Logistica

ADRIAN DASCLU
ADINA DASCLU
LOGISTIC
2008-2009
Anul II, sem. 2
REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 11 CCoonniinnuuttuull ii ccoom
mppoonneenntteellee llooggiissttiicciiii..........................
1.1. Generaliti.........................................................................................................
.....
1.2. Rolul i importana funciei de
aprovizionare....................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 22 A
Accttiivviittii ssppeecciiffiiccee ffuunncciieeii ddee aapprroovviizziioonnaarree
2.1. Activitile de previziune i

programare............................................................
2.2. Activitile de
contractare...................................................................................
2.3. Activiti de
achiziii.............................................................................................
2.4. Activiti de
depozitare........................................................................................
2.5. Activiti de recuperare, revalorificare i
revnzare.....................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 33 SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc aa ccoom
mppaarrttiim
meenntteelloorr ddee
aapprroovviizziioonnaarree
......
3.1. Structura organizatoric a compartimentelor de

aprovizionare..
ntrebri i
teste.............................................................................................................
1
4
4
7
9
10
10
11
11
12
13
14
15
15
18
U
......
Accttiivviittaatteeaa ddee ccoonnttrraaccttaarree
4.1. Pregtirea
contractelor.........................................................................................
4.2. Definirea bunului de
achiziionat.........................................................................
4.3. Cunoaterea
pieei..................................................................................................
4.4. Provocarea
ofertelor..............................................................................................
4.5. Compararea i selecia
ofertelor.........................................................................
4.6. Negocierea...........................................................................................................
....
4.7. Redactarea
contractelor.......................................................................................
4.8. Supravegherea i controlul execuiei
contractului............................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Apprroovviizziioonnaarreeaa ccaa ssiittuuaaiiee ccoonnfflliiccttuuaall
........
5.1. Noiuni generale asupra situaiei

conflictuale...................................................
5.2. Prile n cauz i prestaiile
ateptate............................................................
5.3. Raportul de
fore...................................................................................................
5.4. Contextul
negocierii................................................................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 66 N
............
Neeggoocciieerreeaa
6.1. Generaliti.........................................................................................................
.....
6.2. Obiectivele negocierii i rolul cumprtorului n
negociere..............................
6.3. Negocierea propriu-zis.
Etape......................................................
6.4. Tehnici de
negociere..............................................................................................
2
19
19
20
20
22
24
25
26
26
27
29
29
30
31
32
34
35
35
36
37
38
ntrebri i
teste.............................................................................................................
41
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 77 SSttooccuurriillee ddee pprroodduucciiee ii nnoorrm
maarreeaa lloorr
..............
42
7.1. Rolul i importana

stocurilor...............................................................................
7.2. Categorii de
stocuri................................................................................................
7.3. Normarea stocului
curent......................................................................................
7.4. Normarea stocului de
siguran...........................................................................
7.5. Normarea stocului de condiionare (transport interior, de iarn)
................
7.6. Metode de control i prevenire a formrii stocurilor supranormative i
de
prisos..................................................................................................................
7.7. Metoda A.B.C.
.......................................................................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 88 N
m
................
Noorrm
mee ddee ccoonnssuum
8.1. Tipologia normelor de

consum...............................................................................
8.2. Metode de calcul a normelor de
consum.............................................................
8.3. Cile de reducere a normelor de consum de materii prime i
materiale.......
8.4. Eficiena economic a economisirii resurselor
materiale.................................
8.5. Indicatori ai consumurilor
specifice....................................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 99 PPllaanniiffiiccaarreeaa aapprroovviizziioonnrriiii
....................
9.1. Elaborarea planului de aprovizionare tehnicomaterial..................................

ntrebri i
teste.............................................................................................................
42
43
45
46
47
47
48
51
52
52
54
55
56
57
58
60
60
63
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 1100 G
Geessttiiuunneeaa ttrraaddiiiioonnaall aa ssttooccuurriilloorr
..
10.1. Obiectivele gestiunii

stocurilor.............................................................................
10.2. Optimizarea nivelului stocului (formula lui
Wilson)...........................................
10.3. Metode de
reaprovizionare...................................................................................
10.4. Metoda reaprovizionrii la dat fix cu cantitate
fix...................................
10.5. Metoda reaprovizionrii la dat fix cu cantitate
variabil...........................
10.6. Metoda reaprovizionrii cu cantitate fix la dat
variabil...........................
10.7. Metoda reaprovizionrii cu cantitate variabil la dat
variabil...................
10.8. Metode moderne de gestiune a
stocurilor..........................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 1111 M
Meettooddaa M
MRRPP ddee ppllaanniiffiiccaarree aa rreessuurrsseelloorr ii
nneecceessaarruulluuii ddee ffaabbrriiccaatt
..
..
11.1. Metoda MRP de planificare a resurselor i a necesarului de

fabricat..........
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 1122 G
meelloorr ddee pprroodduucciiee ccuu fflluuxxuurrii
Geessttiiuunneeaa ssiisstteem
ttrraassee
....
..
..
12.1. Sistemul
JIT...........................................................................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 1133 LLooggiissttiiccaa ttrraannssppoorrttuurriilloorr ddee m
mrrffuurrii
......
13.1. Modaliti de
transport........................................................................................
13.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de
mrfuri...........................
13.3. Expeditorii de
mrfuri...........................................................................................
4
64
64
65
68
70
70
71
72
73
74
76
76
81
82
82
90
91
91
94
96
13.4. Alegerea mijlocului de

transport.........................................................................
13.5. Transportul rutier n viziune
european.............................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
U
Unniittaatteeaa ddee nnvvaarree 1144 LLaannuurrii llooggiissttiiccee
......
14.1. ntreruperile fluxurilor fizice n

logistic..........................................................
14.2. Conceptul de lan
logistic......................................................................................
14.3. Modele de lan
logistic..........................................................................................
14.4. Factori care justific existena lanului
logistic..............................................
14.5. Istoricul Supply Chain
Management....................................................................
14.6. Edificiul Supply Chain
Management.....................................................................
ntrebri i
teste.............................................................................................................
BBiibblliiooggrraaffiiee
97
99
103
105
105
106
109
110
112
114
118
119
Logistic
U
Unniittaatteeaa ddee
nnvvaarree 11
CCoonniinnuuttuull ii ccoom
mppoonneenntteellee llooggiissttiicciiii
O
Obbiieeccttiivvee::
Generaliti
Rolul i importana funciei de aprovizionare
11..11.. G
Geenneerraalliittii
Mutaiile care au avut loc n privina abordrii teoretice i practice a fluxului fizic al
materiilor prime, materialelor, produselor semifinite i finite au condus la apariia unor noi
termeni, printre care: distribuia fizic, logistica, managementul materialelor, managementul
logistic i managementul lanului de aprovizionare-livrare. Deseori, aceti termeni sunt
considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie aproximativ acelai domeniu - logistica.
Numeroi autori consider c aceti termeni sunt interschimbabili. Ali specialiti n
domeniu acord o semnificaie diferit fiecrui concept menionat i sunt de prere c nu
exist o definiie unic, perfect, ce poate fi aplicat oricrui produs, fiecrei companii.
Terminologia nceteaz s fie o problem numai dac se presupune c exist o accepiune
comun, conform creia fiecare termen se refer, n general, la un set cuprinztor de activiti
legate de micarea i stocarea produselor i a informaiei. Aceste activiti sunt desfurate
pentru a ndeplini dou obiective majore - oferirea unui nivel adecvat de servire a clienilor i
crearea unui sistem logistic care s asigure conformitatea global cu cerinele clientului.
Logistic
Termenul "logistic" a fost utilizat pentru prima dat n domeniul militar i de aceea
logistica militar este considerat precursoarea logisticii mrfurilor. La nceputul secolului
XX, logistica era considerat acea ramur a artei rzboiului, care se ocup de micarea i
aprovizionarea armatelor.
n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, armatele participante au elaborat i utilizat
diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele s ajung la locul potrivit, atunci
cnd era necesar. i n prezent termenul logistic este utilizat pentru a defini activitatea de
asigurare material, tehnic i medical a trupelor, inclusiv transportul i cazarea acestora.
Totodat, n mediul militar, se utilizeaz i conceptul de sistem logistic, pentru a
desemna ansamblul organelor, formaiunilor, mijloacelor i activitilor implicate de aceast
component a artei militare.
n perioada care a urmat celui de-al doilea rzboi mondial, conceptele i metodele
logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendine de dezvoltare a
activitii economice. Firmele productoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii
sporite de mrfuri din anii postbelici. Reuita n afaceri depindea aparent numai de
capacitatea de a onora cererea pieei, n special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea
economic din a doua jumtate a anilor '50 i reducerea profiturilor firmelor i-au constrns pe
oamenii de afaceri s identifice sisteme de control al costurilor, apte s menin sau s
sporeasc eficiena activitii proprii. Astfel, numeroi operatori economici au nceput s ia n
considerare potenialul nevalorificat din domeniul distribuiei fizice, respectiv al fluxurilor
fizice orientate spre firmele cliente din aval.
n prezent, mediul universitar i de afaceri consider logistica drept o resurs
strategic a organizaiei, o surs de avantaje competitive, o competen care conecteaz
ntreprinderea cu clienii i furnizorii ei, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate cel al
mrfurilor i cel al informaiilor.
Sistemul logistic include urmtoarele componente majore:
aa)) ddiissttrriibbuuiiaa ffiizziicc.. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de distribuie
fizic asigur disponibilitatea produselor pentru clieni. Obiectivele angrositilor i
detailitilor sau ateptrile consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin
oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc. Distribuia fizic include activiti
de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clienilor,
ambalare, management al informaiei etc.
8
Logistic
bb)) ssuussiinneerreeaa ooppeerraaiiuunniilloorr..
Se
refer
la
ansamblul
fluxurilor
materiale
informaionale din interiorul organizaiei, care au ca scop sprijinirea desfurrii

eficiente i eficace a operaiunilor, n conformitate cu obiectivele i programele
stabilite. Activitile de susinere se refer numai la fluxurile materiale din interiorul
ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului de producie. Contribuia logisticii
n domeniul produciei const n asigurarea materialelor, componentelor, produselor n
curs de prelucrare, n cantitile necesare desfurrii activitilor de fabricaie, n
concordan cu programul de producie stabilit.
cc)) aapprroovviizziioonnaarreeaa.. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor
prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii
obiectivelor firmei sunt operaiuni de natur logistic. Aprovizionarea se refer la
relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n
amonte, n lanul de aprovizionare-livrare i presupune, n afar de activitatea de
cumprare, activiti de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare,
gestiune a informaiei etc.
Procesul Logistic
Aprovizionare
Logistica
F
u
r
n
i
z
o
r
Productie
Logistica
Productie si
depozite
intermediare
Depozite
materiale
Asamblar
Achizitii
Distributie
Logistica
Livrare
Depozite.
produse
Vanzari
Productie
Distributie
Client
Recuperare
deeuri
Circuitul informatiei
Legenda:
Circuitul materialelor
Circuitul produselor
Circuitul bunurilor de prelucrat, ambalat, depozitat
Figura 1.1 Sistemul logistic

9
Logistic
11..22.. RRoolluull ii iim

mppoorrttaannaa ffuunncciieeii ddee aapprroovviizziioonnaarree
Funcia de aprovizionare pune la dispoziia unei societi comerciale sau a unei
colectiviti publice sau private, bunurile i serviciile necesare funcionrii sale, la cele mai
mici costuri, la calitatea i termenele dorite i n cele mai bune condiii de securitate.
Procesul de aprovizionare se divide la nivelul fiecrui compartiment al societilor
comerciale. Prin aprovizionare se asigur unitile funcionale (compartimentele) ale unei
societi comerciale, cu bunurile i serviciile de care aceasta are nevoie n momentul imediat
urmtor din procesul de producie n condiiile unor costuri minime. Factorul timp
caracteristic aprovizionrii induce un factor de risc inerent procesului. Acest factor nu trebuie
subestimat de managerii procesului de aprovizionare. Interesul unei societi comerciale este
s se aprovizioneze cu bunurile necesare, pentru ca apoi prin activitatea sa s satisfac n cel
mai nalt grad cerinele clienilor. Managerii procesului de aprovizionare trebuie s ia toate
msurile pentru a diminua (elimina) disfunciile n aprovizionare. Selecia atent a
furnizorilor i ntreinerea unor relaii corecte cu acetia sunt condiii de baz ale unei bune
aprovizionri. Scuzele prezentate de o societate comercial clienilor ei pentru disfunciile din
aprovizionare nu servesc la nimic acestora din urm, iar daunele pltite de un furnizor pentru
nerespectarea unui contract, aproape c nu mai conteaz pentru o societate comercial ce nu a
putut s-i onoreze proprii clieni..
Aprovizionarea este un ansamblu de activiti ce comport planificarea achiziiilor i a
mrimii stocurilor n funcie de necesitile procesului productive, prepararea contractelor,
ncheierea contractelor i urmrirea derulrii lor, gestiunea stocurilor bunurilor achiziionate.
Importana aprovizionrii, din punctual de vedere al managementului societii
comerciale, se poate atesta (confirma) prin urmtoarele observaii:
analiznd bugetul de venituri i cheltuieli al unei societi se constat c partea
achiziiilor (cheltuielile materiale ale societii) n cifra de afaceri este, de cele mai
multe ori, n jur de 50-60%, putnd fi chiar mai ridicat la unele societi comerciale.
Aceast pondere nsemnat focalizeaz atenia managerilor asupra acestei funcii n
efortul lor de gestiune eficient a resursei financiare;
dup cum se tie stocurile reprezint imobilizri financiare pgubitoare pentru
societile comerciale. Dintre acestea, stocurile de materii prime i materiale sunt cele
10
Logistic
mai importante. Aprovizionarea este direct rspunztoare de structura i nivelul

acestora;
procesul de aprovizionare poate fi o surs important de pierderi financiare. Cele mai
ntlnite cauze ce provoac aceste pierderi sunt deteriorarea stocurilor de materii
prime i materiale i perimarea acestor stocuri;
plata amortismentului mijloacelor fixe recent cumprate depinde de maniera n care
aprovizionarea a efectuat i executat contractul de achiziie a acestora. La realizarea
unei investiii mijloacelor fixe achiziionate prematur nu pot fi nc instalate i
utilizate. Aceste utilaje cumprate i neinstalate nu contribuie la realizarea veniturilor
societii comerciale, n schimb cheltuielile societii comerciale cresc, aceasta fiind
nevoit s plteasc amortizarea acestora;
cheltuielile unei societi comerciale sunt influenate i de modul n care aceasta
valorific deeurile, materialele declasate sau stocurile n surplus. Aceste activiti
sunt integrate, de regul, n procesul de aprovizionare;
deseori societile comerciale au dificulti la capitolul lichiditi. Dac un credit
bancar este costisitor sau greu de obinut, creterea lichiditilor pe termen scurt se
poate realiza fie prin accelerarea ncasrilor, fie prin decelerarea plilor. Prima
metod implic aciuni asupra clienilor (plata n avans, de exemplu). Aceste aciuni ar
putea s fie greu de realizat sau n neconcordan cu politica comercial a societii
comerciale. A doua metod poate opera n dou feluri ambele privind aprovizionarea.
O prim modalitate privete obinerea, cu consimmntul furnizorului, a unei
prelungiri a termenului de plat. Cea de a doua modalitate const n diferenierea
achiziiilor dup urgena introducerii n fabricaie a acestora;
negocierea contractelor, ca parte integrant a aprovizionrii, prin clauzele realizate
poate influena major eficiena economic a unei societi comerciale.
11
Logistic
nnttrreebbrrii ii tteessttee
1. Care sunt prile componente ale procesului logistic al ntreprinderii?

Rspuns: Logistica aprovizionrii, logistica produciei i logistica desfacerii.
2. Care este rolul funciei de aprovizionare?
Rspuns: S pun la dispoziia unei societi comerciale bunurile i serviciile necesare
funcionrii sale.
3. Care sunt criteriile ce condiioneaz o aprovizionare eficient?
Rspuns: Aprovizionarea trebuie s se desfoare n condiiile celor mai mici costuri,
la calitatea i termenele dorite.
4. Care sunt modalitile de baz prin care sporim securitatea aprovizionrii?
Rspuns: Selecia atent a furnizorilor i ntreinerea unor relaii corecte cu acetia
sunt condiii de baz n sporirea securitii aprovizionri .
Test 1 - Reprezentai grafic circuitele materiilor prime i produselor de-alungul
procesului logistic.
Test 2 Numii i detaliai 3 argumente ce atest importana aprovizionrii.
Test 3 Explicai aportul aprovizionrii la creterea lichiditilor pe termen scurt.
12
Logistic
U
nnvvaarree 22
A
Accttiivviittii ssppeecciiffiiccee ffuunncciieeii ddee aapprroovviizziioonnaarree
O
Obbiieeccttiivvee::
Activitile de previziune i programare
Activitile de contractare
Activiti de achiziii
Activiti de depozitare
Activiti de recuperare, revalorificare i revnzare
Finalitatea funciei de aprovizionare este conferit de urmtoarele grupe de activiti

specifice:
previziune-programare;
contractare;
achiziii;
depozitare;
recuperare-revnzare.
Fiecare grup, la rndul ei este compus din activiti i operaii, omogene sau foarte
apropiate ca structur.
22..11.. A
Accttiivviittiillee ddee pprreevviizziiuunnee ii pprrooggrraam
maarree
Punctul de plecare al funciei de aprovizionare l constituie previziunea necesarului de
materii prime i materiale. Acesta se determin att la nivelul fiecrui loc de munc,
13
Logistic
compartiment productive, ct i la nivelul de ansamblu al societii comerciale. Planificarea

aprovizionrii este parte integrant a planificrii globale a activitii unei societi comerciale
Odat prevzut necesarul de materii prime i materiale se trece la programarea
activitii de aprovizionare. n acest scop se vor determina achiziiile ce urmeaz a fi efectuate
pentru asigurarea procesului productiv cu resursele materiale necesare realizrii cantitative i
la termen a tuturor produselor solicitate de clieni. Prin programare se stabilesc datele de
achiziie i cadena livrrilor, cantitile ce se vor achiziiona pentru fiecare materie prima
necesar procesului productive.
22..22.. A
Accttiivviittiillee ddee ccoonnttrraaccttaarree
Activitatea de contractare comport dou faze:
pregtirea contractului;
elaborarea contractului (negocierea).
Pregtirea contractului const n principal n studiul pieei de achiziie. Acest studiu
trebuie s orienteze societatea comercial ctre furnizori de materiile prime i materiale, cu
care s-ar putea ncheia contractele cele mai avantajoase.
Elaborarea contractului presupune dialogul dintre societatea comercial i furnizor. n
cadrul acestei activiti negocierea contractelor ocup locul central. Ea are ca rezultat
ncheierea unui contract reciproc avantajos pentru pri.
22..33.. A
Accttiivviittii ddee aacchhiizziiiiii
Dup ncheierea unui contract se trece la execuia sa. Execuia contractului const n
aciuni i operaii ce vizeaz modul n care furnizorul i respect promisiunile asumate prin
contract. Pe de alt parte clientul (societatea comercial) trebuie s respecte obligaiile sale cu
privire la plata livrrilor n condiiile prevzute prin contract.
Dup verificarea facturilor, prin care se constat c livrarea este conform cu contractul,
factura se declar bun de plat i se emite ordinul de plat al facturii, operaiile trecnd n
sfera financiar.
14
Logistic
Principalele activiti desfurate la execuia contractului sunt:

supravegherea temporal a contactului, prin care se vegheaz ca livrrile s se
efectueze la datele prevzute in contract;
recepia cantitativ, prin care se verific corectitudinea efecturii transportului i
cantitatea de marf livrat;
recepia calitativ, ce are ca scop verificarea caracteristicilor tehnice ale mrfii livrate
i compararea acestora cu cele prevzute n clauzele contractuale.
Execuia unui contract se deruleaz pe toat perioada de valabilitate a sa.
22..44.. A
Accttiivviittii ddee ddeeppoozziittaarree
Termenul de gestiune al stocurilor este folosit curent pentru a defini operaiile
referitoare la depozitare i control al stocurilor. Stocurile sunt o parte important a valorilor
ce compun patrimonial unei societi comerciale. Stocul este un activ circulant ce nu difer de
disponibilitile financiare dect prin faptul c este n natur (sub form de bunuri) i nu n
bani. Aceast caracteristic a stocurilor determin existena n societatea comercial a
acelorai operaii asupra lor ca i la mijloacele bneti. Operaiile privind gestiunea stocurilor
sunt grupate n :
gestiunea material, ce are ca scop conservarea i manipularea la un cost ct mai
sczut al materiilor prime i materialelor;
gestiunea administrativ, ce vizeaz mrimea stocului prin prisma micrii acestuia
(provocat de diferena dintre intrrile de stocuri i ieirile acestora);
gestiunea comercial , ce constituie aspectul financiar al gestiunii stocurilor.
Gestiunea material i cea administrativ furnizeaz informaii cu privire la structura
stocurilor i evoluia acestora. Aceste informaii sunt indispensabile n activitile de
planificare a aprovizionrii.
Planificarea stocurilor permite meninerea acestora la un nivel ce garanteaz
securitatea utilizatorilor dar cu un cost ct mai sczut. Pentru aceasta se impune o
reaprovizionare raional i complet nsoit de o permanent aciune de detectare a
stocurilor deficitare, n exces, cu micare lent sau a celor de prisos.
15
Logistic
22..55.. A
Accttiivviittii ddee rreeccuuppeerraarree,, rreevvaalloorriiffiiccaarree ii rreevvnnzzaarree
ntr-o societate comercial putem distinge o serie de bunuri ce nu mai sunt utilizabile
la nivelul acelei societi. Din aceast categorie distingem:
deeurile, materialele nvechit i rebuturile;
materialele utilizate i declasate;
surplusurile de materiale.
Prin activitile de recuperare, revalorificare i revnzare se realizeaz eliminarea
acestor bunuri (materii prime i materiale) dintr-o anumit societatea comercial i repunerea
lor n circuitul economic.
Exist diferite modaliti de repunere a acestor bunuri n circuitul economic. Aceste
modaliti sunt de cele mai multe ori expresia capacitii creative a managerilor i interesul
manifestat de acetia n problemele recuperrii. Dintre cele mai cunoscute modaliti de
repunere n circuitul economic al materialelor inutilizabile amintim:
regenerarea unor rebuturi sau deeuri n cadrul societii comerciale (retopirea
rebuturilor);
vnzarea deeurilor recuperatorilor;
reutilizarea unor deeuri n cadrul aceleiai societi comerciale.
16
Logistic
1. Care sunt activitile specifice funciei de aprovizionare?

Rspuns: Acestea sunt: previziune-programare, contractare, achiziii, depozitare i
recuperare-revnzare.
2. Care sunt fazele activitii de contractare?
Rspuns: Acestea sunt: pregtirea contractului, elaborarea contractului (negocierea).
Test 1 Descriei activitile desfurate la execuia contractului.
Test 2 Descriei operaiile gestiunii stocurilor.
17
Logistic
U
nnvvaarree 33
SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc aa ccoom

meenntteelloorr ddee
mppaarrttiim
aapprroovviizziioonnaarree
O
Obbiieeccttiivvee::
Structura organizatoric a compartimentelor de aprovizionare
33..11 S
Sttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc aa ccoom
meenntteelloorr ddee aapprroovviizziioonnaarree
mppaarrttiim
Desfurarea raional a activitilor de aprovizionare impune organizarea acestora n
structuri organizatorice adecvate. n funcie de mrimea societii comerciale i de specificul
productive al acesteia, activitile de aprovizionare se pot desfura n cadrul unor grupe de
persoane, birouri , compartimente (servicii) sau departamente. n practic se ntlnesc dou
modaliti de ntocmire a structurii organizatorice:
structura organizatoric pe grupe de activiti distincte;
structura organizatoric pe grupe de resurse materiale.
Structura organizatoric pe grupe de activiti (figura 3.1.) const n divizarea
proceselor de aprovizionare n activiti elementare componente i apoi gruparea acestora
dup gradul de omogenitate. Sunt realizate, n acest fel, structuri organizatorice de tip
18
Logistic
funcional, n care, n compartimente distincte se vor desfura aceleai activitile specifice

(activiti de planificare, de contractare, de achiziii, de depozitare i de recuperare).
ef Aprovizionare
Grup plan
P
r
o
g
n
o
z
e
Grup contracte
P
l
a
n
C
o
n
t
r
a
c
t
e
Grup achiziii
A
n
a
l
i
z
e
F
e
r
o
a
s
e
N
e
f
e
r
o
a
s
e
Grup depozite
T
r
a
n
s
p
o
r
t
D
e
p
o
z
i
t
D
e
p
o
z
i
t
Figura 3.1. Structura organizatoric pe grupe de activiti distincte

Aceast structur organizatoric are avantajul unei abordri unitare a tuturor
activitilor aprovizionrii. Dezavantajul structurii, ns, este acela al neasigurrii unui control
eficient al utilizrii resurselor materiale, n raport cu produsele ce se execut din acestea.
Structura organizatoric pe grupe de resurse materiale (figura 3.2.) const n gruparea
ntr-un singur compartiment a tuturor activitilor specifice aprovizionrii unor resurse din
aceiai grup de materiale (omogene). Ca urmare, se vor constitui compartimente pentru
aprovizionarea materialelor feroase, neferoase, din lemn, electrice etc. n cadrul unui
compartiment se vor desfura activiti de planificare, contractare, achiziie, depozitare i
gestionare a stocurilor pentru aprovizionarea tuturor materialelor ce fac parte din aceiai
grup de materiale.
19
Logistic
ef Aprovizionare
Materiale
feroase
Materiale
neferoase
Materiale din
lemn
Materiale .
Figura 3.2. Structura organizatoric pe grupe de resurse materiale

Dup modul de constituire a grupelor de materiale putem ntlni trei variante ale
acestei structuri organizatorice:
structura organizatoric pe grupe omogene de materii prime;
structura organizatoric dup destinaia n consum a materiei prime;
structura organizatoric mixt.
Aceste structuri prezint avantajul unui control eficient al utilizrii resurselor
materiale, pentru fiecare din produsele ce se execut din acestea. Dezavantajul structurilor
const n faptul c aceleai activiti de planificare, contractare, achiziii i depozitare sunt
reluate la nivelul fiecrui compartiment fapt ce conduce la creterea numrului de personal
din fiecare compartiment. n plus la aceste structuri pot aprea probleme de coordonare a
activitilor compartimentelor.
20
Logistic
1.
Care
sunt
principalele
variante
de
structuri
organizatorice
specifice
compartimentelor de aprovizionare?
Rspuns: Cele mai ntlnite variante de structuri organizatorice specifice
compartimentelor de aprovizionare sunt:
structura organizatoric pe grupe omogene de materii prime;
structura organizatoric dup destinaia n consum a materiei prime;
structura organizatoric mixt.
2. Care este principalul avantaj al structurii organizatorice pe grupe de activiti
distincte?
Rspuns: Structur organizatoric pe grupe de activiti distincte are avantajul unei
abordri unitare a tuturor activitilor aprovizionrii.
3. Care este principalul dezavantaj al structurii organizatorice pe grupe de activiti
distincte?
Rspuns: Principalul dezavantaj al structurii organizatorice pe grupe de activiti
distincte
este acela al neasigurrii unui control eficient al utilizrii resurselor
materiale, n raport cu produsele ce se execut din acestea.

