GestionareaCrizelorDeImagine PDF

Gestionarea crizelor de imagine
Conf. univ. dr. Ion Chiciudean
Valeriu one
Gestionarea crizelor de imagine
comunicare.ro
Bucureti
Toate drepturile asupra acestei ediii aparin editurii
c o mu ni ca re . ro
SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 68, Bucureti
Tel./fax: (01) 313 5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
CUPRINS
Introducere
Tema 1.
Imaginea organizaiilor 9
Tema 2.
Gestionarea imaginii organizaiei 19
Tema 3.
Tipuri de crize 31
Tema 4.
Criza organizaional 39
Tema 5.
Criza de comunicare 61
Tema 6.
Criza mediatic 69
Tema 7.
Criza de imagine 79
Tema 8.
Analiza crizei de imagine 103
Tema 9.
Tehnici de rezolvare a crizei de imagine 113
Tema 10.
Comunicarea n situaii de criz. Ghid practic 131
INTRODUCERE
nfiinat n anul universitar 1998/1999, cursul Gestionarea crizelor de

imagine a constituit o interesant experien, n primul rnd pentru autori. Venind
pe un teren aproape nou n spaiul romnesc, a trebuit s construim att coninutul
cursului, ct i instrumentele de investigaie tiinific necesare unei abordri
interdisciplinare. ntreprinderea noastr a fost sprijinit de studeni care att pe
parcursul seminariilor, ct, mai ales, prin lucrrile practice elaborate i susinute n
cadrul cursului ne-au permis s reevalum structura i coninutul cursului,
precum i s operm modificrile necesare.
Cursul cuprinde 10 teme (Imaginea organizaiilor, Gestionarea imaginii
organizaiei. Tipuri de crize, Criza organizaional, Criza de comunicare, Criza
mediatic, Criza de imagine, Analiza crizei de imagine, Tehnici de rezolvare a
crizei de imagine, Comunicarea n situaii de criz) i vizeaz att abordri
teoretice pentru crearea sistemului noional i familiarizarea studenilor cu
metodele de lucru specifice gestionrii crizelor, ct i activiti practice, care au ca
scop formarea deprinderilor i abilitilor necesare rezolvrii eficiente a
problemelor n acest domeniu.
Pentru a facilita lectura i aprofundarea metodologiilor de lucru, am optat
pentru limitarea trimiterilor la subsolul paginilor i pentru stabilirea, la sfritul
fiecrei teme, a bibliografiei minimale, a unui set de ntrebri i probleme, precum
i a activitilor practice ce urmeaz a fi rezolvate de ctre studeni, n mod
individual sau pe grupuri.
Autorii
8 Gestionarea crizelor de imagine
Gestionarea crizelor de imagine 9
TEMA 1
IMAGINEA ORGANIZAIILOR
Imagologia s-a afirmat ca domeniu de cercetare dup cel de-al doilea rzboi mondial,
avnd ca obiect de studiu, la nceputurile sale, modul cum se "vd" naiunile unele pe altele. Din
aceast cauz, ea a fost considerat fie o ramur a literaturii comparate, fie o ramur a istoriei sau
etnologiei. n extensiunea sa maxim, se consider c "orice reprezentare mental a realitii
poate fi obiectul studiului imagologic"1.
Studiile realizate n ultimul timp, n special de psihosociologii francezi, n domeniul
reprezentrilor sociale, ne ndreptesc s plasm aceast disciplin tiinific n spaiul
psihologiei sociale. Putem, astfel, afirma c orice actor social individual sau colectiv are o
reprezentare social, care poate fi obiectul, pe de o parte, al unui studiu psihosociologic, i, pe de
alta, al unei strategii de evaluare i intervenie cu finalitate preponderent practic. Se poate, deci,
vorbi despre reprezentarea i imaginea social a unei firme, a unei colectiviti, a instituiilor
statului (Preedinia, Guvernul, Parlamentul, Armata etc.) sau a unui personaj politic.
Condiiile aduse de evenimentele din decembrie 1989 n spaiul circulaiei informaiilor
publice pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informaie, afirmarea real a
libertii de expresie n mijloacele de informare n mas conduc la necesitatea unei abordri
tiinifice a imaginii organizaiilor, n general, i a instituiilor publice, n special.
1. Imaginea social a organizaiilor
1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor
Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu att situaia
lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz, cu att imaginea despre organizaie
condiioneaz mai subtil performanele acesteia.
Se poate aprecia c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu2, fie c este
motenit (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n
tot acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este
inclus n totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas
dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie c
este considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani,
ntruct are valoare de pia.
O imagine bun a organizaiei are o influen major asupra reuitelor n afaceri, n timp
ce o imagine negativ afecteaz, uneori n proporii incredibile, succesul organizaiei. Acest fapt
este bine neles de experii firmelor de succes din Occident i din ce n ce mai bine de oamenii
de afaceri din ara noastr.
1
Luminia-Mihaela Iacob, Imagologia i ipostazele alteritii: strini, minoritari, exclui. n: Adrian Nicolau, Gilles
Ferred, Minoritari, marginali exclui. Editura POLIROM, Iai, 1996, p. 40
2
Patrimoniul reprezint totalitatea bunurilor motenite de cineva de la prini, naintai; totalitatea bunurilor care
aparin unei colectiviti; totalitatea drepturilor i obligaiilor cuiva i care pot fi evaluate n bani. (Mic Dicionar
al Limbii Romne, Editura tiinific, Bucureti, 1974, s.v. patrimoniu)
Studiile de marketing atest c, de cele mai multe ori, cei mai fideli cumprtori ai
anumitor tipuri de produse sau servicii nu le pot deosebi de produse sau servicii similare.
Aceleai studii au ajuns la concluzia c, de fapt, consumatorii mnnc, beau, se mbrac cu
imagini. Aceast concluzie poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c la baza
alegerii st o anumit atitudine care se transform n preferin.
Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein
n cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale statutului. Mai mult,
imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs cu imagine bun, pentru c
imaginea produsului trebuie s corespund cel mai bine prerii cumprtorului despre sine. Dac
o persoan se percepe pozitiv, avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un
produs despre care are o imagine negativ, sau un produs realizat de o firm cu imagine
negativ.
Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe orice persoan
cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au cei din jur despre ea
nsi. Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n sensul conservrii ei, iar
conservarea imaginii pozitive nseamn i modul n care percep cei din jur ce mbrac, ce
mnnc, ce bea, unde locuiete, cum se deplaseaz individul. Deci, imaginea este direct
conexat cu prestigiul i atunci individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci cu o
imagine puternic pozitiv. Nu este suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie
bun. Este necesar ca produsul respectiv s fie perceput pozitiv n mentalul colectiv, pentru c
individul are nevoie de apreciere, de stim, de apartenen la grup.
Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important pentru
funcionarea n cadrul societii. Cu att mai mult se impune acest lucru n cazul organizaiilor
din sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei i aprrii naionale, a cror situare n social
confer imaginii lor publice un grad nalt de relevan.
Organizaiile enumerate mai sus nu pot funciona eficient n societate dect dac se
bucur de o larg susinere social, determinat, n primul rnd, de ncrederea populaiei n
aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul n care organizaiile respective
sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica numai dou alternative realiste:
organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali viabili, de ncredere, care gestioneaz eficient
resursele societii sau sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele
societii, fr rezultate substaniale n folosul acesteia. Volumul resurselor bugetare alocate
organizaiilor bugetare depinde, pe lng dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care
cetenii, partidele politice i parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional asociat cu imaginea de
ar este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a valorilor internaionale, pe
baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete comportamentul lor democratic, respectarea
drepturilor omului etc., tot aa pe plan internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai
mult, o scal a imaginii sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii
internaionale fa de ele. Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a
statelor a fost unul dintre elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice,
economice, militaro-strategice etc. fa de ele.
Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor s fie
conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de ctre managementul
organizaiei se asigur funcionarea normal a acesteia, reproducerea organizaiei n modaliti
care faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din
interiorul organizaiei, evitarea disfuncionalitilor de comunicare ntre organizaie i mediul su
extern.
1.2. Conceptul de imagine social
Roger Muchielli definete imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz
indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului"3 ca urmare a receptrii unor informaii
despre un obiect social. i n cazul imaginii "este vorba despre o opinie sau despre o atitudine
ale cror rdcini sunt pentru majoritatea iraionale"4.
Abordarea constructivist (J. Piaget), preocupat de structura i dinamica reprezentrilor,
evideniaz importana componentelor complexe ale limbajului i gndirii pentru construirea
reprezentrilor i imaginilor. Acestea reprezentrile i imaginile apar n contiin ca urmare
a unei activiti psihice complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale,
reaciile i aciunile concrete ale indivizilor asupra realitii.
Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n
cadrul concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt "un aparat evaluativ, o
gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei
lumi"5. Pe baza elementelor principale ale reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul
periferic), ei demonstreaz att posibilitatea conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu
sistemul de valori, cultura i normele sociale, ct i posibilitatea schimbrii acestora datorit
flexibilitii i mobilitii sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat.
Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei stabil
(nucleul) ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor sociale date.
Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la
orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse: difuzare, propagare, propagand.
Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele actului
atitudinal-volitiv: percepie-evaluare-opinie-convingere-atitudine. Etapele parcurse de la recepta-
rea obiectului social pn la formarea imaginii sunt condiionate de cunoatere, apreciere
valoric, confruntarea argumentelor, verdictul valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil
(convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concepii, este rezultatul declanrii unor procese de
evaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre obinerea opiniilor i, ulterior, a
convingerilor. Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii
sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu ajutorul
argumentului6.
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a
comportamentului individului. Experiena n desfurare, imediat, trit de oameni este
esenial pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-i modelele reprezentaionale asupra
lumii, reuete, pe aceast baz, s-i dea acesteia un anumit sens. Se consider c mecanismele
interne implicite, generate n om de experiena proprie, fac posibil formarea i cristalizarea
imaginii de sine i a imaginilor despre lumea n care triete7.
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori i interpretori8.
Prin bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii pentru c bioprocesorii controleaz procesele
ce ntrein organismul i interfaa lui cu existena nglobant; interpretorii fac posibil
specializarea, transform individul n om; ei se constituie prelund i procesnd informaia
furnizat de bioprocesori, apoi se difereniaz i se autonomizeaz din ce n ce mai mult.
3
Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande. Librairies Techniques, Paris, 1970, p. 110
4
Ibidem
5
Neculau Adrian, Reprezentrile sociale dezvoltri actuale. n: "Revista de cercetri sociale", nr. 4, 1995, p. 118
6
Neculai Blan, Condiionarea psihosocial a comportamentului uman. n: Psihologie i pedagogie militar.
Editura Militar, Bucureti, 1992
7
Edmunnd Husserl, Meditaii carteziene. Editura Humanitas, Bucureti, 1984, passim
8
Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti, 1998, passim
n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori:

interpretori figurativi cei care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali
care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici cei care utilizeaz
ca semne armonii sonore.
Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaie interpretorii au nevoie
de trei elemente: criterii, reguli i informaie procesat i stocat n memorie folosind diverse
semne suport (figurative, verbale sau armonice sonore)9. Criteriile i regulile apar n condiii
diferite, de aceea, trebuie s distingem ntre criterii i reguli care se formeaz n interpretori i
rmn neexplicitate (implicite) i criterii i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii
etc. Criteriile, regulile i informaia stocat n memorie devin interpretri-cadru implicite sau
explicite pentru noile procesri.
Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt interpretare
reprezentrilor, diferit de cea conturat n psihologii. n aceast paradigm, reprezentrile sunt
interpretri-cadru ce rmn implicite n interpretori, acele interpretri-cadru care sunt
implicate n direcionarea manifestrilor oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile
ulterioare. n aceast accepiune, imaginile oamenilor sunt interpretri-cadru derivate din
reprezentri, care exprim sintetic interpretri mai cuprinztoare.
n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete imaginea ca
interpretarea-cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz de la sine, prin
procesri ce rmn necontientizate i care se exprim sub forma opiniilor, atitudinilor,
convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor socio-culturale.
Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i pot fi produse de
interpretori figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi de natur simbolic sau
analitic.
n producerea imaginilor, funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este
determinat, bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini.
n raport cu interpretarea dat imaginii, ca produs al procesorilor de informaii specifici
omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli i interpretri
implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i transmise prin tradiie
i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi, acceptate i asimilate de grup, n
funcie de context, n modaliti ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicai.
Imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Se poate afirma
c nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un obiect social anume,
format n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii. Este plauzibil ca aceti
procesori s fie condiionai de vrst, sex, religie, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel
de cultur, nivel de instrucie, dar i de starea procesorilor si.
Pentru a avea consecine practice (metode), definiia imaginii trebuie operaionalizat. n
acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri
de mesaje: a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei i b) mesaje emise deliberat de
structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilitii studierii i evalurii mesajelor
emise de organizaie ca urmare a funcionalitii ei i a mesajelor pe care le emite deliberat.
Credem c primul pas care trebuie fcut n acest demers este s identificm coninutul fiecrui
tip de mesaj i apoi s stabilim relevana acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a
organizaiei.
9
Lucian Culda, Procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti, 1996, p. 33
2. Imaginea de marc a organizaiilor
Dup cum am artat deja, imaginea public a organizaiei este considerat obiect de
patrimoniu. Ca urmare, imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii
specializate i constituie proprietate a acesteia. De multe ori, ea este considerat la fel de
valoroas ca mijloacele productive pe care compania le are la dispoziie, imaginea de marc fiind
un element esenial n individualizarea organizaiei i a produselor acesteia n raport cu alte
organizaii sau produse concurente.
Imaginea de marc caracterizeaz n special organizaiile cu scop economic i reprezint
o concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie, un produs sau un
serviciu, permind cumprtorului s le disting de altele asemntoare, s le individualizeze
prin memorarea atributelor caracteristice, s le confere semnificaie n plan psihologic i s
stabileasc cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare.
Marca este un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinaie a lor, destinat s
ajute la identificarea bunurilor i serviciilor unei firme productoare i la diferenierea lor de cele
ale concurenilor.10 Ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului prin simbolistic complex
i printr-o serie de semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect
caracteristici demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile
produsului trebuie transformate n avantaje funcionale i n satisfacii emoionale); valorile
(marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o marc
reprezint o concepie de via, de eficien, de organizare, de calitate, de aspiraii etc.);
personalitatea (marca contureaz o anumit personalitate, obiectivndu-se simbolic ntr-o
persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul (marca, n funcie de caracteristicile sale, ne
sugereaz categoria statusul consumatorilor sau utilizatorilor).
Toate cele ase dimensiuni ale mrcii sunt importante, ns semnificaiile cele mai nalte
sunt date de valori, concepie i personalitate. Prin ceea ce sugereaz ele, este definit, de fapt,
esena mrcii.
3. Elementele de identitate ale unei organizaii
Imaginea organizaiei depinde, n mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei

de identitate. Principalele elemente de identitate ale organizaiei sunt: scopul organizaiei,
obiectivele organizaiei, structura organizaiei, personalului organizaiei, cultura organizaional.
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei organizaiilor.
Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului,
enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru
realizarea unei imagini clare i distincte este important procedura de realizare a scopului.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea ntre
scopul general i scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc
organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului
organizaional n raport cu schimbarea organizaional i dinamica scopurilor individuale;
corespondena ntre scopul general i scopurile specifice (obiectivele organizaiei).
Obiectivele organizaiei trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general,
operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil att asumarea responsabil de
ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i aciunea convergent a acestora pentru
ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte.
Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i modul de
percepie a organizaiei. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe
10
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1998.
vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor funcionale (diferenierea pe

orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra
ntregii activiti organizaionale, determinnd coninutul i semnificaia mesajelor rezultate din
comportamentul organizaional. Structura reprezint elementul de identitate, cu consecine
directe asupra tuturor componentelor organizaionale. Ea confer distincie i specific imaginii
organizaiei.
Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia. Eseniale
pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui
om cu structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor determin calitatea organizaiei
i, de aceea, se impune o preocupare major pentru realizarea socializrii i profesionalizrii
fiecrui om n parte.
Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile, ceremonialurile i
ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succesele din trecut, oamenii de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat
organizaia, imprimndu-i o alt direcie.
Simbolurile, ceremonialurile i ritualurile scot n eviden ce este important s fie
respectat n organizaie. Steagurile, sigla i firma companiei relev importana i locul pe care l
ocup anumite idei (idei-for), evenimente i simboluri n viaa i activitatea acesteia.
Ceremonialurile i simbolurile confer valene simbolice i emoionale unor aciuni cu
semnificaie n relaiile organizaiei cu mediul social n care funcioneaz i cu proprii membrii:
ceremonialuri de nvestire n funcii, ceremonialuri de primire a oaspeilor importani,
ceremonialuri de iniiere, ceremonialuri de ieire din activitate a oamenilor etc.
Limbajul specific organizaiei cuprinde limbajul specializat i codurile de limbaj.
nsuirea limbajului specific se realizeaz prin socializarea organizaional i este esenial
pentru integrarea individului i pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul i
exteriorul structurilor funcionale i ierarhice.
Valorile i normele sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este
i ce nu este permis membrilor organizaiei. Ele sunt cuprinse n comunicarea organizaional,
definesc statusurile i rolurile atribuite i asumate, comportamentul organizaional dezirabil i
limitele competenelor i atribuiilor membrilor cuprini n structuri i ierarhii.
4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formrii

imaginilor sociale ale organizaiilor
Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradiiei, sistemului

de credine colective, normelor sociale date i contribuie la formarea conduitelor i orientarea
comunicrilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz prin i n raporturile sociale de
comunicare i, de aceea, se consider c dinamica comunicrii i dinamica imaginilor sociale se
intersecteaz cu elementele mentalului colectiv, dintre care mentalitile i orizontul de
interpretare al oamenilor i grupurilor sociale joac roluri fundamentale.
Mentalitatea ansamblu de opinii, prejudeci i credine influeneaz imaginile
indivizilor, grupurilor umane i popoarelor, n primul rnd, prin credinele i prejudecile cu
ajutorul crora filtreaz informaia social i orienteaz opinia oamenilor. Gustav Le Bon afirm
c opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente afective i mistice, adic pe credine i
prejudeci, de aceea depind exclusiv de reaciile individuale pe care le modific fr ncetare
mediul, caracterul, educaia, interesul etc.11
11
Gustav Le Bon, Opiniile i credinele. Editura tiinific, Bucureti, 1995, p.84
Mecanismul de influenare a imaginilor sociale de ctre mentalitile oamenilor i

grupurilor sociale se bazeaz pe faptul c, dei recepionarea credinei este un fapt de contiin,
n majoritatea cazurilor ea se realizeaz prin mimetism social susinut de transmiterea din
generaie n generaie de ctre familie, biseric, instituiile tradiionale etc.
Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz restrictiv i normativ asupra
imaginilor i comportamentelor individuale i de grup. Se creeaz aproape o simbioz ntre
interdiciile impuse de credine, imaginile i atitudinile comportamentale ale oamenilor,
direcionate de prejudeci. Mai mult, aceast simbioz rezist n timp datorit faptului c
prejudecile sunt rezultatul receptrii afective a realitii, iar mimetismul social se bazeaz pe
relaii de ncredere, de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe relaii afective.
Concluzia care se impune aici este c noiunea de imagine social implic o legtur
direct cu atitudinea i comportamentul indivizilor ghidat de credine i prejudeci. Grupurile
umane care acioneaz ntr-un anumit context social manifest un comportament "ateptat" n
situaiile cu care se confrunt n funcie de permisivitile i interdiciile impuse de credinele,
prejudecile i opiniile cele mai rspndite la un moment dat n societate.
Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de
interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic, politic,
tehnico-tiinific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare a informaiilor.
Constatm, deci, c n spaiul social coexist mai multe orizonturi de interpretare. Este plauzibil
s afirmm c toate domeniile activitii umane cu simboluri i limbaj propriu se constituie n
orizonturi de interpretare n care informaia este procesat n mod specific. De aceea, se impune
s distingem ntre aceste orizonturi de interpretare i s analizm modul n care se proceseaz
informaia n fiecare. Demersul se impune cu necesitate n spaiul de interferen i influenare
dintre orizonturile de interpretare i imaginile sociale ale indivizilor i organizrilor sociale.
n interiorul fiecrui orizont de interpretare a informaiei sociale se produc modificri,
inclusiv discontinuiti (modificri radicale). Fiecare orizont de interpretare conine (menine) n
el pe lng modalitile corecte de interpretare a informaiei sociale i modaliti eronate sau
simplificatoare de procesare. Crizele care apar n domeniul economic, politic, ideologic
demonstreaz acest lucru.
Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n interiorul
orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de imagine, determinnd n
unele situaii chiar rsturnri de imagine. Acest lucru este posibil datorit faptului c imaginile
sociale sunt o rezultant a modului n care se recepioneaz i proceseaz informaia n spaiile
sociale n care se construiesc imaginile. n aceste spaii, formarea imaginilor implic elemente
necontrolabile (valori, modele culturale, tradiii, obiceiuri, mentaliti, credine etc.), dar i
elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.), care dau o anumit
orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute n situaia
cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare pentru agresarea
imaginilor sociale ale oamenilor, organizaiilor, naiunilor care se situeaz n alte orizonturi de
interpretare.
Elementul esenial al orizontului de interpretare este sistemul de referin al persoanei
sau grupului direct implicat n percepia obiectelor i proceselor sociale. Sociologul Abraham
Moles afirm c fiecare om are un sistem de referin format din toate conceptele de baz
rezultate din prelucrarea cunotinelor acumulate n decursul vieii i stocate n memorie, din
opinii pstrate, din prejudecile asimilate de mentalul individual de-a lungul timpului.
Sistemul de referin care ne determin s avem o anumit imagine despre obiect poate fi
asemuit cu un "ecran" pe care se reflect direct sau mediat fenomenele exterioare,
informaiile sau deciziile cu care suntem confruntai. "Ecranul" este mai mult sau mai puin dens,
mai ordonat sau mai puin ordonat, mai bogat sau mai srac, n funcie de cunotinele
acumulate, de nivelul intelectual, de gradul de cultur i experiena persoanei respective.
n momentul n care suntem confruntai cu o "informaie-stimul", aceasta se reflect n
sistemul propriu de referin, iar n urma procesrii rezult o opinie, o imagine, n general o
atitudine care determin o aciune.
Sistemul de referin este caracteristic i pentru grupurile sociale. El reunete elementele
specifice grupului: credine, atitudini, opinii, gesturi, norme, principii, valori, stereotipii etc.
5. Imaginile cu grad ridicat de relevan
Nu toate imaginile au acelai grad de relevan pentru organizaie. Gradul de relevan

este dobndit, n primul rnd, de imaginile acelor procesori de informaii (ceteni, organizaii,
instituii) care au un anumit efect asupra existenei, dezvoltrii i performanei organizaiei i a
cror influen n timp este posibil i probabil. Este plauzibil ca aceti procesori s obin
informaii mai multe, mai curate (neafectate de medieri) i mai prompt ca ali procesori. Interesul
acestor procesori pentru corecta nelegere a situaiei organizaiei este, de asemenea, mai mare.
Aadar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urmtoarele imagini sociale: a)
imaginile organizaiilor i ale categoriilor de ceteni care se afl n raporturi funcionale
cu organizaia; b) imaginile organizaiilor i categoriilor de ceteni care pot fi afectate de
organizaia creia i evalueaz imaginea; c) imaginea organizaiilor i cetenilor care pot
avea interese n raport cu organizaia pe care o testm; d) imaginile despre organizaie
care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri,
lideri).
Decelarea imaginii organizaiilor dup gradul de relevan are o importan deosebit
pentru orientarea investigrii spre ceea ce este semnificativ n sfera de manifestare a imaginilor
sociale. Imaginile relevante formeaz un domeniu pe care organizaia trebuie s-l cunoasc, s-l
interpreteze i s-l evalueze corect. De acest lucru depinde, n mare msur, adaptarea ei la
mediul social, modelarea mediului n care funcioneaz, perspectivele organizaiei.
5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de ceteni care se afl

n raporturi funcionale cu o organizaie este dat de importana, uneori determinant, pe care
o au imaginile acestora n materializarea relaiilor cu organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de
dependen i relaii de control (cu organizaiile care stabilesc sarcinile i resursele
organizaiei); relaii de control neoficiale (cu mass-media); relaii de cooperare (cu organizaiile
i instituiile care concur la realizarea scopului i obiectivelor organizaiilor); relaii de
colaborare (cu organizaii i ceteni pe diferite domenii).
Datorit importanei imaginii acestui tip de organizaii i ceteni, organizaia trebuie s
emit continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de funcionalitatea organizaiei trebuie s
fie de calitate, s indice competen i responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s fie
deosebit de elaborate: s aib coninut i form specifice pentru fiecare tip de organizaie i de
ceteni, s fie transmise pe toate canalele accesibile lor i s urmreasc obiective precise.
Deoarece mesajele generate de funcionalitatea organizaiei sunt receptate n mod direct
de ctre organizaiile i cetenii cu care se afl n raporturi funcionale, sunt utile evaluri atente
ale reprezentrilor ce tind s se fixeze i aciuni sistematice pentru a corecta situaiile din
organizaie ce induc reprezentri negative i pentru a lrgi gama de informaii receptate, astfel
nct imaginile ce se constituie la parteneri s nu fie eronate. Conform tehnicilor de relaii
publice, astfel de mesaje pot fi: mesaje de rspuns, de informare, de documentare, de clarificare,
de ntreinere a colaborrii, de orientare etc.
Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i cetenii cu care
ntreine relaii funcionale s se fac pe canale care pot fi controlate de structurile specializate
ale acestei organizaii. Canalele oferite de mass-media sunt mai puin adecvate n acest caz i, de
aceea, trebuie folosite n mai mic msur i cu discernmnt.
5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale cetenilor i organizaiilor, care sunt
sau pot fi afectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin
degradarea solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau informaii, prin aciuni
specifice organizaiei, prin aciuni de asisten social sau umanitar etc., capt relevan prin
nsei consecinele pe care le au asupra celor implicai i prin atitudinea celor care beneficiaz
sau suport privaiuni de pe urma acestor implicri.
Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organizaii sau cetenii implicai sunt
asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt, de aceea fiecare caz n
parte trebuie analizat n mod profesional i susinut prin aciuni care s poteneze efectele
pozitive, s diminueze sau s elimine efectele negative, s ofere mesaje deliberate de informare,
explicare, documentare, potenare. Desigur, mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de
organizaii i categoria de ceteni. O atenie deosebit trebuie acordat mesajelor, care s
explice necesitatea unor aciuni cu efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse,
astfel nct s se conserve imaginile pozitive ale organizaiei. Ele vor fi urmate de popularizarea
unor aciuni umanitare i preocupri ale organizaiei pentru raionalizarea consumului de resurse,
eficientizarea activitilor de baz ale organizaiei, ecologizarea unor zone, sponsorizarea unor
aciuni n folosul comunitii etc. Astfel de scopuri pot fi realizate prin evenimente de pres, ele
fiind intens exploatate de mass-media.
5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i cetenilor care au sau pot avea interese n
raport cu organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu locul i rolul lor
social, cu orientarea lor ca purttori de imagini. Am n vedere, de pild, organizaii politice sau
apolitice n perioada campaniei electorale, organizaii economice i ceteni n legtur cu
terenuri sau bunuri deinute de organizaie, grupuri de interese din ar i din strintate care
adopt o anumit atitudine i desfoar aciuni n funcie de interese etc.
Aceste organizaii i grupuri de interese pot aciona pentru a-i impune imaginea lor
structurilor de putere din Romnia, organismelor internaionale, opiniei publice din ar i
strintate prin intermediul aciunilor de lobby, prin mass-media, prin dezbateri publice
(seminarii, conferine etc.), prin aciuni ale unor firme specializate n domeniul imaginii i
relaiilor publice, prin aciuni de audiene, petiionare, demonstraii publice, greve etc.
Organizaia, prin structurile specializate, trebuie s identifice organizaiile i cetenii cu
interese fa de activitatea ei, s studieze imaginea pe care o promoveaz acetia i s acioneze
n funcie de imaginea generat de aceste interese.
5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei

capt semnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n societate. Imaginea de
sine a organizaiei este rezultatul a numeroase percepii realizate de ctre personalul propriu. Ea
are caracter stratificat i se cristalizeaz n funcie de: statusul i rolul diferitelor categorii de
personal n structurile organizaiei; nivelurile organizaionale ierarhice n care funcioneaz
purttorii de imagine; apropierea sau ndeprtarea purttorilor de imagine de structurile de
decizie; locul i rolul pe care l au acetia n cadrul fluxurilor de informare; respectul i
loialitatea fa de organizaie; cunoaterea, acceptarea i interiorizarea normelor, valorilor i
culturii organizaiei, concordana ntre aspiraii, ateptri i posibilitile de satisfacere a lor;
percepia proteciei sociale n interiorul organizaiei; climatul organizaional; influena

potenialului educativ al organizaiei asupra membrilor si etc.
Imaginea de sine a membrilor organizaiei i structurilor acesteia exprim gradul de
discernmnt al receptorilor (oameni i structuri) i starea de fapt a organizaiei, funcionalitatea
i disfunciile acesteia.
Autoimaginile sunt condiionate de caracteristicile interpretorilor i, de cele mai multe
ori, ele sunt produse ale evalurii unor realiti particulare, n funcie de poziia angajailor sau
grupurilor profesionale n cadrul organizaiei.
Relevana autoimaginilor reiese din: performanele personalului motivat de imagini
pozitive; influena autoimaginilor asupra cristalizrii imaginilor despre organizaie la cetenii i
grupurile sociale din afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac sunt validate i
susinute de realitatea obiectiv; autoimaginile penetreaz n social nsoite de autoritatea i
prestigiul personalitilor de marc ale organizaiei care le exprim.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce relevan au
aceste elemente pentru succesul organizaiei?
2. Care sunt asemnrile i deosebirile ntre imaginea social i imaginea de marc/produs/
servicii sau imaginea liderului organizaiei?
3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei), definii i
ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile. Formulai mesajul-for
pentru fiecare element.
Activitate practic:
Alegei o organizaie i prezentai, n scris, elementele de identitate ale acesteia. Argumentai
rolul identitii n promovarea imaginii organizaiei.
Bibliografie selectiv
BOORSTIN, Daniel I. The Image A Guide to Pseudo-Events in America. Atheneum, New

