Doval, E.

(2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Analiza strategica a mediului concurential

MODELE UTILIZATE IN MANAGEMENTUL STRATEGIC: ANALIZA
MEDIULUI CONCURENTIAL
CURS 3 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Fig. 3.1. Modelul de analiz a macromediului

dup Fahey i Narayanan (1986)
In Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA course Strategy, The Open Univesity Business School, UK, 1998, p.8.

Fig.3.2. Modelul celor cinci fore al lui Porter (1980)

Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Fig. 3.3. Analiza industriei prin segmentare (adaptare dup Grant, 1998, p. 88)
Grant. R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.86-89; p.242-247.

Fig. 3.4 Oportunitati pentru diferentiere (adaptare dup Grant, 1998, p. 87)

Fig 3.5. Analiza competitorului (adaptare dup Grant, 1998, p. 97)

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

CURS 4 ANALIZA MEDIULUI INTERN

Tabel 4.1. Caracteristicile resurselor

Resurse
Resurse
tangibile
Resurse
financiare

Resurse fizice

Resurse
intangibile
Resurse
tehnologice

Reputaia

Resurse umane

Caracteristici

Indicatori de baz

Capacitatea de a mprumuta fonduri

financiare i de a investi
Abilitatea de a rspunde cererii
fluctuante i de a obine profit n
timp
Mrimea
Localizarea
Tehnic sofisticat
Flexibilitatea echipamentelor

Raportul datorii/capital
Raportul flux net de numerar
la capacitatrea de a cheltui
Ratingul de creditare

Proprieti intelectuale: licene, patente,

drepturi de autor, secre-te comerciale
etc.
Resurse pentru inovare: facili-ti de
cercetare tiinific i proiectare
Reputaia fa de clieni i fa de
furnizori,
privind
calitatea,
stabilitatea, relaii etc.

Numr i importana proprietilor intelectuale

Venitul din licene i pa-tente
Proporia personalului ino-vator
n total personal
Recunoaterea mrcii, brandului
Nivelul performanelor firmei
Prima de pre fa de rivali
Calificri
educaionale
i
profesionale
Compensaii
Divergene
Rata venitului pe salariat

Expertiz i training (instruire) a

angajailor
Adaptabilitatea
corelat
cu
flexibilitatea firmei
Loialitate i responsabilitate a
angajailor

Valoarea de revnzare a
activelor fixe
Vrsta echipamentelor
Scara fabricilor
Flexibilitatea fabricilor i a
echipamentelor

Sursa: dup Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.114
Tabel 4.2. Gruparea capabilitilor
Grupa de capabiliti

Capabiliti individuale

Capabiliti
multifuncionale

Dezvoltarea noilor produse, asistarea clientului dup

vnzare, managementul calitii.

Capabiliti funcionale de
baz
Capabiliti aferente
activitilor
Capabiliti specializate
Capabiliti singulare

Operaii auxiliare, cercetare i proiectare, marke-ting i

vnzri, managementul resurselor umane.
Fabricaie,
managementul
materialelor,
procesul
tehnologic, testarea calitii.
Asamblare, aspecte specializate.
Automatizri, inserri, montri specializate.

Sursa: adaptare dup Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998,
p.123.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Fig.4.3. Analiza resurselor si capabilitatilor

(dup Grant R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 138.)

Fig. 4.4. Lanul valorii Porter

Sursa: Porter M.E, 1985, p.37

Fig. 4.5. Lanul valorii McKinsey (1987)

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Fig. 4.7. Analiza SWOT

Sursa: Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999.
Tabel 4.8. Tipurile ideale de structuri ale lui Mintzberg
Aspecte
de baz
Coordonarea
Aspecte
dominante
Descentralizarea
Planificarea i
controlul
Comunicare,
relaii
Exemple tipice

Structura
simpl
Conducere
strategic
Direct

Structura
Birocraia
Forma
Adhocraia
Structura
birocratic
profesional
divizional
misionar
TehnoExecutivii de baz Managementul
Salariaii
Ideologii
structur
de mijloc
de suport
Standardi-zarea Standardi-zarea Standardi-zarea
Ajustri
Standardi-zarea
proceselor
aptitudinilor
ieirilor
mutuale
normelor

Centralizare

Standardi-zare Profesiona-lizare

Balcanizare

Colaborare

Evangheli-zare

Orizontal i
vertical
selectiv
Planificare
limitat
Multe idei

Descentralizare total

Agenii de
publicitate,
firme de
software

Organizaii
misionare

Lips

Orizont limitat

Orizontal

Vertical
limitat

Puin

Planificarea
aciunilor
Puin

Puin

Control
performane
Puin

Puin
Magazine mici

Industria
transportu-rilor
aeriene,
telefonie, bnci,
fast food

n
administrare
Firme de
consultan,
avocatur

Firme mari

Puin
Puin

Sursa: dup Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14, The Open Unuversity Business
School, 1998.

