CUPRINS

CAPITOLUL 1 .............................................................................................................................. 3
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA ................................................................................................................................... 3
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL
ORGANIZAIILOR ........................................................................................................................ 4
1.1.1. Definirea resurselor umane ............................................................................................... 4
CAPITOLUL 2 .............................................................................................................................. 6
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ...................................................................................................................................... 6
2.1 Definirea managementului resurselor umane ...................................................................... 6
2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de
management ........................................................................................................................ 6
2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini .................................. 8
CAPITOLUL 3 .............................................................................................................................. 9
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE .................................. 9
3.1.1. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .............................................. 9
3.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane .................................................. 12
3.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane ............................................................... 14
3.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 16
CAPITOLUL 4 ........................................................................................................................ 19
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ................................................. 19
4.1. Analiza i proiectarea funciei ........................................................................................... 20
4.2. Recrutarea personalului ..................................................................................................... 22
4.3. Procesul de selecie a personalului .................................................................................... 25
CAPITOLUL 5 ........................................................................................................................ 29
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .............................................................................. 29
5.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane .............................................................. 29
5.2. Teorii de coninut.............................................................................................................. 33
5.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor ......................................................................................... 33
5.2.2. Teoria X i Teoria Y................................................................................................ 35
5.2.3 Teoria factorilor duali............................................................................................... 36
5.2.4 Teoria ERG .............................................................................................................. 38
5.2.5 Teoria achiziiei succeselor ...................................................................................... 39
5.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) ......................................................................... 41
5.3 Teorii de proces ................................................................................................................. 42
5.3.1 Teoria performanelor ateptate ............................................................................... 42
5.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei ............................................................................ 44
5.3.3 Teoria echitii.......................................................................................................... 45
5.3.4 Teoria fixrii scopurilor ........................................................................................... 47
5.4 Teorii de ntrire ................................................................................................................. 48
5.4.1 Teoria condiionrii operante ................................................................................... 48
CAPITOLUL 6 ........................................................................................................................ 50
MANAGEMENTUL CARIEREI .......................................................................................... 50
6.1. Cariera i managementul acesteia...................................................................................... 50
Carmen Chaovschi Managementul Resurselor Umane Note de curs; Universitatea tefan
cel Mare Suceava

6.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei ................................................ 53

6.3. Conceptul de planificare a carierei .................................................................................... 54
6.3.1. Planificarea carierei individuale.............................................................................. 57
6.3.2. Planificarea carierei organizaionale ...................................................................... 59
CAPITOLUL 7 ............................................................................................................................ 63
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I
RESPONSABILITI ............................................................................................................... 63
7.1. FACTORI DE INFLUEN N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................... 63
7.2. ACTIVITI I ATRIBUII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................. 65
7.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR.
NDATORIRI I RESPONSABILITI ........................................................................................... 71
1.4.1. Managementul resurselor umane - o funcie centralizat ......................................... 72
7.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat..................................... 74
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 79

CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i
domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad
schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc
graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile
potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n colaboratori interni ai
companiei i lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de
proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o
presiune imens cea care i face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia general, cel puin n
momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care pot mpinge
afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a rspunde mai nti
la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv este
firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de
resursele umane i de managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a
rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul
angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar
managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care
pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor
umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este ntlnit
relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorina organizaiei de
a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care
consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i poate
contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a managementului
resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei,
coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific
mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a
crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.

1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor

n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a
resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii
defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de recompense
cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene1
menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs
strategic.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei
acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei organizaii.
ntrebarea este dac acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la cei care
gestioneaz resursele ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul companiilor,
exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate comportamente sau fr a fi
puse n practic reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar duce la o planificare strategic a
resurselor umane.
n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau2 afirm c resursele
umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor. Prin prezenta
lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este valabil i n condiiile unei economii romneti aflate
ntr-o tranziie a crei sfrit nu se ntrezrete.
Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii de firm au privit
resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i nimic mai mult. Autorii mai sus
menionai afirm c managerii regndesc modul n care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul
lor propriu, ca i succesul organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3
n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care tehnologiile se
modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane duce mai devreme sau mai trziu la
moartea organizaiei.
1.1.1. Definirea resurselor umane
Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ complex. Complex
deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte resurse - bani, maini sau utilaje. Omul,
cu toate laturile personalitii sale, cu frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i care l fac unic, aa
cum unic este i contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte.

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2

Idem Op. cit. 2, p. 3

Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii sunt diverse. n
continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege n momentul de fa
prin resurse umane:
Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o

resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.4
Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire i

valorificare eficient a celorlalte resurse.5

Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin calitatea pregtirii

profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.6

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o important

contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.7

Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi

considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane

sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul organizaiilor, iar toate
atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. n ceea
ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, considerm c este special exagerat
pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecia
i eventual cu pregtirea noilor angajai). Pe de alt parte, este perfect justificat dac ne gndim c
resursele umane nu se pot nlocui peste noapte, ci n urma unui proces care necesit un anumit interval
de timp.

Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori
teoria de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau n Organizational
Behavior c resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni9,
afirmnd c pentru foarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s
nlocuiasc termenul de om. Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei
decizii incomode. Formularea sun ca o decizie economic raional, echidistant, fr intruziuni

4
5
6
7

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11

Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,

Bucureti 2001, pag. 337

8

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p. 674

morale sau personale. Dac ar fi utilizat termenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai.

Aceeai autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul c percepia resurselor ca pe active i
nu ca pe fiine umane face mai uoar luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uor
pentru un manager s concedieze resurse umane, dect s concedieze oameni).
CAPITOLUL 2
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceast
form i denumire, pentru c activitile coninute de managementul resurselor umane au existat ntr-o
form sau alta i au evoluat odat cu practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri diverse
- conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal .a. Odat ns cu apariia
managementului i cu introducerea termenului n multiple domenii de activitate, a fost firesc ca acest
concept s se rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea just a resurselor umane n vederea
obinerii de rezultate superioare.
Toate activitile care n trecut erau incluse n sfera personalului, fac parte n prezent din
domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umane i a
managementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la un mediu
dinamic i competitiv.
n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general, sa difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i s-a specializat, avnd
n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.10
n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de opinii n ceea
ce privete definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odat cu creterea n
complexitate a mediului economic i cu ncercarea de a descoperi acele ci menite s asigure succesul n
cadrul unei organizaii, s-a diversificat continuu i a dat natere la o serie de subdomenii care cu timpul au
dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod discipline sau tiine de sine stttoare.
Acesta a fost i cazul managementului resurselor umane care, cu timpul, i-a individualizat sfera de
cuprindere i de aciune ocupnd un loc de sine stttor.
2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de management
Pornind de la conceptul general i de la nelesul su, managementul resurselor umane ar trebui
s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane. Complexitatea economiei i a
obiectului de studiu al acestei discipline i tiine duce ns la o serie de meniuni menite s completeze o
10

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23

formulare mult prea facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn i termenul de conducere este
unilateral i n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet managementul resurselor umane:
motivare, participare, mutualitate.
Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c managementul
resurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noiunile cu care opereaz i finalitile
sunt comune: ambele urmresc atingerea viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De
asemenea, fr managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea cadrul
operaional care s i permit punerea sa n practic.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i mai specializat,
iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane se subordoneaz n cadrul
mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul resurselor umane, iar
mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou asupra personalului, diferit de cea
tradiional:

V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii

optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile,
procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii;11

R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane presupune mbuntirea

continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale (...).
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor;12

P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepte

interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea

ergonomic a muncii stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc13;

A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie a organizaiilor

economice, aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de munc
(...). Managementul personalului/resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al
activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile
mediului economic i social n care ea acioneaz14.
Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit pe parcursul
evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe parcursul adaptrii permanente a
11

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura

Economic, Bucureti, 1999, pag. 16

12

Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 1997 pag. 3.

13
14

Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16

Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15

acesteia la realitile economice i sociale. n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele
puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce
msur acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.
2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent a managementului
celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i n colectiv pentru a contribui la
atingerea obiectivelor.
Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i o
adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei care
este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariia
managementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una
evoluionar, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum ctre succes este
cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic de a realiza un profit mai mare la
nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un management just al resurselor umane permite
obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe pia. Definiiile care
urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai reputai
specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:

Fisher, Shaw -

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i

practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc
pentru organizaie15;

Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de management cu dimensiuni

teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici de personal n
concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din
partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv16;

Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie specializat de

management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i procedurilor care determin

etapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii
angajailor ct i la eficiena organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv
managerial, cu dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea procesului muncii,

15

Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

16

Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,

Bucureti, 2001, pag. 673

angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien organizaional precum i avantaje
competitive17

Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, care se

refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor
organizaiei.18
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici info-relaionale
cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea complet a
acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare,

ncredere strategic a

managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme
menite s armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.19
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte
multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezul
definiiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea
dintre angajai, negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o
varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului resurselor
umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea ce nseamn
definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul n
continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens de multe ori
definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc s o
defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n termeni structurali care
descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie organizatoric, existnd ns posibilitatea ca o
firm s adopte o perspectiv a managementului resurse umane fr s aib ns un compartiment de
personal. i acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revin
managementului general.20 (Hucynski 2001)
CAPITOLUL 3
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
3.1.1. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

17

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p. 674

18

Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2

19

Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

20

Idem p. 676

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul de a aduna datele
despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n
anii 60 sarcina de a coordona procedurile de recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n
anii 80 i 90 la un rol strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea
nevoilor organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum i dialogul
continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizaii. Dei toate firmele ar trebui s ia n considerare datele privitoare la
resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge
obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura
structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i
pentru a implementa strategiile.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler 21 au
evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat
conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura firmei n
urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de
management. n 1978, Galbraith i Nathanson 22 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a
organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de
motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai
sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul resurselor
umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.
n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeaz relaiile
dintre managementul resurselor umane i managementul strategic dintr-o firma23 i se refer la direcia
general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele
umane trebuie luate n considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece:

capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive;

oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.

Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia corporaiei,
managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie s in cont de
variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentate n

21

Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13

22

Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155

23

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London,

2001, p. 32

10

figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului intern i extern asupra managementului resurselor
umane.
Mediul intern

Strategie
-diversificare sau
specializare;
-obiective.
Organizarea
-structuri;
-dimensiuni;
-mecanisme de
coordonare i
procese de decizie.
Identitate
-profilul conduc
torilor;
-modaliti de
reprezentare;
-istoric.
Resurse umane
-efective;
-calificri;
-statute.

Managementul
resurselor umane

Mediul extern

Funciunea de
resurse umane
-statutul Funciunii de
Resurse
Umane(FRU);
-profilul FRU;
-misiunea FRU;
-structura funcunii de
resurse umane.
Gestiunea
resurselor umane
-viziune;
-moduri de aciune;
-activiti.

Economic
-piaa muncii;
-conjunctura;
-concurena;
-rata inflaiei;
Tehnologic
-ritmul inovaiilor;
-intensitatea
activitii de
cercetare i
dezvoltare;
-difuzarea
progresului tehnic;
Social
-sisteme culturale;
-mentaliti privind
conducerea.

Metode i tehnici
specifice
managementului
resurselor umane

Juridic
-legislaie;
-reglementri;
-sisteme de
ajutoare
guvernamentale.

Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel extern al
organizaiei24
Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur,
schimbrile legate de eficacitatea i performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentru
viitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i
gestionarea schimbrilor.
Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universal
valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen25
atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaie i
de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii, Weber26
subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel legal, riscurile

24

Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti 1999, pag. 19

25

Larsen, H. In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23

26

Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford

Publishing, 2000, p. 89

11

economice i politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o abordare util este
concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al firmei ntr-un cadru larg de factori, de
care trebuie s se in cont n elaborarea strategiilor manageriale, dup modelul formulat de Milkowich i
Boudreau.
Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt influenate de numeroi
factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor umane se realizeaz n funcie de resursele
umane disponibile pe piaa muncii, de condiiile economice, de concuren i de reglementrile
guvernamentale n domeniu. Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea n considerare a politicii
salariale practicat de concuren.
Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea strategiilor n
managementul resurselor umane

Mijloc de analiz
Analiza mediului

Analiza retribuiilor bneti

Analiza disponibilitilor

Analiza condiiilor externe

Schimbri sociale/demografice
Condiii economice
Concurenta
Modificri tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate
Salarii si beneficii pltite de concurenta
pe piaa muncii si de produse
Disponibilitatea unor poteniali angajai
cu experien i caliti corespunztoare
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor
cu experien i caliti corespunztoare

Programe de resurse
umane
Planificarea Resurselor
Umane

Compensaii i beneficii

Recrutare
Planificarea angajrilor
Planificare ce vizeaz
promovarea activa
Selecie
si Relaii de munca

Supravegherea activitilor Contracte recente intre sindicate

de pe piaa muncii
angajatori importani
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 25
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu elaborarea politicilor i cu
stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele necesare i s le aloce pentru a ndeplini strategiile
i obiectivele.
3.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
Mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea
misiunii firmei27, strategiile fac parte integrant din activitatea managerial la toate nivelele ntreprinderii.

27

Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210

12

Strategiile trebuie s identifice rspunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor atinge obiectivele?
Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurs care vor duce la
ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor.
Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc
rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu
concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att
rezultatul firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim28:
au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);
trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de mediu;
permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi cel oportun;
n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.
Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c rolul
managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim condiiile din organizaie spre a
face posibil atingerea performanei i pentru a asigura eficiena utilizrii resurselor umane29. n acest
proces intervin o serie de factori condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor .
Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci, pe ansamblu,
strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii30:

sistemul de plat i sistemul beneficiilor;

perfecionarea i dezvoltarea personalului;

recrutarea i selecia;

comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri;

acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora;

filozofia strategic a managementului de personal.

Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare a
domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel Manolescu
care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele eseniale care pot avea un impact asupra strategiilor din
domeniul resurselor umane includ31:
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei,
respectiv a produciei;
propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;

28

Idem, p. 210

29

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58

30

Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

31

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123

13

 alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n filosofia organizaiei

n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui
climat de succes etc.
ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra
organizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale, legislaia european sau presiunile
economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a organizaiei, cu
luarea n considerare a condiiilor concureniale sau a evoluiilor contextuale descrise n figura nr. 2.1. i
figura nr. 2.5, i se concretizeaz n politici i programe, obiective i opiuni strategice.
n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i pstrarea
urmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew32:
utilizarea planificrii strategice a resurselor umane;
abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe o politic de
angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane;
potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor umane cu strategia afacerii;
perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentru obinerea unor
avantaje competitive.
3.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane
Dup cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie s porneasc de
la strategiile de afaceri. Managementul resurselor umane nu face nimic altceva dect s identifice acele
ci de aciune care pot face posibil transpunerea n realitate a dezideratelor expuse n strategiile
organizaiei:
Datorit multitudinii de opiuni strategice existente n cadrul unei afaceri, au fost concepute
numeroase opinii i tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele dintre acestea aparin lui Rolf Buehner
i sunt structurate n tabelul urmtor33:
Tabel nr. 2.2. Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane i caracteristicile acestora

Tipul strategiei
Caracteristici
Strategia
de
personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei
orientat spre investiii
dar ia n considerare i resursele umane, considerate ca o
investiie a companiei;
resursele umane sunt privite ca elemente importante n
dezvoltarea companiei;
Strategia
de
personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
orientat spre oameni
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia,
32

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33

33

Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

14

aduce n prim plan necesitile angajailor;

presupune inversarea raportului scop-mijloace.
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar
funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i
realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie
datele i informaiile necesare privind personalul i s
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Sursa: Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

Strategia
de
personal
orientat spre resurse

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal orientat spre investiii
are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n acelai timp luarea unor msuri privind
utilizarea eficient a resurselor umane i realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregtirii i angajrii
personalului n momentul introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.
Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit fiind orientat spre resursele umane
chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre
resurse necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu
strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de noi afaceri.
Aurel Manolescu exemplific i alte strategii ale managementului resurselor umane, dintre care
amintim34:
a. dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm:

strategia de conciliere;

strategia de supravieuire;

strategia n salturi;

strategia investiional;

b. dup preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului:

strategia corectiv;

strategia proactiv;

strategia procesual;

c. dup etapele parcurse de individ n carier:

34

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 128

15

Prima clasificare se refer la alternativele de aciune n managementul resurselor umane cu luarea

n considerare a mrimii cheltuielilor alocate de ctre o firm resurselor umane i dezvoltrii acestora, n
timp ce a doua clasificare vizeaz exclusiv preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului.
Aceste variante strategice se pot regsi n cadrul tuturor organizaiilor, deoarece vizeaz opiuni
reale ce corespund att companiilor mari, ct i celor mici i mijlocii.
3.2. Planificarea strategic a resurselor umane
n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i activitilor
managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern ntr-o gndire strategic. n
continuare vom prezenta o parte dintre activitile principale ale managementului resurselor umane,
pentru a detalia modul n care acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi. Funciile care reveneau
n trecut departamentului de personal constituie o responsabilitate a companiei n ntregimea ei. Literatura
de specialitate trateaz teme clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activeaz n
economiile normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine de alte probleme
deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor resurselor umane i ntrebri
importante ateapt soluii viabile:
Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat i pentru cea
viitoare?
La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n condiiile meninerii
capacitilor de producie n limite normale?
Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?
Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de resurse umane
trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie gsite soluii i acest lucru trebuie
realizat n condiiile unei presiuni crescnde din partea managerilor superiori, a salariailor i a
sindicatelor.
O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai bun coordonare a
activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai din aceste motive, conducerea
activitii de personal nu poate fi lsat la voia ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse umane sunt necesare
pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei35.
Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta, formulat de Aurel
Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane
i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la
momentul potrivit i la locul potrivit36
35

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag.

357
36

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243

16

Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind preocupat n general cu
asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs, Armstrong) subliniaz diferenierea care
apare ntre planificarea resurselor umane i planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de
personal).
n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a resurselor umane37
exprimate prin urmtoarele ntrebri:
1. De ci angajai este nevoie?
2. Ce fel de angajai?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect determinarea
necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt angajai i pregtii pentru a
mbunti performana organizaiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt compromise datorit
ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de obstacole operaionale38 ce vizeaz:

lips de for de munc nalt calificat;

calificare depit;

costuri de manoper prea ridicate;

deficit de for de munc.

Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers al companiei i un
procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei companiei. Sisteme foarte riguros
reglementate n luarea deciziilor, o structur ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua
capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le rspund cu
promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare. ntreaga planificare, ca de altfel
managementul resurselor umane n ansamblul su trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea
responsabilitii, de investirea cu autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.
Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde succesul organizaiei,
iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ, la procesul de management strategic,
prin asigurarea forei de munc necesar n vederea obinerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea asupra nlocuirii
personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile pe termen lung ale organizaiei. ntreg
managementul organizaiei, dar mai ales managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea
resurselor umane ca pe una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit
conform creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist. Departamentul
resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte compartimente n elaborarea planurilor

37

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001

17

individuale i n integrarea acestora ntr-un plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii
resurselor umane n strategia organizaiei.
ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene. Strategia
organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea ntreprinderii, stabilind o ierarhie de
obiective la diferite niveluri. La nivel operaional, se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a
obiectivelor strategice cine trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional
urmtoare - pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.
Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:
1.

Determinarea impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui departament (n ceea ce

privete resursele umane);

2.

Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari pentru atingerea

obiectivelor la nivel de organizaie i departamente;

3.

Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate cele existente n
organizaie;

4.

Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse umane.

n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile obiectivelor i strategiei
organizaiei asupra managementului resurselor umane. n acelai timp, managerii de departamente sunt
responsabili de a rspunde acestor implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza
iniial de stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune organizaia.
Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe departamente,
managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i experiena necesare pentru atingerea
obiectivelor. Analiza necesarului net de for de munc are n vedere i resursele umane existente i
anticipate ale organizaiei.
Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n realizarea unor planuri de
aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile indic necesitatea creterii numrului de
angajai, va trebui elaborat un plan de recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele
indic necesitatea reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n
care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod natural a personalului,
prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun reducerea numrului total de angajai din
organizaie sunt: reclasarea, transferul sau redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea
orelor de munc. Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor
acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n vedere reducerea
numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea din funcie, pensionarea nainte de
termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd acordarea unor faciliti financiare compensatorii.

38

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i

economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444

18

n concepia lui Armstrong39 planificarea resurselor umane include trei pai clari, descrii n
figura urmtoare:

Monitorizarea
nevoii de noi
angajai

Monitorizarea
disponibilitilor
viitoare de
resurse umane

Crearea unor planuri

care s duc la
potrivirea cererii cu
oferta

Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane

Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea nevoii de noi
angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii viitoare de resurse umane
(monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta.
Monitorizarea cererii i a ofertei este descris ca fiind de fapt previziunea ofertei i cererii de
resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul de oameni disponibili n
interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile,
precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc40 .
Previziunea cererii nete de resurse umane se realizeaz prin analiza planului de afaceri, a planului
organizaiei i a previziunilor activitii. Lund n considerare informaiile furnizate de aceste instrumente,
inventarul calificrilor, schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane.
Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici menite s identifice
i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze resursele umane disponibile.
CAPITOLUL 4
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a cror cunotine
profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la
concurs.41
nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei este de a limita un
cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de fapt
angajrile42. Pentru a fi eficieni, responsabilii activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele:

39

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag.

364
40

Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 255

41

Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445

19

1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;

2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;
3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului
respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz acel post.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan, determinat de oferta
forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de fora
de munc exprimat de ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
corespunztoare.
Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau
prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia43.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai
specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece o selecie eficient a
personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de
candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta
nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena
procesului de recrutare.
4.1. Analiza i proiectarea funciei
Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii deoarece
rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile posturilor, sunt eseniale n
procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie
s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare si atragere a
candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura
postului i calificrile cerute candidailor44.
Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere
aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat
fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este
de fapt analiza postului. n esen aceasta urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un
post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul
post).
42

Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334

43

George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991,

p. 265
44

Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548

20

Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de
post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine elemente precum ar fi: denumirea
postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente,
supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s nsumeze o serie
de informaii ce privesc 45:
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;
mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;
cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.
Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci constituie i punctul
de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor probleme de personal.
Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de specificaii ale postului
o list privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul,
cuprinde: educaia, experiena, pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic,
responsabilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.
Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n46:

salarizare i recompensare;

planificarea resurselor umane;

recrutarea personalului;

selecia personalului;

planificarea i dezvoltarea carierei;

pregtirea i orientarea profesional;

evaluarea performanelor.

Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini specializate. Dac
organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui departament de management al serviciilor,
firmele mai mici pot apela la consultani. Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte
diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de ergonomie
etc.
45

Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68

46

Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70

21

n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor necesare, trebuie

s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i agreate de ctre viitorii angajai i cele
care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit s elimine candidaii care nu corespund locului de
munc, printr-o filtrare riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin site din ce n ce mai
dese, utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea macro-micro
screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a candidatului ideal pentru postul vizat, ci
mai degrab excluderea celor nepotrivii.
Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este tratarea egal i
nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare
sexual, apartenen religioas, minoritare. n practica angajrii n munc apar destul de des precizri
privind angajarea, sau aspecte care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau
persoane disponibilizate.
n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere, prelucrare, interpretare
just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n stabilirea activitilor ce vor fi realizate. Dintre
acestea amintim pe cele prezentate de Prodan i Rotaru 47:

Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);

Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau

superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n care sunt nregistrate toate
informaiile);

Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise nchise care se

nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori funciei);

Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de aciunile pe care

trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de standardele de performan, de

coninutul pregtirii profesionale).
Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul n care muncesc
oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i ndeplinete atribuiile n concordan cu
propria interpretare dat muncii sale, iar aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de o multitudine de
ali factori.
4.2. Recrutarea personalului
Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de recrutare al unei organizaii si metodele care
trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice
posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea

47

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72

22

acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii
i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Dup prerea lui David J. Cherrington48, a lui Prodan i Rotaru49, procesul recrutrii personalului
este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma
reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai
puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai pot fi
pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt
posibil50.
Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i experiena specific
postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de
recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea
postului la organizaiile publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul),
publicitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a departamentului iar
cererea de recrutare este analizat n colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se stabili
oportunitatea solicitrii, precum i coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de
recrutare a potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia i trebuie s
predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este justificat de faptul c aceast
situaie nu presupune o nou angajare ci numai o schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe
vertical. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit. Postul liber va fi
de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane interne din organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje51 pe care le vom prezenta n
figura urmtoare (figura nr. 2.9):

este bine cunoscut competena persoanei care ocup

postul;
recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;

48

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266

49

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79

50

Manolescu, A. Op. cit., pag. 266

51

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91

23

 timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece

candidatul cunoate organizaia;

Avantajele
recrutrii
interne

crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor

promovri;
scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii
competeni i serioi.

se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul

promovrii sau transferrii unui angajat;
se pot manifesta favoritisme;
la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile de
completare a posturilor din personalul deja existent pot fi
depite;

Dezavantajele
recrutrii
interne

s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit

pentru noul post;
dac toate recrutrile se fac numai din surse interne, putem asista
la o pierdere de flexibilitate din partea angajailor.
Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c necesit o
planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca responsabilitate a departamentului de
resurse umane. Decizia de recrutare este luat n aceast situaie de managerul resurselor umane.
Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i dezavantaje ale recrutrii
externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare52:
noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine noi;
se reduc costurile cu pregtirea i dezvoltarea personalului intern;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate
preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare

Avantajele
recrutrii
externe

privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei;

52

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286

24

 identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz

mult mai dificil (datorit complexitii pieei muncii i datorit
complexitii evalurii iniiale);
exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc
potenialul iniial evaluat;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a
noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
suplimentare;
n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil
crearea unui colectiv unit.
Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe
Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se pot ridica n cazul
recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul acestei tehnici s fie utilizate metode
care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe lng aceasta este necesar o permanent evaluare a tuturor
alternativelor posibile i selectarea variantei care impune costuri reduse i o eficien maxim.
n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de angajare, dar i un
control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia, piaa muncii acioneaz dup regula
cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care
aceleai resurse ar fi fost identificate n interiorul organizaiei.
Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile numeroase
firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care s nu fie aa de
costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor.
Aceast variant a devenit din ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea
tehnologiei informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, tele-conferine etc.).
Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea ce
permite economisirea spaiului de munc), pn la plata ctorva ore de munc ale unui liber - profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a personalului pe care l
folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu
este altceva dect o form mascat de concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare,
organizaia poate fi avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se
obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii. n ciuda acestui
fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de activitatea de monitorizare a performanei.
4.3. Procesul de selecie a personalului

25

Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i
caracteristicile profesionale i personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n legtur cu problema
seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea profesional,
automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional, sporirea celor cu o
calificare superioar, creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor53.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i
reprezint activitatea component a funciunii de personal a organizaiei care const n alegerea, n
conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munca.54 n mod evident, selecia depinde de
prima etap, recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac
persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de poteniali
angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii utilizeaz o varietate
de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de nscriere, este supus unei
intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt
utilizate diferite tipuri de teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii
educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului.55
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i
anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia creeaz premisele
unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc
accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;
2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i
relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical

va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai cu cerinele

anumitor posturi.56
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau
mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le
prezint solicitantul (solicitanii postului).

