Curs 3

SATISFACIA MUNCII
Dup studiul acestui curs, vei putea s:

Prezentai conceptul de satisfacie a muncii.

Identificai i exemplificai sursele de satisfacie a muncii.

Explicai termenii de discrepan, corectitudine, caracter, n contextul satisfaciei

n munc.

Explicai care sunt consecinele insatisfaciei n munc.

Prezentai cile de cretere a satisfaciei n munc.

CONCEPTUL DE SATISFACIE A MUNCII

Satisfacia muncii este un "produs" important al oricrei organizaii, fiind angajat
funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de
via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor.
Abordarea modern a conducerii relev n acelai timp faptul c satisfacia muncii
reprezint o component de baz a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu
numai, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii.
Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei
dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui
s obin.
Satisfacia muncii este o colecie de atitudini referitoare la munc, pe care le au
angajaii.
SURSELE SATISFACIEI N MUNC
Multiple sunt modurile prin care munca afecteaz angajaii, conducnd n final la
instalarea satisfaciei sau insatisfaciei. Ctlin Zamfir analizeaz n articolul "Munc i
satisfacie" urmtoarele surse (dimensiuni):
A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se
desfoar activitatea. n principal:

faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte organizaii;

faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a

promovrii n munc;

faciliti sociale oferite de organizaie de exemplu existena sau nu a unor cree,

grdinie, cantine, locuine de serviciu, tichete pentru vacane, organizarea timpului
liber, club;

orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil;

deprtarea locuinei de organizaie i mijloacele de transport aflate la dispoziia angajailor

- timpul necesar deplasrii i distribuia/frecvena mijloacelor de transport.
ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii
gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc.
B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale
muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:

periculozitatea muncii - riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli

profesionale;

caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm: curenie-murdrie,

ordine-dezordine, luminozitate, temperatur, zgomot, estetic (culoare, forme etc.).
C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare - are o serie de
caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:

calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse

este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale
ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare;
aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea
sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc.

caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general

puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic
probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, este o munc nalt
satisfctoare.

tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de
conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare,
cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele
numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se
bucur etc..

concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental pentru

satisfacia muncii ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele
fiecruia, cu interesele sale.
D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacieinsatisfacie n munc. Acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de
condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale,
de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt
relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct.

Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are
dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii
profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se
desfoar, de fapt, activitatea profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct
de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la
scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile
existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu
colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional, n rile
dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai
sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au
acuzat posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a
apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea
acesteia.

Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct
de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia
depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile
acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o
poate complica. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii
colectivului i relaiile dintre ei.
Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii
determinani ai satisfaciei muncii.
E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general
al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre departamente, servicii,
ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje i tehnic
moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz
controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este
slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul
ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au
loc la nivelul colectivului de munc.

