Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STOIAN Elena
MANAGEMENTUL CALITII
SERVICIILOR N ALIMENTAIE PUBLIC
I AGROTURISM
Bucureti
2013
STOIAN Elena
MANAGEMENTUL CALITII
SERVICIILOR N ALIMENTAIE PUBLIC
I AGROTURISM
Bucureti
2013
Comanda
Lei -
CUPRINS
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII ......... 1
1.1. Necesitatea asigurrii calitii produselor i serviciilor 1
1.2. Evoluia conceptelor calitate", produs", serviciu" i
semnificaiile lor............................................................ 6
1.3. Conceptul calitate" n standardele internaionale ...... 10
1.3.1. Conceptul produs" n standardele internaionale . 12
1.3.2. Conceptul serviciu" n standardele internaionale 14
1.3.3. Diferene eseniale ntre un serviciu i un produs
material ................................................................... 17
1.3.4. Clasificarea serviciilor ........................................... 19
1.4. Produsul turistic i serviciile turistice ......................... 23
1.5. Calitatea n turism ....................................................... 25
CAPITOLUL 2
ETAPE N ORIENTAREA PENTRU CALITATE ............... 32
2.1. Inspecia calitii ......................................................... 32
2.2. Controlul calitii......................................................... 33
2.3. Asigurarea calitii ...................................................... 35
2.4. Managementul calitii totale/ Managementul total al
calitii ......................................................................... 38
2.5. Excelena n afaceri ..................................................... 43
2.6. Situaia din Romnia ................................................... 45
CAPITOLUL 3
IPOSTAZELE I NIVELURILE CALITII ....................... 47
3.1. Ipostazele calitii serviciilor ...................................... 47
3.2. Nivelurile calitii serviciilor ...................................... 52
3.3. Sursele i efectele discrepanelor/ecarturilor referitoare
la calitate ..................................................................... 54
CAPITOLUL 4
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII.............. 58
4.1. Orientarea ctre client ................................................. 59
4.2. Leadership ................................................................... 62
4.3. Implicarea personalului ............................................... 65
4.4. Abordarea bazat pe proces......................................... 66
4.5. Abordarea managerial pe baz de sistem .................. 68
4.6. mbuntirea continu ................................................ 72
4.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor .......... 75
4.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.................... 77
CAPITOLUL 5
STANDARDE UTILIZATE N DOMENIUL CALITII .. 80
5.1. Definiie i clasificare standarde ................................. 80
5.2. Standardele din familia ISO 9000 ............................... 83
5.2.1. Standardul ISO 9000:2000..................................... 86
5.2.2. Standardul ISO 9001 .............................................. 91
CAPITOLUL 6
EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITII N TURISM . 128
6.1. Elveia eticheta de calitate (nivel I, II, III) ............. 128
6.2. Frana - sistemul de referin hotelcert ...................... 130
6.3. Spania marca de calitate ......................................... 136
6.4. Italia, regiunea Veneto - marca de calitate ................ 139
6.5. Romnia - Marca Q, model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor
hoteliere ..................................................................... 143
CAPITOLUL 7
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE
MANAGEMENTUL CALITII........................................ 149
7.1. Definirea i planificarea ........................................... 151
7.2. Analiza organizaiei.................................................. 154
7.3. Definirea concepiei ................................................. 156
7.4. Realizarea SMC........................................................ 158
7.5. Analiza rezultatelor .................................................. 164
7.6. ntreinerea i perfecionarea continu ..................... 167
CAPITOLUL 8
COSTURILE CALITII .................................................... 170
8.1. Clasificarea costurilor calitii .................................. 170
8.2. Tipuri de costuri i activitile care le genereaz ...... 174
8.3. Determinarea costurilor calitii n procesele de
producie ............................................................ 179
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII
Integrarea Romniei n Comunitatea Economic European
- un vast spaiu n care funcioneaz principiile liberei circulaii
a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor i n care
exist o ampl legislaie precum i numeroase standarde,
proceduri i structuri dedicate supravegherii pieei i protejrii
consumatorilor - ne oblig s acordm o mult mai mare atenie
managementului
calitii
produselor/serviciilor
al
ntreprinderile
eficienei
i
pun
activitilor.
problema
acest
reducerii
context,
pierderilor
calitii
este
un
instrument
pentru
un
instrument
pentru
sporirea
ncrederii
profesional
(exemplu:
Colegiul
medicilor
metode
stau
expectativ,
fiind
considerai
majoritatea tcut;
5-7% sunt entuziati, oameni care iubesc noul, i
conving uor pe ceilali de ideile lor, dar care renun repede
atunci cnd dau de greu;
10-12% din membrii organizaiei sunt lupttori, cei
care atunci cnd primesc o sarcin lupt s o duc la bun
sfrit, chiar cu riscul de a-i deranja colegii.
Armonizarea atitudinilor personalului s-a fcut
prin
continuu
milenii,
ultimele
diversificndu-i
cinci
considerabil
mbogindu-i
coninutul
modul
i
de
manifestare.
