Sunteți pe pagina 1din 62

ACADEMIA DE POLIIE ALEXANDRU IOAN CUZA

FACULTATEA DE POLIIE

DRGHICI CONSTANTIN VICTOR

TEZ DE DOCTORAT
FACTORUL MOTIVAIONAL N ACTIVITATEA
FUNCIONARULUI PUBLIC DIN ADMINISTRAIA
NAIONAL A PENITENCIARELOR
-REZUMAT-

Conductor tiinific :
Prof. univ. dr. ERB STANCU

-BUCURETI2010

CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL I
ISTORICUL ACTIVITII PENITENCIARE N ROMANIA
1.1. Consideraii generale privind evoluia regimurilor de detenie
1.2. Executarea pedepsei cu nchisoarea n spaiul romnesc
1.3. Reforme i mbuntiri ale regimului nchisorilor instituite dup
unirea Principatelor Romne
1.4. Legea din 1929 pentru organizarea penitenciarelor i instituiilor de
detenie
1.5. Evoluia sistemului penitenciar i a regimului privitor la executarea
pedepselor privative de libertate pn la sfritul celui de-al doilea
Rzboi Mondial
1.6. Detenia politic n Romnia
1.7. Sistemul penitenciar romnesc modern. Perioada aplicrii Legii
nr.23/1969
1.8. Penitenciarele romneti la sfritul secolului al XX-lea.
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA, FUNCIONAREA, ATRIBUIILE I STRATEGIA
ADMINISTRAIEI NAIONALE A PENITENCIARELOR
2.1. Prevederile legale n baza crora i desfoar activitatea
Administraia Naional a Penitenciarelor
2.2. Atribuiile Administraiei Naionale a Penitenciarelor
2.3. Structura organizatoric a Administraiei Naionale a Penitenciarelor
2.4. Unitile subordonate Administraiei Naionale a Penitenciarelor
2.5. Statutul funcionarilor publici cu statut special din Administraia
Naional a Penitenciarelor
2.6. Managementul strategic la baza orientrii motivrii personalului
sistemului administraiei penitenciare
2.6.1. Aspecte conceptuale privind managementul strategic al
organizaiei
2.6.1.1. Conceptul de strategie managerial, i politic a
organizaiei
2.6.1.2. Conceptul de management strategic
2.6.1.3. Componentele strategiei i tacticii organizaiei

2.6.1.4. Elaborarea strategiei organizaiei


2.6.2. Strategia sistemului penitenciar 2009-2013
2.6.2.1. Consideraii introductive
2.6.2.2. Prioriti, politici i cadru juridic existente
2.6.2.3. Definirea principalelor axe
2.6.2.4. Misiune, viziune, valori, obiective strategice i
principii generale
2.6.2.5. Direcii de aciune
2.6.2.6. Proceduri de monitorizare, evaluare, revizuire,
raportare
CAPITOLUL III
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL - FORM DE
CUNOATERE A ANGAJAILOR SISTEMULUI ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
3.1. Comunicarea managerial
3.1.1. Introducere i definiii
3.1.2. Funciile comunicrii manageriale
3.1.3. Formele comunicrii manageriale
3.1.4. Comunicarea manager angajat
3.1.5. Comunicarea managerial n context intercultural
3.2. Deprinderi de comunicare
3.2.1. Comunicarea verbal
3.2.2. Comunicarea non-verbal
3.2.3. Comunicarea transcultural
3.2.4. Comunicarea n grup
3.2.5. Comunicarea vizual
CAPITOLUL IV
FACTORUL UMAN I GESTIONAREA ACESTUIA N
ADMINISTRAIA NAIONAL A PENITENCIARELOR
4.1. Rolul i importana resurselor umane n cadrul organizaiei
4.1.1. Evoluia conceptului de resurse umane
4.1.2. Factorul uman, elementul creator, activ i coordonator al
instituiei
4.1.3. Schimbarea coninutului funciunii de personal i constituirea
managementului resurselor umane
4.2. Particularitile managementului resurselor umane n cadrul
Administraiei Naionale a Penitenciarelor

4.2.1. Conceptului de management al resurselor umane


4.2.2. Funciile managementului resurselor umane
4.2.3. Organizarea managementului resurselor umane
4.3. Locul i rolul prognozei i planificrii resurselor umane n dezvoltarea
instituiei
4.3.1. Conceptele planificare, prognoz i management previzional
al resurselor umane
4.3.2. Modaliti de eficientizare a procesului de planificare
4.3.3. Managementul previzional al necesarului de resurse umane
4.3.4. Rolul diagnozei i analizei n procesul de stabilire a
necesarului de personal
4.3.5. Principalele caracteristici ale postului n Administraia
Naional a Penitenciarelor
4.4. Recrutarea i selecia resurselor umane Administraiei Naionale a
Penitenciarelor
4.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu
resurse umane
4.4.1.1. Semnificaia i coninutul activitii de recrutare a
resurselor umane
4.4.1.2. Factorii interni i externi ai recrutrii
4.4.1.3. Strategia i politica recrutrii resurselor umane
4.4.1.4. Etapele i sursele de recrutare
4.4.2. Necesitatea i utilitatea seleciei resurselor umane
4.4.2.1. Conceptul de selecie a resurselor umane
4.4.2.2. Individul i profesiunile ca obiect al seleciei
4.4.2.3. Metode practice de realizare a seleciei
4.6. Asimilarea i integrarea noilor angajai Administraiei Naionale a
Penitenciarelor
4.7. Managementul procesului de pregtire profesional-garant al
succesului i eficienei activitilor Administraiei Naionale a
Penitenciarelor
4.8. Promovarea angajailor n Administraia Naional a Penitenciarelor
4.8.1. Propunerile salariailor i modul de culegere, triere i
stimulare a acestora de ctre manager
4.8.2. Aprecierea poliitilor n ordinea meritelor
4.8.3. Servicii n folosul salariailor
4.9. Evaluarea performanelor personalului Administraiei Naionale a
Penitenciarelor factori motivatori
4.9.1. Performana personalului Administraiei Naionale a

Penitenciarelor
4.9.2. Interaciunea dintre competen i performan
4.9.3. Evaluarea profesional i evaluarea meritelor
4.9.4. Sistemul de evaluare a performanelor personalului
Administraiei Naionale a Penitenciarelor
4.9.5. Aprecierea salariailor
CAPITOLUL V
FACTORUL MOTIVAIONAL N ACTIVITATEA
FUNCIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN
SISTEMUL ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
5.1.Consideraii manageriale privind motivarea personalului
5.1.1. Aspecte conceptuale despre motivaia uman
5.1.1.1.Conceptul de motivaie
5.1.1.2.Coninutul motivaiei
5.1.1.3.Structura motivaiei
5.1.2. Tipologia sistemului motivaional
5.1.2.1.Rolul nevoilor n tipologia motivaiei
5.1.2.2.Tipologia motivaiei personalului
5.1.3.Teorii motivaionale-aplicaii n management
5.1.3.1.Teorii de coninut ale motivaiei n munc
5.1.3.2.Teorii de proces ale motivaiei n munc
5.1.4.Abordarea tiinific a motivaiei ca funcie managerial
5.2. Aspecte manageriale de ordin motivaional n activitatea angajailor
Administraiei Naionale a Penitenciarelor
5.2.1. Motivarea lucrtorului din sistemul de penitenciare
5.2.1.1.Crearea unui climat motivaional pozitiv n cadrul
sistemului de penitenciare
5.2.1.2.Raporturile lucrtorului cu munca pe care o
desfoar
5.2.1.3.Gestionarea recompensrii angajailor Administraiei
Naionale a Penitenciarelor
5.2.1.4.Studiu de caz referitor la determinarea factorilor care
menin i stimuleaz motivarea viitorilor angajai ai
sistemului administraiei penitenciare
5.2.2.Instrumente manageriale pentru crearea motivaiei
personalului
Administraiei Naionale a Penitenciarelor
5.2.2.1.Managementul motivrii n cariera personalului

Administraiei Naionale a Penitenciarelor


5.2.2.2.Forme de motivare
5.2.2.3.Cunoaterea personalului, factor determinant n
managementul motivrii
5.3. Importana componentelor psihosociale n cariera lucrtorului din
Administraia Naional a Penitenciarelor
5.3.1. Rolul psihodiagnozei n orientarea i obinerea succesului n
cariera lucrtorului din sistemul de penitenciare
5.3.2. Diagnoza comportamentului n cadrul Administraiei
Naionale a Penitenciarelor
CAPITOLUL VI
CONTEXTUL MANAGERIAL AL DEZVOLTRII CARIEREI
FUNCIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN
SISTEMUL ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
6.1. Elemente eseniale ale managementului carierei
6.1.1. Delimitri conceptuale cu privire la managementului carierei
6.1.1.1. Aspecte teoretice privind cariera
6.1.1.2. Managementul carierei-delimitri conceptuale
6.1.2. Principalele elemente care stau la baza managementului
carierei funcionarului public cu statut special din sistemul
administraiei penitenciare
6.2. Instrumente manageriale de planificare i dezvoltare a carierei
funcionarului public cu statut special din sistemul administraiei
penitenciare
6.2.1. Managementul activitii de planificare a carierei
profesionale a personalului Administraiei Naionale a
Penitenciarelor
6.2.1.1. Planificarea organizaional a carierei personalului
Administraiei Naionale a Penitenciarelor
6.2.1.2. Planificarea individual a carierei
6.2.1.3. Planul de dezvoltare a carierelor
6.2.2. Coordonate manageriale ale dezvoltrii carierei personalului
Administraiei Naionale a Penitenciarelor
6.2.2.1. Principii care stau la baza dezvoltrii carierei
personalului Administraiei Naionale a
Penitenciarelor
6.2.2.2. Factori care influeneaz gradul de atractivitate
pentru cariera personalului Administraiei Naionale

a Penitenciarelor
6.2.2.3. Promovarea personalului n Administraia Naional
a Penitenciarelor
6.2.2.4. Sistemul de evaluare a performanelor personalului
Administraiei Naionale a Penitenciarelor
CAPITOLUL VII
COMPONENTE MOTIVAIONALE N EXERCITAREA
PROFESIUNII DE MANAGER N SISTEMUL ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
7.1. Axele principale n abordarea profesionalizrii managerului n
Administraia Naional a Penitenciarelor
7.1.1. Motivaia n comportamentul managerului sistemului
administraiei penitenciare
7.1.1.1.Consideraii generale privitoare la conceptul de
manager
7.1.1.2.Rolurile managerului n cadrul sistemului
administraiei penitenciare
7.1.1.3.Conceptul i tipologia comportamentului managerial
7.1.1.4.Stilul de lucru al managerului i tiinele
comportamentului
7.1.1.5.Coninutul i trsturile comportamentului managerial
7.1.1.6.Instrumente motivaionale n comportamentul
managerului
7.1.1.7.Planul de aciune managerial pentru motivarea
personalului
7.1.2. Cteva consideraii privitoare la stilul motivaional de munc
al managerului
7.1.2.1.Conceptul stilul motivaional de munc al
managerului
7.1.2.2.Coninutul stilului motivaional de munc al
managerului
7.1.2.3.Esena, autoritatea i factorii de influen ai stilului
motivaional de munc al managerului
7.1.2.4.Modaliti de apreciere i posibiliti de perfecionare
a stilului motivaional de munc a managerului
7.2. Optimul motivaional n relaia decizie-motivaie n sistemul
administraiei penitenciare
7.2.1. Managementul decizional n cadrul sistemului administraiei

penitenciare
7.2.1.1.Conceptul i cerinele de eficien ale
deciziei
7.2.1.2.Formele i elementele componente ale deciziei
manageriale
7.2.1.3.Condiii situaionale i cerine ale procesului
decizional
7.2.1.4.Factori implicai n luarea deciziei
7.2.2. Procesul decizional n organizaie
7.2.2.1.Etapele procesului decizional
7.2.2.2.Managerul autor al deciziilor manageriale
7.2.2.3.Implicaii motivaionale n procesul de elaborare
a deciziei manageriale
7.2.3. Depirea bariere lor posibile n elaborarea deciziilor
7.3. Mijloace i ci de aciune ale managerului pentru crearea motivaiei
personalului sistemului administraiei penitenciare
7.3.1. Orientarea spre oameni, coninut esenial al profesiunii de
manager
7.3.2. Profesiunea de manager prin intermediul relaiilor umane
7.3.3. Aprecierea obiectiv a rezultatelor subordonailor calitate
semnificativ a unui bun manager
CONSIDERAII FINALE
BIBLIOGRAFIE
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
LISTA ANEXELOR