MECANISME PENTRU DETERMINAREA SATISFACIEI N MUNC

Atunci cnd angajaii completeaz chestionarele JDI (Job Descriptive Index) i MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) descoperim deseori c exist diferene n privina
scorurilor medii privind diverse munci. Desigur, astfel de diferene sunt de ateptat.
Posturile pot diferi n mod obiectiv n ceea ce privete faetele variate care contribuie la
satisfacia n munc. Astfel, nu vei fi surprins s aflai c vicepreedinta unei companii a
fost mai satisfcut de munca ei dect omul de serviciu de la aceeai companie. De mai
mult interes este faptul c descoperim deseori diferene semnificative n ceea ce privete
satisfacia n munc exprimate de indivizi care fac aceeai munc ntr-o organizaie dat,
De exemplu, doi ageni de turism care lucreaz unul lng altul i au aceleai sarcini n fia
postului pot indica satisfacii radical diferite atunci cnd rspund la articolul "ansa de a
face ceva pentru ali oameni" din chestionarul MSQ.
De ce se ntmpl acest lucru?
Discrepana
Atitudini precum satisfacia n munc sunt produsul credinelor i valorilor
asociate. Rezult c aceti doi factori opereaz astfel nct s provoace diferene n ceea ce
privete satisacia n munc chiar atunci cnd posturile sunt identice.
Mai nti, agenii pot diferi n ceea ce privete credinele lor referitoare la postul n
discuie. Adic, ei pot s difere n legtur cu percepiile lor n ceea ce privete natura real
a muncii. Unul dintre ei poate s perceap c i petrece cea mai mare parte a timpului
cutnd informaii pentru a oferi clienilor produse turistice speciale, n timp ce altul poate
s perceap c i petrece timpul adugnd, oarecum mecanic, serviciile necesare
construirii pachetului turistic. Astfel, cel dinti va fi mai satisfcut cu acest aspect al
muncii. Apoi, satisfacia poate fi corelat i cu ceea ce vor oamenii de la munca lor. Aceasta
se leag de valorile n care cred. Dac unul dintre agenii de turism are ca valoare respectul
(n acest caz respectul fa de clieni) atunci cnd va concepe un produs pentru care va
munci mult, dar de care va fi mulumit, va fi mai satisfcut comparativ cu colegul su
pentru care respectul nu e o valoare prioritar.
Teoria discrepanei satisfaciei n munc afirm c satisfacia este funcie de
discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care percep c le
obin. Individul ce dorete o munc care s implice interaciunea cu publicul, dar cruia i
se cere s stea singur ntr-un birou ar trebui s fie nesatisfcut de acest aspect al muncii lui.
n general, salariaii care i realizeaz ct mai multe dintre dorinele lor legate de munc
vor prezenta o mai mare satisfacie general fa de aceasta.
Corectitudinea
n plus fa de discrepana dintre rezultatele pe care oamenii le primesc i cele pe
care le doresc, cellalt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea.
Aspectele corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul
n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor.
Exist dou forme de baz de corectitudine. Corectitudinea distributiv are de-a face cu
rezultatele pe care le primim, iar corectitudinea procedural privete procesul care
conduce la aceste rezultate.
Corectitudinea distributiv. Corectitudinea distributiv (uneori numit i justiie
distributiv) apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor.
Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor.
Mai sus, am indicat c ceea ce oamenii vor de la posturile lor are legturi i cu sistemul lor

de valori. De fapt, n legtur cu aceasta, exist totui o serie de limitri practice. Poi
aprecia foarte mult banii i stilul de via luxos pe care i-l poi permite cu ei, dar acest
lucru nu nseamn c te atepi s primeti un salariu exorbitant pe an. n cazul multora
dintre faetele muncii, indivizii vor "ceea ce este corect".
Dar cum apare concepia noastr despre ceea ce este corect? Teoria echitii
stabilete c intrrile pe care oamenii cred c le-au investit ntr-o munc i rezultatele pe
care acea munc le asigur sunt comparate cu intrrile i rezultatele unor alte persoane sau
grupuri relevante. Echitatea va fi perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de
distribuie:
Rezultatele mele

Rezultatele altuia
=

Intrrile mele

Intrrile altuia

n aceste raporturi, intrrile sunt acele lucruri pe care indivizii le consider

relevante pentru schimbul cu organizaia, orice pot oferi, tranzaciona sau la care pot
renuna n cadrul acestui schimb. Aici pot fi cuprini factori ca educaia, instruirea,
vechimea, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care
organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai relevante rezultate
sunt reprezentate de faete ale muncii (dimensiuni) cum ar fi: salariul, promovrile,
supravegherea, natura muncii i aa mai departe. "Altul din raportul de mai sus poate fi
un coleg care face aceeai munc, un numr de colegi de munc sau chiar concepia pe
care o are cineva despre toi indivizii cu o anume ocupaie. De exemplu, un student poate
compara raportul dintre rezultate i intrri nregistrat n cadrul orelor de Comportament
Organizaional cu cele ale unuia sau mai multora dintre colegi.
Teoria echitii are implicaii importante pentru satisfacia n munc. Mai nti,
inechitatea nsi este o stare de lucruri care provoac insatisfacie, mai ales atunci cnd
noi suntem cei defavorizai. Condiii n care suntei defavorizat conduc adesea la
insatisfacie n viaa organizaional. De exemplu, angajaii care rmn adesea peste
programul normal de lucru (intrare) i nu primesc n plus laude sau bani (rezultat) ar
putea percepe inechitatea i s se simt nesatisfcui. Consideraiile de echitate au, de
asemenea, un efect indirect asupra satisfaciei n munc prin influenarea a ceea ce oamenii
vor de la munca lor. Dac studiai timp de 100 ore, n timp ce restul studenilor au o medie
de 50 ore, v vei atepta la o not mai mare dect media clasei.
n rezumat, distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n
munc prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de echitate
indic faptul c rezultatele trebuie s fie legate de contribuiile sau intrrile individuale.
Aceasta corespunde bine culturii individualiste. n culturile mai colectiviste, sentimentul
corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a rezultatelor. n culturile
mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile (mai degrab dect cu
performana) ar putea conduce la corectitudine distributiv.
Corectitudinea procedural. Corectitudinea procedural (adeseori numit i justiie
procedural) apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru determinarea
rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta nseamn c, mai degrab dect s implice
distribuirea final a resurselor sau recompenselor, preocuparea cade pe modul n care se
decid i se aloc aceste rezultate. Un exemplu va ilustra diferena dintre corectitudinea
distributiv i cea procedural. Din senin, eful lui Mircea (angajat n recepia unui hotel
de trei stele) i spune c va primi o cretere de salariu semnificativ ncepnd cu luna

