Capitolul 2 PLANIFICAREA CALITATII PDF

PLANIFICAREA
CALITII
2.1 Introducere
Planificarea reprezint unul din procesele de baz ale Managementului
Calitii.
A PLANIFICA
A FACE SI A CONTROLA
A IMBUNATATI
Prin intermediul acestei etape se determin obiectivele i drumul care

trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentic hart de care
depind cele dou procese ulterioare i trebuie s fie strns legat de obiectivul
calitii, care nu este altceva dect satisfacerea necesitilor i ateptrilor clienilor
organizaiei.
Procesul planificrii calitii este similar cu cel care se realizeaz n orice
alt activitate. Trebuie s implice organizaia n ntregime i s cuprind diversele
sectoare ale organizaiei.
Obiectivele calitii variaz n amploare n funcie de nivelul ierarhic
pentru care sunt stabilite. Astfel, n cadrul organizaiei obiectivele vor scdea n
importan pe msura ce se coboar pe piramida ierarhic.
Managementul calitii n Sectorul Public
2.2 Planificarea n domeniul Administraiei i serviciilor publice

n Administraie i serviciile publice, planificarea calitii nseamn
stabilirea politicilor, a procedeelor, a aciunilor i, n definitiv, a sistemului care s
permit satisfacerea necesitilor i expectativelor cetenilor.
Prin necesitate nelegem lipsa pe care o manifest un individ sau un
colectiv, ca s motiveze n mod hotrt o aciune pentru a o rezolva. Cnd
necesitatea se exprim plenar, aceasta devine o cerin.
Termenul expectativ se refer la probabilitatea subiectiv a unui individ
de a obine ceva. n termenii calitii putem spune c este probabilitatea estimat de
ctre client n privina produsului (serviciului) care s satisfac o necesitate dat.
Proiectarea unui serviciu trebuie s fie fundamentat pe cererile i
necesitile clienilor, innd cont i de percepia pe care ceteanul o are despre
serviciile n cauz, atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd percepia
asupra serviciului egaleaz sau depete ateptrile se va produce satisfacerea
clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de ceteni cruia i se adreseaz
serviciul public nu este unica variabil care intervine n acest proces. Societatea, ca
entitate, interacioneaz cu Administraia Public i organismele sale producnd
anumite cerine fundamentale, n cadrul crora vor trebui s fie analizate
necesitile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiionat aadar de factori, precum:
disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestrii
serviciului.
Avnd n vedere cele prezentate, se poate schia ceea ce se numete bucla
calitii serviciului (figura 2.1). n ea se ilustreaz relaia cu societatea sub a crei
influen sunt identificate necesitile i cerinele cetenilor. Pornind de aici, se
descrie serviciul i se proiecteaz, artndu-se elementele ce vor fi supuse
controlului calitii.
Planificarea calitii
ORGANISM PUBLIC
S
O
C
I
E
T
A
T
E
Necesitile
clientului
SERVICIU PUBLIC
Descrierea
serviciului
Procesul de
planificare
Specificarea
serviciului i a
modului n care
este executat
Specificarea
Controlului
Calitatii
Prestarea
serviciului
Identificarea
necesitilor
Analiza
i
imbuntirea
realizrii
serviciului
S
O
C
I
E
T
A
T
E
Rezultatele
serviciului
Evaluarea
din partea
organizaiei
publice
Evaluarea
clientului
Evaluarea
din partea
altor
ageni
Necesiti/rezultate
Procesele serviciului
Documentare
Msurile serviciului
Figura 2.1 Bucla calitii serviciului [9]
Aadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluri.

n primul rnd, evaluarea de ctre clientul serviciului; acesta este
aspectul principal, innd cont c ceteanul este cel care hotrte pn la ce punct
s-a reuit obinerea calitii reale: satisfacerea necesitilor i expectativelor sale.
n al doilea rnd, evaluarea chiar de ctre organismul public, care va

estima att eficacitatea procesului de prestare a serviciului, ct i eficiena sa, adic
relaia dintre rezultate i resursele folosite pentru obinerea lor.
n al treilea rnd, evaluarea de ctre ali factori critici care se pot
gsi chiar n snul organismului public sau n afara sa. Acetia pot fi autoritile
politice i centre ale puterii, alte organizaii publice sau private i membrii
organizaiei.
n momentul planificrii politicilor, inclusiv cele ale calitii, trebuie s se
in seama de strategie. Strategia se proiecteaz asupra politicilor, servindu-le
acestora ca punct de referin. Aceast situaie este aplicabil ansamblului
administraiilor publice.
Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaii
locale fa de cererea de teren urbanizabil. Acesta ar putea fi influenat de ideea
dezvoltrii i prezervrii calitii ambientale a oraului ca valoare strategic a
viitorului, ceea ce ar implica restricii n calificarea terenului diferitelor zone.
Politicile trebuie s ia n considerare mai nti de toate necesitile i
cerinele cetenilor, ns innd cont c i unele i celelalte exist prin raportare la
problemele actuale. Totui, administraiile publice, trebuie s mearg mai departe,
anticipnd situaiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de aciune
care vor condiiona proiectarea politicilor ca form de dominare a viitorului.
2.3 Procesul planificrii calitii
Planul trebuie s conin, n mod fundamental, unele obiective, ca i
descrierea mijloacelor materiale i umane i a aciunilor necesare pentru realizarea
lor. Taylor F. a spus c cei care redacteaz planul i cei care l execut sunt
persoane diferite. n zilele noastre, se consider c planul trebuie s fie redactat de
acei care sunt nsrcinai cu executarea lui.
Dwight Eisenhower, comandantul ef al Forelor Aliate n timpul celui de
al 2-lea Rzboi Mondial i, mai apoi, preedinte al Statelor Unite, a explicat
aceasta, afirmnd: Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul
de planificare.
Primul i principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaii
nu este s realizeze planul acesteia, ci s nvee toate departamentele sale s-i
planifice, s redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu,
permanent, care ncorporeaz cunotinele tuturor celor care lucreaz n organizaie
i care ine cont de posibilele schimbri de circumstan sau scenariu. Aa-numitele
ipoteze ale planificrii prezint modul n care se presupune c va evolua scenariul
de la nceput. Produsul planificrii nu este planul, ci procesul de planificare.
Planificarea este un proces, un ansamblu de aciuni, succesive sau

simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie s participe toi membrii
organizaiei.
n timpul procesului de planificare, trebuie s se in cont de urmtoarele
caracteristici:
Participare. O planificare corect se poate obine doar atunci cnd n ea
intervin att cei crora le este destinat planul ct i cei care trebuie s-l
execute. Acest lucru este susinut de cteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de
exemplu, faptul c elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine
cunoscute de aceia care desfoar zilnic aceast munc. Cellalt aspect
const n faptul c practica participrii d natere unei nelegeri mai mari
ntre cei care trebuie s execute sarcinile de serviciu i unei acceptri mai mari
din partea celor care le primesc. n acest sens, culturile participative sunt
foarte potrivite pentru procesul de planificare. n cadrul planificrii publice,
un interes crescnd l are participarea cetenilor prin intermediul asociaiilor
lor. n prezent, se ajunge s se vorbeasc de aa-numita Administraie
relaional. Aceste practici sunt consecina orientrii spre client n
Administraia Public.
Continuitate. Planificarea nu este o sarcin de o zi sau pentru un an. Din
contr, este ceva care trebuie s se realizeze permanent. Un plan trebuie s se
modifice, mbuntindu-se continuu. Un plan nu se modific doar n
condiiile unui mediu care nu se transform. Cu ct mediul este mai stabil, cu
att va fi mai uoar realizarea planurilor pe fiecare perioad. Cnd variabilele
mediului se schimb brusc, planificarea se transform ntr-un proces
complicat.
Globalitate. Planificarea trebuie s se refere la ntreaga organizaie. Nu este
coerent s se planifice unele departamente sau aciuni i altele nu. Este
necesar ca planul s coordoneze i s integreze toate departamentele, oricare
ar fi poziia lor n organizaie.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate n figura 2.2. Fiecare dintre
ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse
care vor servi ca intrare sau resurs pentru subprocesul sau faza urmtoare.
IDENTIFICAREA CLIENILOR
DESCOPERIREA NECESITILOR
TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)
STABILIREA UNITILOR DE MSUR
STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE
PROIECTAREA SERVICIULUI
PROIECTAREA PROCESULUI
TRANSFERAREA PROCESULUI
Figura 2.2 Procesul de planificare
2.3.1 Identificarea clienilor, a nevoilor i ateptrilor lor

Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de ceteni care vor
primi serviciul. n cadrul Administraiei Publice clasificarea clienilor poate fi
foarte divers.
n principiu, toi cetenii primesc servicii de la administraiile publice, dar,
n momente diferite i n funcie de necesitile i cererile lor, vor fi clieni ai uneia
sau alteia dintre administraii i organisme. Unele organisme publice i vor dirija
serviciile spre segmente de ceteni foarte bine delimitate, n timp ce altele o vor
face pentru un amplu spectru de colectiviti.
O corporaie local, de exemplu, are n principiu drept clieni pe toi
cetenii municipiului, dar acetia vor avea necesiti distincte. Rezult c
organizaia municipal va trebui s proiecteze i dispozitive distincte.
n multe alte ocazii, cetenii, n ansamblul lor, vor fi clieni ai corporaiei,
cum se poate ntmpla n urmtoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuia
apei, colectarea gunoiului, controlul polurii mediului i al polurii acustice etc..
La rndul lor, unele servicii pot avea drept client potenial pe oricare
cetean ca n cazul serviciilor de statistic ale unei primrii.
Se poate observa complexitatea activitii administraiilor publice n
privina diversificrii serviciilor. Totui, mecanismele de planificare nu trebuie s
fie diferite n mod substanial de cele propuse pentru organizaii de alt natur.
Important, atunci cnd se proiecteaz un serviciu privind calitatea, este
stabilirea necesitilor i expectativelor cetenilor, pentru a-l nzestra astfel cu
caracteristicile calitii, respectiv cu proprietile care le vor satisface att pe unele,
ct i pe celelalte.
Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximri menite s
determine care sunt factorii care o determin. Astfel, s-a ncercat s se rspund la
ntrebarea: Ce elemente sunt puse n valoare n cazul clienilor care primesc un
serviciu?. Aceasta ne conduce la definirea caracteristicilor calitii serviciilor.
Calitatea perceput este legat de ansamblul de atribute sau servicii care
compun o prestaie i de evaluarea pe care receptorul o face acestora. ntrebarea
este: care trebuie s fie atributele sau componentele produsului sau serviciului care
au mai mult importan n momentul n care clientul le percepe ca fiind de
calitate?
Prin investigaiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal i L.L.Berry au
ncercat s rspund la urmtoarele ntrebri: Cum evalueaz exact un client
calitatea unui serviciu?, face direct o evaluare global sau analizeaz prile
specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare total?. n acest din urm
caz, care sunt diferitele faete sau dimensiuni pe care le folosete pentru
evaluarea unui serviciu?, aceste dimensiuni variaz n funcie de serviciile
distincte i de diferitele segmente ale pieei?. Dac ateptrile clienilor dein un
rol vital n aprecierea calitii unui serviciu, care sunt factorii care dau form i
influeneaz aceste ateptri?.
Investigatorii citai au realizat un studiu printre consumatori. Pentru
aceasta au chestionat 12 grupuri, au selecionat 4 sectoare de servicii i au
constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.
Rspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care
au dat o viziune valoroas asupra felului n care clienii definesc i evalueaz
calitatea serviciilor.
Aceste etaloane sunt urmtoarele:
a) definirea calitii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit
hotrt ideea c factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calitii n
serviciu este egalarea sau depirea ateptrilor pe care le are clientul asupra
serviciului. Astfel, se poate defini calitatea serviciului ca amplitudinea
discrepanei sau diferenei care exist ntre ateptrile sau dorinele clienilor i
percepiile lor.
Factorii care influeneaz percepiile sunt:
ceea ce accept beneficiarii de la ali beneficiari;
necesitile personale ale clienilor;
experiena pe care au avut-o n folosirea unui serviciu;
comunicarea extern a furnizorilor serviciului.
b) dimensiunile calitii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le

folosesc clienii n momentul evalurii calitii serviciului. Se identific astfel
zece dimensiuni generale:
elemente tangibile: instalaii, echipamente, materiale de comunicare etc.;
fiabilitate: abilitatea n executarea corect i cu grij a serviciului
promis;
capacitate de rspuns: dispoziia de a-i ajuta pe clieni i de a le furniza
un serviciu rapid;
profesionalitate: posedarea calitii impuse i cunoaterea executrii
serviciului;
politee: atenie, consideraie, respect i amabilitate din partea
personalului de contact;
credibilitate: veridicitate, ncredere, onestitate n privina serviciului
furnizat;
securitate: inexistena pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;
accesibilitate: accesibil i uor de contactat;
comunicare: transmiterea de informaii clienilor folosind un limbaj pe
care l pot nelege i asculta;
nelegerea clientului: s se fac eforturi pentru cunoaterea clienilor i
a nevoilor lor.
C
E
L
E
Z
E
C
E
Comunicare
verbal
Nevoi
personale
Experien
Comunicri
externe
ELEMENTE TANGIBILE
FIABILITATE
PROFESIONALITATE
CAPACITATE DE RSPUNS
POLITEE
C
A
R
A
C
T
E
R
I
S
T
I
C
I
CREDIBILITATE
ACCESIBILITATE
Serviciul
ateptat
SECURITATE
Calitatea perceput
n serviciu
COMUNICARE
NELEGEREA CLIENTULUI
Serviciul
perceput
Figura 2.3 Dimensiuni ale calitii serviciului (dup: Zeithaml, Parasuraman i Berry)
A doua parte a investigaiei a constat n dezvoltarea sistemului numit

