1.

Analiza

i descrierea posturilor

I ..Post: noiune i principalele componente n concepia modern postul este tratat nu numai ca
o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat
sau a dezvoltrii acestuia. n literatura de specialitate postul este definit, n general, prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i responsabilitilor care revin spre exercitare n
mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea
unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup,
deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere
aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Din
definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele componente: Obiectivele
(definirea cantitativ i calitativ a scopurilor). Sarcinile (aciune clar formulat, orientat
spre realizarea unui obiectiv precis). Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului
are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor).
Responsabilitile (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile sale derivate
din obiectivele postului).
II. Analiza postului: noiune, obiective, metode Analiza posturilor este una dintre cele mai
importante activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza
persoanelor care le ocup. Principalele obiective ale analizei posturilor: Simplificarea muncii
(studiul metodelor de munc i reproiectarea posturilor).
Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii). Susinerea altor activiti de personal
(elaborarea fielor de post, etc.). Procesul analizei posturilor:
Analiza structurii organizatorice
Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz
Pregtirea descrierii postului
Pregtirea specificaiei postului
Proiectarea postului
Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a
posturilor: Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea
naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n
cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului). Observarea (una din cele mai

precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un executant
individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se
efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard). Interviul (const
ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i
deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile
efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele
ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii relevante despre
un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului
postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei). Tehnica
incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice,
speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i
influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are
semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului
deintorului postului sau a performanelor acestuia). Procedeele grafice (nregistrarea datelor
i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru
reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale
proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a
procesului, graficul desfurrii procesului, graficul executant-main). Analiza funcional a
posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor, precum
i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele
dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice,
faciliti verbale, etc.).
III. Coninutul descrierii i specificaiei postului. Fia de Post Analiza posturilor
presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor
sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului. Fia Postului este unul din
documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului
n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este caracteristic i individului i
organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n
prezentarea funciilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor
desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n general, descrierea postului trebuie
astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului,
obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie,

autoritatea acordat, principalele cerine (pregtire, experien, etc.). Descrierile de post nu au

caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au
intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul
organizaiei. Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia
i se determin din descrierea postului. Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice,
cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru
ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a
cerinelor umane ale postului. Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei
postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv
din analiza postului orientat spre persoane. Este foarte important ca Fiele de post s fie clare,
s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei.

n elaborarea

specificaiei postului exist unele riscuri:

1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior.
2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor.
3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens.
4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

2. Procesul managementului resurselor umane

3.Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identific cerinele de resurse umane ale
unei organizaii i se elaboreaz planurile de ndeplinire a cerinelor respective. Necesarul de
resurse umane este exprimat att n termeni cantitativi (ci oameni?), ct i n termeni calitativi
(ce fel de oameni?).
Planificarea resurselor umane face parte integrant din planificarea activitii economice a
organizaiei.
Factorii

care

influeneaz

planificarea

resurselor

umane:

* organizaia mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din organizaie, etc.
* mediul extern piaa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, i tipurile de
posturi.

Obiective urmrite n planificarea resurselor umane: * atragerea i pstrarea numrului necesar

de oameni, cu aptitudinile, cunotinele i competenele necesare; * dezvoltarea unei fore de
munc flexibile, bine pregtite; * reducerea dependenei de piaa muncii (n special cnd exist
un deficit ntr-un anumit domeniu de calificare) ; * mbuntirea utilizrii personalului;. *
crearea posibilitii de anticipare a potenialelor surplusuri sau deficite de personal.

Strategia economic a organizaiei

Strategia de procurare a resurselor umane
Previzionarea cererii i ofertei
Planificarea pe baz de scenarii
Analiza fluctuaiei de personal
Pstrare Flexibilizare Procurare
Planuri de resurse umane
Fig. 8.
Procesul de planificare a resurselor umane (Sursa: Armstrong, 2003)
Planificarea pe baz de scenarii presupune realizarea unei analize asupra factorilor care pot
afecta acel segment al pieei muncii de care organizaia este interesat, pentru a putea previziona
diverse situaii care pot aprea n viitor.
Previzionarea cererii i a ofertei const, pe de o parte, n estimarea nevoilor viitoare de resurse
umane (innd cont de strategia economic a organizaiei) iar pe de alt parte, n estimarea ofertei
de resurse umane (lund n considerare att piaa muncii extern, ct i cea intern).
Analiza fluctuaiei de personal se realizeaz cu scopul de a previziona pierderile viitoare de
personal i a identifica motivele care stau la baza plecrilor din companie. Este foarte important
att msurarea corect a acestei fluctuaii, dar mai ales, analiza detaliat a cauzelor.
Exist mai multe moduri n care se poate msura fluctuaia forei de munc:
* indicele fluctuaiei forei de munc se calculeaz procent ntre numrul de angajai care
prsesc organizaia ntr-o perioad dat de timp i numrul mediu al angajailor pe perioada
dat
* rata de rmnere proporia angajailor intrai ntr-o organizaie pe parcursul unei perioade
de timp date, care rmn n organizaie dup un anumit numr de luni sau ani;

