Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE.. 3
CAPITOLUL I - CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CARIEREI 5
1.1. Conceptul de carier ... 5
1.2. Managementul carierei ... 5
1.3. Pricipalele obiective ale managementului carierei 6
1.4. Planificarea carierei organizaionale ..............................................................6
1.5. Planificarea carierei individuale .....................................................................7
1.6. Carierele duale i problemele vieii de familie ...............................................8
1.7. Recomandri finale privind cariera ................................................................9
CAPITOLUL II - EVALUAREA PERFORMANELOR N CADRUL UNEI
SOCIETI COMERCIALE........................................................................................10
2.1. Definirea, rolul i semnificaia evalurii performanelor ...........................10
2.2. Obiectivele evalurii performanelor............................................................10
2.3. Etapele procesului de evaluare a performanelor ...................................... 11
2.4. Problemele poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare
a performanelor....................................................................................................12
2.6. Metode i tehnici de evaluare a performanelor...........................................13
2.5. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i surselor de erori...13
2.7. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat.................................................14
CAPITOLUL III - NOIUNEA I CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL
RECOMPENSELOR......................................................................................................16
3.1. Cadrul conceptual...........................................................................................16
3.2. Componentele sistemului de recompense.....................................................16
3.3. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei............17
3.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare..........................................17
3.5. Evaluarea posturilor.......................................................................................19
3.6. Principalele sisteme de salarizare..................................................................21
CAPITOLUL IV SPECIFICUL MANAGEMENTULUI CARIEREI, A
EVALURII PERFORMANELOR I A MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR LA SC CONTINENTAL HOTELS SRL................................23
4.1. Studiul de caz : S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A. ARAD23
4.2. S.C. Continental Hotels S.A. Arad - Prezentare general..25
CONCLUZII I PROPUNERI.......................................................................................32
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................34
INTRODUCERE
Prezenta lucrare intitulat Managementul carierei, evaluarea performanelor
i managementul recompenselor la SC CONTINENTAL HOTELS S.A i propune
s prezinte particularitiile n carier, evaluarea performanelor i managementul
recompenselor intr-o societate, ntr-o manier teoretico-metodologic pe de o parte i
tehnica de realizare practic pe de alt parte.
Am ales aceast tem deoarece consider c n secolul n care trim resursa uman,
conceptul de carier constituie esena succesului oricrei organizaii, omul este msura
tuturor lucrurilor.
Lucrarea este structurat pe cinci capitole. n primul capitol intitulat Conceptul de
managementul carierei sunt prezentate caracteristicile managementului carierei,
obiectivele carierei, precum i factorii care influeneaz alegerea carierei.
Capitolul doi Evaluarea performanelor n cadrul unei societi comerciale prezint
procesul prin care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile, responsabilitile sau
cerinele postului de catre un deintor.
Urmtorul capitol Noiunea i conceptul de managementul recompenselor sunt
prezentate strategiile, politicile i sistemele de recompense care permite organizaiilor si ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari.
Capitol patru al lucrrii reprezint un studiu de caz realizat la S.C. CONTINENTAL
HOTELS S.A, prin care se urmrete modul de realizare n practic obiectivele carierei,
responsabilitile postului i strategiile i sistemele de recompense a personalului din
cadrul organizaiei
Concluziile, propuneriile i aprecieriile referitoare la lucrarea prezentat sunt
expuse la sfritul lucrrii.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau
dispar.
n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs
cheie, o resurs vital, de azi de mine, a tuturor organizaiilor care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate sau
adevr a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s afirme: Din ce n ce mai
mult, avantajul competitiv al unei organizaii rezid oamenii si (J. Pfeffer, E. Lawler).
Prin urmare, filosofia de management orientat spre oameni nu nseamn numai
faptul c oamenii reprezint organizaia, ci i respectul pentru oameni, pentru a
concura prin oameni
Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune prin
effort comun, care dau drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor, i
nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implic oameni, i n final, depind de
efortul oamenilor. Organizaiile reprezinta o parte din existena noastr cotidian, locul n
care consumm cea mai mare parte din timpul nostru.
n acest sens, reflectnd asupra vieii ca trecere printr-un lung ir de organizaii,
Mintzberg afirm, pe bun dreptate, c trim ntr-o lume de organizaii.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CARIEREI
1.1. Conceptul de carier
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a obine mai multi bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai
mult prestigiu i mai mult putere.
