II.

Cultura organizaional
Cultura organizaional poate fi definit ca un complex specific de valori, credine
conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii care
determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunt
transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poart mesaje i n care se realizeaz
relaii interpersonale i intergrupale. Cultura se bazeaz pe credine, valori i comportamente
considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctre
angajai sau i poate face pe acetia s se comporte n mod consecvent cu distincie1.

Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; sau formulat numeroase

definiii termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acestuia.
Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel
pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt desemnnd ceea ce este
important pentru organizaia respectiv2.
Charles Handy definete cultura organizaional ca fiind ,, o agregare de valori , credine i
atitudini3, mprtite de membrii organizaiei. O astfel de agregare este mai mult o reflectare a
nsi valorilor, credinelor i atitudinilor organizaiei.
Atunci cnd avem de a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra
unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de
vedere sau altul . Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne ocupm de problema definirii culturii
din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diverse abordri .
Pentru a da un coninut semnificativ culturii trebuie decupat o hart a definiiilor acestora
chiar dac n nenumrate rnduri clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de
identificat o constant.
Elementele recurente n definirea culturii organizaionale sunt : seturile de valori i
normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate , credinele i concepiile personalului
( reprezentnd un sistem de referine colectiv) nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de
tabuuri , interdicii i identificri cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile ,
ritualurile, simbolurile , miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea
codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite.
n tabelul de mai jos am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaionale:
Definiii ale culturii organizaionale
,, Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre
cum trebuie s acioneze i s- i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar

Autori
J. Lorsch

trebui condus afacerea

,, Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care i ajut pe
membrii acesteia s neleag scopul pe care i- l propune , modalitatea de
aciune i ceea ce se consider a fi important
,, Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice
2
3

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs
Charles Handy- ,, Understanding Organizations , Penguin Books, London, 1993, pag. 180

R. Griffin

aproape instinctive de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i

F. Nancy

porunci
,, Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de
personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu- le reguli

S. Davis

pentru un comportament acceptat

,, Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai
mare parte a personalului unei organizaii , referitoare la felul n care trebuie s

N. Oliver

se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i

J. Lowe

sarcini pe care le au de realizat

,, Operaional, cultura sete definit ca totalitatea principiilor de baz care
reunesc membrii unei comuniti . Toate acestea , legate de calitile psihice

R. Kilman

arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se

abordeaz problemele
Cultura organizaional se adapteaz la circumstanele n schimbare i, atunci cnd apare
nevoia unei schimbri , tendina este de a ncepe cu domeniile tangibile. ns o organizaie de
succes trebuie s aprecieze dimensiunea cultural pentru a avea o reacie pe deplin satisfctoare .
n organizaiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament s
aib un tip diferit de cultur. Organizaiile colare fa de alte organizaii pot avea culturi diferite
n diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic,
sectorul elevilor) . Dup mrimea organizaiei colare numrul de subculturi poate crete.

2.1. Elementele culturii organizaionale

Cultura organizaional include urmtoarele elemente : aciuni comportamentale regulate
care apar n interaciunea dintre oameni cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje
frecvent folosite; normele care sunt mprtite/ acceptate de grupurile de lucru din toat
organizaia; valorile dominante impuse ntr- o organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica
organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pe
care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau
climatul care transpare ntr- o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia
interacioneaz cu ,, clienii sau alte persoane din exterior4.

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs

Cultura organizaional poate fi asemuit uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibil ( cu
componente secundare, derivate )i o parte ascuns ( cu elemente primare ). Analiza unei culturi
organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa din care , n
funcie de criterii, este reconstituit partea invizibil.
Partea vizibil cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i ceremonii, ,, mituri i ,, eroi
modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaiei
respective.
* Simbolurile i sloganurile exprim n imagini simple i cuvinte puine setul de valori
fundamentale i personalitatea organizaiei. De exemplu nu ne este indiferent dac practicm un
nvmnt informativ (cu accent pe transmiterea informaiei ) sau un nvmnt formativ ( cu
accent pe formarea de deprinderi i competene). Impactul simbolurilor i sloganurilor este enorm
putnd determina opiunea elevilor sau a sponsorilor.
* Ritualurile i ceremoniile exprim i ntresc valorile promovate de ctre organizaia
respectiv.
- Ritualurile de trecere- marcheaz asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea noilor
venii n coal). n organizaiile unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie domin
coeziunea colectivului . ntr- o coal unde noii venii sunt tratai cu indiferen domin
dezbinarea.
- Ritualurile i ceremoniile de ntrire- constituie o categorie important i au rolul de a
ntri statutul unei persoane n organizaie ( ex. acordarea public a unor premii n funcie de
calitatea demersului educaional i a relaiilor umane).
- Ritualurile i ceremoniile de integrare- au ca scop creterea coeziunii organizaiei ( ex.
mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)
- Ritualurile i ceremoniile de renoire- caracterizeaz organizaiile de succes i sunt
importante pentru construirea identitii unei instituii ( ex. participarea n comun la diferite
activiti de formare continu)
* Miturile i eroii sunt elemente ce pot furniza informaii relative despre cultura unei
organizaii ( ce ntmplri sunt relatate noilor venii, cine sunt personajele principale, cum sunt
ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei coli)
* Modelele comportamentale pot releva de asemenea, elementele ,, profunde ale
culturii. De exemplu: modul n care este salutat directorul indic stilul managerial i modul n care
conducerea i colectivul se percep reciproc; modul n care sunt abordate cererile educabililor
4

indic centrarea pe ,, client sau pe ,, prestator; modul n care se mbrac profesorii ntr- o coal
sau atitudinea fa de uniform relev conservatorismul sau dimpotriv deschiderea la nou.
* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului i a
altor componente ale culturii corporative.
Partea invizibil cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaiilor colare .
determinarea elementelor acestei pri ine de interpretarea i corelarea elementelor vizibile
constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce in de flerul i experiena celui ce
face astfel de analize ct i de originea contextual a componentelor analizate i de caracterul lor
eterogen i chiar contradictoriu.
Partea invizibil cuprinde: normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare,
nelesurile mprtite de membrii unei organizaii. Acestea sunt elementele fundamentale care
sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia.

Normele reprezint modul n care o organizaie definete ceea ce este drept/ corect
i nedrept/ greit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei. Ele sunt
strns legate de idealurile grupului respectiv.

Credinele conductoare au rol n dirijarea comportamentului individual.

Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz i

figureaz concepte, roluri i modele considerate ca exemplare.

nelesurile reprezint sensurile semnificaiile i accepiunile dominante n

decodarea conceptelor fundamentale.

colile de succes au culturi coezive i puternice prin care personalul i elevii se identific
cu scopurile organizaiei ( cultur pozitiv). colile neperformante au culturi slabe n care
loialitatea este minim i se bazeaz mai ales pe stimulente. Culturile organizaionale sunt proprii
nu mai bune sau mai proaste dect altele.

2.2. Tipuri de cultur organizaional

Unul dintre modelele care asigur un cadru de analiz a tipurilor de cultur organizaional
este cel elaborat de Charles Handy 5: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip
Sarcin i cultura de tip Persoan.
Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy
Cultura

Diagrama reprezentativ

Structura

Centrat pe putere

Pnz de pianjen

Centrat pe rol

Templu grecesc

Centrat pe sarcini

Reea

Centrat pe persoan

Roi

Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag. 183- 191

Cultura centrat pe putere este frecvent ntlnit n organizaiile mici, n unele companii
comerciale i financiare precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu
unic orientare. Este cazul unor coli, n general de dimensiuni mici, conduse de directori cu
,,har i care pot fi identificate cu persoana acestuia.
O astfel de structur este redat grafic sub forma unei reele concentrice asemntoare unei
pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial spre
exterior de la sursa central. Puterea i influena sunt centrate pe o singur persoan sau un grup
de persoane.
Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de
autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu ct poziia unei persoane este mai

Charles Handy- ,, Understanding Organizations , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pag.
188- 196

ndeprtat de centru cu att autoritate i influena asupra sa sunt mai slabe. Valorile se
concentreaz asupra performanelor individuale.
Performana este apreciat dup rezultate nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii
este aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc
din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut ns foarte eficient n realizarea
obiectivelor. Organizaiile cu acest tip de cultur depind n mod definitoriu n asigurarea unei
reuite continue de hotrrile celor de la centru . Mrimea este o problem pentru culturile de tip
putere: reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti.
Cultura centrat pe rol este tipic organizaiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentat
grafic printr- un templu. Este cazul majoritii unitilor colare romneti. Acest tip de
organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Departamentele
specializate formeaz coloanele ce sprijin templul grecesc, la nivelul acestora regsindu- se
competenele.
Coordonarea activitii sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele se realizeaz de
ctre o echip de conducere restrns ( acoperiul templului) prin reguli i proceduri prin definirea
posturilor i a autoritii conferite acestora a modalitii de comunicare i reglementarea litigiilor
dintre sectoarele funcionale. Valorile culturale sunt raionalitatea, logica, respectarea disciplinei,
stabilitatea.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de
ndeplinirea satisfctoare a rolului lor. Puterea personal este ngrdit . regulile i procedurile
reprezint metode majore de influenare.
Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai dar persoanele ambiioase pot
considera acest mediu cultural nesatisfctor.
Organizaiile cu structur de tip rol pot fi eficiente n mediile stabile nu n cele dinamice.
Este tipic organizaiilor n ,, fiecare lucru are locul su
Cultura centrat pe sarcini este specific organizaiilor cu structur matriceal n care
autoritatea realizrii unor proiecte concrete este delegat unor echipe de lucru. Caracterizat drept
cald i prietenoas este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice. Poate fi
ntlnit n unele licee i n nvmntul universitar.