INTRODUCERE
Succesul ntr-o activitate este garantat n foarte mare msur att
de latura calitativ a factorului uman, ct i de motivaia acestuia fa de
activitatea prestat. Managementul dezvoltrii personalului constituie, de
altfel, unul dintre puinele domenii care pot produce, fr investiii materiale
i financiare majore, prin amplificarea ns a eforturilor manageriale, mutaii
calitative semnificative n planul activitii profesionale.
n cadrul Administraiei Naionale a Penitenciarelor, considerm
ca motivaia indivizilor este esenial, deoarece activitatea acestora se
caracterizeaz prin autonomie i iniiativ, ndeosebi atunci cnd lucreaz n
teren, motiv pentru care gradul de angajare al acestora este deosebit de
important.
Am hotrt abordarea acestei teme puin diferit, n sensul c
nainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie s identificam corect
conceptul de motivaie, care este deseori privit ca un mister - ceva asemntor
unei substane magice care, dac o presari peste oameni, acetia devin plini de
energie i dornici s munceasc.
Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat. Actualitatea i
necesitatea tezei de doctorat sunt puse n eviden de faptul c tema abordat
are o aplicabilitatea foarte mare n domeniul managementului oricrei
organizaii, fie ea public sau privat.
Prin problemele abordate am ncercat s evitm tratarea unor
noiuni generale, axndu-ne, n special, pe configurarea particularitilor
conceptelor fundamentale ale procesului motivaional n cadrul Administraiei
Naionale a Penitenciarelor. De asemenea, tratarea teoretico-practic a unui
domeniu att de vast i totodat complex al motivaiei personalului reprezint
la rndul su o provocare, n contextul dezvoltrii relaiilor specifice
interumane n cadrul sistemului de administrare a penitenciarelor.
Pe aceste considerente, teza de doctorat respect ntr-un mod
riguros tematica abordat, atingnd nivelul optim de claritate i coeren,
plecnd de la prezentarea fenomenului din punct de vedere teoretic i
ajungnd n final la propuneri privind perfecionarea proceselor studiate prin
argumentri judicioase a acestora. Astfel, demersul tiinific, n sine, n
contextul complexitii problemelor abordate, ncearc s rspund
problemelor cu care se confrunt managerii instituiei. n contextul actual, fr
o strategie managerial care s se axeze pe factorul uman responsabilizat i

motivat, succesul activitilor Administraiei Naionale a Penitenciarelor este


ndoielnic.
Aprecieri asupra literaturii tiinifice n domeniul abordat.
n debutul documentrii propriu-zise, am desfurat o ampl informare asupra
abordrilor teoretice n domeniu. Informarea a fost realizat n mod curent.
Dup identificarea i studierea bibliografiei generale, care ne-a permis
conturarea unei viziuni de ansamblu asupra procesului motivaional, am trecut
la abordarea bibliografiei de specialitate. De asemenea, prin intermediul
calculatorului, am avut posibilitatea nmagazinrii pe suport electronic a unei
evidene a surselor bibliografice, dar i posibilitatea actualizrii i completrii
operative a volumului de surse informaionale.
Tehnicile i instrumentele cercetrii au vizat: studierea
documentelor; observarea; analiza; informarea; aplicarea de chestionare i
interpretarea rezultatelor i sondaje de opinie. n general, s-a folosit
instrumentarul clasic al cercetrii tiinifice, bazat pe analiz i sintez,
inducie i deducie, general i particular ceea ce a permis efectuarea unor
analize pertinente asupra procesului motivaional. De asemenea s-a apelat la
studierea literaturii, interviuri i interpretarea rezultatelor, sondaje printre
specialiti etc.
Avnd n vedere cele prezentate, apreciez c teza de doctorat
dezvluie mecanismul motivrii funcionarului public cu statut special din
sistemul de administrare a penitenciarelor, oferind rspunsuri realiste la
ntrebrile adresate de cei ce practic aceast activitate. Prin informaii i idei
ce pot fi puse imediat n practic lucrarea contribuie la dezvoltarea gndirii
manageriale, reprezentnd un adevrat instrument de aprofundare i nelegere
a managementului resurselor umane, n general, i al motivaiei personalului,
n special.

10

CAPITOLUL I
ISTORICUL ACTIVITII PENITENCIARE N ROMANIA
nchisorile sunt cunoscute din cele mai vechi timpuri, apariia lor
fiind legat de apariia statului i a dreptului. Existena acestora a fost
determinat de necesitatea sancionrii celor care nclcau normele de
conduit stabilite i, de aceea, ntregul proces evolutiv al nchisorilor, al
diferitelor sisteme penitenciare trebuie privit ca un fenomen social-istoric. n
evoluia sistemului sancionator un loc important l ocup privaiunea de
libertate care a cunoscut o diversitate de forme de executare ajungndu-se la
multiple regimuri de detenie.
1.1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND
EVOLUIA REGIMURILOR DE DETENIE
n sclavagism, principalele pedepse erau cele corporale.
Pedeapsa nchisorii avea o sfer foarte restrns de aplicare. n dreptul roman,
de pild, nchisoarea nu era socotit o pedeaps, ci o msur de siguran, o
msur preventiv. De aceea mpratul Constantin prin Constituia din 120
e.n. a dispus tratarea mai blnd a celor nchii i separarea brbailor de
femei.
1.2. EXECUTAREA PEDEPSEI CU NCHISOAREA N
SPAIUL ROMNESC
Despre sistemul juridic i aplicarea pedepselor n Dacia antic
nu avem tiri scrise. Avnd n vedere elemente ale culturii i tiinei acestui
popor strvechi, aa cum sunt oglindite n scrierile anticilor, putem afirma fr
s greim, c acestea au existat i au funcionat n limitele ornduirii sociale
care a dominat lumea geto-dac.
1.3. REFORME I MBUNTIRI ALE REGIMULUI
NCHISORILOR INSTITUITE DUP UNIREA
PRINCIPATELOR ROMNE
O dat cu unirea Trii Romneti cu Moldova
Domnitorul Alexandru Ioan Cuza, printre alte reforme a adus
mbuntiri i n domeniul nchisorilor. Lund n considerare
ministrului secretar al Departamentului din nuntru, precum i

1859
i unele
raportul
jurnalul

11

Consiliului de Minitri ncheiat n edina din 7 august 1862, a decretat:


administraia temnielor se desfiineaz de la 01 octombrie 1862; sistemul
penitenciar din Moldova s se aplice i n Muntenia; s-a aprobat regulamentul
ntocmit pentru organizarea nchisorilor, care purta denumirea de:
Regulamentul pentru organizarea serviciului stabilimentelor penitenciare i
cele de binefacere din Romnia.
1.4. LEGEA DIN 1929 PENTRU ORGANIZAREA
PENITENCIARELOR I INSTITUIILOR DE
DETENIE
Dezvoltarea social-economic a rii, garania unor concepii
originale n materia dreptului penal i penitenciar determin apariia Legii
pentru organizarea penitenciarelor i instituiilor de prevenie din iulie 1929,
moment legislativ deosebit, apreciat pozitiv pe plan internaional. n anul
1930, Congresul de la Praga al Comisiei internaionale penale i penitenciare,
cea mai reputat societate mondial n vremea respectiv i-a nsuit aceleai
prevederi de executare a pedepsei pe care legiuitorul romn le adoptase cu un
an nainte.
1.5. EVOLUIA SISTEMULUI PENITENCIAR I A
REGIMULUI PRIVITOR LA EXECUTAREA
PEDEPSELOR PRIVATIVE DE LIBERTATE
PN LA SFRITUL CELUI DE-AL DOILEA
RZBOI MONDIAL
Cel de-al doilea rzboi mondial i apoi regimul comunista nu au
nsemnat pentru sistemul penitenciar dect un ir de degradri materiale i
privaiuni. n prima parte a dictaturii comuniste, din punct de vedere
penitenciar, orientarea a fost spre crearea unor lagre sau colonii de munc
pentru efective mari ( 5.000-10.000 oameni) cu dotri minime att pentru
deinui ct i pentru personalul de paz.
1.6. DETENIA POLITIC N ROMNIA
Detenia politic n ara noastr a fost declanat odat cu
arestarea marealului Ion Antonescu (eful statului) i a echipei sale
guvernamentale, la 23 august 1944. Analza deteniei politice din Romnia
impune o succint trecere n revist a evenimentelor politice i geostrategice,

12

organic legate de cel deal II-lea rzboi mondial (1 septembrie 1939 - 9 mai
1945). ntr-o Europ sfrtecat de rzboi, cu o Germanie n ascensiune,
Romniei i s-au impus cele mai umilitoare condiii, adic cele de a accepta
cedarea unor teritorii ntregi din trupul milenar al patriei, numai n decurs de
trei luni (27 iunie 7 septembrie 1940).
1.7. SISTEMUL PENITENCIAR ROMNESC
MODERN. PERIOADA APLICRII LEGII
NR.23/1969
n aceast perioad, activitatea Direciei Generale a
Penitenciarelor i a unitilor din subordine s-a desfurat n temeiul Legii
nr.23 din 18.11.1969 privind executarea pedepselor i a regulamentului de
aplicare al acesteia aprobat prin Hotrrea Consiliului de Minitri nr.
2282/15.12.1969. Aceste acte normative conineau reglementri suficient de
detaliate i clare privind organizarea locurilor de deinere, regimul deinuilor,
ndatoririle i drepturile acestora, precum i sanciunile ce se pot aplica n
cazul nclcrii regulilor legal stabilite n penitenciare.
1.8. PENITENCIARELE ROMNETI LA SFRITUL
SECOLULUI AL XX-LEA.
La data de 15 octombrie 1990, Parlamentul Romniei a adoptat
Legea nr. 21 prin care sistemul penitenciar trecea din subordinea Ministerului
de Interne n subordinea Ministerului de Justiiei. Apariia acestui act
normativ a nsemnat schimbri majore din punct de vedere conceptual i
funcional n sistemul penitenciar. La momentul trecerii sistemului penitenciar
din subordinea Ministerului de Interne n subordinea Ministerului de Justiiei,
acesta se afla ntr-o stare material precar i datorit faptului c politica de
investiii nu a dat prioritate construciei de noi penitenciare, de modernizare a
celor existente i nu a dus la mbuntirea condiiilor de via i de trai a
deinuilor din aceste penitenciare.

13

CAPITOLUL II
ORGANIZAREA, FUNCIONAREA, ATRIBUIILE I STRATEGIA
ADMINISTRAIEI NAIONALE A PENITENCIARELOR
A moderniza un sistem penitenciar, prin modernizare nelegnd
nu numai mbuntirea condiiilor de detenie sau a condiiilor de lucru
pentru angajai, ct mai ales identificarea soluiilor viabile pentru
resocializarea sau integrarea persoanelor condamnate la pedepse privative de
libertate, este o misiune foarte grea, care presupune timp, energie, devotament
i nu n ultimul rnd resurse financiare.
Pe acest considerent, capitolul i propune
prezentarea
prevederilor legale n baza crora i desfoar activitatea Administraia
Naional a Penitenciarelor, atribuiile i structura organizatoric a instituiei i
statutul funcionarilor publici cu statut special din sistemul de administrare a
penitenciarelor.
2.1. PREVEDERILE LEGALE N BAZA CRORA I
DESFOAR ACTIVITATEA ADMINISTRAIA
NAIONAL A PENITENCIARELOR
Administraia Naional a Penitenciarelor este o instituie
public de interes naional, cu personalitate juridic, care funcioneaz n
subordinea Ministerului Justiiei i face parte din instituiile publice de
aprare, ordine public i siguran naional ale statului avnd ca scop
coordonarea i controlul activitilor unitilor care se organizeaz i
funcioneaz n subordinea sa. 1
2.2. ATRIBUIILE ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
n realizarea obiectivelor din domeniul su de activitate,
Administraia Naional a Penitenciarelor exercit, n principal, urmtoarele
atribuii:
organizeaz i coordoneaz activitile referitoare la modul
de executare a pedepselor privative de libertate, a msurii arestrii preventive

Hotrrea nr. 1849 din 28 octombrie 2004 privind organizarea,


funcionarea i atribuiile Administraiei Naionale a Penitenciarelor;