viitoare. Mircea a lucrat din greu i este impresionat plcut de creterea de retribuie
(corectitudine distributiv). Totui, el este nefericit ntr-o oarecare msur datorit faptului
c toate astea au aprut fr contribuia sa. Acolo unde lucrase nainte, colegii i eful
completau evaluri independente ale performanei, de care se inea cont n luarea unor
astfel de decizii. Mircea se ntreba cum vor reaciona la stilul efului colegii si, care nu
primiser astfel de creteri generoase.
Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea
performanei, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n
alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii
procedurale. Persoana care aloc:

d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia;

urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni;

utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv;

permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare;

permite cereri referitoare la procedur sau la alocare.

Corectitudinea procedural este mai probabil s provoace insatisfacie atunci cnd
oamenii vd c i corectitudinea distributiv este redus. Una dintre preri noteaz c
insatisfacia va fi "maximizat atunci cnd oamenii cred c ar fi putut obine rezultate mai
bune dac cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit s le
implementeze". (Studenii care primesc note mai mici dect prietenii lor vor recunoate
nelepciunea acestei observaii!). Astfel, Mircea, menionat mai sus, nu va reaciona prea
ru la lipsa de consultare, n timp ce colegii si, care nu au primit creteri mari de salariu,
ar putea avea resentimente fa de procedura utilizat de ef.
Caracterul
Putei contribui personal la sentimentele de satisfacie n munc pe care le avei?
Aceasta este ntrebarea esenial care ghideaz cercetrile recente asupra relaiei dintre
caracter i satisfacia n munc. Fundamental pentru discuia de mai nainte este
implicaia evident c satisfacia n munc poate fi crescut prin schimbarea mediului de
munc pentru a crete corectitudinea i a scdea discrepana dintre ceea ce un individ vrea
i un post ofer. Pentru viziunea temperamental asupra satisfaciei n munc este de baz
ideea c anumii oameni sunt predispui, n virtutea personalitilor lor, s fie mai mult
sau mai puin satisfcui n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i
corectitudinea.
Sunt fascinante cteva dintre cercetrile care indic faptul c exist o contribuie a
caracterului la satisfacia n munc. Dei fiecare dintre aceste studii are cteva probleme,
luate ca grup ele indic o legtur temperamental care lipsea. De exemplu:

Gemenii crescui separat nc din copilrie tind s aib niveluri similare de
satisfacie n munc.

Satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n timp, chiar atunci cnd au
aprut schimbri de loc de munc (patron).