Cultura de ,,tip Sarcin are o structur ce poate fi reprezentat printr- o reea rectangular
unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte , iar puterea i influena fiind n
mare parte, localizat n noduri. n cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.
Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune
naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilitate.
Totui promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea
sarcinilor se bazeaz pe numeroase discuii i edine, pe ncercri i pe nvare din experien.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a aprut cultura centrat pe client ( ,, client
culture) al crei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaii consider c au
ca ndatorire de baz servirea intereselor clienilor , de la ntmpinarea acestora ntr- o atmosfer
plcut pn la implicarea lor n proiectarea produsului.
Cultura centrat pe persoan acord o importan major individului n detrimentul
organizaiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita i coordona activitatea . Acest tip de
cultur poate fi ntlnit n mediul universitar i n cercetare.
Are o structur descris cel mai bine printr- un ,, roi de particule sau o ,, galaxie de stele.
De regul rolul acestor organizaii este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei
pentru desfurarea activitilor specifice. Valorile promovate in de performan, individualism,
indiferen fa de organizaie. Organizaia nsi este pus n slujba intereselor individului .
Pericolul este acela c nevoile organizaiei pot deveni subordonate nevoilor angajailor.
n general coala acioneaz pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea
evoluia unui astfel de tip de cultur ntr- o coal poate duce la conflict.
Aceste categorii de culturi nu trebuie s fie observate obligatoriu individual. n funcie de
trsturile specifice fiecare tip de cultur are un anumit impact asupra membrilor organizaiilor.
Trsturile tipurilor de cultur i impactul asupra indivizilor

Cultura
Cultura

Trsturi
Impactul asupra indivizilor
- puterea eman de la centru ( deseori - aceast cultur este benefic pentru unii

centrat

de la eful executiv);

dar alii o percep ca pe o ameninare;

pe putere

- exist puine reguli i practici;

- deoarece organizaia este mic, indivizii

- birocraia este redus;

sunt importani i performana se observ

- comunicarea este informal;

uor;

- se poate adapta rapid schimbrilor

- ncrederea reciproc i loialitatea sunt

Cultura

- puterea eman de sus n jos;

eseniale pentru cursul stabil al afacerilor

- indivizii au putere redus ;

centrat

- cultura este logic i raional;

- inovaia nu este ncurajat;

pe rol

- exist multe reguli i practici;

- locul de munc este relativ stabil

- se urmresc economiile de scar;

- de obicei, organizaia rspltete un

- rspunsul la nevoia de schimbare standard acceptabil de performan;

Cultura

este lent iar schimbarea este lent.

individul trebuie s tolereze inflexibilitatea
- puterea eman de la cei care exercit - este potrivit celor crora le place

centrat

controlul sarcinii;

pe sarcini

este

centrat

provocarea i rezolvarea de noi probleme;

pe

ndeplinirea - indivizii dein controlul asupra muncii ;

sarcinilor;

- indivizii sunt judecai dup rezultate ;

- exist libertatea de alegere;

- climatul este prietenos i propice muncii;

- se adapteaz i rspunde prompt la - individul poate fi motivat de focalizarea

schimbri.

intens asupra ndeplinirii obiectivelor

Cultura

- puterea eman de la indivizi;

- indivizii muncesc conform specializrii

centrat

- cultura exist pentru a servi indivizii;

lor i sunt ascultai datorit pregtirii lor ;

pe persoane -

organizaia

este

subordonat - indivizii care rspund pozitiv acestui tip

indivizilor;

de cultur pot ntmpina dificulti n a se

- exist puine mecanisme de control ;

adapta unei alte culturi;

- nu exist o ierarhie stabilit .

- se poate exercita autocontrolul asupra

muncii desfurate

Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag. 41

Practic nu exist o cultur organizaional pur ci doar predominarea unui tip sau altul De
regul, putem gsi, n fiecare organizaie colar, un amestec de culturi care cuprinde elemente
din toate cele patru tipuri.
Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale
funcioneaz ca o important component i resurs cultura managerial . Dei se refer n mod
direct la manager ea se reflect i marcheaz cu intensitate deosebit cultura organizaional
Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt
responsabili managerii. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraiile, ateptrile,
comportamentele managerilor dintr- o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de
9

management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale

a fiecrei organizaii i performanele sale.
Un studiu dedicat formrii manageriale din Romnia6 prezint anumite puncte tari,
slbiciuni i deformri ale culturii manageriale care pot fi transferate i la administraia educaiei.
Puncte tari ale culturii manageriale :
-

buna capacitate de organizare a produciei concrete- ce se traduce n sistemul colar prin

capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i conduce
activitatea curent, administrativ a colii;

o anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional i

mici favoruri , chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin.
Puncte slabe ale culturii manageriale:

inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului ;

lipsa capacitii de proiectare strategic ;

dificulti relaionale cu alte organizaii;

incapacitatea de a negocia cu sindicatele;

dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan, altfel dect prin
favoritism.
Deformrile evideniate n cultura mangerial:

dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei inclusiv prin raportri false;

obinuina de a improviza n detrimentul calitii;

ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii -n nvmnt predomin nc

evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare ( procent de promovabilitate,
numr de necolarizai, numr de olimpici, etc. )

neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor de vin pentru nerealizri

sunt efii i mai ales subalternii;

cultivarea sentimentului neputinei ;

credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin;

tolerana excesiv fa de performanele slabe.

Coninutul i modalitile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de

personalitatea managerilor. Cu ct managerul posed o personalitate mai puternic cu att cultura

managerial i reflect concepia , potenialul i particularitile manageriale.
6

Formarea managerial n Romnia: nevoi i capaciti (1994), Bucureti: FIMAN/ Ed. Alternative

10

Cultura managerial stabilete restricii asupra a ceea ce managerii pot i nu pot face,
controlndu- i prin filtrele automate care le influeneaz percepile, gndirea i sentimentele .Deci
cultura nu este independent fa de management. O cultur puternic restricioneaz opiniile
managerului privind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului

2.3. Meninerea i schimbarea culturii organizaionale

O cultur organizaional orientat spre calitate reprezint pentru orice organizaie o
garanie a supravieuirii i dezvoltrii continue, indiferent dac activeaz pe o pia intens
concurenial sau ntr- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura
organizaional prin componentele sale este cea care dicteaz anumite norme de comportament ale
angajailor, orienteaz modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea , modul cum este
bine s reacioneze la schimbrile de mediu.
Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte
intenionate ct i neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale .
Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaiei . n plus
culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de
activitatea i comportamentul acceptat.
Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere:
-

felul n care managerii reacioneaz la incidentele critice i la crizele organizaionale;

rolul modelrii , nvarea i antrenarea managerial ;

criterii de alocare a recompenselor;

criterii pentru angajare, selecie , promovare i eliminare din organizaie;

promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.

Dac se dorete schimbarea , se pot translata aceleai metode care au servit la meninerea

ei: schimbarea obiectivelor conducerii , a modalitilor de rezolvare a situaiilor critice, a

criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare n organizaie ; schimbarea
criteriilor de recompensare a ritualurilor i ceremoniilor organizaionale7.
Procesul de construcie sau reconstrucie cultural pornete de la descrierea i analiza
modului n care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al
organizaiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat i ntr- o
7

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs

11

anumit organizaie. Numai dup aceea putem ncerca schimbarea lor printr- un proces amplu de
natur educaional desfurat la nivelul ntregii societi i implicit la cel al organizaiei colare.
Cel mai important rol n formarea i remodelarea culturii educaionale l are structura de
management a organizaiei, astfel managementul promoveaz anumite valori n cadrul
organizaiei, stabilete principalele direcii de abordare a diverselor procese din organizaie, se
constituie ca principalul model pentru angajai n abordarea diverselor situaii din interiorul
organizaiei precum i n raport cu mediul exterior acesteia.
Fora i coeziunea determin loialitatea membrilor organizaiei respective. Edificatoare
pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele i celelalte componente de baz ale culturii
organizaionale este frecvena utilizrii sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor i n general a
tuturor elementelor de suprafa .
Realizarea unei culturi organizaionale puternice depinde de :
-

cunoaterea obiectivelor i expectaiilor de ctre toi membrii organizailor;

abordarea clar i specific ;

exprimarea larg i mprtirea valorilor i a celorlalte componente fundamentale;

existena i manifestarea la toate nivelurile organizaiei a ritualurilor miturilor i a

celorlalte componente care reprezint i comunic valorile organizaiei;

existena i funcionarea reelelor informale de comunicare.

Schimbarea culturii organizaionale presupune :

consensul grupului de ,, egali n construirea sprijinului i acceptarea schimbrii;

edificarea ncrederii n manageri , n comunicare i n modul n care sunt abordate

problemele;

considerarea schimbrii ca o ocazie de construire a competenelor i de dezvoltare

profesional i personal;

oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin
normale i recunoaterea dreptului de a grei;

ncurajarea oamenilor s iniieze noi abordri , modele de comportament i sisteme

adaptate mprejurrilor schimbate
Organizaiile colare fa de alte organizaii pot avea n mod intenionat culturi diferite n

diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic i
sectorul elevilor). Dup mrimea organizaiilor colare numrul de subculturi poate crete.
Schimbarea cultural reuit include:
12

nelegerea culturii precedente : o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca angajaii i

conductorii s neleag de unde pornesc;

sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit
convingerilor lor;

gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care
angajaii s nvee;

gsirea metodei de a ajuta angajaii s- i ndeplineasc sarcinile mai eficient ; va rezulta o

cultur mai bun;

perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare;

mbuntiri semnificative la nivel cultural .