SERVQUAL, care permite evaluarea calitii percepute ntr-o organizaie specific,
pe baza caracteristicilor calitii semnalate anterior.
Zeithaml, Parasuraman i Berry au fcut de asemenea o analiz a factorilor
care influeneaz absena calitii serviciilor, semnalnd urmtoarele:
Deficiena 1. discrepan ntre ateptrile beneficiarilor i perceperile
directivelor;
Deficiena 2. discrepan ntre perceperile directivelor i menionrile sau
normele calitii;
Deficiena 3. discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea
serviciului;
Deficiena 4. discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea
serviciului;
Deficiena 5. perceput de clieni, n ceea ce privete calitatea serviciilor, ca o
adugare la celelalte patru deficiene anterioare.
Figura 2.4 arat, pe de o parte, factorii care influeneaz mai mult apariia
sau atenuarea fiecreia din aceste deficiene i, pe de alt parte, criteriile pe care le
folosesc clienii n momentul evalurii calitii serviciului (criterii care au fost
prezentate la pct. b).
Totui, putem identifica i ali factori, care pot fi i caracteristici ale
calitii. Acetia sunt:
a) inteligibilitatea facilitatea comunicrii cu ceteanul i a formalitilor
pe care acetia trebuie s le ndeplineasc. Aceasta nseamn
simplificarea formularelor i documentelor, un limbaj acceptabil i
unificarea procedurilor asemntoare.
b) transparena - care ar avea drept consecine implicite:
facilitarea informaiei clare i concise;
identificarea personalului care presteaz serviciul;
facilitarea accesului la arhivele i registrele publice;
De asemenea ar implica ndeplinirea riguroas a principiilor de egalitate i
audiena public, ordonarea procedurilor de prestare a serviciului i
posibilitatea lurii la cunotin de ctre cetean.

Cultur orientat spre investigare
Comunicare ascendent
Deficiena 1
Niveluri de comand
Acordul pe care i-l asum conducerea
cu privire la calitatea serviciului
Stabilirea normelor standard pentru
executarea de sarcini
elemente tangibile
fiabilitate
Deficiena 2
capacitate de rspuns
Percepia viabilitii
politee
Deficiena 5
(Calitatea serviciului)
Lipsa de capacitate de lucru n echip
accesibilitate
credibilitate
securitate
comunicare
Discordan ntre angajai i funciile lor

Discordan ntre tehnologie i funcii
profesionalitate
nelegerea clientului
Deficiena 3
Lips de control perceput

Lipsa sistemelor de supraveghere i control
Conflicte funcionale
Ambiguitate n rndul funciilor
Comunicare descendent
nclinare spre promisiune n exces
Deficiena 4
Figura 2.4 Factori care influeneaz absena calitii serviciilor

Rezultatele lui Parasuraman i ale celorlali au fcut obiectul diverselor
critici. S-a ajuns, inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativ a
modelului SERVQUAL. Aceste critici se centreaz pe utilitatea i puterea
explicativ a ateptrilor i pe modul n care trebuie s fie introduse n momentul
cuantificrii calitii serviciului.
Msurarea ateptrilor cetenilor / contribuabililor se bazeaz pe unul din
cele dou niveluri-standard:
a) serviciul dorit, prin care se nelege ceea ce cetenii / contribuabilii cred
c poate reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul sper s-l
primeasc;
b) serviciul adecvat, prin care se nelege nivelul minim al prestrilor pe
care cetenii / contribuabilii sunt dispui s-l accepte ca fiind suficient. Nivelul
care este acceptat depinde de alternativele disponibile.
ntre serviciul dorit i serviciul adecvat exist o zon de toleran care

reprezint intervalul pe care ceteanul / contribuabilul l consider ca fiind
satisfctor. Poate, astfel, s se vorbeasc de diferena ntre serviciul dorit i
serviciul perceput ca msurare a superioritii serviciului i de diferena ntre
serviciul perceput i serviciul adecvat, ca msurare a adecvrii serviciului.
Intervalul de toleran, n care ceteanul / contribuabilul consider serviciul ca
fiind satisfctor, variaz de la un cetean / contribuabil la altul, inclusiv la acelai
cetean / contribuabil de-a lungul timpului.
Dezbaterile ntre diferiii autori au ca scop ncercarea de a determina
diferena ntre ateptarea i percepia ceteanului preferabil a se msura aceasta
aa cum procedeaz Parasuraman i ceilali, pentru stabilirea scrii SERVQUAL;
sau, dac se folosete o msur direct, cetenii / contribuabilii apreciaz, pentru
fiecare atribut i / sau dimensiune a calitii, gradul n care perceperea lor este
inferioar, similar sau superioar serviciului dorit sau serviciului adecvat, cum
procedeaz adepii SERVPERF.
Msurrile realizate n unele sectoare folosind o scar sau alta par s indice
valori foarte apropiate i, n orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebit
exactitate, a caracteristicilor calitii.
Tony Bovarid1 citeaz lucrrile lui Zeithmal, Parasuraman i Berry, 1990 i
semnaleaz faptul c sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceti
autori.
Pentru Tony Bovarid, o metod de evaluare a calitii este msurarea
factorilor critici de succes propui de Fitzgerald care, dup acelai autor, pot fi
grupai n patru categorii (tabelul 2.1).
Atributele calitii dup Fitzgerald2
Tabelul 2.1
Calitatea
serviciului
fiabilitate
sensibilitate
estetic/aparen
curenie/ordine
confort
amabilitate
comunicare
politee
competen
acces
capacitate
1
2
Fiabilitate
flexibilitate n
volum
flexibilitate de
vitez
flexibilitate de
distribuire
flexibilitate n
menionare
Utilizarea
resurselor
Productivitate
Eficien
Inovaie
realizarea procesului
de inovaie
realizarea inovaiilor
individuale
Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector
Management Research Center, 1994.
Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered
Institute of Management Accountants,1997.
Observatorul calitii serviciilor publice din Spania considera urmtoarele

dimensiuni care trebuie evaluate pentru a determina o calitate obiectiv.
Receptivitate. ncearc s aprecieze aspectele care decurg din
interaciunea direct dintre cetean i administraia public care presteaz
serviciul. Sunt integrate aici trei subdiviziuni:
- accesibilitatea, att geografic i fizica ct i psihologic;
- transparen, neleas ca un acces la informaie precis despre prestri,
posibiliti de consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a
funcionarilor, acces la documentele administrative, publicitatea
obiectivelor i rezultatelor gestionrii serviciului ;
- tratament, neles ca atentia fa de public, ateptrile la ghieu, pn la
amabilitatea i eficiena funcional n relaia direct.
Calitatea tehnic. Aceasta apreciaz:
- caracteristicile intrinseci i specifice ale serviciului sau produsului
prestat;
- costurile non-calitii, msurate prin intermediul existenei erorilor,
reclamaiilor, resurselor.
Activitate, care msoar:
- tot ceea ce are legtur cu eficiena serviciilor administrative (rezolvarea
scadenelor, flexibilitatea organizatoric pentru a ine seama de variaiile
cererii)
- tot ceea ce reprezint ieiri, cantitatea produsului oferit, populaie
satisfcut i altele, precum i efecte sociale obinute prin intermediul
prestrii serviciului.
ntr-un alt studiu (Diez, 1995), se obine o relaie a acelor aspecte crora
cetenii le acorda mai mult importan atunci cnd apeleaz la un birou
administrativ. Acestea sunt:
- simplitatea formalitilor;
- claritatea i calitatea informaiilor primite;
- pregtirea i competena persoanelor care lucreaz cu publicul;
- timpul care i trebuie administraiei s rspund sau s rezolve serviciul
cerut de cetean;
- amabilitatea i bunul tratament al persoanelor;
- facilitarea obinerii formularelor pentru plngeri i reclamaii;
- flexibilitatea orarului de primire a publicului;
- existena birourilor n apropierea domiciliului sau a locului de munc al
ceteanului;
Pe de alt parte, n momentul planificrii calitii trebuie s se in cont nu
numai de ceea ce solicit ceteanul, ci i de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru
a ti ce aspect este prioritar de ndeplinit pentru a spori calitatea, este necesar
cunoaterea percepiei pe care o are clientul asupra diferitelor dispozitive ce
compun i nsoesc serviciul.
Satisfacia intervine atunci cnd percepia pe care beneficiarul o are despre

factorii serviciului depete sau mcar egaleaz expectativele pe care acesta le
avea. Aceasta nseamn c trebuie s rspundem la dou ntrebri:
Pn n ce punct consider beneficiarul ca fiind important
caracteristica <<X>> ?
n ce msur crede beneficiarul c trstura <<X>> este prezent n
serviciul respectiv?
Aceste ntrebri permit determinarea ateptrilor ceteanului asupra unui
serviciu, respectiv a percepiei pe care o avea anterior. Pe msur ce diferena ntre
percepie i expectativ este mai mare, ntr-un sens negativ pentru prima, va fi
necesar stabilirea unui plan de mbuntire a factorului calitii la care s-a
detectat disfunciunea. Aceast dubl evaluare ofer o idee mai concret asupra
necesitilor i expectativelor care sunt mai puin satisfcute i permite
introducerea concluziilor n procesul de planificare a calitii. Evident, aceast
abordare, care nseamn evaluarea percepiilor i expectativelor, va fi aplicat
serviciilor care funcioneaz deja i celor care i vor propune obiective de
mbuntire. Dac este vorba despre un serviciu nou, n care nu este posibil
evaluarea percepiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de expectativ al
clientului privind factorii calitii va trebui s fie prevzut, pentru a realiza o
corect planificare.
PERCEPIE < EXPECTATIVE = INSATISFACIE
PERCEPIE = EXPECTATIVE = SATISFACIE
PERCEPIE > EXPECTATIVE = SATISFACIE MAI MARE
Figura 2.5 Analiza percepie/expectative
Compararea atributelor calitii dup diveri autori este prezentat n

tabelul 2.2.
Compararea atributelor calitii
Tabelul 2.2
Zeithmal,
Parasuraman,
Berry
Observatorul
calitii
elemente tangibile
Receptivitate
fiabilitate
Calitate tehnic
capacitate de rspuns
Activitate
securitate
Fitzgerald
calitatea
serviciului
utilizarea
resurselor
inovaie
fiabilitate
Diez
simplitatea formalitilor
claritatea i calitatea informaiilor
primite
pregtirea i competena persoanelor
care lucreaz cu publicul
timpul care i trebuie administraiei s
rspund sau s rezolve serviciul cerut
de cetean