Conducerea
strategic
Tehnostructur
a

Managementul de
mijloc

Personalu
l de
suport

Executanii de baz

Fig. 4.8. Structura organizaiei dup Mintzberg, 1979

Sursa: Segal-Horn S., The Strategy Readers, Blackwell Business,
UK, 1999, Cap.12. Structurile organizaiilor, p.239.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Mituri
i istorii

Ritualuri
i rutine

Simboluri

Paradigma

Sisteme
de control

Structuri
ale puterii

Structuri
organizaionale

Fig. nr. 4.9. Paradigma culturii organizaionale, dup Johnson (1992)

nalt

Criteriul puterii

Sczut
Sczut

A. Puterea
lungimea
braului"

B.
Puterea
nelegeri
i

D. Lipsa
de putere

C. Puterea
operaional

Puterea operaional

nalt

Fig. 4.10. Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey et al. (1995)

CURS 5 MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV

Eterogenita
te
Avantaj
competitiv
Mobilitate
imperfect

Limite n
competiie
Ex post
Limite n
competiie
Ex ante

Fig. 5.1. Pietrele fundamentale ale avantajului competitiv, dup Piteraf (1993)

Tabel 5.2. Abordarea strategiei Hamel si Prahalad

Abordarea tradiional
Abordarea Hamel i Prahalad
Strategia ca procedur de potrivire Strategia ca procedur de ntindere
Alocarea resurselor
Levierul resurselor
Portofoliul de afaceri
Portofoliul de competene
Competiia ca o confruntare
Competiia ca o colaborare
Sursa: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 126-128

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Premize pentru succes

Ce vor
clienii?

Cum
supravieuiesc
firmele n
competiie?

Analiza cererii
Cine sunt clienii
i beneficiarii?
Ce doresc ei?

Analiza competiiei
Ce vectori are competiia?
Care este dimensiunea
competiiei?
Ct de intens este?
Cum se poatre obine o
poziie competitiv
superioar?

Factorii de succes
Fig. 5.2. Identificarea factorilor de succes, dup Grant, 1999, p.78.

Fig. 5.3 Alternative strategice

Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press

Fora
financiar
Strategii
conservative

Strategii
agresive

Avantaj

Fora

competitiv

industriei
Strategii
defensive

Strategii
concureniale
Stabilitatea
mediului

Fig. 5.4. Analiza SPACE

Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1982

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Produse
Piee
Piaa actual
Piaa nou

Produs existent

Produs nou

Strategia de penetrare
a pieei
Strategia dezvoltrii
de noi piee

Strategia dezvoltrii
de noi produse
Strategia diversificrii

Fig. 5.5. Matricea Ansoff

Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109

Curs 6. MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE N MEDIUL

CONCURENIAL
Elemente
Strategii
a.
b.
c.

1.
2.
3.
Dinamica Structura Schimbpieei
pieei
rile pieei
Strategia
creterii

Strategia
nediferen
iat
Strategia Strategia
meninerii difereniat
Strategia Strategia
restrnconcengerii
trat

Strategia
activ
Strategia
adaptiv
Strategia
pasiv

4.
Exigenele
pieei
Strategia
exigenei
ridicate
Strategia
exigenei
medii
Strategia
exigenei
reduse

5.
Nivelul
competiiei
Strategia
ofensiv
Strategia
defensiv

Fig. 6.1. Strategiile competitivitatii

Sursa: C. Florescu, Marketing, Ed.Marketer, Bucureti, 1992.
Segment relativ de pia
STELE

SEMNE DE
NTREBARE
?