Exist mai multe descrieri al modului concret n care se schimb sau evolueaz o cultur

organizaional . Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criz atribuie
managementului rolul hotrtor n schimbarea culturii organizaionale . Acest ciclu cuprinde apte
faze:
1. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruia fondatorii
sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. n cazul sistemului colar acest
model dominant este caracterizat prin academism , disciplin impus proces de educaie centrat pe
profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale .
2. La un moment dat apar ndoieli privind practicile curente i capacitatea conducerii n
rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. Aceste ndoieli apar n situaiile de criz datorate
unor schimbri dramatice n mediul apropiat sau ndeprtat iar modalitile tradiionale de
rezolvare a problemelor numai fac fa situaiei. De exemplu elevii i prinii nceteaz s mai
considere coala un mijloc de promovare social ca urmare a srciei i omajului iar coala n loc
s gseasc modaliti specifice educaionale i face tot pe prini responsabili de lipsa de progres
a copiilor lor.
3. Criza aprut duce la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor , credinelor i
structurilor care au creat i meninut vechiul model . apare nencrederea n vechile sisteme de
recompensare i ncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultur iar vechile modele
sunt puse sub semnul ntrebrii.
4. Este momentul n care apare o nou conducere care dispune de un nou set de elemente
culturale fundamentale. Fr existena acestui sistem alternativ de valori, credine, reprezentri nu
este posibil schimbarea cultural.
13

5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control ntre reprezentanii vechii i noii culturi.
Noua echip managerial exponent a unui nou model cultural are de obicei, la nceputul
mandatului o perioad grea , mai lung sau mai scurt cnd lupt s impun noile valori.
6. Pentru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea veche trebuie ndeplinite dou condiii
eseniale : n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuie vechea cultur iar n al
doilea rnd noua conducere s fie acreditat cu rezolvarea problemei respective.
7. Noua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri . O dat cu
stabilirea autoritii noii conduceri , ncepe crearea structurilor de meninere a noii culturi.
Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale dar una important
deoarece orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii
i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural . Pe de alt parte, cultura
organizaional este interfaa dintre indivizi i schimbare putnd s se converteasc rnd pe rnd
ntr- o barier sau ntr- un facilitator al procesului .
Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt . ea se produce n ani de zile. n
plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz sub forma schimbrii de
paradigm , atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la
problemele curente sau de perspectiv.
Schimbarea cultural este indisolubil legat de complementul su conservarea . Pe de o
parte , o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i
consolideaz identitatea de marc. Pe alt parte , datorit influenelor generate de schimbrile din
viaa social sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sa mai
superficiale.
n cadrul schimbrilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar
durata este scurt. ntr- o schimbare planificat pot s apar i schimbri emergente , deoarece
intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse.
Un factor omniprezent n orice schimbare este procesul de nvare, neles ca dobndire,
depozitare i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. Prima faz a nvrii este
lent i presupune negocierea subiectiv cu noile semnificaii nelegerea i exersarea acestora. n
a doua faz sunt asimilate ntr- un timp scurt modelele culturale , iar n a treia faz sunt
consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune c individul i- a nsuit cultura
organizaiei

14

Alt factor care intervine n schimbare este situaia. Schimbarea cultural se realizeaz n
urmtoarele contexte : n perioada de tranziie, cnd au loc schimbri la nivel macroeconomic ,
social i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul
fuziunilor i achiziiilor cnd o

organizaie ntr relaii pe orizontal sau pe vertical cu altele.

Schimbarea conducerii nu atrage dup sine n mod necesar schimbarea cultural.

Dac se nlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacie la distana dintre
performanele dorite de noua conducere i performanele actuale, toate acestea raportate la cultura
organizaional existent. n momentul n care anumite elemente ale culturii nu mai corespund
nivelului de performan actual atunci apare necesitatea schimbrii.
Ali factori decisivi n schimbare sunt planificarea i evoluia cultural . O organizaie
poate s se confrunte cu diverse probleme ale cror surse in sau nu de modelele culturale . O
schimbare cultural indiferent de mrimea organizaiei este un proces dinamic un incipit
important n realizarea schimbrii este auditul cultural.
Auditul reprezint un proces de identificare i evaluare a elementelor sistemului culturii
organizaionale , n vederea schimbrii, dezvoltrii sau reorientrii culturale . Altfel spus auditul
nsemn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural pentru a decide ce elemente pot fi
eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopurilor i obiectivelor.
Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului , stabilirea
nivelului la care se face verificarea, implementarea programului , interpretarea datelor, elaborarea
rapoartelor, formularea concluziilor i recomandrilor punctuale.
O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural . aceast sintagm i aparine lui G.
Hofstede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul
nou. Cnd intr ntr- o nou cultur di cauza software- ului su mental un individ poate resimi un
oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural nu poate cunoate sau interioriza
valorile fundamentale ale noii culturi. Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr- o
nou cultur .
n prim instan , apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu
noua cultur. ncepe practic viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea
reprezint momentul n care strinul activeaz noile condiii adoptnd o parte a valorilor, cptnd
ncredere i integrndu- se n noua reea social. Dac se adapteaz atunci se stabilizeaz din
punct de vedere psihologic . n caz contrar starea sa poate fi instabil . Oricum ocul cultural este
recurent chiar i la cei care schimb foarte des culturile .
15

Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordri sunt
preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor metode .
Schimbarea culturii necesit comunicare deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor adesea
refractari la admiterea validitii noilor practici.
Schimbarea culturii organizaionale , ca parte integrant a procesului de dezvoltare
instituional nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesare oricrei schimbri
organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici
indivizii , nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile .

2.4. Trsturi comune ale culturii organizaionale colare

Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel
puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai mediu social unde a fost nvat. Este
programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se nva, nu
se motenete. Ea provine dintr- un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura
trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt
parte, dei limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate
este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor social .
Geert Hofstede ( 1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei
cercetri pe care a fcut- o n filialele IBM din cinzeci de ri. n urma analizei a evideniat patru
aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana fa de putere, colectivism
/individualism, feminitate/ masculinitate , nivel sczut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor.
Hofstede pleac de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului
Daniel Levinson , care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin
intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul
sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale
Distana fa de putere este o dimensiune cultural extrem de important n contextul
reformei . Ea indic msura n care personalul cu o putere mai mic ateapt i accept ca puterea
s fie inegal distribuit . Distana fa de putere arat nivelul de acceptare necondiionat a
diferenelor de putere adic a deciziilor, indicaiilor i opiniile efilor. O distan mare fa de
putere indic preponderena i preferina pentru stilurile autoritare.

16

Opiniile efilor sunt ascultate n mod necritic doar n virtutea autoritii formale cu care
acetia sunt investii. De asemenea eful este considerat ca avnd o valoare uman mai mare dect
a celorlali angajai, n virtutea autoritii formale deinute .
n urma studiilor efectuate n diverse coli din ar s- a constatat o distan relativ mare
fa de putere. Prin investigaiile fcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante
ale unei culturi n care exist o distan mare fa de putere i anume:
-

prinii i educ pe copii s fie docili , iar copii trebuie s- i trateze pe prini cu respect.
coala este de asemenea datoare s disciplineze copii n sensul respectului fa de prini,
profesori i n general a celor n vrst;

n coal i respectiv n clas toate iniiativele vin de la profesori;

profesorii sunt cei care transfer elevilor nvtura lor personal;

avnd n vedere dominarea centralizrii , subordonaii ateapt s li s spun ce s fac.

ntre ateptrile prinilor i cultura dominant nu exist diferene majore . Din perspectiva

schimbrii i a reformei n educaie acest lucru nseamn c:

-

schimbrile trebuie iniiate de persoane cu autoritate n sistem sau care au o putere bazat
pe expertiza recunoscut. Msurile de reform trebuie nelese i aplicate n spiritul i
litera lor de ctre inspectori , directori de coal, i de deintorii unor poziii recunoscute
n sistem ( metoditi, efi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)

msurile de reform nainte de a fi legiferate , trebuie practicate de ctre categoriile

respective

schimbrile care implic sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului

colar trebuie introduse gradual , cu o pregtire prealabil suficient de consistent pentru a
garanta decizii corecte. Absena efului care s dea indicaii poate duce , pe de o parte la
nesiguran i frustrare i pe de alt parte la generarea unor lideri foarte autoritari , chiar
discreionari , care s compromit ideea de descentralizare.
Individualism- colectivism . Dimensiunea individualism colectivism se refer la

predominarea intereselor individuale fa de cele de grup respectiv a intereselor de grup fa de

cele individuale. Din punct de vedere comportamental , individualismul aparine societilor n
care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s- i poarte singur de grij, iar
colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai n subgrupuri puternice menite
s- i protejeze.

17

n cultura organizaional colar pot exista caracteristici specifice culturii individualiste

ct i colectiviste i pe de alt parte n interiorul unitilor colare pot exista subculturi cu o
dominant individualist sau colectivist.
Caracteristici ale culturii colectiviste:
-

pstrarea armoniei n clas i la locul de munc i evitarea cu orice pre a conflictelor;

perceperea diplomei ca un fel de paaport social care garanteaz intrarea ntr- un anumit
grup cu statut superior.
Caracteristici ale culturii individualiste:

abordarea angajatului ca individ n funcie de performane i ateptri i nu ca membru a

unui subgrup

comunicarea n interiorul grupului este redus.

n cultura organizaional din coala romneasc predomin valorile specifice

individualismului iar la cei mai n vrst predomin valorile specifice colectivismului .

Masculinitate-feminitate . Aceast dimensiune cultural se refer la valoarea social mai
mare acordat aroganei n cadrul culturii masculine sau ,, sensibilitii i modestiei n culturile
feminine .
Cultura organizaional n coala romneasc are tendine spre masculinitate . n interiorul
unitilor colare pot exista caracteristici specifice att culturii masculine ct i culturii feminine.
De asemenea pot exista i subculturi cu dominant masculin sau feminin. Tendina spre
masculinitate exist chiar i n condiiile preponderenei feminine n cadrul corpului profesoral.
Acest lucru este confirmat i de preponderena masculin n cadrul funciilor de conducere.
Trsturi specifice culturii masculine:
-

dorina puternic de a avea ocazii pentru ctiguri mari;

nevoia de recunoatere atunci cnd sunt obinute rezultate bune;

dorina de a beneficia de ocazii de avansare ctre un post mai bun;

spiritul competitiv i nevoia de a avea o activitate stimulativ ;

Trsturi specifice culturii feminine:

nevoia de a avea relaii bune la locul de munc mai ales cu superiorul direct;

dorina de a lucra cu oameni cu care te nelegi ;

preuirea siguranei serviciului referina pentru pstrare pe timp nedefinit a locului de

munc prezent.
Trsturi ambivalente:
18

simpatia pentru cel puternic ( aparinnd culturii masculine) dar i pentru cel slab prezent
n cultura feminin)

eecul colar este considerat , n funcie de situaie, un dezastru ( n cultura masculin ) sau
ca incident minor

sunt apreciai att profesorii deosebii ct i cei care sunt prietenoi.

Aceast ambivalen face necesar reintroducerea unor msuri de reform i anume:

liderii s fie pregtii n mod special pentru a comunica persuasiv;

recompensarea excelenei dar i programe de sprijin pentru cei care se mic mai lent;

meninerea locului de munc prezent s fie condiionat i de adoptarea comportamentelor

profesionale noi.

Evitarea incertitudinii. Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul .

Unora le este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata
incertitudinea sunt parte integrant a oricrei organizaii
Gradul de evitare a incertitudinii indic modul n care alteritatea i diferenele sunt cultural
acceptate sau nu, adic msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte .
n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominant devine ,, ce este diferit este
periculos, iar n cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit
este curios.
n organizaiile colare exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care se
coreleaz pozitiv cu o serie de elemente aparinnd celorlalte dimensiuni culturale. n urma
studiilor efectuate n diferite organizaii colare s- a putut constata :
-

existena nevoii de a impune reguli ferme pentru copii ;

profesorii i elevii prefer programe analitice fixe i sunt preocupai de corectitudinea

rspunsului ( culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii prefer dezbateri de calitate)

presupoziia c profesorii au rspunsuri la orice ntrebare;

nevoia de reguli ct mai multe i ct mai precise ;

atitudinea negativ fa de tineri;

lipsa de preocupare pentru drepturile minoritilor;

evitarea cu orice pre a conflictelor ;

sunt preferate msuri de schimbare care s reduc incertitudinea ( de exemplu introducerea

C.D..):
Aceast trstur a culturii organizaional are cea mai mare influen asupra modului n
19

care sunt implementate msurile de reform.

III. Metode pentru investigarea culturii organizaionale

Analiza culturii organizaionale este o activitate din ce n ce mai ntlnit n teoria i
practica de specialitate , ca o baz pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea
punctelor forte sau slabe ale organizaiei i la perfecionarea culturii organizaionale.
Cultura managerial este recunoscut ca unii dintre factorii importani care i pun
amprenta asupra vieii organizaionale i a performanelor organizaiei. Ea are o influen
puternic asupra atitudinilor deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le
adopt att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
Este foarte important ca o organizaie s- i cunoasc trsturile dominante ale culturii.
Analiza culturii este una dintre oportunitile organizaiei de a avea acces la informaii care s- i
permit elaborarea unor strategii i politici realiste n concordan cu valorile acceptate n cadrul
ei . Informaiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identific i particularitile diferitelor
subculturi organizaionale permind adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare
nevoile i aspiraiile colectivitilor respective.

20

O analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor informaii cu privire la

gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite elementelor acestora . ntr- o organizaie pot exista
diverse percepii i interpretri asupra unor fenomene organizaionale . Acest lucru poate fi
considerat normal innd cont de diversitatea personalitilor i caracteristicilor individuale i de
grup . Totui, o interpretare ce are loc ntr- o gam prea mare de nelesuri poate constitui o
ameninare pentru buna funcionalitate a organizaiei i pentru stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepia salariailor cu privire la o
serie de elemente i fenomene organizaionale i n ce msur ele sunt n concordan cu mesajele
pe care managerii doresc s le trimit. Se ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor
de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.
Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcionalitatea organizaiei .
Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturii
ce transmit mesaje de natur s stabileasc anumite ierarhii , prioriti, s modeleze
comportamentul anumitor membrii ai organizaiei.
Studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei
reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al
practicienilor.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent este o aciune util pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare .
principalele direcii spere care sunt orientate astfel de cercetri vizeaz:
-

evaluarea impactului asupra organizaiei pe care l poate avea un program de schimbare a

culturii organizaionale ;

furnizarea unei legturi ntre sistemul motivaional i nivelul performanelor realizate n

cadrul organizaiei;

stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor echipe, pentru soluionarea unor

probleme cu care se confrunt organizaia;

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale,

accentund partea de valori , de atitudini i comportamente ;

identificarea competenelor manageriale necesare evoluiei strategice a organizaiei.

n evaluarea culturii i climatului organizaional apar o serie de aspecte ce trebuie s fie

21

clarificate i care apar din utilizarea att a unor instrumente cantitative ct i calitative. Un pericol
important care exist n astfel de cercetri este acela de a surprinde numai inteniile , dorinele
personalului sau declaraiile managerilor din organizaia respectiv.
O alt problem este aceea de a ncerca o conexiune mai puternic ntre caracteristicile
culturii climatul organizaional i performanele organizaiei. n decursul timpului au existat mai
multe preocupri cu privire la influenele reciproce dintre cultura managerial i performanele
obinute. Printre acetia se numr i Kotter i Heskett care au evideniat c puterea culturii
organizaionale este unul dintre factorii cei mai importani care anticipeaz nivelul performanei
ce poate fi realizat de ctre o organizaie . n organizaiile n care managerii mprtesc valori
comune unde o cunoatere i un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o
comunicare adecvat i o motivaie att extrinsec ct mai ales intrinsec date de tradiiile
culturale , rezultatele obinute sunt apreciabile , reflectnd mult mai realist potenialul de care
dispune organizaia respectiv .
Construirea unor instrumente care s surprind conexiunile dintre cultur , climat i
performanele organizaiei sunt condiionate de nelegerea corect a elementelor ce contribuie la
obinerea unor performane de ctre o organizaie . Orice organizaie deine un set dominant de
valori simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c organizaia
respectiv obine i performana dorit sau posibil.
Cultura managerial se poate dovedi unul dintre factorii importani de progres pentru organizaia
respectiv sau din contr o barier pentru progresul acesteia.
n decursul timpului au fost concepute diverse metode i instrumente pentru evaluarea
fenomenelor organizaionale respectiv a culturii i climatului organizaional .
Evaluarea culturii i propune s examineze nelegerea comun care reprezint
modalitile de percepere, gndire i comportament referitoare la problemele cu care se confrunt
grupul i la gradul de implicare al acestora. Implicrile respective apar n construcia unui sistem
ce accept manifestarea unor atitudini i comportamente n timp ce restricioneaz manifestarea
altora .
Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo de grania
elementelor contiente de raiune i care opereaz inclusiv cu prezumii , nelesuri i valori ce se
pot manifesta la nivel de subcontient . De aceea instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de
natur calitativ ( de descoperire) i mai puin cantitative ( msurare).

22

n studierea climatului organizaional o noiune strns legat de cultura managerial ,

cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de msur cantitative , astfel nct s
poat surprinde percepiile salariailor referitoare la valorile organizaionale la situaia existent la
un anumit moment n organizaie , la atmosfera generat de factori interni i externi organizaiei.
Cercetrile asupra climatului organizaional se adreseaz de cele mai multe ori , elementelor
vizibile i uor identificabile din cadrul organizaiei.
Att studiul culturii organizaionale ct i al climatului organizaional furnizeaz
informaii preioase despre modul n care componenii unei colectiviti interpreteaz contextul n
care ei i desfoar activitatea oferind o nelegere a modului de gndire i aciune la nivel de
individ i de grup, ct i a posibilitilor de intervenie a managerilor n vederea realizrii
obiectivelor stabilite prin strategii i politici.
Modaliti prin care poate fi analizat cultura managerial :
a. cercetri de laborator;
b. cercetri de teren;
c. cercetri pe baza datelor istorice.
a. Cercetrile de laborator includ studiile care se desfoar n afara organizaiilor, ntrun mediu controlat . cercetrile se pot efectua pe eantioane pe persoane dintr- o anumit
organizaie care sunt adui n mediul respectiv i unde se testeaz diferite aspecte ale personalitii
lor, tipuri de decizii predominante i viteza de reacie la anumii stimuli , atitudinile i
comportamentele individuale i de grup n diferite situaii manifestarea valorilor sau nelesurile
acordate unor simboluri
b. Cercetri de teren care cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul organizaiilor .
Acestea se pot clasifica n funcie de dou criterii astfel:
1. Dup numrul de organizaii studiate:
- studii realizate ntr- o singur organizaie;
- studii organizate n dou sau mai multe organizaii.
2. Dup complexitatea studiului :
- studii ce vizeaz cultura din ntreaga organizaie ;
- studii ce se adreseaz unor subculturi organizaionale;
- studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale.
Interviurile pot fi realizate diferit avnd ca invitai unul sau mai muli membrii ai
organizaiei n acelai timp i fiind realizat de unul sau mai muli membrii din echipa de
23

investigaii . Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi nregistrate cu reportofon sau chiar
nregistrate pe caset video. n msura n care sete posibil este bine s se utilizeze abordarea
comparativ a culturii organizaionale utiliznd dou sau mai multe organizaii cu profil similar
iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a organizaiei .
c. Cercetri pe baza datelor istorice . Acest tip de studii i bazeaz o mare parte din
concluzii pe baza examinrii modului n care organizaia a evoluat . n acest scop membrii echipei
de diagnosticare cerceteaz rezultatele obinute de organizaie n ultimii ani , analizeaz procesele
verbale ale edinelor sau altor evenimente importante , etc. Pe aceast baz ei ncearc s
contureze profilul psihologic sau cultural pentru organizaia analizat.
Metode calitative ale analizei culturale:
1. metode calitative ce utilizeaz n special instrumente i elemente ce provin din domeniul
psihologiei;
2. metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri de natur antropologic.
1. Metode calitative derivate din domeniul psihologiei
Metodele acestea se bazeaz pe interpretrile , percepiile individuale cu privire la
procesele i relaiile organizaionale att de natur formal ct i informal. Pentru aceasta este
necesar s fie culese date de la membrii organizaiei n mod individual i ulterior s fie agregate
ntr- o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerial .
Metodele calitative ce utilizeaz instrumente din domeniul psihologiei:
a. Testul celor douzeci de afirmaii (TA ).
Aceasta este o metod care a fost proiectat pentru a se investiga diferite aspecte ce in de
natura eului interior, de conceptul de ,, sine , plecndu- se de la premisa c identitatea este o
form a unei categorisiri

internalizate i negociate social. Aceast categorisire determin

atitudinea i aciunile unei persoane n relaiile cu ali membrii ai colectivitii.

Utilizarea acestei metode presupune ca subiecii investigai s completeze un set de dou
zeci de afirmaii care ncepe cu urmtorul format: ,, eu sunt.. . Ulterior aceste afirmaii sunt
clasificate pe baza unor criterii stabilite de ctre McPartland n 1965. Adaptarea metodei la analiza
culturii organizaionale a nsemnat transformarea formulei de nceput n ,, Aceast organizaie
este.., iar la informaiile obinute sau aplicat att metodele tradiionale ct i altele moderne
pentru analiza acestora.