Exerciiu S se ntocmeasc organigrama unui compartiment de aprovizionare
pentru o ntreprindere la care principalele grupe de resurse materiale sunt:
21
Logistic
U
nnvvaarree 44
A
Accttiivviittaatteeaa ddee ccoonnttrraaccttaarree
O
Obbiieeccttiivvee::
Pregtirea contractelor
Definirea bunului de achiziionat
Cunoaterea pieei
Provocarea ofertelor
Compararea i selecia ofertelor
Negocierea
Redactarea contractelor
Supravegherea i controlul execuiei contractului
44..11.. PPrreeggttiirreeaa ccoonnttrraacctteelloorr

Aceast faz se desfoar sub influena a dou restricii diferite:
restricie intern, referitoare la diferitele nevoi ale societii comerciale;
restricie extern, referitoare la bunurile existente pe pia.
Cumprtorul trebuie s efectueze n permanen o confruntare ntre cele dou
restricii, ntre bunurile existente pe pia i modul n care acestea satisfac nevoile societii
comerciale n scopul achiziionrii celui mai adecvat bun (materie prim).
22
Logistic
Se poate spune c parametrii bunului ce urmeaz a fie achiziionat nu sunt n funcie

numai de necesitile societii comerciale, ci i de maniera n care acetia se regsesc n
anumite bunuri pe pia. De aceea primul pas la pregtirea contractelor l constituie definirea
bunului ce urmeaz a fi achiziionat.
44..22.. D
Deeffiinniirreeaa bbuunnuulluuii ddee aacchhiizziiiioonnaatt
Din punctual de vedere al cumprtorului bunul de cumprat este un obiect, de o
anumit calitate, ce poate fi disponibil ntr-o anumit perioad, ntr-o anumit cantitate,
obinut la cel mai convenabil pre. n mod obinuit i nefiresc, la o achiziie obiectul de
cumprat i cantitatea sunt considerate intangibile. Acest fapt poate produce multe dificulti
n procesul de achiziie. De aceea bunul de cumprat trebuie s fie ct mai bine i flexibil
definit. La definirea bunului de achiziionat, cumprtorul trebuie s-i pun i s rspund la
mai multe ntrebri:
care este complexitatea obiectul de cumprat i dificultatea prelucrrii tehnologice a
acestuia?
achiziia este ocazional, repetitiv, secret, ?
ce calitate trebuie s prezinte obiectul de cumprat i cu ce abateri ?
ce cantitate trebuie cumprat i cu ce abateri?
care este intervalul de livrare i cu ce abateri?
care este modul i intervalul de plat i cu ce abateri?
exist un pre limit ce nu poate fi depit i cu ce abateri?
achiziia este nsoit de furnituri (bunuri ce completeaz achiziia)?
Existena abaterilor n definirea parametrilor bunului ce urmeaz a fie achiziionat
confer o mare flexibilitate att la pregtirea contractelor ct, mai ales, la negocierea acestora.
44..33.. CCuunnooaatteerreeaa ppiieeeeii

O societate comercial acioneaz pe dou piee: piaa intrrilor i piaa ieirilor. Piaa
intrrilor este piaa materiilor prime pe care societatea comercial le cumpr pentru a-i
23
Logistic
desfura activitatea. Piaa ieirilor este piaa produselor pe care societatea comercial le
produce n scopul vnzrii. Orice societate comercial trebuie s cunoasc pieele pe care
acioneaz. n acest scop sunt efectuate studii de pia. Aceste studii sunt foarte asemntoare
pentru ambele piee ele fcnd, de obicei, obiectul disciplinelor de marketing. Se vor trata, n
continuare, numai particularitile studiilor pieelor de materii prime i materiale.
Scopul principal al unui studiu al pieei intrrilor l constituie alegerea furnizorilor
pentru fiecare din materiile prime i materialele dorite. Prin studiul pieei se vor depista i
evalua acei furnizor care, din punctual de vedere al societii comerciale, ndeplinesc cele mai
bune condiii.
Pentru realizarea unui astfel de studiu o societate comercial face apel la o serie de
informaii:
despre ofert, cunoaterea bunurilor ce urmeaz a fi cumprate pe categorii de
furnizori; cunoaterea nlocuitorilor acestor bunuri;
despre cerere, cunoaterea societilor comerciale ce utilizeaz, ca materie prim,
acele bunuri ce urmeaz a fi cumprate (concureni la cumprare);
despre tehnologia de execuie a bunului ce urmeaz a fi cumprat, fapt ce ar permite o
bun apreciere a costurilor de execuie la furnizor.
Fiecare achizitor trebuie s-i construiasc i s-i ntrein propriul sistem de arhivare
i regsire a informaiilor (fiier istoric). Reamintim urmtoarele aspecte referitoare la
informaii:
aproape toate informaiile sunt publicate;
informaiile pertinente au o slab difuzare (din totalul informaiilor, 8% sunt
informaii pertinente, ele fiind nscrise n documente slab difuzate, documente ce
nsumeaz 20% din totalul documentelor ;
informaiile ce se doresc a nu fi cunoscute nu sunt nscrise n documente.
Cile obinuite prin care societile comerciale obin informaiile necesare studiului
pieei sunt documentarea i prospectarea..
Documentarea comport analiza a dou categorii de documente:
24
Logistic
documente emise de surse exterioare societii comerciale;

documente emise de nsi societatea comercial.
n aceste documente se regsesc deseori informaii ce atest calitatea unui furnizor,
informaii despre modul n care s-au desfurat, n timp, relaiile unui furnizor cu clienii si.
Dou sunt tipurile de informaii de importan deosebit:
calitatea unui furnizor prin prisma modului cum acesta execut livrrile; ntrzieri n
livrri, materiale cu defecte, erori n cantitile livrate, erori la ntocmirea actelor ce
nsoesc marfa etc.;
cantitile cumprate n anii anteriori de la un anume furnizor; acestea pot servi ca
argumente n faza de negociere a contractului.
Dup documentare urmeaz prospectarea. Aceasta are ca scop s completeze
informaiile despre un furnizor obinute prin documentare. Prospectarea ncepe printr-o
ntrevedere cu reprezentanii furnizorului. Aceasta se poate derula fie sub forma unui interviu
direct, fie solicitndu-se rspunsuri la
un chestionar. Dac se consider necesar, dup
ntrevederea cu reprezentanii furnizorului se poate efectua o vizit la acesta. In cadrul acestor

vizite, specialiti ai clientului vor aprecia calitatea utilajelor, tehnologiile utilizate,
profesionalismul angajailor furnizorului. Prospectarea se poate ncheia prin vizite la diferii
clieni ai furnizorului. Informaiile astfel obinute pot crea o imagine ct mai autentic asupra
calitii furnizorului.
44..44.. PPrroovvooccaarreeaa ooffeerrtteelloorr

Dup ce cumprtorul se afl n posesia tuturor informaiilor pertinente despre
furnizorii bunului pe care dorete s-l achiziioneze se trece la faza de provocare a ofertelor.
Solicitarea unei oferte nu trebuie s fie o activitate de rutin ce se limiteaz, de obicei, la
simpla chestionare asupra preului i a eventualelor rabaturi. Obinerea unei oferte este un
lucru serios i important n calea stabilirii unor relaii dintre cumprtor i furnizor (relaii
juridice reglementate printr-un contract). La solicitarea unei oferte, curtoazia comercial,
recomand cumprtorului s precizeze scopului pentru care solicit oferta. Cumprtorul
trebuie s precizeze dac intenioneaz s cumpere n viitorul imediat sau dac-i dorete
25
Logistic
informaiile din ofert numai pentru a fi la curent cu evoluia pieei. Un bun cumprtor, la
lansarea unei oferte (cerere de ofert), trebuie s in seama de urmtoarele aspecte
particulare ale acestei aciuni:
urgena aprovizionrii (sau reaprovizionrii);
conjunctura regional, naional i internaional ce vizeaz acea pia;
relaiile existente dintre cumprtor i furnizor;
importana pe pia a furnizorului;
caracterul confidenial al achiziiei.
La ntocmirea i lansarea unei oferte trebuie s se in seama de urmtoarele
recomandri:
D
Deessttiinnaaiiaa ooffeerrtteeii:: pe lng adresa furnizorului (lucru evident) trebuie s se precizeze
numele i funcia angajatului furnizorului ce supervizeaz i rspunde de
comercializarea bunului solicitat. Acest fapt are un efect psihologic puternic asupra
angajatului, mobiliznd-ul.
M
Mooddaalliittaatteeaa ddee ddeeccllaannaarree aa ooffeerrtteeii:: telefonic, printr-o scrisoare (fax), printr-un
curier sau intermediar sau direct n cursul unei ntlniri de afaceri. Modalitatea de
declanare a ofertei depinde n bun msur de relaiile anterioare dintre cumprtor i
furnizor. ntre parteneri ce au o relaie durabil, corect, de vreme ndelungat, un
simplu telefon ntre angajaii implicai ai prilor este suficient.
C
Coonniinnuuttuull ooffeerrtteeii:: O ofert n care singura informaie este cea referitoare la pre este
o ofert cu un coninut greit. O ofert n care toate elementele (exigene ale viitorului
contract) sunt detaliate la maxim este de asemenea o ofert cu un coninut greit. O
ofert cu un coninut adecvat este aceea ce las drum deschis negocierii ulterioare a
contractului, care i confer o ct mai mare libertate la negociere. Parametrii
(elementele) acestei oferte (preul, rabatul, modalitatea de plat, termenul de plat etc.)
nu sunt precis exprimate, fiind transmise ca propuneri. Acestea vor fi i punctul de
plecare n viitoarele negocieri. Un astfel de coninut al ofertei permite ca n timpul
negocierii s apreciezi mai bine costul, importana pe care o acord partenerul
fiecrui element n parte. De exemplu, dac la negocierea datelor de livrare, furnizorul
este puin flexibil, putem deduce c acesta are anumite probleme n fabricaie. Putem,
26
Logistic
n acest caz, s acceptm datele de livrare impuse de furnizor dar solicitm, n schimb,
un termenul de plat mai convenabil, de exemplu. Acest mod de abordare permite
partenerilor s-i fac propuneri i contrapropuneri, modul firesc de derulare a unei
negocieri. Se recomand a se preciza c doreti garanii de execuie a contractului i
c eti gata s oferi garanii asemntoare. Garaniile se vor stabili numai n faza final
a negocierilor.
44..55.. CCoom
mppaarraarreeaa ii sseelleecciiaa ooffeerrtteelloorr
Cnd exist mai multe oferte se impune compararea lor n vederea alegerii celei mai
avantajoase. Dac provocarea ofertelor a fost corect efectuat, compararea ofertelor este
dificil prin prisma numrului acestora i al nivelurilor apropiate ale elementelor nscrise n
aceste oferte.
Un alt aspect ce face dificil alegerea unei oferte este i faptul c oferta se refer la un
anumit bun cu anumite caracteristici. De aici rezult necesitatea aprecierii i evalurii bunului
respectiv. Concluziile desprinse n urma acestor evaluri vor influena alegerea unei oferte n
detrimentul alteia. Obinuit cnd oferta se refer la un bun este necesar studierea
caracteristicilor unor eantioane i compararea acestor caracteristici pentru bunurile diverselor
oferte.
Dup compararea rnd pe rnd a elementelor ofertelor, n final se va compara
securitatea oferit de fiecare ofert. n principiu la selecia ofertelor prin prisma securitii
oferite se recomand selecia acelor ofertelor ce nu conduc la situaii de insecuritate major.
n cazul n care numrul ofertelor este mare, fcnd dificil compararea lor, se poate apela la
metode matematice de decizie (metoda Electre, metoda aditivitii utilitilor etc.).
Dup compararea ofertelor se trece la selecia acestora. n principiu, la selecie, se va
alege furnizorul cu cea mai bun ofert. n practic, se recomand, ca din mulimea ofertelor
primite s se rein 3 sau 4 oferte. Coninutul acestor oferte este cel mai apropiat de evalurile
cumprtorului. Pentru aceste oferte se vor face demersuri pentru declanarea negocierilor de
fond.
Negocierea cu un singur furnizor nu asigur obinerea termenilor cei mai avantajoi
ntr-un contract. n plus la execuia unui contract cu un singur furnizor securitatea derulrii
acestuia nu este cea mai bun. Negocierea cumprrii unui bun cu mai muli ofertani permite
obinerea unor termeni contractuali mai buni, ofertanii fiind pui n concuren. Deoarece s27
Logistic
au selectat 3-4 oferte dintre cele mai bune, contractele ce vor rezulta n urma negocierilor, vor
fi tot dintre cele mai bune. Chiar dac termenii contractuali n aceste contracte sunt uor
diferii, se vor derula toate. Desigur, n contractul cel mai avantajos vom negocia cumprarea
celei mai mari cantiti. Achiziia unui bun de la mai muli furnizori, nu numai c menine i
ncurajeaz concurena pe piaa acelui bun, dar i asigur condiii de securitate mai bune (n
cazul unei perturbaii n derularea relaiei cu un furnizor, cumprtorul poate s solicite unui
alt furnizor o cantitate mai mare din bunul respectiv, anihilnd astfel perturbaia ivit).
44..66.. N
Neeggoocciieerreeaa
Negocierea este un proces de examinare, analiza i planificare folosit de partenerii
unei tranzacii comerciale (cumprtor si furnizor) pentru a stabili n mod acceptabil toate
elementele i aspectele tranzaciei (pre, cantitate, mod plat etc.). Rezultatul negocierii este
un acord liber consimit de parteneri, ce angajeaz prilor s fac sau a nu fac ceva. Acordul
realizat n urma negocierii se concretizeaz ntr-un contract.
Un contract comport dou serii de elemente:
obligaiile acceptate;
garaniile de execuie a acestor obligaii.
Aceste elemente sunt interdependente. Un contract cu obligaii (clauze) foarte
avantajoase dar care nu ofer nici o garanie de execuie este iluzoriu.
Caracterul avantajos al acordului pentru fiecare din pri se poate aprecia analiznd
dac:
situaia teoretic obinut prin aplicarea acordului este mai bun ca situaia iniial;
situaia teoretic obinut trebuie s fie, de asemeni, mai bun ca situaia care ar rezulta
n cazul unui non acord.
Situaia alternativ acordului este constrngerea prin for ( acionare n justiie ).
La acionarea n justiie trebuie s se in seama de cel puin doi parametrii:
28
Logistic
costul global al constrngerii prin for. La acionarea n justiie apar costuri

suplimentare. Printre aceste costuri sunt unele greu sau chiar imposibil de estimat. n
plus pot apare i pierderi nemonetare ce sunt, uneori, mult mai pgubitoare dect cele
monetare, cuantificabile (pierderea imaginii favorabile a firmei, de exemplu);
sperana matematic de ctig net. n caz de victorie daunelor provocate sunt apreciate
de judector i nu se ridic ntotdeauna la nivelul ateptat iar recuperarea acestora este
anevoioas.
44..77.. RReeddaaccttaarreeaa ccoonnttrraacctteelloorr

Orice acord trebuie stipulat n scris ntr-un contract. Acordurile verbale sunt deseori
nerespectate.
Redactarea contractelor este o activitate de specialitate rezervat juritilor. Un contract
trebuie s fie redactat precis i clar pentru a fi interpretat corect de prile semnatare. Acest
lucru presupune cunoaterea sensului juridic al cuvintelor. Se recomand ca redactarea
contractelor s se fac dup o anumit tipologie. Contractile cu redactri scurte diminueaz
posibilitile de interpretare diferit.
44..88.. S
Suupprraavveegghheerreeaa ii ccoonnttrroolluull eexxeeccuuiieeii ccoonnttrraaccttuulluuii
Derularea unui contract trebuie permanent monitorizat. Livrrile i modul de
derularea a acestora sunt permanent verificate. Parametrii fiecrei livrri sunt comparai cu cei
convenii prin contract stabilindu-se dac corespund sau nu. Obinuit sunt verificate:
preul mrfii;
cantitatea i calitatea mrfii;
datele de livrare i cele de plat;
calitatea transportului;
ambalajul i etichetarea mrfii;
documentele nsoitoare.
29
Logistic
Toate deficienele constatate sunt comunicate furnizorului spre remediere dar i

nscrise n fiierul de istoric al clientului (utile pentru viitoarele evaluri ale furnizorului).
30
Logistic
1. Care sunt principalele grupe de informaii necesare efecturii studiului pieei

furnizorilor.
Rspuns: Informaiile necesare sunt grupate n informaii despre oferta bunului
respectiv i furnizorii acestuia, informaii despre cererea existent pe pia i firmele
concurente la cumprare i informaii despre tehnologia de execuie a bunului ce
urmeaz a fi cumprat.
2. Care sunt categoriile de documente analizate la elaborarea studiului pieei?
Rspuns: Sunt analizate dou categorii de documente: documente emise de surse
exterioare societii comerciale i documente emise, n trecut, de nsi societatea
comercial.
3. Care este criteriul final i hotrtor la selecia unor oferte cu parametrii sensibili
apropiai?
Rspuns: Securitatea tranzaciei.
4. Care sunt categoriile de element nscrise ntr-un contract?
Rspuns: Un contract comport dou serii de elemente: obligaiile acceptate i
garaniile de execuie a acestor obligaii.
Testul 1 Enumerai i comentai principalii parametrii ce definesc bunul de
cumprat.
31
Logistic
Testul 2 Care credei c sunt tipurile de informaii de importan deosebit ce atest

calitatea unui furnizor.
Testul 3 Descriei dou recomandri de care trebuie s se in seama la ntocmirea i
lansarea unei oferte.
Testul 4 Enumerai i comentai parametrii unui contract ce sunt cu precdere
verificai cu ocazia fiecrei livrri.
Exerciiu Construii o matrice decizional pentru elaborarea deciziilor privind
alegerea furnizorului (furnizorii vizai seleciei, criteriile de departajare a acestora i
aprecierile fiecrui furnizor pe fiecare criteriu).
32
Logistic
U
nnvvaarree 55
A
Apprroovviizziioonnaarreeaa ccaa ssiittuuaaiiee ccoonnfflliiccttuuaall
O
Obbiieeccttiivvee::
Noiuni generale asupra situaiei conflictuale
Prile n cauz i prestaiile ateptate
Raportul de fore
Contextul negocierii (joc sum nul)
55..11.. N
Nooiiuunnii ggeenneerraallee aassuupprraa ssiittuuaaiieeii ccoonnfflliiccttuuaallee
ntr-un proces de aprovizionare prile, prin obiectivele urmrite, se situeaz ntr-o
situaie conflictual. Negocierea este o activitate care permite stingerea unui conflict printr-un
acord ntre pri. Cunoaterea negocierii n achiziii presupune nelegerea procesului de
negociere n general.
Pentru nceput este necesar a diferenia negocierea de nelegere. Prin nelegere i
prin negociere se soluioneaz strile de dezacord. nelegerea rezolv o stare de dezacord
ntre persoane sau grupuri ce se afl ntr-o aceiai situaie relativ.
De exemplu, doi medici aflai la cptiul unui bolnav pot fi n dezacord n ceea ce
privete diagnosticul. Diagnosticul pus va fi rezultatul unei nelegeri. Soluionarea prin
nelegere se plaseaz n sfera psihologiei nefiind n spiritul negocierii unei soluii. Cnd
persoanele sau grupurile de persoane sunt n situaii diferite pot aprea fie situaii conflictuale,
fie antagoniste. ntr-o situaie antagonist se urmrete cderea sau dispariia celuilalt, pe
33
Logistic
cnd ntr-o situaie conflictual exist o acceptare dac nu chiar dorin deliberat de
supravieuire a celuilalt (unul fr altul nu se poate). Toate situaiile din aprovizionare sunt
situaii conflictuale. Cu aceste precizri putem analiza o situaie conflictual. Sunt cunoscute
dou metode de rezolvare a conflictelor:
constrngerea prin for (lucru ce nu este totdeauna posibil);
negocierea unui acord ce exprim. voina liber a prilor.
Schimburile comerciale exclud, n principiu, rezolvarea prin for a conflictelor.
Singura form admis, opus tranzaciei amiabile este calea judectoreasc.
Obinuit n schimburile comerciale stingerea situaiilor conflictuale se realizeaz prin
negociere. n acest caz este necesar ca una din pri sau ambele s renune parial sau total la
atingerea scopurilor propuse iniial.
Elementele constitutive ale unei situaii conflictuale sunt:
natura i numrul prilor n cauz;
natura i importana prestaiilor vizate;
cmpul spaio temporal al situaiei (contextul negocierii);
raportul de fore contractante.
55..22.. PPrriillee nn ccaauuzz ii pprreessttaaiiiillee aatteeppttaattee

PPrriillee nn ccaauuzz
Sunt analizate:
nnaattuurraa pprriilloorr cel mai frecvent prile sunt ntreprinderi la care obiectul activitii
este cel lucrativ.
nnuum
mrruull pprriilloorr poate varia de la o situaie la alta, lucru esenial din punctual de
vedere al raportului de fore. Menionm nc de pe acum c din unghiul furnizorului
relaia cu clientul este dual iar din unghiul clientului relaia cu furnizorul este
multilateral.
N
Naattuurraa ii pprreessttaaiiiillee aatteeppttaattee ddee pprrii
Prestaiile ateptate de ctre client:
34
Logistic
natura prestaiei asigurarea cu un bun sau serviciu specific;

caracteristicile cantitative cum ar fi volumul (mrimea) contractului sau volumul de
timp consumat de client;
securitatea prestaiilor se exprim la nivelul acordului final prin clauze de garantare
a execuiei i nu numai, cci, n fapt, securitatea depinde de starea ntreprinderii
furnizoare.
Prestaiile ateptate de ctre furnizor:
natura plii moned uor convertibil (n care remunerarea bncii de schimb nu este
neglijat);
importana prestaiei furnizorul ateptat o comand de o mrime care s-i asigure
folosirea la maximum a capacitii de prelucrare, n caz contrar, furnizorul este obligat
s cumuleze comenzile de la diveri clieni, fapt ce-i provoac disfuncionri;
securitatea de plat clientul s fie solvabil.
55..33.. RRaappoorrttuull ddee ffoorree

La o negociere fiecare din pri caut s atrag de partea sa, clauzele n discuie. Tria
cu care una din pri i impune voina este condiionat de raportul de fore existent n acel
moment ntre pri.
Pentru a evalua n ce fel raportul de fore este favorabil uneia sau alteia din pri e
necesar a evalua n ce msur prile pot atepta finalizarea acordul. Raportul de fore la o
negociere va nclina ntotdeauna n favoarea acelei pri ce are o capacitatea mai mare de
ateptare a finalului negocierii, acea parte ce poate atepta mai mult timp, fr pagube,
rezultatele unui acord.
Aceast ateptare a parafrii acordului final depinde n primul rnd de mrimea unor
stocuri de care dispun prile la nceputul negocierii:
stocul monetar la furnizor dac furnizorul dispune de lichiditi pentru cheltuielile
scadente sau curente i de mrimea acestor lichiditi;
stocul de bunuri (materii prime i materiale) la client dac clientul are n depozitele
proprii bunuri (din cele pe care dorete s le achiziioneze) pentru producia n curs i
n ce cantitate.
35
Logistic
Pentru a stabili raportul de fore trebuie s analizm prile i relaiile dintre acestea.
Furnizorul, n dorina de cumulare a comenzilor, poate s dispun de o capacitate mai
mare de ateptare i s ncline raportul de fore n favoarea sa. Acest lucru este puternic
influenat de lichiditile de care dispune sau de posibilitatea de obinere a unui mprumut la
banc. Tot pe aceiai poziie se situeaz i furnizorul de tip monopol (singur productor al
unui bun). Un furnizor are mai muli clieni ns, pierderea unui client (cu care nu poate
ncheia un contract) nu poate fi compensat prin cantiti suplimentare la ceilali clieni (o
vnzare pierdut nu se poate compensa cu o alt vnzare).
Este ca i cum furnizorul ar avea un singur client. De aceea relaia furnizor client
putem spune c aceasta este dual. Aceast relaie ofer o capacitate de ateptare mai mare
clientului nclinnd raportul de fore n favoarea sa. Furnizorul este nevoit s fac concesii
pentru a-i pstra clientul.
Pe de alt parte n timp ce relaia client furnizor este multilateral. Asta nseamn c
un client poate avea mai muli furnizori pentru un acelai bun. Un client pentru achiziia unui
bun poate purta, n acelai timp, tratative cu mai muli furnizori. Acest fapt i confer
clientului o capacitate de ateptare mai mare nclinnd raportul de fore n favoarea sa. n alt
ordine de idei, un client nu-i poate face (logic i economic) un stoc nsemnat dintr-un bun,
naintea negocierii numai pentru a avea o capacitate mai mare de ateptare i deci o poziie
mai forte la negociere.
Clientul poate specula relaia dual a furnizorului cu clientul
prin creterea presiunii concureniale asupra furnizorului.

