Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
02 CVIU Curs Bazele Mangementului ITT
02 CVIU Curs Bazele Mangementului ITT
Bazele managementului
inovrii i transferului
tehnologic
Bucureti
2012
1
2012
Investete n oameni !
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane , 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului
Contract nr: POSDRU/86/1.2/S/56872
P1 Universitatea POLITEHNICA din Bucureti
Titlul cursului:
2
2012
Coordonatorul lucrrii:
Conf.dr.ing. Constantin Rnea, ANCS.
Autori i contributori
3
2012
CUPRINS
Introducere
1.1. Definiii
1.2. Funciile managementului
1.3. Managementul inovrii i transferului tehnologic
4
2012
Bibliografie
5
2012
Introducere
6
2012
7
2012
7
2012
OBIECTIVE:
La finalul acestui modul, cursantul va fi capabil s:
- defineasc urmtoarele noiuni:
a) definiia managementului;
b) funciile managementului;
c) managementul inovrii i transferului tehnologic;
- rezolve aplicaii n care apar rezolvri de probleme generale de management.
6.2. Definiii
8
2012
9
2012
10
2012
11
2012
12
2012
13
2012
largi de bunuri i servicii. Inovarea de produs include att introducerea de noi bunuri
i servicii, ct i mbuntiri semnificative n caracterisiticile funcionale i de utilizare
a bunurilor i serviciilor existente.
Noile produse sunt bunuri i servicii care difer semnificativ, prin
caracteristicile lor de produsele realizate anterior. Primele microprocesoare i camere
digitale au fost exemple de produse utiliznd noi tehnologii. Primul MP3 player
portabil, care combin standarde existente de software cu tehnologia miniaturizrii
hard dive ului, a fost un nou produs combinnd tehnologii existente.
Dezvoltarea unei noi utilizri a unui produs, cu schimbri minore n
specificaiile tehnice ale sale, este o inovare de produs. Ca un exemplu este
introducerea unui nou detergent utiliznd compoziii chimice existente.
mbuntiri semnificative la produsele existente pot apare prin schimbri n
materiale, componente i alte caracteristici care cresc performana. Introducerea
sistemului de frnare ABS i a sistemului de navigaie GPS (Global Positioning
System), sau a altor mbuntiri la automobile reprezint exemple de inovare de
produs, constnd n schimbri pariale sau adugri la acesta a unui numr de
subsisteme tehnice integrate.
Inovarea de produs n domeniul serviciilor poate include mbuntiri
semnificative n modul n care acestea sunt prestate (de exemplu, n ceea ce privete
eficiena i rapiditatea lor), adugarea de noi funcii sau caracteristici la serviciile
existente, sau introducerea integral de noi servicii. Exemplu n acest sens sunt
mbunatirile semnificative n serviciile de Internet banking, cum sunt acelea care
ofer o vitez crescut i o mai uoar utilizare.
Inovarea de proces este implementarea unei metode noi sau semnificativ
mbuntite de producie sau de livrare i dup definiie se adreseaz clar
proceselor tehnologice. Aceasta include schimbri semnificative n tehnici,
echipamente i/sau software. Inovaiile de proces pot fi orientate ctre reducerea
costurilor unitare, creterea calitii, sau producia ori livrarea de produse noi sau
semnificativ mbuntite. Metodele de producie implic tehnici, echipamente i
software, care sunt utilizate la producia bunurilor i serviciilor. Exemple de noi
metode de producie sunt implementarea de echipament nou de automatizare sau
introducerea proiectrii asistate de calculator la dezvoltarea noilor produse.
Inovarea de marketing este implementarea unei noi metode de marketing
implicnd schimbri semnificative n design ul i ambalarea produsului, n
promovarea sau politica de pre a acestuia. Inovaiile de marketing vizeaz o mai
bun adresare nevoilor consumatorilor, deschiznd noi piee, sau noi poziii ale
produselor pe pia.
Inovarea organizaional este implementarea unei noi metode organizaionale
n practica de afaceri a firmei, n organizarea locurilor de munc i a relaiilor externe.
Inovaiile organizaionale pot fi menite s creasc performana firmei prin reducerea
costurilor administrative sau a celor tranzacionale, s mbunteasc climatul de
munc sau s scad costurile de achiziie.
14
2012
14
2012
15
2012
Sugestiile i informaiile primite din pia conduc la initiativa gsirii unei noi
idei.
Compania contientizeaz o problem, feedback-ul de la client aduce i
acesta sugestii utile i pe aceast baz noi oportuniti sunt idendificate.
Asemenea informaii provin i din cercetrile de marketing comandate de
companie (figura3.3).
16
n continuare, echipe creative intervin pentru a sprijini companiile n procesul
identificrii ideii.
Rezultatul acestei etape este idea de produs, care este supus procesului de
evaluare, n scopul dezvoltrii de produse utile noi.
De la produs la pia
Aceast etap final descrie implementarea efectiv pe pia a unui serviciu sau
produs inovative i ciclul este complet.
3.1.4. Ce reprezint dezvoltarea de produs?
18
- mediul poate influena noul produs prin resurse i prin condiiile
ecologice impuse acestuia.
Pia-client Mediu
(cerine social-economice) (resurse, protecie)
IDEEA DE
Ideea de produs
PRODUS NOU
Organizaie
(resurse, int-scop)
ETAPE ACTIVITI
19
Mediul prin resursele existente limitate i prin condiiile ecologice impuse,
oblig organizaiile economice s gseasc noi tehnologii, iar pe client s foloseasc
produse ct mai puin poluante.