14

i a msurii educative de internare a minorilor n centre de reeducare,


pronunate de instanele judectoreti;
coordoneaz, ndrum i controleaz asigurarea pazei,
escortrii i supravegherii condamnailor, arestailor preventiv i minorilor din
unitile subordonate Administraiei Naionale a Penitenciarelor, astfel nct
s se asigure prevenirea evenimentelor negative;
reprezint n faa instanelor judectoreti i a altor organe
de jurisdicie interesele Administraiei Naionale a Penitenciarelor i
coordoneaz aceast activitate la nivelul unitilor subordonate.
n realizarea obiectivelor din domeniul su de activitate,
Administraia Naional a Penitenciarelor ndeplinete orice alte atribuii
prevzute de lege.
2.3. STRUCTURA ORGANIZATORIC A
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Conducerea Administraiei Naionale a Penitenciarelor se
exercit de ctre directorul general.
Funcia de director general al Administraiei Naionale a
Penitenciarelor se ocup prin concurs, la care pot participa numai ofierii de
penitenciare, personalul contractual din sistemul administraiei penitenciare i
magistraii.
2.4. UNITILE SUBORDONATE ADMINISTRAIEI
NAIONALE A PENITENCIARELOR
Pentru ndeplinirea atribuiilor, n subordinea Administraiei
Naionale a Penitenciarelor se nfiineaz, se organizeaz i funcioneaz
penitenciare, penitenciare-spital, penitenciare pentru minori i tineri,
penitenciare pentru femei, centre de reeducare, coala Naional de Pregtire
a Agenilor de Penitenciare Trgu Ocna, Centrul de Formare i Specializare a
Ofierilor din Administraia Penitenciar, Baza de Aprovizionare, Gospodrire
i Reparaii i Subunitatea de Paz i Escortare Deinui Transferai.
2.5. STATUTUL FUNCIONARILOR PUBLICI CU
STATUT SPECIAL DIN ADMINISTRAIA
NAIONAL A PENITENCIARELOR

15

Personalul din sistemul administraiei penitenciare este constituit


din funcionari publici cu statut special, al cror statut este reglementat de
prezenta lege, i din personal contractual. 2 Statutul special al funcionarilor
publici din sistemul administraiei penitenciare este conferit de natura
atribuiilor de serviciu care implic ndatoriri i riscuri deosebite.
2.6. MANAGEMENTUL STRATEGIC LA BAZA
ORIENTRII MOTIVRII PERSONALULUI
SISTEMULUI ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
Mediul intern al unei instituii cuprinde date referitoare la
activitatea pe care o desfoar, condiiile specifice, relaiile existente ntre
compartimente, conducerea i stilul de conducere, precum i resursele pe care
organizaia le are la dispoziie.
2.6.1. ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
ORGANIZAIEI
n conceptul original de planificare strategic, punctele tari i
slabe deja consacrate ale organizaiei erau considerate a rmne valide i n
viitor, fr a pierde din vedere faptul c punctele tari se pot transforma n
viitor n puncte slabe. Planificarea strategic este preocupat de poziia
competiional ca funcie de strategie, capabilitate i investiii strategice i de
poziia portofoliului.
2.6.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE
MANAGERIAL I POLITIC A
ORGANIZAIEI
Aceste noiuni prezint att importan teoretic, ct i practic,
deoarece n raport de semnificaia dat se pot detalia componentele fiecreia i
pot fi surprinse interdependenele dintre ele. n continuare voi prezenta una

Art. 3, alin, 1 din legea nr. 293 din 28 iunie 2004 rep., privind Statutul
funcionarilor publici cu statut special din Administraia Naional a
Penitenciarelor, publicat n: M.O. nr. 628 din 22 septembrie 2009;

16

dintre opiunile care explic aceste concepte, pe care o consider cu cea mai
larg acceptabilitate din partea specialitilor.
2.6.1.2.CONCEPTUL DE MANAGEMENT
STRATEGIC
Din punct de vedere conceptual, managementul strategic const
ntr-un proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice,
n funcie de constrngerile endogene i exogene, se realizeaz schimbrile
manageriale necesare i se adopt toate deciziile necesare aplicrii strategiei 3.
n viziunea altor specialiti4 n domeniu, managementul strategic este definit
ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei.
2.6.1.3.COMPONENTELE STRATEGIEI I TACTICII
ORGANIZAIEI
Strategia i tactica organizaiei, ca rezultat al procesului de
previzionare a viitorului, cuprind: misiunea organizaiei (doar pentru
strategie), obiectivele, opiunile, resursele i termenele de realizare a
obiectivelor.
2.6.1.4. ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAIEI
Elaborare strategiei unei organizaii este un proces complex care
presupune parcurgerea mai multor etape:
1. formularea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor i
opiunilor strategice;
2. evidenierea punctelor forte i slabe;
3. descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea
organizaiei;
4. identificarea locului pe care l ocup firma n cadrul
mediului ambiant;
5. alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
6. formularea strategiei organizaiei.

3
4

Burdu, E., op.cit. pag. 635;


Nicolescu, O., Verboncu I, op. cit.,pag. 102;

17

2.6.2. STRATEGIA SISTEMULUI PENITENCIAR


2009-2013
ncepnd cu anul 2004, la nivelul sistemului penitenciar
romnesc a fost iniiat un proces de reform intens. Procesul de transformare
instituional a sistemului penitenciar, ca parte a procesului de reform a
sistemului judiciar, a nceput prin demilitarizarea sistemului i prin
restructurarea Direciei Generale a Penitenciarelor din cadrul Ministerului
Justiiei.
Pentru reiniializarea reformei a fost elaborat n iunie 2008
Planul de msuri pentru eficientizarea sistemului penitenciar, document care
a prevzut ca una dintre msurile importante n acest sens s fie
fundamentarea i implementarea unei strategii a sistemului administraiei
penitenciare.
Prezentul document strategic este rezultatul unui proces de
fundamentare a direciilor viitoare de aciune pentru orizontul de timp 20092013. Astfel, la baza acestui document se afl o serie de documente, respectiv.
Analiza diagnostic a sistemului penitenciar, Raportul corpului de control al
Primului ministru, Planul de msuri pentru eficientizarea sistemului
penitenciar 2008. La elaborarea Strategiei sistemului penitenciar naional
2009-2013 au participat specialiti din cadrul Administraiei Naionale a
Penitenciarelor i Ministerului Justiiei i Libertilor Ceteneti.

18

CAPITOLUL III
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL - FORM DE
CUNOATERE A ANGAJAILOR SISTEMULUI ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
n cadrul Administraiei Naionale a Penitenciarelor, sistemele de
comunicare vizeaz, pe lng metodele verbale (ntlniri de lucru, edine de
informare etc), reelele de intranet ale instituiei, dar i sisteme care apeleaz
la suporturi scrise.
3.1. COMUNICAREA MANAGERIAL
Instituiile, n general, dar mai ales, instituia Administraiei
Naionale a Penitenciarelor, n special, sunt expuse unor influene externe i
interne generatoare de schimbri care afecteaz munca angajailor. Schimbarea
poate fi gestionat numai n situaia n care li se comunic persoanelor afectate
de aceasta motivele i mai ales implicaiile schimbrii n termeni pe care
acetia s-i neleag i s-i accepte.
3.1.1. INTRODUCERE I DEFINIII
Comunicarea face inevitabil parte din viaa noastr personal i
organizaional. n aceast ar managementul a nceput de curnd s arate ct
mai mult interes pentru comunicarea ca abilitate i necesitate i s-i
recunoasc rolul pe care l joac n responsabilitatea noastr. Nevoia de
manageri care s tie s comunice efectiv va crete n ciuda valului de
tehnologie computerizat care va modifica organizaiile. Termenul de
comunicare managerial este un proces complex ce cuprinde funciile,
abilitile i cunoatinele n domeniul comunicrii i managementului cu
scopul de a atinge obiectivele organizaionale.
3.1.2. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat i analizat pentru
prima dat procesul de management definind cinci funcii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul, i continund cu
cercetrile specialitilor americani care stabilesc ca funcii ale conducerii
formularea planurilor i exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor i

19

adoptarea deciziilor, comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor,


soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor, se poate observa o anumit
omogenitate a acestor puncte de vedere. n literatura romn de specialitate,
pentru procesul de management s-au stabilit cinci funcii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluarea.
3.1.3. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE
Orice organizaie, orict de mic ar fi, poate chiar organizaia n
care ne desfurm activitatea zi de zi, este o organizaie care comunic n
permanen. Aadar vorbim despre organizaii comunicante, n care fluxurile
comunicaionale, ntre acestea i publicurile interne i externe determin
adaptarea organizaiilor la schimbrile din mediul social. ntr-o organizaie se
comunic, ncepnd de la transmiterea unui banal e-mail i pn la cele mai
complicate conferine i simpozioane.
3.1.5. COMUNICAREA MANAGERIAL N
CONTEXT INTERCULTURAL
i n Romnia, ca peste tot de altfel, n special n lumea
afacerilor, oricine se poate afla n situaia de a interaciona cu parteneri
aparinnd unor culturi diferite: european, american, asiatic, arab. Ceea ce
este uimitor este faptul c pot fi observate diferene de comunicare chiar ntre
parteneri romni, dar care aparin unor regiuni geografice diferite; un
timiorean s-ar putea simi jignit de lipsa de punctualitate a unui bucuretean,
iar un bucuretean s-ar putea simi nerbdtor la debitul verbal al unui clujean.
3.2. DEPRINDERI DE COMUNICARE
Dezvoltarea competenelor n domeniul managerial constituie un
proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare
specializat, realizat att n cadrul organizaiei, ct i n ansamblul mediului
social. Managerul este, nainte de toate, persoana care trebuie s prelucreze
informaia i s plaseze n interiorul reelei de comunicare din organizaie
pentru a recepiona datele, a le analiza, a lua msurile care se impun, a decide
n consecin i a distribui n continuare responsabilitile ce revin fiecrui
departament.
3.2.1. COMUNICAREA VERBAL

20

Comunicarea verbal eficient presupune, printre altele, luarea


n calcul a urmtoarelor aspecte: impunerea punctului de vedere, atunci cnd
vorbeti; vorbirea clar i concis; vorbirea cu entuziasm i expresivitate;
dezvoltarea unui stil mai puin formal de vorbire; mbuntirea vorbirii prin
practic; stimularea comunicrii deschise.
3.2.2. COMUNICAREA NON-VERBAL
Comunicarea nonverbal o nsoete pe cea verbal, confirm
sau infirm mesajul verbal, n funcie de manifestare i implic utilizarea altor
mijloace dect limbajul (pentru scris) sau vocea.
n general, prin comunicarea verbal se face referire la cea oral
i la aceasta ne vom raporta i noi n tratarea relaionrii cu comunicarea
nonverbal.
3.2.3. COMUNICAREA TRANSCULTURAL
n procesul de comunicare transcultural trebuie analizat fiecare
component a acestuia cu scopul de a ndeprta orice barier sau zgomot de
fond care ar putea altera rezultatele urmrite. Orice persoan care comunic
ntr-un mediu transcultural trebuie s aib n vedere o multitudine de factori
specifici acestuia, pentru ca mesajul su s fie corect neles de ctre receptor.
3.2.4. COMUNICAREA N GRUP
Avantajele comunicrii n grup:
1.Exist mai mult informaie disponibil.
2.Sugestii mai multe i mai bune.
3.Decizii mai riscante.
3.2.5. COMUNICAREA VIZUAL
Funciile mai importante ale comunicrii vizuale din punct de
vedere gestual: cererea de informaie, informarea altor persoane c pot vorbi,
indicarea naturii relaiei, compensarea distanei fizice, verificarea percepiei i
feedback.