Tradiional, termenul de carier a dobndit o accepiune mult mai larga i o
aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul
personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut, deoarece capacitatea unei
persoane de a face fa unor noi servicii sau unor noi responsabiliti mai mari crete pe
msur ce timpul trece i se acumuleaz experien.
Cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui i8ndivid
care, la rndul ei, repreezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale.
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine-stttoare,
ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane, i nu
numai n calitatea sa de angajat. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier
are mai multe nelesuri:
Carier= avansare, acesta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier= profesie, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti),
n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (muncitori necalificai,vnztori)
Carier= succesiunea de posturi de-a lungul vieii, istoria unor posturi
Carier= serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Se concentreaz
asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii,
aspiraii, succese, insuccese, etc
Carier= cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i
intrepreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i sau ntmplat.
1.2. Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse
umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei
planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu
evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele
individuale ale membrilor acesteia.
n ceea ce privete managementul carierei pot exista numeroase probleme, ca:
Daca un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul respectiv poate s
cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al
carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse;
Promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii
sau experienei sale poate avea efecte nedorite, angajatul s considere c nu
5
CAPITOLUL II
EVALUAREA PERFORMANELOR N CADRUL UNEI SOCIETI
COMERCIALE
2.1. Definirea, rolul i semnificaia evalurii performanelor
Evaluarea performaelor este activitatea de baz a managementului resurselor
umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le vin. Este o activitate
managerial justificat, mereu actual i foarte important, cu multiple implicaii
individuale i organizaionale.
Pentru individ evaluarea performanei are i o componen emoional sau psihologic
deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el
nsui ct i la membrii organizaiei n care i desfoar activitatea.
Evaluarea performanei are o influen deosebit asupra activitii economicosociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite
asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.
Unii manageri nu i exprim aprecierea, atunci cand acest lucru se impune,
datorit unor motive, cum ar fi: climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea
aprecierilor privind realizrile; unii pot avea dificulti n a-i exprima aprecierea n mod
direct; managerii nu pretec timp suficient printre subordonai pentru a constata realizrile
lor importante, sau le este greu sa recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu
se apropie de standardele lor personale; unii nu consider necesar rspltirea efortului
depus, considernd c acetia i fac doar meseria; unii manageri consider c
severitatea este mai eficient dect lauda.
Conform unor specialiti, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic
a bilanului muncii depuse de colaboratori, un proces sistematic i complex, prin care se
fac analize i aprecieri asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute
de membrii unei organizaii, asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei
persoane se realizeaz pe baza unor caracteristici personale ale acesteia, pe baza unor
date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, n cadrul postului, activitatea acesteia.
Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de
comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan.
Aceasta evaluare evideniaz comportamentul angajailor, ce fac angajaii n exercitarea
atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Se evalueaz, de fapt, gradul n care
un angajat se ncadreaz n specificul unui post.
Evaluarea performanelor are n vedere evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi, n funcie de specificul acestora.
2.2. Obiectivele evalurii performanelor
Conform teoriei i practicii manageriale n domeniu, cele mai importante
obiective ale evalurii performanelor sunt:
10
12
ncrederea n evaluatori, mai multi evaluatori pot oferi evaluri diferite despre
aceeai persoan, astfel daca angajaii obin calificative slabe pot invoca faptul c
ali evaluatori ar putea realiza o apreciere mai bun i ma corect;
ajustarea informaiilor, n funcie de criteriile de nonperforman, este determinat
de subevaluarea sau supraevaluarea performanelor pentru a le pune n acord cu
standardele de nonperforman. Dac un evaluator consider c evaluarea nu
trebuie s se bazeze pe performan ci pe vechimea n munc, acesta poate ajusta
evaluarea performanei;
efectul de succesiune, poate fi influenat de performana relativ a individului
precedent, un individ poate primi o evaluare favorabil atunci cnd succede unui
individ cu performane slabe sau invers;
suma problemelor-zero, n unele sisteme de evaluare a performanei, numrul
celor evaluai peste medie trebuie echilibrat de numrul evalurilor sub medie;
fetiul numerelor, importana acordat numerelor, preciziei numerelor de ctre
evaluator.