Raportul de fore poate fi puternic influenat de capacitatea i valoarea personalului
negociator prin prisma modului n care acesta conduce negocierea i influeneaz rezultatele
acesteia.
55..44.. CCoonntteexxttuull nneeggoocciieerriiii

CCm
mppuull ssppaaiioo tteem
mppoorraall ((ccoonntteexxttuull nneeggoocciieerriiii))
Situaia conflictual nu se rezum a pune n "joc" prile (n relaie direct), ea se
desfoar ntr-un mediu exterior pe care-l numim cmp spaio temporal sau contextual
economico-social n care se desfoar negocierea. Acesta este o parte sau chiar ntreg
mapamondul (cnd este vorba de negocieri diplomatice) sau piaa ca un ansamblu agregat al
prilor la negociere (furnizori i clieni).
36
Logistic
Este posibil a stabili o adevrat tipologie a situaiilor conflictuale i negocierii, pe de

o parte, plecnd de la o clasificare a prilor i numrului lor, pe de al parte, plecnd de la
prestaiile ateptate (natura i importana acestora).
Mai important este distincia formulat de teoria jocurilor i anume "joc cu sum
nul" i "joc cu sum nenul".
N
Neeggoocciieerreeaa ccaa jjoocc ccuu ssuum
m nneennuull
Un joc cu sum nul este o situaie n care doi juctori (minim) au fiecare la dispoziie
dou strategii ce se pot combina n patru moduri diferite. Dar, n toate cazurile, ce ctig
unul pierde cellalt i reciproc, oricare ar fi combinaia strategiilor.
Dac, dimpotriv, pentru o combinaie particular a strategiilor un ctig suplimentar este
adus din mediul exterior, din contextul negocierii, pentru unul sau ambii juctori, suntem n
situaia unui joc cu sum nenul.
Aparent negocierea se deruleaz ca un joc cu sum nul. Este de datoria negociatorilor
s transforme acest joc ntr-unul cu sum nenul. Prile la negociere, analiznd contextual,
trebuie s-i ofere reciproc anumite avantaje, ctiguri, n schimbul unor concesii fcute la
stabilirea clauzelor contractuale. Aceste ctiguri sunt generate de contextul n care se
desfoar negocierea ele nefiind pierderi pentru cel ce le ofer. Se realizeaz n acest fel un
joc cu sum nenul n care ctigul unuia nu este neaprat o pierdere a celuilalt. Acest
principiu st la baza acordurilor (contractelor) reciproc avantajoase.
mediul economic al uneia din pri, clienii si sau proprii si furnizori etc.
37
Contextul poate fi
Logistic
1. Prin ce modaliti se poate rezolva o situaie conflictual?

Rspuns: Sunt cunoscute dou metode: constrngerea prin for i negocierea unui
acord.
2. n favoarea crei pri va nclina ntotdeauna raportul de fore ntr-o situaie
conflictual?
Rspuns: Raportul de fore ntr-o situaie conflictual nclin ntotdeauna n favoarea
acelei pri ce are o capacitate mai mare de ateptare, fr pagube, a finalului
negocierii.
3. Ce reprezint contextul negocierii?
Rspuns: Mediul economic n care prile -i desfoar activitatea formeaz
contextul negocierii.
4. Care este esena aplicrii conceptului joc cu sum nul la derularea unei
negocieri?
Rspuns: ntr-o negociere de tip joc cu sum nul, ce este ctig pentru una din pri
este pierdere pentru cealalt parte.
Testul 1 Enumerai i definii elementele situaiei conflictuale.
Testul 2 Explicai maniera n care mrimea unui anume stoc influeneaz
determinant raportul de fore n timpul negocierii.
38
Logistic
Testul 3 Explicai modul n care cunoaterea mediului economic transform

negocierea ntr-un joc cu sum nenul, ce are ca rezultat ncheierea unui acord
reciproc avantajos.
39
Logistic
U
nnvvaarree 66
N
Neeggoocciieerreeaa
O
Obbiieeccttiivvee::
Generaliti
Obiectivele negocierii i rolul cumprtorului n negociere
Negocierea propriu-zis. Etape.
Tehnici de negociere
66..11.. G
Geenneerraalliittii
Negocierea de fond se va deschide dac nici unul din furnizori nu ofer preuri
ateptate. Ea se va ncepe de la cel mai bun raport calitate-pre i nu de la cel mic pre cci
preul nu este singurul n cauz.
Dac calitatea este superioar i util, n cazul considerat, oferta cea mai avantajoas
nu va fi cea cu preul cel mai sczut. De regul, este mai uor de negociat un pre dect o
cretere de calitate.
A onora o ofert fr negociere este o eroare precum i negocierea n aceeai manier
cu un acelai furnizor este o eroare.
Divulgarea preurilor concurenei este mereu o eroare i o manier proast de
negociere. Preurile nu aparin clientului ci sunt ncredinate (confiate) acestuia de ctre
furnizor.
40
Logistic
Divulgarea preurilor ridic semne de ntrebare chiar din partea furnizorului cu care
negociezi, n ce privete seriozitatea ta.
Toate ofertele trebuie s fie considerate secrete. Atta timp ct un furnizor joac
cinstit competiia, este de datoria clientului s fac la fel.
Un corolar al loialitii este acela de a situa toi furnizorii la un acelai
rang.
Negocierea de detaliere finala are ca obiectiv punerea la punct a clauzelor contractului i a

garaniilor i penalitilor ce se vor stipula n caz de nerespectare a acestora. Este preferabil
s reaminteti mereu furnizorului dorina de a se respecta angajamentele de calitate i timp.
Se recomand ca garaniile i penalitile s fie precizate la sfritul negocierii, pentru
a evita repunerea n cauz a clauzelor negocierii de baz (ridicarea preului de ctre furnizor,
cel mai adesea).
66..22.. O
Obbiieeccttiivveellee nneeggoocciieerriiii ii rroolluull ccuum
mpprrttoorruulluuii nn nneeggoocciieerree
n general, negocierile difer de la un joc cu suma nul n care una ce ctig una din
pri, pierde cealalt parte. n negocierile de succes ambele pri au un ctig. Aceste ctiguri
sunt ns rareori mprite n mod egal. La o negociere se urmresc urmtoarele obiective:
obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut;
determinarea (impulsionarea ) furnizorului de a onora la timp contractul;
executarea unui control asupra derulrii contractului ;
convingerea furnizorului de a colabora mai atent i strns cu cumprtorul;
crearea i dezvoltarea unor relaii speciale cu furnizorii de calitate.
n cele mai multe cazuri, stabilirea unui pre echitabil i rezonabil pentru nivelul de
calitate cerut este obiectivul principal al procesului de negociere. n scopul negocierii preului
se fac diverse analize privind nivelul preurilor existente pe piaa i corelarea acestora cu
costurile de producie ale furnizorilor.
Anumite deficiene n procesul de producie al furnizorului pot afecta activitatea
acestuia. Din acest motiv, n cazul unor contracte importante este necesar ca beneficiarul s
solicite exercitarea, din partea sa, a unor controale asupra activitii furnizorului. Scopul
acestor controale este legat de asigurarea unei caliti dorite, sau a unor cantiti i termene de
livrare. Negocierea se impune mai ales n urmtoarele situaii:
41
Logistic
cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi stabilite n mod clar;

cnd beneficiarul contracteaz numai o parte a capacitilor de producie ale
furnizorului;
cnd beneficiarul dorete s exercite un anume control asupra activitii furnizorului;
cnd durata ciclului de producie, a materiilor prime care fac obiectul contractului este
mare i trebuie negociate clauze privind ajustarea periodic a preului;
cnd cumprtorul dorete mbuntirea activitii furnizorului pentru a-l determina
pe acesta s produc materii prime la o calitate mai ridicat i cu preuri rezonabile;
cnd procesul de producie al furnizorului este ntrerupt frecvent datorit schimbrilor
de produse n comenzile lansate de beneficiar, aspect ntlnit n domeniile cu o pia
instabil, cu mari fluctuaii.
In aceste cazuri prin negociere trebuie s se prevad clauze ce reglementeaz
modificarea sau anularea unor comenzi,
La negocieri, prile pot fi reprezentate de ctre o persoan sau de echipe de
negociatori. In general pentru materiile prime standard, care se repeta n procesul de
aprovizionare al firmei, negocierea se face ntre un reprezentant al beneficiarului i unul al
furnizorului. Negocierea se poate ncheia dup una sau mai multe ntlniri ale prilor.
In cazul contractrii unor materiale complexe, cu un nalt nivel tehnic, negocierile au
loc ntre echipe de negociatori, un negociator unic nedispunnd de toate cunotinele
necesare.
O echip tipic de negociatori se compune din 2 pn la 8 persoane. Numrul lor
depinde de complexitatea i importana achiziiei ce urmeaz a fi efectuat. Membrii unei
echipe sunt selectai n baza cunotinelor lor n domeniul tehnic, al afacerilor i negocierilor.
Membrii echipei sunt selectai din compartimentele de proiectare, analiz a preurilor i
costurilor financiare, aprovizionare sau subuniti productive. In cadrul unei echipe exist un
negociator ef ce are rolul de a coordona grupul de specialiti, specialiti ce, nu de puine ori,
au opinii divergente n faa acelorai probleme. Negociatorul ef trebuie s unifice prerile
specialitilor, innd seama de obiectivele generale ale firmei.
42
Logistic
66..33.. N
Neeggoocciieerreeaa pprroopprriiuu--zziiss.. EEttaappee..
11.. nnttllnniirreeaa iinniiiiaall
In cadrul acestei ntlniri discuiile se limiteaz la identificarea i discutarea unor
aspecte generale. Cu aceast ocazie se investigheaz orice nepotrivire ntre ofertele
furnizorului i informaiile beneficiarului. Principalele ntrebri pe care negociatorul le pune
sunt: cum?, ce?, cnd?, cine?, de ce natura?.
Experiena a dovedit c atunci cnd, n ntlnirea iniiala, negociatorul se limiteaz la
aceste aspecte generale, rezultatul va fi un acord satisfctor. In cursul acestei ntlniri
negociatorul poate evalua mai bine punctele forte i slabe ale partenerului.
22.. EEvvaalluuaarreeaa rreezzuullttaatteelloorr nnttllnniirriiii iinniiiiaallee
Sunt reevaluate punctele forte i slabe proprii prin prisma punctelor forte i slabe ale
partenerului. Sunt revizuite, daca este cazul, obiectivele i nivelurile urmrite la negociere. Se
ncearc a se depista care sunt cele mai dificile probleme de negociat. Se definitiveaz agenda
urmtoarei ntlniri.
33.. nnttllnniirreeaa ddee ffoonndd
Pot exista mai multe ntlniri de fond. In cadrul acestora se ncearc s se conving
furnizorul de poziia adoptat pentru fiecare din elementele contractului n discuie. Se aduc
argumente pentru a convinge c aceste poziii sunt rezonabile. Dac nu se poate ajunge la o
nelegere asupra unei probleme se va continua cu problema urmtoare.
In cadrul acestei etape a procesului de negociere, rezolvarea problemelor i
compromisul se apreciaz ca fiind utile pentru gsirea unor soluii convenabile ambelor pari.
Negocierile pot duce la ctiguri prin identificarea unor tehnologii de fabricaie mai eficiente
(propuse de beneficiar), propuneri pentru schimbri minore n ce privete ambalarea
produsului, programarea livrrilor, efectuarea plilor. In majoritatea cazurilor se poate ajunge
la o nelegere satisfctoare. In caz contrar beneficiarul are urmtoarele alternative:
suspendarea negocierilor, cnd acesta este n contact cu un alt furnizor;
acceptarea unor negocieri dificile cu revizuirea tuturor obiectivelor.
43
Logistic
66..44.. T
Teehhnniiccii ddee nneeggoocciieerree
Sunt instrumente de lucru ale negociatorului ce le folosete n scopul atingerii
obiectivelor sale. Aceste tehnici
pot fi adevrate capcane pentru un negociator
neexperimentat n timp ce pentru unul experimentat sunt adevrate
arme. De aceea
negociatorul trebuie s consume mult timp i energie pentru studierea i perfecionarea

folosirii acestor tehnici. Cele mai eficiente tehnici de negociere se apreciaz a fi:
1. folosirea negocierilor simulate;
2. meninerea iniiativei;
3. folosirea devierilor de la discuii ;
4. folosirea cu eficient a ntrebrilor;
5. folosirea unor ntrebri pozitive.
11.. FFoolloossiirreeaa nneeggoocciieerriilloorr ssiim
muullaattee
La nivelul societii comerciale se creeaz un consiliu de analiz. Acesta este format
din persoane ce lucreaz n domeniul aprovizionrii, fabricaiei, proiectrii calitii, finanelor
sau managementului general. Echipa de negociere i prezint obiectivele i tacticile viitoarei
negocieri acestui consiliu de analiz. Membrii consiliului analizeaz n detaliu planul
(agenda) negocierii n scopul identificrii problemelor ce pot fi evitate.
Negocierile simulate permit membrilor echipei de negociere s se pregteasc pentru
negocierea reala. In timpul simulrii, ali angajai din unitatea beneficiarului vor juca rolul
echipei de negociere adverse (a furnizorului). Se crete n acest fel, pregtirea echipei de
negociatori.
22.. M
Meenniinneerreeaa iinniiiiaattiivveeii
Beneficiarul trebuie s se strduiasc s nu-i piard niciodat iniiativa pe care
automat a obinut-o cnd a primit oferta de la furnizor. Beneficiarul trebuie s menin
furnizorul ntr-o poziie de aprare, determinndu-l s-i justifice continuu poziia. Astfel,
dac, de exemplu, furnizorul exprimnd costul materiilor prime valoric, beneficiarul i poate
cere justificarea acestuia pe baza fielor de consum de materii prime, a nivelului rebuturilor,
precum i o explicaie detaliat a procesului de fabricaie. Dac poziia furnizorului apare ca
44
Logistic
fiind solid, atunci beneficiarul i poate oferi o contra oferta. In fiecare dintre aceste situaii
ns, beneficiarul are iniiativa i va trebui s acioneze pentru a i-o menine.
33.. FFoolloossiirreeaa ddeevviieerriilloorr ddee llaa ddiissccuuiiii
Avnd n vedere latura uman a negocierilor, negociatorul care reuete s cunoasc
mai bine partenerul, s-i cunoasc comportamentul va deine un avantaj n procesul de
negociere. Daca n timpul negocierii starea de spirit este tensionata un negociator
experimentat distrage rapid atenia partenerului printr-o glum sau o pauz de cafea. Acest tip
de deviere a discuiilor este mult mai uor de realizat cnd fiecare participant la negociere
cunoate care sunt situaiile cele mai critice pentru celalalt.
44.. FFoolloossiirreeaa ccuu eeffiicciieenn aa nnttrreebbrriilloorr
Este o tehnica important. Printr-o formulare adecvat a ntrebrilor i o ealonare a
lor n timp, negociatorul poate controla evoluia i progresele negocierii. Tehnica de a da
rspunsuri potrivite la ntrebri este uneori la fel de important ca i tehnica de formulare
adecvat a ntrebrilor. Un negociator experimentat tie cnd trebuie s rspund la ntrebri,
cnd s nu rspund, cnd s dea un rspuns clar sau unul vag. Nu toate ntrebrile necesit
un rspuns. Rspunsul corect la ntrebrile puse n timpul negocierii nu este guvernat de
aceleai criterii ca i cel dat ntrebrilor puse n alte situaii (cotidiene, de exemplu).
Negociatorii de succes sunt contieni de faptul c edinele de negociere nu au
caracterul discuiilor din slile de curs, unde rspunsurile precise dobndesc note mari. In
cursul negocierii, scopul ntrebrilor i cel al rspunsurilor nu este de pune n eviden
nelepciunea negociatorului, ci de a evidenia obiectivele furnizorului i de a afla ct mai
multe informaii privitoare la modul n care acesta intenioneaz s acioneze n continuare.
Datorit acestui fapt rspunsurile precise sunt uneori rspunsuri proaste.
55.. FFoolloossiirreeaa uunnoorr aapprreecciieerrii ppoozziittiivvee
Aceast tehnica poate influena cursul negocierilor. Dac beneficiarul cunoate c
anumite ntrebri vor provoca o reacie emoional din parte furnizorului, atunci este bine s
fac anumite aprecieri cum ar fi: neleg punctul dvs. de vedere i cred c este corect.
Dimpotriv, o apreciere de genul este total greit, adresat furnizorului, poate aduce efecte
nedorite. Daca beneficiarul i spune furnizorului c i nelege punctul de vedere i-l apreciaz
45
Logistic
ca fiind rezonabil, chiar dac el nu-l accept, totui furnizorul devine mai sensibil, n sensul
evalurii mai obiective a punctului de vedere al beneficiarului.
46
Logistic
1. Care este cel mai important obiectiv urmrit la o negociere?

Rspuns: Obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut.
2. Care este principalul criteriu de selecie a membrilor echipei de negociatori?
Rspuns: Membrii unei echipe sunt selectai n baza cunotinelor lor n domeniile ce
privesc obiectul negocierii.
3. Cine dirijeaz derularea unei negocieri?
Rspuns: Negociatorul ef al fiecrei echipe.
4. Care sunt etapele unei negocieri?
Rspuns: ntlnirea iniial, evaluarea rezultatelor ntlnirii iniiale, ntlnirea de fond
i redactarea contractului.
Testul 1 Enumerai cel puin dou din obiectivele unei negocieri.
Testul 2 n ce situaii se impune ca ncheierea unui acord s se fac numai dup o
atent negociere?
Testul 3 Care sunt principalele tehnici de negociere?
Exerciiu Descriei tehnica negocierilor simulate.
47
Logistic
U
nnvvaarree 77
SSttooccuurriillee ddee pprroodduucciiee ii nnoorrm

maarreeaa lloorr
O
Obbiieeccttiivvee::
Rolul i importana stocurilor
Categorii de stocuri
Normarea stocului curent
Normarea stocului de siguran
Normarea stocului de condiionare (transport interior, de iarn)
Metode de control i prevenire a formrii stocurilor supranormative i de prisos
Metoda A.B.C.
77..11.. RRoolluull ii iim

mppoorrttaannaa ssttooccuurriilloorr
Stocurile au un rol important de-a lungul ntregului flux de producie. Ele asigur
continuitatea i regularitatea fluxurilor. Se poate remarca c, cu ct fluxul de producie este
mai continuu i echilibrat, cu att stocurile vor fi mai mici. Stocurile prezint i unele
inconveniente legate de: rigidizarea produciei, creterea ntrzierilor i imobilizarea
mijloacelor financiare. Din aceste motive trebuie gsit un compromis ntre necesitatea de
continuitate a fluxului i desfurarea sa la un cost minim.
Stocurile sunt de natur diferit. Unele stocuri au o apariie previzibil, iar altele
neprevizibil. Cauzele apariiei neprevizibile a stocurilor sunt diverse. n continuare
semnalm cteva dintre acestea:
48
Logistic
stocuri ce apar ca urmare a erorilor n previzionarea livrrilor viitoare;

stocuri constituite anticipat din dorina de a face faa fluctuaiilor livrrilor;
stocuri constituite anticipat, cnd livrarea se face la comand sau cnd ciclul de
fabricaie este mai lung dect perioada de onorare a comenzii;
stocuri aprute ca urmare a unei fabricaii insuficient dirijat i urmrit;
stocuri ce se constituie ca urmare a fabricaiei pe loturi i a mrimii acestuia;
stocuri ce apar ca urmare a ritmului de fabricaie diferit ntre verigile de producie
nlnuite;
stocuri ce apar ca urmare a diferenelor de productivitate dintre utilajele din
succesiunea procesului tehnologic;
stocuri constituite preventiv pentru a face fa incidentelor (pene, rebuturi).
Stocurile fiind pentru o ntreprindere un ru necesar, o investiie neproductiv, se
impune reducerea acestora la nivelul cel mai sczut posibil. n plus o scdere a stocurilor
atrage dup sine o important reducere a ciclului de fabricaie. Scderea nivelului stocurilor
necesit din partea ntreprinderii msuri concertate privind: prevenirea penelor la utilaje,
prevenirea apariiei rebuturilor, reducerea timpilor stadiilor neproductive (n special a timpilor
de pregtire-ncheiere i de transport) etc.
77..22.. CCaatteeggoorriiii ddee ssttooccuurrii

ntr-un sistem de producie se disting trei mari categorii de stocuri:
stocuri de aprovizionare;
stocuri de producie neterminat;
stocuri de produse finite.
Stocurile de producie reprezint cantitile de materii prime, materiale, combustibil,
aflate la un moment dat n depozite i urmeaz s intre n procesul de fabricaie. Aceast
categorie de stocuri face obiectul activitii de aprovizionare, sarcina normrii i gestiunii
acestui stoc revenind compartimentului de aprovizionare.
Restul categoriilor de stocuri sunt normate i gestionate de compartimentele producie,
plan, desfacere.
49
Logistic
Toate aceste categorii de stocuri reprezint o imobilizare de mijloace materiale i

bneti. Existena lor, n limite raionale, este ns indispensabil desfurrii continue a
proceselor de producie. Datorit acestor observaii rezult necesitatea normrii mrimii
stocului dup principii economice.
Necesitatea formrii stocurilor de producie este determinat de faptul c procesul de
producie are un caracter relativ continuu, ritmic, n timp ce procesul de aprovizionare se
realizeaz n anumite momente, la anumite intervale, de la furnizorii situai, de regul, n alt
localitate. Cu alte cuvinte, stocul de producie ndeplinete dou funcii de baz:
funcia de regularizare a discordanei dintre continuitatea procesului de producie i
discontinuitatea procesului de aprovizionare;
funcia de prevedere, n scopul eliminrii situaiilor n care lipsa materialelor ar
conduce la stoparea procesului de producie.
Potrivit legislaiei, ntr-o ntreprindere se pot constitui urmtoarele categorii de stocuri
de materii prime, materiale i combustibili (vezi figura 7.1.):
buci
- Stocuri de consum curent (pentru producie)

- Stocuri de transport
- Stocuri de iarn
- Stocuri de
- Stocuri de siguran
timp
Figura 7.1. Categorii de stocuri

unde:
Sc - stocul curent;
Ss - stocul de siguran;
Scd - stocul de condiionare;
50
Logistic
Sti - stocul pentru transport intern;

Si - stocul de iarn .
Stocul de producie normat se determin din nsumarea acestor categorii de stocuri.
Stocul de producie normat variaz ntre limitele:
Snmax = Sc + Ss + Scd + Sti + Si
Snmin = Ss + Scd
SSttooccuull ccuurreenntt cantitatea de materii prime, materiale i combustibili, necesar pentru
asigurarea continuitii procesului de producie n intervalul dintre dou aprovizionri
consecutive.
SSttooccuull ddee ssiigguurraann cantitatea necesar asigurrii continuitii procesului de
producie n cazul eventualelor ntreruperi de aprovizionare (transporturi sau relaii cu
furnizorii defectuoase).
SSttooccuull ddee ccoonnddiiiioonnaarree cantitatea de materii prime i materiale necesar asigurrii
continuitii procesului de producie, n cazul eventualelor staionri ale materiei prime i
materialelor nainte de a fi introduse n procesul de producie. Staionrile pot fi determinate
de necesitatea unor operaii de condiionare impuse de procesul tehnologic (condiionare sau
pregtire a materiilor prime).
SSttooccuull ppeennttrruu ttrraannssppoorrtt iinntteerrnn cantitatea de materii prime i materiale necesare
asigurrii continuitii procesului de producie n cazul n care sunt necesare transporturi de la
un depozit central, la puncte de consum.
SSttooccuull ddee iiaarrnn cantitatea de materii prime necesare asigurrii continuitii
produciei n perioada n care datorit condiiilor climaterice nu este posibil transportarea
materiilor respective n condiii normale.
77..33.. N
Noorrm
maarreeaa ssttooccuulluuii ccuurreenntt
Folosind metoda calculului direct mrimea stocului curent va fi:
Sc = tp * Cz
unde:
Sc stocul curent;
51
Logistic
tp intervalul mediu ntre dou aprovizionri consecutive;