Fr a utiliza terminologia actual, dar prefigurnd unele
concepte, principii i reguli actuale, unele documente antice
(provenind de la vechii greci, egipteni, babilonieni, chinezi,
etc.) ne transmit informaii edificatoare n acest sens:
Dac un constructor de corbii a smolit o corabie
pentru cineva, dar nu i-a fcut lucrul cu grij fiindc chiar n
anul acela ea a nceput s ia ap, pricinuind pagube, acest
constructor de corbii va desface barca, o va ntri pe
cheltuiala sa proprie i va da astfel proprietarului o corabie
solid"
Interesul oamenilor pentru lucrul bine fcut" - deci pentru
obinerea calitii i evitarea/reducerea non-calitii - s-a
accentuat considerabil dup secolul al XVII-lea, o dat cu
apariia i dezvoltarea manufacturilor, cu trecerea de la
producia artizanal (de unicate sau de serie mic) la producia
industrial (de serie medie sau mare) specific erei
6
11
grafic procesul,
13
15
Observaii:
1.
Participarea
clientului
la
realizarea
serviciului
16
Exemple:
1. La restaurant sau cofetrie, serviciul" const n servirea
preparatelor culinare, respectiv de cofetrie/ patiserie (cu
participarea clienilor), iar prestarea serviciului" - n
pregtirea preparatelor culinare, respectiv de cofetrie/
patiserie (n absena clienilor).
2. Serviciul de cazare n hoteluri implic achiziionarea i
utilizarea anumitor produse materiale: spun, ampon, lenjerie
de pat, becuri, buturi etc.
3. Vnzarea unor produse (materiale sau imateriale)
necesit prestarea anumitor servicii post-vnzare (de transport,
de instalare/ montare, de informare, de instruire, de consultan
etc.).
1.3.3. Diferene eseniale ntre un serviciu i un produs
material
n literatura de specialitate se menioneaz urmtoarele
aspecte caracteristice prin care un serviciu (ca produs
imaterial) se difereniaz de un produs material:
imaterialitate (orice serviciu este considerat ca fiind i
un produs imaterial);
intangibilitate (dei anumite servicii pot fi nsoite de o
component material auxiliar, ca de exemplu livrarea de
piese de schimb n cadrul serviciilor de mentenan; n general,
17
(datorit
creia
este
imposibil
prestatorului
serviciului
(capacitatea,
radiodifuziune;
televiziune;
agrement.
transporturi rutiere;
transporturi feroviare;
transporturi pe cablu;
19
telecomunicaii;
servicii potale;
instalaii electrice;
echipamente mecanice;
autovehicule;
construcii;
calculatoare electronice.
distribuire de electricitate;
pompieri;
poliie;
20
financiar).
VI. Servicii comerciale:
depozitarea mrfurilor;
marketing;
administrarea proprietilor;
contabilitate;
imobiliare).
VIII. Servicii profesionale:
elaborarea
planurilor
proiectelor
arhitectur;
asisten juridic;
managementul calitii;
21
de
consultan.
servicii informatice;
(central i local).
X. Servicii tehnice:
nregistrri foto-cine-video-audio;
analize fizico-chimice.
cercetare
tiinific
(fundamental
aplicativ);
dezvoltarea produselor;
studii tehnico-economice;
gestionarea
aprovizionate.
22
distribuirea
materialelor
specifice
(caracteristicile)
produsului
turistic sunt:
produsul turistic este o combinaie de elemente
materiale i servicii, combinaie n care serviciile joac rolul
important (nu pensiunea - ci cazarea, nu restaurantul ci
servirea mesei, nu comuna, staiunea ci sejurul, vizitarea);
produsul turistic trebuie s satisfac cerine ale unei
motivaii extrem de eterogene;
24
26
Rezervarea:
27
4. Camera:
6. Plecarea (check-out):
28
experiene
ale
prietenilor,
rudelor,
literatura promoional;
nivelul preurilor.
31
CAPITOLUL 2
ETAPE N ORIENTAREA PENTRU CALITATE
ncepnd din secolul al XX-lea, conceptul de calitate a
cunoscut pe plan mondial, ndeosebi n industrie, patru etape
(abordri) care s-au succedat astfel nct orientarea nou aprut
a inclus practicile i principiile celei anterioare i a adugat
altele noi. Acestea au fost:
1. Inspecia calitii;
2. Controlul calitii;
3. Asigurarea calitii;
4. Managementul total al calitii.
2.1. Inspecia calitii
Este caracteristic perioadei 1900-1930 iar nceputurile ei
sunt legate evident de apariia taylorismului, (Frederic Taylorcoala clasic de management)
a organizrii tiinifice a
32
perioada
1930-1950.
ntreprinderile
cauzelor
neconformitilor
(abateri
de
la
cnd
ntreprinderi,
calitatea
se
obinea
prin
control
ntreprinderi,
ntre
compartimentul
Producie
si
35
compartimentele
Producie
Asigurarea
stabilit
la
punctul
1.
(Demonstreaz
cu
conceptul
asigurarea
calitii
s-a
trecut
la
37
de
serviciu,
odat
cu
dezvoltarea
relaiilor
dintre
compartimentele ntreprinderii.