VACI DE MULS
$

CINI

Rata de
cretere

Fig.6.3. Matricea cretere-segment de pia Boston Consulting Group (BCG)

Vedete
Dileme
Dezvoltare

Vaca de muls
Exploatare

Cedare

Renunare
Punct critic

Fig.6.4. Matricea Decizii strategice

Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.19.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Fig. 6.5. Analogia ciclul de via BCG

Fig. 6.6. Noul model BCG

Sursa: adaptare dup Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed.Economic, 1989, p.22.
Atractivitatea pieei
Poziia competiional
Puternic
Medie

puternic

medie

slab

Investiie

Cretere
selectiv
Cretere sau
renunare
recoltare

Cretere sau
renunare
Recoltare

Cretere
selectiv
Cretere sau
renunare

Slab

Lichidare
parial

Fig.6.7. Matricea McKinsey

Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.214
Grupa de factori
de pia

concurena

financiari
tehnologici

Socio-politici

Factori
Mrime
Rate de cretere
Diversitatea
Sezonalitatea
Tipuri de concureni
Schimbri
Grad i tip de integrare
Marje
Bariere de intrare sau de ieire
Maturitate
Difereniere
Tehnologie
Tendine
Presiuni
Sector public

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

10

Fig. 6.8. Lista factorilor

Sursa: adaptare dup Dubois P-L., Jolibert A., Marketing.Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.23.

Atractivitatea pieei
Poziia competiional
puternic

puternic
stele

medie

slab
semne de
ntrebare

medie
slab

vaci de muls

cini

Fig.6.9. Analogia modelul BCG modelul McKinsey

Fig. 6.10. Modelul marilor strategii a lui David

Sursa: adaptare dup David F.R. Strategic Management, Merrill, 1989.
Perspectivele pieei
Competitivitatea
Redus
Medie
Puternic

reduse

medii

mari

lichidare
parial
refacere
treptat
generare de
venituri

retragere
treptat
captivitate
cretere
cretere
lider

dubleaz sau
abandoneaz
ncercare
grea
lider

Fig.6.11. Modelul Royal Dutch Shell

Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.215.
maturitatea
activitii
poziia
competiional
Dominant

Demaraj

- cretere
rapid
- desprindere

Cretere

- cretere rapid
- lider prin
costuri
- nnoire
- aprarea

Maturitate

- aprarea
poziiei
- cretere
rapid
- lider prin

Declin

- aprarea
poziiei
- focalizare
- nnoire

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

poziiei
Puternic

- desprindere
- difereniere
- cretere
rapid

- cretere rapid
- urmrire
- lider prin
costuri
- difereniere

Favorabil

- desprindere
- difereniere
- focalizare
- cretere
rapid

- difereniere
- focalizare
- urmrire
- cretere

Nefavorabil

- desprindere
- cretere
- focalizare

Slab

- gsete nia
- urmrire
- cretere

- fructificare
- urmrire
- gsete nia
- pstreaz nia
- meninere
- redresare
- focalizare
- cretere
- redresare
- restrngere

costuri
- nnoire
- lider prin
costuri
- nnoire
- focalizare
- difereniere
- cretere

11

- gsirea
niei
- pstrarea
niei
- meninere
- cretere
- fructificare
- restrngere
- redresare

- fructificare
- meninere
- gsirea niei
- pstrarea niei
- nnoire
- redresare
- difereniere
- focalizare
- cretere
- fructificare
- lichidare
- gsete nia
parial
- redresare
- restrngere
- restrngere

- retragere
- lichidarea
parial

- retragere

Fig. 6.12. Matricea A.D.L.

Sursa: Bcanu B. Management Strategic. Teora, 1999, p.217.

CURS 7. EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL

Analiza
strategic

Opiunile
strategice

Evaluarea adecvrii
Raionament
Scanarea opiunilor

Fezabilitatea

Acceptabilitatea

Selectarea strategiei

Fig. 7.1. Modelul Johnson i Scholes de evaluare a opiunilor strategice

Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK,
2000, p.320.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Analiza ciclului
de via

12

Poziionarea

Adecvarea
Este
o strategie
bun?

Profilul afacerii

Analiza lanului
valorii
Analiza portofoliului
de activiti

Fig. 7.2. Testarea adecvrii

Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK,
2000, p.321.
Tabel 7.1. Alternative de scanare a opiunilor strategice
Metoda (alternativa) Modul de abordare
Metoda scorurilor
Opiunile sunt evaluate fa de factorii de baz ai
mediului, resurse i ateptrile stakeholderilor.
Pentru fiecare opiune se acord o importan pe o
list de ierarhizare i un scor.
Arborele decizional
Opiunile sunt eliminate de pe list prin introducerea a noi criterii.
Planificarea scenariilor Opiunile se coreleaz cu diferite scenarii de viitor.
Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK,
2000, p.330.

Fig.7.3. Etapele Benchmarking-ului

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

13

Tabelul 7.1. Concluziile analizei PIMS

Sursa: Brownlie i Bart (1985) din Mc Donald M., Marketing Strategic, Ed.Codecs, 1998.