* indicele stabilitii numrul angajailor cu minim un an de serviciu raportat la numrul

angajailor existeni n urm cu un an;
* analiza vechimii n serviciu
Planurile de resurse umane
Planurile de aciune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor umane i analiza
mai detaliat a cererii i ofertei de munc. De multe ori, ns, planurile trebuie s fie pe termen
scurt i flexibile, din cauza dificultii de a face previziuni ferme ale cerinelor de resurse umane
n perioade de schimbare rapid.
* Planul de dezvoltare presupune, pe de o parte, identificarea categoriilor de angajai a cror
dezvoltare profesional va fi susinut, iar pe de alt parte, stabilirea programelor de curs sau a
altor instrumente necesare n dezvoltarea categoriilor precizate.
* Planul de recrutare ine cont de nevoile de personal identificate, pentru stabilirea surselor i
metodelor de recrutare i selecie adecvate.
* Planul de pstrare (retention plan)- se bazeaz pe analiza motivelor pentru care membrii
organizaiei prsesc compania i presupune stabilirea aciunilor necesare pentru contracararea
acestor factori.
* Planul de flexibilizare presupune identificarea i folosirea de modele flexibile de lucru (de
ex: orar flexibil de lucru; mbuntirea utilizrii capacitilor i abilitilor angajailor; apelarea
la angajai temporari; apelarea la subcontractori sau consultani etc.)
* Planul de reducere a numrului de personal (dac este necesar) se identific numrul de
angajai ce urmeaz a fi disponibilizai, metodele utilizate pentru realizarea efectiv a
disponibilizrii, termenii n care se va desfura etc.

4.Recrutarea personalului
1. Recrutarea personalului: noiune, tipuri, surse Succesul i supravieuirea organizaiilor este
asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se
concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru
specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional.
Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali
candidai pentru anumite posturi. Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu
i este legat de:

 Apariia de noi posturi.

Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie,
concediere, decese.
Retehnologizri.
Restructurri.
Orice recrutare are urmtoarele obiective:
1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai
de cea mai bun calificare.
2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de
organizaie.
3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici.
Recrutarea poate fi:
Recrutare din interiorul organizaiei
Recrutare din exteriorul organizaiei
Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu
recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajai pe orizontal sau pe vertical.
Avantaje: Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul Recrutarea este
mai rapid i cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Crete
motivaia angajailor
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de
completare a posturilor din personalul existent pot fi depite S-ar putea face promovri
nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post.
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei.
Avantaje:
Se aduc noi idei i puncte de vedere Se realizeaz economii n costurile de pregtire,
deoarece vin persoane gata pregtite Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.
Dezavantaje:

 Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari
pentru organizaie Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure
Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare. Aceast form de
recrutare poate fi realizat prin 2 metode:
Metoda informal Metoda formal Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust
din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim
de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat prin apelarea la angajaii existeni.
Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i
schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:
Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie
social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile.
Agenii de angajare a forei de munc.
Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de
salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local.
Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi
informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante.
Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un
grad mare de specialitate. Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor
de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii
ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale.
Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea,
agenii de angajare, recrutarea intern. Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s
aib un plan propriu de recrutare a personalului. Planul de recrutare a personalului Postul Nr. de
persoane Perioada Sursa de recrutare Bugetul Not
Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.

