MANAGEMENT

Management: stiinta ce studieaza procesele de management si

relatiile pe care le genereaza, in vederea descoperirii de
principii si legitati ce le guverneaza si conceperii de instrumente
care sa permite realizarea obiectivelor firmei in conditii de
eficienta.
Manager: persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita
procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni
prin care influenteaza comportamentul decizional si operational
al altor persoane
MANAGERUL:
Caracteristici:
o Dubla profesionalizare:
Bun specialist in domeniul sau
Profesionist in management
Dileme:
o Sef subaltern: prapastie
o Sef subordonat
o Manager - colaborator
Competenta managerului:
o Competenta acordata, atribuita, oficiala:
Libertatea decizionala
o Competenta propriu zisa, autoritatea personala:
Cunostintele, calitatile si aptitudinile
2 ipostaze:
Competenta profesionala
Competenta manageriala

 Probleme:
o Patul lui Procust:
omul trebuie sa se adapteze la post
o Principiul lui Peter:
fiecare salariat are tendinta de a se ridica pana
la nivelul sau de necompetenta
o Legile lui Parkinson:
Legea dilatarii muncii
Legea multiplicarii muncii
Legea multiplicarii subordonatilor

TIPURI SI STILURI DE MANAGERI

Definitii:
o Tip de manager: ansamblul de:
Cunostinte
Calitati
Si aptitudini
o Stitul de management: modul de utilizare a:
Cunostintelor
Calitatilor
Aptitudinilor in relatia cu
derularea efectiva a acestora

subordonatii

si

Factori de influenta care fac partajarile intre tipurile de

manageri si stilurile manageriale:
o Caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei
o Natura proceselor de munca, special a celor de
executie
o Profilul psihosociologic al managerului

o Atitudinea managerului fata de schimbare

o Autoritarismul
o Directivismul
o Relatia dintre manager si membrii grupului
o Orientare fata de problemene subordonatilor
o Metodene si tehnicile de management utilizate
Criterii de clasificare a tipurilor si stilurilor manageriale:
o Abordarea tridimensionala a managementului: - stiluri
manageriale:
Negativ
Birocrat
Autocrat
Autocrat cu buna-vointa
Altruist

Ezitant, oscilant

Promoter
Realizator
o Autoritarismul tipuri de manageri:
Participativ:
Accent pe relatiile de cooperare, colaborare
Conditii favorabile de participare
Delegarea si consultarea subordonatilor
Usurinta in stabilirea
contactelor umane

si

Solida competenta profesionala

Autoritar:

mentinerea

 Atentie prioritara relatiilor de autoritate de

tip ierarhic
Realizarea obiectivelor pe primul lor
Climat de austeritate,
potentialul subordonatilor

neincredere

in

Folosirea pe scara redusa a delegarii si

consultarii
Mixt:
Autoritar participativ
Participativ autoritar
o Conceptia bidimensionala a managementului:
Managementul saracit
Managementul axat pe autoritate si supunere
Managementul contrty club
Managementul bazat pe munca de echipa
Managementul institutional
o Grila CEMATT:
Incompetentul
Populistul
Autoritarul
Reformatorul
Echilobratorul/conciliatorul

CE FACE MANAGERUL?
Functii ale managementului:
o Previziunea:
Functia ceea mai importanta

 Cuprinde:
decizii si actiuni prin care se stabilesc
obiectivele firmei si componentelor sale
procesuale si structurale
se stabilesc modalitati de realizare
se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi
angajate
se precizeaza termenele intermediare si
finale de indeplinire a obiectivelor
activitati microeconomice:
o prognozarea
o planificarea
o programarea
atitudinea firmei fata de presiunile mediului
ambiant:
o pasiva
o agresiva
o Organizarea:
Continut:
Delimitarea proceselor
componentele primare
Gruparea
acestora
compartimente

de
pe

munca
posturi

in
si

Atribuirea lor spre exercitarea personalului

o Coordonarea:
Consta in:
Armonizarea
deciziilor
si
actiunilor
subordonatilor
si
ale
subdiviziunilor
organizatorice ale firmei pentru asigurarea
realizarii obiectivelor

 Suportul coordonarii: comunicarea

Ipostaze:
o Coordonare bilaterala
o Coordonare multilaterala
Comunicarea:
o Definitie: proces de transmitere a
informatiilor intre 2 sau mai multe
persoane, unele emitator, altele
receptor, prin intermediul unor canale
specifice
o Canale de comunicare:
Formale
Informale
o Directii de comunicare:
Verticale descendente
Verticale ascendente
Oblice
o Continut:
Generale
Motivationale
Operatorii
o Maniera de transmitere:
Verbale
Nonverbale
o Deficiente:
Bariere de limbaj, de exprimare
Bariere de receptie
Bariere contextuale