53

Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64

Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
55
Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131
56
Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
54

26

n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege

supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor rmai,
pe cei buni.
Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:

fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal;

aptitudinile variaz de la individ la individ;

posibilitatea msurrii aptitudinilor.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode57:

1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul
de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i
unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de
pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl
cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale
i organizaionale.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap reduce numrul
solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat. n figura urmtoare sunt
prezentate etapele seleciei58:

Cererea de
angajare

Angajarea

Interviul de
departajare

Oferta de
angajare

Centrul de
evaluare

Teste

Examenul
medical

Recomandrile

Figura nr. 2.11 Etapele seleciei

57

Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247

58

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291

27

n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici. n practic nu sunt
parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c
posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd
situaii n care decizia de angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.
Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg
toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare
msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele
obinute. La angajri, recrutorii i managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se
angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n
procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului vitae. n continuare
prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.
Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s cunoasc cerinele
postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai
bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai
atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului59.
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i
interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea resurselor umane pentru verificarea trsturilor
relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri
de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele patru
categorii60:
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o
sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena general, n timp ce altele msoar
aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de care
dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart numele de teste de realizri. Aceste
calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse activiti de pregtire sau prin
intermediul experienei n domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea
diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de oameni i
ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul
de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele
mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

59

Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402

60

Certo, S. Op. cit., pag. 339

28

4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale unei persoane n

domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de selecie ce const n
crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe
baza evalurii comportamentelor acestora n anumite situaii (aceste situaii sunt n principal teste de
performan care reflect tipul de munc prestat pe o poziie managerial).
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor
exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii61. Se pot determina astfel
calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a
lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial.
Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problema este obiectivitatea celor
ce efectueaz evaluarea.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai utilizate. Se obin prin
telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc la verificarea datelor din cererile de
angajare i la colectarea informaiilor necesare procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii
recomandrilor este estimarea conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale candidailor
conin cel puin un fals62.
Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de proceduri agreate i
utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este greu de afirmat c exist o metod ideal
de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o combinaie a acestora. n acest sens, Milkovich i Boudreau
afirmau: exist cu siguran o varietate infinit de ci de msurare a informaiei solicitanilor, i noi ci
sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea genetic erau greu a fi imaginate cu civa ani
n urm.63
n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele clasice, care permit o
combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.
CAPITOLUL 5
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de importante
n competitivitatea organizaiei. Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i
progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Pentru a
61

Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144

62

Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550

63

Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265

29

avea succes n activitatea prestat cu subordonaii, managerii trebuie s cunoasc n profunzime procesul
de motivaie.64
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n
management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere.
De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii
sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un
efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al energiei i
creativitii lor latente65.
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o
for sunt acum n topul dezvoltrii economice.
O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de
marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.
In managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul angajailor nu poate fi
descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat66. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea
eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la
descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic67, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn
deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la
aceast definiie se impun urmtoarele precizri:

Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate

atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoatere nu se pot
vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In
general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o
cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.

Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor

termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz particularitile individului,

observarea comportamentului i ipoteze asupra iniierii lui.

Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne

prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.

64

Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 465

65

Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99

66

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 34

67

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management, Universitatea Al. I. Cuza, Sedcom Libris, Iai,

pag: 52

30

Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un factor important n

determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natur biologic, social,
cultural, organizaional i psihologic.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile
opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de
la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi
considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are
limitele ei.68
Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaia
individual: interesele, atitudinile i nevoile69.
Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a
ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula i spori motivaia managerii pot angaja sau
avansa personalul innd seam de interesele acestuia. Dac managerii pot determina care sunt interesele
angajailor, atunci ele ar trebui s fie avute n vedere la proiectarea funciilor pentru a asigura o bun i
continu motivare a angajailor.
Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i afecteaz
motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor
evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea
nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice i psihice, va munci mai bine, avnd ncredere c i va
ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care consider c munca sa este nedemn sau nu are
ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i performane minime
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale
graviteaz n jurul acestei noiuni/concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt
energizante pentru comportamentul uman. Figura urmtoare (figura 2.12.) prezint modul n care nevoile
se inter-relaioneaz cu celelalte componente n procesul de satisfacere a lor:

Nevoie / trebuin nesatisfcut

Impuls sau stimulent

Afectarea satisfacerii nevoii

Feedback

Direcie i for
comportamental
(motivaie)

Scop / realizri
68

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39

69

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag.

116-117.

31

Figura nr. 2.12. Procesul satisfacerii nevoilor

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998, pag.
117.
Aa cum este schematizat n imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a nevoilor urmeaz o
serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pai debuteaz cu existena unei nevoi, continu cu
identificarea mecanismului de motivaie care poate contribui la atingerea scopului i se ncheie cu
satisfacerea nevoii. Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare i se
repet mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se modific n permanen.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii
doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib
efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce- urile
comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce individul
nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?; De ce un acelai motiv poate conduce la
comportamente diferite?.70 La aceste ntrebri teoriile motivaionale au ncercat s ofere rspunsuri prin
investigarea mecanismelor psihologiei umane.
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul prin coninutul
motivaiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi mprite
n dou tipuri de baz: teorii de coninut i teorii de proces.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament motivat. Acestea
graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces71 vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere
sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin
comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su,
punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra
motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe principale:
teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire, a cror coninut va fi prezentat detaliat n
continuare.
Tabelul nr. 2.5. Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii

Caracteristici

Teorii

Exemple

70

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39

71

Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.

49.

32

Teorii de
coninut

Vizeaz factorii care

incit sau iniiaz
comportamentul
motivat

- Ierarhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG (ERD)
- Achiziia succeselor
- IM72

Motivaia prin bani,

statut social i
realizri

Teorii de
proces

Vizeaz factorii care

direcioneaz
comportamentul

Teorii de
ntrire

Vizeaz factorii care

determin repetarea
unui comportament

- Performane ateptate
- Porter-Lawler
- Echitate
- Fixarea scopurilor73
- Condiionare
operant

Motivaia prin pornirea

interioar a individului
pentru munc, performan i recunoatere
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 1997, p. 40
5.2. Teorii de coninut
5.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre sunt doua: teoria
bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhizrii nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar dac nu
sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate n procesul de motivare a
angajailor practicat de managementul resurselor umane.
Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Herzberg, public in 1954 lucrarea Motivation
and Personality care face cunoscut teoria sa n legtura cu modul in care oamenii i satisfac diferite
nevoi n contextul organizaional. Bazndu-se pe observaiile sale, el postuleaz faptul c exista un
anumit algoritm al satisfacerii trebuinelor i al obinerii satisfaciei, pe care oamenii l urmeaz, n
general n mod constant.
Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaia uman, continu s fie de
referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n
ordinea importanei pentru individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide.
Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i
satisfac nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri74:
nevoi fiziologice;
nevoi de siguran i protecie;
nevoi de apartenen (sau asociere);
72

Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98

72

Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473

73

Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993

74

Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102

33

 nevoi de stim (sau consideraie);

nevoi de autoperfecionare (auto-mplinire); (figura nr. 2.13.)
n figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat comparativ cu o alt teorie de referin a
motivrii Teoria factorilor duali elaborat de Frederick Herzberg. n continuare vom prezenta explicit
categoriile de nevoi, aa cum au fost ele detaliate de Mathis, Nica i colaboratorii.75

Factori duali
Motivatori

Nevoi de
autoperfecionare

Nevoi de
stim

Actualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare

Nevoi de apartenen

Igienici
Nevoi de siguran i protecie

Nevoi fiziologice

Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc

Figura nr. 2.13. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor duali
Sursa: adaptat dup Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,
pag. 102
Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare care determin existena. n
organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a
unui restaurant de incint, a aerului condiionat etc. .
Nevoile de siguran i protecie devin importante n motivarea individului numai dup ce
nevoile primare au fost satisfcute la un nivel suficient. Altfel, nici una dintre urmtoarele categorii de
nevoi nu pot s apar dect dac precedenta nu a fost satisfcut la un nivel minim. Categoria a doua de
nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii,
pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii
speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.
Nevoile de apartenen (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor
inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de

75

Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag.

41-42

34

a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz

activitatea, etc. .
Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de
ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-un proiect, recunoaterea de
ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie reprezint
expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoperfecionare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii
deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc,
creativitate, perfeciune.
Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii, n societatea
dezvoltat, au nevoi fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi
motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. n consecin, condiiile de a
satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s
aib loc.
O analiz a tipurilor de nevoi76, pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n diferite firme din lume,
arat c nevoile de nivel 3, 4, 5, domin n rile dezvoltate (SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), n
altele, cum ar fi Japonia, Coreea exist o combinaie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Sunt ntlnite i situaii de excepie, n care ierarhia nevoilor este nclcat. O alt situaie este cea
n care coexist, n acelai timp, mai multe tipuri de nevoi operaionale, care poate contrazice ierarhia
fixat n cadrul teoriei.
5.2.2. Teoria X i Teoria Y
Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, n lucrarea The Human Side of
Enterprise n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor77.
Acestea au fost luate n considerare de numeroi manageri, tocmai datorit faptului c identificau aceste
tipologii n comportamentele angajailor i subordonailor.
Sistematizate n tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar
cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.
McGregor consider c managerii sunt ndrumai n deciziilor lor legate de resursele umane de
una dintre aceste teorii, fiind adepii uneia dintre ele. n acelai timp, se estimeaz c n general oamenii
sunt atrai mai curnd de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca
pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni. n tabelul 2.6. sunt sintetizate caracteristicile celor
dou teorii:

76

Chelcea, S. Piramida trebuinelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8

77

Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.

43

35

Tabel nr. 2.6. Premise ale teoriilor X i Y

Teoria X

Teoria Y

- oamenilor nu le place munca i vor trebui - oamenii muncesc cu plcere;

sancionai pentru a o face;
- oamenilor nu le place s fie controlai i
- va trebui utilizat constrngerea
pentru supravegheai;
atingerea obiectivelor organizaiei;
- oamenii nu resping responsabilitile;
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib - oameni doresc securitatea dar au i alte
responsabiliti;
nevoi, de autoactualizare sau stim
- oamenii doresc securitate n munca lor.
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag.
43
Douglas McGregor a fcut observaia c: Atunci cnd managementul va fi cu adevrat convins c
subestimeaz n mod serios potenialul reprezentat de resursele umane...va investi timp i efort nu doar
pentru a dezvolta unele aplicaii mbuntite...ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente.78
O alt teorie care este perceput ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria Z79 care a fost
elaborat de Ouchi, i care a aprut ca emanaie a particularitilor managementului japonez. Esena ei
este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm; angajarea pe via,
polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este
msura propriului lor respect.
5.2.3 Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and the Nature of
Man, aprut n 1966. F. Herzberg construiete, pe baza cercetrilor efectuate n diferite organizaii, o
paradigm bidimensional a factorilor care influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Autorul a
pornit de la ideea c omul are dou feluri de nevoi: instinctul su animalic de a ndeprta durerea i
aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pornind de la rspunsurile
a 200 de ingineri i economiti care au lucrat n industria din Pittsburg80. In cadrul interviurilor li s-a cerut
subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s
precizeze motivele satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc,
relaiilor lor personale i bunstarea lor material. Procesul se repet, pentru a descrie circumstanele care
au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii81 ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt82:

realizrile / mplinirile (cum i percep angajaii realizrile profesionale);

78

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.

79

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43

80

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 126.

81

LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000,

pag. 55.
82

Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag. 173

36

recunoaterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);

munca propriu-zis;

avansarea n cadrul ierarhiei companiei;

responsabilitatea asociat muncii

dezvoltarea.

2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:

politica i administraia ntreprinderii (modul n care sunt percepute de ctre angajai);

supravegherea / supervizarea (cum percep angajaii modul de conducere i coordonare);

salarizarea / recompensarea;

relaiile interpersonale (relaiile cu colegii);

condiiile de munc.

Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refer la
relaiile omului cu mediul su.
Conform acestei teorii, factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,
motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului sunt aanumiii factori de ambian / igien / mentenan (factori igienici). Lipsa factorilor de igien poate crea
insatisfacie, ns prezenta lor nu motiveaz obligatoriu angajaii. n schimb, factorii motivatori
(motivators) produc satisfacia n munc.

FACTORI DE AMBIAN /
DE IGIEN

FACTORI MOTIVATORI /
VALORIZANI

SATISFACIE

INSATISFACIE

NEMULUMIRE
- Realizri
- Recunoatere
- Munca nsi
- Responsabilitate
- Avansare

MULUMIRE
- Politica i administraia
ntreprinderii
- Supravegherea
- Salarizarea / recompensa
- Relaiile interpersonale
- Condiiile de munc

Figura nr. 2.14 Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A. Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, 1999
Factorii de motivare au fost asociai cu efecte pozitive de lung durat n performana angajailor, n
timp ce factorii de igien produc n mod constant schimbri de scurt durat n atitudinea fa de munc i
performan.

37

Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura
satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n fig. nr. 2.14: n concluzie, factorii de
motivare sunt strns legai de relaia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cnd factorii igienici
au legtura cu relaia angajatului cu mediul de munc, cu contextul organizaional. De aceea managerii
trebuie s acorde atenie considerabil acestor factori.
5.2.4 Teoria ERG
Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire.
Nevoile existeniale

83

sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:

securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i
beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la
nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii, subordonaii i alii.
Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip
amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste relaii pot fi formale i informale. 84
Nevoile de mplinire 85 sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru
sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor
nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG arat c omul i dorete cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai puine nevoi. In
tabelul urmtor se prezint o comparaie sintetic ntre cele trei teorii cu privire la motivaia individual:
Tabel. nr. 2.7 Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale

Alderfer
Nevoi de mplinire

Maslow
Nevoi de autorealizare

Nevoi relaionale

Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate

Nevoi existeniale

McClelland
Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi de afiliere
-

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag.
124.
Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie
cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante:86
83

Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308

84

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122

85

Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308

38

1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. In contrast, teoria
E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustrare - regres (figura nr.
2.15)

Frustrarea nevoii

Puterea dorinei

Frustrarea nevoii de
mplinire

Importana nevoii
de mplinire

Satisfacerea nevoii
de mplinire

Frustrarea nevoii
relaionale

Importana nevoii
relaionale

Satisfacerea nevoii
relaionale

Frustrarea nevoii
existeniale

Importana nevoii
existeniale

Satisfacerea nevoii
existeniale

Satisfacerea nevoii

Figura nr. 2.15. Componentele Teoriei E.RG.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991,
pag 129
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de
mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre
nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.G. sugereaz
c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea
comportamentului uman.
5.2.5 Teoria achiziiei succeselor
Teoria achiziiei succesului, sau cum mai este cunoscut - Teoria satisfacerii nevoilor n cadrul
unei organizaii - a fost formulat iniial de Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 - 40. Ulterior
modelul a fost considerabil mbuntit de David McClelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea
publicaiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al teoriei.
Denumirea teoriei difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute n ara noastr, dar i n cele
n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Ea mai este denumit teoria realizrii
nevoilor, teoria necesitilor a lui McClelland, iar n englez the manifest needs theory,
86

Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000,

pag.51-52.