Organizaia economic, prin produsele inovative pe care le dezvolt i pe care
le promoveaz, influeneaz att piaa ct i mediul. Activitatea de cercetare
dezvoltare este apreciat pn la urm prin succesul pe pia ale rezultatelor
obinute. Pornind de aici, apare logic preocuparea de a stabili o coresponden i o
interaciune interfa permanent ntre departamentul de cercetare dezvoltare i
cel de marketing.
Odat cu lansarea i promovarea unui produs pe pia, agentul economic are
succes dac abordeaz, n prealabil, aspecte legate de marketingul inovrii. n
consecin, deciziile tehnice luate n etapa de cercetare dezvoltare trebuie s fie
fundamentate economic.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Cercetare fundamental, Cercetare Ciclul de via al noului produs
aplicativ, Transfer tehnologic
Resurse financiare
Inginerie concurent DEZVOLTAREA DE PRODUS
Resurse umane
Costuri produs Ideea i tema pentru realizarea unui nou produs
Inginerie virtual Elucidarea temei Proiectare prototip Realizare prototip Tratarea sistemic
Stadiul tehnicii Experimentare prototip Omologare prototip
dat de brevete Asistare de calculator
Certificare serie zero CAD, CAE, CAM
Standarde, norme, legislaie,
reglementri, metodologii Condiii de mediu al noului produs
Corelarea cu cerinele pieei, cu tehnologia de fabricaie i de montaj, condiii de
exploatare, ntreinere, fiabilitatea produsului, costurile pe durata ciclului de
via, reciclare, ecologie, dezafectare, politici economice etc.
20
- modelarea i simularea funcional ca prime metode de testare a noului
produs;
- accesarea i utilizarea diverselor baze de date pentru o serie de elemente
specifice proiectrii;
- simularea proceselor tehnologice de prelucrare a pieselor i a SDV-urilor.
Pentru multe organizaii, dezvoltarea produselor reprezint un mijloc de a
rspunde la cerinele clienilor, sau de a promova un produs nou, inovativ, pe pia.
De cele mai multe ori acest lucru este posibil prin inovare industrial (inovare de
produs sau prin inovare tehnologic).
Webster (citat n [11]), definete inovarea drept abilitate de a aduce ceva nou
n existen. Alii consider c inovarea este un proces uman conducnd la un
rezultat nou, util (rezolv o problem existent i satisface o nevoie) i inteligibil
(poate fi reprodus) [10, 11].
O foarte util definiie a inovrii provine din literatura recent asupra
psihologiei sociale. Dup Amabile (citat n [11]), un produs sau o reacie vor fi
judecate ca fiind inovative pn la limita n care sunt noi i compatibile, utile, corecte
sau valabile scopului vizat, iar scopul fiind, mai degrab, euristic, dect unul
algoritmic.
Scopurile algoritmice sunt guvernate de reguli fixe. Calea ctre soluie este
clar i bine orientat. Algoritmul trebuie dezvoltat dintr-un start, care implic o nou
interacie dintre persoane, un scop i un mediu social.
- sensibilitate fa de probleme,
- fluen abilitate de a genera un mare numr de idei,
- flexibilitate,
- originalitate,
- empatie sentimental,
- deschidere ctre fenomenele subcontientului,
- motivare,
- libertate fa de teama eecului,
- abilitate la concentrare,
- gndire n imagini,
- selectivitate.
Clienii pot defini noi nevoi i cereri. Concurenii firmei iniiaz noi produse de
succes.
n acest sens orice companie inovativ folosete toate canale de informare
posibile, ca de exemplu:
- Distribuia: date de la clieni, supravegherea concurenei.
- Marketing: cercetri periodice de pia.
- Management: vizitarea trgurilor, participarea la congrese i conferine.
- Producie: creterea performanelor.
- Partenerii de afaceri: propunere de noi idei.
24
24
4.2.2 Dezvoltarea tehnologiei ca surs de inovare (Technology-
Push innovation)
25
25
Cap. 5 Procesul transferului tehnologic
5.1. Definiii i noiuni ale transferului tehnologic
Pentru a nelege ce este transferul tehnologic, este util s menionm cele
dou accepiuni generale ale acestei noiuni.
Astfel, prin transfer tehnologic se nelege:
- cesiunea unei proprieti intelectuale, care a fost generat i dezvoltat ntr-un
*)
loc, prin mijloace legale cum sunt licenierea tehnologiei sau franciza .
- procesul prin care sunt convertite descoperirile tiinifice i tehnologice n
bunuri i servicii vandabile.
Transferul tehnologic sub forma Transferului de tehnologie de fabricaie
implic o serie de relaii, de tip formal i informal, ntre unitile de cercetare
dezvoltare i sectoarele economice publice i private.
Scopul transferului l constituie ntrirea economiei pe un teritoriu, prin
accelerarea aplicrii noilor tehnologii i resurse, pentru satisfacerea necesitilor i
oportunitilor sectorului privat i public.
Transferul tehnologic este procesul prin care cunotine, faciliti sau
capaciti existente, finanate din fonduri publice de cercetare dezvoltare, sunt
folosite n scopul satisfacerii unor necesiti publice i private [2].
n principiu, ntre rezultatele proceselor de transfer tehnologic de succes, se
pot evidenia mbuntirea produselor, eficientizarea serviciilor, perfecionarea
proceselor de fabricaie, realizarea unor produse noi destinate desfacerii pe piee
naionale i internaionale.
n esen, procesul de transfer tehnologic presupune trei entiti (figura 5.1),
aflate ntr-o relaie de cooperare.