2.4. Managementul calitii totale/ Managementul total al
calitii
A fost iniiat dup anii 1970-1980, iar n Europa acest
demers este cunoscut i sub numele de Calitate Totala (TQ).
Astzi exist trei modele de calitate total, care nu au diferene
eseniale ntre ele: japonez, american i european. Precursorul
acestui demers este Armand Feigenbaum, prin celebra sa carte
Controlul total al calitii aprut n anul 1961. n aceast
lucrare se gsesc urmtoarele idei de baz:
- calitatea ncepe cu concepia produsului i se termin
odat cu livrarea lui la beneficiar (include toat durata de via
a produsului);
- calitatea intereseaz toate persoanele implicate n
procesul de producie;
- calitatea implic cooperarea tuturor compartimentelor
ntreprinderii.
n ani 1960 apruse i noiunea zero defect. O
ntreprindere american ce producea pentru armat a pus la
punct un sistem de stimulare a muncitorilor pentru reducerea
ponderii rebuturilor, de unde s-a tras concluzia c interesul
38
principiile
managementului
calitii
totale
se
Asigurarea calitii, n timp ce n Japonia i rile Asiei de sudest se consider c se poate obine TQM fr a fi trecut prin
Asigurarea calitii.
Direcia
de
progres
unei
organizaii
prin
41
Inspecie
Scopul
Detectarea
defectelor
Perioada
nceputul
XX
Concepte
definitorii
Productivitatea si
diviziunea muncii;
Identificarea
defeciunilor;
Eliminarea
rebuturilor;
secolului
Controlul calitii
Asigurarea calitii
Manualul calitii
ncrederea clientului
Audit intern
Bune practici
S faci ce scrii i s scrii ceea ce faci
Managementul calitii;
Abordare de tip proces;
Satisfacia clienilor;
mbuntire continu;
Benchmarking;
Nivelul de calitate;
acceptabil;
Control statistic;
Instrumente
Supraveghere
Statistic, probabilitate,
eantionaj, metrologie
Factori
responsabili
Inspectori (maetri)
Ingineri
cu
calificare
specific(statistic, fiabilitate,
calitate)
42
Premiului
Leadership
10%
Politica si
Strategie
8%
Satisfacia
Personalului
9%
Managementul
Proceselor
14%
Parteneriate si
Resurse
9%
Satisfacia
Clienilor
20%
Rezultate
privind
Performantele
Cheie
15%
Responsabilitatea
Social
6%
44
implementat va fi
de
46
CAPITOLUL 3
IPOSTAZELE I NIVELURILE CALITII
3.1. Ipostazele calitii serviciilor
Se constat c, n practic, de regul, calitatea unui
serviciu nu este perceput n acelai mod de furnizorul
acestuia i de client, ntruct ei se raporteaz la refereniale
diferite.
Astfel, n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile
din documentaia serviciului (standarde, norme, caiete de
sarcini,
regulamente
etc.),
clientul
apreciaz
calitatea
47
prevederile documentaiei
tehnice reprezentnd
proiectul serviciului.
Pe de alt parte, nici proiectul nu traduce" n mod fidel
cerinele i ateptrile clienilor, n consecin, pentru client
apare o discrepan E III-I mai mult sau mai puin important ntre ceea ce dorete/ ateapt" el de la serviciul respectiv i
ceea ce obine efectiv" el de la serviciul respectiv, realizat i
achiziionat.
Dac discrepana E III-I este mic, ea are un rol stimulator
pentru prestator, dar dac ea este mare, consecinele pot fi
neplcute, uneori chiar nefaste, pentru client.
Reducerea discrepanei E III-I se obine n principal prin
reducerea discrepanelor E I-II (ntre necesiti" cerine" i
specificaii") i E II-III (ntre specificaii" i realizri"), n
acest scop sunt necesare i posibile numeroase msuri i aciuni
la nivelul prestatorului.
Reducerea discrepanelor E I-II i E II-III conduce la mrirea
suprafeei zonei de intersecie comun Q a celor 3 cercuri,
reprezentnd cele 3 ipostaze ale calitii (figura nr. 3.1).
49
50
53
serviciu. Cerinele/Ateptrile
clientului
ecartul
dintre
coninuturile
documentelor
(standardelor) Specificaia preliminar a serviciului" pe deo parte i Specificaia serviciului" i Specificaia prestrii
de serviciu" pe de alt parte;
E 3 , ecartul dintre standardele furnizate de proiectare (ce sa proiectat") i procesul de prestare a serviciului (ce s-a
realizat");
E 4 , ecartul dintre ceea ce ar fi trebuit s fie serviciul"
(conform comunicrii" adresate clientului de ctre prestator)
i ceea ce este el de fapt" (ce s-a realizat");
54
55
56
Figura nr. 3.2. Diferenele de percepie i discrepanele (ecarturile) posibile n prestarea serviciilor
57
CAPITOLUL 4
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
La baza dezvoltrii familiei de standarde ISO 9000 au stat
8 principii de management al calitii considerate ca fiind
determinante pentru mbuntirea continu a performanei i
deci
pentru
obinerea
succesului.