2.5. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i surselor de erori
Urmare acestor erori au fost concepute o serie de ci sau modaliti care pot preveni
sau estompa problemele poteniale n procesul de evaluare a performanelor. Spre
exemplu:
Folosirea criteriilor multiple, cu ct postul este mai complex cu att va fi necesar s
fie indentificate si evaluate mai multe criterii.
Folosirea mai multor evaluatori, cu ct numarul evaluatorilor este mai mare, cu att
crete i probabilitatea de a obine date, informaii mai corecte.
Practicarea evalurilor selective se refer la evaluarea performanelor de ctre
manageri doar n acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine.
Pregtirea evaluatorilor, este recomandat de specialiti pentru a evita nregistrarea
unor aspecte neeseniale, mai puin clare privind activitatea celor evaluai, iar pentru
aceasta evaluatorul trebuie s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile
postului fiecrui individ, s aib date i informaii corecte privind performana fiecrui
subordonat, s dispun de standarde adecvate pentru o mai bun apreciere a
performanelor, s fie capabil s comunice subordonailor evalurile realizate i s explice
acestora pe ce baz au fost efectuate.
2.6. Metode i tehnici de evaluare a performanelor
Evaluarea performanelor, aprecierea personalului, indiferent de domeniul de
activitate a dus la crearea a numeroase metode i tehnici de aprecere, evaluare a
personalului.
O prim metod ar fi cea a scalelor de evaluare, fiind considerat una dintre cele
mai vechi metode de evaluare. Prin aceast metod evaluatorul trebuie s stabileasc
gradul n care un individ posed o anumit calitate sau dimensiune profesional. Fiecare
angajat este evaluat separat, n raport cu fiecare caracteristic a postului: cantitatea i
calitatea muncii, pregtirea profesional, iniiativa, comportamentul n munc.
O alt metod este cea a procedeelor comparative de evaluare a performanelor
i const n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora,
13
14
IV
V
15
Evaluarea de ctre evaluatori externi necesit mai mult timp i este mai
costisitoare, fiind persoane din afara organizaiei, evalurile sunt mai obiective i mai
corecte, dei nu mai exist o dependen ierarhic, exist riscul ca evaluatorii externi s
nu identifice aspecte relevante ale activitii organizaiei.
16
CAPITOLUL III
NOIUNEA I CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
3.1. Cadrul conceptual
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a
strategiilor, politicile i sistemele de recompense care permite organizaiilor s-i
ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari precum i prin
motivarea corespunztoare a acestora.
Tradiional aceast activitate se numete administrarea salarizrii. Din teoria i practica
din domeniul managementului resurselor umane, recompensele angajailor se regsesc n
termeni cum ar fi: recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat,
stimulente, faciliti, avantaje, privilegii, etc.
Recompensarea angajailor este foarte important n managementul resurselor
umane, aceasta influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena
organizaional.
Scopul sistemului de recompense trebuie s fie motivarea oamenilor pentru a se
altura organizaiei, a rmne n organizaie i pentru a atinge performane nalte.
n literatura de specialitate se menioneaz necesitatea ndeplinirii unor condiii
eseniale pentru ca o recompens s fie eficace:
persoana vizat s i doreasc recompensa;
trebuie evideniat faptul c efortul suplimentar al persoanei va duce la o
mbuntire a performanei;
persoana trebuie s fie convins c performana sa va fi urmat de recompens
Legatura dintre aceste condiii trebuie sa fie clar, direct i puternic, s fie perceput n
acest fel de ctre angajat.
Proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat constituie
una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane. n timp ce
pregtirea, managementul carierei, sistemele de evaluare sunt importante pentru unii
angajai, recompensele sunt eseniale pentru ntreg personalul organizaiei.