Zeithmal,
Parasuraman,
Berry
Observatorul
calitii
Fitzgerald
empatie
Diez
amabilitatea i bunul tratament al
persoanelor
facilitarea obinerii formularelor pentru
plngeri i reclamaii
flexibilitatea orarului de primire a
publicului
existena birourilor n apropierea
domiciliului sau a locului de munc al
ceteanului
2.3.1.1 Metode de cunoatere a necesitilor i expectativelor clienilor

Termenul cheie pentru a identifica necesitile clientului este comunicarea.
A comunica cu cetenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfrit
aceast etap a planificrii.
Informaia poate proveni de la cetenii crora li se adreseaz serviciul sau
de la membrii organizaiei care sunt n contact mai direct cu beneficiarul i, deci,
pot avea informaii despre necesitile i expectativele sale. Se poate apela i la
experii care cunosc situaia respectiv. Dar este indiscutabil c cetenii vor fi cei
care vor aduce datele cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi
identificarea necesitilor, cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe
care un serviciu l are asupra cetenilor. Dup natura scopului, se vor folosi unele
sau altele dintre tehnici sau o combinaie a lor.
Diferitele procedee care se propun nu se circumscriu exclusiv fazei de
planificare a calitii. Pot fi folosite i n timpul evalurii rezultatelor serviciului
respectiv.
n linii generale, se va realiza o scurt descriere a diverselor mijloace de
obinere a informaiei, fr a se intra, de exemplu, n metodele statistice, care n
unele cazuri vor fi indispensabile pentru a ajunge la concluzii fiabile.
Tehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de
exemplu:
- chestionare i anchete;
- analiza plngerilor i reclamaiilor;
- sugestii;
- tehnici de grup i reuniuni.
2.3.1.1.1 Chestionare
n prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaii care
se aplic unor studii avnd diferite caracteristici. Chestionarul poate fi:
- autoadministrat; persoana nsi rspunde la ntrebrile puse, urmnd
instruciunile scrise.
- realizat; un interviu efectuat la iniiativa celui care intervieveaz pentru
a obine informaii de la intervievat despre un anumit lucru.
Prin intermediul chestionarului se stabilete o comunicare structurat, n

care ntrebrile vor fi redactate cu grij i organizate ntr-o ordine prestabilit.
n contextul care ne intereseaz, chestionarul poate fi utilizat pentru diferite
scopuri:
- culegerea de informaii despre nevoi (necesiti);
- cuantificarea expectativelor beneficiarilor pentru un serviciu;
- evaluarea satisfaciei privind acest serviciu i componentele sale.
Elementele chestionarului vor varia n funcie de obiectiv. Astfel, pentru a
detecta necesitile, se pot folosi ntrebri deschise, la care subiectul poate
rspunde fr vreo restricie (caseta 2.1).
Caseta 2.1
Ce aspecte sunt mai importante pentru dumneavoastr cnd mergei s
rezolvai o problem la serviciul <<X>> ?
Informaia obinut astfel prezint inconvenientul c nu poate fi tratat

statistic n mod direct. Conine opinii necuantificate, dei s-ar putea cere ca ele s
fie ordonate n funcie de gradul de importan pe care i-l confer individul
respectiv. Totui, aceast metod aduce posibilitatea de a clasifica rspunsurile i
de a alege elementele concrete, despre care beneficiarul s fie interogat ntr-o
aciune comunicativ mai structurat. Pe aceast direcie, este curent realizarea de
chestionare n care se cere s se fac o valorificare a importanei pe care
beneficiarul o confer diferitelor aspecte ale serviciului. Pentru aceasta, se folosesc
procedee prin care clientul poate situa importana pe care o are pentru el un factor
pe o scar numeric. Astfel este uor de cunoscut expectativele ceteanului cu
privire la serviciul respectiv (caseta 2.2.)
Caseta 2.2
V rugm s indicai msura n care dumneavoastr considerai important
prezena, n serviciul X, a fiecruia dintre aspectele prezentate n lista
alturat. Pentru aceasta, marcai cu X csua corespunztoare, considernd c:
1 = gradul minim de importan; 5 = gradul maxim de importan;
-
s fie servit cu vitez i cu ateptare minim:

s fie tratat cu amabilitate de personal:
s fie informat corect:
limbajul folosit de personal i cel folosit
n formulare s fie uor de neles:
- s existe instalaii adecvate i plcute
(temperatura, fotolii, W.C., telefon):
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Acest tip de chestionar poate fi utilizat pentru a cunoate percepia pe care

beneficiarii o au despre elementele serviciului i pentru a vedea satisfacia pe care
acetia o au fa de elementele acestuia (caseta 2.3).
Caseta 2.3
V rugm ca, bazndu-v pe experiena contactelor pe care le-ai avut cu serviciul <<X>>,
s indicai pn la ce grad suntei mulumit de fiecare dintre aspectele listei alturate.
Pentru aceasta, marcai cu un X csua corespunztoare, considernd c 1 = gradul minim
de satisfacie i 5 = gradul maxim de satisfacie;
-Ai fost tratat cu rapiditate i cu ateptare minim:
-Ai fost tratat cu amabilitate de personal:
-Ai fost informat corect:
-Limbajul folosit de ctre personal i cel folosit n formulare
a fost uor de neles:
-Instalaiile erau adecvate i agreabile
(temperatura, fotolii, W.C., telefon):
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Elementele incluse ntr-un chestionar pot fi combinate astfel nct s se

culeag informaii pe diferite teme (de exemplu, date demografice: sex, vrst,
nivel de studii).
n fiecare caz, este necesar s se in seama de unele recomandri pentru
elaborarea lor:
ntrebrile trebuie s fie scurte;
ntrebrile trebuie formulate ntr-un limbaj accesibil pentru populaia
creia i se adreseaz;
chestionarul nu trebuie semnat pentru a facilita colaborarea i
sinceritatea rspunsurilor;
trebuie s se in cont de timpul care va fi necesar pentru completarea
lui, ncercnd s fie ct mai scurt cu putin.
2.3.1.1.2 Anchete
Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchet. Aceast metod
are unele avantaje:
indicele rspunsului crete o dat ce se stabilete contactul ntre cel
care ia interviul i cel intervievat;
permite obinerea de rspunsuri necondiionate de alte persoane;
se poate realiza cu orice persoan, indiferent de nivelul su cultural;
se reduc erorile datorate interpretrii elementelor chestionarului.
Totui metoda prezint i inconveniente:
o se scumpete procedura prin includerea costurilor celui care ia interviul;
o aceasta poate da natere unor distorsionri ale rspunsurilor (tonul vocii,
prezena, explicaii);
o este necesar controlarea celor care se ocup de interviuri, pentru a fi
siguri c datele provin ntr-adevr de la cei intervievai.
O anchet se poate realiza n diferite locuri i prin diferite mijloace, se

poate face pe strad sau telefonic. Totui, metoda interviului este cea mai fireasc
n contextul planificrii i evalurii calitii n serviciile publice, deoarece implic
costuri mai mici datorit reducerii deplasrilor celor care intervieveaz. Un
exemplu ar fi realizarea interviurilor n cldiri sau la ieirile acestora, unde
beneficiarii au venit pentru a rezolva o formalitate.
Un alt tip de anchet, prin intermediul cruia diferite organizaii, interesate
de aceleai teme sau de teme diferite i cu un numr mic de ntrebri de formulat,
i mpart costul studiului, este ancheta omnibus.
Este vorba, deci, despre o anchet mprit ntre factori diferii, fiecare
dintre acetia introducnd un numr variabil de elemente i pltind ntreprinderii
care realizeaz ancheta n funcie de acest numr.
Constituie o opiune interesant, adoptat de ctre unele administraii
pentru a evalua necesitile i satisfacia clienilor.
2.3.1.1.3 Tehnici de grup
Chestionarul este o metod de culegere de informaii care poate s ajung
la o form foarte structurat. Totui, pentru a determina caracteristicile calitii
plecnd de la necesitile clienilor, n mod curent acetia sunt ntrebai direct
despre ceea ce au nevoie i ateapt de la un serviciu, aceasta fcndu-se astfel
nct rspunsul s fie deschis i exprimat n limbajul propriu al clientului, dei
aceasta ar putea nsemna obinerea unei informaii ambigue i, uneori, prea
generic.
Pe baza acestei comunicri se vor putea folosi alte tehnici mai precise
pentru a cunoate gradul expectativelor i, eventual, al opiniilor despre serviciul n
cauz.
n acest capitol ne vom concentra asupra a dou dintre ele: grupul de
discuie i tehnica grupului nominal.
A. Grupul de discuie
Obiectivul primordial este facilitarea schimbului reciproc de idei i opinii
ale clienilor unui serviciu, actuali sau poteniali, pentru a fi culese de investigator.
Pentru a realiza aceast tehnic, trebuie s se in seama de:
Dimensiunile grupului .dimensiunea optim se situeaz ntre ase i zece
persoane.
Numrul de reuniuni fiind o tehnic calitativ, nu este posibil
extrapolarea concluziilor la toat populaia. Amintim c este vorba de a acumula
informaie ce va fi purificat i utilizat n studii mai ample. De aceea, se
obinuiete ca numrul de reuniuni s fie mic, realizndu-se ntlniri difereniate
pentru grupuri care difer prin caracteristicile lor.
Materialul este recomandat ca activitatea grupului s fie nregistrat cu

ajutorul mijloacelor video i audio pentru a putea executa o analiz mai profund a
coninutului.
Compoziia grupului n cazul n care se lucreaz cu diferite grupuri, este
preferabil s se pstreze omogenitatea cu scopul de a favoriza participarea maxim,
distribuindu-se (mprindu-se) participanii n funcie de sex, vrst sau orice alt
variabil care se consider oportun.
Dac serviciul studiat este deja n stare de funcionare, este preferabil s fie
ntrebai beneficiari care au folosit recent serviciul respectiv.
n ceea ce privete ntrebrile formulate, pentru a stimula discuia, ele se
pot referi la teme ca:
- motive de satisfacie sau insatisfacie generat de serviciul n cauz;
- descrierea serviciului ideal;
- sensul, pentru participani, al calitii serviciului;
- expectativele referitoare la serviciu;
- prestaiile ateptate de la serviciu;
- aspecte considerate ca fiind inadecvate.
Obiectivul reuniunii i regulile dup care se va realiza ea se vor expune la
nceput.
Rolul directorului grupului este meninerea motivaiei i controlarea
desfurrii sale, asigurndu-se participarea tuturor. Din analiza reuniunii trebuie
s se obin o prim list de necesiti i expectative ale cetenilor.
B. Tehnica grupului nominal
Tehnica grupului nominal este o tehnic creativ folosit pentru a facilita
emiterea de idei i analiza problemelor. Aceast analiz se realizeaz ntr-un mod
foarte structurat, permind ca la finalul reuniunii s se ajung la un numr mare de
concluzii despre chestiunile discutate.
Aceste dou elemente structura sesiunii privind tehnica grupului nominal
i elaborarea concluziilor o disting de reuniunile convenionale sau de alte tehnici
de grup.
Tehnica grupului nominal se desfoar n patru faze:
1. Emiterea silenioas de idei. Membrii grupului rspund ntrebrii
formulate, exprimnd cte idei le vin n minte. Fiecare idee este trecut pe
cartonae. Timpul de care dispun pentru aceasta variaz ntre 6 i 8 minute.
Aceast enunare de idei se face n mod individual, fr ca participanii s
interacioneze ntre ei.
2. Gruparea i clasificarea ideilor. Dup strngerea cartonaelor, acestea
sunt citite cu voce tare i agate pe un panou. n acest moment, este permis ca
autorii ideilor s fac clarificrile necesare n cazul n care grupul ar avea ndoieli
referitoare la interpretare. n nici un caz nu se poate exprima acordul sau
dezacordul cu ceea ce s-a spus. Ideile sunt clasificate n ordinea afinitii,
atribuindu-se fiecrei grupri o idee rezumat, care s reflecte semnificaia comun
tuturor ideilor primare ale grupului.
3. Dezbaterea clarificatoare a ideilor. n caz de necesitate, se iniiaz o