 Bariere mixte
o Antrenarea:
Cuprinde decizii si actiuni prin care se determina
participarea salariatilor la stabilirea si realizarea
obiectivelor prin luarea in considerare a
factorilor ce-i motiveaza
Suport economic al antranarii: motivarea
Motivarea:
Corelarea
recompenselor/sanctiunilor
materiale si morale cu rezultatele efectiv
obtinute
Ipostaze:
o Pozitiva
o Negativa
Cerinte:
o Sa fie complexa
o Sa fei diferentiata
o Sa fie graduala
o Control-evaluare:
Evaluarea rezultatelor,
obiectivele stabilite,

comprararea

lor

depistarea cauzala
pozitive/negative

principalelor

abateri

cu

adoptarea unor decizii cu caracter corectiv,

profilactiv
DIMENSIUNEA
TEMPORALA
MANAGEMENTULUI:

EXERCITARII

FUNCTIILOR

functia de previziune:
o intensitate ridicata inainte de inceperea perioadei la
care se refera

 functia de organizare:
o urmeaza previziunii
o nivel maxim de intensitate: in zilele de
elaborarea si aprobarea planului intreprinderii

dupa

o pe parcursul strategiei are niveluri mai ridicate decat

previziunea
functia de coordonare:
o evolutie ciclica
o niveluri ridicate dupa definirea
pregatirea conditiilor de realizare

obiectivelor

si

functia de antrenare:
o nivel ridicat pe intreaga perioada
o intensitate
maxima:
in
momentul
acordarii
recompenselor materiale, dupa inchiderea perioadei
la care se refera
functia de control-evaluare:
o amflificarea intensitatii
perioadei de planificare

la

inceptului

si

sfarsitul

EFICIENTA SI EFICATITATEA MUNCII MANAGERULUI

EFICIENTA:
o Definitie:
Raportul cauzal dintre efecte si eforturi
Sa faci toata lucrurile cum trebuie
o Implica:
Derularea tuturor actiunilor in care este implicat
managerial
Comensurarea eforturilor pe care le solicita
demersurile:

 Consumul de timp
Consumul de resurse materiale, financiare
si umane
Identificarea cu precizie a efectelor, directe si
indirecte, concretizate in:
Sporuri de profit
Sporuri de venituri
Economie de cheltuieli
Economie de salarii
Economie la numarul de personal
Sporuri la productivitatea muncii
Imbunatatirea ratei rentabilitatii
EFICACITATEA:
o Sa faci bine lucrurile care trebuie
o Masura in care reuseste sa faca ceea ce trebuie sa
faca:
Sa planifice activitatile domeniului condus
Sa organizeze procesual si structural domeniul
Sa armonizeze deciziile
Sa antreneze subordonatii
Sa evalueze rezultatele
MODALITATI DE EFICIENTIZARE:
o Programarea
managerilor:

si

organizarea

stiintifica

muncii

Set minim de reguli de programare si organizare:

Problemele dificile dimineata
Stabilirea
prioritatilor
importanta sarcinilor

in

funcite

de

 Concentrarea
cheie:

eforturilor

spre

probleme

o Schema:
A foarte, B important, C- mai
putin
Sarcina A 65% total sarcini
15% timp alocat
Sarcina B 20% total sarcini
20% timp alocat
Sarcina C 15% total sarcini
65% timp alocat
Atragerea subordonatilor prin delegare
Intervale compacte de timp pt munca
intelectuala
Atragerea specialistilor
Programarea
urgente

unor

rezerve

de

timp

pt

Asigurarea unui structuri adecvate a zilei de

munca:
180 min probleme de mare importanta,
fara deranj
2-3 module
importante

de

60

min

probleme

30-45 min telefon, intalniri

Restul timpului probleme mici
Folosirea unui instrumentarcat mai variat de
programare a muncii:
Legea lui Pareto: 20% timp 80% rezultate
Lipsa
programarii

provoaca
suprasolicitare, oboseala nervoasa, cu 3
faze:

o De alarma
o De agitatie
o De epuizare
o Organizarea ergonomica a muncii managerului
o Optimizarea raportului cu subalternii:
Promovarea unor reguli
manager subaltern

specifice

raportului

Eficientizarea comunicatiilor
Maximizarea motivarii
Imbunatarirea controlului
o Eficientizarea secretariatului
o Apelul la serviciile unor colaboratori moderni
o Imbogatirea
managerial:

si

modernizarea

instrumentarului

Imbogatirea sistemelor, metodelor si tehnicilor

de management
Modernizarea indstrumentarului managerial
FIRMA SI COMPONENTELE SALE TERENUL DE MANIFESTARE AL
MANAGERILOR
Firma: grup de persoane, constituit pe baza unor criterii
economice, sociale, tehnice si tehnologice, ce deruleaza
procese de munca, concretizate in obtinirea de bunuri
economice in anumite conditii de eficienta
Particularitati:
o Sistem socio-economic
o Sistem complex
o Sistem tehnico-material
o Sistem deschis
o Sistem organic-adoptiv

o Sistem predominant operational

Managenetul firmei:
o Sistemul de management cumprinde componentele:
Metodologica
Decizionala
Informationala
Organizatorica
Metodologic:
o Instrumetarul managerial:
Sisteme de management:
Pe baza centrelor de profit
Prin obiective
Prin bugete
Prin proiecte
Pe baza de produs
Prin exceptii
Sistemul cost ora -productie
Metode generale de management:
Diagnosticarea
Delegarea
Sedinta
Tabloul de bord
Metode si tehnici specifice de management:
Decizionale
De management prin costuri
De stimulare a creativitatii