24

Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaionale s- a ncercat s se

realizeze o analogie ntre identitatea la nivel de individ i identitatea organizaional. T.A. este
considerat o metod calitativ deoarece permite subiecilor s genereze propriile concepte, s
prezinte realitatea aa cum este perceput de ei. Acetia, deoarece completeaz ei nii afirmaiile
respective, manifest o mai mare ncredere i sinceritate n rspunsurile oferite, permind astfel o
analiz mai profund a fenomenelor culturale investigate.
T.A. constituie o metod care permite o transparen mare a analizelor efectuate.
Afirmaiile fcute de membrii colectivitii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice
care ofer liniile principale pe care s se bazeze caracterizarea culturii organizaionale respective.
Se poate vorbi de anumite teme dominante ce se regsesc n majoritatea declaraiilor subiecilor
cercetai i care reflect preocuprile majore ala acestora.
Metoda este utilizat n investigarea culturii organizaionale fie singur fie n combinaii
cu alte metode i este de natur s investigheze att nivelul primar, de suprafa, ct i cel
secundar ale culturii organizaionale.
b. Grila de tip repertoriu ( GP)
Aceast metod a fost elaborat i utilizat pentru prima dat n instituiile educaionale i
Medicale, urmrind s investigheze construciile socio- cognitive ce prezentau relevan pentru
indivizi. Utilizarea sa, iniial sub aspect clinic, a fost extins i la cercetarea, compararea i
generalizarea unor construcii n cadrul unei anumite colectiviti.
Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaionale
deoarece se apreciaz c ele permit accesul la setul de credine, de valori, ce se manifest cu
predilecie la nivelul subcontientului. Se dorete astfel relevarea unor elemente ce in de nivelul
profund al culturii organizaionale, de evideniere a aspectelor cele mai ascunse i care sunt
considerate absolut normale de ctre membrii unei anumite colectiviti, fr a se ridica aproape
niciodat ntrebri cu privire la validitatea acestora.
GP are la baza funcionrii sale Teoria Construciei Personale a lui Kelly, conform
creia, ,, procesele de gndire i aciunile unei persoane sunt direcionate din punct de vedere
psihologic de modul n care sunt anticipate diferite evenimente din viaa individului. Metoda este
ncadrat ca una calitativ, deoarece permite indivizilor dintr- o anumit colectivitate s- i
defineasc mai degrab propria construcie mental i social, dect s- i fie impus de ctre
cercettor printr- un chestionar sau alt metod, obinndu- se o relevan mai mare pentru studiul
realizat.
25

Un alt avantaj al GP este acela c ea permite o structurare, o analiz mai sistematic a

fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obinute . Unii
specialiti chiar opineaz c prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative.
Ca o dificultate major cercettorii care au utilizat aceast tehnic au evideniat problema
de a extrage acele construcii mentale i sociale de la indivizi i de a le integra ntr- o imagine
armonioas fr distorsiuni i care s reflecte setul de credine de valori ce stau la baza culturii
organizaionale.
Pentru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire a construciilor
individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei de coninut. n acest proces este
posibil ns, ca o parte dintre nuane, dintre nelesurile asociate cu elementele culturale s se
piard. Apare totui pericolul de a se considera c doar consensul i generalizare constituie
obiectul analizei, neglijndu- se astfel conflictul i conceptualizarea ce apare n anumite culturi.
O alt dificultate ce trebuie depit n utilizarea acestei metode este aceea de a selecta
acele elemente care sunt ntr-adevr relevante pentru caracterizarea culturii organizaionale.
c. Tehnica Incidentelor critice (TIC)
TIC este o alt metod specific abordrilor cu coninut predominant din domeniul
psihologiei. Este o form structurat de intervievare i a fost iniial proiectat pentru a identifica
eficacitatea unor posturi i chiar pentru evidenierea gradului de ncredere existent ntr- o
organizaie . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenia modul n care sunt percepute
normele organizaionale de ctre membrii noi ai grupului respectiv .
Metoda este considerat util pentru analiza culturii organizaionale deoarece n cadrul
interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natur s ofere informaii valoroase
despre viaa organizaional i despre rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acestei.
Informaiile obinute permit cercettorilor s identifice percepiile subiecilor abordai i
comportamentele manifest ale acestora, permindu- le s caracterizeze att nivelul primar ct i
cel secundar al culturii organizaionale.
Clasificarea sa ca metod calitativ se datoreaz posibilitii de abordare profund a
tematicii, de a obine un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor s- i
clarifice nelesurile pe care le asociaz anumitor elemente organizaionale.
Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme i percepii comune iar pe aceast
baz se identific modelele de comportament predominante ale membrilor colectivitii n
anumite circumstane.
26

n aplicarea TIC, noii venii ntr- o organizaie sunt solicitai s dea un numr de cinci
incidente ( minimum cinci ) pe care le- au observat sau n care au fost implicai de la venirea lor
n organizaie i care consider ei c au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizaiei
n care ei urmeaz s- i desfoare activitatea.
Incidentele astfel prezentate sunt clasificate n funcie de diverse criterii i grupate pe
temele majore ce privesc personalul dintr- o organizaie. TIC este utilizat pentru caracterizarea
doar a unor elemente ale culturii organizaionale i de aceea n mod obinuit ea este asociat i cu
alte metode de investigare a culturii organizaionale.
d. Analiza procesului de atribuire ( APA)
Metoda are la baz perspectiva socio- cognitiv ce vizeaz modul n care personalul
organizaiei

atribuie cauzele anumitor decizii, aciuni sau fapte din cadrul organizaiei,

ncercndu- se s se descopere un sens comun al acesteia. APA este considerat o metod de

analiz a datelor culese pe baza unor interviuri individuale i apoi analizate pentru a se vedea
dac, n decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaionale sunt stabile
sau au suferit modificri i ce amploare au acestea.
Prin modul n care sunt structurate interviurile, respondenii au libertatea de a- i exprima
punctele de vedere, fr a exista o form impus de cercettori. n continuare, rspunsurile nu mai
sunt grupate n funcie de tematicile dominante i ele sunt analizate pe baza unui model ce i are
originea n teoria atribuirii.
e. Analiza discursului (AD )
Provine din atenia tot mai mare acordat comunicrii n cadrul organizaiilor, comunicare
ce se apreciaz c determin i este influenat de construciile sociale ale unei colectiviti.
Frecvent, se consider c realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite i le
recepionm de la cei din jurul nostru, aceasta permindu- le s crem un fond de cunotine pe
care l credem valoros i pe care ncercm s- l transmitem explicit sau implicit celor cu care
interacionm.
Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaionale, rapoarte,
procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraii ale membrilor organizaiei
respective.
2. Metode calitative derivate din antropologie
8

Davey, K., M. Gilian, S. Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture, New York , 2001

27

Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaionale care utilizeaz

elemente preluate din antropologie sunt:
a. Analiza etnografic
Studiile bazate pe analiza etnografic presupun o implicare mare a cercettorilor n viaa
organizaiei, astfel nct acetia s perceap ntreaga construcie social care sete organizaia, dar
din interiorul acesteia i chiar experimentnd aceste elemente.
Pentru aceasta cercettorii trebuie s observe sau s participe zilnic la activitile din
cadrul organizaiei, s studieze ritualurile i ceremoniile, s neleag semnificaia acordat
diferitelor arte facturi, s studieze limbajele verbale i non- verbale utilizate, s surprind
povestioarele i miturile existente etc.
O parte dintre utilizatorii acestei metode consider c doar anumii membrii ai echipei de
interceptare ar trebui s participe la aceast imersiune n cultura managerial, n timp ce ceilali ar
trebui s pstreze o anumit distan, astfel nct s poat asigura gradul de obiectivitate necesar
analizei.
Metodele de culegere a datelor sunt : observarea interaciunilor sociale, participarea la
diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaionale etc.
Adepii acestei metode consider, pentru a nelege corect un anumit fenomen, este
necesar s fi n mijlocul lui, nu numai s- l observi de la distan i s- l trieti personal. De aceea
este nevoie de o perioad suficient de mare care s permit att subiecilor investigai ct i
cercettorilor, acomodarea unora cu ceilali iar viaa organizaional s se desfoare n mod
normal.
Cercettorii se axeaz asupra descifrrii nelesului pe care componenii grupului l
ataeaz diferitelor evenimente organizaionale i totodat doresc s evidenieze asupra
interaciunii dintre indivizi i cultur dect asupra caracterizrii culturii organizaionale pe baza
clasificrii percepiilor individuale ca n cazul abordrilor psihologice.
Problemele majore care apar n utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung
necesar aplicrii acestuia i costurile mai ridicate.
b. Analiza povestirilor i istorioarelor organizaionale (APIO )
Povestirile i istorioarele organizaionale sunt elemente importante ale culturii
organizaionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaa
organizaiei. Ele arat modalitile de rezolvare a crizei i evidenieaz o anumit moral care
modeleaz comportamentele salariailor din organizaia respectiv.
28

APIO poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodelor etnografice. Datele pot
fi culese din diferitele documente, publicaii sau situaii informaionale, sau se poate solicita
subiecilor investigai s relateze povestirile organizaionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei
le cunosc care arat anumite caracteristici ale vieii organizaionale.
Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c povestirile i istorioarele
sunt utilizate ca adevrate vehicule pentru a nelege, transmite mesaje i a compara diferite
situaii, diferite atitudini, comportamente i chiar persoane din cadrul organizaiei, n aceiai
perioade de timp diferite.
c. Analiza istoriei organizaionale ( AIO)
Analiza istoriei organizaionale este o metod care ncearc s explice n mare msur
caracteristicile culturii organizaionale dintr- o anumit perioad, plecnd de la modul su de
constituire i, n special, rolul deosebit pe care l- au avut fondatorii firmei respectiv. Se consider
c fondatorii au adus cu ei o anumit zestre cultural manifestat sub forma unor valori,
simboluri, atitudini i comportamente.
Analiza istoriei organizaionale poate fi o surs bogat de informaii pentru analiza culturii
organizaionale. Sursele de informaii trebuie tratate cu atenie deoarece o mare parte din
documentele n care sunt prezentate aceste relatri sunt destul de romanate. Datorit acestui
motiv analiza istoriei organizaionale este de obicei asociat i cu alte metode de investigare i
analiz a culturii organizaionale.
Avantajele i limitele metodelor calitative n studierea contextului cultural
organizaional9
Nr.
crt

Avantaje

Limite

Descrieri bogate, detaliate, care ofer

nelesuri
1.

ale

construciilor

Existena unor dificulti n compararea

culturale studiilor de caz din diferite instituii

analizate, favoriznd conturarea unor teorii

organizaionale
Cercetri de profunzime asupra dinamicii Generalizarea elementelor descoperite este

2.

culturale ( contradicii, paradoxuri, dinamica dificil de realizat n afara construciei

3.

grupurilor, etc. )
Interactivitatecercettoriiprimesc
imediatunfeedbackcuprivirelactde

sociale respective
Nupotfielaboratepreviziunicuprivirela
fenomenelecercetate

Sachman, S. Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York 2001

29

4.