Michael Armstrong, specialist n domeniu, sugereaz c recompesele trebuie s
ndeplineasc o serie de cerine importante, cum ar fi:
s derive din obiectele i strategiile organizaiei;
s sprijine valorile organizaionale;
s fie legate de performanele obinute;
s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
s se armonizeze cu stilul managerial dorit;
s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare
ct mai nalt
3.2. Componentele sistemului de recompense
Sistemul de recompense cuprinde mai multe componente, recompense directe i
indirecte:
Recompense directe: salariul, salariul de merit, sistemul de stimulente (premiile,
comisioanele, salariul pe bucat, adaosuri i sporuri la salariu, salariul difereniat,
cumprarea de aciuni, participarea la profit), plat amnat.
17
18
Salariul, rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre ofert i
cererea de for de munc, acestea dou influenndu-se reciproc.
Principiul negocierii salariilor, negocierea este considerat una dintre cele mai
eseniale politici sociale n general i ale politicii salariale n special. Este vorba de
dialogul ntre partenerii sociali (la baza contractelor, conveniilor, acordurilor privitoare
la raporturile de munc). Acest proces complex urmrete stabilirea unui echilibru de
fore sau unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile societii, ce sunt
consemnate n clauzele unui contract colectiv de munc.
Principiul fundamental al stabilirii salariilor este acela al negocierilor colective sau
individuale ntre reprezentanii agenilor economici i reprezentanii salariailor, tinnd
seama de posibilitile financiare ale fiecrei uniti i de clauzele contractului colectiv,
unde este cazul.
Principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de protecie
social, salariul minim constituie un element fundamental al salarizri i n favoarea
acestei politici Organizaia Internaional a Muncii (O.I.M.) i-a propus s militeze pentru
garantarea unui salariu minim care s asigure condiii de via convenabile i protecie
social.
La munc egal, salariu egal, este unul din principiile de baz ale salarizrii,
principiu enunat n art. 23(2) al Declaraiei Universale a Drepturilor Omului, n care se
arat c: Toi oamenii, fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o
munc egal, de asemenea i Constituia rii noastre consfinete acest principiu.
Aplicarea acestui principiu se reflect n salariile stabilite numai dup timpul lucrat,
nivelul de pregtire i condiiile de munc.
Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se reflect n sistemul de salarizare
prin salariile exprimate de munrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe or. Uneori
se pot ntlni situaii n care salariul este calculat dup lucrarea, operaiile, serviciile
executate.
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional se refer la fixarea salariilor n funcie de nivelul de pregtire profesional, fiind o
practic foarte des ntlnit n multe ri. Acest principiu avantajeaz ambele pri sociale,
att organizaia ct i salariatul, dac performanele cresc, crete i salariul.
Principiul salarizrii dup calitatea muncii este un pricipiu pe care ar trebui s se
pun accent. Sper deosebire de salarizarea n funcie de calificarea profesional, salarizarea dup calitatea muncii poate oferi rezultate diferite pentru dou persoane cu aceeai
calificare, i aceasta din punct de vedere al calitii.
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc se refer la compensarea
prin intermediul salarizrii a celor care lucreaz n anumite condiii de munc, innd
seama de eforturile suplimentare, de pericolele i riscurile la care se expun. Acest
principiu se reflect n sistemul de salarizare prin nivelul salariului ct i n durata mai
mic a zilei de munc, durata concediului de odihn mai mare, sporuri.
Principiul descentralizrii salarizrii i a liberalizrii salariului descentralizarea sugereaz att renunarea la reglementarea unic i centralizat a salarizrii, ct i la
transferul competenei de reglementare a salarizrii i de stabilire a salariilor de la nivel
central la nivelurile inferioare, respectnd autonomia decizional.
Liberalizarea salariului emnific renunarea la fixarea salariului i a condiiilor de
modificare a acestuia prin lege i stabilirea acestuia dup exigenele i condiiile muncii.
19
Fiecare societate comercial sau regie autonom are deplina libertate de a-i stabili
propriul sistem de salarizare, n raport cu forma de organizare a unitii, modul de
finanare i caracterul activitii.
Caracterul confidenial al salariului nseamn interzicerea comunicrii altor
persoane a salariilor individuale sau ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei.
3.5. Evaluarea posturilor
Coninutul activitii de evaluare a posturilor
Postul reprezint componenta de baz a mecanismelor sau instrumentelor de lucru
folosit la elaborarea sistemelor de salarizare. Activitatea de evaluare a posturilor face o
comparaie ntre posturi, creaz grila posturilor reflectnd ierarhic importana relativ a
fiecrrui post.