dezbatere cu unicul obiectiv de a clasifica ideile rezumat. Trebuie s se in cont c
nu se permite argumentarea sau criticarea nici unei idei.
4. Ierarhizarea alternativelor rezultate prin intermediul votrii. Folosind
un sistem de votare particular (special), se ierarhizeaz ideile rezumat. De aceea, se
acord un numr de voturi participanilor, care se fixeaz proporional cu numrul
de idei rezumat emise:
Nr.de voturi = (Nr. de idei)/2 + 1
Acetia vor distribui voturile pentru ideile rezumat formulate n funcie de
gradul de acord fa de acestea.
5. Informarea cu privire la rezultate. Se arat rezultatele ntr-o informare
ce conine ideile rezumat ale fiecrui panou i rezultatul ierarhizrii, precum i
totalitatea ideilor primare exprimate.
Avantajele acestei tehnici sunt:
permite avansarea unui numr mare de idei;
acestea sunt formulate n mod sintetic;
se observ poziiile minoritare;
particip toi componenii grupului;
se garanteaz c succesul ideilor nu depinde de performana n expunere
a acestora;
Se poate vedea c, dei lucreaz ca un grup, componenii grupului nu
interacioneaz ntre ei i de aici denumirea de tehnica grupului nominal. Din
punctul de vedere al planificrii calitii, lista necesitilor exprimate este
considerabil. Trebuie ns menionat ideea expus i n paragraful anterior i
anume aceea c rezultatele nu se pot extrapola, n termeni de probabilitate, la restul
populaiei ce face obiectul studiului.
2.3.1.1.4 Sugestii i reclamaii
Sugestiile i reclamaiile reprezint alt surs de informaii cu privire la
ceea ce doresc cetenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neaprat
s fie o reclamaie. Un client poate s propun ceea ce el consider a fi o
mbuntire, fr s fie n mod obligatoriu nemulumit de serviciul respectiv.
Reclamaiile pot fi considerate ca un indicator al diferenei dintre calitatea
perceput i cea produs. Reclamaiile sunt, de asemenea, un indicator al lipsei de
team n momentul exprimrii prerii asupra unui fapt experimental sau public.
Reclamaiile prezint caracteristica de a fi formulate n mic msur, adic
majoritatea clienilor nemulumii tind s nu fac reclamaii. Totui, reclamaiile
reprezint un instrument valoros pentru planificare dac sunt prelucrate n mod
corespunztor, pentru c indic surse de insatisfacie i posibiliti de mbuntire.
Exist diferite clasificri ale reclamaiilor. Una din ele este urmtoarea:
a) reclamaii rar manifestate sau repetate puin. Sunt acelea care apar rar i care se
repet foarte puin. Acest tip de reclamaii se obinuiete s se fac n urmtoarele
situaii:
serviciul s-a introdus de puin timp i poate fi considerat ca o noutate
pentru cei care se bucur de el. Cnd este introdus televiziunea ntr-o
ar, locuitorii si ncep s admire tot ceea ce le arat noul mijloc de
comunicare i, mai ales, faptul c a fost posibil transmiterea imaginii.
Reclamaiile i criticile apar mai trziu.
prezentarea reclamaiei este inutil datorit existenei unui acord
anterior. Hotelurile i cabanele nu pot accepta responsabiliti fa de
ceva care nu a fost depozitat n cutii rezistente sau lsat n serviciul
custodiei. Dispariia unei bijuterii sau a altui obiect de valoare al unui
client nu presupune o reclamaie din partea acestuia, dei presupune o
informare corespunztoare a cadrelor de conducere.
beneficiarul este convins de inutilitatea reclamaiei sale. Dup cum arat
J.Sensembrener3, Guvernul poate fi cea mai mare i cea mai veche
industrie din lume, dar afirmaia c aparin Guvernului i sunt aici ca
s-l ajut se consider, la nivel mondial, a fi o glum proast. Clienii /
contribuabili nu se plng, n anumite situaii, n faa Administraiei
Publice pentru c sunt convini c asta nu servete la nimic. Fundaia
european pentru condiiile de via i munc afirm c ntr-un studiu
despre serviciile publice din Frana s-a ajuns la concluzia c:
Administraia nu se disculp niciodat, nici nu-i recunoate greelile i
rar i schimb hotrrea o dat ce aceasta a fost luat.
b) reclamaii manifestate destul de frecvent, repetate continuu de beneficiar. Pot fi
citate urmtoarele:
nelmuriri ale beneficiarului. Un motiv foarte obinuit: coninutul nu se
nelege bine.
neacceptarea rspunsurilor poate prezenta un mare interes n cazul
cumprturilor publice. Se apreciaz c multe din componentele
restituite ca fiind defectuoase sunt n realitate n bun stare. Muncitorii
care lucreaz la serviciile post-vnzare ori nu neleg bine reclamaia ori
opteaz pentru schimbarea piesei, ca s evite reclamaia, dei
componenta este n bun stare. Reclamaiile secrete se refer tot la ceea
ce este refuzat; refuzul are dou cauze: 1) nu se cunoate modul de
utilizare de ctre reclamant; 2) nimeni nu este preocupat de starea
obiectului refuzat. n campaniile electorale, candidaii obinuiesc s
trimit pliante prin care solicit votul cetenilor. Succesul mai mare sau
mai mic al acestei practici poate depinde de coincidena, mai mic sau
mai mare, ca persoanele crora le sunt trimise pliantele s-l accepte pe
candidat.
3
Sensenbrenner J., La calidad ilega al Ayuntamento. Harvard Bussiness Review, mar-apr,1995.
Pentru a fi cu adevrat util, tratamentul reclamaiilor trebuie s cuprind :

nregistrarea tuturor reclamaiilor independent de proveniena lor;
acordarea unui numr de nregistrare pentru fiecare reclamaie cu scopul
de a se putea studia traseul ei;
gruparea pe categorii, astfel nct o reclamaie s poat fi contabilizat
ca aparinnd unei clase concrete. Este un mod elementar de organizare
a informaiei, care va face posibil un studiu ulterior mai detaliat;
trimiterea reclamaiilor departamentului sau serviciului care este cel mai
n msur s efectueze analiza lor;
identificarea situaiilor mai puin importante. Graie etapei anterioare,
este posibil compararea grupurilor dup numrul de reclamaii mai
frecvente sau costisitoare, asupra crora se va aciona cu prioritate. n
acest scop, un excelent instrument de lucru este analiza Pareto (sau
diagrama ABC) care pleac de la ideea c majoritatea erorilor sunt
provocate de un numr mic de cauze;
aciuni de mbuntire. Odat identificate situaiile mai puin
importante, se lucreaz cu ele pentru a le reduce numrul de apariii.
ntotdeauna va fi potrivit:
s se refac serviciul ct de curnd posibil;
s se stabileasc o compensaie, n cazul n care nu se poate reface
serviciul;
s se reia bunele relaii.
n zilele noastre, un mod foarte comun de receptare i rezolvare a
reclamaiilor este apariia aprtorilor ceteanului, ai contribuabilului sau, la nivel
naional, al Aprtorului Poporului. Memoriile anuale ale tuturor acestora prezint
un interes deosebit. n cazul Aprtorului Poporului, se strng reclamaii de mare
interes privind funcionarea serviciilor publice.
Exist o dezbatere intens referitoare la ntrebarea: reclamaiile pot fi
considerate sau nu indicatori ai adecvrii unui produs sau serviciu? Sunt persoane
care se plng la prima nemulumire i persoane care, din contr, nu fac asta
niciodat. Trebuie s se in cont de urmtorii factori n momentul continurii unei
analize a reclamaiilor:
conjunctura economic. Nemulumirea ntr-o situaie de criz
economic poate duce la amplificarea reclamaiilor. Micorrile de
salariu pot provoca, cel puin temporal, situaii de nemulumire, de
reclamaie. Acelai lucru se poate spune i despre impactul unor
msuri cum ar fi, de exemplu, o cretere a preurilor la benzin, ca o
consecin a acordurilor de normalizare cu Uniunea European;
vrsta, prosperitatea, instructajul tehnic al beneficiarilor. Astfel, n
urma studiilor, s-a observat c, atunci cnd veniturile unei familii se
mresc, se amplific i dispoziia pentru reclamaii sau c nclinaia
ctre reclamaii crete o dat cu vrsta;
preul unitar al serviciului sau produsului. n general, numrul

reclamaiilor crete n raport cu valoarea obiectului care determin
reclamaia. Sunt mai frecvente reclamaiile legate de acele produse
care sufer avarii la nceputul folosirii lor. Sunt mai puin frecvente
reclamaiile legate de acele produse la care gradul de mbtrnire este
mai lent.
reclamaiile pot fi consecina comentariilor pe care beneficiarii unui
serviciu le fac ntre ei. Coca-Cola este o ntreprindere independent
fa de sectorul Administraiei Publice, totui, sunt interesante
concluziile la care s-a ajuns n urma investigaiei;
consumatorii cred c reclamaia lor nu a fost luat n seam; n medie,
ei au adus la cunotin acest lucru altor nou sau zece persoane; din
contr, din cei care sunt satisfcui, mai informeaz despre reclamaia
fcut doar patru, cinci persoane;
mai mult de 12% din persoanele care fac reclamaii informeaz despre
aceasta mai mult de 20 de persoane.
Reclamaiile reprezint ntotdeauna o parte important a sistemului de
informaie. Este necesar s fie prelucrate pentru o folosire mai bun a mesajului
coninut. n aceast prelucrare, este necesar s se in cont de proveniena lor
(beneficiari, comerciani, asociaii, opoziia politic etc.) i de canalele care au
permis cunoaterea lor, cum ar fi: Parlamentul, Presa, Aprtorul Poporului,
manifestaii publice.
Este potrivit, n plus, s se desfoare o investigaie periodic despre
gradul de satisfacere al acelor persoane care s-au plns, cu scopul de a verifica dac
msurile luate au avut succes.
Referitor la reclamaii i rezolvarea lor, se impune s se in cont de faptul
c, n multe cazuri, clienii / contribuabilii vor renuna la solicitarea serviciului
prestat, fr s spun nimic, convini eventual de inutilitatea reclamaiei. Aceast
ruptur n linite a relaiei mpiedic cunoaterea imediat a cauzelor care o
justific i, n cazul n care nu se folosesc alte metode de informare, este foarte
greu s fie depistate pe termen scurt motivele diminurii numrului de servicii
prestate. n acelai timp, nemulumirea pe care o genereaz aceste situaii se poate
vedea reflectat n voturile care se acord Guvernului, la alegeri.
2.3.2 Transpunerea cerinelor n limbajul organizaiei
Ceteanul i exprim necesitile n propriul su limbaj ce nu trebuie s
coincid neaprat cu cel al organizaiei. De aceea, este necesar ca expresiile
beneficiarului s fie traduse n termenii folosii de organizaie, pentru a se dobndi
mai uor calitatea necesar.
Prin aceast prism, trebuie spus c n Administraia Public, dac

mijloacele sunt sczute, se pare c o politic bazat pe managementul calitii ar
ajuta la echilibrarea finanelor administraiilor publice. Un efect al mbuntirii ar
fi reducerea costurilor totale ale calitii.
Aadar, putem spune despre calitate c este un instrument valoros pentru
organizaiile noastre, att din punct de vedere al satisfacerii necesitilor
cetenilor, ct i n scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.
n general, ceteanul se va exprima ntr-un mod concret. De exemplu, unui
serviciu administrativ i se poate cere s realizeze serviciul cu rapiditate.
Dar ce nseamn acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicai?
Organizaia respectiv trebuie s rspund acestei ntrebri pentru a adopta aciuni
oportune i a stabili indicatorii dup care se vor determina standardele de calitate.
Astfel, se poate ajunge la concluzia c ceteanul dorete:
s atepte puin timp la coad. De aceea, unitatea administrativ i va
stabili ca indicator timpul de ateptare;
ca timpul necesar pentru a realiza un demers s fie scurt. Aadar,
indicatorul de calitate va fi timpul de operare.
s gseasc cu rapiditate locul n care se soluioneaz respectivul
demers, atunci cnd ajunge la Administraie. Un factor aflat aici n
discuie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un
informator competent cu rapiditate.
De asemenea, ntr-un serviciu de orientare pentru crearea de firme,
beneficiarul poate cere s fie bine primit, ceea ce ar putea nsemna:
- funcionarul care l ntmpin s neleag bine situaia sa n particular;
- funcionarul s demonstreze competen tehnic i cunoatere
suficient;
- informaia obinut s fie corect.
Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabil
pentru stabilirea unui sistem de indicatori de calitate.
Aceast proiectare este de obicei primul pas, dup care urmeaz culegerea
de informaii bazat pe chestionare i anchete, unde se includ aspecte foarte
concrete, care vor permite studiul expectativelor clienilor asupra capacitii
serviciului i determinarea standardelor de calitate.
De rezultatul proiectrii va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de
msurtori pentru a controla calitatea.
2.3.3 Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare
Msurarea este prezent pe tot parcursul procesului de planificare a
calitii. De fapt, fr msurtori nu este posibil stabilirea unor obiective privind
calitatea i nici evaluarea ulterioar a acesteia. Verificarea continu a realizrii
obiectivelor i reconsiderarea lor este o parte esenial a procesului de mbuntire
continu. Verificrile realizrii unui obiectiv au loc atunci cnd obiectivul:
a) se exprim prin intermediul unei scri cantitative i calitative;
b) s-a stabilit o valoare numeric pentru acesta sau un punct pe o scar
calitativ;
c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care s permit