*
Licena brevetului de invenie este acordul (contractul) prin care titularul unui brevet de invenie (liceniatorul)
acord unei alte persoane (liceniatul) n tot sau n parte, folosina dreptului su exclusiv de exploatare n
schimbul unui pre.
Franciza este sistemul de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau
juridice
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumit francizor, acord altei
persoane,
26
denumite francizat, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o
tehnologie.
27
Astfel, transferul de tehnologie este perceput, n accepiunea cea mai
general, ca transfer al rezultatelor cercetrii din unitile de cercetare dezvoltare
(universiti, institute de cercetare) n firmele de afaceri sau n alte componente ale
societii [2].
Cele trei entiti, care particip la transferul de tehnologie, au ca obiectiv
accelerarea utilizrii economice a rezultatelor cercetrii, implicnd tranziia de la
invenie la inovare i difuzarea de succes pe pia, crend valoare adugat.
28
Cap. 6 Managementul transferului tehnologic
a) De ce ? Raiunea transferului.
b) Cine ? Aceia care efectueaz transferul.
c) Unde ? Mediul pentru transfer.
d) Cnd ? Calendarul transferului.
e) Ce ? Tehnologie.
f) La ce cost ? Justificare.
g) Cum ? Transfer.
a) De ce transfer tehnologic?
Transferul tehnologic are loc dintr-un motiv anume. Ca i orice alt investiie n
mediul economic, n sectorul public sau n universiti, transferul trebuie s
ndeplineasc obiective corporative. Voina sursei de tehnologie nu este suficient
pentru adoptator, fiind necesar o motivaie convingtoare pentru efectuarea
transferului.
Lundquist a identificat principalele motivaii ale transferului tehnologic, aa
cum se arat mai jos [20] :
- nfiinarea de noi firme,
- promovarea de afaceri noi,
- realizarea de noi produse,
- leadership,
- impactul pe pia,
28
- tehnologia avansat,
- focalizarea pe punctele tari,
- beneficiile, creterea,
- profitul, finanarea,
- avantajul competitiv,
- reputaia, imaginea,
- controlul costurilor,
- reducerea riscului,
- succesul tehnologiilor,
- transformarea industriei,
- cercetare mbuntit,
- accesul la expertiz,
- accesul la cunoatere,
- suportul pentru cercetare dezvoltare,
- imaginea pozitiv, vizibilitatea,
- dezvoltarea economic.
29
Sursa: Lundquist, 2003.
Figura 6.1 (a) Lanul valoric intern organizaiei (b) Lanul valoric extern
organizaiei.
Figura 6.1 (b) este prezentat un lan valoric n care fiecare sgeat reprezint
un transfer peste marginile corporatiste.
Industria auto ofer un util exemplu asupra multiplelor transferuri externe de
tehnologie:
- O universitate deine tiina materialelor.
- Un dezvoltator de tehnologii de sudare adopt cunotinele tiinifice pentru un
mai bun dispozitiv de sudare.
- Un dezvoltator de roboi de sudare adopt noua tehnologie.
- Un fabricant de componente adopt dispozitivul de sudare.
- O companie auto introduce noul sistem pe linia de fabricaie a automobilelor.
30
- Compania auto vinde distribuitorilor, care trebuie s cunoasc noile
performane ncorporate n automobil.
- n final, automobilele ajung la consumatori, care trebuie s cunoasc modul de
utilizare a acestora.
tiina materialelor este una dintre o mulime de ci prin care cercetarea are
impact asupra automobilelor. Un automobil integreaz o multitudine de tehnologii,
care toate trebuie s lucreze mpreun. Fr transferul acestor tehnologii, nici nu s-ar
putea fabrica automobilele.
n sensul lanului valoric, transferul are loc cnd tehnologia se deplaseaz de-
a lungul etapelor. n companiile mari, un flux continuu de tehnologii se creaz. n
entitile de cercetare tehnologia se mic la nivele superioare, limitate de
capacitatea de C-D, dup care aceasta trebuie transferat unei organizaii
specializate.
n termenii sursei i adoptatorului, transferul are loc atunci cnd sunt
ndeplinite cinci condiii:
31
n figura 6.2 se prezint modelul viziunii integratoare.
32
Sursa: Lundquist, 2003.
33
- baza de cunoatere tiinific.
Sectorul de cercetare dezvoltare este un factor important pentru asigurarea
capabilitilor tehnologice, acesta fiind suportul cel mai potrivit pentru absorbia noii
tehnologii.
Infrastructura de tehnologia informaiei i de comunicare este esenial n
transmiterea rapid a cunoaterii ntre organizaiile implicate n procesul de transfer
tehnologic, fiind un factor critic al succesului. Existena acestei infrastructurii asigur
o platform prin care se comunic date, se coordoneaz activiti i se utilizeaz n
comun informaii.
Baza de cunoatere tiinific este aceea care furnizeaz experiena
tehnologic i nvarea organizaional, influennd opiunile viitoare privind
tehnologiile ce vor fi adoptate.
Capabilitile personalului contribuie n mod decisiv la succesul transferului
tehnologic, prin existena unui proces de nvare continu i a unei expertize
specifice.