39

McClellands Learned Needs Theory, McClellandss Achievement Motivation Theory. Diferenele n

denumire rezult din deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie87.
McClelland a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic Appreciation Test88. Acest
test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a
emoiilor care te domin privind-o. n concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz
comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta
i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare
(succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz
ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau
necorespunztoare).
Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere,
nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia
asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora
motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului,
probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i valoarea
stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei 89:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i
mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c
exist dou fee ale puterii: una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau
puterea utilizat n scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor.
Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt
de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n
membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali
potenatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele
caracteristici:

87

stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s-i asume riscuri calculate90;

au capacitatea de a amna momentul recompensrii;

persist mai mult timp n faa eecului;

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000,

pag.52-53.
88

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44

89

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44

90

Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.173

40

disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla;

tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;

au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii lor i cum au fost ele apreciate etc.

Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat la
tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se ncearc chiar o aplicare a conceptului
de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fr a cunoate implicaiile axiologice ale
nevoii de realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere
motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede
dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei . Teza formulat de McClelland i Winter
este urmtoarea: Schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer interpersonal, n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul
unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament viitor.
n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de
mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul nr. 2.8.91:
Tabel nr. 2.8. Preferine dominante pentru munc
Nevoia individual
Nevoia de putere

Preferine pentru munc

Controlul angajailor
Atenie
Recunotin
Nevoia de mplinire / realizare
Responsabilitate individual
Scopuri provocatoare i relizabile
Controlul performanelor
Nevoia de afiliere / apartenen
Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag.
121
5.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate)92
O cercetare condus de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind relaia dintre
nevoile individuale i cele ale organizaiei. El arat c motivul apatiei angajatului nu este lenea ci faptul
c este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe
caracteristicile de personalitate ce se dezvolta continuu i care la un moment dat se modific radical.
Certo, citndu-l pe Argyris, afirma c, pe msur ce oamenii evolueaz n mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec93:

91

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 121

92

Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98

93

Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473

41

 De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din ce n ce mai

susinut propriu unui adult.
De la o situaie de dependen de alii la o situaie de relativ independen.
De la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti la capacitatea de a se
comporta ntr-o mare varietate de modaliti.
De la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat la interese mai
profunde i mai durabile.
De la o perspectiv pe termen scurt la o perspectiv pe termen mai lung.
De la o poziie de subordonare la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau superioar altor
oameni.
De la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil la contiina de sine i autocontrolul
proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu sunt aranjate sub
forma unei ierarhii. Totui, ca i ierarhia lui Maslow, spectrul lui Argyris este, n principal o explicare
subiectiv a nevoilor umane.
Dup cum arat Argyris tipul clasic de organizaie94 (specializare, canal de comand i control,
unitate de direcie etc.) tinde s se devalorizeze pentru ca l formeaz pe angajat pasiv, dependent i
subordonat, altfel spus i formeaz comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de
frustrare care duce la cutarea de organizaii informale ce acioneaz mpotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).
Prin urmare, dac nevoile umane vor fi mai bine cunoscute i integrate celor organizaionale i
dac obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaiei, comportamentele vor deveni cooperative.
5.3 Teorii de proces
5.3.1 Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n explicarea
motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care domin teoria este aceea c indivizii
iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine.
Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi,
calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performane, etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi95:

raportul efort-performan(ateptare);

raportul performan-recompens(instrumentalitate);

valena.

94

Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98

95

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 45-

46

42

Efort pentru
ndeplinirea
sarcinilor

Nivelul
realizrilor

Rezultate sau
recompense pentru
performanele realizate

Performanele
funciei

Comportament

Efort performane
(ateptate)

Performan recompens
(instrumentalitate)
Valena recompensei

Figura nr. 2.16. Model simplificat al motivaiei prin performane ateptate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag.
132
n figura nr. 2.16. este prezentat n mod simplificat modelul motivaional al performanelor
ateptate96:
Ateptarea sau expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge
performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a
urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim
prin relaia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea arat c individul atept ca
performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-recompens.. Dac
individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea

97

Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti.

Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat(preferin) este valoarea pozitiv
sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe
(salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea
eului dat de asumarea responsabilitii). In cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne
aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem n fa
motive negative (de evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:
F = (A x I) x V
sau mai simplu

F= ExIxV

96

Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132

97

Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.167

43

n care: F = fora / intensitatea motivaiei;

E = ateptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valena (valence).
Rezult c motivaia este o sum de produs care privete un rezultat ateptat (intern sau extern).
Expresiile multiplicative indic faptul c este suficient ca un termen s fie nul (zero) pentru ca produsul s
fie de asemenea nul pentru un rezultat dat98.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i teoretic, n
cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o insuficient claritate a conceptelor
de expectan i instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaz, fr a le controla
consecinele, nu realizeaz o difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp.
Practic, se presupune o existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar ordinea de
apariie a acestor trei dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea factorului motivaional respectiv99.
5.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei
Porter i Lawler au conceput o teorie a motivaiei care este caracterizat de Certo ca fiind o
descriere mai complet a procesului de motivaie dect teoria ateptrii a lui Vroom100 . Teoria PorterLawler a motivaiei accept faptul c nevoile dau natere comportamentelor umane i c efortul depus
pentru ndeplinirea unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din
ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.
n plus, teoria Porter-Lawler a motivaiei pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de
motivaie:
1.

Valoarea perceput a recompensei este influenat att de recompensele intrinseci, ct i

de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit.
Recompensele intrinseci provin direct din ndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu
provin n mod direct din ndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci cnd un manager l
sftuiete pe un subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obine o
recompens intrinsec sub forma satisfaciei personale c a ajutat o alt persoan. Totui,
alturi de recompensele intrinseci, managerul primete, de asemenea, o recompens extrinsec
sub forma salariului cu care este pltit.

2.

Gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat, n principal, de doi
factori: perceperea de ctre persoan a ceea ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii i
capacitatea persoanei de a ndeplini sarcina. In mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini

98

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134

99

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 46

100

Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 469

44

sporete pe msur ce persoana percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii,
iar capacitatea ei de a ndeplini sarcina este mai ridicat.
3.

Echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de aceste recompense.

In general, cu ct o persoan percepe recompensele ca fiind mai echitabile, cu att mai mare
va fi satisfacia pe care o va avea acea persoan ca rezultat al primirii recompenselor.

5.3.3 Teoria echitii

Aceast teorie a fost pentru prima dat avansat de Adams i Weick i se bazeaz pe dou
presupuneri de baz despre comportamentul uman101:
1.

Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor

relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii aduc
contribuii sau investesc timp i efort i ateapt n schimb anumite rezultate.

2.

n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei compar propriile
situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ.

Oamenii n general, resursele umane n special, pornesc n evaluarea activitii proprii i n

evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc s fie evaluai corect, s fie tratai corect nu numai n
ceea ce privete venitul lor, dar i n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii.
Corectitudinea, n literatura managerial, se refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele102.
Inputurile pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi de natur educaional, dar i de
natur personal, fiind determinate de vrst, experien, productivitate, talente i eforturi.

Perceperea
echitii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performana

Satisfacie
Recompense
extrinseci

Figura nr. 2.17. Echitatea ca motivator

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, p.
47
101

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000,

pag.56-57
102

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 47

45

Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele ce sunt atribuite n schimbul inputurilor

obinute de la resursele umane i se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte
recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil103,
n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie (figura nr. 2.17.)
Figura nr. 2.16. vizualizeaz relaia care exist ntre performan, recompense i satisfacie, relaie
care imprim o determinare intercondiionat. Recompensele vor determina satisfacia, care, la rndul ei
va determina n continuare performana angajailor.
De asemenea, important este i perceperea echitii recompenselor, opinia individului despre
valoarea corectitudinii sistemului de recompense.
Relaia dintre input i output trebuie s fie real evaluat. Dac inputul depete rezultatul, atunci
angajatul va avea tendina de a reduce inputul. Aceast reducere a inputului se poate concretiza n:
creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului pentru
unul mai echitabil, reducerea productivitii. n figura urmtoare (figura 2.17.) este prezentat perceperea
tipurilor de echitate: echitate, inechitate (subevaluare i supraevaluare).

Rezultatul meu

Rezultatul altora

Efortul meu

Efortul altora

Peste ateptri

ECHITATE

INECHITATE

Sub ateptri

INECHITATE

Figura nr. 2.18. Evaluarea echitii

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997,
p. 34
Aa cum este schematizat n figura de mai sus, echitatea se estimeaz prin raportarea propriului
efort la rezultat att la cel propriu ct i la cel al altora.
103

Mathis, L., Jackson, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company,

New York, 1994, p. 163

46

Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul, s-ar putea crede c
angajatul are tendina de a mri efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer , s-ar putea s
munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu
mai mult acuratee i cu o calitate superioar rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea
comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil104 .
Sentimentele i afectele negative determinate de inechitate genereaz tensiuni care sunt greu de
nlturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante implicaii n descrierea i administrarea
programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n instruirea i managementul resurselor umane.
Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar i satisfacia poate implica motivarea.105
5.3.4 Teoria fixrii scopurilor
Aceast teorie este bazat n principal pe studiile lui Edwin A. Locke i Gary Latham. O ilustrare
a acestei teorii este prezentat n figura nr. 2.19.

Dificultatea
obiectivului

Valori

Emoii i
aspiraii

Rspunsuri / aciuni
Comportamentul i
performana n munc

Obiective
sau intenii

Consecina
Feedback

Nivelul de
angajament
Figura nr. 2.19. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke
Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993,
p.473
Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele
oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului 106 . Aceast teorie constituie
fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective i

104

Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag.

116
105

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48

106

Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993,

pag.473

47

joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea
scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii107:
1.

fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra

sarcinilor primite;

2.

scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai
mult pentru realizarea lui;

3.

obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii;

dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de
important este realizarea obiectivului;

4.

obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de
aciune pentru ndeplinirea lor.

Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor:

1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i sentimentelor
angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c
obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s
le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul
trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai ctre ndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta
angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n
faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mari,
ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale ale
salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului, adesea influeneaz
performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c de multe ori,
succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent.
5.4 Teorii de ntrire
5.4.1 Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi pltit.
Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut
i recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s influeneze munca prin recompens.
107

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000,

pag.59.

48

Totui, ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit
existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie
efectiv. In aceste condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor108.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:

comportament

STIMULI

consecine

comportament viitor

Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora influeneaz acest

comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane influeneaz comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor condiii necesare109 :

stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;

consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de comportamentul lor.

Performanele bune trebuie s se reflecte clar n recompense pozitive, iar consecinele i
performanele slabe trebuie s se reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar recompense
negative;

efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate / urmrite, respectiv a

vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite i s fie
recompensate n mod corespunztor.
Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra. Unii o

consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare manipulativ
cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.
Din unele studii (efectuate de Cherrington i colaboratorii si) a rezultat c persoanele care sunt
recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate
necondiionat. De asemenea, se apreciaz c recompensele pozitive mbuntesc performanele mai mult
dect recompensele negative, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Totui se apreciaz c
satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. satisfacia n munc este legat de mrimea
recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu rezultate pozitive, a fost n
domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin condiionarea recompenselor n raport cu rata
absenelor.
n aplicarea principiilor condiionrii, trebuie procedat cu atenie pentru a fi aplicate ntr-o manier
descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s simt c sunt controlai asupra
comportamentului i performanelor lor.
Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile / organizaiile economice din ara noastr, ar
putea fi grupate n diferite categorii i anume:
108

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48

109

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, p. 130

49

uniti care acord salarii i recompense maxime indiferent de rezultatele muncii;

uniti care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane ridicate;

uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense corelate cu

performanele individuale.
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CARIEREI

6.1. Cariera i managementul acesteia

Termen des utilizat, carier nu are o explicaie universal valabil. ntr-un mod este privit din
punctul de vedere al managementului de resurse umane i ntr-un alt fel de indivizii care percep cariera ca
pe un lung ir de oportuniti de slujbe din ce n ce mai bune i din ce n ce mai bine pltite. Conceptul are
numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc
consensul specialitilor110 .
Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a
prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori, cariera
const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. ntr-o interpretare
subiectiv, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n
ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au
ntmplat.111
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent
sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani,
mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu sau mai mult putere.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ sa
gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede
cariera sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocupa
posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai
global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al
firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea
unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor noi responsabiliti mai mari crete pe msur ce
timpul trece i se acumuleaz experiena.