Cz consumul mediu zilnic.
Acest stoc variaz ntre un nivel maxim, n momentul aprovizionrii i un nivel minim
(sau chiar 0) n preziua noii aprovizionri
Tp- se determin pe baza duratelor de timp de aprovizionare prevzute n contractele cu
furnizorii.
77..44.. N
Noorrm
maarreeaa ssttooccuulluuii ddee ssiigguurraann
Ss = Cz * (t1 + t2 + t3)
unde:
Ss stocul de siguran;
Cz consumul mediu zilnic;
t1 timpul necesar ntocmirii comenzii, expedierii i timpul necesar furnizorului pentru
pregtirea comenzii;
t2 timpul de transport de la furnizor la beneficiar;
t3 timpul de ncrcare-descrcare, recepie, manipulare etc.
Ssd se poate calcula i prin metoda abaterilor, fcndu-se produsul dintre media
ponderat a abaterilor n plus, de la intervalele de timp medii contractuale sau efectiv realizate
n anul de baz i cantitile corespunztoare consumului mediu zilnic.
Ss = Cz * d
unde:
Ss stocul de siguran;
d intervalul mediu de timp considerat.
Stocul de siguran n cazul desfurrii normale a procesului de producie rmne o
mrime constant, intangibil; de fiecare dat cnd este folosit trebuie redus la mrimea
normat.
52
Logistic
77..55.. N
Noorrm
maarreeaa ssttooccuulluuii ddee ccoonnddiiiioonnaarree ((ttrraannssppoorrtt iinntteerriioorr,, ddee
iiaarrnn))
Scd (ti sau i ) = Cz * tc (tisau i)
unde:
Scd stocul de condiionare;
tc (ti sau i) durata operaiilor de condiionare (transport sau durata sezonului de iarn).
77..66.. M
Meettooddee ddee ccoonnttrrooll ii pprreevveenniirree aa ffoorrm
mrriiii ssttooccuurriilloorr
ssuupprraannoorrm
maattiivvee ii ddee pprriissooss
Stocurile sunt un ru necesar. Ele asigur continuitatea fabricaiei dar provoac i
pierderi mai ales prin imobilizrile financiare ce le provoac. n consecin nivelul lor trebuie
s fie suficient de mare pentru a asigura continuitatea produciei i suficient de mic pentru ca
pierderile financiare s fie suportabile. La formarea stocurilor trebuie s se in seama de o
serie de factori ce influeneaz nivelul acestora. Cei mai importani factori ce influeneaz
nivelul stocurilor sunt:
condiiile de livrare ale furnizorului, posibilitile de livrare ale acestuia, modul n care
furnizorul i organizeaz i ealoneaz livrrile;
cantitatea maxim (sau minim) ce poate fi comandat sau livrat la un moment dat;
capacitatea mijloacelor ce asigur transportul materiilor prime i materialelor de la
furnizor la beneficiar;
cantitatea minim ce poate fi livrat n condiiile aplicrii unor bonificaii sau a
rabatului comercial;
necesitatea constituirii unor stocuri de iarn;
corelarea cantitii comandate cu tipul mijlocului de transport ales (de exemplu,
cantitile de materiale trebuie s fie mai mari cnd transportul se realizeaz pe cile
ferate);
53
Logistic
capacitile de depozitare ale beneficiarului i costurile implicate;

perisabilitatea materialelor depozitate.
Evidena atent a stocurilor din fiecare sorto-tipo-dimensiune de materii prime se
realizeaz cu ajutorul "fiei de magazie", document n care se nregistreaz stocul normat
maxim, stocul normat minim, stocul de siguran i stocul existent (din diferena intrri
ieiri). Cu toate acestea, datorit factorilor ce influeneaz nivelul stocurilor mai sus amintii,
n aprovizionare pot apare stocuri supranormative i de prisos. Stocurile de prisos sunt
cantiti de materiale ce nu pot fi consumate n cadrul procesului de producie din
ntreprindere.
Ssn = Se - Snmax
unde:
Ssn stocul supranormativ;
Se stocul existent;
Snmax stocul normat maxim.
Stocurile de prisos se formeaz n principal:
schimbarea volumului i sortimentaiei de plan fr modificare corespunztoare n
planul de aprovizionare;
nlocuirea unor materii prime cu altele fr ca n prealabil s se fi modificat planul de
aprovizionare;
neactualizarea normelor de consum la compartimentul de aprovizionare;
planificarea defectuoas (ca timp i cantitate) a aprovizionrii unor materii prime.
Urmrirea i controlul nivelului i micrii stocurilor de resurse materiale existente n
ntreprindere se poate face prin una din metodele:
metoda "maxim - minim";
metoda A.B.C.
54
Logistic
77..77.. M
Meettooddaa A
A..BB..CC..
Metoda presupune gruparea materialelor n trei grupe A, B, i C. Criteriul de grupare
este ponderea valoric a stocului fiecrui material fa de valoarea total a stocurilor de
producie.
n ggrruuppaa AA vor intra materiale a cror stocuri reprezint 10 15% ca numr de
poziii de materiale (tipo-sorto-dimensiune) din totalul poziiilor i 70 75% din punct de
vedere valoric n valoarea total a stocului de producie. n aceast grup se vor gsi materiale
puine la numr, dar importante valoric.
n ggrruuppaa BB vor intra materiale a cror stocuri vor reprezenta 20 25% din totalul
stocurilor de producie att valoric ct i ca numr de poziii (tipo-sorto-dimensiune) n
nomenclatorul de materiale.
n ggrruuppaa CC vor intra materiale a cror valori reprezint 5 10% din totalul valoric,
iar numeric 70 75% din totalul poziiilor din nomenclator. . n aceast grup se vor gsi
materiale ieftine dar multe la numr. Graficul actual de distribuie arat ca n figura 7.2.
Valoare
stoc
100%
90%
B
70%
10%
25%
100%
Figura 7.2. Diagrama ABC
55
Numr
poziii
Logistic
Plasarea unei materii prime sau a unui material ntr-una din aceste grupe permite
gestiune selectiv a stocurilor acestora. Importana cea mai mare se acord materialelor din
grupa A, materiale ce au pondere valoric nsemnat.
n ggrruuppaa AA, materialele fiind puin numeroase, nivelul stocurilor poate fi controlat
zilnic evitndu-se astfel apariia stocurilor supranormative de valoare ridicat sau
n ggrruuppaa CC, numrul materialelor fiind foarte mare impune o gestionare rar. Stocurile
se controleaz i se urmresc trimestrial, semestrial sau chiar anual. Eventualele stocuri
supranormative ce pot apare au valori mici. Aceste pierderi financiare sunt de preferat unor
cheltuieli cu retribuirea unor persoane, ce ar urmrii evoluia zilnic (sptmnal) a acestor
stocuri.
n ggrruuppaa BB, stocurile se analizeaz lunar i n funcie de apropierea stocului de cele
din gradul A sau C se urmresc i se analizeaz fie cu grafice zilnice de urmrire, fie cu fie
de magazie.
56
Logistic
1. Care este principalul rol al stocurilor?

Rspuns: Stocurile asigur continuitatea i regularitatea fluxurilor de producie.
2. Care este principalul inconvenient al stocurilor?
Rspuns: Stocurile imobilizeaz numeroase mijloace financiare.
3. Care sunt categoriile de stocuri existente la nivelul unei societi comerciale?
Rspuns: Se disting: stocuri de aprovizionare, stocuri de producie neterminat i
stocuri de produse finite.
4. Care sunt categoriile de stocuri ce se pot constitui ntr-o societate comercial?
Rspuns: Stocul curent, stocul de siguran, stocul de condiionare, stocul de transport
intern i stocul de iarn.
Testul 1 Care sunt principalele cauze ale apariiei neprevizibile a stocurilor?
Testul 2 Definii i normai stocul curent.
Testul 3 Analizai principalii factori ce influeneaz nivelul stocurilor.
Testul 4 Analizai principalele cauze ale formrii stocurilor supranormative i de
prisos.
57
Logistic
U
nnvvaarree 88
N
Noorrm
mee ddee ccoonnssuum
m
O
Obbiieeccttiivvee::
Tipologia normelor de consum
Metode de calcul a normelor de consum
Cile de reducere a normelor de consum de materii prime i materiale
Eficiena economic a economisirii resurselor materiale
Indicatori ai consumurilor specifice
88..11.. T
Tiippoollooggiiaa nnoorrm
meelloorr ddee ccoonnssuum
m
Consumul specific exprim cantitatea efectiv consumat dintr-o materie prim pentru
execuia unui produs sau serviciu.
Normele de consum specific reprezint indicatorii prin care se asigur utilizarea
raional i valorificarea superioar a tuturor resurselor materiale.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim admis a fi consumat dintr-o resurs
material, pentru obinerea unei uniti dintr-un produs. n practic, n activitatea de
aprovizionare norma de consum reprezint tocmai consumul specific planificat.
Clasificarea normelor:
A
A..
D
Duupp ttiippuull rreessuurrsseeii m
maatteerriiaallee ssee ddiissttiinngg::
norme de consum de materiale de baz;
58
Logistic
norme de consum de materii auxiliare;

norme de consum de energie electric;
norme de consum de combustibil i lubrefiani;
norme de consum de ambalaje etc.
Normele pentru materiile de baz se refer la consumurile de materiale ce intr n
componena produsului finit.
Normele pentru materii auxiliare se refer la consumurile de materiale ce nu intr n
componena produsului finit, acestea asigurnd condiiile necesare realizrii produsului finit.
Normele de consum de energie, combustibili etc. se refer la consumurile de energie,
combustibil etc., necesare realizrii unui produs.
BB..
D
Duupp ccoonniinnuutt nnoorrm
m ppoott ffii::
meellee ddee ccoonnssuum
norme de consum tehnologice;
norme de consum de aprovizionare
Norma de consum tehnologic reprezint cantitatea de materie prim, combustibil,
energie etc., stabilit a se consuma n procesul tehnologic (secie, atelier, loc de munc)
pentru executarea unei uniti de produs finit n condiii normale de producie. Norma de
consum tehnologic se poate determina cu relaia:
nct = cs + pt
unde:
nc - norma de consum tehnologic;
cs - consumul util (consumul specific net) este cantitatea de materii prime, materiale,
combustibili, energie etc. ncorporat efectiv n produsul finit (sau piesa fabricat);
pt suma pierderilor tehnologice.
Pierderile tehnologice (pt) reprezint pierderi inerente tehnologiei de fabricaie.
Mrimea pierderilor tehnologice depinde de tehnologia folosit, nivelul dotrii tehnice,
procedeele de fabricaie, metode de munc, calitatea materiilor prime etc.
59
Logistic
Norma de consum de aprovizionare reprezint cantitatea total de materii prime,

materiale, combustibili, energie cu care trebuie s se aprovizioneze societatea comercial n
vederea executrii unei uniti de produs n condiii tehnico organizatorice, date i normale.
Aceasta se poate determina cu relaia:
nca = nct + pnt
unde:
nca norma de consum de aprovizionare;
nct - norma de consum tehnologic;
pnt suma pierderilor netehnologice;
pnt pierderi cauzate de condiiile concrete tehnico-organizatorice de desfurare a procesului
de producie.
Sunt cuprinse pierderile provenite din transport, manipulare, depozitare, pierderi
datorate folosirii unor materiale necorespunztoare calitativ i dimensional n procesul de
producie.
88..22.. M
Meettooddee ddee ccaallccuull aa nnoorrm
m
11.. M
Meettooddaa ddee ccaallccuull tteehhnniiccoo aannaalliittiicc
Stabilirea normelor pe baza acestor metode se face n baza unor calcule tehnice pentru
fiecare reper, pornindu-se de la forma constructiv, desen, execuie, tehnologie, masa brut i
net a reperului.
Prin nsumarea normelor pe repere ce se fabric din acelai material se obine norma
de consum de materiale pe produs.
ncik = ncij
unde:
ncijk norma de consum;
i materialul;
60
Logistic
k produsul;
j reperul;
m numrul de repere.
Deoarece la fabricarea unui produs se folosesc, de regul, mai multe tipuri de
materiale, ce sunt comensurabile ntre ele, se impune determinarea unei norme de consum n
expresie valoric.
ncvk = nci * pi [lei/produs]
unde:
pi preul de aprovizionare a materialului i;
n numrul de materiale necesare fabricrii produsului k.
22.. M
Meettooddaa eexxppeerriim
meennttaall
Metoda experimental se desfoar n dou faze:
faza de laborator; ce const n stabilirea unei norme de consum de materiale prin
ncercri, experiene, probe, cntriri n faza de laborator.
faza de producie ca o aplicare a fazei de laborator la condiiile concrete din atelier.
Aceast metod se utilizeaz cu precdere n industria chimic i textil.
33.. M
Meettooddaa ssttaattiissttiicc
Se utilizeaz la stabilirea normelor de consum la repere (produse) asemntoare.
n baza datelor statistice privind nivelul normelor de consum nregistrate n perioadele
anterioare, pentru anumite repere, se pot stabilii norme de consum la repere asemntoare
geometric (ce se fabric din acelai material) aplicnd un anumit procent (coeficient) de
corecie.
61
Logistic
88..33.. CCiillee ddee rreedduucceerree aa nnoorrm

m ddee m
maatteerriiii pprriim
mee ii
m
maatteerriiaallee
Avnd n vedere elementele ce compun norma de consum (greutatea net, pierderile
tehnologice i netehnologice) cile de reducere a acesteia vizeaz tocmai factorii ce
influeneaz (determin) aceste elemente.
La un prim nivel se situeaz cile generale de reducere a normelor de consum care
acioneaz simultan asupra tuturor componentelor normei de consum. Acestea sunt:
cointeresarea i rspunderea operatorilor n domeniul economiei de materii prime i
materiale;
reproiectarea produselor;
tipizarea produselor;
aplicarea calculelor analitice (metoda tehnico-analitic) la determinarea unui numr
ct mai mare de norme, inclusiv a materiilor prime i materialelor auxiliare;
mbuntirea tehnologiilor de fabricaie i creterea preciziei de prelucrare;
specializarea produciei.
La cel de al doilea nivel se situeaz cile de reducere a normelor de consumuri
specifice survenite din aciuni asupra componentelor normei. Acestea pot fi tratate:
aa)) ddiinn ppuunnccttuull ddee vveeddeerree aall ppiieerrddeerriilloorr nneetteehhnnoollooggiiccee::
mbuntirea metodelor de aprovizionare i transport;
creterea calitii materiilor prime aprovizionate;
ambiana locului de munc i a muncii (mediu stimulativ pentru muncitori ca s
economiseasc);
recepia cantitativ i calitativ a materiilor prime.
bb)) ddiinn ppuunnccttuull ddee vveeddeerree aall ppiieerrddeerriillee tteehhnnoollooggiiccee::
dotarea seciilor de producie cu utilaje performante;
raionalizarea organizrii locurilor de munc;
tipizarea reperelor;
62
Logistic
proiectarea produselor n mai multe variante i alegerea variantei cu consumuri

minime.
88..44.. EEffiicciieennaa eeccoonnoom

maatteerriiaallee
miicc aa eeccoonnoom
miissiirriiii rreessuurrsseelloorr m
Economisirea resurselor materiale influeneaz nemijlocit rezultatele activitii. In
principal, economisirea resurselor materiale duce la:
creterea produciei fizice;
creterea valorii adugate nete;
creterea productivitii muncii;
creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;
reducerea costurilor de producie.
88..55.. IInnddiiccaattoorrii aaii ccoonnssuum

muurriilloorr ssppeecciiffiiccee
Indicatori consumurilor specifice pot fi calculai cu mrimi fizice sau valorice, pentru
un produs sau pentru mai multe produse.
Indicatori consumurilor specifice pot fi calculai cu mrimi fizice:
pentru un produs
Ic = (cij/ncaij)*100
pentru mai multe produse

Ic = (Qj*cij)/(Qj*ncaij)
unde:
cij consumul specific
ncaij norma de consum de aprovizionat;
Q cantitatea planificat;
Q cantitatea efectiv;
i materia prim;
j produsul.
63
Logistic
Indicatori calculai cu mrimi valorice:

pentru un produs
Ic = (cij*pi1) /(ncaij*pi0) *100 %
pentru mai multe produse
Ic = (Qj*cij*pi1)/(Qj0*ncaij*pi0)
unde:
pi0 preul efectiv al materiei prime;
pi1 preul planificat;
Qj cantitatea planificat;
Qj0 cantitatea efectiv fabricat.
64
Logistic
1. Pentru care din resursele materiale sunt necesare norme de consum?

Rspuns: Pentru toate resursele materiale utilizate de societatea comercial.
2. De cte feluri pot fi normele de consum dup coninutul lor?
Rspuns: Normele dup coninut pot fi: norme de consum tehnologice i norme de
consum de aprovizionare.
3. Care sunt factorii ce influeneaz mrimea pierderilor tehnologice?
Rspuns: Mrimea pierderilor tehnologice depinde, n principal, de tehnologia
folosit, nivelul dotrii tehnice, procedeele de fabricaie, metode de munc i calitatea
materiilor prime.
4. Care sunt factorii ce influeneaz mrimea pierderilor netehnologice?
Rspuns: Mrimea pierderilor tehnologice depinde, n principal de pierderile provenite
din transport, manipulare, depozitare, pierderi datorate folosirii unor materiale
necorespunztoare calitativ i dimensional n procesul de producie.
5. Care sunt principalele metode de calcul al normelor de consum?
Rspuns: Principalele metode sunt: metoda de calcul tehnico analitic, metoda
experimental i metoda statistic.
6. Care sunt modalitile de calcul a indicatorilor consumurilor?
65
Logistic
Rspuns: Indicatorii consumurilor pot fi calculai cu mrimi fizice, valorice, pe fiecare

produs n parte i la nivelul ntregii producii.
Testul 1 Descriei i analizai cile generale de reducere a normelor de consum.
Testul 2 Descriei i analizai cile de reducere a normelor de consum prin prisma
pierderilor tehnologice.
Testul 3 Descriei i analizai cile de reducere a normelor de consum prin prisma
pierderilor netehnologice.
66
Logistic
U
nnvvaarree 99
PPllaanniiffiiccaarreeaa aapprroovviizziioonnrriiii
O
Obbiieeccttiivvee::
Elaborarea planului de aprovizionare tehnico-material
99..11.. EEllaabboorraarreeaa ppllaannuulluuii ddee aapprroovviizziioonnaarree tteehhnniiccoo--m

maatteerriiaall
Planul de aprovizionare constituie una din seciunile planului de dezvoltare economic
a ntreprinderii.
Planul de aprovizionare reprezint totalitatea documentelor de calcul i de plan prin
care ntreprinderea se asigur cu mijloacele de producie necesare.
Planul de aprovizionare are strnse legturi (conexiuni) cu restul seciunilor din planul
de dezvoltare al ntreprinderii.
Cele mai strnse legturi ale planului de aprovizionare sunt cu planul de producie.
Aceste legturi sunt determinate de faptul c planul de aprovizionare se elaboreaz pe baza
planului de producie. n acest fel se asigur compartimentele de producie cu mijloace
materiale necesare.
Planul de aprovizionare de asemenea trebuie s asigure baza material necesar
realizrii sarcinilor planului dezvoltrii tehnice, planului de reparaii, i planului de investiii.
67
Logistic
O alt legtur important a planului de aprovizionare este cea cu planul de desfacere,

deoarece aprovizionarea este cea care asigur activitatea de desfacere cu ambalajele i
materialele de pachetizare necesare.
Nu n ultimul rnd trebuie s amintim i legtura planului de aprovizionare cu planul
costurilor de producie.
In aceast privin att normele de consum pe unitatea de produs ct i volumul total
de aprovizionat influeneaz sensibil att costul pe produs ct i pe ntreaga producie.
Alte legturi: cu planul de transport, cu bugetul de venituri i cheltuieli.
Din punct de vedere al coninutului su planul de aprovizionare cuprinde dou grupe
de indicatori:
indicatori ce reflect necesitile de resurse materiale pentru desfurarea normal a
activitii.
Nt = Npi + Ssf
unde:
Npi necesarul, propriu-zis, pentru ndeplinirea planului;
Ssf stocul normat la sfritul perioadei planificate;
Nt necesarul total pentru ndeplinirea planului.
indicatori ce reflect sursele de acoperire (satisfacere) a necesitilor materiale.
A = Nt Sp - Ri
unde:
Sp stocul preliminat de materiale la nceputul perioadei (anului) de plan;
Ri resursele interne de materiale ce pot fi mobilizate pentru acoperirea nevoilor materiale;
A necesarul de aprovizionat.
Se definesc:
SSttooccuull nnoorrm
maatt llaa ssffrriittuull ppeerriiooaaddeeii ppllaanniiffiiccaattee ((SSsssfff )) are rolul de a asigura
continuitatea alimentrii unitii economice cu materialele prevzute n cazul apariiei unor
perturbri n activitatea de aprovizionare.
SSttooccuull pprreelliim
miinnaatt llaa nncceeppuuttuull ppeerriiooaaddeeii ppllaanniiffiiccaattee ((SSpp)) este acea cantitate de
materiale, materii prime ce se presupune a exista la nceputul perioadei (anului).
68
Logistic
Sp = Sr + I C
unde:
Sr stoc real existent n depozite n momentul ntocmirii planului de aprovizionare;
I intrrile de materiale ce urmeaz a se produce pn la nceputul noii perioade de
planificare;
C consumul de materiale (planificat) din momentul elaborrii planului pn la nceputul noii
perioade de planificare.
Resursele interne (Ri ) sunt constituite din materialele care se apreciaz c vor putea fi
asigurate din ntreprindere ca urmare a msurilor de economisire adoptate.
La elaborarea planului de aprovizionare se pleac de la stabilirea nomenclatorului de
materii prime i materiale. n acest nomenclator sunt trecute toate materii prime i materiale,
piese de schimb, combustibili etc. necesare pentru desfurarea activitii ntreprinderii. Acest
nomenclator se completeaz cu destinaiile materiilor prime i materialelor n procesul de
fabricaie, grupate pe feluri de activiti consumatoare (producie de baz, auxiliar sau de
servire). n nomenclator materiile prime i materialele mai pot fi grupate i dup tipologia
consumului. De exemplu, consumul de energie electric poate fi grupat n : consumul de
energie electric pentru iluminat, consumul de energie electric pentru procesul tehnologic,
consumul de energie electric pentru transport etc.
Dup ntocmirea nomenclatorului, pentru fiecare material se trece la calculul normelor
de consum (sau la actualizarea acestora, n cele mai multe cazuri). Normele de consum se
stabilesc pentru fiecare produs sau activitate din planurile de producie ale ntreprinderii.
Pe aceast baz, innd cont de structura de producie (produsele i cantitile ce se
vor executa din fiecare) se trece la determinarea necesarului de materii prime i materiale
pentru ndeplinirea planului de producie ( Npl ). Obinuit pentru determinarea necesarului de
materii prime i materiale se utilizeaz metoda calculului direct.
Npli = Qj ncij
unde:
Npli - necesarului pentru ndeplinirea planului de producie pentru materia prim i;
Qj cantitatea de executat din produsul j;
ncij norma de consum a materiei prime i necesare execuiei produsului j.
69
Logistic
Se determin, n acest fel, pentru fiecare produs i pe totalul produselor din planul de
producie al ntreprinderii necesitile de materii prime, materiale, combustibili, energie
electric, piese de schimb, SDV-uri etc.
70
Logistic
1. Ce este planul de aprovizionare?