 De analizat si proiectare a
organizatoric si informational

sistemului

De eficientizare a muncii managerilor

o Metodologiile de proiectare, reproiectare si intretinere
a functionarii managementului:
Metodologia globala a functionarii
Metodologii
specifice

la
compartimente, pt imbunatatiri

nivel

de

Decizional:
o Deciziile:
Optiuni ale managerilor alese din mai multe
posibile
o Procesele decizionale si elementele de conditionare:
Decidentul individual sau de grup
Obiectivul sau obiectivele decizionale
Multimea variantelor decizionale
Multimea criteriilor decizionale
Mediul ambiant
o Tipologia deciziilor:
Dupa orizonturile de timp:
Strategice
Tactice
Curente
Dupa
natura
variabilelor
implicate
posibilitatea de anticipare a rezultatului:
Certe
Incerte
De risc

si

 Dupa amploarea decidentului:

Individuale
De grup
Dupa amploarea competentelor decidendului:
Avizate
Neavizate
Dupa numarul de criterii decizionale:
Multicriteriale
Unicriteriale
Dupa frecventa adoptarii deciziilor:
Aleatoare
Unice
Perioadice
Dupa amplarea decidentului intr-un anumit etaj
aj managementului:
De nivel superior
De nivel mediu
De nivel inferior
o Calitatea deciziilor parametrii calitativi:
Fundamentarea stiintifica
imputernicirea deciziei
Oportunitatea deciziei
Integrarea deciziei in ansamblul decizional
Formularea corespunzatoare a deciziei
o Continutul procesului decizional:
Definitivarea problemei decizionale

 Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Precizarea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime
Aplicarea deciziei
Evaluarea decizie
o Metode si tehnici decizionale utilizate:
Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine:
Metoda aditiva
Metoda utilitatii globale
Metoda ELECTRE bi si tridimensionala
Metoda Onicescu
Tabelul decizional
Situatii de incertitudine metode:
Pesimista
Optimista
A optimalitatii
A proportionalitatii
A minimalizarii regretelor
A multimilor vagi
Optimizarea deciziilor de risc metode:
Sperantei matematice
Arborele decizional
o Metoda ELECTRE:
Are aplicabilitate in rezolvarea decizionala a
unor
probleme
complexe,
multicriteriale,
integrate, de regula in situatii de certitudine

 Criteriile decizionale pot fi diferite, motiv pt care

este imposibil sa se opteze pt o varianta
decizionala care sa satisfaca multicriterial.
Rezolvare: apelarea la serviiciile teoriei utilitatii:
transformarea consecintelor decizionale in
utilitati:
0: cea mai nefavorabila
1: cea mai favorabila
Consecinta decizionala a parametrului a +
b = utilitatea consecintei decizionale
Determinarea parametrilor a si b:
o consecinta decizionala
parametrului a + b=1

maxima

o consecinta decizionala
parametrului a+b=0

minima

o Arborele decizional:
Tehnica utilizata in optimizarea deciziilor de risc
axata pe proiectarea mai multor evenitemente
viitoare ce influenteaza decizia si determinarea
unui set de valori referitoare la rezultatele
fiecarei variante decizionale
Utilizare in rezolvarea unor probleme decizionale
complexe, de natura strategica si care comporta
decizii in lant, fiecare dintre acestea fiind
determinata probabilist, de precedenta
Caracteristici:
Problema decizionala complexa, strategica
sau strategico-tactica
Stabilirea unor criterii clare, functie de care
se analizeaza variantele decizionale
Existenta unei
decizionale:

succesiuni

de

situatii

o Momente decizionale
o Momente de risc
o Momente finale
Problema deciziononala ce se rezolva poate
fi reprezentata grafic sub forma unui arbore
Rezolvarea problemei se face de la stanga
la dreapta
Pasi:
o Definirea problemei decizionale
o Precizarea variantelor decizionale
o Precizarea
evenimentelor
ce
influenteaza variantele decizionale si
determinarea probabilitatii de aparitie
si de manifestare a acestora
o Determinarea
consecintelor
decizionale aferente fiecarei variante
decizionale
o Reprezentarea
decizionale

grafica

problemei

o Determinarea sperantei matematice

pt fiecar evarianta si not decizional
o Alegerea variantei optime
Avantaje:
o Asigura
complexe

rezolvarea

problemelor

o Prevede implicatiile unui set de decizii

o Creste gradul
deciziilor

de

fundamentare

o Se preteaza la utilizarea calculatorului

Limite:

o Numar relativ
decizionale
o Determinarea
posibilitatilor
evenimente

redus

de

variante

dificila
a
nivelului
producerii
unor

o Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii

de incertitudine:
Tehnica pesimista
Tehnica optimista
Tehnica optimalitatii
Tehnica proportionalitatii
Tehnica minimalizarii regretelor
Informational:
o Inseamna:
Date
Informatii
Fluxuri si circuite
Proceduri informationale
Mijloace de tratare a informatiilor
o Componente:
Date:
Reprezentarea cifrica, letrica
fenomen, proces, activitate