Un
principiu
de
principal
organizaiei
care
aspir
la
organizaiei,
furnizori,
societatea n general);
59
comunitatea
local,
organizaie;
evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea
continu a rezultatelor;
managementul relaiilor cu clienii.
satisfacerea
cerinelor
clientului
se
impune
tehnologic,
de
exemplu,
este
clientul
Clieni;
Comunitatea;
Acionari;
Competitorii;
Creditori;
Pieele de capital;
Angajai;
Statul;
Furnizori.
Organisme nonguvernamentale.
61
4.2. Leadership
Liderii stabilesc unitatea obiectivelor i direciei
organizaiei. Ei ar trebui s creeze i s menin un mediu
intern n care salariaii s devin complet implicai n
realizarea obiectivelor organizaiei.
Liderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i
mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea
62
luarea
consideraie
cerinelor
clienilor,
acestor obiective.
n opinia lui John Kotter de la Harward Business School,
leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup
63
leaderului;
organizaii
au
prsit
stilul
tradiional
de
64
critice;
-
luarea deciziilor.
4.3. Implicarea personalului
Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei
organizaii i implicarea lor total favorizeaz utilizarea
abilitilor lor n beneficiul organizaiei.
Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint
elementul central al unei organizaii i implicarea lor total
permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea
beneficiului organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
-
mbuntire;
-
experienei;
-
din organizaie.
4.4. Abordarea bazat pe proces
Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci cnd
resursele i activitile implicate sunt coordonate ca fiind
un proces.
Atunci cnd activitile unei organizaii sunt abordate ca un
proces, rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
-
ale proceselor;
-
identificarea
interfeelor
proceselor
cu
entitile
evaluarea
riscurilor
posibile,
consecinelor
66
echipamentele,
metodele,
informaiile,
referitoare
la
produs:
materii
prime,
produse
intermediare i finite;
-
informaii
privind
caracteristicile
starea
produsului,
documentate;
-
documentate;
-
intercorelate
ale
organizaiei
pentru
realizarea
stabilirea
resurselor
critice
pentru
desfurarea
activitilor.
n viziunea standardului ISO 9000:2000 o importana
deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a reelei de
procese a organizaiei, prin integrarea proceselor care intervin
n relaia cu clienii i celelalte pri interesate, cu cele
corespunztoare
activitilor
din
interiorul
organizaiei,
organizaiei,
scopul
identificrii
posibilitilor
de
implicarea
conducerii
implementarea
proceselor organizaiei;
-
aciune),
tehnicile
instrumentele
recunoaterea
rezultatelor
obinute
de
personalul
pregtirea
printr-o
instruire
adecvat
tuturor
73
PDCA
soluionarea problemelor ;
re-engineering;
inovare;
recunoaterea mbuntirilor.
74
pentru
managementul
operaional:
implicarea
75
obiectivele stabilite;
-
luarea
msurilor
necesare
pentru
ca
datele
corespunztoare;
-
i informaiilor;
-
76
77
furnizorii;
-
comunicarea
planurilor
viitoare
ale
organizaiei,
furnizorilor acesteia;
-
de furnizori.
Efecte benefice organizaiei ale aplicrii acestui
principiu:
-
78
pentru
managementul
operaional:
crearea
79
CAPITOLUL 5
STANDARDE UTILIZATE N DOMENIUL CALITII
mediului
nconjurtor
securitii
muncii
referitor
la
81
standardelor
arat
acestea
sunt
standarde
84
Linii
directoare
pentru
mbuntirea
calitii,
linii
directoare
care
iau
performanelor
organizaiilor
creterea
la
principiile
fundamentale
ale
auditului,
85
86
este
un
ansamblu
de
activiti
87
calitii
este
acea
parte
organizatoric
este
un
ansamblu
de
88
reprezint
evaluarea
conformitii
prin
proceselor
necesare
pentru
satisface
91
CUPRINS
0. INTRODUCERE
0.1. Generaliti
0.2. Abordare bazat pe proces
0.3 Relaia cu ISO 9004
0.4. Compatibilitatea cu alte sisteme de management
l . DOMENIU DE APLICARE
1.1. Generaliti
l.2. Aplicare
2. REFERINE NORMATIVE
3. TERMENI I DEFINIII
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
4.l. Cerine generale
4.2. Cerine referitoare la documentaie
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.6. Analiza efectuat de management
92
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.l. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
7. REALIZAREA PRODUSULUI
7. l. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
93
0 - INTRODUCERE
0.1 - Generaliti
n acest capitol se arat c standardul poate fi folosit de
pri interne ct i externe, inclusiv organisme de certificare
pentru evaluarea capabilitii organizaiei de a satisface:
cerinele clientului,
cerinele de reglementare i
cerinele proprii
La elaborarea standardului au fost luate n considerare cele
8 principii de management al calitii prezentate n ISO 9000
0.2 - Abordare bazat pe proces
PROCES - Ansamblu de activiti corelate sau n
interaciune care transform intrri n ieiri
Procesele din cadrul unei organizaii sunt de regul
planificate i efectuate n condiii controlate pentru a aduga
valoare.