Rspuns: Planul de aprovizionare reprezint totalitatea documentelor de calcul i de
plan prin care ntreprinderea se asigur cu mijloacele de producie necesare.
2. Cine sunt resursele interne?
Rspuns: Resursele interne sunt constituite din materialele care se apreciaz c vor
putea fi asigurate din ntreprindere ca urmare a msurilor de economisire adoptate.
Testul 1 Definii indicatori planului de aprovizionare ce reflect necesitile de resurse
materiale.
Testul 2 Definii indicatori planului de aprovizionare ce reflect sursele de acoperire
(satisfacere) a necesitilor materiale.
Testul 3 Care sunt principalele legturi ale planului de aprovizionare cu planul unei
societi economice?
Testul 4 Principalele legturi ale planului de aprovizionare sunt cu planul de
producie, planului dezvoltrii tehnice, planului de reparaii, i planului de investiii.
Exerciiu Determinai, prin metoda calculului direct, necesarul de materii prime
pentru ndeplinirea planului de producie pentru un material M ce intr n componena
a trei produse P1, P2 i P3. Normele de consum pentru fiecare din aceste produse sunt:
3,5 Kg/buc pentru P1, 3,8 Kg/buc pentru P2 i 2,6 Kg/buc pentru P3. Cantitile ce se
71
Logistic
vor executa din fiecare produs vor fi: Q1 = 10.000 buc, Q2 = 24.000 buc i Q3 = 18.000
buc.
72
Logistic
U
nnvvaarree 1100
G
Geessttiiuunneeaa ttrraaddiiiioonnaall aa ssttooccuurriilloorr
O
Obbiieeccttiivvee::
Obiectivele gestiunii stocurilor
Optimizarea nivelului stocului (formula lui Wilson)
Metode de reaprovizionare
Metoda reaprovizionrii la dat fix cu cantitate fix
Metoda reaprovizionrii la dat fix cu cantitate variabil
Metoda reaprovizionrii cu cantitate fix la dat variabil
Metoda reaprovizionrii cu cantitate variabil la dat variabil
Metode moderne de gestiune a stocurilor
1100..11.. O
Obbiieeccttiivveellee ggeessttiiuunniiii ssttooccuurriilloorr
Obiectivele urmrite de firme n gestiunea stocurilor sunt diverse i se raporteaz
ntotdeauna la un context particular n care se afl firma n acel moment dat. Cum acest
context este evolutiv i obiectivele urmrite de gestiunea stocurilor se schimb. De aceea vom
enuna un obiectiv generalizator ce vizeaz performana acestei activitii.
Gestiunea stocurilor i propune ca cu cheltuieli minime de funcionare s asigure
existena stocurilor necesare la nivele ct mai sczute posibil.
Gestiunea stocurilor este un ansamblu de activiti legate de intrarea, depozitarea,
ieirea i evidena materiei prime, materialelor, produciei neterminate i produselor.
73
Logistic
1100..22.. O
Oppttiim
miizzaarreeaa nniivveelluulluuii ssttooccuulluuii
Un stoc i nivelul acestuia depinde n mod natural de frecvenele i mrimile intrrilor
i ieirilor din stoc, adic de modul cum se desfoar realimentarea stocului i modul n care
acesta se consum n procesul de fabricaie. Acestea sunt caracterizate de:
cantitatea de reaprovizionat (S) i
perioada de reaprovizionare (T);
Evoluia ideal a unui stoc fiind reprezentat n figura 10.1.
stoc
S
timp
Figura 10.1. Evoluia ideal a stocului

Analiznd aceast evoluie remarcm c o reducere a mrimii stocului atrage dup
sine dese reaprovizionri astfel c, la un anumit nivel al stocului, ctigurile realizate din
reducerea nivelului pot fi anulate de cheltuielile deselor reaprovizionri.
Adugnd la acestea i faptul c, n realitate fabricaia nu se desfoar cu un consum
constant, iar ntre reaprovizionare i fabricaie exist un decalaj n timp, se pune problema
optimizrii nivelului stocului. Pentru a fi n concordan cu obiectivul general al gestiunii
stocurilor, optimizarea nivelului stocului vizeaz minimizarea costurilor de aprovizionare.
Elementele de cost ce se consider cel mai adesea sunt: costul de achiziie, costul de
posesiune i costul lansrii. n figura 10.2. sunt reprezentate evoluiile elementelor de cost,
costul total i cantitatea optim de aprovizionat:
74
Logistic
lei
Cost total
Cost posesie
Cost achiziii
Cost lansare
Cost penurie (ruptur de stoc)
Qopt
buci
Figura 10.2. Evoluia elementelor de cost, costul total i cantitatea optim de aprovizionat
C
Coossttuull ddee aacchhiizziiiiee este cheltuiala ocazionat de achiziia unei materii prime de o
anumit calitate ntr-o anumit cantitate la un anumit pre.
C
Coossttuull ddee ppoosseessiiee se exprim prin taxa de posesie calculat ca raport procentual dintre
cheltuielile totale de posesie i nivelul mediu al stocului. Cheltuielile de posesie sunt n
general formate din: dobnda la capitalul imobilizat n stocuri, cheltuieli de stocaj (chiria i
ntreinerea depozitelor, asigurri aferente, cheltuieli de personal, cheltuieli de manipulare
etc.) i pierderile datorate deteriorrilor. Obinuit taxa de posesie este de 15%-35%.
C
Coossttuull llaannssrriiii este rezultatul nsumrii a dou elemente: costul lansrii comenzii
ctre furnizor i costul lansrii comenzii n fabricaie. Pentru emiterea i recepia unei
comenzi ctre un furnizor firma face o serie de cheltuieli legate de ntocmirea, transmiterea,
urmrirea, recepia, evidena comenzilor i plata facturilor. Aceste cheltuieli sunt
independente de mrimea comenzii repetndu-se la fiecare comand nou. n mod
asemntor, lansarea n fabricaie antreneaz cheltuieli cu emiterea documentaiei necesare,
cheltuieli cu pregtirea i ncheierea fabricaiei, cheltuieli datorate rebuturilor inerente la
efectuarea unor noi reglaje etc. Pentru ca activitatea de gestiune a stocurilor s se desfoare
ct mai eficient trebuie ca reaprovizionarea stocului s se fac cu cele mai mici cheltuieli.
C
Caannttiittaatteeaa ooppttiim
m ddee aapprroovviizziioonnaatt este acea cantitate de materii prime aprovizionate
ce minimizeaz cheltuielile de aprovizionare sau lansare n fabricaie. Pe un model matematic
75
Logistic
simplificat n care cererea este stabil, iar riscul de ruptur al stocului, evoluia preului unitar
al produsului i costul de lansare nu sunt luate n considerare, se poate determina cantitatea
optim de aprovizionat. n ipoteza n care costul unitar al achiziiei nu depinde de cantitatea
de aprovizionat, cheltuielile totale vor depinde numai de costul lansrii i costul posesiei.
Folosim notaiile:
N cantitatea de produse ce urmeaz a fi fabricate;
Q cantitatea de aprovizionat sau lansat n fabricaie;
p - preul unitar al produsului;
Ss - mrimea stocului de siguran pentru acel produs;
t - taxa de posesie exprimat procentual;
Cl - costul lansrii.
n aceste condiii costul anual al lansrii, Cl-anual se obine cu relaia:
Cl-anual = Nl * Cl
unde:
Nl - reprezint numrul anual de lansri.
N
Q
Nl =
Costul anual de posesie (Cp-anual) este dat de relaia:

Cp-anual = Smediu * t * p
unde:
Smediu - este stocul mediu pentru produsul respectiv.
Smediu =
Q
+ Ss
2
Cu aceste date costul total (Ct) va fi:

76
Logistic
Ct = (
N
Q
* Cl) + ( + Ss) * t * p
Q
2
Pentru a obine minimul acestei funcii se egaleaz cu zero derivata ei n funcie de Q.

Rezolvnd aceast ecuaie se obine formula lui Wilson ce permite calculul cantitii optime
de aprovizionat:
Qopt =
2 N Cl
tp
Dat fiind ipotezele simplificatoare ce s-au avut n vedere la demonstrarea relaiei,

cantitatea optim astfel determinat va servi pentru a preciza ordinul de mrime al cantitii
reale de aprovizionat. Cantitatea real de aprovizionat trebuie, pe ct posibil, s fie apropiat
ca mrime de cantitatea optim teoretic.
Deseori, n practica comercial, furnizorii aplic rabaturi (remize) atunci cnd cantitatea
cumprat este important. Aparent acest fapt ar conduce la o scdere a costului aprovizionrii.
ns, o cantitate mare aprovizionat atrage dup sine o cretere important a costurilor de
posesiune, costuri ce ar putea s depeasc ctigul datorat rabatului. Se impune deci, n astfel
de situaii, evaluarea ct mai atent a tuturor elementelor de cost astfel nct cantitatea
achiziionat s conduc la costuri totale minime.
1100..33.. M
Meettooddee ddee rreeaapprroovviizziioonnaarree
n sistemul gestiunii tradiionale (clasic) a stocurilor decizia de lansare n fabricaie (sau
de reaprovizionare) a unor produse ntr-un stadiu de producie se bazeaz pe observarea mrimii
stocului de produse din avalul acelui stadiu de producie. Cu alte cuvinte, n fabricaie se vor
lansa acele produse pentru care exist semifabricatele necesare n depozitele intersecii de
producie.
Gestiunea tradiional se poate reprezenta ca n figura 10.3.
77
Logistic
stoc
mat.
stoc
sfb.
stoc
piese
Prelucr.
primare
+-
stoc
produse
Prelucrri
mecanice
+ -
Montaj
+-
Figura 10.3. Gestiunea tradiional a stocurilor
Cu toate c la lansarea n fabricaie a unui produs se consult i stocul din avalul stadiului
de producie respectiv, esenial n luarea deciziei este existena semifabricatului corespunztor n
stocul situat n amonte de acel stadiu. n fapt, n fabricaie se vor lansa numai produse pentru care
exist semifabricate n depozitul din amonte. Acest sistem de gestiune este neperformant. Nu de
puine ori se vor lansa n fabricaie produse ce nu au o cerere imediat dar pentru care exist
semifabricatul necesar n stoc. Sistemul nu poate evita apariia rupturilor de stoc. Acest fapt are
consecine negative n ceea ce privete continuitatea fabricaiei i respectarea termenelor de
livrare.
Pentru a atenua aceste consecine, n cadrul acestui sistem de gestiune apare tendina
fireasc de constituire a unor stocuri n exces. Existena acestor stocuri imobilizeaz, ns,
importante mijloace financiare fapt ce afecteaz rezultatele financiare ale firmei.
O alt caren a sistemului este ineria lui. Astfel, n cazul modificrii sarcinilor de
fabricaie (datorit evoluiei pieei) sau n cazul apariiei unor perturbaii n flux (pene la utilaje),
sistemul este inert, nu reacioneaz. Apare astfel supraaglomerarea cu stocuri a unor locuri de
munc n timp ce la alte locuri de munc apare ruptura de stoc. Tot ineria gestiunii tradiionale
este i cauza apariiei stocurilor fr micare sau cu micare lent.
Pentru ridicarea performanelor gestiunii tradiionale a stocurilor, stocurile au fost
analizate i grupate, fapt ce a permis o determinare ct mai exact a acestora. Gestiunea
tradiional a stocurilor opereaz cu noiuni ca mrime optim a stocurilor i cantitate economic
de aprovizionat. Practicarea gestiunii tradiionale a stocurilor se poate face adoptnd una din
urmtoarele metode de reaprovizionare:
reaprovizionarea la dat fix cu cantitate fix;
reaprovizionarea la dat fix cu cantitate variabil;
reaprovizionarea cu cantitate fix la dat variabil;
78
Logistic
reaprovizionarea cu cantitate variabil la dat variabil.
1100..44.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnrriiii llaa ddaatt ffiixx ccuu ccaannttiittaattee ffiixx
Aceast metod const n reaprovizionarea la intervale egale a unei aceleiai cantiti de
produse. Cantitatea de reaprovizionat corespunde cantitii consumate din acea perioad.
Q = C T
i
mz
unde:
Qi este cantitatea de reaprovizionat;
Cmz - consumul mediu zilnic.
Metoda se preteaz la gestiunea produselor numeroase, de mic valoare i cu consumul
constant n fabricaie. Neglijnd durata aprovizionrii (produsele fiind n general n stoc la
furnizor) evoluia stocului este asemntoare cu cea ideal. n figura 10.4. este reprezentat
evoluia stocului n cazul acestei metode de reaprovizionare:
s to c
t im p
Figura 10.4. Reaprovizionarea la dat fix cu cantitate fix
1100..55.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnrriiii llaa ddaatt ffiixx ccuu ccaannttiittaattee vvaarriiaabbiill
Aceast metod, numit i recompletarea periodic sau mai simplu completarea, const n
examinarea periodic, la acelai interval de timp, a nivelului stocului i reaprovizionarea cu acea
cantitate de produse necesar refacerii stocului la nivelul iniial (de recompletare). n acest caz
cantitatea de reaprovizionat va fi:
Q i = S - Qex
79
Logistic
unde:
nivelul de recompletare;
Q ex- nivelul stocului existent.
Nivelul de recompletare se determin n baza consumului mediu zilnic i stocului de
siguran Ss:
S = Cmz * Ss
Un nivel de recompletare prea ridicat duce la creterea stocului mediu i deci i a
cheltuielilor, iar un nivel prea sczut nu poate evita ruptura de stoc. Metoda se preteaz la
gestiunea articolelor la care consumul i durata onorrii comenzii variaz n limite reduse,
articole ce nu reclam stocuri medii importante fiind de consum redus i nu antreneaz cheltuieli
mari de posesie. Evoluia stocului n acest caz este redat n figura 10.5.
s to c
S
Qi
Qex
tim p
Figura 10.5. Reaprovizionarea la dat fix cu cantitate variabil
1100..66.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnrriiii ccuu ccaannttiittaattee ffiixx llaa ddaatt vvaarriiaabbiill
Aceast metod se mai numete i metoda punctului de comand. Metoda presupune ca
declanarea unei comenzi (punctul de comand) s se fac atunci cnd stocul existent a atins
nivelul stocului de acoperire. Nivelul stocului de acoperire Sa se poate calcula cu ajutorul relaiei
urmtoare:
S = C t + S
a
mz
unde:
80
Logistic
t- perioada medie de onorare a comenzii;

Ss- stocul de siguran.
Cantitatea de aprovizionat Q este de mrime constant i este apropiat cantitii optime
(dat de formula lui Wilson). Evoluia simplificat a stocului este redat n figura 10.6.
s to c
S
Q
Pc
T1
Sa
T2
T3
tim p
Figura 10.6. Reaprovizionarea cu cantitate fix la dat variabil
La intersecia stocului curent cu stocul de acoperire se afl punctul de comand, Pc.

Acesta indic acel nivel al stocului curent la care trebuie s se declaneze ordinul de
reaprovizionare. Stocul existent n momentul declanrii reaprovizionrii va asigura continuitatea
consumului pe perioada de onorare a comenzii.
Metoda se preteaz la gestiunea articolelor de mare consum i importante din punct de
vedere financiar sau din punct de vedere al rupturii de stoc.
1100..77.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnrriiii ccuu ccaannttiittaattee vvaarriiaabbiill llaa ddaatt
vvaarriiaabbiill
Aceast metod este fondat pe oportunitatea reaprovizionrii comandnd, n cel mai bun
moment i la cel mai bun pre, cantitatea necesar (eventual optim). Metoda presupune o bun
cunoatere a conjuncturii economice pentru a putea anticipa variaiile preului i necesarului de
fabricat. n figura 10.7 este reprezentat grafic evoluia stocului pentru acest caz:
Metoda se recomand la gestiunea articolelor scumpe, n sistemele J.I.T. i la gestiunea
stocurilor pentru sistemele de producie ce evolueaz pe o pia nesaturat. n acest ultim caz
trebuie ndeplinite condiiile:
costurile sunt proporionale cu numrul de produse;
81
Logistic
inexistena penuriei de materie prim (ruptura de stoc);

cerere constant pe pia;
costurile de depozitare i comand sunt cunoscute i constante.
stoc
S
Qi
T1
T2
T3
timp
Figura 10.7. Reaprovizionarea cu cantitate variabil la dat variabil
Sistemul de gestiune tradiional presupune crearea de stocuri de materii prime,

semifabricate i piese finite necesare fabricaiei unor produse ce se preconizeaz c se vor vinde.
Sistemul de gestiune tradiional consider stocurile ca pe un ru necesar. Astfel, pe de o
parte stocurile au un rol pozitiv n regularizarea produciei iar pe de alt parte conduc la
rigidizarea produciei, creterea ciclurilor de fabricaie, imobilizarea resurselor financiare.
1100..88.. M
Meettooddee m
mooddeerrnnee ddee ggeessttiiuunnee aa ssttooccuurriilloorr
De-a lungul dezvoltrii sistemelor de producie i conducerea acestora a evoluat,
conturndu-se urmtoarele metode i sisteme moderne de gestiune a stocurilor:
metoda MRP (Materials Requirements Planning) cu varianta MRP 2;
sistemul JIT (Just In Time) cu metoda Kanban.
82
Logistic
1. Care este obiectivul de baz al gestiunii stocurilor?

Rspuns: Gestiunea produciei i propune ca cu cheltuieli minime de funcionare s
asigure existena stocurilor necesare la nivele ct mai sczute posibil.
2. Care sunt principalele activiti componente ale gestiunii stocurilor?
Rspuns: Gestiunea stocurilor este un ansamblu de activiti legate de intrarea,
depozitarea, ieirea i evidena materiei prime, materialelor, produciei neterminate i
produselor
3. Care sunt parametrii de baz ce caracterizeaz evoluia unui stoc?
Rspuns: Evoluia unui stoc este caracterizat de cantitatea de reaprovizionat (S) i
perioada de reaprovizionare (T).
4. Ce este cantitatea optim de aprovizionat?
Rspuns: Cantitatea optim de aprovizionat este acea cantitate de materii prime
aprovizionate ce minimizeaz cheltuielile de aprovizionare sau lansare n fabricaie.
5. Care sunt categoriile de costuri ce sunt luate n considerare la calculul cantitii optime
de aprovizionat cu ajutorul formulei lui Wilson?
Rspuns: n formula lui Wilson ntlnim urmtoarele categorii de costuri: costul de
achiziie, costul de posesie i costul lansrii comenzii.
83
Logistic
6. Care sunt metodele de reaprovizionare utilizate n gestiunea tradiional a stocurilor?

Rspuns: Metodele de reaprovizionare sunt: reaprovizionarea la dat fix cu cantitate
fix, reaprovizionarea la dat fix cu cantitate variabil, reaprovizionarea cu cantitate fix
la dat variabil i reaprovizionarea cu cantitate variabil la dat variabil.
Testul 1 Descriei modul de formare a stocurilor i a nivelelor acestora.
Testul 2 Descriei principalele carene de performan ale gestiunii tradiionale a
stocurilor.
Testul 3 Descriei metoda punctului de comand.
Exerciiu: S se determine cantitatea optim de aprovizionat dintr-un material M
cunoscnd:
- cantitatea de produse ce urmeaz a fi fabricate N = 24.000 buc;
- costul lansrii Cl = 0.5 u.m./buc;
- taxa de posesie t = 20%;
- preul produsului = p = 25 u.m./buc.
84
Logistic
U
nnvvaarree 1111
M
Meettooddaa M
MRRPP ddee ppllaanniiffiiccaarree aa rreessuurrsseelloorr ii aa
nneecceessaarruulluuii ddee ffaabbrriiccaatt
O
Obbiieeccttiivvee::
Metoda MRP de planificare a resurselor i a necesarului de fabricat
1111..11.. M
Meettooddaa M
MRRPP ddee ppllaanniiffiiccaarree aa rreessuurrsseelloorr ii nneecceessaarruulluuii ddee
ffaabbrriiccaatt
Metoda MRP a fost creat n Statele Unite n anul 1965. De atunci conceptul a evoluat
ntlnindu-se n practic mai multe variante:
M
MR
RPP--00 ((M
Maatteerriiaallss R
Reeqquuiirreem
meennttss PPllaannnniinngg)) este o metod de conducere ce permite
planificarea necesarului de aprovizionat (fabricat) pentru un nomenclator de produse ce

urmeaz a fi executat;
M
MR
RPP--11, variant a MRP-0 ce introduce i noiunea de prioritate n fabricaie;
M
MR
RPP--22 ((M
Maannuuffaaccttuurriinngg R
Reessssoouurrcceess PPllaannnniinngg)), metod ce vizeaz ansamblul
conducerii sistemului de producie.
85
Logistic
Dac n gestiunea tradiional a stocurilor, decizia cu privire la lansarea n execuie a unui

reper, ntr-un stadiu al fabricaiei, se ia n baza consultrii stocului din amonte, metoda MRP
presupune urmtoarea schem de reaprovizionare i lansare n execuie (figura 11.1.).
livrare
m. prime
repere
Fabricatie
Aprovizionare
+/-
produse
T-
Montaj
+/-
+/OM
OF
OA
n care simbolul
reprezint un stoc.
Figura 11.1. Schema de reaprovizionare i lansare n execuie MRP
n principiu, metoda MRP permite conducerea planificat i coordonat a stocurilor de

aprovizionare i a stocurilor de fabricaie. n acest scop, lansarea unui ordin de aprovizionare,
OA, de fabricaie, OF sau de montaj, OM se face la anumite momente n timp (date
calendaristice), determinate astfel nct execuia produsului s se ncheie la data livrrii
produsului, T-livrare. Planificarea cu ajutorul metodei MRP se realizeaz n dou etape: calculul
necesarului net de fabricat (aprovizionat) i programarea previzional a lansrilor.
Coninutul acestor etape este diferit n funcie de durata ciclurilor de fabricaie. Astfel, n
cazul unei fabricaii la comand cu cicluri de fabricaie inferioare termenelor de livrare, stabilirea
necesarului de fabricat i a momentului lansrii n fabricaie se face plecnd de la datele
comenzilor comerciale (termenele de livrare i cantitile comandate), cu considerarea ncrcrii
globale a sistemului de fabricaie i a duratei preconizate a reaprovizionrii (durata ciclului de
fabricaie, n cazul lansrii unui OF).
n cazul unei fabricaii pe stoc, cu cicluri de fabricaie superioare termenelor de livrare,
produsele trebuie lansate n fabricaie naintea primirii comenzilor comerciale. n acest caz
necesarul de fabricat se va determina n baza previziunii vnzrilor. Aceste calcule se fac innd
cont i de nivelul existent al stocurilor i de duratele de reaprovizionare. Se obine n acest fel, un
86
Logistic
calendar al necesitilor brute i nete de aprovizionat i de fabricat, pus de acord cu comenzile de

onorat. La reprogramare se modific, eventual, ordinele de fabricaie deja lansate i se propune o
nou lansare n fabricaie. De regul, modificrile ordinelor deja lansate vizeaz data
disponibilitii reperului i mai puin cantitatea de executat. Propunerea noii lansri se determin
prin regruparea cantitilor, astfel nct s nu lanseze comenzile ce nu ating o talie (mrime)
economic. Calculul cantitii economice ine seama de costul lansrii unei comenzi i costurile
de stocaj. La regruparea cantitilor se ncearc obinerea celei mai avantajoase combinaii.
Metoda MRP-2 este o dezvoltare a metodei MRP Metoda MRP-2 nglobeaz, pe lng un
modul de planificare a cererii de materii prime, semifabricate sau piese pentru fiecare stadiu de
fabricaie i module legate de planificarea capacitilor, controlul ncrcrii posturilor de lucru i
planificarea i controlul execuiei prioritilor. Principalele module ale metodei MRP-2 sunt
prezentate n figura 11.2.
Orizont
Planul strategic
al firmei
5 ani
Planul industrial
si comercial
3 ani
Calculul global
al ncrcrii
Planul de productie
(elaborarea PDP)
Calculul necesarului
brut (net) de fabricat
Calculul ncrcrii
posturilor de lucru
Nu
Planificarea
resurselor
Planificarea
capacittilor
1 an
2-3 luni
2-3 luni
Necesarul de
capacitate
Program
realist
Da
ncrcare capaciti
lunar
Controlul ncrcrii
Planific. si controlul
executiei priorittilor
Figura 11.2. Module ale metodei MRP-2
87
prioriti n execuie
lunar
Logistic
PPllaannuull ssttrraatteeggiicc descrie obiectivele pe termen lung ale firmei, cile de realizare a
acestora, precum i resursele solicitate. Acest plan este nsoit de bugete i bilanuri previzionale,
elaborate pe perioade de 3-5 ani. Planul se ntocmete pe familii de produse i se exprim cel mai
adesea n uniti valorice.
PPllaannuull iinndduussttrriiaall ii ccoom
meerrcciiaall prezint previziunile privind volumul vnzrilor pe un
orizont de pn la 3 ani. Previziunile se fac pe familiile de produse, grupele de produse,

accesoriile i principalele articole din nomenclatorul firmei. Previziunile se exprim att n uniti
fizice, ct i valorice, pentru a se facilita n acest fel, ntocmirea i corelarea acestui plan cu planul
de producie.
PPllaanniiffiiccaarreeaa rreessuurrsseelloorr stabilete i ajusteaz, pe termen lung, nivelul capacitii firmei,
n concordan cu prevederile planului industrial i comercial. Aceast planificare permite i

evidenierea acelor resurse ce trebuie achiziionate n perioada considerat.
PPllaannuull ddee pprroodduucciiee fixeaz, n uniti fizice, nivelul global al produciei pe o perioad
de 1, 2 ani. Acest plan este detaliat pn la nivelul unei luni calendaristice, estimnd volumul
produselor, accesoriilor i articolelor ce urmeaz s fie comercializate n acea lun.. Acest plan
servete ca baz de calcul la elaborarea programului director de producie (PDP). Programul
director de producie stabilete sarcina de producie (produse, cantiti i termene) pe luna
respectiv, fiind principalul instrument al conducerii operative a produciei. Programul director
de producie trebuie s fie o reflectare a dorinelor clienilor din acea lun. Programul director de
producie se exprim n uniti fizice. Pentru o sarcin de producie dat, n baza unei planificri
globale a capacitilor i stocurilor existente de materii prime i producie neterminat, metoda
MRP calculeaz n modulul urmtor necesarului brut i net de aprovizionat i fabricat. Se
emit n acest mod, ordinele de aprovizionare i ordinele de fabricaie lansndu-se producia. n
modulul urmtor se calculeaz ncrcarea posturilor de lucru, ncercndu-se o ajustare a
acestora. Modulul de control al ncrcrii posturilor de lucru la execuie, asigur feedback-ul
procesului de planificare a capacitilor.
PPllaanniiffiiccaarreeaa gglloobbaall aa ccaappaacciittiilloorr este o procedur prin care prevederile planului de
producie i/sau programului director de producie sunt apreciate prin prisma capacitilor de
producie. Aceast planificare evideniaz verigile de producie cu deficit de capacitate.
88
Logistic
PPllaanniiffiiccaarreeaa ii ccoonnttrroolluull eexxeeccuuiieeii pprriioorriittiilloorr determin pentru fiecare produs, din
programul director de produciei, momentul n care execuia acestuia trebuie s nceap, precum
i cantitatea n care se va executa. Planificarea prioritilor se face la termen mediu i la termen
scurt. Pe termen mediu se urmrete o raionalizare a ncrcrii globale a posturilor de lucru, iar
la termen scurt se detaliaz programul de lucru.
Aplicarea metodei MRP-2 prezint o serie de avantaje. Dintre aceste avantaje amintim:
mai bun precizare a prioritilor n lansare;
mai bun gestiune (ncrcare) a capacitilor;
diminuare a stocurilor;
relansare rapid n caz de incident;
un control mai bun al activitii de producie.
Metoda MRP-2 permite conducerea produciei att pe termen lung, ct i pe termen scurt,
nglobnd n acest sens concepte "Just In Time".
Se poate considera de asemenea, c metoda MRP-2 este i o metoda de simulare a
activitii de producie cu ajutorul creia putem rspunde anticipat la ntrebri de genul:
se poate onora o comand suplimentar important ?
capacitatea de producie permite execuia comenzii suplimentare ?
ce comenzi trebuie s fie amnate pentru a putea onora comanda suplimentar ?
Metoda MRP se preteaz conducerii sistemelor de producie discontinue, ce fabric o
gam larg de produse, fiecare produs fiind la rndul su realizat din numeroase componente.
89
Logistic
1. Care sunt versiunile evolutive ale metodei MRP?