Educaia personalului, suportul tehnic i formarea continu asigur creterea
performanei firmei.
La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, exist o serie de factori
de risc i anume:
- factori de risc tehnologic;
- factori de risc ai afacerii;
- factori de risc de ar;
- factori de risc organizaional.
Riscul tehnologic este asociat cu noutatea i inadecvarea tehnologiei
transferate, ntr-un context dat. Procesul de transfer tehnologic impune formarea
unor manageri potrivit calificai pentru a conduce ntregul proces de schimbare, n
contextul nelegerii interaciunilor dintre mediul local i cel global.
Inadecvarea unor tehnologii se poate datora unor factori cum sunt:
- un rspuns nepotrivit cererii pieei;
- disfuncia asigurrii sau a adaptrii furnizrii locale de materii prime i
material;
- incapacitatea de a adapta tehnologia la o scar mai mic a produciei;
- insuficienta utilizare a forei de munc, determinate de distorsiunea preului
sau de alte restricii;
- importul unor utilaje nepotrivite;
- alegerea unei tehnologii improprii, determinate de unele restricii la achiziia
tehnologiilor.
Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de
schimb i riscul profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu poate fi garantat, la
data apariiei acesteia.
Riscul de ar este asociat cu profilul rii care achiziioneaz noua tehnologie,
exprimat prin cadrul social, politic, legal i disponibilitatea pentru infrastructura
necesar.
34
Riscul organizaional este exprimat de capacitatea managerial, n corelaie
cu expertiza personalului i infrastructura existent.
n cadrul structurilor de cercetare dezvoltare i n cel al unor procese de
transformare de anvergur a organizaiilor receptoare, transferul tehnologic se
bazeaz pe creativitate i inovare.
35
Tabelul nr. 7.1 Instrumente specifice transferului tehnologic
- cutarea tehnologiei,
- elaborarea studiilor de fezabilitate i de impact,
- negocierea transferului tehnologic,
- planificarea proiectului,
- rezolvarea aspectelor juridice,
- asigurarea finanrii,
- lansarea proiectului.
36
Tabelul nr. 7.2 Procesele specifice valorificrii inovrii
37
posturilor); echipa managerial, responsabiliti i atribuii ale acesteia; structura de
personal (personalul angajat, program de lucru). Managerul/echipa managerial au
un rol esenial n iniierea, dezvoltarea i derularea afacerii. Managementul firmei se
bazeaz pe o strategie elaborat de ntreprinztor, care rspunde n acest fel la
ntrebri definitorii pentru iniierea, existena i evoluia firmei; managementul bazat
pe strategie se numete management strategic reprezint un ansamblu de decizii i
aciuni, concretizate n elaborarea i aplicarea de planuri proiectate pentru realizarea
obiectivelor firmei. Strategia fundamenteaz politica firmei, concretizat n planul
anual al firmei i/sau n planuri pe anumite domenii (operaional, marketing, financiar)
Planul de marketing presupune, includerea de informaii referitoare la:
produsul oferit, piaa vizat, clienii poteniali; mediul concurenial; strategia de
promovare i vnzare a produsului. Elaborarea planului de marketing este precedat
de cercetarea de marketing; informaiile rezultate fundamenteaz deciziile de
marketing.
Planul financiar, este elaborat n funcie de scopul afacerii; reflect cheltuielile
prevzute pentru iniierea i derularea afacerii i sursele financiare pentru acoperirea
acestora. Cel mai simplu plan financiar include dou capitole de cheltuieli: cheltuieli
pentru nceperea afacerii; cheltuieli operaionale (pentru susinerea afacerii pn n
momentul n care devine profitabil).
Planul de afaceri este destinat potenialilor finanatori i trebuie s i conving
pe acetia de viabilitatea proiectului propus. Autorul su va trebui s aib capacitatea
de a pune n lumin avantajele afacerii, fr ca aceasta s duneze ns realismului
planului prezentat.
38
Au fost constituite diferite tipuri de centre de tehnologii aplicative, care deseori
extind capabilitile facilitilor de cercetare existente, de exemplu cnd sunt asociate
cu universiti, sau pot fi iniiative conduse de industrie. Astfel de centre realizeaz
politici de transfer tehnologic i gzduesc multe dintre activitile de transfer descrise
mai nainte, cum sunt asigurarea de informaii, demonstraii de tehnologii noi, acces
la noi echipamente, computere i software.
Multe ri au investit n eforturi de creare a unor entiti de transfer tehnologic,
cum sunt parcuri tehnologice sau incubatoare de afaceri. Aceste forme au scopul de
a mbunti legturile dintre dezvoltatorii de tehnologii i utilizatori prin proximitatea
fizic, facilitnd accesul comun la faciliti i echipamente, expertiz i angajai cu
competene specifice domeniilor tehnologice.
Principalele tipuri de entiti organizaionale ale infrastructurii de inovare i
transfer tehnologic sunt urmtoarele:
39
(creare de incubatoare n reea), dezvoltare specializat a anumitor sectoare
industriale. Scopul principal este orientarea spre noi tehnologii i pe de alt parte,
dezvoltarea local i crearea de noi locuri de munc. O definiie a IA oferit n [17]
detaliaz facilitile oferite de IA: "Incubatorul de afaceri este o facilitate stabilit
pentru a ajuta firmele tinere (start-up) n timpul primelor luni sau anilor timpurii (de
funcionare). Acesta ofer spaii cu chirii accesibile, servicii i birouri comune,
instruire n management, suport n marketing i deseori, acces la o form oarecare
de finanare."