O organizaie pentru a funciona eficace trebuie s
identifice i s coordoneze numeroase procese intercorelate.
De cele mai multe ori datele de ieire ale unui proces constituie
date de intrare pentru urmtorul proces. Practic lanul de
procese din cadrul unei organizaii ncepe i se sfrete cu
clientul. La nceputul lanului aceast abordare bazata pe
94
clientului
satisfaciei
implic
evaluarea
Monitorizarea
msurarea
proceselor
eficacitatea
SMC
satisfacerea
cerinelor clienilor.
ISO 9004
management
managementul
cum ar
securitii
fi managementul
i
sntii
mediului,
ocupaionale,
97
1 - DOMENIU DE APLICARE
1.1 - Generaliti
Cerinele standardului ISO 9001 referitor la SMC pot fi
utilizate atunci cnd o organizaie:
a. are nevoie s demonstreze propria capabilitate de a
furniza cu consecven produse care satisfac cerinele
clientului i ale reglementrilor aplicabile;
b. urmrete s mreasc satisfacia clientului prin
procese de mbuntire continu;
n plus de cerinele clientului, o organizaie trebuie s
satisfac i cerinele legilor i de reglementrilor n vigoare.
1.2 - Aplicare
Cerinele
standardului
sunt
aplicabile
tuturor
msoare i
analizeze aceste
procese;
d) s mbunteasc continuu procesele.
ntr-o organizaie
100
capitolele
Responsabilitatea
documentele;
identificabile cu uurin;
a se asigura c documentele de origine extern sunt
perimate.
nregistrrile calitii sunt un tip special de documente i
trebuie controlate conform subpunctului 4.2.4
4.2.4 - Controlul nregistrrilor
nregistrare: Document care cuprinde rezultate obinute sau care
furnizeaz dovezi ale activitilor efectuate.
103
calitii;
104
5.4 - Planificarea
5.4.1. - Obiectivele calitii
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c sunt stabilite obiective ale calitii.
105
clienilor
msurat
direct
(cota
106
obiectivelor
calitii
Planificarea calitii este o parte a managementului
calitii focalizat pe stabilirea i interpretarea politicii
calitii, obiectivelor calitii i cerinelor calitii i pe
specificarea modului n care acestea pot fi realizate (ISO 9000
- 2008). Planificarea calitii nu trebuie confundat cu
planurile calitii. Planificarea calitii asigur identificarea,
definirea i realizarea proceselor i resursele necesare pentru
realizarea obiectivelor.
5.5 - Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.5.1 - Responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i
comunicate n cadrul organizaiei.
5.5.2 - Reprezentantul Managementului
Reprezentantul Managementului este numit de managerul
de la cel mai nalt nivel i are responsabilitate i autoritate
pentru:
a se asigura c procesele sistemului sunt stabilite,
107
implementate i meninute;
a raporta managementului de la cel mai nalt nivel
despre funcionarea sistemului i despre orice necesitate de
mbuntire;
a se asigura c n cadrul organizaiei este promovat
contientizarea cerinelor clientului;
El poate asigura legtura cu entiti externe organizaiei.
5.5.3 - Comunicare interna
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s asigure c
exist comunicare referitoare la eficacitatea SMC.
Metode posibile de realizare a comunicrii:
etc.
eficace.
Analiza trebuie s includ evaluarea:
oportunitilor de mbuntire;
necesitilor de schimbare a sistemului de management
al calitii, inclusiv politica i obiectivele calitii.
Trebuie pstrate nregistrri ale analizei.
Cu ocazia analizei se face o evaluare complet a
performanelor i, dac este cazul, o redefinire a politicii,
obiectivelor, oportunitilor de mbuntire i se stabilesc
aciunile necesare pentru atingerea elurilor de viitor ale
organizaiei.
5.6.2 - Intrri ale analizei
Intrrile trebuie s includ performana curent i
oportunitile de mbuntire corelate cu:
rezultatele auditurilor;
feedback-ul de la client;
performana proceselor i conformitate produsului;
stadiul aciunilor corective i preventive, etc.
5.6.3 - Ieiri ale analizei
Ieiri ale analizei trebuie s includ aciuni referitoare la:
mbuntirea eficacitii sistemului de management al
mbuntirea
produsului
raport
cu
cerinele
clientului;
nevoile de resurse.
6 - MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.1 - Asigurarea resurselor
Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele
necesare pentru:
implementarea i meninerea SMC i mbuntirea
eficacitii acestuia;
creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor
sale;
Standardul face referire la 3 tipuri de resurse: resurse
umane, infrastructur, mediu de lucru.
6.2 - Resurse Umane
6.2.1 - Generaliti
Personalul care efectueaz activiti influeneaz calitatea
trebuie s fie competent. Competena este apreciat funcie de
urmtoarele elemente:
Studii;
Abiliti;
Instruire;
Experien.
110
realizarea conformitii cu
cerinele produsului.
Infrastructura este reprezentat de:
Cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate;
Servicii suport cum ar fi transport sau comunicaii;
Echipamente pentru procese, att hardware ct i
software;
6.4 - Mediu de lucru
Organizaia trebuie s asigure mediul de lucru necesar
pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului.