Rspuns: Metoda MRP de planificare a resurselor i necesarului de fabricat are n
practic mai multe variante: MRP-0, MRP-1 i MRP-2.
2. n ce const evoluia metodei MRP?
Rspuns: Metoda a evoluat de la o simpl aplicaie de calcul a necesarului de aprovizionat
la un instrument ce vizeaz ansamblul conducerii sistemului de producie.
3. Care sunt principalele module ale metodei MRP?
Rspuns: Principalele module ale metodei MRP-2 sunt: planul strategic, planul industrial
i comercial, planificarea resurselor, planul de producie, planificarea global a
capacitilor, i planificarea i controlul execuiei prioritilor.
Testul 1 Descriei principiul de planificare al metodei MRP.
Testul 2 Descriei coninutul modulului de planificare a produciei.
Testul 3 Analizai principalele avantaje ale metodei MRP-2.
90
Logistic
U
nnvvaarree 1122
G
Geessttiiuunneeaa ssiisstteem
meelloorr ddee pprroodduucciiee ccuu fflluuxxuurrii ttrraassee
O
Obbiieeccttiivvee::
Sistemul JIT
1122..11.. S
Siisstteem
muull J
JIIT
T
JIT (Just In Time) este un nou sistem de organizare i conducere a produciei destinat
conducerii produciei cu apel din aval sau cu fluxuri "trase" (de tip pull).
Acest sistem a aprut n anii '70 ca o variant diametral opus metodei MRP destinat
conducerii produciei cu fluxuri mpinse sau cu apel din amonte.
Sistemul JIT se bazeaz pe un principiul foarte simplu i uor de enunat: trebuie s
produci numai ct este necesar i cnd este necesar. Societile comerciale ce aplic acest sistem
lanseaz n fabricaie numai acele produse pentru care exist comenzi pe piaa. Acest principiu
tradus n organizarea i conducerea fabricaiei, impune ca declanarea execuiei unui component
la un post de lucru s aib loc ca urmare a cererii expres formulate de postul de lucru din aval, cu
care acesta este nlnuit tehnologic. Cu alte cuvinte, controlul fluxului este realizat de operaia
din aval.
91
Logistic
Acest principiu aprut nu ntmpltor n Japonia (ar srac n resurse n care traiul
modest fr risip este un cult, un mod de viaa), vizeaz eliminarea tuturor formelor de risip din
fabricaie, n scopul executrii componentei dorite la postul de lucru dorit n momentul dorit.
JIT este un sistem de organizare i conducere a produciei ce vizeaz o puternic cretere
a competitivitii ntreprinderii prin eliminarea tuturor formelor de risip. n concepia japonez
este considerat risip tot ce nu adaug valoare unui produs. Din aceast perspectiv, stocurile,
rebuturile, defeciunile mainilor-unelte, gradul sczut de ocupare a personalului, deplasarea
inutil a materiilor prime, pieselor, documentelor sau persoanelor, materii prime i materiale
rebutabile, controale, recondiionri, retuuri sau alte operaii inutile etc. constituie forme ale
risipei. Risipa de timp este cea mai important, Eliminarea risipei de timp antreneaz ctiguri n
cascad. Cele mai importante forme ale risipei de timp le reprezint ateptrile. Putem enumera:
ateptarea unui utilaj (existenei lui);
ateptarea unui document de lucru;
ateptarea unui mijloc de transport;
ateptarea eliberrii unui utilaj;
ateptarea unei materii prime sau piese;
ateptarea unui ordin de fabricaie;
ateptarea previziunilor comerciale;
ateptarea la livrare; etc.
Pentru a putea elimina toate formele de risip e necesar s se identifice i s se acioneze
asupra cauzelor primare ale acestor forme de risip, identificare ce nu este ntotdeauna uoar. Se
constat, de asemenea, c adesea se acioneaz asupra efectelor unei activiti ce duce la risip, i
nu asupra cauzelor. Astfel, ntlnim o informatizare sofisticat a urmririi produciei, n loc de o
reorganizare a fluxului care ar permite diminuarea numrului de parametri de urmrit; instalarea
unei operaii de control, n loc de a califica personalul; cumprarea de mijloace de transport, n
loc de simplificarea traseelor semifabricatelor; etc. O alt eroare des ntlnit este dorina unor
conductori de a investi cu orice pre ntr-o tehnologie ridicat, fapt ce provoac adesea risip de
resurse.
Aplicarea acestui sistem de conducere confer o importan deosebit flexibilitii
sistemului de fabricaie (flexibilitate definit ca aceea capacitate a sistemului de a se adapta cu
rapiditate la variaia sarcinii de fabricaie). n acest context, proiectarea, dotarea i organizarea
92
Logistic
sistemului de fabricaie vizeaz reducerea cu precdere a timpului de pregtire-ncheiere (tp),

prin policalificarea personalului, adaptarea SDV-urilor la schimbarea rapid a produsului etc.
Aceast reducere influeneaz pozitiv costul lansrii fabricaiei, permindu-se astfel fabricaia n
loturi foarte mici (zeci de buci maxim) i deci cu imobilizri reduse de stocuri.
Sistemul JIT bazndu-se pe eliminarea tuturor activitilor i/sau operaiilor ce nu adaug
valoare produsului (stadii neproductive), este aplicabil oricrui tip de producie (unicate, serie,
mas). JIT nseamn mai mult dect simple metode de reducere a stocurilor sau de planificare
cum s-ar putea deduce din titulatura sa. Sistemul JIT vizeaz ameliorarea ntregului proces de
producie. Aplicarea sistemului JIT n practic reclam respectarea unor condiii. Aceste condiii
sunt:
s se produc numai ceea ce clientul dorete; este interzis a se constitui stocuri de produse
finite sau produse semifinite intermediare;
existena unei durate de rspuns la comanda clientului foarte scurt. Aceasta impune ca
produsele s se realizeze n cadrul unor forme de organizare flexibile;
capacitatea de a fabrica numai n loturi foarte mici de produse n conformitate cu cererile
reale din momentul respectiv; pentru aceasta este necesar o schimbare rapid a SDVurilor (reducerea tp), evitnd astfel fabricaia pe loturi optime;
eliminarea tuturor ateptrilor inutile prin acordarea unei autonomii sporite personalului
la locul de munc;
evitarea manipulrilor multiple i a operaiilor de recondiionare; se interzice tranzitul
materiilor prime sau documentelor ctre locul de utilizare prin depozite intermediare; se
impune deci amplasarea apropiat a posturilor de lucru nlnuite;
asigurarea unei bune flexibiliti a echipamentelor pentru a putea executa la momentul
dorit, produsul dorit;
stpnirea calitii produciei;
aprovizionarea numai cu subansambluri i materii prime cu calitatea garantat pentru a
elimina apariia rebuturilor datorate calitii materiilor prime;
existena unui personal capabil s se adapteze rapid i s neleag obiectivele
ntreprinderii.
Respectarea acestor condiii presupune un efort ndelungat i susinut din partea
conductorilor n promovarea unor aciuni specifice.
93
Logistic
FFoorrm
maarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
Formarea personalului este aciunea cea mai important ntr-o ntreprindere ce dorete s aplice
principiul JIT Prin aceasta se urmrete:
inocularea n fiecare muncitor a obiectivelor generale ale ntreprinderii i a celor specifice
locului su de munc;
calificarea polivalent (policalificarea personalului);
nsuirea tehnicilor de stpnire a calitii i de intervenie imediat la maina-unealt n
caz de pan;
contientizarea personalului asupra importanei eliminrii risipei de timp i asupra rolului
fiecruia n cadrul procesului de producie;
obinerea adeziunii personalului pentru atingerea obiectivelor propuse, concomitent cu
insuflarea siguranei n ce privete viitorului fiecrei persoane n cadrul firmei.
Formarea personalului trebuie s se fac ncepnd cu conductorii i continund ierarhic pn
la ultimul nivel.
R
Raaiioonnaalliizzaarreeaa aam
mppllaassrriii ii ssiim
mpplliiffiiccaarreeaa fflluuxxuurriilloorr
n general, din motive de flexibilitate, utilajele ntr-un atelier sunt amplasate pe grupe de
maini de acelai tip. Aceast amplasare permite o bun specializare a personalului, dar are ca
efect lungirea traseelor fluxurilor de fabricaie. De aceea, pentru a minimiza transportul
interoperaional, s-a impus fabricaia pe loturi. Existena loturilor antreneaz ns o serie de
dezavantaje, cum ar fi: un nivel ridicat al stocurilor (produciei neterminate) fapt ce constituie o
important risip de timp, dificulti n localizarea la un moment dat a piesei i stadiului de
realizare a acesteia, utilizarea necorespunztoare a suprafeelor, productivitate sczut etc. Toate
aceste dezavantaje ale fabricaiei pe loturi sunt eliminate prin amplasarea utilajelor conform
succesiunii procesului tehnologic, realizndu-se astfel linii, celule sau grupe de maini-unelte. Se
obin astfel forme de organizare autonome n care personalul este responsabil de:
execuia produsului; dac este posibil de execuia integral a produsului n cadrul
aceleiai forme de organizare;
calitatea produsului i controlul acesteia;
ordonanarea detaliat a pieselor pe maini;
manipularea semifabricatelor;
94
Logistic
ntreinerea utilajelor;
curenia locului de munc.
Se crete chiar autonomia acestor forme de organizare delegndu-le sarcini privind
propria aprovizionare cu semifabricate i propria gestiune a activitii de salarizare a personalului.
n aceste condiii de lucru, se va observa o modificare a mentalitii personalului, o dispoziie
mrit a acestuia la efortul colectiv al formaiei de lucru ce deservete celula.
Raionalizarea amplasrii se realizeaz n trei etape:
a. Identificarea i gruparea logic a posturilor de lucru;
b. Poziionarea posturilor n cadrul celulelor;
c. Poziionarea celulelor unele fa de altele.
a. n prima etap se analizeaz produsele din nomenclator, reperele constituente i
procesele tehnologice de realizare a acestora. Scopul acestei analize este acela de a identifica
familii de piese omogene, fapt ce ar permite o prim grupare a mainilor-unelte. Aceast analiz
se poate efectua uor pe un microcomputer utiliznd medii de programare de tip tablou. Cu
aceast ocazie se poate determina gradul de ncrcare a mainilor-unelte pentru diferite variante
de plan (previziuni ale vnzrilor).
De asemenea, se poate ncerca echilibrarea capacitilor din cadrul celulelor prin dublarea unor
maini-unelte ieftine (maini-unelte care eventual ar putea fi cumprate), totul n funcie de
sarcina de producie prevzut.
b. Poziionarea posturilor de lucru n cadrul celulelor trebuie s asigure cele mai reduse
trasee ale semifabricatelor i oamenilor. Mainile-unelte se vor amplasa alturat fr a lsa spaii
de depozitare intermediar. Forma de amplasare n "U" a utilajelor este clasic (cu zon de
recepie i de livrare a pieselor). La rezolvarea acestor probleme trebuie implicai i operatorii
deoarece prin amplasare se va constitui spaiul lor zilnic de munc.
c. Organizarea atelierelor trebuie s respecte mai multe reguli:
regruparea celulelor n linii de produse;
apropierea n spaiu a activitilor succesive;
descentralizarea activitilor de stocaj, recepie i expediie.
95
Logistic
Se recomand reorganizrile profunde; micile amenajri i adaptri nefiind purttoare de

ctiguri importante.
SScchhiim
mbbaarreeaa rraappiidd aa SSD
DV
V--uurriilloorr
Flexibilitatea (supleea) unui sistem de fabricaie presupune ca acesta s se adapteze rapid

la cerinele clientului. n consecin, pentru a putea executa imediat produsul comandat, sistemul
de fabricaie trebuie reutilat cu rapiditate. Atenia trebuie ndreptat ctre reducerea drastic a
timpului de pregtire-ncheiere. Ctigurile obinute prin reducerea acestuia sunt mult mai mari
dect cheltuielile fcute pentru reducerea sa. Astfel reducerea tp permite creterea capacitii de
producie a mainii-unealt, creterea productivitii muncii i n special diminuarea accentuat a
stocurilor, prin renunarea la fabricaia pe loturi economice. Pentru analiza timpului de pregtirencheiere se recomand folosirea metodelor cronometrrii i filmrii. Analiza secvenelor de film
i duratelor acestora este fcut de colective formate din specialiti n studiul metodelor de
munc, proiectani de utilaje i SDV-uri, reglori etc.
Obiectivul acestei analize este acela de a reduce toate elementele risip de timp, de a imagina noi
metode de lucru i/sau SDV-uri care s permit reducerea timpului de pregtire-ncheiere (a
tuturor elementelor de timp componente ale acestuia). Rezultatele obinute sunt mereu
spectaculoase, reducerile tp n cazurile cunoscute fiind de 75-90%. Adesea simpla reducere a
numrului de uruburi (piulie) de fixare, individualizarea mijloacelor de manipulare, prereglarea
SDV-urilor i a mainilor-unelte, suprapunerea execuiei unor activiti peste timpul de baz
(execuii cu timpi cunoscui) sunt msuri suficiente pentru obinerea de rezultate spectaculoase.
n ntreprinderile americane, cele mai avansate n acest domeniu, aplicarea concepiei SMED
(Single Minute Exchange of Dies) a condus la realizarea unor timpi de ordinul a 10 minute la
trecerea de la fabricaia unui tip de reper la fabricaia altui tip. Mai mult, n ntreprinderile
japoneze aplicndu-se concepia OTU (One Touch-Up), adic schimbul cu un singur gest, timpii
de schimbare a tipului de reper sunt de ordinul a 5-10 minute.
Aplicarea acestor concepii de schimbare rapid a sculelor i reglare a mainilor-unelte, n cadrul
celulelor de fabricaie sau a liniilor polivalente de fabricaie, le confer acestora o mare
flexibilitate.
96
Logistic
SSuupprriim
maarreeaa ppaarraam
meettrriilloorr ppeerrttuurrbbaattoorrii
ntr-o fabricaie real, fluxul de fabricaie, teoretic organizat i optimizat, este serios afectat de
apariia i aciunea unor factori perturbatori. Principalii factori perturbatori se pot grupa n jurul a
dou cauze majore:
apariia penelor i incidentelor la echipamentele din dotare, ce opresc fabricaia;
apariia rebuturilor, ce impun cheltuieli de resurse suplimentare pentru nlocuirea sau
remedierea acestora.
Adoptarea n organizarea fluxurilor a sistemului JIT impune adoptarea n activitile de
ntreinere a utilajelor i controlul calitii a unor principii corespunztoare de organizare i
conducere, n spe TPM (Total Productive Maintenance) i respectiv TQC (Total Quality
Control).
nnttrreeiinneerreeaa ii rreeppaarraarreeaa uuttiillaajjeelloorr
Scopul acestei activiti este acela de a diminua drastic apariia penelor i incidentelor la
mainile-unelte precum i durata medie de imobilizare a mainii n reparaie. Realizarea acestor
deziderate se face prin adoptarea unui sistem preventiv de urmrire a funcionrii fiecrui utilaj.
Se vor evidenia astfel principalele cauze ale "cderilor" utilajelor, stabilindu-se astfel aciunile
posibile de eliminare complet a acestor cauze (principiul "0" pene). n aciunile de eliminare a
cauzelor defeciunilor este necesar s se implice i operatorii, cei ce cunosc cel mai bine modul de
funcionare a mainii, cei ce sunt chemai primii n caz de intervenie
C
Coonnttrroolluull ccaalliittiii
Adoptarea principiului "0" rebuturi presupune, n primul rnd, identificarea tipurilor de rebuturi,
analiza cauzelor ce au provocat aceste rebuturi i n final adoptarea msurilor care s conduc la
eliminarea acestor cauze. Eliminarea cauzelor se face progresiv prin utilizarea n principal a
urmtoarelor tehnici de control:
autocontrolul, ce permite depistarea imediat a rebutului chiar la locul de formare;
controlul statistic;
controlul cu sisteme antieroare (poka-yoke).
97
Logistic
R
Reellaaiii ddee ppaarrtteenneerriiaatt ccuu ffuurrnniizzoorriii
n alegerea furnizorilor deseori productorii iau n considerare numai preul la care le este
oferit o anumit materie prim. Aplicarea principiului JIT impune ca la alegerea furnizorului,
productorul s gndeasc la costul complet al achiziiei, adic s gndeasc prin prisma
ctigurilor i pierderilor provocate de calitatea, cantitatea, durata de livrare i preul materiei
prime sau semifabricatelor oferite.
Pentru o ntreprindere ce aplic n conducere i organizare principiul JIT este obligatoriu
ca furnizorii s fie suficient de supli, s rspund prompt la solicitrile productorului.
Productorul va selecta furnizorii dup supleea acestora, dup disponibilitatea acestora de a
rspunde la cerinele sale. Cu furnizorii astfel selecionai, productorul va institui relaii de
parteneriat, i va ajuta pe acetia prin asisten tehnic i chiar investiii, astfel nct materia prim
obinut, s fie ieftin, de calitate i disponibil la cererea productorului. Aceste noi relaii ce pot
fi sintetizate ntr-o carte a parteneriatului sunt benefice i pentru furnizor nu numai prin
ctigurile n calitate i pre, ci i prin poziia pe pia pe care o obine ca furnizor al unui
productor cunoscut i eficient (reclam, imaginea furnizorului).
R
meettooddeelloorr ddee ccoonndduucceerree
Reeccoonnssiiddeerraarreeaa ssttrruuccttuurriii oorrggaanniizzaattoorriiccee ii aa m
Aplicarea principiului JIT reclam, de cele mai multe ori, o decompartimentare a structurilor
organizatorice n scopul creterii responsabilitii i acordrii unei largi autonomii fiecrui loc de
munc, echipe etc., n activitile de:
aprovizionare;
ordonanare detaliat;
manipulare i transport;
control i asigurarea calitii;
ntreinere i intervenie;
pregtirea fabricaiei;
fabricaie.
Policalificarea fiind aproape o obligaie, se constat reducerea numrului de funcii
(meserii) diferite precum i a categoriilor de calificare. Aplicarea JIT favorizeaz gestiunea
asistat, simplificarea acesteia. Astfel, calculele dificile reclamate de metoda MRP (planificare,
calcul necesarului brut, i net etc.) nu mai sunt necesare dect pentru planificarea pe termen
mediu i lung sau pentru aprovizionarea curent a fabricaiei pieselor cu cicluri mari de fabricaie.
98
Logistic
Gestionarea stocurilor i ordonanarea fabricaiei pieselor cu cicluri reduse de fabricaie (piese

majoritare ca numr i volum) devin simple i pot fi fcute chiar manual. Cea mai cunoscut
aplicaie a acestui principiu, n sistemele de fabricaie este metoda Kanban, practicat i
perfecionat iniial de Toyota Motors.
99
Logistic
1. Cum este definit, n concepia japonez, risipa?

Rspuns: n concepia japonez este considerat risip tot ce nu adaug valoare unui
produs.
2. Enumerai cteva din formele de risip.
Rspuns: Cele mai ntlnite forme de risip sunt: stocurile, rebuturile, defeciunile
mainilor-unelte, gradul sczut de ocupare a personalului,. deplasarea inutil a materiilor
prime, pieselor, documentelor sau persoanelor, materii prime i materiale rebutabile,
controale, recondiionri, retuuri sau alte operaii inutile etc.
3. Care sunt aciunile specifice ce trebuie s le promoveze o societate comercial ce
dorete s implementeze sistemul JIT?
Rspuns: Aciunile specifice ce trebuie promovate sunt: formarea personalului,
raionalizarea amplasrii i simplificarea fluxurilor, schimbarea rapid a SDV-urilor,
suprimarea parametrilor perturbatori, ntreinerea i repararea utilajelor, controlul calitii,
relaii de parteneriat cu furnizorii i reconsiderarea structurii organizatorice i a metodelor
de conducere.
Testul 1 Descriei principiul sistemului Just In Time.
Testul 2 Descriei i analizai cele mai importante forme ale risipei de timp.
Testul 3 Descriei i analizai condiiile ce trebuie respectate la aplicarea sistemului JIT.
100
Logistic
U
nnvvaarree 1133
LLooggiissttiiccaa ttrraannssppoorrttuurriilloorr ddee m

mrrffuurrii
O
Obbiieeccttiivvee::
Modaliti de transport
Caracteristici generale ale transportului rutier de mrfuri
Expeditorii de mrfuri
Alegerea mijlocului de transport
Transportul rutier n viziune european
Serviciile logistice cuprind un ansamblu de activiti diverse. Dintre acestea

transportul deine o pondere semnificativ att ca prezen, ct mai ales din punct de vedere a
costurilor. Opiunile unei firme fa de transport sunt numeroase, dar diferite ca implicaii: s
aib mijloace proprii de transport, s nchirieze, s recurg la firme specializate, s aleag o
anumit modalitate de transport etc. Toate acestea trebuie analizate ntr-un context specific,
neputnd fi date dinainte soluii ablon.
1133..11.. M
Mooddaalliittii ddee ttrraannssppoorrtt
Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizeaz deplasarea mrfurilor
pe diferite distane ntre diverse puncte. Principalele modaliti de transport sunt: rutier, naval
(pe ap), feroviar, aerian i prin conduct.
101
Logistic
TTrraannssppoorrttuull rruuttiieerr este o modalitate de transport flexibil n ceea ce privete ruta i
perioada de operare. Mrfurile pot fi livrate direct la sediul clienilor sau ntr-un loc desemnat
de acetia. Mijloacele de transport rutier sunt eficiente pentru deplasarea pe distane scurte a
mrfurilor de valoare ridicat. ntre dezavantajele transportului rutier se pot meniona faptul
c restriciile la controalele vamale (pentru transporturile internaionale) pot fi consumatoare
de timp. De asemenea, distanele lungi i necesitatea efecturii unor traversri de ap reduc
atractivitatea pentru transportul rutier. n plus, n unele pri ale globului, n special n rile
slab dezvoltate, infrastructura rutier este proast.
TTrraannssppoorrttuull nnaavvaall ((ppee aapp)) constituie o modalitate de transport foarte ieftin pentru
deplasarea mrfurilor n sistem vrac, a produselor cu valoare unitar mic sau neperisabile (de
exemplu, crbunii i ieiul). Transportul naval este lent i poate fi dependent de starea vremii
( de exemplu, unele porturi sunt acoperite cu ghea n timpul iernii). De obicei, transportul
naval se utilizeaz n combinaie cu alte modaliti de transport pentru a putea realiza livrarea
mrfurilor din u n u.
TTrraannssppoorrttuull ffeerroovviiaarr reprezint o modalitate bun pentru transportul mrfurilor n
sistem vrac pe distane mari. Utilizarea n cretere a sistemelor de transport containerizate

ofer un mijloc flexibil n ceea ce privete folosirea transportului feroviar, cu timp i costuri
de transfer minime pe ncrctur.
TTrraannssppoorrttuull pprriinn ccoonndduucctt necesit o investiie iniial ridicat pentru construirea
conductei, dar reprezint o modalitate ce permite obinerea unui cost marginal redus pentru
transportul fluidelor i a unor produse chimice. Transportul ieiului i a gazelor naturale este
asociat, n mod obinuit cu transportul prin conducte.
TTrraannssppoorrttuull aaeerriiaann este considerabil mai scump pe ton/km dect oricare alt
modalitate de transport, dar este mult mai rapid. Este de preferat mai ales pentru deplasarea
produselor perisabile, a celor de valoare ridicat i n cantiti reduse (de exemplu,
diamantele, soft-urile, florile naturale etc.). n prezent asistm la o tendin de extindere a
pieei transportului aerian prin promovarea serviciilor sale, care au la baz conceptul de cost
complet al distribuiei. Astfel, cheltuielile mai ridicate de transport pot fi compensate prin
102
Logistic
reducerea altor costuri (ambalare, asigurare etc.). n plus, realizarea unor aeronave mai mari i
mai flexibile a dus la reducerea costurilor.
n alegerea modalitilor de transport se ine seama de o serie de criterii i anume:
viteza de deplasare, frecvena deplasrii, sigurana pe timpul transportului, capacitatea
mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului de transport, costul transportului,
specificul mrfii etc.
Sigur c nu vor putea fi ntrunite simultan toate aceste criterii de ctre un singur mod
de transport i de aceea, va fi cutat o optimizare ntre mai multe criterii care s corespund
cel mai bine nevoilor de transport ale unei firme. Unii autori susin c din costul total al
distribuiei fizice costul transportului reprezint circa 37 %. Din acest motiv decizia cu privire
la alegerea modalitii de transport are o importan deosebit.
O tendin tot mai des ntlnit n legtur cu transporturile o constituie extinderea
transporturilor combinate sau multimodale. Transporturile combinate presupun utilizarea a cel
puin dou modaliti de transport i pot fi de tipul:
piggyback combin transportul rutier cu cel feroviar;
fishyback combin transportul rutier cu cel naval;
trainship combin transportul feroviar cu cel naval;
airtruck combin transportul rutier cu cel aerian.
Dei fiecare din aceste combinaii ofer anumite avantaje transportatorului, utilizarea
sistemului piggyback este mai rspndit, fiind mai ieftin ca utilizarea exclusiv a
transportului auto, flexibil, comod, mai puin duntor asupra mediului i contribuie la
reducerea gradului de congestionare a cilor rutiere.
Dificulti n calea extinderii sistemului piggyback apar datorit problemelor legate de
transportul feroviar. Aceste probleme sunt legate de conflictele de interese dintre firmele
feroviare aparinnd unor ri diferite, precum i de preponderena proprietii publice asupra
acestor firme. De aceea, n domeniul transportului feroviar, n general i a celui european, n
special, se impune o reform care s aib n vedere acordarea posibilitii firmelor feroviare
particulare de a concura cu cele din sectorul public, precum i apariia unei autoriti a
transportului feroviar pentru o regiune care s cuprind mai multe ri (de exemplu, pentru
ntreaga Uniune European). Aceast autoritate este necesar pentru a se evita diferenele
103
Logistic
tehnice dintre ri, pentru eliminarea blocajelor reelei, pentru coordonarea intereselor
membrilor.
Dintre aceste modaliti de transport cea mai larg extindere i utilizare o are
transportul rutier. Aceast extindere se datoreaz mai ales flexibilitii sale. Aceast
flexibilitate a transportului rutier poate fi privit prin prisma mrimii i capacitii variabile a
autovehiculelor, posibilitii controlului temperaturii pe timpul deplasrii mrfurilor,
caracteristicilor manipulrii produselor (prin utilizarea unor echipamente de transport intern),
eliminrii manipulrilor multiple ale produselor ncrcate (transportul rutier se poate utiliza
de la ua furnizorului la cea a cumprtorului). Ca atare, n cele ce urmeaz ne vom referi la
transporturile rutiere.
1133..22.. CCaarraacctteerriissttiiccii ggeenneerraallee aallee ttrraannssppoorrttuulluuii rruuttiieerr ddee m