Marian L. i Coniu L.C. [18] au elaborat un model sistemic al unui IA care se
prezint ca o "cutie neagr" (black-box) n care se deosebesc intrri ce influeneaz
procesul de incubare n afaceri, iar rezultatele incubrii (iesiri) se exprim prin
produse, servicii i alte efecte.
- Parcul tiinific este de obicei adiacent unei universiti i servete pentru
facilitarea transferului de tehnologie de la cercetare i nvmnt la firme i
organizaii din cadrul parcului sau din zone vecine, pentru susinerea dezvoltrii unei
firme etc. Un numr mare de parcuri tiinifice sunt joint venture care implic
guvernul naional i autoritile publice locale sau dezvoltatori de proprieti.
- Parcul de cercetare, amplasat, de obicei, n incinta unei universiti sau a unui
institut de cercetare are o activitate preponderent tiinific, preocuprile legate de
producie fiind excluse.
n SUA, parcurile de cercetare universitar i incubatoarele de afaceri au jucat
un rol semnificativ n dezvoltarea complexelor tehno-industriale de genul celui din
Silicon Valley sau al triunghiului de cercetare din Carolina de Nord. n Europa
Occidental, tehnopolurile din Frana, centrele tehnologice din Germania i centrele
de inovare i parcurile tiinifice din Anglia au constituit instrumente de dezvoltare a
economiei locale [16].
- Brokerii tehnologici (sau brokeri de tehnologii) sunt ageni de transfer tehnologic
care pun n legtur ofertanii i utilizatorii de tehnologii i ajut aceste dou pri s
adapteze tehnologiile la utilizrile curente. n UE exist numeroase organizaii de
brokeri tehnologici, cum sunt : brokeri tehnologici cu activitate intens, centre de
avizare tehnologic, brokeri de informaie etc. Activiti de brokeraj tehnologic se
desfoar i n incubatoare de afaceri i parcuri tiinifice.
40
Pornind de la aceste probleme majore, se pot evidenia obiectivele care stau
la baza organizrii inovrii i transferului tehnologic:
- facilitarea accesului la calificare i competene,
- mbuntirea accesului la finanare,
- facilitarea accesului pe pia,
- crearea unui mediu favorabil inovrii.
41
- organizarea de reele regionale sau locale de "investitori formali", cu scopul
mririi gradului de nelegere a conceptului de start - up al firmei, de ctre
bnci i fondurile de capital - risc;
- implementarea reelelor formate din antreprenori, cercettori i finaniti;
- proiectarea i diseminarea metodologiilor de audit adaptate noilor firme;
- dezvoltarea de piee pan - regionale pentru firmele cu cretere rapid, dup
modelul celor existente n Europa (AIM, EASDAQ, Euro - NM), n scopul
atingerii nivelului necesar de lichiditate.
- Legislaia care reglementeaz protecia micilor investitori i utilizarea fondurilor de
pensii sau de asigurri. O legislaie adecvat ar putea permite diversificarea
investiiilor financiare n domeniul firmelor necotate la burs.
Atribuii
43
- editeaz documentaiile suport, cum sunt: cursuri tiprite, metodologii i altele
asemenea;
- asigur susinerea metodologic i logistic a doctoranzilor;
- asigur instruirea pentru utilizarea surselor de informare specifice.
Obiectul de activitate.
44
universiti sau institut de cercetare [35]. Aceasta este unul dintre instrumentele cele
mai interesante i provocatoare ale transferului tehnologic: transferul oamenilor cu
idei de produse / servicii de la universiti sau institute de cercetare, dar nu un
transfer la o organizaie sau companie care exist i care deja funcioneaz. n
schimb aceast organizaie trebuie s fie construit n acelasi timp cu dezvoltarea i
punerea n practic a ideii. Procesul poate ncepe cu o persoan care are o idee
pentru un nou produs. De obicei pentru realizarea produsului este necesar
aplicarea unei tehnologii de ultim or iar inventatorul (proasptul absolvent) este
convins c piaa de-abia ateapt aceast ofert nou. Din acest punctul ncep
adevratele probleme. Posibilul ntreprinztor trebuie s nvee un numr de lecii
uneori dureroase. Dezvoltarea unui produs viabil cost timp i bani. Exist alte
produse competitive pe pia i nu toi potenialii clieni care ar putea folosi noul
produs sunt gata s-l cumpere. Nu ntotdeauna tehnologia de ultim or este cea
mai bun pentru a obine profitul scontat. Sunt necesare multe fonduri financiare
pentru a porni o companie i s convingi potenialii finanatori. Planul de afaceri nu
este singurul document de lucru ce trebuie realizat. Sunt mult mai multe astfel de
lecii i nu este uor s gseti surse sigure de informaii. Calea de urmat de un om,
un cercettor sau inventator cu o idee de afaceri i pn a deveni un ntreprinztor
de succes este dificil i lung. ntreprinderile mici i cele nou-nfiinate sunt o
realitate a economiei globale, n care flexibilitatea i creativitatea individual joac un
rol mult mai mare dect n secolul trecut. Astfel de aciuni care se concentreaz pe
ntrirea capacitii de dezvoltare a ntreprinderilor start-up i a celor mici sunt cele
mai importante. Prin "start-up" se definesc ntreprinderile cu un istoric de funcionare
de pn la doi ani de activitate [35]. Primele stadii de via ale unei ntreprinderi start-
up sunt cele mai dificile. Procesul de administrare a creterii, dezvoltarea noilor
abiliti n domenii cum ar fi contabilitatea, reglementarea afacerii i marketing-ul
reprezint provocri considerabile pentru antreprenori, care se pot confrunta cu un
eec n primii ani de funcionare. Cea mai frecvent cauz a eecului ntreprinderilor
start-up este lipsa suportului financiar, deoarece ntreprinderile mici de obicei trebuie
s funcioneze pe pia pe baza propriilor resurse, fr a beneficia de susinere
financiar care s le ajute s fac fa presiunilor mediului concurenial.
