban-urile sunt o modalitatea de ajustare. De exemplu, dac consumatorul retr
age piese la o rat inegal 100 de uniti n prima or, 200 de uniti n a doua or i
ia or mai mult ca sigur vom ncepe s depozitm materiale i stocuri, s investim n cap
te excesiv (de oameni i utilaje), rezultatul final fiind o prbuire a sistemului kanb
an. Regula 6: Stabilizarea i consolidarea procesului Regulile 1 i 5 nu pot fi resp
ectate fr existena unui proces robust. Astfel, trebuie s aplicm principiile jidoka pe
ntru a crete randamentul procesului (vezi Capitolul 6). Vom cuta o reducere perman
ent de muda, mura i muri prin: Implementarea poka-yoke pentru a detecta erori ce
ot cauza la defecte. Reducerea deplasrilor i a postrilor incomode ce creeaz disconfo
rt personalului. Raionalizarea amplasamentului zonei de producie pentru a facilita
utilizarea celulelor, ce le permit membrilor de echip verificarea ntregul proces.
Implementarea sistemelor vizuale pentru a reduce tensiunile cognitive. Rolul ex
tins al transportrii n sistemul JIT, muncitorii responsabili de transport trebuie
s distribuie att materiale, ct i informaie. S ne uitm nc o dat la imaginea prezen
ura 5.2, ce ne arat un proces simplu: departamentul de asamblare preia piesele a,
b i c dintr-un supermarket. n viaa real, departamentul va necesita piese dintr-o va
rietate de supermarket-uri, iar departamentul de transport va trebui s retrag setu
l de piese necesar, utiliznd kanban-urile, iar apoi s le livreze la timp n conformi
tate cu o rut standardizat. ntr-adevr, munca standardizat pentru procesul de transpor
t i corespunde celui de producie (Figura 5.5). Ritmul determin frecvena retragerii, i
este un multiplu a timpului de tact. De exemplu, dac o pies are timpul de tact eg
al cu un minut, i sunt cte zece piese n lot, ritmul va fi de zece minute.

Figura 5.5. Elementele muncii standardizate Transport i producie Ct de des trebuie


s furnizm comenzi de producie? Este la fel cum ai ntreba: ct de mari trebuie s fie l
rile?. Scopul nostru pe termen lung este de a retrage cte o singur pies, deci frecve
na retragerii trebuie s fie egal cu timpul de tact. Scopul nostru pe termen scurt e
ste de a reduce continuu mrimea loturilor. Ritmul nostru va fi cantitatea de pies
e ntr-o cutie nmulite cu tactul.
63

S recapitulm avantajele oferite de producia n loturi mici i de anihilarea oricror met


de de realizare a capacitii n exces. Ajustri rapide la modificrile n cerere i la alt
urse de instabilitate S presupunem c procesul furnizorului produce loturi a cte 100
uniti, anticipnd o cerere corespunztoare. Dar cererea real este doar de 50 uniti, a
el munca este irosit iar furnizorul rmne cu 50 de uniti n depozit. Greeala const n
a n loturi a cte 100 de uniti. Dac loturile conineau doar zece sau cinci produse, fur
izorul ar fi putut opri producia odat ce afla nivelul real al cererii. O mai bun nele
gere a tactului Prelurile frecvente dar mici ne ajut la aflarea ritmului de produci
e (ne ofer o bun imagine a tactului). Astfel, situaia noastr devine mai uor de monito
rizat: eram n urm, dar acum ne-am revenit. Mai puine puncte de maxim i de minim Lotur
le i prelurile mici dar consistente necesit mai puine ajustri. Ne putem efectua munca
ntr-un mod mai stabil, fr puncte de maxim sau minim ce ne pot suprasolicita muncit
orii, utilajele i furnizorii. Prin njumtirea mrimii unui lot, ne putem njumti niv
ului n curs de execuie, astfel nivelnd gradul de ncrcare al furnizorilor. Controlul a
nomaliilor Taiichi Ohno compara sistemul de producie cu mnatul turmelor de ctre un
mic grup de pstori, ce mnau mii de animale pe distane de sute de kilometri. n condiii
normale, pstorii nu fceau nimic altceva dect s urmeze turma. Dar, dac aceasta se abt
a de la curs, pstorii se mutau rapid la conducerea turmei pentru ai redireciona mic
area. Iar dac totui cteva animale nu urmau turma, pstorii utilizau arcanele pentru a
le prinde i a le ntoarce n turm. Pstorii trebuie s fac verificri frecvente pentru
ecta cursul turmei i pentru a putea reaciona rapid la orice anomalie. n mod similar
, comenzile frecvente de producie ntrein verificrile dese i aciunile corective. Dou
uri de transport Exist dou tipuri de transportri n sistemul kanban: Transportri de
rate fixe i cantiti variabile. Transportri de durate variabile, dar n cantiti fixe.

Duratele fixe de timp sunt de preferat n cazul n care procesele sunt decuplate i di
stanele de transport sunt lungi. Itinerariile de tip calea lactee sunt uor de urmat i
de instalat. Furnizorii externi, n marea majoritate a timpului, utilizeaz acest t
ip de transport. Transportrile n cantiti fixe sunt de preferat atunci cnd procesele s
unt conectate ntre ele (ex. linie de asamblare) iar distanele sunt scurte, sau atu
nci cnd loturile sunt mari (ex. tanat). Toyota utilizeaz transportarea n cantiti fix
entru piesele tanate sau piese turnate mari, cum ar fi panourile de instrumente (F
igura 5.6.).
64

Punct de discuie Stocuri Timp de retragere Cantitate retras Utilizare Metafor


Timp fix Furnizorul trebuie s se adapteze la cantitile variabile Fix Variabil
Cantitate fix Furnizorul trebuie s se adapteze la timpii variabili Variabil Fix
Procese conectate Procese deconectate Distane de transportare lungi Distane de tra
nsportare scurte Producie n loturi mari Transport public Taxi la comand

Figura 5.6. Elementele muncii standardizate Transportare i producie Nivelarea prod


uciei Majoritatea departamentelor de asamblare consider mai uoar asamblarea pe durat
lung a unui tip de model, pentru a evita reglajele. Dar, datorit acestei metode aj
ungem la o cretere a costurilor. Timpul de realizare a produciei crete, deoarece es
te mult mai greu a deservi clienii ce doresc altceva dect ceea ce se fabric la mome
ntul respectiv. Astfel, vom fi nevoii s investim n depozite mari pentru produse fin
ite, n sperana c vom avea acolo ceea de ce va necesita clientul. Producia n loturi ma
i presupune i consumul n loturi de materiale i piese, astfel, stocul de producie n cu
rs trebuie s fie mai mare. Calitatea are de suferit datorit multiplicrii defectelor
la nivel de lot ntreg. Muncitorii nu au un grad de ncrcare constant adic, unele lin
ii sunt ocupate, pe cnd altele sunt oprite ceea ce duce la o degradare a eficienei
. Neuniformitatea muncii duce la stres, ce la rndul su cauzeaz probleme de moral i s
iguran. Nivelarea produciei, sau heijunka, nseamn distribuirea volumului i asortiment
lui produciei ntr-un mod egal pe o perioad anumit de timp. De exemplu, n loc s se asa
bleze toate produsele de tip A dimineaa, i toate produsele de tip B dup amiaz, vom a
lterna mici loturi de produse A i B pe parcursul ntregii zile. Este nevoie de timp
pentru a nelege importana procesului heijunka. Dar, cu ct mai mult nivelm mix-ul de
producie la procesul cu rol de ritm de referin, cu att: Mai scurt este timpul de rea
lizare a produciei. Mai mici sunt stocurile de produse n curs de execuie i cele de p
roduse finite. Mai puin neuniformitate i tensiune n rndul operatorilor. De fapt, sist
emul kanban se bazeaz pe nivelarea produciei i standardizarea muncii. Nivelarea pro
duciei, de asemenea, ajut la determinarea necesarului de personal, echipamente i ma
teriale. S presupunem c, cantitatea de munc variaz conform graficului din figura 5.7
. Dac ne vom seta capacitatea la nivelul maxim al cererii, vom avea parte de inef
icien n perioadele n care cererea este la nivel minim. Iar dac ne setm capacitatea la
nivelul minim al cererii, vom avea parte de tensiuni n perioadele de nivel maxim.
nelegnd cererea clientului Pentru a nelege cererea clientului trebuie s nelegem ur
termeni: Volumul cum se modific n timp? Putem prezice nivelul maxim i cel minim (e
x. 65

sezonul srbtorilor, Patele) Este industria noastr una de tip sezonier? Graficele de
prezentare a cererii sunt un instrument foarte util. n cazul n care cererea este d
eosebit de haotic, pot fi utile i graficele mediei mobilei. Mix-ul de producie din
ce produse i servicii este compus volumul? Analiza cantitate-pre este cel mai util
instrument. Analiza este un grafic prin bare al cantitii vndute per fiecare produs
. De obicei, vom afla c 20% din produse aduc 80% din volumul vnzrilor (principiul l
ui Pareto). Variaia ct de variabil este cererea pentru fiecare produs? Este util de
calculat coeficientul de varian (COV) a cererii pentru fiecare produs. (COV este
deviaia standard raportat la medie).

Apoi, putem utiliza analiza volumului, mix-ului i variaiei, pentru a clasa produse
le n urmtoarele categorii: Frecvente: comenzi cu volum i frecven mare i variaii mi
e cererii ( ex. COV mai mic ca 1). Ar fi recomandat utilizarea liniilor dedicate
pentru produsele din aceast categorie. Periodice: comenzi cu volum, frecven i variai
moderat (ex. COV ntre 1 i 1,5). Ar fi recomandat regruparea acestui tip de produse
cu piese similare pentru a le produce n celule. Rare: cereri cu volum i frecvene mi
ci i variaie mare. Acest tip de produse sunt recomandate fabricrii la comand. Adapta
rea la modificrile cererii clientului Cum ne adaptm la schimbrile permanente n cerer
ea clienilor? Avem trei opiuni: Anulm modificrile zilnice n cerere, cu ajutorul
depozit de produse finite. Fabricm un pic peste program n fiecare schimb sau lucrm
ocazional i smbta. S ajustm tactul conform cerinelor, i modificm numrul operatoril
elarea produciei la Imperial Grill Localul tatlui meu are un numr substanial de prov
ocri heijunka. Existau trei perioade de vrf mic dejun, prnzul i cina i lungi perio
de ateptare. Fie aveam prea mult personal i stocuri, fie prea puine. Cum s nivelm mu
nca? Tata a venit cu urmtoarele idei: Promovarea gustrilor de dup micul dejun i d
up amiaz. Promovarea unei ore vesele de sear devreme. Dezvoltarea unei afaceri la pac
et.

Dei lucrurile s-au mbuntit, totui existau perioade de ateptare n care aveam posibil
a de a rsfoi o revist.
66

Figura 5.7. Niveluri de maxim i minim pentru gradul de ncrcare Primele dou opiuni pot
fi implementate zilnic fr dificultate, pe cnd ajustarea tactului n timp ce manevrm c
u numrul de operatori este dificil, deoarece necesit ajustri la graficul muncii stan
dardizate i realocarea forei de munc. Fabricile cu mai mult experien n LEAN sunt adep
e acestui tip de activiti, pe cnd n cadrul celor abia iniiate n producia LEAN, pot i
l aprea dificulti. Ar trebui s ne meninem tactul pentru o perioad de cel puin un an.
n fericire, celulele LEAN utilizeaz echipamente mici, simple i ieftine, ce susin re
aciile rapide la modificrile n cerere. Cnd ne amplasm echipamentul i personalul la lo
ul de munc, trebuie s ne pregtim scenariile cu unul mai mult i cu unul mai puin, p
anticipa modificrile n timpul de tact. La Toyota, variaiile au fost anulate prin s
curte perioade de activare peste program, n fiecare zi sau n schimburi ocazionale
de sfrit de sptmn. Am ajustat timpul de tact pentru a soluiona variaiile mai mari d
on. Ne pregteam prin dezvoltarea n avans de tabele de munc standardizat pentru modif
icrile n timpii de tact. Tabelul Heijunka Este un instrument de planificare a prod
uciei ce ne arat vizual cnd, ct i ce trebuie produs. Planificatorul de producie de ob
cei ncarc tabelul heijunka cu kanban-uri de retragere, bazndu-se pe comenzile pentr
u ziua curent. ntr-un de sistem de preluare din aval tip A, rndurile i coloanele tab
elului (Figura 5.8.) corespund: Numrului de piese pe care le produce fabrica sau
departamentul (rndurile). Timpul de tact sau ritmul.
ntr-un sistem de preluare din aval de tip B, tabelul, de obicei, are doar un sing
ur rnd i este deseori utilizat pentru a indica secvena produciei n baza pieselor comp
onente necesare. Tipul C utilizeaz att tabele de tip A ct i tabele de tip B.
67