5.Selectia personalului
noiune i etapele de baz
1. Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau
mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale

pe care le prezint solicitantul postului. Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai
multe puncte de vedere: Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele
pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc. Abordarea de natur
psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea
sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc.
Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi. Etapele
seleciei: Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i
adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc. Interviu (convorbire): este
convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul
interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul
preliminar fa de candidat. Exist urmtoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat
ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine Interviul
nestructurat ntrebrile nu sunt planificate Interviul semistructurat presupune o planificare
flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare
imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai.
Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu
ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine
candidaii cei mai potrivii. Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind: Tipul de
informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste
de cunotine, etc.). Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit.
Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin
care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste,
mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post).
Verificarea scrisorilor de referin Examenul medical Interviul final - se anun decizia de
angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate. Evaluarea
recrutrii i seleciei: Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai
poteniali ctre numrul de candidai angajai. Rata seleciei este indicatorul invers
proporional ratei recrutrii. Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea
sa pe piaa muncii.
2. Angajarea la serviciu a personalului Orice examen de selecie se termin cu
respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar
putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune
performane. Oferta de angajare poate fi: Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni)

 Definitiv. Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este

scris i are caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i
are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de
munc i de contractul individual de munc. Deci, angajarea la serviciu are loc n baza
urmtoarelor documente: Contract individual de munc; Ordin de angajare; Carnet de
munc.
3. Adaptarea la munc a personalului Adaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele
etape: Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i
condiiile de munc; Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv;
Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i
responsabilitile la noul loc de munc. Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc
dou metode: Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din
Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc.
Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea
informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe. Factorii
principali de adaptare a personalului: Vrsta; Studiile; Sexul; Poziia social.

6.Orienatarea personalului
7.Pregatirea profesionala
8.Evaluarea performantelor
Evaluarea performanelor angajatului: noiune, importana i metode de evaluare Evaluarea
performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n
vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile care le revin. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei
persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor. Evaluarea performanelor
personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale: Scopul administrativ
meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc. Scopul motivaional stabilirea salariilor
angajailor Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i
cile posibile de mbuntire a acestora. Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a
trei situaii concrete: Performana n timpul instruirii Performana la locul de munc
Performana n context simulat. Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente

n ntreprindere: - Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete) Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor).
Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Msurri obiective: se exprim
n volumul unui produs pe care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul de
absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme:
msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal.
Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se
utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului,
precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode: Metoda rangurilor se utilizeaz
numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a
subiecilor sunt: a. Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor
evaluatori crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de
evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu. b.
Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general.
Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit.
Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi
membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o
scar de evaluare pe baza cotei obinute. c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste
50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40%
mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza
unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Este
metod teoretic.
Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe.
Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri: a. Scri de evaluare numerice constau n
acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai utilizate, dar mai puin
obiective. b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate
repere cu descrieri comportamentale. c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode
standard ca puncte de referin. d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i
este definit coninutul fiecrui punct al scrii. e. Scri de evaluare multiple - conin cteva
dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Listele de control formeaz o
serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat.
Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i
mai puin de apreciere. a. Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care
cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana

notat. Fiecare descriere comportamental are o scar. b. Liste cu alegeri forate - cea mai
popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective
sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s
aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat. Tehnica
incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i
ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice,
scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n
aprecierea conductorilor de ntreprinderi. Eseul scris relatare scris sau o descriere liber,
literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor
forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei. Managementul prin obiective
sau evaluarea prin rezultate. Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de
ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai. Din evaluarea performanelor angajailor
poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei. 2.
Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a personalului Dup cum a fost deja menionat,
unul din obiectivele evalurii performanelor este identificarea nevoilor n instruirea i
dezvoltarea personalului. Exist urmtoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj, rotaia, dublare.
2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri, seminare, studii n diferite instituii de
nvmnt, stagieri, etc. Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul de instruire.
Planul de instruire
Tema pentru instruire
Instructorul Perioada Durata, ore Participani
De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena instruirii personalului, care se
efectueaz, de obicei, dup o lun din momentul participrii la instruire.
Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat s nregistreze instruirea
individual pentru fiecare angajat. n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenie
instruirii personalului i n acest scop Departamentul Resurse Umane elaboreaz bugetul
cheltuielilor pentru instruire, care se aprob de Directorul general.
3. Promovarea i planificarea carierei personalului Unul din obiectivele de baz a evalurii
performanelor este selectarea persoanelor pentru promovare. O noiune recent aprut n MRU
este planificarea carierei. Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor
i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor

programe de dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii carierei respective. Etapele

carierei unui manager:
1. Etapa prealabil (pn la 25 de ani);
2. Etapa de formare (pn la 30 de ani);
3. Etapa de promovare (pn la 45 de ani);
4. Etapa de conservare (pn la 60 de ani);
5. Etapa de finisare (dup 60 de ani).
Modelele de planificare a carierei:
Modelul ans i noroc (se bazeaz pe noroc).
Modelul organizaia tie cel mai bine.
Modelul autoorientat (angajatul singur i stabilete cursul de dezvoltare al carierei proprii).
n companiile japoneze promovarea personalului este organizat la un nivel nalt, reieind din
faptul c se practic angajarea pe via. n aa fel, orice angajat i cunoate perspectivele sale n
compania dat pe durat lung de timp, precum i obiectivele pe care trebuie s le ating pentru a
fi promovat.