Temperamentul (caracterul) msurat n adolescena timpurie este corelat cu
satisfacia n munc a acelei persoane ca adult.
Luate mpreun, aceste descoperiri indic faptul c anumite caracteristici de
personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii contribuie la
satisfacia n munc a persoanei adulte. Cercetrile recente asupra caracterului i a
satisfaciei n munc s-au focalizat asupra a dou trsturi de caracter. Una dintre ele este
tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu. Cealalt se

refer la procesul de gndire disfuncional care caracterizeaz depresia - gnduri cum c

cineva trebuie s fie perfect i c cineva depinde de alii pentru sentimente de
autopreuire. Cercetarea arat c negativitatea i astfel de procese de gndire
disfuncionale amenin starea de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacie n
munc. Optimitii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi
satisfcui. Cercetarea arat, de asemenea, c oamenii care sunt intrinsec mai pozitivi iau
decizii mai bune i au abiliti interpersonale mai bune.
Fig. 3.1. rezum ceea ce are cercetarea de spus despre determinanii satisfaciei n
munc. Astfel, satisfacia este o funcie de civa factori temperamentali i de discrepana
dintre rezultatele muncii pe care o persoan le vrea i rezultatele pe care ea percepe a le fi
primit. Mai exact, oamenii triesc o mai mare satisfacie atunci cnd ei ating sau depesc
rezultatele muncii pe care le doresc; percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind
echitabile comparate cu cele primite de alii i cred c rezultatele muncii au fost
determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor
sunt n de sistemul lor personal de valori, moderat de consideraii de echitate. Rezultatele
pe care oamenii percep c le primesc de la munca lor reprezint credinele lor despre
natura acelei munci. nc o dat, vedem c satisfacia n munc reprezint un set de
atitudini referitoare la munc provenind din credinele i valorile persoanei.
Figura 3.1. Modul n care discrepana, corectitudinea i temperamentul afecteaz
satisfacia n munc
Corectitudine

Valori

Rezultatele
dorite
ale muncii

Discrepan

Credine

Rezultatele
percepute ca
primite
ale muncii

Satisfacia
muncii

Temperament

POSIBILE CONSECINE ALE INSATISFACIEI N MUNC

Dac trebuie s petrecem la serviciu opt ore pe zi, timp de cinci zile pe sptmn
sau chiar 12 ore cum se ntmpl n multe posturi din turism, este evident c ar fi extrem
de utile atitudinile favorabile fa de munc. Din aceast cauz satisfacia n munc este

att de important. ns, dincolo de simpla senzaie de fericire, satisfacia n munc are
i consecine personale ct i organizaionale. Firme importante au obinut i meninut un
avantaj competitiv prin acordarea unei atenii particulare satisfaciei angajailor. Un
exemplu este Virgin Altantic, companie aerian din grupul Virgin, proprietatea lui
Richard Branson. El afirm: Sunt adesea ntrebat ce face diferena la Virgin. Rspunsul e
simplu oamenii notri. Situarea angajailor n centrul paradigmei de eficientizare a
activitii organizaiei ar trebui s fie un laitmotiv pentru toate sectorele. Cele mai
frecvente consecine ale insatisfaciei n munc sunt: atitudini i comportamente exagerate,
incorecte; absenteism i fluctuaie de personal; probleme de sntate mental.
Atitudini i comportamente exagerate
Angajaii nemulumii pot dezvolta, n timp, o serie de atitudini i comportamente
exagerate. Ei pot fi ostili cu noii venii, transmind informaii exagerate sau eronate, pot
avea o atitudine de indiferen n relaiile cu terii. Urmare a insatisfaciei, acetia tind s
vad doar partea goal a paharului i s dezvolte un comportament incorect. Cu ct
angajatul are un rol informal bine definit (de exemplu este liderul chelnerilor), cu att
insatisfacia lui, reflectat n comportament, este posibil a genera i alte insatisfacii din
partea colegilor.
Absenteismul
Absenteismul este un comportament costisitor (pierderea de productivitate,
suprancrcarea cu personal pentru acoperirea absenilor etc.). Mult mai multe zile de
munc se pierd datorit absenteismului dect datorit grevelor i altor dispute industriale.
Este o parte a acestui absenteism o consecin a insatisfaciei legate de munc? Literatura
de cercetare este destul de sigur. Din ea putem trage urmtoarele concluzii:

Coninutul muncii ca faet a satisfaciei este cel mai bun predictor al

absenteismului.

Satisfacia n munc prezice mai bine ct de des absenteaz angajaii dect cte zile
sunt abseni. Cu alte cuvinte, este asociat mai mult cu frecvena absenteismului
dect cu timpul pierdut.

n general, asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic.