21

CAPITOLUL IV
FACTORUL UMAN I GESTIONAREA ACESTUIA N
ADMINISTRAIA NAIONAL A PENITENCIARELOR
Oricare ar fi obiectivele unei instituii, raiunea ei de a fi, este
creat de ctre oameni i, n mod cert, nu poate funciona n afar contribuiei
pe care acetia o pot aduce.
Din acest punct de vedere, capitolul se constituie ca o provocare
att pentru evoluia factorului uman n cadrul Administraiei Naionale a
Penitenciarelor, ct i pentru dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n
Romnia.
4.1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR
UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI
Toate organizaiile, inclusiv cele care alctuiesc structurile
instituiei noastre, evolueaz ntr-un mediu relaional extrem de complex. n
cadrul acestora, oamenii sunt aceia care ndeplinesc obiectivele stabilite,
susin sistemul intern de relaii i, n aceeai msur, asigur extensia
funciunilor organizaiilor ctre exterior. Ca urmare, pentru asigurarea
funcionrii optime a organizaiilor managerii au ca obiectiv principal
atragerea i meninerea personalului cu gradul cel mai nalt de calificare,
formarea i perfecionarea acestuia, precum i realizarea/aplicarea unui sistem
de motivare i compensare corespunztor.5
4.1.1. EVOLUIA CONCEPTULUI DE RESURSE
UMANE
Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel
mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit,
managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate,
n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane.
n fapt, succesul unei organizaii e determinat i de calitatea
resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea
celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai
entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare.
5

Clinescu, G., Blan, A., Management penitenciar, Ed. Tritonic,


Bucureti, 2005, pag. 147;

22

4.1.2. FACTORUL UMAN, ELEMENTUL CREATOR,


ACTIV I COORDONATOR AL INSTITUIEI
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se
regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi
oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor
competitive pe plan naional.
4.1.3. SCHIMBAREA CONINUTULUI FUNCIUNII
DE PERSONAL I CONSTITUIREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Att funciunea de personal, ct i managementul resurselor
umane, au suferit schimbri eseniale n ultimii 30 de ani, ceea ce implic, la
nceput o abordare a problematicii dintr-o perspectiv istoric.
n concret, s-au produs numeroase i semnificative schimbri n
managementul resurselor umane, care l detaeaz de viziunea clasic a
funciunii de personal din organizaie.
4.2. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N CADRUL
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Principalele activiti desfurate n cadrul Direciei
Management Resurse Umane sunt:
o
organizarea i desfurarea concursurilor pentru
ncadrarea posturilor vacante din sistemul penitenciar;
o
emiterea deciziilor de personal privind avansarea n
funcie, la aceeai poziie din stat, pentru personalul din aparatul central i
personalul de conducere din unitile subordonate Administraiei naionale a
Penitenciarelor;
4.2.1. CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE
Graniele managementului resurselor umane, n funcie de
obiectivele urmrite, pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd
n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a

23

managementului resurselor umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul


unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de
activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i
gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile
creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor.
4.2.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
n scopul nelegerii poziiei pe care o ocup managementul
resurselor umane n organizaiile moderne, trebuie s se fac referiri la
finalitile activitii pe care acesta le desemneaz.
4.2.3. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Directorul general al Administraiei Naionale a Penitenciarelor
i directorii unitilor subordonate rspund de managementul resurselor umane
din subordine, precum si de selecionarea, organizarea i desfsurarea
concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, de acordarea gradelor
profesionale i de avansarea personalului. 6
4.3. LOCUL I ROLUL PROGNOZEI I
PLANIFICRII RESURSELOR UMANE N
DEZVOLTAREA INSTITUIEI
Amplificarea complexitii vieii economice i sociale sub
impactul tranziiei la economia de pia, a adncirii diviziunii sociale a
muncii, a necesitii utilizrii eficiente a resurselor umane alturi de cele
materiale i financiare ca i necesitatea participrii n condiii avantajoase la
diviziunea internaional a muncii reprezint factorii care au condus n ultima

Art. 4 din Ordinul nr. 2854/C din 29 octombrie 2004 pentru aprobarea
Regulamentului privind condiiile de participare, organizare i desfsurare
a concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante i avansare, precum si
condiiile pentru modificarea i ncetarea raporturilor de serviciu ale
funcionarilor publici din sistemul administraiei penitenciare;

24

perioad la creterea rolului activitii de prognoz i planificare a resurselor


umane.
4.3.1. CONCEPTELE PLANIFICARE, PROGNOZ I
MANAGEMENT PREVIZIONAL AL
RESURSELOR UMANE
Noiunea de prognoz se utilizeaz, n principal, ca evaluare
posibil stabilit n mod tiinific, asupra evoluiei fenomenelor n diferite
perioade de timp. Prognozele reprezint rezultatul unor cercetri care
urmresc s stabileasc stri posibile i probabile asupra viitorului unor
fenomene.7
4.3.2. MODALITI DE EFICIENTIZARE A
PROCESULUI DE PLANIFICARE
Gestionarea eficient i eficace a procesului de planificare n
Administraia Naional a Penitenciarelor, trebuie s vizeze profesionalizarea
i responsabilizarea personalului cu atribuii de planificare, sprijinirea
personalului cu atribuii de planificare, organizarea eficace i eficient a
planificrii, aspecte care, dac ar fi abordate ntr-o manier pragmatic, ar
putea asigura succesul acestui proces.
4.3.3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL
NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Previziunea necesarului de personal reprezint o latur major a
managementului resurselor umane. Pus n legtur direct cu ocuparea
prezent a forei de munc n firm, ea vizeaz, n principal, nevoile de
personal pentru unitatea respectiv la orizontul urmtorilor trei-cinci ani,
asigurnd o corelare permanent ntre nivelul actual de acoperire i
necesitile viitoare.
4.3.4. ROLUL DIAGNOZEI I ANALIZEI N
PROCESUL DE STABILIRE A NECESARULUI
DE PERSONAL
7

Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Editura Expert,


Bucureti 2003, pag.111;

25

n fapt, planul reprezint un ansamblu coerent de obiective,


msuri i mijloace adoptate pentru o perioad de timp limitat, care se aprob
de forul decizional n vederea traducerii n via a unei politici economice i
sociale stabile. Prognoza, la rndul su pune n eviden evoluia probabil
ntr-un domeniu-n cazul nostru al populaiei n vrst de munc-nu numai
pentru intervalul de plan, ci pentru o perioad mai lung, definit de orizontul
acesteia. Este evident c dezvoltarea i modernizarea structurii economiei este
nsoit de modificri fundamentale n ocuparea forei de munc i n eficiena
acesteia.
4.3.5. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE
POSTULUI N ADMINISTRAIA NAIONAL A
PENITENCIARELOR
Postul este definit ca fiind suma sarcinilor repartizate unei
poziii din structura organizaiei.8Ca piatr de temelie a structurii
organizatorice n Administraia Naional a Penitenciarelor, postul mai poate fi
definit ca fiind componenta de baz a acesteia, creia i este asociat un set de
sarcini, ndatoriri i responsabiliti ce revin unei anumite persoane fizice i
pentru care Administraia Naional a Penitenciarelor stabilete, potrivit legii,
relaii de munc sau de serviciu.
4.4. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR
UMANE ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
n general, specialitii n domeniu9 trateaz cele dou procese n
mod succesiv, avnd la baza criteriul poziiei lor n activitatea de ocupare a
unui loc vacant, pentru eliminarea confuziilor, i anume:
1. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui
loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a
cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i
modul n care acetia pot fi atrai s candideze.

Cole, G.A., op. cit, pag.163;


Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Editura Expert,
Bucureti, 2003, pag. 143;
9

26

2. Selecia este pasul urmtor, constnd din evaluarea-prin


diverse metode-a candidailor i alegerea celor/celui mai potrivit pentru post,
urmat de oferta de angajare.
4.4.1. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A
PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE
UMANE
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui
numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc
condiiile, s poat fi selectai. Recrutarea resurselor umane are n vedere i
analiza posturilor i proiectarea muncii.
4.4.1.1. SEMNIFICAIA I CONINUTUL
ACTIVITII DE RECRUTARE A
RESURSELOR UMANE
Prin definiie, recrutarea personalului este reprezentat de
activitatea organizat de instituie, de a atrage personal pentru satisfacerea
necesarului de for de munc din perioada respectiv. n acelai timp,
recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai pe
aceia, a cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini
corespund cel mai bine posturilor vacante. 10
4.4.1.2. FACTORII INTERNI I EXTERNI AI
RECRUTRII
Recrutarea resurselor umane, fiind o activitate complex, este
afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor
dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei
analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup
caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

10

Attila, N., Mihescu, L., Managementul resurselor umane, Editura


Presa Universitara Clujean, Cluj Napoca, 2005, pag. 65;

27

4.4.1.3. STRATEGIA I POLITICA RECRUTRII


RESURSELOR UMANE
Strategia i politica de recrutare a personalului, redau inteniile i
obiectivele managerului general n acest domeniu. Ele cuprind un ansamblu
adecvat i realist de principii privitoare la recrutarea personalului i trebuie
aplicate n practic prin metode corespunztoare.
4.4.1.4. ETAPELE I SURSELE DE RECRUTARE
A. ETAPELE RECRUTRII. Pentru a asigura raionalitatea i
eficiena dorit este necesar ca n practic s se respecte cele opt etape ale
recrutrii:
B. SURSELE DE RECRUTARE. Sursele de recrutare a
personalului sunt numeroase. Se situeaz pe primul loc recrutarea din
personalul existent al organizaiei cu justificare nu numai de ordin valoricprofesional, ci i psihosocial.
4.4.2. NECESITATEA I UTILITATEA SELECIEI
RESURSELOR UMANE
Nimeni nu contest astzi utilitatea seleciei profesionale, adic
alegerea celor mai potrivii oameni pentru locurile de munc disponibile ntr-o
organizaie. Selecia profesional nu este o reet miraculoas, care s
mreasc productivitatea, precum un dispozitiv introdus care poate mri
capacitatea de producie a unei maini, ci este n concepia contemporan un
sistem educativ, menit s asigure o succesiune de alegeri n vederea adoptrii
i integrrii profesionale a unui individ.
4.4.2.1. CONCEPTUL DE SELECIE A RESURSELOR
UMANE
Selecia profesional presupune o analiz obiectiv a
concordanei dintre caracteristicile profesiunii i posibilitile de ordin fizic,
psihic i informaional pe care le prezint persoana. n aprecierea persoanei se
ine seama de posibilitile de formare i de integrare, ca totalitate n condiiile
muncii respective.

28

4.4.2.2. INDIVIDUL I PROFESIUNILE CA OBIECT


AL SELECIEI
Selecia profesional nu se ocup numai de individ, ci prin
definiie i de profesiuni, de cunoaterea solicitrilor psiho-fizico-sociale ale
acestora. Fa de trecut, concepia s-a schimbat n mod hotrtor. Dac trecem
n revist vechile profesiograme ale lui Hut sau altele asemntoare, vedem
nregistrate o serie de aptitudini n dreptul crora ni se indic, n calificative,
gradul de solicitare al acestora (foarte necesare, necesare, de dorit).
4.4.2.3. METODE PRACTICE DE REALIZARE A
SELECIEI
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de
metode:
metode empirice - nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie al candidailor,
aspectul lor fizic;
metode tiinifice - se bazeaz pe criterii tiinifice i
folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.11
4.6. ASIMILAREA I INTEGRAREA NOILOR
ANGAJAI ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
ntre asimilare profesional i integrare profesional exist
deosebiri eseniale. n timp ce, asimilarea profesional, se produce oarecum de
la sine, prin nsi natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin
vechimea i experiena dobndit, integrarea profesional are un caracter
activ, reprezentnd o preocupare contient i organizat, de tip formal sau
informal, a celor mai vechi, a efilor, de orice natur sunt ei. 12

11

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,


1997, pag. 134 ;
12
Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureti, 2004, pag.
528;

29

4.7. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE


PREGTIRE PROFESIONAL- GARANT AL
SUCCESULUI I EFICIENEI ACTIVITILOR
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Pregtirea profesional este un proces complex i de lung
durat ce se materializeaz pentru fiecare individ n calificarea acestuia pentru
o anumit profesie. n acest context, pregtirea profesional se contureaz ca
fiind una din cele mai profitabile investiii pe care instituia le poate face.
4.8. PROMOVAREA ANGAJAILOR N
ADMINISTRAIA NAIONAL A
PENITENCIARELOR
Una din cele mai importante probleme din managementul
resurselor umane este cea a promovrilor, pentru simplul motiv c nici un
salariat nu accept cu uurin s rmn pe loc, de la angajare pn la
retragere, fr a trece la niveluri de salarizare i trepte de rspundere mai
nalte.13 Prin promovare profesional se nelege ncredinarea unei funciuni
cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior, pe baza eficienei
dovedite i a aptitudinilor cerute exercitrii noii funciuni.
4.8.1. PROPUNERILE SALARIAILOR I MODUL DE
CULEGERE, TRIERE I STIMULARE A
ACESTORA DE CTRE MANAGER
n managementul resurselor umane programul de culegere,
selecie i stimulare a propunerilor salariailor apare ca un instrument
managerial cu efecte pozitive n favoarea salariatului i al unitii.
4.8.2. APRECIEREA POLIITILOR N ORDINEA
MERITELOR
Prin aprecierea salariailor n ordinea meritelor se nelege o
procedur potrivit creia activitatea unui salariat sau o realizare a acestuia se
13

Petrescu I., Managementul personalului organizatiei, Editura Expert,


Sibiu, 2003, pag. 255;

30

analizeaz n comparaie cu un set de criterii sau norme de msurare, care pot


fi calitative, cantitative, relative sau strict interpretative.
4.8.3. SERVICII N FOLOSUL SALARIAILOR
Serviciile ce pot fi oferite de ctre organizaie n folosul
salariailor vizeaz, n principal, urmtoarele: asigurarea unor condiii de
recreere i de protecie a muncii; diverse servicii personale; serviciile legate
de protejarea i securitatea salariailor.
4.9. EVALUAREA PERFORMANELOR
PERSONALULUI ADMINISTRAIEI
NAIONALE A PENITENCIARELOR
FACTORI MOTIVATORI
Managerul este interesat n obinerea de cunotine pe linia
teoriei i msurrii performanelor salariailor si, pe care le pune n legtur
direct cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se vizeaz n
principal succesul profesional, msurarea acestuia, pe marginea cruia se fac
ierarhizri i comparaii. i dovedete utilitatea i aprecierea salariailor n
ordinea meritelor, cu principalele sale interferene: evaluator, persoana
apreciat, instrument de evaluare, mpreun cu transformrile necesare i
posibile n cadrul acestui sistem. Toate se ncadreaz organic n
managementul personalului organizaiei, n legtur necesar cu selecia,
pregtirea i perfecionarea profesional.
4.9.1. PERFORMANA PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
De regul, managerul stabilete i factorii care influeneaz acest
proces, pe care-i sintetizeaz apoi prin referire la calitatea i cantitatea
serviciilor.
4.9.2. INTERACIUNEA DINTRE COMPETEN I
PERFORMAN
Prin definiie, performana reprezint o aciune cu un efect ce
depete nivelul comun, tinznd spre limite nalte care se pot constitui chiar