unui

Informatii:
O data ce a fost supusa unui proces de
prelucrare si aduce un plus de cunoastere
Calitatea informatiilor:
o Dinamism

o Multilateralitatea
o Realismul
o Oportunitatea
o Siguranta si precizia
o Sinteza si conciziunea
o Specficitatea
Dupa modul de prelucrare:
o Orale
o Scrise
o Audiovizuale
Dupa directia vehicularii:
o Ascendente
o Descendente
o Orizontale
Dupa gradul de prelucrare:
o Primare
o Intermediare
o Finale
Dupa provenienta:
o Exogene:
provenite
suprasisteme (de afara)

de

la

o Endogene: generate din cadrul firmei

Dupa destinatie:
o Interne
o Externe
Dupa modul de organizare a tratarii:
o Tehnico-operative

o De evidenta contabila
o statistice
Fluxuri informationale:
Trasee parcurse de la emitator la destinatar
Circuit informational: drumul de la nastere
pana la distrugere, arhivare
Dupa
directia
si
caracteristicile
organizatorice ale extremitatilor implicate:
o Verticale: posturi si compartimente
amplasate pe niveluri ierarhice diferite
o Orizontale
o Oblice
Dupa frecventa producerii:
o Periodice
o ocazionale
Proceduri informationale:
Elemente referitoare la modalitatile de
culegere,
inregistrare,
transmitere
si
prelucrare
Insurisi esentiale:
o Caracter foarte detaliat
o Natura sofisticata
o Grad ridicat de formalitate
o Caracater operational
o Economicitate
Categorii:
o Manuale
o Automatizate

 Functii:
o Decizionala
o Operationala
o Documentare
Deficiente:
o Filtrajul
o Distorsiunea
o Redundanta
o Supraincarcarea circuitelor
Mijloace de tratare a informatiilor
Organizatoric:
o Componente:
Organizare formala
Organizare informala
o Organizarea procesuala:
Delimitarea
si
dimensionarea
sarcinilor,
atributiilor, activitatilor si corelaraea lor cu
componentele sistemului de obiective si
componentele structurale
Componente procesuale:
Functiuni:
o Cercetare dezvoltare
o Comerciala
o Productie
o Resurse umane
o Financiar-contabila
o ! conditioneaza realizarea obiectivelor
derivate I.

 Activitati: permit realizarea obiectivelor

derivate de gradul II, de ex. la comercial:
aprovizionare, marketing, vanzari
Atributii: compun o activitate si permit
realizarea obiectivelor specifice
Sarcini: procese de munca simple sau parti
ale unor procese mai complexe
o Organizarea structurala:
Mod
de
aranjare
a
unor
organizatorice
intr-o
figuratie
Rezultatul: structura organizatorica

subdiviziuni
prestabilita.

Componentele strucutrale:
Postul:
o Ansamblu de sarcini, responsabilitati
si competente ce revin in mod curent
unei
persoane
pt
realizarea
obiectivelor individuale
o Elemente:
Sarcinile
Responsabilitatile
Competentele
(autoritatea)
libertatea decizionala

Obiectivele individuale: exprimari

calitative, cantitative ale scopului
pt care a fost infiintat si
functioneaza postul respectiv
Functia:
o Element de generalizare a posturilor
o Cuprinde mai multe posturi
aceleasi caracteristici generale

cu

o Dupa natura proceselor de munca

preponderent exercitate:
De management
De executie
Compartimentul:
o Grup de persoane, care, sub o
conducere
unica,
pe
acelasi
amplasament,
exercita
atributii
omogene si sau complementare ce
asigura realizarea unor obiective
specifice
o Dupa
contributia
la
exercitarea
proceselor de management sau de
executie:
Compartimente
functionale:
aflate
in
structura
de
management
Compartimente operationale
Ponderea ierarhica:
o Numarul
de
persoane
nemijlocit de un manager

conduse

Nivelul ierarhic
Relatiile organizatorice:
o Raporturi
intre
compartimente

posturi

si

o 4 ipostaze:
Relatii de autoritate:
Intre
posturi
si
compartimente
de
pe
niveluri ierarhice diferite
sau la fel

