Analiza Economico Si Financiara

CUPRINS
CAPITOLUL 1
BAZELE TEORETICO-METODOLOGICE
ALE ANALIZEI ECONOMICE I FINANCIARE..
1.1 Necesitatea i coninutul analizei economico

financiare..
1.1.1 Necesitatea analizei economico-financiare
1.1.2 Coninutul analizei economico-financiare
10
1.2 Etapele procesului de analiz economicofinanciar.
10
1.3 Metode, tehnici i instrumente utilizare

CAPITOLUL 2
de analiza economico-financiar.
12
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI..
14
2.1 Factori determinani ai rentabilitii la nivel

sectorial..
14
2.2 Analiza portofoliului de produse
25
2.2.1 Modelul Boston Consulting Group
25
2.2.2 Modelul Arthur D. Little.
29
LUCRAREA PRACTIC NR.1.
33
CAPITOLUL 3
POTENIALUL INTERN AL FIRMEI

I EFICIENA UTILIZRII SALE..
39
3.1 Analiza potenialului material al firmei

i a eficienei utilizrii sale
39
3.1.1 Analiza mijloacelor fixe i a eficienei utilizrii

acestora
39
3.1.2 Analiza activelor circulante i a eficienei utilizrii

acestora.
40
3.2 Analiza potenialului uman al firmei

43
3.2.1 Analiza dinamicii, structurii i mobilitii

forei de munc...
43
3.2.2 Analiza factorial a eficienei utilizrii resurselor

CAPITOLUL 4
umane
44
CHELTUIELILE
47
FIRMEI.
4.1 Clasificarea cheltuielilor firmei.
Costul marginal..
47
4.2 Analiza structural i dinamic a cheltuielilor
50
4.3 Analiza factorial a principalelor categorii

de cheltuieli.
51
4.3.1 Analiza cheltuielilor aferente cifrei de afaceri
51
4.3.2 Analiza cheltuielilor salariale
54
4.3.3 Analiza cheltuielilor financiare
54
4.4 Analiza costului unitar
56
4.5 Strategii n domeniul costului.
57
4.5.1 Economiile de scar.
57
4.5.2 Costurile int.
59
4.5.3 Alianele strategice i fuziunile
62
66
73
CAPITOLUL 5
CIRFRA DE AFACERI I VALOAREA ADUGAT
76
5.1 Analiza cifrei de afaceri
76
5.1.1 Analiza structural i dinamic a cifrei

de afaceri...
5.1.2 Analiza factorial..
77
82
5.1.3 Analiza cifrei de afaceri, a punctului critic

al rentabilitii i gradului de utilizare
a capacitii de producie
83
5.1.4 Strategii n domeniul cifrei de afaceri i a

preului de vnzare. Analiza elasticitii
85
LUCRAREA PRACTIC NR.4
88
5.2 Analiza valorii adugate..
90
5.2.1 Analiza structural a valorii adugate..
91
5.2.2 Analiza factorial a valorii adugate..
91
5.2.3 Mecanisme de creare a valorii adugate la nivel

CAPITOLUL 6
microeconomic
92
PROFITUL I RENTABILITATEA ACTIVITII.
94
6.1 Analiza structural i dinamic a profitului..
94
6.2 Analiza factorial a profitului..
95
6.3 Sistemul ratelor de rentabilitate
97
A. Rata rentabilitii economice
98
B. Rata rentabilitii financiare.
98
C. Rate de rentabilitate ale acionarilor
99
D. Rata rentabilitii comerciale
99
6.4 Analiza profitului unitar...
101
6.5 Strategii n domeniul profitului..
102
105
CAPITOLUL 7
SITUAIA FINANCIAR I PATRIMONIAL
112
7.1 Analiza structurii patrimoniale..
112
7.2 Analiza echilibrului financiar..
113
7.3 Analiza lichiditii i a cah-flow-ului..
114
7.4 Analiza gestiunii activitii..
120
7.5 Analiza solvabilitii firmei..
121
7.6 Diagnosticul global al situaiei financiare

a firmei
122
7.7 Indicatori utilizai n managementul valorii
125
7.8 Analiza firmei n dificultate..
129
136
142
ANEX
METODOLOGIA DE REDACTARE A PLANULUI

DE AFACERI ..
147
BIBLIOGRAFIE SELECTIV..
165
Bazele teoretico-metodologice ale analizei economice i financiare
CAPITOLUL 1
BAZELE TEORETICO-METODOLOGICE
ALE ANALIZEI ECONOMICE I FINANCIARE
1.1
Necesitatea i coninutul analizei economico-financiare
1.1.1 Necesitatea analizei economico-financiare

Mediul economic n care i desfaoar activitatea o firm este, prin natura lui,
dinamic. Acest fapt se datoreaz:
-
existenei n marea majoritate a sectoarelor de activitate a mai multor

ageni economici, aflai ntr-o permanent stare de concuren, ale cror
decizii (de alocare a resurselor, de repartiie a rezultatelor obinute etc.)
afecteaz, influeneaz mediul economic n ansamblul su;
aciunii factorului timp, care este de natur s produc mutaii

semnificative att n costul resurselor (umane, materiale, financiare), ct i
n calitatea acestora.
Dinamismul mediului economic al firmei i pune permanent acesteia problema

adaptrii ct mai rapide la noile condiii, n parametri de competitivitate.
Pentru aceasta este necesar ca managementul firmei s cunoasc situaia
actual a firmei, s identifice punctele slabe i cele forte ale acesteia. Analiza
reprezint aadar prima etap n stabilirea msurilor necesare corectrii
deficienelor i accenturii laturilor pozitive ale activitii firmei.
Trebuie avut n vedere c procesul de analiz prezint o complexitate deosebit
de ridicat, deoarece sunt situaii cnd acelai efect poate fi generat de cauze
diferite sau pot avea loc combinaii de efecte care determin o rezultant cu
totul nou.
Analiza economic i financiar a firmei
1.1.2 Coninutul analizei economico-financiare
Analiza economico-financiar reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i

instrumente de tratare a informaiilor cu scopul diagnosticrii strii unei
entiti economice, a aprecierii nivelului calitativ al performanelor acesteia n
condiiile existenei unui mediu concurenial dinamic.
Analiza
economico-financiar
studiaz
fenomenele
economice
prin
descompunerea lor n elemente componente, cu scopul identificrii cauzelor

de ordin primar care le genereaz, a factorilor care stau la baza formrii
acestora.
Diagnosticarea nseamn identificarea variabilelor-cheie ale strii i dinamicii
fenomenelor, a interaciunii dintre acestea, cu scopul de a proiecta msuri de
corecie a influenelor negative asupra performanelor firmei i de amplificare
a celor favorabile.
1.2
Etapele procesului de analiz economico-financiar
Etapele principale ale procesului metodologic de realizare a analizei financiare

sunt urmtoarele:
1. construirea bazei informaionale necesare analizei. Formarea bazei
informaionale reprezint o etap de maxim importan deoarece
reprezint punctul de plecare al ntregului proces. Sursele informaionale
sunt multiple i variate. Ele pot fi localizate att n cadrul firmei analizate
date operative, tehnice, financiare, contabile, organigram etc., ct i n
exteriorul su publicaii de specialitate, studii i analize sectoriale,
rapoarte elaborate de organizaii de ramur (patronate, asociaii de profil
etc.), informaii de natur statistic etc.
2. prelucrarea bazei informaionale. Necesitatea acestei etape rezid
att n asigurarea fiabilitii datelor i informaiilor colectate, eliminarea
distorsiunilor
neconcordanelor
poteniale,
comparabilitii n timp a indicatorilor valorici.
10
ct
asigurarea
3. analiza situaiei de fapt, a mecanismului prin care cauzele interne

i respectiv externe influeneaz evoluia fenomenului analizat.
n acest sens, analistul financiar dispune de un aparataj metodologic
complex, format din metode, tehnici i instrumente tiinifice.
4. stabilirea programului de aciune i etapizarea acestuia. Se
impune ealonarea n timp a msurilor propuse precum i cuantificarea
eforturilor financiare necesare adoptrii lor i respectiv a efectelor scontate
(diminuri de costuri i/sau majorri de venituri sau ncasri). Este
necesar,
de
asemenea,
stabilirea
persoanelor
sau
echipelor
responsabile de aplicarea fiecrei msuri n parte.

5. aplicarea msurilor propuse.
6. monitorizarea rezultatelor obinute i efectuarea coreciilor
(actualizrilor). Necesitatea acestei ultime etape este justificat tocmai
de dinamica mediului economic n ansamblu i de validarea efectelor
estimate iniial.
Diagnosticul economico-financiar poate fi tratat sub dublu aspect:
diagnostic intern necesar managementului firmei n procesul

fundamentrii previziunii activitii acesteia (planuri de afaceri, bugete
etc.) precum i pentru realizarea funciei de control. n acest caz,
informaia financiar constituie un element cheie al comunicrii interne n
cadrul firmei. Diagnosticul intern prezint avantajul unui cost mai redus,
dar poate fi influenat de elemente de subiectivism;
diagnostic extern realizat n beneficiul unei entiti exterioare firmei:

instituii financiare (bnci), clieni i furnizori poteniali, posibili investitori,
firme de consultan, organisme ale statului etc. n acest caz, informaia
de natur financiar constituie o component necesar realizrii de studii
cu caracter statistic, fundamentrii procesului de evaluare a aciunilor
firmei, pieei financiare etc.
11
Tipuri de analiz
dup raportul dintre momentul desfurrii analizei i cel al producerii

fenomenului:
analiza post-factum;
analiza previzional (prospectiv).
dup nivelul la care are loc:
analiza microeconomic (la nivel de agent economic);

analiza mezoeconomic (la nivel de sector, ramur);
analiza macroeconomic (la scara economiei naionale).
dup modul de urmrire a fenomenelor n timp:
analiza static;
analiza dinamic.
1.3
Metode, tehnici i instrumente utilizate de analiza economicofinanciar
Instrumentul operaional fundamental l reprezint un sistem de indicatori
economico-financiari. Acetia se pot grupa n:

-
indicatori ai resurselor (materiale, financiare, umane);
indicatori ai consumului de resurse (cheltuieli);
indicatori de rezultate (efecte);
indicatori de eficien (obinui prin compararea efortului depus cu efectul

generat).
Metodele, tehnicile i instrumentele utilizate cel mai frecvent n procesul de

analiz sunt:
i indici, mrimi relative de structur, abateri, medii. Se folosesc cu
precdere pentru reliefarea evoluiei n dinamic a fenomenului economic
precum i pentru sublinierea modificrilor de ordin structural ale acestuia;
12
i diviziunea (descompunerea). Scopul este acela de a identifica cauzele

primare ce stau la baza evoluiei fenomenului;
i comparaia. Orice rezultat obinut este necesar s fie comparat cu o
baz de referin, cu valoarea realizat de ctre o alt firm cu
caracteristici similare sau cu valorile medii pe ramur (sector);
i benchmarking (o derivaie din comparaie). Const n compararea
rezultatelor obinute de ctre firm cu cele ale leader-ului n domeniul
respectiv de activitate. A fost dezvoltat de ctre RANK XEROX la nceputul
anilor 80;
i Gruparea. Alegerea criteriului pe baz cruia se efectueaz depinde de
scopul analizei;
i Modelarea. Determinarea modelului utilizat, sub form de ecuaii,
inegaliti, funcii etc., pornete de la definirea obiectului analizat i a
surselor informaionale pe baza crora se construiete modelul;
i Reprezentrile grafice. (diagrame , histograme, cronograme etc.);
i Grile de evaluare. Utilizate cu prioritate n diagnosticul global al firmei;
i Metoda ABC. Este folosit n analiza stocurilor, a puterii de negociere a
firmei n relaiile cu clienii i cu furnizorii si;
i Metoda substituiilor n lan;
i Metoda balanelor;
i Metoda scorurilor etc.
Detalierea modului de aplicare a metodelor sus-menionate este realizat n
cadrul cursului, pe cazuri concret delimitate.
13
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
2.1
Factori determinani ai rentabilitii la nivel sectorial
M. Porter consider c primul factor important care determin rentabilitatea

unei firme este reprezentat de ctre sectorul n care i defaoar activitatea.
Pe orice pia, fie c este vorba de piaa naional sau internaional, fie c
este vorba de un produs sau un serviciu, concurena rezult din aciunea a
cinci fore: pericolul reprezentat de poteniali noi concureni, ameninarea
produselor de substituie, puterea de negociere a clienilor i respectiv a
furnizorilor i rivalitatea dintre firmele deja existente pe pia.
SCHEMA DE ANALIZ A MEDIULUI CONCURENIAL AL FIRMEI
Poteniali
noi
concureni
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Sectorul
de
activitate
Puterea de
negociere a
clienilor
Produse de
substituie
Rivalitatea ntre firmele din cadrul sectorului are ca principale forme
concrete de mnifestare: rzboiul preurilor, campaniile de publicitate,
serviciile post-vnzare oferite clienilor i sistemul de garanii etc.
14
Mediul concurenial al firmei
Rivalitatea exist n realitate ca urmare a faptului c unul sau mai muli

concureni doresc s-i consolideze poziia pe pia. Multe forme de
concuren, n special cea n domeniul preurilor, sunt foarte dinamice i au ca
efect adesea degradarea rentabilitii n ntreg sectorul de activitate.
Reducerile de pre sunt rapid adoptate de ctre firmele concurente i, odat
aplicate, determin diminuarea cifrei de afaceri a tuturor firmelor, cu excepia
cazurilor n care elasticitatea cererii n raport cu preul este destul de mare.
Campaniile publicitare n schimb sunt de natur a majora cererea sau de a
accentua diferenierea produselor n sectorul analizat, de aceste efecte
beneficiind toate firmele.
O rivalitate intens este efectul aciunii mai multor factori, dintre care
menionm:
concureni numeroi i relativ egali ca putere: n multe
sectoare, concurenii strini, fie prin intermediul exporturilor n
sectorul analizat, fie prin investiii strine directe, joac un rol
important n concurena mnifestat;
o cretere lent a sectorului: concurena care se poart pe cote
de pia este mult mai acerb dect n situaia n care firmele i
mbuntesc rezultatele evolund n ritmul de cretere a sectorului
i n care sunt adesea obligate s-i epuizeze resursele financiare
pentru a face fa creterii cererii pe pia;
costuri fixe sau de stocaj ridicate: costurile fixe ridicate
determin firmele s utilizeze la maximum capacitatile de producie,
ceea ce este de natur s implice reduceri de pre. Caracteristica
cea mai important este dat de analiza raportului dintre costurile
fixe i valoarea adugat i nu de ponderea costurilor fixe n cele
totale. Firme n care o mare parte a costurilor este reprezentat de
cumprri de factori de producie din exterior (i deci care au o
valoare adugat mic) pot fi supuse unor presiuni importante
pentru a crete gradul de utilizare a capacitii de producie, n
ciuda ponderii relativ reduse - n mrime absolut - a costurilor fixe.
15
O situaie asemntoare celei expuse anterior se ntlnete n cazul unor

produse dificil de stocat. Firmele sunt tentate s diminueze substanial
preurile de vnzare pentru a-i asigura vnzrile;
absena diferenierii sau a costurilor de transfer: dac
produsul este de prim necesitate alegerea se bazeaz cu prioritate
pe nivelul preului sau pe calitatea acestuia. Rezult c sunt create
condiiile pentru ca rivalitatea s ia forma rzboiului preurilor sau a
calitii serviciilor oferite;
creteri de capaciti de producie pe paliere importante: n
cazul n care economia de scar impune creteri substaniale ale
capacitilor de producie, acest fenomen poate genera dezechilibre
ntre nivelul cererii i respectiv cel al ofertei n cadrul sectorului.
Indicatorul cel mai frecvent utilizat n aprecierea poziiei firmei din punct de
vedere al rivalitii este cota de pia.
Cota de pia se poate exprima att n mrimi absolute, ct i n mrimi
relative:
n mrimi absolute:
Vnzri ale firmei i

Cp = -------------------------------------------- X 100
Vnzri ale tuturor firmelor din sector
n mrimi relative:
Vnzri ale firmei i
Cp =
-----------------------------------Vnzri ale principalului concurent
16
Unii analiti folosesc la numitor vnzrile realizate de principalii trei

concureni. O valoare supraunitar a acestui indicator indic faptul c firma
analizat este leader n sector.
De asemenea, se poate determina gradul de concentrare din cadrul
sectorului respectiv de activitate prin nsumarea cotelor de pia absolute
deinute de ctre primii 4, 8 sau 12 concureni.
Potenialii noi concureni pot ntlni aa-numitele bariere la intrare.
Cele mai frecvente obstacole n calea penetrrii unui sector de activitate pot
fi:
1. economiile de scar: sunt sectoare n care pentru a atinge un nivel
minim de rentabilitate este necesar ca o firm s dispun de o capacitate
minim de producie, astfel nct cheltuielile fixe unitare s nu depeasc
substanial pe cele ale concurenilor. Diferitele firme cu o activitate
diversificat pot realiza economii comparabile cu cele de scar, n msura
n care reuesc s repartizeze operaiile sau funciunile supuse economiilor
de scar ntre diferitele sectoare n care opereaz firma. De exemplu, o
firm diversificat poate fabrica motoare electrice de dimensiuni mici pe
care le utilizeaz n continuare pentru a produce ventilatoare industriale,
usctoare de pr i sisteme de rcire. Dac economiile de scar nu se
limiteaz numai la fabricarea motoarelor necesare unui sector anume,
atunci firma poate realiza economii de scar mai importante dect o alta
care fabric un singur produs. Activitile sau funciunile care pot fi
repartizate i care sunt supuse economiilor de scar pot cuprinde: reeaua
de vnzri, aprovizionrile etc.
Ctigurile poteniale ca urmare a repartiiei sunt i mai semnificative n
situaia n care costurile aferente fiecrei activiti au zone de interferen.
Acest fenomen se manifest atunci cnd o firm care fabric produsul A
(sau o operaie din procesul de producie a lui A) are capacitatea de a
obine i un alt produs, B. Un bun exemplu n acest sens este dat de ctre
17
unor echipamente auxiliare, necesitile de asisten tehnic. Dac

mrimea acestor costuri este mare, noii concureni sunt obligai s ofere
un avantaj considerabil n materie de costuri sau de rezultate de natur a
compensa apariia costurilor de transfer.
4. mrimea capitalului necesar. Capitalurile necesare penetrrii unui
sector se pot dovedi insuficiente, cu precdere n situaia alocrii unor
cheltuieli de publicitate riscante sau greu de recuperat ori a angajrii unor
fonduri n domeniul cercetrii-dezvoltrii. Sunt cazuri cnd nu numai
instalaiile de producie necesit fonduri, ci i finanri ale creditelor
acordate
clienilor,
finanri
ale
stocurilor
etc.
domeniul
fotocopiatoarelor firm Xerox a creat un obstacol major la intrare prin

decizia de a nchiria aparatele ctre teri n locul vnzrii efective.
5. accesul la reeaua de distribuie a produsului. Faptul c un nou
concurent trebuie s-i asigure distribuia produsului sau poate reprezenta
un obstacol la intrare. De exemplu, fabricantul unui nou produs alimentar
destinat
unui
supermgazin
va
trebui
conving
proprietarul
respectivului supermagazin pentru a ceda spaiu de expunere a produsului

noii firme. Concurenii existeni deja n sectorul respectiv pot avea relaii
de tradiie cu circuitele de distribuie sau chiar contracte de exclusivitate.
6. restricii de ordin guvernamental. Statul poate limita sau chiar
interzice accesul n unele sectoare. Transporturile rutiere, cile ferate sunt
exemple de sectoare riguros reglementate n privina accesului.
7. dezavantajul unor costuri independente de scara produciei. Sunt
situaii n care firmele care activeaz n unele sectoare beneficiaz de
avantaje de cost pe care un potenial nou concurent nu le poate surmonta
indiferent de talia sa ori de economiile de scar pe care le va obine.
Avantajele majore n acest sens pot fi generate de factori ca:
19
x proprietatea asupra unei tehnologii sau a unui produs prin brevete sau
mrci
nregistrate
care
asigur
deinerea
tehnologiei
sau
caracteristicilor de concepie a produsului;

x un acces preferenial la materiile prime;
x poziionri geografice favorabile;
x subvenii publice;
x curba de experien: n multe sectoare de activitate se constat o
tendin de diminuare a costurilor unitare odat cu acumularea
experienei n fabricarea respectivului produs. Diminuarea costurilor
este efectul aciunii conjugate a unor factori, cum ar fi: mbuntirea
metodelor
de
lucru,
dezvoltarea
echipamentelor,
modificri
conceperea produsului care sunt de natur a facilita fabricaia acestuia,

ameliorarea tehnicilor de msur i control.
Diminuarea costurilor ca rezultat al aciunii experienei este important n
sectoarele de activitate n care fora de munc are un rol preponderent.
Dac experiena antreneaz o scdere a costurilor ntr-un sector i firmele
existente i pot conserva proprietatea asupra experienei dobndite, acest
efect va conduce la instaurarea unui obstacol la intrare.
n mod similar i ieirea dintr-un sector de activitate implic cteodat
depirea unor obstacole, cum ar fi:
i bariere de natur economic: gradul de specializare al activelor, costurile
fixe de ieire;
i bariere strategice: complementaritatea ntre sectorul respectiv cu cel al
altor firme;
i bariere de natur politic sau social: intervenii guvernamentale;
i bariere de ordin psihologic: comportamentul unor conductori de firme
care nu vor s recunoasc eecul nregistrat de firm n sectorul respectiv.
20
transportatorii aerieni de cltori i de mrfuri: un avion are o capacitate

limitat de locuri pentru cltori, dar poate transporta n acelai timp o
anumit cantitate de bagaje i respectiv de mrfuri. Sunt costuri importante
care nu depind de natura transportului, cum ar fi taxele de decolare, care n
mod evident sunt acoperite mai uor de transportatorii care efectueaz att
transportul de cltori, ct i pe cel de mrfuri, fa de cei care se
concentreaz numai pe un anumit segment din cele dou.
O alt situaie ntlnit este atunci cnd firmele pot repartiza activele de
natur necorporal, ca de exemplu know-how-ul sau mrcile. Costul de creare
a acestui tip de active apare o singur dat, n timp ce activul respectiv poate
fi exploatat i n cadrul altor firme (filiale).
Un alt tip de barier la intrare bazat pe economia de scar se mnifest
atunci cnd integrarea vertical reprezint o surs potenial de economie de
scar. n acest caz, un nou concurent are de ales ntre a prezenta o structur
integrat sau de a suporta un dezavantaj n materie de costuri.
2. diferenierea produselor. Se traduce prin faptul c firmele care
activeaz n cadrul sectorului respectiv au o imagine de marc bine
definit i o clientel fidel, ca rezultat al activitii de publicitate promovare, a sistemului de servicii furnizate clientului sau ca urmare a
simplului fapt c au fost primii pe pia.
Domenii foarte sensibile n ceea ce privete diferenierea sunt de exemplu:
produsele de ngrijire pentru sugari, parfumerie, bnci de investiii. n alte
sectoare, cum ar fi cel al braseriilor, diferenierea se cumuleaz cu economiile
de scar n fazele de producere, comercializare, distribuie, contribuind
mpreun la crearea unor obstacole importante la intrare.
3. costurile de transfer. Prezena costurilor de transfer, adic a costurilor
imediate pe care cumprtorul le va suporta n momentul schimbrii
furnizorului, creeaz un obstacol la intrare. Costurile de transfer pot
include: cheltuielile de recalificare a forei de munc, de achiziionare a
18
Chiar dac obstacolele la ieire i cele la intrare sunt concepte diferite,

nivelul lor de ansamblu este un aspect important al analizei sectorului.
Ostacolele la ieire i la intrare sunt de multe ori corelate. Sunt de exemplu
cazuri n care obinerea unor economii de scar importante necesit utilizarea
unor active cu un grad nalt de specializare:
Obstacole la
intrare
Nesemnificative
Ridicate
Obstacole la ieire
Nesemnificative
Ridicate
Randamente slabe, dar Randamente slabe i
stabile
riscante
Randamente ridicate i Randamente
ridicate,
stabile
dar riscante
Furnizorii. Facem precizare c noiunea dat furnizorilor este generic, aici

incluznd: furnizorii de materii prime i materiale, furnizorii de utiliti
(energie electric, ap, abur etc.), dar i furnizorii de capital (bnci,
investitori, fonduri de investiii) i furnizorii de for de munc (sindicate).
Un grup de furnizori este puternic dac:
9 grupul de furnizori este dominat de cteva firme i este mai concentrat
dect sectorul cruia vinde. Furnizorii care vnd unor clieni dispersai au
n general posibilitatea de a exercita o influen considerabil asupra
preului, a calitii i a condiiilor de cumprare;
9 furnizorii nu trebuie s lupte mpotriva unor produse de substituie pentru
sectorul-client;
9 sectorul-client nu este important pentru grupul de furnizori;
9 produsul livrat de ctre furnizori este un mijloc important de producie
pentru client.
Clienii se manifest ca o for de presiune pentru sectorul supus analizei n
mod similar cu furnizorii, adic n situaia n care au un grad mare de
concentrare.
Un grup de clieni este important dac condiiile urmtoare prevaleaz:
21
9 grupul este concentrat sau cumpr o parte semnificativ n raport cu cifra

de afaceri a vnztorului;
9 produsele
cumprate
dein
o pondere
mare n
cadrul
costurilor
respectivului client. n general, dac produsul cumprat reprezint numai

o fraciune redus din costul total, atunci clientul este puin sensibil la
pre;
9 produsele cumprate din sectorul-furnizor au un grad redus de difereniere
sau sunt normalizate;
9 costurile de transfer cu care s-ar putea confrunta clienii sunt reduse;
9 grupurile de clieni nregistreaz profituri minime;
9 clienii reprezint un pericol considerabil de integrare n amonte;
9 produsul cumprat de ctre clieni nu influeneaz asupra calitii sau
serviciilor realizate de clieni.
Produsele de substituie. Toate firmele unui sector, n sens larg, se afl n
concuren cu sectoarele care produc produse de substituie. Acestea
limiteaz profiturile sectorului nu numai n perioade normale de evoluie, ci
chiar n perioade de expansiune. Identificarea produselor de substituie const
n a cuta toate produsele care ndeplinesc aceleai funcii ca i produsul
realizat de sector.
Cele care trebuie urmrite cele mai riguros sunt cele a cror evoluie merge n
sensul ameliorrii raportului calitate-pre comparativ cu produsele fabricate de
ctre sector precum i cele obinute n sectoare n care marjele de profit sunt
ridicate.
Se impune a preciza c toate cele cinci fore prezentate nu acioneaz izolat,
n mod independent, ci n strns corelaie unele cu celelalte. Sunt frecvente
cazurile n care un furnizor care deinea o materie prim rar sau greu
accesibil a valorificat acest avantaj devenind concurent direct n sectorul
respectiv de activitate.
22
Este evident c intensitatea celor cinci fore difer de la un sector la altul i,

mai mult dect att, se modific pe msur ce un sector evolueaz. n
sectoare n care cele cinci fore sunt favorabile, ca de exemplu produse
farmaceutice, buturi nealcoolizate, muli concureni pot obine niveluri
interesante de rentabilitate. n alte sectoare n care presiunea exercitat de
una sau mai multe din aceste fore este mare, cum sunt siderurgia, industria
cauciucului etc. numai cteva firme ajung s obin o rentabilitate
interesant. Demn de menionat este faptul c rentabilitatea unui sector nu
depinde att de mult de aparena produsului sau de tehnologia utilizat, ct
de structura sectorului respectiv. Multe sectoare banale, de exemplu comerul
cu cereale, sunt foarte rentabile, n timp ce altele - televiziunea prin cablu,
computere personale nu sunt cu adevrat rentabile dect pentru un numr
redus de firme.
Cele cinci fore determin rentabilitatea din cadrul sectorului pentru c ele
influeneaz preul, costul i nivelul investiiilor pentru firmele din cadrul
sectorului, cu alte cuvinte influeneaz elementele de rentabilitate a
investiiilor. Vigoarea fiecreia din cele cinci fore depinde de structura
sectorului. Aceasta este relativ stabil, dar se poate modifica pe msur ce
sectorul evolueaz. O schimbare structural influeneaz intensitatea celor
cinci fore i poate avea, prin urmare, o influen asupra nivelului de
rentabilitate al sectorului n ansamblul su.
Strategiile care modific structura sectorului se pot dovedi o arm cu dublu
ti deoarece o firm poate la fel de bine s distrug structura i rentabilitatea
sectorului tot aa cum poate sa le fortifice. De exemplu, o concepie nou a
produsului este n msur s reduc costul de acces n sectorul respectiv, dar
n acelai timp s intensifice concurena i s deterioreze nivelul rentabilitii,
chiar dac, pe moment, firma respectiv beneficiaz de profituri mai ridicate.
n sectorul igaretelor de exemplu, apariia produselor fr marc constituie o
ameninare potenial serioas pentru structura sectorului respectiv. n
general,
produsele
fr
marc
pot
mri
considerabil
sensibilitatea
23
cumprtorului la pre, declannd astfel un rzboi al preurilor i simultan