Figura 5.8. Cutia heijunka Sistem cu preluare din aval de tip A Cele trei tipuri
de sisteme cu preluare din aval Alegerea corect a unui sistem cu preluare din av
al este un pas important n implementarea LEAN. Sistem cu preluare din aval de tip
A Sistemele de tip A sunt cele mai des utilizate i necesit realimentarea sau supl
inirea spaiului creat n stocul de produse finite sau piese, atunci cnd clientul pre
ia un produs sau o pies. Cartelele kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie
rintr-un tabel heijunka. Supermarket-ul de produse finite este amplasat la captul
liniei de producie, iar mrimea ei depinde de rata de producie i de retragere. Toate
piesele necesare la fabricarea bunurilor sunt depozitate n zona de producie, de ob
icei ntr-un mic depozit, iar volumul pieselor depinde de rata de producie i retrage
re a fiecruia. Acest tip de sistem funcioneaz cel mai bine atunci cnd comenzile clie
nilor au o frecven mare, iar timpul de realizare a produciei este scurt i stabil. Ele
necesit un nivel redus al stocurilor de producie n curs de execuie i produse inite.
Scopul nostru este de a ne consolida aptitudinile pentru a reduce continuu stocu
rile. ntr-adevr, cantitatea noastr de stocuri este indirect proporional capabilitii
cesului nostru. Sistemul cu preluare din aval de tip B Sistemele de tip B sunt u
tilizate atunci cnd frecvena comenzilor i timpul de realizare a produciei este mare.
Procesul cu rol de ritm de referin este mai n amonte ca n cele din sistemul de tip
A, iar munca din aval continu secvenial cu utilizarea de linii FIFO (primul intrat
primul ieit). Cartelele kanban furnizeaz autorizarea i secvena produciei prin utiliz
area tabelelor heijunka de tip B (de asemenea numite i tabele de secven). Pentru a
aproxima fluxul continuu n procesele obinuite, trebuie meninut un flux FIFO prin fi
ecare pas al procesului, i trebuie reglat cantitatea de munc eliberat prin lanul de p
ai FIFO. Piesele mici necesare la fabricarea bunurilor sunt de obicei depozitate
de-a lungul liniei de producie n mici magazii, iar piesele mari i scumpe nu sunt de
pozitate n zona de producie, 68

pentru a micora costurile de depozitare. Sistemul de tip B are o cantitate mic sau
inexistent de stocuri de produse finite. La Toyota Cambridge linia noastr de asam
blare era un sistem de tip B, iar piesele erau furnizate de un sistem de tip A.
Meninerea secvenei era foarte important, deoarece, n caz contrar, ntreaga zon de prod
cie era invadat de piese i produse. Aveam mici stocuri tampon, a cror prezent repreze
nta un pas cheie n meninerea secvenei. Am realizat c mrimea acestor stocuri tampon es
te indirect proporional capabilitii fabricii cu ct mai bun este fabrica, cu att ma
este nivelul de stocuri tampon. Productorii neproductivi de obicei construiesc o
cldire separat, unde ncearc s realipeasc secvena. Sistemul cu preluare din aval de
C Sistemul de tip C este o combinare a primelor dou sisteme ce ruleaz paralel. Co
menzile de frecven nalt trec printr-un sistem de tip A, iar cele de frecven mic pr
un sistem de tip B. Crile kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie att pri
ele heijunka de tip A, ct i de tip B. Sunt aplicate cerinele pentru fiecare tip de
sistem. Sistemul de tip C este recomandat productorilor ce fabric att produse cu fr
ecven nalt, ct i de frecven joas. Sistemul cu preluare din aval la Imperial Grill
II-a Sistemul cu preluare din aval la restaurantul tatlui meu, coninea Suplinirea
produselor frecvente i periodice (sistem prin completare) Producia secvenial a produs
lor cu cerere rar.

Tat, i-am spus eu lui, dup ce se pensionase el, Imperial Grill era un sistem de prelu
are din aval de tip C clasic. El s-a uitat la mama, I-auzi Helen? Prea mult coal stri
c. Cartografierea fluxului valorii (Value Stream Mapping - VSM) Reprezentarea flux
ului valorii este un instrument important ce ne ajut la identificarea strii curent
e i a oportunitilor de mbuntire. VSM este un limbaj compus din simbolurile din figur
.9. O explicaie detailat a acestui VSM nu face parte din scopul acestei cri, dar fig
urile 5.10 i 5.11, ce se bazeaz pe un caz real de implementare LEAN, ne ilustreaz f
ora acestui instrument. Figura 5.10 prezint o hart a strii curente pentru St. Clair
Pallet, un productor comercial de palete. Procesul include tierea, decuparea i asam
blarea a diferitor tipuri de lemn. La momentul dat, managerul de producie planifi
c manual producia pentru fiecare proces, bazndu-se pe prioritile zilnice. Sunt multe
modificri aduse planului (indicate de liniile punctate). Timpul de realizare a pr
oduciei variaz ntre 12 15 zile, iar 10% din comenzi sunt livrate cu ntrziere. Muncit
rii sunt pltii per pies fabricat i lucreaz la viteza maxim. Duratele ciclului de asa
are sunt inegale i variaz ntre 80 i 120 secunde. Stocurile de materie prim i produci
curs sunt mari. Timpul de reglare la ferestru este de 30 minute, iar la maina de d
ecupat de 20 minute. Exist foarte mult muda cauzat de ateptare la fiecare proces, da
torit deficitului de piese necesare, defectrilor utilajelor i timpilor de reglare.
Posibilitile kaizen indicate prin nouraii cu epi reprezint baza pentru harta strii
are, prezentat n figura 5.11. Unele din mbuntirile planificate sunt: 69


Implementarea unui sistem cu preluare din aval de tip A, ce ia drept proces cu r
ol de ritm de referin procesul de asamblare. Preluarea din aval a articolelor din
supermarket-ul de produse finite conine stocuri inventar pentru o zi. Supermarket
-ul va da prioritate comenzilor urgente, fapt ce oprete operarea normal. Tactul va
fi stabilit la 68 secunde.

Figura 5.9. Simbolurile utilizate n cartografierea fluxului valorii. ncadrarea fers


trului i a mainii de decupat ntr-un sistem tip celul cu doi operatori. Crearea unui s
upermarket (magazie) ntre asamblare, tiere i decupare i nc unul la curtea de lemne. U
ilizarea kanban-urilor pentru a suplini articolele retrase din fiecare supermark
et. 70

Figura 5.10. Harta strii curente St. Clair Pallet Atribuirea planificrilor zilnice
ctre supraveghetorul de producie, astfel managerul va avea mai mult timp liber pe
ntru activitile kaizen. Vor fi necesare multe activiti kaizen pentru a susine starea
viitoare dorit, incluznd: Stabilizarea procesului de asamblare. Redistribuirea sar
cinilor astfel nct acestea s poat fi ndeplinite de doi, i nu de patru operatori. Redu
erea timpilor de reglare a liniei de asamblare la mai puin de 5 minute.
l ic a iln l z urilor cu afi ort Gr nsp tra
71

Cheresteaua Brantford
Comenzi sptmnale
Supraveghetor de producie
Comenzi sptmnale
Acme i 3 alii 400 pe zi
400 pe zi
Timp de producie = 3d
OXOX
1pe spt.
1pe zi
Expediere ncrcare Tiere i cioplire Asamblare
Magazie n curte
2d
Durata ciclului = 35s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare Uptime = 100% Timpul
tact = 68 s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare
1d
10d
450 min disponibile
450 min disponibile

Figura 5.11. Harta strii viitoare St. Clair Pallet Redistribuirea sarcinilor n cel
ula fierstrului i a mainii de decupat, astfel ca doi operatori s le poat realiza n c
uri de 35 secunde. Reducerea timpului de reglare pentru ambele maini la mai puin d
e 5 minute. Aplicarea managementului vizual i a celor 5S n fiecare supermarket.
Beneficiile ce vor deriva de aici sunt: Reducerea timpului de realizare
ei la 3 zile. Nivelul de stocuri n supermarket redus la 10 zile (de la 60 zile).
Nivelul de stocuri n curs de execuie redus la 2 zile (de la 8 zile). Nivelul de
ocuri de produse finite reduse la 1 zi ( de la 5 zile). Creterea productivitii
3% (fora de munc redus de la 7 la 4 angajai fr pierderi n productivitate).
liberai vor fi realocai. 72

a produc

st
cu 4
Muncitori

Se ateapt o reducere a spaiului necesar, n zona de producie cu 30%, iar n supermarket


cu 50%. Gndirea conform fluxului valorii Gndirea prin intermediul fluxului valorii
const din vizualizarea combinaiilor de procese necesare pentru a livra produsul s
au serviciul la consumator i nu a departamentelor specifice de procesare. Fr utiliz
area hrii fluxului valorii, departamentele ar putea optimiza msurile din zona lor fr
a considera impactul lor asupra altor zone, sau asupra ntregii organizaii. Astfel,
cnd activitile kaizen nu sunt coordonate scopului global, apar optimizrile siloz. Od
t cu aprofundarea cunotinelor despre producia de tip LEAN i stabilizarea proceselor,
avem nevoie de a identifica fluxul total al valorii, ce creeaz produsul sau servi
ciul. Odat cu identificarea fluxului valorii, este denumit un lider al fluxului,
pentru a asigura alinierea eforturilor din fiecare departament la producerea de
rezultate reale ctre client. La Toyota, aceast responsabilitate i revine inginerului
ef sau shusa. Ei sunt cei ce stabilesc ritmul de referin al produciei pentru o platf
orm auto cum ar fi Camry sau Corolla. Dei inginerul ef are puin autoritate formal, el
ea este recunoscut ca persoana cu cea mai mare influen de pe platform, a crei prere e
ste respectat chiar i de directorii generali. Reprezentarea fluxului valorii pentr
u un proces de afacere Fiecare afacere este o mulime de procese. Unele sunt inter
ne (ex. producia, contabilitatea, angajarea), pe cnd altele sunt mprite cu alte aface
ri sau cu clienii (ex. achiziia, dezvoltarea de produse noi, service-ul). Acolo un
de exist un proces, exist etape cu valoare adugat i exist pierderi. Astfel, repreze
rea fluxului valorii ne poate ajuta la mbuntirea proceselor dintr-o afacere. Industr
iile ca cele ale sistemului sanitar, bncile i asigurrile deja au parte de beneficii
. Rezumat JIT nseamn fabricarea piesei potrivite n cantitatea potrivit la momentul p
otrivit. Obiectivul JIT este de a crea un flux continuu al valorii, astfel permind
clienilor s preia (din aval). JIT susine reacia rapid la modificarea cererii clienil
r, o nelegere mai bun a tactului, precum i controlul anomaliilor. Sistemul JIT este
compus din kanban-uri i nivelarea produciei sau heijunka. Am descris cele 6 reguli
kanban i cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval. Transportul are o imp
ortan mai mare n sistemul LEAN. Este posibil att transportul la perioade fixe, ct i t
ansportul n cantiti fixe. Reprezentarea fluxului valorii este un limbaj ce ne ajut l
a identificarea strii curente i a oportunitilor kaizen.
73

Capitolul 6 Jidoka Oprete producia pentru ca producia s nu fie nevoit s se opreasc

Proverb Toyota
Cuvntul japonez ji-do-ka conine trei caractere chinezeti. Primul, ji, se refer la mun
itor, care dac simte c ceva nu este n regul,trebuie s opreasc producia. Do se refe
re sau munc, iar ka este un sufix. ntregul cuvnt a fost tradus la Toyota ca automatiz
re, nzestrnd cu inteligen uman i implic muncitori inteligeni, mpreun cu utilaje
e identific erori i iau msuri rapide. La Toyota, am realizat c jidoka presupune efec
tuarea de procese fr defecte prin mbuntirea continu a: Capabilitii procesului. Ms
siguran. Defectele sunt rapid identificate i izolate, pentru a nu prsi zona n care a
fost fabricate. Sprijin prin informare (feedback). Pentru a putea reaciona rapid
. De asemenea, am realiza c jidoka reprezint o revoluie n managementul calitii, pentr
care este nc mult nevoie de timp pentru a fi neleas complet. Dezvoltarea conceptului
Jidoka Producia cu zero defecte este complet real.