5.

adecvatesuntmetodelesauntrebrile
utilizate
Adaptive/flexibiletoatemetodele,

Performanaestedoarrartratatca

activitiledecercetarepotfimodificatepe

unobiectivcetrebuieavutnvedere

parcursulcercetriiastfelncteles

- Persist ndoieala dac cercettorul a reuit

corespundnfiecareetapscopului

s surprind esena fenomenelor culturale

cercetriiiateptriicelorinvestigai

studiate sau ele reflect ,, zestrea personal

Informaiileobinutepermitconstruirea

i profesional a acestuia
Suntcostisitoaredinpunctdevedere

unoripotezeimportantecuprivirelaviaa

alresurselorfinanciareialtimpului

organizaional

necesarpentruculegereaiprelucrarea
informaiilorobinute

Tabelul prezint avantajele i dezavantajele utilizrii cercetrilor calitative, el evideniind

argumentele ce au determinat numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de cercetri.
Eantionarea
Pentru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor fi subiecii
investigai, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei i
interpretrii.
Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr- o colectivitate :
-

prin ,, recensmnt aceasta nsemnnd c toi membrii unei colectiviti sunt implicai n
cercetarea respectiv;

prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflect
caracteristicile acestuia cu o anumit acuratee.
n practic exist dou tipuri de eantioane :
1. Probabilistice, ceea ce nseamn c orice persoan din populaia supus studiului are
anse egale de a fi selectat ;
2. Non- probabilistice, n care anumii subieci au o ans mai mare de a fi selectai,
comparativ cu colegii lor din aceeai colectivitate.
1. Eantioane probabilistice , acestea sunt preferate n cercetri deoarece se consider c

pot s reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaii. Ele includ patru modaliti de
obinere :

30

a. eantionare simpl aleatorie

b. eantionare sistematic
cEantionarestratificat
d.Eantionareceutilizeazgrupurimultiple

2.Eantioanenonprobabilistice
Eantioanelenonprobabilisticesuntutilizateatuncicndmetodeleprobabilistice

anterioaresuntdificildeutilizatsaunuseimpuneoacurateefoartemareaeantionului.
Metodelecelemaiutilizatepentruobinereaeantioanelornonprobabilisticesunt
prezentatencontinuare:
a) Eantionareorientat
b) Eantionarepebazaunorcote(procente)
c) Eantionarepebazadisponibilitiisubiecilordeinvestigat

IV.Studiudecaz
Cercetareaafcutapellastudiuldecazcametoddeinvestigaredetipcalitativ.ncadrul
studiuluiaufostfolositecametode;observaiadirect,chestionarul,interviulindividual,analiaza
documentar.
Prinintermediulstudiuluidecaziametodelorasociatecercetareaacutatssurprind
attdimensiunialeculturiiactualectielementelesemnificativealeculturiiorganizaieicolare.
Aufostculeseinformaiireferitoarela:coordonateleorganizaiei,caracteristicilegeneraleale
managementului organizaiei colare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile
proceselordecizionale,structurileorganizaiei,imagineaiprestigiulcolii.
nanalizaacestordomeniiamavutnvedereceledouniveluriculturale:
-

profund(setuldevalori,sistemuldenorme,reprezentrispecifice)
31

superficial ( simboluri i sloganuri, ritualuri ceremonii, mituri i eroi, modele

comportamentale)
Aufostcompletatezecechestionareprivindsetuldevaloripersonaleizecechestionare

referitoareladimensiunileculturale.
Comuna Grdinile este situat n partea de sud a judeului Olt n Cmpia Caracalului, la
o distan de 63 km. fa de reedina de jude, Municipiul Slatina i la 20 de km. fa de Caracal.
n urma cercetrilor efectuate de arheologi i istorici s- au descoperit aezri din neolitic pe
teritoriul comunei Grdinile.
Comuna este alctuit din trei sate : Arvteasca , Grdinile i Plviceanca. Satul Hrvteti
(Arvteasca) este menionat documentar din 15 iunie 1543 cnd Radu Paisie ntregete lui Detca,
mare arenda, mai multe sate ntre care ,, Hrvteti cu tot hotarul
Prima atestare documentar a satului Grdinile este din anul 1545 ( 7053) cnd domnul
rii Romneti, Mircea Ciobanul , prin hrisovul dat n limba slavon i tradus n romnete de
Constantin Dasclu la 1779 confirm posesia acestor inuturi i hotarele lor. Tot din prima
jumtate a secolului al XVI- lea este atestat documentar i satul Plviceanca.
Comuna Grdinile, care este alctuit din cele trei sate: Grdinile, Arvteasca i
Plviceanca,are1850delocuitorinmajoritateromni,tendinademograficfiindndescretere.
Principalaocupaiealocuitorilorcomuneiesteagriculturainspecialgrdinritul.Deasemenea
populaiamailucreaznadministraie,nvmnt,sntateiomarepartemaiaulocuride
muncnmunicipiulCaracalundesepoatefaceuornavetadatoritmijloacelordetransportcare
exist:microbuzeitren.
ncomunexistocoalcuunsingurrnddeclase,ogrdinicuprogramnormali
doubiserici.
Mediulcolii
coalacuclaseleIVIII,,NedaMarinescuGrdinileesteamplasatncentrulcomunei
idateazdinanul1902cndaufostconstruiteprimeledouslideclas.nanul1924cldireaa
fostsuplimentatcuncosaldeclasnparteadeNV,caapoin1933sfiecompletatn
parteadeSVcu ncosaldeclas nzestratcuoscen,scencevadeveni,treptat,un
veritabilauxiliarcultural.

32

n1966coalaafostelectrificat,iarn1971parialcanalizat.Pestetreiani,n1974sa
maiconstruitnincintacoliiuncorpdecldirecudouslideclasibibliotec.
DemndesubliniatesteifaptulccoaladinGrdinileafostprimacoaldinzon,unde
eleviisebucuraudeprivilegiul,peatunci,deastudiaapteclase.AstfelnGrdinilenvaui
elevidincomunelenvecinate,Studina,StudiniaiCruovu.
De asemenea prin coala Grdinile au trecut personaliti precum: Neda Marinescu
fizician de renume mondial, Floarea Octavian fost ministru al nvmntului, Aurel Pun
cercettor.Dinanul2002coaladinlocalitatesenumetecoalacuclaseleIVIII ,,Neda
Marinescu.

Sloganul colii cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu Grdinile

,, Nu exist art mai frumoas dect arta educaiei
Educatorul creeaz un chip viu. De el se bucur i oamenii i
Dumnezeu
nprezentcoalaare16cadredidactice,toatecalificate,titulare,cugradulIiII,celmai
importantlucrufiindacelactoatecadreledidacticeaudomiciliulnlocalitate.
coalaestefrecventatdeunnumrde150elevi,toidinceletreisatealecomunei.Elevii
provindinfamiliicuveniturimodesteimedii.
Celedoucorpurialecoliioferposibilitateaamenajriiaaseslideclasianume:
uncabinetchimiefizic,uncabinetbiologie,uncabinetinformatic,uncabinetmatematic,
cabinetistoriegeografieicabinetderomnenglez.coalamaiareobibliotec,cabinetul
directorului,cancelariaiunspaiuamenajatpentrulapteicorn.Cabinetuldeinformaticeste
dotatcu15calculatoarensistemAEL,2imprimante,xerox,fiindconectatlaInternet.
coalaareobazsportivcuterendefotbal,handbal,ibaschet.Dinpcatelipsaunei
slidesportfacecaoreledeeducaiefizicpeperioadaierniisnusepoatdesfurancondiii
optime.
Programul se desfoar n dou schimburi cu dificulti n timpul iernii din pricina
nclzirii cu lemne i mai ales din cauza lipsei iluminatului public care afecteaz elevii din
schimbuldoi.

33

coalaurmrete:screezeunclimatdemuncidenvarecaresfiestimulativpentru
toieleviisfacilitezedezvoltareaindividualafiecruielevisfurnizezeprinilorsiguranac
eleviisepregtescsseintegrezentrosocietatentrocontinumicare.
UnmotivdemndrieacoliilreprezintpromovabilitateacoliiaelevilorlaTestele
Naionale(90%).UnnumrmaredeabsolveniurmeazcursurilelicealedinzonCaracal,
Corabia,Craiova,Slatina.
Eleviisuntimplicainactivitiextracurriculare,coalaavndparteneriateeducaionale
cu alte coli. Se acord o deosebit importan i olimpiadelor colare, cele mai importante
rezultatefiindobinutencadrulOlimpiadeiNaionaleaSportuluicolar.Echipadefotbalpe
terenredusaobinutlocultreilafazanaionaldesfuratlaTg.Jiu(2006),iarlatetratlona
obinutlocul5netapafinaldesfuratlaClujNapoca(2006).
Interviurile semistructurate avute cu elevii i prinii au scos n eviden importana
deosebitpecareacetiaoacordfaptuluic,,ilaocoaldinmediulruralsepotobine
rezultatedeosebite(elevclasaaVIIa).
Afostsubliniatfaptul,nspecialdectreelevi,caccesullainternetoferitdecoal,
nseamnpentrueifoartemult(,,nesimimcaeleviidincoliledelaoraelevclasaaVIIIa).
Eleviiipercepanselepentruareuinvialafeldemaricaaleelevilordinmediulurban.
Prestigiulsocialalprofesoriloresteperceputcafiindridicat.Dinzeceeleviintervievai,
patruincludcaopiunipentruviitoareaprofesie,carieradidactic.Majoritateaprofesorilorcare
predaunprezentaufcutstudiilenaceastcoal.

Interviuri semistructurate
Prini
Calitatea comunicrii cu coala/ I.S.J. / M.E.C.
-

exist acces limitat la informaiile ce vin de la inspectorat;

coala ofer de regul informaii;

34

informaiile de la I.S.J. ajung la prini prin intermediul directorului;

comunicarea M.E.C. este slab se face de regul prin mass- media;

comunicarea dintre coal i prini se face de regul prin intermediul diriginilor;

Relaiile dintre prini i coal

conducerea colii are capacitate de comunicare;

exist colaborare ntre comitetele de prini i coal;

prinii sunt mulumii de conducerea colii.