31

ca recorduri. n practic se apreciaz ca performan toate rezultatele


activitii ce dein un rang maxim, i aceasta fie n ordinea individual, fie n
cea colectiv. Se au n vedere deci rezultate valoroase individuale sau
colective.
4.9.3. EVALUAREA PROFESIONAL I
EVALUAREA MERITELOR
Prin definiie, noiunea de evaluare ne apare ca o activitate
complex, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul crora se emit
judeci de valoare asupra componenilor unui sistem, considerai separat n
calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor
eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a
acordrii de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de
perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare a acestora.
n practic, pentru evaluarea profesional, se folosete adesea noiunea de
apreciere a personalului.
4.9.4. SISTEMUL DE EVALUARE A
PERFORMANELOR PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Referitor la acest domeniu, este bine de reinut c n numeroase
cazuri, evaluarea performanelor vizeaz pe muncitorii manuali. ntlnim ns
destule situaii de extindere a evalurii i asupra salariailor cu funcii tehnicoadministrative i a personalului de supraveghere. Decizia n aceast materie se
adopt de ctre manager, la propunerea efului compartimentului personal.
4.9.5. APRECIEREA SALARIAILOR
Procesul n sine i documentaia pe care o ofer lucrrile
ntocmite n vederea comparrii meritelor prezint numeroase avantaje.
Acordarea calificativelor i compararea meritelor poate constitui un
instrument util al managerului i echipei sale n munca pe care o desfoar cu
salariaii.

32

CAPITOLUL V
FACTORUL MOTIVAIONAL N ACTIVITATEA
FUNCIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN SISTEMUL
ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
n cadrul sistemului administraiei penitenciarelor, sensul
adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit
fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu
care ne ntrebm i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea
eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a
comportamentului uman, ci i la descifrarea succesului n activitatea
funcionarului public cu statut special din sistemul administraiei penitenciare.
5.1. CONSIDERAII MANAGERIALE PRIVIND
MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivaia reprezint un scop esenial al managementului, care


implic soluionarea urmtoarelor probleme: care sunt factorii care determin
declanarea, orientarea i perpetuarea comportamentelor? Care sunt factorii
care afecteaz motivaia? Ce mijloace i ce ci de aciune pot fi utilizate n
scopul crerii motivaiei pentru succesul managerial? Rspunsul la aceste
ntrebri ajut la sporirea posibilitii de explicare i predicie a
comportamentului uman i la descifrarea valorii morale a acestuia.
5.1.1.

ASPECTE CONCEPTUALE DESPRE


MOTIVAIA UMAN

Mobilurile, sub forma intereselor, sunt cele ce exprim o


prioritate n alegerea comportamentului prin intermediul cruia individul s-si
poat asigura deplina motivaie. Maslow a explicat foarte bine faptul c aceste
mobiluri, sub forma trebuinelor, nevoilor nu pot fi rezolvate toate n acelai
timp ci ele trebuie ierarhizate. Cele mai importante trebuine i nevoi pentru
oameni devin interese i astfel ele sunt satisfcute de individ. n acest fel
motivaia se coreleaz cu interesul, modul de proiectare a intereselor conduce
la structurarea unui anumit sistem motivaional.

33

5.1.1.1.CONCEPTUL DE MOTIVAIE
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin
movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un
scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti.
5.1.1.2.CONINUTUL MOTIVAIEI
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe
care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, odat atins, va
determina satisfacerea unei necesiti. Aa cum am artat mai sus, ntre
motivaie i succes exist o relaie de condiionare reciproc.
5.1.1.3.STRUCTURA MOTIVAIEI
Motivaia este un concept pe ct de complex, pe att de general.
De aceea, n scopul de a se nelege ct mai bine esenialul i specificul su
conceptual, este nevoie s prezentm structurile motivaiei orientate spre
succesul managerial.
5.1.2.TIPOLOGIA SISTEMULUI MOTIVAIONAL
Existena social i organizaional a omului s-a aflat
dintotdeauna sub influena unor nevoi i factori motivaionali. Faptul c
procesul motivaiei a fost contientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea
istoric i nici pe cea formativ n procesul devenirii umane.
5.1.2.1.ROLUL NEVOILOR N TIPOLOGIA
MOTIVAIEI
La baza reaciilor motivaionale ale oricrui individ se afl, n
primul rnd, nevoile sau necesitile ce i sunt specifice. Gama acestor nevoi
este foarte larg. n funcie de maniera n care pot fi influenate i de efectele
motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat pot fi mprite n
trei categorii:

34

5.1.2.2.TIPOLOGIA MOTIVAIEI PERSONALULUI


Exist mai multe criterii de clasificare a motivaiei:
n funcie de elementul generator, motivaia mbrac mai
multe tipuri, care se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
Motivaia pozitiv i motivaia negativ.
Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec.
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
prin raportare Ia factorul stimulator: motivaia
determinat de team, motivaia determinat de
stimulente, motivaia determinat de schimbare sau de
dezvoltare.
5.1.3.TEORII MOTIVAIONALE-APLICAII N
MANAGEMENT
Ca urmare a complexitii procesului motivaional la nivelul
organizaiilor, a dificultilor izolrii i cercetrii sale s-au dezvolta numeroase
opinii i teorii diferite cu privire la motivaie. n funcie de punctul de vedere
din care se abordeaz motivaia sau de apartenena la diferite coli de gndire,
teoriile motivaionale pot fi grupate n mai multe categorii14.
5.1.3.1.TEORII DE CONINUT ALE MOTIVAIEI N
MUNC
Teoriile de coninut, care vizeaz factorii ce iniiaz un anumit
comportament, pun n eviden dorinele angajailor, nevoile acestora
mijloacele pe care le pot folosi manageri pentru a crete nivelul motivaiei i
munc. Pentru a fi motivai n munca lor, salariaii trebuie s simt c pot
ctiga ceva de pe urma activitii desfurate.

14

Roman, C.C., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,


Iai, 2005, p. 53;

35

5.1.3.2.TEORII DE PROCES ALE MOTIVAIEI N


MUNC
Aceste teorii15, care vizeaz factorii ce direcioneaz
comportamentul, pun accentul pe modul n care se pot direciona procesele
motivaionale pentru a putea canaliza comportamentul angajailor n sensul
dorit.
5.1.4.ABORDAREA TIINIFIC A MOTIVAIEI
CA FUNCIE MANAGERIAL
Abordarea managerial a acestei funcii a nceput odat cu
cercetrile efectuate de F.W.Taylor, n urma unor cercetri acesta a ajuns
la concluzia c majoritatea indivizilor sunt motivai n munc de
ctigul bnesc .
5.2. ASPECTE MANAGERIALE DE ORDIN
MOTIVATIONAL N ACTIVITATEA
ANGAJAILOR ADMINISTRAIEI
NAIONALE A PENITENCIARELOR
n cadrul Administraiei Naionale a Penitenciarelor, sensul
adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit
fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu
care ne ntrebm i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre i ale celorlali.
5.2.1. MOTIVAREA LUCRTORULUI DIN
SISTEMUL DE PENITENCIARE
Pentru managerul din sisteml de penitenciare, a orienta motivaia
spre succes nseamn a obine din partea personalului din subordine o
angajare ct mai mare n activitatea pe care o desfoar. Pentru angajatul din
sistemul de penitenciare, a fi motivat nseamn a putea transpune n practic
proiecte ce corespund aspiraiilor sale i a atinge un nalt nivel de satisfacie.

15

Petrescu, I., Constantin, C., Calitate i eficien n managementul


carierei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008, pag. 152;

36

5.2.1.1.CREAREA UNUI CLIMAT MOTIVAIONAL


POZITIV N CADRUL SISTEMULUI DE
PENITENCIARE
Paradigma crerii unui climat organizaional pozitiv se
ntemeiaz pe imperativul conform cruia existena uman nu trebuie privat n
nici o situaie de intenionalitate, de iniiativ i de implicare, libertatea de a se
autodefini, autodezvolta i autodepi ca personalitate distinct i responsabil
reprezentnd principalul atribut al demnitii umane.
5.2.1.2.RAPORTURILE LUCRTORULUI CU MUNCA
PE CARE O DESFOAR
A pune omul potrivit la locul potrivit este o regul important n
cadrul resurselor umane. Multe nemulumiri, care atrag dup ele demotivarea,
sunt datorate att muncii n sine ct i condiiilor n care ea se realizeaz.
Crearea condiiilor de munc potrivite este una din sarcinile importante ale
managerilor.
5.2.1.3.GESTIONAREA RECOMPENSRII
ANGAJAILOR ADMINISTRAIEI
NAIONALE A PENITENCIARELOR
Afirmaia c motivaia individului este direct proporional cu
recompensele pe care le primete este una adevrat, chiar dac uni
teoreticieni insist pe ideea c de la un anumit nivel al recompenselor
motivaia este posibil s nu mai creasc.
5.2.1.4.STUDIU DE CAZ REFERITOR LA
DETERMINAREA FACTORILOR CARE
MENIN I STIMULEAZ MOTIVAREA
VIITORILOR ANGAJAI AI SISTEMULUI
ADMINISTRAIEI PENITENCIARE

Ancheta sociologic elaborat n vederea determinrii


factorilor care menin i stimuleaz motivarea fiitorilor angajai ai sistemului
administraiei penitenciare are la baz un set de metode specifice.
Rezultatele cercetrii sociologie sunt prezentate n Anexa 1.

37

5.2.2.INSTRUMENTE MANAGERIALE PENTRU


CREAREA MOTIVAIEI PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea
este i trebuie s fie de fapt un preios instrument, folosit tot mai insistent de
manageri, n numele i pentru instituie, n scopul atingerii obiectivelor n
condiii superioare, doar n acest fel se explic interesul crescut al
practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente
teoretic.
5.2.2.1.MANAGEMENTUL MOTIVRII N CARIERA
PERSONALULUI ADMINISTRAIEI
NAIONALE A PENITENCIARELOR
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces
dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor
motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus,
cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate,
un proces intuitiv fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg
instrumentar motivaional.
5.2.2.2.FORME DE MOTIVARE
Se pot avea n vedere cteva forme de motivare: 16
A.
acordarea unui salariu mai mare;
B.
avansarea pe post sau funcie;
C.
promovarea unui sistem de indicatori de performan.
5.2.2.3.CUNOATEREA PERSONALULUI, FACTOR
DETERMINANT N MANAGEMENTUL
MOTIVRII

16

Marinescu, P., Managementul instituiilor publice ,carte


electronic,2002;

38

Cunoaterea
personalului
Administraiei
Naionale
a
Penitenciarelor presupune stabilirea unor obiective precise deduse ntotdeauna
din obiectivele aciunii instructiv-educativ i cele ale activitii de
management.
5.3. IMPORTANA COMPONENTELOR
PSIHOSOCIALE N CARIERA LUCRTORULUI
DIN ADMINISTRAIA NAIONAL A
PENITENCIARELOR
n scopul bunei desfurri a activitii n cadrul Administraiei
Naionale a Penitenciarelor este necesar ca ocupantul s posede cunotine
(teoretice i practice), abiliti i deprinderi (perceptive, intelectuale) adecvate,
toate acestea conducnd la obinerea unei performane ct mai nalte.
5.3.1. ROLUL PSIHODIAGNOZEI N ORIENTAREA
I OBINEREA SUCCESULUI N CARIERA
LUCRTORULUI DIN SISTEMUL DE
PENITENCIARE
n plan definiional, orientarea profesional const n ndrumarea
fiecrui subiect, aflat la nceputul unei perioade formative n plan profesional,
spre acel domeniu de activitate pentru care posed cele mai mari disponibiliti
aptitudinale.
5.3.2. DIAGNOZA COMPORTAMENTULUI N
CADRUL ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
n studiile de diagnoz organizaional se urmrete formularea
inferenelor descriptive i cauzale asupra fenomenelor din respectiva
instituie.