Shigeo Shingo
Sakichi Toyoda, fondatorul companiei, a fost primul care a intuit conceptul de j
idoka. n 1902, el a inventat rzboiul de esut ce se oprea automat la ruperea unui fi
r. Aceast invenie a dat posibilitatea fabricrii multor rzboaie automate ce puteau fi
manevrate de un singur operator. Invenia lui Sakichi a redus defectele i timpul d
e ateptare, astfel crescnd productivitatea. Tot el a introdus ideea c este normal s
opreti utilajul pentru a determina cauza principal a apariiei defectelor. Shigeo Sh
ingo a dezvoltat i revoluionat conceptul de jidoka. Dar, mai nti, el a fost nevoit s
treac peste relaionarea la datele statistice, o trstur caracteristic celor mai mari g
ru ai calitii, n mod ironic, introdus de J. Edwards Deming. ntr-adevr, Shingo singur
spus c a avut nevoie de 26 de ani pentru a scpa de vraja dumnezeului metodelor sta
tistice. El spunea c scopul nostru este de a reduce defectele, pe cnd metodele stat
istice se bazeaz pe ateptarea apariiei lor, i nu prevenirea lor. De exemplu, Control
ul statistic al procesului (SPC), care ne indic numrul de defecte pe care l vom pro
duce, nu corespunde scopului nostru de a reduce aceste defecte. De asemenea Shin
go a observat c SPC: i nstrineaz pe manageri de producie, supraveghetori i muncitori
sponsabili de calitate. Se bazeaz pe premisa imposibilitii efecturii a 100% inspecii.
De ce s nu obinem zero defecte? Se ntreba Shingo. Pentru a atinge acest scop, el a
inventat conceptul numit poka-yoke, ce se refer la metode simple i puin costisitoa
re de determinare a erorilor. De asemenea, Shingo a inventat
74

inspeciile la surs pentru a susine poka-yoke, i, n final, a dovedit posibilitatea imp


lementrii inspeciilor sut la sut, cu costuri minime. Minim Maxim 0 10-1 10-2 10-3 1010-5 10-6 10 1 din 1 1 din 10 1 din 100

Selectare de Limita maxim ntreruptoare a credibilitii Setarea incorect de nease


a form valve manuale mari sau locaie cu (fr indicatori de ntreruptoarele dorite E
e dou stare, cu excepia Reacia echipajului persoane (unul deschis sau nchis) face, a
ltul la un dezastru aerian Setarea incorect de verific, cu Tehnicieni ce vd un valve
manuale mari inversri de instrument necalibrat ca (controlate de roluri) fiind n l
imitele de proceduri cheie, etc.) toleran Simulri militare de Erori cauzate de omi
i urgene generale pentru articole Selectare unui ntreruptor parte din proces Inspec
i pasive (plimbri operat de ctre o cheie i generale) Erori cauzate de omiteri gener
ale (fr indicare n camera de control) nu unui fr cheie (nu include erorile de decizi
)
Inspectorul nu recunoate o eroare iniial a unui operator
Simple erori aritmetice (fr recalculri suplimentare )
Erori generale de delegaie (ex. citirea incorect a inscripiei i apsarea butonului inc
orect)
SURSA: System safety 2000, Joe Stephenson (New York: Van Nostrand Reinhold, 1991
)
Figura 6.1. Rata erorilor umane De ce s utilizm jidoka? Oamenii sunt animale ce fa
c greeli
Shigeo Shingo
Ratele mari de defecte genereaz oprire lungi i frecvente ale liniilor de producie,
ce creeaz impedimente fluxului i sistemului cu preluare din aval. Sistemele kanban
devin ineficiente la livrarea pieselor defecte, productivitatea scade, iar timp
ul de realizare a produciei, precum i costurile, cresc. Observrile lui Shingo cu pr
ivire la predispoziia oamenilor de a grei erau corecte. Datele furnizate de progra
mele militare i spaiale a SUA au confirmat c oamenii sunt cele mai instabile compon
ente a unui sistem complex. Figura 6.1. ne arat ratele normale ale erorilor umane
, pentru o varietate de sarcini. Partea din stnga a imaginii reprezint cele mai nal
te rate de eroare iar partea din dreapta cele mai mici rate de eroare. Chiar i mi
litarii bine antrenai greesc n 20% din cazuri n timpul urgenelor militare simulate. C
ea mai mic rat de eroare posibil la un om este o eroare la 10,000 de ncercri sau 100
piese per milion. 75

Dar erorile nu trebuie s devin defecte. Cum s mbuntim fiabilitatea uman? Deja am di
t despre munca standardizat, managementul vizual, i cei 5S ca modaliti de mbuntire
cienei umane. Dar mai exist o alt metod.

Oprete producia astfel ca producia s nu se opreasc niciodat Asta am nvat la Toyo


ul de gndire ce st la baza acestui concept este : nu livra defecte, fa de producia
producei numrul prestabilit (le vom repara mai trziu). Membrii notri de echip erau
ajai s identifice problemele prin utilizarea unui andon sau a unei linii de ajutor
(un cord ce trece pe lng linia de asamblare). n timpul asamblrii unui nou model, li
nia se oprea de fiecare dat, astfel toi participau la discuii intense cu privire la
soluionarea problemei. Noi trebuia s punem linia n micare prin identificarea i solui
narea problemelor cauz, astfel mbuntind abilitile procesului. n primele zile de pro
a unui nou model, se fabricau doar cte 10 15 uniti per schimb. Dar, foarte curnd se
atingea i se meninea nivelul maxim de producie. Sensei-ii de la Toyota nu aveau ncre
dere n liniile de producie n care erau rar utilizate andon-urile. O dat, n timpul unu
i raport din zona de producie, un tnr lider de echip a declarat c nu au existat probl
eme pe linia lui de producie, astfel nu a fost tras nici un andon. La aceasta, se
nsei a dat din cap i a rspuns: nicio problem nseamn o mare problem. Poka-yoke Poka
eroare din neatenie, iar yoke nseamn prevenire, astfel poka-yoke se definete ca impl
ementarea de instrumente simple i puin costisitoare, care fie identific situaiile an
ormale naintea apariiei lor, sau, la apariia lor, opresc producia pentru a preveni d
efectele. Shingo era foarte atent pentru a face o distincie ntre erorile imposibil
de eliminat, i defectele care, cum credea el, puteau fi complet eliminate. Erori
tipice Poka-yoke reduce povara fizic i mental a muncitorului, prin eliminarea nece
sitii de a verifica n mod constant erorile tipice ce duc la defecte. Acestea sunt c
ele mai obinuite erori n ordinea importanei lor: 1. Omiterea etapelor de procesare.
2. Erori de proces. 3. Piese amplasate incorect. 4. Piese ce lipsesc. 5. Piese
necorespunztoare. 6. Procesarea unei piese incorecte. 7. Operaiuni greite realizate
de un echipament. 8. Erori de ajustare (n timpul unei ajustri, utilajul taie pies
a prea subire sau prea gros). 9. Utilaje setate incorect. 10. Instrumente i ustens
ile pregtite incorect. Un poka-yoke bun satisface urmtoarele cerine: 76

Simplu, cu o durat de via lung i necesit puin mentenan. De ncredere. Necostisito


ztor condiiilor din zona de lucru.

Membrii de echip ai zonei de producie sunt de obicei cea mai bun surs de poka-yoke.
Sistemele de inspecie i controlul zonal La Toyota, am nceput s apreciez conceptul de
control zonal. Fiecare nivel succesiv de management, de la liderii de echip, la
supraveghetori, la directorii de fabric, erau ncurajai s gndeasc n termeni de zon.
emplu, zona unui lider de echip era format din echipa sa i de zona de lucru a acest
eia. Furnizorii i consumatorii formau echipele precedente i urmtoare. Aceast modalit
ate de gndire impunea dezvoltarea de verificri multiple, ce reprezint esena crerii fi
abilitii. Inspecii judecat Descoperirea defectelor Acestea sunt inspecii bun nu
a cror obiectiv este de a preveni transmiterea defectelor ctre urmtoarele procese.
Reprezint activiti post-mortem, de obicei, conduse de departamente separate de ins
pecie, care n mod general nu conduc o analiz a apariiei defectelor i nu reacioneaz l
ursa defectelor. Inspeciile judecat nu duc la mbuntirea procesului sau a oamenilor
risipitoare. Exist metode mai efective. Inspecii informative reducerea defectelor
Acestea sunt desemnate pentru a descoperi defectele, nu erorile, i de a da un rsp
uns la sursa lor, care apoi ntreprinde aciuni corective. De obicei, n cadrul lor se
utilizeaz instrumentele statistice, cum ar fi crearea eantioanelor i controlul sta
tistic al proceselor. Inspeciile informative sunt superioare celor de tip judecatde
discernmnt, dar de cele mai multe ori, contramsurile i rspunsurile ntrzie. Cele mai
cace inspecii informative sunt cele ce implic autoverificrile, sau inspeciile succes
ive. Autoverificrile presupun ca fiecare operator s i verifice propriile piese reali
zate. Celulele de forma U susin autoverificrile prin amplasarea punctelor nceput i s
frit ale unui proces, unul lng altul. n verificrile succesive, procesele din aval ver
fic procesele din amonte i dau rspunsuri imediate. Aceste verificri trebuie fcute la
nivel de colegi, dac supraveghetorul va efectua aceste verificri ele vor prea repre
sive. La Toyota, am realizat c verificrile succesive pot fi foarte eficiente, cnd a
cestea implic sut la sut din produse. Liniile de asamblare stimuleaz utilizarea aces
tui fel de inspecii. Inspeciile la surs prevenirea defectelor Acestea reprezint de i
nspecie ce descoper erorile ce pot duce la apariia defectelor i dau un rspuns rapid l
a surs. Scopul la Toyota Cambridge era inspecia sut la sut a proceselor prioritare.
Inspeciile la surs pot fi verticale sau orizontale. Inspeciile la surs verticale Ace
stea necesit o cutare n procesele precedente pentru a gsi sursa erorii. De exemplu,
huruirea pieselor metalice n depozitul de asamblare i poate avea sursa n zona de sud
are. 77

Sau o scurgere de ap descoperit la asamblare poate fi cauzat de o aplicare incorect


a stratului impermeabil la vopsitorie. Metoda standardizat utilizat la soluionarea
problemelor i rspunsurile rapide, au permis la Toyota identificarea i soluionarea ra
pid a problemelor comune. Aceste noduri de comunicare dintre procesele precedente
cu cele urmtoare reprezentau cheia ctre mbuntirea performanelor procesului. Inspec
la surs orizontale Acestea implic cutarea problemelor surs n departament. De exemplu
cauza principal a pieselor incorecte sau lips ntr-o zon de asamblare sunt deseori da
torate lipsei de tehnologii ce asigur instalarea corect a tuturor pieselor. Cauzel
e petelor i deteriorrilor, sau a altor defecte de vopsire, sunt de obicei datorate
contaminrii din zona de vopsire. La Toyota, noi am dezvoltat noduri de rspuns ntre
supraveghetorii aceluiai departament, astfel ca defectele s fie fixate doar ntr-o
zon. Fiecare supraveghetor era ncurajat s considere relaia sa cu procesele din amont
e i cu cele din aval, ca cea dintre un mic antreprenor i clienii si. Utiliznd Poka-Yo
ke Un poka-yoke eficient: Inspecteaz sut la sut din uniti. Furnizeaz un rspuns i
pentru a duce la implementarea rapid a soluiilor.

Inspeciile la surs (prevenirea erorilor), sunt cele mai puternice instrumente poka
-yoke. Inspeciile informative (de prevenire a defectelor) pot fi eficiente, n mod
special cnd sunt bazate pe autoverificri sau pe verificri succesive. Dou tipuri de a
ciuni Cnd un poka-yoke detecteaz o eroare, el ar trebui fie s opreasc utilajul, fie s
dea un semnal de avertisment. Oprirea Acestea sunt cele mai puternice poka-yoke.
De exemplu: Un senzor luminos oprete maina de tanat cnd nu poate detecta numru
ficat de guri n piesa lucrat. Un utilaj nu va porni dac piesa lucrat nu este poziiona
corect. Butonul de pornire trimite un curent electric slab ctre acele de referin, i
numai cnd piesa are contact cu toate acele de referin, utilajul va porni. O main de f
orare se va opri deoarece un senzor metalic nu detecteaz cte o aib la fiecare punct
de forare.
Un exemplu final de un poka-yoke de oprire este aa numitul sistem complet al munc
ii, cnd un proces furnizor nu mai furnizeaz piese ctre urmtorul proces cnd acesta a a
tins nivelul maxim de stoc (ex. cnd acestuia deja i s-a furnizat numrul prestabili
t de piese).
78

Avertizare Poka-yoke de avertizare semnalizeaz anomalii prin activarea unei alarm


e sonore sau luminoase. Cel mai faimos, probabil, este sistemul andon de la Toyo
ta, ce alerteaz liderul de echip prin iluminarea numrului procesului, printr-o alar
m sonor, sau prin ambele. Un andon la Toyota este activat atunci cnd un muncitor tr
age de cablul ce se afl lng linia de producie. Linia continu s se mite pn la o anu
e fix. Deoarece fiecare proces are o poziie fix, membrii de echip au posibilitatea s
finalizeze cel puin un ciclu de operare. Aceasta reduce cu mult potenialul de crea
re de defecte datorate opririi liniei n mijlocul unui ciclu. Trei tipuri de pokayoke Poka-yoke poate detecta deviaiile n piesa lucrat, n metoda de lucru, sau deviaia
de la o valoare fix. Deviaiile n piesa lucrat Acest tip de poka-yoke utilizeaz senzo
ri ce detecteaz anormaliti n greutatea, dimensiunile, sau forma produsului, de exemp
lu: Greutatea. Stabilete un standard de greutate pentru fiecare produs prin utili
zarea unui cntar. Dimensiuni. Stabilete standarde pentru grosimea, diametrul inter
ior/exterior, .a.m.d., i stabilete deviaiile prin utilizarea ntreruptoarelor i oprit
elor de lumin, ochilor fotoelectrici, etc. Form. Stabilete standarde pentru unghiur
i, numrul i poziia gurilor, curbatura, i altele, i detecteaz deviaiile prin acele d
aie, interferene, i ali detectori similari.

Deviaiile de la metoda de lucru Acest poka-yoke utilizeaz senzori pentru a identif


ica erori n micrile standard, de exemplu: Un senzor fotoelectric calculeaz de cte
mna unui muncitor trece prin faa unui fascicul de lumin pentru a lua o pies. Dac num
ul prestabilit nu este atins atunci nseamn c nu toate detaliile au fost puse. Un ca
lculator calculeaz numrul de sudri efectuate pe o pies. Cletii nu vor elibera piesa d
ac nu a fost atins numrul corect.

n acest tip de poka-yoke munca trebuie organizat astfel ca procesele din aval s nu
poat ncepe activitatea pn la finisarea procesului precedent. De exemplu: n guriri
i se va putea utiliza un suport ce va ine piese care deja au fost gurite/sudate. L
a asamblarea modelelor multiple, pentru a depista formele caracteristice fiecrui
model ar trebui utilizai senzori fotoelectrici. Acest senzor poate fi unit la un
container de piese, astfel nct piesa va fi transportat la containerul potrivit.
Devierea de la valori fixe Contoarele sunt foarte eficiente n aceast metod. De exem
plu: 79


Pentru a calcula numrul de guri forate ntr-o pies poate fi utilizat un opritor de li
mit. Vrfurile de sudare se pot schimba cnd este atins un anumit numr de sudri, maina
ste oprit i nu se pornete pn cnd vrfurile nu sunt schimbate.