Cele mai importante caracteristici ale activitii de evaluare a posturilor sunt:
datele primare pentru evaluarea unui post sunt obinute prin analiza
postului;
educaia;
responsabilitatea;
condiiile de munc;
instruirea;
calificarea, experiena;
mediu fizic i social).
21
22
i mai puin a salariului propriu-zis. Fiecrui minut este atribui un punct, n ore reprezint
480 de puncte.
Sistemul Rowan, sistem regresiv, potrivit cruia muncitorul este retribuit pentru
timpul efectiv consumat, n plus, acesta primete o prim pentru producia realizat n
timpul economisit dup ndeplinirea normei.
Se pot ntlni situaii n care sunt combinate mai multe sisteme, cum ar fi sistemul
Taylor, care nu asigur un salar minim garantat n cazul nendeplinirii normei, cu doua
trepte de salarii: un salariu pltit la un nivel inferior pn la ndeplinirea normei i un
salariu mai bine pltit muncitorilor care ndeplinesc norma sau depesc norma.
Obiectivul principal este de a retribui angajaii buni i a penaliza pe cei lenei. Normele
fiind, de obicei, ncordate, deci puin accesibile, acest sistem nu este foarte rspndit.
n aceste condiii a aprut sistemul lui Merrick, care constituie o variant de
salarizare a lui Taylor i introduce o a treia treapt de salarizare, intermediar, menit s
ncurajeze muncitorii care se strduiesc s ndeplineasc norma, fr ns a reui s o
ating.
n concluzie, alegerea i conceperea unui sistem de salarizare este un atribut al
ntreprindeii, care, pe baza elementelor generale i a restriciilor prevzute n legea
salarizrii, i proiecteaz propriul sistem de salarizare care s asigure realizarea
obiectivelor asumate.
23
CAPITOLUL IV
SPECIFICUL MANAGEMENTULUI CARIEREI, A EVALURII
PERFORMANELOR I A MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR LA SC CONTINENTAL HOTELS SRL
4.1. STUDIUL DE CAZ : S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A. ARAD
HOTEL CONTINENTAL ARAD****
Bul. Revoluiei 79-81 Arad / 0257281700 / Fax 0257281094
Arad@continentalhotels.ro; wwwcontinentalhotels.ro
Hotelul, cea mai nalt cldire din ora, este situate pe bulevardul principal al
oraului, n vecintatea celor mai importante instituii administrative, financiare i
culturale.
4.1.1.Scurt istoric
Continental Hotels este primul lan hotelier romnesc.
Oferim clienilor notri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele.
Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotri i servicii, prin care
oferim soluii de cazare, conferine, alimentaie public i divertisment.
Continental Hotels este marc nregistrat a Lanului Hotelier Continental, creat n
anul 1991, odat cu infiinarea S.C. CONTINENTAL S.A. n baza Hotrrii de Guvern
nr. 1041/1990.
n cei aproape 15 ani de existen, expansiunea lanului hotelier Continental a
cunoscut o evoluie continu, incluznd n prezent 10 complexe hoteliere n operare n
urmtoarele orae: Bucureti (n renovare), Arad, Oradea, Sibiu, Suceava, Tg.-Mure,
Tr.Severin, precum i Complexul Gaiser din Timiul de Sus.
24
25
este
n centrul
doar
minute de
jos pn la
instituii
2-5 minute de principalele instituii bancare: Banca National, BCR, OTP Bank,
Volksbank, Banca Transilvania, UniCredit Bank, SanPaolo IMI Bank, Raiffeisen
Bank
4-5 minute de trandul Neptun, unul din cele mai mari din sud-estul Europei
26
www.continentalhotels.ro
cazare, parcare
business center
sli de conferin i
echipamente
spltorie
restaurant, minibar, cofetrie
room-service
bar de zi / de noapte
27
28
sunt evaluai, cunosc criteriile de evaluare i acest fapt are o valoare motivaional
crescut.
Evaluarea nu este:
un simplu anun ctre angajai despre ceea ce nu fac;
un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat;
o modalitate de a rediscuta salariul.