39

CAPITOLUL VI
CONTEXTUL MANAGERIAL AL DEZVOLTRII CARIEREI
FUNCIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN SISTEMUL
ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
Pentru Administraia Naional a Penitenciarelor, managementul
carierei reprezint un proces actual i necesar din prisma nevoi stringente de a
oferi personalului o perspectiv nou asupra carierei sale profesionale. Astfel,
capitolul i propune o analiz temeinic a conceptelor managementului
carierei, n general i a managementului carierei funcionarului public cu
statut special din sistemul administraiei penitenciare, n special.
6.1. ELEMENTE ESENIALE ALE
MANAGEMENTULUI CARIEREI
Pentru o nelegere ct mai corect i o tratare ct mai complet a
aspectelor legate de managementul carierei i a relaiilor acestuia cu
numeroase alte activiti ale managementului resurselor umane este necesar
o abordare ordonat i ampl a problematicii.
6.1.1. DELIMITRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE
LA MANAGEMENTULUI CARIEREI
Aprut iniial sub forma orientrii i reorientrii profesionale,
problematica alegerii i dezvoltrii carierei din perspectiva managementului
personalului, constituie o abordare modernist, venit mai ales din necesitatea
de a avea un limbaj comun i aceleai preocupri cu practicienii din rile
occidentului.
6.1.1.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CARIERA
ntr-un sens general, termenul de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau avansare a unei anumite persoane ntr-un domeniu de
activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.

40

6.1.1.2. MANAGEMENTULCARIEREI-DELIMITRI
n plan definiional, managementul carierei reprezint procesul
de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s
permit organizaiei s-i satisfac necesitile de personal, iar indivizilor s-i
ndeplineasc scopurile carierelor lor.

6.1.2. PRINCIPALELE ELEMENTE CARE STAU LA


BAZA MANAGEMENTULUI CARIEREI
FUNCIONARULUI PUBLIC CU STATUT
SPECIAL DIN SISTEMUL ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
Managementul carierei n cadru Administraiei Naionale a
Penitenciarelor cuprinde integrarea i dezvoltarea carierei ceea ce presupun o
serie de interdependene ntre planificarea carierei individuale i dirijarea
acesteia de ctre instituie prin prghiile pe care acesta le are la dispoziii.
6.2. INSTRUMENTE MANAGERIALE DE
PLANIFICARE I DEZVOLTARE A CARIEREI
FUNCIONARULUI PUBLIC CU STATUT
SPECIAL DIN SISTEMUL ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
La ora actual Administraia Naional a Penitenciarelor este n
plin avnt de identificare a metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor
propriilor angajai, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru
atingerea scopurilor acestora.
6.2.1.1. PLANIFICAREA ORGANIZAIONAL A
CARIEREI PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Din perspectiva unei organizaii, planificarea carierei reprezint
un proces complex de elaborare i implementare a unor strategii de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i, de evaluare a rezultatelor.

41

6.2.1.2. PLANIFICAREA INDIVIDUAL A CARIEREI


Planificarea carierei individuale se concentreaz asupra
individului i mai puin asupra funciei. Obiectivele i ndemnarea oamenilor
sunt concentrate asupra analizelor.
6.2.1.3. PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIERELOR
Planul de dezvoltare a carierelor i propune s prevad i s
organizeze pe un interval de timp, afectarea pe unul sau mai multe posturi a
fiecrui salariat al instituiei, n funcie de rezultatele aprecierilor i de
necesiti.
6.2.1. COORDONATE MANAGERIALE ALE
DEZVOLTRII CARIEREI PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE
A PENITENCIARELOR
Dezvoltarea carierelor reprezint procesul de planificare a
etapelor de evoluie a acesteia de ctre instituie i personalul din structurile
Administraiei Naionale a Penitenciarelor, pentru a permite un control activ n
acest domeniu i a determina pe aceast linie mbuntirea calitii activitii
profesionale. Aceasta presupune identificarea, analizarea i armonizarea
trebuinelor i a potenialului personalului cu interesele i ateptrile
instituiei, i totodat proiectarea i realizarea planurilor i programelor de
aciune referitoare la carier.
6.2.2.1. PRINCIPII CARE STAU LA BAZA
DEZVOLTRII CARIEREI PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Dezvoltarea carierei personalului Administraiei Naionale a
Penitenciarelor este guvernat de urmtoarele principii:
1) Transparena n carier presupune n punerea la dispoziia
publicului i a ntregului personal a informaiilor privind modalitile de acces
i evoluie n carier;

42

2) Reglementarea coerent i unitar a normelor de evoluie n


carier const n stabilirea unor reguli i criterii privind procesele de
dezvoltare a carierei, materializate n acte normative etc.
6.2.2.2. FACTORI CARE INFLUENEAZ GRADUL
DE ATRACTIVITATE PENTRU CARIERA
PERSONALULUI ADMINISTRAIEI
NAIONALE A PENITENCIARELOR
Asemenea celorlalte organizaii occidentale din domeniul ordinii
i siguranei naionale, i Administraia Naional a Penitenciarelor i propune
atragerea i meninerea unui personal de calitate. Atractivitatea pentru cariera
de funcionar public cu statut special din sistemul administraiei penitenciare
este de regul influenat, de regul, de o serie de factori care o
particularizeaz.
6.2.2.3. PROMOVAREA PERSONALULUI N
ADMINISTRAIA NAIONAL A
PENITENCIARELOR
Una din cele mai importante probleme din managementul
personalului este cea a promovrii, pentru simplul motiv c nici un salariat nu
accept s rmn pe loc, de la angajare pn la pensionare, fr a trece la
nivelurile de salarizare i trepte de rspundere mai nalte
6.2.2.4. SISTEMUL DE EVALUARE A
PERFORMANELOR PERSONALULUI
ADMINISTRAIEI NAIONALE A
PENITENCIARELOR
Reprezentnd sursa primar de informaii despre angajai
Administraiei Naionale a Penitenciarelor, procesul de evaluare al
performanelor are rolul de a asigura legtura productivitate-evaluarea
performanelor-recompens, ca un factor hotrtor n acordarea corect a
salariilor i a promovrilor, precum i a evoluiei instituiei.

43

CAPITOLUL VII
COMPONENTE MOTIVAIONALE N EXERCITAREA
PROFESIUNII DE MANAGER N SISTEMUL ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
Profesiunea de manager ocup un loc central n cadrul
managementului Administraiei Naionale a Penitenciarelor. Ea vizeaz
transformarea realitii manageriale n scopul obinerii de rezultate prognozate
n cadrul instituiei. Prin profesiunea sa managerul exprim relaiile sale
funcionale cu echipa managerial i cu salariaii.
Investigaiile asupra motivaiei n cadrul profesiunii de manager
n Administraia Naional a Penitenciarelor se desfoar prin tratarea
ntregului proces motivaional al managerului nu numai dintr-o perspectiv
general-teoretic, nu ca un deziderat, ci din una mai concret, legat de
activitatea i nevoile managerului i a subordonailor n cadrul instituiei.
7.1. AXELE PRINCIPALE N ABORDAREA
PROFESIONALIZRII MANAGERULUI N
ADMINISTRAIA NAIONAL A
PENITENCIARELOR
Constituirea managementului ca o disciplin cu statut tiinific
aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii i reguli deosebite,
presupune i existena unor specialiti, a unor profesioniti n domeniul
managementului.
Astfel vom trata n continuare din punct de vedere sistemic
profesiunea de manager, punnd accent pe rolul managerului profesionist n
cadrul instituiei.
7.1.1.MOTIVAIA N COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI SISTEMULUI
ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
Orice manager este un deschiztor de drumuri n felul su. El are
opiuni, i exprim puncte de vedere, se afirm, vrea s nsemne ceva att
pentru el, ct i pentru organizaia pe care o conduce. Managerul gndete,
analizeaz, este atent n jurul su, caut soluii i nu se mulumete nici o clip
cu ce a conceput i realizat.

44

7.1.1.1.CONSIDERAII GENERALE PRIVITOARE LA


CONCEPTUL DE MANAGER
Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou.
Profesionalizarea activitii manageriale s-a manifestat dup anul 1950.
Profesiunea de manager s-a format datorit complexitii managementului, a
diversificrii, a marii sale mobilizri.
7.1.1.2.ROLURILE MANAGERULUI N CADRUL
SISTEMULUI ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie
s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se
situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea,
motivarea i controlul.
7.1.1.3.CONCEPTUL I TIPOLOGIA
COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL
n sens larg, comportamentul reprezint o reacie total a unui
organism, prin care el rspunde la o situaie trit, n funcie de stimulrile mediului
i de tensiunile sale interne i ale crui micri succesive sunt orientate ntr-o
direcie semnificativ.
7.1.1.4.STILUL DE LUCRU AL MANAGERULUI I
TIINELE COMPORTAMENTULUI
n exercitarea profesiunii sale, managerul rspunde de realizarea
permanent i ritmic de ctre salariaii din subordine a unei eficaciti superioare,
n care scop este dator s-i ndrume pe subordonai, s valorifice ideile lor i
s asigure introducerea unor schimbri, fr ca acestea s ntmpine rezistena
deosebit.

45

7.1.1.5.CONINUTUL I TRSTURILE
COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL
n literatura de specialitate coninutului de comportament
managerial i sunt atribuite accepiuni diferite. Ca urmare, nu s-a reuit s se
cristalizeze o definire cu caracter general i definitiv. Una din cauze i poate
cea mai important a fost generat de faptul c iniial s-a atribuit psihologiei
rolul de unic i competent mijloc de studiu al comportamentului managerului.
Ulterior, au intervenit economitii, care au legat coninutul noiunii de
comportament managerial de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi
(ncepnd cu anii '50) oamenii de tiin ca H.A. Simon, R.M. Cyert i J.G.
March s opineze c de studiul comportamentului managerial se ocup o parte
a tiinei organizrii ntreprinderii.
7.1.1.6.INSTRUMENTE MOTIVAIONALE N
COMPORTAMENTUL MANAGERULUI
Prin profesiunea de manager n general i prin intermediul
stilului de lucru se urmrete orientarea i determinarea aciunilor spre realizarea
anumitor obiective, prin comportamente adecvate. Aceast adecvare a
comportamentelor necesit cunoaterea n profunzime a bazelor tiinifice ale
aciunii manageriale, a motivaiilor specifice care l determin s acioneze n
sensul necesar i prin manifestri comportamentale impuse de profesiune i
situaii.
7.1.2.CTEVA CONSIDERAII PRIVITOARE LA
STILUL MOTIVAIONAL DE MUNC AL
MANAGERULUI
Stilul motivaional de munc al managerului este strns legat de
calitile i personalitatea celui ce l exercit i de modul n care folosete
timpul. Acestea din urm exercit o influen asupra profesiunii i stabilesc
elementele de legtur i interinfluenare dintre profesiune i stil. n lume,
noiunea de stil motivaional de munc are concepii multiple i se refer ia
diferite sfere ale activitii umane. De regul, se atribuie omului un stil numai

46

atunci cnd are o personalitate bine definit i cnd reuete s o realizeze n


atitudine i n activitate.17
7.1.2.1.CONCEPTUL STILUL MOTIVAIONAL DE
MUNC AL MANAGERULUI
Definirea conceptului de stil motivaional de munc implic,
nainte de toate, delimitarea acestuia n raport cu o serie de alte concepte
strns legate ntre ele. Astfel, metoda managerial este modul sau maniera n
care conducerea (colectiv sau individual) desfoar procesul de conducere,
pentru a pune n aciune factorii umani i materiali, coordonai n vederea
obinerii anumitor rezultate.
7.1.2.2.CONINUTUL STILULUI MOTIVAIONAL
DE MUNC AL MANAGERULUI
Din punctul de vedere ai coninutului, stilul de munc exprim
un mod propriu, particular de a gndi i de a aciona, bazat pe un fond de
cunotine i pe o structur psihic a managerului i a salariailor.
7.1.2.3. ESENA, AUTORITATEA I FACTORII DE
INFLUEN AI STILULUI MOTIVAIONAL
DE MUNC AL MANAGERULUI
In stilul de munc al managerului se manifest ntreaga sa linie
de conducere i activitate. El este organic legat de metodele i mijloacele pe
care managerul le folosete n toate etapele procesului managerial.
7.1.2.4.MODALITI DE APRECIERE I
POSIBILITI DE PERFECIONARE A
STILULUI MOTIVAIONAL DE MUNC A
MANAGERULUI
Metodologia n vederea msurrii variabilei stilului de munc al
managerului cuprinde urmtoarele faze: definirea variabilei; inventarierea

17

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braov, 1997,


pag. 89;

47

caracteristicilor; proiectarea instrumentului de msur (chestionar); precizarea


regulilor de efectuare a calculelor.
7.2.OPTIMUL MOTIVAIONAL N RELAIA
DECIZIE-MOTIVAIE N SISTEMUL
ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
n cadrul Administraiei Naionale a Penitenciarelor, sensul
adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit
fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu
care ne ntrebm i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre i ale celorlali.
7.2.1. MANAGEMENTUL DECIZIONAL N CADRUL
SISTEMULUI ADMINISTRAIEI
PENITENCIARE
Muli specialiti apreciaz c a face management nseamn a
decide, decizia fiind, de fapt,motorul managementului, rezultatele obinute de
organizaie fiind de foarte multe ori puse pe seama calitii deciziilor luate.
Procesul lurii deciziei este att de important pentru o organizaie, nct muli
teoreticieni consider decizia o funcie distinct a managementului.
7.2.1.1.CONCEPTUL I CERINELE DE EFICIEN
ALE DECIZIEI
Decizia ocup n cadrul managementului un loc central i este
firesc s fie aa, fiind prezent n toate funciile acestuia i pe toate treptele
ierarhice. Ea marcheaz momentul n care are loc trecerea de la gndirea
creatoare la aciune i n care se asum responsabilitatea pentru ntreaga
activitate a organizaiei.
7.2.1.2.FORMELE I ELEMENTELE COMPONENTE
ALE DECIZIEI MANAGERIALE
n practic, decizia managerial mbrac dou forme:
a. act decizional. O decizie ia forma unui act decizional n
sensul desfurrii sale ntr-o perioad scurt de timp, de regul cteva
secunde sau minute.