Mediul de lucru este o combinaie de factori fizici i umani.
Aceti factori pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea
individual i performanele salariailor dar i calitatea
produsului i /sau serviciului.
111
stabilirea obiectivelor;
asigurarea
resurselor
necesare
pentru
aplicarea
proceselor;
meninerea
evidenelor
care
demonstreze
112
comenzilor;
113
nregistrate.
115
client.
7.4.3 - Verificarea produsului aprovizionat
Organizaia trebuie s fac inspecie sau alte activiti
necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface
cerinele de aprovizionare.
7.5 - Producie i furnizare de servicii
7.5.1 - Controlul produciei i al furnizrii de servicii
Organizaia trebuie s realizeze producia i furnizarea de
servicii
service
condiii
controlate,
asigurndu-i
disponibilitatea:
a) informaiilor cu caracteristicile produsului;
b) instruciunilor de lucru, atunci cnd sunt necesare;
c) echipamentului adecvat;
d) utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare.
7.5.2 - Validarea proceselor
Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie
i furnizare de servicii atunci cnd datele de intrare rezultate
nu pot fi verificate prin msurri sau monitorizri
ulterioare.
Validarea sar face pentru procesele ale cror deficiene
devin evidente numai dup ce produsul este n exploatare sau
117
serviciul
prestat.
Validarea
demonstreaz
capabilitatea
118
identificare;
depozitare;
manipulare;
protejare.
ambalare;
7.6 - Controlul dispozitivelor de monitorizare i
msurare (DMM)
Organizaia trebuie s identifice monitorizrile i msurrile
ce trebuie efectuate i DMM-urile necesare pentru a furniza
dovezi ale conformitii produsului cu cerinele determinate.
Atunci cnd este cazul, DMM-urile trebuie:
s fie etalonate sau verificate periodic sau nainte de
ntrebuinare;
s fie protejate mpotriva ajustrilor care ar putea
119
conducerea auditului.
Exemple de subiecte ce pot fi luate n considerare pentru
auditul intern:
Implementarea eficace i eficient a proceselor;
Capabilitatea proceselor;
Utilizarea eficace i eficient a tehnicilor statistice;
Utilizarea Tehnologiei Informaiilor;
Analizarea costurilor calitii;
Utilizarea eficace i eficient a resurselor;
Performana proceselor i produselor;
Activiti de mbuntire;
Relaiile cu prile interesate.
8.2.3 - Monitorizarea i msurarea proceselor
Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru
monitorizarea i, atunci cnd este aplicabil, msurarea
proceselor SMC. Aceste metode trebuie s demonstreze
capabilitatea proceselor de a realiza rezultatele planificate.
Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt realizate trebuie
ntreprinse corecii i aciuni corective, dup cum este cazul,
pentru a se asigura conformitatea produsului.
122
persoana/persoanele
care
autorizeaz
eliberarea
produsului.
8.3 - Controlul produsului neconform
Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este
conform cu cerinele este identificat i controlat pentru a preveni
utilizarea
sau
livrarea
neintenionat.
Controalele
de
aciuni
pentru
eliminarea
neconformitii;
autorizarea utilizrii, eliberrii sau acceptrii pe baz de
123
trebuie
ntreprind
aciuni
pentru
trebuie
ntreprind
aciuni
pentru
aciuni
ntreprinse
nainte
de
apariia
unei
Analizele de pia;
Msurarea satisfaciei;
Rezultatele auto-evalurii.
127
CAPITOLUL 6
EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITII N TURISM
130
Parteneri n Hotelcert:
Sindicatul din industriile hoteliere;
Departamentul turismului din administraia Franei;
Ansamblul camerelor de comer i industrie franceze
(CCI);
Federaia naional a comitetelor departamentelor de
turism;
AFAQ n calitate de organizaie particular de auditare
(Asociaia francez pentru gestionarea i mbuntirea
calitii).
Evaluarea realizrii calitii n hoteluri:
Conformitatea cu o list lung de criterii de calitate
reflectnd ateptrile cererii;
Introducerea i urmrirea msurilor organizatorice i de
monitorizare.
Criterii de calitate
Telefon conversaii la telefon eficiente, prietenoase;
Pota, fax, e-mail scrisori personale, adaptate cererilor
i expediate n 48 ore;
mprejurimile hotelului indicatoare de direcie,
iluminat exterior, parcare, aspect exterior, evacuare gunoaie;
Recepie hotel sosire, plecare, primire seara trziu i
noaptea, mijloace de plat, aspect iluminat, servicii, informaii
131
turistice etc.;
Coridoare i pri comune ale hotelului indicatoare de
direcie, lift, aspect, personal, instalaii sanitare;
Camere aspect, informaii hoteliere i turistice,
informaii referitoare la pre, siguran i protecie, iluminat,
mini-bar, mobilier, paturi, telefon i informaii asupra preului,
televizor, baie i wc, controlul temperaturii, serviciul de trezire
Servirea mic-dejunului la camer i n sala de micdejun;
Servirea la bar oferta personalul, aspecte ale servirii,
nfiarea;
Sli de edine aspect, iluminat, mobilier, echipament;
Instalaii de agrement i sport teren de joac pentru
copii, piscin;
Teras mobilier, aspect;
Msuri organizatorice i de calitate
Definirea clar a responsabilitilor fiecrei funcii;
Informarea personalului asupra listei criteriilor calitii;
Soluionarea reclamaiilor;
Autoanaliza
realizrii
calitii
implementarea
aciunilor de mbuntire;
Introducerea, unui sondaj n rndul clienilor asupra
gradului n care le-au fost ndeplinite cerinele;
132
cerinelor clientului;
scaune confortabile n slile de edin.