De ce nu este mereu relaia dintre absenteism i satisfacia n munc aa de
puternic? Anumii factori restrng probabil capacitatea multor oameni de a converti
plcerea sau neplcerea de a munci n obiceiuri corespunztoare referitoare la prezena la
lucru.

Anumite absene sunt de neevitat datorit mbolnvirii, condiiilor climatice sau

problemelor zilnice. Astfel, o parte dintre salariaii fericii vor lipsi ocazional
datorit unor probleme care sunt dincolo de posibilitile lor de control.

Ocaziile de a avea satisfacii n afara muncii ntr-o zi de absen pot fi variate.

Astfel, s-ar putea s-i iubeti munca dar s iubeti i mai mult schiul sau navigaia.
n aceste condiii, s-ar putea s lai munca deoparte, n timp ce o persoan
nesatisfcut dar care nu are altceva mai bun de fcut poate s se prezinte la lucru.

Anumite organizaii ar putea avea politici de control a prezenei care s poat

influena absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc. ntr-o companie
care refuz s-i plteasc angajaii pentru zilele lipsite (tipic pentru situaiile de
plat n acord), absenteismul poate fi mai corelat cu nevoile economice dect cu
satisfacia n munc. Angajatul nefericit care are nevoie stringent de bani se va

prezenta la lucru. n mod similar angajaii satisfcui i nesatisfcui pot fi

ameninai n acelai fel s fie concediai dac lipsesc.

n cazul multor posturi, angajailor le poate fi neclar care este limita rezonabil a
absenteismului, n absena unei ghidri din partea companiei, angajaii s-ar putea
uita la comportamentul colegilor lor pentru o norm care s le dirijeze
comportamentul. Aceste norme i "cultura absenteist" care corespunde pot avea
un efect mai puternic dect satisfacia individual a angajatului referitoare la munca
lui.
Cercetarea cu privire la legtura dintre satisfacia muncii i absen are cteva
implicaii interesante pentru managementul absenteismului. Pe de o parte, creterea
general a satisfaciei n munc nu va avea dect un mic efect asupra dimensiunii
absenteismului, att timp ct satisfacia nu provine n principal din revizuirea coninutului
muncii. n plus, o frecven mare de absene scurte este probabil un indicator mai bun al
unei "probleme de atitudine" dect perioade de absentare mai lungi, dar mai rare. Obiceiul
din urm este mai probabil s reflecte probleme medicale sau de familie dect insatisfacie
legat de munc.
Fluctuaia de personal
Fluctuaia se refer la demisia unei persoane dintr-o organizaie i poate fi
incredibil de costisitoare. Pe msur ce urcm n ierarhia organizaional sau ne ndreptm
spre posturi foarte complexe din punct de vedere tehnic, astfel de costuri cresc dramatic.
Estimrile referitoare la costul fluctuaiei cuprind de obicei cheltuielile cu angajarea,
instruirea i dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaz probabil
costul adevrat al fluctuaiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi
deranjarea activitii grupului sau pierderea unor angajai care au acumulat o serie de
cunotine informate n cursul activitii lor la un anumit loc de munc. Toate acestea nu
ar fi aa de rele dac fluctuaia s-ar concentra printre cei cu activitate slab. Din pcate, nu
se ntmpl ntotdeauna aa. Dintr-un studiu aflm c 23% dintre cercettorii i inginerii
care au prsit o organizaie erau ntre primii 10% n ceea ce privete performana.
Care este relaia ntre satisfacia n munc i fluctuaie? Cercetarea indic o corelaie
moderat. Aceasta nseamn c angajaii mai puin satisfcui au o mai mare probabilitate
de a pleca. Totui, relaia dintre atitudine (satisfacia n munc) i comportamentul n
discuie (fluctuaie) este departe de a fi perfect. Aceasta se ntmpl deoarece intervin un
numr de etape ntre a fi nesatisfcut i a pleca efectiv (fig. 3.2). La fiecare dintre aceti
pai, individul nesatisfcut ar putea decide c plecarea implic prea multe probleme sau
c nu ar fi o micare inteligent.
Iat cteva comentarii pentru unii dintre paii din fig. 3.2.:
Pasul 2: Anumii indivizi ar putea fi nesatisfcui ntr-o mare msur de munca lor, dar
nici mcar s nu se gndeasc s plece. Experiene nefavorabile din trecut legate
de cutarea unui loc de munc sau o imagine proast despre ei nii i poate face
s nu i permit nici mcar s viseze la plecare.
Pasul 3: Unul dintre factorii cheie care afecteaz acest pas este situaia de pe piaa muncii.
n condiii de omaj ridicat, angajatul nesatisfcut ar putea s evalueze ansa de
a gsi o alt slujb ca fiind practic zero. Costul plecrii este luat serios n
consideraie n aceast faz. Ai putea s-i urti munca i totui s trebuiasc s
rmi n organizaie deoarece ea i asigur beneficii excelente legate de sntate
pentru ntreaga familie.