York, 1985
BUZRNESCU, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii. Editura Licorna, Bucureti,
2000
CULDA, Lucian, Procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti, 1996
LITTLEJOHN, Stephen W., Theories of Human Communication. Woodsworth Publishing
Company, Belmont, California, 1992
MOSCOVICI, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei. Editura Universitii
Al.I.Cuza, Iai, 1994
NECULAI, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile sociale.
Societatea tiin i Tehnic S.A., 1995
SOWELL, Thomas, A Conflict of Visions. Basic Books, New York, 1987
TUDORESCU, I. Florea, M., POPA, C., Structurile organizaionale i eficiena aciunii. Editura
Academiei, Bucureti,1978
VLASCEANU, M., Psihosociologia organizaiei i a conducerii. Editura Paideia, 1993
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive. Editura Polirom, Iai, 1998
TEMA 2
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI
Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a

determinat preocupri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizaiei. Este acceptat
deja c gestionarea imaginii este o funcie a conducerii organizaiei, iar confruntarea dintre
organizaii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organizaiei adverse. n
aceste condiii, se poate susine c valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de
promovare a imaginilor i valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizaiilor
condiioneaz capacitatea acestora de a se gestiona.
1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei
1.1. O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n

primul rnd, realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor-int relevante
pentru echilibrul i funcionarea organizaiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din
domeniul marketingului, relev preocuparea organizaiilor de a pune n practic strategii care
urmresc crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate i ncredere, crearea unei imagini
distincte i clare n mediul social relevant i n sferele de interese, creterea numrului de
membri i susintori loiali ai organizaiei, determinarea i motivarea liderilor de opinie cu
privire la problemele principale ale organizaiei, creterea succesului pe pia prin captarea
ateniei, bunvoinei i ncrederii publicului.
Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care
definesc starea de ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i
elementele din mediul social care i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu
implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt: punctele tari ale organizaiei, punctele
slabe, ocaziile favorabile (oportunitile) i ameninrile.
Structurile implicate n crearea imaginii organizaiei vor ine seama de aceti factori att
n etapa de formulare a strategiei, ct i n etapele ce urmeaz: implementarea strategiei,
evaluarea i controlul aplicrii acesteia.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: scopul i
obiectivele propuse, principalele componente ale imaginii organizaiei, categoriile de public-
int, principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int, canalele
de comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora, termenele de ndeplinire
a activitilor planificate, resursele materiale necesare, elaborarea i aplicarea programelor de
relaii publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine.
O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a organizaiei prin
proiectarea personalitii, caracterului i identitii acesteia n mentalul individual i colectiv.
Mai mult dect att, aceste strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice i
distincte, ceea ce justific descrierea acestui proces drept construirea identitii
corporatiste.12
1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt: utilizarea
efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau unui fenomen ce are
12
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics. Harper Collins
Publishers Inc., New York, 1992
deja reputaie, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie); rsturnarea
imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp scurt a
caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent pozitiv prin
asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu
implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor); utilizarea unitar a multiplicatorilor de
imagine (informarea unitar a multiplicatorilor de imagine angajai, foti membri ai
organizaiei, clieni, vecini, admiratori, mass-media etc. cu sperana c acetia vor retransmite
semnale i mesaje relativ unitare)13; diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu
accent strict numai pe caracteristicile proprii organizaiei)14.
Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin
combinarea lor n funcie de scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de
interpretare a mediului social n care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale
categoriilor de public-int, caracteristicile spaiului mediatic/informaional n care se
construiete imaginea organizaiei.
2. Promovarea imaginii organizaiei
Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz reclama,

publicitatea, utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare a evenimentelor. Spaiul de
convergen i interferen a acestora este posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise, care
urmresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate:
evidenierea rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai
tip; locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global; trsturile
definitorii ale organizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i pe orizontal;
tradiiile i realizrile organizaiei; avantajele i protecia consumatorilor, clienilor i
partenerilor; perspectivele apropiate i ndeprtate ale organizaiei); evidenierea activitilor
organizaiei (activitile specifice organizaiei, scopul i importana lor; activiti n folosul
propriilor membri: educaionale, recreative; activiti n folosul comunitii: umanitare, culturale,
de cretere a calitii vieii etc.); evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor
marcani ai organizaiei; drepturile i obligaiile membrilor; profesionalismul, competena i
onestitatea personalului; contribuia membrilor la realizarea scopului organizaiei; participarea
membrilor organizaiei la aciuni naionale i internaionale de prestigiu etc.); evidenierea
evenimentelor importante ce au loc n interiorul organizaiei, cu semnificaie i de interes pe
plan local, regional, global (intern i internaional).
2.1. Publicitatea termen de origine latin ce provine de la verbul publico-publicare,

a crui semnificaie este aducerea la cunotina publicului reprezint o aciune care
urmrete, prin mijloace specifice, consolidarea reputaiei organizaiei. Ea este definit n
dicionare ca notificare public rezultnd din menionarea n pres, la radio sau prin orice alt
canal sau mijloc de comunicare, mpreun cu msurile, procesul sau activitatea de asigurare
a notificrii publice15, evideniindu-se efortul organizaiei de a se menine n atenia opiniei
publice, n primul rnd, printr-o informare public sistematic, susinut.
Publicitatea contribuie la structurarea i consolidarea imaginii organizaiei prin aspectele
majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de comunicare, pentru c meninerea n
13
Ibidem
14
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti 1994
15
Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books, Rondom House
Value Publishing, Inc, 1996
atenia opiniei publice urmrete succesul i credibilitatea organizaiei prin captarea bunvoinei
publicului; de asemenea, ea este i un fenomen social, pentru c nu se adreseaz numai
categoriilor de public-int, ci, n primul rnd, ntregii populaii care i manifest n mod
constant dorina de a cunoate i de a se informa.
2.2. Reclama cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela
de a atrage atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea
acestora n vederea achiziionrii i folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint,
deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii, opinii sau cauze n atenia public,
cu scopul de a convinge publicul s reacioneze ntr-un mod determinant, aa cum a fost sftuit
de ctre emitor.16
Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul pur economic (urmrete vinderea
produselor i serviciilor); activitatea pur comercial (utilizeaz spaiul tipografic sau de emisie n
schimbul unui pre); rolul regularizator ntre cerere i ofert; contribuia important la realizarea
vnzrii de mas; favorizarea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, prin micorarea timpului ce
separ o inovaie tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia.
Prin aciunile ei asupra cumprtorului (cunoaterea produselor i determinarea alegerii
motivate; informarea documentarea clienilor cu rol de argumentare i de realizare a modelor,
gusturilor, atitudinilor, modurilor de via etc.), reclama consolideaz imaginea de marc,
individualizeaz produsele i serviciile, le face vizibile i distincte, le relev percepiei publicului
larg sau publicului specializat, conferindu-le notorietate i credibilitate.
2.3. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii
de decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei
i formarea atitudinilor.
Lor li se atribuie nsuiri care i recomand ca adevrai catalizatori ai opiniei publice.17
Se relev astfel caracteristici majore cum sunt: manifest interes deosebit cu privire la o anumit
chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect ceteanul obinuit; se remarc
drept mari consumatori de informaii vehiculate prin pres; ader rapid la ideile noi; influeneaz
cetenii datorit capacitii organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la
toate nivelurile comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii
specifice; reflect, de obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n
structura de putere a comunitii.
Caracteristicile enunate le confer liderilor de opinie un rol important n multiplicarea
imaginii pozitive/negative a organizaiei. Ei evideniaz semnificaii ale lucrurilor, evenimentelor
i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin sistemul propriu de referin informaiile
destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia.
Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de
difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua dimensiune
i confer rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor ceteanului mediu ctre vrful
piramidei puterii.
2.4. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit a

acestora, pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale i determinarea
atitudinilor majore ale oamenilor.
16
Encyclopaedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9.
17
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, op.cit., p.96
Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva din comun,
care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd aprecieri, evaluri i
opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat el nsui ca mesaj sau ca obiect al
mesajului.
Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de organizaie
pentru a-i evidenia punctele tari, calitatea produselor sau serviciilor. Inundaiile, nzpezirile,
seceta, alunecrile de teren, accidentele, incidentele, catastrofele pot fi transformate n
oportuniti pentru demonstrarea forei i posibilitilor de reacie ale organizaiilor. O eclips de
soare poate constitui un eveniment important pentru demonstrarea calitii produselor optice ale
unei firme sau a posibilitilor multiple de transmitere a fenomenului (din aer i de pe sol) de
ctre unele posturi de televiziune.
Cnd evenimentele sunt planificate i produse n domeniile economic, politic i social,
ele trebuie s fie o creaie a specialitilor n relaii publice i a celor care decid n aceste domenii.
Rolul evenimentelor este s atrag spre legitimitate, autoritate, eficien i credibilitate, spre o
adeziune major care privete comunitatea n ansamblu i pe fiecare individ n parte. Simpla
ctigare a opiniei publice nu este un scop n sine, este necesar obinerea unui vot de ncredere
contient i liber din partea comunitii.
2.4.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului
Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat

participrii, n manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor de
interes pentru categoriile de public-int. Principalii factori care asigur eficiena evenimentului
sunt: a) credibilitatea autoritii emitente; b) responsabilitatea organizatorului; c) forma
mesajului.
Credibilitatea autoritii eminente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare,
emitentul trebuie s fie cunoscut ca o surs credibil sau s devin credibil prin modul de
comunicare. ncrederea acordat se transpune n percepii corecte i eficiente la nivelul
receptorului. n acest fel, un mesaj primete valoarea de eveniment, este tratat ca atare i nu
ignorat sau devalorizat. n procesul judecilor de valoare, ansamblul msurilor i tehnicilor
folosite pentru crearea evenimentului de ctre emitor i gsete locul pe fondul unei
credibiliti provenite din exerciiul legturii emitor-receptor. Riscul pierderii credibilitii este
suficient de mare cnd relaia este alterat de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru
a ascunde, manipula sau converti opinia public la interese obscure, fr echivalent n relaia de
ncredere dintre populaie i organizaie.
Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat, n principal, de
intersecia pozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i imaginea pe care o are
colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care
determin conexiuni directe cu acesta i pot sugera i convinge asupra veridicitii i importanei
mesajului. Pentru obinerea efectului dorit, organizatorul trebuie s ndeplineasc anumite
condiii de profesionalism i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s constituie sarcina
unui compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite mesajul, pe
de o parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin
autoritatea pe care o reprezint.
Forma mesajului. De regul, se accept c cel puin una dintre componentele mesajului
emis ca eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului, determinndu-i, prin reacii
stereotipe, o modelare a voinei sale dup obiectivele creatorului de eveniment. n lumea
modern, asemenea procedee sunt admise doar n contextul unor convenii acceptate i
imprimate n contiina public prin uz (teatru, film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare
etc.), dei anumite tehnici de captatio benevolentia se manifest i n domenii mai puin supuse
controlului social (viaa politic, pres etc.). Grania ntre a convinge i a manipula este foarte
sensibil i foarte uor de depit n contextul implicrii tehnologiei moderne n comunicare i
informare. innd cont de faptul c manipularea implic riscul pierderii credibilitii i al
efectului pe termen lung, puterea de a convinge reprezint principala caracteristic a unui
eveniment creat. Modalitatea de enun trebuie s ndeplineasc cerinele claritii, logicii,
argumentului i s accentueze importana mesajului care face subiectul evenimentului. n aceste
condiii, evenimentul propriu-zis beneficiaz de logistica planificat i susinut prin resurse i
se realizeaz n mai multe etape succesive.
2.4.2. Etapele crerii evenimentului
Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie s

stabileasc scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va
proiecta activitile n interiorul unui proces secvenial de creare a evenimentului. Analiza, n
acest caz, va cuprinde stabilirea scopului, argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia
i implicaiile diverse ale punerii lui n aplicare. n cadrul acestei etape, va fi fixat tema
evenimentului, concepia de realizare, scenariul detaliat i amploarea aciunilor
desfurate.
Evenimentul n sine este constituit din msurile concrete, din aciunile de punere n
aplicare a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o aciune de culme, un vrf
informaional ntr-un proces continuu i, uneori, lent, ale crui implicaii au i ele o dezvoltare
continu. De aceea, informarea n interiorul unui eveniment complex trebuie s fie continu,
sistematic i cu scopuri precise.
Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru realizarea celor
urmrite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast etap s nceap cu analiza
scopului i a modalitilor de realizare a scopului propus, analiza mediului social n care se
desfoar evenimentul i a aspectelor de asigurare material.
Rezultatul analizei se va concretiza n detalierea elementelor care vor fi prezentate
publicului i a modalitilor de prezentare, a coninutului fiecrui moment al evenimentului, a
mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urmrite, a efectelor preconizate i ateptate, pe
categorii de public-int.
Structura evenimentului va fi stabilit n concordan cu caracteristicile mediului social.
Se va ine seama de interesele i preocuprile generale ale populaiei, de aspectele particulare
politice, economice i sociale ce pot influena atitudinea i comportamentul oamenilor, de
orizontul de interpretare a categoriilor de public-int, de potenialul de percepie a temei i
mesajelor ce urmeaz a fi transmise.
Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc i
cu desfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, n funcie de complexitatea
procesului i de dificultile de receptare. n primul caz, se poteneaz importana mesajului prin
natura inedit a informaiei i prin aspectul de fapt ieit din comun al evenimentelor. Starea
emotiv este puternic implicat. n al doileaz caz, activitile preliminare au menirea s
pregteasc receptorul, ntr-un plan mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului.
Aceast ultim soluie are i avantaje mari, prin faptul c poate genera o preevaluare a opiniei
publice i poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de msuri paralele sau intrinseci mesajului,
menit s atrag atenia, s aclimatizeze, s schieze primele elemente ale subiectului n discuie.
Planificarea modului de creare a evenimentului devine astfel esenial. n acest proces, Scott
M.Cutlip i Aleen Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o

secvenialitate precis n crearea evenimentelor: te uii n urm, te uii n jurul tu i n
interiorul instituiei tale.18
Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor elemente:
- directorul de proiect;
- perioada de desfurare;
- locul de desfurare;
- participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;
- asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;
- numrul estimat al participanilor;
- numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i
audiovizual;
- msuri de ordine i securitate a participanilor.
Modalitile de transmitere a mesajelor. n era comunicrii, mesajul nu poate s-i
ating scopul dect prin mediatizarea ampl. Amplitudinea sa asigur rspndirea larg,
insistena i persistena ideilor principale, identific adereni i opozani. De regul, una sau mai
multe conferine de pres reprezint punctul de pornire pentru lansarea evenimentului.
Interviurile unor personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din societatea civil, sondajele de
opinie, filmele publicitare (de specialitate), alte metode (articole n presa scris, interviuri la
radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea direct etc.) se nscriu ntr-o
metodologie care are reguli foarte precise.
3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor
Se impun nc de la nceput cteva precizri. Cel care cerceteaz din perspective teoretice
imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n raport cu ali subieci sociali care i
construiesc imaginea despre aceeai organizaie. Cercettorul se afl n situaia de evaluator al
imaginilor generate de organizaia care face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie s
realizeze (s obin) deliberat o imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile
ce s-au constituit despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor
identificate, ale diferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintre propria diagnosticare i
imaginile active ale organizaiei respective.
Numai dac se ntreptrund demersurile enunate se ntrunesc condiiile minime pentru o
corect interpretare a imaginii sociale produse de o anumit organizaie.
3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o

procedur care s ndeplineasc condiiile de suficien. Considerm c o interpretare relevant
se obine numai pe baza suficienei criteriilor de evaluare, care trebuie s acopere ntreaga sfer
de manifestare i de relaii a entitii cercetate. Insuficiena criteriilor determin caracterul
irelevant al imaginii obinute.
Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarele moduri: a)
spontan; b) pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza unor
interpretri n funcie de criterii suficiente.
Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s ndeplineasc
condiiile de suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii:
18
Scott M. Cutlip, Aleen Center, Effective Public Relations. Prentice Hall, 1982, p.167
a) funcia real a organizaiei n societate;

b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate;
c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase,
ideologice etc.);
d) concepia de organizare a organizaiei;
e) normarea intern a organizaiei;
f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.
Pentru realizarea evalurii propriu-zise a imaginii organizaiei, criteriile menionate
trebuie supuse unui proces de operaionalizare, stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin
specificarea elementelor cu semnificaie n cadrul fiecrui criteriu.
Funcia real a organizaiei n socio-organizarea nglobant poate fi identificat
studiind ndeosebi: necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le satisfac; funciile
atribuite organizaiei de ctre organizarea social care o nglobeaz; compatibilitatea ntre
funciile asumate de organizaie i rolurile organizaiei n sistemul social, aa cum decurg din
reglementri; capacitatea organizaiei de a ndeplini funciile atribuite; dificultile ce decurg,
eventual, din incapacitatea organizaiei de a satisface unele necesiti identificate.
Funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite, legalizate influeneaz imaginea
organizaiei prin consecinele ei. De aceea, este util s se investigheze: compatibilitatea ntre
funcia atribuit i interesele sociale specifice domeniului de activitate al organizaiei; msura n
care funcia atribuit organizaiei acoper necesitile ce au generat-o n domeniul specific din
societate; msura n care funcia atribuit confer organizaiei statusul i rolul social necesare
funcionrii optime a acesteia; decalajul ntre funcia real i funcia atribuit organizaiei;
susinerea social a funciei atribuite organizaiei; consistena i coerena sistemului legislativ
care reglementeaz funcia atribuit organizaiei; concordana ntre mijloacele necesare
ndeplinirii funciei atribuite organizaiei i posibilitile asigurrii acestora.
Orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia se exteriorizeaz prin:
caracteristicile culturale ale mediului social n care funcioneaz organizaia; nivelul de instrucie al
mediului social, pe categorii de populaie; genul de informaii despre organizaie accesibil oamenilor;
gradul de contientizare i de acceptare a funciilor organizaiei n societate; sursele de informare ale
cetenilor despre organizaie; perceperea posibilitilor de aciune a organizaiei n situaii de criz;
perceperea viitorului organizaiei de ctre structurile de baz ale societii.
Concepia de organizare a organizaiei se exprim prin: calitatea organizrii;
caracterul organizrii (tradiional, modern); compatibilitatea ntre funciile organizaiei i
concepia de organizare; raportul dintre concepia de organizare i capacitatea de adaptare la
schimbare a organizaiei; condiiile tehnico-materiale ale organizaiei; genul de conducere a
organizaiei (empiric, ideologic, scientizat); fluxurile informaionale interne i externe ale
organizaiei; sistemul de relaii al organizaiei i modalitile de materializare.
Normarea intern a organizaiei este semnificativ prin: concepia de normare;
capacitatea autoritii normative a organizaiei; compatibilitatea ntre normele interne ale
organizaiei i legile care reglementeaz societatea; gradul de formalizare al organizaiei;
raportul dintre normare i eficiena organizaiei; raportul dintre concepia de normare, caracterul
normelor i adaptarea la schimbare a organizaiei; raportul dintre normele moderne i normele
perimate n sistemul normativ al organizaiei; gradul de absorbie a valorilor sociale n sistemul
de normare al organizaiei; raportul dintre exigenele sistemului normativ al organizaiei i
posibilitile ndeplinirii lor de ctre membrii acesteia; nivelul de cunoatere i interiorizare a
normelor de ctre membrii organizaiei, exprimat prin frecvena nclcrii acestora.
Funcionarea efectiv a organizaiei devine semnificativ n formarea imaginii despre
organizaie prin: eficiena conducerii organizaiei; performanele organizaiei; reprezentarea
organizaiei n sistemele ierarhice de decizie; caracteristicile reproducerii organizaiei n

societate; grupurile de interese interne i externe care influeneaz activitatea organizaiei;
controlul conflictelor din cadrul organizaiei; climatul organizaional; motivaia i moralul n
cadrul organizaiei; relaiile efective ale organizaiei pe orizontal i vertical; ncrederea de care
se bucur organizaia n mediul social relevant.
3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
Gestionarea eficient a imaginilor sociale ale organizaiilor este imposibil fr evaluarea

acestora. Pentru evaluarea imaginii organizaiilor exist mai multe metode, fiecare dintre ele
avnd propriul nivel de operaionalizare i propria capacitate de discriminare.
Cea mai simpl modalitate de a afla informaii despre imaginea unei organizaii o
reprezint studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a
publicului cu organizaia respectiv. Din acest punct de vedere, "a fi" pe piaa informaiilor este
echivalent cu "a fi perceput". A studia notorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul:
"Pot subiecii s identifice organizaia?", "n ce msur asociaz ei marca cu organizaia sau
cu produsul?", "Cunosc numele liderului organizaiei?".
ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma
ateptrilor actorului social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune
potenial se construiesc pe baza experienei proprii sau transmise19. Partenerii relaiei de
ncredere sunt: investitorul de ncredere, destinatarul de ncredere i beneficiarul destinatarului.
Dintre acetia, numai investitorul de ncredere este real. Ceilali sunt termeni ipotetici care
funcioneaz n raionamentul de ncredere al investitorului.
Stocul de ncredere al unei instituii se modific pe msur ce investitorul de ncredere
confrunt raionamentul su cu procesele reale de interaciune social. Astfel, comportamentul
sub nivelul ateptrilor al destinatarului real al ncrederii va diminua stocul de ncredere, iar cele
peste nivelul ateptrilor l menin sau l sporesc.
Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaii o reprezint metoda difereniatorului
semantic. Aceasta desemneaz o "metod de msurare i analiz a conotaiilor semantice ale
conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile lor"20. Metoda presupune
parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va selecta conceptele care
caracterizeaz un anumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi
alturat unei scale cu apte trepte, ale crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de
adjective cu sensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv,
repede-lent etc.
n mod practic, la aplicare, se cere subiecilor s atribuie fiecruia din concepte o poziie
pe fiecare scal asociat conceptului. n prelucrarea datelor astfel obinute se va urmri variaia
scorurilor, identificnd gradul de omogenitate sau difereniere a conceptelor care aparin acelui
domeniu semantic.
Evaluarea imaginii organizaiei se va face prin referirea subiecilor mai nti la o
organizaie ideal, iar apoi la organizaia real i concret aa cum este perceput de subieci. n
acest caz, gradul de difereniere ntre organizaia ideal i cea real poate da o msur a
discrepanei existente ntre cele dou organizaii, adic, n ali termeni, o msur a deficitului de
imagine al organizaiei reale fa de cea ideal.
19
Dumitru Sandu, Sociologia tranziiei valori i tipuri sociale n Romnia. Editura STAF, Bucureti, 1996, p. 81
20
Lazr Vlsceanu, Difereniator semantic. n: Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie. Editura
Babel, Bucureti, 1993, p. 171, s.v. difereniator semantic
Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai

cuprinztoare, care are n vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau negativ).
n acest caz, trebuie pus ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o anumit organizaie sunt
coerente, pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor care se fac de
ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii poate cuprinde:
- imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin nivelul
de ncredere n organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom nota cu Ip);
- imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare obinut prin analiza
documentelor oficiale elaborate de ctre acestea i a declaraiilor publice ale liderilor
(o denumim imaginea document i o notm cu Id);
- imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice (interne
i internaionale) obinut prin analiza documentelor oficiale ale acestora i a
declaraiilor publice ale liderilor, exprimat n mass-media (o denumim imaginea
extra-putere i o notm cu Iep);
- imaginea mass-media exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile pozitive/
negative la adresa organizaiei (o numim imaginea pres i o notm cu Ipr);
- imaginea liderilor de opinie exprimat prin aprecierile pozitive sau negative la adresa
organizaiei, prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie i o
notm cu Iop);
- autoimaginea organizaiei exprimat prin aprecierile fcute la diferitele niveluri de
conducere i execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o notm cu Iau).
Deoarece partidele politice neparlamentare, organizaiile apolitice i neguvernamentale,

liderii de opinie i exprim , n principal, aprecierile la adresa organizaiei n pres i deoarece
este nevoie de simplificarea procedurilor, imaginea relevant cu care trebuie s opereze o
organizaie la nivel global este imaginea format din: imaginea cetenilor, imaginea organelor
statului i partidelor parlamentare, imaginea presei i autoimaginea organizaiei.
ntruct imaginea populaiei (care se testeaz cel puin o dat pe an), imaginea organelor
de stat i a partidelor parlamentare (care se materializeaz n legi i acte normative, de regul, cu
valabilitate de peste 4 ani) i autoimaginea (care se testeaz cel puin o dat pe an) sunt relativ
stabile, preocuparea structurilor specializate ale organizaiei trebuie s se ndrepte spre imaginea
vehiculat de mass-media, care trebuie urmrit zilnic i analizat lunar, trimestrial, semestrial i
anual.
Pentru a evalua coerena imaginii globale a organizaiei, trebuie s stabilim dac au fost
respectate criteriile de relevan i apoi compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea
populaiei, imaginea instituiilor de stat, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. Dac toate
aceste imagini sunt compatibile (cu o anumit abatere admis), atunci imaginea este coerent.
Indicatorul sintetic, n acest caz, este cel care exprim compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea presei i autoimaginea organizaiei, dac considerm c imaginea cetenilor i
imaginea organelor statului rmn constante.
Evaluarea va avea n vedere toate imaginile relevante pentru organizaie. ntotdeauna
exist mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate n interpretorii sociali de
informaii nu pot fi nsumate i nici discriminate prin investigarea unora i ignorarea altora.
Imaginile cu care opereaz organizaiile trebuie s fie rezultatul analizei fiecrui
partener cu care acestea ntrein relaii de la relaii de conducere, control, cooperare,
colaborare, pn la relaii concureniale i conflictuale , identificndu-se caracterul imaginii
(pozitiv, negativ), deficitul de imagine, elementele care poteneaz imaginea, elementele care
erodeaz imaginea, elementele care conserv un anumit tip de imagine, factorii care ar putea
duce la o rsturnare imagologic, precum i canalele cele mai eficiente de vehiculare a
informaiilor ntre organizaie i fiecare partener etc.
Din perspectiva invocat mai sus, gestionarea imaginii unei organizaii se concretizeaz
n activiti distincte cu fiecare instituie, organizaie, grup social, difereniate n funcie de
imaginea fiecreia despre organizaie. Aceast procedur permite analiza diferenelor dintre
imagini, cauzele diferenelor la fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de
informaie etc.) i, n consecin, stabilirea msurilor care s conserve sau s modifice imaginea
inclusiv prin corecii n organizaie i n gestionarea ei , astfel nct organizaia s nu fie
afectat, relaiile s poat fi stabilite i desfurate n interesul organizaiei i al partenerilor cu
care ntreine aceste relaii.
3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine social
Acest tip de analiz se impune pentru orice evaluare relevant. Considerm c, n acest
caz, este necesar s fie analizate mai nti mediile n care apar imaginile negative i, dintre aceste
medii, categoria de ceteni purttoare a acestui tip de imagini.
Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organizaiei trebuie
s permit aprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de lipsa informaiilor, de interese
sau de dificulti de interpretare. Rezolvarea problemei impune rspunsuri valide la
urmtoarele ntrebri: "Ce informaii lipsesc sau au fost falsificate?", "Ce interese afecteaz
imaginea social a organizaiei?", "Ce dificulti de interpretare se manifest?"
Rspunsul la prima ntrebare va conduce la identificarea aspectelor mai puin cunoscute
despre organizaie, a cauzelor informrii insuficiente, deficienelor din zonele de emisie i
recepie a informaiilor, deficienelor canalelor de vehiculare a informaiilor, deficienelor de
coninut i form a mesajelor, punctelor de producere a distorsiunilor n comunicare, caracterului
falsificrii informaiilor (intenionat sau neintenionat) etc.
Rspunsul la cea de-a doua ntrebare va indica dac imaginea este afectat de interese de
grup sau particulare i care este natura acestor interese. n cazul intereselor particulare, este
foarte important cunoaterea statusului i rolului persoanelor implicate: dac sunt lideri de
opinie, conduc mijloace de informare n mas, au calitatea de conductori ai unor organizaii
politice sau apolitice, ai unor structuri ale statului etc. Poziia acestor lideri este foarte
important, pentru c ea se poate exprima n documentele emise de organizaii, n deciziile lor, n
atitudinea unor membri ai acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalitilor de acest
gen este nsuit de unele organisme interne i internaionale cu rol activ i de decizie n raport
cu organizaia.
Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice, politice,
religioase etc. i, de aceea, ele trebuie tratate individual i cu mult atenie, respectnd libertatea
de credin i de exprimare prevzut n Constituia Romniei i n documentele organizaiilor
regionale i globale. Se va acorda atenie, n primul rnd, intereselor ireconciliante, contrare
intereselor organizaiei i mediului su relevant.
Rspunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilitilor de interpretare ale
diferitelor categorii de ceteni, sistemul de referin al acestora, tipurile de mesaje interpretate
nesatisfctor, mesajele la care se manifest cele mai mari dificulti de interpretare, zonele i
mediile n care sunt receptate preponderent mesajele rezultate din funcionalitatea organizaiei,
zonele i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele emise deliberat de ctre structurile
specializate ale organizaiei.
ntrebri i probleme:
1. Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei?
2. Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei?
3. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre reclam i publicitate?
4. n ce const rolul liderilor de opinie?
5. Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor?
6. Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?
Activitate practic:
Creai un eveniment, plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei organizaii
concrete.
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii. Editura Licorna, Bucureti,

2000, partea a 2-a
MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri. Editura
Libra, Bucureti, 1995
DENNIS L. WILCOX, PHILLIP H., Acelt, WARREN K. Agee, Public Relations: Strategies
and Tactics. Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992
KOTLER, Philip, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1994
*** Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books,
Rondom House Value Publishing Inc., 1996
TEMA 3
TIPURI DE CRIZE
1. Aspecte generale
Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfunciona-

litile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele, modul de apariie i
manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de disfuncionaliti. Ele au implicaii
majore n viaa i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate,
de aceea, majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize.
Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor
fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri sociale afectate: inflaia,
omajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz aspectele negative ale implicrii
politicului, atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de eecul conducerii politice, de
aspectele neguvernabilitii, de inconsistena i incoerena sistemului politic, de inabilitatea
partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii identific originea crizelor n
inechitile sociale, n scderea motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n
defeciunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, n declinul motenirii
familiale, comunitare, civice i religioase. Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global,
punndu-le pe seama dezechilibrelor ce apar ntre elementele componente ale societilor
datorit unor fenomene de dinamic social: creterea puterii militare a unor state, accentuarea
tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o destructurare a identitii indivizilor, a
simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influen a forelor
incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice datorate naterii, bolii, accidentelor,
declinului empatiei i ndrumrii parentale, experienelor sociale care i-au fcut pe indivizi s se
simt ca nite obiecte, implicaiile impuse de teama i negarea morii etc.
1.1. Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns, criza este privit
nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu
trebuie privit ca ceva malign, de care trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent
interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ.
Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate care reprezint, de fapt, o oportunitate
i o ans de a nltura unele disfuncii, de a face ca lucrurile s mearg bine.
Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea
un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial, dinamizator al
gndirii i aciunii.
Conflictologia pune n eviden etapele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa:
- dezacordul;
- confruntarea;
- escaladarea;
- de-escaladarea;
- rezolvarea.
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea
indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev posibilitatea att a unor
pseudonenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot
degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare parte
i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast
situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric
asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se
stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt scpate
de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest
moment se atinge punctul culminant.
De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un
acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre
nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de
tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, stimulrii
posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor
adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea,
criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine,
chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei,
care poate face posibil sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte
minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate s escaladeze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii
eronate n legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre
preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane,
relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre
grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de
ngrijorare permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis,
confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul lor normal
nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize.