Poate fi eficient i metoda pieselor lips, de exemplu: Dac numrul de piese ntr-un ch
de asamblare este standardizat, piesele rmase vor indica erori de omitere.

Msurarea condiiilor critice cum ar fi presiunea, temperatura, voltajul sau ali para
metri de proces. Munca nu poate continua pn cnd valoarea este ntre punctele predeter
minate. De exemplu: Calibre de presiune opresc procesele cnd sunt detectate scurg
eri sau presiuni mari. Cuplrile termice opresc motoarele cnd sunt atinse temperatu
ri excesive. Cuplrile de tensiune asigur limite ntr-o zon planificat i se opresc la
viaiile de la limite. Metodele poka-yoke de detectare Tehnologia senzorial este o
arie vast i n dezvoltare. La Toyota, eram limitai doar de propria creativitatea. Sen
zorii pot fi calificai ca senzori de contact i senzori fr contact. Senzori de contac
t Cei mai utilizai senzori de contact sunt: ntreruptoarele de limit i micro-ntr
ele. Detecteaz prezena pieselor lucrate, vopselelor sau a uneltelor. Aceti senzori
ieftini i simpli sunt des utilizai. Transformatori difereniali. Identific modificri n
cmpurile magnetice, n dependen de gradul de contact cu piesa de lucru. ntreruptor de
tingere. Activat de o atingere uoar; poate detecta prezena, dimensiunile, etc.

Metodele fr contact Aceste instrumente identific perturbrile n fasciculele fotoelectr


ice, proximitatea obiectelor solide, pasajelor metalice, fibrele, culorile, lumi
na ultraviolet, lumina infraroie, calculul anomaliilor, fasciculelor electrice, di
mensiunilor, presiunii, temperaturii, fluctuaiile curentului electric i vibraiile.
Cteva instrumente des utilizate: Instrumente fotoelectrice. Des utilizate ca pano
uri luminoase ce se asigur c locul de munc este liber nainte de activarea echipament
ului; de asemenea utilizate pentru calcularea aciunilor, obiectelor czute, i dimens
iunilor obiectului de lucru. Detectoarele pasajelor metalice. Utilizate pentru c
alcularea numrului de uruburi instalate, verificarea dac o pies a fost evacuat din pr
es, i pentru a confirma nchiderea uilor de siguran. Temperatura. pentru a detecta mod
ficrile de temperatur a vopselelor, motoarelor, i a cuptoarelor de curbare sunt uti
lizate termometre i termocuple. Presiunea. Instrumentele de presiune identific blo
cajele de fluide n evi i presiunile mari n motoare. 80


Fluctuaiile curentului electric. Des utilizate n sudur pentru a determina integrita
tea sudurii.
Figurile 6.2. 6.5. ilustreaz instrumente reale poka-yoke. Membrii de echip din zon
a de producie le utilizeaz n mare parte.

Ramp ajustabil Industria: Auto; Procesul: ncrcarea mainilor n camioanele de transport


naintea mbuntirilor: o main s-a izbit de partea de sus a camionului de transport n
ul ncrcrii. Camioanele aparin firmei de transport i nu pot fi modificate. Poka-yoke
e taie o bucat de lemn la dimensiunea dorit, iar apoi se vopsete i se eticheteaz. Se
ataeaz un lan la lemn i se stabilete o poziie iniial pentru acesta. Se modific mun
dardizat pentru a include msurarea nlimii. Figura 6.2. Prevenirea defectrilor i a ri
rilor de siguran n timpul ncrcrii mainilor n camioane. Implementnd Jidoka Pentru o
ontinu a calitii, avem nevoie de implementarea unei strategii jidoka pe termen lung
. Am realizat c directorii Toyota au reflectat mult asupra urmtoarelor ntrebri: Cum
vom msura capacitatea fiecrui proces? Cum ne vom implica membrii de echip? Ce cunoti
ne necesit angajaii notri pentru a putea dezvolta instrumente poka-yoke? Cum i vom in
strui? Care este rolul angajailor, supraveghetorilor, managerilor i directorilor?
Cum vom conecta jidoka cu cei 5S, cu munca standardizat i TPM? Cum vom comunica i p
romova implementarea jidoka?
Aparat de sudur
Perforator

Industria: Mobil de birou; Procesul: perforarea i sudarea. naintea mbuntirilor: munc


rii cteodat uit s perforeze gurile de montare la unele piese. Poka-yoke Stabilirea u
ui ntreruptor de limit la perforator Un sunet de alarm va indica dac numrul corect
guri nu a fost fcut. 81

Figura 6.3. Prevenirea omiterii perforrii gurilor de montare. Industria: Magazin d


e sudur; Procesul: Sudarea. naintea mbuntirilor: uzarea vrfurilor aparatelor de sudu
d muncitorii uit s schimbe vrfurile, pepitele nu corespund specificaiilor. Poka-yoke
Adugarea unui contor la maina de sudur. Cnd un numr prestabilit de sudri a fost
uat, un sunet va indica necesitatea schimbrii vrfului. Figura 6.4. Confirmarea sch
imbrii vrfului la aparatul de sudat. Am aflat c procesul de planificare hoshin (dis
cutat mai ndeaproape n capitolul 8) a ajutat la transformarea acestor ntrebri n activ
iti clare i bine determinate. Scopurile i strategia anual jidoka Jidoka ar trebui s f
c parte din o strategie mai larg de implementare LEAN. Planul nostru jidoka ar tre
bui s adreseze ntrebrile menionate n seciunea anterioar, dar i s ia n considerare
e aspecte: Promovarea i comunicarea. Instruirea. Evaluarea i raportarea.
Cutie
Cutie Transportator

Industria: Produse de larg consum; Procesul: Ambalarea final . naintea mbuntirilor: U


eori cutiile nu sunt umplute din cauza defeciunilor echipamentului, dar sunt nchis
e i trimise. Poka-yoke Instalarea unui ventilator lng transportator. Cutiile ce nu
sunt mplute vor fi suflate de pe transportator. Figura 6.5. Detectarea cutiilor g
oale. Scopurile SMART trebuie stabilite pentru urmtoarele: Numrul sau procentul de
procese ce ating o rat specific nalt. Numrul de poka-yoke implementate, cercuri kaiz
en, sugestii, i altele. Procentajul de angajai ce au participat la cursuri jidoka.
Procentul de membri de echip implicai n activiti jidoka.
82

Viitoare direcii de orientare Pentru a menine jidoka, sistemul nostru trebuie s imp
un mbuntirile. Am putea ncepe prin definirea abilitilor i restriciilor proceselor
Care, la rndul lor, pot fi trasate n rate i scoruri pentru fiecare proces atribuin
du-i medalii de aur, argint, bronz. Sistemul nostru de evaluare trebuie s fie sim
plu i s nu depind de metodele statistice. Fiecare angajat trebuie s poat evalua un pr
oces dat i s-i dezvolte activiti de mbuntire. Mai mult dect att, sistemul n sine
s furnizeze ajutor pentru a evolua (mbunti) de la bronz la argint, sau de la argint l
a aur. Rezumat Conceptul de jidoka a fost inventat de Sakichi Toyoda i dezvoltat i
extins de ctre Shigeo Shingo. Jidoka este esenial la obinerea scopurilor noastre p
entru cea mai bun calitate la cel mai mic pre n cel mai scurt timp de realizare a p
roduciei. Jidoka necesit o regndire fundamental a metodelor managementului calitii, d
ferite de metodele statistice de control al calitii, tinznd ctre o inspecie sut la su
poka-yoke. Un poka-yoke este un instrument simplu, robust i puin costisitor, ce p
ermite inspectarea sut la sut a pieselor, identific erorile ce pot cauza defecte i f
urnizeaz rapid soluii pentru implementarea imediat a msurilor necesare. Membrii de e
chip reprezint cea mai bun surs de poka-yoke. Poka-yoke fie oprete funcionarea echipa
entului sau emite un avertisment la detectarea unei erori. De obicei, poka-yoke
identific anomaliile n caracteristicile produsului, diferenele fa de o valoare fix, s
u etape de procesare omise. Tehnologia senzorial este un cmp bogat ce ofer o gam inf
init de implementare poka-yoke. Senzorii pot fi de contact i fr contact. Este necesa
r dezvoltarea strategiilor jidoka pe termen lung care, la rndul lor, vor susine str
ategiile pe termen lung de implementare LEAN. Sunt sugerate viitoare direcii n dez
voltrile jidoka.
83

Capitolul 7 Implicarea vntul ce sufl n vel Ce risip teribil de for de munc

Taiichi Ohno
La fel cum vntul insufl via unui vas cu pnze, la fel i implicarea d via sistemului
. Implicarea ar trebui la fel de bine coordonat cum sunt coordonate producia i cali
tatea. O dat cu extinderea spre Toyota Cambridge, am nvat importana urmtoarelor ntre
Cum ne vom implica membrii de echip? De ce competene au nevoie pentru a se put
implica? Cum vom susine i menine implicarea? Cum vom msura implicarea? Care este rol
ul managementului?

Aceste ntrebri au dat imbold la crearea unei strategii pentru implementarea unei c
ulturi organizaionale. De ce implicarea? Fiind crescut n mijlocul practicile comer
ciale contemporane, am avut nevoie de timp pentru a nelege importana implicrii. ntr-a
devr, nainte eram nvai s ascundem informaia, n mod special de sindicate. Implicare
azice 100 de ani de practici manageriale. Este blestemul managerilor superiori,
care, probabil, sunt mai exigeni dect se recunoate. Cum poate un muncitor din zona
de producie, a crui educaie i experien sunt limitate, contribui la deciziile ntrepri
rii? Nu ei, cei mai neateni, sunt responsabili pentru majoritatea problemelor n ca
litate i siguran? Presupunerile lui Taylor cu privire la capacitile muncitorilor nu m
ai sunt veridice. Muncitorii de azi sunt mai educai i mai literari ca niciodat. n af
ara locului de munc, ei au acces la oportuniti de studiere nelimitate: universiti, co
legii, TV, i internet. Mai mult dect att, cultura noast se axeaz pe recunoaterea crea
ivitii i expresivitii individuale. Cum ai de gnd s i ii la ferm dup ce au vzut
ceasta, companiile de astzi au nevoie de creativitate i flexibilitate pentru a man
evra rapid prin schimbrile n piaa de desfacere, tehnologii i condiii financiare. Sunt
em tamponai de probleme dificile n fiecare zi. Avem nevoie de ajutorul tuturor pen
tru a evita pietrele i alte pericole. ntr-adevr, cunotinele, experiena i creativitat
membrilor de echip sunt o min de aur. O teribil risip de for de munc O istorioar bi
oscut de la nceputul anilor 1950, ne povestete cum Taiichi Ohno, n timpul unei vizit
e ctre un furnizor, s-a oprit s observe un proces: un operator ce sttea s i supravegh
ze utilajul. Dup ce l-a observat pe o perioad de cteva cicluri, Ohno l-a ntrebat: Ct
e des se defecteaz acest utilaj? Niciodat, a rspuns muncitorul. Pi, i tu cu ce te
oat ziua? Supraveghez acest utilaj, Ohno-san. Toat ziua supraveghezi un utilaj ce nu
e defecteaz niciodat? Da, a rspuns muncitorul, aceasta este datoria mea. Ce risip
munc, a spus Ohno. 84

Aceasta este o zi marcat cu rou n istoria afacerilor. Dup aceast observaie, Ohno a n
ut s reconecteze planificarea de producie. Dac v amintii, sistemul lui Taylor consta
din separarea planificrii de producie, ce a dus la disfunciile discutate n capitolul
1. Prin contrast, Ohno, a dus la angajarea forei de munc n procesul de planificare
i de rezolvare a problemelor. El tia c sistemul lui nu va avea izbnd fr implicarea
plet a tuturor membrilor din echipa sa. Toate minile la ajutor Cum sunt distribuit
e problemele n majoritatea organizaiilor: Foarte puine probleme mari
Cteva probleme medii
Multe probleme mici

Pentru a se mbunti n mod continuu, implicarea tuturor angajailor este imperios necesa
n mod special a celor din zona de producie, acolo unde are loc adevrata munc. Doar
ei pot identifica i rezolva multitudinea de probleme mici care invariabil cauzeaz
problemele mai mari. n urmtorul capitol, vom vorbi mai detailat cum s conectm implic
area muncitorilor de rnd i activitile de rezolvare a problemelor cu necesitile strate
ice critice. Este uor a ovaiona cnd eti n top. Dar Ohno i Eiji Toyoda clcau pe pmn
rgine, pe idei netestate. Cum au ncurajat i susinut ei implicarea muncitorilor? Cum
motivm implicarea astzi? Unii au sugerat c implicarea este mai uoar la japonezi deoa
rece ei reprezint o societate grupat i mai omogen. Aceasta poate fi adevrat, dar este
greit a crede c americanii se opun implicrii. De fapt, muncitorii din multiple fab
rici din America de Nord cu particip nflcrare la activitile de implicare n fiecare z
Implicarea muncitorilor necesit respect comun i un sistem fr grab. Respect reciproc n
eamn securitatea locului de munc. Muncitorii trebuie s fie siguri c implicarea nu va
duce la pierderea locului de munc. Aceasta este bine ntr-o fabric ce aduce profit,
dar ce facem ntr-o uzin ce se confrunt cu falimentul? Cum putem garanta securitate
a locului de munc acolo? Din pcate, nu putem. Dar trebuie s fim cinstii cu privire l
a starea companiei. La nceputul unei transformri LEAN, noi trebuie s ne adresm ctre a
ngajaii notri, noi putem fie s salvm unele locuri de munc, fie niciun loc de munc.
ebui s ncercm s facem
85

pensionri n loc ce concedieri,


urm sigurana locului de munc.
dardizat, reprezint modaliti
, vom atrage atenia asupra:
en. Programelor de sugestii

iar odat ajuni la numrul optim de angajai, s l fixm


Activiti de susinere a implicrii Cei 5S, TPM, i munca
de implicare pe care deja leam discutat. n acest capitol
Activitilor cercurilor kaizen. Cursurilor practice kai