Pasul 7: Este probabil precaut s presupunem c o comparaie ntre un post alternativ i

postul prezent al cuiva, implic i consideraii etice. Adic, persoana ce caut un
post compar intrrile (eforturile) i rezultatele (recompensele) postului actual cu
cele anticipate pentru posturile alternative. Dac aceast comparaie alternativ
apare favorabil, persoana va tinde s demisioneze.
Pasul 8: Cercetrile indic faptul c inteniile declarate de plecare sunt un factor de
predicie a fluctuaiei mai bun dect este satisfacia n munc. Inteniile de
plecare sunt mai "aproape" de un comportament real plecarea dect satisfacia
n munc. Astfel de intenii iau n consideraie o serie de factori care nu
influeneaz satisfacia i ele reprezint atitudini foarte specifice referitoare la
plecare, mai degrab dect atitudini mai generale despre munc.
Figura 3.2. Procesul de decizie de la insatisfacia muncii la fluctuaie

1. Perceperea insatisfaciei muncii

2. Gndul la plecare
3. Evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a
costului plecrii
4. Intenia de a cuta alternative
5. Cutarea de alternative
6. Evaluarea alternativelor
7. Compararea alternativelor cu postul curent
8. Intenia de a pleca sau de a rmne
9. Plecare sau rmnere

Sntatea mental i satisfacia n afara muncii

Poate munca s te nnebuneasc? Spus mai formal, poate insatisfacia n munc s
provoace tulburri psihice? S-ar prea c angajaii mai satisfcui tind s fie mai sntoi
psihic. n plus, atitudinile pozitive ale cuiva fa de munc sunt adeseori asociate cu
atitudinile pozitive fa de via, n general. Adic, angajaii satisfcui tind s fie
satisfcui i cu alte aspecte ale vieii lor, nelegate de munc. Desigur, cauzalitatea final a
unor astfel de descoperiri poate fi ambigu. De exemplu, un individ poate deveni tulburat
psihic ca urmare a unor factori din afara muncii i apoi s aib probleme la serviciu
datorit acestor tulburri, acestea conducnd la insatisfacie. Totui, n msura n care
satisfacia n munc contribuie ntr-adevr la sntatea mental, acest lucru se ntmpla
probabil datorit autostimei. Aceasta nseamn c oamenii au un sentiment de realizare i

merit atunci cnd desfoar o munc aductoare de satisfacii i acest sentiment se

reflect i n viaa lor din afara muncii.
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL
S analizm urmtorul paragraf: " ntr-un fel sau altul, satisfacia n munc trebuie
s aib un anume impact asupra msurii n care angajaii vor fi dispui s fac un efort n
plus sau a msurii n care vor coopera pentru a duce munca la bun sfrit." Este adevrat
sau nu? Teoriile i cercetrile recente indic faptul c, dei satisfacia n munc nu este
strns legat de msurrile performanei formale, ea este mai ndeaproape legat de
aspectele de "civism" informal ale apartenenei la organizaie.
Comportamentul civic organizaional (CCO) este un comportament informal,
voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional. n multe cazuri, sistemul formal
de evaluare a performanei nu l detecteaz i recompenseaz. Un exemplu de CCO este
urmtoarul:
V luptai s dai de capt unui program de calculator deosebit de dificil i ca
urmare a eecului facei anumite zgomote care v trdeaz descurajarea. O coleg de la
biroul alturat dei grbit s i realizeze propriile sarcini de munc, vine s v ofere
ajutorul. Enervat de program, nici mcar nu i mulumii, dar n zece minute v-ai rezolvat
problema cu ajutorul ei.
Observai caracteristicile definitorii ale acestui exemplu de CCO:

Comportamentul este voluntar. El nu este cuprins n descrierea postului colegei

dumneavoastr.