ntrind o barier la intrarea n cadrul sectorului n cauz, bariera reprezentat
de bugeul alocat publicitii.
n mod logic, capacitatea firmelor de a influena structura sectorului are
efecte cu att mai mari cu ct poziia firmei este mai important. De multe ori
este de preferat ca un leader din sector s caute s protejeze structura
sectorului mai curnd dect s ncerce gsirea unui avantaj concurenial mai
mare.
Se spune adesea c satisfacerea nevoilor clientului este pilonul central al
reuitei unei ntreprinderi. Aceast condiie se dovedete a fi necesar, dar nu
i suficient n garantarea rentabilitii unui sector. O importan crucial o
are n acest caz repartiia valorii create n cadrul sectorului. Ameninarea
reprezentat de poteniali noi concureni se poate traduce sub form unor
reduceri de pre.
Puterea de negociere a clienilor determin msura n care acetia conserv n
folos propriu o parte din valoarea creat, cednd firmelor din sector un nivel
minim de rentabilitate. n sectoare cum ar fi: automobile, industria grea,
firmele creaz o valoare imens pentru clieni, dar ele nu beneficiaz n medie
dect de o parte foarte mic din aceast valoare sub form de profit. n alte
sectoare: echipament medical, servicii i echipamente petroliere, firmele
creeaz de asemenea o valoare ridicat pentru client, dar n acelai timp, i
prelev o parte nsemnat din aceast valoare. n domeniul echipamentelor
petroliere multe produse fabricate pot reduce substanial costul operaiunii de
foraj. Cum structura sectorului este favorabil, multe firme i-au reinut o
parte din aceast diminuare a costului sub form de profit. Evoluiile recente,
ns concretizate n reducerea cererii, intrarea unor noi concureni pe pia i
o sensibilitate ridicat a clienilor la factorul pre au fost cauzele ce au
determinat ca marjele de profit s se diminueze considerabil.
24
O alt idee general admis este cea potrivit creia profiturile depind de
echilibrul dintre cerere i ofert. Acesta ns evolueaz n mod constant,
structura sectorului determinnd rapiditatea cu care oferta crete sau se
diminueaz. Consecinele unui dezechilibru ntre cerere i ofert variaz n
funcie de structura sectorului. n multe dintre sectoare, capacitile de
producie excedentare determin un rzboi al preurilor i reducerea
rentabilitii. Sunt sectoarele n care intensitatea concurenial este ridicat.
2.2
Analiza portofoliului de produse
Se cunosc mai multe metode de evaluare a poziiei concureniale a firmei,

elaborate n decursul timpului de ctre specialiti n domeniu. Fiecare dintre
acestea pornete de la dou elemente fundamentale:
i evoluia pieii n ansamblul su (trend-ul acesteia);
i poziia concurenial a firmei n cadrul fiecrui D.A.S. (domeniu de
activiti strategice).
2.2.1 Modelul Boston Consulting Group
Conceptul de baz care a stat la baza elaborrii acestui model este cel
denumit curba de experien: n multe sectoare de activitate se constat
o tendin de diminuare a costurilor unitare odat cu acumularea experienei
n fabricarea respectivului produs. Diminuarea costurilor este efectul aciunii
conjugate a unor factori, cum ar fi: imbuntirea metodelor de lucru,
dezvoltarea echipamentelor, modificri n conceperea produsului care sunt de
natur a facilita fabricaia acestuia, ameliorarea tehnicilor de msur i
control.
Acest model determin fluxul net de lichiditi la nivelul unei firme
prin
compararea
lichiditilor
generate
(degajate)
de
fiecare
activitate cu lichiditile angajate (absorbite). Pentru a aprecia nivelul

lichiditilor generate se ia n considerare cota de pia deinut de firma n
25
cauz, exprimt n mod relativ, n timp ce evidenierea lichiditilor absorbite

se face prin ritmul de evoluie a pieei.
Ritmul de
evoluie a
sectorului
Stele
Dileme
10 %
Poveri
Vaci cu
lapte
10
0,1 Cota de pia relativ
MATRICEA DE ANALIZ A PORTOFOLIULUI DE PRODUSE ELABORAT DE CTRE B.C.G.
Sunt puse astfel n eviden patru cadrane, fiecare cu semnificaie deosebit

din punct de vedere al fluxurilor nete de lichiditi.
Astfel, n primul cadran, numit POVERI sunt localizate activiti n care
firma nu deine o poziie de prim rang pe pia, iar piaa este caracterizat
printr-o evoluie puin semnificativ sau chiar stagneaz. n general,
activitile grupate n acest cadran genereaz un flux net de lichiditi puin
important, n unele cazuri chiar negativ.
Cadranul al doilea, numit VACI CU LAPTE este cel n msur s genereze
fluxuri de lichiditi importante, cu precizarea c, similar primului cadran,
ritmul previzionat de evoluie al cererii nu asigur o susinere pe un orizont
larg de timp.
n cadranul al treilea VEDETE (STELE) se afl poziionate activitile cu
piee n plin dezvoltare, n plin expansiune, a cror susinere necesit
alocarea unor importante fonduri pentru a face fa concurenilor, chiar dac
n momentul de fa firma este leader pe pia. De aceea, pe total, fluxul net
de lichiditi n acest cadran este adesea nesemnificativ.
26
n sfrit, n cel de-al patrulea cadran, denumit DILEME sunt localizate

activitile care n prezent sunt puin profitabile, dar pentru care prognozele
de evoluie a cererii sunt optimiste i care necesit n consecint investiii mari
pentru ca firma s-i amelioreze poziia pe pia. Din aceste considerente
fluxul net de lichiditi este cel mai probabil negativ n cazul acestor activiti.
Cele dou principii de baz ale diagnosticului de ansamblu sunt:
1. echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o cretere susinut a
lichiditilor degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de
activiti s se dovedeasc viabil este necesar ca centrul de greutate al
acestuia s fie poziionat n cadranul vaci cu lapte;
2. este necesar a se evita concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O
concentrare puternic n zona vaci cu lapte este semnul unui slab
potenial de crestere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast
poziie asigur o puternic rentabilitate.
Identificarea prioritilor
meninerea poziiei vaci cu lapte, deoarece funcia acestora este de a
genera lichiditi pentru a susine dezvoltarea unor activiti tentante sau a
politicii financiare (plata dividendelor, a datoriilor etc.). Investiiile
necesare aici trebuie s corespund nevoilor de meninere a poziiei
actuale a firmei: reinnoirea echipamentelor, creterea productivitii muncii
n paralel cu accelerarea vitezei de rotaie a activului circulant.
lichiditile generate de cadranul al doilea trebuie n principiu s susin
vedetele atacate de ctre concureni agresivi. n principiu acestea se
autofinaneaz. Se ntampl ns ca un concurent s doreasc transferul
dilemelor n vedete i s se lanseze n cucerirea unei cote de pia,
repunnd n discuie supremaia vedetelor existente.
lichiditile generate de activitile vaci cu lapte trebuie - dup ce au
asigurat propria supravieuire - s susin vedetele atacate, s acopere
cheltuielile reprezentnd impozitele, dividendele, dobnzile i cteva
activiti dileme alese judicios. Principiul este de a nu dispersa niciodat
27
resursele ntre multe activiti dileme, ci de a le dezvolta efectiv pe cele

n care firma are anse de a deveni leader.
Sunt ntlnite n practic dou situaii propice pentru o astfel de strategie:
a) leader-ul actual este vulnerabil; de exemplu portofoliul su nu
ndeplinete condiia de echilibru n privinta lichiditilor i activitile sale
de tip vedet nu sunt susinute de resursele degajate de alte activiti;
b) firma concurent mparte costurile ntre activiti vedet i alte
domenii de activiti strategice.
n ceea ce privete poverile n virtutea regulii de non-diluare a resurselor
este recomandat abandonarea acestora imediat sau progresiv. Pot fi avute
totui n vedere doua posibiliti:
1.
una const n a menine o activitate povar dac aceasta

mparte costurile fixe cu o activitate vac cu lapte de
exemplu;
2.
alta consta n resegmentarea activitilor gen poveri cu

scopul de a identifica subansamble, segmente mai dinamice.
Odat cu eventuala identificare a acestora va urma o dubl micare:
investiii n noul segment i abandonul restului.
Limitele modelului BCG

Prima limit a modelului prezentat este generat de faptul c nu exist motive
temeinic fundamentate pentru ca rata de cretere a sectorului s fie
considerat ca indicator universal de msurare a atractivitii unui sector. M.
Porter a demonstrat c rata de cretere nu este singurul element ce face ca
un sector s fie atractiv. n fapt, criteriile de atractivitate trebuie relativizate n
funcie de fiecare firm.
n 1984 B.C.G. a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i
rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile de volum. n
consecint, o activitate vaci cu lapte ce evolueaz ntr-o industrie
28
fragmentat
nu
genereaz
obligatoriu lichiditi superioare celor
ale
concurenilor. O activitate povar poate degaja lichiditi semnificative

ntr-un sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. O activitate
povar dintr-un sector cu slabe intensiti capitalistice poate fi mult mai
rentabil dect o activitate vac cu lapte cu puternic intensitate
capitalistic.
2.2.2 Modelul Arthur D. Little
Utilizeaz pentru aprecierea poziiei strategice a firmei pe pia dou criterii i
anume:
faza din cadrul ciclului de via n care se afl sectorul respectiv
de activitate;
poziia concurenial deinut de ctre firm n respectivul sector
de activitate.
Pentru aprecierea primului criteriu se au n vedere mai muli indicatori ntre
care menionm:
9 rata de cretere
9 numrul de concureni
9 distribuia cotelor de pia
9 stabilitatea clientelei
9 stabilitatea cotelor de pia
9 tehnologie.
29
n curs de concentrare
Stabilitate n cretere
Stabilitate n cretere
Schimbtoare
Fragmentat
Instabil
Instabil
Evoluie rapid
Distribuia cotelor de
Stabilitatea clientelei
Stabilitatea cotelor de
30
Factori cheie
Stabil
Destul de stabil
Stabil
Concentrat stabil
Stabil sau n diminuare
0 10 %
maturitate
Funcia
de
Cot de pia
Pre de vnzare
For de vnzare
Reea de distribuie
Imagine
Experien
Competene tehnice
Gradul de integrare
Costul de producie
Comercial
Capacitate de producie
Producie
Foarte stabil
Foarte stabil
Foarte stabil
Independen financiar
Structur financiar
sau
foarte
Flexibilitate
Organizare
concentrat
fragmentat
Foarte
Financiar
Rentabilitate
declin
Minim sau n reducere accentuat
<0%
Poziia concurenial este apreciat prin prisma factorilor-cheie de succes reliefai n cadrul tabelului urmtor:
Tehnologie
pia
pia
Maxim
> 10 %
cretere
n cretere
demaraj
Faza de maturitate a sectorului
Numr de concureni
Rata de cretere
Indicatori
succes
Rentabilitate medie
Favorabil
Rentabilitate sczut
Investiii mari pentru ameliorarea poziiei Rentabilitate sczut
Nefavorabil
Marginal
Investiii mari pentru ameliorarea poziiei Rentabilitate medie
Investiii mici
Investiii mari pentru meninerea poziiei
Puternic
Maturitate
Rentabilitate ridicat
Cretere
Rentabilitate ridicat
Demaraj
Dominant
Poziia concurenial
Maturitatea sectorului
Matricea de analiz elaborat de ctre ADL arat astfel:
i marginal
i nefavorabil
i favorabil
i puternic
i dominant
concureniale:
Declin
31
n funcie de gradul de realizare a factorilor menionai anterior se realizeaz ncadrarea firmei ntr-una din urmtoarele poziii
32
Mrginal
Nefavorabil
Favorabil
Puternic
Dominant
concurenial
Poziia
sectorului
Maturitatea
Demaraj
Maturitate
SELECTIV
Declin
ABANDON
DEZVOLTARE
DEZVOLTARE NATURAL
Cretere
Orientrile strategice sugerate prin analiza modelului prezentat anterior sunt:
LUCRAREA PRACTIC NR. 1

TEMA Analiza sectorului de activitate al firmei
BAZ DE INFORMAII
Informii referitoare la evoluia sectorului telefoniei celulare din ara noastr
n perioada 1996 1999:
-
Articole:
-
Telefonia mobil, o dezvoltare exploziv (Romnia Liber -17

ianuarie 2000), articol prezentat mai jos;
Operatorii de telefonie mobil se bat la gura romnilor

(Capital 29 aprilie 1999);
Lansrile memorabile lefuiesc imginea produselor (Capital

18 august 1999);
Informii disponibile pe site-urile:

-
www.dialog.ro;
www.connex.ro.
PROBLEME DE REZOLVAT
1.
Identificai forele externe de presiune asupra sectorului de activitate:
Poteniale bariere la intrare;
Poteniale bariere la ieire;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a clienilor;
Produsele de substituie existente.
2.
Precizai poziiile concureniale ale firmelor din cadrul sectorului

telefoniei celulare din Romnia precum i armele utilizate n
desfurarea luptei concureniale;
3.
Idenificai faza de dezvoltare din cadrul ciclului de via n care se afl

telefonia celular.
33
INDICAII METODOLOGICE
1. Utilizarea informaiilor disponibile n sursele indicate este de natur s ofere
o imagine asupra eventualelor obstacole n calea penetrrii sectorului de
activitate (i a abandonrii acestuia), dimensiunea puterii de negociere a
furnizorilor (respectiv a clienilor), precum i concurena dintre sectorul de
activitate menionat i alte sectoare din economia naional.
2. Delimitarea poziiilor concureniale are n vedere determinarea cotelor de
pia ale celor trei firme existente n momentul analizei, principalele
mijloace folosite n rzboiul concurenial.
Telefonia mobil, o dezvoltare exploziv
Autor: Dr. Ing. Nicolae Oac
Romnia Liber 17 ianuarie 2000
Telefonica Romnia a fost primul operator romn de telefonie mobil care i-a
lansat serviciul NMT 450 n aprilie 1993. Creterea slab a gradului de
acoperire (40% din populaie n 1996) a condus la un numr redus de
abonai: sub 1.000 de abonai la finele anului 1993 fa de 3.000 planificai.
n 1996, anul su cel mai bun, Telefonica a avut circa 20.000 de abonai, mult
mai puin dect ali operatori est-europeni.
n septembrie 1998, Romnian Domestic Telephony (RDT) a preluat 95% din
aciunile Telefonia Romnia, compania primind un nou nume, Telemobil. Ali
acionari: Romtelecom i Radiocomunicaii, fiecare cu 2,5%. RDT este un
consoriu format din 450 Wirefree Fund, fond de investiii controlat de J.P.
Morgan, Racebrook, fond de investiii elveian particular i grupul Balli din
Marea Britanie. Investiia preconizat de RDT este de 78 milioane USD. Noul
servicu oferit, Suntel, care lucreaz tot n banda de 450 Mhz, are la baz
tehnologia LEMS i a fost lansat pe 25 mai 1999. Pn la finele anului 1999
operatorul avea n vedere acoperirea principalelor orae ale rii i conectarea
drumurilor, precum i extinderea n zonele rurale (instalarea a 2-3 telefoane
publice n satele n care nu exist telefoane). Telemobil se concentreaz
asupra clienilor din clasa de mijloc pentru care roaming-ul nu este foarte
important: timpul de facturare a fost redus la 30 secunde, iar telefonul mobil
34
A66 este oferit gratis. n prima lun dup relansare, numrul abonailor a
crescut la 5.000, ajungndu-se la 15.000 de abonai. Telemobil i-a propus s
aib 50.000 de abonai pn la sfritul anului 1999 i 75.000 200.000 n
2000.
La finele anului 1996 au fost acordate dou licene GSM 900. Mobifon, un
consoriu condus de Telesystem Internaional Wireless din Canada (62%),
mpreun cu Air Touch din SUA (10%) i RomGSM din Anglia (16%), a lansat
serviciul Connex pe 15 aprilie 1997. MobilRom, un consoriu condus de France
Telecom Mobile Internaionale (71%), a lansat serviciul Dialog pe 6 iunie
1997.
La nfiinare Mobifon a avut un capital social de 30 milioane USD, care a fost
mrit la cca. 78,5 milioane USD n ianuarie 1998. Pentru acest an (1999) era
planificat o nou mrire de capital, 50 milioane USD, precum i oferta
public iniial. n decembrie 1996, MobilRom avea un capital social de 120
milioane USD, crescut ulterior la 150 milioane USD.
Finanarea a fost realizat n principal prin mprumuturi. Mobifon a primit
dou mprumuturi sindicalizate: 190 milioane USD n ianuarie 1998 (BERD) i
105 milioane USD n ianuarie 1999 (ABN AMRO i BERD). n iunie 1999
Mobifon a primit de la Citibank un mprumut de 10 milioane USD pentru
operaiuni curente. Pe 23 aprilie 1998 MobilRom a semnat un contract cu IFC
pentru un mprumut de 210 milioane USD. La finele acestui an investiiile
fcute de Mobifon au totalizat 530 milioane USD, n timp ce MobilRom a
investit 450 milioane USD din care 90 milioane n 1999.
O atenie deosebit s-a acordat gradului de acoperire 80% din populaie
avea acces la serviciul de telefonie mobil dup primul an i 90% dup al
doilea an.
Ambii operatori au investit puternic n campanii promoionale la nivel naional,
canalele de TV fiind locul de disput preferat. n primul an operaional
cheltuielile promoionale au fost de cca. 4 milioane USD, n al doilea de 8 i de
2,3 milioane n primul trimestru al anului 1999.
n urm cu circa doi ani, ambele companii au lansat pachetele pre-pltite, o
aciune decisiv n creterea spectaculoas a numrului abonailor. Acestea sau dovedit extrem de atractive n special pentru clienii care doresc s
35
recepioneze apeluri. Astfel, operatorii GSM au intrat n competiie cu

Romtelecom.
Ambii operatori i-au depit cele mai optimiste planuri: 100.000 de abonai la
finele anului 1997 fa de 25.000 planificai. n iunie 1999 existau 820.000 de
abonai n Romnia, adic 3,6% densitate telefonic, iar n august 1999,
Mobifon a anunat c avea peste 500.000 de abonai, cifr planificat pentru
decembrie 1999.
numrul abonailor telefonie mobil (mii)

1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
telemobil
mobifon
mobil rom
400,000
200,000
0
1996
1997
1998
Jun-99
1999
Rezultatele financiare sunt pe msura eforturilor. n ianuarie 1999, Mobifon

avea 330.000 abonai, cu o factur medie lunar de 52 USD. n 1998,
facturile nencasate reprezentau sub 5% din venituri, iar veniturile au crescut
la 46,8 milioane USD de la 26,7 milioane USD n 1997. Pierderile din operare
au sczut la 0,4 milioane USD de la 11,2 milioane USD n 1997. Mobil Rom
avea debit de 33 milioane USD n 1997 i de 24 milioane USD n 1998, cu 10
milioane USD mai mult dect era planificat. n aceste condiii, se estimeaz c
investiiile se vor rambursa n cca. 4 ani.
Primul operator de telefonie mobil DCS-1800, Cosmorom, deinut de
Romtelecom, este planificat a fi lansat n curnd n Bucureti, Braov i
Constana. Ericsson din Suedia i Intracom din Gracia au semnat un contract
n valoare de 37 milioane USD pentru instalarea reelei pn n septembrie
1999. Cum i ct de repede se va dezvolta Cosmorom depinde tot de
finanare, adic de voina de a atrage parteneri i n special un partener
strategic. Cosmorom are nevoie de investiii mari, cca. 250 milioane USD n
36
anul 2000, pentru a-i ctiga o bun poziie pe pia naintea acordrii celei
de-a doua licene DCS-1800.
Telecomunicaiile din Romnia s-au dezvoltat ntr-un ritm lent, ca urmare a
monopolului i n special a statului proprietar, incapabil s administreze un
sector cu un ritm de dezvoltare deosebit de ridicat. Acolo unde competiia a
fost permis, rezultatele sunt remarcabile. Competiia dintre operatorii GSM a
crescut nevoia de comunicaii, de apreciere a calitii. Totodat ei au creat un
nou model de afacere n telecomunicaii, contribuind la dezvoltarea
telecomunicaiilor din Romnia.
Dup ce au concurat cu succes operatorul naional Romtelecom, operatorii de
telefonie mobil se pregtesc acum s intre pe viitoarea pia liberalizat a
telefoniei fixe. Cu un cost marginal n scdere, n prezent de 500-700 USD per
linie, i acionnd ntr-o industrie cu o copetiie puternic, sunt de ateptat n
continuare reduceri de tarife i creterea densitii telefonice mobile la cca.
5% la finele anului 1999 i la cca. 8% la finele anului 2000.
piaa telefoniei (%)

100%
80%
60%
telefonie mobil
40%
telefonie fix
20%
0%
1996
1997
1998
Jun-99
Pentru moment, competiia din telefonia mobil este cea care d tonul
telecomunicaiilor din Romnia. Va putea oare operatorul Romtelecom s
recapete poziia pierdut, Aceasta depinde de ct de repede va putea
Romtelecom s uite trecutul su ingineresc i s-l nlocuiasc cu o abordare
de pia, influenat de structura acionariatului, de poziia OTE i de
angajamentul GTE curnd, Romtelecom va intra pe piaa telefoniei mobile, n
37
timp ce operatorii de telefonie celular ar putea intra pe piaa telefoniei fixe la

liberalizare. Fr o cretere rapid a calitii serviciilor i n condiiile
rebalansrii tarifelor, Romtelecom va avea probleme serioase. Iat de ce
operatorul naional continu s piard pia n favoarea operatorilor de
telefonie mobil.
ns slbiciunile operatorului Romtelecom sunt stimulente pentru noii venii
de a intra pe pia. Data stabilit pentru liberalizare este 01 ianuarie 2003, iar
devansarea acesteia va accelera procesul de restructurare a operatorului
Romtelecom, precum i dezvoltarea telecomunicaiilor din Romnia. Aceasta
ar putea fi cea mai rapid cale de a atrage investitorii strini pe o pia cu un
potenial ridicat.
38
Potenialul intern al firmei i eficiena utilizrii sale
CAPITOLUL 3
POTENIALUL INTERN AL FIRMEI
I EFICIENA UTILIZRII SALE
3.1 Analiza potenialului material al firmei
Potenialul intern al firmei i modul de gestionare al acestuia reprezint o cale
important de asigurare a eficienei economice a activitii. Cele dou
componente majore ale potenialului intern sunt: mijloacele fixe i activele de
natur circulant.
3.1.1 Analiza mijloacelor fixe i a eficienei utilizrii acestora
n ceea ce privete mijloacele fixe, obiectivele de baz care trebuie atinse
prin desfurarea procesului de analiz i diagnoz sunt:
-
determinarea strii tehnice i a gradului de uzur fizic i moral a

imobilizrilor corporale;
determinarea capacitii de producie n funciune precum i a gradului de

utilizare a acesteia n exerciiul financiar analizat;
fundamentarea politicii investiionale.
Eficiena utilizrii mijloacelor fixe se poate comensura fie prin indicatorul
producie mrf obinut la 1.000 lei mijloace fixe, fie cu ajutorul

indicatorului profit obinut la 1.000 lei mijloace fixe, ambii indicatori
putnd fi descompui factorial.
Schema de analiz factorial prezentat mai jos identific factorii care
influeneaz primul indicator. Valoarea medie a mijloacelor fixe existente n
patrimoniul firmei analizate este rezultatul politicii investiionale a acesteia, a
vnzrilor de mijloace fixe efectuate n cursul perioadei, a casrilor etc.
39
Eliminarea ntreruperilor accidentale, efectuarea la timp i de calitate a

reviziilor tehnice i reparaiilor capitale, asigurarea aprovizionrii ritmice cu
materii prime sunt doar cteva din msurile care genereaz efecte benefice
asupra timpului de funcionare a utilajelor (T). n ceea ce privete
randamentul orar acesta este dependent direct de generaia de mijloace
productive avute la dispoziie, de nivelul calificrii profesionale a personalului
operativ etc.
Valoarea medie
a mijloacelor
fixe
Producia marf
la 1.000 lei mijloace fixe
Timpul total
de funcionare
a utilajelor
Producie
marf obinut
Producia marf
3.1.2 Analiza activelor circulante i a eficienei
X
Randamentul
orar al utilajelor
utilizrii acestora
Analiza stocurilor, componenta semnificativ a activelor de natur circulant
n sectoarele n care specificul activitii determin valori importante ale
acestora cum ar fi sectoarele cu ciclu lung de fabricaie construcii navale,
mijloace de transport aeriene pe cale ferat etc (unde producia n curs de
execuie i valoarea semifabricatelor sunt mari) sau distribuia mrfurilor i
activitile de natur comercial, urmrete sublinierea dinamicii i structurii
acestora.
Mutaiile de ordin structural survenite n cadrul stocurilor pot fi puse n
eviden cu ajutorul metodei Paretto (ABC) metoda prezentat pe larg n
cadrul analizei structurale a cifrei de afaceri. Dei relativ sumar, aceast
metod are menirea de a focaliza procesul de gestiune a stocurilor ctre
categoriile importante componente. Obiectivul major l constituie prevenirea
40
formrii stocurilor supranormative, stocuri care atrag imobilizri financiare

excesive, diminundu-se astfel rentabilitatea activitii i periclitdu-se
echilibrul financiar al firmei.
Stocurile de siguran
Stocul de siguran D se determin n condiiile variabilitii cererii, pe baza
formulei:
SD = t x s x y
n care:
t coeficient de corecie determinat n funcie de nivelul serviciilor oferite;
s abaterea medie ptratic a vnzrilor efective (x) fa de cele medii (xm)
s=
( x xm )
n
n numrul de perioade
y raportul dintre termenul de reaprovizionare i intervalul analizat
Stocul de siguran E care se calculeaz n condiiile neritmicitii intrrilor

de mrfuri pe baza formulei:
SE =
tus
n 1
n care
s abaterea medie patratic a intrrilor efective (z) fa de cele medii (zm)
s=
( z zm )
n
n numrul de perioade
Stocul total de siguran este suma celor dou stocuri prezentate mai sus:
S = SD + SE
41
Analiza
eficienei
utilizrii
stocurilor
se
realizeaz
cu
ajutorul
indicatorului denumit viteza de rotaie a stocurilor, calculat ca raport ntre

valoarea medie a stocurilor din cursul perioadei analizate (S) i cifra de afaceri
net (CA - fr TVA), raport multiplicat cu numrul de zile al perioadei
respective (T):
Vrs =
S
u T (zile)
CA
Valoarea indicatorului poate fi apreciat att din punct de vedere dinamic, ct

i structural (pe grupe de mrfuri).
Analiza creanelor comport de asemenea, utilizarea dinamicii ct i a
structurii. Astfel, analiza structural identific gradul de dependen fa de
anumii clieni ai firmei, concentreaz politica comercial a acesteia
(acordarea de faciliti de plat etc.). Un alt criteriu util analizei financiare l
reprezint cel al vechimii creanelor n cauz, delimitndu-se patru categorii:
creane sub 30 de zile (normale), creane cu o vechime cuprins ntre 30 i 60
de zile, creane ntre 60 i 90 de zile i n sfrit creane mai vechi de 90 de
zile.
Analiza de eficien este desfurat prin intermediul indicatorului perioada
medie de recuperare a creanelor, determinat prin raportarea soldului

mediu al conturilor de creane la valoarea net a vnzrilor realizate de ctre
entitatea economic, rezultatul fiind nmulit cu durata n zile a perioadei
considerate:
Prc =
C
u T (zile)
CA
Accelerarea ritmului de ncasare a creanelor este de natur s determine

eliberarea de surse financiare ceea ce are efecte benefice asupra echilibrului
financiar, a fluxului de trezorerie i nivelului de profitabilitate a afacerii.
42
3.2
Analiza potenialului uman al firmei i a eficienei utilizrii sale
3.2.1 Analiza dinamicii, structurii i mobilitii forei de munc

Analiza dinamic a resurselor umane pune n eviden mutaiile de natur
cantitativ survenite n cadrul acestei componene importante a potenialului
intern al firmei. Astfel, diminuarea numrului mediu de salariai poate fi
rezultatul unor cauze de natur obiectiv sau subiectiv de tipul:
restrngerii activitii ca efect direct al luptei concureniale, al reducerii

cererii solvabile etc.;
existenei unor deficiene n sistemul de cointeresare material a

angajailor sau chiar lipsa acestuia;
creterii gradului de nzestrare tehnic a muncii, achiziionarea unor

tehnologii performane etc.
Analiza de ordin structural a resurselor umane utilizeaz drept criterii

principale:
i profesia exercitat;
i nivelul de pregtire profesional;
i grupele de vrsta etc.
Aprecierea mobilitii personalului1 se realizeaz prin intermediul indicatorilor:
A. coeficientul intensitii intrrilor de personal determinat ca raport
ntre numrul de persoane angajate n cursul perioadei i numrul mediu
de salariai;
B. coeficientul intensitii ieirilor de personal determinat ca raport
ntre numrul salariailor ieii din firm i numrul mediu de salariai;
C. coeficientul micrii totale obinut prin raportarea sumei intrrilor i a
ieirilor nregistrate n cursul perioadei la numrul mediu de personal;
D. gradul de stabilitate determinat pe baza relaiei:
Gs = 1 MT, unde:
1
Vezi Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997
43
MT micarea total (intrri + ieiri)

O valoare apropiat de 1 indic un grad de stabilitate ridicat, aspect
considerat favorabil.
3.2.2 Analiza factorial a eficienei utilizrii resurselor umane
Cei doi indicatori relevani n aprecierea eficienei utilizrii potenialului uman
sunt productivitatea muncii i respectiv profitul obinut pe salariat.
Modelul factorial de analiz a productivitii muncii este ilustrat de schem
urmtoare:
Numrul mediu
de zile lucrate
pe an
Productivitatea
anual
a muncii
Durata medie
a zilei de
lucru
Productivitatea
zilnic
a muncii
Structura
produciei
Productivitatea
orar
a muncii
u
Productivitatea
la nivelul
produsului
Exemplu
Pentru ilustrarea metodologiei de tip factorial uzitat n analiza
productivitii muncii admitem urmtoarea baz informaional:
Unitate de
Denumire indicator
msur
1999
2000
Durata medie a zilei de lucru
Ore/zi
7,8
7,9
Numr mediu de zile lucrate pe an
Zile/an
240
235
Productivitatea medie orar a muncii
Lei/or
15.000
17.500
Productivitatea medie recalculat
Lei/or
44
16.800
Pe baza datelor prezentate n tabel se pot determina:
productivitatea zilnic n anul 1999:

Wz0 = Nh0 x Wh0 = 7,8 x 15.000 = 117.000 lei/persoan;
Productivitatea zilnica n anul 2000:

Wz1 = Nh1 x Wh1 = 7,9 x 17.500 = 138.250 lei/persoan;
Productivitatea anuala a muncii n anul 1999:

Wa0 = Dz0 x Wz0 = 240 x 117.000 = 28.080 mii lei/persoan;
Productivitatea anuala a muncii n anul 2000:

Wa1 = Dz1 x Wz1 = 235 x 138.250 = 32.488,75 mii lei/persoan
n consecin, variaia productivitii anuale a muncii n perioada 1999 2000

a fost de:
'W = Wa1 - Wa0 = 32.488,75 mii lei/p 28.080 mii lei/p = + 4.408,75 mii
lei/p
Determinarea influenelor factorilor:
1. Influena dinamicii numrului mediu de zile lucrate pe an:
'W(Dz) = (Dz1 - Dz0 ) x Wz0 = (-5) x 117.000 = - 585 mii lei/persoan

2. Influena dinamicii productivitii zilnice a muncii:
'W (Wz) = Dz1 x (Wz1 - Wz0 ) = 235 x 21.250 = + 4.993,75 mii lei/persoan,
din care:
2.1 influena duratei medii a zilei de lucru:
'W(Nh) = Dz1 x (Nh1 - Nh0 ) x Wh0 = 235 x 0,1 x 15.000 =

= +352,5 mii lei/persoan
2.2 influena productivitii medii orare a muncii:
'W(Nh) = Dz1 x Nh1 x (Wh1 - Wh0) = 235 x 7,9 x 2.500 =

= + 4.641 mii lei/persoan, din care:
2.2.1 influena structurii produciei:
'W(gi) = Dz1 x Nh1 x (rWh - Wh0) = 235 x 7,9 x 1.800 =

= + 3.341,7 mii lei/persoan
45
2.2.2 influena productivitii orare a muncii pe produse (grupe de

produse):
'W(Whi) = Dz1 x Nh1 x (Wh1 rWh) = 235 x 7,9 x 700 =

= + 1.299,55 mii lei/persoan
Factorii de natur economic care influeneaz nivelul productivitii muncii
pot fi grupai n dou categorii de baz:
1. factori extensivi:
la nivelul duratei medii a zilei de lucru:
reducerea ntreruperilor accidentale;
eliminarea deficienelor n faza de aprovizionare cu materii prime

i utiliti (energie electric, combustibili etc.);
la nivelul numrului mediu de zile lucrate pe an:
efectuarea potrivit planului a reviziilor tehnice, reparaiilor

capitale;
punerea la timp n funciune a investiiilor planificate;
eliminarea conflictelor de munc (greve etc.)
2. factori intensivi:
46
achiziionarea de tehnologii de proces sau de produs performante;
creterea gradului de pregtire profesional a forei de munc;
aplicarea unui sistem eficient de cointeresare material;
realizarea funciei de control n condiii optime.
Cheltuielile firmei
CAPITOLUL 4
CHELTUIELILE FIRMEI
n numeroase sectoare de activitate forma cea mai concret n care se
desfoar lupta concurenial este aa-numitul rzboi al preurilor. n acest
caz, singura form de supravieuire pe termen lung a firmelor este reducerea
costurilor operaionale. De aceea, cunoaterea exact a nivelului costurilor, a
locurilor de formare a acestora precum i a mrimii lor n cazul concurenilor
reprezint o necesitate vital pentru managementul firmei. n mod generic,
prin cheltuieli se neleg sumele pltite sau de plat pentru:
aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate;
consumul de utiliti: energie electric, combustibili etc.;
lucrrile i serviciile prestate de ctre teri;
remunerarea personalului;
ndeplinirea altor obligaii contractuale;
achitarea unor obligaii de natur fiscal i social.
Costul reprezint expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de
desfurarea unei activiti.
4.1
Clasificarea cheltuielilor firmei. Costul marginal
1. Dup comportamentul lor fa de variaia volumului produciei:

Variabile sunt dependente de variaia volumului produciei
fabricate. Acestea se pot modifica proporional sau neproporional
cu volumul produciei.
Corelaie randamente cresctoare:
Cv
CA
Corelaie randamente constante:
47
Cv
CA
Corelaie randamente descresctoare:
Cv
CA
Fixe
- ntre limite importante ale volumului produciei nu
nregistreaz variaii ca sum total. De aceea, cu ct volumul

produciei crete, cu att cheltuielile fixe unitare se diminueaz.
(efectul economiilor de scar).
Chelt
F
CA
48
Cheltuielile firmei
Cunoaterea defalcrii cheltuielilor n variabile i respectiv fixe prezint o

importan deosebit n luarea deciziilor de ordin strategic la nivelul firmei.
Ponderea cheltuielilor fixe n cele totale influeneaz att gradul de flexibilitate
al activitii firmei, ct i nivelul profitabilitii acesteia.
2. Dup modul de identificare i repartizare pe purttorii de cheltuieli:
Directe sunt legate nemijlocit de activitatea unei uniti operative
sau de realizarea unui produs: salarii, materii prime i materiale etc.
Indirecte sunt ocazionate de funcionarea n ansamblu a firmei:
cheltuieli administrative, de ntreinere.
Pe baza acestei structurri se determin costul complet de fabricaie.
Cumularea celor dou criterii anterior prezentate duce la identificarea
urmtoarelor patru categorii de cheltuieli:
A. cheltuieli variabile directe: materii prime, salarii identificabile pe
produs, etc.
B. cheltuieli fixe directe: amortizarea utilajelor i mainilor folosite la
fabricarea unui singur produs.
C. cheltuieli variabile indirecte: energia electric i combustibilul
consumte de ctre seciile n care se fabric mai mult de un singur
produs.
D. cheltuieli fixe indirecte: cheltuieli administrative, de cercetaredezvoltare.
3. Dup natura activitii:
De exploatare sunt legate de realizarea obiectului de activitate
al firmei. Se includ aici: cheltuieli cu materii prime i materiale,
cheltuieli cu utilitile, lucrri i servicii prestate de ctre teri,
cheltuieli cu personalul, cheltuieli reprezentnd impozite i taxe
legate de exploatare, amortizare etc.
49
Financiare includ: diferene nefavorabile din cedarea titlurilor de

plasament, pierderi din creane legate de participaii, dobnzi,
diferene nefavorabile de curs valutar, dividende pltite.
Excepionale despgubiri, amenzi i penaliti, donaii efectuate,
pierderi din calamiti, pierderi din debitori litigioi etc.
Costul marginal
Costul marginal reprezint creterea costului total generat de fabricarea unei
uniti suplimentare de produs. n analiza economic prezint o mare
importan compararea venitului marginal cu costul marginal. Venitul marginal
exprim creterea ncasrilor totale obinute de ctre firm ca efect al vnzrii
unei uniti suplimentare.
Analiza marginal care se efectueaz pe baza celor doi indicatori relev
urmtoarele aspecte (concluzii):
Relaia dintre cei doi

indicatori
Vm > Cm
Vm < Cm
Vm = Cm
4.2
Decizia
Creterea produciei
Reducerea produciei
Nivel optim al produciei
Observaii
n cazul n care n acest punct

firma nu nregistreaz profit
este necesar o reducere sau
lichidare a afacerii
Analiza structural i dinamic a cheltuielilor
Analiza
structural
prezint
importan
major
focalizarea
managementului firmei asupra categoriilor principale de cheltuieli n cadrul

costului total al produsului (serviciului) n vederea ncadrrii acestora n
valorile prestabilite sau pentru realizarea de economii. Pe baza analizei de tip
structural se poate identifica sectorul de activitate din care face parte firma,
deoarece fiecrui sector i este caracteristic un profil structural distinct de
cheltuieli. Astfel, n cadrul unei firme de consultan ponderea dominant n
50
Cheltuielile firmei
cadrul costului este reprezentat de ctre cheltuielile cu personalul, n timp ce

pentru o firm de distribuie ponderea majoritar este deinut de ctre
cheltuielile cu mrfurile.
Cu ajutorul indicilor se realizeaz analiza n dinamic a categoriilor
semnificative de cheltuieli. Sursa informaional este constituit de ctre
contul de rezultate, accentul fiind pus pe chetuielile de exploatare i respectiv
financiare.
Dinamica diferit a cheltuielilor poate fi efectul aciunii unui sistem complex
de factori ntre care menionm:
-
modificarea tehnologiilor de fabricaie;
schimbarea surselor de aprovizionare;
reducerea numrului de personal;
modificarea structurii de fabricaie etc.
4.3
Analiza factorial a principalelor categorii de cheltuieli
Indicatorul utilizat n analiza factorial se numeste cheltuieli la 1.000 lei
venituri:
C1000 lei venituri =
Cheltuieli
u 1.000
Venituri
Indicatorul menionat poate fi folosit att pentru analiza evoluiei cheltuielilor

totale, ct i a cheltuielilor de exploatare i respectiv a cheltuielilor aferente
cifrei de afaceri.
4.3.1 Analiza cheltuielilor aferente cifrei de afaceri
C1000CA =
qv i c i
u 1.000 sau
qv ipv i
gi
ci
u 1.000
pvi
Factorii de influen sunt:

1. factorul de structur respectiv ponderea diferitelor produse (servicii)
n cadrul cifrei de afaceri realizate de ctre firm n cursul perioadei
51
analizate. Se determin pe baza cantitilor comercializate din fiecare

produs.
2. factori calitativi
preul de vnzare depinde de politica comercial a firmei, de poziia

pe pia, de caracteristicile produsului comercializat, de calitatea
acestuia, de concurent etc.
costul unitar depinde de nivelul tehnologiilor utilizate, de calitatea

i poziionarea furnizorilor de materii prime, semifabricate, a nivelului
cheltuielilor salariale, de efectul economiilor de scar (i implicit de
gradul de utilizare a capacitailor de producie).
Exemplu
Produs
A
B
C
Total
Cantitate buc
1997
1998
1.000
3.500
5.500
10.000
1.500
4.800
5.700
12.000
Cost unitar
1997
1998
7.875
5.500
19.000
11.200
6.125
25.425
Pre de vnzare
1997
1998
10.500
6.250
20.000
C 1000CA
1997 1998
14.000 750
7.000 880
28.250 950
905,5
800
875
900
827,5
Structura vnzrilor
Produs
A
B
C
Total
Structura - %
1997
1998
10
12,5
35
40
55
47,5
100
100
Pre mediu de vnzare 1997 = 10 % u 10.500 + 35 % u 6.250 + 55 % u

u 20.000 = 1.050 + 2.187,5 + 11.000 = 13.188,5 lei/buc
Cheltuiala medie la 1.000 lei cifra de afaceri 1997 = 10 % u 750 + 35 % u

u 880 + 55 % u 950 = 75 + 308 + 522,5 = 905,5 lei la 1.000 lei vnzri
Pre mediu de vnzare 1998 = 12,5 % u 14.000 + 40 % u 7.000 + 47,5 % u

u 28.250 = 1.750 + 2.800 + 13.418,75 = 17.968,75 lei/buc
Cheltuiala medie la 1.000 lei cifra de afaceri 1998 = 12,5 % u 800 + 40 % u

u 875 + 47,5 % u 900 = 100 + 350 + 427,5 = 827,5 lei la 1.000 lei
vnzri
Rezult o reducere a cheltuielilor la 1.000 lei cifra de afaceri de
78 lei.
52
Cheltuielile firmei
Influenele factorilor
1. influena modificrii structurii vnzrilor firmei:
12,5 % u 750 + 40 % u 880 + 47,5 % u 950 905,5 = 93,75 + 352 +

+ 451,25 = 897 905,5 = 8,5 lei
2. influena modificrii preurilor de comercializare:
12,5 % u 562,5 + 40 % u 785,71 + 47,5 % u 672,57 897 =

= 70,3125 + 314,284 + 319,47 = 704,06 897 = 192,93 lei
3. influena modificrii costului unitar de fabricaie:
827,5 704,06 = + 123,44 lei

Verificare: 123,44 192,93 8,5 = 77,99 lei
Dup o metodologie similar se poate analiza i evoluia indicatorului
cheltuieli variabile la 1.000 lei cifra de afaceri, precum i cheltuielile

materiale angajate la 1.000 lei cifra de afaceri.
Potrivit contului de profit i pierderi n cadrul cheltuielilor de natur material
se includ:
cheltuieli reprezentnd materii prime i materiale consumabile;
cheltuieli cu semifabricate;
cheltuieli cu utilitile: energie electric, combustibili, ap, etc.
alte cheltuieli materiale.
53
4.3.2 Analiza cheltuielilor salariale
Indicatorul cu ajutorul cruia se analizeaz consumurile cu munca vie este

denumit cheltuieli salariale la 1.000 lei venituri din exploatare sau la
1.000 lei cifra de afaceri.

Csal1000 vex =
Np
CA
Csal
u 1.000
Np
Factorii de influen sunt:
1. raportul Np/CA ca expresie a productivitii muncii din firm

respectiva (forma invers). Pentru a reliefa o situaie favorabil este
necesar ca raportul s fie ct mai mic;
2. raportul Csal/Np salariul mediu brut pe o persoan, care la rndul

su suport influena, este rezultatul, aciunii altor doi factori, i anume:
2.1
raportul T/Np respectiv timpul mediu lucrat pe o persoan;
2.2
raportul Csal/T salariul mediu tarifar
ntre dinamica cheltuielilor salariale i cea a productivitii muncii trebuie s

existe o corelaie, care este pus n eviden cu ajutorul indicelui de
corelaie:
Ic =
I sal
1,
Iw
ceea ce semnific creterea mai rapid a productivitii muncii dect cea a

salariilor n perioada de timp analizat.
4.3.3 Analiza cheltuielilor financiare

s
Cheltuielile financiare conin printre altele sumele pltite drept remuneraie a

capitalurilor utilizate, fie c este vorba de cele proprii sau mprumutate. Costul
capitalurilor de natur proprie este reprezentat de ctigul ateptat de ctre
acionari pentru sumele aportate n cadrul firmei, ctig materializat n
54
Cheltuielile firmei
dividende sau n creterea valorii aciunilor deinute. n ceea ce privete costul

care remunereaz capitalurile mprumutate, acesta se concretizeaz sub
forma dobnzilor pltite.
Dup cum vom demonstra n cadrul capitolului dedicat prezentrii situaiei
financiare i patrimoniale a firmei, respectiv n menionarea indicatorilor
utilizai n managementul valorii, nivelului de ansamblu al surselor financiare
folosite n finanarea activitii firmei i corespunde un cost mediu de
remunerare. Acesta se calculeaz ca medie ponderat ntre costul de
remunerare al fiecreia din cele dou categorii de capitaluri utilizate: proprii i
respectiv mprumutate. Astfel, este pus n eviden incidena direct pe care
o are structura de finanare aleas de ctre managementul firmei asupra
nivelului de rentabilitate a activitii desfurate. Utilizarea prioritar a sursei
de finanare care deine un cost mai redus va avea o influen benefic
asupra cheltuelilor de natur financiar i, implicit, asupra rezultatului net al
exerciiului.
n cadrul cheltuielilor de natur financiar categoria care deine ponderea cea
mai important este reprezentat de ctre cheltuielile cu dobnzile. Analiza
cauzal utilizeaz, de asemenea, metoda substituiilor n lan pentru
evidenierea factorilor determinani n evoluia acestor cheltuieli. Indicatorul
utilizat este n acest caz cheltuieli cu dobnzile la 1.000 lei cifra de
afaceri.
Acesta este influenat direct de ctre urmtorii factori:
1. eficiena utilizrii activelor totale de care dispune societatea

comercial, eficiena ilustrat de numrul de rotaii efectuat de acestea n
perioada analizat (raportul dintre activele totale i valoarea cifrei de
afaceri). La rndul su, eficiena utilizrii activelor totale depinde de modul
de gestiune financiar practicat de managementul firmei precum i de
particularitile specifice tipului de activitate (concretizate cu prioritate n
nivelul stocurilor, al creanelor precum i n dimensiunea necesar a
capacitilor de producie);
55
2. structura de finanare utilizat, respectiv ponderea datoriilor n cadrul

pasivelor totale ale firmei (raportul dintre valoarea datoriilor i cea a
pasivelor totale). Politica financiar i pune amprenta asupra structurii
financiare, alturi de care se impun a fi luate n considerare i eventualele
restricionri generate de insuficiena capitalurilor proprii de exemplu;
3. costul capitalurilor mprumutate, cost dependent direct de un sistem

de factori, cum ar fi: raportul dintre cerere i oferta pe piaa creditului,
gradul de dezvoltare a sistemului financiar-bancar din economia naional,
funcionalitatea pieelor bursiere ca mijloc alternativ de finanare a
activitii (prin emiterea de obligaiuni etc.), rata inflaiei din perioada
analizat, nivelul riscului care nsoete activitatea desfurat etc.
4.4
Analiza costului unitar
Utilizarea modelului factorial de mai jos pune n eviden componentele

majore ale costului unitar:
Cu = cmd + csd + cind, n care:
cmd = cheltuieli cu materii prime i materiale directe, care la rndul lor
sunt rezultatul produsului dintre consumul specific (csi) i preul de
aprovizionare pentru fiecare materie prim sau material n parte (pai);
csd = cheltuieli cu salarii directe, dependente de timpul de munc pe
fiecare faz sau operaie necesar conform specificaiilor tehnologice (ti) i de
nivelul salariului tarifar (shi);
cind = cota-parte din cheltuielile de natur indirect alocat
podusului analizat.
Exist dou metode importane de alocare a cheltuielilor de natur indirect
pe produs:
-
metoda clasic care se bazeaz pe utilizarea unor chei de repartizare a

cheltuielilor indirecte, chei care pot fi: consumul de manoper direct,
orele de funcionare a utilajelor etc.
56
Cheltuielile firmei
metoda ABC ACTIVITY BASED COSTING, metoda care implic un set de

informaii mai detaliat cu privire la originea cheltuielilor indirecte. Astfel, se
impun a fi identificate activitile crora le corespund aceste cheltuieli de
natur indirect, cum ar fi: activitile de concepie, activitile de
ambalare, activitile de comercializare (transport, reclam i publicitate)
s.a. Cheile de alocare, de repartizare pot diferi: astfel, n cazul cheltuielilor
de ambalare se poate lua n considerare numrul de produse fabricate n
timp ce pentru repartizarea cheltuielilor de comercializare se poate lua n
discuie numrul de comenzi.
4.5
Strategii n domeniul costurilor
4.5.1 Economiile de scar

Unul din factorii cei mai importani care trebuie avui n vedere l constituie
gradul de utilizare al capacitilor de producie. n condiiile n care sunt
identificate rezerve de cretere a acestuia se poate constata tendina de
diminuare a costului complet unitar al produsului pe seama cheltuielilor fixe.
Acest lucru creeaz condiiile pentru obinerea unor niveluri competitive ale
preului de vnzare.
n momentul de fa, n numeroase sectoare de activitate exist o talie
minimal de eficien care se bazeaz exact pe mecanismul descris anterior.
De exemplu n industria de autovehicule nivelul minim anual de fabricaie este
situat n jurul valorii de 200.000 uniti. Firmele a cror capacitate de
producie i respectiv grad de utilizare al acesteia permit obinerea unui nivel
superior de producie beneficiaz de un cost i implicit un pre de vnzare mai
competitiv dect celelalte firme.
Exemplu
Societatea comercial Rosprint S.A. fabric i comercializeaz un singur
produs. Informaiile legate de acesta pentru anul 1998 sunt prezentate n
tabelul urmtor:
57
Indicator
UM
Valoare
Cantitatea produs
buc
50.000
Cantitatea vndut
buc
49.000
Pre de vnzare unitar
lei/buc
10.000
Cost variabil unitar
lei/buc
6.500
Suma cheltuielilor fixe
mii lei
75.000
buc
70.000
Capacitatea maxim de fabricaie
n acelai sector de activitate i desfoar activitatea nc patru concureni

care produc i comercializeaz acelai tip de produs pe aceleai piee de
desfacere ca i firma Rosprint.
Indicator
Cantitate vndut
Pre de vnzare
UM
Firma A
Firma B
Firma C
Firma D
buc
45.000
60.000
55.000
75.000
lei/buc
10.500
9.800
9.900
9.650
Ce nivel minim al gradului de utilizare al capacitii de producie

trebuie s ating Rosprint astfel nct s aib un pre de vnzare
mai competitiv dect firmele B i respectiv C (9.700) n condiiile n
care i menine aceeai marj de profit ?
Rezolvare
Nivelul costului complet unitar al produsului fabricat i comercializat de ctre
Rosprint este de 8.000 lei. Acesta este format din 6.500 lei cost variabil unitar
i 1.500 lei cota-parte alocat pe unitate din cheltuielile fixe (75.000.000
lei/50.000 buc). Rezult aadar ca marj unitar de profit este de 25%.
Pentru a atinge un pre de 9.700 lei/buc n condiiile pstrrii unei marje de
profit de 25%, nseamn c nivelul costului complet ar trebui s fie de 7.760
lei/buc.
7.760 (cost unitar) = 6.500 (cost variabil unitar) + 1.260 (cost fix unitar)
58
Cheltuielile firmei
Deci: 1.260 lei/unit. =
75.000.000
x
de unde rezult c x = 59.524 buc, ceea ce corespunde unui grad de utilizare

al capacitii de producie de:
Gu =
59.524
u 100 = 85 % fa de 71,4% n prezent.
70.000
4.5.2 Costurile-int
Susinerea cu succes a dominaiei pe seama costurilor implic utilizarea unor
metode eficiente n domeniul acestora. Ne vom referi n continuare la una
dintre acestea, respectiv la metoda costurilor-int. Aplicat iniial de ctre
firmele japoneze n prima parte a deceniului IX din secolul recent ncheiat,
metoda costurilor-int i-a extins rapid aria geografic de utilizare.
Relaia matematic relativ simpl este n acelai timp sugestiv n definirea
conceptual a metodei:
Costul-int = Preul de vnzare estimat (int) Profitul ateptat (bugetat)

Procesualitatea aplicrii metodei este redat de ctre graficul prezentat mai
jos.
59
Managementul costurilor-int schem de aplicare
Caracteristicile dorite ale

produsului/serviciului
Stabilirea preului
de vnzare estimat
Marja scontat de profit
Costul-int = preul-int profitul estimat
Defalcarea costului-int
total pe componente
Dezvoltri ale furnizorilor;

Modificare design;
Modificare materiale;
Modificare specificaii etc.
Atingerea costului-int
total
Perfecionarea continu
n ceea ce privete etapele operaionalizrii metodei costurilor-int, acestea

sunt urmtoarele:
1. identificarea necesitii noului produs (servici) precum i

precizarea caracteristicilor eseniale ale acestuia. Sursele
cognitive sunt reprezentate de ctre studiile de pia, cererile
manifestate de ctre cumprtorii produselor actuale precum i de
ctre dezvoltrile interne ale unor noi tehnologii. Aceast prim etap
solicit cu prioritate componentele de marketing i design din cadrul
firmei.
60
Cheltuielile firmei
2. Stabilirea preului de vnzare estimt (int), etap ce se poate

derula simultan cu cea precedent. n situaia n care potenialii clieni
reprezint firme de dimensiuni importante mrimea preului de
comercializare a noului produs poate fi negociat mpreun cu acetia.
3. Determinarea
nivelului
costului-int
total,
etap
ce
presupune luarea n considerare a mrimii estimate a

profitului. n general, acest indicator este dedus din bugeul stabilit
pentru fiecare unitate de afaceri n parte, buget care, la rndul su,
deriv din planul strategic general. Cerina respectrii unui nivel
competitiv al preului de vnzare implic adesea diminuarea marjei de
profit. Acest aspect poate fi negociat ulterior n cadrul gestiunii
costurilor mpreun cu managementul superior al firmei.
4. Divizarea (de-mantelarea) costului-int total pe centrele

principale de costuri (activiti): costul activitii de marketing,
costul activitii de producie, costul activitii generale i de
administrare, costul logisticii i al activitii de distribuie i costul
achiziiilor externe. Ulterior repartizrii iniiale a costului-int total are
loc repartizarea detaliat n cadrul fiecrui centru de cost n parte. Spre
exemplificare,
compania
productoare
de
autovehicule
Honda
repartizeaz costul achiziiilor externe pe cinci elemente componente

ale produsului: motor, interior, saiu, parte electric i exterior.
ndeplinirea eficient a acestei etape impune o colaborare strns ntre
managementul aprovizionrii i componenta de design a produsului n
cauz.
5. Atingerea nivelului int (prestabilit) a fiecrei componente

majore a costului total. Rolul-cheie l deine aici implicarea adnc a
furnizorilor. De aceea, se formeaz echipe interdisciplinare de experi,
echipe care includ personalul furnizorilor. Problema major o reprezint
omogenizarea obiectivelor de natur calitativ, legate de asigurarea
parametrilor funcionali i de calitate ai produsului, cu obiectivele de
natur cantitativ, respectiv ncadrarea n valorile scontate ale costului.
Subliniem importana vital pe care o joac dezvoltarea unor relaii
61
comerciale de lung durat cu furnizorii firmei, fapt ce asigur

flexibilitatea maxim n desfurarea activitii.
6. Monitorizarea costurilor-int comparativ cu cele efective i

perfecionarea continu a managementului. Acest lucru este
deosebit de important dac avem n vedere ciclul de via al produsului
(serviciului).
4.5.3 Alianele strategice i fuziunile

Accentuarea concurenei n majoritatea sectoarelor de activitate la nivel global
impune utilizarea parteneriatului strategic ntre firme ca instrument de
asigurare a succesului (de multe ori a supravieuirii).
Motivaiile fundamentale ale ncheierii de aliane strategice, relevate de altfel
de rezultatele unui studiu efectuat n sectorul farmaceutic n perioada 1997 1999 de ctre reputata firm american de consulting PriceWaterhouse
Coopers, sunt:
1. necesitatea partajrii resurselor;
2. dezvoltarea reelei de comercializare a produselor (serviciilor);
3. accesul la tehnologii noi de produs sau de proces.
Sigur c pot fi identificate i alte explicaii ca de exemplu: repartizarea riscului
(care are dimensiuni considerabile n industria farmaceutic unde numai unul
din cinci noi medicamente lansate pe pia reuete s devin rentabil),
accesul la piee externe (de aprovizionare sau desfacere), reducerea timpului
de penetrare a pieelor de desfacere etc.
Formele concrete de existen a alianei strategice sunt variate, reprezentnd
n fapt combinaii ale parametrilor principali:
-
stadiul de dezvoltare a tehnologiei (timpuriu sau avansat);
valoarea adugat;
aria geografic vizat (local, naional sau multinaional);
pentru o prezentare detaliat vezi M. Niculescu si G. Lavalette Strategii de cretere, Bucureti, Editura Economic, 1999,
pag. 201 - 219
62
Cheltuielile firmei
injectarea de resurse financiare (capital social de exemplu);
durata de existen a alianei;
numrul de firme-partener implicate s.a.
Principalele tipuri de aliane strategice sunt:

A.
aliana cooperativ factorii cheie de succes n acest caz sunt:
relaii solide de colaborare i parteneriat, definirea clar a obiectivelor i a

planurilor de aciune. Avantajele principale generate pot fi concretizate n
costul redus de perfectare a alianei precum i n timpul minim necesar
operaionalizrii acesteia.
B.
participarea minoritar form ce impune acordarea prioritii
valorii strategice n detrimentul rentabilitii (performanei) de ordin financiar.