110

Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureti, 1998, pag. 280

111

Mathis,R.L., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135

50

Legat direct de munc, termenul de carier trebuie s fie destul de larg pentru a include nu numai
experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a unei
persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.112
Cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o
permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
Astfel, indivizii sunt dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i
familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
Opiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii sunt foarte importante deoarece,
n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea unitate natural sau acel model
instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz
mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n
contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat.113
Dup ce am descris nelesul subiectiv, particular al carierei, vom descrie nelesurile pe care le
are conceptul de carier, potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru
conceptul de carier mai multe nelesuri114 :
Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntro organizaie sau n ierarhia profesional.
Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier
(manageri, militari, profesioniti), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi(osptari, muncitori
necalificai sau vnztori).
Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera reprezint istoria
unor posturi individuale.
Cariera = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare
subiectiva care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile
concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociate cu
experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
Cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz
semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare
subiectiv a carierei.
Specialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca baz
dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv, care
are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. Odat cu creterea

112

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 322

113

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 1998, pag. 263

114

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 323

51

calificrii i flexibilitii personalului cresc ansele de deplasare n interiorul sau n exteriorul organizaiei.
nvarea i dezvoltarea personal va influena att cariera obiectiv ct i perceperea de sine,
recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa proprie,
ceea ce reprezint cariera subiectiv.115
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una
dup alta sau n acelai timp.
Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la tipul i
numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea ce privete stabilitatea
pe post i posibilitile de avansare. Planul de carier este important pentru nelegerea mobilitii
personalului i trebuie privit la nivel organizaional, individual i social.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra
perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane.
Planificarea strategic a resurselor umane, la care ne-am referit n cel de-al doilea punct al
prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care presupune116 :

analiza necesarului de resurse umane n funcie de obiective;

previzionarea dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe termen mediu i

lung a organizaiei.

Managementul carierei reprezint un element important n strategia de resurse i este legat direct
de planificarea strategic a resurselor umane ale organizaiei, n special cu evaluarea potenialului,
comportamentului i performanelor angajailor.
Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a fi
perceput ca o activitate util a organizaiei. Din acest motiv este deseori neglijat de ctre companii, care
consider planificarea carierei ca o risip inutil de timp i de resurse. Din acest motiv se realizeaz
adesea avansri pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitilor de moment. Apar astfel distorsiuni n
realizarea activitilor curente, fiind afectat performana.
Aceste distorsiuni sunt determinate de condiiile mediului extern i de defectuoas funcionare a
mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizaii sunt subcalificarea, rapida fluctuaie pe
posturi a personalului, migrarea ntre firme i ntre ramuri de activitate etc. Schimbrile mediului intern
sunt impuse de noile strategii determinate de apariia de noi produse, de modificarea pieelor, de
schimbrile la nivelul organizaiei. Tocmai aceste mutaii a cror ritm este rapid determin necesitatea
planificrii carierei i practicrii managementului acestuia.
Aa cum este vzut de Viorica Ana Chiu, planificarea i dezvoltarea carierei resurselor umane
trebuie s armonizeze interesele organizaiei i a indivizilor, fiind definit ca un proces de evaluare a
115

Mathis, R.L. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2000, pag. 135

116

Chiu,V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Ericsson, Bucureti 2001,

pag. 309

52

punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i

planurilor de orientare n cariera profesional, realizate prin echilibrarea cerinelor organizaiei cu
preferinele salariailor, prin aciuni de sprijin i de reconciliere117.
6.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei
Cariera individual se dezvolt prin interaciunile dintre aptitudinile existente, dorina de realizare
profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia. Salariatul se va
dezvolta i va fi mai mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe care
individul s avanseze n diferite munci, poziii si niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i si dezvolte aptitudinile.
Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate att angajailor ct i organizaiilor care au
nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite.
Cerinele organizaiei sunt legate de strategia general i de cea de resurse umane a organizaiei i
implic n principal 118 : perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului, dezvoltarea
potenialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de
posturi prin analiz i descriere, evaluarea potenialului individual al postului i determinarea numrului
de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor.
Mathis .a. (1997)119 a evideniat rolurile organizaiilor, managerilor i indivizilor n dezvoltare
carierei, urmnd s prezentm cteva caracteristici ale acestora.
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: stabilitatea i
loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului; motivarea
performanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul
trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un
program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce in ce
mai mari in atragerea, dezvoltarea si meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea rapid a condiiilor
interne i externe presupune i politici adecvate de resurse umane. Citndu-l pe Alvin Toffler, autorii
citai mai sus sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care-l va produce ocul
viitorului. Acestea sunt: sa nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Dezvoltarea
carierei trebuie s asigure, n msura n care este posibil, toate aceste trei obiective n programele de
dezvoltare a carierei

Motivarea performantei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai

reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performantei, n special pe termen lung. Din ce n ce mai
117

Idem p. 311

118

Chiu, V. A. Op. cit., pag. 312

119

Mathis, P., Nica P.N. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag.

138

53

des, se observ c recompensele materiale constituie un criteriu n alegerea unei slujbe, urmnd ca ulterior
acesta s conteze mai puin, fiind cutate alte satisfacii n munc
Rolul individului. Timpul alocat de ctre indivizi pentru planificarea i dezvoltarea carierei este
foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen
fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic,
o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-i poate pune n valoare calitile
i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea n elaborarea carierei crete
odat cu reducerea alternativelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de
a-i ajuta pe angajai si identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt120:
a. includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor;
b. facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei.
a. Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor.
Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultan. n acest fel
l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru
realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor
ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii muncii din partea managerului
sa fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie
organizaia.
b. Facilitarea calificrii, lrgirii si mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii
carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea
muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt
c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund, n acelai timp, o munc de
calitate.
6.3. Conceptul de planificare a carierei
Planificarea carierei pentru salariaii unei firme este procesul de identificare a obiectivelor
carierei individuale i modalitile de a ajuta individul n atingerea lor. Aceasta afecteaz att individul
ct i firma prin urmtoarele implicaii:

mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire prin promovare;

autoaprecierea de ctre angajai a posibilitii de a porni pe un drum nou al carierei;

mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie;

mbuntirea performanei ca rezultat a unei bune pregtiri i cunoaterea ansei de

promovare;

120

nalta satisfacie a angajailor;

Idem pag. 140

54

loialitate i longevitate n firm;

acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor;

mai bun identificare a nevoilor individuale de perfecionare si dezvoltare etc.121

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a

obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz
att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile sau capacitile, iar prin evaluare i
consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la
rndul ei, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure
angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn
c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele:

membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i

abiliti unice;

indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;

indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai
exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.

n general planificarea carierei presupune existena122 :

unor baze de date i de informare despre nevoile i oportunitile organizaiei;

unui sistem de informare cu privire la potenialul i performanele angajailor.

Planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i

nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i
dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de
moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA) abordrile cele mai
frecvent folosite sunt:123

consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;

consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este
privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n
componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena furnizat de

121

Panaite ,C. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 293

122

Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001,

pag. 309
123

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucuresti , 1998, pag. 266 267

55

organizaie sau consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de resurse umane ajut
angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n
evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i
ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s
fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga
organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga
organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai
sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei, fiind o activitate ce necesit o pregtire
special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv.
De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcina este de a asigura consultana n
domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei.
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a
nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n
managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile
organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urma,
n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte,
planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potenialului, comportamentului i
performanelor angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci i
un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care permite o mai bun
nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare n acest domeniu de
activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct natura dinamica a problemelor de personal complic problema
planificrii carierei.
Dei, n multe organizaii, un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat
poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, n absena unui asemenea plan,
s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de
dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament
legal fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care
angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care-i pot
direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus.
De asemenea planificarea carierei poate fi realizat i la nivel organizaional sau individual,
ns, dup cum se poate constata din coninutul tabelului urmtor, este necesar ca att organizaia, ct i
individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.
Planificarea carierei organizaionale trebuie armonizat cu planificarea carierei individuale, pe
baza activitilor prezentate n tabelul 2.9.

56

Tabelul nr. 2.9. Laturile planificrii carierei

Planificarea carierei organizationale

Planificarea carierei individuale

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane;

mbuntirea calitii resurselor umane n
vederea sporirii productivitii;
Definirea cailor carierei;
Evaluarea potenialului individual al postului;
Armonizarea nevoilor organizaionale i
nevoilor carierei;
Consilierea carierei pentru calitatea vieii i
muncii;
Auditul i controlul sistemului de planificare i
dezvoltare a carierei.

Identificarea potenialului, calificrilor si

intereselor individului;
Identificarea scopurilor vieii
sale si a
scopurilor carierei;
Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea
scopurilor individuale;
Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai
bun nceput de cariera;
Comunicarea managerului sau efului direct a
planului carierei individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunitilor interne i externe;
Solicitarea
ajutorului
mentorului
sau
sponsorului;
Promovarea propriei imagini sau recunoaterea
propriilor caliti.
Sursa: Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, p. 337
Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat i s nu fie lsat
la ntmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru elemente n procesul de planificare a
carierei: direcionarea, timpul carierei, tranziia, realizarea.
DIRECIONAREA. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizaia a neles aceste
obiective, sprijinindu-le.
TIMPUL CARIEREI. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se poate ajunge pe
fiecare treapta a carierei.
TRANZIIA. Modificrile i rezistenele ce apar n timpul parcurgerii carierei i paii sau
procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a abandona n favoarea
obiectivelor strict personale.124
Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n cariera individului sunt nucleul planificrii i
dezvoltrii ei.
6.3.1. Planificarea carierei individuale
Planificarea carierei individuale i planificarea carierei organizaionale trebuie incluse la rndul
lor n sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20) i s fie corelate cu toate funciile
acestuia.

124

Panaite,C.,Nica Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 294

57

Figura nr. 2.20. Planificarea carierei

Managementul resurselor umane

Planificarea carierei (individual) :

Autoevaluare ;
Explorarea oportunitatilor ;
Decizii si obiective ;
Planificarea actiunii ;
Urmarirea .

Managementul carierei
(organizational):
Evaluarea potentialului carierei;
Perfectionare si dezvoltare ;
Sistemul informational pentru
resurse umane;
Ariile de desfasurare a carierei ;
Planificarea succesiunii ;
Facilitarea activitatii mentorului ;
Grupe speciale de norme .

Dezvoltarea carierei:
Progres, crestere ;
Implicare si
eficienta
Aurel Manolescu a identificat urmtorii pai n planificarea carierei individuale125 care se gsesc
ntr-o manier simplificat n figura nr. 2.21.:

125

identificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului;

identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei;

dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;

cercetarea sau cutarea si obinerea celui mai bun nceput de cariera;

comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale;

solicitarea consilierii carierei;

evaluarea oportunitilor interne i externe;

solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;

promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 363

58

- solicitarea ajutorului unui consilier

n carier;
- solicitarea ajutorului unui mentor
sau sponsor;
- promovarea propriei imagini /
caliti etc.

Comunicarea
managerului sau
efului direct a
planului de aciune

Punerea n aplicare a planului de

carier

Figura nr. 2. 21. Planificarea individual a carierei

n planificarea individual a carierei, exist mai multe tipuri ce pot fi identificare126:

planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i

comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii sau
creterii prestigiului profesional al salariatului;

planificarea impus necesar, iniiat de ctre angajat, pentru a evita disponibilizarea.

Modul n care acestea pot fi puse n practic presupun n primul rnd o identificare clar a
intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier, evaluarea calificrilor i a potenialului de
dezvoltare i analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Punerea n practic a planului de carier, cu etapele corespunztoare, este prezentat n figura de
mai sus.
n dezvoltarea carierei proprii, aa cum se observ n figura nr. 2.21., actorul principal care poate
realiza planul de aciune poate fi un consilier, o persoan ter din interiorul sau exteriorul organizaiei
(sponsor, mentor) sau individul nsui.
Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborat o schem care s evidenieze
i alternativele posibile DA/NU, deoarece exist cazuri (nu puine) n care propunerile privind cariera
individual nu sunt adoptate de ctre managerul direct. Acest punct constituie un nod de comunicare i
aciune ce se interpune ntre solicitarea ajutorului i punerea n aplicare a planului de carier, putnd
s favorizeze semnificativ sau s defavorizeze subiectul planificrii i procesul de planificare n sine.
6.3.2. Planificarea carierei organizaionale

126

Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, p.

312

59

O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem corespunztor care s includ ntregul
personal. Nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz
planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile si responsabilitile pe
care acetia le au n funciile actuale. In organizaiile mari care pot s-i permit un departament de
resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n acest domeniu al resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai (Fig. 2.22):

Stabilirea
cilor
carierei

Identificarea
angajailor

Stabilire
responsabiliti

Dezvoltare
planuri
individuale

Figura nr. 2.22. Etape n planificarea carierei organizaionale

Aa cum se observ din figura de mai sus, planificarea strategiei organizaionale debuteaz cu
identificarea angajailor, stabilirea cilor carierei, stabilirea responsabilitilor i se ncheie cu dezvoltare
planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt caracteristicile acestora n cele ce urmeaz.

Identificarea angajailor
Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz c, cuprinderea tuturor
angajailor n programul de planificare a carierei organizaionale se realizeaz destul de greu, deoarece
sunt angajai care nu doresc s ia parte la procesul respectiv. In aceste condiii, pot exista angajai ale
cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i va determina s se orienteze ctre alte
organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt orientate, n principal, n afara locului
lor de munc, sau care sunt chiar ostili instituiei n care i desfoar activitatea.
Drept consecin a acestor lucruri subliniate anterior, organizaia trebuie, n primul rnd, s
identifice angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care
accept instruirea necesar i ncearc sa-i asume responsabiliti sporite.
Stabilirea cilor carierei
Progresul logic

al oamenilor ntre posturi este dat prin stabilirea cilor carierei n cadrul

procesului de planificare a carierei organizaionale. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a
oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora.127
Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa
treac pentru a avansa ctre posturi ierarhice superioare.
127

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273

60

Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru construirea unei
cariere plecnd de la cel mai jos nivel posibil pn la cel mai nalt.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alctuiesc cariera unui individ i
implicit al organizaiei.
Ca o consecin a cii de urmat a unei cariere, rezultatul planificrii carierei organizaionale
const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-un numr mai mare de
posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit n carier.
Cile carierei nu necesit o prezentare scris pentru a fi luate n considerare, totui, pentru
obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dac sunt consemnate i clar definite ntr-un
document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei reprezint un mod important de colectare a
informaiilor necesare planificrii resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre
altele, trecerea planificat a angajailor ntr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta
dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate
urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o
organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o
organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i
individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre
acestea.
Dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai:

determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor calificri

sau cerine necesare diferitelor posturi;

identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor si

cunotinelor necesare;

gruparea posturilor similare n familii de posturi;

identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint
cile carierei.