48

b. proces decizional. Procesul decizional specific deciziilor


mai complexe implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul
orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, anilor, pe parcursul crora se culege i
se analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i
se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale, etc.
7.2.1.3.CONDIII SITUAIONALE I CERINE ALE
PROCESULUI DECIZIONAL
Proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a
ajunge la un anumit rezultat, decizia implic existena anumitor condiii
principale i anume: existena unuia sau mai multor obiective de atins, precis
definite, cuantificate i nsoite de un sistem riguros de msurare a realizrii
lor; existena mai multor alternative de acionare din care s se aleag soluia
pentru atingerea obiectivului.
7.2.1.4.FACTORI IMPLICAI N LUAREA DECIZIEI
O decizie este luat n funcie de anumii factori care creioneaz o
realitate organizaional. Cunoaterea acestor factori este esenial pentru
procesul lurii deciziei. Chiar dac sunt respectate etapele managementului
decizional, fr cunoaterea i nelegerea acestor factori, ansa de a lua o
decizie eficient este mic. Filosofia lurii deciziei, ca manier de abordare
vizeaz aceti factori.
7.2.2.PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIE
Faptul c la nivelul unei organizaii, managerul are posibilitatea
s elaboreze o multitudine de decizii foarte diverse pune problema unei scheme
tip, care s cuprind toate etapele necesare lurii unei decizii eficiente. Nu este
necesar urmrirea tuturor aceste etape, dar cunoaterea lor ajut la
nelegerea la un nivel mai mare i, de asemenea, la structurarea mai eficace a
demersurile. Aceste etape pot fi denumite pai care trebuie urmai atunci
cnd este de soluionat o problem i de luat o decizie.
7.2.2.1.ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Pentru a se putea rezolva ntr-un mod corespunztor toate
problemele puse managerului sau unui organ colectiv de decizie, n scopul

49

determinrii soluiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiz-gndire


ce se finalizeaz prin luarea unei decizii trebuie s se desfoare ntr-o
oarecare succesiune logic, raional, respectarea acestei succesiuni oferind
apreciabile garanii n privina calitii deciziei luate.
7.2.2.2.MANAGERUL AUTOR AL DECIZIILOR
MANAGERIALE
Elementul fundamental n cadrul deciziei l reprezint
managerul, deoarece el este persoana care decide. El are autoritatea formal
de a alege direciile de aciune, de a mobiliza subordonaii n vederea realizrii
lor. Mai mult dect att, managerul elaboreaz o multitudine de decizii,
diverse, cu grade diferite de complexitate.
7.2.2.3.IMPLICAII MOTIVAIONALE N
PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIEI
MANAGERIALE
n literatura consacrat deciziilor, un teren mai puin investigat,
este acela al implicaiilor motivaionale. Privind chestiunea psihologic, trebuie
recunoscut c, de regul, printr-o decizie se stabilete o relaie ntre oameni,
relaie care poate aciona ntre grupuri sau ntre indivizi. n cercetrile
psihosociologice asupra deciziei se disting dou tendine principale subsumate
denumirilor, teoria normativ i teoria descriptiv.
7.2.3. DEPIREA BARIERE LOR POSIBILE N
ELABORAREA DECIZIILOR
De multe ori managerii se afl n faa unor bariere n elaborarea
deciziilor. Mijloacele de depire a celor mai frecvent ntlnite patru bariere n
elaborarea deciziilor sunt:
a. Acceptarea provocrii problemei.
b. Cutarea de alternative suficiente (satisfctoare).
c. Recunoaterea nclinrilor, influenelor obinuite n
elaborarea deciziilor.
d. Evitarea fenomenului de escaladare a deciziei.

50

7.3. MIJLOACE I CI DE ACIUNE ALE


MANAGERULUI PENTRU CREAREA
MOTIVAIEI PERSONALULUI SISTEMULUI
ADMINISTRAIEI PENITENCIARE
Aptitudinea i abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu
tine i pentru tine, pe scurt arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile
comune, sunt eseniale pentru succesul oricrui manager.
7.3.1.ORIENTAREA SPRE OAMENI, CONINUT
ESENIAL AL PROFESIUNII DE MANAGER
Orientarea de a lucra cu oamenii angajeaz n cel mai nalt grad
elementele sistemului social sau, n special, elementul uman. Cuprini n cadrul
unor structuri psihosociale, oamenii reprezint factorul contient care
acioneaz ntr-o direcie precis, pentru un scop precis.
7.3.2.PROFESIUNEA DE MANAGER PRIN
INTERMEDIUL RELAIILOR UMANE
n cadrul sistemului administraiei penitenciare, o bun parte a
activitii manageriale se desfoar prin intermediul relaiilor umane: relaii
interioare i relaii exterioare, iar pentru fiecare din ele, relaii orizontale de la
egal la egal i relaii verticale de natur ierarhic, fie n sus, deci spre niveluri
superioare, fie n jos, deci spre niveluri subalterne.
7.3.3.APRECIEREA OBIECTIV A REZULTATELOR
SUBORDONAILOR CALITATE
SEMNIFICATIV A UNUI BUN MANAGER
Aprecierea constituie o multitudine de operaii, de prelucrare a
informaiilor asupra unei persoane sau a unui grup social i de stabilire a
gradului valorii i utilitar al omului ori a colectivului din care face parte.

51

CONSIDERAII FINALE
n urma abordrii tezei de doctorat intitulat Factorul
motivaional n activitatea funcionarului public din Administraia
Naional a Penitenciarelor am dorit s contribui pe de o parte la
dezvoltarea managementului, iar pe de alt parte, la conturarea locului i
rolului procesului motivaional n eficientizarea activitii personalului din
sistemul de penitenciare.
Abordnd din punct de vedere teoretic istoricul sistemului de
administrare al penitenciarelor, n continuare am prezentat atribuiile i
structura organizatoric a instituiei i statutul funcionarilor publici cu statut
special din sistemul de administrare a penitenciarelor.
Prognoza i planificarea personalului reprezint responsabiliti
eseniale ale Administraiei Naionale a Penitenciarelor. Atingerea
obiectivelor, n complexitatea activitilor pe care le desfoar, impune
instituiei atragerea de personal adecvat i n numr suficient. ns, prognoza
i determinarea previzional trebuie s in cont de o serie de elemente legate
de restrngerile i limitrile bugetare, lipsa unui personal profesionalizat n
activitatea de management al personalului, prevederile unor acte normative
care impun dezvoltarea managementului personalului pe coordonate atipice,
procesele de planificare a personalului vizeaz atingerea scopurilor pe
termene medii sau lungi.
Recrutarea i selecia personalului, le-am sintetizat pornind de la
concepte i importana acestora n procesul de asigurare cu personal, dup
care am prezentat pe larg specificitatea acestor activiti n Administraia
Naional a Penitenciarelor.
Fiind considerat una din cele mai profitabile investiii pe care
instituia le poate face, managementul procesului de pregtire profesional se
poate constitui ca garant al succesului i eficienei Administraiei Naionale a
Penitenciarelor. Abordnd managementul dezvoltrii activitii de formare
iniial i pregtire continu a personalului sistemului de administrare a
penitenciarelor, am identificat obiectivele derivate ale unui nou sistem de
formare iniial i pregtire continu, plecnd de la premise i sistematiznd
eventuale elementele de noutate.
n cadrul sistemului administraiei penitenciarelor, sensul
adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit
fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu
care ne ntrebm i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea

52

eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a


comportamentului uman, ci i la descifrarea succesului n activitatea
funcionarului public cu statut special din sistemul administraiei penitenciare.
Studiul de caz referitor la determinarea factorilor care menin i
stimuleaz motivarea viitorilor angajai ai sistemului administraiei
penitenciare a fost elaborat n Academia de Poliie Alexandru Ioan Cuza.
Ancheta sociologic a fost realizat pe un numr de 103 de studeni. Acetia,
familiarizai cu munca n penitenciare pe parcursul stagiilor anuale de
practic i cu noiunile elementare de psihologie a personalitii, au fost
chestionai cu privire la calitile pe care ei le consider absolut necesare
pentru succesul n profesia aleas, la cele pe care le consider de dorit i,
desigur, la cele care li se par contraindicate. (Anexa nr. 1)
De asemenea am prezentat sondajul de opinie la nivelul
angajailor Administraiei Naionale a Penitenciarelor. Studiul a avut caracter
descriptiv, iar principalele obiective au fost: identificarea opiniilor angajailor
din Administraia Naional a Penitenciarelor cu privire la raporturile
instituionale i informale la locul de munc; identificarea percepiei
angajailor ANP cu privire la persoanele private de libertate; identificarea
percepiei angajailor ANP cu privire la calitatea pregtirii profesionale, a
condiiilor de munc i salarizare i a altor drepturi de care beneficiaz i
identificarea opiniilor angajailor ANP cu privire la misiunea sistemului
penitenciar i profesia de lucrtor penitenciar. (Anexa nr. 2)
Dezvoltarea carierei personalului Administraiei Naionale a
Penitenciarelor se bazeaz pe dou componente eseniale :

Managementul carierei a crui responsabilitate revine


instituiei i const n susinerea prin msuri adecvate a evoluiei carierelor la
nivelul ministerului i al fiecrui angajat n parte;

Planificarea carierei a crei responsabilitate revine, n


principal, angajailor, care pot astfel opta pentru o anumit evoluie a carierei.
n contextul menionat, printr-o abordare pragmatic, o serie de
concepte, puncte de vedere s-au constituit n elemente de noutate i contribuii
personale, dup cum urmeaz:
abordarea, n manier interdisciplinar, prin articularea ntr-un
sistem propriu a unui larg evantai de concepte, teorii, metode i tehnici de
cercetare din domeniul motivaiei personalului;
cercetarea practic a motivaiei personalului Administraiei
Naionale a Penitenciarelor;

53

fundamentarea i evidenierea mijloacelor i cilor de aciune


pentru crearea motivaiei personalului sistemului de administrare a
penitenciarelor;
sistematizarea componentelor motivaionale n exercitarea
profesiunii de manager n sistemului de administrare a penitenciarelor;
trasarea
coordonatelor
principale
n
motivarea
comportamentului managerului n sistemului de administrare a
penitenciarelor;
analiza teoretic a relaiei decizie-motivaie n sistemului de
administrare a penitenciarelor;
tratarea, din punct de vedere sistemic a managementului
motivaional n cadrul instituiei;
conturarea i analiza particularitilor relaiei manager-salariat
n sistemului de administrare a penitenciarelor;
abordarea managementului resurselor umane n cadrul
Administraiei Naionale a Penitenciarelor prin cercetri conceptuale i aciuni
practice concrete;
dezvoltarea direciilor i modalitilor de perfecionare a
activitilor de managementul resurselor umane n Administraia Naional a
Penitenciarelor;
tratarea sistematic a problematicii strategiei organizaiei i a
managementului strategic.
n final apreciem c teza de doctorat sugestiv intitulat
Factorul motivaional n activitatea funcionarului public din
Administraia Naional a Penitenciarelor rspunde problemelor
fundamentale ale procesului motivaional prin cultivarea i valorificarea
instrumentelor manageriale de eficientizare a acestui proces n cadrul
Administraiei Naionale a Penitenciarelor. De asemenea, considerm c
ntreg coninutul s-a conformat cerinelor n domeniu, urmrind n mod logic
dezvoltarea problemei i ofer celor interesai (managerilor i specialitilor n
domeniu) numeroase rspunsuri la problemele pe care le au de soluionat.