Dar, mai nti, trebuie s nelegem scopul implicrii. Scopul implicrii Scopul explicit a
mplicrii este de a mbunti productivitatea, calitatea, costurile, timpul de livrare, s
igurana, mediul i moralul prin: Rezolvarea unor probleme specifice (de ex.: mbun
restriciilor prin dezvoltarea de poka-yoke, reducerea timpului de deplasare prin
modificri n amplasarea echipamentului, reducerea timpilor de reglare, etc.). Reduc
erea stresului provocat de urgentri (dezvoltarea panourilor de analiz a produciei c
e fac vizibil tuturor starea curent i aplicarea celor 5S pentru a putea gsi totul cu
o mai mare uurin). Reducerea nivelului de risc (de ex.: reducerea sarcinilor ergon
omice, eliminarea punctelor de tamponare i a altor pericole, sau implementarea po
ka-yoke pentru eliminarea scurgerilor). Dar, cel mai important scop este de a mbu
nti abilitile membrilor de echip. Niciodat nu vom putea scpa de probleme, dar cu aj
l unei fore de munc mai puternice putem cu siguran nfrunta ziua de mine. Activitile
urilor kaizen Activitile cercurilor kaizen (KCA) este probabil cea mai bun activita
te de implicare. A fost n mare vog, dar nu foarte mult timp, n anii 1980, n companii
le din America de Nord, n ncercarea de a imita succesul companiilor japoneze. Dar
solul s-a dovedit a fi infertil. KCA ofer beneficii mari: 1. Creterea abilitile memb
rilor de echip de a: Lucra n echip. Conduce o echip. Gndi clar i logic. Rezol
me. 2. ntrirea ncrederii n forele proprii a membrilor de echip. Membrii de echip se
t bine tiind c au contribuit la succesul companiei. Ei sunt pregtii pentru urmtoarea
cercare. 3. Atacu problemele critice cu sute de mini.
86

Structura KCA Un manager cu o problem de obicei ntrunete un cerc kaizen i acioneaz ca


un sponsor. De obicei, cercul implic ntre ase i opt membri de echip ce se ntrunesc pe
tru o or, o dat pe sptmn, n decurs de ase opt sptmni. Un cerc de obicei se ter
ntare ctre management cu privire la rezultatele obinute i activitile viitoare. Figura
7.1. descrie rolurile i responsabilitile ntr-un cerc kaizen. Unele roluri sunt opion
ale. De exemplu, cercurile kaizen cu membri experimentai, nu vor mai avea nevoie
de instructori. De regul, o singur persoan, un supraveghetor de zon experimentat, po
ate aciona att n calitate de coordonator, ct i n calitate consultant. Instruirea KCA
entru a avea succes n aceste activiti n cerc, membrii de echip trebuie instruii cu pr
vire la: Aptitudini administrative. Cum s in ntruniri de echipe, s distribuie respon
abiliti, s pregteasc prezentri, i aa mai departe. Generarea de idei. Cum s gener
n acelai timp implicnd toi membrii de echip. Soluionarea problemelor. Aptitudini
rezentri. Cum s prezini ideile ctre management. La Toyota, instruirea KCA dura doar
4 ore.
Figura 7.1. Rolurile i responsabilitile ntr-un cerc kaizen 87

Administrarea KCA KCA necesit un departament de control pentru a-l promova i admin
istra. Principalele activiti administrative sunt: Crearea de formulare standard
ntru a susine cercurile. nregistrarea de cercuri noi. nregistrarea rezultatelor fie
crui cerc. Raportarea rezultatelor i tendinelor importante a KCA. Instruirea.
La Toyota Cambridge, echipa de resurse umane, servea drept departament de contro
l pentru toate activitile de implicare. Figura 7.2. prezint un formular tipic de ra
portare pentru cercurile kaizen.

Figura 7.2. Exemplu de formular de raportare pentru cercurile kaizen Promovarea


cercurilor kaizen La Toyota, noi am promovat KCA cu ajutorul: Panourilor de rapo
rtare n zonele de producie i n alte locaii cu trafic intens, cum ar fi intrrile membr
lor de echip. Panourile KCA ar trebui s descrie procesul KCA i obiectivele sale, i s
valorifice realizrile cercului. Competiii ntre cercuri le nivel de fabric i premii pe
categorii cum ar fi productivitatea, sigurana, calitatea, costurile i mediul. Com
petiii ntre fabrici. 88

Competiiile ntre fabrici, inute la sediul companiei i judecate de ctre managerii seni
ori, sunt foarte motivante, n mod special n cazul angajailor tineri. Rolul manageru
lui La Toyota am realizat c susinerea managerului este cea mai bun modalitate de pr
omovare a KCA. Aceasta const n comunicarea zilnic cu membrii de echip cu privire la
punctele i problemele critice ale companiei din zona lor de lucru i despre ateptrile
managementului cu privire la punctele importante. Primele teme KCA ar trebui s f
ie simple, cum ar fi calitatea i sigurana. O dat cu implicarea membrilor de echip, K
CA ar trebui s se axeze pe scopuri specifice ale companiei, cum ar fi reducerea u
nui anumit defect de calitate sau mbuntirea ergonomiei n operaiile de asamblare. De a
emenea, managerii trebuie: S considere modaliti de cretere a numrului de KCA n zona
r. S verifice n mod regulat temele, datele estimative de finisare i starea fiecrui K
CA din departamentul lor. S vorbeasc personal cu membrii de cerc. O ntrebare simpl c
um ar fi Cum merg lucrurile? sau Avei probleme? face minuni. S susin n mod activ
e ce au probleme n elaborarea de idei i s ofere sfaturi pentru se asigura c fiecare
cerc obine rezultate concrete. S evalueze personal rezultatele obinute de fiecare c
erc n parte i de fiecare angajat n parte. Instruirea practic kaizen Instruirea pract
ic kaizen (PKT) este o activitate sptmnal intens a crui obiectiv este: Instruire
ilor de echip i a supraveghetorilor. mbuntirea unui proces specific.
Vorbind de KCA, imboldul pentru un PKT este de obicei un manager cu o problem. Un
PKT individual conine ntre trei i patru membri de echip. Un eveniment PKT de obicei
conine cteva echipe i instructorii sau consultanii PKT. Echipa este divizat n felul
rmtor: Instruire de o zi i jumtate. Trei zile n zona de producie. O jumtate de
ru prezentarea rezultatelor ctre management. Participanii la PKT ar trebui s fac mod
ificri fizice, n caz c este posibil. Instruirea cu instrumente mici ar trebui s fie
disponibil, iar muncitorii ce caut aceste aptitudini ar trebui s ncurajeze participa
rea. Instruirea PTK ar trebui s adreseze urmtoare aspecte: Muda. Munca standardiza
t. Kaizen.
89

La Toyota, producia final prestabilit pentru fiecare PKT, a fost de obicei confirma
t de graficele muncii standardizate pentru fiecare proces nou, modificare fizic i o
nelegere comun ntre schimburi la procesele noi. Factorii cheie pentru PKT Comunicar
ea Comunicarea cu muncitorii i supraveghetorii din toate schimburile este esenial p
entru succesul PKT. Aceasta include discuii directe cu privire la obiectivele PKT
i un grup de idei de la fiecare membru de echip ce realizeaz munca. Modificrile pro
puse pentru procese i echipamente trebuie confirmate de toate schimburile. Percep
erea situaiei Membrii PKT trebuie s neleag situaia real a ceea ce se ntmpl. Aceas
in msurarea duratei reale a ciclului, stocurile n curs de execuie, performana utilaj
elor, i altele de acest gen. Ei trebuie s compare ce face de fapt muncitorul cu gr
aficul existent al muncii standardizate. De obicei, exist inconsecvene, care de fa
pt sunt indicatorii problemelor din proces. Soluionarea problemelor Membrii PKT t
rebuie s fie ca nite cercettori ce vor confirma fiecare aciune proprie prin utilizar
ea ciclului PDCA. Toate modificrile trebuie s fie bazate pe observaii i msurtori. La
oyota am observat un lucru interesant: Noi nu nvm bine metoda tiinific n coli. nt
neles, de atunci, c la Toyota nelegerea individual a metodei tiinifice la fiecare
, este probabil cel mai important punct forte al companiei. Rolul supraveghetoru
lui Exist o zical Toyota, Supraveghetorul este atotputernic. ntr-adevr, supraveghetor
l este n mod cert cheia ctre succesul produciei de tip LEAN. Rolul lui nu este numa
i de a produce cantitatea necesar la calitatea cerut, dar, de asemenea, de a condu
ce inovaiile kaizen. Conducerea kaizen are patru niveluri: Nivelul 1. Spune echip
ei ce s fac. Nivelul 2. Arat echipei cum s fac. Nivelul 3. F mpreun cu echipa. Nive
. Las membrii de echip s fac singuri i promoveaz nvarea prin ntrebri.

A ti cum s adresezi ntrebri este un adevrat talent. Un sensei LEAN rareori le d direc
rspunsul membrilor de echip. Dar, mai degrab, i ndrum studenii spre autocunoatere
ame de sugestie Programele efective de sugestii canalizeaz direct ideile membrilo
r de echip ctre management i premiaz iniiativa membrilor de echip. La Toyota, m-a uim
t cantitatea de efort depus pentru promovarea sugestiilor din partea membrilor de
echip. Am realizat c scopul 90

principal este de a angaja fiecare persoan n parte o mie de ochi, o mie de mini n
ntiri. Programele de sugestii care au succes, au urmtoarele caracteristici: P
implu. O luare rapid a deciziilor i de rspundere ctre membrul de echip. Corectitudine
nici un grup nu ar trebui s aib acces neonest ctre premii. Promovarea. Premierea a
tt a motivatorilor interni ct i a celor externi.

Proces simplu i reguli clare Programele de sugestii ar trebui s fie clare i simple,
la fel ca standardele pentru durata timpului de rspuns i a premiilor. Cu timpul a
m dezvoltat o formul simpl de calcul a valorii sugestiilor. O abordare eficient con
st din remunerarea cu puncte de beneficii pentru fiecare sugestie. Membrii de ech
ip ar putea s activeze beneficiile la data maturizrii acestora. n locul banilor, de
asemenea, se vor putea furniza i cupoane de cadouri. Formularele pentru sugestii
ar trebui s fie de o pagin i s conin urmtoarea informaie: Sursa informa
ul, departamentul, data, i informaii de identificare similare). Tema sugestiei (ex
. sigurana, calitatea, controlul costurilor, productivitatea, spaiul i mediul). Sta
rea curent. Modificrile sugerate (kaizen). Rezultatele kaizen. Date ce susin aceste
rezultate.

Supraveghetorii ar trebui s-i ajute membrii de echip la completarea i trimiterea sug


estiilor. Regulile programului i standardele ar trebui rezumate pe partea de vers
o a formularului i ar trebui s discute att sugestiile tangibile ct i pe cele intangib
ile. Sugestiile tangibile Aceste sugestii sunt cele ce rezult n economisiri docume
ntate de bani, spaiu, timp (munc), i alte uniti msurabile. Iat nite zone tipice n
gsesc beneficiile tangibile: Micorarea costurilor: sunt utilizate mai puine m
ale sau energie. Alte economisiri: reducerea cheltuielilor de transport i de amba
lare. Fora de munc: reducerea duratei opririlor i reparaiilor. Povara ergonomic: redu
cerea efortului depus n timpul lucrului. Spaiul: economisirea de spaiu.
Sugestii intangibile Acestea sunt sugestiile ce genereaz mbuntiri identificabile ce n
u pot produce economisiri directe de bani, timp sau spaiu. Exemplele sunt: Sigura
na: eliminarea pericolelor. Calitatea: prevenirea unui defect. 5S: simplificarea
procesului. 91


Mediul: eliminarea de revrsri poteniale.

O reacie rapid de rspuns i o luare rapid a deciziilor O firm standard ar trebui s fi


plicat la rspunsuri, cum ar fi: vom rspunde la toate sugestiile n decurs de o sptmn
proces clar i standardele susin procesul de rspuns. Rolul evaluatorului este critic
. Evaluatorul apreciaz sugestiile i recomand nivelul de recunoatere. Ar trebui s exis
te suficieni evaluatori n fiecare departament pentru a susine standardele de rspuns.
Munca evaluatorului ar trebui apreciat. La Toyota am invitat evaluatorii la dine
uri ale programelor de sugestie, unde am nmnat premiul de evaluator al anului. Corec
titudine Am realizat c, unele grupuri, cum ar fi grupul de mentenan, ar putea avea
un acces neonest la beneficiile programului de sugestie. Aceasta creeaz indignare
ce poate afecta prestigiul programului. Am ncercat s dezvoltm reguli ce vor nivela
accesul de beneficii. Promovrile Programele de sugestii ar trebui promovate prin
: Panouri de raportare, att n zona de producie ct i la intrri. Dineuri, n care
rii i evaluatorii distini vor fi apreciai. Raportri i rspunsuri regulate despre rezul
atele i proces ctre management.