msurarea rezultatului;
d) exist posibilitatea de comparaie a rezultatului obinut cu cel care se
propusese ca fiind optim.
Odat stabilite necesitile clienilor i traduse n limbajul specific al
organizaiei, trebuie determinate uniti de msur, ca i un sistem de msurare a
efectului. Aceste uniti de msur constituie indicatori de calitate i informeaz
organizaia n legtur cu comportamentul sau cu privire la necesitile i
expectativele care au fost detectate anterior.
Indicatorii pot fi pui n relaie cu operaiuni interne de la proces la
rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se pot programa obiectivele calitii n termeni
inechivoci.
n casetele 2.4 i 2.5 sunt prezentai spre exemplificare civa indicatori.
Caseta 2.4
- timpul de ateptare la coad pentru un serviciu administrativ;
- timpul mediu de soluionare pentru un client;
- procentajul de ceteni care se ntorc la biroul respectiv pentru c nu i-au rezolvat
corespunztor problema;
- timpul folosit pentru a completa un proces administrativ;
- gradul de punctualitate n transportul public;
- timpul mediu de deplasare a unui automobil prin ora;
- numrul de plngeri;
- intervalul n care se rspunde unei solicitri;
- numrul de demersuri pe care trebuie s le fac un cetean pentru a rezolva o
problem;
- numrul de persoane, ntr-o perioad dat de timp, care gsesc de munc dup un curs
de formare profesional;
- gradul de satisfacie al cetenilor fa de un serviciu
Caseta 2.5
ntr-un spital public, un grup de directori a elaborat urmtoarea list de
indicatori:
- numrul de plngeri;
- timpul mediu de ateptare pentru o consultaie;
- numrul de crize nervoase ntr-un departament de sntate mintal;
- numrul de ore de program cu publicul;
- numrul de cazuri de ulcer pe motiv de stres;
- procentaj de haine (halate) depuse la spltorie;
- timpul folosit n completarea unui proces administrativ;
- numrul de persoane aflate pe lista de ateptare la un cabinet medical;
- procentajul de infecii la pacienii sondai;
- timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic;
- timpul mediu de spitalizare;
- gradul de satisfacere a clientului;
Odat specificai indicatorii, se vor putea stabili standardele i obiectivele

calitii, n raport cu caracteristicile i obiectivele calitii. Doar aa se va putea
aprecia ulterior gradul de realizare a obiectivelor i se va aciona n consecin,
ntr-o faz posterioar, pentru mbuntirea calitii.
Msurarea indicatorilor calitii i, implicit, a realizrii obiectivelor poate
fi finalizat i prin folosirea de senzori. Un senzor este:
a) o metod sau un instrument care poate s duc pn la capt evaluarea
realizrii unui obiectiv, exprimnd rezultatele prin intermediul
senzorilor;
b) un dispozitiv specializat de percepie, schiat astfel nct s fac posibil
identificarea prezenei i intensitii anumitor fenomene i s aib
capacitatea s transforme cunoaterea identificat n informaie;
c) un dispozitiv care este n stare s detecteze intensitatea fenomenelor.
n tabelul 2.3, apar exemple de senzori. Senzorii sau dispozitivele de
msur vor permite:
- evaluarea rezultatelor perceperii pe o scar de msur;
- nregistrarea de date;
- detectarea timpurie a problemelor viitoare;
- evaluarea capacitii procesului.
Senzorii
Tabelul 2.3
Indicatorii
calitii
amabilitate
timp de rspuns
sntate
personal
cazare
Senzor
Unitate de msur
sondaj
scar 0-7
ceas
examen medical
minute
clasificarea n funcie de boal
list de
conformare
procentul coincidenei cu condiiile

cuprinse n list
Derularea obiectivelor calitii, care a fost descris mai devreme, permite

atribuirea obiectivelor calitii persoanelor sau grupurilor situate n diferite puncte
ale organizaiei sau la diferite niveluri ierarhice. Responsabilul sau responsabilii
trebuie s poat lua decizii referitoare la obiectivele de care rspund. Pentru
aceasta, este nevoie s se msoare gradul de realizare la diferite niveluri ale
organizaiei. Astfel, rezultatul msurrii senzorului se compar cu valoarea optim
a unui indice, iar n cazul abaterii se iau msuri de mbuntire oportune.
Se folosete piramida unitilor de msur, care apare n figura 2.6.
Informaii i
stadii ale situaiei
pentru
conducerea
superioar
Informaii pentru departamente

Informaii pentru servicii
Msuri de energie; cantitate
perceput i servicii prestate
Figura 2.6 Piramida unitilor de msur
O unitate de msur trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

s aib o baz comun pentru luarea deciziilor;
s fie comparabil;
s aib o aplicare larg;
s fie susceptibil de a fi interpretat invariabil;
s presupun o aplicare economicoas;
s fie compatibil cu descrierile serviciilor existente.
2.3.4 Proiectarea serviciului i desfurarea procesului
Atunci cnd exigenele clientului sunt deja cunoscute, este momentul
proiectrii serviciului i al procesului necesar pentru producerea lui.
Proiectarea serviciului nseamn determinarea caracteristicilor de care
trebuie s se in cont pentru a satisface necesitile i expectativele clientului,
astfel nct s se poat defini serviciul n mod detaliat.
Aceasta relaie ntre caracteristici i necesiti se poate ilustra prin
figura 2.7.
Matricea dublei intrri permite stabilirea interaciunilor dintre caracteristici
i necesiti. Fiecare linie orizontal descrie o necesitate a clienilor, n timp ce
coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaii despre caracteristicile

serviciului.
n acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei
amintii anterior, pentru c ei fac referin la caracteristicile serviciului i permit
cuantificarea lui.
Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizeaz
serviciul. n cadrul proiectrii procesului se vor defini mijloacele, metodele i
sistemele care trebuie folosite.
De asemenea, n timpul proiectrii serviciului se vor stabili mijloacele
pentru a-l menine la nivelul stabilit, adic aciunile de control al procesului.
Caracteristica N
Timpul mediu de stat la

coad
Caracteristica B
NECESITILE CLIENTULUI
Caracteristica A
CARACTERISTICILE
SERVICIULUI
Necesitile A
Realizarea solicitrii cu rapiditate
Necesitile C
Necesitile N
Figura 2.7 Relaia dintre caracteristici i necesiti
2.4 Obiectivele calitii

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins i spre care se ndreapt
toate eforturile i mijloacele. Obiectivul nu este acelai lucru cu politica. Aceasta
are un caracter descriptiv, este definit la cel mai nalt nivel i se refer la un amplu
numr de materii. Perspectiva sa temporal este dilatat, putnd cuprinde mai muli
ani. Obiectivele, dimpotriv, sunt exprimate ntr-un mod foarte concret (n general
n cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaionale i durata lor este
considerabil mai limitat. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor n care sunt
ncadrate.
Obiectivele calitii sunt aplicabile n toat organizaia, amplitudinea lor
variind n funcie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mic la baza
operativ i crescnd pe msur ce se urc piramida ierarhic.
Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea,
se stabilesc prin cifre, astfel nct s nu poat exista ndoial asupra
ndeplinirii sau nendeplinirii lor. Aceasta ar permite, n plus, ca
obiectivele s fie comunicate cu precizie. n arhiva municipal, de
exemplu, declaraia: reducerea timpului de soluionare a unei solicitri
nu este un obiectiv n sine, ci mai degrab o declaraie de intenie. Totui,
formularea reducerea timpului de soluionare a unei solicitri la 15

minute, fr a depi n nici un caz 20 minute n timpul anului 2003
constituie un obiectiv;
s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de
timp sau termen pentru realizarea obiectivului;
s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele
altor activiti i departamente aflate n legtur;
s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile
implementrii lor;
s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist
riscul de a eua i de a produce frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita
obiectivelor ulterioare;
s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s
se defineasc resursele care vor fi necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor;
s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii,
astfel nct s fie nelese fr echivocuri;
s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a
obiectivelor, a persoanelor de care depinde ndeplinirea lor; astfel
atingerea obiectivelor va fi mai uor de obinut i va crete motivaia.
Problema enunrii obiectivelor calitii se bazeaz pe determinarea
atributelor pe care trebuie s le aib un serviciu i pe modul n care clienii /
contribuabilii sper ca serviciile lor s fie realizate.
Aceste obiective se refer la serviciile pe care organismul public trebuie s
le fac clienilor si contribuabili. Totui, cum s-a artat deja n mod repetat,
activitile pe care le realizeaz se situeaz la finalul unui proces, iar rezultatul va fi
excelent numai dac toate etapele procesului se realizeaz excelent. Prin urmare, ar
fi necesar s se identifice aceste etape ale procesului i s se semnaleze obiectivele
fiecreia dintre ele. Fcnd aa, membrii i grupurile organismului se transform n
furnizori i clieni unii de ctre alii, formnd ceea ce se numete pia intern.
Fiecare organizaie component i presteaz serviciile i trebuie s aib obiectivele
sale de calitate. Semnalarea obiectivelor pentru serviciul sau serviciile care se
realizeaz pentru client presupune ca acestea s fie transmise tuturor organizaiilor
interne care vor interveni n procesul prestrii.
J. Juran arat c marile obiective nu conduc direct la rezultate. Este
necesar s se treac la realizarea lor i aceasta const n (tabelul 2.4):
divizarea obiectivelor pn la identificarea lor cu obiectivele specifice de
realizat;
atribuirea de responsabiliti referitoare la obinerea acestor obiective;
aprovizionarea cu resursele necesare;
Procesul de realizare const n alocarea de obiective la toate nivelurile i
grupurile organizaiei. Fiecare din ele va negocia n legtur cu ceea ce are nevoie
pentru atingerea obiectivelor, producndu-se o circulaie a informaiei n toate
direciile, care va lua sfrit atunci cnd se vor obine obiectivele sau sarcinile de la
fiecare nivel al fiecrui grup i resursele necesare pentru realizarea lor.
Calitatea serviciului transport urban
Tabelul 2.4
Caracteristicile sale principale sunt:

1. Cltorii/populaie
2. Kilometri parcuri/populaie
3. Kilometri linie/suprafa i m2
4. Ore de serviciu/populaie
5. De cte ori s-a parcurs aceeai linie km
6. Linii km/ vehicul
7. Coresponden/traiectorie
8. Timpul mediu de rotaie
9. Procentajul rotaie
10. Procentajul cltoriilor care au ntrziere
11. Timpul afectat ateptrii
S-au propus diverse metode care ajut la finalizarea acestui proces de

desfurare. n continuare se vor prezenta cele mai cunoscute.
A. Graficele lui KOGURE i AKAO4. n figura 2.8 se descompun, pe
etape ale procesului, obiectivele calitii impuse i caracteristicile necesare.
Etapele procesului
Obiectivele calitii
impuse
Caracteristicile
necesare
Figura 2.8 Graficul Kogure, Akao
B. VINSON i HEANY5 folosesc o metod care cuprinde urmtorii pai:

trasarea unei diagrame funcionale de blocuri care s arate fluxul care
apare la prestarea serviciului sau la fabricarea produsului, semnalnd
obiectivul fiecrei etape;
atribuirea pentru fiecare bloc al diagramei a ceea ce se impune pentru
realizarea lui. Fiecare cerin a schemei este destinat uneia sau mai
multor componente;
pregtirea unui document cu mijloacele necesare pentru fiecare
component;
adugarea cerinelor nefuncionale, cum ar fi: metodele de verificare ale
calitii, la fiecare component;
generarea caracteristicilor produsului sau serviciului.
4
5
Geyna F. M., Product development; juran,s quality handbook.