Avantajul major rezid n asigurarea continuitii activitii n timp n noua
formula.
C.
joint-venture implic compatibilitatea culturilor organizaionale a
partenerilor precum i definirea obiectivului comun. Managementul dedicat

exclusiv utilizat n acest tip de parteneriat strategic poate constitui
instrumentul eficace de atingere a scopului; de asemenea reprezint terenul
propice al manifestrii unei culturi organizaionale distincte.
D.
consoriul form ce prezint avantajul dispersrii riscului ntre
partenerii si precum i faptul c dimensiunea capabilitilor funcionale este

accesibil firmelor-partener.
Delimitarea celor patru profile fundamentale ale alianei strategice poate fi
pus n eviden cu ajutorul unei matrici, construit prin luarea n considerare
a dou elemente de baz, respectiv nivelul de compatibilitate dintre parteneri
i gradul de integrare solicitat de alian (inclusiv complexitatea sarcinilor
preluate n noua form):
63
CONSORIU ( mai muli parteneri )

Compatibilitatea .
partenerilor
DOI PARTENERI
Aliana
cooperativ
Hibrid
Participare
minoritar
Joint
venture
Gradul de integrare procesual

nivelul de complexitate a sarcinilor preluate
Structura sistemelor concureniale n pragul noului mileniu este pe cale s se

modifice fundamental fa de configuraia clasic prezentat n aproape toate
teoriile economiei de pia. Efectul cel mai vizibil, vrful aisbergului este
reprezentat de giganii care au aprut n multe din industriile existente.
De curnd a fost anunat cea mai mare fuziune de pn acum prin
dimensiunile sale, cea dintre companiile EXXON i MOBIL. Volumul
tranzaciei se ridic undeva n jurul cifrei de 80 miliarde USD, adic de circa
zece ori exportul anual al Romniei. Vom ncerca n cele ce urmeaz sa
identificm principalele raiuni ce pot argumenta decizia de fuziune.
Lucio Noto directorul executiv al lui MOBIL, afirm: Aceast fuziune nu
nseamn c nu am putea supravieui n mod independent. Fuziunea nu se

bazeaz pe disperare, ci pe oportunitate. Dar trebuie s lum n considerare
mai muli factori. Lumea s-a schimbat. Lucrurile uoare au rams undeva n
spatele nostru. Petrolul obinut uor, economiile facile de costuri aparin
trecutului. Ambele companii au epuizat resursele interne de eficien
n scopul dezvoltrii. Cu alte cuvinte, orice ncercare de a reduce costurile
64
Cheltuielile firmei
operaionale n interiorul firmei este inutil. Nu a mai rmas dect varianta

diminurii costurilor prin mrirea frontierelor, pe seama economiilor de scar.
Aadar, obinerea unui cost unitar mai mic poate fi atins prin repartizarea
cheltuielilor relativ constante (ca de exemplu cheltuielile cu prospeciunile
geologice) auspra unei mase mai mari de producie. Fuziunea la vrf n
domeniul petrolier sus-menionat urmrete obinerea unei reduceri globale
de cost de cca. 2,8 miliarde USD n viitorul apropiat. Mai mult dect att, cele
dou companii profit pentru ajustarea numrului de salariai, noua entitate
reducnd aproape 9.000 de locuri de munc, ceea ce reprezint peste 7% din
totalul angajailor.
n cei 90 de ani parcuri de la crearea imperiului lui John Rockefeller s-a
produs mai nti micarea dezintegrrii microeconomice pe principiile
specializrii n producie, considerat la vremea respectiv ca sursa cea mai
important n obinerea unor costuri competitive. Fenomenul la care asistm
n prezent nu este altceva dect fluxul invers, adic polarizarea concurenei n
majoritatea sectoarelor de activitate. Raiunea este aceeai cost competiiv,
modalitatea concret de atingere a obiectivului difer prin intermediul
economiilor de scar.
Sectorul petrolier american este dominat de mari grupuri rezultate n urma
fuziunilor care s-au succedat: BRITISH PETROLEUM a fuzionat cu AMOCO i
dein acum cca. 13,1 % din vnzrile ntregului sector; ULTRAMAR DIAMOND
SHAMROCK a fuzionat cu divizia NORTH AMERICAN a companiei PHILIPS
PETROLEUM i contribuie cu 8,6 % la vnzrile totale n S.U.A.; ROYAL
DUTCH/SHELL a fuzionat cu TEXACO devenind leader-ul sectorului n cauz,
cu o cot de pia de cca. 18 %. Fuziunea dintre EXXON i MOBIL a generat o
nou companie care deine 17 % din vnzrile cu amnuntul de combustibil.
Patru gigani au acum 57 % din totalul pieei.
Exemple de fuziuni la vrf sunt din ce n ce mai multe: industria farmaceutic
reprezint un alt teren fertil fuziunilor la vrf ale companiilor (datorit ponderii
ridicate a cheltuielilor de cercetare din domeniul respectiv), de asemenea,
industria automobilelor etc.
65

TEMA Analiza structural a cheltuielilor firmei
BAZA DE INFORMAII
Contul de rezultate a trei firme situate n sectoare diferite de activitate
1
Identificai crei firme corespunde fiecare cont de rezultate prezentat mai

jos, avnd n vedere c cele trei sectoare de activitate sunt:
Distribuie;
Consultan financiar-contabil;
Producerea i comercializarea berii.
Reprezentai grafic structura cheltuielilor operaionale pentru fiecare

firm n parte.
1. Fiecrui sector de activitate i corespunde un profil propriu al cheltuielilor
operaionale. Prin analiza structurii acestor cheltuieli se poate delimita
sectorul de activitate corespunztor fiecrei firme n parte.
2. Pentru reprezentarea grafic se vor folosi diagramele sectoriale.
Conturile de rezultate ale celor trei firme sunt prezentate mai jos:
66
Cheltuielile firmei
Firma 1
REZULTATE FINANCIARE
la data 30.09.98
Denumirea indicatorilor
V
E
N
D
I
N
E
X
P
L
O
A
T
I.
C
H
E
L
T
D
E
E
X
P
L
O
A
T
II
A.
A
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct.707)
Producia vndut
( ct.701+702+703+704 +705+706+708)
Cifra de afaceri (rd.01+02)
Venituri din producia stocat (ct.711)
Solduri creditoare
Solduri debitoare
Venituri din producia de
imobilizri(ct.721+722)
Producia exerciiului (rd.02+04-05+06)
Venituri din subvenii de exploatare (ct.741)
Alte venituri din exploatare (ct.754+758)
Venituri din provizioane privind activitatea de

exploatare (ct.781)
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL
(rd.03+04-05+06+08 la 10)
Cheltuieli privind mrfurile (ct.607)
Cheltuieli cu materiile prime(ct 600)
Cheltuieli cu materiale consumabile(ct.601)
Cheltuieli cu energie i apa (ct.605)
Alte cheltuieli materiale
(ct.602+603+604+606+608)
Cheltuieli materiale - total (rd.13 la 16)
Chelt. cu lucrri i servicii executate de terti
( ct.611+612+613+614+621+622+
623+624+625+626+627+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (ct.635)
Cheltuieli cu remuneraiile personalului
(ct.641)
Cheltuieli privind asigurrile i protecia social
(ct.645)
Cheltuieli cu personalul - total (rd.20+21)
Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658)
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele
(ct.681)
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE TOTAL (rd.12+17+18+19+22+23+24)
REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit (rd.11-25)
Pierdere (rd.25-11)
Venituri din participaii,alte imobilizri
financiare i creane imobilizate
(ct.761+762+763)
Venituri din titluri de plasament (ct.764)
Nr.
rd.
B
01
02
03
04
- mii leiRealizri aferente perioadei

de raportare
an precedent
an curent
1
2
36.091.846
43.193.858
2.137.453
3.413.147
38.229.299
46.607.005
2.137.453
3.413.147
377.991
1.357.165
38.607.290
47.964.170
30.341.819
36.250.698
319.018
704.043
222.812
826.006
1.194.658
342.143
1.245.873
1.313.931
2.362.807
2.094.254
755.983
474.807
2.254.164
3.226.797
674.439
1.100.814
2.928.603
147.208
258.787
4.327.611
1.255.928
578.741
36.992.204
47.344.846
1.615.086
619.324
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
67
III.
IV.
B.
C.
V.
VI.
D.
VI
I.
VI
II.
E.
F.
68
Venituri din diferene de curs valutar (ct.765)

Venituri din dobnzi (ct.766)
Alte venituri financiare (ct.767+768)
Venituri din provizioane (ct.786)
VENITURI FINANCIARE -TOTAL(rd.28 la 33)
Pierderi din creane legate de participaii
(ct.663)
Cheltuieli privind titluri de plasament
cedate (ct.664)
Cheltuieli din diferene de curs valutar
(ct.665)
30
31
32
33
34
4238
11.012
46.494
137.741
25.103
570
61.744
163.414
2.886
355
366.097
544.909
6852
368.983
552.116
307.239
1.307.847
388.702
230.622
3.178.896
3.978.196
35
36
37
Cheltuieli privind dobnzile (ct.666)

Alte cheltuieli financiare (ct.667+668)
Cheltuieli cu amortizri i provizioane (ct.686)
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL
(rd.35 la 40)
REZULTATUL FINANCIAR
Profit (rd.34-41)
Pierdere (rd.41-34)
REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI
Profit (rd.11+34-25-41)
Pierdere (rd.25+41-11-34)
VENITURI EXCEPIONALE - TOTAL
(ct.771+772+787)
CHELTUIELI EXCEPIONALE - TOTAL
(ct.671+672+687)
REZULTATUL EXCEPIONAL
Profit (rd.46-47)
Pierdere (rd.47-46)
VENITURI TOTALE (rd.11+34+46)
2.060.249
1.587.993
47
48
1.118.647
2.390.203
49
50
41.847.930
52.105.780
CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47)
51
39.421.436
49.484.955
2.426.494
2.620.825
1.407.223
1.019.271
1.130.001
1.490.823
REZULTATUL BRUT AL EXERCIIULUI

Profit (rd.50-51)
Pierdere (rd.51-50)
Impozitul pe profit (ct.691)
REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI
Profit (rd.52-54)
Pierdere (rd.53+54)
(rd.54-52)
38
39
40
41
42
43
44
45
46
52
53
54
55
56
Cheltuielile firmei
Firma 2
la data 30.09.98
A
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct.707)
Producia vndut (ct.701+702+703+
704+705+706+708)
Cifra de afaceri (rd.01+02)
Venituri din producia
Solduri creditoare
stocat (ct.711)
Solduri debitoare
Venituri din producia de imobilizri (ct.721+722)
Venituri din subvenii de exploat. (ct.741)
Venituri din provizoane privind activitatea de
exploatare (ct.781)
I.
(rd.03+04-05+06+08 la 10)
Cheltuieli privind mrfurile (ct.607)
Cheltuieli cu materiile prime (ct.600)
Cheltuieli cu materialele consum.(ct.601)
Cheltuieli cu energia i apa (ct.605)
Alte cheltuieli materiale (ct.602+603+604+
606+608)
Cheltuieli materiale total (rd.13 la 16)
Cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri
(ct.611+612+613+614+621+622+
623+624+625+626+627+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate
(ct.635)
Cheltuieli cu remuneraiile person. (ct.641)
(ct. 645)
Cheltuieli cu personalul total (rd.20+21)
Cheltuieli cu amortiz. i proviz. (ct.681)
II.
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE -TOTAL (rd.12+17+18+19+22+23+24)
A. REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit (rd.11-25)
Pierdere (rd.25-11)
Venituri din participaii, alte imobilizri fi-nanciare
i creane imobilizate (ct.761+ 762+763)
Venituri din titluri de plasament (ct.764)
Venituri din diferene de curs valutar (ct.765)
Venituri din dobnzi (ct.766)
Alte venituri financiare (ct.767+768)
Venituri din provizoane (ct.786)
III.
VENITURI FINANCIARE TOTAL
(rd.28 la 33)
Pierderi din creane legate de participaii (ct.663)
Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate
(ct.664)
mii lei
Nr.
Rd
B
01
Realiz. Aferent
an precedent
1
68.043
02
03
04
05
06
07
08
09
10
24629.834
24697.877
3.798.385
621
-
54.908.852
54.908.852
3.476.969
58.385.821
11.510
-
11
28.496.883
58.397.331
12
13
14
15
16
70.694
6.018.800
2.117.300
3.435.561
595.371
11.510.984
4.608.125
5.023.814
1.843.353
17
12.167.032
22.986.276
18
424.673
1.416.167
19
9.235.567
13.144.186
20
21
1.724.481
511.967
3.511.884
1.150.692
22
23
24
2236.448
268.241
4.662.576
626.585
25
24.402.655
42.835.790
26
27
28
4.094.228
-
15.561.541
-
29
30
31
32
33
34
35
36
perioad.raport
an curent
2
-
77
3.361
61
3.499
6.533
245
4.4800
51.578
69

Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct.665)
Cheltuieli privind dobnzile (ct.666)
Alte cheltuieli financiare (ct.667+668)
Cheltuieli cu amortiz. i provizoa. (ct.686)
IV.
CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
(rd.35 la 40)
B. REZULTATUL FINANCIAR
Profit (rd.34-41)
Pierdere (rd.41-34)
C
REZULTATUL CURENT AL EXERCIIU
Profit (rd.11+34-25-41)
V. VENITURI EXCEPIONALE TOTAL
(ct.771+772+787)
VI. CHELTUIELI EXCEPIONALE TOTAL
(ct.671+672+687)
D.
Profit (rd.46-47)
Pierdere (rd.47-46)
VII. VENITURI TOTALE (rd.11+34+46)
VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47)
E.
REZULTATUL BRUT AL EXERCIIUL
Profit (rd.50-51)
Pierdere (rd.51-50)
F.
Profit (rd.52-54)
Pierdere (rd.54-52)
70
37
38
39
40
41
2.118.183
56.449
2.174.632
541.998
1.279.222
155.849
1.977.069
42
43
2.171.133
1.925.491
44
45
46
1.923.095
1.760.593
13.636.050
3.696.928
47
1.425.998
3.691.536
48
49
50
51
334.595
30.260.975
28.003.285
5.392
62.145.837
48.504.395
52
53
54
2.257.690
826.185
13.641.443
5066.223
55
56
1431.505
-
8.575.220
-
Cheltuielile firmei
Firma 3
la data 30.09.98
I.
II.
A.
III
A
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707)
Producia vndut
Ct. 701+702+703+704+705+706+708)
Cifra de afaceri (rd 01+ 02)
Venituri din producia
Solduri creditoare
stocat (ct. 711)
Solduri debitoare
Venituri din producia de imobilizri (ct. 721+722)
Producia exerciiului (rd. 02+04-05+06)
Venituri din subvenii de exploatare (ct. 741)
Alte venituri din exploatare (ct. 754+758)
Venituri din provizioane privind activitatea de
exploatare (ct. 781)
(rd. 03+04-05+06+08 la 10)
Cheltuieli privind mrfurile (ct. 607)
Cheltuieli cu materiile prime (ct. 600)
Cheltuieli cu materiale consumabile (ct. 601)
Cheltuieli cu energia i apa (ct. 605)
Alte cheltuieli mteriale
(ct.602+603+604+606+608)
Cheltuieli materiale - total (rd. 13 la 16)
Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri
(ct. 611+612+613+614+621+622+623+624
+625+626+627+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (ct. 631+635)
Cheltuieli cu remuneraiile personalului (ct.641)
Cheltuieli privind asigurrile i protecia
social (ct.645)
Cheltuieli cu personalul - total (rd. 20+21)
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct.681)
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE - TOTAL
(rd. 12+17+18+19+22+23+24)
Profit (rd. 11-25)
Pierdere (rd. 25-11)
Venituri din participaii, ale imobilizri financiare i
creane imobilizate (ct.761+762+763)
Venituri din titluri de plasament (ct. 764)
Venituri din diferene de curs valutar (ct. 765)
Venituri din dobnzi (ct. 766)
Alte venituri financiare (ct. 767+768)
Venituri din provizioane (ct. 786)
VENITURI FINANCIARE - TOTAL (rd. 28 la 33)
Pierderi din creane legate de participani (ct.663)
Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate
(ct. 664)
Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct. 665)
Cheltuieli privind dobnzile (ct. 666)
Nr.
rd.
B
01
02
- mii lei Exerciiul financiar

precedent
Incheiat
1
2
180.368
03
04
05
06
07
08
09
10
180.368
11
180.368
12
13
14
15
16
14.237
5.514
10.662
17
18
30.413
178.756
19
4.096
20
21
98.946
30.873
22
23
24
25
129.819
20.146
363.230
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
182.862
426
221
647
99.771
37
38
71

Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668)
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct. 686)
IV. CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
(rd.35 la 40)
B. REZULTATUL FINANCIAR
Profit (rd. 34-41)
Pierdere (rd.41-34)
C. REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI
Profit (rd.11+34-25-41)
Pierdere (rd. 25+41-11-34)
V. VENITURI EXCEPIONALE TOTAL
(ct. 771+772+787)
VI. CHELTUIELI EXCEPIONALE - TOTAL
(ct. 671+627+687)
D. REZULTATUL EXCEPIONAL
Profit (rd. 46-47)
VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46)
VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd. 25+41+47)
E. REZULTATUL BRUT AL EXERCIIULUI
Profit (rd. 50-51)
F.
Profit (rd.52-54. col. 1 i 2)
Pierdere (rd. 53+54, col. 1 i 2)
(rd. 54-52, col. 1 i 2)
72
39
40
41
99.771
42
43
99.124
44
45
281.986
46
47
48
49
50
51
52
53
54
181.015
463.001
281.986
55
56
281.986
Cheltuielile firmei

TEMA Analiza complex a cheltuielilor firmei
BAZA DE INFORMAII
Contul de rezultate a trei societi comerciale din sectorul farmaceutic din
Romnia: Terapia Cluj-Napoca, Sicomed Bucureti i Antibiotice Iai.
1. Analiza evoluiei n dinamic a cheltuielilor celor trei firme.
2. Reprezentarea grafic a evoluiei dinamice a urmtoarelor categorii de
cheltuieli:
-
cheltuieli materiale;
cheltuieli cu personalul;
cheltuieli de exploatare (total);
cheltuieli financiare.
3. Analiza evoluiei structurii cheltuielilor de exploatare.

4. Reprezentarea grafic a evoluiei structurale a cheltuielilor de exploatare.
5. Determinarea profilului mediu la nivelul celor trei firme a structurii
cheltuielilor de exploatare pentru anii 1997 i respectiv 1998.
6. Analiza evoluiei indicatorului cheltuieli la 1.000 lei venituri pentru cei doi ani
luai n considerare.
7. Reprezentarea grafic a evoluiei indicatorului de mai sus n cazul
urmtoarelor categorii de cheltuieli i respectiv de venituri:
-
cheltuieli de exploatare;
cheltuieli financiare;
cheltuieli totale.
73
1. Evoluia n dinamic este pus n eviden cu ajutorul indicilor. Prin
compararea valorii acestora pentru diferite categorii de cheltuieli se pot
identifica aspectele favorabile sau mai puin favorabile ale evoluiei n timp.
2. Reprezentarea grafic se realizeaz cu ajutorul diagramelor cu bare asociate.
3. Analiza evoluiei n plan structural este bazat pe determinarea greutii
specifice a fiecrei categorii de cheltuieli n totalul general din fiecare
perioad de timp.
4. Diagramele sectoriale constituie instrumentul de reprezentare grafic a
evoluiei structurale.
5. Analiza n planul eficienei angajrii consumurilor de resurse materiale i
umane se desfoar prin intermediul indicatorului cheltuieli la 1.000 lei
venituri, determinat ca raport ntre valoarea cheltuielilor i cea a veniturilor

aferente pe fiecare tip n parte, raport care se multiplic cu 1.000.
74
14 198.231.760 249.207.847 121.456.737 184.959.538

15 238.395.970 333.906.558 194.270.840 254.301.097
16
1.548.322
525.867 10.154.414
7.238.224
17
1.669.744
1.492.183 12.279.878 11.978.273
18
226.277
1.117.549
566.980
2.705.585
19
1.249.037
1.254.066
400.591
134.189
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE TOTAL

(rd. 1+6+7+8+11+12+13)
VENITURI DIN EXPLOATARE
CHELTUIELI FINANCIARE
VENITURI FINANCIARE
CHELTUIELI EXCEPIONALE
VENITURI EXCEPIONALE
160
4.017.274
12
13
317
5.335.416
56
3.541.017
233
4.629.805
43.379.172
Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658)

60.549.605 25.622.481
31.108.162
12.271.010
35.491.359
18.763.467
6.859.014
11
43.727.253
16.822.352
1.708.846
26.596.204
8.895.155
2.142.369
20.715.872
9
10
932
10.769.883
Cheltuieli cu remuneraiile personalului (ct. 641)

(ct.645)
555
13.423.397
19.341.709

(ct. 635)
7.995.304
14.253.241
54.548.920
30.604.192
7.014.159
1.309.687
40.721.978
19.283.765
5.121.361

(ct. 611+612+613+614+621+622+623+624
+625+626+627+628)
1.009.410
129.368.125
7.015.318
22.486.097
Terapia Cluj
1997
1998
586
3.016.630
6 144.256.559 160.179.227 79.380.345 111.508.980
115.897.962
5.863.117
21.486.070
2
3
4
Sicomed Bucureti
1997
1998
6.470.549
9.718.952

Alte cheltuieli materiale
(ct.602+603+604+606+608)
Cheltuieli materiale - total
(rd. 13 la 16)
Societatea comercial
Anul
500
99.783.593
9.797.707
33.107.461
487
5.660.429
48.316.384
35.206.882
13.109.502
3.406.693
5.998.369
166.603.406 207.770.239
195.742.361 238.882.435
14.812.338 10.232.432
8.304.688
4.839.114
3.218.180
3.589.559
113.655
380.913
314
6.844.277
29.667.557
22.153.471
7.514.086
1.872.599
5.864.306
120.891.952 142.689.261
677
85.207.416
9.063.339
26.620.520
Antibiotice Iai
1997
1998
1.462.401
1.698.616
75
Cheltuielile firmei
76
CAPITOLUL 5
CIFRA DE AFACERI I VALOAREA ADUGAT
5.1
ANALIZA CIFREI DE AFACERI
Potrivit normelor contabile n vigoare indicatorul cifra de afaceri se

determin pe baza formularului de sintez Cont de profit i pierderi prin
nsumarea vnzrilor de mrfuri cu valoarea produciei vndute. Contabilitatea
de angajament care se practic n ara noastr impune includerea n cadrul
acestui indicator a valorii facturate a mrfurilor, produciei sau serviciilor n
cauz, indiferent de gradul de ncasare a contravalorii acestora din partea
clienilor firmei.
Importana nivelul acestui indicator este n msur sa dea o imagine
despre poziia pe pia a firmei respective (prin indicatorul specific numit
cota de pia), despre fora pe care o reprezint firma n sectorul respectiv
de activitate.
marea majoritate a firmelor i propun ca obiective de ordin
strategic atingerea unei anumite poziii pe pia (de a deveni leader la nivel
global, de a deine 25 % din piaa segmentat geografic sau din piaa unui
produs etc.).
Trebuie facut distincia ntre cifra de afaceri care reprezint un indicator
de efect i profit care este un indicator de eficien. Sunt frecvente
cazurile n care volumul ridicat de vnzri nregistrat de ctre o firm este
pltit prin niveluri minime de profitabilitate sau chiar prin pierderi din
activitile operaionale.
Utilizatori managementul firmei, compartimentul de vnzri, contabilitatea
firmei, concureni, poteniali investitori, organisme finanatoare etc.
76
Cifra de afaceri i valoarea adugat
5.1.1 Analiza structural i dinamic a cifrei de afaceri

Analiza de tip structural se realizeaz pe baza unui criteriu care clasific
vnzrile totale ale firmei realizate n cursul unei perioade de timp: clieni,
produse, piee de desfacere etc.
Informaiile furnizate de ctre analiza structurala sunt multiple:
9 modificri ale ponderii deinute de diferitele produse (mrfuri) n totalul
vnzrilor;
9 eficiena campaniilor de publicitate personalizate;
9 ierarhizarea clientelei firmei n ordinea importanei (cu ajutorul metodei
ABC);
9 eficiena reelelor de distribuie utilizate (n urma analizei bazate pe
criteriul geografic).
%
Produs
1995
1996
1997
1998
100
100
100
100
A
B
C
TOTAL
Metoda principal utilizat pentru realizarea analizei de tip structural este

metoda ABC (Paretto). Aceasta ierarhizeaz n ordine descresctoare vnzrile
realizate ctre principalii clieni (sau zone georgrafice) determinnd ulterior
valoarea cumulat a vnzrilor. Se urmrete punerea n eviden a trei zone
majore, distinct delimitate, de grupare a clienilor, respectiv:
x
zona A care grupeaz clienii cei mai importani, care dein deci
ponderea cea mai mare n totalul vnzrilor realizate de firm: pondere
numeric 10 15%, pondere valoric 60 65%;
zona B n care se situez clienii medii, care detin o pondere n totalul

portofoliului de clieni de cca 20 - 25% i aproximativ aceeai pondere n
totalul valoric al vnzrilor realizate (20 - 25%);
77
zona C care concentreaz clieni numeroi dar care dein cumulat o
pondere puin semnificativ n totalul cifrei de afaceri: 60% - pondere

numeric i respectiv 10 15% pondere valoric.
Exemplu
n vederea ilustrrii metodologiei de analiz structural a cifrei de afaceri vom
prezenta n cele ce urmeaz cazul unei publicaii cunoscute pe piaa jurnalelor
din Romnia1, ale crei vnzri evideniate la dou momente temporale
diferite sunt detaliate n tabelul urmtor:
Vnzrile pe clieni n ianuarie 1997 i iunie 1997
nr.exemplare
Client
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Total ianuarie
547,719
179,278
151,113
140,000
77,382
70,486
42,383
41,486
39,368
37,047
34,659
32,038
29,576
28,076
23,990
22,720
22,341
22,240
21,875
20,355
20,000
19,471
19,000
17,908
16,314
15,700
15,623
15,199
14,702
14,438
13,643
13,177
12,644
12,303
%
25.40%
8.31%
7.01%
6.49%
3.59%
3.27%
1.97%
1.92%
1.83%
1.72%
1.61%
1.49%
1.37%
1.30%
1.11%
1.05%
1.04%
1.03%
1.01%
0.94%
0.93%
0.90%
0.88%
0.83%
0.76%
0.73%
0.72%
0.70%
0.68%
0.67%
0.63%
0.61%
0.59%
0.57%
Total iunie
73.45%
399,235
134,000
122,501
127,604
65,500
72,406
43,500
49,800
36,666
32,097
35,555
32,654
12,560
19,980
22,350
11,500
18,665
23,449
12,500
5,800
31,780
27,680
31,544
27,666
39,567
16,778
17,988
16,456
15,289
17,886
12,786
12,989
13,455
18,765
%
20.49%
6.88%
6.29%
6.55%
3.36%
3.72%
2.23%
2.56%
1.88%
1.65%
1.82%
1.68%
0.64%
1.03%
1.15%
0.59%
0.96%
1.20%
0.64%
0.30%
1.63%
1.42%
1.62%
1.42%
2.03%
0.86%
0.92%
0.84%
0.78%
0.92%
0.66%
0.67%
0.69%
0.96%
65.60%
preluat din culegerea de studii de caz elaborat de ctre Ion Anghel i Eduard Dinu Strategia i analiza
economico-financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti, 2000
78
Client
Total ianuarie
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
12,175
12,172
12,000
11,718
10,824
10,607
10,553
9,678
9,594
9,478
9,365
9,000
8,500
8,415
8,342
8,318
0.56%
0.56%
0.56%
0.54%
0.50%
0.49%
0.49%
0.45%
0.44%
0.44%
0.43%
0.42%
0.39%
0.39%
0.39%
0.39%
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
7,868
7,513
7,191
7,185
7,110
6,660
6,380
6,068
6,036
5,904
5,823
5,690
5,402
5,214
5,182
5,133
5,040
4,593
4,575
4,471
4,387
4,309
3,931
3,526
3,266
3,118
3,072
2,847
2,780
2,652
2,638
2,549
2,540
2,400
2,358
2,287
2,136
2,102
0.36%
0.35%
0.33%
0.33%
0.33%
0.31%
0.30%
0.28%
0.28%
0.27%
0.27%
0.26%
0.25%
0.24%
0.24%
0.24%
0.23%
0.21%
0.21%
0.21%
0.20%
0.20%
0.18%
0.16%
0.15%
0.14%
0.14%
0.13%
0.13%
0.12%
0.12%
0.12%
0.12%
0.11%
0.11%
0.11%
0.10%
0.10%
Total iunie
17.66%
14,009
11,098
13,288
12,888
11,099
10,888
22,544
8,978
1,776
8,889
7,989
9,056
18,032
8,021
8,344
8,454
0.72%
0.57%
0.68%
0.66%
0.57%
0.56%
1.16%
0.46%
0.09%
0.46%
0.41%
0.46%
0.93%
0.41%
0.43%
0.43%
2,459
1,289
6,555
8,955
7,845
6,889
6,988
5,698
6,045
5,998
5,876
5,431
4,333
5,091
5,432
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
4,880
4,880
4,880
4,880
4,989
4,500
4,500
4,500
4,000
3,800
2,400
2,400
2,400
2,400
2,250
2,210
1,280
1,200
0.13%
0.07%
0.34%
0.46%
0.40%
0.35%
0.36%
0.29%
0.31%
0.31%
0.30%
0.28%
0.22%
0.26%
0.28%
0.26%
0.26%
0.26%
0.26%
0.26%
0.25%
0.25%
0.25%
0.25%
0.26%
0.23%
0.23%
0.23%
0.21%
0.20%
0.12%
0.12%
0.12%
0.12%
0.12%
0.11%
0.07%
0.06%
24.43%
79

89
Client
2,002
Total ianuarie
0.09%
%
1,200
Total iunie
1,929
1,925
1,874
1,839
1,742
1,720
1,527
1,489
1,311
1,294
1,210
0.09%
0.09%
0.09%
0.09%
0.08%
0.08%
0.07%
0.07%
0.06%
0.06%
0.06%
1,200
1,200
2,000
2,000
2,200
2,250
2,450
2,489
2,200
1,355
1,450
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
0.06%
%
0.06%
0.06%
0.10%
0.10%
0.11%
0.12%
0.13%
0.13%
0.11%
0.07%
0.07%
8.9%
2,156,791
Conducerea
firmei
100%
care
10.0%
1,948,531
tiprete
publicaia
100%
respectiv
solicitat
compartimentului de marketing s realizeze o analiz a reelei de distribuie

utilizate.
Pentru analiza structural s-au prelucrat informaii disponibile pentru structura
pe difuzori a desfacerilor n perioada ianuarie - iunie 1997.
Pe baza metodei ABC (Pareto) este evideniat situarea structurii vnzrilor
publicaiei Alfa News n apropierea curbei teoretice, deci este evideniat o
putere de negociere la nivel mediu cu difuzorii. Pe baza acestei metode sunt
delimitate cele trei zone (rezultate la nivelul lunii ianuarie 1997 i respectiv
iunie 1997) i anume:
Zona A
difuzorii mari; primii 20% din numrul de clieni (20 de difuzori)
acoper 66-74% din vnzri;

Zona B
difuzorii medii; urmtorii 30% din numrul de clieni (30 de
difuzori) acoper 18-24% din vnzri;

Zona C
difuzorii mici; 50% din numrul total (50 difuzori) acoper doar
9-10% din vnzri.

n grupa marilor difuzori ponderea cea mai important revine, n mod firesc,
companiei RODIPET (reeaua naional de difuzare a presei, o companie cu
capital de stat), care din punct de vedere global asigur 20 -25% din
desfaceri.
Este semnificativ de reinut faptul c politica firmei este de reducere a
dependenei de principalul difuzor.
80
n legatur cu reeaua proprie de distribuie (tonete proprii) aceasta

reprezint doar 1-2% din vnzrile totale, confirmnd totodat o politic
bazat pe construirea unei reele contractuale, n care managementul
activitii de difuzare revine micilor investitori.
Analiza dinamic pune n eviden o tendin de cretere a ponderii difuzorilor
de talie medie (Zona B).
ianuarie 1997
Zona A:
73% din
vnzri
Zona B:
18% din
vnzri
Zona C:
9% din
vnzri
iunie 1997
Zona A:
66% din
vnzri
Zona B:
24% din
vnzri
Zona C:
10% din
vnzri
Analiza de tip dinamic se realizeaz pe baza indicilor de variaie (cu baza

fix sau cu baza n lan) precum i a mrimilor medii.
Analiza trebuie efectuat n uniti comparabile de valoare, mai ales dac
firma respectiv activeaz n cadrul unui mediu economic inflaionist.
Dac rata inflaiei n perioada analizat a avut valori mai mici de 100 %,
atunci rata real de variaie a cifrei de afaceri se obine astfel:
RATA REAL = RATA NOMINAL RATA INFLAIEI
81
Dac n schimb nivelul inflaiei a fost ridicat (peste 100 %) atunci

determinarea ratei reale se va face utiliznd formula lui FISHER:
RATA NOMINAL RATA INFLAIEI
RATA REAL =
1 + RATA INFLAIEI
Astfel, dac n cursul unui an de zile rata nominal de cretere a cifrei de
afaceri a unei firme a fost de 245 %, iar rata inflaiei a fost de 200 %, atunci
rata de cretere n termeni reali a indicatorului menionat nu a fost de 45 %,
ci numai de 15 %.
5.1.2 Analiza factorial
Modele de analiz:
1) CA = 6 qvi x pvi - pentru producie eterogen
CA
qvi
pvi
2) CA = Qv x pv - pentru producie omogen

2.1) pv = 6 gi (%) x pvi pre mediu de vnzare, determinat ca medie
ponderat
CA
Qv
Pv
gi
pvi
3) CA = Qv x pv
3.1)
82
Qv = Of x D (gradul de valorificare a produciei fabricate)
3.2)
CA
Qf = Cdisponibil x E (gradul de utilizare a capacitii de producie)
Qv
Qf
Cdisponibil
pv
gi
pvi
5.1.3 Analiza cifrei de afaceri, a punctului critic al rentabilitii i

gradului de utilizare a capacitii de producie
Determinarea pragului minim de rentabilitate n uniti fizice:
Dac
v cheltuiala variabil unitar (pe produs)

Pv preul unitar de comercializare
F suma cheltuielilor fixe
CA =
F
Pv v
Presupunem c preul unitar de vnzare este de 25.000 lei; suma

cheltuielilor fixe este de 145.000.000 lei, iar cheltuiala variabil
unitar de 15.000 lei.
Atunci, cifra de afaceri (n uniti fizice) aferent pragului minim de

rentabilitate va fi de:
CA =
145.000
= 14.500 uniti fizice.
25.000 15.000
83
Presupunnd
nivelul
fizic
al
capacitii
disponibile
al
firmei
respective de 18.000 uniti fizice, rezult c este necesar un grad

de utilizare a capacitii de producie de 80,55%.
Exprimarea sub form valoric se poate obine aplicnd formula:
CA =
1
v
pv,
adic, n exemplul luat anterior,

CA =
145.000.000
1 0 ,6
145.000.000
= 362.500.000 lei.
0 ,4
n cazul firmelor care comercializeaz o gam variat de produse, relaia de

determinare a pragului minim al rentabilitii (sau punctul critic al
rentabilitii) devine:
CA =
F
1 Rv,
n care Rv rata medie a cheltuielilor variabile, medie determinat ca

prin ponderarea diferitelor produse care formeaz cifra de afaceri a firmei cu
valorile individuale ale ratelor cheltuielilor variabile.
Indicatori
Vnzri (CA) mii lei
Produs A
250.000
Structura vnzrilor
Cheltuieli variabile mii lei
Cheltuieli fixe mii lei
Rata cheltuielilor var.
84
Produs B
250.000
50 %
225.000
X
50 %
100.000
X
90 %
Total
500.000
100 %
325.000
75.000
40 %
65 %
Prin urmare, n exemplul luat nivelul vnzrilor aferente pragului minim de

rentabilitate se determin astfel:
CA =
75.000.000
1 0 ,65
75.000.000
= 214.285.710 lei
0 ,35
5.1.4 Strategii n domeniul cifrei de afaceri i a preului de vnzare.