Structura managerial cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni organizatorice
(servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii activitii
Organigrama i personalul firmei
Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat n organigrama de ma jos:
Director General
Comp
Marketing
1
Comp
Comercial
2
Director
Economic
Financiar Contab
4Buget Reporting 2
Trezorerie 2
Informatic 2
Hotel
ef
Recepie 2
Guvernant 2
Comp
Tehnic
Prot.
Muncii
Recepioner
5Agent
rezervri
Casier 4
ncasator
Bagajiti 22
Paznici 2
ef unitate
AP 2
Cameriste 6
ngrijitor hol
4Spltorie 5
Restaurant
Bar de
noapte
5 5
Bar de zi
Cofetrie
14
Lab.cofetar
cofetrie
14
Restaurant
Bar de
noapte
5 5
Bar de zi
Cofetrie
14
29
30
31
Ca sistem de salarizare este folosit salariul fix iar acest sistem presupune acordarea
unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Societatea ofer adesea angajailor anumite
beneficii, sub forma unui pachet de avantaje, cum ar fi: planuri de pensii, mese
subvenionate/bonuri, decontarea convorbirilor telefonice, cursuri de pregtire
profesional, sporuri de noapte, de fidelitate, cazare gratuit n oricare dintre hotelurile
din concern. Aceste pachete sunt oferite salariailor, n funcie de nivelul ierarhic ocupat
n societate, dar i pe baza rezultatelor evalurii performanelor acestora.
Dezvoltarea carierei trebuie s fie n concordan cu nevoile individuale i
organizaionale. Fiecare individ i stabilete intele pe care trebuie s le ating pentru a
atinge performana, pentru a progresa. Performana este baza oricrui succes n orice
post. Obinerea unei performane nalte duce la aprecierea superiorilor, la ctigarea
respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului oricrui
individ.
Fiecare individ, care i dorete atingerea performanelor, este obligat s participe la
cursuri de formare profesional, la cursuri de pregtire, de fapt trebuie s se afle ntr-o
continu educaie. n cadrul societii CONTINENTAL HOTEL S.A aspiranii la cariere,
la promovare, particip la diferite cursuri de formare profesional a adulilor, majoritatea
fiind susinute, pltite de societate, ceea ce denot faptul c exist ntotdeauna o ans de
promovare a propriilor salariai. Aceast dorin de promovare trebuie s vin i din
partea salariatului, iar pentru a stimula individul sunt oferite pachete promotionale, care
pot varia de la salarii substaniale, bonusuri, carduri de fidelitate pn la posibilitatea
participrii la capitalul societii (achiziia de aciuni).
32
CONCLUZII I PROPUNERI
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de
organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o surs
comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor
organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al
acestora.
Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n
desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se
acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii acestor resurse.
Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor,
iar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea,
meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente investiii
n resursele umane.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea
unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
n conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul c acestea reprezint
principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele considerente1:
resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale;
resursele umane reprezint micul factor ce creeaz valori noi;
resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare.
Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc const n tratarea
oamenilor ca simple cheltuieli sau, n tendina de abordare contabil, ca element de
costuri ale resurselor umane.
Din aceast perspectiv, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu,
sunt considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuie
meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid. Aceasta i datorit
faptului c, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitii de manifestare, funciunea
de personal prezint perioada cea mai mare de pregtire i desfurare a unor activiti.
Importana strategic a resurselor umane este evideniat i de faptul c acestea
reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii. Aceasta cu
att mai mult cu ct succesul i insuccesul pe termen lung ale oricrei organizaii depind,
n cele din urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul
potrivit, n condiiile n care piaa muncii, cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i
pot crea dificulti.
Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare
organizaie are nevoie de salariai competeni bine informai, loiali, flexibili i talentai.
Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de
la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la
nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite
ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
1
33
34
Bibliografie
Armstrong M.
Birkenbihl F. V.
Chivu I.,
Popa I.,
Curteanu D.
Formarea formatorilor.
De la teorie la practic. Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Cole A.G.
Emilian R.
i colab.
Hall H. R.
Ionescu Gh.,
Lile R.
Johns G.
Manolescu A.
Nicolescu O. (coord.)
Pitariu H. D.
35