sistemele
dezvoltate
cadrul
Planului,
se
137
Reparaiile;
petrecerea timpului liber;
ntreinerea;
aprovizionarea i depozitarea;
evenimente speciale.
s-a
7. bar;
8. camere;
9. sli de baie;
10. servicii oferite clientului;
n mod succesiv, o comisie numit de ctre Camera de
Comer alctuiete un clasament pe baza evalurilor efectuate.
n final, ntr-o ceremonie oficial, hotelurile obin
recunoaterea i certificatul care atest obinerea mrcii. Pe
lng recunoaterea pentru calitate, sunt organizate seminarii i
este elaborat un manual specializat - orientat spre structurile
hoteliere. Catalogul hotelurilor crora le-a fost atribuit Marca
de Calitate, este prezentat n
CONCLUZIE
Toate sistemele calitii prezentate converg spre concluzia
inevitabil c problema calitii trebuie tratata sistematic,
abordat constant i corect i astfel poate conduce spre
succesul oricrei afaceri din turism.
Cu alte cuvinte, este nevoie de o abordare ordonat i
metodic, nu numai pentru a ndeplini standardele acceptate de
calitate, dar i pentru a le mbunti.
Avnd n vedere trsturile comune pentru toate sistemele
calitii prezentate, se evideniaz c:
sistemele sunt stabilite n scris;
sistemele asigur ndeplinirea cerinelor clientului;
sistemele asigur ndeplinirea cerinelor organizaiei;
compatibilitii
legislaiei
romneti
cu
cea
competitivitii
unitilor
hoteliere,
prin
oferite.
Principii generale
n elaborarea Mrcii Q s-a inut cont de urmtoarele
principii:
Marca Q va privilegia utilizarea de standarde (ce fac"?)
ntregii ri;
Marca Q se va implementa n ct mai multe categorii de
uniti hoteliere;
Marca Q va fi voluntar, astfel nct conducerea
schimbrile viitoare.
Proiectarea Mrcii Q
Marca Q pentru unitile hoteliere se creeaz pornind de la
etapele cuprinse n lanul valoric al turismului (rezervare,
sosire, camer, edere, plat, contactul n urma vizitei), iar
elementele din cadrul fiecrei etape vor constitui criterii de
calitate.
Aceste criterii vor fi folosite pentru a aprecia nivelul
calitativ al serviciilor i, n final, pentru a aplica sau nu marca.
Baza unui astfel de Model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor hoteliere din
Romnia (Marca Q) o constituie urmtoarele criterii:
management (conducere);
performanele personale;
accesibilitate / poziie;
spaii comune;
recepie;
aprovizionare.
client i hotel;
s dea soluii simple i clare pentru solicitrile
clientului;
s foloseasc numele clientului de cte ori este posibil;
s aib inuta curat i ngrijit;
s poat oferi informaii despre produsul hotelului,
client;
s fie preocupat de cerinele poteniale ale clienilor,
148
CAPITOLUL 7
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM
DE MANAGEMENTUL CALITII
Elaborarea unui sistem de managementul calitii este un
proces ndelungat i anevoios care se desfoar de sus n jos,
de jos n sus i n acelai timp orizontal n cadrul ierarhiei Un
sistem de managementul calitii trebuie s se orienteze
totdeauna ctre cifre, date i fapte concrete. Elaborarea unui
sistem de managementul calitii ncepe cu analiza structurii
organizatorice, a organizrii proceselor care au funcionat pn
atunci n organizaie i a modului cum au fost tratate
problemele calitii. Pe aceast baz i cu ajutorul politicii n
domeniul calitii i a obiectivelor calitii, se poate apoi
evidenia ce msuri sunt necesare pentru realizarea unui sistem
de managementul calitii eficient.
Implementarea unui sistem de managementul calitii se
face prin parcurgerea succesiv a ase faze (etape), aa cum
este prezentat succint n figura urmtoare:
149
DEFINIREA I
PLANIFICAREA
Definirea proeictului;
Decizia managementului;
Numirea echipei proiectului;
Faza I ANALIZA
Comparaia
ntre situia
Estimarea
costurilor;
actual ipremiselor;
situaia
dorit;
DEFINIREA
CONCEPIEI
Crearea
Regulile
ipentru
procedurile
Obiective
fiecare
Faza
Planificarea
estimativ.
existente;
element de managementul
II
calitii;externe: clieni, legi,
Cerine
i ISO 9001.