45
c) planificarea strategiei n domeniul calitii;
d) managementul riscurilor.
- rezolve aplicatii in care apar noiunile definite mai sus.
46
9.2. Managementul proiectelor de ITT
47
Figura 9.1 Activitile managerului n cadrul proiectului
48
organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada
solicitat de realizare a proiectului.
49
c. Management proiectelor cu structur mixt
50
nivelurile
51
inferioare gsindu-se departamentele, seciile, birourile etc. ce au n frunte manageri
de producie, de marketing, de resurse umane, financiari etc.
Managerii departamentali sunt n subordinea managerului general i au n
subordinea lor alte persoane. Astfel, se formeaz o piramid ierarhic. Aici linia de
autoritate este vertical, comenzile i cererea de informaii merg n jos pe aceste linii
de autoritate, rapoartele i informaiile mergnd de jos n sus i urcnd prin filtrare
(figura 9.2).
52
unitatea comenzii, din cauz c unii angajai trebuie s rspund n faa a mai multor
superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai
bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai multe proiecte
(figura 9.3).
Stabilirea sarcinilor
53
Figura 9.4 - Structura Detaliata a Activitatilor
53
Tabelul nr. 9.1 Alocarea resurselor
54
fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a organizaiei / instituiei care constituie
solicitantul, n vreme ce prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a
solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia
proiectului. n acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc
modul de alocare al resurselor. Fr o previziune exact a tuturor costurilor se pot
ntmpla situaii neplcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas
n asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de
proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul
pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre fiecare finanator n parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie
s l trateze cu seriozitate este co-interesarea financiar a echipei de proiect,
beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele
avute n cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i
de stabilire implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor
disponibile. Este de remarcat faptul c o cale eficient de evaluare i control a
planului operaional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de
conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile,
trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de
control. Un mare impact asupra bugetelor l au:
- ciclul de via al proiectului;
- condiiile financiare ale activitii;
- condiiile economice generale;
- situaia competiiei;
- tendinele tehnologice;
- accesul la resurse.
De aceea, un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de
venituri cu cheltuielile. De multe ori, un management financiar defectuos al
proiectului poate compromite realizarea lui, n schimb planificarea i controlul
financiar riguros duc la obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de politica general, de
variabilele externe i variabilele de control. n cele ce urmeaz, menionm o serie de
tipuri de probleme ce pot s apar frecvent n procesul de bugetare:
- consum mare de timp pentru pregtirea bugetului;
- nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor;
- nu mai este de actualitate;
- conine prea multe date;
- se fac prea multe repetiii n cadrul procesului;
- bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n
schimbare;
- se implic prea muli oameni n procesul de bugetare;
- se pot controla foarte greu alocrile bugetare;
Managementul financiar ca activitate managerial distinct n cadrul etapei de
implementare a proiectelor trebuie corelat, n primul rnd, cu un plan strategic,
deorece deciziile strategice au n mod normal implicaii bugetare. Un alt aspect
important se leag de existena unui management financiar de succes n vederea
reducerii timpului consumat cu colectarea datelor. Nu n ultimul rnd, un
management financiar de succes poate sprijinii sistemele financiare prin crearea unei
baze de date care poate fi utilizat att pentru raportrile finaciare, ct i pentru
bugetarea n sine.
Prin buget se aloc totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor proiectului, provenite din finanare de la autoritatea
contractant (finanator) i de la partenerii de proiect(Tabelul 6). Bugetul este sub
forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota
finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare
an calendaristic de realizare a proiectului.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului
care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Obligaiile
prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt
n sarcina contractorului. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute
numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Cheltuielile materiale sunt
cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului. Materiile prime
sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic.
Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului,
rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la
realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii
proiectului i nu se regsesc n regie, deoarece se poate dovedi valoarea n cadrul
proiectului cu documente justificative. Pentru activiti care nu pot fi realizate de
contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform
destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administraie,
management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere,
taxe potale, instruire personal.
Dotrile sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz
s fie achiziionate n cadrul proiectului.
56
Tabelul nr. 9.2 Devizul cadru al proiectului
DEVIZ CADRU
- lei -
TOTAL An 1 An 2 An 3
* ** * ** * ** * **
B A B A B A B A
I. Cheltuieli directe :
1 1. Cheltuieli de personal
1.1 Cheltuieli cu salariale
1.1.1. Salarii
1.1.2. Contribuii
a. CAS
b. omaj
c. CASS
d. altele, conform reglementarilor in vigoare
1.2. Alte cheltuieli de personal
a. deplasri, detari, transferuri n ar
b. deplasri, detari, transferuri n
strintate
2 Cheltuieli materiale i servicii
2.1 Materiale, materii prime
2.2 Lucrri i servicii executate de teri, din
care:
a. colaboratori
b. teste, msurtori, analize
c. omologri
d. amenajare spaiu interior
e. studii, anchete statistice
f. asisten tehnic, consultan
3 Alte cheltuieli specifice proiectului
II Cheltuieli indirecte : regia %
III Dotri independente i studii pentru
obiective de investiii :
1. echipamente pentru cercetare -
dezvoltare ;
2. mobilier aparatura ;
3. calculatoare electronice i echipamente
periferice ;
5. mijloace de transport ;
6.studii pentru obiective de investiii.