mrrffuurrii
Dominaia puternic a utilizrii transportului rutier n activitile logistice i uurina
operrii lui au totui propriile lor probleme. Exist dou grupuri de probleme care pot
determina dificulti n ceea ce privete transportul rutier i anume restricii referitoare la
deplasare i cele referitoare la conducerea parcului auto.
Din categoria restriciilor de deplasare fac parte:
legislaia prin care se poate limita greutatea permis pentru un autovehicul pe anumite
strzi sau durata de timp care i este permis unui ofer pentru a conduce;
fixarea unor perioade ale zilei n care se poate face livrarea produselor sau se poate
realiza accesul n zonele de livrare. n asemenea situaii se produce o limitare a
perioadelor n care un punct de vnzare poate fi aprovizionat, fapt care conduce la
necesitatea gsirii unor rute de livrare alternative. n situaia perioadelor limitate de
livrare a mrfurilor (de exemplu, livrarea este permis doar n anumite ore sau
intervale orare) apar implicaii corespunztoare asupra cantitilor de mrfuri stocate
i asupra necesitilor de reaprovizionare;
congestionarea traficului rutier n interiorul localitilor, care determin apariia unor
probleme legate de frecvena i sigurana livrrilor de mrfuri ctre punctele de
vnzare, crescnd corespunztor costurile distribuiei;
104
Logistic
implicaiile ecologice, datorate reaciei grupurilor de presiune fa de problemele

determinate de traficul auto (poluare, creterea consumului de carburani, zgomot,
perturbri ale vederii etc.).
ntre problemele administrrii parcului auto se pot meniona:
structura (compoziia) parcului auto, dat fiind varietatea imens de vehicule care sunt
disponibile pentru utilizare n transportul rutier. Structura parcului auto trebuie s in
seama de natura produselor ce urmeaz a fi transportate, de mijloacele auxiliare
necesare pentru manipulare, de modul de utilizare a autovehiculelor etc., deoarece
toate acestea presupun costuri. Exist produse, cum ar fi cele fragile, cele congelate
sau refrigerate care necesit vehicule specializate pentru transport. De asemenea,
exist uniti comerciale (cum ar fi supermagazinele) care necesit aprovizionarea cu
produse la o varietate de temperaturi, ceea ce determin prezena unor vehicule
corespunztoare care s transporte aceste produse. O rezolvare a acestei probleme a
constituit-o realizarea vehiculelor multi-temperatur, care pot mbunti flexibilitatea
mijlocului de transport, dar cu un anumit cost. Dificulti similare apar n legtur cu
manipularea produselor n interiorul i n afara vehiculului, cu utilizarea
corespunztoare a spaiului acestuia etc.;
adoptarea deciziilor cu privire la finanarea achiziionrii vehiculelor din parcul auto.
n general, pot exista trei modaliti de procurare a vehiculelor i anume cumprarea,
leasing-ul i contractul de nchiriere. Decizia pentru una dintre aceste trei modaliti i
multiplele variante din cadrul fiecreia va depinde de situaia concret a fiecrui agent
economic;
funcionarea eficient a parcului auto. Funcionarea eficient presupune costuri de
operare, a cror control i msurare ridic probleme. Controlul strict i supravegherea
activitii vehiculului i a oferului, ca i respectarea cerinelor legislative sunt
cruciale n realizarea oricrei operaiuni de livrare.
Pentru a mbunti eficiena parcului auto sunt utilizate sisteme informatice, care au
aplicaii n programarea vehiculelor i proiectarea itinerariilor de deplasare a acestora. Se
apreciaz c un astfel de sistem informatic conine 3 pri principale:
105
Logistic
a) un fiier de date despre beneficiarii transportului i despre constrngerile legate de

efectuarea livrrilor ctre ei, care este legat n calculator de o reea rutier
computerizat;
b) o parte de dirijare automat a transporturilor care genereaz rutele i ncrcturile;
c) o facilitate interactiv care permite eliminarea realizrii manuale a programelor.
Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ utilizarea mai bun a
vehiculului, oferirea unor niveluri superioare ale serviciului de livrare prestat beneficiarilor,
reducerea costurilor de transport i a investiiei de capital n vehicule, utilizarea sistemului
informatic ca instrument de stimulare.
1133..33.. EExxppeeddiittoorriiii ddee m

mrrffuurrii
Expeditorii mrfurilor sunt persoane fizice sau juridice care ncredineaz
transportatorilor sarcina de a deplasa o ncrctur pe o anumit distan, ntr-un punct
dinainte convenit. Dup domeniul de activitate, expeditorii persoane juridice se regsesc cu
precdere n industrie i distribuie.
Expeditorii mrfurilor au o serie de obiective legate de transport, printre care:
reducerea costurilor;
reducerea termenelor de livrare i producie;
diminuarea stocurilor;
mbuntirea serviciilor oferite clienilor;
flexibilitatea prestaiei logistice cu scopul de a rspunde mai bine nevoilor clienilor.
Aceste obiective reprezint totodat i constrngeri care au condus la evoluii precum
dezvoltarea produciei just-in-time (exact la timp). Acest sistem impune o diminuare a
stocurilor la toate nivelurile de producie.
ncercarea de reducere la minimum a stocurilor oblig ntreprinderile industriale s se
concentreze pe competena lor de baz i s recurg la subcontractare pentru acele activiti
unde competitivitatea lor este sczut. Este cazul, mai ales, pentru activitatea de transport,
unde masificarea fluxurilor pe plan intern ntreprinderii nu este posibil, cu excepia firmelor
mari. Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o reorganizare a transportului. De fapt,
just in time determin multiplicarea expedierilor, majornd numrul de kilometrii pe vehicul
106
Logistic
fapt ce duce la intensificarea traficului. Acest sistem antreneaz o cretere a comenzilor i o

reducere a volumului unitar al acestora, conducnd la o cretere a costurilor de pregtire a
comenzilor i a celor de transport, dar se diminueaz costurile cu stocarea, ceea ce n final,
poate permite un ctig financiar pentru expeditor, deoarece costul imobilizrilor financiare
legate de stocare este superior costurilor cu pregtirea comenzilor i supra-costurilor cu
transportul.
Prin urmare, aceste evoluii favorizeaz, de asemenea, explozia sectorului de
mesagerie, sector care de altfel s-a dezvoltat considerabil n cursul ultimilor ani.
n general, expeditorii trebuie s fie capabili s rspund clienilor din ce n ce mai
exigeni. Aceast cerere se caracterizeaz prin:
cutarea celui mai bun raport calitate-pre;
mai mult flexibilitate i fiabilitate (sub constrngeri de costuri i de pre);
scurtarea termenelor de ateptare;
creterea numrului de referine ale fiecrui produs;
cerere din ce n ce mai variabil n privina volumului de produse care trebuie
furnizate.
n consecin, exist i constrngeri de distribuie impuse att expeditorilor, ct i
produselor. n plus, natura produselor, tipul de reea de distribuie utilizat, acoperirea
geografic a pieei i constrngeri ale clienilor impun o organizare logistic specific.
La distribuitori, tendinele observate sunt, n general, destul de apropiate de cele ale
ntreprinderilor industriale. i distribuitorii urmresc cu precdere optimizarea reelelor
proprii i optimizarea pregtirii comenzilor.
Aceste tendine se regsesc n consecin, n implantarea platformelor logistice.
Principalele criterii de alegere a locului de implantare a unei platforme logistice sunt de ordin
economic n ceea ce privete finalitatea investiiei. Diferitele constrngeri la care sunt supui
expeditorii au condus la modificarea viziunii logistice. Dintr-un sector costisitor i fr o real
posibilitate de valoare adugat, logistica a devenit unul din sectoarele cheie a proceselor
industriale i de distribuie.
Astzi, logistica apare din ce n ce mai mult ca sector unde este posibil s se realizeze
economii importante de scar, ceea ce permite obinerea unor avantaje concureniale, mai ales
n ceea ce privesc costurile i ctigurile.
107
Logistic
Externalizarea n cretere a unei pri din activitile logistice de ctre unii expeditori,
combinat cu cutarea reducerilor pentru costurile cu stocarea a condus la apariia
contractelor globale, care integreaz operaiunile de transport i logistice. Ceea ce a facilitat
apariia unor noi actori i a pieei prestaiilor logistice.
1133..44.. A
Alleeggeerreeaa m
miijjllooccuulluuii ddee ttrraannssppoorrtt
Alegerea mijlocului de transport este, n consecin, strategic i face parte din decizia
global de implantare a unei infrastructuri logistice, care include numrul, poziia geografic,
dimensiunile i tipologia depozitelor.
La alegerea mijlocului de transport, o societate comercial trebuie s in seama de
urmtoarele considerente:
costul complet al transportului;
timpul de indisponibilitate a mrfurilor n timpul transportului lor;
implicaiile fiecrei ntreruperi de flux;
partea de risc pe care o induce n evaluarea calitii totale i n general, n evaluarea
performanei lanului logistic;
mijloacelor pe care le utilizeaz sau care i sunt puse la dispoziie de prestatorul de
transport;
cilor de comunicaie pe care le folosete;
mrimii ntreprinderilor care efectueaz prestaia de transport.
Costul complet al transportului este cel mai important criteriu de alegere a mijlocului
de transport.
Ponderea tarifului de transport n costul complet al lanului logistic a fost evaluat de
Organizaia Mondial a Comerului (OMC) n documentul Referitor la Rezoluia IRU Nu
exist comer fr transport rutier adoptat n unanimitate de Adunarea General a IRU
din 4 noiembrie 2005 de la Geneva. n aceast rezoluie se arat c: Transportul este un
motor esenial al progresului economic i social.
Transportul deplaseaz mrfurile i persoanele contribuind la creterea performanei
serviciilor pe plan mondial. Sectorul logistic particip cu aproximativ 6 % la PIB-ul mondial,
cu o valoare total a operaiunilor de logistic care depesc 10 % din comerul mondial. n
consecin, contribuia activitilor logistice naionale i internaionale, care asigur
108
Logistic
mobilitatea mrfurilor pe planet se ridic la mai mult de 2000 miliarde dolari SUA n 2004.
Transportul de mrfuri pe osea reprezint partea central a lanului logistic, fie c este
considerat individual, fie n cadrul operaiunilor multimodale. La nivel mondial, camioanele
transport n jur de 80 % din ncrcturi pe rutele terestre. Astfel, orice msur de facilitare a
transportului rutier are un impact benefic i durabil asupra progresului economic i social i a
bunstrii naiunilor.
Costul transportului poate fi exprimat:
u.m./ kilometru parcurs;
u.m./ greutate sau volum transportat;
u.m./ numr de ncrcturi (colete, palete etc.) transportate;
u.m./ greutate-kilometru transportat (n general, la ton-km).
Pentru distane i greuti mari ordinea de preferin n ceea ce privete costul
transportului diferitelor moduri de transport va fi, n general, urmtoarea:
transport maritim sau fluvial;
transport feroviar;
transport rutier;
transport aerian.
Tot n aceast ordine sunt i efectele nocive ale transportului asupra mediului (prin
efectul de ser provocat de emisiile de gaze ale motoarelor mijloacelor de transport). Trebuie
constatat c n ceea ce privete viteza de deplasare, ordinea este invers.
Calitatea transportului este un alt criteriu important la alegerea mijlocului de transport.
Calitatea transportului reprezint un concept relativ, care acoper mai multe noiuni,
mai mult sau mai puin controlabile:
durata transportului, mrime care nu este pe deplin controlabil nici la alegerea unui
mod de transport nici la utilizarea acestuia. Eventualele riscuri legate de greve, lucrri
de infrastructur, riscuri climatice etc. nu pot fi anticipate. Durata ntreruperii fluxului
este inclus n termenul de livrare;
109
Logistic
capacitatea de a menine marfa transportat n bun stare (fr deteriorare, furt, avarie
etc.);
impactul asupra mediului (influena nefast a oselelor asupra mediului, osele
deteriorate, emisii de gaz cu efect de ser, poluarea indus prin ciclul de via al
vehiculului etc.). Diverse etichete (EMAS Eco Management and Audit Scheme, ISO
14001 etc.) integreaz calitatea mediului i mbuntirea continu n acest domeniu.
Alegerea unui mod de transport nu depinde ntotdeauna doar de criterii dorite de
expeditori. Absena sau ineficacitatea relativ sau temporar a infrastructurilor necesare
impune uneori alegerea unei variante mai puin favorabile. Oferta de transport trebuie deci,
analizat n contextul su spaial i temporal.
Avnd n vedere importana transportului rutier la nivel european, la nivelul UE exist
o preocupare special pentru acest domeniu, manifestat prin elaborarea unei legislaii
unitare.
1133..55.. T
Trraannssppoorrttuull rruuttiieerr nn vviizziiuunnee eeuurrooppeeaann
Pentru a uniformiza practicile din domeniul transportului rutier la nivel european au
fost adoptate o serie de reglementri referitoare la obligaiile transportatorului, exonerarea de
rspundere a acestuia, limitarea responsabilitii, timpii de condus, durata deplasrii,
interdicii de circulaie etc.
Dup semnarea contractului, transportatorul trebuie s deplaseze un vehicul sau s-l
pun la dispoziia expeditorului ntr-un termen convenit. n caz de nerespectare a termenului,
expeditorul poate cuta un alt transportator. Transportatorului i revin urmtoarele obligaii:
s se conformeze instruciunilor clientului;
s supravegheze pe timpul transportului starea mrfurilor i s o pstreze n condiii
corespunztoare;
s acioneze n aa fel nct s apere interesele clienilor si;
s livreze mrfurile n starea n care le-a preluat;
s deplaseze mrfurile n condiiile prevzute prin contract, mai ales termenele
prevzute fie contractual, fie pe tip de contract.
110
Logistic
Pe timpul transportului cruul trebuie s se conformeze clauzelor contractului,

formulate de ctre cel care a contractat transportul, cu excepia faptului n care aceste clauze
sunt de natur s mpiedice onorarea angajamentelor de transport luate anterior.
n anumite cazuri, transportatorul poate pretinde c nu este responsabil de pierderi,
avarii sau ntrzieri. Legea i jurisprudena prevd doar 3 cazuri:
fora major;
viciu propriu al lucrului transportat;
fapta sau vina (greeala) expeditorului sau destinatarului.
Transportatorul trebuie s fac proba formal a uneia din aceste 3 cazuri.
Fora major este un eveniment pe care transportatorul nu poate nici s-l prevad, nici
s-l evite i care produce consecine negative care nu se pot remedia. Prin urmare, sunt cazuri
de for major doar evenimente exterioare, imprevizibile i crora nu li se poate face fa.
Viciul propriu decurge din natura unor mrfuri care se pot avaria sau deteriora n
cursul transportului, orict de mult grij i preocupare ar manifesta transportatorul.
Faptele sau greeli grave pot fi numeroase. De exemplu n aceast categorie sunt
incluse declaraii eronate asupra greutii i naturii mrfurilor sau insuficiena ambalrii
obiectelor fragile.
Din cele prezentate rezult c transportatorul are o mare responsabilitate, urmnd ca n
caz de nerespectare a obligaiilor s suporte consecine financiare i chiar penale. n unele
situaii ns, responsabilitatea transportatorului poate fi limitat, mai ales n caz de greeal
grav sau intenie de pclire. Un exemplu de limitarea responsabilitii transportatorului este
acela prin care se limiteaz despgubirile pricinuite ( de ex. despgubirea pentru pierderi i
avarii este de maxim 23 euro pe kg brut sau 750 euro pe colet pierdut, incomplet sau avariat).
Prin colet se nelege un obiect sau un ansamblu material compus din mai multe
obiecte, indiferent de greutate, dimensiuni i volum, constituind o ncrctur unitar n
timpul remiterii ctre transportator (cutie, carton, container, stiv, palet, roll-palet etc.),
chiar dac coninutul ei este detaliat ntr-un document de transport.
Timpii de condus sunt reglementai prin norma CEE 3820-85, din 20.12.1985 i se
refer la:
timpul de condus maxim pentru 2 sptmni consecutive: 90 ore;
111
Logistic
timpul de condus zilnic: prin norm 9 ore sau majorat posibil 10 ore de 2 ori pe
sptmn;
conducere continu: 4 ore i 30 minute;
pauz: 45 minute sau de 3 ori cte 15 minute, sau o pauz de 30 minute i una de 15
minute;
repaus zilnic: prin norm 11 ore, sau redus, 9 ore consecutive de 3 ori pe sptmn cu
compensare nainte de sfritul sptmnii urmtoare;
repaus sptmnal: prin norm 45 ore consecutive cu compensare, sau redus, 36 ore
consecutive la domiciliul oferului sau 24 ore consecutive n afara domiciliului
oferului cu compensare.
Durata deplasrii include durata transportului i termenul de livrare la domiciliu
(punctul convenit). Duminicile i zilele n care nu se lucreaz nu sunt incluse n calculul
acestei durate. Durata transportului ncepe de la ora 0 a zilei care urmeaz deplasrii
mijlocului de transport pentru ncrcare sau ntoarcerii sale la garajul transportatorului.
Termenul de livrare este de o zi n oraele mai mari de 5000 locuitori, ct i n
suburbiile lor i de 2 zile n toate celelalte localiti. Zilele n care nu se lucreaz nu sunt
incluse n calculul termenului de livrare. Exist ntrziere la livrare atunci cnd ncrctura nu
a fost livrat n termenul convenit sau, dac nu a fost convenit un termen, cnd durata efectiv
a transportului depete durata deplasrii definite mai sus. n caz de prejudiciu dovedit care
rezult dintr-o ntrziere la livrare din vina transportatorului, acesta trebuie s plteasc o
despgubire care nu poate depi tariful de transport.
Cu scopul de a limita accidentele i aglomerrile, exist interdicii de circulaie pentru
vehiculele mai mari de 7,5 t. Astfel, interdiciile la transportul de mrfuri cu vehicule mai
mari de 7,5 t, precum i la cele periculoase ncep smbta sau n ajunul zilelor de srbtoare la
ora 22 i se ncheie duminica sau n zilele de srbtoare dup ora 22. Se pot acorda derogri
permanente sau excepionale pentru unele transporturi (animale vii, mrfuri perisabile etc.).
De asemenea, n perioadele de plecare n vacan unele strzi i autostrzi fac obiectul unor
restricii suplimentare. De toate acestea trebuie s se in seama la alegerea mijlocului de
transport.
112
Logistic
1. Care sunt principalele modaliti de transport?

Rspuns: Principalele modaliti de transport sunt: transportul rutier, transportul naval
(pe ap), transportul feroviar, transportul aerian i transportul prin conduct.
2. Care sunt principalele criterii la alegerea modalitii de transport?
Rspuns: Principalele criterii la alegerea modalitii de transport sunt: viteza de
deplasare, frecvena deplasrii, sigurana pe timpul transportului, capacitatea
mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului de transport, costul transportului,
specificul mrfii etc.
3. Care sunt tipurile de transport combinat?
Rspuns: n practic se ntlnesc urmtoarele tipuri de transporturi combinate:
piggyback combin transportul rutier cu cel feroviar;
fishyback combin transportul rutier cu cel naval;
trainship combin transportul feroviar cu cel naval;
airtruck combin transportul rutier cu cel aerian.
4. Care sunt principalele obiective urmrite de expeditorii de mrfuri?
Rspuns: Expeditorii mrfurilor urmresc urmtoarele obiective legate de transport:
reducerea costurilor;
reducerea termenelor de livrare i producie;
113
Logistic
diminuarea stocurilor;
mbuntirea serviciilor oferite clienilor;
flexibilitatea prestaiei logistice cu scopul de a rspunde mai bine nevoilor
clienilor.
5. Care sunt criteriile ce stau la baza alegerii mijlocului de transport?
Rspuns: Criteriile ce stau la baza alegerii mijlocului de transport sunt:
costul su complet;
timpul de indisponibilitate a mrfurilor n timpul transportului lor;
implicaiile fiecrei ntreruperi de flux;
partea de risc pe care o induce n evaluarea calitii totale i n general, n
evaluarea performanei lanului logistic;
mijloacelor pe care le utilizeaz sau care i sunt puse la dispoziie de
prestatorul de transport;
cilor de comunicaie pe care le folosete;
mrimii ntreprinderilor care efectueaz prestaia de transport.
6. n ce uniti de msur poate fi exprimat costul transportului?
Rspuns: Costul transportului poate fi exprimat:
u.m./ kilometru parcurs;
u.m./ greutate sau volum transportat;
u.m./ numr de ncrcturi (colete, palete etc.) transportate;
u.m./ greutate-kilometru transportat (n general, la ton-km).
Testul 1 Descriei principalele restricii de deplasare din transportul rutier.
Testul 2 Descriei principalele obligaii ce revin transportatorului.
114
Logistic
U
nnvvaarree 1144
LLaannuurrii llooggiissttiiccee
O
Obbiieeccttiivvee::
ntreruperile fluxurilor fizice n logistic
Conceptul de lan logistic
Modele de lan logistic
Factori care justific existena lanului logistic
Istoricul Supply Chain Management
Edificiul Supply Chain Management
Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a cunoscut i cunoate numeroase

transformri determinate de caracteristicile mediului economic n care se insereaz. Prin
urmare, asistm la evoluia logisticii de la o activitate operaional la una tactic i chiar
strategic. n acest mod, s-a ajuns s se extind logistica n afara ntreprinderii i s se
contureze concepia de lan logistic (supply chain).
1144.. 11.. nnttrreerruuppeerriillee fflluuxxuurriilloorr ffiizziiccee nn llooggiissttiicc

ntreruperea fluxului fizic reprezint un stadiu n care marfa i schimb locul. Adesea,
aceast ntrerupere este nsoit de un transfer de responsabilitate, care se produce uneori
chiar n momentul n care se realizeaz. n general, aceast ntrerupere de fluxuri intervine n
timpul operaiunilor de ncrcare-descrcare i de schimbare a mijlocului de transport.
115
Logistic
Momentul ntreruperii fluxului este crucial n organizarea lanului logistic i n

performana sa global, pentru urmtoarele motive:
este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea i valoarea real a
mrfurilor vndute, schimbate sau transbordate, pentru autoriti (n special
vamale), ca i pentru vnztori, clieni i prestatori logistici;
este o aciune care presupune consum de resurse (manoper, sisteme de
informaii, mijloace de manipulare etc.);
este un stadiu n care marfa se imobilizeaz i devine disponibil pentru un nou
transport
(n
transportul
multimodal),
pentru
transformare
sau
pentru
comercializare;
este un nivel n circulaia produsului n care marfa poate fi deteriorat sau chiar
furat, deoarece ea este transbordat sau i poate schimba temperatura (mai ales
n lanul de frig), iar durata sa poate antrena pierderi de marf.
Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ine astfel cont de numrul
ntreruperilor fluxurilor i de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei tinde s reduc ct mai
mult posibil numrul, costul, durata i chiar gradul lor de tehnicitate.
n general, ntreruperile se produc la intersecia dintre 2 activiti (de multe ori
realizate de firme diferite). Pentru a evita ntreruperile se pune problema sincronizrii
activitilor, ceea ce conduce la ideea de lan logistic.
1144..22.. CCoonncceeppttuull ddee llaann llooggiissttiicc

n literatura de specialitate deseori lanul logistic este reprezentat ca n figura 14.1.
Figura 14.1. Reprezentarea unui lan logistic
116
Logistic
Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti, informaii

i resurse implicate n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual, de la furnizor la
client. ntr-un sens general un lan logistic const din dou sau mai multe organizaii separate
din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare i de
informaii. Aceste organizaii sunt firme ce produc produse i/sau pri componente, firme ce
asigur logistica i chiar clientul final nsui.
ntr-un sens restrns termenul de lan logistic este aplicabil i unor mari companii
multinaionale, cu activiti desfurate n ri diferite. n acest din urm caz lanul logistic
este intra-organizaional, n timp ce lanul logistic care cuprinde firme diferite este interorganizaional. ntru-un lan logistic se pune problema coordonrii eficiente a fluxurilor
fizice, financiare i de informaii.
Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau procesele ciclului de
via) transform materiile prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre
consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan logistic leag diversele lanuri de valoare din
interiorul su.
Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a nlocui
componentele unui produs cu altele mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare,
analiza valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a costurilor, care const n studierea n
detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu
cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a achiziionat un produs
are posibilitatea de a:
determina care sunt funciile acestui produs;
cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;
se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea scumpe;
cuta substitueni mai ieftini;
vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai
mare de cazuri i, prin aceasta s se reduc costul su complet de achiziie i de
utilizare;
l nlocui cu altul care va ndeplini aceleai funcii cu un cost mai mic.
Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice operaiune din lanul
logistic trebuie s aduc valoare i ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea aceleiai
117
Logistic
valori la un cost mai redus. n realitate, cel mai adesea nu este dificil s se determine costurile
fiecrei operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat.
Prin urmare, determinarea valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil,
mai ales c o economie ntr-o verig a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca acest
lucru s fie n sine ceva ru (nefavorabil).
Un exemplu l reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile bunurilor de larg
consum sunt mai convenabile datorit costului complet al acestora mai mic, ns
consumatorul trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste bunuri prin deplasarea mai
lung de la domiciliul su pn la punctele de consum. Pe acest principiu au aprut forme de
parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR),
care presupun o strns colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie pentru a
identifica mbuntirile posibile i cine va suporta noile costuri, dar i cine va beneficia i n
ce msur din ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat c o cretere a valorii
se mparte ntre diferiii participani i consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu
sunt clare.
n zilele noastre, chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei bunurilor de
consum standard, combinat cu sporirea mrimii i profunzimii pieei globale a fcut ca
legtura ntre consumator i vnztor s fie, de obicei, doar legtura final ntr-un lan sau
ntr-o reea complex de schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea materiei
prime i include mai multe legturi de producie pn ajunge la consumator.
Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi productoare, depozite i
canele de distribuie organizat pentru a achiziiona materii prime, a le transforma n produse
i a le distribui ctre clieni.
Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic reprezint o component a
activitii de planificare desfurat att la nivel strategic, ct i tactic. Planificarea la nivel
strategic a lanului logistic implic decizii de configurare a reelei, numrul, amplasarea,
capacitatea, tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel tactic a operaiilor din lanul
logistic implic decizii referitoare la achiziia, procesarea i distribuia produselor.
Configurarea strategic a lanului logistic este un factor cheie care influeneaz
eficiena operaiunilor tactice i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este creterea competitivitii
prin asigurarea unor servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim. mbuntirea
serviciilor se poate realiza pe dou ci:
118
Logistic
dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile sau costisitoare;

coordonarea mai bun a fluxurilor.
Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a integra unitile
organizaionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii
clienilor, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului ca un tot unitar.
1144..33.. M
Mooddeellee ddee llaann llooggiissttiicc
Exist o diversitate de modele de lan logistic care se adreseaz att participanilor din
amonte, ct i din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference ntro traducere aproximativ Referina Operaiunilor din Lanul Logistic), elaborat de Consiliul
Supply Chain msoar performana total a lanului logistic. Acesta este un model de referin
pentru managementul lanului logistic. El se construiete de la furnizorul furnizorului pn la
clientul clientului. El include performana n realizarea livrrii i comenzii, flexibilitatea
produciei, costurile de onorare a clauzelor contractuale i a refuzurilor, stocul i activele,
precum i ali factori n evaluarea performanei i eficienei lanului logistic.
Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o activitate sau un ansamblu de
activiti pe care le putem regrupa sub una din cele 4 entiti ale modelului SCOR:
source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia fiind incluse toate activitile pe
care le gsim asociate acestui concept, cumprarea, stabilirea referinelor etc.;

make: adic fabricarea n diferitele sale variante industriale: producie de mas,
producie la comand etc.;

deliver: adic distribuia sub toate formele sale: vnzri ctre alte ntreprinderi,
vnzarea ctre clieni finali cu diversele lor variante;

plan: sunt operaiuni care permit realizarea i gestionarea relaiilor dintre dou
verigi ale lanului