Probleme semnalate

situaia material precar a familiei influeneaz performanele elevilor;

programe prea ncrcate;

manuale inaccesibile prinilor;

prinii nu tiu n ce direcie se ndrept coala romneasc

primria nu are fonduri suficiente pentru coal;

alocaiile i bursele sunt prea mici;

lipsa spaiului pentru ca coala s funcioneze ntr- un singur schimb.

n general prinii sunt mulumii de ceea ce le ofer coala . ,, Copilul meu este inteligent,

i place s nvee i este mulumit de condiiile din coal ct i de profesori ( mama unui elev
clasa a VI- a). De asemenea prinii ar dori ca coala s descopere din timp care sunt aptitudinile
i nclinaiile copiilor pentru ai putea orienta spre coli de profil.
Elevii
Atmosfera din coal
-

consider c atmosfera din coal este bun, susin c se simt bine la aceast coal;

sunt mulumii de ce le ofer coala;

pot discuta cu profesorii problemele pe care le au;

Probleme semnalate
-

burse foarte mici;

dificultile pe care le ntmpin pe perioada iernii.

35

Interpretarea chestionarelor
n scopul obinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate dou
chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale i

chestionarul pentru

identificarea setului ascuns de valori personale. Pentru identificarea dimensiunilor culturale

( tipologia lui G. Hofstede) au fost aplicate un numr de 15 chestionare. Pentru identificarea
setului ascuns de valori personale au fost aplicate 15 chestionare.
Identificarea dimensiunilor culturale
Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui Hofstede) au fost aplicate un
numr de 10 chestionare n coal.
Tabelul 1.1 Identificarea dimensiunilor culturale
Distan fa
de putere
Punctaj

ColectivismIndividualism
Punctaj

262
Media

193
Media

26,2

Masculinitatefeminitate
Punctaj

Evitarea
incertitudinii
Punctaj

195
Media

19,3

276
Media

19,5

27,6

n tabelul 1.1 se constat o valoare relativ mare a distanei fa de putere. Aceasta indic
dependena mare a subiecilor fa de ef i preferina acestora pentru deciziile luate de sus.
n cazul dimensiunii colectivism- individualism se constat c subiecii se afl spre
colectivism. Aceasta nseamn c se regsesc att trsturi caracteristice culturii colectiviste ct i
trsturi specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune ( specifice culturii
colectiviste) ct i interese proprii ( specifice culturii individualiste)
Valoarea distanei dintre masculinitate- feminitate se afl aproximativ la jumtate cu o
uoar nclinaie spre feminitate. Aceasta nseamn c n cultura organizaional a colii se
regsesc att trsturi specifice culturii feminine ct i culturii masculine.

36

Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este relativ mare, ceea ce indic faptul c
subiecii se simt ameninai de situaiile incerte i prefer msuri de schimbare care s reduc
incertitudine.
Identificarea setului de valori personale ascunse
Pentru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un numr de zece
chestionare.

Total
Media

Ordine

nvare

Putere

Oameni

Reea

Siguran

85
8,5

64
6,4

58
5,8

60
6

46
4,6

53
5,3

Succes
personal
61
6,1

Supravieuire
63
6,3

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmat de nvare i supravieuire. Orientarea
subiecilor spre cele trei tipuri de valori menionate mai sus poate fi un indiciu pentru setul de
valori spre care sunt orientai subiecii.
Explicaia faptului c ordinea ocup primul loc ar fi tipul de societate n care subiecii sau
format i au trit cea mai mare parte a vieii. Pe locul doi este nvarea deoarece subiecii sunt
cadre didactice, nvarea fiind cea care i nsoete pe tot parcursul vieii. Pe locul trei este
supravieuirea, ceea ce nu este o surpriz dat fiind faptul c subiecii triesc ntr- o societate n
care salariu mediu pe economie este foarte mic.

V. Concluzii
Cultura organizaional este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologic
a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa n diferite situaii.
Cultura unei organizaii acioneaz n mod similar, definind modul de aciune al organizaiei.
Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizaionale.

37

Fiind o combinaie dintre istorie, traume, succese i obiceiuri cultura reprezint o for
puternic. Cu ct istoria unei organizaii este mai ndelungat cu att obiceiurile din cadrul
acesteia sunt mai greu de schimbat.
Dup 1989 n nvmntul romnesc a fost demarat un proces de schimbare. Din
decembrie 1997 au fost elaborate i aplicate msuri de reform, de coninut al nvmntului. O
parte din dascli au dorit i doresc reforma alii opun rezisten la schimbare. Rezistena la
schimbare este dat n special de influena totalitarismului care i perpetueaz prezena prin
percepii, mentaliti, atitudini comportamentale. Msurile de reform trebuie s ating toate
laturile decisive ale nvmntului, aici fiind inclus i cultura organizaional. Pentru ca o
msur de reform s aib succes ea trebuie vzut i ca o schimbare cultural.
Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaional de celelalte sisteme
europene coala trebuie s construiasc o cultur organizaional care s includ principii i
valori ale: educaiei pentru viitor, educaiei permanente, educaiei pentru autogestiune,
parteneriatul educaional, calitii i excelenei n condiii de schimbare.
n cazul colii romneti exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care are o
foarte mare influen asupra modului n care sunt primite i implementate msurile de reform.
Introdus brusc, fr o pregtire prealabil, orice msur ce va urmri creterea gradului de
libertate va evolua n direcii opuse. Introducerea schimbrilor, mai ales cele care vizeaz
compatibilitatea sistemului nostru colar cu sistemele europene trebuie fcut treptat i nsoit de
msuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare.
Distana mare fa de putere, ca trstur dominant a culturii organizaionale induce
tendina spre centralizare, lips de iniiativ, inabilitatea de a proiecta i realiza dezvoltarea
organizaional. Aceast trstur poate stnjeni introducerea reformelor educaionale care
implic descentralizarea structurilor organizaionale.
Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forele care se opun de obicei
schimbrii i care de multe ori sunt mai puternice dect forele favorabile schimbrii sunt:
-

barierele culturale ( atitudini depite, lips de informaii, lips de competene)

barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau
stereotipuri)

bariere organizaionale ( centralism, birocraie)

bariere psihologice ( mentaliti depite, sentimentul de frustrare i insecuritate social)

Cultura organizaional nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dac ar avea un
38

punct de sprijin din exterior care s suporte forele de sens opus. Cultura organizaional este cea
care leag organizaia, dar n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice
demers de schimbare.
n timp trebuie eliminate acele trsturi dominante ale culturii organizaionale care pot
stnjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de nvmnt cu celelalte sisteme colare
europene.

VI. Anexe
Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.
Datele personale
Unitatea colar
Funcia
Sexul
39

2
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1

Vrsta
Specialitatea
Vechimea n nvmnt

n coloana 1, marcai cu un X afirmaiile pe care le considerai adevrate

Viaa const din lucruri drepte i nedrepte
Conceptele de ,,binei ,, ru nu au nici un neles dac nu cunoatem contextul
n mod normal procedez aa cum mi se pare corect la momentul respectiv
Un lucru este corect dac toat lumea crede c aa este
M simt mai bine atunci cnd fac parte dintr- o comunitate cu un sistem de valori
propriu
Ni se pare corect s existe un respect firesc pentru cei care conduc
Un rezultat bun este adesea mai important dect modul n care a fost obinut
Nu mi pot permite ntotdeauna s m gndesc care este modul corect de a
aciona
Pe termen lung voi fi rspltit pentru ceea ce fac
Adesea pot gsi soluii pentru varianta ctig/ ctig
Mi se pare corect s m respect i s fiu respectat
Nu sunt importante recompensele personale dac exist colaborare
Este aproape un ctig s fii implicat n procesul de globalizare
Este un ctig n sine s simi sigurana pe care i- o d apartenena la un grup
social
Voi fi rspltit pentru binele pe care l fac
Faptul c mi merge bine n via este o rsplat
Frica de pedeaps poate determina uneori s fac lucruri bune
Cred c libertatea personal a fiecruia poate genera comportamentul cel mai
acceptabil
Adesea oamenii trebuie s fie forai pentru a se comporta ntr- un anumit fel
n mod normal, se poate cdea de acord asupra unui comportament potrivit
Comportamentul meu este determinat de contientizarea opiniilor mele despre
via
Dac vreau s m simt n siguran, trebuie s urmez instruciunile celor aflai la
conducere
Fac ceea ce sunt pltit s fac
Fac tot ceea ce este necesar pentru a supravieui
Cred c ocup locul care mi se cuvine n via
Toat lumea are resursele necesare pentru a- i construi propria via
Iau ce pot de la via
La dezvoltarea mea contribuie cel mai mult relaiile pe care le am cu ceilali
M dezvolt prin nelegerea contextului n care m aflu
Respectul i statutul pe care l voi avea n via corespund concepiei mele despre
via
n via vreau s- mi creez un loc al meu
Viaa este o jungl i trebuie s te lupi pentru a supravieui
Lupt pentru ceea ce este drept i m revolt nedreptile

40

2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7

M zbat pentru a nelege contextul evenimentelor

Lupt pentru a- mi satisface trebuinele
Lupt pentru a ajunge la relaii bune cu ceilali
Lupt pentru supravieuirea Pmntului
Lupt pentru grupul social din care fac parte
Lupt pentru viaa mea
Lupt pentru o parte din tot ce are aceast lume diferit
Deciziile trebuie luate de ctre cei care au autoritatea s o fac
Muli oameni au capacitatea de a hotr ei nii
Cel care ia decizii trebuie s fie persoana cea mai puternic n grup
n fiecare grup deciziile sunt o rspundere colectiv
Deciziile sunt luate de conductori cu abiliti nnscute
Deciziile trebuie luate de cei cu cea mai mare experien de via
Ajung s ia decizii cei care au reuit s- i ndeprteze pe ceilali
Hotrsc pentru mine
Oamenii trebuie s fie responsabili pentru faptele lor
Este mai important s nvei din greeli dect s caui vinovatul
Oamenii i asum responsabilitatea numai dac vor avea de suferit nefcnd
acest lucru
Dac se ajunge la armonie responsabilitatea nu mai este att de important
Atunci cnd mi asum responsabiliti ele nseamn ceva pentru mine
mi asum responsabilitatea pe care mi- o atribuie efii
mi asum responsabilitatea pentru ceea ce fac i suport consecinele
n general sunt singurul rspunztor pentru aciunile mele
Cu timpul voi primi ceea ce merit
Nu exist nici un rezultat sigur pentru ceea ce fac
Dac nu obin acum ceea ce doresc s- ar putea s nu obin niciodat
n timp voi primi mai puin de la comunitate dect ceea ce investesc
Cu timpul vom nva cum s trim mpreun pe Pmnt
Nu este att de important ceea ce obin, atta vreme cnd locul meu este n alt
parte
Obin rezultate doar n urma a ceea ce fac singur
Obin cu greu mai mult dect dreptul de a tri acceptabil
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
regulilor i procedurilor
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
nelegerii ansamblului
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
conductorilor ce au puterea de a rzbate
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
relaiilor reciproce de lucru
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
stabilirii unei reele cu ceilali
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
tradiiilor i obiceiurilor
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
41