Analiza elasticitii
Cei doi factori de importan strategic ce determin nivelul vnzrilor unei
firme sunt:
-
cantitatea comercializat - Qv
preul de vnzare Pv
Cantitatea comercializat este consecina manifestrii unei multitudini de

factori i aciuni ntre care menionm:
cantitatea fabricat
nivelul stocurilor
volumul de ansamblu al cererii
intensitatea concurenial
campanii de publicitate
politicile de promovare
alianele strategice.
n ceea ce privete preul de vnzare se impune a face meniunea c n
realitate este vorba de un pre mediu de vnzare, calculat pe baza unuia din
criteriile urmtoare: produse comercializate, clieni, perioada de timp pentru
care se determin, etc.
Metode de stabilire a preului de vnzare:

INTERNE: bazate pe costul de producie
EXTERNE: bazate pe concureni
bazate pe consumatori
85
costuri
marketing
strategie
NIVELUL
PREULUI
DE
VNZARE
concureni
distribuitori
consumatori
legislaie
Elasticitatea cererii la variaiile de pre:

-
se determin cu ajutorul coeficientului de elasticitate, obinut ca raport

ntre variaia cantitii comercializate i cea a preului de vnzare:
Ec = -
'qv
'pv
Dac Ec = 1, atunci cererea este perfect elastic;

Dac Ec = 0, atunci cererea este perfect inelastic.
Analiza pe baza cuplului cantitate pre este n msur s releve strategiile
comerciale ale firmei.
1. Cantitate vndut ridicat, preuri ct mai apropiate de costuri
Pentru realizarea unui volum ridicat al vnzrilor mai ales n sectoare de

activitate caracterizate printr-un grad ridicat de concuren, multe firme aplic
marje minime de profit pe produs. Sunt sectoarele n care cel mai adesea
firmele dispun de capaciti importante de producie i n care se manifest i
efectul economiilor de scar, caracterizate printr-o pondere ridicat a
cheltuielilor fixe.
2. Cantitate vndut relativ redus, preuri care includ marje
ridicate de profit
Aceast variant este specific unei strategii de concentrare pe anumite

segmente de pia (nie) n care, dei volumul cererii nu este ridicat, firma
reuete s obin marje interesante de profit ca urmare a abordrii
difereniate a segmentului respectiv de pia. Este cazul cel mai adesea al
produselor de lux.
86
3. Cantitate vndut ridicat, preuri mari
Aceast posibil combinaie a celor doi factori se datoreaz existenei unei

cereri ridicate, dar cel mai adesea evoluia de acest tip este conjunctural,
neputnd fi luat n considerare pe termen lung. Este caracteristic
sectoarelor de activitate aflate n primele faze ale ciclului de via (vezi
A.D.Little).
4. Cantitate comercializat redus, preuri de vnzare minime
Cazul se regsete frecvent n practic i este tipic firmelor de dimensiuni mici

care ncearc s supravieuiasc concurenilor din sector prin practicarea unor
preuri sczute de vnzare, uneori acestea fiind inferioare chiar costurilor
unitare ale produselor comercializate. n mod logic, promovarea pe o perioad
lung de timp a acestei politici este de natur s creeze serioase dificulti de
natur financiar firmelor n cauz dac acestea nu iau msuri de reducere a
costurilor (noi tehnologii etc.) sau nu apar cu o inovaie n domeniul de
activitate.
n consecin, cifra de afaceri prezint o importan deosebit n cadrul
sistemului de indicatori utilizai n aprecierea activitii unei entiti
microeconomice, nivelul su influennd:
fora concurenial a firmei
echilibrul financiar al firmei (prin influena direct pe care o
exercit asupra necesarului de fond de rulment)
nivelul rentabilitii firmei (ca efect al jocului pre de vnzare

cost unitar )
87

TEMA Analiza cifrei de afaceri
BAZA DE INFORMAII
Situaii cu caracter operativ privind vnzrile realizate de ctre firma Policolor

Bucureti
Analiza structural a cifrei de afaceri a firmei: pe principalele grupe de

produse i evoluia structurii n 1999 fa de anul precedent;
Reprezentarea grafic a structurii cifrei de afaceri pentru anii 1998 i

1999 (efectiv);
Analiza dinamicii cifrei de afaceri n perioada 1998 1999 pe total

companie precum i pe fiecare grup de produse n parte;
Reprezentarea grafic a evoluiei n dinamic a vnzrilor firmei;
Analiza factorial a evoluiei cifrei de afaceri n anul 1999 fa de anul

precedent (pe baza cuplului cantitate-pre de vnzare).
Evoluia cantitativ a vnzrilor firmei Policolor este prezentat n tabelul de

mai jos:
tone
produs (grupe, sortimente)
1999
plan
efectiv
PRODUSE DE LARG CONSUM

pt. reparaii auto
pt. decoraiuni
emulsii
lavabile
485
291
194
1
193
488
195
293
149
144
343
138
205
76
129
PRODUSE DE UZ INDUSTRIAL
acoperiri speciale
auto
construcii
emulsii
lavabile
475
185
178
112
10
102
279
90
109
80
1
79
362
139
164
59
1
58
27
19
26
987
786
731
CERNELURI TIPOGRAFICE
TOTAL GENERAL
88
1998
efectiv
Nivelul preurilor unitare de desfacere precum i situaia pe produse a

vnzrilor sunt prezentate n urmtoarele dou tabele:
USD/kg
Produs (grupe, sortimente)

pentru reparaii auto
pentru decoraiuni
1998
efectiv
2.40
2.74
1.90
1999
plan
efectiv
2.06
2.13
3.16
3.19
1.32
1.42
acoperiri speciale
auto
construcii
emulsii
lavabile
2.04
1.82
2.59
2.30
0.70
1.60
1.97
1.84
2.44
2.47
1.00
1.47
2.05
1.83
2.45
2.47
1.00
1.47
2.30
1.89
1.88
2.22
2.02
2.08
TOTAL GENERAL
mii USD
Produs (grupe, sortimente)

pentru reparaii auto
pentru decoraiuni
emulsii
lavabile
acoperiri speciale
auto
construcii
emulsii
lavabile
TOTAL GENERAL
1998
efectiv
1.164
796
368
1
367
1999
plan
efectiv
1.005
732
617
440
388
292
147
75
241
217
967
336
461
170
7
163
549
166
266
117
1
116
743
255
402
86
1
85
62
36
49
2.193
1.590
1.524
89
5.2
ANALIZA VALORII ADUGATE
Indicatorul valoare adugat nu apare evideniat ca atare n cadrul

documentelor contabile solicitate de ctre Legea Contabilitii din ara
noastr. El se determin ca diferen ntre producia exerciiului i valoarea
consumurilor de provenien de la teri.
Indicatorul producia exerciiului se regsete n cadrul Contului de
rezultate, fiind obinut prin nsumarea produciei vndute, produciei stocate
i a produciei imobilizate. Eterogenitatea valorilor la care sunt evaluate cele

trei elemente menionate anterior, i anume preul de vnzare n cazul
produciei vndute i costul de producie n cazul produciei stocate i a celei
imobilizate,
impune
tratarea
cu
pruden
indicatorului
producia
exerciiului.
Consumurile de provenien de la teri sunt formate din:
Cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate;
Cheltuielile cu combustibili i utiliti: energie electric, ap, abur etc.;
Valoarea lucrrilor i serviciilor prestate de ctre teri: reparaii, transport

etc.
Valoarea adugat cuprinde:
Cheltuielile cu personalul (salarii, asigurri, protecie social);
Cheltuielile cu amortizarea;
Cheltuieli
reprezentnd
impozite
taxe
(pe
cldiri,
pe
teren,
telecomunicaii etc.);
Cheltuieli cu dobnzile;
Profitul.
Dup cum se remarc, valoarea adugat cuprinde remunerarea tuturor

factorilor care particip la procesul de creare a valorii, i anume: fora de
munc, mijloacele de producie, statul (prin infrastructura pe care o
pune la dispoziia firmei), creditorii, acionarii (pentru capitalul aportat).
90
Importana valoarea adugat evideniaz efortul propriu al firmei, rolul ei
n cadrul lanului de creare a valorii finale pentru consumtor (client).

Spre deosebire de cifra de afaceri, care include efoturile tuturor firmelor din
amonte, valoarea adugat nu ia n considerare dect efortul firmei
respective. Prin nsumarea valorilor adugate create la nivelul ramurilor
economice se obine indicatorul macroeconomic denumit PRODUS INTERN
BRUT.
Se poate determina i valoarea adugat net pe baza relaiei:

V.A. NET = V.A. BRUT AMORTIZARE
5.2.1 Analiza structural a valorii adugate
Pe baza analizei structurale se pun n eviden modificarile care intervin n

cursul perioadei analizate n remunerarea factorilor care particip la procesul
de creare a valorii n firma respectiv.
%
Elemente componente
N-1
N+1
N+2
Cheltuieli salariale
Amortizare
Impozite i taxe
Dobnzi pltite
Profit
5.2.2 Analiza factorial a valorii adugate
Se poate desfura pe baza urmtorului model: VA = Pex u va

VA
Pex
x
W
va
gi
Nsal
x
T
x
vai
91
Pe baza acestui model se pot pune n eviden interdependenele care se

manifest ntre:
-
indicatorii de tip cantitativ cum ar fi numrul mediu de salariai care

lucreaz n cadrul firmei respective sau timpul de munc pe salariat;
indicatorii de structur a cror influen este generat ca urmare a faptului

c firma produce mai multe produse;
indicatorii calitativi ca de exemplu productivitatea orar a muncii sau

valoarea adugat medie ce revine la 1 leu producia exerciiului pe fiecare
produs n parte.
5.2.3 Mecanisme de creare a valorii adugate

la nivel microeconomic
Nivelul valorii adugate la scar microeconomic depinde de gradul
de integrare pe vertical a procesului de producie.
Astfel, se pot evidenia trei tipuri de firme, n funcie de forma de integrare:

1. Firme ce activeaz ntr-un lan de integrare de tip V
n acest caz sunt puine materii prime care sunt transformate n urm unor
procese caracterizate printr-un grad ridicat de standardizare n urma crora se
obine o gam larg, diversificat de produse finite. Exemplu: materiale
plastice, siderurgie, rafinarea ieiului textile, etc. Este evident deci c firma
respectiv va crea o valoare adugat important.
2. Firme care activeaz ntr-un lan de integrare de tip A
Reprezint opusul primei situaii. Un numr nsemnat de materii prime,

semifabricate i componente sunt utilizate n obinerea unei game relativ
reduse de produse finite. Exemplu: industria aerospaial, construcii de
maini, etc. n aceast situaie valoarea adugat va avea o mrime redus.
3. Firme care activeaz ntr-un lan de integrare de tip T
Produsul final este obinut n urma unor procese diferite. Se pot identifica
dou etape principale, i anume:
92
Piesele componente sunt obinute ntr-un numr mic de firme;

Asamblarea se produce n moduri diferite, obinndu-se produsul
final (de diferite culori, mrimi etc.).
Exemplu: industria sticlei i ceramicii.
93
CAPITOLUL 6
PROFITUL I RENTABILITATEA ACTIVITII
Principalul obiectiv de natur strategic al unei entiti microeconomice l
constituie realizarea unor randamente superioare ale capitalului investit de
ctre acionari. Atingerea acestui obiectiv este sinonim cu desfurarea unei
activiti generatoare de profit, avnd n vedere c acesta constituie baza
alocrii de dividende pentru acionarii firmei respective.
De asemenea, profitul reprezint un indicator fundamental utilizat n analiza
cu caracter economic i financiar a activitii firmei i influeneaz n mod
indirect cursul pe pia al aciunilor respectivei societi comerciale. Obinerea
unui rezultat favorabil n urma desfurrii activitii de ctre firm reprezint
soluia curent necesar asigurrii echilibrului financiar.
Rezultatul unei activiti se determin prin compararea eforturilor angajate n
realizarea ei cu efectele obinute. Dac ne referim la determinarea rezultatului
n cmp economic, acesta se obine prin compararea cheltuielilor cu veniturile
societii comerciale respective.
6.1
Analiza structural i dinamic a profitului
Analiza structural se poate realiza pe baza soldurilor intermediare de

gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezint un sistem de indicatori
importani n procesul de analiz economic i financiar a firmei.
Cel mai important indicator, care este pus n eviden de ctre Tabloul S.I.G.,
este
excedentul
brut
din
exploatare.
Mrimea
acestui
indicator
influeneaz direct capacitatea de autofinanare a firmei, respectiv

potenialul acesteia de a susine prin surse proprii activitatea desfurat.
C.A.F.
94
= Excedentul brut din exploatare

+ Alte venituri monetare
- Alte cheltuieli monetare
Profitul i rentabilitatea activitii
Cu alte cuvinte nu sunt luate n considerare elementele de venituri i respectiv

de cheltuieli care nu implic transferuri efective sub form monetar, cum ar
fi: cheltuielile cu amortizarea i provizioanele, veniturile din provizioane.
Element de venituri
Vnzri de mrfuri
Producia vndut
Producia stocat
Producia imobilizat
Producia exerciiului
Mrja comercial
Valoarea adugat
Subvenii de exploatare
Excedent brut din
exploatare
Rezultatul din exploatare
Venituri financiare
Venituri excepionale
Element de cheltuieli
Costul mrfurilor vndute
Producia exerciiului
Consumuri de provenien
de la teri: materii prime,
materiale,
semifabricate,
utiliti, lucrri i servicii
prestate de ctre teri etc.
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli cu impozite i
taxe legate de exploatare
Amortizri i provizioane
Alte cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli excepionale
Rezultatul curent
Rezultatul excepional
Rezultatul brut al exerciiului Impozit pe profit
6.2
Sold intermediar de
gestiune
Marja comercial
Valoarea adugat
Excedent brut din
exploatare (sau
deficit)
Rezultatul exploatrii
Rezultatul curent al
exerciiului
Rezultatul
exceptionale
Rezultatul brut al
exerciiului
Rezultatul net al
exerciiului
Analiza factorial a profitului
Pentru analiza de tip factorial a rezultatului aferent vnzrilor poate fi luat n

considerare urmtorul model:
P = 6qvpv - 6qvc,
n care:
qv cantitate vndut
pv pre de vnzare unitar
c cost unitar
95
Metodologia de cuantificare i izolare a factorilor determinani n dinamica

indicatorului sus menionat este cea a substituiilor n lan, factorii de influen
fiind reprezentai de ctre cantitatea comercializat, structura vnzrilor,
costul unitar i respectiv preul de vnzare.
Exemplu
Spre exemplificarea metodologiei de analiz factorial a profitului aferent
vnzrilor presupunem urmtoarele informaii financiare:
Indicatori
Cifra de afaceri exprimat la
nivelul costurilor
Cifra de afaceri exprimat la
nivelul preurilor de vnzare
Nivelul vnzrilor din 1999
exprimat n:
- costuri unitare din 1998
- preuri de vnzare din 1998
U.M.
mii lei
1998 (0)
2.147.500
1999 (1)
2.899.000
mii lei
2.510.000
3.473.000
mii lei
mii lei
X
X
2.200.000
2.915.000
Nivelul profitului aferent vnzrilor n cei doi ani luai n considerare a fost de:
P0 = 6qvi0 pvi0 - 6qvi0 ci0 = 2.510.000 mii lei 2.147.500 mii lei =
= + 362.500 mii lei
P1 = 6qvi1 pvi1 - 6qvi1 ci1 = 3.473.000 mii lei 2.899.000 mii lei =
= + 574.000 mii lei
Indicele de variaie a cantitii vndute a avut valoarea de:
Iqv = 6qvi1 pvi0/ 6qvi0 pvi0 = 2.915.000/2.899.000 = 1.0055
Variaia indicatorului analizat a fost deci de:
' P = P1 - P0 = 574.000 mii lei 362.500 mii lei = + 211.500 mii lei
Influenele factorilor:
1.
influen cantitii comercializate:
' P (Qv) = Iqv x P0 - P0 = 1.0055 x 362.500 362.500 =

= 364.494 mii lei 362.500 mii lei = + 1.994 mii lei
96
2.
influena structurii vnzrilor:
' P (gi) = (6qvi1 pvi0 - 6qvi1 ci0) - Iqv x P0 =

= (2.915.000 2.200.000) 364.494 = + 350.506 mii lei
3.
influena costului unitar al produselor comercializate:
' P (ci) = (6qvi1 pvi0 - 6qvi1 ci1) - (6qvi1 pvi0 - 6qvi1 ci0) =
= 16.000 mii lei - 715.000 mii lei = - 699.000 mii lei
4.
influena preului de vnzare pe produse:
' P (pvi) = (6qvi1 pvi1 - 6qvi1 ci1) - (6qvi1 pvi0 - 6qvi1 ci1) =
= P1 - (6qvi1 pvi0 - 6qvi1 ci1) = 574.000 mii lei 16.000 mii lei =
= + 558.000 mii lei
Se constat prin urmare c n condiiile n care cantitatea comercializat a
avut o influen puin semnificativ, creterea profitului n 1999 fa de 1998
s-a obinut ca efect al majorrii preurilor de vnzare a produselor precum i a
modificrilor structurale, n sensul creterii ponderii n vnzri a produselor, cu
marje de profit ridicate, cei doi factori menionai reuind s anihileze
influena nefavorabil indus de creterea costului unitar al produselor firmei.
6.3
Sistemul ratelor de rentabilitate
Sistemul de rate reprezint un instrument eficient utilizat n analiza

rentabilitii activitii desfurate. Ratele se determin ca un raport fie ntre
un indicator de efect (rezultat) i unul de efort (resurs), fie ntre doi
indicatori de efect, fiind exprimate n procente. Subliniem ns o limit
important atins prin utilizarea lor i anume imposibilitatea delimitrii mrimii
absolute a activitii (cifra de afaceri, active etc.). De aceea, se impune
utilizarea ratelor n conjuncie cu analiza bazat pe mrimile absolute ale
indicatorilor luai n considerare.
97
A - Rata rentabilitii economice

B Rata rentabilitii financiare
C Rate de rentabilitate ale acionarilor
D Rata rentabilitii comerciale
A - Rata rentabilitii economice
Se determin ca raport ntre profitul net obinut de ctre companie i valoarea
activelor totale utilizate. Poate fi analizat n dinamic sau prin comparare cu
valorile indicatorului n cazul firmelor concurente (cu acelai domeniu de
activitate).
Rrecon =
Pnet
u 100
Active totale
Prin folosirea totalului activelor la numitor, aceast rat arat eficiena

utilizrii capitalului total disponibil, cu alte cuvinte fr a lua n considerare
structura de finanare (ponderea ntre sursele de natur proprie i cele
imprumutate sau atrase). Prezint importan cu precdere pentru utilizatorii
interni ai informaiei (managementul firmei) i mai puin pentru cei externi.
B - Rata rentabilitii financiare

Se determin ca raport ntre profitul net obinut de ctre companie i valoarea
capitalului propriu. Poate fi analizat n dinamic sau prin comparare cu
valorile indicatorului n cazul firmelor concurente (cu acelai domeniu de
activitate).
Rrfin =
Pnet
u 100
Cap. propriu
Exprim eficiena cu care au fost folosite sursele de natur proprie, fiind baza
pentru determinarea ratelor de remunerare a capitalului aportat de ctre
acionarii firmei.
98
C Rate de rentabilitate ale acionarilor

C1 Rata profit pe aciune
PA =
Pnet
Numr aciuni emise
u 100
Avnd n vedere c dividendele constituie o alocare a profitului net degajat de

activitatea desfurat de ctre companie, aceast rat d o imagine despre
valoarea maxim a remunerrii capitalului raportat de acionariat.

C2 Rata dividend pe aciune
DA =
Fond total dividende

Numr aciuni emise
u 100
Arat ctigul realizat de ctre acionarii firmei, cu alte cuvinte remunerarea

investiiei, a plasamentului financiar pe care acetia au realizat-o prin
cumprarea de aciuni ale respectivei societi comerciale.
C3 Rata pre pe profit pe aciune

PPA =
Cursul bursier al aciunii

Profitul net pe aciune
u 100
Arat ct de repede se poate recupera investiia n aciunile firmei n cazul n

care tot profitul net ar fi distribuit acionarilor sub forma dividendelor. Cu ct
valoarea acestei rate este mai redus, cu att semnific o stare mai bun.
D Rata rentabilitii comerciale

Se determin prin raportarea profitului aferent vnzrilor realizate de ctre
firm la valoarea acestora. Importana acestei rate rezid n faptul c pune n
eviden eficiena funciei comerciale a firmei.
Rrcom =
Profit aferent vnzrilor

Cifra de afaceri
u 100
99
Analiza acestei rate poate lua n considerare i modelul factorial, cei trei
factori de influen n acest caz fiind:
structura vnzrilor (pe produse sau servicii);
costul unitar al produselor;
preul de comercializare.
Analiza ratelor de rentabilitate cu ajutorul modelului DuPont

Modelul DuPont utilizeaz pentru analiza evoluiei ratelor de rentabilitate
descompunerea ratei de rentabilitate financiar. Metodologia de analiz este
urmtoarea:
Rrfin =
Pnet
u 100
Capital propriu
Pnet
total active
u 100 u
total active
capital propriu
Cu alte cuvinte, rata rentabilitii financiare este produsul dintre:
rata rentabilitii economice
autonomia financiar (indicator de solvabilitate).
La rndul su, rata rentabilitii economice poate fi decompus astfel:
Rrecon =
Pnet
Total active
u 100 =
Pnet
Vnzri
u 100 =
Deci, rentabilitatea economic este efectul aciunii:
ratei marjei i
rotaiei activelor totale (indicator de gestiune)
100
Vnzri
Total active
6.4
Analiza profitului unitar
Pentru analiza profitului unitar se poate utiliza modelul:

Pu = pv c,
n care:
pv preul de vnzare unitar
c costul unitar
n ceea ce privete costul unitar, acesta poate fi descompus n cost direct
unitar i cost indirect alocat pe produs (pe baz de chei de repartiie).
C = cd + cind
La rndul su, costul direct unitar este obinut prin cumularea consumurilor
de materii prime i materiale (semifabricate dac este cazul) directe cu
consumurile de manoper direct (vezi analiza costului unitar).
cd = cmd + csd
Defalcarea cheltuielilor reprezentnd materii prime i materiale directe ine
cont de consumul specific pe unitatea de produs (factor cantitativ) precum i
de preul de aprovizionare (factor calitativ).
Cmd = cs x pa
n ceea ce privete cheltuielile cu salariile directe, acestea sunt rezultatul
timpului de lucru pe unitatea de produs sau pe faz a procesului tehnologic i
de salariul mediu tarifar (orar) pe categorii de salariat i pe faz tehnologic.
csd = t x sh
101
COST
MATERII
DIRECTE
COST
UNITAR
CONSUM
SPECIFIC
X
PRE DE
APROVIZ.
+
TIMP DE
LUCRU
SALARII
DIRECTE
X
SALARIU
TARIFAR
PROFIT
UNITAR
--
PRE DE
VNZARE
6.5
Strategii n domeniul profitului
Mecanismul formrii preului de vnzare n condiiile economiei de pia se

bazeaz cu prioritate de raportul dintre cerere i ofert. Formarea ns n
exclusivitate a preului de vnzare ca efect al aciunii factorilor exogeni este
ns deosebit de periculoas. Managementul firmei trebuie s fundamenteze
nivelul preului de comercializare a produsului i prin luarea n considerare a
aciunii factorilor de natur endogen, respectiv a mrimii costului complet
unitar.
Firma de consultan Boston Consulting Group a elaborat o matrice care ia n
considerare diferitele raporturi care se pot stabili ntre cei doi indicatori
deosebit de importani la nivelul unui produs costul i preul de
comercializare. Scopul principal al matricei este de a evidenia patru strategii
generice pentru care poate opta managementul societii comerciale.
102
Strategia de
DIFERENIERE
SPECIALIZARE
pre
pre
A
v
a
+
n
t
a
j
d
e
Strategia de
Marja b
Marja a
cost
Strategia de
IMPAS
cost
Strategia de
VOLUM
pre
pre
p
re
t
Marja d
Marja c
cost
cost
Strategia de volum este
Avantaj de cost
indicat mai ales n cazul
n care sectorul respectiv de activitate se caracterizeaz prin efectul

economiilor de scar, efect care a fost prezentat pe larg n cadrul capitolului
II. Dup prerea noastr, ns este puin probabil o evoluie pe termen
mediu i lung a preului de vnzare de tipul celei indicate de ctre BCG.
Argumentul principal pe care l aducem este generat de accentuarea
inevitabil a concurenei din cadrul sectorului de activitate, marea majoritate
a firmelor optnd pentru reducerea corespunztoare a preului de vnzare, cu
alte cuvinte pstrnd marja unitar de profit i nu majornd-o.
Strategia de impas caracterizeaz sectoarele n care comportamentul

firmelor este de a menine marjele unitare de profit, datorit slabei diferenieri
a produsului i a lipsei efectelor generate de ctre economiile de scar, efectul
experienei etc.
103
Strategia de difereniere este strategia conform creia o firm caut s

se particularizeze asupra unor aspecte ale produsului apreciate n mod
deosebit de ctre consumator. Modalitile concrete de difereniere sunt
proprii fiecrui sector: ea se poate fonda pe produsul nsui, pe sistemul de
distribuie etc. n domeniul produselor cosmetice diferenierea se bazeaz mai
ales pe imaginea respectivului produs. O firm care alege diferenierea va
beneficia de rezultate superioare mediei sectorului cu condiia ca preul de
vnzare s fie n msur s acopere supracostul antrenat de procesul de
difereniere. Firma trebuie, de asemenea, s ncerce atingerea paritii n
materie de costuri cu concurenii, ncercnd diminuarea lor n domeniile ce nu
afecteaz diferenierea. Se poate distinge i aa numita difereniere
focalizat (la nivelul unui segment) care se bazeaz n principal pe

utilizarea segmentrii de marketing, respectiv pe satisfacerea unor cerine
speciale, distincte manifestate de ctre clieni.
Strategia de specializare constituie varianta n care entitatea

microeconomic obine marje de profit unitare superioare ca efect att al
creterii preului de vnzare, ct i datorit diminurii costului unitar pe
seama influenei factorului de experien, de exemplu. Aceast strategie este
relativ rar ntlnit n practic, fiind caracteristic ndeosebi leader-ilor
puternici.
104