Vinson W.D., Heany D.F., Is Quality aut of control? Harvard Business Review.
Contribuabil
Primirea declaraiei.
Pus n aplicare
Indicarea pentru fiecare activitate:

obiective
indici
resurse umane i materiale
Analiz i revizuire
Folosirea
calculatorului
Trimiterea
unei inspecii
Corect
Da
Clasare
Restituirea banilor dac este necesar

Sfrit
Figura 2.9 Declararea impozitelor
VINSON i HEANY semnaleaz urmtoarele avantaje ale acestei metode:

este un mod riguros de definire a obiectivelor, mai ales pentru acei
graficieni cu mai puin experien;
analizele se pot face de-a lungul evoluiei noilor produse sau servicii,
folosind componente noi sau asemntoare.
ncepe cu cunoaterea ateptrilor clientului i se evideniaz n
utilizarea produsului;
problemele poteniale din interfaz ntre grupurile care proiecteaz se
reduc prin intermediul analizei i documentrii;
presupune folosirea unei metode pentru comunicarea i gestionarea
obiectivelor obinute prin intermediul prevederii i diagnosticului.
Metoda propus de VINSON i HEANY se poate ilustra prin intermediul
exemplului referitor la declaraia de impozite care apare n figura 2.9.
C. Metodologia HOSHIN KANRI6. Termenul HOSHIN este compus din
dou pri, primul ho, cu sensul de metod sau form, iar al doilea shin, cu sensul
de indicator.
Akao Yoji, Hoshin Kauri. Direccion y planificacion de empresas y desplieque de politicas. Madrid,
Ed. Productivity,1994
HOSHIN KANRI este un proces de planificare, executare i verificare, pas

cu pas. Creeaz sau determin operarea unui ansamblu de procese combinate
atingndu-se obiectivele generale ale activitii. HOSHIN ofer o structur a
planificrii care leag obiectivele strategice de obiectivele operative sau tactice,
mai concrete i cotidiene. Modelul HOSHIN poate fi reprezentat prin schema din
figura 2.10.
Diagnostic
Misiune
Strategii la nivel global
Plan
Control global
Obiectivele organizaiei
Strategii la nivelul organizaiei
Da
Act
Controlul obiectivelor organizaiei
Obiectivele operative
D
Control
Strategii funcionale
Controlul obiectivelor operative
Figura 2.10 Desfurarea obiectivelor
Conducerea la nivel superior este responsabil de stabilirea misiunii

organizaiei. Conducerea la nivel intermediar ia din aceast misiune propriile sale
obiective i va indica modul de realizare. De aici se stabilesc obiectivele echipelor
executante. Paii pe care doctorul YOYI AKAO i colegii si i propun sunt foarte
asemntori cu cei propui de VINSON i HEANY i pot fi rezumai astfel:
enunarea misiunii organizaiei, adic a obiectivelor sale mai generale,

pornind de la diagnostic;
realizarea unui control global;
enunarea obiectivelor organizaiei i alocarea resurselor;
definirea elementelor de control i pregtirea unei liste a acestora;
desfurarea obiectivelor i a strategiilor funcionale;
desfurarea elementelor de control;
executarea planului;
verificarea rezultatelor executrii;
redactarea de informaii periodice despre stadiul executrii.
Tehnica HOSHIN aduce urmtoarele avantaje organizaiei:
fiecare persoan cunoate modul n care se realizeaz o relaie ntre
munca sa i strategiile la nivel funcional i la nivelul activitilor
organizaiei;
conexiunea ntre obiective i strategii clarific relaia ntre activiti
interesate funcional i crete colaborarea ntre diversele activiti ale
organizaiei;
procesul de mbuntire rmne structurat astfel nct s permit
meninerea unei dezbateri deschise despre obiective, destinaia lor i
nivelul lor de realizare;
metodologia HOSHIN KANRI se folosete continuu pentru
mbuntirea sistemului de planificare operaional al organizaiei.
Rezultatele aplicrii metodei HOSHIN pot fi rezumate n graficele din
figura 2.11, iar figura 2.12 prezint matricea care relaioneaz obiectivele cu
mijloacele.
Misiune
Obiectivul
organizaiei
Figura 2.11 Metoda HOSHIN KANRI

Director
responsabil
Strategii la
nivelul
Control
A P
Obiectivul
organizaiei
Obiectivul
operativ
Msuri de
mbuntire
O D
Responsabil
Strategie
funcional
Control
Msuri de
mbuntire
A P
C D
Fiecare tabel este o reprezentare a ciclului PDCA, dac se citete:

Obiective = PLAN
Strategii = DO
Control = CONTROL
Msuri de mbuntire = ACT
Graficul
desfurrii
mijloacelor
Graficul desfurrii
obiectivelor
Figura 2.12 Matricea relaiei obiective-mijloace
S-au propus diverse traduceri pentru HOSHIN KANRI. Poate cea mai
potrivit este desfurarea obiectivelor-mijloace. Adevrata semnificaie a
termenului este integrarea activitilor zilnice ale oricrei organizaii n
obiectivele sale strategice.
Se poate observa c ciclul PDCA a fost inclus n metodologia HOSHIN
KANRI, dei cu o schimbare a ordinii. Se continu succesiunea CAPD
(CONTROL, ACT, PLAN, DO). Stadiul actual al activitilor ntreprinderilor este
punctul de pornire al lui HOSHIN. Cu fiecare repetare, de la control se ncepe o
nou desfurare a obiectivelor i mijloacelor, putndu-se realiza legtura ntre
obiectivele concrete i zilnice i obiectivele strategice.
Celelalte dou mari idei pe care se bazeaz HOSHIN sunt:
conducerea interfuncional.;
comunicarea continu.
Fiecare program se mparte, apoi, n subprograme, cu indicaia la centru c

trebuie s fie realizate i desfurate de-a lungul timpului.
Se stabilete un sistem de indicatori de control pe trei niveluri:
responsabil de activiti sau strategii;
responsabil de proiect sau obiective;
direcia Subprograme.
Se semnaleaz, n plus, resursele necesare pentru fiecare din ele. Schema
descris urmeaz metodologia HOSHIN KANRI. Matricea din figura 11.7 se
poate folosi pentru stabilirea relaiilor ntre funcii i subprograme.
SUBPROGRAME
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
...Proiect N
Figura 2.13 Matricea relaiilor funciei, subprograme
2.5 Funcia calitii QFD

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la
un pre mic i totui s eum, acesta nefiind cotat pe pia.
Aceast situaie ne-ar indica faptul c proiectarea s-a fcut n spatele
clientului potenial; sau chiar ncercnd s cunoatem expectativele acestui
potenial, am euat n momentul traducerii acestora n caracteristicile produsului /
serviciului nostru.
Importana proiectrii este, aadar, fundamental pentru obinerea
succesului. Proiectarea trebuie s reflecte cererile exprimate i pe cele latente ale
clientului cu specificrile produsului / serviciului.
Cum s-a vzut anterior, sursele de informaii care se pot utiliza sunt
variate.
ntrebarea este ce metod trebuie folosit pentru ca reflectarea mediului
clientului n lumea organizaiei s fie ct mai corect posibil. n acest sens, QFD
(Quality Function Deployment) a fost introdus n Japonia de ctre Yoji Akao n
1966. Totui, prima carte (n japonez) despre aceast metod nu se public dect
n 1978 i abia ncepnd din 1990 apare bibliografia n englez i apoi n alte limbi.
Q.F.D. are dou scopuri:
dezvoltarea, lrgirea calitii produsului sau serviciului, adic
proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesitilor i cererilor
clienilor;
~ VARIETATEA
~ RAPIDITATEA CUMPRRII
~ ORDINEA
~ ATENIA PRIMIT
~ INSTALAII
3
4
3
2
3
2
3
4
1
2
CALITATEA PLANIFICAT
4
3
4
2
4
EVALUAREA
CONCURENTULUI B
4
5
3
4
4
EVALUAREA
CONCURENTULUI A
EVALUAREA
ORGANIZAIEI
CALITATEA SOLICITAT
(CERINE)
IMPORTANA PENTRU
CLIENT
dezvoltarea funciei calitii n toate activitile i funciile organizaiei.

Funcia Q.F.D. implic anumite ntrebri:
CE anume ateapt clienii de la serviciul respectiv?
CUM se reuete satisfacerea expectativelor i necesitilor?
i n acest caz ne aflm n faa unei ntrebri ce ridic problema proiectrii
serviciului pentru a rspunde calitii ateptate. Se pleac de la obinerea
informaiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfurarea /
dezvoltarea unui cadru al calitii solicitate, adic ceea ce dorete clientul i care,
n ultim instan, va presupune obinerea calitii adevrate.
Acest cadru al calitii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea
serviciului. nseamn primul pas pentru dezvoltarea calitii planificate, care se
bazeaz pe o analiz a serviciului respectiv n relaie cu:
msura n care clientul consider important fiecare dintre caracteristicile
serviciului.
evaluarea pe care o face fiecreia dintre ele.
evaluarea concurenei.
n organizaiile private, acest ultim aspect este de o mare importan,
pentru c ele vor proiecta i reproiecta nu doar n funcie de cererile clientului, ci i
innd seama de opinia i evaluarea pe care acesta o face concurenilor. Astfel se
va putea ti n ce caracteristici ale serviciului este prioritar s se investeasc pentru
mbuntirea sa, pentru c nu este vorba doar de obinerea calitii cerute n mod
izolat.
4
5
4
3
4
Figura 2.14 Dezvoltarea calitii solicitate (organizaii private)
Figura 2.14 ilustreaz aceast idee aplicat unui lan de supermagazine.

ntr-un mare numr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant,
~ OPERAIILE S FIE UOR DE REALIZAT

~ OBINEREA DE INFORMAII CLARE I PRECISE
~ CLIENTUL S FIE BINE TRATAT
~ INSTALAII ADECVATE
5
4
4
4
4
4
2
4
CALITATEA
PLANIFICAT
EVALUAREA
SERVICIULUI
CALITATEA SOLICITAT
(CERINE)
IMPORTANA PENTRU
CLIENT
dar cu alte ocazii este posibil s fie interesant comparaia cu alt organizaie care
presteaz servicii similare. Astfel:
calitatea solicitat cerinele clientului care au fost detectate;
importana pentru client evaluarea pe care clientul o d fiecruia dintre
aceste aspecte pe o scar de la 1 (minima importan) la 5 (maxima
importan);
evaluarea din partea concurenilor au fost ntrebai clienii despre
nivelul pe care l ating concurenii organizaiei pentru fiecare dintre
elementele enumerate;
calitatea planificat este nivelul la care ntreprinderea vrea s se
gseasc n viitor;
evaluarea din partea organizaiei - importana pe care o d organizaia
fiecrui aspect al serviciului.
Un tabel similar (figura 2.15), n care s-a omis referina la concuren,
poate fi obinut pentru un serviciu de informaii i lucru cu publicul. Vom arta un
exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv i cu date imaginare privind calitatea
solicitat, fr s avem pretenia de a ilustra suficient procedeul.
Desfurarea altui tablou, care pune n relaie solicitrile clientului cu
caracteristicile calitii (elementele <<CE>> i <<CUM>>), va pune n contact
mediul clientului cu mediul organizaiei, adic, mai exact, cu elementele cu care
lucreaz organizaia (de exemplu personalul specializat n tehnica relaiilor cu
publicul).
5
4
4
4
Figura 2.15 Dezvoltarea calitii solicitate (organizaii publice)
n final, vom obine o idee precis n legtur: cu elementele specifice ale