54

BIBLIOGRAFIE

I.

LEGISLAIE :

1.
Legea nr. 275/2006 privind executarea pedepselor i a
msurilor dispuse de organele judiciare n cursul procesului penal i a actelor
normative date n aplicarea acestei legi;
2.
Legea nr. 293/ 2004 privind statutul funcionarilor publici din
Administraia Naional a Penitenciarelor cu modificrile i completrile
ulterioare;
3.
Hotrrea Guvernului Romniei nr. 1849/ 2004 privind
organizarea , funcionarea i atribuiile Administraiei Naionale a
Penitenciarelor cu modificrile i completrile ulterioare;
4.
Ordinul nr. 2854/C /2004 pentru aprobarea Regulamentului
privind condiiile de participare, organizare i desfurare a concursurilor
pentru ocuparea posturilor vacante i avansare, precum i condiiile pentru
modificarea i ncetarea raporturilor de serviciu ale funcionarilor publici din
sistemul administraiei penitenciare;
5.
Ordinul nr. 2790/C/ 2004 privind aprobarea competenelor de
gestionare a resurselor umane ale ministrului justiiei, directorului general al
Administraiei Naionale a Penitenciarelor i directorilor unitilor
subordonate;
6.
Ordinul nr. 2793/C/2004 pentru aprobarea Regulamentului de
organizare i desfurare a perioadei de stagiu, a cursurilor de specializare i a
evalurii pentru definitivarea n funcie a funcionarilor publici debutani din
sistemul administraiei penitenciare;
7.
Ordinul 2855/C/2004 pentru aprobarea Metodologiei privind
organizarea i desfurarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici din
sistemul administraiei penitenciare;
8.
Ordinul nr.2792/C/2004pentru aprobarea criteriilor privind
evaluarea performanelor activitii profesionale a funcionarilor publici din
sistemul administraiei penitenciare, precum i a magistrailor detaai n
sistemul penitenciar;
9.
Ordinul nr. 2794/C/2004 pentru aprobarea Codului
deontologic al personalului din sistemul administraiei penitenciare;
10. Ordinul nr. 2791/C/2004 privind stabilirea condiiilor pentru
dobndirea calitii de funcionar public n sistemul administraiei penitenciare

55

de ctre salariaii civili preluai prin reorganizarea Direciei Generale a


Penitenciarelor
11. Metodologie privind organizarea i desfurarea concursului
pentru sesiunea de admitere 2007, n facultile Academiei de Poliie
,,Alexandru Ioan Cuza
12. Strategia sistemului penitenciar pentru perioada 2009 -2013;

II.

LITERATUR DE SPECIALITATE :

1.
Abraham, P., Cartea alb a Ministerului de Interne, Editura
Ministerului de Interne, Bucureti, 2001;
2.
Adkin, E., Gordon, J., Leighton, P., Resurse umane - Ghid
propus de The Economists Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999;
3.
Aktouf, O., Le management entre tradition et
renouvellement,3-eme edition, Gaetan Morin, Editeur, Montreal, 1994;
4.
Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura
Eyrolles, Paris, 1988;
5.
Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan
Page, London, 1991;
6.
Armstrong, M., A handbook of personal management
practice, Kogan Page, London, 1999;
7.
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura
Codex, Bucureti, 2003;
8.
Ballauder, E., Ethique et performance de Pentreprise, Le
cherche midi editeur, Paris, 1993;
9.
Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz,
Editura Polirom, lai, 2006;
10. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Bucureti, 2004,
11. Bonciu, C., Introducere n managementul resurselor umane,
Editura Credis, Bucureti, 2005;
12. Borza, A., Managementul resurselor umane n context
european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
13. Breban, V., Dicionar general al limbii romne Ediia a II-a,
Editura R.A.I., Bucureti, 1991;
14. Burdu, E., Management comparat internaional, Editura
Economic, Bucureti, 2001;

56

15. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura


Lumina Lex, Bucureti, 1997;
16. Clinescu, G., Blan, A., Management penitenciar, Editura
Tritonic, Bucureti, 2005;
17. Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea
managerialconcepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, Bucureti,1996;
18. Certo, C.S., Managementul modern. Diversitate, calitate,
etic i metode globale, Editura Teora, Bucureti, 2002;
19. Chivu, I., Dimensiunea european a managementului
resurselor umane, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003;
20. Cole, G.A., Management, Theory
and
practice, DP
Publications, London, 1996;
21. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs,
Bucureti, 2000;
22. Coma, M., Enache, L., .a.m.d., Consilier - Managementul
resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2002;
23. Constantin, C. i colab., Particulariti ale dezvoltrii
managementului personalului Poliiei Romne, Editura Sitech, Craiova, 2007;
24. Constantin, C., Componente manageriale de gestionare
eficient a carierei poliistului romn, Editura Sitech, Craiova, 2009;
25. Constantinescu, A.D., i colab., Managementul resurselor
umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999;
26. Cornescu, V., Mihilescu, S., Stanciu, S., Management, baze
generale, Editura Actami, Bucureti, 1998;
27. Creu, R., Shankc, R., Ciobanu, G., Motivarea angajailor
n companiile romneti, Editura HRB Dezvoltare Resurse Umane, Bucureti,
2001;
28. Dalat, Y., Ghidul reuitei tale profesionale, Editura Polirom,
Bucureti, 2002;
29. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n
administraie, Editura Economic, Bucureti, 2001;
30. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roca, L., Factorul uman i
performanele organizaiei, Editura A.S.E., Bucureti, 2004;
31. Dessler, G., Personnel - Human Resources Management,
Prentice-Hall, Inc., 1991;
32. Dorofte, I., Analiza i predicia comportamentelor umane,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981;
33. Dumitru, G., Managementul carierei funcionarului fiscal,
Editura Herra, Bucureti, 2003;

57

34. Edwin, B.F., Personnel Management, McGraw-Hill, 1984;


35. Emilian, R. i colab., Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, Bucureti, 1999;
36. Floru, R.,
Stresul psihic, Editura Enciclopedic,
Bucureti,1974;
37. Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E.,
Acumularea capitalului uman: rolul dezvoltrii resurselor umane, Jurnalul de
pregtire industrial european, 2001, 25(2-4);
38. Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura
Institutul European, lai, 1997;
39. Grigoru, M. V., Competiie i cooperare n managementul
resurselor umane, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998;
40. Halloran, J., Personnel and Human Resource Management,
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986;
41. Heneman, H.G., i colab., Personnel-Human Resource
Manegement, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989;
42. Hesselbein, H., .a., Organizaia
viitorului, Editura
Teora,Bucureti, 2000;
43. Ionescu, G. G., Cazan, E., Negru, A., Modelarea i
optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
44. Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management
organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;
45. Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura
Universitii de Vest, Timioara, 2003;
46. Jigu, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti,
2001;
47. Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A.,
Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, Bucureti, 1999;
48. Linda, A.R., Personnel Management for the Smaller
Company, A division of American Management Associations, New York,
1979;
49. Malo, G., Doval, E., Mihescu, L. .a., Defense resources
management for senior officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical
and Financial Analysis Tools, Editura C. R. M. R. A., Braov, 2001;
50. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
R.A.I. Imprimeria Coresi, Bucureti, 1998;
51. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a IVa, Editura Economic, Bucureti, 2003;

58

52. Manolescu, A., Marina, C., Marin, I., Managementul


resurselor umane. Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004;
53. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2003;
54. Marinescu, P., Managementul instituiilor publice ,carte
electronic,2002;
55. Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti,1994;
56. Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997;
57. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Human resource
management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991;
58. Mills, R.B., Psychological, psychiatric, polygraph and stress
evaluation, n Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel System,
New York: Wiley, 1981;
59. Miroiu, M., Nicolae, G.B., Introducere n etica profesional,
Editura Trei, 2001;
60. Myers, D.W., Human resources management principles and
practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986;
61. Nagy, A., Mihescu, L., Managementul resurselor umane,
Editura Presa Universitara Clujean, Cluj Napoca, 2005;
62. Neagu, N., Managementul schimbrii n Ministerul
Administraiei i Internelor, Editura M.A.I., Bucureti, 2002;
63. Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Editura
Sedcom Libris Iai, 2001;
64. Nica, P., Iftimescu A., Management. Concepte i Aplicaii,
Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2003;
65. Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iai,
2004;
66. Nicolae, I., Cerapin, T., Managementul resurselor umane n
domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureti, 2000;
67. Nicolescu, O., Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992;
68. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura
Economic, Bucureti, 1999;
69. Nicolescu, O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000;
70. Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea European,
Japonia i SUA, Editura Economic, Bucureti, 2001;

59

71. Niculescu, N.G., Dionisie, C., Resursele umane sub impactul


reformei, Editura Junimea, Bucureti, 2002;
72. Ogrean, C., Management strategic, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2006;
73. Oprean, C., Petrescu, I., .a., Metode i tehnici ale
cunoaterii tiinifice, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2006;
74. Petrescu, I., Dimensiunea european a managementului
personalului organizaiei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
75. Petrescu, I., Esenial n managementul personalului, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003;
76. Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie i practic n managementul
resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov,1998;
77. Petrescu, I., .a., Fundamentele practicii manageriale,
Editura Maiko, Bucureti, 1994;
78. Petrescu, I., Management inovaional, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2006;
79. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureti,
2004;
80. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braov, 1995;
81. Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Editura
Expert, Bucureti, 2003;
82. Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris,
Braov, 1997;
83. Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Editura Lux
Libris, Braov, 1998;
84. Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul
managerial, Editura Lux Libris, Braov, 2000;
85. Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti, 2000;
86. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura
Universitii Al. I. Cuza , Iai, 2004;
87. Purdea, D., Samochi, B., Managementul resurselor umane,
Editura Universitii Bogdan-Vod, Facultatea de management ClujNapoca, Cluj-Napoca, 1999;
88. Rducan, R., Dalot, M.D., Introducere n managementul
resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 1999;

60

89. Robert, B. M., Psychological, psychiatric, polygraph and


stress evaluation, n Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel
System, Editura Wiley, New York, 1981;
90. Romelaer, P., Gestion des resources humaines ,Editura
Armand Colin, Paris, 1993;
91. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane,
Editura Sedcom Libris, Iai, 2005;
92. Russu, C., Management, concepte, metode, tehnici, Editura
Expert, Bucureti, 1993;
93. Sanderson, J. B., Stateside stress, Policing (Police Review),
Spring, 1993;
94. Simionescu, A., .a., Managementul resurselor umane,
Editura AGIR, Bucureti, 1999;
95. Stan, C., Managementul resurselor umane, ediie revizuit i
adugit, Editura Mirton, Timioara, 2002;
96. erb, S. i colab., Drept poliienesc i contravenional,
Editura Tritonic, Bucureti, 2003,
97. tefnescu, C., Parcurs metodologic n cercetarea tiinific
managerial, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
98. Torrington, D., Hall, L., Personnel Management:HRM in
Action Prentice Hall International, London, 1995;
99. Turner, R. J., Simister, S. J., Manual gower de management
de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000;
100. ical, G., Managementul resurselor umane n Ministerul
Administraiei i Internelor, Editura Pildner, Trgovite, 2000;
101. Verboncu, I., Management i eficien, Editura NORA,
Bucureti, 1994;
102. Verboncu, I., Management. ntrebri i rspunsuri, Editura
Holding Reporter, Bucureti,1996;
103. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru
manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999;
104. Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizaional n
domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2000;
105. Voicu, C., Prun, P., Managementul organizaional al
poliiei : fundamente teoretice, Editura Mediauno, Bucureti, 2007;
106. Voicu, C., Prun, P., Managementul Poliiei ,Editura
Mediauno, Bucureti, 2004,
107. Wilson, O.W., McLaren, R., Police Administration, , Editura
McGraw-Hill, New York, 1972.

61

III.

REVISTE, ARICOLE:

***Revista Colecia Biblioteca Economic - Seria Probleme


Economice, Editura Centrului de Informare i Documentare
Economic, Bucureti Colecie;
***Revista Resurse Umane - Buletin de informare i documentare al
Direciei Management Resurse Umane, Editura Ministerului
Administraiei i Internelor, Bucureti - Colecie;
***Revista PRO PATRIA LEXRevist de studii i cercetri juridice,
Editura Universul Juridic, Bucureti colecie;
***Revista Poliia Romn, Bucureti Colecie;
***Revista Pentru patrie, Bucureti - Colecie;

IV.

SURSE INTERNET ( pagini/ site-uri) :

www.mai.gov.ro
www.just.ro
www.anp-just.ro
www.snpaptgocna.ro
www.academiadepolitie.ro

62