9.Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii
de nivel superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.
Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se
regsesc n ntrebri cum snt:
-

Ce doresc eu n mod real s fac ?;

Ce tiu eu cum s fac ?;
Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
Unde vreau eu s merg ?;
Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o
organizaie i

nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a
carierei, centrate organizaional sau individual.
Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii
i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe
anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca
pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana poate intra la
departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat
ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru vnzri.
Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra
individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor

snt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att

situaia din cadrul ct i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui
angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii
carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene
funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i
dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei

organizaionale

Planificarea carierei individuale

Integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen
scurt i lung
Dezvoltarea unui plan al
carierei individuale

Evaluarea capacitilor i
intereselor personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile
organizaionale
Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unei strategii
pentru realizarea scopurilor

Integrarea nevoilor organizaionale i

a planurilor carierei
individuale

Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei
individuale

Implementarea planurilor
carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei
angajatului
Dezvoltarea complet a
angajatului dincolo de
experienele postului

Dezvoltarea carierei

Fig. 10.3

Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care

oamenii aleg cariera:
1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur
mplinirea intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii
imaginii proprii a persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este
realist, ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de
mplinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie
a prinilor unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie.
Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt:
oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile
despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul
unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale.

Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei

Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca,

ocupate pe parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe
poziii, stadii i tranziii pe care n timpul vieii le ocup o persoan.
Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De
asemenea, nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot
varia n funcie de stadiul carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani,
individul simte nevoia de a se desprinde de prini i a se stabili singur.
Cutarea carierei n acest timp trece printr-o perioad de testare i un proces
educaional, iar autoestimarea individual joac un rol major.
2. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia,
preocuparea principal devine asigurarea competenei. Creterea n carier
este rapid.
3. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai
intense. Este o contiin crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot
s se ntrebe dac au fcut o bun alegere profesional i dac este timp
pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza de la mijlocul vieii i individul
trebuie s rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic este
confortabil ntr-o carier, banii snt mai prejos dect un rezultat, iar necazurile
anilor 40 au fost rezolvate. Viaa a devenit mai lin.
5. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta
spre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia
urmtoare de manageri. Atenia individului este orientat mult mai mult spre
aspectele personale dect spre cele organizaionale.
a. Cretere continu;

b. Meninere,
c. Declin,
d. Dezangajare.
6. Pensionarea.

Stabilirea cilor carierei

Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor

carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin
care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge
mai multe direcii de micare ca, de ex:
Micarea vertical
Micarea orizontal
Micarea diagonal
Micarea centripet
Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea
sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical,
problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei
manageriale, n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su
funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i
cunotinele necesare.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate,
respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta.
Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de
specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente
de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu
funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate.
Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului,
concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere
dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la
nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat
de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni
organizaionale spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai
mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel
puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.

Planificarea eficient a carierei individuale

A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie
s le urmeze de-a lungul timpului pentru progresul n carier.

O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau

familiile de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea
analiz va accentua mai ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau
ocupaie.
Calea carierei n cadrul unui singur domeniu;
De exemplu:

Poziia:
-

Departamentul pentru vnzri

0-5 ani;
Supravegherea pentru vnzri
5-10 ani;
Contabil executiv
8-12 ani;
Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani;
Manager regional pentru vnzri
15-20 ani;
Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani.
Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la
acelai nivel este posibil. Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti
pentru organizaie n stabilirea cilor carierei. Multe persoane prefer sa rmn la
posturile lor ca specialiti mai curnd dect sa fie trecui n domeniul
managementului. Cei mai muli accept ideea responsabilitii i oportunitii
asociate cu promovarea, dar ei nu vor s prseasc problemele tehnice sau de
specialitate n care snt foarte buni.
Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate
avansa fie pe o cale a managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate.

Inginer tnr
Inginer tehnic
Manager de proiect
Pregtire n management
Manager de
secie

Inginer de calitate
Manager asistent

Manager de compartiment

Inginer de proiect
Manager tehnic

Managerul firmei.

ntrebri de verificare
1. Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i
perfecionare?
2. Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional.
3. Descriei metodele de pregtire profesional.
4. Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale?
5. ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.