8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8

obiectivelor i planificrii
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
dezvoltrii spiritului de lupt
Cei mai muli dintre prietenii mei au aceleai valori ca i mine
M fascineaz diversitatea valorilor de care sunt atrai prietenii mei
Am o mulime de prieteni, dar numai puini mi sunt apropiai
Prietenii mei sunt prieteni de o via
Consider c eu i prietenii mei suntem parte a unei reele
Prietenii mei formeaz un grup creia i aparin
Majoritatea prietenilor mei mi sunt i colegi
Nu exist nimeni n care s am ncredere total
n via este bine s nvei devreme diferena dintre bine i ru
nv cel mai bine pornind de la propriile mele premise
nv din rezultatele imediate ale aciunilor mele
nv prin interaciunea cu membrii altor grupuri
nv cu ajutorul meditaiei i intuiiei
nv din exemple i copiindu- i pe alii
nv cel mai bine i dac exist i puin competiie
nv din uturile pe care le primesc
Prefer s- mi petrec vacanele n locuri civilizate
A cltori nseamn a experimenta lucruri noi
Cnd cltoresc m conduc dup instinct
Vacanele reprezint ansa de a ntlni o mulime de oameni noi i de a- mi face
noi prieteni
Cnd cltoresc m simt cetean al lumii
A cltori este minunat dar numai atunci cnd vizitezi locuri n care te simi n
siguran
Mi se pare important s ntlnesc oameni cu care pot stabili o bun colaborare
Mi se important s neleg rolul organizaiei n societate

Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale

Date personale
Unitatea colar
Funcia
Sexul
Vrsta

42

Nr.
crt.
1.
2

3
4.

5.

6.
7.

8.

9.
10.
11.

Specialitatea
Vechimea n nvmnt
Afirmaie

Simt disconfort sau jen cnd

trebuie s- mi contrazic efii
Bieii nu au voie s plng i
li se poate permite s se bat,
n timp ce fetele au voie s
plng dar nu li se permite s
se bat
Mi se pare c la serviciu sunt
supus unui stres deosebit de
mare
Trebuie ca n orice
mprejurare s fie meninut
armonia i s fie evitate
conflictele
De regul, efii direci, iau
singuri decizia pe baza
informaiilor disponibile i o
comunic subalternilor
Stilul decizional pe care l
practic efii mei direci mi se
pare a fi adecvat organizaiei
colare i n general ntregului
sistem de nvmnt
Pentru mine, ctigul material
este mai important dect
relaiile bune cu efii mei
direci
Dac vrei ca o persoan
competent s- i fac munca
aa cum se cuvine, este cel
mai bine s- i dai instruciuni
ct se poate de complete i de
precise
Scopul principal al educaiei
este de ,, a nva cum s te
compori
Profesorii sunt nite nelepi
care transfer elevilor
nvtura personal
Pentru mine a avansa n
carier sau ntr- un serviciu
mai bun este mai important

Acord
puternic
5

Acord
relativ
4

Nu sunt
sigur
3

Dezacord
relativ
2

Dezacord
puternic
1

43

12.

13.

14.

15.

16.
17.

18.
19.

20.

21.

22.

dect a avea o via linitit

Majoritatea colilor ar putea
merge mult mai bine dac
conflictele ar putea fi
eliminate odat pentru
totdeauna
A vorbi deschis i a spune
adevrul este o caracteristic
de dorit a unei persoane
cinstite
Elevii trebuie s- i trateze
ntotdeauna pe profesori cu
respect, orice familiarism
trebuie respins
Pentru mine a avea o ocupaie
care s m stimuleze este mai
important dect sigurana
locului de munc
Ce este diferit este periculos
Pentru mine, este mai
important de a- mi alege
activitatea pe care o desfor
la locul de munc dect
condiiile fizice de munc
(spaiu, lumin, cldur, etc.)
Subordonaii dumneavoastr
ateapt s li se spun ce s
fac
La un profesor competena
deosebit trebuie apreciat
mai mult dect atitudinea lui
prietenoas cu elevii i colegii
Elevii mei prefer modul de
nvare cu programe analitice
fixe i sunt preocupai n
primul rnd de corectitudinea
rspunsurilor
Este foarte important pentru
mine ca munca pe care o
desfor s mi permit s
dispun de suficient timp liber
pentru a sta cu familia i
pentru a m recrea
n clas trebuie ca toate
iniiativele educaionale
majore s vin de la profesor

44

23.

24.
25.
26.

27.
28.
29.
30.

31.

32.

Obinerea unor performane

deosebite i echitatea sunt mai
importante dect solidaritatea
i egalitatea
Se presupune c profesorii au
rspunsuri pentru fiecare
ntrebare
Scopul principal al educaiei
este ,, a nva cum s nvei
Pentru mine, mai important
este ca oamenii s- mi
recunoasc valoarea ca
persoan i competena
profesional dect s lucrez
ntr- o echip n cadrul creia
primeaz obinerea unor
relaii optime de cooperare
Prefer s nu schimb des
coala unde predau
De regul, n clas, iau singur
deciziile majore i le comunic
elevilor
Eecul colar este un dezastru
pentru elevi
Ca profesor respectiv,
director, trebuie s ai la
ndemn rspunsuri precise
la majoritatea ntrebrilor pe
care elevii, respectiv
subalternii ar putea s le pun
Regulamentele i
instruciunile nu trebuie
nclcate nici chiar dac sunt
n interesul colii
Elevii mei prefer, mai presus
de orice, temele libere i sunt
preocupai de calitatea
discuiilor

1. Ghiduri de interviu
ntrebri adresate prinilor

45

1. Cum apreciai calitatea comunicrii i circulaia informaiei ntre dumneavoastr i

coal/ I.S.J./ M.E.C.?
2. Care a fost evoluia relaiilor dintre coal i prini?
3. Cum apreciai atmosfera din unitatea colar n care nva copilul dumneavoastr?
4. Considerai c aceast coal v pregtete copilul pentru via?
5. Face copilul dumneavoastr meditaii? De ce?
6. V consult coala?
7. Ce informaii v ofer coala privind copilul dumneavoastr?
8. Ce informaii v ofer conducerea i personalul didactic privind progresul nregistrat
de coal?
9. Ce prere avei despre manualele alternative?
10. Avei i alte probleme pe care ai dori s le discutm?

ntrebri pentru elevi

1. V ofer coala ceea ce dorii?
2. care este opinia voastr privind atmosfera din coal?
3. Cui v adresai pentru rezolvarea problemelor i ce ajutor primii?
4. Ce prere avei despre manualele alternative?
5. Cum apreciai calitatea comunicrii cu profesorii i directorul colii?
6. Pe parcursul colarizrii, ai simit c are loc o reform care influeneaz calitatea
educaiei pe care o primii?
7. Avei alte probleme pe care s le dorii s le discutm?

BIBLIOGRAFIE

46

1. Allport, Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i pedagogic,

Bucureti, 1991
2. Bartoli, A. , Communication et organization, Les Editions d organisation, Paris, 1990
3. Boboc, Ion , Comportament organizaional i managerial . Fundamente psihologice i
politologice , volumul I , Comportament organizaional, Editura economic, Bucureti ,
2003
4. Burznescu , tefan , Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
5. Cndea, Rodica M. , Cndea , Dan , Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti,
1996
6. Chelcea, Septimiu , Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare. ro , Bucureti, 2000
7. Chiu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti, 2002
8. Cimau, Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei : Concept, metode,
aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003
9. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social , Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001
10. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley& Sons, New
York, 1990
11. Golu, Pantelimon , Psihologie Social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974
12. Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993
13. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, London, 1993
14. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex,
England, 1985
15. Hedges, Pat, Increasing Profitabilitiy Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997
16. Hofstede, Geert, Cultures Consequences: International Differences in Work- Related
Values, Newbury Park, CA Sage, 1980
17. Hofstede, Geert, Mnagementul structurilor multiculturale, Editura economic, Bucureti,
1996
18. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Managementul organizaiei colare, Suport de curs
19. Ionescu , Gh. Gh. , Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economic ,
Bucureti, 1996

47

20. Lefter, V., Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura Didactic i

pedagogic, R. A. , Bucureti, 1995
21. Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998
22. Miroiu, A., nvmntul romnesc azi. Studiu de diagnoz, Editura Polirom, Iai, 1988
23. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional, Editura Economic, Bucureti,
2001
24. Neculau, Adrian, Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, Iai,
2000
25. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1988
26. Olaru, Marieta, Isaic- Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al. , Popescu, Sorin,
Drgulnescu, Nicolae, Roncea, Luminia, Roncea, Cristian, Tehnici i instrumente
utilizate n managementul calitii, Editura economic, Bucureti, 2000
27. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
ALL, Bucureti, 1994
28. Rotariu, Traian, Ilu, Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic,
Editura Polirom, Iai, 1997
29. Rusu, C. , Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996
30. Stanciu, t. , et al. , Managementul resurselor umane, Editura Comunicare. ro Bucureti,
2003
31. Stanciu, tefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultura organizaional, Bucureti, 2001
32. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998
33. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai,
2003
34. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti 1999
35. Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993
36. Zai, Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura
Economic, Bucureti, 2002
37. Zamfir, Ctlin, Incertitudinea; o perspectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti,
1990
38. Zlate, Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004
48

39. Zorelan, Tiberiu, Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Managementul organizaiilor,

Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996
40. *** Cultura organizaional a colii romneti, Institutul de tiine ale Educaiei,
Bucureti, 1988
41. *** Formarea managerial n Romnia: Nevoi i capaciti, Bucureti: FIMAN/ Ed.
Alternative, 1994
42. *** Manual- Bazele managementului cultural, Programul ,, Dimensiunea cultural a
democraiei, RO971- 01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ ECUME

49