Recunoaterea i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce, cunoaterea
dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria intereselor pe care acestea le-
ar compromite, aprecierea nivelului contradiciilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele
economice, tehnico-tiinifice, politice, culturale; raporturile de fore puternic afectate;
prbuirea unor sisteme economice, politice i de securitate; fenomenele care genereaz
ameninri i provocri; nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea
etc.
Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate
urmtoarele aspecte i fenomene:
a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n
majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii
nonstatale;
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care
urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt

compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt incompatibile, rezult un conflict de
interese (cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele
celeilalte pri).
n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau problema
suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un compromis, ele vor folosi
toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att pentru aprarea intereselor i
ndeplinirea obiectivelor iniiale, ct i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea
care duce la conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este
indicatorul esenial pentru identificarea crizei.
Dac una dintre pri folosete i mijloace de putere militar pentru ameninarea
adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia c s-a ajuns la conflict armat.
1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin
trei elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre grupuri i c) frustrarea.
a. Identitatea apare atunci cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau
departament distinct.
b. Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri,
cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a
unor coli care le confer o specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un
anumit departament.
Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele
fa de alte grupuri este neaprat necesar pentru apariia conflictului.
c. Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin
nerealizarea obiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea
poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului ntre grupuri.
Conflictul ntre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i consolideze
poziia n relaiile cu celalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind
comportamentul care apare ntre grupurile organizaionale cnd participanii se identific cu un
grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului
grup.
Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor fundamental. El
este similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai sever. Competiia implic
rivalitatea dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui obiect (situaie, poziie etc.) comun, n
timp ce conflictul presupune o interferen direct n atingerea scopurilor.
Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct
i n plan orizontal.
Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai
nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor
proceduri noi de verificare a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri
poate s intre n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea
unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea confrunta n
legtur cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de un anumit fel, n plan
orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine colaborarea.
Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc
controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a
conflictului vertical apare ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile
conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema

prezentat n continuare:
Rspunsul (aciunea)
conducerii
Managementul relaiilor
ntre grupuri
Factori contextuali Caracte- Consecinele

i organizaionali risticile Conflicte schimbrilor
care determin relaiilor ntre grupuri comporta-
potenialul specifice ntre mentale asupra
conflictului ntre grupuri eficienei
grupuri organizaiei
Declanatori:
incidente i frustrri
specifice
Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i intergrupali

care creeaz condiiile pentru conflictul ntre grupuri. O anume situaie ntre grupuri poate
conduce la conflict, mai ales cnd un incident sau o frustrare declaneaz o disput. Csuele de
deasupra indic aciunile prin care managerii pot controla conflictele iminente.
1.3.2. Factorii contextuali i organizaionali
Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create

pentru a se relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce
incertitudinea i complexitatea mediului crete, cresc i diferenele ntre departamente n ceea ce
privete aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele operaionale.
Fiecare departament este ajustat n aa fel nct s se potriveasc domeniului specific din
mediu i astfel se difereniaz tot mai accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect
att, creterea competiiei a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii
mai bune. Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor
organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente.
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr
sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i
ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali
oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia,
mrimea, puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i
interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des
i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la
conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operative care
ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele operative urmrite de departamentele
marketing, financiar, juridic i personal par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui
departament poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc
controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului
fa de un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea
unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului orga-
nizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente.
Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte caracteristici ale relaiilor
interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea i intensitatea conflictelor ntre
departamente. Ele sunt: incompatibilitatea scopurilor operative, diferenierea, interdependena
sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinii i sistemul de recompense.
Factori contextuali i
organizaionali Caracteristicile relaiilor intergupuri
- Mediul - Incompatibilitatea obiectivelor

- Mrimea operative
- Tehnologia - Diferenierea Conflict
- Obiectivele - Interdependena sarcinilor intergrupuri
- Structura - Insuficiena resurselor
- Distribuia puterii
- Incertitudinea
- Sistemul de recompense
Incompatibilitatea scopurilor operative este, de multe ori, cea mai important cauz a
conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Scopurile operative ale fiecrui departament reflect
obiectivele specifice pe care fiecare membru ncearc s le ating. ndeplinirea scopurilor unui
departament se interfereaz adesea cu scopurile altui departament.
Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional
ntre managerii departamentelor funcionale.
Specializarea funcional solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de
interpretare specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii
sunt influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i tratamentul
personalului difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o surs de conflict.
Interdependena sarcinilor se refer la dependena unei structuri fa de alta privind
materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un
departament merg la intrrile altui departament. Interdependena reciproc presupune ca
departamentele s schimbe reciproc materiale i informaii. n general, pe msur ce
interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale,
unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent.
Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre
grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile au resurse limitate de
bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care s le pun la dispoziie

departamentelor. n dorina de a-i atinge scopurile, grupurile ncearc s-i sporeasc resursele.
Aceasta le atrage n conflict.
Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt
chiar i atunci cnd departamentele se gsesc la acelai nivel pe schema organizaional. Unele
departamente asigur salarii mai valoroase sau reduc n mod substanial incertitudinile
salariailor.
Diferenele de putere produc motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale
nu reflect puterea dorit.
Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte. Cnd
activitile sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i stare. Ele se pot lansa
pe reguli i decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Cnd factorii de mediu
se schimb repede sau problemele care apar sunt puin nelese, departamentele s-ar putea s fie
nevoite s-i redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare
a noi probleme. Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui
departament ar putea s-i asume mai multe responsabiliti, numai pentru a face ca alte grupuri
s se simt invadate.
Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz
sau se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru
ndeplinirea sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea
interdepartamental este mare.
2. Tipuri de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare:

tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza;
domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza.
1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm: a) crize de
dezvoltare; b) crize de legitimitate; c) crize de onestitate; d) crize de
competen.
2. Dup tipul de mediu: a) crize interne; b) crize externe.
3. Dup domeniul n care apare criza: a) crize politice; b) crize economice;
c) crize ideologice; d) crize culturale; e) crize de comunicare; f) crize de
imagine.
4. Dup urgena rezolvrii: a) crize imediate; b) crize urgente; c) crize
susinute.
5. Dup nivelul la care apare criza: a) crize locale; b) crize naionale; c) crize
zonale; d) crize continentale; f) crize mondiale.
2.1. Criza de dezvoltare
Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n
interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice
cunoscute), care genereaz, din interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul
apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia
burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare.
Criza de dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea
problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de rezolvare. Apar
probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor existente, impunndu-se
afirmarea unor fore sociale care s construiasc soluii alternative. Esena crizei de dezvoltare
este, deci, confruntarea ntre dou alternative.
La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de
procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de
noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n
organizarea social din care face parte organizaia.
Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze
reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica
necesitilor i a posibilitilor de a le satisface, induce i ntreine n organizrile sociale poziii
diferite, tensiuni, situaii conflictuale, confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii
limit ce nu pot fi depite dect prin ample discontinuiti.
2.2. Criza de legitimitate
Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare,

un anumit tip de soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu
exist o soluie alternativ conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare
ntre dou soluii alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei
soluii care i-a atins limitele funcionale.
Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de
procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona dificultile produse n funcionarea
i reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n
astfel de situaii conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu
se mai justific. Sunt legitime ncercrile de a construi alte modaliti de procesare social a
informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.
2.3. Criza de onestitate
Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate.
Sunt posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de
modaliti performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate, cu
scopuri ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care
pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea strii
organizaiei constituie esena crizei de onestitate.
2.4. Criza de competen
Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor

oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la
nivelul posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat
expresia crize de competen.
Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile sociale care
nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n starea de insecuritate maxim chiar i naiunile.
2.5. Criza intern
Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i interiorul

mediului social nerelevant al acestora, mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt
considerate crize interne i crizele la nivel departamental, de ramur, precum i crizele din
interiorul statului naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele
contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul

productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din acelai domeniu pe
lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze domeniile conexe. De exemplu, o
criz politic poate degenera n criz economic, cultural etc. Criza economic poate produce,
la rndul ei, crize n toate celelalte domenii de activitate.
2.6. Criza extern
Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor,

instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului naional. ns, aceste crize pot afecta
organizaiile n modaliti diverse, determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i
planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de
apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i
reaciile ntrziate.
2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare
timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile
membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul substanial n serviciu care determin
nemulumirea angajailor etc.
2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i, ca urmare,
este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c, o astfel de criz poate
produce un deficit de imagine profund i persistent.
Crizele de comunicare i crizele de imagine vor fi tratate separat, n teme distincte.

Celelalte tipuri de crize invocate la aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor
de imagine. n acest curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele organizaionale.
ntrebri i probleme:
1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate i crize de
competen.
2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din februarie 1999.
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare

psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai, 1998
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiin i
Tehnic, Bucureti, 1996
CULDA, Lucian, Organizaiile. Editura Licorna, Bucureti, 1999
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997
HUNTINGTON, P., Samuel, Ordinea politic a societilor n schimbare. Editura Polirom, Iai,
1999
PNZARU, Petru, Mass-media n tranziie. Fundaia Rompres, Bucureti, 1996
STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate. Editura
Concept, Bucureti, 1997
THOVERON, Gabriel, Comunicarea politic azi. Editura Antet, Oradea, 1996
TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz
Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui.

Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale etc. dau
fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut, astfel, despre criz ca evoluie a unei
boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre
state, criza social, criza politic, criza organizaional.
Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i
mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a
acestora.
Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis fac
trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a
modului de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de
reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei.
Rezult, deci, c o criz este determinat, n primul rnd, de durata incapacitii de
decizie, timp n care funcionarea organizaiei este pus sub semnul ntrebrii sau compromis.
Acest mod de interpretare este restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in
seama de celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional.
ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei
organizaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care determin starea
de nehotrre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor fenomenelor necunoscute
care descumpnesc att individul, ct i organizaia.
Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai adecvat
starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca "o perioad n dinamica
unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a
tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declandu-se puternice presiuni spre
schimbare."21
Aceast definiie subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al
organizaiei.
Barry McLonglin definete criza ca fiind "un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de
probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau
organizaii"22. Amploarea evenimentului sau problemei poate fi att de mare sau de important
nct eclipseaz toate celelalte activiti ale organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o
criz, ncrederea publicului n organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra
fenomenelor n derulare se afl la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale asupra
organizaiei sunt considerabile i organizaia nu poate, de una singur, s pun capt crizei.
Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei
organizaii aflate n criz, dar nu i complexitatea variabilelor implicate. nelegerea acestei
probleme impune abordarea structural a organizaiei.
21
Dicionar de sociologie. Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145
22
Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada,
1996, p.10
Dac facem apel la teoria organizaiilor, definim organizaia ca un sistem social de

activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora
realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii corespunztor comenzii
sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a constituit contient i deliberat de ctre oameni pentru a
produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza
apariiei organizaiei i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare23. Se subnelege
existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n
procesul realizrii scopului comun.
Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel
fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel
simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale,
cultura organizaional.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca "o
ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin
principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.24
Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel
puin dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat
structura simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate
principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate.
Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestora.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare
acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul
(evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic), conflictul
(evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege
principiile i valorile fundamentale).
2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale
Crizele apar rar, pe neateptate, fr s ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar i

dezastrele se ntmpl n locurile n care au mai fost fenomene asemntoare. Uraganele,
inundaiile, cutremurele de pmnt au devenit aproape obinuite n anumite locuri.
Crizele pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor
trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm,
dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitii de producere a acesteia.
Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor
incidente sau prin gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor
rspunsuri ineficiente n caz de urgen i a unui management deficitar al acestor stri, se poate
ajunge foarte uor, dup principiul bulgrelui de zpad, de la incident la criz.
Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur
evolutiv a acestora25 (Fig.1).
23
tefan Buzrescu, Introducere n sociologiea organizaional i a conducerii. Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995, p.49
24
Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and
Environmental Tragedies. San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p.12-13
25
Peter Meyboom, American Industrial Hygiene. Fairfax, VA, 1993
CONTROL
bun
Managementul Incident
urgenelor
Criz Urgen
slab
NCREDERE
sczut nalt
Fig.1
2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar
care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, o cretere a
preurilor, defectarea unor utilaje sau instalaii etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns
adecvat, ele sunt controlabile. n timp ce incidentul este n curs de rezolvare, activitile normale
ale organizaiei se pot desfura n continuare. Controlul asupra situaiei i ncrederea n
organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului.
Exist i incidente care, datorit impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze o
criz. Astfel, rspndirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse
chimice poate provoca panic att n rndul personalului uzinei, ct i n rndul locuitorilor din
localitile nvecinate. El poate evolua astfel nct posibilitile organizaiei de a-l aplana s fie
mult depite.
2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i
urgent, care cere aciune imediat i resurse importante.
Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24
de ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de
urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre
48 i 72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor
responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor
iei n eviden indiferent de locul unde se manifest deficienele. Dac planul de aciune al unei
organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz,
percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele
asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate.
O dat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s
scad. ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine
controlul asupra situaiei.
2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt
rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane
care amenin integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte
evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a
fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s fie
real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi adevrat,
deoarece are potenialul de a fi crezut.
2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n
magementul crizelor pentru a explicita evoluia probabil i efectele asupra organizaiei. (Fig. 2)
Incident Accident
Structura Conflict Criz

simbolic
Nivel local Nivel sistem

(subsistem) (organizaie)
Fig. 2
Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente,
ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o valv sau
un sistem generator ntr-o uzin nuclear. Funcionalitatea ntregului sistem nu este ameninat,
iar partea defect poate fi reparat.
n acest caz, structura simbolic nu este afectat. Riscul unor incidente tehnologice este
luat n considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile de
intervenie sunt bine reglementate i implementate.
Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem, o
uzin, o organizaie sau o industrie. Producia sau funcionarea ntregului sistem este stopat sau
se ntrerupe pentru reparaii. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei.
Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar
nu ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot
s precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident.
CRIZA
Este de ateptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen.

Evaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic,
ct i simbolic. Desigur, este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s se
stabileasc cu precizie care este structura (organizaia) luat n considerare.
Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit pentru
TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena morilor n rndul
echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic a

afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct s declaneze o criz. Compania TAROM nu
i-a oprit activitatea.
Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea
acelei mine o criz. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident.
Celelalte exploatri miniere funcioneaz n continuare, conform scopului pentru care au fost
constituite.
Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i nefericit
incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma
ntr-o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu urmri posibile grave la
nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii Naionale a rmas un incident, dar
pentru echipa de tehnicieni care a participat la expoziie acest eveniment a fost o criz, a avut o
conotaie existenial.
2.6. Efectele crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,
mori, rnii, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare
relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru mass-media.
Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul unde s-
a produs criza. Cei care au fost implicai, sau au fost implicai direct ori indirect, sufer de stresul
posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost doar
spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce ecourile
mass-media au ncetat.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare.
Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de
activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol
dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a
publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor,
doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la
noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii
datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot ce fcea bun
organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care,
prin impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea
suferinelor. Energia nuclear, care a fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a
devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa
navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n
beneficiul oamenirii n distrugtor de viei omeneti.
Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate care s nu se
fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental)
a organizaiilor.
Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a
individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al
identitii, echilibrul intern.
Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind i
pe alii astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum ori cine a greit. Unii se vor
ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor, dac sunt destul de
buni profesioniti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea perioad, dac misiunea
organizaiei din care fac parte este corect. Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali
specialiti nu se vor fi ntrebat dac naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost
corect proiectat? Ci nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale?
Ci dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti?
Aceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei
organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri,
valori.
Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr ndoial, ele
exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar.
3. Originile crizelor
Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o
for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Criza
relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ
(distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii.
n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast
dualitate (ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd c
situaiile normale sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar.
Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor
include att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura bidimensional a
fiecrui element n parte, care poart n el sursele ordinii i dezordinii. De aceea, concepia
sistemic refuz focalizarea pe una sau dou cauze majore ale crizelor. n schimb, ia n
considerare numeroase evenimente care ar putea declana formele de aciune i interaciune n
sistem.
Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele componente ale
sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n celelalte elemente ale
acestuia, genernd o complexitate greu de controlat.
Spre exemplu, n cazul Valdez (vezi: Dezbateri de caz, p.149), starea de ebrietate a
cpitanului a fost una dintre variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte
variabile care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriu-zise:
lipsa dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a personalului din
Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii ntre tancul petrolier, firma
Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska i populaia local; slaba pregtire
psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea problemelor.
A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost elementul
de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i alte variabile:
condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a zonei; influenele culturii
organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de
decizie, de la conducerile minelor pn la Guvern.
Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot
aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului implicat. n fond, ele sunt parte
component a funcionrii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii
organizaiilor predispuse la crize nu trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii
acestora sau nu trebuie s se pregteasc pentru eventualitatea producerii lor.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de
zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este
deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai
mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag
fondurile, pn cnd banca va intra n faliment.
Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau produse de
baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii preurilor duce la
nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu repercusiuni directe sau

indirecte asupra stabilitii politice.
Abordarea sistemic a crizelor ne permite s reliefm potenialele efecte ale schimbrilor
n subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cnd ele sunt amplificate de evenimente care
apar n subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joac rolul unor variabile
dependente cu efecte greu de controlat i gestionat.
Am fcut pn acum diferenierea ntre incident, accident i crize. Din perspectiva analizei
sistemice, incidentele se pot transforma n accidente i apoi n crize dac sunt amplificate de alte
variabile.
Este asemntor fenomenului pe care cercettorii spaiului atmosferic l-au denumit
"efectul fluture". Acesta sugereaz c, datorit conexiunilor strnse i imprevizibile din univers,
o btaie de aripi a unui fluture ntr-un col al lumii poate declana un ciclon n alt parte a lumii.
4. Managementul crizelor
4.1. Tipurile de management al crizelor
Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n

mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv i management interactiv (Fig. 3).
Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei,
din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel
puin cinci etape: semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/limitarea
daunelor i recuperare/refacere.
Management proactiv Management reactiv
Criza
Detectarea Pregtire/ Limitarea Refacere

semnalelor prevenire efectelor
nvare
Management interactiv Fig. 3
Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare ale unei crize,
avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de
aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau
de management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti
organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus
n practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s
plou.
Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a)
diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea
rspunsului la crize i ajustarea planurilor.
4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:
A. Aciuni strategice:
schimbri drastice n filosofia organizaiei;
integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
simularea crizelor;
existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
B. Aciuni tehnice i structurale:

crearea echipei de gestionare a crizelor;
crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;
crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;
utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaiei.
C. Aciuni de evaluare i diagnoz:

acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media;
ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.
D. Aciuni de comunicare:
pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
amplificarea eforturilor de relaii publice;
amplificarea informrii comunitii locale;
dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, mass-
media);
amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Aciuni psihologice i culturale:

amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
acceptarea aductorilor de veti proaste;
o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;
asigurarea asistenei psihologice la angajai;
managementul stresului i panicii;
rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute.
4.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize
Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale
organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta
este pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente
n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz a
managementului crizei (Fig.4).
Nivelul 4
Strategii organizaionale
Strategii, planuri i proceduri pentru
managementul crizelor
Structuri i mecanisme pentru
Nivelul 3 managementul crizelor
Credine, simboluri i
Structura convingeri la nivelul
organizaional organizaiilor
Mecanisme
Nivelul 2 individuale de
aprare
Cultura
organizaional
Nivelul 1
Caracterele
indivizilor care
lucreaz pentru
organizaie
Fig. 4
Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor:

existena programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa
crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist.
Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui

zilnic la creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel poate fi vzut
destul de uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil
pentru cei care lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are
structura organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra
eforturilor de gestionare a crizelor.
Nivelurile 2 i 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele
invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.
Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de

comportament, sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune
i ce nu, ce se poate face i ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus
spre crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este studierea modului n care conducerea i
angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii
organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificri.
Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia.

Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau
gradul de manifestare a fricii exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n
gestionarea crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii influeneaz
strict strategiile sale. Interaciunea este reciproc, n cadrul unui proces dinamic i complex. Mai
mult dect att, structura unei organizaii trebuie privit ca fiind mai mult dect un ansamblu de
elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea i puterea, precum i
o ierarhie formal. Trebuie s fie luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii,
care arat n ce msur structura formal reflect percepiile propriilor membri. De exemplu,
gradul de formalizare a mecanismelor de control (numrul de rapoarte i controlori, procedurile)
ne poate arta gradul de ncredere care exist n acea organizaie.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii.
Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la
fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte
care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de
competen a politicii de afaceri i managementului strategic.
n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic un amestec complex de factori
individuali organizaionali, profesionali i tehnologici.
Fr ndoial, o organizaie care are o puternic orientare tehnico-profesional se poate
confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor. Aceste organizaii pot gestiona foarte bine
factorii tehnico-profesionali, dar tind s fac foarte puin n ceea ce privete factorii umani.
Ca regul general, cele mai multe organizaii sunt n general insensibile dac nu chiar
dispreuitoare la nivelurile 1 i 2, care sunt, cu siguran, unii dintre factorii cei mai importani
ai funcionrii unei organizaii. Lista prezentat mai jos reprezint cele mai greite evaluri
identificate, care mpiedic eforturile de gestionare eficient a crizelor (Anexa 1 i Anexa 2).
ntrebri i probleme:
1. Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei?
2. Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale.
3. Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit pentru
gestionarea crizelor.
4. Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.
Activiti practice:
1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru gestionarea crizelor.
2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor de
evaluare prezentate n curs (Anexa 3).
BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response.

Praeger, New York, 1991
DATEN, A., La perte des repres. Les enjeux de la communication en temp des crise. n: Armes
daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd.,
Ottawa, 1996
NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington,
Massachusetts, Lexington Books, 1998
PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco,
California, Jossey-Boss, 1992
PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public
Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987
Anexa 1
EVALURI GREITE CARE MPIEDIC EFORTURILE DE

GESTIONARE A CRIZELOR
1. Dup caracteristicile organizaiei:

- Mrimea ne va proteja.
- Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize.
- Amplasarea noastr special ne va proteja.
- Anumite crize se ntmpl doar altora.
- Crizele nu necesit proceduri speciale.
- Este suficient s reacionezi atunci cnd se produce.
- Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux.
- Angajaii care aduc veti proaste merit s fie pedepsii.
- Angajaii notri sunt att de devotai nct merit ncrederea noastr necondiionat.
- Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte riscante.
2. Dup caracteristicile mediului:

- Dac se produce o criz major, ne va salva altcineva.
- Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa de mediu.
- Nu s-a produs nimic nou care s avertizeze asupra unei schimbri.
- Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva.
- Nu este o criz dac nu ne afecteaz negativ pe noi.
- Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.
3. Dup caracteristicile crizelor:

- Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante.
- Fiecare criz este unic, astfel c este imposibil s te pregteti pentru toate crizele.
- Crizele sunt incidente izolate.
- Majoritatea crizelor se rezolv de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat.
- Majoritatea (dac nu chiar toate) crizelor au o soluie tehnic.
- Este suficient s aplici unei probleme soluii rapide tehnice i financiare.
- Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva nimic din ele.
4. Dup caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor nainte de a se produce:

- Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare; nu ai nevoie de mai mult.
- ntr-o situaie de criz, nu trebuie dect s apelm la procedurile de urgen pe care le-am
stabilit n manualul de crize.
- Suntem o echip care va funciona bine n cazul unei crize.
- Doar directorii trebuie s cunoasc planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce s-i sperii
pe angajai sau pe membrii comunitii?
- Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional.
- tim cum s manipulm presa.
- Cel mai important lucru n gestionarea unei crize este s protejezi buna imagine a
organizaiei.
- Singurul lucru important n gestionarea crizelor este ca operaiunile interne s rmn intacte.
Anexa 2
Aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize i
una pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor:
Nivelurile din Organizaii predispuse la crize Organizaii pregtite pentru crize

model
4. Strategic Management strategic tradiional Asumarea riscurilor
Focalizat pe supravieuire Focalizat pe dezvoltare i
Scopuri limitate, asociai nvare
dispersai Scopuri mprtite cu
Strategie preponderent reactiv n acionarii
managementul crizelor Strategii reactive, proactive i
Fr strategii speciale de interactive
management al crizelor Strategii diversificate
3. Structural Fr structuri speciale de crize Uniti speciale pentru crize
Focalizat pe echilibrul ntre Focalizat pe echilibrul ntre
flexibilitate i control via i moarte
Fr mecanisme speciale de Msuri speciale, misiuni i
management al crizelor pregtire
2. Cultural Automulumire/autopedepsire Cultur ndreptat spre
Utilizarea extrem a evalurilor autoaprecierea pozitiv
greite Utilizare redus a evalurilor
Fr contientizarea influenei Contient de influena
culturii organizaionale culturii organizaionale
Valori culturale necontientizate, Valori culturale cunoscute i
neacceptate acceptate
1. Psihologic Puternic nchistat, emoional i Slab nchistat, cu o viziune
primitor sistemic
Cutare constant pentru Mai preocupate de rezolvarea
satisfacerea ego-ului problemelor
Puternice mecanisme de aprare Mecanisme adecvate depirii
mpotriva anxietii anxietii
Psihic introvertit i n defensiv Psihic ndreptat spre gndirea
pozitiv
Anexa 3
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE

B.1. Probleme de personalitate care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 1 din modelul structurat)
Instruciuni: Evaluai n ce msur cred efii din organizaia dumneavoastr n afirmaiile de mai
jos, ncercuind numerele respective.
Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat
nici fals deloc
1. Putem face fa oricrei crize 1 2 3 4 5 6 7
2. Dac se produce o criz, ne va salva 1 2 3 4 5 6 7
altcineva
3. Acest lucru nu ni se va ntmpla nou 1 2 3 4 5 6 7
4. Nu servete la nimic s meditezi la crize 1 2 3 4 5 6 7
trecute
5. Produsele noastre nu sunt periculoase 1 2 3 4 5 6 7
6. Responsabilitatea noastr este, nainte de 1 2 3 4 5 6 7
toate, juridic i financiar
7. Nimic grav nu ne poate afecta 1 2 3 4 5 6 7
8. Facem destul de mult deja 1 2 3 4 5 6 7
9. Crizele sunt antrenante. Este treaba 1 2 3 4 5 6 7
noastr s le gestionm
10. Suntem toi profesioniti i tim ce 1 2 3 4 5 6 7
facem
11. Dovedete-mi c ne poate afecta 1 2 3 4 5 6 7
financiar
12. Crizele se produc ca o fatalitate; nu ne 1 2 3 4 5 6 7
putem pregti pentru ele
13. Doar firmele proaste au crize 1 2 3 4 5 6 7
14. Nu avem timp 1 2 3 4 5 6 7
15. Crizele sunt efectul aciunii negative a 1 2 3 4 5 6 7
unor mere stricate
16. Rolul nostru este de a-i face pe acionarii 1 2 3 4 5 6 7
notri fericii, ridicnd tacheta
17. Trebuie s ne concentrm doar pe 1 2 3 4 5 6 7
aspectele pozitive
18. Avem alte prioriti 1 2 3 4 5 6 7
19. O criz are ntotdeauna una sau dou 1 2 3 4 5 6 7
cauze majore
20. Nu-i face griji; fii fericit 1 2 3 4 5 6 7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajul de la toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste
110, atunci organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune.
Dac scorul este ntre 60 i 99, atunci organizaia dumneavoastr se afl n zona semnului de
ntrebare. Dac este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona periculoas.

B.2. Cultura organizaional i gestionarea crizelor
Instruciuni: Evaluai n ce msur, n general, majoritatea personalului executiv, manageri,
profesioniti, angajai din organizaia dumneavoastr cred n afirmaiile de mai jos, ncercuind
numerele respective.
Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat
nici fals deloc
1. Mrimea organizaiei ne va salva 1 2 3 4 5 6 7
2. Firmele excelente, bine conduse nu au crize 1 2 3 4 5 6 7
3. Amplasarea noastr special ne protejeaz 1 2 3 4 5 6 7
4. Anumite crize se ntmpl doar altora 1 2 3 4 5 6 7
5. Crizele nu necesit proceduri speciale 1 2 3 4 5 6 7
6. Este suficient s reacionezi la crize cnd se 1 2 3 4 5 6 7
produc
7. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor 1 2 3 4 5 6 7
este un lux
8. Angajaii care aduc veti proaste trebuie s 1 2 3 4 5 6 7
fie pedepsii
9. Angajaii notri sunt att de devotai nct 1 2 3 4 5 6 7
putem avea ncredere total n ei
10. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri 1 2 3 4 5 6 7
justific folosirea unor mijloace foarte
riscante
11. Dac se produce o criz major, altcineva 1 2 3 4 5 6 7
ne va salva
12. Mediul este benefic; ne putem izola fa de 1 2 3 4 5 6 7
mediu
13. Nimic nou nu s-a produs care s avertizeze 1 2 3 4 5 6 7
asupra unei schimbri
14. Gestionarea crizelor este responsabilitatea 1 2 3 4 5 6 7
altcuiva
15. Nu este o criz dac nu ni se ntmpl nou 1 2 3 4 5 6 7
16. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor 1 2 3 4 5 6 7
17. Majoritatea crizelor se dovedesc n final a 1 2 3 4 5 6 7
nu fi foarte importante
18. Fiecare criz este att de unic nct este 1 2 3 4 5 6 7
imposibil s te pregteti pentru ea
19. Crizele sunt izolate 1 2 3 4 5 6 7
20. Majoritatea crizelor se rezolv de la sine. 1 2 3 4 5 6 7
Timpul este aliatul nostru cel mai bun
21. Majoritatea, dac nu chiar toate crizele, au
o soluie tehnic 4 5 6 7
22. Este suficient s aplici soluii rapide tehnice
i financiare unei probleme 1 2 3 4 5 6 7
23. Crizele sunt negative doar prin impactul
lor. Nu putem nva din ele 1 2 3 4 5 6 7
24. Gestionarea crizelor este ca o poli de 1 2 3 4 5 6 7

asigurare
25. ntr-o situaie de criz trebuie doar s 1 2 3 4 5 6 7
recurgi la procedurile de urgen stabilite
26. Suntem o echip care va funciona bine n 1 2 3 4 5 6 7
timpul unei crize
27. Doar personalul executiv trebuie s 1 2 3 4 5 6 7
cunoasc planurile noastre de crize; de ce
s-i sperii pe angajai i pe membrii
comunitii?
28. Suntem destul de buni ca s reacionm la o 1 2 3 4 5 6 7
criz ntr-un mod obiectiv i raional
29. tim cum s manipulm presa 1 2 3 4 5 6 7
30. Cel mai important lucru n gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor este meninerea unei bune imagini
a organizaiei prin campanii de relaii
publice i publicitate
31. Singurul lucru important n gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor este s se ia msurile necesare
pentru ca operaiunile interne s rmn
intacte
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac punctajul total este
peste 154, organizaia dumneavoastr se afl n zona de siguran pentru aceast dimensiune.
Dac scorul este ntre 93 i 154, organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub
93, organizaia se afl n zona de pericol.
EVALUAREA ORGANIZAIEI DUMNEAVOASTR

B.3. Probleme structurale care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 3 al modelului structurat)
Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corecte.
Deloc Oarecum n curs Bine stabilit
1. Exist o structur bine stabilit de gestionare 1 2 3 4 5 6 7
a crizelor?
2. Exist o unitate bine definit de gestionare a 1 2 3 4 5 6 7
crizelor?
3. A fost clar identificat rolul fiecrei persoane 1 2 3 4 5 6 7
din unitatea de gestionare a crizelor?
4. i-au exersat persoanele din unitatea de 1 2 3 4 5 6 7
gestionare a crizelor rolul i funcia
fiecreia?
5. Se ntlnesc cu regularitate membrii unitii 1 2 3 4 5 6 7
de gestionare a crizelor?
6. Au stabilit care ar fi potenialele surse de 1 2 3 4 5 6 7
conflict ntre ei?
7. Este clar identificat un lider sau mediator al 1 2 3 4 5 6 7
unitii de gestionare a crizelor?
8. Unitatea de gestionare a crizelor 1 2 3 4 5 6 7
interacioneaz cu alte departamente?
9. Are unitatea de gestionare a crizelor un 1 2 3 4 5 6 7
sprijin explicit din partea directorului
executiv?
10. Unitatea de gestionare a crizelor reunete 1 2 3 4 5 6 7
personal executiv i manageri din diverse
departamente?
11. Unitatea de gestionare a crizelor include i per- 1 2 3 4 5 6 7
soane din afara organizaiei dumneavoastr?
12. Sunt recompensai n mod deschis cei care 1 2 3 4 5 6 7
aduc veti proaste?
13. Exist o unitate special care urmrete 1 2 3 4 5 6 7
poteniale semnale de alarm?
14. Exist o unitate special care urmrete n 1 2 3 4 5 6 7
mod oficial poteniale crize?
15. Sunt comunicate informaiile privind crizele 1 2 3 4 5 6 7
unitii de gestionare a crizelor?
16. A fost nfiinat un centru de gestionare a 1 2 3 4 5 6 7
crizelor?
17. Au fost stabilite relaii cu acionari din afar? 1 2 3 4 5 6 7
18. Exist o strategie de comunicare explicit n 1 2 3 4 5 6 7
gestionarea crizelor?
19. Exist tehnologii de comunicare? 1 2 3 4 5 6 7
20. S-a creat o baz de date pentru gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor?
21. Are personalul de securitate contact direct cu 1 2 3 4 5 6 7

tehnologiile?
22. S-au fcut ncercri de simplificare a 1 2 3 4 5 6 7
procedurilor i proceselor de producie?
23. Exist oferte de instruire n domeniul 1 2 3 4 5 6 7
gestionrii crizelor, de participare la ateliere
de lucru?
24. Se organizeaz simulri de crize n 1 2 3 4 5 6 7
organizaia dumneavoastr?
25. Exist posibiliti de instruire i ateliere de 1 2 3 4 5 6 7
lucru n domeniul presei, n organizaia
dumneavoastr?
26. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema 1 2 3 4 5 6 7
analizarea riscurilor?
27. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema 1 2 3 4 5 6 7
comportamentului infracional?
28. Se face o informare periodic a angajailor 1 2 3 4 5 6 7
dumneavoastr cu privire la gestionarea
crizelor?
29. Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor 1 2 3 4 5 6 7
n planul de producie?
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este peste 150,
organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac se
ncadreaz ntre 90 i 150, atunci organizaia dumneavoastr este n zona semnului de
ntrebare. Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr se afl n zona de pericol.