TEMA Analiza complex a rentabilitii firmei
BAZA DE INFORMII
Contul de rezultate a dou societi comerciale din sectorul farmaceutic
din Romnia: Sicomed Bucureti i Antibiotice Iai;
Bilanul celor dou societi comerciale de mai sus.
1.
Analiza evoluiei dinamice a rezultatului net al exerciiului obinut de

ctre firmele menionate n 1997 i 1998.
2.
Determinarea soldurilor intermediare de gestiune pentru societatea

comercial Sicomed Bucureti n 1997 i 1998.
3.
Reprezentarea grafic a evoluiei urmtorilor indicatori (solduri de

gestiune):
Valoarea adugat;
Excedent brut din exploatare;
Excedent net din exploatare.
4.
Analiza rentabilitii activitii pe baza ratelor de rentabilitate:

rata rentabilitii economice;
rata rentabilitii financiare;
rata rentabilitii comerciale.
5.
Reprezentarea grafic a evoluiei dinamice a celor trei rate de

rentabilitate.
6.
Analiza ratei de rentabilitate financiar prin metoda DuPont.
2.
Pentru determinarea soldurilor intermediare de gestiune se presupune
c valoarea consumurilor de provenien de la teri este egal cu valoarea

cumulat a cheltuielilor materiale i a lucrrilor i serviciilor prestate de ctre
teri.
105
5.
6.
Reprezentarea grafic se realizeaz cu ajutorul diagramelor cu bare

asociate.
Aplicarea metodei DuPont solicit determinarea prealabil a
indicatorilor: autonomia financiar i rotaia activului total.
Datele cu privire la situaia patrimonial a celor dou societi comerciale sunt

prezentate mai jos:
ANTBIOTICE IAI
SITUAIA PATRIMONIULUI
la data de 30.09.1998
02
- mii lei ACTIV
A
C
T
I
V
E
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E
I.
A
IMOBILIZRI NECORPORALE
Cheltuieli de constituire i de cercetare - dezvoltare
(ct.201+203+2801-2801-2803-290*)
Alte imobilizri
(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*)
Nr.
Rd.
B
Sold la:
nceputul
sfritul
anului
perioadei
1
2
01
148.140
02
58.884
Imobilizri necorporale n curs (ct. 230-293*)
03
TOTAl (rd. 01 la 03)
04
207.024
IMOBILIZRI CORPORALE
Terenuri (ct. 211-2810-291*)
05
11.982.606
11.982.606
Cldiri (ct.2121-2811-291*)
06
27.865.615
28.320.722
Construcii speciale (ct. 2122-2812-291*)
07
7.743.516
8.336.374
Maini, utilaje i mijloace de transport

(ct. 2123+2125-2813-2815-291*)
08
29.965.035
26.691.067
Alte imobilizri corporale

(ct. 212+2124+2126+2127+2128-2814-28162817-2818-291*)
09
4.325.947
3.958.600
Imobilizri corporale n curs (ct. 231-293*)
10
3.993.654
3.758.785
TOTAL (rd. 05 la 10)
11
85.876.373
83.048.154
IMOBILIZRI FINANCIARE - TOTAL

(ct. 261+262+263+267-269*-296*)
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 04+11+12)
STOCURI
Stocuri de materii prime, materiale consumabile,
obiecte de inventar, baracamente (ct. 300+301308
+321+323-322328-390-391-392)
Stocuri aflate la teri
(ct. 351+352+354+356+357+358-395)
12
37.830
56.063
13
14
85.914.203
18.968.873
83.311.241
22.051.705
15
12.986
42.356
16
8.879.107
12.983.379
Producie n curs de execuie (ct. 331+332-393)
106
A
C
T
I
V
E
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E
II.
Semifabricate, produse finite, produse reziduale

(ct. 341+345+346 348-394)
17
26.144.025
Animale (ct. 361 368-396)
18
Mrfuri (ct. 371 378-4428***-397)
19
55.744
86.355
Ambalaje (ct.381 388-398)
20
146.483
143.153
21
54.207.218
63.714.806
ALTE ACTIVE CIRCULANTE

Furnizori-debitori (ct. 409)
22
1.302.630
1.974.360
Clieni i conturi asimilate

(ct. 411+413+416+418-491)
23
43.056.898
80.284.227
24
1.583.033
1.638.047
Alte creane (ct. 4111****+425+431**+437**

+4282+4382+441**+4424+4428**+444**
+445+446**+447**+4482+4484+451**
+4581+461+463-495-496)
28.407.858
-
Decontri cu asociaii privind capitalul (ct. -456)
25
Titluri de plasament
(ct. 502+503+505+506+508-590)
26
Conturi la bnci n lei (ct. 5121)
27
3.257.716
361.339
Conturi la bnci, n devize, n ar (din ct. 5124)
28
976.201
162.855
Conturi la bnci, n devize, n strintate

(din ct. 5124)
29
Casa n lei (ct. 5311)
30
Casa n devize (ct. 5314)
31
4.166
-
42.864
Acreditive n lei (ct.5411)
32
Acreditive n devize (ct. 5412)
33
Valori de ncasat (ct. 511)
34
Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542)
35
63.023
91.368
36
50.243.667
84.555.060
ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL (rd.21+36)
37
104.450.885
148.269.866
Cheltuieli nregistrate n avans (ct. 471)
38
4.581.053
3.567.984
Decontri din operaii n curs de clarificare (ct. 473**)
39
Diferene de conversie - activ (ct. 476)
40
7.563.209
III.
CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE TOTAL (rd. 38 la 40)
41
12.144.262
IV.
PRIME PRIVIND RAMBURSAREA

OBLIGAIUNILOR (ct. 169)
42
TOTAL ACTIV (rd. 13+37+41+42)
43
202.509.350
X
3.567.984
235.149.091
107
- mii lei -
Nr.
PASIV
C
A
P
I
T
A
L
U
R
I
P
R
O
P
R
I
I
I.
II.
D
A
T
O
R
I
I
III.
IV.
A
Capital social (ct. 101), din care:
- capital subscris vrsat (ct.1012)
- patrimoniul regiei (ct. 1015)
Contul ntreprinztorului individual (ct. 108)
Prime legate de capital (ct. 104)
Diferene din reevaluare (ct. 105)
Sold creditor
Sold debitor
Rezerve (ct. 106)
REZULTATUL REPORTAT
Profitul nerepartizat (ct. 107)
Pierderea neacoperit (ct. 107)
REZULTATUL EXERCIIULUI
Profit (ct. 121)
Pierdere (ct. 121)
Repartizarea profitului (ct. 129)
Fonduri (ct.111+112+118)
Subvenii pentru investiii (ct. 131)
Provizioane reglementate (ct. 141)
CAPITALURI PROPRII - TOTAL
(rd. 52+55 la 59-60+61-62-63+64-65+66+67)
PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I CHELTUIELI
(ct. 151)
mprumuturi i datorii asimilate (ct.161+162+166+
167+168+512***+5129****+5186+519)
Furnizori i conturi asimilate (ct. 401+403+404+405+
408)
Clieni - creditori (ct. 419)
Alte datorii
(ct.421+423+424+426+427+4281+431+437+4381+
441***+4423+4428***+444***+446***+447***+
4481+4483+4485+451***+455+457+4582+462+509
DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73)
CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
Venituri nregistrate n avans (ct. 472)
rd.
Sold la:
nceputul
anului
sfritul
perioadei
B
52
53
54
55
56
1
68.499.580
68.499.580
-
2
68.499.580
68.499.580
-
57
58
59
60
27.372.455
-
34.588.617
-
61
62
63
64
65
66
67
68
12.952.725
12.952.725
13.484.903
703.257
110.060.195
12.022.661
1.076.209
13.484.903
1.369.679
128.889.231
69
7.563.209
4.196.120
70
33.356.151
32.200.006
71
33.198.998
40.270.306
72
73
578.974
17.418.787
64.716
29.528.712
74
84.552.910
102.063.740
75
Decontri din operaii n curs de clarificare (ct. 473***)
76
Diferene de conversie - pasiv (ct. 477)
77
333.036
78
333.036
79
202.509.350
TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78)
SICOMED BUCURETI
108
235.149.091
la data de 30.09.1998
02
- mii lei -
ACTIV
A
C
T
I
V
E
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E
A
Cheltuieli de constituire i de cercetare dezvoltare (ct.201+203+2801-2801-2803-290*)
01
Alte imobilizri
(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*)
02
Imobilizri necorporale n curs

(ct. 230-293*)
03
TOTAl (rd. 01 la 03)
04
Terenuri (ct. 211-2810-291*)
05
Cldiri (ct.2121-2811-291*)
06
Construcii speciale
(ct. 2122-2812-291*)
07

(ct. 2123+2125-2813-2815-291*)
08
Sold la:
nceputul
Sfritul
anului
perioadei
1
23.609.368
23.248.000
23.609.368
23.248.000
16.638.732
16.638.732
22.233.797
21.702.351
8.695.733
8.000.554
23.058.372
21.952.997
3.208.710
4.551.234

(ct. 212+2124+2126+2127+2128-2814-28162817-2818-291*)
09
10
2.414.437
2.572.980
11
76.249.781
75.418.848
1.429.680
1.507.078
101.288.829
100.173.926
29.857.170
52.625.484
54.960
91.047
7.071.827
8.388.380

(ct. 261+262+263+267-269*-296*)
I.
Nr.
rd.
12
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

(rd. 04+11+12)
13
STOCURI
obiecte de inventar, baracamente
(ct.300+301321+323-322328-390-391-392)
14

(ct. 351+352+354+356+357+358-395)
15
16
109
A
C
T
I
V
E
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E
II.

(ct. 341+345+346348-394)
17
23.074.316
23.301.804
Animale (ct. 361368-396)
18
Mrfuri (ct. 371378-4428***-397)
19
285.651
Ambalaje (ct.381388-398)
20
16.629
15.881
21
60.360.553
84.422.596

22
2.020.239
4.818.621

(ct. 411+413+416+418-491)
23
34.155.837
80.055.638
Alte creane (ct. 4111****+425+431**+437**+

+4282++4382+441**+4424+4428**+444**+
445+446**+447**+4482+4484+451**++4581+
461+463-495-496)
24
180.420
1.413.010
25
27
34.352.366
14.706.998
28
1.872.389
60.925

(din ct. 5124)
29
30
1.326.261
31
(ct. 502+503+505+506+508-590)
26
32
17.100
33
153.210
5.010
34
32.126
Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542)
35
17.193
648.945
36
72.751.661
103.084.634
ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL (rd.21+36)
37
133.112.214
187.507.230

Cheltuieli nregistrate n avans (ct.471)
38
Decontri din operaii n curs de clarificare (ct.
473**)
39
94.449
185.412
40
1.837.242
III.

- TOTAL (rd. 38 la 40)
41
1.931.691
185.412
IV.

42
43
236.332.734
287.866.568
TOTAL ACTIV (rd. 1337+41+42)
110
- mii lei PASIV
C
A
P
I
T
A
L
U
R
I
P
R
O
P
R
I
I
I
II
D
A
T
O
R
I
I
III
IV
Nr.
rd.
Sold la:
nceputul anului
1
76.377.965
76.377.965
26.490.104
sfritul
perioadei
2
76.377.965
76.377.965
35.607.871
37.802.090
55.896.915
62
62
64
65
66
37.802.090
27.327.934
23.609.368
4.339.409
27.327.934
23.248.000
67

(rd. 52+55 la 59-60+61-62-63+64-65+66+67)
68
153.805.371
214.119.276
PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I

CHELTUIELI (ct. 151)
69
2.458.725
70
6.043.055
4.318.477
71
72
44.054.831
1.401.237
42.752.894
828.719
73
74
28.486.906
79.986.029
25.847.202
73.747.292
75
A
x capital subscris vrsat (ct.1012)
x patrimoniul regiei (ct. 1015)
Diferene din reevaluare (ct. Sold creditor
105)
Sold debitor
Rezerve (ct. 106)
REZULTATUL REPORTAT
x Profitul nerepartizat (ct. 107)
x Pierderea neacoperit (ct. 107)
x Profit (ct. 121)
x Pierdere (ct. 121)
Alte fonduri (ct.118)
mprumuturi i datorii asimilate

(ct.161+162+166+167+168+512***+
+5129****+5186+519)
Furnizori i conturi asimilate
(ct. 401+403+404+405+408)
Alte datorii
(ct.421+423+424+426+427+4281+431+437+
4381+441***+4423+4428***+444***+
446***+447***+4481+4483+4485+451***+
455+457+4582+462+509)
DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73)
B
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
Decontri din operaii n curs de clarificare

(ct. 473***)
76
77
82.609

- TOTAL (rd. 75 la 77)
78
82.609
79
236.332.734
287.866.568
111
112
CAPITOLUL 7
SITUAIA FINANCIAR I PATRIMONIAL
7.1
Analiza structurii patrimoniale
Se realizeaz prin determinarea ponderii deinute de ctre fiecare element

important de activ i pasiv n cadrul totalului, fiind evideniate totodat
evoluiile n dinamic ale respectivelor ponderi.
ACTIV
-
imobilizri necorporale
imobilizri corporale
imobilizri financiare
stocuri
creane
disponibiliti
regularizri de activ
PASIV
-
capitaluri proprii
capital social
rezerve
fonduri
alte elemente
datorii bancare
datorii ctre furnizori i clieni creditori
alte datorii (fiscale i sociale)
regularizri de pasiv
112
Situaia financiar i patrimonial
7.2
Analiza echilibrului financiar
Indicatorii financiari utilizai sunt:

-
FONDUL DE RULMENT
NECESARUL DE FOND DE RULMENT
TREZORERIA NET
FONDUL DE RULMENT se determin prin compararea surselor permanente cu

utilizrile de aceeai natur, respectiv prin diferena dintre capitalurile
permanente i activele imobilizate.
FR = Cperm Aimobil
NECESARUL DE FOND DE RULMENT se obine prin compararea utilizrilor

curente cu sursele de aceeai natur disponibile.
NFR = Acurente Pcurente
Facem precizarea c n cadrul activelor curente nu se iau n considerare

elementele de disponibiliti.
n mod normal, fondul de rulment evolueaz pe paliere: crete ca efect a
contractrii unui mprumut sau a unei operaii de majorare de capital social, a
vnzrii de mijloace fixe sau alte imobilizri i scade ca rezultat a rambursrii
unui mprumut sau a realizrii unei investiii. Spre deosebire de acesta,
necesarul de fond de rulment fluctueaz permanent, ca o consecin a
frecvenei ridicate de manifestare a operaiilor realizate: reduceri/creteri de
stocuri, ncasri/majorri de creane, pli/generri de datorii comerciale, etc.
TREZORERIA NET reprezint diferena dintre cei doi indicatori financiari
menionai anterior:
TN = FR NFR
113
Respectarea echilibrului financiar la scar microeconomic implic finanarea

deficitului nregistrat la nivelul activitii curente de ctre excedentul degajat
de ctre activitatea aciclic (de investiii) i obinerea unei trezorerii nete
pozitive.
Cu toate acestea, exist firme al cror specific de activitate face ca nivelul
ciclic (curent) s degaje surplus de surse, surplus care finaneaz activitatea
durabil i trezoreria net. Ne referim aici la marile firme de vnzare cu
amnuntul (supermarket-uri etc.).
7.3
Analiza lichiditii i a cash-flow-ului
Ratele de lichiditate
LICHIDITATEA GENERAL se obine prin raportarea activelor curente la
pasivele de aceeai natur i arat n ce msur firma poate face fa
obligaiilor de plat pe termen scurt, cu activele de aceeai natur. Nivelul
minim acceptabil difer de la un sector de activitate la altul. Se consider
totui c o valoare de 1,8 2,0 este minim necesar.
Lgen =
Active curente
Pasive curente
LICHIDITATEA INTERMEDIAR ia n considerare n cadrul activelor curente

numai elementele cu gradul cel mai ridicat de lichiditate, respectiv creanele i
disponibilitile bneti. Nivel minim: 0,8 1,0.
Linterm =
Active curente stocuri

Pasive curente
LICHIDITATEA IMEDIAT raporteaz numai disponibilitile bneti ale firmei

la valoarea pasivelor curente. Nivel minim: 0,2 0,4.
114
Limed =
Disponibiliti
Pasive curente
Analiza cash-flow-ului
Rezultatul net al perioadei
+ amortizare
+ variaia capitalului de lucru:
-
variaia stocurilor
variaia creanelor
+ variaia obligaiilor
= CASH FLOW DIN EXPLOATARE
+ sume din vnzarea activelor fixe

-
investiii efectuate
= CASH FLOW DIN INVESTIII
+ cresteri de capital social

+ variaia mprumuturilor
+ noi mprumuturi contractate
-
rambursri efectuate
= CASH FLOW DIN ACTIVITATEA FINANCIAR
variaia altor elemente de activ
+ variaia altor elemente de pasiv

= CASH FLOW DIN REGULARIZRI
CASH FLOW-UL PERIOADEI
A+B+C+D
+ Disponibil la nceputul perioadei

= Disponibil la sfritul perioadei
115
Exemplu:
mii lei
Nr. Crt.
indicatori
1 Imobilizri necorporale
1997
1998
0
2 Imobilizri corporale
55.369
76.171
3 Imobilizri financiare
4 ACTIVE IMOBILIZATE
55.369
76.171
5 Stocuri
824.192
671.330
6 Creane
570.800
265.132
33.697
111.053
8 ACTIVE CIRCULANTE
1.428.689
1.047.517
9 Regularizri de activ
53.302
135.349
1.537.360
1.259.035
2.000
2.000
12 Rezerve
13 Fonduri
- 93.192
- 224.876
- 91.192
- 222.876
1.117.925
1.225.091
29.741
29.745
1.147.397
1.225.090
480.886
227.075
1.537.362
1.258.035
431
1.452
7 Disponibiliti bneti
10 TOTAL ACTIVE
11 Capital social
14 Rezultatul exerciiului
15 Alte elemente
16 CAPITALURI PROPRII
17 mprumuturi
18 Furnizori i clieni creditori
19 Alte datorii (fiscale i sociale)
20 DATORII
21 Regularizri de pasiv
22 TOTAL PASIVE
23 Amortizare
24 Vnzri de mijloace fixe
Pe baza datelor prezentate mai sus se poate construi fluxul de numerar al

perioadei:
116
- mii lei indicatori

Rezultatul net al perioadei
Amortizare
valoare
- 131.684
1.452
Variaia stocurilor
- 152.862
Variaia creanelor
- 305.668
Variaia datoriilor ctre furnizori

CASH FLOW DIN EXPLOATARE
Vnzri de mijloace fixe
Investiii efectuate
CASH FLOW DIN INVESTIII
107.170
+ 435.468
0
22.254
- 22.254
Creteri de capital social
Variaia mprumuturilor
CASH FLOW FINANCIAR
Variaia altor elemente de activ
82.047
Variaia altor elemente de pasiv
- 253.811
CASH FLOW DIN REGULARIZRI
- 335.858
CASH FLOW AL PERIOADEI
77.357
Disponibil la nceputul perioadei
33.697
Disponibil la sfritul perioadei
111.054
ntre cele trei etaje majore de analiz exploatare, investiionala i respectiv

financiar, se pot manifesta diferite relaii. n mod normal, firma trebuie s
degaje un flux excedentar de numerar la nivelul de exploatare, flux care s
susin efortul investiional (dac este cazul) sau rambursarea unor
mprumuturi anterior contractate.
Se constat c ntre rentabilitatea (profitabilitatea) activitii i cash-flow-ul

firmei exist o legatur direct. Cu toate acestea, sunt cazuri n care firma
degaj un flux de lichiditi poziiv n primul rnd ca efect al gestiunii agresive
a capitalului de lucru i nu al profitabilitii afacerii.
117
Ritmul deosebit de dinamic al implementrii tehnologiilor noi n activitatea cu

caracter curent se concretizeaz la nivelul societilor care activeaz n
sectorul comercializrii informaiilor n
reducerea considerabil a ciclului
economic. Spre deosebire de trend-ul fluxului de numerar conturat n cazul

firmelor clasice, cel generat de ctre companiile noii ere informatice este
fundamental diferit.
Fluxul de numerar n economia clasic
Flux
rezultat
pozitiv
0
Flux
rezultat
negativ
Flux bilanier negativ 0 Flux bilanier pozitiv

Fluxul de numerar n noua economie
Flux
rezultat
pozitiv
0
Flux
rezultat
negativ
Flux bilanier negativ 0 Flux bilanier pozitiv
118
Efectul acestei evoluii a fluxurilor de lichiditi este vizibil n evalurile

investitorilor americani pe piaa bursier. Cercettorii economici (Warren
Buffet) subliniaz c valoarea aciunii unei companii este dat de valoarea
actualizat a fluxului de numerar degajat de ctre compania respectiv n

timpul ciclului de via.
Exemplu:
S.C. Electroaparataj S.A. Bucureti

Domeniul de activitate: cercetarea, proiectarea, producerea i comercializarea
de aparataj electric de joas tensiune electrotehnic i/sau electronic, aparataj
electrocasnic, bunuri de larg consum, metalo-casnice, diverse alte produse.
Principalele familii de produse sunt urmtoarele:
-
contactoare i comutatoare;
ntreruptoare automate i microntreruptoare;
produse de electronic industrial;
echipament auto;
aparataj de instalaii: prize, comutatoare, prelungitoare;
produse electrocasnice: aspiratoare, usctoare de pr, roboi de

buctrie etc.
Indicatori economico-financiari
mii lei
Denumirea indicatorului
1997
1998
Stocuri curente
19.247.962
25.935.047
Creane curente
21.635.140
29.565.451
Disponibiliti bneti
16.086.428
27.873.041
4.776.710
5.134.963
9.363.676
13.297.684
13.267.000
28.048.028
Datorii ctre furnizori i clieni creditori

curente
Datorii fiscale i sociale
Profit net
119
Investiii efectuate
N.A.
10.136.000
Modul de determinare a fluxului net de lichiditi aferent exerciiului financiar

1998 este prezentat n cadrul graficului care urmeaz:
Venituri brute
249.739.070 mii
Cash flow
rezultat
28.048.028 mii
Cheltuieli brute
205.383.309 mii
Cash flow net

+11.786.600 mii
Variaia capitalului
de lucru
-10.325.100 mii
Cheltuieli de
capital
10.136.000 mii
Cash flow
patrimonial
-16.261.428 mii
Vnzrifixe
de mijloace
4.199.672 mii
7.4
Analiza gestiunii activitii
Indicatorii utilizai sunt:

Viteza de rotaie a stocurilor:
Vs =
120
stocuri
u T (zile)
Cifra de afaceri
Perioada medie de recuperare a creanelor:

Prc =
creane
Cifra de afaceri
u T (zile)
Durata medie de achitare a obligaiilor:

obligaii
u T (zile)
Dao =
Cifra de afaceri
Pentru ca firma s beneficieze de un efect favorabil se impune ca durata

medie de achitare a olbigaiilor s depeasc perioada cumulat de ncasare
a creanelor i de rotaie a stocurilor.
Rotaia activelor totale (exprimat sub forma numrului de rotaii efectuat
n cursul perioadei analizate):
Rat =
7.5
Cifra de afaceri
Active totale
Analiza solvabilitii firmei
Indicatorul clasic folosit n aprecierea nivelului de solvabilitate a firmei este
autonomia financiar:
Af =
Capital propriu
u 100
Pasive totale
Cu ct valoarea indicatorului este mai redus, cu att gradul de independen

financiar este mai ridicat. Din punctul de vedere al incidenei structurii de
finanare asupra nivelului de rentabilitate al firmei apare necesitatea
optimizrii sub raportul costurilor implicate a surselor de finanare utilizate:
proprii, atrase i respectiv mprumutate. n practica rilor dezvoltate sunt
preferate adesea finanri ale activitii (curente i/sau investiionale) prin
mprumuturi deoarece costul acestora reprezentat de ctre dobnda pltit
121
este inferior celui al capitalurilor proprii (ctigul mediu ateptat de ctre

acionariat pentru capitalul aportat firmei).
7.6
Diagnosticul global al situaiei financiare a firmei
Realizarea unui diagnostic sintetic la nivelul global al situaiei financiarpatrimoniale a societii comerciale implic utilizarea fie a metodei scoring, fie
a grilei de evaluare (punctaj).
Metoda scoring solicit luarea n considerare a unor indicatori economici i

financiari pertineni, cu putere mare de sintetizare a fenomenelor economice
att static, ct i sub aspect dinamic i ponderea importanei indicatorilor
selectai. Pe aceast baz i prin stabilirea relaiilor matematice dintre
indicatori se poate determina un scor total, n funcie de care firma analizat
este apreciat sub aspectul viabilitii sale n mediu concurenial. Utilizarea
studiilor cu caracter statistic este de natur s fundamenteze att gradul de
pertinen al indicatorilor componeni ai funciei-scor, ct i ponderarea
fiecrui indicator n parte.
Teoria economic n materie de scoruri face aproape n exclusivitate referire la
funciile elaborate de ctre Altmann, Conan-Holder i respectiv Centrala
Bilanurilor din cadrul Bncii Franei. Considerm util numai sub aspect
cognitiv prezentarea funciilor respective, deoarece este evident ca momentul
elaborrii lor precum i caracteristicile fundamentale ale mediilor economice n
care s-au desfurat observaiile statistice determin perisabilitatea lor i, pe
aceast baz, utilitatea practic a funciilor n cauz.
n ceea ce privete metoda grilei de evaluare, aceasta constituie un
instrument eficace folosit cu precdere de ctre instituiile financiare n cadul
procesului de fudamentare a deciziei de creditare a agenilor economici.
122
Exemplu:
Vom prezenta n cele ce urmeaz modelul construit i utilizat de ctre Banca
Comercial Romn.
Indicatorii cuprini n cadrul grilei de evaluare sunt:
1. Lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre activele curente ale

firmei diminuate cu valoarea stocurilor fr posibiliti de valorificare i
totalul pasivelor curente;
2. Solvabilitatea patrimonial, obinut ca raport ntre capitalurile de natur

proprie i pasivele totale (autonomia financiar);
3. Rentabilitatea financiar, rezultant a raportului dintre rezultatul (profitul)

naintea impozitrii i valoarea capitalurilor proprii, raport exprimat ca i
precedenii sub form procentual;
4. Rotaia activelor ciculante, indicator de gestiune, determinat ca raport

ntre cifra de afaceri net (fr TVA) i valoarea activelor circulante;
5. Gradul de dependen de pieele de aprovizionare i respectiv de

desfacere (comercializare), grad comparat cu valoarea de referin de
50% din totalul cheltuielilor de aprovizionare i respectiv din valoarea
vnzrilor realizate;
6. Garaniile depuse pentru acoperirea creditului solicitat, garanii ce pot

mbrca forma: depozitelor (n lei sau valut), gajurilor i ipotecilor, a
bunurilor (utilaje etc.) achiziionate prin creditul contractat sau cesionarea
portofoliului de creane n favoarea bncii.
Punctarea fiecrui indicator din cei prezentai anterior se realizeaz pe baza
grilelor urmtoare:
Lichiditatea patrimonial
punctaj
Lp < 80%
- 2 pt.
81% < Lp < 100%
- 1 pt.
101 % < Lp < 120%
+ 1 pt.
121% < Lp < 140%
+ 2 pt.
141% < Lp < 160%
+ 3 pt.
Lp > 161%
+ 4 pt
123
Solvabilitatea patrimonial
Sp < 30%
punctaj
0 pt.
31% < Sp < 40%
+ 1 pt.
41 % < Sp < 50%
+ 2 pt.
51% < Sp < 60%
+ 3 pt.
61% < Sp < 70%
+ 4 pt.
71% < Sp > 80%
+ 5 pt
Sp > 81%
Rentabilitatea financiar
Rf < 0%
+ 6 pt.
punctaj
0 pt.
0% < Rf < 10%
+ 3 pt.
11 % < Lp < 30%
+ 4 pt.
121% < Lp < 140%
+ 2 pt.
141% < Lp < 160%
+ 3 pt.
Lp > 161%
+ 4 pt
Rotaia activelor circulante
punctaj
Rac < 5
+ 1 pt.
5 < Rac < 10
+ 2 pt.
Rac > 10
+ 4 pt.
Dependena de piee (A
aprovizionare, D desfacere)
Aara > 50% i Dexport > 50%
+ 4 pt.
Aimport > 50% i Dexport > 50%
+ 3 pt.
Aara > 50% i Dara > 50%
+ 2 pt.
Aimport > 50% i Dara > 50%
+ 1 pt.
Garanii oferite bncii
punctaj
Depozite lei/valut
+ 4 pt.
Gajuri, ipoteci
+ 3 pt.
Bunuri achiziionate din credit

Cesionarea creanelor
124
punctaj
+ 2 pt.
+ 1 pt.
Analiza performanelor economico-financiare realizat pe baza grilelor de mai

sus conduce la ncadrarea firmei n una din urmtoarele cinci categorii:
A. punctaj total peste 20 puncte;
B. punctaj total ntre 16 20 puncte;
C. punctaj total ntre 11 15 puncte;
D. punctaj total ntre 6 10 puncte;
E. punctaj total ntre 0 5 puncte.
Firmele care ralizeaz un punctaj de peste 16 puncte prezint o situaie
financiar bun, fiind recomandat n consecin acordarea creditului solicitat.
Firmele poziionate n categoria C se caracterizeaz printr-un grad semnificativ
de risc, acordarea unui eventual credit fiind condiionat direct de luarea n
considerare a unei prime de risc suplimentare. Este recomandat n acelai
timp monitorizarea atent a evoluiei acestor firme n plan financiar pentru
prevenirea ajungerii n starea de insolvabilitate. n cazul ultimelor dou
categorii de societi comerciale (D i respectiv E) decizia creditrii nu poate fi
luat.
7.7
Indicatori utilizai n managementul valorii
Firma de consultan american Stern Stewart a creat indicatorul denumit

EVA economic value added pe care l putem traduce ca valoarea economic
creat, al crui rol esenial este de a comensura performana financiar
obinut de ctre o entitate microeconomic, perfoman care influeneaz
DIRECT valoarea de pia a aciunii firmei n cauz.
Valoarea economic creat (economic value added)