CURS 8. SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL

Figura 8.1. Analiza cmpului de fore Kurt Lewin (1951)

In Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7,
p.14-16.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Figura 8.2. Conducerea schimbrii, dup Pettigrew i Whipp (1993)

Figura 8.3. Caracteristicile schimbrii delimitate

Dupa Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxfort, 1998

Figura 8.4. Caracteristicile schimbrii nedelimitate

Dupa Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxfort, 1998

14

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

15

Figura 8.5. Abordri n strategia schimbrii

Doval, E. pag. 117, dupa Change Management, curs, vol .1-10, The Open University

Business School, UK, 1994, vol.7, p.61;vol.9, p.11

Figura 8.6. Etapele procesului de schimbare, dup Lewin (1955)

Sursa: Burdu E. i colectiv, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000, p.4445.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

Figura 8.7. Modelul Strategiei Interveniei Sistemice

Doval, E. pag. 120, Dupa Change Management, curs, vol .1-10, The Open

16

University

Business School, UK, 1994, vol.7, p.61;vol.9, p.11

Figura 8.8. Procesul dezvoltrii organizaionale (OD)

Sursa: Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total n firma secolului 21, Ed.Teora, 2000, p.109.

Doval, E. (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura FRM, Bucuresti

17

Tabel nr. 8.1 Caracteristicile Strategiei de interventie sistemica

Faze
Diagnosticare

Etape
1) Cunoaterea
2) Descrierea

3) Identificarea
obiectivelor i
constrngerilor
4) Formularea
criteriilor pentru
obiective
5) Generarea unei
game
de opiuni

Proiectare

Implementare

Aciuni
Instrumente i tehnici
Recunoaterea schimbrii ca Conceptul de manage-ment al
proces
problemelor
Structurarea i nele-gerea Diagrame
schimbrii
n
ter-meni
sistemici
Examinarea oportuni-tilor
de schimbare
Stabilirea obiectivelor i Arborele obiectivelor
prioritilor
Analiza obiectivelor
Stabilirea criteriilor de
Uniti monetare sau meto-de de
evaluare i msurare
msurare calitative

Dezvoltarea oportuni-tilor
de schimbare
Examinarea
gamei
de
posibiliti
Considerarea opiunilor noi
sugerate
de
obiec-tivele
stabilite
6) Modelarea
Descrierea
detaliat
a
selectiv a
opiunilor selectate
opiunilor
Analiza implicaiilor
7)
Evaluarea Testarea
performane-lor
opiunilor
dup opiunilor n raport cu setul de
criteriile stabi-lite
criterii con-venit
8)
Conceperea Selectarea
opiunilor
strategiei
de prefereniale
implementare
Planificarea modalitii de
realizare a schimb-rii
Planificarea
timpului
i
alocarea sarcinilor
9)
Desfurarea Conducerea procesului
implementrii
Monitorizarea evoluiei
Alocarea responsabili-tilor

Brainstorming
Interviuri i sondaje
Comparaii
Banchmarking

Diagrame
Analiza Cost profit
Simulare
Metoda matricial
Evaluare calitativ
Interviu
Chestionar
Diagrame

Formarea echipei
Analiza drumului critic

Sursa: Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994, vol.7,
p.61;vol.9, p.11.
Tabel 8.2.

Fixarea obiectivelor schimbarii (Matricea Pugh)

Nivel
Organizaional
Inter-grupuri

Grup
Individual

Comportament
Structur
Feedback
oferit
de Schimbarea structurii
analiza situaiei: imaginea n organizaie
Negocierea atribuiilor
Redefinirea
responsabilitilor, schimba-rea
relaiilor de sub-ordonare,
mbunt-irea
mecanismelor
de
coordonare i de legtur
Consultare colec-tiv, Redefinirea relaiilor de
crearea spiri-tului de munc,
grupuri
autoechip
conduse
Consiliere,
analiza Restructurarea
sau
reatribuiilor,
plani- definirea postului, comficarea carierei
petene i responsabi-liti
noi

Context
Schimbarea strategiei, a
localizrii, a condi-iilor
materiale, a cul-turii
Reducerea distanelor fi-zice i
psihice, schimb de roluri,
formarea colecti-velor

Schimbarea tehnologiei, a
organizrii
muncii,
a
compoziiei grupului
Schimbri de personal, de
proceduri de selecie i
promovare, instruire, sisteme
de salarizare