B.4. Aspecte strategice care afecteaz gestionarea crizelor
Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corespunztoare.
1. Este integrat gestionarea crizelor n procesul 1 2 3 4 5 6 7
general de conducere strategic?
2. S-au formulat strategii specifice de gestionare 1 2 3 4 5 6 7
a crizelor?
3. Au fost modificate produse sau servicii n 1 2 3 4 5 6 7
trecut, pe baza potenialului lor de a genera o
criz?
4. Planurile de gestionare a crizelor reflect 1 2 3 4 5 6 7
atitudinea strategic a conducerii de la vrf?
5. Trec planurile dincolo de consideraiile de 1 2 3 4 5 6 7
ordin tehnic, economic i juridic?
6. Aceste planuri au fost formulate pe baza unei 1 2 3 4 5 6 7
evaluri critice a criteriilor strategice?
7. Au fost asociaii din afara firmei integrai n 1 2 3 4 5 6 7
procesul de conducere strategic?
8. Sunt integrai membrii unitii de gestionare a 1 2 3 4 5 6 7
crizelor n procesul de conducere strategic?
9. Directorul general i ceilali directori susin n 1 2 3 4 5 6 7
mod activ planurile de gestionare a crizelor?
10. Sunt direcionate strategiile spre dezvoltarea 1 2 3 4 5 6 7
firmei i a mediului?
11. Au fost incluse n planurile de gestionare a 1 2 3 4 5 6 7
crizelor potenialele pericole pe care le
prezint organizaia fa de mediu?
12. Sunt revizuite i modificate constant planurile 1 2 3 4 5 6 7
de gestionare a crizelor?
13. S-a stabilit n mod oficial un portofoliu de 1 2 3 4 5 6 7
criz?
14. S-a stabilit un portofoliu de gestionare a 1 2 3 4 5 6 7
crizelor?
15. Sunt planurile de gestionare a crizelor reactive 1 2 3 4 5 6 7
i proactive?
16. S-au elaborat mecanisme explicite de nvare? 1 2 3 4 5 6 7
17. Exist o echip special care studiaz 1 2 3 4 5 6 7
semnalele de alarm anterioare, din interiorul
i din afara organizaiei?
18. Sunt testate i puse la punct mecanisme de 1 2 3 4 5 6 7
recuperare pe termen scurt i pe termen lung?
19. Sunt testate i puse la punct msuri 1 2 3 4 5 6 7
preventive?
Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul
dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru
acest nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona semnului de
ntrebare. Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona de pericol.

B.5. Evaluarea organizaiei dumneavoastr prin raportare la
profilul ideal al organizaiei pregtit pentru crize
Instruciuni: Mai jos se d o list de activiti care ar trebui efectuate de ctre organizaia
pregtit n mod ideal pentru crize. Evaluai n ce msur organizaia dumneavoastr ntreprinde
aceste activiti, ncercuind numerele corespunztoare.
1. Schimbri drastice n concepia general 1 2 3 4 5 6 7
2. Integrarea gestionrii crizelor n principiul de 1 2 3 4 5 6 7
excelen corporatist
3. Integrarea gestionrii crizelor n procesul de 1 2 3 4 5 6 7
planificare strategic
4. Includerea n consiliul de conducere, n 1 2 3 4 5 6 7
unitatea de gestionare a crizelor etc., a unor
persoane din afar
5. Instruire i ateliere de lucru pe tema gestionrii 1 2 3 4 5 6 7
crizelor.
6. Simulri de crize 1 2 3 4 5 6 7
7. Strategii de diversificare i de portofoliu 1 2 3 4 5 6 7
8. Crearea unei uniti de gestionare a crizelor 1 2 3 4 5 6 7
9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea 1 2 3 4 5 6 7
crizelor
10. Elaborarea i modificarea politicilor i a 1 2 3 4 5 6 7
manualelor referitoare la situaii de urgen
11. Inventare pe calculator cu angajaii, produsele 1 2 3 4 5 6 7
etc. organizaiei
12. nfiinarea unei camere sau a unui spaiu 1 2 3 4 5 6 7
pentru urgene strategice
13. Reducerea produselor, serviciilor i produciei 1 2 3 4 5 6 7
care presupun situaii de hazard
14. mbuntirea design-ului general i a 1 2 3 4 5 6 7
siguranei produselor i a produciei
15. Redundan tehnologic, cum ar fi suport de 1 2 3 4 5 6 7
reea de calculatoare
16. Folosirea unor experi i servicii din afar 1 2 3 4 5 6 7
pentru gestionarea crizelor
17. Control juridic i financiar al pericolelor i 1 2 3 4 5 6 7
datoriilor
18. Modificri ale sistemului de asigurri 1 2 3 4 5 6 7
19. Control al impactului asupra mediului i 1 2 3 4 5 6 7
respectarea regulamentelor
20. Evaluarea celor mai critice activiti necesare 1 2 3 4 5 6 7
pentru operaiunile zilinice
21. Detectarea din timp a semnalelor de alarm, 1 2 3 4 5 6 7
scanarea lor, gestionarea problemelor
22. Activitate specific de cercetare a unor 1 2 3 4 5 6 7
poteniale pericole ascunse
23. Urmrirea critic a crizelor trecute 1 2 3 4 5 6 7

24. Pregtirea presei pentru gestionarea crizelor 1 2 3 4 5 6 7
25. Eforturi majore de relaii publice 1 2 3 4 5 6 7
26. O mai ampl informare a comunitilor locale 1 2 3 4 5 6 7
27. Relaii intensificate cu grupurile de intervenie 1 2 3 4 5 6 7
(poliie, pres)
28. O mai intens colaborare cu, sau activitate de 1 2 3 4 5 6 7
lobby n rndul liderilor de opinie (factori de
decizie)
29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de 1 2 3 4 5 6 7
comunicare
30. Angajare puternic a conducerii de la vrf n 1 2 3 4 5 6 7
gestionarea crizelor
31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti 1 2 3 4 5 6 7
32. Acceptarea recalcitranilor 1 2 3 4 5 6 7
33. Cunoatere mai bun a comportamentului 1 2 3 4 5 6 7
infracional
34. O mai bun vizibilitate a impactului uman al 1 2 3 4 5 6 7
crizelor asupra angajailor
35. Sprijin psihologic acordat angajailor 1 2 3 4 5 6 7
36. Gestionarea stresului i anxietii 1 2 3 4 5 6 7
37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor i 1 2 3 4 5 6 7
succeselor trecute
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele de la toate ntrebrile. Dac totalul este peste 183,
organizaia dumneavoastr este n zona de siguran. Dac scorul este ntre 182 i 78,
organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 77, organizaia se afl n zona
de pericol.
EVALUAREA ORGANIZAIEI ANALIZAT
B. 6. Profil vizual al rspunsurilor la chestionarele B. 1. B. 5.
Niveluri Zona de siguran Zona semnului de Zona de pericol

ntrebare
Nivelul 4:
Strategie
Nivelul 3:
Structur
Nivelul 2:
Cultur
Nivelul 1:
Psihologic
Idealizat:
Organizaia
pregtit
pentru
criz
Nume:..
Data:.
TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE
1. Definiie
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale

n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil
desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional
pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
2. Caracteristicile crizei de comunicare
2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate

preceda, nsoi i amplifica criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas
privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major
ntre membrii organizaiei i conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz
organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie,
privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie
conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea.
Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative
n funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel
condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au
comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia
(centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar afecta
mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar putea decide
limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea lor n criz.
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult
reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de
regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor. Lipsa coerenei
n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu
alte organizaii i categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n
depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n
special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea
factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie.
n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma
negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i salariai).
2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n

funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat
de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de
liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare,
cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional)
apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou
structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n
acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att n grav nct s influeneze
relaiile extraorganizaionale.
O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate
determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare extern. n acelai mod, o criz n
comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern.
3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare
3.1. Cauze interne
3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern:
- pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a

imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale;
- pe orizontal: de cooperare, de cunoatere reciproc i ntrajutorare.
3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de

comunicare utilizate
Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra

eficienei comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei
extern. Dac sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot
produce blocaje sau intermitene n fluxurile comunicaionale, iar dac ofer o cantitate prea
mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentru anumii actori din spaiul
organizaional. Mai mult dect att, numrul prea mare de noduri de transfer n fluxul
informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul reducerii corectitudinii ei i a vitezei de
propagare. Informaiile ajung prea trziu i distorsionat la beneficiari.
3.1.3. Existena unor bariere n procesul de comunicare
Bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare

Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar,
care va influena modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac
procesul de codificare i decodificare nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor
pot fi percepute distorsionat.
Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca rezultat blocarea
informaiilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile proprii. Acest fenomen
poate s apar i atunci cnd unele informaii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni i
grupurile sociale din care fac parte.
Bariere de limbaj (definite de dr. Leonard Sayles, profesor la Grand School of
Business, Universitatea Columbia):
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
- manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului;
- starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit;
- ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
- dificultile de exprimare;
- utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze;
- utilizarea jargonului sau limbajului intragrup.
Bariere de mediu:
- climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare;
- folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului de munc;

- distanele prea mari ntre emitor i receptor;
- practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a
comunicrii ierarhice n scopul protejrii fa de situaiile nefavorabile.
Bariere datorate diferenei de status:
- simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca ameninri de ctre
indivizii de la nivelurile inferioare, ameninri ce tind s distorsioneze comunicarea;
- nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul, se
adreseaz ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz
diferena de status i mpiedic comunicarea. De asemenea, datorit presiunii timpului,
comunicarea se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt
ce produce scoaterea acestora din fluxurile informaionale interne i izolarea lor n
interiorul organizaiei.
3.1.4. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor
- autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back;

- falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-back-uri, dar
transmite puine informaii;
- politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai pentru a
selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
- comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii,
ct i pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i
modific i adapteaz deciziile n funcie de informaiile primite.
3.1.5. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale

ntre membrii organizaiei
Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru
membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul ca informaia care circul n
interior s se transforme n zvon sau brf, cu afecte negative asupra funcionrii de ansamblu a
organizaiei, genernd dezordine i dezorganizare.
La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal cu efect
terapeutic n exprimarea satisfaciilor i frustrilor oamenilor i n revigorarea culturii
organizaionale , va genera un exces de formalism i va amplifica riscul producerii crizelor de
comunicare.
3.1.6. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate

comunicrii interne i externe
3.2. Cauze externe
3.2.1. Existena unei catiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte
scurt, pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a
informaiilor utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul
conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei decizii
greite.
3.2.2. Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii

organizaionale prin manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i
rolul lor n sistemul de producie, decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea

organizaiei din care fac parte.
3.2.3. Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a

credibilitii comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice mediatizate, prin
ntlniri cu membrii organizaiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaiei se induce
nencrederea n corectitudinea i acurateea informaiilor pe care liderii organizaiei (purttorii de
cuvnt, structurile de comunicare) le furnizeaz publicului.
3.2.4. Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan

comunicaional, sau n mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de
informare i la canalele de comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele
organizaiei. Se instituie, astfel, un embargo informaional care are consecine grave asupra
organizaiei.
Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei crize de
comunicare prin potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o cauz unic pentru
producerea crizei de comunicare.
4. Efectele crizelor de comunicare
Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod
deosebit, urmtoarele efecte:
4.1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea

funcionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale i
proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt recunoscui ca
fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din
exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i structurile inferioare apare un
filtru care blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip administrativ (decizie-
raportare). Organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz managerial.
4.2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd

declanarea conflictelor comunicaionale i sociale.
ntr-o organizaie aflat n criz comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor
ierarhice nu mai este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel
raional. Energiile eliberate dau natere unor confruntri i unor raporturi de fore imprevizibile.
Conflictele sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz i se deplaseaz de la instituional la
organizaional, apoi la grupurile din interiorul organizaiei. Dispare, astfel, unitatea n faa
pericolului i se instaleaz o situaie de confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de
difereniere.
Percepia crizei este marcat de o inversiune radical i brusc a unei stri normale de
echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de linite, de securitate i de
mprtire comunicaional; elaborarea i asimilarea simbolic a elementelor noi ale situaiei;
capacitatea de a face proiecte; capacitatea de difereniere, de negociere a conflictelor ntr-un
spirit care nu zdruncin sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea
pozitiv a celorlali, a unitii proiectelor comune, a imaginarului constructiv, compatibil cu
originile i obiectivele organizaiei i avnd adeziunea membrilor organizaiei)26 se regsesc n
26
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial clinic. Editura
Polirom, Iai, 1998
contrarul lor: nelinite, insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia,

structurarea reprezentrilor negative despre ceilali i despre perspectivele organizaiei.
Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se manifest
ca o stare de orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin apariia i dezvoltarea
unui cerc vicios al conflictelor comunicaionale (Fig. 1). Acest model de analiz poate fi aplicat
att conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct i celor dintre organizaii. n esen, o dat
declanat, conflictul se autoalimenteaz pn cnd una dintre pri este nvins, cedeaz sau
intervine o a treia parte care mediaz conflictul.
Cercul vicios al conflictelor comunicaionale
Reconfirmarea Reputaia
autoimaginii personal
ATAC
Autoapreciere individ Aprare individ
Aprecierea
nr.2 nr.1
performanelor
proprii
Conformitate cu
propria
contiin
Desconsiderare Desconsiderarea
proprie celuilalt
ATAC
Aprare individ Autoapreciere individ
nr.2 nr.1
Retragere Exercit
presiuni
Fig. 1
n principiu, conflictul se declaneaz cnd aprecierile/acuzaiile unui individ (nr.1) nu

sunt conforme cu autoaprecierea individului nr.2, care este o rezultant a autoimaginii, a
reputaiei personale, a aprecierii performanelor proprii, n conformitate cu propria contiin.
Cnd individul constat c i-a fost nclcat cel puin una dintre valorile enumerate, va trece n
aprare. Aprarea poate cuprinde dou etape: o prim tendin de autodepreciere i retragere din
faa adversarului, urmat de o evaluare depreciativ a celuilalt i de exercitarea presiunilor,
atacurilor comunicaionale i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va
avea acelai comportament ca individul nr.2 aprarea unuia devine ameninare pentru cellalt
i cercul vicios al conflictului comunicaional se nchide. La nivelul organizaiilor i grupurilor
sociale, el poate degenera n conflict deschis de tipul grevelor, demonstraiilor i confruntrilor
violente.
4.3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a

organizaiei. O dat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea
organizaiei, mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De
asemenea, prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea mesajelor funcionale i
deliberate pe care organizaia le transmite n mediul extern, se reduce credibilitatea aciunilor ei.
Cotele de ncredere, notorietate i legitimitate ale organizaiei scad, crend premisele producerii
crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea ei
public producndu-i perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar
refacerea imaginii sociale a organizaiei printr-o aciune de rsturnare imagologic sau crearea
unei noi identiti comunicaionale.
4.4. Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern,

determinnd intrarea altor organizaii n criz de comunicare, n funcie de gradul lor de
dependen fa de organizaia generatoare de criz. Situaia este specific pentru companiile i
organizaiile care au n subordine mai multe firme, a cror funcionare depinde de capacitatea
decizional i de comunicare a firmei-mam. Cu ct legturile ierarhice sunt mai strnse, cu
att influena crizei este mai puternic. Exemplu: regiile autonome (huil, lignit, gaze, petrol,
pduri); bncile cu filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.
5. Gestionarea crizelor de comunicare
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca
ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua
urmtoarele msuri:
- Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiin-
strumentale i flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care s integreze
comunicarea formal i informal.
- Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii
organizaionale (structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern
prin forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public.
- Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet.
- Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i
promovrii culturii organizaionale.
- Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a
categoriilor de public relevante pentru organizaie.
- Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei
pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia
conflictelor.
- Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru
evitarea situaiilor de blocaj informaional.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele care difereniaz conceptual crizele de comunicare de cele
organizaionale?
2. Exist cauze care, independent, pot genera o situaie de criz de comunicare?
3. Definii i analizai efectele crizelor de comunicare.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Elaborai o fi de evaluare a comunicrii ideale a unei organizaii.
Analizai, pe baza acestei fie, comunicarea organizaiei alese de dumneavoastr. Formulai
concluziile din care s rezulte dac organizaia s-a confruntat sau este posibil s se confrunte cu
o criz de comunicare.
BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare

CNDEA, Rodica, CNDEA, Dan, Comunicare managerial. Editura Expert, Bucureti, 1996
DRGAN, Ion, Paradigme ale comunicrii de mas. Casa de Editur i Pres, Bucureti, 1996
KAPFERER, Jean-Noel, Zvonurile. Editura Humanitas, Bucureti, 1983
STANTON, NICKI, Comunicarea. Editura Societatea tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995
TEMA 6
CRIZA MEDIATIC
1. Definiie
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia

mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial,
coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie
este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul
informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de
informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat.
2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice
Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe
organizaiei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprevzute n funcionarea
organizaiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaiei.
2.1. Situaii neprevzute, determinate de cauze naturale:

- cutremure i alunecri de pmnt;
- inundaii;
- ploi acide;
- incendii provocate de secet sau de trznete.
2.2. Situaii neprevzute, datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor:

- incendii datorate instalaiilor electrice;
- explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici;
- deraieri de trenuri;
- coliziuni ale navelor;
- prbuiri ale aeronavelor;
- deversri de substane toxice;
- poluarea mediului cu substane chimice, biologice, nucleare;
- cderea sistemului computerizat.
2.3. Situaii neprevzute, datorate exacerbrii competiiei pe pia:

- preluarea (nghiirea) de ctre companii mai puternice;
- vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei;
- furtul de tehnologie sau folosire fr permisiune a mrcilor nregistrate ale unor
produse;
- falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic.
2.4. Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate:

- uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei;
- atacul cu bombe la sediul organizaiei;
- sabotajul industrial;
- estorcare de fonduri;
- escrocherii i fraude.
2.5. Situaii neprevzute, determinate de un management defectuos:

- mbolnviri profesionale;
- livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri, accidentri,
intoxicaii;
- oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor personale,
a mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, pot, depozite
bancare etc.).
2.6. Situaii neprevzute, datorate deficienelor n cultura organizaional i n

capacitatea de comunicare a organizaiei:
reputaie negativ datorat:
- corupiei;
- ascunderii faptelor, minciunii;
- birocraiei;
- lcomiei;
- discriminrii;
- concurenei interne pentru ocuparea posturilor;
- duplicitii;
vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor;
lipsa credibilitii datorit crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia.
Rezultatele unui sondaj efectuat n 1994 de firma Infoplan International printre
conductorii de companii din Marea Britanie arat situaiile cele mai probabile care pot provoca
crize mediatice:27
- sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor - 31%
- mbolnviri profesionale, incendii, accidente - 16%
- escrocherii i fraude - 16%
- crize financiare - 15%
- uragane, inundaii, poluare - 12%
- grupuri de presiune - 10%
Ar mai fi de adugat faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente dificile se
bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un clasament fcut de Institute
for Crisis Management din Kentucky (SUA), dup numrul relatrilor aprute n pres despre
crize ale organizaiilor din diferite categorii profesionale:28
- Brokeri i dealeri - 354
- Construcia de autoturisme - 341
- Industria aviatic - 320
- Bnci comerciale - 281
- Companii de software - 255
- Presa scris - 208
- Sporturi profesioniste - 198
- Companii aeriene comerciale - 193
- Telecomunicaii - 149
- Servicii juridice - 123
27
Michael Register, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management. The Institute of Public Relations, PR in
Practice Series, Kogan Page, 1998
28
Ibidem
3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice
- sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi;
- survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
- sunt puternic emoionale;
- intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care le-a dat natere, de
consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de
implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute
pentru organizaie;
- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public
este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres;
- durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic
se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au
produs-o s dispar. Mass-media gsesc alte subiecte calde pe care s le relateze.
Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz mediatic:
- atunci cnd survine o criz, informaiile despre eveniment sunt puine sau lipsesc, cel
puin n fazele iniiale;
- informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu schimbare;
- este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau ca aceste
mijloace s nu funcioneze;
- aproape sigur, reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei, iar mijloacele
lor funcioneaz sigur;
- n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii sau pagube
materiale;
- la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie;
- publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru rezolvarea
crizei, iar verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate i n reputaia
organizaiei.
4. Efectele crizei mediatice
4.1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului informaiei i

al publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele informaii pe care
organizaia le ofer nu sunt credibile sau n trecutul organizaiei au fost cazuri sau tentative de
inducere n eroare a opiniei publice, publicul se va orienta ctre alt surs credibil care-i
furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre eveniment. n acest fel, imaginea organizaiei
va fi construit de ctre altcineva dect propriile-i structuri. Se vor gsi destui martori oculari,
comentatori, analiti, politicieni care s vorbeasc n numele i despre organizaie.
Acesta este primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei, cu efecte
asupra pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice.
4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul rnd, de
efectul surprinderii, dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat. Cnd nu eti
pregtit pentru a face fa unei crize, primele reacii sunt de confuzie i de o puternic dorin de
a nu spune nimic. Pe de alt parte, comunicarea public nu este la ndemna oricui. Cu att mai
mult n situaiile de criz. n asemenea circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug
cnd, din cauza excesului de adrenalin, reaciile pot fi necontrolate. Teama de rspundere este o
alt reacie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij a celui intervievat de
mass-media este cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia i
prietenii. n cele din urm, se va gndi cum l va percepe publicul.
Pe timpul investigaiei jurnalitilor, exist teama de a nu face publice informaii
confideniale. La unii manageri exist, de asemenea, teama c, dac vor comunica situaia real a
organizaiei, s-ar putea crea panic printre membrii acesteia sau ai comunitii. n realitate,
pstrarea secretului face ca oamenii s perceap situaia ca fiind mai rea dect n realitate.
n concluzie, panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri pripite,
fr sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative.
4.3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att datorit

evenimentului n sine, ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri derularea faptelor i va
monitoriza fiecare micare a organizaiei. Organizaia beneficiaz astfel de un public mai larg
dect i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public
va critica fiecare micare pe care o consider greit. Cu aceast ocazie, mai ales dac se
ntreprinde i o investigaie oficial, se vor descoperi i alte probleme cu care se confrunt
organizaia. Este deci posibil ca, n mentalul colectiv, organizaia s rmn cu imaginea din
timpul crizei i s fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.
4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i

concentreaz aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de
evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare i materiale
destinate n mod normal activitilor curente ale organizaiei, furnizarea de produse i servicii,
care se vor restrnge pe durata crizei.
A rspunde articolelor de pres nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp i
de resurse umane i prelungete abordarea problemei n mass-media. Singurul beneficiu pe
termen lung este c organizaia i poate recpta controlul asupra informaiei i va putea reface
capitalul de ncredere public.
4.5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional.
Att membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, stresai, nfricoai,
trdai de o organizaie care nu se comport aa cum i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei
care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot
produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru existena i funcionarea
organizaiei. n plan extern, clienii, partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea i livrarea
pe pia a bunurilor i serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea
organizaiei n criz.
5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice
5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz
mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o surs credibil
sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a fi duntoare organizaiei,
cu att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.
n goana dup senzaional, presai de timpul de intrare n emisie, reporterii pot lansa tiri
eronate sau parial adevrate, obinute din surse neautorizate (martori oculari, experi, angajai),
care pot genera acuzaii nefondate la adresa unei organizaii. Aceasta din urm a fost pus deja n
situaia de a se apra, de a demonstra, de data aceasta cu date i fapte, c tirea a fost eronat.
Rul a fost deja fcut. Puini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta
argumentele organizaiei. i mai puini dintre acetia vor crede argumentele. S-a instalat deja
suspiciunea c organizaia ascunde ceva. Percepia situaiei organizaiei este orientat de
incertitudine i suspiciune.
5.2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai. Ambele
categorii reprezint surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid publicului.
Industria tirilor este la fel de competitiv ca oricare alta. Dar nimic nu este mai perisabil
dect o tire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil dect o criz care nseamn
tiri. Reporterii i ageniile lor de tiri caut, produc, finiseaz i transmit zilnic mii de tiri. Ei
sunt antrenai s fie sceptici fa de orice eveniment sau poveste pe care o relateaz i fa de
oamenii pe care-i intervieveaz. Reporterii sunt pltii s fie sceptici, s pun ntrebri dure i,
dac constat c cel care comunic este evaziv sau confuz, devin i mai ri, i mai sceptici.
Reporterii i dezvolt un fel de radar de personaliti. Al aselea sim i ajut s te judece
i s te situeze foarte repede de partea celor ri sau buni. De regul, prima impresie conteaz.
Cnd au sosit pentru interviu, reporterii tiu destule date despre cel intervievat i au deja o
atitudine preconceput. Aa c primele vorbe, limbajul trupului, aciunile pe care cel intervievat
le desfoar l vor include de la sine ntr-un stereotip (bun sau ru). De multe ori, reporterii
greesc n aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmis cititorilor, telespectatorilor,
asculttorilor. Ali reporteri care au vzut sau citit tirea i introduc datele n memorie i, la
urmtorul interviu, l vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea
reporter va cuta doar acele nuane care confirm descrierea fcut anterior. ntr-o societate a
comunicrii de mas, prima impresie a reporterului devine deja realitate.
Mass-media i-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii) de
evaluare i de clasificare a celor BUNI i RI:29
BUNI RI
altruiti, sensibili la valorile umane i aviditate dup bani i putere insensibili la nevoile
calitatea vieii umane
DAVID contra GOLIAT sau piticul care tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea pe alii
se rzboiete cu autoritile, cu puterea suferind (percepia comun despre marile
organizaii)
aventuritii, n special cei care i risc sclavii serviciului nu vor face nimic care le-ar
slujba, securitatea financiar sau statutul putea amenina slujba, securitatea financiar sau
social statutul social
idealitii care au convingeri puternice i in lipsii de contiin conformiti cu linia partidului
la ele orice s-ar ntmpla sau ordinele efului, fr discuie
mobili, deschii, gata s-i asume secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii dac
responsabilitile pentru greelile proprii lucrurile merg ru
aprigi competitori care se ateapt s laii, care renun repede, care cred despre ei nii
ctige indiferent de piedici c sunt nite nvini
Conform acestei grile a moralitii, reporterii tind s se identifice cu toate victimele

societii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicii medicale greite, ale incompetenei
autoritilor (poliie, jandarmi, primrie etc.) reprezint tiri. Reporterii vor colabora cu victimele
pentru c sunt cele mai indicate persoane s ofere informaii despre eveniment i pentru c vor s
29
Clarence Jones, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Video Consultants Inc., 1996
le cunoasc mai ndeaproape ca fiine umane. Relatarea va fi mult mai bine primit de auditor.
Cu acest prilej, ns, tinerii reporteri rmn marcai de suferinele umane i i vor dezvolta o
repulsie fa de posibilii vinovai. i, pentru a ntri aceast aversiune, prezumtivii vinovai
(directori de firme, militari, poliiti, politicieni, guvernani etc.) sunt puin accesibili pentru
pres. n aceste condiii, relatarea va avea doar o singur latur, un singur sens, cea a victimelor.
5.3. Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au dus la

generarea crizei. Aceast interferen poate s aib cel puin trei efecte negative: blocarea
investigaiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu n toate cazurile).
Blocarea investigaiei se poate produce n condiiile n care reporterii percep faptul c
aceasta s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput i
c victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie, reporterii pot
cuta s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s orienteze opinia public
n sensul opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea
cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi
cu att mai mare cu ct scandalul care se anun este mai mare (implicarea politicienilor,
oamenilor de afaceri sau instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se
ncearc ascunderea sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii
confideniale sau secrete.
Intervenia mass-media poate conduce uneori o investigaie pe piste false. Prezena
masiv i dezorganizat a ziaritilor la locul faptei poate duce la tergerea amprentelor i urmelor
necesare clarificrii cazului. Pe de alt parte, din cauza concurenei acerbe pentru prioritatea
transmiterii tirilor, reporterii fac propriile investigaii folosind date de la martori oculari sau
prezumtivi specialiti i analiti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea
concluziilor oficiale. Aceasta determin deseori o complicare a situaiei, autoritile fiind presate
s gseasc o vinovie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea
evenimentului.
5.4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al