Comportamentul este spontan. Nu a fost ordonat sau sugerat de nimeni.

Comportamentul contribuie la eficacitatea organizaional. Se extinde dincolo de a

v face pur i simplu o favoare.

Comportamentul este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre

sistemul de evaluare a performanei, mai ales datorit faptului c nu face parte din
descrierea postului.
Care sunt formele pe care le poate lua CCO? Aa cum arat exemplul cu programul
de calculator, o form important este comportamentul ajuttor, care ofer asisten
celorlali. Un altul ar putea fi contiinciozitatea fa de detaliile muncii, inclusiv venirea la
serviciu n ziua cu cea mai mult ninsoare sau evitarea risipirii resurselor. O a treia form
de CCO implic a fi biat bun atunci cnd se adun inevitabilele frustrri ale vieii
organizaionale - nu toat lumea poate avea cel mai frumos birou sau cel mai bun loc de
parcare. O ultim form de CCO este curtoazia i cooperarea. Printre exemple: avertizarea
departamentului housekeeping despre sosirea unui grup de turiti cu o or mai devreme
dect ora programat din motive care nu in de ei, amnarea propriilor lucrri pentru
ajutarea unei colege care are de tiprit urgent nite materiale pentru o conferin din
motive de schimbri de ultim moment.
Cum contribuie ns satisfacia muncii la CCO? Corectitudinea se pare c este cheia.
Dei corectitudinea distributiv (mai ales n ceea ce privete salariul) este important,
corectitudinea procedural din partea efului, n special, pare s fie critic. Dac eful
deviaz de la prescripiile de corectitudine procedural pe care le-am dat mai nainte, CCO
poate suferi. Dac cineva se simte tratat incorect i va fi dificil s-i reduc nivelul
activitii formale de frica unor consecine negative, i-ar putea veni mult mai uor s
renune la activiti informale, mult mai puin vizibile, care sunt de fapt care realizeaz

CCO. Pe de alt parte, un tratament corect i satisfacia ulterioar, pot fi rspltite de ctre
angajat cu un CCO frecvent.
Este interesant c un CCO este influenat, de asemenea, de ctre dispoziia pe care o
au angajaii la lucru. Oamenii care sunt ntr-o stare relaxat, plcut, optimist au anse
mai mari s acorde un ajutor special celorlali. O parte dintre aceste cercetri s-au realizat
cu angajai din vnzri i este uor de intuit modul n care CCO ar putea face servirea
consumatorilor mai competitiv.
CI DE CRETERE A SATISFACIEI N MUNC
n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori
alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii.
Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice
elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de
temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor
estetice ale locurilor de munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu
perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n
ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au
acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a
muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu.
Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie
profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv
fundamental creterea caracterului ei satisfctor.
Ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia
muncii?

alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii.

Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o
surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o
munc fcut cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu.

nfrumusearea locului de munc. Omul i poate umaniza condiiile sale de munc,

le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a
umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca
mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un
mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc.

asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de mntuial las un gol
psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer
satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen
exterioar, ci reprezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc.
i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai multe motive
pentru aceasta, respectiv:
a) contiina utilitii sociale a efortului;
b) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au artat c
satisfacia muncii este corelat cu capacitatea profesional. Pentru bunii
profesioniti munca este nu numai uoar, dar i interesant, variat i
satisfctoare. Cel mai sigur mijloc de a uri munca este s o faci prost.

participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale organizaiei. Contiina

unei activiti de simplu executant reprezint una dintre ele mai puternice surse de
insatisfacie care poate fi - parial, evident - contracarat prin implicarea n toate
problemele colectivului i ale organizaiei, n ansamblul ei. Normal, aceast
posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic
direct.
acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit
grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

Suportul de curs are la baz urmtoarele materiale:

Gary Johns, Comportament Organizaional
Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE
http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-atlantic/culture.html