De asemenea, bilanul profesional individual are un rol important in ceea ce privete cariera
profesional deoarece acesta permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui
angajat prin calitatea de instrument de management al carierei i prin diagnosticul dinamicii acesteia, care
reprezint coninutul acestui bilan.
Bilanul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-i orienta eforturile n funcie de
situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune,
pregtirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul tuturor
deciziilor de orientare profesional.

61

Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei

profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel
nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se
cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.
Organizaiile, managerii, n general, sau cei de personal, in special, trebuie s neleag nevoile i
aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar
a oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i
experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect
att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei,
relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod
pozitiv i constructiv, poate deveni, n unele situaii, destul de duntoare, dac individul devine prea
dependent, dac mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este uor bnuitor sau dac chiar
unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat.128
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu
este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate .
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei
este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia trebuie s existe personal calificat care
s sprijine, prin consiliere, planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea,
nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat ca
stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde cu aspiraiile lor.
n acest sens, responsabilitile organizaiilor, n general, i ale departamentelor de resurse umane,
n special, sunt urmtoarele :

evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;

elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s

permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i
dezvoltrii carierelor subordonailor;

conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul

carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un
program formal;

128

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273 274

62

organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea

permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct
mai eficient a acestora;

consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri, subordonai i

dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;

urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;

evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

De cealalt parte stau angajaii care au i ei responsabiliti, cum ar fi:

auto-evaluarea abilitailor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i

propriul sistem de valori;

analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;

comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;

elaborarea si urmrirea planurilor de aciune in domeniul carierei.

Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din
ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu
planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci
doar trec prin filtrul propriei personaliti pentru a alege, n cele din urm, pe cele care li se potrivesc n
mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea
carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora
angajaii pot opta pentru diferite posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s
participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru aceasta
aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie sa ntreprind
ceva pentru obinerea postului respectiv.
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I RESPONSABILITI
7.1. Factori de influen n managementul resurselor umane
Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane poate fi sintetizat de
ntrebarea: cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele ale organizaiei?129 . Acest lucru nu este
facil, mai ales c, aa cum am afirmat n primul capitol, la prima vedere interesele acestora sunt total
opuse. Organizaia dorete s obin un venit ct mai mare pe seama angajailor, angajaii nu se implic
total i efectiv n realizarea venitului; organizaia dorete s fac economii pe seama salariilor, angajaii
129

Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114

63

doresc salarii ct mai mari. Complexitatea subiecilor managementului resurselor umane indivizi i
organizaii face ca i domeniile implicate n definirea acestei tiine s fie numeroase.
Managementul resurselor umane activeaz la grania a numeroase discipline, fiind sensibil la
mutaiile care au loc n alte arii de tiin i n realitatea economic, social, politic, a pieei muncii etc.
Drept urmare, informaiile de care trebuie s se in seama sunt multiple i trebuie s releve complexitatea
mediului economic.
Ca ntreaga teorie economic i domeniul resurselor umane nregistreaz schimbri notabile de la
an la an. Modificarea pieelor, noi tiine care apar, noi perspective de studiu, schimbri n centrele de
interes tiinific toate acestea determin modificri i n abordarea tiinific. Provocri noi au aprut pe
pia: mediul extern n care acioneaz companiile, schimbri social-demografice (o populaie n
schimbare determinat n principal de fenomenul de mbtrnire a populaiei, de emigrare, de feminizarea
forei de munc etc.), condiii noi pe piaa muncii, presiuni inflaioniste, globalizarea pieelor,
managementul internaional, schimbri tehnologice, influenele guvernului: legi, reglementri i politici,
impactul sporit al sindicatelor.
De asemenea, sarcinile managementului tradiional sunt diferite de sarcinile pe care le are de
realizat managementul contemporan. El trebuie s acopere probleme legate de organizaiile care nva,
de noi informaii, de modificri determinate de mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat odat cu modificrile survenite n domeniul practicii,
ncercnd s rspund activ acestora. Societatea n continu schimbare, corporaiile adaptabile au condus
la modificri diverse conceptul nsui al managementului resurselor umane, abordarea strategic a
componentelor sale, teoria capitalului intelectual i implicaiile practice ale acestuia n valoarea
companiilor, contribuia resurselor umane la performana organizaional, cunoaterea practicilor
manageriale, concepte ale nvrii organizaionale i principiile organizaiei moderne ce nva, noi
dezvoltri n managementul recompenselor, n special n structura plii, schimbri n scena relaiilor
industriale.
Dac n perioada postbelic managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost privit ca o
funciune administrativ ce vizeaz n special problemele operaionale ale recrutrii i seleciei, cele
legate de evaluare, recompensare, politicile i practicile de pregtire - n i prin - munc n prezent, ca
rspuns la modificrile descrise mai sus au survenit o serie de mutaii din care amintim130:
-

o descentralizare n dezvoltarea lurii deciziilor;

modificri n structurile organizaionale (aplatizarea structurilor prin reducerea nivelelor

ierarhice);

130

dezvoltarea flexibilitii forei de munc;

dezvoltarea sistemului de munc n echip;

Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001,

p.26

64

promovarea mputernicirii n defavoarea structurilor bazate pe comand;

auto-coordonarea activitilor nsoit de responsabilitatea pentru indivizi i pentru grup;

deschidere i fair-play n relaiile de angajare;

punerea accentului pe dezvoltarea continu pentru obinerea avantajului competitiv prin

oameni.

Toate aceste modificri sunt cuprinse de termenul de management al resurselor umane, iar n
faa sa stau o serie de provocri competitive crora va trebui s le fac fa n perioada urmtoare i care
vor determina cu siguran i alte mutaii131:
-

globalizarea (transformarea global);

adoptarea noilor tehnologii;

conducerea i introducerea schimbrii;

dezvoltarea Capitalului Uman;

rspunsuri la cerinele pieei;

costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.

n prezentul capitol vom descrie pe larg modul n care managementul resurselor umane, ca i alte
domenii ale managementului a trebuit s fac fa acestor schimbri, adaptndu-i funciile, rolurile,
atribuiile i responsabilitile.
7.2. Activiti i atribuii n managementul resurselor umane
Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane din primul capitol,
relev faptul c activitile funciei de personal contribuie la descrierea sferei de aciune a acestuia, la
nelegerea domeniului su de activitate.
Managementul resurselor umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, este
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul
organizaiilor sau complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a resurselor umane132 .
Activitile managementului resurselor umane corespund n general ariei largi de aciuni pe care
trebuie s le realizeze pentru atingerea obiectivelor, aciuni care acoper etapele ciclului de angajare,
descris de Huczynski i Buchanan ca fiind o secven de etape prin care toi angajaii trec n fiecare
poziie pe care o dein, de la recrutare si selecie pn la terminare, etapele ciclului de angajare definesc
activitile funciunii de personal133.
Figura urmtoare (Fig. nr. 3.2.) identific principalele etape ale ciclului de angajare, care
debuteaz cu recrutarea i descrie paii urmai de resursele umane n cadrul organizaiilor.

131

Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. Managing Human Resources, South-Western College

Publishing, 1998
132

Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 38

133

Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall,

Person Education, Halow, 2001, p. 660

65

Recrutare

Selecie

Training

Recompens

Planificarea
carierei

Msuri
coercitive
Terminarea/Sfritul
muncii

Promovare

Evaluarea
Performanei

Recrutare

Figura 3.2. Ciclul de angajare

Adaptat dup: Andrzej Huczynski, David Buchanan Organizational Behaviour an introductory text,
Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660
Oricare ar fi munca, ocupaia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte dintre ele se
regsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaiile au nevoie s recruteze, s califice, s
recompenseze i s motiveze angajaii. Aceasta denot c toate organizaiile au o funciune de personal
responsabil cu ciclul de angajare.
De altfel, aceste activiti sunt de multe ori n centrul definiiilor date managementului resurselor
umane, aa cum este cazul i n definiia dat de Huczynski i Buchanan: managementul personalului
reprezint o funciune specializat de management, responsabil pentru determinarea i implementarea
politicii i procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la
bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena organizaional134. Miezul definiiei omite
ns o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai,
negocierea colectiv , schimbrile organizaionale, sntate i protecia muncii i o varietate de servicii de
securitate social, de protecie/bunstare a angajailor.
Domeniile principale care au fost cuprinse n funciunea de personal au evoluat n funcie de
contextul economic, de mersul ideilor n teoria economic. O privire de ansamblul a evoluiei lor a fost
realizat de Milkovich i Boudreau135 care au prezentat modul n care funciile de resurse umane s-au
modificat pe parcursul timpului (tabelul nr. 3.1.).
Tabelul nr. 3. 1. Modificarea n timp a responsabilitilor funciei de resurse umane
1980
Asigurare cu
personal
Recompense
134

1985
Planificare
Recompense

1990
Planificare
Recompense

Huczynski, A., Buchanan D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall,

Person Education, Halow, 2001, p. 662

135

Milkovich, George T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991,

p. 7

66

Relaii de munc
Relaiile cu angajaii

Asigurare cu personal
Dezvoltarea managementului

Oportuniti egale
de angajare
Dezvoltarea managementului
Planificare
Pregtire

Relaiile cu angajaii
Managementul forei de munc
Comunicare

Managementul forei de
munc
(diversitate, educaie i
pregtirea
personalului,
motivare)
Dezvoltarea
managementului
Asigurare cu personal
Relaiile cu angajaii

Relaii de munc
Oportuniti egale de
angajare
Relaii de munc
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 7
Evoluia comparativ a activitilor prezentat mai sus arat c acestea s-au amplificat ca numr
i coninut de-a lungul timpului. Astfel, n perioada 1929 1930, o serie ntreag de activiti ce vizau
bunstarea i securitatea angajailor i bunul mers al relaiilor industriale (activiti de welfare) au
fost ndeplinite de persoane care ndeplineau special acest rol i erau denumii lucrtori de welfare.
Activitatea lor includea urmtoarele 6 domenii de activitate136:
1. angajare;
2. educaie i training;
3. sntate i protecia muncii;
4. administrarea salariilor;
5. consultarea angajailor i negocieri;
6. serviciile de wellfare pentru angajai (ex: cantin, schemele de economisire a banilor,
sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale, faciliti sociale i de recreere).
Funciile descrise au stat la baza funciilor actuale ale managementului resurselor umane.
Specialitii nu au o prere unanim privind delimitarea lor. Acest lucru poate fi uor neles deoarece
acestea pot diferi funcie de profilul companiei, funcie de obiectivele organizaiei. n ansamblu ns
activitile corespund ciclului de angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completri ale
acestora.
Activitile care pot fi desfurate n domeniul resurselor umane sunt legate de drumul pe care l
parcurg resursele umane de la angajarea lor i pn n momentul cnd acestea prsesc organizaia i
vizeaz implicarea att a resurselor umane ct i a persoanelor implicate n conducerea acestora. Acestea
din urm trebuie s respecte o serie de principii specifice i anume137: soluionarea problemelor n funcie
de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultana pentru celelalte compartimente,
136

Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall,

Harlow 2001 pag. 663

137

Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,

Bucureti, 1997, pag. 8

67

abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice, aspecte care vor fi pe larg tratate n subpunctul 2.7.
al prezentului capitol.
Boudreau i Milkowich identific i ei patru categorii mari de activiti pe care le-au descris din
prisma analizei-diagnostic a resurselor umane138, analiz a crei componente sunt descrise n figura
urmtoare (Fig. nr. 3.3.):

Analiza diagnostic a
resurselor umane

Dezvoltarea
personalului i
activitile de
training

Angajarea
personalului

Recompensarea

Relaia angajai
- sindicate

Figura nr. 3.3. Analiza diagnostic a resurselor umane

Modelul diagnostic al resurselor umane, prezentat mai sus include analiza modului n care sunt
realizate urmtoarele funcii: angajarea personalului, dezvoltarea personalului i activitile de training,
recompensarea i plata personalului i relaia angajai / sindicate.
Acestora li se adaug i evaluarea, funcie care schimb mediul organizaiei i conduce la noi
condiii, determinnd reluarea procesului de la prima faz: aprecierea i evaluarea condiiilor n vederea
angajrii.
Laura Hall n cartea sa Management and Organisational Behaviour139 descrie urmtoarele
activiti de personal:
-

planificarea minii de lucru i angajarea;

salariile i sistemul de recompensare a personalului;

designul organizaional;

educaie, training i dezvoltare;

relaiile angajailor;

servicii pentru angajai, sntate i securitate social.