Valoarea economic creat se determin pe baza relaiei:
EVA = PN CC
ceea ce este sinonim cu:
EVA = (ROI RR) u AT
125
unde:
PN profitul net generat de activitatea desfurat;
CC costul total al capitalului folosit pentru finanarea activitii;
RR rata medie de remunerare a capitalului total;
AT activul total deinut de ctre companie (care este egal cu valoarea
capitalului total utilizat de ctre firm - CT)
R .O .I.
E .V .A .
R A T A M E D IE
DE
REM UNERARE
PO ND EREA
C A P IT A LU L U I i
x
VALOAREA
C A P IT A LU LU I i
U T ILIZ A T
C A P IT A L
TOTAL
Cel mai important element indus n ecuaie este reprezentat de luarea n

considerare a costului total al capitalului necesar finanrii activitii, deci
inclusiv al costului capitalului propriu al firmei. Cunoscutul Peter Drucker
spunea n acest sens: Pn cnd veniturile generate de ctre o firm nu sunt
superioare costului capitalului utilizat n finanarea afacerii, firma n cauz

lucreaz n pierdere. Nu are nici o relevan practic faptul c a obinut
eventual profit net contabil. ntreprinderea returneaz n economie mai puin
dect a primit de la aceasta ca resurse... Pn n acel moment firma nu
activeaz sntos din punt de vedere economic.
Avantajul major al indicatorului de mai sus rezid n gradul relativ ridicat de
simplicitate al coninutului su, precum i n reliefarea implicit a importanei
jucate de structura de finanare utilizat de fiecare firm n parte.
Conceptual, E.V.A. este un indicator superior profitului contabil ca msur a
valorii create deoarece recunoate costul capitalului i, prin urmare, gradul de
risc care nsoete activitatea firmei.
126
Valoarea de pia creat (market value added)
Valoarea de pia creat de ctre o firm n decursul unei perioade de timp

se determin prin deducerea din valoarea de pia a firmei la finele perioadei
(valoarea bursier) a valorii la nceputul perioadei a capitalului total investit.
MVA = VB CT
unde:
VB valoarea bursier (de pia) a firmei, determinat prin multiplicarea
numrului total de aciuni emise (A) cu cursul bursier al unei aciuni (CBA)
VB = A X CBA
CT capitalul total utilizat, format din capitalul propriu (CP) i cel mprumutat
(CI)
CT = CP + CI
n teorie prezint importan i calculul indicatorului MVA Index - MVAi,

determinat ca raport ntre valoarea de pia a companiei i valoarea capitaluli
investit iniial n ea.
MVAi =
VB
CT
127
NUMR TOTAL
ACIUNI EMISE
VALOAREA
BURSIER
u
CURSUL
ACIUNII
M.V.A.
CAPITAL
PROPRIU
TOTAL
CAPITAL UTILIZAT
+
CAPITAL
MPRUMUTAT
Analiza corelaiei dintre valoarea economic creat i valoarea de

pia creat
Verificarea eficienei instrumentului precizat anterior se realizeaz prin
sublinierea corelaiei directe care se manifest ntre acesta i valoarea de
pia a companiei, valoarea msurat de ctre MVA market value added.
Valoarea de pia creat = Valoarea actualizat a viitoarelor valori economice

create
De aceea, creterea valorii economice create va determina majorarea valorii
de pia generate, cu alte cuvinte a diferenei dintre valoarea de pia a firmei
i costul istoric al capitalurilor investite.
Valoarea de pia creat = valoarea de pia a capitalului valoarea istoric a
capitalului
n cadrul valorii istorice a capitalului se includ: rezervele, rezultatele reportate,

provizioanele. Corelaia existent ntre EVA i MVA are implicaii asupra
evalurii firmei n cauz. Prin reasezarea formulelor anterioare putem
concluziona c valoarea companiei este dat de relaia:
128
Valoarea de pia a capitalului propriu = Valoarea contabil (istoric) +

+ Valoarea prezent a viitoarelor EVA
Cu alte cuvinte, firmele care obin o valoare ridicat pozitiv a indicatorului

EVA au o evoluie favorabil a valorii de pia i invers. Spre a exemplifica
cele afirmate, vom prezenta n cadrul tabelului de mai jos primele 10 companii
americane, clasate n ordinea descresctoare a MVA la sfritul anului 1997.
Nr.
crt.
Denumire firm
MVA
EVA
Total capital
ROI
RR
investit
mil. USD
mil. USD
mil. USD
General Electric
195.830
1.917
59.251
17,34
13,76
Coca-Cola
158.247
2.615
10.957
36,33
12,13
Microsoft
143.740
2.781
8.676
52,94
14,20
Merck
107.418
1.921
23.112
23,15
14,51
Intel
90.010
4.821
21.436
42,71
12,81
Procter & Gamble
88.706
587
24.419
15,16
9,91
Exxon
85.557
-412
88.122
9,44
12,07
Pfizer
83.835
1.077
15.220
19,86
11,93
Philip Morris
82.412
3.524
43.146
20,15
12,55
10
Bristol-Myers
81.312
1.802
14.627
25,32
12,95
Squibb
7.8
Analiza firmei n dificultate
Ideea potrivit creia o ntreprindere are dificulti datorate unor probleme de

ordin financiar are destui adepi n rndul economitilor. n realitate,
dificultile de natur financiar sunt efectul i nu cauza existenei unor
disfuncionaliti ce aparin altor domenii, cum ar fi: comercial, tehnic, social,
managerial etc. Formele concrete de manifestare a dificultilor financiare
sunt reprezentate fie de diminuarea accentuat a lichiditii, fie de reducerea
nivelului de rentabilitate al firmei, fie de manifestarea conjugat a celor dou
procese.
129
Dificulti
- comerciale
- tehnice
- manageriale
- sociale
Dificulti financiare
- scderea rentabilitii
scderea lichiditii
Mijloace financiare nesemnificative pentru :

- cercetare-dezvoltare
- aciuni comerciale
- investiii pentru creterea productivitii
gestiunea eficient a afacerii
Blocaj progresiv i ncetarea
plilor
Cazul 1: Erodarea poziiei concureniale a firmei

Diminuarea semnificativ a poziiei concureniale deinut de ctre firm n
cadrul sectorului de activitate din care face parte se poate concretiza n
reducerea important a gradului de utilizare a capacitii de producie n
funciune. Efectul direct al unui comportament de acest specific se
concretizeaz n majorarea ponderii deinute de ctre costurile de natur fix
n cadrul costului total unitar.
130
Tipul ntreprinderii
Strategii i comportamente ce duc la dificulti
ntreprinderi cu slab
ntreprinderile cred ntr-o reducere pasager a activitii i
structur financiar:
menin nivelul lor de activitate:
epuizarea fondurilor
- pstreaz efectivele
proprii de ctre pierderile
- nu reduc cheltuielile fixe
succesive
REZULTATE: pierderi i creteri ale stocurilor de produse finite
Consecine financiare
lei
FR
T+
NFR
T
ani
Se poate ajunge la o situaie de acest tip datorit:
Slbirii poziiei concureniale a sectorului n ansamblul su ca

rezultat al apariiei unor produse de substituie;
Creterii gradului de concuren din cadrul sectorului;
Dificultilor ntmpinate de ctre sectoarele din aval;
Diminurii puterii de cumprare a consumatorilor.
Aceast situaie poate fi caracterizat ca tipic pentru majoritatea

societilor comerciale din ara noastr. Dup anul 1989 vnzrile firmelor din
Romnia (mai ales a celor de stat) au cunoscut reduceri semnificative.
Cauzele in att de diminuarea continu a puterii de cumprare a populaiei,
ct i de concurena ridicat generat de apariia pe piaa romneasc a
produselor firmelor strine majoritatea dintre ele superioare din punct de
vedere al competitivitii. De asemenea, la export vnzrile au cunoscut
aceeai curb descendent, datorat n special cderii pieii centralizate
reprezentate de C.A.E.R.
Reacia fireasc n aceast situaie ar trebui s se concretizeze n reducerea
corespunztoare a activitii, cu scopul rentabilizrii acesteia. Cu alte cuvinte,
131
este necesar coborrea pragului de rentabilitate pentru a putea fi atins mai

uor n noile condiii, n care cantitile comercializate de ctre firm sunt
diminuate semnificativ pe o perioad lung de timp.
Dac dimensiunile activitii nu sunt adaptate capacitii reale de absorbie a
pieii, nivelul stocurilor va deveni excedentar, viteza de rotaie a lor
ncetinindu-se apreciabil. Facilitile acordate clienilor se vor concretiza n
termene de plat mai lungi, aceste elemente determinnd creterea
necesarului de fond de rulment.
Cazul 2 : Gestionare ineficient a afacerii

Tipul ntreprinderii
ntreprinderi cu orice
Pentru a dezvolta sau a menine CA:
tip de structur
- se vinde la preuri mai sczute i cu termene de plat mai
financiar i
rentabilitate slab
lungi
- nu acioneaz asupra costurilor
REZULTATE: pierderi i explozie a NFR
lei
F
T+
TNFR
ani
Acest caz este legat n mod direct de primul. n majoritatea cazurilor,

concurena se traduce n rzboiul preurilor. Problema apare atunci cnd
costurile sunt ridicate, iar posibilitile de reducere a preurilor pstrndu-le
totui la un nivel superior celui al costurilor sunt limitate. Un cost competitiv
nseamn cel mai adesea o tehnologie de fabricaie competitiv. De aceea,
reducerea preului n dorina de comercializare a unei cantiti mai mari de
produse este sinonim pentru firmele romneti cu vnzare n pierdere.
132
Un sector elocvent este cel al transportatorilor aerieni. Sectorul se

caracterizeaz
printr-o
concuren
ridicat,
iar
sursele
de
avantaj
competiional sunt n principal urmtoarele:

orare de zbor flexibile i corelate astfel nct s permit clientului
parcurgerea rutei dorite n timpul cel mai scurt;
servicii de calitate att la sol, ct i la bord;
tarife competitive.
Costurile de operare sunt influenate aici n primul rnd de structura flotei
aeriene utilizate, posibilitile efective de rentabilizare a activitii pstrnd n
acelai timp un nivel competitiv al tarifelor practicate fiind foarte nguste n
multe cazuri. Este i motivul pentru care multe companii aeriene nregistreaz
pierderi din activitatea operaional. Anticipm aici o situaie i mai dificil n
viitorul apropiat, n condiiile creterii semnificative a concurenei, prin
aplicarea acordului ce permite companiilor aeriene strine s efectueze curse
interne pe teritoriul altor ri. Mijlocul prin care concurenii din sectorul
transportatorilor aerieni ncearc s fac fa intensitii concureniale ridicate
este cel al alianelor strategice, aliane concretizate cel mai frecvent n
corelarea orarelor de zbor ntre dou companii, corelare care ncearc s
reduc, ctre valoarea minim, timpul de ateptare al cltorilor pe distane
medii i respectiv lungi, timp care constituie un factor-cheie de succes n
sectorul menionat anterior.
Cazul 3: Erori n politica de finanare a activitii curente

Sunt situaii n care pentru a susine dezvoltarea activitii se apeleaz n
proporie covritoare la capitalul propriu. Pe msura extinderii activitii,
respectiv a creterii cifrei de afaceri, se nregistreaz i creterea nevoii de
fond de rulment, respectiv a stocurilor i a creanelor-client.
Concomitent cu creterea nevoii de fond de rulment, are loc o diminuare pe o
anumit perioad a fondului de rulment ca urmare a utilizrii preponderente a
capitalului propriu pentru dezvoltare.
133
Tipul ntreprinderii
ntreprinderi cu o bun
n cadrul unei strategii de dezvoltare, ntreprinderile fac
structur la nceput i
investiii importante n exclusivitate (sau aproape) prin
cu rentabilitate
autofinanare.
normal
REZULTATE: lipsa efectului de levier
lei
FR
T+
NFR
Tani
Acest caz este ns destul de rar ntlnit n economia romneasc, n marea

majoritate a cazurilor societile comerciale romneti fiind obligate s fac
apel la surse externe de finanare a activitii datorit insuficienei capitalurilor
proprii. De aceea, fie s-a amplificat blocajul economico-financiar, fie s-au
contractat credite cu niveluri ridicate ale dobnzilor, niveluri ce nu au putut fi
acoperite de ctre rentabilitatea economic degajat.
Cazul 4: insuficienta fundamentare a strategiei de diversificare

Aa cum precizeaz M. Porter n lucrarea Competitive Advantage, strategiile
de baz ce pot fi avute n vedere de o firm sunt fie avantajul prin costuri, fie
prin difereniere. O firm care se angajeaz simultan n strategiile de baz,
nerealiznd nici una dintre acestea nu va poseda un avantaj concurenial.
Tentaia de a amesteca strategiile de baz i de a intra n calea median, cu
alte cuvinte de a-i diversifica activitatea este mare mai ales pentru o firm
care a optat iniial pentru concentrare i care a atins o poziie dominant n
sectorul
vizat.
Dominaia
prin
costuri
diferenierea
sunt
adesea
incompatibile, cci diferenierea cost. Dimpotriv, dominaia prin costuri cere

ca o firm s renune la difereniere, normalizndu-i produsul, reducnd
cheltuielile de marketing, pe cele fixe etc.
134
Tipul ntreprinderii
ntreprinderi cu o bun n adoptarea unor strategii de diversificare ntreprinderile:

structur financiar i o - subestimeaz costurile
bun rentabilitate
- subestimeaz terenurile
- supraestimeaz profiturile
REZULTATE: reducerea CAF i cresterea NFR
lei
FR
NFR
T+
Tani
Se pot distinge totui trei situaii n care o firm alege simultan cele dou
strategii de baz:
toi ceilali concureni au ales calea median. Aceast situaie este
ns relativ, cci unul dintre concureni va alege pn la urm o
strategie de baz;
costurile sunt foarte sensibile la cota de pia i la interconexiuni;
o firm introduce o inovaie major.
Strategia diversificrii implic n mod evident penetrarea unor sectoare deja
existente, n care sursele de avantaj concurenial sunt bine stabilite.
Costurile antrenate de surmontarea unor posibile bariere la intrare i de
creare a unui avantaj concurenial pot fi importante. De asemenea, n cazul
unor sectoare n care clienii au o putere de negociere apreciabil sau n care
concurena este ridicat se nregistreaz, n general, prin marje minime de
profit.
135

TEMA Diagnosticul situaiei financiare i patrimoniale a firmei
BAZA DE INFORMAII
Contul de rezultate al firmei Electroaparataj Bucureti;
Bilanul firmei Electroaparataj Bucureti.
1. Analiza structurii maselor patrimoniale.
2. Analiza echilibrului financiar al firmei.
3. Analiza lichiditii
Determinarea ratelor de lichiditate pentru perioada analizat;
Determinarea fluxului de numerar al perioadei.
4. Analiza indicatorilor de gestiune a activitii.
5. Analiza solvabilitii firmei.
6. Reprezentarea grafic a evoluiei urmtorilor indicatori:
Lichiditate general;
Lichiditate imediat;
Viteza de rotaie a stocurilor;
Durata medie de recuperare a creanelor;
Perioada medie de achitare a datoriilor ctre furnizori.
Not: Toate datoriile firmei nregistrate n cadrul bilanului au scaden pe

termen scurt.
Contul de profit i pierderi precum i situaia patrimoniului sunt redate n cele
ce urmeaz:
136
la data de 30.09.1998
(se completeaz cumulat de la nceputul anului)
01
I.
II.
A
III.
A
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707)
Producia vndut
(ct. 701+702+703+704+705+706+708)
Cifra de afaceri (rd 01+ 02)
Venituri
din
producia
stocat Sold creditor
(ct. 711)
Sold debitor
Venituri din producia de imobilizri (ct.721+722)
Venituri din subvenii de exploatare (ct. 741)
Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare
(ct. 781)
(rd. 03+04-05+06+08 la 10)
Alte cheltuieli materiale (ct.602+603+604+606+608)
Cheltuieli materiale - total (rd. 13 la 16)
(ct. 611+612+613+614+621+622+623+624+
+625+626+627+628)
(ct. 631+635)
Cheltuieli cu remuneraiile personalului (ct. 641)
Cheltuieli privind asigurrile i protecia social (ct.645)
Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658)
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE - TOTAL
(rd. 12+17+18+19+22+23+24)
Profit (rd. 11-25)
Venituri din participaii, alte imobilizri financiare i
creane imobilizate (ct.761+762+763)
Venituri din titluri de plasament (ct. 764)
Venituri din diferene de curs valutar (ct. 765)
Venituri din dobnzi (ct. 766)
Alte venituri financiare (ct. 767+768)
Venituri din provizioane (ct. 786)
VENITURI FINANCIARE - TOTAL
(rd. 28 la 33)
Nr.
rd.
B
01
02
- mii lei Realizri aferente perioadei de

raportare
an precedent
an curent
1
2
6.059.944
6060.362
104.591.868
144.101.909
03
04
110.651.812
13.799.446
150.162.271
17.593.185
05
06
07
08
09
10
387.063
118.778.377
123.199
33.040
400.273
162.095.367
149.965
147.713
11
124.994.560
168.453.407
12
13
14
15
16
17
18
4.959.613
40.384.446
16.952.340
4.530.363
3.478.810
65.345.959
4.104.612
5.345.465
47.464.193
21.411.118
5.248.305
4.330.378
78.453.994
4.982.487
19
582.399
586.142
20
21
22
23
24
25
29.519.170
9.340.908
38.860.078
4.168
2.176.477
116.033.306
38.213.737
12.651.478
50.865.215
250
4.050.824
144.284.377
26
8.961.254
24.169.030
27
28
29
30
31
32
33
34
2.294.642
206.881
1.406
2.502.929
930.735
1.898.124
53.442
2.882.301
137
- mii lei -
01
A
Pierderi din creane legate de participani (ct.663)
Nr.
rd.
B
35
Realizri aferente perioadei

de raportare
an precedent
an curent
1
2
-
Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate (ct. 664)
36
Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct. 665)
37
1.095.926
Cheltuieli privind dobnzile (ct. 666)
38
414.460
Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668)
39
10
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct. 686)
40
IV.
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL

(rd.35 la 40)
41
1.510.396
676.893
403.120
14
1.080.027
B.
REZULTATUL FINANCIAR
x Profit (rd. 34-41)
42
992.533
1.802.274
Pierdere (rd.41-34)
43
44
9.953.787
25.971.304
45
x
C.
REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI

x Profit (rd.11+34-25-41)
V.
VENITURI EXCEPIONALE - TOTAL

(ct. 771+772+787)
46
195.194
376.129
VI.
CHELTUIELI EXCEPIONALE - TOTAL

(ct.671+627+687)
47
118.007
251.695
D.
x Profit (rd.46-47)
48
77.187
124.434
Pierdere (rd.47-46)
49
VII.
VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46)
VIII.
CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47)
51
117.661.709
REZULTATUL BRUT AL EXERCIIULUI

x Profit (rd.50-51)
52
10.030.974
53
54
3.848.882
55
6.182.092
56
E.
x
F.

x Profit (rd.52-54) col.1 i 2; (rd.53-55) col.1 i 2
x
Pierdere (rd.53+54) col. 1 i 2; (rd.53+55) col.1 i 2

(rd.54-52) col. 1 i 2; (rd.55-52) col.1 i 2
138
50
127.692.683
17.1711.837
14.5616.100
26.095.738
10104.828
15.990.910
la data de 30.09.1998
02
- mii lei ACTIV
A
C
T
I
V
E
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E
I.
A
Cheltuieli de constituire i de cercetare - dezvoltare
(ct.201+203+2801-2801-2803-290*)
Alte imobilizri
(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*)
Nr.
rd.
B
Sold la:
nceputul anului sfritul perioadei
1
01
02
12.086
Imobilizri necorporale n curs

(ct. 230-293*)
03
04
Terenuri (ct. 211-2810-291*)
05
3.576.224
3576.224
Cldiri (ct.2121-2811-291*)
06
13.543.424
12874.936
Construcii speciale
(ct. 2122-2812-291*)
07
1.200.633
1167.777

(ct. 2123+2125-2813-2815-291*)
08
6.803.565
17507.880

(ct. 212+2124+2126+2127+2128-2814-28162817-2818-291*)
09
1.137.938
1245.802
12.086
10
1.123.123
1898.767
11
27.384.907
38271.376

(ct. 261+262+263+267-269*-296*)
12
3.782.818
-139.907
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

(rd. 04+11+12)
13
31.167.725
38.143.555
STOCURI
obiecte de inventar, baracamente
(ct.300+301321+323-322328-390-391-392)
14
10.687.085
9.995.205

(ct. 351+352+354+356+357+358-395)
15
41.393
67.443
16
3.883.823
2.880.252
139

A
C
T
I
V
E
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E

(ct. 341+345+346348-394)
17
3.780.004
3.882.662
Animale (ct. 361368-396)
18
Mrfuri (ct. 371378-4428***-397)
19
772.807
929.544
Ambalaje (ct.381388-398)
20
82.850
137.336
21
19.247.962
17.892.442

22
6.206.334
1.175.319

(ct. 411+413+416+418-491)
23
15.345.705
22.848.326
Alte creane (ct. 4111****+425+431**+437**+

+4282++4382+441**+4424+4428**+444**+
445+446**+447**+4482+4484+451**++4581+4
61+463-495-496)
24
83.101
2.139.398
25
(ct. 502+503+505+506+508-590)
26
27
2.358.780
10.038.791
28
9.684.243
9.405.342

(din ct. 5124)
29
22.052
1.324.621
30
31
32
33
-3.254
34
237.407
1.059.215
Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542)
35
1.128
30.586
36
33.938.751
48.018.344
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd.21+36)
37
53.186.713
65.910.786

Cheltuieli nregistrate n avans (ct.471)
38
50.033
315.883

(ct. 473**)
39
40
235.087
III
41
285.120
315.883
IV

42
84.639.558
104.370.224
II.
TOTAL ACTIV (rd. 1337+41+42)
140
43
PASIV
C
A
P
I
T
A
L
U
R
I
P
R
O
P
R
I
I
I.
II.
D
A
T
O
R
I
I
III.
IV.
Nr.
rd.
Sold la:
nceputul
sfritul perioadei
anului
1
2
32.856.884
32.856.884
32.856.884
32.856.884
A
x capital subscris vrsat (ct.1012)
x patrimoniul regiei (ct. 1015)
Diferene din reevaluare (ct. 105) - sold creditor
Diferene din reevaluare (ct. 105) - sold debitor
Rezerve (ct. 106)
REZULTATUL REPORTAT
x Profitul nerepartizat (ct. 107)
x Pierderea neacoperit (ct. 107)
x Profit (ct. 121)
x Pierdere (ct. 121)
Alte fonduri (ct.118)
(rd.52+55 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)
PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I
CHELTUIELI (ct. 151)
mprumuturi i datorii asimilate
(ct.161+162+166+167+168+512***+
+5129****+5186+519)
Furnizori i conturi asimilate
(ct. 401+403+404+405+408)
Alte datorii (ct. 112+421+423+424+426+427
+4281+431+437+4381+441***+ 4423+4428***
+444***+446***+447***+4481+4483+
+4485+451***+455+457+4582+462+509)
DATORII - TOTAL
(rd. 70 la 73)
B
52
53
54
55
56
57
58
59
60

(ct. 473***)
76
77
585.520

78
585.520
1.390.568
79
84.639.558
104.370.224
61
62
4.185.804
4.185.804
13.267.272
15.990.910
63
64
65
66
67
68
13.267.272
33.931.900
35.742.133
70.974.588
88.775.731
69
162.236
14.523
71
4.367.104
1.685.566
72
409.606
41.302
73
8.140.504
12.462.534
74
12.917.214
14.189.402
70
75
1.390.568
141

TEMA Analiza complex a poziiei concureniale i a rentabilitii
activitii desfurate
BAZA DE INFORMII
Situaia vnzrilor i a rentabilitii sectorului farmaceutic din Romnia
n perioada 1998-1999 (prezentat n cadrul tabelului de mai jos).
1. Determinarea cotelor de pia absolute i respectiv relative deinute de
ctre fiecare concurent n cadrul sectorului de activitate n fiecare din
cei doi ani luai n considerare;
2. Analiza structurii concureniale cu ajutorul metodei ABC i determinarea
gradului de concentrare a sectorului farmaceutic n 1998 i 1999;
3. Determinarea ratei rentabilitii comerciale i respectiv a ratei
rentabilitii nete a primelor 16 societi din cadrul sectorului n 1998 i
1999;
4. Analiza dinamic a corelaiei dintre poziia concurenial deinut i
rentabilitatea activitii desfurate de ctre primele 16 companii.
3. Relaia care se va utiliza pentru determinarea rentabilitii comerciale
este reprezentat de raportul dintre rezultatul din exploatare i cifra de
afaceri; n ceea ce privete rentabilitatea net, aceasta se obine
raportnd rezultatul net al exerciiului la valoarea cifrei de afaceri.
142
SOCIETATE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
SICOMED SA
TERAPIA
EUROPHARM SA
ANTIBIOTICE
SINDAN SRL
ROMVAC COMPANY SA
BIOFARM SA
SOCIETATEA NAIONAL INSTITUTUL PASTEUR SA
ARENA GROUP SA
SC ARMEDICA SA
INTERAGENT SRL
SC BIO EEL SRL
SINTOFARM SA
ROMASTI INTERNATIONAL PREST SRL
LABORMED SRL
EUROPHARM LARGO SA
TOTAL GRUP 1 (16 companii)
TOTAL SECTOR (108 companii)
Nr.
crt.
BUCURETI
CLUJ-NAPOCA
BRAOV
IAI
BUCURETI
VOLUNTARI
BUCURETI
BUCURETI
BUCURETI
TRGU MURE
BUCURETI
TRGU MURE
BUCURETI
CARACAL
BUCURETI
BRAOV
ORA
615 625
464 350
415 352
408 906
400 876
114 223
103 557
90 684
63 069
59 471
57 026
47 021
44 689
40 261
40 051
30 694
2 985 864
3 221 207
Cifra de
afaceri
140 895
116 063
99 434
53 896
29 285
18 050
20 300
13 993
6 129
-1 747
3 240
3 436
1 689
-2 136
5 095
1 195
508 819
527 845
1999
Profit /
Pierdere
exploatare
95 228
71 429
27 461
13 675
14 221
10 600
9 223
-9 947
-10 589
4 275
380
1 708
3 418
-3 363
3 353
663
2301 072
118 241
Profit /
Pierdere
net
458 479
325 752
245 786
321 455
140 158
73 246
83 527
17 204
69 184
44 007
11 791
17 519
40 690
7 687
31 675
23 013
1 888 160
143
102 777
91 451
77 992
44 480
23 656
17 106
16 515
1 696
16 933
5 345
-230
1 042
3 101
-500
4 274
4 769
405 640
426 080
Profit /
Pierdere
exploatare
1998
2 058 361
Cirfra de
afaceri
TOTAL GRUP 2 (alte 92 de companii)
PHARMEX ROM INDUSTRY SRL