 Tipuri:
o Ierarhic
o Functionale
o De stat-major: intre
post sau compartiment
cu rol deosebit in
economia
firmei
si
celelalte subdiviziuni
Relatii de cooperare: intre posturi
sau compartimente amplasate pe
acelasi nivel ierarhic
Relatii de control
Relatii de reprezentare
Documente organizatorice:
Regualement de organizare si functionare:
o Caracteristici tipologice ale firmei
o Sistemul de management
o Managementul de nivel superior
o Managementul
inferior

de

nivel

mediu

si

o Dispozitii finale
Organigrama
Fisa postului
Descrierea postului
Tipuri de structuri organizatorice:
Structuri ierarhice simple:
o Numar foarte redus de componente
structurale

o Relatii organizatorice preponderent de

autoritate de tip ierarhic
o Polivantenta
executantilor

managerilor

si

Structura ierarhic-functionala:
o Specializarea functionala
compartimente structurale

unor

o Se
manifesta
specializarea
managerilor si executantilor
o Relatiile organizatorice se diversifica
o Este predominant birocratica
Structura divizionala:
o Dezvoltare
functionale

ale

structuri

ierarhic-

o Principala subdiviziune: divizia

o Divizia: autonomie
operationala ridicata
o Adaptare rapida
exigentele pietei

la

decizionala

si

cerintele

si

o Criterii de constutuire:
Produsul
Aria georgrafica
Utilizatorul
Procesul
Organizarea matriceala(adhocratica):
o Dezvoltare
functionala

structurii

ierarhic-

o Modalitate eficace de rezolvare a unor

probleme complexe

o Coexistenta structurilor organizatorice

formale si a structurii ad-hoc
CUM CONDUCEM?
MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT
Definitie:
o Instrumentul managerial axat pe determinarea
riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul
postruilor si executantilor, implicate nemijlocit in
stabilirea
lor,
descentralizarea
economica
si
manageriala la nivelul de centru de gestiune si
corelarea recompenselor / sanctiunilor cu gradul de
realizare a acestor obiective
Caracteristici:
o Complexitate deosebita: vizeaza toate componentele
procesuale si structurale ale organizatiei
o Dimensiune economica:
intrument managerial
o Dimensiune
manageriala

utilizarea

manageriala:

bugetului

ca

descentralizarea

o Dimeniunea participativa
o Dimensiunea motivationala
Cand se utilizeaza?:
o Cand se doreste imprimarea ordinii, disciplinei, ca
premise a eficientei
o Exercitarea unui management cu adevarat previzional
o Cand sunt initiate actiuni complexe de reproiectare
manageriala
o Cand descentralizarea manageriala si economica este
necesar pt succesul economic al firmei
o Cand se urmareste responsabilizarea managerilor

o Cand se urmareste profesionalizarea managementului

pana la nivelurile inferioare
Componente:
o Sistemul de obiective:
Fundamentale
Derivate de gradul I
Derivate de gradul II
Specifice
Individuale
o Programele de actiune
o Calendarele de termene
o Instructiunile
o Bugetele
o Metodele si tehnicile manageriale:
Diagnosticarea
Delegarea
Sedinta
Tabloul de bord
Managementul prin bugete
Scenariul
de
operationalizare
si
utilizare
managementului pe baza centrelor de profit etape:
o Stabilirea obiectivelor fundamentale ex:
Cesterea profitului cu x%
Realizarea unor investitii
Imbunatatirea competitivitatii produselor
o Stabilirea celorlalte obiective ex:
Fundamental: crestrea cu x% a profitului

 Derivat I: amplficarea veniturilor cu x%

Derivat II:cresterea productiei fizice
Speficit: cresterea gradului de utilizare a
capacitatii
o ! in aceste etape metode si tehnici manageriale
utilizabile:
Studii de piata
Medode de extrapolare
Metoda scenariilor
Metode de stimulare a creativitatii
Fisca postului
Sedinta
diagnosticarea
o Elaborarea celorlalte
metodologice:
Delimitarea
gestiune:

si

componente
dimensionarea

elemente

centrelor

de

Centrul
de
gestiune:
compoeneta
procesuala sau structurala cu autonomie
decizionala si actionala ridicata, ce dispune
de un buget de a carui realizare depinde
cuantumul
recompenselor/sanctiunilor
materiale
Criterii:
o Procesual: centrele de gestiune sunt
asimilate unor activitati importante
sau grupe de activitati (ex. productie,
aprovizionare,
vanzari,
trezorerie,
personal)
o Structural-organizatoric:
permite
constituirea de centre de gestiune la

nivelul
unor
subdiviziuni
organizatorice
de
genul
compartimentelor (sectii si ateriere de
productie)
Categorii:
o Din sfera productiei
o Auxiliare
o Specifice
activitatilor
(administratia)

functionale

Elaborarea si lansarea bugetelor:

Continut:
o Obiective: productia fizica, costuri,
numar de salariati, fond de salarii
o Cheltuieli
o Venituri
o Rezultat
o !!! metode si tehnici manageriale utilizabile:
Managementul prin bugete
Management prin costuri
Metoda PERT pt esalonarea calendaristica a
realizarii obiectivelor in decursul lunii, anului
Regulamentul de organizare si functionare
o Remodelarea subsistemelor decizional, informational
si organizatoric in consens cu cerintele realizarii
obiectivelor
o !!! metode si tehnici manageriale utilizabile:
Decizionale
De stimulare a creativitatii
Diagramele de flux