ISO
Plan9000
de msuri;
Structura manualului de
Faza
REALIZAREA
managementul calitii;
III
Construirea
sistemului;
Lista
procedurilor
necesare; de
documentate
Generarea documentaiei
calitii;a
managementul
Conceptul de instruire
Faza
personalului.
Instuirea
angajailor;
IV
ANALIZA
REZULTATELOR
Implementarea
Audituri internesistemului
n toate de
managementul
calitii.
compartimentele
organizaiei;
Faza
Analiza i evaluarea sistemului
NTREINEREA
I
V
realizat de management;
PERFECIONAREA
Audituri externe.
Perfecionarea permanent a
sistemului;
Faza
Dezvoltarea sistemului;
VI
Simplificarea i optimizarea
procedurilor i proceselor.
150
pentru
calitii
eficiena
revine
sistemului
exclusiv
de
conducerii
152
de
managementul
calitii,
cu
indicarea
reprezentani
ai
tuturor
compartimentelor
proceselor
practicate,
deja
conforme
cu
standardele. Echipa proiectului SMC trebuie s stabileasc ntrun plan al proiectului (n care este menionat desfurarea n
timp i prioritile fiecrei msuri adoptate) cine, ce, cnd i
cum face o anumit activitate.
156
detaliate
pentru
ntocmirea
manualului
de
ntocmesc
programele
operative
necesare
158
cere s se
complexitatea produselor;
cerinele clienilor;
calificarea angajailor.
160
un
instrument
ajuttor
pentru
angajai
161
principalilor
termeni
referitori
la
162
nu
exist
nc
suficiente
dovezi
despre
funcionalitatea sistemului.
Introducerea treptat a sistemului de managementul
calitii este n concordan cu ideea standardului de
perfecionare continu. Dificultile sau problemele care apar
odat cu implementarea pot fi soluionate uor i rapid.
163
interne
toate
compartimentele
organizaiei
SMC trebuie supus unei analize asupra eficienei,
ntreinerii i adaptrii permanente. Cel mai important
instrument n acest scop este auditul intern al calitii,
utilizarea sa fiind cerut explicit de ISO 9001. Satisfacerea
acestei cerine se poate realiza prin dou modaliti:
ntregul SMC este supus unui audit complet, fiind
calitii
prin
aa-numita
evaluare
de
166
procesele
de
fixare
obiectivelor
(ajustarea
instruirea personalului.
168
169
CAPITOLUL 8
COSTURILE CALITII
8.1. Clasificarea costurilor calitii
Activitile desfurate pentru asigurarea i mbuntirea
calitii necesit eforturi materiale i financiare cunoscute sub
numele de cheltuieli cu calitatea (costurile calitii).
Msurarea calitii se poate face prin:
msurarea satisfaciei clienilor (interni sau externi), a
clienilor pierdui, a clienilor poteniali (se stabilesc criterii de
satisfacie, fiecare fiind ulterior analizat i clasificat);
msurarea
conformitii
produselor
serviciilor
170
calitii
sunt
generate
de
proiectarea,
Costurile
calitii
Costuri ale
non-calitii
Costuri de calitate
Costuri de
prevenire
Costuri de
evaluare
Costuri
interne ale
non-calitii
Costuri
externe ale
non-calitii
ale
proceselor,dezvoltarea
unor
sisteme
176
costuri de reparaii;
aciuni corectoare;
retrimiterea unor produse i documente;
refacerea testelor de rutin;
refacerea facturilor;
corectarea manualului calitii;
epuizarea stocurilor de materii prime;
produse declasate;
rebuturi;
reprelucrri;
timp folosit n interpretarea informrilor (materialelor)
deficiente;
edine de lucru inutile sau de o durat mai mare dect
necesarul.
costuri pentru eecuri externe - sunt asociate cu
defectele care se gsesc dup ce produsul sau serviciul au fost
transmise clientului. Organizaia suport aceste costuri pentru
c sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste
costuri ar fi disprut dac nu s-ar fi produs nici un defect.
Costurile de eec externe se evalueaz mai greu i pot atinge, n
diferite situaii, valori foarte nalte. n general nu se
nregistreaz contabil. Acest tip de costuri sunt cele generate
de:
178
alegerii
corespunztoare
toleranelor
omologarea
produsului.
Orice
omologare
se
unde:
(1 )
181
unde:
+ + +++
182
183
unde:
- rata cderilor;
C R - costul rebuturilor [lei];
z - pierderile pentru fiecare or de timp neproductiv [lei].
Costul total al calitii C:
C=P+E+N
unde:
P - este costul cu prevenirea,
E - costul cu identificarea i evaluarea,
N - costul cu noncalitatea.
184
185
100%
Costurile totale ale calitii
Costurile defectelor
(interne i externe)
Costuri de prevenire i evaluare
PUNCT OPTIM
NIVELUL CALITII
100%
186
BIBLIOGRAFIE
1. Andrei
V.,
Managementul
asigurrii
calitii,
Ed.
Managementul calitii
un
succes
durabil.
abordare
bazat
pe
managementul calitii;
17. **** SR EN ISO 14001:2005, Sistemul de Management al
Mediului.
188