MEDUMAN SA
ME
NATURA SRL FILIALA FAGARAS
HOFIGAL EXPORT IMPORT SA
CIPROD-PHARM SRL
BIOTEHNOS SA
PROMEDIC SRL
PHARMAPLANT BIOGALENICA SRL
FITOTERAPIA SA
AMNIOCEN
SOC.COM. PLANTEXTRAKT
SRL
FABIOL SA
SANTA SA
DIASOL SA
SOC.COM. ASTAR
F80SA
MEDAR
MEDIPHARMA SERV SRL
SC "VIM SPECTRUM" SRL
COSMO - PHARM - ROMANIA SRL
LAUR MED SRL
HELVETICA PROFARM S.A.
EFICIENTA FARMA SA
MIXANDRA PRODCOMIMPEX 94 SRL
NICOFARM PROD SRL
MICROSIN SRL
EXHELIOS SRL
"AVICENNA" SRL RADAUTI
NACHEMA SRL
SC VITALIA K SA
MAYDIS FARM S.R.L
SLAVIA PHARM SRL
ROMDAN SRL
VETERINARA(TERSOC.COM. STATIMFARM SRL
144
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
MOGOSOAIA
VISEU DE SUS
PIATRA NEAMT
FAGARAS
BUCURESTI
BUCURESTI
BUCURESTI
BUCURESTI
BUCURESTI
BUCURESTI
TIMISOARA
BACIU
BUCURESTI
BRASOV
TIMISOARA
CLUJ-NAPOCA
SEBES
BUCURESTI
GHINDARI
BUCURESTI
CHIAJNA
TIMISOARA
CAMPULUNG
BRANESTI
PITESTI
BUCURESTI
TIMISOARA
RADAUTI
FAGARAS
PLOIESTI
LUGOJ
BUCURESTI
BUCURESTI
BUCURESTI
CLUJ-NAPOCA
15,942
14,358
12,500
11,303
11,045
10,989
10,005
7,516
6,984
6,893
5,831
5,639
5,615
5,528
5,396
5,206
5,183
5,001
4,872
4,119
3,540
3,501
3,435
3,378
3,352
3,349
3,016
3,012
2,754
2,606
2,598
2,477
2,462
2,354
2,244
235,343
3,396
494
1,270
956
136
580
1,247
784
1,703
701
1,758
567
1,305
485
957
86
1,047
1,022
414
623
292
-1,095
-227
831
497
987
959
245
421
362
215
585
213
653
78
19,025
-2,860
-194
463
583
192
-419
13
364
1,056
487
765
18
908
271
547
19
622
1,013
-172
-196
-319
-2,022
-219
695
313
671
951
113
437
368
124
349
145
632
71
-112,830
8,602
10,018
6,995
1,804
6,716
8,837
8,403
5,255
1,519
4,856
3,606
3,758
6,512
5,186
1,955
3,535
3,938
2,527
763
2,453
2,865
22
550
2,503
2,762
2,563
2,511
2,000
126
2,295
1,486
1,450
1,147
1,778
1,349
170,201
1,024
839
1,779
32
-13
370
-491
1,033
519
355
1,599
882
1,566
1,393
623
159
532
1,027
677
-319
699
101
-254
713
1,796
867
1,268
219
29
650
140
67
95
977
84
20,440
-4,098
-92
732
-23
30
47
5
447
321
305
933
15
1,539
830
531
57
305
1,028
668
-159
459
21
-258
603
1,528
532
1,236
107
22
554
88
-10
55
972
61
7,233
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
DIOMSANA SRL
BUCURESTI
2,209
BIOGALENICA SRL
BUCURESTI
2,208
SANBUFTEX SA
BUFTEA
2,122
COZAC PLANT SRL
BUCURESTI
1,996
UZCONFTEX RO SRL
PITESTI
1,994
ELIDOR SRL
BUCURESTI
1,769
HEFAZUR
TIMISOARA
1,690
ROMFLORES S.A
ORADEA
1,641
NATURAL PHARMACEUTICALS SRL
BUCURESTI
1,437
SOC.COM. GALENIC FARM PRODIMPEX SRL
CLUJ-NAPOCA
1,370
LABORATORUL DE PRODUSE NATURALE RUMEYN SRL
TIMISOARA
1,325
DIAGNOSTIC TERAPIE HALCIS ALERGIE SRL
TIMISOARA
1,253
RIANA FARM
LUGOJ
1,076
S.C.IKEM INTERNATIONAL S.R.L.
ARAD
1,068
COROPHARM SRL
BUCURESTI
1,028
LABORATORUL PARACELSUS
TIMISOARA
580
TAIFUN IMPEX SRL
BUCURESTI
565
BRIT-ALMA IMPORT-EXPORT SRL
BUCURESTI
544
ROTTA PHARM SA
BUCURESTI
528
SOC.COM. FARMACIA "GENTIANA" SRL
CLUJ-NAPOCA
496
LIGHT LABORATORY SRL
BUCURESTI
490
MEDVECOP SRL
BUCURESTI
460
DENTAUR SRL
BAIA MARE
439
SOC.COM. HOMEO PHARMA SRL
CLUJ-NAPOCA
412
FLAVO SRL
BUCURESTI
406
TEHMAN SA
BUCURESTI
347
SC SANISFARM SRL
BOLINTIN VALE
310
SOC.COM. PHARMA LABOR SRL
CLUJ-NAPOCA
291
ROKALMUS PLANT SRL
SEBES
267
S.C. PROMAROM SRL
ALEXANDRIA
211
SC VISAPIS
ZALAU
194
PLANTA HARGHITENZIA SRL
INEU
174
FITOTERAPIE SRL
BRASOV
126
S.C. ELIXIR IMPEX SRL
CRAIOVA
95
HOVAN COSMETICS SRL
CHIAJNA
92
LABORMED CHIMICA SRL
BUCURESTI
48
SOC.COM. CHIMOSIN
SRL
CLUJ-NAPOCA
39
RUXI & CO EXIM
ALBA IULIA
32
ELADA DENT
MEDGIDIA
7
PRODENT TRADING
BUCURESTI
3
nota: au fost eliminate societatile cu date incomplete sau sub 1 milion ROL cifra de afaceri
307
268
-1,223
112
199
-372
-309
-287
-3,372
15
223
116
97
200
54
183
59
-969
-31
5
195
3
99
-72
38
-664
42
-1
12
-2
11
32
-5
20
-1
-23
8
5
1
-2
100
101
-2,452
53
110
-372
-567
223
-3,858
-7
125
111
50
177
3
165
31
-493
-34
4
121
2
7
-89
25
-112,084
17
-3
7
187
7
20
-5
3
-1
-23
5
0
1
-2
2,168
3,107
19,607
4,979
1,224
653
835
1,385
0
749
0
584
614
0
808
678
897
3,140
668
494
420
335
195
0
391
2,522
0
0
194
180
50
118
45
90
184
50
40
79
29
5
818
821
-2,264
287
119
-90
-221
-76
-7
28
0
6
57
0
306
252
124
-1,052
110
42
218
35
45
0
55
-281
0
0
1
30
4
14
4
8
18
2
11
25
8
3
145
171
249
74
130
58
27
203
34
11
0
35
3
0
0
1
26
4
9
3
8
11
1
7
20
5
2
522
510
-3,734
137
62
-90
-298
-489
-2
16
0
7
30
146
ANEXA 1
METODOLOGIA DE REDACTARE A PLANULUI DE AFACERI
Business Plan
Cuprins
1.
INTRODUCERE
151
2.
SUMAR
152
3.
MISIUNE, VIZIUNE STRATEGIC
152
4.
1. Viziune
152
2. Misiune
152
3. Valori
153
4. Obiective
153
5. Analiza puncte tari - puncte slabe
153
6. Strategie
153
SITUAIA ACTUAL
153
1. Background
154
2. Scurt istoric
154
3. Situaia financiar
155
5.
DESCRIEREA PRODUSULUI/SERVICIULUI
155
6.
PROFILUL PIEEI INT
156
1. Analiza pieei
156
2. Concureni
156
3. Consumatori/clieni
157
7.
STRATEGIA DE MARKETING I PLANUL DE VNZRI
157
8.
CERCETARE-DEZVOLTARE I TEHNOLOGII
158
147
9.
PLANUL OPERAIONAL I DE PRODUCIE
10. MANAGEMENT I ADMINISTRARE
158
159
1. Management
159
2. Administrare
159
11. PREVIZIUNI FINANCIARE
160
1. Ipoteze de baz
160
2. Previziunea veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor
160
3. Previziunea cash-flow-ului
161
4. Previziunea situaiei patrimoniale
161
5. Analiza de senzitivitate
161
6. Analiza pe baza ratelor
162
12. NECESITI I SOLUII DE FINANARE
162
13. IMPLEMENTARE
162
14. CONCLUZII
163
148
Lista anexelor
Indicaie: Nici una din seciunile principale ale planului de afaceri nu trebuie s
depaeasc 6-8 pagini. Folosii anexele pentru a prezenta de o manier detaliat
informaii adiionale. Sugestii cu privire la posibile anexe sunt redate mai jos:
1. Trecerea
revist
evoluiei
afacerii
(19xx
la
20xx)
(19xx
la
20xx)
Listai cronologic.
2. Rezumat
al
datelor
financiare
istorice
Prezentai tabele cu cele mai importante valori (venituri, cheltuieli

operaionale, rezultat nainte de impozitare, active imobilizate, active circulante,
datorii curente etc). Explicai evenimentele excepionale.
3. Descrierea detaliat a produsului/serviciului (Specificaii tehnice)
Luai n considerare c cititorul nu are cunotine de ordin tehnic legate de
produs. De aceea minimizai limbajul de specialitate.
4. Descrierea
pieei
rezultatelor
cercetrii
de
pia
Dac nu putei completa aceast anex, ar trebui s v gndii dac avei n

acest moment toate datele pentru pregtirea unui plan de afaceri. Includei
tabele care s evidenieze dimensiunea pieei, segmentarea pieei, modul de
cretere, canalele de distribuie, segmentele de pre/calitate, categoriile de
clieni, tendine n viitor, previzionarea cotei de pia etc.
5. Evaluarea concurenilor
Cine, ce, unde, cum etc. Explicai cum sunt produsele i serviciile
dumneavoastr
fa
de
cele
ale
concurenei.
Care
sunt
din
punctul
dumneavoastr de vedere punctele tari, slabe, oportunitile i pericolele care

amenin compania, din punct de vedere al concurenei.
6. Previzionarea pieei i a vnzrilor (19xx la 200x)
Folosii tabele i grafice. Exprimai clar principalele ipoteze despre
dimensiunea pieei, cota de pia, volume i preuri. Explicai planul de
marketing resurse, costuri etc.
7. Detalii despre Planurile i Costurile de Producie/ Operaionale
Descriei pe scurt procesele/operaiile. Indicai volumul investiiilor i descriei
(pe scurt) funciile elementelor cheie. Prezentai sursele de materiale/ furnizorii
149
i costul acestora. Descriei modul de acoperire cu personal, costurile i

productivitatea. Comentai nivelul stocurilor i ciclul de producie.
8. Curriculum vitae al managerilor
Prezentai Curriculum Vitae pentru echipa managerial. Dac anumite posturi
nu sunt ocupate, prezentai descrierea posturilor i modul n care ele vor fi
ocupate n viitor.
9. Ipoteze
pentru
proieciile
financiare
(19xx
la
200x)
Ipotezele trebuie s fie corespunztoare i s derive din seciunile anterioare

ale planului. Folosii subpuncte pentru introducerea principalelor ipoteze.
10. Proiecii financiare (19xx la 200x)
- Introducei tabele cu proieciile detaliate pentru primul an Cont de profit i
pierderi, cash flow i bilan lunar. Folosii proiecii trimestriale i anuale mai
puin detaliate pentru anii urmtori.
150
1. Introducere
Prezentai compania (societate pe aciuni, parteneriat sau unic asociat) la care

se refer planul i indicai scopul i structura acestui document. Nu facei un
rezumat al planului aici scriei un rezumat al planului n seciunea
urmtoare, dup ce l-ai terminat.
Explicai modul n care a fost realizat planul, cnd i cu ce scop (exemplu
pentru a ghida managementul, strngerea de fonduri etc). Oferii datele de
contact (adresa, nr. de telefon, fax, e-mail) ale persoanei cheie.
Realizai o scurt descriere a modului de constituire a societii i o list a
consultanilor (auditori, juridici, fiscali, marketing/afaceri, tehnic etc) i a
principalelor bnci/investitori. n cazul n care lista este foarte lung, ea poate
fi inclus ntr-o anex.
Indicai confidenialitatea planului etc. De exemplu, includei un paragraf, cum
ar fi:
Acest document este confidenial i a fost pus doar la dispoziia

persoanei creia i este adresat, pe baza nelegerii c datele cuprinse
aici nu vor fi discutate sau divulgate unei tere pri, cu excepia
consultanilor profesionali ai persoanei n cauz.
Investiiile n afaceri noi sau de mici dimensiuni sunt nsoite de riscuri
ridicate dar i de posibilitatea unor ctiguri ridicate. Investitorii
poteniali sunt sftuii s verifice toate datele materiale i s solicite
prerea unui consultant profesionist nainte de asumarea unei
responsabiliti.
Aceast seciune a planului nu trebuie s depeasc 2 pagini.
151
2. Sumar
Scriei sumarul cnd planul se afl n faza final.
Prezentai problemele cheie. Evitai detaliile.
Abordai nevoile i interesele cititorului care sunt informaiile pentru care
cititorul necesit orientare. Includei sumare diferite pentru grupuri de cititori
diferite.
[Includei un grafic care s prezinte comparativ vnzrile, rezultatul

din exploatare, profitul nainte de impozitare].
Alocai cte un paragraf pentru sumarizarea coninutului fiecrei seciuni din
cadrul planului de afaceri. Este de preferat utilizarea subpunctelor, n locul
textului continuu:
i Pstrai ntinderea acestei pri sub 3 pagini.
i Aceast seciune este cea mai important din cadrul planului.
3. Misiune, viziune strategic

Limitai aceast seciune la cca. 2 pagini prin prezentarea celor mai
importante obiective pe termen mediu i lung. Folosii fraze succinte, dnd
importan fiecrui substantiv, adjectiv i verb.
1. Viziune
Imaginai cum va arta afacerea n aproximativ 5 ani (dimensiuni i natur,
nivelul operaiilor etc.)
2. Misiune
n cadrul unui scurt paragraf descriei scopul principal al activitii
desfurate.
152
De exemplu:
Societatea X proiecteaz, dezvolt, produce i comercializeaz xxx

produse/servicii pe baza a xxx caracteristici, pentru a ndeplini xxx
nevoi pentru xxx grupuri de clieni prin xxx canale de distribuie n xxx
zone
geografice.
Societatea
dorete
dezvolte
noi
produse/piee/canale de desfacere prin intermediul xxx.

3. Valori
Descriei principiile i standardele companiei n relaia cu acionarii, clienii,
furnizorii, etc.
4. Obiective
Care sunt obiectivele pe termen lung? Construcia unei mari afaceri? Bogia
acionarilor? Sprijinirea comunitii locale? Dezvoltarea resurselor naturale?
5. Analiza puncte tari - puncte slabe
Care sunt adevratele oportuniti, ameninri, puncte tari i puncte slabe?
Fii sinceri n privina ameninrilor i punctelor slabe i explicai cum vei
rspunde acestora.
6. Strategie
Folosii subpuncte pentru a scoate n eviden pn la opt elemente strategice
cheie (aciuni, proceduri, etc.) n zonele funcionale majore pia, vnzri,
produse/servicii, tehnologii, finane, management, etc.
4. Situaia actual
Facei un rezumat al realizrilor i performanelor la zi (financiare, de vnzri,
tehnice etc)
153
1. Background
Trecei n revist istoricul companiei (sau ideea acesteia, n cazul unei
companii noi). Pentru o nou companie, aceast seciune ar trebui acoperit
n 1 2 pagini. Pentru cele mai vechi putei aloca pn la 5 pagini.
Prezentai promotorii/acionarii companiei.
Explicai evoluia afacerii, produsele/serviciile iniiale, clienii/pieele iniiale
etc.
Folosii note de subsol pentru a explica n detaliu termeni, evenimente, etc
fr a ntrerupe fluxul textului principal1.
2. Scurt istoric
Explicai evoluia afacerii pn la stadiul actual.
Folosii tabele simple pentru a rezuma evoluia vnzrilor, segmentarea
pieei/produselor, cota de pia, volumul principalelor produse etc.
Exemplu de tabel simplu :
Tabel X Analiza Vnzrilor (1997-2000)

Ani pn n Dec.
1997
1998
1999
2000*
($000)
($000)
($000)
($000)
Produs AA
200
259
302
350
Produs BB
280
270
290
300
Produs CC
89
158
230
480
618
750
880
+29%
+21%
+17%
Total
Rata de cretere
(%)
* Primele 6 luni sunt cifre efective. Urmtoarele 6 luni sunt estimate

Descriei principalele evenimente.
Prezentai toate detaliile ntr-o anex.
1
Notele de subsol pot fi folosite pentru a explica sau descrie puncte specifice pe msur ce acestea apar n text, fr
a se ndeparta de subiectul principal.
154
Graficele pot fi foarte eficiente n prezentarea concis a datelor.

Analiza vnzrilor 1997-2000 ($000)
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Produs AA
Produs BB
Produs CC
Total
1997
1998
1999
2000
3. Situaia financiar
Facei o trecere n revist a situaiei financiare trecute, care s cuprind
contul de profit i pierdere, bilanul etc. Din nou, folosii tabele simple sau
grafice i prezentai detaliile n anexe sau n documente financiare auditate
care s nsoeasc planul. Indicai i explicai evenimentele importante.
Oferii informaii despre acionariat lista acionarilor, politica de dividende
etc. Folosii anexele pentru detalii.
Trecei n revist bugeul i performana la zi pentru anul n curs i
prezentai-l pe scurt n tabele simple. Indicai evoluia ateptat pentru anul
n curs.
5. Descrierea produsului/serviciului
Pstrai descrierile relativ scurte i limitai-le la grupuri largi.
Explicai pe scurt care este scopul produselor i cine le utilizeaz. Care sunt
avantajele pe care acestea le ofer. Evitai termenii tehnici i detaliile
acestea pot fi introduse n anexe. Prezentai toate rezultatele testelor i
aprobrile primite pentru produse.
155
Prezentai produsele/serviciile competitive i explicai pentru ce sunt

deosebite.
Adugai la plan brouri sau liste de preuri (ca anexe).
Dou sau trei pagini ar trebui s fie suficiente pentru aceasta seciune.
ncercai s adugai la text i unele imagini, dac se poate, sau o mostr de
produs. Argumentai aceast seciune cu un videoclip de bun calitate sau o
prezentare pe computer.
6. Profilul pieei int

Indicai dimensiunea total a pieei, segmentele de activitate, trend-urile,
concurenii i profilul consumatorilor.
Aceast seciune este cea mai dificil i necesit o cercetare REAL. Alocai
3-6 pagini pentru aceast seciune.
1. Analiza pieei
Descriei piaa. Explicai cum a evoluat i cum este segmentat. Indicai, de
asemenea, care sunt previziunile legate de evoluia viitoare.
Scoatei n eviden segmentele considerate int de ctre firma dvs. Precizai
i canalele de distribuie preconizate.
Trecei, de asemenea, n revist i restriciile de ordin legal care afecteaz sau
sunt de natur a afecta derularea business-ului.
Explicai de ce piaa int este considerat a fi atractiv.
Folosii tabele simple i grafice pentru a ilustra punctele cheie. Analizele
detaliate plasai-le n anex.
2. Concureni
Menionai principalii concureni precum i profilul acestora.
Artai cum a evoluat cota de pia a acestora precum i estimrile privind
evoluia viitoare. ncercai s evaluai punctele tari i pe cele slabe ale
competitorilor.
Informaiile detaliate furnizai-le n anexe.
156
3. Consumatori/clieni
Menionai profilul consumatorilor i explicai de ce ar prefera acetia
produsul/serviciul firmei dvs. n detrimentul celor ale concurenilor.
Segmentai potenialii clieni n funcie de diferite criterii (putere de
cumprare, educaie, localizare geografic etc.).
7. Strategia de marketing i planul de vnzri

Cum i va comercializa compania produsele/serviciile i cum le va vinde
clienilor? Care sunt principalele strategii de intrare pe pia/dezvoltare a
pieei?
Ce vnzri (volum i preuri) vor fi realizate pe principalele piee? Relaionai
proieciile pentru vnzri de cota de pia i dimensiunea pieei prezentat
mai sus. Folosii tabele simple i grafice pentru prezentarea datelor mai
importante. Includei detaliile n anexe.
Care sunt politicile de preuri i termenii de credit? Ce discount-uri sunt
aplicate? Vor exista datorii nerecuperate?
Indicai
planurile
costurile
pentru
marketing,
vnzare,
reclam,
reprezentare etc.
Ct de competitive sunt ofertele companiei dumneavoastr n ceea ce privete
preul, calitatea, caracteristicile etc?
Cum va face fa competiiei compania dumneavoastr? Cum va reaciona
aceasta? Care sunt planurile pentru situaii neprevzute?
[Grafic: Analiza evoluiei vnzrilor, comparativ pe grupe de

produse, pentru perioada previzionat]
Trecei n revist planurile de marketing i vnzri i verificai dac pot fi
atinse n mod real valorile previzionate pentru vnzri i cota de pia.
Alocai cca. 4 pagini pentru aceast seciune.
157
8. Cercetare-dezvoltare i tehnologii
Dac acestea sunt relevante, explicai progresul, planurile, resursele, i
evideniai orice progres tehnologic realizat.
Care sunt principalele tendine/dezvoltri n domeniul tehnologic?
Meninei detaliile tehnice la un nivel minim i explicai termenii neobinuii de
ndat ce sunt folosii. Utilizai desene i diagrame simple pentru a explica
problemele mai complexe.
Ce experien a fost acumulat sau este necesar? Care sunt calificrile
personalului tehnic i ale consultanilor?
Rezumai toate patentele (planificate) i drepturile de proprietate intelectual.
Indicai nivelul cheltuielilor pentru cercetare i dezvoltare pn n prezent i
specificai planurile viitoare de cheltuieli.
Aproximtiv 2 pagini ar trebui s fie suficiente. Prezentai detalile n anexe.
9. Planul operaional i de producie

Acoperii toate aspectele legate de distribuie, servicii, suport i/sau operaii
de producie.
Prezentai investiiile realizate pn n prezent i planurile viitoare. Includei
sau anexai hri, grafice, imagini etc.
Evideniai principalele elemente operaionale. Folosii diagrame simple pentru
a ilustra procese sau relaii complexe.
Indicai modul de organizare, resursele umane (fora de munc, nivel de
calificare, training etc), modul de calculare a costului produselor, controlul
calitii, sistemele de producie, ntreinere, sprijin pentru consumator etc.
Folosii tabele simple pentru a rezuma i plasai detaliile n anexe.
[Tabel de prezentare a personalului direct/indirect pe principale

categorii]
Indicai materialele sau mrfurile importante care trebuie achiziionate.
Specificai preurile, termenii de achiziionare, politica de stocuri etc.
158
Descriei modul de transport/ distribuie.

Analizai costurile ca variabile, semi-variabile i fixe. Indicai calcularea
costului pentru produsele/serviciile cheie i specificai marja brut.
[Tabel de prezentare a structurii vnzrilor pe grupe de produs]

Aceast seciune trebuie s aiba 3 5 pagini.
10. Management i administrare

Alocai 2-4 pagini acestei seciuni.
1. Management
Prezentai echipa managerial i rolul fiecrui membru. Introducei descrieri
succinte, i pstrai detaliile pentru anexe.
Folosii o organigram simpl pentru a ilustra structura (dac este disponibil,
folosii Microsoft Organisation Charting din Word selectai Insert | Object
| Create New | MS Organisation Chart).
Indicai poziiile neocupate i explicai metodele de recrutare. Dac este
necesar prezentai descrierea posturilor n anexe.
Prezentai pe scurt modul de remunerare a managementului.
2. Administrare
Explicai
principalele
sisteme
operaionale,
contabile
manageriale.
Specificai necesitile de comunicaii i IT.

Indicai principalele componente ale costurilor indirecte i modul de realizare
a previziunilor.
[Tabel i grafic cu principalele costuri indirecte]
159
11. Previziuni financiare

Prezentai principalele previziuni financiare, de exemplu contul de profit i
pierdere, evoluia fluxului de numerar, bilanul i ratele financiare cele mai
importante. Lucrai pe o baz lunar pentru primul an i trimestrial pentru
urmtorii.
Este esenial ca toate situaiile financiare s fie integrate i corelate ntre ele.
Aceast seciune trebuie s aib ntre 4 i 8 pagini i tabelele trebuie s
includ doar principalele categorii de proiecii financiare. Toate detaliile
trebuie incluse n anexe.
Previziunile financiare nu trebuie pregtite izolat fa de restul planului. De
exemplu, rezultatele cercetrii de pia ar trebui s se continue n
previzionarea vnzrilor care ar trebui s genereze proiecia veniturilor. n
cazul de fa, ar trebui s realizai nti planificarea financiar detaliat i apoi
s redactai un plan care s se potriveasc. n orice caz, realizai o planificare
financiar de calitate n faza iniial pentru a avea o imagine asupra cifrelor i
posibilelor influene, dar nu transformai planul ntr-un document financiar n
majoritate fr o baz solid de marketing.
1. Ipoteze de baz
Folosii aceast seciune pentru a trece n revist i a prezenta n mod unitar
ipotezele cheie folosite pentru realizarea proieciilor financiare. Corelai
ipotezele pentru vnzri, costuri, for de munc etc. de planurile detaliate din
seciunile urmtoare.
Explicai clar ipotezele care stau la baza previzionrii investiiilor, finanrii
externe i a calculului necesarului de fond de rulment.
[Tabel care rezum investiiile planificate pentru primul an]

2. Previziunea veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor
Folosii tabele simple pentru a rezuma cifrele cheie i plasai analizele
detaliate n anexe.
160
[Tabel Contul de profit i pierdere pentru anul ncheiat i

trimestrial pentru perioada previzionat]
Graficele pot ilustra foarte bine tendinele i modul de evoluie a vnzrilor.
[Grafic comparativ pentru cifra de afaceri, rezultat din exploatare i

profit nainte de impozitare]
3. Previziunea cash-flow-ului
n mod uzual se impune prezentarea proieciilor lunare de cash flow pentru
primul an.
[Grafic cu fluxul de numerar lunar]

Previzionri mai puin detaliate (trimestriale sau anuale) sunt suficiente pentru
anii urmtori, cum ar fi n tabelul de mai jos.
[Tabel cu prezentarea prescurtat a fluxului de numerar din

exploatare, investiii i finanare pentru perioada previzionat]
Folosii textul pentru a evidenia i explica valorile cheie sau tendinele
indicate de tabele i grafice.
[Grafic comparativ cu evoluia fluxului net de numerar i a soldului

de numerar n perioada previzionat]
4. Previziunea situaiei patrimoniale
Pentru prezentarea unui bilan previzionat vei avea nevoie de un bilan iniial
care este bazat pe cifre auditate (pentru anul trecut) sau date estimative
(pentru anul n curs).
[Tabel comparativ cu Bilanul pentru ultimul an i anul previzionat

(pe trimestre)]
5. Analiza de senzitivitate
Prezentai rezultatele cheie ale analizei what-if pe baza unui scenariu
optimist i pesimist. Ca regul general, fii conservator chiar i n prezentarea
cazului optimist.
161
Cnd planificai scenariile, luai n calcul posibile intrzieri ale nceperii

proiectului, scderi ale volumului vnzrilor, un nivel mai redus al preurilor i
costuri mai ridicate. De exemplu, care ar fi rezultatul financiar dac volumul
vnzrilor i preurile sunt ambele 90% din cele prevzute, dar costurile
directe i indirecte sunt fiecare 110% din ceea ce a fost planificat?
Indicai planul de rentabilitate minim i studiai consecinele creterii
volumului, preurilor i costurilor (exemplu: cu 10%, 15%, 20% etc.).
6. Analiza pe baza ratelor
Comparai ratele financiare previzionate pentru proiect cu normele din
industrie. Justificai deviaiile semnificative.
[Tabel cu principalele rate financiare previzionate]
12. Necesiti i soluii de finanare

Cutai mai bine cazul cel mai probabil sau chiar cel mai nefavorabil, dect cel
mai favorabil, aa cum este el prezentat de analiza de senzitivitate.
Prezentai pe scurt cerinele de finanare. Indicai utilizrile planificate, sursele
posibile i formele (aciuni, mprumuturi, alocaii, credite etc) i termenii
posibili.
Specificai i documentai toate angajamentele de finanare garantate.
Dac prezentai o propunere pentru finanare fii foarte realist i amintii-v
zicala: Cel care are banii face toate regulile.
Pentru investitori, specificai dimensiunile aproximative ale pachetului de
aciuni, indicai posibilele modaliti de ieire, reprezentarea n consiliu i
reducei proiecia pe care ei au realizat-o pentru rentabilitatea investiiei.
Aceast seciune nu trebuie s depaeasc o pagin.
13. Implementare
Este o seciune de importan critic folosii-o pentru a transpune
propunerile n planuri clare, realiste i care pot fi puse n aplicare. Explicai
162
principalele puncte de decizie, perioada de timp, punctele de referin i

aciunile cerute de management pentru ca planul s avanseze.
Fii realist n ceea ce privete viteza de implementare i facei rezerve pentru
ntrzieri. Rezumai elementele cheie ntr-un grafic Gantt sau un tabel.
Luna
10
11
12
Task 1
Task 2
Task 3
Task 4
Task 5
Task 6
14. Concluzii
Prezentarea pe scurt a realizrilor pe care compania dorete s le aib, a
motivelor pentru care va reui i pentru care ar trebui sprijinit de investitori.
163
164
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Ion Anghel
Eduard Dinu
Strategia i analiza economico-financiar a firmei

studii de caz , Editura ASE, 2000
2. Eduard Dinu
Strategia firmei: teorie i practic , Editura

Economic, 2000
3. Erich Helfert
Techniques of Financial Analysis , Editura Irwin,

1987
4. Aurel Isfnescu,
Constantin Stnescu
Adrian Baicui
Analiza economic i financiar , Editura

Economic, 1997
5. Dumitru Mrgulescu
coordonator
Analiza economico-financiar a societilor

comerciale , Editura Tribuna Economic, 1994
6. Dumitru Mrgulescu,
Vasile Robu,
Maria Niculescu
Diagnostic economico-financiar , Editura Romcart,

1996
7. Maria Niculescu
Diagnostic global strategic , Editura Economic,

Bucureti, 1997
8. Maria Niculescu,
George Lavallete
Strategii de cretere , Editura Economic,

Bucureti, 1999
9. Michael Porter
Competitive Advantage: creating and soustaining

superior performance , Editura Free Press, 1985
10. Ion Stancu
Finanele ntreprinderii , Editura Economic, 1996
165

Analiza Economico Si Financiara

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Economico Si Financiara

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

1.1 Necesitatea i coninutul analizei economico

1.1.1 Necesitatea analizei economico-financiare

1.1.2 Coninutul analizei economico-financiare

1.2 Etapele procesului de analiz economicofinanciar.

1.3 Metode, tehnici i instrumente utilizare

MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI..

2.1 Factori determinani ai rentabilitii la nivel

2.2 Analiza portofoliului de produse

2.2.1 Modelul Boston Consulting Group

2.2.2 Modelul Arthur D. Little.

LUCRAREA PRACTIC NR.1.

POTENIALUL INTERN AL FIRMEI

3.1 Analiza potenialului material al firmei

3.1.1 Analiza mijloacelor fixe i a eficienei utilizrii

3.1.2 Analiza activelor circulante i a eficienei utilizrii

3.2 Analiza potenialului uman al firmei

3.2.1 Analiza dinamicii, structurii i mobilitii

3.2.2 Analiza factorial a eficienei utilizrii resurselor

4.2 Analiza structural i dinamic a cheltuielilor

4.3 Analiza factorial a principalelor categorii

4.3.1 Analiza cheltuielilor aferente cifrei de afaceri

4.3.2 Analiza cheltuielilor salariale

4.3.3 Analiza cheltuielilor financiare

4.4 Analiza costului unitar

4.5 Strategii n domeniul costului.

4.5.1 Economiile de scar.

4.5.2 Costurile int.

4.5.3 Alianele strategice i fuziunile

LUCRAREA PRACTIC NR.2.

LUCRAREA PRACTIC NR.3.

CIRFRA DE AFACERI I VALOAREA ADUGAT

5.1 Analiza cifrei de afaceri

5.1.1 Analiza structural i dinamic a cifrei

5.1.3 Analiza cifrei de afaceri, a punctului critic

5.1.4 Strategii n domeniul cifrei de afaceri i a

LUCRAREA PRACTIC NR.4

5.2 Analiza valorii adugate..

5.2.1 Analiza structural a valorii adugate..

5.2.2 Analiza factorial a valorii adugate..

5.2.3 Mecanisme de creare a valorii adugate la nivel

PROFITUL I RENTABILITATEA ACTIVITII.

6.1 Analiza structural i dinamic a profitului..

6.2 Analiza factorial a profitului..

6.3 Sistemul ratelor de rentabilitate

A. Rata rentabilitii economice

B. Rata rentabilitii financiare.

C. Rate de rentabilitate ale acionarilor

D. Rata rentabilitii comerciale

6.4 Analiza profitului unitar...

6.5 Strategii n domeniul profitului..

LUCRAREA PRACTIC NR.5.

SITUAIA FINANCIAR I PATRIMONIAL

7.1 Analiza structurii patrimoniale..

7.2 Analiza echilibrului financiar..

7.3 Analiza lichiditii i a cah-flow-ului..

7.4 Analiza gestiunii activitii..

7.5 Analiza solvabilitii firmei..

7.6 Diagnosticul global al situaiei financiare

7.7 Indicatori utilizai n managementul valorii

7.8 Analiza firmei n dificultate..

LUCRAREA PRACTIC NR.6.

LUCRAREA PRACTIC NR.7.

METODOLOGIA DE REDACTARE A PLANULUI