Total tarif (valoare contract) I+II+III
*
B - finanare din bugetul de stat
**
A - finanare din alte surse
57
9.2.4 Planificarea strategiei n domeniul calitii
Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta buna desfurare
a activitilor planificate ale proiectului. Identificarea riscurilor se refer la riscurile
interne, ce in de competena echipei de proiect i la riscurile externe, care pot apare
din procese din afara proiectului. Esena riscului, ce se exprim prin posibilitatea
evalurii cuantificate a probabiliti apariiei unei situaii nefavorabile, condiioneaz
necesitatea elaborrii metodelor i mecanismelor de diminuare a efectului negativ al
evenimentelor prevzute. Cunoaterea pericolului potenial i a nivelului de impact al
riscului permite a le gestiona n mod mai eficient.
Identificarea i evaluarea riscurilor semnificative trebuie s se realizeze cu
luarea n considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii
60
organizatorice, natura activitilor desfurate, calitatea personalului i fluctuaia
acestuia) i a factorilor externi (de exemplu: condiii economice, schimbri legislative
sau legate de mediul concurenial n sectorul specific, progrese tehnologice).
Principalele probleme care pot apare n managementul riscului proiectelor
sunt urmtoarele:
61
Tabelul nr. 9.3 Exemple de consecine ale aciunii factorilor de risc
Consecine
Clasificare
5 4 3 2 1
Descriere
Catastrofic Mare Moderat Minor Nesemnificativ
Obiective
Obiectivul Realizarea Realizarea Termene Efect neglijabil
proiectului nu obiectivului este obiectivului este pariale asupra
este realizat ntrziat cu 50 ntrziat cu mai nerealizate termenelor
% sau mai mult puin de 50 % pariale
Resurse umane
Multiple efecte O singur Dizabilitate Dizabilitate Nu este necesar
inevitabile sau dizabilitate moderat sau semnificativ, tratament
ireversibile inevitabil sau handicap dar reversibil, medical
asupra ireversibil la (sub 30 %) care necesit
oamenilor, n una sau mai spitalizare
proprie de pn multe persoane
la 50 % (peste 30 %)
Resurse financiare
Abaterea cu Abaterea cu Abaterea cu Abaterea cu Abaterea cu 5%
50% de la buget 30% de la buget 20% de la buget 10% de la buget de la buget
Mediul extern
Dereglarea Dereglarea Efecte serioase Efecte moderate Efecte minore n
foarte grav pe grav pe termen n ecosistem pe n ecosistem pe ecosistem
termen lung a lung a funciilor termen mediu termen scurt
funciilor ecosistemului
ecosistemului
Legislaie
Semnificativ nclcare major Serioas Minore
punere sub a legii nclcare a nerespectri ale
acuzare instruciunilor i regulamentelor
raport ctre
autoritatea de
anchet
Reputaia
Protest public Protest public Adversitate ngrijorare local Adversitate
sau media la sau media la semnificativ a reflectat n minor local
nivel nivel naional publicului, media reflectat n
internaional media sau ONG media
- uri
62
Prelegerea nr. 6 - Elemente generale privind ocupaii specfice
inovrii i transferului tehnologic
63
- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
- evaluarea procesului de inovare pe ntreg ciclu de via;
- asigurarea continuitii procesului de inovare n firm.
64
economic al unei exploatri de succes a noutii este receptat de acestea iar efectul
65
final al politicii de inovare trebuie s se rsfrng asupra companiilor: asupra
politicilor, a capacitilor lor creative i productive, de a crete competitivitatea
precum i a mediului de operare. Inovarea este un mijloc esenial pentru companii de
a-i crea avantaj competitiv i valoare superioar fa de clienii lor.
Transferul de tehnologie desemneaz orice tranzacie asupra tehnologiei
viznd transmiterea de ctre deintorul de tehnologie ctre beneficiar a cunotinelor
cu privire la metoda, modul, experiena de producere a unui produs, crearea unei
fabrici, uzine etc., mpreun cu tehnica aferent, indiferent dac este brevetat sau
nu, pe plan juridic. Transferul se nfptuiete pe cale contractual, prile
contractante fiind parteneri.
Obiectul transferului de tehnologie se poate concretiza prin: brevete de
invenie, desene i modele tehnice, formule secrete de fabricaie i, in general,
asisten tehnic nebrevetat, care n mod curent este cunoscut sub denumirea de
know-how, enegineering, francising, hardware i software etc.
Activitile tipice i servicii legate de transferul tehnologic i exploatarea
rezultatelor cercetrii pot include dar nu se restrng numai la urmtoarele:
- contientizare promovarea serviciilor, publicarea de oportuniti
tehnologice.