evenimentelor. n virtutea statutului pe care i l-au asumat de cea de-a patra putere n stat i
deinnd controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media
controleaz i dirijeaz percepiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei
publice. Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup modul n care rspunsul lor se
integreaz stilului mass-media: rapid, emoional, cu recunoaterea i asumarea greelilor.
Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizaiei n rndul celor ce trebuie
supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizaia s gestioneze corect din punct de
vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu neleg acest
lucru, atunci organizaia are probleme, pentru c viziunea mass-media se transmite opiniei
publice.
Atta timp ct mass-media creeaz oglinda prin care societatea se vede pe ea nsi, iar
strngerea i diseminarea tirilor este treaba lor, este bine s le ndeplinim dorinele.
6. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice
Este adevrat c mass-media sunt, n primul rnd, interesate de mediatizarea unor situaii
neobinuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar, pe lng aceasta, ele pot
constitui un sprijin important n managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta n:
- contribuia la educarea prealabil a indivizilor (fie ei membrii organizaiei sau ai

comunitii locale), anterior producerii unor crize;
- atragerea ateniei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar, ct i pe timpul
producerii crizei;
- difuzarea ctre public a informaiilor, precum i a recomandrilor fcute de specialiti n
acel domeniu;
- meninerea i chiar ntrirea ncrederii publicului n organizaia care se confrunt cu
criza;
- contribuii la combaterea zvonurilor;
- mediatizarea necesitilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urmrilor acesteia;
- informarea oportun, chiar i a celor implicai n rezolvarea crizei;
- determinarea unor iniiative exterioare de ajutorare.
Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor, precum i
faptul c ngrdirea accesului jurnalitilor la locul crizei i la informaiile legate de aceasta
genereaz, de obicei, speculaii tendenioase cu privire la evenimentele produse, este
recomandabil ca munca jurnalitilor s nu fie ngreunat prin limitri inutile. Dimpotriv,
specialistul n relaii publice trebuie s in seama de urmtoarele sugestii n ceea ce privete
ajutorul oferit jurnalitilor n documentarea lor:
- s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate la locul
crizei i s vegheze la aplicarea acestor precizri;
- s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte, verificate, de
care dispune; dac este necesar, s organizeze nsoirea jurnalitilor de ctre membri ai
organizaiei care au fost antrenai n prealabil pentru aa ceva;
- dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul organizaiei sau al
operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.
Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul de relaii publice
trebuie s in cont de urmtoarele recomandri:
- informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n difuzarea
informaiilor. Ascunderea informaiilor pericliteaz credibilitatea organizaiei i, n
acelai timp, ofer cea mai bun ocazie de declanare a zvonurilor, care pot aduce mult
mai multe prejudicii dect consecinele spunerii adevrului;
- informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare pe timpul
crizei: informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea credibilitii. Aceste fapte
trebuie, ns, comunicate ntr-un mod ct mai omenesc cu putin, deoarece credibilitatea
este consolidat prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundene de
cifre reci i de date statistice;
- jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei, trebuie
tratai ntr-o manier profesional n materie de comunicare. Jurnalitii, cel puin, se
ateapt ca n asemenea situaii neplcute (sau chiar jenante) pentru o organizaie s fie
tratai cu mai puin politee i receptivitate. Comportamentul profesional fa de ei va
produce o impresie pozitiv, care va influena att atitudinea lor, ct i pe cea a opiniei
publice cu privire la situaia critic cu care se confrunt organizaia;
- este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile ntrebri i cu
rspunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situaie de criz, cele mai frecvente ntrebri
sunt: Ce se ntmpl n acest moment? Ce urmeaz s se ntmple? Care sunt
efectele asupra altor activiti (organizaii, categorii de public)? S-a mai ntmplat
aa ceva i nainte (dac da, cnd anume)? Exist vreun plan de limitare a efectelor
crizei? Dac da, care sunt principalele puncte ale planului? Ci oameni sunt
afectai de ceea ce s-a ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-ai dat seama c este
posibil producerea unei astfel de crize? Ce ai ntreprins cnd ai contientizat
posibilitatea crizei?
- pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele informaii, ca
rspuns la ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spaiu a
evenimentului, fie ea chiar i aproximativ); cnd? (localizarea n timp a evenimentului);
cum? (circumstanele n care s-a petrecut evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu
certitudine); cine? (persoanele implicate);
- ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?),
atta timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei abilitai n acest sens;
n caz contrar, exist o mare probabilitate ca datele difuzate s nu fie altceva dect
speculaii sau consideraii subiective. De obicei, ntrebarea referitoare la cauzele crizei va
cpta un rspuns de genul: nc nu cunoatem cauzele, dar exist o comisie care face
investigaii pentru depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe
cu privire la cauze, v vom da toate amnuntele;
- informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepie datele
despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce membrii de familie au
fost anunai despre deces, pentru a atenua ocul psihic pe care l poate produce aflarea
unei asemenea tiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaz date
despre persoanele rnite, cnd ansele lor de supravieuire sunt incerte sau cnd ele pot
duce la identificarea decedailor. Pe ct posibil, se recomand ca i aceste informaii s
fie difuzate numai dup ce au fost anunai membrii de familie.
Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice sau orice alt
membru al organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit jurnalitilor, chiar cu
insisten, mesaje favorabile organizaiei, de exemplu cele referitoare la:
- intervenia rapid pentru soluionarea crizei;
- faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei;
- modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile;
- grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea de
condoleane familiilor celor care au murit;
- grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia;
- calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei;
- profesionalismul, responsabilitatea celor implicai;
- strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun vecin n
cadrul comunitii locale;
- mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei;
- capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia;
- programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea crizelor posibile
n viitor;
- respectul pentru lege;
- calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei;
- preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.
Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendina fireasc a mass-media de a reda exclusiv
aspectele negative ale unei crize i de a formula speculaii nefavorabile cu privire la organizaia
n cauz.
n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli care pot fi
fcute, se numr:
- ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie;
- riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s sporeasc
tensiunile i emoiile;
- confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de
atac;
- informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de receptivitate;
n acest sens, este vital ca toi membrii organizaiei implicai n difuzarea de informaie
ctre opinia public s-i stabileasc imediat o poziie uniform (principiul vocii unice
n difuzarea informaiei), iar aici specialistul n relaii publice are un rol esenial;
- nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu
este utilizat n momentul n care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz, cei care au
responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut;
- echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate fa de
interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile jurnalitilor, care
stnjenesc munca echipelor angrenate n operaiunile de salvare);
- se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un obiectiv
precis;
- nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se difuzeaz
mesaje pozitive, semnificative pentru organizaie;
- cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel nct s aib
o viziune ct mai complet asupra situaiei;
- este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la aspectele i
evoluia crizei;
- n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se fac
promisiuni care nu pot fi respectate;
- se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor;
- cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe cteva mesaje
semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie;
- pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte de interes
uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia, precum i pe membrii
si, ntr-o lumin favorabil.
De asemenea, o alt greeal comis n multe cazuri este stoparea activitii de relaii
publice referitoare la criz o dat cu ncetarea acesteia. Un eveniment neplcut petrecut n viaa
organizaiei i care a fost n atenia mass-media deci, a opiniei publice trebuie urmat de unele
aciuni de relaii publice, n scopul prevenirii efectelor negative ce pot aprea ca ecou al celor
ntmplate. n acest sens, se recomand urmtoarele:
- n cadrul organizaiei, sfritul crizei trebuie anunat n mod oficial. n acest fel, publicul
intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra ncheierii crizei. Pe lng
aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberai de responsabilitile
speciale ce le revin n astfel de situaii;
- pe plan local, trebuie iniiate unele aciuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie meninut
legtura cu comunitatea local, n special cu categoriile de public care au avut de suferit
de pe urma crizei organizaiei, aa cum se ntmpl n cazuri de explozie, incendiu,
poluare accidental, accident de munc sau de circulaie etc. De asemenea, dup ce iniial
au fost anunate despre sfritul crizei, mass-media trebuie s fie informate cu
promptitudine despre toate aciunile ulterioare acesteia;
- un act de caritate, ndeplinit imediat dup terminarea crizei, este foarte bine primit de
opinia public.
ntrebri i probleme:
1. Definii criza mediatic i analizai semnalele care avertizeaz posibila declanare a unei
crize mediatice.
2. Care pot fi situaiile n care criza mediatic se transform n criz organizaional?
Argumentai.
3. Ca simplu telespectator, asculttor sau cititor de pres, cum apreciai prestaia mass-media
romneti n timpul diverselor crize mediatice? Exist deosebiri fa de caracteristicile
generale prezentate n curs?
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i analizai urmtoarele:
1. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat.
2. Tipul de rspuns al organizaiei la criz.
3. Influena mass-media n declanarea, amplificarea i/sau stingerea crizei.
BONCU, Simion, Presa, cine de paz al democraiei. Editura Licorna, Bucureti, 1998
GARNER, W. Gerald, Chief, the reporters are here!. Springfield, Illinois, SUA. Charles
C.Thomas Publisher, 1987
JONES, Clarence, Winning with News Media. Tampa, Florida, USA, Video Consultants Inc.,
1996
PNZARU, Petre, Mass-media n tranziie. Editura Rompres, Bucureti, 1996
WILCOX, L. Denis, AULT, H. Phillip, AGEE, K. Warren, Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992
TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE
1. Ce este criza de imagine?
n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resurse materiale,

financiare i public (clieni, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar i dispar
multe organizaii. Unele au succes, se dezvolt i rmn etaloane pe pia, altele nu rezist
concurenei i dispar. Cercettorii au relevat c, dincolo de aspectele economice, financiare i
manageriale clasice, una din cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public
nefavorabil.
Se pune ntrebarea: ct de dependent este o organizaie de imaginea sa public i ct de
vulnerabil este ea din acest punct de vedere?
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public
i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Fie c vrea sau nu, orice organizaie, o dat constituit, are o imagine n contiina public.
n viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea pe care i-
au format-o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le ofer. De foarte multe ori,
ei rmn agai de aceast imagine i refuz s vad i alte produse sau servicii pe care piaa
le ofer. Butorii de Coca-Cola sau Tuborg, turitii care cltoresc numai cu compania de
transport KLM, investitorii i posesorii de carduri la Banca Romn pentru Dezvoltare vor fi
convini cu greu s-i schimbe compania n care au ncredere. i aceasta, deoarece imaginea
acelei companii este propria lor creaie, propria lor reprezentare. Ea devine un bun al
organizaiei, un element de patrimoniu, numai dup ce individul din public i-a exprimat
judecata de valoare.
Ar prea atunci c singura atribuie care i revine organizaiei este s l ajute pe clientul
su s-i formeze o imagine coerent, stabil i consistent, care s cuprind scopul, obiectivele
i impactul social al activitii organizaionale.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n
competiia pentru resurse i public. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei
i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz.
n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea
despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor
publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea
ei n criz.
Din acest punct de vedere, Levinson compara organizaia cu corpul uman: Dac doreti
s nelegi o persoan, o examinezi. Poi s o faci sistematic, aa cum o fac fiziologii, sau poi
ncerca s afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, aa cum fac prietenii. Mai nti
ncerci s afli cine i ce este acea persoan. n al doilea rnd, ncerci s afli cum se comport
n diferite circumstane. n al treilea rnd, doreti s tii ce crede i cum o vede lumea, cum se
prezint lumii i de ce o face n acest mod. Dac exist mari diferene ntre imaginea pe care o
proiecteaz i persoana care este cu adevrat, conflictele emoionale sunt inevitabile.30
Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei
imagini publice de succes.
30
Harry Levinson, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher, 1972, p.71
Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este vital:
instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz funcionarea pe gradul de
notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt cotate.
Avem destule exemple de fonduri de investiii sau mutuale i bnci de credit care au
falimentat datorit pierderii ncrederii investitorilor i creditorilor.
n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea ceteanului se confrunt cu o
reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru obinerea puterii
politice.
Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot
confrunta cu o criz de imagine ce se poate manifesta n faze intermediare. Mai nti, pot fi
afectate numai unele dintre produsele sau serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia
pentru imaginea public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine n
limitele adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurnd funcionarea normal a
organizaiei. Totui, nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de
produsele, serviciile a cror imagine a fost deteriorat, va produce intrarea ntregii organizaii n
criz.
n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a
gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea
sau existena unei organizaii.
Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar
onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de
dezbatere public sau juridic.
2. Mecanismul de producere a crizei de imagine
Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz de imagine,
un rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii sociale a unei organizaii
(Anexa 1).
n esen, imaginea rezult din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile,
categoriile de public relevante le percep despre organizaie.
Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei se prezint ca o
succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta. Ulterior, prin manifestrile
comportamentale ale indivizilor ce percep realitile organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub
forma notorietii, reputaiei, ncrederii publice.
Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru ctigarea
recunoaterii, respectului, bunvoinei i apoi ncrederii publicului, prin influenarea
reprezentrilor acestuia n funcie de interesul organizaiei. Procesul de formare a imaginii
sociale ncepe o dat cu apariia organizaiei i are o evoluie continu, pe toat durata existenei
acesteia.
Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i
evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i
instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea
local, prin opiniile exprimate public de ctre membrii organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia
exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor.
n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele
funcionale i mesajele emise deliberat.
a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei. De regul, ele sunt coerente,
stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile: domeniul de
activitate, localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i calitatea produselor i
serviciilor, importana social i/sau naional, impactul socio-economic asupra comunitii
(locuri de munc, zgomote, poluare etc.).
Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care
au un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri,

investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le
influeneaz, ntr-un anume mod, existena.
b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate ale
organizaiei (marketing, publicitate, reclam, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia
asupra mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate
categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele
funcii: de informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a
impactului negativ pe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i
extraorganizaional.
Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii i imaginii de marc a
produselor i organizaiei, a idealurilor i scopurilor acesteia, explicarea beneficiilor pe care
categoriile de public-int le au ca urmare a funcionrii organizaiei.
n schema propus (Anexa 1) exist dou spaii eseniale pentru formarea imaginii: a)
spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic,
spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int.
Condiia esenial pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n spaiul de interes este
s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje. Coerena i
compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a organizaiei, capabile
s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din evalurile succesive ale
potenialului destinatar.
n unele lucrri31, sunt identificate patru situaii n care se pot combina cele dou tipuri de
mesaje:
a) activitate bun + mesaj pozitiv => coeren, credibilitate, succes;
b) activitate bun + mesaj negativ => incoeren, erodarea credibilitii, pierderi;
c) activitate slab + mesaj pozitiv => incoeren, contradicii, pierderi, manipulare, organizaie
n precriz;
d) activitate slab + mesaj negativ =>incoeren, pierderi, organizaie n criz.
n situaia descris la punctul c, apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze o
perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul
de repede ideea de manipulare i va deveni ostil organizaiei manipulatoare.
Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd organizaia i asigur singur
vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor. Practic, datorit comunicrii globale, putem
vorbi de dou tipuri de vizibilitate: direct i mediat (Fig. 1).
Vizibilitate direct
Public Organizaie
Canal de comunicare
Vizibilitate mediat
Fig. 1
31
Valentin Stancu, M.A. Stoica, Relaii Publice. Succes i credibilitate. Editura Concept, Bucureti, 1977.
n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de organizaie

prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora
este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge
datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de
public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media sau lideri de
opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i
transmiterii mesajelor.
Simptomele i cauzele crizei de imagine apar n cadrul comunicrii mediate. Aici se
manifest elementele, practicile i strile care determin apariia crizei. Identificm, astfel, un
prim element al mecanismului de apariie a crizei de imagine: ntreruperea sau deformarea
mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se datoreaz att celor care emit
mesajele, celor care le recepioneaz, ct i mijloacelor care vehiculeaz informaia.
Un al doilea element l reprezint coruperea (modificarea) grilei de evaluare a
publicului-int. n mod normal, fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria
hart mental. Oamenii gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici,
raionali i responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie.
Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i opinii
diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai timp, oamenii percep,
descoper i construiesc propria realitate lumea intern i extern n modaliti care au sens i
semnificaie pentru ei.
Dac n discordan cu valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare)
a publicului-int prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi
compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord,
incompatibilitate, nencredere.
Un al treilea punct generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului de
stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac, n final, apariia
nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i scopuri diferite sau puin precizate
au ca efect, n ultim instan, bulversarea sistemului de referin al individului i modificarea
fr discernmnt a grilei sale de evaluare.
3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine
3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic,

relevant att n interior, ct i n cadrul extraorganizaional
Orice organizaie, o dat nfiinat, trebuie s-i proiecteze, n spaiul public, propria
identitate care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau care acioneaz n acelai
domeniu de activitate. Aceast diferen specific trebuie s fie att de puternic nct publicul
relevant pentru organizaie, intern i extern, s o poat identifica n peisajul organizaional al
spaiului public. Exist mai multe bnci comerciale sau de credite, mai muli productori de
nclminte sau textile, mai multe magazine sau depozite en-gros, mai muli distribuitori de
telefonie mobil etc. Se pune ntrebarea dac potenialul beneficiar al produselor i serviciilor
acestor organizaii poate s-i reprezinte i s defineasc diferenele specifice.
De cele mai multe ori, liderii organizatiilor, preocupai mai mult de rezolvarea aspectelor
financiare i de natur legal ale nregistrrii sau structurrii organizaiei, pierd din vedere
necesitatea aplicrii unui program coerent de creare a propriei identiti, care s cuprind, n
afar de nume, atmosfer, evenimente, i idealul sau cultura organizaional.
Pentru publicul intern (angajai), este esenial s se poat identifica cu idealul organiza-
iei. Psihologii din industrie au constatat de mult vreme c oamenii, dac au posibilitatea de a
alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac au reprezentri i imagini pozitive despre
aceasta. Atitudinile angajailor reflect adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd
o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se
transform, de regul, n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s
rspund solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n
situaii limit, chiar de furie.
Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care organizaia este perceput de
publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea de sine i imaginea social a
organizaiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizaiei.
Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este imperios necesar
s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele, suficiente elemente de
compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s fac sau s fie aceasta, astfel
nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i serviciile organizaiei.
Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre organizaie, imaginea
acesteia este considerat viabil i consecvent.
Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un impact direct
msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12
ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt cu 50%
mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor avea o productivitate
peste medie.
Un studiu efectuat de Societatea American pentru Instruire i Dezvoltare asupra a 40
dintre cele mai performante companii publice a descoperit o legtur puternic ntre cheltuielile
pentru instruirea la locul de munc, percepia acestor cheltuieli de ctre beneficiarii companiei i
performanele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri care investesc mai mult pentru angajaii
lor, i fac public acest lucru, au performane semnificativ mai mari n ceea ce privete vnzrile,
profitul i imaginea de marc.
Cercetrile efectuate de firma de consultan WFD Inc. din Boston au concluzionat c nu
banii, ci comunicarea este cel mai important factor n generarea loialitii angajailor i a unei
percepii pozitive n mediul social.
Referitor la analiza identitii pe care o organizaie o proiecteaz, Levinson utilizeaz
urmtoarele elemente:32
a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i
trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni
capabili i maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau
definirea de comun acord a problemelor comune) i prin intermediul comunicrii cu
cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras prin propuneri ce depesc posibilitile
reale sau poate a fi pclit printr-un ambalaj construit cu inteligen).
c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri
pot fi relevante pentru o analiz pertinent:
- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta?
- Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist cerine
conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic?
32
Hary Levinson, op.cit., p.84
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin intermediul
unui management participativ?
- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea
limitat i valorile disparate?
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei

imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au
tendina s acorde mai puin atenie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este
cazul companiilor (furnizoare de servicii de telefonie fix, energie electric, ap cald, etc.) care,
n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor dup propria
gril, neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii
publice a organizaiei. Aceste organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/
distribuitoare pe pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele
i serviciile.
Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, consumatorii au
luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua telefonic, de energie electric sau ap cald.
i, probabil, procesul va continua dac politica firmelor nu se va orienta spre nevoile clientului.
Consumatorii au gsit i variante de rezerv, apelnd la telefonia mobil sau instalndu-i
propriile centrale de nclzire.
Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care acioneaz ntr-
un mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sau serviciile lor sunt competitive pe
pia, organizaiile pot avea rezultate slabe datorit existenei unui motiv, real sau imaginar,
generator de nencredere la nivelul clienilor.
Subiectul nencrederii poate fi stabilitatea financiar, calitatea produselor sau serviciilor
oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea i viitorul organizaiei
(mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care se confrunt cu probleme grave,
financiare sau de alt natur).
Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosin ndelungat, acetia se
vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nu le va fi indiferent dac veniturile
lor vor fi afectate de problemele cu care se confrunt firma. De aceea, clienii ateapt s fie
inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl, pentru a-i putea planifica propriile aciuni.
Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri ale
publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitii ntre vorbe i
fapte.
Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de ncrederea manifestat de
publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), oblig factorii de
conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de promovare a identitii, a valorilor i culturii
organizaiei. Aceast strategie trebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe
termen lung.
3.3. Imposibilitatea organizaiei de a avea controlul total asupra mesajelor care

creeaz vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate
relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele
create, organizaia poate controla intensitatea i durata vizibilitii publice.
Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea
organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt ntotdeauna favorabile
organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative n care este implicat
organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. n acest caz, mesajele vor fi rareori preluate
de la reprezentanii specializai n relaii publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei

spaiale Challenger nu a fost prevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct
pe posturile de televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu
au fost gestionate mediatic de Ministerul de Interne, dar au fost prezentate la televiziune. Nu a
existat nici o aprobare n acest sens. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii pot
discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din ce n ce mai
mult site-uri pe Internet care invit la dezbateri pe unii din angajaii organizaiei fr ca acesteia
s i se cear acordul. Conferine i seminarii interne i internaionale pot fi organizate de ctre
fundaii i organizaii neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n
discuie s fie consultat sau invitat.
n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie
contient de urmtoarele aspecte:
- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;
- n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens i de
lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca intensitate
i durat pentru aspectele pozitive;
- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria vizibilitate,
identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.
3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil

prin compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii
unor factori interni i externi, cum ar fi:
- lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale;
- coordonarea redus ntre structurile de comunicare;
- inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii;
- slaba gestionare a crizelor organizaionale;
- pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii:
identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale
organizaiei;
stabilirea greit a mesajelor;
proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii;
- existena unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea organizaiei,
n care "vocea" autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o alt surs
din afara organizaiei;
- intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia;
- neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n
mediul extraorganizaional.
Stephen Downey consider identitatea ca fiind esena unei organizaii. Ea reprezint n
concepia acestui autor suma tuturor factorilor care definesc i proiecteaz ce este o organizaie
i ncotro se ndreapt afacerile sale, stilul de conducere, politicile i practicile de comunicare,
nomenclatorul, competenele, diferenierea competitiv i prezentarea vizual. Downey
consider c organizaiile moderne au obligaia s se redefineasc i s-i proiecteze imaginile
din timp, datorit schimbrilor semnificative de natur economic, tehnologic i demografic ce
au loc n mediul afacerilor.33
33
Stephen Downey. n: Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, PR Reporter, 26, nr.41, 24 octombrie,
1983, pag.15
Reexaminarea identitii trebuie s aib loc n urmtoarele circumstane:

- Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de management,
ctigurile slabe, problemele de mediu i altele pot avea impact negativ.
- Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i proiectarea cu
claritate i eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n acest caz, identitatea
organizaiei este oportun i poate deveni, ea nsi, un avantaj n competiie.
- Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative
necesit contramsuri de identitate.
Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur de a nelege mai bine
natura problemelor cu care se confrunt aceasta.34
4. Caracteristicile crizei de imagine
a) Nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza
de imagine are o evoluie mai lent i mai complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul
categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de
ostilitatea mediului comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai
lente dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este
influenat de convingerile profunde ale indivizilor.
b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii
organizaionale. Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate.
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai
complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor
i publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize
organizaionale.
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei
organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli
foarte mari. Efectele crizei organizatorice nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare,
redefinirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i
conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c i-a fcut
datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect
fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz.
Datorit crizei de imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei
sale, dac nu se ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea
situaie, existena ei poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale
sau al cooperativelor populare de credit (bnci de credit).
5. Efectele crizei de imagine
a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional.
Pierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs

n prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la
declararea falimentului datorat incapacitii de plat.
Instituiile financiare prezentate nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil,
solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor
populaiei.
34
Ibidem, p.16
Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care au pierdut alegerile ca
urmare a deficitului de imagine cu care au intrat n campania electoral. Multe dintre ele trec
printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de
marc, pstrnd n linii mari identitatea organizaiei. Alte partide sunt n cutarea unei noi
identiti, chiar prin fuziunea cu alte organizaii politice care au o platform asemntoare.
Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup ocul
mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i a dezvoltat un program
activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Naional al
Jandarmeriei este gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Romne, parte component a
imaginii ntregului sistem naional de aprare35. S-a definit chiar i identitatea organizaional:
Jandarmeria este absolut echidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i
se afl necondiionat n slujba Legii, ceteanului i comunitii.36
Desigur, este prematur s afirmm c, o dat cu restructurarea i proiectarea identitii,
Jandarmeria Romn i-a restaurat imaginea. Probabil c sondarea opiniei publice interne i
externe va releva care este nivelul actual atins, fa de nivelul dorit.
b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i

dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate.
Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriile care au

cooperat la programul spaial chimic, spaial, nuclear s fie considerate periculoase i au
fost supuse unei observaii publice mai atente.
Dup mineriada din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate
exploatrile carbonifere, meseria de miner fiind supus oprobiului public. S-a pus cu mai mare
acuitate problema utilitii investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere.
Scandalurile care au urmat dup falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri
mutuale au pus sub semnul ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar.
Sunt muli ceteni care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra
economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea.
Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la creterea
absenteismului politic n viaa public, precum i la reducerea numrului cetenilor prezeni la
urnele de vot.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n

percepia public.
n cazul crizei Tylenol37, compania Johnson & Johnson, ca productor de medicamente

al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca agent al rului,
aductor de moarte.
Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de criza
Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni tehnice. Naveta
spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti.
35
Gheorghe Boblea, Imaginea obiect de patrimoniu. Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000
36
Ibidem
37
Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de Tylenol cu
cianuri a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea capsulelor de pe pia a costat
compania peste 500 milioane de dolari.
n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i enciclopedii de
nalt calitate, a fost grav afectat. Datorit unei greeli de tiprire, cititorii au fost indui n
eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele comestibile. n acest fel, au fost pui n
pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceasta demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase.
Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile
economico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat percepia public
despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii; astzi, meseria de miner este
asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii publice i cu ncercarea de rsturnare a
guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii din mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu
greu se mai poate face asocierea: miner-crbune-curent electric-cldur-lumin. Mai degrab,
exist tendina spre asocierea: miner-srcie-ntuneric-revolt-dezordine-team.
d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i

clienilor.
Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu

mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei, ca membri ai organizaiei,
sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei publice.
Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei, cernd cu
acuitate punerea lor de acord cu ateptrile publicului intern i extern.
n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni datorit
presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat butura. Zvonul s-
a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a risca? Ei credeau n
continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n expectativ. La fel s-a ntmplat i
cu firma productoare de biscuii Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsificrii
produselor sale. Muli clieni au refuzat s mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie
credibilitatea firmei, care a pierdut astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI
(Fondul Naional de Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat
ncrederea n soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n
aceeai zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi. Cu greu pot fi descrise dramele
familiale sau personale ale pgubiilor FNI i ai altor fonduri mutuale i bnci de credit, care au
rmas fr nici un mijloc de subzisten sau chiar fr case, maini i alte bunuri personale. Vor
fi gsite modaliti, argumente raionale sau emoionale care s le redea acestora ncrederea n
sistemul financiar-bancar? Probabil c da, dar nu aa curnd i nu pentru toi cei care au fost
pclii o dat.
***
n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine exist la fiecare organizaie.

Important este ca liderii organizaiei s fie contieni de aceast posibilitate i s se pregteasc
pentru a preveni i rezolva crizele de imagine. n cazul nerezolvrii la timp, dincolo de aspectele
emoionale pentru publicul intern i cel extern, criza de imagine provoac organizaiei daune pe
termen lung.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine?
2. Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine le-ai acorda
prioritate?
3. Care efecte ale crizei de imagine le considerai mai duntoare pentru o organizaie?
4. Pe baza studiilor de caz anexate, analizai tipurile de crize cu care s-au confruntat
organizaiile prezentate.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Identificai i analizai:
- tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia;
- frecvena, intensitatea i canalele de transmitere a mesajelor;
- cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional;
- cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;
- cauze posibile care ar genera o criz de imagine.
n calitate de specialist n comunicare, ce sugestii ai face liderului organizaiei?
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize.