Indicatorii ntotdeauna au efect. Cei mai importani sunt: Numrul total de s


Sugestii per membru de echip. Procentul de participare a supervizorului. Rata de
aprobare. Punctele acordate. Punctajul mediu per membru de echip. Procentul de su
gestii intangibile.

Totui, la Toyota am nvat s nu m bazez prea mult pe cifre. De exemplu, am evitat s st


lim scopuri anuale n cifre. n caz contrar, unii supraveghetori le-ar fi impus anga
jailor un numr de sugestii, doar pentru a atinge cota. Este mai bine s lsm ca numerel
e s creasc n mod natural. Motivare extrinsec i intrinsec Motivarea extrinsec presupu
premii n bani i cadouri, care constituie cele mai des ntlnite metode de recunotin n
ul programelor de sugestie. Dar nu constituie i cei mai importani factori de motiv
are. Literatura psihologic susine c motivaia intrinsec, cum sunt factorii prezentai m
i jos, este mult mai important: Recunotina n rndul colegilor Contribuia la un sco
mare, sau o valoare mai nsemnat, cum ar fi mediul sau sigurana 92


Dezvoltarea abilitilor de lider, .a. Dezvoltare personal i auto-realizare.

Din experiena personal cunosc puterea motivaiei intrinseci. Cu toate acestea, sunt
contient de faptul c banii i premiile i au locul lor. Cum s motivm sugestiile Cultur
rganizaional este solul pe care se dezvolt activitile de implicare. Managementul treb
uie s creeze un sol fertil prin intermediul un valori cum ar fi: Deschiderea la
ou ncrederea reciproc Lucrul n echip Concentrarea pe client Instruirea

La Toyota, am dezvoltat un plan anual hoshin referitor la cultur, pentru a mpmnteni


aceste valori. Dar acest lucru este mult mai dificil ntr-o fabric cu experiena unei
alte modaliti de gndire. mi amintesc spusele unui angajat cu experien: Sunt aici de
eo treizeci de ani. Este prima oar cnd cineva mi-a cerut prerea. Planul referitor la
cultur trebuie s fie cu att mai bun n acest tip de fabric. Supraveghetorii zonali i
anagerii sunt responsabili pentru motivarea implicrii propriilor membri de echip.
Mai jos sunt prezentate o serie de activiti pe care acetia le pot sprijini: Panour
tip Ce m deranjeaz, cunoscute i ca smburii de sugestii, plasate n zonele de lucru
ea cuprind o simpl matrice cu urmtorul cap de tabel: problema, posibile contramsuri
, urmtorul pas i rezultatul. Cri la tem, n zonele de edine ale echipei Sesiuni de b
torming care se concentreaz pe cele mai mari probleme ale departamentului sau com
paniei.

Ar mai putea fi de folos i tematici lunare sau semestriale. Una din cele mai efic
iente tematici de la Toyota a fost Ergonomia mic-te corect la locul de munc. Am prim
t i implementat sute de idei excelente, care au redus stresul fizic pentru toi ang
ajaii. Tematicile de mediu, la fel, s-au dovedit a fi eficiente. O simpl sugestie
a activat un ntreg sistem de reciclare, care mai continu i n ziua de astzi. Mai nti
titatea i apoi calitatea Regula de baz a oricrui program de sugestii este mai nti c
itatea, i apoi calitatea. De obicei dureaz ntre trei i cinci ani, pentru ca un progra
m de sugestii s aduc, ntr-adevr, o cantitate bun (de ex.: de la cinci la zece sugesti
i per echip ntr-un an). Dup ce am atins volumul, ne pute, concentra i pe calitatea a
cestora. Un hoshin anual pentru cultur Ar trebui s existe un hoshin anual pentru c
ultur la nivel de companie, care s stabileasc scopurile pentru cercurile kaizen, PK
T i programele de sugestie. intele pentru cercurile kaizen ar putea include: 93

inte referitoare la rezultate. Numrul de cercuri completate, numrul de kaizen-uri d


e succes, i banii economisii. inte referitoare la proces. Numrul de participani, numr
l de persoane instruite, calitatea cercurilor, calitatea instruirii KCA, i nivelu
l de satisfacie al membrilor n ceea ce privete KCA. Implicarea trebuie planificat i c
ontrolat. Rezumat Implicarea membrilor echipei constituie inima produciei LEAN. Im
plicarea dezvolt abiliti membrilor echipei i mbuntesc perspectivele asupra succesul
termen lung. Am descris n acest capitol activitatea cercurilor kaizen, instruire
a practic kaizen i programele de sugestie. Supraveghetorii i managerii joac un rol e
xtrem de important n susinerea implicrii angajailor. Activitile de implicare trebuie
fie corecte, s nu preseze angajaii n niciun fel i trebuie s satisfac att nevoile mot
onale extrinseci, ct i pe cele intrinseci. Anual, ar trebui creat un hoshin cultur
al, pentru a sprijini i susine implicarea. Implicarea trebuie planificat i controlat
la fel de bine precum producia sau calitatea.
94

Capitolul 8. Planificarea hoshin Parcurge drumul de mii de kilometri, pas cu pas


.

Miyamoto Musashi
Pierderile provocate de utilizarea ineficient a cunotinelor sunt probabil cele mai
evidente tipuri de pierderi. ntr-adevr, dac am lua popularitatea lui Dilbert ca pe
un indicator, atunci aceast pierdere a luat proporii epidemice n America de Nord. C
onform lui Thomas Homer-Dixon, avem de a face cu o mare lacun n ingeniozitate: o d
iscrepan ntre necesitatea n cretere pentru ingeniozitate i oferta inadecvat. Homer-D
n spune c exist dou feluri de ingeniozitate: tehnic i social. Pe prima o avem din abu
den, restriciile parvenind din management, i nu tehnologie. Necesitm ingeniozitate so
cial pentru a rspunde la ntrebri de genul: Cum identificm scopurile principale? Cu
lanificm i ne aliniem activitile? Cum comunicm activitile scopurilor noastre de la
l la nivel? Cum valorificm talentele abundente ale membrilor de echip? Cum ne susin
em activitile? Cum modificm rapid cursul aciunilor atunci cnd este necesar? Cum n
ropria experien? Toyota a gsit rspunsuri eficiente la multe din aceste ntrebri, iar n
i le vom examina n acest capitol i n urmtorul. Ce este planificarea? Chiar dac sunt l
iceniat n afaceri i n proiectare, nu am tiut cum s planific ceva pn cnd am ajuns l
a. Aveam ingeniozitate tehnic, dar acesta nu era de ajuns. Thomas Homer-Dixon a e
videniat c lipsa noastr de ingeniozitate se refer la ingeniozitatea social. Planifica
rea nseamn a da rspuns la urmtoarele dou ntrebri: ncotro ne ndreptm? Cum ajun
ist patru tipuri de planificare n organizaiile de astzi: Operaionale. Cum vom
stionrile de zi cu zi? Financiare. Cum ne vom cheltui bugetul? De proiect. Cum vo
m obine acest scop specific? Strategice. Unde mergem i cum ajungem acolo?

n acest capitol vom discuta despre planificrile strategice. Metafora unui drum, pr
ezentat n figura 8.1 ncadreaz foarte bine discuia noastr. Pentru o planificare eficie
t, trebuie s nelegem urmtoarele: Unde ne aflm. Unde ne ndreptm (viziunea). 95


Cum ajungem acolo (planul). Ce bolovani (obstacole mari) i pietre (obstacole mici
) vom ntlni n calea noastr.
De asemenea, trebuie s facem deosebirea dintre bolovanii ce stau n calea noastr i ce
i care nu ne stau n cale, pentru a nu ne irosi eforturile.
Destinaia (viziunea)

Punct de nceput (unde ne aflm)


Figura 8.1. Metafora unui drum. De ce s planificm? Planificm pentru a obine o viziun
e comun cu privire la scopul final i modalitatea de al obine. ntr-adevr, la Toyota am
realizat c planificarea n sine ar trebui s fie un sistem cu preluare din aval vizi
unea noastr este att de clar nct ea singur ne preia spre viitor. Dar mai planificm
alte motive, mai puin evidente: Pentru a ne mbunti ca indivizi i organizaie.
impune rennoire i reinventare. Pentru a nva.

Planificarea eficient ne cere s ne evalum punctele forte i pe cele slabe i s impunem


ontramsuri. De asemenea, planificarea sparge mulumirea de sine prin permanenta cre
are de noi inte revoluionare. Nu putem niciodat sta prea mult pe laurii victoriei. n
final, conceptul lui Peter Senge cu privire la organizaia care nva este att de mult
tat, dar nu i neles. Conceptul nu are sens fr existena sistemelor manageriale ce nr
reaz i mprtesc punctele importante de studiu. Mai mult dect att, conceptul nu are n
n efect dac sistemul nostru de planificare nu l recunoate i nu l aplic.
96

Problemele planificrii Planificarea strategic este cea mai neplcut activitate a oricr
ui manager.

Henry Mintzberg
Mintzberg glumea doar parial. ntr-adevr, n cartea sa The Rise and Fall of Strategic
Planning, el descrie n detalii sfietoare punctele slabe ale planificrii convenionale,
care este suprancrcat, ireal. Iat cteva exemple: Previziun
l de planificare este prea rigid pentru a se adapta la condiiile variabile. Scopu
rile sunt stabilite n mod arbitrar, fr o legtur clar cu necesitile, modalitile sa
itatea. Prea multe scopuri, concentrare neadecvat. Scopuri greite. Scopurile nu su
nt SMART. Activitile planificate nu sunt revizuite n mod regulat, fiind deconectate
n timp. Responsabilii pentru activitile planificate i nendeplinite sunt sancionai.
nificarea se consider ca un eveniment, i nu un proces continuu. Planificarea se fa
ce n lipsa unor date corespunztoare. Datele sunt supra-analizate. Un departament s
eparat se ocup de planificri. Comunicare inadecvat inter- i intradepartamental; decon
ectare orizontal i vertical n fluxul informaional. Echipa de management nu dorete s
ia responsabilitatea asupra punctelor forte i a celor slabe. n general, problemele
apar din cauza deconectrilor: Orizontale (n cadrul departamentelor). Verticale (n
re departamente). Temporale (n timp).

Acestea, la rndul lor, creeaz o enorm risip de cunotine. De fapt, exist nou tipuri
sipe de cunotine. Simbolurile corespunztoare sunt artate n Figura 8.2. Cum crem un fl
x? Majoritatea organizaiilor dispun de energie i talent din abunden. Dar noi, totui,
ne strduim din greu s ne atingem scopurile. Vom ncerca s crem un flux de cunotine, e
rien i creativitate n organizaia noastr. Vom ncerca s ne implicm n toate nivelele
onale pentru a scoate la iveal talentul organizaional n stare s soluioneze toate prob
lemele strategice n stare critic. Dar cum? Planificarea Hoshin Hoshin kanri nseamn:
Metal strlucitor sau busol. Corabie n timpul furtunii, dar care este pe calea cea b
un. Desfurarea politicilor strategice. 97

Hoshin kanri sau planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Plan
ificarea hoshin este procesul pe termen scurt (mai puin de un an) sau cel pe term
en lung(mai mult de un an), utilizat la identificarea i adresarea nevoilor critic
e ale afacerii, precum i a celor de dezvoltare a capacitilor angajailor, obinute prin
alinierea resurselor companiei la toate nivelele i aplicarea ciclului PDCA pentr
u o obinere consistent de rezultate critice.