- contact audit tehnologic/ evaluare tehnologic, vizite la firme, ntlniri
pentru identificarea ofertelor i nevoilor locale; organizarea de evenimente de
transfer tehnologic, brokeraje, zile deschise, seminarii, expoziii; contact direct cu
IMM-urile i ali participani potrivii; dezvoltarea unei baze de date la cerinele
companiilor locale.
- asisten aplicarea de tehnologii care s se potriveasc nevoilor
identificate/ diseminrii de profile tehnologice i cutare de parteneri pentru
exploatarea tehnologiilor identificate prin cooperare; asisten n pregtirea unor
ntlniri comune ntre potenialii parteneri; asisten n pregtirea i ncheierea
contractelor i planurilor de exploatare tehnologic; cutarea de servicii adiionale n
aceste probleme, posibil n cadrul schemelor de suport comunitar existente pe plan
naional.
- contracte semnate acordarea de asisten la ncheierea contractelor de
transfer tehnologic/ contracte de cooperare tehnologic.
Descriere
66
- examinarea sistematic i independent a unei tehnologii oferit de un
deintor cu drepturi de proprietate industrial pentru a determina
caracteristicile, avantajele, modul de aplicare pe pia, n scopul gsirii unui
partener interesat de aplicarea respectivei tehnologii;
- efectuarea transferului tehnologic respectnd proprietatea industrial
asigurnd consultan i asistnd prile pe durata transferului, dup caz;
- promovarea serviciilor, publicarea de oportuniti tehnologice.
Motivaie
Condiii de acces
66
Rute de progres
67
urmrit
68
Distribuie materiale promoionale prin medii de informare adecvate.
Participarea la activiti de promovare a imaginii organizaiei i a serviciilor
acesteia n limitele prevzute de standarde.
Asigurarea unui schimb de informaii cu instituiile implicate n transferul
tehnologic n formele cerute, cu pstrarea confidenialitii, acolo unde este
cazul.
69
Bibliografie
69
[19] Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, ISBN: 978-97-380-6084-5, 2006.
[20] Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
[21] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
[22] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor
(PCM), Bucureti, 2002.
[23] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,
USA, 2003.
[24] Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project
Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
[25] OPRAN Constantin, STAN Sergiu(2004) - Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucuresti, Romnia.
[26] Ordonana de urgen a Guvernului nr.34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea
contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr.
337/2006, modificat prin Legea nr.128/2007, Ordonanele de urgen ale Guvernului
nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009 i prin Legea 84/2009.
[27] Rectificarea nr.337/2006 la Legea nr.337/2006 pentru aprobarea Ordonana de urgen
a Guvernului nr.34/2006.
[28] Reinhard Meckl (2004) , Organising and leading M&A projects, International Journal of
Project Management Volume 22, Issue 6, August 2004, Pages 455-462.
[29] Kerzner, H. (2003), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
[30] Filipoiu I.D., Rnea C., Managementul proiectelor de cercetare dezvoltare i inovare a
produselor, Vol. I concepte, ed. POLITEHNICA PRESS, 2009.
[31] Filipoiu I.D., Rnea C., Managementul proiectelor de cercetare dezvoltare i inovare a
produselor, Vol. I concepte, ed. POLITEHNICA PRESS, 2009.
[32] Filipoiu I.D., Meier M., Kunz A., Mler St., - Tehnologii i utilaje tehnologice * Fabricaie
i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
[33] Filipoiu I.D., Morariu, Z., Barbu, V., Chesnoiu, A., (2006) Analiza economic pe durata
ciclului de via a mecanismului de acionare pentru pori bariere, n revista Construcia de
Masini TEHNOLOGIA INOVATIV, nr. 1, , pp. 57 60.
[34] Filipoiu I.D., (2008) Fundamentarea economic a deciziilor tehnice, n Revista Romn
a Inovrii, nr. 1, , pp. 11 17.
[35] Griffin T., (1992) Evaluating QFDs Use in Firms as a Process for Developing products,
The journal of Product Innovation Management 9 (3)
[36] Pahl, G., Beitz, W., Feldhusen, J., Grote, K.-H., - Konstruktionslehre Grundlagen
erfolgreicher Produktentwicklung Methoden und Anwendung, Springer-Verlag Berlin
Heidelberg New York, 2007.
[37] *** Enciclopedia calitii, Programul Naional de Cercetare Dezvoltare INFRAS,
Bucureti, 2005.
[38] * * * Micul dicionar enciclopedic
[39] Vldu, D. .a. (2012) Manualul Managerului de inovare,
http://www.romaniainoveaza.ro
[40] Vldu, D. .a. (2012) Manualul Broker-ului de tehnologii,
http://www.romaniainoveaza.ro
70
[41]http://www.rau.ro/mycourses/20062007/mm_managementgeneral/Functiile%20Managem
entului.pdf
[42] Hussler Caroline, Picard Fabienne, Tang MingFeng - In search of accurate models to
valorise academic research: qualitative evidence from three regional experiences, The VI
Globelics Conference at Mexico City, September 22-24, 2008.
[43] Allison Bramwell, David A.Wolfe - Universities and regional economic development: The
entrepreneurial University of Waterloo, Research Policy 37 (2008) 11751187.
[44] Domenico Lucarella - Tools for the valorization, diffusion and fruition of patent
information resources, PATLIB 2004 Conference, 1921 May, Vilamoura, Portugal.
[45] Paul W. Heisey, Sarah W. Adelman - Research expenditures, technology transfer
activity, and university licensing revenue, J Technol Transf (2011) 36:3860, DOI
10.1007/s10961-009-9129-z.
71