serviciului, elementele n care trebuie s se investeasc, n ce mod, pentru a reui s
ne apropiem expectativele ceteanului i s adaptm astfel serviciul nct s se
obin beneficiari satisfcui.
Q.F.D. permite obinerea de informaii despre aspecte ale serviciului pe

care trebuie s se centreze atenia. De aceea, se ine cont de evalurile clientului
asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (i la concuren, dac se
consider necesar). Obiectivul este obinerea calitii de proiectare a unui serviciu
prin intermediul transformrii necesitilor clienilor n caracteristici ale calitii
adecvate, fr omisiuni sau elemente superflue.
2.5.1 Fazele funciei QFD
1. Identificarea i ierarhizarea clienilor
Acest element este indispensabil pentru a-i nelege pe clieni i a aborda
corect expectativele lor. Pe de alt parte, va permite selecionarea segmentului
(segmentelor) de beneficiari potrivii pentru a culege date i informaii necesare i
pentru a realiza desfurarea calitii solicitate i planificate.
n organizaiile private, ierarhizarea clienilor este esenial, considerndu-i
pe unii mai importani dect pe ceilali din punctul de vedere al valorii facturate.
Acest criteriu, totui, nu este adecvat pentru serviciile publice i, n cazul
n care un segment de beneficiari ar avea mai mult importan, ar fi din cauza
numrului acestora. Aceast variabil se ia n calcul la realizarea anchetelor cu
privire la solicitrile privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu n funcie de client, este esenial
cunoaterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi lumea clientului.
Metodele care pot fi utilizate n acest caz sunt urmtoarele:
tehnici de grup;
plngeri i reclamaii ;
studii existente privind anchetele realizate;
publicaii i articole.
Dac nu se dispune de suficiente informaii, se recurge la contactul direct
cu clienii prin conversaii, de preferin n grup, trebuind s se identifice cererile
explicite i latente privitoare la serviciul n cauz.
Acest tip de informaii are de obicei dou inconveniente: informaiile nu sunt
exhaustive i nici precise.
3. Transformarea informaiei n descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie s fie folosite pentru a se forma o prim orientare
privind preferinele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaie de baz care
va fi reelaborat n aceasta faz, cu scopul de a prezenta un chestionar complet
unui segment de ceteni. Aceast reelaborare este necesar dac inem seama c,
n mod curent, cererile nu sunt formulate ntr-o manier foarte concis.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil s se deduc
altele mai detaliate, putnd aprea diferite niveluri, de la cel mai general pn la cel
mai particular. Numrul de niveluri nu este limitat. Unele studii au artat pn la
opt niveluri.
De exemplu, grupul de clieni poate exprima evaluarea, pentru ca

demersurile efectuate s fie simple. Aceast afirmaie poate fi tradus prin indicaii
verbale mai precise.
Demersurile i problemele uor de
rezolvat
- Nu trebuie s se realizeze multe demersuri pentru a

realiza o afacere.
- Formularele trebuie s fie uor de completat.
Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru

elaborarea chestionarului ce va fi supus eantionului de clieni.
Rezolvarea demersurilor i problemelor cu uurin
Puine demersuri
-
s venim de puine ori la sediile administrative;

numr redus de formulare de completat;
s se strng doar datele indispensabile;
cel mai mic numr posibil de documente care trebuie aduse;
Formulare uor de completat

- limbaj simplu;
- explicaii pe verso;
- informaii cunoscute de ctre beneficiar;
Rspunsul rapid al administraiei
Realizarea demersurilor cu rapiditate
Figura 2.16 Transformarea informaiei n limbajul organizaiei
Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concrei,

msurabili i care s ating direct necesitile i expectativele clienilor. O
modalitate de a efectua aceasta conversie a informaiei n descrieri verbale
specifice este utilizarea diagramei de afiniti.
Diagrama de afinitate este utilizat n clarificarea problemelor, precum
informaia verbal dezordonat sau confuz, prin cutarea datelor care se nrudesc.
Figura 2.16 arat un model de aplicare a acestei metode.
4.Elaborarea i administrarea anchetei clienilor
Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienilor
crora li se adreseaz serviciul. n acest chestionar li se cere s evalueze pe o scar
de la 1 la 5 importana pe care o are fiecare dintre cerinele luate n discuie pentru
evaluarea serviciului.
5.Dezvoltarea calitii solicitate

Odat definite datele ce se dorete a fi obinute, se trece la construirea
tabloului calitii solicitate i al calitii planificate. n funcie de importana
acordat de ctre beneficiar unui factor concret, n funcie de evaluarea primit
pentru serviciul respectiv i pentru cel al concurenei, n funcie de caz, se
stabilete calitatea planificat, cea care se dorete a fi obinut pe viitor. Aceasta va
fi valoarea obiectiv, n raport cu situaia actual. Pentru aceasta, se va atribui un
factor de cretere al calitii. Cu aceste date, vom obine importana absolut a
diferitelor cerine ale calitii.
Urmtorul pas este detectarea importanei relative a fiecreia dintre
variabilele de mbuntire a serviciului. Astfel, putem determina n ce puncte
trebuie s se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul n funcie de
cerinele clientului, CE trebuie s fie mbuntit n funcie de situaia actual
(tabel 2.5 n care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).
Dezvoltarea calitii solicitate
IMPORTANA
ABSOLUT
IMPORTANA
RELATIV
1,33
6,65
11,98
1,33
6,65
11,98
1,25
6,25
11,25
1,33
5,32
9,58
5
4
4
3
4
4
1
1,33
5
5,32
9
9,58
Atitudine amabil i politicoas

4
2
Fr ntreruperi n timpul
3
4
ntrevederilor
INSTALAII
Condiii civilizate n timpul
4
4
CORESPUNZTOARE
ntrevederilor
Comode i funcionale
4
3
Factorul de cretere = Calitatea Planificat / Evaluarea Serviciului
Importana absolut = Importana pentru Client * Factorul de Cretere
4
4
2
1
8
3
14,41
5,4
7,2
1,33
5,32
9,58
OBINEREA DE
INFORMAII CLARE
I PRECISE
S FIE TRATAT
CORESPUNZTOR
CALITATEA
PLANIFICAT
REZOLVAREA
SOLICITRILOR CU
UURIN
Nu trebuie s fie fcute multe

solicitri pentru a rezolva o
problem.
Formulare uor de completat
Administraia trebuie s
rspund sau s rezolve n scurt
timp
Realizarea solicitrilor cu
rapiditate
Informaie corect i fr erori
Informaie inteligibil
EVALUAREA
SERVICIULUI
FACTORUL DE
CRETERE
CALITATEA SOLICITAT
(cerine)
IMPORTANA PENTRU
CLIENT
Tabelul 2.5
6. Dezvoltarea caracteristicilor calitii

Tabelul anterior ne indica CE necesiti i expectative trebuie satisfcute
i n ce msur trebuie fcut mbuntirea. Aceasta presupune un avans n
privina proiectrii serviciului, ns exist aici o alt ntrebare: CUM se
proiecteaz serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesar realizarea
unui alt tabel. Este vorba despre o matrice n care se intersecteaz factorii evaluai
cu caracteristicile calitii. Caracteristicile calitii se refer la elementele
aparinnd mediului organizaiei, adic acelea asupra crora organizaia poate s
acioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibil satisfacerea
beneficiarului.
Avem aadar, pe de o parte, cerinele (coloana din stnga) clientului care se vor
intersecta ntr-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul
cuprinde informaia privitoare la <<importana clientului>>, <<evaluarea
serviciului>> i <<calitatea planificata>>. Obiectivul este s se afle ce
caracteristici proeminente trebuie s cuprind serviciul pentru a satisface
necesitile i expectativele.
n figura 2.11 este descris tabloul desfurrii caracteristicilor calitii
folosind date din exemplul anterior. Amintim c exemplul nu este exhaustiv, pentru
c se puteau gsi un numr mai mare de cerine i pe mai multe niveluri.
Paii care trebuie urmai sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaie ntre fiecare caracteristic i cerinele
clientului. Dup gradul acestei relaii se va nota:
- Nimic dac nu exist relaie;
- <<1>> - relaie slab;
- <<3>> - relaie medie;
- <<9>> - relaia puternic;
2. Gsirea importanelor absolute (P1) i relative pentru fiecare
caracteristic. Pentru aceasta, se calculeaz suma produs a matricei <<importana
pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunztoare.
3. Se aplic acelai procedeu pentru a gsi importanele absolute (P2), dar
lucrnd acum cu matricea <<calitate planificat>>.
4. Se realizeaz selecia caracteristicilor critice pentru a obine calitatea
serviciului. Aceasta se face n funcie de importanele P1 i P2 pe care le-au
dobndit diferitele caracteristici. Pe de alt parte, diferitele caracteristici ale calitii
ar trebui s fie asociate cu diveri indicatori, astfel nct s poat fi msurat stadiul
i s se fixeze obiectivele privind calitatea.
Q.F.D. este deci o metod valoroas pentru proiectarea serviciului n
conformitate cu cerinele beneficiarilor acestuia, sintetiznd o bun parte a
expunerii despre planificarea calitii, care s-a realizat pn acum. Trebuie ns s
adugm c nu este doar o metod de proiectare, ci mai ales un sistem pentru a
mobiliza lucrurile n sensul calitii i a o extinde la toate funciile organizaiei.
2.6 Documentele de serviciu ale ceteanului

Cunoaterea dimensiunilor calitii percepute i posibilitatea de a fi
msurat prezint un deosebit interes. Totui, relaia administraiei publice cu
cetenii / contribuabilii conine aspecte care o deosebesc n mod evident de relaia
unei ntreprinderi comerciale cu clienii si.
O ntreprindere comercial ncearc s cunoasc ceea ce dorete clientul
su potenial, astfel nct, oferindu-i produsul dorit, acesta s-l achiziioneze.
Clientul poate sau nu s achiziioneze bunul sau poate s-l achiziioneze de la o alt
ntreprindere. Administraiile publice sunt, n multe cazuri, unicele prestatoare ale
unui anumit serviciu, fiind limitate n prestare de disponibilitile lor bugetare. n
majoritatea ocaziilor, nu poate ine cont de ceea ce dorete fiecare cetean, pentru
c, fcnd aceasta, ar depi cu mult posibilitile sale financiare. La aceast
dificultate se mai adaug una de mare importan; unele servicii ale administraiilor
publice nu sunt dorite de ceteanul cruia i sunt destinate. Totui, administraiile
publice trebuie s le presteze. Poate fi cazul serviciului Poliie, al Penitenciarului
sau cel al Serviciului de prevenire a dependenei fa de droguri.
Caseta 2.6 (Ce conine un document de serviciu?)
Coninutul de baz al documentelor de serviciu ale ceteanului este:
Informaii cu privire la serviciile de baz, indicnd o scurt descriere a acestora
Informaia de baz despre unitatea care presteaz serviciile: obiective i
dispunerea dependentelor
Termenii prevzui pentru rezolvarea solicitrilor
Mecanismele de comunicare cu ceteanul
Principalele procedee s fie aplicate conform unor normative
Accesul la sistemul de reclamaii i sugestii
Modaliti de participare a cetenilor
Fixarea obiectivelor, indicatorilor i standardelor care presupune un acord cu
ceteanul cu ajutorul parametrilor relevani:
- receptivitate (accesibilitate, transparen, atenie)
- calitate tehnic (ndemnare, precizie, lipsa greelilor)
- activitate (timpi de rspuns, extinderea ofertei, flexibilitate)
Administraia public trebuie s evite ca ceteanul s-i fac sperane

exagerate n legtur cu ceea ce i se poate oferi. De aici, autoritile diferitelor ri
au adoptat o soluie care se va extinde ctre cele mai diverse servicii i organisme
publice. Aceast soluionare este carta (documentul de serviciu al ceteanului,
care cuprinde componentele serviciului pe care organismul corespunztor este
dispus s-l presteze). Acest procedeu este mai aproape de calitatea produs dect
de calitatea perceput, dei intenia de ameliorare continu ncearc s le apropie
pe ct posibil pe cele dou. n acest sens, dimensiunile calitii percepute, discutate
n paragraful anterior, au mare importan n momentul proiectrii sarcinilor