 Benchmarking
Regulamentul, organigrama,
funcii, fisele de post

descrierile

de

o Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

o !!! metode si tehnici manageriale utilizabile:
Prin bugete
Prin costuri
Prin proiecte
Prin exceptii
Tabloul de bord
Sedinta
delegarea
o Evaluarea rezultatului si recompensarea salariatilor
o !!! metode si tehnici manageriale utilizabile:
Diagnosticarea
Sedinta
Regulamentul
Implicatiile utilizarii managementului pe baza centrelor de
profit asupra exercitarii functiilor manageriale:
o Previziune:
Se stabilesc obiectivele
subdiviziunilor
Se precizeaza
obiectivelor
Intensificarea
previziune

organizatiei

modalitatea
si

de

diversificarea

si

realizare
functiei

Asigurarea reengeniringului
Accent pe determinare unor obiective realiste

ale
a
de

o Organizarea:
Delimitarea proceselor de munca in componente
procesuale cu grad de agregare diferit
Corelarea
componentelor
procesuale
componentele sistemului de obiective
Constituirea
adecvate

de

componente

cu

structurale

o Coordonarea:
Armonizarea deciziilor si actiunilor personalului
si
ale
subdiviziunilor
organizatorice
din
subordine
MANAGEMENT PRIN PROIECTE
Definitie:
o Sistem de managamentu cu o durata de utilizare
limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme
complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti
cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o
retea
organizatorica
paralele
cu
structura
organizatorica formala
Caracteristici:
o Imbina organizarea pe verticala (functionala) cu
organizarea pe orizontala (transversala) prin proiect
o Proiectul se caracterizeaza prin:
Obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat
Limita temporar
Singularitate
Microorganizare temporara
Utilizare:
o Probleme complexe, cu
strategic si inovational

un

pronuntat

o Se doreste scurtarea perioadei de realizare

caracter

o Fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor

proiecte
Proiectul:
o Restructurarea firmei
o Privatizarea
o Retehnologizarea
o Impunatatirea structurii sortimentale
o Remodelarea manageriala
o Realizarea unor investitii majore
Variante orgnaizatorice:
o Managementul prin proiecte cu facilitare:
Cea mai simplificata forma
Cei implicati nemijlocit sunt detasati din
compartimentele firmei, iar responsabilul de
proiect e unul dintre ei
Responsabilul nu are control asupra mijloacelor
de realizare
Nu are autoritate asupra participantilor
o Managementul
individuala:

prin

proiecte

cu

responsabilitate

Responsabilitatea exclusiva a proiectului revine

conducatorului de proiect
Managerul de proiect este amplsat pe un nivel
ierarhic alfat in imediata vecinetata a
managerului general
Conclucrarea dintre managerul de proiect si
compartimentele functionale si operationale ale
firmei are loc din intermediul unor specialisti
o Managementul prin proiecte cu stat-major:

 Opereaza cu managerul de proiect si colectivul

de proiect
Exigente:
Colectivul are o durata de viata egala cu
perioada de realizare a proiectului
Numarul de componenti 8 12
In compunere intra specialisti din afara si
interiorul firmei
Competenta profesionala inalta
Conlucrare
cu
compartimentele
operationale formale

specialisti
functionale

din
si

o Managementul prin proiecte mixt:

Varianta organizatorica cea mai complexa
Personajele cheie ale mamagementului prin proiecte
o Managerul de proiect:
Persoana care participa nemijlocit la:
Planificarea proiectului
Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
Contro
o Colectivul sau echipa de proiect:
Dimensiune:8-12 persoane
Pregatire profesionala
multidimensionala

eterogena,

Subordnare la managerul de proiect

Functionare

abordare

 Cum se aplica managenetul prin proiecte:

o Pasi:
Definirea poriectului
Desemnarea conducatorului de proiect
Stabilirea echipei
Alegerea variantei organizatorice
Elaborarea bugetului
Precizarea modalitatii de control
Realizarea proiectului
Finalizarea si dizolvarea echipei
Avantaje:
o Rezolvarea unor probleme complexe in intervale de
timp reduse
o Promovarea
matriceal

unor

structuri

organizatorice

de tip

o Facilitarea contactelor de specialitate

o Premise
favorabile
profesionisti

pt

formarea

managerilor

Limite:
o Aparitia si manifestarea unor duble subordonari
o Aparitia unor fenomene de nesincronizare
o Aparitia de situatii conflictuale
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII
Definitie:
o Sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendenta a informatiilor ce reprezinta
abateri de la limitele de toleranta prestabilite, in
vederea simplificarii proceselor de management si
valorificarii mai bune a resurselor