Fiecare din verigi, cu excepia verigilor de la extremiti, este legat la o verig din
amonte i una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care
aprovizioneaz i conduce la Make pentru cel care utilizeaz produsele aprovizionate. Pentru
un logistician conteaz mai puin coninutul, procedurile i tehnicile care se utilizeaz ntr-o
119
Logistic
anumit verig, ct mai ales conducerea sa i deci partea de planificare (plan). De exemplu,
ntr-o uzin de asamblare, tehnicile de producie nu intereseaz dect indirect lanul logistic,
n schimb planificarea activitii mainilor i aprovizionarea cu componente in de conducerea
lanului logistic.
Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model de lan logistic. Acest cadru
este construit din 8 procese cheie de afaceri, procese care sunt att inter-funcionale, ct i
transversale firmei. Fiecare proces este condus de ctre o echip inter-funcional, care
include reprezentani din domeniile: logistic, producie, achiziie, finane, marketing,
cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lan logistic sunt:
managementul relaiei cu clientul;
managementul serviciilor oferite clienilor;
satisfacerea cererii;
onorarea comenzii;
managementul fluxului de fabricaie;
managementul relaiei cu furnizorul;
dezvoltarea i comercializarea produsului;
logistica invers.
1144..44.. FFaaccttoorrii ccaarree jjuussttiiffiicc eexxiisstteennaa llaannuulluuii llooggiissttiicc

Trecerea de la abordarea logisticii, ca o component intern a ntreprinderii, la
extinderea ei n exterior, culminnd cu concepia lanului logistic s-a produs prin aciunea a
numeroi factori de influen, care afecteaz modul de derulare a afacerilor. Printre aceti
factori se pot meniona urmtorii:
evoluia raporturilor dintre industrie i comer;
dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i de comunicare;
intensificarea concurenei prin oferta excedentar;
dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n ntreprinderi: urmrire, planificare,
previziune etc.;
extinderea procesului de globalizare;
recurgerea din ce n ce mai mult la externalizare i subcontractare.
120
Logistic
Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin industria, mai ales prin marile
suprafee de vnzare. Acestea impun numeroase condiii ntreprinderilor productoare n
privina modalitilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, n
privina preurilor i a modalitilor i termenelor de plat. Toate acestea las ntreprinderilor
productoare o libertate decizional redus, cu impact asupra performanelor lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor de comunicare
fac posibil apariia a noi moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se
utilizeaz sistemele de schimb electronic de date, care permit comunicarea n timp real a unor
informaii relevante pentru prile implicate. n acest mod, se pot elimina consecinele
negative ale efectului de bici i se mbuntete competitivitatea prin pre a produselor,
graie reducerii costurilor.
Concurena puternic de pe piee pune problema gsirii unor noi forme prin care
produsele s ajung la clieni. Apar formule parteneriale care leag prile implicate n noi
formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri
totale mai mici ale produselor, cu ctiguri mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat
independent. ntre aceste formule de parteneriat un loc nsemnat revine i constituirii
lanurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat doar la
interiorul acesteia. Orict de bine ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu este
izolat n mediul economic i ca atare, interdependenele care o leag de ali participani la
acesta o fac s sufere influena lor. Ca atare, funciile specifice managementului strategic
trebuie concepute ntr-o manier extins, excednd ntreprinderea. Sincronizarea activitilor
proprii cu cele ale firmelor cu care interacioneaz se realizeaz prin intermediul lanurilor
logistice. De fapt, acest lucru este cu att mai necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe
baza unor abordri multicriteriale, care de multe ori depesc grania ntreprinderii.
Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari, din economiile dezvoltate,
s-i delocalizeze activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i n special cea de
producie) n zone n care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune,
ns, problema livrrii diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare
(adesea situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre
constituirea lanurilor logistice.
121
Logistic
Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului anterior, strns

corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea logistic)
permite acesteia:
s se concentreze pe domeniul lor de competen;
s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe n cheltuieli
variabile;
s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;
s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor externalizate;
s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai ales, s o controleze.
Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n domeniul logistic sunt
dintre cele mai variabile i anume:
operaiuni de transport i auxiliare transportului;
depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea depozitelor;
prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a produciei;
operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
operaiuni informatice;
consultan logistic etc.
Cu toate acestea funcia cea mai externalizat rmne transportul, care dup unele
statistici ar atinge o pondere de 72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n
sectorul distribuiei acest procent este chiar mai mare, trecnd de 90 %). Toate aceste
elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii lanurilor logistice, ca posibilitate
de a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.
1144..55.. IIssttoorriiccuull S
meenntt
Suuppppllyy CChhaaiinn M
Maannaaggeem
Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat n anii 80 pentru a
exprima nevoia de a integra procesele de afaceri de la utilizatorul final pn la furnizorii
originari. Ideea de baz a unui SCM este c firmele se implic ntr-un lan logistic cel puin
prin schimbul de informaii referitoare la fluctuaiile pieei i capacitile de producie.
122
Logistic
Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.

Lanul logistic n viziunea lor are misiunea de a transforma logistica ntr-un concept specific
managementului de top, datorit faptului c numai managementul de top poate s asigure
faptul c obiectivele funcionale nu intr n conflict de-a lungul lanului logistic, acestea fiind
conciliate i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduce nivelul
vulnerabilitii trebuie elaborat i implementat.
In viziunea lor, coordonarea materialelor, informaiilor i finanelor care circul n
interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin provocatoare i aductoare de
recompense. Evident a forma un lan de furnizare dintr-un grup de companii individuale
astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil.

Dac toate informaiile relevante devin accesibile pentru orice firm din lanul
logistic, atunci este mai degrab posibil s se ncerce optimizarea lanului dect suboptimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor. Aceast situaie conduce la o mai
bun planificare general a produciei i distribuiei, care poate reduce costurile i poate oferi
o mai mare atractivitate produsului final, favoriznd creterea vnzrilor i rezultate generale
mai bune pentru firmele implicate.
ncorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concuren pe piaa global,
care nu se mai desfoar ntre firme, ci ntre lanuri logistice. Acest lucru se ntmpl
deoarece ntreprinderile, orict de mult se strduiesc s dezvolte avantaje concureniale prin
mbuntirea serviciilor oferite clienilor i optimizarea costurilor au atins limita maxim n
interior i caut alte surse de avantaj n exterior.
Productorii i mbuntesc costurile cu achiziiile i de producie mai ales datorit
delocalizrii. La rndul lor, distribuitorii favorizeaz subcontractarea. Aceasta nseamn
extinderea n afara ntreprinderii i includerea ntr-un lan logistic. Nu nseamn c toate
ntreprinderile se gsesc la acelai nivel de evoluie a lanului logistic. Se pot identifica mai
multe trepte, care ncep de la legturi simple cu partenerii din amonte i din aval, continund
cu integrarea diferitelor funcii prin programe informatice de gestiune integrat, punerea n
comun a acestor funcii ntre furnizor i distribuitor datorit schimburilor electronice de date
(EDI, concretizate prin gestiunea aprovizionrii punctelor de vnzare de ctre furnizor, pn
la gestiunea colaborativ la cel mai nalt nivel.
n acest mod, SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bun a
serviciilor, reducerea numrului i a costurilor deplasrii n gol a mijloacelor de transport,
optimizarea spaiilor de depozitare etc. pentru a ndeplini cererile clienilor prin cea mai
123
Logistic
eficient utilizare a resurselor. SCM const n mbuntirea gestiunii fluxurilor care pornesc
de la furnizorul furnizorului pn la clientul clientului. ntre partenerii care compun
lanul logistic circul trei categorii de fluxuri:
fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte spre aval (exist i fluxuri
fizice cu orientare spre amonte, specifice activitilor logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval ctre amonte;
fluxuri de informaii, care circul n ambele sensuri, precednd, nsoind sau urmnd
fluxurile fizice i cele financiare; cnd circul din amonte spre aval sunt legate de
fluxurile fizice, n timp ce n sensul invers sunt legate i de fluxurile financiare.
Ca atare, a conduce un lan logistic nseamn a fluidiza fluxurile optimiznd pe ct
posibil costurile. n principal, costurile se pot grupa n trei mari categorii, respectiv:
costuri legate de pstrarea stocurilor;
costuri legate de circulaia fluxurilor fizice;
costurile pe care le implic ntreruperea fluxurilor fizice.
n prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezint o modalitate efectiv
de creare a valorii pentru client. n consecin, rolul SCM i legtura dintre surs,
intermediari, productori, cumprtori i utilizatori au devenit din ce n ce mai importante.
1144..66.. EEddiiffiicciiuull S
meenntt
Suuppppllyy CChhaaiinn M
Maannaaggeem
SCM poate fi reprezentat ca o cas, avnd configuraia din figura 14.2.
Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM competitivitatea, iar mijloacele
pentru a-l realiza este reprezentat de serviciile pentru clieni. Competitivitatea poate fi
mbuntit n mai multe moduri, cum ar fi, de exemplu, prin reducerea costurilor, creterea
flexibilitii, cu respectarea schimbrilor care intervin n cererea clienilor sau prin oferirea
unei caliti superioare a produselor.
Acoperiul se sprijin pe doi stlpi care reprezint cele 2 componente principale ale
SCM i anume, integrarea unui ansamblu de organizaii i coordonarea informaiilor,
124
Logistic
materialelor i fluxurilor financiare. Figura arat, de asemenea, c mai exist i alte discipline
care i au fundamentul n SCM.
Formarea unui lan logistic solicit alegerea unor parteneri potrivii pentru a forma un
parteneriat de durat medie i lung. Pentru a deveni o reea de organizaii eficace i de
succes, constnd din organizaii separate din punct de vedere juridic este necesar o
colaborare inter-organizaional bazat pe noi concepte de coordonare prin alinierea
strategiilor partenerilor implicai.
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI
INTEGRAREA:
COORDONARE:
Alegerea partenerului
Folosirea informaiilor i a
tehnologiei comunicrii
Reea de organizaii i
colaborarea inter-
Orientarea procesului
organizaii
Leadership
Planificarea avansat
Fundaia:
Logistica, marketingul, cercetarea operaional, teorii organizaionale, aprovizionarea i furnizorii
Figura 14.2. Edificiul Supply Chain Management
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi facilitat prin

utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea permit
proceselor executate manual n trecut s devin automatizate, iar activitile la interfa a
dou entiti pot fi simplificate.
125
Logistic
Serviciile oferite clienilor reprezint o noiune multidimensional, care conine trei

elemente, respectiv, pre-tranzacia, tranzacia i elemente post-tranzacie. Pentru msurarea
serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, n practic, sunt folosii indicatori de
performan de tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi, numrul de comenzi
rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri.
Un lan logistic const n cteva firme separate legal, care colaboreaz n generarea
unui produs cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la
etapele speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi:
alegerea partenerilor,
organizarea n reele i colaborarea inter-organizaional,
conducerea lanului.
Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul viitor
al unui partener n a sprijini activitatea lanului logistic.
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot
realiza cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod rapid innd
cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale. Din
perspectiva teoriei organizaionale, lanul logistic reprezint o form special de reea
organizaional, ce const n cuplaje ntre actori individuali, de cele mai multe ori cu drepturi
egale. Structura organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce
trebuiesc ndeplinite i scopurile reelei vzute ca un ntreg.
Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se concentreze asupra competenelor ei de
baz. Dei independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt
dependente economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine
o situaie de ctig pentru fiecare membru.
Conducerea reprezint o problem delicat din perspectiva auto-organizrii ideale,
actorii policentrici formnd un lan. n practic datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de
o companie central fie de un comitet central.
O companie central este de obicei un
membru avnd cea mai mare putere (financiar), cele mai bune cunotine despre produse i
procese sau cu cea mai mare valoare creat n timpul ndeplinirii comenzilor. n unele cazuri,
compania central poate fi fondatorul unui lan logistic.
Pe de alt parte, un comitet
comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile de
126
Logistic
luare a deciziilor cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de
negociere.
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare - al doilea pilon
principal al SCM comporta trei dimensiuni, referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii,
orientarea procesual,
planificarea avansat.
Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele private
sau publice, cea mai popular fiind Internet-ul. Membrii din cadrul unui lan de aprovizionare
pot fi astfel informai imediat i la un cost sczut.
n tranzaciile business-to-business aceste comunicaii permit companiilor s refac
procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi
acum preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea
comenzii, acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este
primit i verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod
automat. Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea erorilor.
n tranzaciile business-to-consumer se pune problema accesului uor la informaiile
privind produsele oferite, rapiditatea i sigurana plilor, transportul produselor ctre clieni.
Procesul de orientare intete coordonarea tuturor activitilor implicate n realizarea
comenzilor clientului n cel mai eficient mod.
n concluzie, obiectivul general este ca SCM s funcioneze n modul cel mai eficient,
adic ideal, fr ntreruperea fluxurilor fizice, financiare i informaionale. Pentru a putea
realiza un astfel de deziderat SCM se sprijin pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu
ajutorul unor programe informatice performante.
127
Logistic
1. Ce este un lan logistic?

Rspuns: Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti,
informaii i resurse implicate n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau
virtual, de la furnizor la client.
Test Trasai edificiul Supply Chain Management i explicai configuraia pe care
acesta o are.
128
Logistic
1.
C. John Langley Jr.
2.
Jay W. Forrester
3.
Ballou, R. H.
4.
5.
Blan, C.
Banu, Gh.; Pricop, M.
6.
Bowersox, D. J.
7.
Bowersox, D. J.; Closs, D. J.
8.
Button, K. J.
9.
Chow, G.; Poist, R. F.
10. Andrew Kerr, Alan J. Stenger
11. Dima, I. C.
12. Peter Drucker
13. Donald J. Bowersox, Philip L.

Carter, Robert Monczka
The Evolution of the Logistics Concept, n

"Journal of Business Logistics", September 1986
Industrial Dynamics, The M.I.T. Press,
Cambridge, Mass, 1961
Business Logistics Management, Third Edition,
Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992
Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2001
Managementul aprovizionrii i desfacerii,
Editura Economic, Bucureti, 1996
Logistical Management, 2nd edition, Macmillan
Publishing Co., New York, 1978
Logistical Management. The Integrated Supply
Chain Process, The McGraw-Hill Companies,
Inc., 1996, p. 624
Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar
Publishing Limited, Aldershot, Hants, England,
1993
The Measurement of Quality of Service and the
Transportation Purchase Decision, n "Logistics
and Transportation Review", Vol. 20, No. 1, 1984
Information Technology: Creating Strategic
Opportunities for Logistics, n "International
Journal of Physical Distribution and Materials
Management", 1989 ; Information Systems in
Logistics Management: Past, Present and Future,
n "Transportation Journal",1986
Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnic,
Bucureti, 1997
TheEconomy's Dark Continent, n "Fortune",
April, 1962, p. 103
Computer Aided Purchasing, Manufacturing and
Physical Distribution, n "Proceedings National
Council of Physical Distribution Management
129
Logistic
14. Heskett, J. L.
15. Horsley, R. C.
16. James D. Thompson
17. Richard L. Daft
18. Michael E. Porter
19. James C. Anderson, Hakan

Hakansson, Jan Johanson
20. Kotler, P.
21. Langley, J. C. J.
22. Mathe, H.; Tixier, D.
23. Rosabeth Moss Kanter
24. Robert V. Delaney
25. Benson P. Shapiro
26. Michael J. Swenson, Marjorie F.

Utsey, Patricia F. Kennedy
27. Rushton, A.; Oxley, J.
28. Leo V. Aspinwall
29. Slater, A.
30. Martin Cristopher
Annual Meeting", Oak Brook, Ill., September 1619, 1984

Logistics: Essential to Strategy, n "Harvard
Business Review", Vol. 55, No. 6, NovemberDecember, 1977
Integrated Transport, n "Logistics Information
Management", Vol. 6, No. 1, 1993
Organizations in Action, McGraw-Hill, New
York, 1967
Management, 5th edition, The Dryden Press, A
Division of Harcourt College Publishers, Orlando,
FL, 2000
Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New
York, 1985
Dyadic Business Relationships Within a Business
Network Context, n "Journal of Marketing",
October 15, 1994
Marketing Management. Analysis, Planning,
Implementation and Control, 9th edition, PrenticeHall International, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1997
The Evolution of the Logistics Concept, n
"Journal of Business Logistics", September, 1986
La Logistique, Presses Universitaires de France,
Paris, 1987
Collaborative Advantage: The Art Of Alliances,
n "Harvard Business Review", 72:4, July-August
1994
Sixth Annual, "State of Logistics Report",
presented to the National Press Club, Washington,
D.C., June 5, 1995
Getting Things Done. Rejuvenating the Marketing
Mix, n "Harvard Business Review", Vol. 63, No.
5, September-October 1985
Interactive Effects of Marketing Mix Variables, n
Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of
Marketing". Vol. 4, American Marketing
Association, Chicago, 1990
Handbook of Logistics and Distribution
Management, Kogan Page, London, 1995
The Parallel Systems Theory, n W. Lazer, E.
Kelley (eds.), "Managerial Marketing
Perspectives and Viewpoints", Richard D. Irwin
Inc., Homewood. Ill., 1962
Choise of the Transport Mode, n John Gattorna
(ed.), "The Gower Handbook of Logistics and
Distribution Management", Fourth Edition,
Gower Publishing Company Ltd., 1990
Why It Pays to Think "Logistics", n James
130
Logistic
31. Stenger, A. J.
32. John R. Staley
33. Graham Sharman
34. William M. Hutchinson, John F.

Stolle
35. Donald F. Wood, James C.

Johnson
36. Martin Cristopher
37. Oliver R. K., Webber M. D.
Cooper (ed.), "Logistics and Distribution

Planning. Strategies for Management", revised
edition, Kogan Page Ltd., London, 1990
Information Systems in Logistics Management:
Past, Present and Future, n: "Transportation
Journal", 26:1, 1986
Nineteen Ways to Save Time and Money in
Distribution, n "Business Management", Vol. 26,
September 1964
The Rediscovery of Logistics, n "Harvard
Business Review", Vol. 62, No. 5, SeptemberOctober 1984
Haw to Manage Customer Service, n "Harvard
Business Review", Vol. 46. No. 6, NovemberDecember 1968
Contemporary Transportation, 5th edition,
Prentice Hall. Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1996
Developing Customer Service Strategies, n John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of
Logistics and Distribution Management", Fourth
Edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990
Supply chain management: logistics catches up
with strategy , Logistics, London, 1992.
131
RI-CIDIFR-11/12

Logistica

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Logistica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ADRIAN DASCLU

REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV

2.1. Activitile de previziune i

3.1. Structura organizatoric a compartimentelor de

5.1. Noiuni generale asupra situaiei

7.1. Rolul i importana

8.1. Tipologia normelor de

9.1. Elaborarea planului de aprovizionare tehnicomaterial..................................

10.1. Obiectivele gestiunii

11.1. Metoda MRP de planificare a resurselor i a necesarului de

13.4. Alegerea mijlocului de

14.1. ntreruperile fluxurilor fizice n

bb)) ssuussiinneerreeaa ooppeerraaiiuunniilloorr..

informaionale din interiorul organizaiei, care au ca scop sprijinirea desfurrii

Figura 1.1 Sistemul logistic

11..22.. RRoolluull ii iim

mai importante. Aprovizionarea este direct rspunztoare de structura i nivelul

1. Care sunt prile componente ale procesului logistic al ntreprinderii?

Finalitatea funciei de aprovizionare este conferit de urmtoarele grupe de activiti

compartiment productive, ct i la nivelul de ansamblu al societii comerciale. Planificarea

Principalele activiti desfurate la execuia contractului sunt:

1. Care sunt activitile specifice funciei de aprovizionare?

SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc aa ccoom

funcional, n care, n compartimente distincte se vor desfura aceleai activitile specifice

Figura 3.1. Structura organizatoric pe grupe de activiti distincte

Figura 3.2. Structura organizatoric pe grupe de resurse materiale

este acela al neasigurrii unui control eficient al utilizrii resurselor

materiale, n raport cu produsele ce se execut din acestea.

44..11.. PPrreeggttiirreeaa ccoonnttrraacctteelloorr

Se poate spune c parametrii bunului ce urmeaz a fie achiziionat nu sunt n funcie

44..33.. CCuunnooaatteerreeaa ppiieeeeii

documente emise de surse exterioare societii comerciale;

un chestionar. Dac se consider necesar, dup

ntrevederea cu reprezentanii furnizorului se poate efectua o vizit la acesta. In cadrul acestor

44..44.. PPrroovvooccaarreeaa ooffeerrtteelloorr

costul global al constrngerii prin for. La acionarea n justiie apar costuri

44..77.. RReeddaaccttaarreeaa ccoonnttrraacctteelloorr

Toate deficienele constatate sunt comunicate furnizorului spre remediere dar i

1. Care sunt principalele grupe de informaii necesare efecturii studiului pieei

Testul 2 Care credei c sunt tipurile de informaii de importan deosebit ce atest

55..22.. PPrriillee nn ccaauuzz ii pprreessttaaiiiillee aatteeppttaattee

natura prestaiei asigurarea cu un bun sau serviciu specific;

55..33.. RRaappoorrttuull ddee ffoorree

Clientul poate specula relaia dual a furnizorului cu clientul

prin creterea presiunii concureniale asupra furnizorului.

55..44.. CCoonntteexxttuull nneeggoocciieerriiii

Este posibil a stabili o adevrat tipologie a situaiilor conflictuale i negocierii, pe de

1. Prin ce modaliti se poate rezolva o situaie conflictual?

Testul 3 Explicai modul n care cunoaterea mediului economic transform

Negocierea de detaliere finala are ca obiectiv punerea la punct a clauzelor contractului i a

cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi stabilite n mod clar;

pot fi adevrate capcane pentru un negociator

neexperimentat n timp ce pentru unul experimentat sunt adevrate

negociatorul trebuie s consume mult timp i energie pentru studierea i perfecionarea

1. Care este cel mai important obiectiv urmrit la o negociere?

SSttooccuurriillee ddee pprroodduucciiee ii nnoorrm

77..11.. RRoolluull ii iim

stocuri ce apar ca urmare a erorilor n previzionarea livrrilor viitoare;

77..22.. CCaatteeggoorriiii ddee ssttooccuurrii

Toate aceste categorii de stocuri reprezint o imobilizare de mijloace materiale i

- Stocuri de consum curent (pentru producie)

Figura 7.1. Categorii de stocuri

Sti - stocul pentru transport intern;

tp intervalul mediu ntre dou aprovizionri consecutive;