publice.
Carta de servicii sau cartea ceteanului a fost publicat, se pare, pentru
prima dat n Regatul Unit la nceputul anilor 90, fiind imitat i de alte
administraii publice. Obiectivul su era accentuarea mbuntirii serviciilor
publice. Carta constituie un amplu program pentru sporirea calitii serviciilor.
Principiile ei sunt aplicabile n toate serviciile publice, fixnd un complex
de aciuni i msuri care trebuie s fie ndeplinite de un serviciu pentru a cpta
dreptul de a folosi timbrul (sau stampila?) cartei, ceea ce l omologheaz ca fiind
un serviciu de calitate. Astfel, fiecare serviciu va trebui s-i stabileasc calitatea,
deci, fiecare serviciu va trebui s-i stabileasc propria sa Cart a Ceteanului
(Scrisoare pentru Cetean), adresat beneficiarilor si. Principiile de baz care
trebuie s fie reflectate n aceasta cart (scrisoare) sunt:
mbuntirea calitii n toate serviciile publice;
creterea opiunilor publicului;
asigurarea de faptul c toat lumea cunoate tipul de serviciu;
asigurarea de faptul c toi cetenii tiu ceea ce trebuie s fac dac ceva nu
merge;
publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate atepta n mod
rezonabil i a activitii referitoare la aceste norme;
evidena faptului c s-a inut cont de prerea acelora care primesc serviciul
pentru fixarea normelor;
informaie clar despre gama serviciilor prestate;
prestarea pentru client a unui serviciu eficient i cu cost redus, de ctre
funcionarii care vor fi dispui s se identifice cu numele su ;
procedee de canalizare a plngerilor i de revizuire independent;
evaluarea independent a activitii cu privire la normele i obligaia de a
acorda valoare echivalent cheltuielii:
lrgirea nivelurilor de prestare a serviciului;
informarea explicit asupra serviciilor prestate;
serviciu eficient i amabil fa de cetean;
specificarea mijloacelor de care beneficiaz clientul pentru a reclama i
stabilirea unui sistem de reclamaii;
angajament de mbuntire.
Se poate, deci, observa c filozofia de baz este planificarea n
concordan cu cetenii i realizarea unui angajament fa de ei privitor la
prestaiile oferite i nivelul acestora.
Aceste cri de servicii au ca elemente comune urmtoarele:
prezentarea i descrierea generic a serviciului;
angajamentul realizat cu beneficiarii;
standarde de calitate pentru serviciul respectiv;
informaii asupra mecanismelor existente pentru a realiza reclamaii i
sugestii;
amplasare, orare i modul de a stabili comunicarea.
n figura 2.17 se arat coninutul stabilit de ctre Comunitatea din Madrid

pentru carta sa de servicii.
Obiectivul organizaiei
Descrierea organizaiei
- Modaliti de participare a
cetenilor
- Relaii despre serviciile respective i
scurte definiii ale acestora
- Descrierea serviciilor oferite
- Orarii si amplasamente ale cldirilor
Angajamentul pentru calitate

- Sistemul de sugestii i reclamaii
- Descrierea obiectivelor
- Selectarea indicatorilor de gestiune
- Fixarea standardelor de calitate
- Criterii de actualizare
Figura 2.17 Cartea serviciilor stabilit de Comunitatea din Madrid (extras)
Prin acest document, angajamentul fa de cetean trebuie s fie ct mai

explicit posibil, astfel nct acesta s tie ce poate serviciul respectiv s fac, iar
ndeplinirea lui s poat fi evaluat n termeni clari. Cteva exemple de astfel de
angajamente sunt prezentate n caseta 2.7. Scrisorile de servicii trebuie s fie
rezultatul unei atente planificri a calitii i trebuie s fie elaborate o dat ce
procesul a fost probat i exist sigurana c angajamentele luate vor fi ndeplinite.
Altfel, exist riscul de a genera la beneficiari expectative ridicate, care, nefiind
satisfcute, vor provoca insatisfacia fa de serviciul respectiv. Pe de alt parte,
aceste documente reprezint un important mijloc de comunicare extern, ce va
transmite ceteanului o imagine a calitii i eficienei conform cu preocuparea
care exist pentru satisfacerea ei i cu modul n care se muncete pentru obinerea
de rezultate.
Caseta 2.7
<<Cererile de fotocopiere de documente vor fi soluionate ntr-un timp maxim
de 15 minute>>
<<Timpul de ateptare este de 10 minute, cu excepia orelor de vrf i a
situaiilor excepionale>>
<<Temperatura apei este ntre 270 si 280 la piscina acoperit, de la 1 aprilie
pn la 30 septembrie>>.
Exemple de astfel de documente pot fi: carta Drepturilor Cetenilor n

ceea ce privete Administraia, a Comunitii din Madrid (caseta 2.8) i cea
redactat de Renfe pentru serviciul local (caseta 2.9).
Caseta 2.8 Carta cu drepturile ceteanului
(Comunitatea din Madrid)
Drepturile cetenilor n faa Administraiei
- dreptul de obinere a informaiilor clare, conform cu realitatea i complete,
despre activitile desfurate de Comunitatea din Madrid
- dreptul de a fi ndrumat n privina procedurilor i cerinele pe care trebuie
s le ndeplineasc n cadrul activitilor sale n faa Administraiei
- dreptul de a fi tratat cu deosebit respect de ctre autoriti i de ctre
personalul serviciului Comunitii din Madrid.
- dreptul de a cunoate stadiul de realizare a procedurilor administrative n
care exist condiia de persoan interesat i dreptul de a obine copii dup
documentele coninute n ele
- dreptul de a identifica autoritile i personalul care realizeaz procedeele i
Caseta
Carta de
serviciului
local (RENFE)
dreptul
de2.9.
impunere
responsabiliti
acestora cnd aceasta este legal
- dreptul de obinere a copiei sigilate a documentelor pe care le prezint i
dreptul de a nu prezenta documentele care nu concord cu legea
- dreptul de a ajunge la registre i arhive publice cu limite legal stabilite
- dreptul de a prezenta motive n cadrul procedeelor n care exist condiia de
persoan interesat, care vor trebui s in cont de Administraie impunnd
rezolvarea
- dreptul ca Administraia s impun rezoluia expus n faa cererilor sale,
solicitrilor semnalrilor sale
- dreptul de a prezenta plngeri din cauza omiterii realizrilor sau ntrzierilor
n procedurile de care este interesat i dreptul de reclamare n faa oricrei
persoane a dezinteresului sau anomaliei n ceea ce privete funcionarea
serviciilor Comunitii din Madrid.
Caseta 2.9 Carta serviciului local (RENFE)

NELEGEREA CU AUTORITILE LOCALE
n ultimii ani s-au produs importante mbuntiri la orae:
mbuntiri ale staiilor
mbuntiri ale trenurilor
mbuntiri n servicii
n fiecare zi mai mult cu 4000 de profesioniti i aproape 600 de trenuri, ntre
cele mai moderne din Europa, sunt puse n micare pentru a oferi cel mai bun
serviciu i dorim s continum pe aceast linie, apropiindu-ne de dv. pentru a
putea ine cont de nevoile de transport. De aceea, acum dorim s v amintim
unele drepturi pe care dv. le avei cnd folosii serviciul local pentru a continua
s naintm n cadrul acordului nostru.
DREPTURILE CLIENTULUI
1. Mijloace de transport care respect orarul. 96% din trenurile noastre ajung
la timp. Muncim ca s realizm 100%.
2. O frecven a mijloacelor de transport adecvat. Pe liniile i n timpul zilei
cnd este o cerere mai mare de cltori suplimentm numrul trenurilor.
3. Un mijloc de transport comod. Dotm trenurile noastre cu echipamente
pentru a face cltoria mai comod i mai plcut, din aceast cauz
climatizm i dotm un interior mai amplu i mai confortabil.
4. Clienii dispun de diferite bilete i abonamente de transport. Punem la
dispoziia dv. diferite tipuri de bilete i abonamente de transport pentru ca
s-l luai pe cel care se potrivete cel mai bine formei dv. de cltorie sau
frecvenei cltoriei.
5. Trenuri i staii curate. Toate trenurile sunt supuse zilnic unui proces de
revizie i curenie n staii. Echipele noastre de ntreinere lucreaz
constant pentru a pstra n condiii perfecte staiile i incintele.
6. Dispunei de un ntreg sistem de informare n ceea ce privete serviciul.
Periodic publicm brouri ca s v informm despre tarifele i orarul nostru
i pentru a v comunica eventualele incidente care pot surveni.
7. Putei reclama i primi rspunsul adecvat. Dispunem de un serviciu care va
rspunde n cel mai scurt timp la reclamaiile dv. Considerm reclamaia ca
o oportunitate de mbuntire a serviciului ca s tim ce mai putem face.

Capitolul 2 PLANIFICAREA CALITATII PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2 PLANIFICAREA CALITATII PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANIFICAREA

Prin intermediul acestei etape se determin obiectivele i drumul care

Managementul calitii n Sectorul Public

2.2 Planificarea n domeniul Administraiei i serviciilor publice

Figura 2.1 Bucla calitii serviciului [9]

Aadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluri.

Managementul calitii n Sectorul Public

n al doilea rnd, evaluarea chiar de ctre organismul public, care va

Planificarea este un proces, un ansamblu de aciuni, succesive sau

Managementul calitii n Sectorul Public

STABILIREA UNITILOR DE MSUR

STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE

Figura 2.2 Procesul de planificare

2.3.1 Identificarea clienilor, a nevoilor i ateptrilor lor

Managementul calitii n Sectorul Public

b) dimensiunile calitii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le

A doua parte a investigaiei a constat n dezvoltarea sistemului numit

Managementul calitii n Sectorul Public

Lipsa de capacitate de lucru n echip

Discordan ntre angajai i funciile lor

Lips de control perceput

Figura 2.4 Factori care influeneaz absena calitii serviciilor

ntre serviciul dorit i serviciul adecvat exist o zon de toleran care

Managementul calitii n Sectorul Public

Observatorul calitii serviciilor publice din Spania considera urmtoarele

Satisfacia intervine atunci cnd percepia pe care beneficiarul o are despre

Compararea atributelor calitii dup diveri autori este prezentat n

Managementul calitii n Sectorul Public

2.3.1.1 Metode de cunoatere a necesitilor i expectativelor clienilor

Prin intermediul chestionarului se stabilete o comunicare structurat, n

Informaia obinut astfel prezint inconvenientul c nu poate fi tratat

s fie servit cu vitez i cu ateptare minim:

Managementul calitii n Sectorul Public

Acest tip de chestionar poate fi utilizat pentru a cunoate percepia pe care

Elementele incluse ntr-un chestionar pot fi combinate astfel nct s se

O anchet se poate realiza n diferite locuri i prin diferite mijloace, se

Managementul calitii n Sectorul Public

Materialul este recomandat ca activitatea grupului s fie nregistrat cu

3. Dezbaterea clarificatoare a ideilor. n caz de necesitate, se iniiaz o

Managementul calitii n Sectorul Public

Sensenbrenner J., La calidad ilega al Ayuntamento. Harvard Bussiness Review, mar-apr,1995.

Pentru a fi cu adevrat util, tratamentul reclamaiilor trebuie s cuprind :

Managementul calitii n Sectorul Public

preul unitar al serviciului sau produsului. n general, numrul

Prin aceast prism, trebuie spus c n Administraia Public, dac

Managementul calitii n Sectorul Public

c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care s permit

Odat specificai indicatorii, se vor putea stabili standardele i obiectivele

procentul coincidenei cu condiiile

Derularea obiectivelor calitii, care a fost descris mai devreme, permite

Managementul calitii n Sectorul Public

Informaii pentru departamente

O unitate de msur trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaii despre caracteristicile

Timpul mediu de stat la

Figura 2.7 Relaia dintre caracteristici i necesiti

2.4 Obiectivele calitii

Managementul calitii n Sectorul Public

formularea reducerea timpului de soluionare a unei solicitri la 15

Calitatea serviciului transport urban

Caracteristicile sale principale sunt:

S-au propus diverse metode care ajut la finalizarea acestui proces de

Figura 2.8 Graficul Kogure, Akao