 Caracteristici:
o Fiecare manager dispune de sarcini, resp si
competente precis delimitate pt rezolvarea abaterilor
porizite/negative
o Sistem informational axat pe crearea si intretinerea
functionarii componentelor sale
o Informatiile care alimenteaza fluxurile si circuitele
informationale ascendente sunt exceptii, abateri de la
limitele de toleranta
o Informatiile circula pe verticala
management in mod selectiv

sistemului

de

o Obiectivele, normele, functie de care se determina

abaterile trebuie sa fie realiste
Utilizare:
o Rationalizarea sistemului informational
o Bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat
o Se doreste o structurare judicioasa a autoritatii pe
nivelurile ierarhice, concomitent cu delimiterea
atributiilor si resp
o Cand structura
simplificata

sortimentala

productiei

este

Metodologia de promovare si utilizare:

o Stabilirea obiectivelor si a celorlalte aspecte de
caracterizare
a
domeniului
supus
urmaririi
informationale
o Determinarea limitelor de toleranta si intervalele in
care producerea abeterilor reclama adoptarea de
decizii
o Interventia managerilor: corectie sau actualizare
Instrumente
exceptii:

de

lucru

o Schema de alerta:

utilizat

in

managementul

prin

 AA zona de neinterventie decizionala: abaterile

sunt permise
AB zona de atentie: incep sa se produca
abeteri care reclama adoptarea de decizii
BC zona de alarma: inregistrarea unor abateri
mai consistente
CD zona de abateri foarte grave
o Ghidul decizional:
Evidentieaza principalele categorii de decizii pe
care managerii implicati nemijlocit in rezolvarea
abaterilor trebuie sa le adopte
Avantaje:
o Rationalizarea sistemului informational
o Rationalizarea bugetului de timp
o Eficientizarea managementului
o Depistarea operativa a unor atuuri si vulnerabilitati
Limite:
o Uzura morala rapida a limitelor de toleranta
o Limitarea utilizarii la firme cu productie de serie mare
si masa
TABLOUL DE BORD
Definitie:
o Ansamblu de informatii pertinente referitoare la
rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate
intr-o forma sintetica, prestabilita si transmise
operativ beneficiarilor
Ipostaze:
o Modalitate de rationalizare a sistemului informational
o Metoda manageriala cu impact nemijlocit asupra
bugetului de timp al managerilor

 Aspecte:
o Cuprinde
informatii
relevante
referitoarele
la
rezultatele obtinute in domeniul condus: existenta
obiectivelor
o Evidentierea rezultatelor trebuie insotita de cauzele
care au provocat abateri
o Finalitatea: adoptarea de deczii de corectii sau
actualizare
o Prezinta,
pe parcursul lunii starea realizarii
obiectivelor, cauzele generatoare de abateri
Utilizarea:
o In orice situatie manageriala in care managerii adopta
o conduita deciziona anume si asteapta informatii
referitoare la rezultatele obtinute
o Cand se doreste urmarirea pe parcurs a gradului de
realizare a obiectivelor
o Cand un domeniu, firma, sunt supuse controlului,
monitorizarii
o Cand sistemul informational functioneaza deficitar
o Cand bugetul de timp al managerilor este aglomerat
Functii:
o Informare
o Avertizare
o Evaluare
o decizionala
Tipuri:
o Tablou de bord general global
o Tablouir de bord restranse
o Procesual: la nivel de activitate, functiune si firma

o Structural: la nivel de compartimentu functional

o Dupa natura proceselor de munca, abordate prin
prisma finalitatii acestora:
De strategie
De gestiune
De exploatare
Cerinte:
o Consistent
o Riguros
o Sintetic
o Accesibil
o Echilibrat
o Expresiv
o Adaptabil
o economic
Continut:
o Tabel de valori:
Contine nivelul previzionat al obiectivelor si
nivelul rezultatelor inregistrate
Indicatori:
expresie numerica a laturii cantitative a
fenomenelor si proceselor
tipuri:
o cantitative sau de volum
o de efecte: profit, cifra de afaceri,
productia, venituri totale

o calitativi
sau
de
eficienta:
productivitatea muncii, salariul mediu,
ratele rentabilitatii
ecartul: abaterea pozitiva sau negativa
indicele: gradul de realizare a obiectivelor:
proportia in care obiectivul a fost realizat
o Grafice
o Forme mixte
Metodologia de concepere, completare, transmitere si
utilizare a tabloului de bord:
o Conceperea:
Fixarea obiectivelor
Desfasurator de
responsabilitati

atributii,

In
detaliu
atributiile,
responsabilitatile
Determinarea
beneficiarilor

nevoilor

competente
competentele

informationale

si
si
ale

Precizarea indicatorilor si a altor modalitati de

masurare a obiectivelor si realizarilor:
Indicatori de:
o Alerta
o Echilibru
o anticipare
Precizarea modalitatilor
informatiilor
Conceperea
utilizabile

de

machetelor

vizualizare

informationale

Fixarea fluxurilor si circuitelor informationale

 Determinarea procedurilor
tratare a informatiilor

informationale

de

Stabilirea periodicitatii completarii si transmiterii

machetelor specifice tabloului de bord
o Diagnosticarea sistemului informational aferent
domeniului condus, compararea cerintelor decizionalinformationale cu disponibilitatile actulului sistem
informational:
Analiza componentelor primare ale sistemului
informational
Documentele informationale utilizate
Analiza prin prisma unor deficiente
Analiza prin prisma unor principii
o Reproiectarea subsistemului
managerului respectiv

informational

aferent

o Completarea si armonizarea cu alte instrumente

manageriale
o Utilizarea tabloului de bord
Avantaje:
o Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor
adoptate prin oferirea de informatii relevante
o Rationalizarea utilizarii timpuului de lucru
o Sporirea responsabilitatii managerilor
Limite:
o Inregistrarea repetata a informatiilor
o Volumul de munca
o Costul ridicat
DELEGAREA
Definitie:

o Atribuirea temporara a exercitarii unei/unor sarcini de

catre manager subordonatului sau nemijlocit,
impreuna cu competenta si responsabilitatea
necesara
Caracteristici:
o Transferul de sarcini este temporar
o Fac obiectul delegarii toate elementele de definire a
unui post
o Intotdeauna intre un manager si un subordonat
nemijlocit
Componente:
o Insarcinarea: deplasarea temporara a unei sarcini de
importanta minora pentru manager, de caracter
repetitiv
o Atribuirea competentei, a autoritatii oficiale
o Acordarea responsabilitatii
Reguli ale delegarii:
o Nu se deleaga sarcini de imporatanta strategica
o Delegarea se face in scris
o Managerul trebuie sa creeze un climat propice
manifestarii persoanei delegate
o Controlul trebuie axat pe rezultate
Metodologia delegarii:
o Pregatirea delegarii:
Identificarea sarcinilor delegabile
Nominalizarea persoanei delegate
Obtinerea acordului de vointa al persoanei
delegate
Informarea colectivului

 Informarea si obtinerea acordului managerului

superior
o Transmiterea, in scris, a sarcinilor, competentelor si
resp delegate, cat si a rezultatelor asteptate
o Derularea efectiva a delegariid
o Evaluarea rezultatelor delegarii si adoptarea conduitei
motivationale adecvate
DIAGNOSTICAREA
Definire: investigarea firmei si a comportamentelor sale cu
ajutorul unui instrumentar specific, in vederea depistarii
cauzale a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si,
pe aceasta baza, formularea de recomandari axate pe
cauzele generatoare de puncte slabe si forte
Tipuri:
o Globala
o partiala
Utilizare:
o Cand managerii doresc cunoasterea in detaliu a starii
domeniului condus
o Cand se ititieaza demersuri de anvergura cu o
pronuntata tenta strategica
o Cand se schimba echipele de management ca urmare
a unor concursuri de selectie manageriale
o La sfarsitul unei perioade importante
o Inaintea proiectiei viitorului firmei
Elaboratorii studilui de diagnosticare:
o Specialisti din interior
o Specialisti din exterior
o Echipe mixte
Metodologie:

o Pregatirea diagnosticarii:
Stabilirea configuratiei echipei
Stabilirea rolurilor fiecarui component al echipei
Precizarea tipului de diagnosticare
Delimitarea domeniului supus investigatiilor
Precizarea perioadei
Stabilirea instrumentarului de culegere:
Chestionar
Inverviu
Observare directa
Studiul documentelor
Definirea obiectivelor
o Documentare preliminara:
Evidentierea
principalelor
tipologice ale firmei

caracteristici

Situatia economico-financiara (minim 2 3 ani):

Sistemul de indicatori:
o Cantitativi
o De eforturi:
Capacitatea de productie
Capitalul social
Capitalul propriu
Capitalul permanent
Activele fixe
Activele circulante
Numarul de salariat
Costurile de productie

o De efecte:
Productia fizica
Productia de marfa fabricata
Cifra de afacere
Profitul
o Calitativi:
Productivitatea muncii
Salariul mediu
Viteza de rotatie a activelor
Ratele rentabilitatii:
A costurilor
A activelor
Comerciale
Economice
Financiare
Lichiditate
Solvabilitate
Rata trezoreriei
Sistemul de management si componentele sale
o Evidentierea
caracteristicilor
dimensionale
si
functionale
ale
managementului
firmei
si
componentelor
sale
majore

metodologica,
decizionala, informationala, organizatorica
o Analiza viabilitatii economice si manageriale
Analiza viabilitatii economice:
o Analiza pozitiei concurentiale
o Analiza potentialului intern

o Analiza cheltuielilor
o Analiza rentabilitatii
o Analiza patrimoniala
Analiza viablitatii manageriale:
o Evidentierea cauzala a principalelor
puncte forme si disfunctionalitati
o Recomandari
PERFORMANTE MANAGERIALE SI ECONOMICE
Performanta:
o Rezultat
deosebit,
obtinut
in
domeniul
managementului economic, comercial ect, ce
imprima caracteristici de competivitate, eficienta si
eficacitate organizatiei si componentelor procesuale
si structurale
Performante manageriale: numai un management
performant, exercitat de manageri profesionisti este
capabil de performante manageriale, generatoare de
performante economico-financiare
Conditionarile performantelor manageriale:
o Competenta managerilor si executantilor
o Cultura
organizationala:
ansamblul
valorilor,
credintelor,
aspiratiilor,
esteptarilor
si
comportamentelor conturate in decursul timpului in
fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si
care ii conditioneaza direct si indirect functionalitate
o Mediul ambiant national si international:
Factori economici
Parghiile economico-financiare
Factorii de management
Categorii de performante manageriale:

o Performante manageriale generale:

Performante metodologico-manageriale:
Gradul de scientizare a managementului
firmei