O alt structurare specific perioadei contemporane este cea care rezult din analiza Modelului

Henneman.140 Conform acestuia rezult c dintre activitile de baz ale managementului resurselor
umane fac parte :

138

Milkovich, George T., John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston,

1991, p. 16
139

Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574

68

activitile de susinere (activiti care se refer la individ i la motivaie);

activiti de analiza posturilor i a indivizilor;

evaluarea rezultatelor;

planificarea resurselor umane;

- activitile funcionale (asigurarea cu personal din exterior, dezvoltarea i asigurarea cu personal

din interior, recompensele, relaiile de munc, mediul de munc), aceast ultim categorie referindu-se la
posturi, cerine, recompense. n acelai model, rezultatele resurselor umane se refer la : atragere,
performan, reinere, implicare, satisfacie etc.
n Frana, n urma unei anchete realizat la nivel naional au fost identificate urmtoarele activiti
ce corespund funciei de personal (rezultate citate de Jean Marie Peretti, n lucrarea sa Ressources
humaines-1996)141 : administrarea curent, gestiunea resurselor umane, formarea, dezvoltarea social,
gestiunea costurilor de personal, informarea i comunicarea, mediul i condiiile de munc, relaiile
sociale, consilierea ierarhic, gestiunea de personal i relaiile externe. Comparativ cu structurrile
prezentate anterior, activitile rezumate anterior cuprind domenii care nu sunt gestionate direct de ctre
managementul resurselor umane dar care, prin natura lor, afecteaz rezultatele resurselor umane. Este
vorba de activitatea de informare i comunicare, de consilierea ierarhic i de relaiile externe.
O alt structurare a activitilor managementului resurselor umane pe care dorim s o aducem n
discuie este cea descris de Mathis i Nica142 , care cuprinde: identificarea necesarului de resurse umane,
recrutarea i selectarea personalului, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i
perfecionarea i activitile cu caracter social.
Aa cum bine se observ, multe dintre activitile descrise de diferii specialiti sunt comune.
Dei teoria evideniaz n permanen importana acestora, prin abordarea problemelor teoretice i
examinarea unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de
coninutul acestuia sunt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor.
i n perioada trecut, ca i n cea contemporan, multe persoane i chiar muli manageri cred c
cea mai important activitate a compartimentului

de personal este sistemul de recompensare al

personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea sistemului de recompensare a performanei,

compararea cu sistemul de recompensare practicat de concureni, asigurarea unei pli difereniate a
angajailor funcie de performan. Managementul resurselor umane nseamn ns mai mult dect att,
deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaii.
Tabelul urmtor (3.2.) prezint o parte din atribuiile ce corespund domeniilor principale ale
managementului resurselor umane.

140

Nicolescu, O., .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.2, Editura

Economic, Bucureti, 2003, pag. 440

141

Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.18

142

Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.

17

69

Aceste atribuii nu reprezint nimic altceva dect pai concrei care trebuie parcuri n cadrul
aciunii. Aa cum abordarea i gruparea aciunilor specifice resurselor umane difer n viziunea diferiilor
autori, aa se ntmpl i n ceea ce privete sfera atribuiilor descrise. Acestea nu reprezint nimic altceva
dect responsabiliti pe care trebuie s i le asume att managerii de resurse umane ct i top-managerii
i managerii de departamente, deoarece buna lor desfurare va afecta ntregul sistem de management.
Tabel nr. 3.2. Atribuii ale departamentului de resurse umane
Atribuii
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munc;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena personalului.
2.
Motivare,
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
salarizare
- evaluarea performanelor fiecrui angajat,
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a
fondului de salarii i a salariului individual
3. Calificare i
- stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;
perfecionare
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea
profesional
aplicrii lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
4. Promovarea
- elaborarea criteriilor de promovare;
personalului
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
5. Stabilirea
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
necesarului
- normarea muncii;
de personal
- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- Elaborarea planului de munc i salarii.
6. Strategia i
- crearea unei bnci de date n domeniu;
politicile de
- elaborarea strategiei i politicii de personal;
personal
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii
i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
7. Asigurarea
- elaborarea contractului colectiv de munc;
unor condiii
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
bune de munc
- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997,
1.

Domenii
Recrutare,
selecie,
angajare

pag.17

70

7.4. Organizarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor. ndatoriri i

responsabiliti

Tema organizrii managementului resurselor umane se refer la modul n care activitile sale
sunt puse n practic, la atribuiile pe care i le asum factorii de decizie implicai i la tipurile de
specialiti care contribuie la o gestionare inteligent a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor
firmei. Sarcini cum ar fi selectarea personalului, meninerea evidenei personalului i a competenelor
acestora i mai ales recompensarea personalului - erau de la sine neles percepute ca fiind exclusiv
atribuii ale unui astfel de compartiment. n prezent ns o serie de realiti au rsturnat aceste axiome
deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuia exclusiv a compartimentului de personal,
ci i a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane
este mprit ntre managerii ealoanelor superioare i inferioare, ntre specialitii n probleme de
personal i managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru
fiecare persoan i grup de munc. Toate organizaiile au o funciune de personal responsabil cu ciclul
de angajare, care poate fi concretizat ntr-un compartiment de personal sau care poate fi ndeplinit de
alte persoane, cu alte atribuii n cadrul companiei (n funcie de mrimea firmei).
Mrimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat n considerare n organizarea activitii
de gestionare a resurselor umane. Ali factori importani sunt: istoricul organizaiei i practicile locale i
geografice, domeniul de activitate i structura profesional a angajailor, rolul i importana acordat
activitii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.143
Atunci cnd responsabilitile se concentreaz majoritar la nivelul departamentului de personal i
al angajailor acestora, se poate spune c este vorba despre o organizare centralizat a managementului
resurselor umane, iar n caz contrar de o organizare descentralizat. Diferenele dintre cele dou tipuri de
organizare sunt prezentate n tabelul urmtor (Tabelul 3.4.):
Tabel nr. 3.4. Diferene n organizarea funciei de personal
Managementul realizat de departamentul
de personal
Orientat ctre fora de munc
Are n vedere mai ales problemele legate de
angajai i de administrarea acestora
Nu se identific doar cu interesele conducerii;
are un rol i n nelegerea problemelor
colectivului; i asum roluri de mediere ntre
cele dou pri
Departamentul manifest loialitate fa de
143

Managementul resurselor umane realizat la

diferite niveluri ale conducerii
Orientat ctre resurse
Are n vedere necesitile pe care le au managerii
n privina asigurrii resurselor umane
Este o activitate general de management, aadar
se identific cu interesele manageriale. Planific,
controleaz, monitorizeaz
Departamentul nu poate fi tratat separat de

Chiu, V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001,

pag. 49

71

profesiune; ca urmare, se consider oarecum organizaie; membrii si sunt n primul rnd

independent n cadrul organizaiei fiind un manageri i abia apoi profesioniti de resurse
serviciu specializat de personal
umane
Sursa: Adaptat dup Hall, L., Torrington, D. Personnel Management: A New Approch, Prentice Hall,
London, 1991, p. 15-19
Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere i organizarea a managementului
resurselor umane: pe de o parte managementul de personal centrat pe selectarea, pregtirea i
remunerarea personalului i pe de alt parte managementul resurselor umane, ca i concept nou de
gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei,
dar i a ateptrilor individuale.
Preponderena anumitor responsabiliti variaz de la o organizaie la alta, aa cum titlul sau
statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. n organizaiile mai mici funcia de
personal poate fi ndeplinit de un singur specialist, sau poate fi externalizat, prin apelarea la firme de
consultan. n organizaiile mai mari, activitile de personal pot fi divizate ntre doi sau mai muli
specialiti, fiind astfel posibil s fie n firm un specialist n training, unul n recrutare i selecie etc. n
acest sens, Michael Armstrong afirma c nu exist un numr standard pentru specialitii de resurse umane
care s fie raportat la numrul de angajai. Poate fi o persoan la 80 de angajai sau o persoan la 1000
de angajai. Acest raport este afectat de ctre numeroi factori i poate fi decis empiric prin analiza
serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotr dac este nevoie de
personal angajat cu norm ntreag sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenii
externe.144
n funcie de tipul de organizare a funciunii de resurse umane la nivelul organizaiilor putem
identifica dou tipuri diferite de organizare: una centralizat, care corespunde primei coloane din tabelul
3.4., n care responsabilitile revin n mare msur unui compartiment de personal specializat i una
descentralizat, corespunztoare celei de-a doua coloane, n care responsabilitile sunt distribuite la
diferite niveluri ale organizaiei i diferiilor factori de decizie din cadrul ei. n continuare vom prezenta o
serie de caracteristici individuale ale acestor moduri de organizare.
1.4.1.

Managementul resurselor umane - o funcie centralizat

Organizarea intern a managementului resurselor umane difer de la o firm la alta, funcie de

raionamentele proprii ale acesteia i de modul n care nelege s i conduc resursele umane n interesul
comun al organizaiei i al resurselor nii. Atunci cnd se vorbete despre organizarea funciei de
personal trebuie s se fac diferena ntre organizarea biroului de personal i a funciei de personal.
Spre exemplu, organizaiile mici nu justific un manager de personal sau un compartiment
separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o funciune de personal eficient, chiar

144

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

72

dac ar fi responsabilitatea administratorului, a patronului sau a managerului. Chiar i n cele mai mici
organizaii sau n organizaiile n care nu a fost stabilit un responsabil cu resursele umane trebuie s se
desfoare recrutarea i selecia resurselor umane, trebuie s fie pregtite, motivate i recompensate.
n cadrul companiilor mici i mijlocii, n care nu exist un departament specializat de resurse
umane, sau specialiti n domeniu este uneori cazul s se apeleze la specialiti externi.
Acestea sunt ntlnite sub diferite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri, n funcie de
volumul activitii care trebuie desfurat i de complexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Spre
deosebire de acestea, n marile companii, unde este alocat mai mult timp problemelor organizaiei i
managementului de personal este nevoie mai mare de specialiti care sunt delegai cu responsabiliti fulltime pentru a aviza top managementul n legtur cu problemele de personal. n acest caz, este necesar
organizarea unor compartimente de specialitate.
n concepia lui Mathis (Mathis, Nica, .a.) 145 un astfel de departament de specialitate poate
desfura activiti n urmtoarele domenii:
- personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor;
- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;
- normarea muncii, elaborarea

revizuirea

normelor

de

munc

legale,

evaluarea

performanelor;
- analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei.
n concepia lui Mathis, Nica .a. principalele responsabiliti sunt n domeniul recrutrii i
angajrii personalului, n elaborarea programelor de calificare i de perfecionare n conformitate cu
obiectivele ntreprinderii, n elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, a sistemelor de stimulare
nefinaciar i, deloc de neglijat, n integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programelor de carier.
Datorit numeroilor specialiti implicai trebuie s se realizeze periodic o analiz a principalelor
domenii de responsabiliti pe care le are specialistul n domeniul resurselor umane al organizaiei. Prin
utilizarea experienei profesionale trebuie s se descrie aria i natura funciunilor specialitilor n
managementul resurselor umane.
O alt descriere a atribuiilor ce revin unei funcii centralizate a resurselor umane (prin
departamentul corespunztor) este realizat de Viorica Ana Chiu i implic 3 domenii de aciune: tehnic,
politic i cultural146:
a. Tehnic
Managerului de resurse umane i revine sarcina de:

145

Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

1997, pag.17
146

V. A. Chiu Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001,

pag. 47

73

a organiza resursele umane din perspectiva creterii performanei i mbuntirii

calitii;

a furniza instrumentele de gestionare a schimbrilor tehnologice, structurale i de

dezvoltare.

b. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:

s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie responsabilizat;

s identifice i dezvolte lideri i experi din rndul membrilor organizaiei;

s gestioneze politicile de tafet n domeniul recrutrii, promovrii etc;

s conceap i s administreze sistemele de recompens coerent i echitabil.

c. Cultural
Managerului de resurse umane i revine misiunea de a concepe i dezvolta cadrul de guvernare a
activitii personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente menite s
determine un anumit comportament i s creeze un climat organizaional favorabil dezvoltrii
continue.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor
umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat managerului
general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de management a resurselor umane se
stabilete de ctre managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i celelalte activiti
importante ale ntreprinderii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd
cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane s nu mai revin cu
prisosin doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de conducere: top-managementului,
managerilor de compartimente i managerului de resurse umane, fcnd din funcia de resurse umane o
funcie descentralizat.
7.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat
Managementul resurselor umane este privit acum, n general, ca o activitate mult mai
cuprinztoare dect cea a vechilor departamente de personal. n concordan cu tendina general de
mputernicire, n sensul descentralizrii puterii n organizaie, managerilor li se pretinde acum s devin
experi n managementul resurselor umane i s tie cum s utilizeze cu ct mai mult eficacitate
facilitile existente. n acest sens, David Guest afirma: pentru ca managementul resurselor umane s
poat fi luat n serios, managerii de personal trebuie s-l cedeze i celorlali. n mod paradoxal, acest
demers pare s duc la contientizarea importanei aspectelor legate de personal i la folosirea mai bun a
managerilor de resurse umane.147
147

Guest, D. Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989

74

n organizaiile n care sunt angajai profesioniti, acest lucru implic responsabiliti crescute n
managementul personalului pentru toate categoriile de manageri i un rol mai specializat pentru
profesioniti. Aceast tendin de descentralizare a responsabilitii se face prin propagarea ei ctre linia
nti. n afar de propagarea ctre managementul de top, Huczynski comenteaz c funcia de personal ar
trebui transferat managerilor de departamente, economisind salarii i costurile de birou148. Aceast
descentralizare a responsabilitilor nu atinge cu nimic importana funciunii de resurse umane, care
rmne central. Aceeai idee se distinge i din lucrrile altor specialiti care subliniaz c n prezent
funcia de personal este o responsabilitate mprit. (Laura Hall, Michael Armstrong , Buchanan, Guest
.a.).
Cu toate c, conform prerilor expuse mai sus, funcia de personal este o parte a generalitii
managementului149, acest lucru nu exclude n totalitate existena managerului de personal. Poziia acestuia
se pstreaz n cadrul organizaiei. Doar locul su i atribuiile au suferit schimbri. Ca entitate separat,
opereaz n temenii unei relaii funcionale, funcioneaz ca un consilier specializat n materie de
personal i n domeniul implementrii politicilor de personal n toate departamentele organizaiei. Acesta
este rolul actual al managerului de personal de a furniza, de a asigura specialiti avizai i servicii
pentru managerii de linie i de a-i sprijini n performana funciei lor.
n ceea ce privete responsabilitatea ndeplinirii activitilor resurselor umane, colectivul de
autori ai crii Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis .a.) a fost foarte exact, numind aproape
toate nivele de autoritate dintr-o organizaie care ar trebui s se implice n managementul resurselor
umane150 :
-

executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal);

funcional (eful departamentului de salarizare);

specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);

de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).

n figura urmtoare (fig. nr. 3.5.) prezentm nivelele de autoritate la care se regsesc

responsabiliti legate de managementul resurselor umane i modul n care acestea trebuie duse la
ndeplinire.
Vom descrie de asemenea n ce msura top managementul trebuie s se implice n gestionarea
resurselor umane i care sunt aciunile ndeplinite de managerii de compartiment i cele ndeplinite de
managerii de resurse umane.
Figura de mai jos arat c exist unitate de comand i o linie clar a autoritii, ca i o
subordonare direct a relaiilor dintre managerii de departamente i angajaii lor.