Predare-primire Informaie inutil Cunotine la care s-a renunat Vise cu ochii deschii A
ptare
Lips de concentrare
Bariere de comunicare Verificare necorespunztoare Instrumentul greit

Figura 8.2. Cele apte tipuri de risip a cunotinelor Centrarea pe planificarea hoshin
Planificarea hoshin are ca scop rezolvarea ctorva probleme critice, eliminarea c
elor mai mari bolovani din calea noastr (figura 8.3), care reprezint cheia ctre mbunt
e. Planul operaional se va ocupa de nlturarea obstacolelor mici, munca de rutin. Est
e mare greeal, dar care este efectuat de multe ori asumarea prea multor responsabil
iti, mprtiind inutil energia i obinnd nimic concret, spre sfrit.
Figura 8.3. Metafora unui drum depirea obstacolelor
98

Activiti de rutin i activiti pentru mbuntire Activitile manageriale sunt de dou


tiviti de rutin i activiti pentru mbuntire. Structura organizaional formal se
e bine la capitolul activiti de rutin, dar, n ceea ce privete cele pentru mbuntire
fel de bine, deoarece acestea din urm necesit cros-funcionalitate. Mai mult dect att,
muli manageri consider c mbuntirile nu fac parte din ndatoririle lor, astfel nu
imp pentru ele n munca de zi cu zi. Alii ar dori s creeze spaiu pentru mbuntiri, da
t suprasolicitai de activitile zilnice. Planificarea hoshin ine activitile pentru mb
n vizibilitate permanent. Strategiile A3 i departamentele de control ofer acea stru
ctur cros-funcional de care au nevoie activitile pentru mbuntire. Fr activitil
vom obine aceleai rezultate i n continuare. Alinierea i flexibilitatea Prin planificr
le hoshin noi cutm s aliniem resursele (figura 8.4) i s identificm i rspundem rapid
chimbrile din mediul afacerilor (figura 8.5).
nainte de planificarea hoshin
Dup planificarea hoshin

Figura 8.5. Alinierea resurselor Planificarea hoshin i managementul prin obiectiv


e Planificarea hoshin este mbuntirea logic adus managementului prin obiective, noiun
ntrodus de Peter Druker n cartea sa Practici Manageriale n 1954. Planificarea hoshin
se bazeaz pe punctele forte ale managementului prin obiective i evit punctele slabe
. Drucker a influenat profund gndirea managerial japonez. Companiile ca Toyota au de
zvoltat planificarea hoshin prin redefinirea ideilor lui Drucker. Printre mbuntirile
importante sunt incluse i urmtoarele: Concentrarea pe obiective i procese. PD
ndicatori. Newamashi. Catchball. Concentrarea pe angajai. Acestea sunt discutate n
detaliu n urmtoarele seciuni. 99

Figura 8.6. Flexibilitate Sistemul de planificare hoshin Sistemul de planificare


hoshin este format din urmtoarele componente: PDCA Newamashi Catchball. Concept
l de departament de control. Gndirea A3. PDCA Planificarea hoshin conine cicluri p
lanific execut verific acioneaz (PDCA) care se suprapun (Figura 8.6): Macr
la 5 ani). Utilizate de managementul superior. Anuale. Utilizate de managementul
operaional. Micro (lunare, sptmnale, semestriale). Utilizate de managerii operaional
i i subordonaii acestora.

PDCA necesit sisteme de sprijin, ce vor eficientiza vizibilitatea strii curente i v


a indica msurile ce trebuie luate. Acestea pot include att revizuiri formale, ct i i
nformale. Reviziile formale trebuie s fie inute o dat la ase luni (la nceput de an, l
a mijloc i la sfrit). Raportul de sfrit de an relateaz despre cele ntmplate de-a lu
anului i ne d o idee despre planurile strategice pentru anul viitor (care vor fi p
rezentate n ianuarie). Rapoartele mai puin formale pot include: Rapoartele zilnice
, ce sunt distribuite de ctre echipa de management. ntlnirile sptmnale ale managerilo
, unde efii de departament raporteaz starea pe departamente. Revizuiri pentru arti
cole importante din zona de producie. 100

PDCA de asemenea necesit o nelegere foarte bun a unitilor de msur i a managementul


al. Scopuri SMART trebuie identificate att pentru rezultatele finale, ct i pentru p
rocese. Panourile de control sau comand trebuie completate n fiecare zi. Sistemele
vizuale cum ar fi panourile de raportare i revizuirile procesuale ajut la nelegerea
comun a datelor prezentate.

Concentrare i aliniere prin planificarea hoshin Prin planificarea hoshin se urmrete


: Identificarea celor cteva iniiative de mbuntire n fiecare an Dezvoltarea s
corespunztoare (A3). Desfurarea tuturor strategiilor A3 n cadrul ntregii organizaii.
Implicarea tuturor membrilor de echip n rezolvarea problemelor.

De prea multe ori implementrile LEAN sunt sortite eecului datorit incapacitii de conc
entrare. Organizaiile i asum prea multe responsabiliti, i disperseaz eforturile i
ting foarte puine rezultate. Planificarea hoshin este sistemul de ghidare, sistem
ul de livrare, sistemul ce pune la dispoziie cele mai puternice instrumente LEAN
acolo unde este cea mai mare nevoie de ele.
Iniiativ de planificare strategic
Iniiativ de
planificare strategic
Iniiativ de planificare strategic
Foarte puine probleme mari
Activitate kaizen
Cteva probleme medii
Activitate kaizen Activitate kaizen
Multe probleme mici

Verificarea rezultatelor i a proceselor Managementul prin obiective pune o valoar


e mai mare pe rezultate, i nu pe metodologii. Mesajul conductorului de obicei sun a
stfel: nu mi pas cum l facei atta timp ct l facei. Aceasta provoac stres i reduce
Este ca i cum ar spune nu mi pas de voi i de problemele voastre.
101

Subordonaii, din propriile experiene negative, transmit acest mod de gndire (atunci
cnd la rndul lor devin lideri). De ce s le fie lor mai uor dect mi-a fost mie? Astfe
l, este stagnat procesul de nvare i nu se transmit cunotinele obinute. Prin contrast
lanificarea hoshin le cere liderilor s i implice angajaii nu numai n atingerea scopur
ilor, dar i n modalitile de atingere a acestora. Liderii trebuie s i ghideze membrii
echip cu mai puine cunotine i experien. ntrirea calitilor angajailor Liderii d
ebuie s se ntrebe: cum mbuntesc abilitile angajailor mei? Dac nu atingem un scop,
vina pe cineva, trebuie s ne ntrebm de ce de 5 ori, iar apoi s construim un plan de m
buntire i solidificare. Numai cineva care nu se consider un adevrat lideri i pune a
i n situaii pe care acetia nu le pot rezolva. Prin contrast, un adevrat lider evalue
az aptitudinile fiecrui angajat i le atribuie procese pe care acetia sunt n stare s l
efectueze. Astfel se ajunge la solidificarea fiecrei persoane n parte, iar ei la
rndul lor apreciaz implicarea liderilor n dezvoltarea lor personal ca i angajai. Astf
l se creeaz alinierea forelor n cadrul organizaiei. Newamashi Acest cuvnt elegant nse
mn pregtirea unui copac pentru a fi transplantat i descrie procesul de creare a conse
nsului care genereaz alinierea. Newamashi presupune revizuirea unui plan hoshin c
u toi clienii implicai, nainte de implementarea acestuia. Astfel, planificarea durea
z mai mult, dar implementarea este mai rapid i mai eficient. Cine sunt clienii hoshin
? Aceea ce vor: Executa planul. Fi afectai de acest plan. Aproba planul. Fi n sta
e s mbunteasc planul.

Newamashi implic revizii numeroase ce se bazeaz pe rspunsurile primite de la clieni,


astfel ca s nu apar surprize neplcute dup ce planul a fost prezentat managementului
superior. Dar, construirea unui consesn nu nseamn c trebuie s renuni la ideile i val
rile proprii. Nici nu nseamn c trebuie s fim de acord ntru toate nainte de a putea im
lementa planul hoshin. Cteodat, nenelegerile sunt benefice. Dar, consensul presupune
c vom susine decizia ntregului grup. Catchball Catchball se refer la schimbul de da
te ntre nivelele manageriale n timpul procesului de planificare. Strategiile i tact
icile se revars n organizaie asemenea unei cascade. Acest procesul caut s creeze o le
gtur ntre viziunile managementului i activitile zilnice ale echipei de producie. Iat
lucreaz acesta: 1. Managementul de mijloc al companiei creeaz o viziune asupra ne
cesitilor organizaiei i toate aptitudinile ce trebuie dezvoltate n cadrul organizaiei
Iar aceast idee este aruncat managementului superior. 2. Managementul superior prind
e viziunea managerilor de mijlloc i o dezvolt n planuri hoshin, pe care le arunc na
cestora i ntreab, 102

3. 4. 5.
6.

Acestea sunt dorinele voastre? Aceste activiti vor atinge viziunea propus de voi? Man
gementul intermediar ofer sprijin i idei managementului superior. Planurile hoshin
pot fi aruncate nainte i napoi de mai multe ori. Eventual, se ajunge la un consens
. Ambele niveluri ale managementului ajung la un acord: Acestea sunt planurile ho
shin pe care compania noastr le va utiliza pentru a ne atinge viziunea. Managerii
superiori arunc planurile efilor de departamente, care le prind i le transpun n activ
ti. Acestea, la rndul lor sunt aruncate napoi ctre managementul superior care le eval
ueaz i ofer sugestii. Eventual se ajunge la un consens. Managerii superiori i cei de
mijloc sunt de acord c Acestea sunt activitile pe care le vom realiza pentru a atin
ge viziunea companiei noastre. efii de departamente arunc planurile ctre subordonaii
r. Procesul culmineaz cu obiectivele de performan ale fiecrui membru de echip n parte
Rezumat Planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Prin intermed
iul planificrii hoshin, se caut alinierea resurselor ctre atingerea unor scopuri mree
. Planificarea hoshin ncadreaz PDCA, catchball i nemawashi. Strategiile i tacticile
trebuie transformate n aciuni semnificative, nivel cu nivel. Una din greelile cele
mai des ntlnite este ncercarea de a realiza prea multe. n fiecare an, lucrai doar asu
pra ctorva bolovani.
103

Capitolul 9 Cultura produciei lean Cel mai bine danseaz cel ce danseaz din plcere

Irwing Layton
Intensitatea este sufletul produciei de tip lean, iar membrii de echip sunt inima
ei. Am fcut cunotin cu intensitatea nainte de a ajunge la Toyota intensitatea unei l
pte continui cu focul (cu crizele). ntr-adevr, n multe organizaii oamenii sunt evalu
ai pe baza abilitilor lor de a lucra n situaii de criz. La Toyota intensitatea este c
totul altceva. Am realizat c la Toyota, departamentul resurselor umane ocup o poz
iie central (pe cnd n alte organizaii el este considerat un departament periferic), d
eoarece el furnizeaz cea mai important materie prim oamenii. Departamentul trebuie
s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce caliti cutm n angajaii notri? Cum recru
Cum i nvm i dezvoltm? Cum i meninem? Cum i motivm? Cu ajutorul cror ac
msura fiecare din aceti parametri? Mai mult dect att, la Toyota, departamentul resu
rselor umane este responsabil pentru urmtoarele scopuri importante: Sntate i siguran
Instruire i dezvoltare. Cultura organizaional. n unele fabrici Toyota, departamentul
de resurse umane de asemenea este responsabil pentru planificarea hoshin. Impli
caiile sunt clare: departamentul resurselor umane este vital pentru succesul lean
i trebuie s poat aplica gndirea lean, n special ciclul PDCA, la toate activitile sa
Ce este cultura lean? Limitele nu sunt stabilite de tehnologie ci de conducere.

Thomas homer-Dixon
Ce este cultura organizaional? Din experiena mea este: Experiena de zi cu zi a membr
ilor de echip. Comportamentul actual. Am vizitat fabrici Toyota pe cteva continent
e. Experiena de zi cu zi i comportamentul n fiecare din ele include urmtoarele: Cicl
ul PDCA. Standardizarea. Managementul vizual. Munca de echip. Paradoxul. Intensi
atea. Conceptul de a face.
104

PDCA PDCA este activitatea principal a managementului. Avem urmtoarele corolare: R


esponsabilitatea unui manager este de a practica i de a preda PDCA. Cei mai buni
manageri utilizeaz PDCA zilnic. Gndirea PDCA trebuie s rezulte din toate activitile
oastre zilnice de la kaizen, la soluionarea problemelor, la planificarea strategi
c. PDCA pare un concept foarte simplu, dar are multe nivele de percepie ce necesit
o via ntreag pentru a fi complet nelese. PDCA este cel mai bine nvat cu ajutorul u
sei puternici. Astfel, departamentul de resurse umane trebuie de asemenea s pun ntr
ebarea: Cum vom susine activitile de ndrumare n organizaia noastr? Deming a prezenta
istemul PDCA japonezilor n 1945, n lecturile sale ctre Uniunea Japonez a inginerilor
i oamenilor de tiin. Dar Deming, i-a numit ca mentor pe Walter Shewhart, a crui cerc
tri iniiale asupra ciclului cerceteaz proiecteaz produ vinde au dus la apariia c
ui PDCA. Figura 9.1. ilustreaz ciclul PDCA. S facem o repetare rapid a fiecrui compo
nent a PDCA pentru a ilustra nivelele de percepie.

nelegerea situaiei Este o activitate continu ce informeaz fiecare pas PDCA. nelegere
ituaiei const din dezvoltarea unei probleme n mod contient prin nelegerea: ntregul
samblu. Componentele cheie ale ansamblului ce necesit o investigaie mai atent. Ce s
e ntmpl de fapt. Ce ar fi trebuit s se ntmple. Dezvoltri curente i viitoare.
relat problema la valorile i scopurile organizaiei. nelegerea situaiei este un proces
activ ce necesit nemawashi sau observarea condiiei actuale. Aceast activitate este
mult mai uoar dac n prealabil am dezvoltat scopuri SMART i un sistem bun de msur.
105