148

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall,

Harlow, 2001, p.70

149

Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

150

Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

1997, pag.7

75

Managerii de top - trebuie s stabileasc n termeni clari cu managerul de personal cadrul n

care acioneaz politicile de personal151. Colaborarea la nivelul organizaiei n ceea ce privete funcia de
personal devine efectiv (mai efectiv) atunci cnd top managementul, care are responsabilitate
ultimativ asupra funciei de personal, ia parte activ la pstrarea relaiilor armonioase de munc din cadrul
departamentelor.

TOP MANAGEMENT
Filozofie i atitudini
Formularea politicilor de personal
Aprob termeni de referin

MANAGERII DE LINIE

MANAGERII DE PERSONAL

(nivel departamental)
Operaii zilnice i conducerea
propriilor angajai.
Cunotine tehnice asupra activitilor
i condiiilor de munc ale angajailor

(nivel organizaional)
Specialiti n expertiz i consiliere.
Implementarea politicilor. O gam larg
de aspecte ce afecteaz toi angajaii i
organizaia ca ntreg

FUNCIA DE PERSONAL
Cooperare i implicare din partea tuturor
membrilor organizaiei
Munca n echip i consultare

Figura nr. 3.5. Distribuia responsabilitilor n cadrul funciunii de personal

Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman
Publishing,, London 1993 pag. 578
ntr-o organizaie, managerii de nivel superior sunt cei care rspund de elaborarea politicii i
strategiilor de resurse umane n colaborare cu managerii de personal, strategii i politici pe care trebuie s
le transpun n practic cei din ealonul mediu i inferior.
Dac n trecut conducerea era fcut prin trasarea de sarcini i obiective, n prezent cuvntul de
ordine este delegarea autoritii, investirea cu putere. Toate acestea pentru a grbi puterea de reacie a
companiei la schimbrile din mediu, pentru a avea resurse umane care s poat face fa schimbrilor
permanente din exteriorul companiei. Managerii trebuie s neleag ct mai bine desfurarea rapid a
evenimentelor din mediul extern i s le rspund cu promtitudine, organiznd resursele ct mai flexibil,
n aa fel nct s facem fa provocrilor viitoare.
Managerii de departament (de linie) sunt responsabili de realizarea produciei

pentru

funciile operaionale direct legate de scopul i de obiectivele organizaiei. Managerii de departamente

sunt responsabili pentru modul n care conduc compartimentul propriu, sunt responsabili pentru propriii
151

Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing,

London, 1993, Laurie Hall, pag. 574

76

lor subordonai i raporteaz direct managementului superior rezultatul activitilor din cadrul propriului
departament. Una dintre datoriile sale este s se ocupe i de resursele umane pe care le atrage i pstreaz
pentru a-i ndeplini sarcinile. El trebuie s pstreze un echilibru ntre preocuparea pe care trebuie s o
aib pentru cerinele sarcinii (n sensul asigurrii factorilor umani pentru ndeplinirea ei) i grija pentru
subalterni ca pentru nite oameni reali, cu sentimente i triri omeneti.
De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupai mai mult, cel puin iniial,
de aspectele operaionale legate de activitile de personal din propriul lor departament. De exemplu:
alocarea ndatoririlor i sarcinilor, probleme disciplinare minore, standarde ale performanei n munc,
sigurana, trainingul on-the-job; comunicare i informare i revendicarea din partea angajailor. Dintre
obligaiile lor face parte ns i starea de bine a stafului propriu.
Chiar dac la nceput ignor aspectele legate de resursele umane, n timp efectele acestei atitudini
vor fi simite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de ntrzierea angajailor, de insatisfacia la
munc, de pregtirea insuficient a angajailor, de morala redus, de oboseala colectivului, sau de
planificarea proast a sarcinilor de munc i a responsabilitilor.
De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialiti n propriul domeniu de activitate,
fr a avea cunotine n domeniul resurselor umane152 . Pentru a avea succes n managementul acestora,
este nevoie de o serie de competene. O parte dintre ele le pot ntruni managerii din companie, dar se pot
ntlni i situaii care i depesc i pe acetia. n asemenea cazuri, este bine s se apeleze la aptitudinile
experilor, fie din interiorul, fie din afara ntreprinderii.
Managerii de personal
Teoria de specialitate atribuie debutul implicrii altor nivele de conducere n administrarea
resurselor umane anului 1963153. n aceeai perioad a fost recunoscut rolul funciunii de personal n
tratarea schimbrilor organizatorice i economice. Cu toate acestea, specialitii de personal n marea
majoritate a organizaiilor nu dein funcia de directori i n mod rar au fost membrii ai echipei de
conducere (numit n organizaiile internaionale senior management team). Tony Watson a afirmat n
1977 c rolul lucrtorilor de personal a fost unul ambiguu i a determinat o lips de credibilitate. Karen
Legge a susinut n anul 1978 c managerilor de personal le lipsete puterea i influena s implementeze
iniiativele lor. Acest mod de a privi a nceput s se schimbe, ncet, de-a lungul anilor 1980. Acest lucru a
fost posibil doar prin colaborarea factorilor descrii n figura 3.4.
Dup Armstrong154 profesionitii de resurse umane ndeplinesc urmtoarele funcii:

152

partener de afaceri;

furnizeaz strategii de personal;

Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing,

London, 1993, p.574.

153

Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

154

Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 87

77

aplic i adapteaz tehnici ale managementului de personal i le dezvolt pentru a se

potrivi la nevoile organizaiilor i ale oamenilor care lucreaz n cadrul lor;

identific tehnici pentru aplicarea managementului schimbrii;

Activitile pe care le desfoar acetia sunt cu siguran deosebit de complexe i de numeroase.

Pe baza acestora se pot enuna o serie de roluri ale managerilor de personal:
a.

Rolul de ghidare practicienii n managementul resurselor umane ofer ghidare n

management. Astfel, managerul de resurse umane pot fi: partener de afaceri, strateg,
intervenionist, inovator, consultant intern, monitor;

b. Furnizor de servicii activitatea de baz desfurat de managerii de resurse umane

pentru toi clienii interni care pot fi senior-managerii, managerii de departamente,
leaderii de echipe, angajaii. Aceste servicii acoper n general activitile la care ne-am
referit la punctul 2.3.
c.

Consiliere consiliere n designul postului, realizarea listelor de selecie, identificarea

celor mai bune metode de pregtire a personalului. Consilierea vizeaz probleme care
apar pe parcursul muncii stresssul, incompatibilitatea cu colegii sau cu managerii de
departamente, alienarea psihic, nerespectarea echitii sexuale sau minoritare etc.

Pe lng aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de ali specialiti au descris atribuiile pe
care le poate ndeplini managerul de resurse umane: Tyson i Fell (1986), Karen Legge (1978), John
Storey (1992), Paul Reilly (2000).
Modificri n poziionarea funciei specializate de resurse umane
Modificrile se refer n special la tendinele de externalizare a managementului resurselor
umane. Departamentul de resurse umane poate funciona ca o agenie in-house n care funciile
comune sunt percepute ca un cost centrat al tuturor departamentelor. O alt form este a
departamentului care ofer consultan intern, departamentul de resurse umane vnznd efectiv
serviciile sale clienilor interni ( alte departamente), care, dac nu sunt mulumii se pot adresa oricnd
altor agenii externe companiei (firme de consultan sau consultani particulari).
Aceast agenie in-house poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea ei ntr-o unitate
independent de gen afacere n cadrul altei afaceri, care poate presta servicii de consultan pentru alte
organizaii, situaie schematizat n figura nr. 3.6. Nu este exclus nici consultana din partea unor firme
externe specializate n managementul resurselor umane.

78

ORGANIZAIA

Firme de
consultan

TOP
MANAGEMENTUL

MANAGERI
DEPARTAMENTE

Consultani
particulari

COMPARTIMENT

PERSONAL

Alte organizaii

Externalizarea
serviciilor

Figura nr. 3.6. - Funcia de personal distribuia intern i extern a responsabilitilor

Aceste tipuri de plasare a funciei de personal schimb imaginea clasic n care era perceput
suportul n cadrul funciei de personal, acesta provenind n prezent de la diferite structuri din interiorul
sau exteriorul organizaiei.
Simpla analiz a companiilor romneti indic lipsa unor specialiti interni n managementul
resurselor umane (n special n companiile mici). Din acest motiv situaiile prezentate n schema de mai
sus sunt destul de des ntlnite, apelarea la consultana extern fiind o practic ntlnit.
Analiznd firmele de consultan i training care ofer astfel de servicii, am constatat c
programele vizeaz n special domeniul instruirii resurselor umane, procedeele de selecie din companii,
motivarea i evaluarea resurselor umane.
BIBLIOGRAFIE
1. ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books), Editura Nemira,
Bucureti, 1999
2. ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu,
1995
3. ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg,
2000
4. ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna i contemporan),
Partea I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999

79

5. ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de dorganisation, Paris,

1989
6. ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page,
London ,2001
7. BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central i de Est, Bucureti
1994
8. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas pentru Societatea
Civila, Bucureti, 2002
9. BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999
10. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques Romandes,
Lausanne, 1985
11. BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource Management, Oxford, 1999
12. BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura Bucura Mond,
1997
13. BUEHNER, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994
14. BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
15. BURCIU, A. MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
16. BURLOIU, P. Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993
17. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
18. CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
19. CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977
20. CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001
21. CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998
22. CIOBANU, V. Les Principautes Roumaines et la politique europene (1699-1815), Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984
23. COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001
24. CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional i urban, Editura
Oscar Print , Bucureti, 1988
25. CONSTANTINESCU, N. N. Probleme ale tranziiei la economia de pia n Romnia, Editura
Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1997
26. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
27. EDVISON, L., Malone, M. Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997
28. FOBRUN, Charles J. Strategic Human Resources Management, London ,1984
29. FISHER, George, Brugges, Ernst Problemes reginaux en Suisse, Presses Polytechnique Romandes,
Lausanne, 1985
30. FISHER, C., SHAW., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
31. HALL, Laura Personnel Management a New Approach, second edition, Pretice Hall Int,
Cambridge, 1991

80

32. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings Personnel / Human Resource Management
Contributions, New York, 1983
33. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow ,2001
34. IACOBESCU, M. Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei Romne, Bucureti,
1993
35. ICHIM, R. Istoria pdurilor i silviculturii din Bucovina, EC, Bucureti, 1988
36. IRIMESCU, G. Din istoria mineritului n Bucovina (1782-1914) n Suceava, Anuarul Muzeului
Judeean, VIII/1981
37. LEFTER, V., MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste,
Editura Economic, Bucureti, 1999
38. LUKACS, Edith- Introducere n

anagementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti,

2000
39. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003
40. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998
41. MARCU, M., MNEC, C. Dicionar de neologisme, Editura Economiei, Bucureti, 1987
42. MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic, Bucureti, 1999
43. MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company,
New York, 1994
44. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Editura
Economic, Bucureti, 1997
45. MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on globalization and
localization, London 2000
46. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource Management, Homewood,
Boston, 1991
47. MISCHLER, E. mter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen Landesamt des
Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913
48. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed - The economics of human resources management, Basil
Blackwell Ltd, Oxford, 1990
49. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,
2000
50. MOTEANU, Roxana Narcisa Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia, Editura Economic,
Bucureti, 2003
51. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia Regional analysis and the new international division of
labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000
52. MULLINS, Laura Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
53. NEDELCU, V. Management Industrial, Editura Naional, Bucureti, 2000

81

54. NETTA, Ghe. Expansiunea economic a Austriei i exploatrile ei orientale, Editura Cartea
Romneasc, Bucureti, 1931
55. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
56. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
57. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura Economic , Bucureti,
1998
58. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura Economic , Bucureti, 2003
59. OINAS, P. Human Resources and Industrial Spaces A perspective on Globalization and
Localization
60. ONCIUL, D. Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887
61. PAVELESCU, F. Progresul tehnologic i ocuparea forei de munc, Bucureti, 1997
62. PER, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n
Romnia, Editura ILRI, 1997
63. POE, Richard Al treilea val. Noua er n Network Marketing, Ed. Amaltea, Bucureti, 1995
64. POLEK, J. Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906
65. POLEK, J. Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784
66. PRELIPCEAN, Gabriela Restructurare i dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti,
2001
67. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai,
1999
68. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000
69. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
70. RACHMAN, David Business Today, Random House, New York, 1985
71. RYAN, Chris Tourism Management, Oxford 1984
72. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
73. SASU, C. Marketing, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1995.
74. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources, South-Western
College Publishing, 1998
75. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995,
76. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
77. SVEIBY, Karl Erick Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt, 2001
78. TACU, Al. Dezvoltarea uman, n Anuarul Institutului de Cercetri, Iai , nr.6 / 1997
79. TACU, Al. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii unitilor teritoriale, n
Anuarul Institutului de Cercetri Economice Gh. Zane, tomul 6, Iai, 1997
80. TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999
81. TUTREA, M., DUMITRACU, D. Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
1999

82

82. VERBONCU, I., POPA, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti,
2001
REVISTE
1.

Revista Probleme economice, Editat de Centrul de Informare i Documentare Economic,

Institutul Naional de Cercetri Economice, Bucureti, Colecia 1999, 2000, 2001, 2002, 2003

2.

Revista Capital Colecia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

3.

Revista Raporturi de Munc, Editor Tribuna Economic, Bucureti, anii 2000, 2001, 2002, 2003

4.

Revista Tribuna Economic, Bucureti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004

5.

Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004

6.

Revista Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002

7. *** - Ghidul ageniilor de dezvoltare regional, Grupul de consultan Ramboll, Bucureti 1998
8. *** - Monitorizarea i Implementarea Planului Naional de Aciune pentru Ocupare
SOCIETATEA GERMAN PENTRU COOPERARE TEHNIC (GTZ GmbH) implementat de
Ministerul Muncii Strategia European pentru ocupare revizuit, 2003-2005, Editura Economic,
Bucureti 2003

83