Planific Pentru a planifica trebuie s determinm: Unde vrem s ajungem? Cum vrem s a
gem? Nemawashi sau observarea zonei de producie de asemenea necesit un rspuns compl
et la aceste ntrebri. Un plan bun trebuie s includ urmtoarele elemente: Cinci C i u
: cine, ce, cnd, de ce, cum i unde. Un plan de msur ce include scopurile SMART, proc
ese de msurri uoare, i sisteme vitale pentru nelegeri comune. Alte ntrebri importan
nt: Ce lucruri bune i rele se pot ntmpla i cum vom reaciona la ele? Care sunt apti
inile curente ale angajailor notri? De ce cursuri este nevoie pentru a mri aptitudi
nile? Care sunt punctele de verificare i de frontier a drumului nostru? Rezultate
importante a planificrii sunt graficele Gantt, planurile de contingen, i panourile d
e comand. Execut Activitatea de a face conine propriul ciclu PDCA(vezi Figura 9.2.)
. Aceasta reflect importana activitilor pilot. Un bun test ne permite s ne mbuntim
rmm planul nainte de a l implementa complet. Aceast abordare este n contrast cu abord
area doar execut. Cum a mai fost spus, PDCA necesit o evaluare realistic a capacitil
membrilor notri de echip. Lacunele n capaciti trebuie acoperite nainte de a trece la
rmtorul pas. Astfel, apare necesitatea n metode ferme de evaluare a aptitudinilor
angajailor notri. Departamentul de resurse umane trebuie s aib o imagine concret asup
ra calitilor necesare pentru a le putea evalua starea curent i implementa msurile nec
esare.
106

Verific Verificarea este de asemenea sinonim cu confirmarea. Astfel, trebuie s deci


dem: Cu cine s ne verificm. Ce s verificm. Cnd s verificm. Ct de des s ver
verificm. Msurtorile precise ajut la verificri fcnd problemele vizibile imediat. Ms
trebuie s ia n consideraie att scopul final ct i metoda prin care acesta este atins.
O metafor bun este fotbalul. Noi vrem s tim: Rezultatul final. Procesul: intercepi
, cartonaele, pasele, aruncrile de la margine, etc. Rezultatele procesului ne ajut
la mbuntiri. Observarea direct este fundamental. Nu trebuie s ne bazm pe rapoarte s
sau orale, ci trebuie s vedem de singuri ce s ntmpl de fapt. Trebuie s eliminm posi
itatea de eroare prin verificare. Acioneaz A aciona nseamn a reflecta asupra condiiei
actuale dup verificare i luarea unor aciuni corecte, incluznd: Standardiza, atunci c
d rezultatul final i procesul corespund scopurilor noastre. A lua msuri de corecta
re atunci cnd rezultatul sau procesele sunt sub standard. Din experien se tie c de o
icei sunt necesare msuri de corectare, ca: Aciuni temporare pentru a opri sngerarea.
Msuri permanente ce soluioneaz problema-cauz. De asemenea trebuie s ne meninem angaja
n faza de acionare, prin reflectarea lacunelor n aptitudini i necesarele cursuri. P
rincipiul inimii calde PDCA este un principiu sever. Dar noi trebuie s tim i concep
tul inimii calde: fii sever cu problemele dar uor cu oamenii. Managerii trebuie s-i
recunoasc responsabilitile n dezvoltarea angajailor. Managerii buni tiu diferena n
mri sarcinile angajailor si, astfel ajutndu-i s creasc, i suprasolicitare, care pro
c doar distrugeri. Standardizarea Am discutat despre standardizare n capitolele 3 i
4. S ne aducem aminte de despre principalele clauze. n sistemul lean, un standard
este un instrument flexibil utilizat n zona de producie, care se schimb n permanen o
dat cu modaliti mai bune de a efectua un proces. Astfel, un standard, este cea mai
bun metod curent, un punct de oprire temporar n drumul spre perfeciune. Astfel, trebu
ie s fim liberi de a rescrie un standard n orice moment. Dateaz i nregistreaz fiecare
schimbare. Nu le re-imprima de fiecare dat. Evoluia unui standard este la fel de i
mportant ca starea sa curent.
107

Soluionarea problemelor O problem este o deviaie de la standard, adic, diferena ntre


eea ce ar trebui s se ntmple i ceea ce se ntmpl de fapt.

La Toyota, am nvat c un proces elegant i simplu de soluionare a problemelor este baza


pe urmtoare imagine sub form de burlan:
Burlanul de soluionare a problemelor

O problem mare i vag nelege situaia Actual vs. Standard Actual vs. ideal Defeciun
Du-te i vezi
Analiza celor 5 de ce
De ce De ce De ce De ce De ce
Punctul cauzei (timpul i locul unde evenimentele au cauzat anomalii)
Cauza principal Contramsuri
Standardele i controlul anomaliilor Standardele noastre trebuie s fac vizibile anor
malitile. Iat un exemplu simplu. Dac locul de munc este plin de mizerie, noi nu vom p
utea observa o anomalie cum ar fi o coaj de banan pe podea sau o scurgere dintr-o e
av. Dar dac prin contrast, locul de munc ar fi permanent curat, atunci condiiile ano
rmale ca o banan sau o scurgere ar deveni vizibile imediat i ar putea fi reparate
rapid. 108

Analiza celor 5 de ce La Toyota, cei 5 de ce este un instrument vital n rezolvare


a problemelor. Eram nvai n permanen s ntrebm de ce pn ajungeam la cauza de baz
sta nseamn micarea n sus i n jos pe scara abstraciei de la o lips abstract la obse
ncrete. Cei 5 De Ce necesit practic; este uor de a devia de la cauza real. Iat o regu
l de baz: cauzele principale numaidect fac parte din una din cele trei categorii: S
tandarde inadecvate. Urmare inadecvat a standardelor. Un sistem inadecvat. Iat un
exemplu, care se presupune a fi dat de Taiichi Ohno: Problema: Care a fost cauza
c au fost produse 900 de uniti n locul celor 1,200 planificate. De ce? Deoarece s-a
oprit robotul. De ce? Deoarece a fost suprancrcat i a explodat nodul de legtur De ce
? Braul nu a fost lubrifiat corespunztor De ce? Deoarece pompa de lubrifiere nu lu
cra corect De ce? Deoarece murdrie i resturi au nimerit n pomp De ce? Deoarece motor
ul pompei nu avea filtru Cauza principal a stricrii va fi fie: standard inadecvat nu
am realizat c motorul pompei trebuia proiectat cu un filtru pentru a preveni ptru
nderea mizeriei sau, urmare inadecvat a standardelor adic am avut un standard dar
nu l-am urmat. Managementul vizual Managementul vizual nseamn utilizarea a mai mul
tor desene i a mai puine cuvinte, astfel nct s satisfacem triunghiul managementului v
izual. (Figura 3.1.) Managementul ca un teatru Managementul vizual de asemenea ns
eamn prezentarea public pentru a asigura o nelegere comun. La Toyota am comparat mana
gementul cu un teatru. Fiecare sptmn am luat parte la evenimente din zona de producie
ce scoteau problemele la lumin. Acestea includeau: Re-vizionarea de pe margine a p
roceselor licitaii de siguran i calitate. Prezentarea strii curente la centrele de
rmare a membrilor de echip. Prezentarea planurilor hoshin. mi aduc aminte c m sime
c pot s fug dar nu m pot ascunde. Dac greeam, toii tiau. Deoarece toi managerii e
ai situaie, de obicei ne ajutam unii pe alii.
109

Munca n echip Toi pentru unul i unul pentru toi este o regul de baz, i la Toyota
posibilul pentru a o promova: Sigurana n primul rnd. Sigurana, mpreun cu producia i
tatea este o valoare de baz. De asemenea sigurana nseamn practici comerciale corecte
. Ergonomia slab, de exemplu, inevitabil va cauza probleme de calitate i productiv
itate. Angajamentul fa de securitate. Exist o garanie implicit la efectul c doar n
mai severe circumstane, ca o ultim ieire din situaie, vor considerate concedierile.
Fr oficii i perei pentru directori. Oficiile Toyota sunt de obicei o camer mare ce
onin iruri de mese. Managerii, specialitii tehnici i directorii, de obicei, lucreaz c
ot la cot. Fr locuri de parcare i sli de mese doar pentru directori. Genchi genbuts
. Spiritul convinge-te singur asigur c managerii i directorii au un contact permanent
cu muncitorii de rnd. De sigur, acestea nu vor putea corespunde fiecrei organizaii
. Trebuie s ne croim activiti specifice culturii noastre. Securitatea locului de mu
nc nu poate fi o cerere real ntr-o organizaie ce nfrunt falimentul. Dac sunt necesar
educeri de personal, eu v recomand urmtoarele: Fii cinstit. Explic-i alegerea. Fie p
ierdem cteva locuri de munc, fie le pierdem pe toate. Ofer compensaii de omaj juste.
Utilizeaz concedierile planificate(i pstreaz-i pe cei mai buni!). O dat cu atingerea
nivelului optimal de muncitori, promite securitatea locului de munc. Paradoxul Am
realizat c sistemul Toyota este plin de paradox i iat cteva exemple: Jidoka. Oprete
producie pentru ca producia s nu s se opreasc niciodat. Standardele se modific n
n. Producia a cte unei uniti pe rnd este mai eficient dect producia n mas. Ma
enei unitare nu maximizeaz eficiena total. Nu produ ceva ce nu a fost cerut de clie
t. Muncitorii de rnd i nu inginerii industriali sunt cei ce dezvolt noi standarde.
Tinde spre perfeciune, chiar dac tii c nu o poi obine. Astfel, am nvat s abordez
cu umilin, recunoscnd c ar putea dura o via s l neleg. Am avut nevoie de timp ca
mentalitatea am fost acolo i am vzut ce nchide multe ui ctre cunotine profunde. In
tea PDCA, standardizarea, managementul vizual, cutarea infinit a perfeciunii, i alte
le creeaz o cultur intens. Nu exist ascunziuri sau timp de pierdut. Intensitatea cere
activiti kaizen. n absena unui kaizen, ncrctura de munc a managementului lean poat
nge 90 de ore pe sptmn. Repede ne dm seama ce reprezint valoare i ce este muda (Figu
9.3.).
110

nvm cum s crem sisteme robuste i cum s facem fa anomaliilor. nvei conceptele i
deoarece ai nevoie de ele.
ncrctura de munc a managementului
Muda Fortuit Valoare
Figura 9.3. Intensitatea necesit Kaizen

Acelai lucru poate fi spus i despre procesele din zona de producie. Iniial, procesel
e sunt pline de muda, iar muncitorii ncearc s le fac fa. n loc s ne aruncm toate r
e asupra unei probleme, mai ntii ar fi mai bine s identificm muda i s efectum kaizen
m putea oferi suport pe termen scurt. Din nou intensitatea necesit kaizen. Exist r
amificaii importante la implementrile lean. Eu m-am obinuit s-mi ntreb clienii: Cum
vom pregti oamenii ctre intensitate? De ce abiliti au nevoie? Cum vom soluiona ce
ea de mai multe resurse? Managerii trebuie s fie aproape de echipele lor i s recuno
asc efectele unei suprasolicitri. S ofere ajutor, dar s menin intensitatea. n timp,
at cu eliminarea de muda, munca devine mai uoar. Producia Lean ca o cale Cnd o serie
de tehnici i metode se raporteaz la ntreaga fire a unei persoane, aceste devin o ca
le sau un do. Exemple ar fi kendo, judo, i aikido. Am realizat c sistemul Toyota t
ot este un do, deci trebuie s l urmm ntr-o stare de spirit potrivit: Supunere. Cut
feciunea dei nu o putem obine. Studiere pe via. Respect pentru oameni. Liderii tre
e s ntrebe: Cum mi pot mbunti membrii de echip Urmarea unei ci ofer mult ener
sens vieii. Sunt frapat de longevitatea marilor nvtori: Deming, Ohn, Juran, Ishikawa
, Shingo, i alii. Cum este resimit cultura lean? Odat ce reflectez la experiena mea
oyota, n vin n minte urmtoarele cuvinte: Disciplinat. Doritor de libertate. Cald.
uternic. 111

PDCA ofer att disciplin tiinific ct i spiritul plin de libertate a ntrebrilor: c


facem mai bine? Respectul pentru oameni ofer camaraderie i o cldur plcut. Membrii d
chip interacioneaz egal la egal, nu exist ei versus noi. Noile probleme siguran de
la an. Acesta este solul fertil al culturii produciei lean, pe care se dezvolt si
stemul. n propriile eforturi de implementare v rog s reflectai asupra acestor idei i
s luai msuri de mbuntire. Rezumat Cultura produciei lean conine PDCA, standardizar
agementul vizual,munca n echip, intensitatea, paradoxul i producia lean ca o cale de
urmat. PDCA aste un instrument de baz a managementului i necesit ani pentru a fi t
otalmente neles. Standardizarea susine controlul anomaliilor. Noi cutm s satisfacem t
iunghiul managementului vizual pentru a crea o nelegere comun ntre toi membrii de ech
ip. Managementul vizual de asemenea este comparat cu un teatru. Producia lean nu e
ste doar o serie de tehnici, ci prin conectarea ei la fiina noastr, ea devine o ca
le ce creeaz energie, focus i longevitate. Comentarii finale Eu sugerez creaia, def
iniia nseamn distrugere. (Gracia Lorca) Mi-am nceput calea 20 de ani n urm. Ca muli
, intuiam c exist o modalitate mai bun de a conduce. Odat ce petrecem atta timp la lu
cru, de ce s nu ne satisfacem necesitile cele mai profunde? Cltoria m-a transformat,
iar acum la mijlocul carierei mele, eu realizez c sistemul lean nu poate i nu ar t
rebui definit precis. Nu exist o singur cale corect, un singur rspuns adevrat. Exist
oar o singur ntrebare: Care sunt nevoile? Singurul lucru pe care l putem face este
de a i nva pe membrii notri de echip conceptele de baz, tiind c ei singuri le vor
a n continuare. Fiecare dintre noi trebuie s fac tranziia de la tu nu vei la cum cr
u? Astfel, v las cu imaginea cu care am nceput aceast carte a unei cltorii spre pro
a lean. Bon voyage.
112