Abordarea psihosocial. Editura Polirom, Iai, 1998.
BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,
Atheneum, 1985
JACKSON, Patrik, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9
LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972
PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice
Hall, Englewood Cliffs; New Jeresey, 1994
ANEXA 1
PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII ORGANIZAIEI
Genereaz nencredere, respingere

IMAGINEA
ORGANIZAIEI
mesaje
mesaje
funcionale
deliberate
Exist
Imagine incoerent,
confuz, contradictorie coeren i
compatibilitate Spaiul de creare
NU ntre mesaje? a vizibilitii
DA
Genereaz opinii
incoerente,
contradictorii Imagine Genereaz
coerent opinii coerente
Grila de
evaluare a
publicului-
int
Este
compatibil
Imagine neconcludent, cu orizontul de
respins ateptare al
NU beneficiarilor
Spaiul de generare a
credibilitii/
DA ncrederii
Genereaz
nencredere, Imagine
Genereaz
respingere credibil
convingeri
acceptat
NU Este DA
stabil
n timp?
Genereaz ncredere
ANEXA 2
DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI

DE REZOLVARE A UNOR CRIZE38
CAZUL NR. 1
Dificultile sectorului nuclear, manifestrile grupurilor de opoziie, avalana costurilor,

problemelor de construcie i montaj, proasta gestionare a taxelor, litigiile cu partenerii: aceasta
este lista dificultilor cu care s-a confruntat Consumers Power Company (Jackson, Michigan).
Toate acestea au adus-o n pragul falimentului. Conducerea a fost nevoit s adopte decizii dure
i rapide.
Cadrul creat
n anul 1967, compania Consumers Power i-a fcut public planul de construire a uzinei
nucleare Midland, care urma s asigure energia electric i aburul tehnologic unei uzine
aparinnd companiei Dow Chemical. Dup aproape douzeci de zile de nenelegeri, Consumers
Power (CP) a reziliat contractul cu uzina. CP i Dow s-au certat, nvinuindu-se reciproc i
cuantificndu-i culpele.
Pentru CP, uzina nuclear Midland constituia un adevrat canal de scurgere a banilor, n
acest sens raportnd n 1975 o pierdere de 270 milioane de dolari. Bugetul a avut de suferit
cumplit: au fost concediai salariai, stocul s-a vndut la o cincime din valoarea nscris n
evidenele contabile; dividendele din aciuni obinuite nu s-au pltit. Uzina Midland reprezenta
45% din activele companiei.
Punctul de vedere al conducerii executive
Preedintele William McCormick a spus: Cnd am acceptat funcia excecutiv de la

Consumer Power, am fcut-o pentru c am considerat c aceast companie are atuuri majore,
care s-o fereasc de prpastia falimentului. Tranzaciile ei erau ncurajatoare. Angajaii erau
calificai. Avea piee bune. Compania deinea recordul de siguran n domeniul industrial. Era
pe locul al doilea n zon n ceea ce privete randamentul i productivitatea. Avea cel mai mic
numr de salariai per client i surse de energie electric proprie.39
Timp de mai muli ani, compania nu a reuit s-i afirme public importana pentru statul
Michigan i pentru creterea economic a statului. Nu a reuit nici mcar s-i creeze un sprijin
din partea presei, a lumii politice i a lumii afacerilor, pentru o bun imagine public.
n ambele situaii, compania a avut posibilitatea, precum i resursele profesionale pentru
a realiza activitatea de comunicare; ns managementul su care s-a manifestat ntr-o manier
discutabil n realizarea unui program nuclear a fost total implicat n realizarea obiectivului
construciei companiei nucleare Midland. Nu a fost timp pentru nimic altceva.
Era nevoie stringent de o schimbare substanial n modul de sincronizare a companiei
cu mediul n care funciona. Trebuie voin pentru a ptrunde n adevrata politic public i a
38
Cazurile au fost preluate i adaptate dup Patrick Jackson, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey,
1995, cap.9 i Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations, Strategies and Tactics. New
York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
39
Ibidem, op.cit.
exercita drepturile fa de viitorul companiei, influenndu-i dezvoltarea, pentru ca firma

Consumers Power s supravieuiasc. Ar fi o bun experien pentru muli.
Problema
Consumers Power a avut dou probleme:

1. Nevoia soluionrii crizei de la Midland i a dificultilor de ordin tehnico-economic.
2. Comunicarea. Compania a fost nevoit s-i pledeze cauza, pornind de la un capt la
cellalt al statului Michigan.
Studierea opiunilor
Compania a trecut la o examinare a opiunilor pentru a gsi alternative la amplasarea i

funcionarea uzinei. Printre aceste opiuni le enumerm pe urmtoarele:
- abandonarea uzinei Midland i cumprarea alteia n afara statului Michigan;
- transformarea uzinei Midland ntr-o uzin care s foloseasc nclzirea cu crbune;
- echiparea Midland-ului aa cum trebuie s fie o central (uzin) nuclear;
- transformarea Midland-ului ntr-o uzin cu ciclu combinat de gaze naturale.
Opiunile studiate au devenit standardul ntregii strategii comunitare. Ce s-a descoperit:
1. Dei compania avea o imagine negativ, angajaii ei erau bine privii. n ceea ce
privete fiabilitatea produselor i serviciilor, compania le realiza la o cot ridicat.
2. A prins contur, i apoi s-a rspndit n toat ara, un curent favorabil care a constituit
un prilej extraordinar pentru funcionarea relaiilor publice la toate nivelurile.
Soluia
n ianuarie 1987, CP i Dow i-au fcut cunoscut noul parteneriat, constnd n

transformarea unei pri a uzinei Midland ntr-o companie cogeneratoare (cogenerare
desemneaz producerea a dou forme de energie electricitate i abur folosind acelai
combustibil), cu ciclu combinat i folosind gazul natural drept combustibil.
Obinerea sprijinului
CP s-a bazat pe proprii si salariai pentru a-i construi un sprijin temeinic n vederea
transformrii uzinei. Acetia au fost ncurajai s stabileasc contacte de la om la om cu vecinii,
prietenii, guvernul, liderii din lumea afacerilor. Totui, compania a ntmpinat obstacole n
ridicarea moralului angajailor si. Metoda la care s-a recurs se baza pe: abordare, comunicare,
motivaie i pe sprijinirea angajailor n efortul de realizare a sprijinului solicitat.
Pentru demararea programului, CP a pregtit o videocaset de 20 de minute, pe care a
prezentat-o tuturor celor 10.000 de salariai ai si, pe parcursul a apte ntruniri la nivel regional.
Caseta cuprindea instrumentele prin care urmau s se realizeze obiectivele. Prezentarea a atins
urmtoarele puncte:
1. Aceasta este problema noastr i ncercm s o soluionm.
2. Acestea sunt mesajele noastre, pe care le considerm importante a fi transmise.
3. Acestea sunt instrumentele pe care le vom folosi pentru atingerea obiectivului nostru.
4. Iat cum v putei oferi sprijinul.
Sondarea capacitii de comunicare a salariailor
Acest studiu a determinat eficiena comunicrii deja existente i a stabilit ct de bine

informai erau salariaii pentru a intra n campania de realizare a sprijinului. Studiul a mai stabilit
principiile de baz dup care s aib loc cercetarea i evaluarea comunicrii.
n acelai timp, CP a nfiinat un alt departament pentru comunicare cu guvernul i
relaiile publice. Compania a mai pregtit i pus n aplicare un plan ale crui obiective erau:
1. Pregtirea opiniei publice pentru a fi receptiv la oricare dintre opiunile alese.
2. Construirea sprijinului pentru opiunea recomandat.
Pe lng salariai, s-a mai constituit o echip format din 12 lideri executivi, la nivel de
stat (guvernatorul, personaliti din lumea afacerilor, creditori, lideri civici i conductori de
edituri).
Instrumentele comunicrii
Pentru a-i evidenia contribuia la bunul mers al economiei statului Michigan, CP a ales
ca tem general pentru campanie Powering Michigans Progress (Contribuind la progresul
statului Michigan). Unele dintre instrumentele de comunicare folosite au fost:
1. Chairmans Briefing Book (Manual de comunicare pentru funcionarii executivi, n.t.),
pentru conductorii executivi. Viza concentrarea ateniei asupra contribuiei companiei i
importanei CP pentru economia statului, precum i asupra problemelor care ar putea constitui
parte a unei previziuni la rmnerea fr energie.
2. Slim Jim, compendiu al manualului menionat la pct. 1, distribuit tuturor celor
10.000 de salariai. Aceleai argumente sunt explicate n termeni mai simpli, informaiile
scurte, stricte i ajut pe salariai s-i structureze expunerile n faa liderilor din sfera
afacerilor, civici, din uzine etc.
3. Instrumentele de comunicare, destinate salariailor au fost reduse la dou, fiecare
cuprinznd date la zi n legtur cu compania: Progress revist lunar, expediat prin pot la
domiciliul muncitorilor, fiind astfel accesibil ntregii familii; i CP Weekly ziar distribuit la
serviciu.
4. Noul slogan, Contribuind la progresul statului Michigan, a nsoit toate lurile de
cuvnt n numele companiei. Acelai slogan a fost inscripionat pe rechizite, maini i cldiri,
pentru a aminti n orice clip care este misiunea CP n stat.
5. Abordare agresiv a presei, prin ntlniri cu conducerea redaciilor i informri la zi
care ineau capul de afi al ziarelor.
Nu am fi putut implementa aceast campanie fr voina, braele, picioarele i vocile
salariailor notri. Cnd 10.000 de voci i fac cunoscute ideile pretutindeni, se degaj o for
extraordinar. Orice candidat politic i-ar da mna dreapt ca s aib mcar jumtate din
sprijinul de care ne bucurm noi,40 a spus Rick Mattheson, director de publicaii i comunicare,
intervievat pe aceast tem.
Cea mai eficient latur a programului nostru a fost abordarea cu plria n mn.
Timp de 20 de ani am avut o atitudine defensiv, de tipul gata de plecare, cu darul de a
contraria, teoretic, pe toat lumea. Punctul de cotitur nregistrat de opinia public a fost atunci
cnd lumea i-a dat seama c noi ne schimbaserm deveniserm mai deschii i ncercam ntr-
adevr s stabilim o relaie cu ea.41
40
Ibidem, op.cit.
41
Ibidem, op.cit.
Efecte
1. Aprobarea public a fost ctigat n ultim instan datorit alternativei de folosire a

gazului natural. Campania a devenit un adevrat succes, datorit celor peste 500 de rezoluii de
sprijin din partea unor grupri-cheie din toat ara, ca i datorit editorialelor prin care oamenii
erau ndemnai s nu mpiedice desfurarea sondajului de opinie. John Clark, vicepreedinte
onorific pentru comunicare, a declarat urmtoarele, cnd a fost intervievat:
Companiile de utilitare sunt mai bine cotate dect majoritatea companiilor particulare,
avnd un impact politic considerabil, datorit utilizrii judicioase a forei de munc din
domeniu. Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe liderii politici ai rii, iar pe noi ne-a
ndreptit s mergem nainte, a fost seriozitatea sprijinului public i implicarea salariailor de
la toate nivelurile de la conductori executivi i onorifici pn la reprezentanii notri
regionali din toat ara.42
2. Revirimentul financiar. Indicele de risc Standard & Poor a marcat o scdere n ceea ce
privete garaniile ipotecare i gradul investiional ale companiei. Aciunile obinuite au
nregistrat cea mai spectaculoas cretere la Bursa din New York (1986) i, totodat, al 17-lea
salt valoric uria nregistrat vreodat.
3. mbuntirea moralului i capacitii de comunicare ale salariailor. i concluzia lui
Clark:
Le-am dovedit salariailor c poi reui chiar dac abordezi teme controversate i
consumatori sceptici crora li se datoreaz. Acum provocarea este aceea de a pstra ceea ce
am ctigat. Se ateapt lucruri mari din partea noastr. Acum, lumea ateapt o comunicare
regulat cu conducerea noastr i s se implice cu folos n eforturile companiei de a se menine
n top. Credem c trebuie s luptm ca s fim la nlime, ceea ce nu este deloc uor.43
Consumers Power astzi
Din nefericire pentru Consumers Power, problemele financiare au creat dificulti de

comunicare cu autoritile. n anul 1991, n ncercarea de recuperare a pierderilor de pe urma
falimentului uzinei Midland, Consumers Power a ncercat s ridice cotele la electricitate pn la
11% pentru acoperirea celor 2,1 miliarde de dolari pe care compania i pierduse. Michigan
Public Service Commission (Comisia pentru servicii publice din Michigan) a decis c,
dimpotriv, Consumers trebuie s coboare preul curentului electric pn la 2,3%. n replic, CP
a concediat 500 de gulere albe. n plus, decidenii de stat au ordonat CP coborrea cu nc 28,1
milioane de dolari pe an, din cauz c firma nu putea cheltui mai mult pentru mbuntirea
serviciilor.
Un punct important al studiului l-ar putea constitui modul n care CP i va gestiona
relaiile cu Comisia pentru servicii publice din Michigan, precum i cu celelalte autoriti.
Dezbateri pe marginea ntrebrilor
1. Acum salariaii ateapt o comunicare regulat cu conducerea companiei i s se

implice cu folos n luarea deciziilor. Cum se susine aceast implicare din punct de vedere
managerial?
2. n ce fel Consumers Power poate s pstreze i s ntreasc sprijinul serios ctigat n
aceast companie, n condiiile n care se confrunt cu alte probleme sau crize?
42
Ibidem, op.cit.
43
Ibidem, op.cit.
CAZUL NR. 2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz
Criza a aprut cnd capsule de Tylenol otrvite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mori pe o
raz de 40 de mile n jurul oraului Chicago i alte 250 de mbolnviri grave sau decese,
descoperite mai trziu ca nefiind legate de Tylenol.
Firma Johnson & Johnson i ctigase deja o solid reputaie public prin produsele sale
din domeniul sntii.
Tylenol a fost reintrodus pe pia dup ce fusese retras imediat n timpul crizei, n scopul
refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a produsului.
Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: "Revenind n vitez,
Tylenol rectig primul loc pe pia".
Creditat pentru aceast revenire, ca i pentru tehnicile de intervenie n aceast situaie
de criz, este i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson & Johnson, care a
reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari i oferind
sticle gratuite de Tylenol.
ncrederea consumatorului era construit pe percepia c firma nu este vinovat. De
asemenea, compania avea deja o puternic baz de bunvoin la consumator, baz de pe care s
acioneze pentru implicarea sa pe termen lung n afacerile de pia.
Johnson & Johnson avea un cod etic nc din 1942, cod despre care preedintele
comitetului, James Burke, spunea c "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credo-
ul era simplu: "Bunstarea i protecia consumatorului nainte de toate". Autorul codului era
Robert Wood Johnson, preedinte al comitetului director al companiei ntre 1938-1963, care l-a
diseminat spre consumatori, angajai, comunitate i deintorii de aciuni.
Johnson scria: "Instituiile, att publice, ct i private, exist deoarece oamenii le doresc,
cred n ele sau sunt, cel puin, dispui s le tolereze. A trecut ziua cnd afacerile erau doar o
problem privat dac au fost vreodat cu adevrat doar att. ntr-o societate a afacerilor,
fiecare aciune are consecine sociale i poate strni interesul public. De fiecare dat cnd
afaceristul angajeaz, construiete, vinde sau cumpr, el acioneaz pentru oameni, precum i
pentru el nsui i trebuie s fie pregtit s accepte responsabilitile depline ce-i revin".44
Episodul este bine descris de ctre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson &
Johnson, i, pe timpul crizei, vicepreedinte de relaii publice:
"Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a produsului pe
pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care a nceput n dimineaa zilei de
30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur a capsulelor de Tylenol. Dei proporiile
contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav preocupare pentru sigurana celor
100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice,
luat imediat i cu sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a
coopera pe deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea
publicului asupra pericolului.45
Mai trziu, s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat aceast
decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare a publicului
consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cu deschiderea complet fa de
mass-media de tiri. Din aceleai motive, a fost luat decizia de a retrage dou loturi cu produse
i, mai trziu, de a retrage ntreaga cantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul
fazei de criz a tragediei Tylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile
44
Ibidem, op.cit.
45
Ibidem, op.cit.
responsabilitii sociale profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaii
publice eficiente.
Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua revenirea pe pia i
aceasta a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat ndeaproape
importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins o audien impresionant.
Revenirea a nceput, oficial, cu o videoconferin prin satelit cu 30 de orae, o abordare
inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului nc din
1978.
Videoconferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de un comitet
strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedintelui James E. Burke pentru a
face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi
timp de ase sptmni. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei de la
ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, la reclam i la apariiile pe programele de televiziune.
Multe dintre acestea au necesitat aciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei
i de McNeil Consumer Products Company.
Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constituie un business de baz
i c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproape de o serioas practic de
afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofie organizaional responsabil, aflat n slujba
interesului public.
CAZUL NR. 3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile pozitive
Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m,
prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoarea Prince William cu destinaia
California. Apele erau calme dei mpnzite de resturi de ghea i vremea bun. Un pilot
local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup ora
23.30. Douzeci de minute mai trziu, Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel
mai mare dezastru al Americii n ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor
marine. Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince
William, care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe
urma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap de afi
n presa din ntreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din 1986 de
ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin, angajat al firmei Exxon
cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era cunoscut ca avnd o puternic antipatie
pentru publicitatea prin mass-media i pentru jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol,
ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pre.
La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un comentariu din partea
conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de fapt, aceasta era o chestiune care
privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil cu transporturile navale ale companiei
Exxon. Aadar, cei de la sediul central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-
a pus ntrebarea dac preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune,
rspunsul a fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a
fost decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s nu fie
fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul accidentului; or, portul
Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilitile necesare unui
asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de transport, condiii tehnice pentru
transmiterea oportun a materialelor ctre redacii etc.
Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa
c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n acest timp, lumea
ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste proceduri de urgen, n vreme
ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de petrol.
n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline Company, un
consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. n
eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care intra n aciune. Dar, n acest
caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari, iar un vas special conceput i destinat
pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de
timp.
Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no comment.
Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank Iarossi, directorul lui
Exxon Shipping, a zburat cu avionul la Valdez pentru a ine o conferin de pres. Aceasta ns
s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu jurnalitii. Iarossi a rspuns cu
aceeai moned i astfel a fost pierdut singura ans firav de cooperare i comunicare cu presa.
Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres
din timpul rzboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru
a fi imediat nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de
btlie.
Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la televiziune. El a fost
intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani extrem de furioi de peste tot din
SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alctuit pentru curirea
zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu este rolul preedintelui unei mari corporaii
transnaionale s citeasc orice plan de natur tehnic.46 Arogana lui a fost strigtoare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se confrunta
compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el a replicat: motivul
pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii publice (admind c avem
unul) este faptul c presa relateaz situaia.47 Aadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru
problemele pe care le avea compania sa. N-a artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul
ecologic enorm i n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele produse
dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost ncunotiinat
despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel desvrit: ea a fost perceput de
ctre opinia public, att cea american, ct i cea internaional, ca o companie preocupat mai
degrab de evitarea responsabilitii, dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest
sentiment al fugii de responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre
publicare, o scrisoare deschis mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului!
n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,48 dar n
care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol.
n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic,
n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul ambiant i le fuseser
diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adoptat
o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a intentat aciuni n justiie att guvernatorului
statului Alaska, ct i Grzii de Coast din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat
46
Ibidem, op.cit.
47
Ibidem, op.cit.
48
Ibidem, op.cit.
intenia sa de a cura cu substane chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie
fusese fcut la o sptmn de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n
justiie dorina de a repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s
sporeasc mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat
firmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o aciune de
boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la
Casa Alb i li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situaiei.
Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au fost cumplite.
S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund n calcul amenzi, cheltuieli
de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de
curire a petrolului depiser un miliard de dolari spre sfritul verii, iar activitatea de
ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier din lume ca mrime,
ea a ajuns s fie a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria productoare
de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce
urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli. Experii din industria naval sugereaz c
pereii dubli reprezint un pericol potenial mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor
acumulri de gaz ntre cei doi perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi
cazurile vaselor Braer i Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei
cvadrupli n-ar fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie
doar o reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit c
trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i productoare de
tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicarea jalnic a firmei Exxon n urma
polurii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului, aproximativ 15%
din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea iniial. n 1992, dup eforturi
susinute i ncununate de succes n ceea ce privete curirea zonei de pe urma dezastrului, o
autoritate federal a Grzii de Coast a SUA a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd:
Alte aciuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul
nconjurtor.49 Statul a confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au
luat sfrit o dat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem?
Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe
Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad, lumea i va
aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este una dintre cele mai
memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar dac
au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din
jur i dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale
limitate. Ei asociaz acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via
acvatic.
n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost nregistrate,
ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scderi ale profiturilor
Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care i
amintesc evenimentele, l percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.
49
Ibidem, op.cit.
Cum s-au dezvoltat aceste percepii?
Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca naintea
evenimentului, dar unele efecte persist.
De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de curire a
zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici suficient de
devreme. Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scen a directorului executiv
Lawrence G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat
cu James Burke de la Johnson & Johnson, care i-a fcut o imagine bun prin felul n care a
tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi
purttor de cuvnt sau care s merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc
dou zile dup declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i
agresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca
inflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.
Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime regretul sau
mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu i-a dat
seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaia rspunsului emoional pe
care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori,
ntrind percepia negativ asupra companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub
semnul ntrebrii n aceast perioad.
Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost
primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i pierdeau semnificaia. Aceste
ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu abilitate pagubele. n aceleai ziare,
pe prima pagin scria ct de greoi pornise compania aciunea de curire a zonei, reportajele
cuprinznd liste lungi de ntrebri i reprouri.
Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie perceput drept o
jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.
Comunicarea elementul esenial ntr-o situaie de criz
Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv
Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativ asupra conducerii
executive a unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxon era caracterizat ca o
companie inuman, interesat doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de
asemenea dimensiuni s nu aib pus la punct un plan de comunicare? Nu nvaser din
experiena altor companii ce trebuie s fac i cum s acioneze pe timpul unei crize? Acordnd
20% lipsei de prevedere, prezentm n cele ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii,
de care Exxon ar fi trebuit s in seama nainte i dup dezastrul Valdez:
- Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea unei
situaii care s erodeze rapid imaginea public.
- Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman, i nu asupra
procedurilor i sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei.
- Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce urmeaz a fi
transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exist goluri pe care s le
putei umple cu propriile dumneavoastr informaii? De partea cui se situeaz presa? Ce i
cui i se adreseaz? De unde i procur informaiile? Sunt ele exacte? n plus, cnd
conducei investigarea deficienelor n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie
s ntocmii o list ct mai cuprinztoare, lsnd la o parte prejudecile. Investigarea
deficienelor se refer la msurarea decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului.
- ncercai s fii credibil prin onestitate i aspect plcut n faa publicului. Dac
Rawl nu a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva pregtit i cu
experien. Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociate cu Exxon.
Ca i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul c informaiile sunt
exacte, cuprinztoare i complete. Astfel de situaii ilustreaz motivul pentru care informarea
cea mai bun este cea de natur politic. Artai ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce
este cunoscut i cnd a devenit cunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru.
Exxon nu a urmat aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe
eforturile de curire, din cauza iernii.
Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea lor nu ar da
rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a continuat pn cnd
coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea ncheiat, n 1992; ns lumea nu
a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire. Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest
cineva putea fi Exxon.
Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt este o
persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de criz. Trebuie
evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot timpul. Probabil c o imagine
de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputaia companiei Exxon; n plus,
viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate prile implicate.
Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele necesare,
precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic att presa, ct i
guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din afar. Este crucial sprijinul
salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de cuvnt, presa i va crea propriul purttor de
cuvnt din rndul personalului de paz sau tehnic aflat n zon.
Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu
tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele aspecte ar fi trebuit s fie
luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar dac un plan n-ar fi funcionat, imediat
ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor
strategii i a unui plan cu toate grupurile pertinente.
De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care lucreaz
presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii de public. Dup cum am mai
menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie fa de animalele neajutorate. O atenie mare
din partea presei a fost acordat psrilor ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii
i imagini pentru reviste. Chiar ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon
dac ar fi fost pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n
vedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de
informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast strategie ar fi
putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul c Exxon este
contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu i viaa care l populeaz.
Lecii nsuite
Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize. Consultani de

marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare
a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ este incompatibil sau pgubitoare companiei.
Exxon i Johnson & Johnson au nvat c pn i companiile mari au o reputaie nebtut n
cuie, care se poate schimba ntr-o clip.
Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident n
aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i politicilor de siguran,
asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern,

necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare i pierdere a reputaiei.
Personalul nsrcinat cu relaiile publice are un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea
aciunilor.
i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care sunt decisive
pentru reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxon se afla cel mai bine
situat n privina planului de control al deversrilor i de curire. Totui, accentul pus pe
procesul de curire i nu pe efectele deversrii asupra mediului a artat c informarea nu s-a
concentrat asupra problemelor care preocup ntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte
ar fi creat o imagine favorabil companiei Exxon n faa publicului.
Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea, chiar dac nu
previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea posibilitii producerii
unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputaiei i relaiilor, situaie
ce poate dura ani n ir. Orice organizaie trebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a
supravieui ntr-o lume att de volatil.
ntrebri pentru dezbatere:
1. Aa cum a reieit n urma dezastrului de la Valdez, Exxon nu a fcut nimic ca s pregteasc

comunitatea pentru eventualitatea producerii unui dezastru, care, de altfel, s-a i produs. Care
sunt cele cteva aciuni sau programe productive pe care Exxon le-ar fi putut implementa
spre a evita tragedia fatal care a avut loc? Care este rolul relaiilor publice n asemenea
cazuri, dac exist vreun rol?
2. Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele. Credei c
Exxon ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru al relaiilor publice i
salvarea reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acum s ia msuri proactive i care
ar fi ele pentru a-i reface relaiile publice, nc profund afectate?
3. Reputaia firmei Exxon a primit o lovitur grea prin deversarea de la Valdez, totui
profiturile companiei nu au fost afectate dect nesemnificativ. Credei c puterea ei
financiar i absena unei concurene reale de pe piaa petrolului o plaseaz n afara
controlului Tribunalului Opiniei Publice? De ce credei acest lucru?
TEMA 8
ANALIZA CRIZEI DE IMAGINE
Analiza crizei de imagine este deosebit de important pentru orice organizaie. Ea se

impune att pentru a face posibile aciuni profilactice, ct i pentru a iniia activiti de
gestionare a crizei i de reducere, pe ct posibil, a consecinelor ei negative.
Analiza crizei de imagine presupune, n primul rnd, modelarea crizei n toate etapele i
manifestrile ei i, n al doilea rnd, stabilirea elementelor implicate n criz, precum i gradul
lor de implicare.
A modela ns posibila apariie i evoluie a unei crize de imagine, a schia un scenariu
pentru a o gestiona este de la nceput o ntreprindere riscant. Drept consecin, literatura de
specialitate abordeaz destul de restrns aceast tem, mulumindu-se doar s fac recomandri
generale, validate mai degrab de experiena specialitilor n relaii publice dect de o modelare
sistematic i coerent. Ca urmare, ncercarea noastr de a propune un algoritm de analiz a
crizelor de imagine nu este ferit de inconsistene, incoerene i un anumit pericol.
Desigur, propunerea noastr este necesar, chiar dac suntem obligai s ne asumm
rezerva formulat de autorii lucrrii Introducere n relaii publice: Studiul teoretic al
situaiilor de criz este pe jumtate o utopie, deoarece nu exist substituent al evenimentelor
reale de acest gen. O criz este o criz i pentru c nu tim nimic despre ea nainte s apar.50
1. Analiza crizei de imagine
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii
pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu privire la:
- rolul principalelor evenimente;
- implicarea actorilor;
- rolul i implicarea structurilor;
- rolul i consecinele diferenelor;
- rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;
c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
d) studierea consecinelor crizei:
- identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor;
- identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.
2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei
Fazele (perioadele) crizei se relev pe timpul constituirii factorilor care determin criza i
pe timpul desfurrii acesteia n spaiul ei de manifestare. Etapele crizei se pot derula succesiv,
faz cu faz, sau aproape concomitent, n situaia cnd criza este de tip exploziv i timpul ei de
exteriorizare este foarte scurt.
Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i i stabilim
coninutul, raportndu-ne de fiecare dat la ansamblul crizei. Principalele perioade ale crizei de
imagine sunt:
50
Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, tefan Niculescu-Maier, Introducere n relaii publice. Editura NIM,
Bucureti, 1998, p.121
a) perioada premergtoare crizei;

b) declanarea crizei;
c) criza propriu-zis;
d) perioada de dup criz (postcriz);
e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza.
2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat
cu precizie cnd ncepe aceast faz, ns se poate identifica cu mai mult precizie perioada ei de
ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis
de ctre toi membrii organizaiei. Actorii crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei
doar n momentul n care reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n
momentul identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie
napoi, care presupune:
- identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru imaginea
organizaiei;
- descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
- identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu legtur ntre
ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente i care decurg unele din
altele (lanul cauzal al evenimentelor).
2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este
raportat la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi membrii organizaiei.
Acest eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei
modificri a echilibrului relaiilor de putere ntre polul dominant (organizaia ca distribuitor
autorizat de informaie i ca proprietar al informaiei) i polul dominat (publicul n calitate de
receptor de informaie i productor de imagine) din organizaie.
Evenimentul care marcheaz nceputul crizei este legat, de obicei, de dou aspecte
eseniale: a) mutaia polului dominant i b) amestecul instanelor exterioare.
Mutaia polului dominant este evident prin nregistrarea unor modificri notabile n
manifestarea caracterului comunicrii: erodarea poziiei organizaiei ca centru de informare
veridic i credibil, sau punerea ei n umbr de ctre un centru de informare exterior
organizaiei; modificarea discursului polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar,
justificativ i de legitimare); modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial
prin liderul organizaiei, purttorul de cuvnt , limitarea accesului la informaie, reducerea
contactelor directe cu membrii organizaiei); reducerea vizibilitii organizaiei n spaiul
comunicrii publice (reducerea numrului de tiri n mass-media, reducerea participrilor
organizaiei la manifestri publice).
Amestecul instanelor exterioare (mass-media ca organizaie, organizaiile concurente,
liderii de opinie, elementele mediului-sarcin) se materializeaz mai ales n activiti de control
oficial i neoficial al comunicrii organizaiei, n manifestarea public a evalurilor critice,
redirecionarea mesajelor i a interesului public, orientarea percepiilor i atitudinilor, impunerea
temelor dezbaterii publice, precum i a sensurilor i semnificaiilor evenimentelor percepute n
spaiul public, avnd consecine evidente n interiorul organizaiei. Am n vedere schimbarea i
reorientarea fluxurilor informaionale interne prin creterea numrului liderilor de opinie intern
informali i a canalelor de informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor
de scurgere a informaiilor, pierderea controlului asupra informaiei, scderea credibilitii
surselor de informare oficial i a informaiilor vehiculate, modificarea structurii temelor i
mesajelor comunicrii interne i comunicrii extraorganizaionale.
Declanatorul crizei este foarte important n evoluia acesteia. Acesta determin erodarea
treptat sau brusc a credibilitii organizaiei, punnd sub semnul ntrebrii elementele de
identitate ale acesteia. El poate fi evident sau difuz iar, n funcie de natura declanatorului,
evolueaz criza nsi. Dac declanatorul este un eveniment cu conotaie deosebit de negativ,
va imprima crizei o evoluie exploziv, accelerat. Dac, ns, declanatorul este difuz, starea de
criz este latent, mai puin evident, putnd chiar trece neobservat pentru muli dintre membrii
organizaiei.
Declanatorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz tulburarea
(bulversarea) ce marcheaz nceputul crizei. El genereaz discontinuiti n semnificaiile
atribuite unor valori ale organizaiei (seriozitate, profesionalism, organizare, eficien etc.),
determin apariia unor reprezentri negative i focalizeaz atenia pe anumite elemente ale
organizaiei, care devin mai vizibile i mai distincte. Pentru a-l identifica, el trebuie analizat,
numit (definit), apoi descris. Dei este foarte important n evoluia crizei, declanatorul nu
trebuie identificat cu criza.
2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o

ntreprindere complex i riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i
consecinele ei diverse, analiza crizei trebuie s evidenieze aspectele privind:
- notorietatea i vizibilitatea organizaiei;
- evoluia credibilitii activitilor organizaiei;
- nivelul de ncredere de care se bucur organizaia n mediul social;
- nivelul de consolidare a identitii organizaiei;
- gradul de acceptare a organizaiei prin captarea bunvoinei publicului;
- succesul de pia (nivelul de atingere a obiectivelor strategice);
- controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz existena i
stabilitatea organizaiei);
- controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;
- controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea organizaiei;
- manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n momentul
contientizrii crizei de imagine;
- manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n promovarea i
acceptarea valorilor organizaiei.
Sfritul acestei etape este marcat de apariia unei decizii care traneaz ntreaga
situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecine notabile n stoparea crizei.
Alte elemente importante necesare analizei crizei propriu-zise sunt:
- stabilirea duratei crizei cuprins ntre evenimentul declanator i decizia tranant
care ncheie criza;
- identificarea punctelor (evenimentelor) de maxim ale crizei prin denumirea,
descrierea i ncadrarea lor n timp;
- identificarea punctelor de minim ale crizei prin denumirea evenimentelor,
descrierea lor i ncadrarea lor n timp;
- descrierea momentului apariiei percepiilor pozitive i schimbarea n sens pozitiv
a atitudinilor fa de organizaie, ca semn al ieirii din criz;
- stabilirea sferei de cuprindere (extindere) a crizei prin indicarea prilor
contaminate (criza poate contamina anumite pri; poate contamina ansamblul;
poate contamina structuri care realizeaz funcia dominant, avnd efecte
generalizatoare; ea poate contamina managementul criza vrfului).
2.4. Faza de dup criz poate fi identificat dup dou criterii: a) membrii organizaiei
declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii organizaiei i rectigarea ncrederii
publicului. Organizaia i reia activitatea normal, i conserv i consolideaz identitatea,
restabilete fluxurile informaionale interne i extraorganizaionale; b) constatarea erodrii
totale a imaginii organizaiei, a produselor i serviciilor sale, a dezmembrrii organizaiei i
a necesitii crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi legitimiti; apariia unor noi
structuri i elemente de identitate a noii organizaii; reinstaurarea relaiilor de putere;
restructurarea polului dominant i funcionarea lui dup principii noi; un nou discurs al polului
dominant care ntrunete adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor de public relevante.
3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul evenimentelor,

implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i contradiciilor
Analiza, din aceast perspectiv, urmrete s stabileasc rolul fiecrei componente a

crizei, gradul de implicare a elementelor active i a elementelor de context, consecinele
aciunilor sau lipsei de aciune, a manifestrilor locale, zonale sau generale ale mediului social n
care funcioneaz organizaia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor dup
importan i consecine (Anexa 1). De asemenea, este necesar stabilirea relaiei ntre
evenimente din perspectiva influenei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de
imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n derularea lor succesiv se influeneaz
reciproc, nu n mod necesar dup schema cauz-efect (Fig.1), potenndu-i sau erodndu-i
consecinele n modaliti ce depind de context, de interesele i convingerile oamenilor, de
sistemul de relaii intra i interorganizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea
canalelor de comunicaii, de numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc.
C1E1
C1E2 C1En
C2E1
E11 E2(C3E1) C2E2 En(CnEn) C2En
C3E1
C3E2 C3En
CnE1
CnE2 CnEn
Fig.1
Legend:
E1 evenimentul nr.1
C1E1 consecina 1 a evenimentului nr.1
E2 (C3E1) evenimentul nr.2, care este consecina nr.3 a evenimentului nr.1
3.2. Implicarea actorilor (organizaii, instituii, lideri de opinie, personaliti) este

fundamental pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s scoat n eviden
actorii direct implicai, actorii implicai nc de la nceputul crizei i cei implicai n diferite etape
ale crizei (Anexa 2).
Rolul actorilor n criz poate fi stabilit dac identificm actorii care au declanat criza,
actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza, actorii care au rezolvat
criza (actorii care au luat decizia-cheie pentru rezolvarea crizei), actorii principali i secundari ai
crizei, actorii care trebuia s se implice i nu s-au implicat (de ce? i consecinele neimplicrii),
obiectivele declarate ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferenele ntre obiectivele
declarate i aciunile actorilor.
O analiz pertinent trebuie s reflecte poziia informaional a actorilor (ce tiu actorii,
ce nu tiu ei, ce pretind c tiu i se constat c nu tiu, prin ce canale se informeaz actorii), ce
ascund n mod evident actorii, care este starea psihologic a actorilor (psihozele actorilor: fric,
team, nepsare, resemnare etc.), de ce aciuni poteniale sunt capabili actorii (sacrificiu,
violen, atitudini constructive, raionale, iraionale, absen, consolare etc.), la ce fapte,
informaii, aciuni sunt sensibili actorii (care este ameninarea trit de actori), care este
capacitatea de reacie a actorilor, care este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate
imediat, grupurile care au pierdut cel mai mult, grupurile care au ctigat cel mai mult, grupurile
afectate indirect, grupurile afectate direct, dar cu ntrziere, grupurile neafectate).
O mare atenie trebuie acordat stabilirii rolului actorilor de context. Am n vedere
factorii de vecintate (spectatorii), actorii instituionalizai (organizaii interne i internaionale
interesate de criza analizat), actorii spaiului mediatic (mass-media interne i internaionale,
sisteme de informare specifice), actorii spaiului de interpretare (interpretare politic, economic,
ideologic, tiinific etc.).
Mediatorii sunt, de regul, actori importani. Analiza mediatorilor trebuie s scoat n
eviden proveniena lor (dac sunt din organizaie sau din afara ei), interesele mediatorilor n
organizaie, n anumite evenimente, implicarea direct sau indirect a mediatorilor, obiectivele
declarate i obiectivele ascunse ale acestora, asumarea de ctre mass-media a rolului de
mediator.
3.3. Rolul i implicarea structurilor sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important
s cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii, structurile contaminate,
structurile divizate de criz, cele transformate sau desfiinate, structurile nou aprute i rolul lor
n definirea identitii organizaionale. Analiza este posibil dac inventariem nc de la nceput
toate structurile organizaiei i urmrim principalele modificri aprute n fiecare etap a crizei,
mai ales n acele structuri care au rol definitoriu n stabilirea identitii organizaiei (de exemplu:
structura de transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Anexa 3).
3.4. Rolul i consecinele diferenelor n analiza crizei sunt evidente. Diferenele se

amplific n aceast situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea ce privete funcionarea
organizaiei, principalele diferene, care au influen asupra imaginii organizaiei sunt:
diferenele de status, diferenele de rol, diferenele de salariu, diferenele de nivel de trai,
diferenele de putere i de decizie (Anexa 4). Acestea se pot transforma n opoziii, ce pot deveni
ireconciliabile, mai ales n condiiile supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie
s evidenieze diferenele dominante, diferenele acceptate n organizaie i cele neacceptate,
diferenele formale (cele stabilite ierarhic prin norme i legi), diferenele informale (cele stabilite
artificial prin crearea de avantaje i prin abuzuri), diferenele patologice (evident anormale,
disproporionate i excentrice), evoluia principalelor diferene i consecinele lor posibile. Se
adaug la acestea deficienele informrii interne, diferenele privind accesul la informaia
specific i/sau public a membrilor organizaiei, blocarea fluxurilor informaionale pe vertical
i orizontal.
Atenie maxim va fi acordat posibilelor diferene ireconciliabile: diferenele din ce n
ce mai mari ntre salariile conducerii, care cresc mereu, i salariile muncitorilor, care scad
continuu pe fondul disponibilizrii de personal; diferenele din ce n ce mai mari ntre puterea de
decizie a managementului, care devine discreionar i abuziv, i lipsa de decizie a angajailor,

care asist neputincioi la erodarea propriilor interese etc.
Analiza de acest tip trebuie s identifice, n primul rnd, acele diferene care pot avea o
evoluie periculoas i care se pot transforma rapid n opoziie. Mai ales cele care vizeaz un
numr mare de angajai i a cror aciune poate fi determinat pe timpul crizei.
Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extraorganizaional sunt importante
pentru modul de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie. Ca urmare, trebuie
analizate cel puin urmtoarele diferene: locul i rolul diferit al organizaiilor n ierarhia
organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de organizaii n aprecierea, evaluarea i
preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii etc.); diferene privind orizontul de
interpretare i nivelul de profesionalizare a organizaiilor; diferene ntre orizonturile de ateptare
ale publicului i oferta organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i
public; diferenele de interese ale organizaiilor etc.
3.5. Rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor n criz relev elementele de

dinamic i escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile percepute de ctre membrii
organizaiei produc reprezentri i imagini negative, care determin opinii exprimate vehement,
atitudini orientate spre persoane i structuri care devin indezirabile, aciuni care de multe ori sunt
scpate de sub control. Opoziiile i contradiciile, ca motiv al aciunii oamenilor, exprim latura
distructiv a crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de identitate ale organizaiei.
Analiza trebuie s duc la identificarea principalelor opoziii din organizaie i din afara
acesteia, actoriilor opoziiilor, consecinelor acestora pe timpul crizei i dup criz (Anexa 5). De
asemenea, trebuie s stabileasc opoziiile care se desfoar n limita normativitii n vigoare
(opoziiile considerate normale), opoziiile care ncalc normativitatea (considerate anormale),
opoziiile benefice pentru organizaie i cele considerate patologice, evoluia opoziiilor i
consecinelor lor.
Analiza contradiciilor va evidenia rolul dominant al acestora n escaladarea tuturor
tipurilor de conflicte ce ies n eviden pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom identifica
principalele contradicii, actorii contradiciilor, consecinele contradiciilor pe timpul crizei i
consecinele lor dup criz (Anexa 6). Mai mult dect att, analiza atent va scoate n eviden
contradiciile principale, contradiciile secundare, transformarea contradiciilor secundare n
principale i invers, factorii care au determinat apariia i dezvoltarea principalelor contradicii.
4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas
Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru a fi

posibil o astfel de ntreprindere, se impune monitorizarea sistematic a presei, identificarea
tuturor informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei, studierea modului cum a
reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise de
la centrele de decizie i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie. De asemenea,
este important s stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare n
mas, imaginile pozitive/negative induse de ctre acestea, publicul-int vizat i, dac este cazul,
tipurile de manipulare i consecinele lor.
5. Studierea consecinelor crizei
Se impune nc de la nceput o analiz temeinic, pe dou coordonate principale: a)

identificarea modificrilor impuse de criz i a sensului acestor modificri; b) identificarea
perspectivelor deschise/nchise de criz.
Prima coordonat impune stabilirea att a modificrilor principale, de esen, n toate

elementele i activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic importan, rolul lor
pozitiv sau negativ fiind evaluat pe ntreaga durat a crizei. Va scoate, de asemenea, n eviden
consecinele pe termen lung i pe termen scurt ale crizei analiznd caracterul lor benefic sau
malefic att asupra managementului i personalului, ct i asupra funcionalitii structurilor,
relaiilor de munc, de conducere i de putere ale organizaiei.
A doua coordonat va analiza perspectivele de dezvoltare, perspectivele de conservare i
de reproducere deschise sau nchise de criza organizaiei. Perspectivele deschise de criz vor fi
folosite pentru dezvoltarea i consolidarea organizaiei n noile condiii de existen, iar
perspectivele nchise de criz vor fi studiate pentru evitarea unor greeli n elaborarea strategiilor
de dezvoltare ulterioar.
ntrebri i probleme:
1. Ce activiti presupune analiza crizei de imagine?
2. Care sunt principalele perioade (etape) ale crizei de imagine?
3. Ce aspecte trebuie s evidenieze analiza crizei propriu-zise?
4. Ce presupune analiza evenimentelor i analiza implicrii structurilor?
5. Care sunt consecinele crizei de imagine. Identificai aceste consecine n cazul unei
organizaii reale.
Activiti practice:
Identificai i definii o criz de imagine real. Analizai criza de imagine identificat pe baza
metodologiei stabilite n curs.
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, Florence, RUDEL, Luc, Crize. Abordarea

DATEN, A, La perte des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes
daujourd hui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
JACKSON, Patrick, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9
LADMIRAL, Jean-Rene, LIPYANSKY, Edmund Marc, La communication interculturelle.
Editura Armand Colin, Paris, 1989
MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, tefan, Introducere n
relaii publice. Editura NIM, Bucureti, 1998, p. 121
PNZARU, Petru, Mass-media n tranziie. Fundaia Rompres, Bucureti, 1996
Anexa 1
ANALIZA EVENIMENTELOR
Nr. Evenimentul Data Data Cauzele Efectele Obs.

crt. (descriere pe scurt) apariiei ncetrii declanrii evenimentului
1
2
3
.
n
Anexa 2
IMPLICAREA ACTORILOR
Nr. Actori de Actori de Actori de Mediatori Actori de Actori de

crt. gradul 1 gradul 2 gradul 3 gradul 4 gradul 5
(implicai (sprijinitori ai (implicai (cu interese (de
direct) actorilor de indirect) n context)
gradul 1) organizaie)
1
2
3
.
n
Anexa 3
ROLUL I IMPLICAREA STRUCTURILOR
Nr. Structurile Structuri afectate Structuri aprute pe Structurile

crt. organizaiei nainte de criz timpul crizei organizaiei dup
de criz criz
1
2
3
.
n
Anexa 4
ROLUL I CONSECINELE DIFERENELOR
Nr. Diferene Diferene Diferene Diferene de Diferene Actorii Obs.

crt. de status de rol de salariu nivel de trai de decizie diferen-
elor
1
2
n
Anexa 5
ROLUL I CONSECINELE OPOZIIILOR
Nr. Principalele Actorii Consecinele Consecinele Obs.

crt. opoziii (descrierea opoziiilor opoziiilor pe opoziiilor
pe scurt) timpul crizei dup criz
1
2
n
Anexa 6
ROLUL I CONSECINELE CONTRADICIILOR
Nr. Principalele Actorii Consecinele Consecinele Obs.

crt. contradicii contradiciilor contradiciilor pe contradiciilor
(descrierea pe timpul crizei dup criz
scurt)
1
2
n
TEMA 9
TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZEI DE IMAGINE
Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile de

activitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de imagine depinde n
mod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepii i de
modalitile concrete de soluionare. Ca urmare, performana tehnicilor utilizate i adecvarea lor
la situaia concret a organizaiei sunt eseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine.
Aceste tehnici trebuie s aib n vedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv a
organizaiei, ct i aspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibil
ca numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu care acestea
se confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat si sprijinit logistic
poate asigura obinerea rezultatelor scontate.
Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor
departamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, la organizaiile mari,
coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus de liderul organizaiei sau de o
persoan numit de acesta. Organizaiile mai mici, datorit resurselor limitate de personal, pot
cere sprijinul unor firme specializate n gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor
n acest domeniu este pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului
de ncredere al publicului relevant pentru organizaie.
n continuare, ne vom referi mai mult la aspectele care privesc modul de comunicare al
organizaiei.
Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:
1. Managementul comunicrii organizaiei;

2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
3. Reducerea mediatizrii negative n pres;
4. Transformarea crizelor n oportuniti;
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei;
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media;
7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei organizaionale.
1. Managementul comunicrii organizaiei
Cnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att liderii, ct i
structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele de natur economic,
financiar, juridic, tehnologic sau de alt natur, se adaug cele legate de o masiv solicitare
de informaii, din partea att a publicului intern, ct i a celui extern. Publicul dorete s
cunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i cine este vinovat de cele ntmplate. i, ca de
obicei, mass-media se vor erija n purttorul de cuvnt al unui public avid de informaie corect,
oportun i complet. Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i s
comunice eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentru
situaii de criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse toate eforturile pentru rezolvarea
problemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i
serviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului. Trebuie s fie comunicate publicului
aciunile care se ntreprind, acesta s fie fcut prta la eforturile de rezolvare a problemelor.
Dac organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi
preluat de o alt surs exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie), care vor informa
publicul n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei
aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor
capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii publicului.
Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile prin care
trec, i i manifest ngrijorarea fa de binele public. Altele ncearc s evite furtuna, inndu-se
departe de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd existena unor probleme. Acestea
creeaz impresia c pun interesele proprii mai presus de interesul public. Dou mari companii,
Johnson & Johnson i Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept
exemple pentru cele dou tipuri de comportamente comunicaionale. Compania Johnson &
Jonhson, victim a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol51, a fost apreciat
pentru modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit un
dezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a comportat.
Succesul companiei Johnson & Johnson se datoreaz politicii de comunicare deschis cu
publicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public pe toat durata crizei;
relaiei prieteneti, parteneriale cu mass-media i credo-ului: Securitatea consumatorului
nainte de toate. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, la
care au fost conectate 30 de orae importante. Au fost trimise, prin e-mail, pentru mass-media,
2.500 de invitaii. Au rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiuni
telefonice, n dublu sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru ca
reporterii s pun ntrebri n direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii din alte 25
orae puteau auzi ntrebrile i rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de minute. n cadrul ei au
fcut prezentri i au rspuns la ntrebri James E. Burke, director adjunct executiv, i ali
membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol,
mai protejate mpotriva falsificrii, i o caset video cu declaraia de susinere a ministrului
Alimentaiei i Produselor Farmaceutice.
De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru corectitudinea i
responsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de mbolnvire i deces datorate
cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor i editorilor s aud un
asemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relaia pe termen lung a
firmei Johnson & Johnson cu mass-media.
n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a liderilor,
care nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; crerii unei relaii ncordate cu
guvernul federal i guvernele statelor implicate n criz, care a generat percepia unei companii
rzboinice, nepstoare i necooperante; inexistenei unui plan de criz pentru riscul deversrilor
accidentale de petrol.
Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei
Exxon, accepta ideea c Din punctul de vedere al relaiilor publice, probabil c ar fi fost mai
bine dac a fi fost acolo52 (n.r. la faa locului, n Alaska).
ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea criz,
el a afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice, chiar dac i-e greu s
accepi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidental de petrol.53
51
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag.1-2
52
Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?. volume 3, Washington
DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
53
Ibidem, op.cit.
Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de costisitoare.

Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din Florida de
Nord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia
c situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor comunitilor locale.
"De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize. Multe organizaii nonprofit
i grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma producerii unor evenimente tragice.
Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe
comuniti s iniieze aciuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea
persoanelor suferind de afeciuni rar ntlnite pot stimula iniiative noi n domeniul sntii.
Prezentarea de ctre pres a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimula
formarea grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reforma
justiiei au nceput n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului s-au
nscut i s-au dezvoltat cu rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra utilitii unor
programe industriale i pericolului pe care l reprezentau pentru resursele naturale ale
comunitii sau pentru valoarea turistic a zonelor afectate de astfel de proiecte."54
Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera organizaiilor
nonprofit. Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s urmreasc mobilizarea
publicului intern al organizaiei sau instituiei, n scopul amplificrii sentimentului de identificare
cu organizaia, comunicrii mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor.
Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitate
Ca urmare a prbuirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicago
la 25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a
atras atenia mass-media i a opiniei publice, dnd natere la o mulime de zvonuri i speculaii,
ceea ce a fcut ca firma productoare "s in capul de afi" pentru mult vreme n presa
metropolitan.
Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit o dat cu raportul fcut de
Federal Aviation Agency din ianuarie 1980, care a ajuns la concluzia c "s-a dovedit c avioanele
DC-10 ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar interdicia de de a zbura a fost
nejustificat.55 Dar cele opt luni de nesiguran au lsat urme n contiina public iar unele
categorii de public i mijloace de pres ncepuser s fac legturi cu alte dou accidente, din
acelai an, n care fuseser implicate avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate
de erori de proiectare sau construcie ale aparatului.
n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al firmei
constructoare a fost acela de "a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n rndul publicului
cltor".56
Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin intermediul
crora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de
transport aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre acestea a avionului DC-10.
Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-10, au
nceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell
Douglas. Dar angajaii nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.
54
George W.Corrick, i John S. Detweiller, Involving Community Leadership and Citizens. Publicat n The
Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p.23-37
55
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report. St.Louis, Missouri i Long Beach,
California, 1980
56
Ibidem, op.cit.
n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie vnztorii de bilete,

care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate liniile aeriene.
Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a fost acela al
angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire a
ncrederii n acest tip de avion.
A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale, tiprite i
electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor, agenilor vnztori, mass-
media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor celor interesai de problem.
Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis, editat n
format "ntrebare-rspuns". n aceast brour, departamentul de relaii publice a accentuat
fundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i a explicat de ce a fost
necesar repunerea problemei n discuie:
"Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de experi
tehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase...
Dar vetile bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele.
Aprarea unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice,
nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie ntregul
sistem mondial de transport aerian."57
2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei
Crizele pot izbucni oricnd, n ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primele
momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i minimizarea daunelor
produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii critice.
Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuarea
normal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului nconjurtor, asupra
clienilor sau partenerilor. n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de tipul crizei,
aceste efecte pot fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic, psihologic, etc.
Indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de altruismul pe care organizaia
l probeaz n aciunile sale.
Dac publicul percepe c politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a
"apariiei reduse n pres" i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un
"incident" poate lua proporiile unei crize.
Un eveniment soldat cu rniri sau decese, cu puternic reflectare negativ n pres, se
poate transforma ntr-o campanie mass-media, n care atenia este concentrat mai puin asupra
incidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor fa de clieni.
Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s reliefeze lipsa
de interes al organizaiei fa de opinia public.
Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu mass-
media pot avea probleme atunci cnd se instaleaz percepia c totul se datoreaz dorinei de a
proteja propria imagine. Nu acelai lucru se va ntmpla dac organizaia probeaz n practic
preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, protecia bunurilor i sigurana clienilor.
Imaginea de organizaie responsabil se va consolida i mai mult dac, pe timpul situaiei de
criz, organizaia se va supune controlului sau va aciona mpreun cu o instituie public
recunoscut ca autoritate n domeniu (procuratur, poliie, pompieri, agenii guvernamentale,
organizaii neguvernamentale, etc.)
57
Ibidem, op.cit.
Studiu de caz: Jefuirea bncii Lloyds
La 18 februarie 1982, a avut loc un eveniment definit iniial de vicepreedintele bncii,

Margaret A. Merret, ca fiind "o zi obinuit de tiri pentru San Francisco".58 Dar ziarul San
Francisco Chronicle a aflat despre producerea acestui "jaf obinuit" i a dorit mai multe
informaii. n ciuda protocolului Lloyds cu privire la ntiinarea timpurie a personalului de
relaii publice n situaia producerii unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filiala
Bay Area cu 6 minute naintea acestuia.
Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui proceduri
confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c, indiferent de situaie, "nu
poi da informaii n detrimentul propriei tale companii".59
Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea altele cu
care se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de cerinele conflictuale ale
diferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i eforturi pentru a ajuta reporterul s
neleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n permanen s rspund "ct mai repede i
deschis posibil", dar "ntrerupnd linia" cnd informaia nu putea fi divulgat.
nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf armat. "Prima
noastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit este ajutat i c
trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine la reducerea
inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate.60
Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci "modul n
care se face fa crizei".61
Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea clienilor
i angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn "descurajarea actelor de eroism i scoaterea
ct mai repede posibil a jefuitorilor din banc".62 Luarea de note cu descrieri i alte informaii
pentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att nct s se rite viaa angajailor sau a
clienilor urmrindu-se hoii care prsesc banca.
Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea ncrederii clienilor
i angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca Lloyds.
Nu este posibil prevenirea complet a delictelor dar este realizabil reducerea numrului
de delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii. Pentru descurajarea posibililor
delicveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de la alte companii conlucreaz cu Comitetul
de Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor din California. Printre proiectele comune a fost i
acela de a distribui angajailor bncilor postere cu "Cei mai cutai 20". O tehnic pe ct de
persuasiv pe att de descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul de
a-i identifica i a-i semnala public.
3. Reducera mediatizrii negative n pres
Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie, aspectele

negative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai puin corectitudinea
i legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe care organizaia le-a probat
anterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile de relaii publice sunt obligate s
58
Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19 februarie, 1982
59
Ibidem, op.cit.
60
Ibidem, op.cit
61
Ibidem, op.cit
62
Ibidem, op.cit
gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea negativ, s asigure, n acelai timp, o

informare echilibrat a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere
cteva aspecte care orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:
a. Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu att mai
mari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis (Aceste
tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de
informaii.).
b. Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, o dat ce sunt sesizate de mass-
media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.
c. Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment de
ctre mass-media, pot amplifica ca intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau chiar
pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului.
d. Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vor
fi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse.
e. Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurrii
evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre mass-
media) i prezentarea se va face ntr-o form special.
f. Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesul
mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se pare c, n general,
cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse competiii ntre mijloacele de
comunicare n mas i cea mai mare n situaiile de competiie pentru obinerea exclusivitii
mediatizrii.
g. Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acestea
vor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetrii
informaiilor.
h. Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acestea
i sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive i de
escaladare a conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a partizanatului
din partea ambelor pri.
i. O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt,
complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare. Relatarea complet a situaiei este
mai atractiv pentru mass-media i mai benefic pentru organizaie dect cea tergiversat,
situaie care amplific i prelungete mediatizarea negativ.
Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor mass-
media
Un conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost ilustrat de primul

contact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la Memorial Hospital Medical Center
din Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta a
fost programat pentru spitalizare imediat dup demiterea din funcia de preedinte).
Ziegler l-a avertizat pe Nager c "l vom lua pe preedinte de acolo i vom trage la
rspundere spitalul"63 ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie a domnului Nixon
n faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind relaia cu presa nu sunt
respectate.
El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiunea
pacientului sau reprezentantului su (n.a. Ziegler).
63
Norman R. Nager, Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, 1998, p.198-199
Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului aa cum erau formulate n obiectivele de

informare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i naintea cuvntului "pres",
cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat n relaiile cu presa de pe urma unei
politici de informare deschis. Ziegler a dorit s menin ceea ce el a denumit "o mediatizare
redus a bolii", avnd n vedere faptul c fostul preedinte era citat n faa Curii Supreme s
depun mrturie n procesele fotilor si colaboratori, condamnai ulterior.
n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschiderea spre pres, "mediatizarea
redus" a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i corespondenii revistei
Time:
"Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul creia
ex-preedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe Nixon s scape
de a depune mrturie n faa Curii Supreme.... 64
"Cinismul de viespe", nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat criza
Watergate, o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc chiar i
cnd era cu adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din transcrierea unei conferine
de pres la ieirea sa din spital:
"Reporter: Muli oameni sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativ
sntate, preedintele este iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faa
Curii Supreme... Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevrat
bolnav. M ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?"65
Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie respitalizat la
cteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a cerut medicilor s pstreze
secretul internrii fa de consultantul de relaii publice al centrului medical i, n special, fa de
pres.
Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea de
informaii despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a acestuia sau a
reprezentantului su.
Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou lucruri diferite.
Un colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe ua din spate i a chemat
un reporter.
Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s coopereze cu
presa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon l-a ntrebat pe consultant
ct de muli reporteri erau jos.
Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s zmbeasc. Apoi,l-
a ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c exist i
un reporter de la Times printre acetia.
Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei informaii
ctre pres dac "Blestematul de la Los Angeles Times este acolo". El a refuzat s dea explicaii.
Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a artat cum nelege el
relaiile cu mass-media. A ncercat s scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate
informaiile s fie date exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de mile
de New York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii
numai de la New York Times.
Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United Press
International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy Ruthlow de la Los
Angeles Times.
64
Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
65
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, California, 4
octombrie 1974
Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al biroului
Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager anunnd tirea la
conferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n aproximativ 80 ri.
4. Transformarea crizelor n oportuniti
Am abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor

la cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. n unele cazuri, ns, o criz
poate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii, att de raional nct criza s aib o
finalizare benefic pentru organizaie. Multe crize dezvluie posibiliti de apariie a noi
iniiative i oportuniti de consolidare a reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea
eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prin
natura ei, de eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea mai
obscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin activitatea
curent, nu putea s o obin.
Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii organizaiei;
posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea structurilor organizaiei
capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n asemenea situaii; posibilitatea
mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor dificile i restabilirii strii de normalitate.
Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la valorile
organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a mediului social n
care acioneaz organizaia. n aceast situaie, este foarte important cooperarea i comunicarea
n interiorul organizaiei, sprijinul acordat aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare a
situaiilor critice i implementarea msurilor care s produc schimbarea. De asemenea,
organizaia poate folosi vizibilitatea dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale,
comunicarea valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor sale legate de relaiile cu clienii,
partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa.
Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru sau cum
poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol
Sindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat n 1982

pentru stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori americani de
autoturisme, i anume Ford.
n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul "obinuit" al grevelor cu
ncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au renunat la negocierile
anterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru creterea salariilor i reducerea
beneficiilor patronatului, n favoarea lurii n considerare a unui pact, considerat revoluionar,
ntre Ford i sindicate.
n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul socio-
economic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele: recesiunea
pieelor; competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei vnzrilor de automobile
produse de Ford i creterea spiralei concedierilor muncitorilor cu nalt calificare; scderea
ncrederii din partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporit
sentimentul de nelinite pe Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce plana
asupra capitalei industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, i
chiar asupra multor localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de automobile,
n special cea de asamblare.
Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai mari i

concesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea costurilor
autovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la reduceri de personal i
mai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor concedieri masive.
Erau posibile alte greve i aciuni de concediere sau, mai ru nchiderea pe termen
lung a liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i companie n egal
msur. Dar, n 1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric de a ntrerupe ciclul
confruntrilor trecute, n care declinul vnzrilor conduce automat la concedierea a mii de
muncitori i n care chiar i perspectiva concedierilor putea influena lumea s investeasc sau s
cumpere mai puin.
Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunseser
de mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor n Japonia
era identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i protejai de companii loiale
acestora.
nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la baz
asigurarea prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei, eliminnd
influena conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin mutarea accentului pe
construirea unei fore de munc competitive.
Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp o cstorie din interes, dar i un
exemplu de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern ale unei organizaii
pentru a transforma o criz de proporii n oportunitate
n primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentative
de preluare ostil a rivalului su, Thyssen.
Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaser
ntre timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana, grupurile Sacilor i
Usinor au fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n 1995 i care astzi ocup locul
trei pe plan mondial. n Marea Britanie, British Steel a fost privatizat nc din 1989.
n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost "dictate de stat", care era proprietarul de
drept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. n schimb, n
Germania Federal, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-au
opus mult vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc i nchiderea unor uzine.
Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a grupului
Thyssen?
Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru a face fa
mai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea debarasa, treptat, de cele trei
furnale nvechite din Dortmund o povar pe care o purta de ani de zile.
Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de aciuni la
compania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de 25% din valoarea
aciunii, calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17 martie). Motivul declarat al
acestei tentative de preluare ostil unic n istoria concernului era, conform oficialilor
concernului Krupp, "pre-condiia necesar pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzioneze
ntr-o companie puternic i competitiv pe plan internaional".66
Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de ctigare a
simpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt chiar i sindicatele din
66
Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, p.23-26
siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor de
munc n domeniu. Aciunile s-au derulat rapid:
- ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor lui Thyssen;
- la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt organizarea
unei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala financiar a Germaniei. Locul
de desfurare nu a fost ales ntmpltor, deoarece toat lumea tia c tentativa de
preluare ostil era sprijinit financiar de cele mai mari bnci din Germania, Deutsche
Bank i Dresdner Bank;
- n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei) a fost
distrus n urma unui atentat cu bombe;
- la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria german a
oelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra mpotriva
"americanizrii" industriei germane;
- starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei intense
mediatizri pe plan intern i internaional, al amplificrii manifestrilor de protest i
implicrii grupurilor radicale de stnga de care Germania nu a dus niciodat lips.
De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile purtate ntre
cele dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n aceste aciuni, dar este
cert c Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor.
Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatori
pentru a favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd evitarea unei absorbii pur
i simplu care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor de munc.
ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a grupului
Thyssen, iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme de cooperare,
Krupp angajndu-se s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare prin for.
Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri (o fuziune
limitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere o societate comun,
Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice europene i a cincea pe plan
mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%.
Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile de pe pieele
externe i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategii
diferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n care nu a reuit s ajung la un
compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari
bnci din Germania, interesate ntr-o concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitii
firmelor germane pe piaa european i mondial a oelului.
Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de public
intern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele landurilor. Declaraiile
oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune acestei tentative de preluare ostil,
n stil american, neconform cu spiritul orientat spre consens al rii, precum i perspectiva
concedierilor iminente ce ar fi urmat prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat
aciuni de o extraordinar amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa
de "nghiire" a rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea
aciunilor. Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii
Acceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii creeaz

organizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern.
Mass-media sunt agresive n cererile lor de informare, n special dac nu pot obine
informaiile din alt parte. Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei, departamentele
de relaii publice alimenteaz mass-media cu informaii ce devin disponibile pe msur ce
evenimentele se desfoar. Rezultatul se concretizeaz ntr-o mediatizare intens i de durat
care depete, de cele mai multe ori, proporiile reale ale crizei. Mult mai benefic pentru
organizaie i pentru rezolvarea crizei este ns oferirea de la nceput a ntregii cantiti de
informaie disponibil i reducerea, astfel, a mediatizrii intense. O asemenea practic reduce
apetitul presei de a publica, n serial, articole elaborate, cu elemente de senzaional, care
alimenteaz curiozitatea i interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizaiei.
Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu angajaii,
pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor i cererilor multiple
de informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul supraexpunerii. Totui,
managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a se ntlni cu presa i a-i prezenta
mesajele pe baza unei strategii elaborate din timp.
Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i reportaje
bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea surselor fr nume sau
chiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i specialitii de relaii publice sunt
cooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la reporteri, stabilind de comun acord regulile
de baz ale informrii i comunicrii.
Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea mult timp
pe creasta valului
n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost nchis,
deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp (FDIC), iar bncile legate
de aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n mediatizarea negativ a evenimentului.
Fiind a 18-a banc ca mrime din S.U.A., Seattle First National Bank a fost prima care a anunat
i detaliat implicarea cu Penn Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea
asupra propriei sale snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care
inteniona s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei
sptmni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i de
specialitate, bucurndu-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind "echilibrat i corect."
Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc.(relaii publice) i J. Walter
Thompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu chiar totul unul despre
cellalt
n 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter Thompson C.
(reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup lucra unul din
vicepreedinii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de vineri, februarie 1982,
atepta cifrele pentru trimestrul IV, cnd a fost sunat la telefon fiind convocat la o ntlnire trzie
de preedintele grupului. El a aflat c un consilier din afar a descoperit nereguli financiare la
unitatea de programe TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul
anterior (1981) dar i pe precedenii trei ani.
Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni era o srbtoare naional, aa
nct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un rgaz de 3 zile. Unitatea era
responsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 milioane
de dolari din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri suplimentare de peste 10 milioane de
dolari n anul 1982 pentru ncheierea operaiunii. Deaton spune c sprijinul i-a venit de la
angajamentul ferm pentru comunicare al lui D. Johnston de la JWT Group i de la statul major
de sprijin format pentru implementarea msurilor de remediere a situaiei.
Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv a
scrisorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton: "Noi am respectat cu
strictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema. Am identificat audienele i am
comunicat cu fiecare, clar i consistent. Nu am pierdut timpul cu speculaii sau comunicarea de
nume, le-am spus povestea aa cum o cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ce
evenimentele se desfurau.67
Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii periode de desfurare, mare
parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumat
pentru procesul intentat de Marie Luisi, care fusese vicepreedinte la JWT, pentru cumprarea
spoturilor publicitare i care fusese demis. Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse nc
din 1978 faptul c existau probleme n acest sector.
Dezacordul era n legtur cu "depozitarea" timpului (time banking), n care programele
sunt date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este "depozitat"
pentru viitorii clieni i apare n acte ca "bun contabil". Bunurile unitii de programe TV artau
bine pe hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia fcut de consilierii externi.
Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media generale i de specialitate,
mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit deschiderii comunicrii.
Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact acolo unde fusese nainte de
izbucnirea crizei.
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media
Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o
confruntare deschis cu mass-media atunci cnd:
- interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei prese
ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate;
- exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei campanii
denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie;
- exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de natur
economic: acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de sponsorizri; de
natur juridic: reglementarea accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginii
publice i a vieii personale etc.).
ansele organizaiei de a avea succes ntr-o asemenea confruntare sunt determinate de
urmtorii factori: mrimea i importana economic, politic i social a organizaiei; percepia
public privind "intangibilitatea" organizaiilor statului de drept; capacitatea unor organizaii de a
polariza i ralia fore sociale, lideri de opinie, mijloace de comunicare n mas pe teme concrete,
de larg interes public, n situaii de excepie, pe o durat limitat de timp; existena concurenei
n spaiul mediatic i a unor divergene de interese ntre reprezentanii mass-media.
Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu mass-media
sunt diverse, n funcie de situaia concret. Astfel, atunci cnd relatrile negative ale unor
mijloace de pres sunt incorecte, fr o legtur direct cu realitatea concret din cadrul
organizaiei, liderii acesteia pot face apel la "dreptul la replic", pe care, n mod normal, presa
67
David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR Review, 9, nr.1, Spring
1983, p.24-36
trebuie s-l publice n condiiile prevzute de normativitatea n vigoare. n caz contrar,

organizaia poate apela la sprijinul altor publicaii sau poate cumpra spaiu editorial (sau
publicitar) pentru a-i promova propriile mesaje i a asigura informarea corect a publicului.
n situaii extreme, cnd constat declanarea unei campanii de pres, susinute, care pune
n pericol existena sau interesele sale economice, organizaia poate apela la rezolvarea pe cale
juridic a conflictului. Chiar i n acest caz, organizaia este obligat s fac publice motivele
pentru care a apelat la aceast soluie extrem i s continue s colaboreze cu celelalte segmente
ale mass-media pentru a-i asigura sprijinul sau, cel puin, atitudinea neutr a acestora.
ntotdeauna cnd alege calea confruntrii, organizaia trebuie s se asigure c beneficiaz
de susinerea publicului relevant pentru activitatea sa (salariai, clieni, parteneri, colaboratori,
lideri de opinie etc.).
Chiar i n situaii favorabile organizaiei, opinm c aceasta nu trebuie s aib o
confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori benefic pentru
organizaie i public. Confruntarea poate fi perceput diferit la nivelul diverselor categorii de
public i poate induce o opinie defavorabil organizaiei. Mass-media are posibilitatea i
instrumentele necesare pentru a realiza curente de opinie, atitudini i aciuni concertate mpotriva
organizaiei. Prin impunerea unor teme de actualitate i sensibile pentru opinia public (corupie,
omaj, faliment, crim organizat, diferenieri sociale, srcie etc.) presa poate determina
coalizarea unor fore sociale sau chiar intervenia unor organisme guvernamentale mpotriva
organizaiei. Capacitatea de persuasiune a mass-media confer credibilitate informaiilor difuzate
care, de cele mai multe ori, devin mai importante dect realitatea concret. Statutul conferit
presei ntr-o societate democratic, face ca orice aciune ndreptat mpotriva mijloacelor de
comunicare n mas s fie etichetat ca o msur antidemocratic.
n planul credibilitii, chiar dac a avut succes n confruntarea cu mass-media, ctigul
organizaiei este limitat n timp iar pierderile mass-media sunt nesemnificative. Pierderea
confruntrii, de regul previzibil, genereaz consecine negative n toate domeniile de activitate
ale organizaiei, prin deteriorarea grav a imaginii sale publice.
Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii "obraznic" cu mass-media
Una din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu mass-media, a
fost Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu mass-media de tiri n anii
'70. Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru supravieuirea corporaiei n timpul a
ceea ce ei tiau c va fi o serioas penurie de petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepte
orice i tot ce urma s tipreasc sau s emit presa despre ea i i-a construit un program agresiv
de relaii publice, program care n timp a fost imitat i de alii.
Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert Schmertz.
Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele mai importante pentru
comentarii editoriale. Cnd articolele din pres erau ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiul
editorial era cumprat pentru a-i nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferi
fapte fr a intra n dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobil
i factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele mai
importante ziare i magazine pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele care
aveau impact asupra industriei petrolului i a companiei lor.
Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca specialistul de relaii publice s fie
foarte competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc poziia economic, social
i politic a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, avnd caracter ofensiv,
necesit cunotine complete despre industrie i despre toi factorii care afecteaz climatul
opiniei publice. n unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorul
profesiei. Unii specialiti de relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a lui
Mobil i au acuzat-o de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumare a
responsabilitii sociale.
Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de comunicare Richard
Detwiller, a apreciat c "a-i apra drepturile n gura mare pare s fie mai mult o persuasiune cu
productivitate redus".68 Detwiller l citeaz pe Herbert D. Manelovey, o autoritate n materie de
comunicare, spunnd c publicul se revolt n tcere mpotriva unor astfel de metode de
comunicare. Wall Street Journal s-a referit la "surprinztoarea ostilitate public a companiei
(Mobil), iar Forbes a notat c "strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nu
ar fi att de serioas.69
Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de preluare ostil,
n 1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic, n 1982. Richard E. Cheney a
discutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de preluare pentru companiile ce fac
obiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice a lui Marathon, el a consemnat faptul c
Marathon era o companie popular printre angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). n
situaii critice, spune Cheney, un client are o activitate de relaii publice att de slab nct, dac
ntreab pe managerii companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-ar
ntreba dar oamenii sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentru
relaii publice i Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic influenat
de campania de relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru preluare a ajuns n faa
Curii. Un avocat a lui Mobil a fost citat ca spunnd c argumentele tactice (politice) au ajutat n
a convinge Curtea de Apel, care a audiat cazul, c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva
"imoral". Ceea ce se ntmplase a fost c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici,
pentru a condamna atitudinea ostil a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-
o ca fiind o campanie de tip gheril foarte eficace.
Campania lui Mobil din anii 70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au fost
generate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca "60 de minute"
(CBS), cu Mike Wallace.
Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B. Kalupa, au
studiat situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de conflicte: criticarea
organizaiilor de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale firmelor criticate (ncepnd cu
1970); problemele legate de responsabilitate i performan, n special ale mass-media.
Rezultatul studiului a artat c sursa originar a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde din
credibilitate cnd atac firmele. De asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung ale
credibilitii mass-media trebuie nc analizate i c munca cercettorilor ofer sprijin celor
atacai.
n sprijinul acestor concluzii pot fi aduse i noile studii ale Media Institute, o serie de trei
volume canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercettorii au
concluzionat c mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac companii ca Mobil s se
angajeze n lupt. Rezultatul final este acela c, indiferent de impactul asupra mass-media, cel
care pierde n realitate este publicul.
68
Richard Detwiller, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie 1984, p.52-54
69
Ibidem, op.cit.
7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei

organizaionale
n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca urmare, nu

este suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei
organizaionale i promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a
compatibiliza comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea
mesajelor despre organizaie n funcie de aceste dou componente eseniale. n caz contrar, se
va produce o ruptur semnificativ ntre starea organizaiei afectat de criz i imaginea pe care
dorim s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organizaie.
Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul compatibilitii dintre
performanele organizaiei i imaginea sa public.
Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea public
Companiei Dow Chemical, al doilea productor de chimicale ca imagine n SUA, a fost

principalul furnizor de substan defoliant denumit Agent portocaliu pentru guvernul SUA
pe timpul rzboiului din Vietnam. Defoliantul coninea i o cantitate mic de dioxin, despre
care s-a afirmat mai trziu c produce cancer. Din aceast cauz, compania Dow a fost implicat
n mai multe procese intentate de veterani ai rzboiului din Vietnam, care solicitau plata unor
daune materiale. Din aceast cauz, compania a suferit o pierdere important de credibilitate i
reputaie public. Mai mult dect att, n 1981, un raport al Ageniei de Protecie a Mediului
(EPA) acuza campania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxin. Pentru a-i
apra poziia, firma i-a pus n funciune lobby-ul, aciune care a nrutit relaiile cu EPA. Ca
urmare, n vara anului 1983, Dow Chemical a trebuit s combat o glum lansat de David
Stringham, director adjunct al Diviziei de administrare a deeurilor din cadrul Oficiului Regional
Chicago al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA). Gluma era urmtoarea: Cum se citete
dioxin? Unii oameni citesc D-O-W.
Pentru a rezolva situaia de criz, conducerea companiei a efectuat studii pentru a
determina nivelul imaginii publice a companiei i a identifica publicul-cheie al companiei.
Au fost intervievai salariaii i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, de
asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a se afla atitudinile liderilor
comunitii, ai mass-media i ai reprezentanilor guvernamentali.
Rezultatele sondajului au artat c firma Dow era cunoscut ca o companie izolat i
arogant, care evit compromisurile o relaie pe care o companie modern i-o poate permite
numai dac este imoral.70
Pentru a nu mai perpetua aceast imagine negativ, conducerea companiei a decis c
principalul obiectiv trebuie s fie urmtorul: a face din Dow Chemical cea mai apreciat
companie n rndul oamenilor care i pot influena viitorul.
Strategia cuprindea urmtoarele puncte:
1. Schimbarea practicilor companiei naintea schimbrii percepiei publice.
2. mbuntirea comunicrii cu publicul-int relevant.
3. Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de relaii publice pentru a mri
audiena public a acestora.
4. Dezvoltarea unor programe care s demonstreze schimbarea politicilor firmei.
5. Implementarea unei politici de informare public pe termen lung, pentru rectigarea
importanei firmei.
70
Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution.
n: Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p.1, 20
Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici:

1. Pentru mbuntirea relaiei cu presa a fost nfiinat o linie telefonic gratuit,
deschis 24 de ore pe zi, i s-a fcut reclam acesteia n ziare, pentru a anuna jurnalitii c firma
Dow este gata s rspund la orice ntrebare.
2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fost
instruit privind desfurarea unor relaii eficace cu jurnalitii i a le rspunde la ntrebri n mod
profesionist.
3. Ajutat de alte companii, Dow Chemical a nfiinat i finanat un centru de pregtire a
jurnalitilor pentru domeniul industriei chimice, la coala de Jurnalism a Universitii Missouri.
4. Cercettorii de la Dow au fost trimii, n mod regulat, n diferite orae pentru a da
interviuri la pres referitoare la standardele de protecie a mediului, managementul reziduurilor
periculoase i securitatea uzinelor chimice.
5. A fost nfiinat un program de prezentri publice ale liderilor companiei n rndul
grupurilor civice i de protecie a mediului.
6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza vizite
ale populaiei n fabric i a organiza grupurile de voluntari.
7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice i politice
sunt trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie.
8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul naional de educaie care
promoveaz importana transplantului de organe i necesitatea donatorilor.
9. Campania naional de publicitate nonprofit se focalizeaz pe beneficiile cercetrilor
companiei Dow i pe modul n care munca lucrtorilor si ajut ali oameni.
Dup doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c firma Dow se bucura de
o atitudine foarte favorabil din partea clienilor, cercettorilor i angajailor. A crescut, de
asemenea, cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publicaia Washington
Journalism Review constata c eforturile de relaii publice ale companiei Dow au fost mai mari
dect ale oricrei companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune.
***
n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex, deloc

uoar i deseori destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile folosite trebuie s fie
n concordan cu situaia specific a organizaiei aflate n criz. Important de reinut este c nici
o strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac nu sunt rezolvate mai nti problemele
legate de funcionarea organizaiei i de gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acest
demers, relaia cu presa este la fel de important ca managementul strategic al organizaiei. Fr
un plan de relaii publice, nu pot fi gestionate corespunztor percepiile i atitudinile publicului
intern i extern al organizaiei.
ntrebri i probleme:
1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii?
2. Explicai dublul rol al specialitilor de relaii publice n relaia dintre organizaie i mass-
media.
3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai important?
Argumentai.
4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei n cauz?
ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului public al
organizaiilor.
5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate n
curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le.
Activiti practice:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care s-a
confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii. Analizai critic
activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a crizelor.
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare

psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998
BOORSTIN, Daniel I., The Image, A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,
Atheneum, 1985
BLUSTEIN, Paul, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry
over Dyoxin Pollution. n: Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p.1, 20
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie
1983, pag.1-2
BRODI, E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New
York, Praeger, 1991
CHENEY, Richard, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.1, Spring
1983, p.23-26
CLAVIER, David E. i KALUPA, Frank B., Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR
Review, 9, nr.1, Spring 1983, p.24-36
CORRICK, George W. i DETWEILLER John S., Involving Community Leadership and
Citizens. n: The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York:
McGraw-Hill, 1980, p.23-37
DETWILLER, Richard, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie 1984, p.52-54
JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9
LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia
Publishing Ltd, Ottawa, 1996
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report. St.Louis, Missouri i
Long Beach, California, 1980
MERRETT, Margaret A., Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19
februarie, 1982
NAGER, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts,
1998, p.198-199
Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
PINSDORF, Marion K, Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987.
SCHREIVOGEL, Paul A, Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice
Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994
THEBERGE, Leonard J., TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?.
volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach,
California, 4 octombrie 1974
WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
TEMA 10
COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ

- Ghid practic-
Cum recunoatei o criz?
De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial. El trebuie
s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei i pe o analiz
complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea. Exist, desigur, unele aspecte
care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii organizaiei: creterea brusc a vizibilitii
n mass-media, reducerea vnzrilor i a cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri
sociale, retragerea sprijinului politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n
determinarea existenei unei situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i
amploarea crizei, msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia.
Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct se afl ntr-o
semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie vinovate de subestimarea
daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie n special n faa opiniei publice.
Cele mai rspndite dou greeli sunt: nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei
probleme i preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei.
Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz sigurana,
sntatea sau sigurana financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. va implica foarte rar un
numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va judeca rspunsul la criz al unei
organizaii aproape numai pe baza tirilor mass-media. n acest fel, percepia publicului despre
rspunsul sau aciunile unei organizaii va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care
aceasta comunic.
Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de management al

crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de
distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa, angajaii, clienii, consumatorii i
factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea
dezamorsrii crizei prin metode de comunicare eficient i rapid.
Factori care influeneaz comunicarea, n situaii de criz:
- creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului;

- lipsa ori cantitatea redus de informaie pentru comunicare, disponibil la nivelul
liderilor organizaiei, la un moment dat;
- timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor
despre starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor;
- necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a
informrii coerente i compatibile a publicului ("voce unic" i conducere unitar);
- nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la
declanarea crizei i deschiderea unor canale noi;
- creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului
ct i la nivelul receptorului;
- creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal;

- creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare
mediat;
- creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii;
- creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate;
- accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern;
- creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine
pozitiv i canale de comunicare direct;
- existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind
percepia asupra riscurilor i modul de a reaciona la ele.
nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este
perceput riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe publicul riscul i
inei cont de acest lucru cnd comunicai cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignorai acest
lucru. Nu spunei niciodat publicului c nu ar trebui s se ngrijoreze. Mai bine ncercai s
descoperii sursa ngrijorrii. Orientai efortul de comunicare spre nelegerea riscului.
Implicai i presa n acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s fie mai bine
nelese i relatarea mai imparial.
Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reaciona pe baza
acestei percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o iniativ
anume, un produs sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare n minte.
Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru
obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile.
Strategia de comunicare
O comunicare eficient, pe timpul situaiilor de criz, trebuie s aib n vedere:

Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a
mesajelor de baz. Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la
reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz.
Informarea publicului-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i
centrale, politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de
risc sunt specifice unui anumit loc de munc. Comunitatea care este n imediata apropiere sau
este potenial afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai
important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc.
Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de pres este
real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are nevoie de documentare
ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de "voci" autorizate iar televiziunea de
imagini de la faa locului.
Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reele
de calculatoare, sisteme de fax la cerere, ntlniri publice.
Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de
voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz
este sub control.
Gestionarea mesajului. Pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals,
prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt la dispoziia publicului, atunci nu
trebuie difuzat.
Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul
reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen

etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se
instaureaz o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este
foarte greu de nlturat.
Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum
greit.
Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice. ncepei ntotdeauna
efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori cei mai nverunai
critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea,
angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare
timpurii. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd
ncearc s ajute efortul de comunicare.
Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres,
atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scad.
Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; i dac este o
veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n
public prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.
Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau glume.
Mesajele eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu
nevoile audienei-int. Mesajele devin semnificative dac:
Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i
atitudine i 3% din surse verbale.
Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul
este transmis mai clar. De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns ("cuvintele
semnific dar nu cuprind"- Saint D' Exupery, Citadela).
Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc aminte: 10% din
ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vd i 50% din ceea ce revd. De
asemenea, culorile materialelor de prezentare mresc atenia i reamintirea de la 55% pn la
78%.
Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru a
atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care le
percep:
Mesajele vor. Dac..

atrage atenia * vor fi acceptate de mass-media;
* folosesc fraze memorabile;
* nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte;
* sunt comunicate dinamic;
*sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz
mesajul.
fi nelese * sunt folosite cuvinte simple;
* sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena.
fi crezute * vin de la o organizaie cu o bun reputaie;

* sunt transmise de un comunicator credibil;
* sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate;
* sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire;
* sunt transmise ntr-o manier nepartizan.
fi luate drept plan de * includ instruciuni clare;
aciune de ctre audien * sunt urmate de comunicate consistente, clare i frecvente;
* sunt transmise unei audiene-int pregtit cu cunotinele i
instrumentele necesare aciunii;
* sunt repetate de cei care au influene asupra audienei.
Desfurtorul unei prezentri interne pentru directorul executiv sau pentru angajai n
caz de incident sau urgen:
1) Ce s-a ntmplat?
enumerai pur i simplu faptele;
oferii informaii de baz;
canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele
cauze.
2) Unde s-a ntmplat?
3) Cnd s-a ntmplat?
4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a ntmplat?
relatai cronologia cunoscut a evenimentelor;
analizai dac sunt cunoscute cauzele;
stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns.
6) Responsabilitatea
cine este cel care rspunde de problem?
a acceptat persoana desemnat responsabilitatea?
poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism?
care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
7) Rspunsul la incident
de ce este nevoie pentru a rspunde?
care sunt beneficiile rspunsului?
care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n
aplicare a msurilor.
8) Problemele de compensaii i rspundere financiar
care sunt prevederile legale n aceast problem?
9) Impactul i reaciile probabile
pentru clienii direci;
pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;
grupuri de interes special.
10) Probleme internaionale
care sunt acestea i dac sunt relevante.
11) Presa
care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?; numrul
telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la locul evenimentului;
de unde primete presa informaiile?
au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
care sunt problemele pe care este focalizat presa?
ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri.
12) Stabilirea informrilor/briefingurilor
cine va participa;
ce se va comunica;
unde va avea loc;
cnd.
Responsabilitile comunicatorului
Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii.

Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv.
ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cte ori este
posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan.
Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului ageniei pentru a maximiza
beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie
s creeaze tiri n mod accidental. Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea
oricrui anun i inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena
mesajelor.
Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.
Sugestii pentru comunicatori
1) Facei din comunicare o prioritate

anticipai i ndrumai, nu doar reacionai;
fii vizibil, nu ascuns;
fii organizat i coerent;
rspundei cererilor presei.
2) Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc
Dup terminarea evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu
au fost luate n seam.
3) Nu v bazai doar pe pres
Presa joac un rol important n crize, dar nu este singurul juctor.
Pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate organizaiile
relevante, cu ageni, acionari, comuniti.
4) Este uor s gestionai o problem greit

Descoperii problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns.
Presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din perspectiva presei (sau a
grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac n acest mod problema va fi nfiat publicului.
Sugerai managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i revenirea la
normal.
5) Presa poate ajuta la rspunsul dumneavoastr sau l poate distruge
ziaritii afl deseori primii, chiar naintea dumneavoastr;
ziaritii raporteaz timpuriu i constant;
v pot transmite mesajul mai departe;
pot preveni publicul;
decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu;
dac ncercai s i evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului dumneavoastr de
vedere;
elurile dumneavoastr sunt s fii onest, accesibil, comunicativ i vizibil.
6) Dac ateptai ca nainte de a comunica s tii totul, nu vei spune nimic niciodat
ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte i a clarifica
confuzia.
Programele pregtite n prealabil v vor permite s reacionai rapid i s oferii informaii
exacte i coerente.
Principii de comunicare eficient n caz de criz
1. ntr-o criz, problemele se schimb rapid

Cnd o problem este trecut n planul doi, va aprea alta.
Nu v lsai prins doar n rezolvarea problemelor de ieri.
Anticipai succesiunea problemelor, dezvoltai scenarii de tipul ce-ar fi dac.
Acionai imediat i cu siguran.
2. Desemnai un singur purttor de cuvnt mai multe creiere, o singur gur.
3. Comunicai devreme i des
Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea asupra
organizaiei, pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta percepia publicului.
Comunicnd devreme, artai c nu avei nimic de ascuns.
Folosii mijloacele pregtite din timp declaraii iniiale, documentare pentru a oferi
informaia chiar nainte de a ti totul.
Comunicnd des, mpiedicai vidul informaional pe care presa l poate umple cu fapte
minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca tire.
Comunicnd des, devenii mai mult dect alii o surs credibil de informaii.
4. Incurajai abordarea Pe ua din fa
Primii presa pe ua din fa, pentru ca s nu foloseasc fereastra lateral sau ua din spate
(ex-angajai, surse fr nume, etc.).
5. Luai-o naintea evenimentelor
Anticipai vestea proast i pregtii mijloacele pentru pres documentare, istoria
evenimentelor, etc. n aa fel nct s comunicai chiar nainte de a fi prea multe de spus.
6. Dac sunt tiri proaste, comentai-le
Dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar dumneavoastr nu le comentai, vei fi
bnuit c ncercai s le ascundei.
Fii o surs credibil de fapte verificabile.

7. Trimitei toate tirile proaste deodat Avei o zi a vetilor proaste i nu o lun
Dac exist un numr de situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite, anunai-le pe
toate deodat. Acest mod v d o zi proast n loc de o lun proast.
8. Nu ncercai s intrai singur n bucluc
Dac nu suntei centrul crizei, evitai atragerea tirului asupra dumneavoastr prin comentarii
nepregtite i aciuni care las audiena perplex. Nu v artai proactivi doar de dragul de a
fi.
9. ncetai actiunea cnd suntei n inferioritate
Dac, n mod clar, pierdei jocul i tot ceea ce spunei este subevaluat, atunci retrgei-v i
revenii ntr-o alt zi, cnd timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis.
10. nvai de pe urma dezastrelor
Efectuai o analiz la sfritul crizei nu pentru a identifica vinovaii, ci pentru a nva din
cele ntmplate i pentru a putea aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.
PLANUL DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ
Un plan eficient de comunicare n caz de criz trebuie:
s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele;

s asigure resurse de comunicare i responsabiliti;
s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie;
s permit managerilor comunicrii n caz de criz s lanseze informaii publice i campanii
de relaii mass-media imediat sau n timpul desfurrii crizei.
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE
Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se

ntocmesc urmtoarele documente:
- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n
organizaie n ultimii 10 ani;
- liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei.
2. ANALIZA AUDIENEI
Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n

eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan
i importan.
3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI
Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul
operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea
mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de
comunicare n caz de criz.
4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ
Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va

cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile
importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au
putere de decizie.
5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT
Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai
pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al
activitii organizaiei.
6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE
Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n
situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate
tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu
desfurarea evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice
i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc.
7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE
n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare a

informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte
(scrisori, e-mail-uri etc.).
8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA
Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare

mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe
cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema.
9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor

publice, n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun
de linii telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace
necesare informrii n interiorul i exteriorul organizaiei.
10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE
Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s

cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii
din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c
aceste liste trebuie verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea,
un sistem de anunare a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice.
11. PREGTIREA PERSONALULUI DE REZERV I ADMINISTRATIV
Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezerv
adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii
personalului.
12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI
Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi,

armat, poliie etc.), structuri guvernamentale, asociaii industriale, grupuri pentru protecia
mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial
stabilirea unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea
situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.
13. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA CRIZELOR
Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea
trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti:
nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor;
cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin
pres;
formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile ;
ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz
(istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri,
documentare despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i
serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.).
14. TESTAREA PLANURILOR
Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare

spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri
comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie
ntr-o stare bun i imediat disponibile.
15. ACTIVITI DE COMUNICARE
1) n primele dou ore de la producerea crizei

alegerea planului adecvat;
culegerea informaiilor despre evenimente;
definirea naturii crizei;
stabilirea purttorului de cuvnt;
confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres;
pregtirea materialelor pentru pres.
2) Urmtoarea etap
intrarea n aciune a echipei de management al crizei;
informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres
etc.;
anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie

ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut;
pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate
informaiile furnizate;
analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina
informrii prin mass-media;
stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.
16. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia
publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
analiza de coninut a tuturor tirilor de pres;
analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet;
stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de
opinie;
ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt
datorit crizei din organizaie.
17. ACTIVITI POSTCRIZ
Dup ce criza s-a terminat, se va trece la:

difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra
pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii;
realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile
rezultate pe timpul crizei;
audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz;
scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei.
18. EVALUAREA
De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate, este necesar analiza
comunicrii pe timpul crizei, care s includ:
analiza mesajelor emise;
analiza opiniei i atitudinii publicului;
reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii;
reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt, n ordinea prioritilor, principalele aspecte de care trebuie s se in seama n
comunicarea pe timpul crizelor?
2. Cum difereniai mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist mesaje principale i
secundare?
3. De ce trebuie acordat atenie special comunicrii interne?

4. Enumerai i argumentai etapele pregtirii i derulrii unui plan de comunicare pentru
situaii de criz.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. n rolul specialistului n comunicare analizai modul n care s-a
desfurat comunicarea ntr-o situaie de criz parcurs de organizaie. Pregtii un plan ideal de
comunicare pe care l vei propune liderului organizaiei pentru mbuntirea comunicrii
organizaiei n situaii de criz.
BRODI, E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New
York, Praeger, 1991
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiinific i
Tehnic, Bucureti, 1996
COVELLO, Vincet, Environmental Communication Reference Guide. Center for Risk
Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., 1994
DATEN, A., Le perete des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n:
Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin Multimedia
Publishing Ltd., Ottawa, 1996
PINSDORF, Marion K., Communication when Your Company Is under Siege; Surviving Public
SCHREIVOGEL, Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972
VUARBOT, G., Conduire la communication de crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216,
dec. 1997 ian. 1998

GestionareaCrizelorDeImagine PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GestionareaCrizelorDeImagine PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestionarea crizelor de imagine

Conf. univ. dr. Ion Chiciudean

Gestionarea crizelor de imagine

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

nfiinat n anul universitar 1998/1999, cursul Gestionarea crizelor de

1. Imaginea social a organizaiilor

1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor

1.2. Conceptul de imagine social

n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori:

2. Imaginea de marc a organizaiilor

3. Elementele de identitate ale unei organizaii

Imaginea organizaiei depinde, n mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei

vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor funcionale (diferenierea pe

4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formrii

Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradiiei, sistemului

Mecanismul de influenare a imaginilor sociale de ctre mentalitile oamenilor i

5. Imaginile cu grad ridicat de relevan

Nu toate imaginile au acelai grad de relevan pentru organizaie. Gradul de relevan

5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de ceteni care se afl

5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei

percepia proteciei sociale n interiorul organizaiei; climatul organizaional; influena

BOORSTIN, Daniel I. The Image A Guide to Pseudo-Events in America. Atheneum, New

GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI

Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a

1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei

1.1. O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n

2. Promovarea imaginii organizaiei

Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz reclama,

2.1. Publicitatea termen de origine latin ce provine de la verbul publico-publicare,

2.4. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit a

2.4.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului

Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat

2.4.2. Etapele crerii evenimentului

Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie s

M.Cutlip i Aleen Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o

3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor

3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o

a) funcia real a organizaiei n societate;

organizaiei n sistemele ierarhice de decizie; caracteristicile reproducerii organizaiei n

3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Gestionarea eficient a imaginilor sociale ale organizaiilor este imposibil fr evaluarea

Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai

Deoarece partidele politice neparlamentare, organizaiile apolitice i neguvernamentale,

CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii. Editura Licorna, Bucureti,

Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfunciona-

1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize.

c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt

1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema

Factori contextuali Caracte- Consecinele

Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i intergrupali

1.3.2. Factorii contextuali i organizaionali

Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create

- Mediul - Incompatibilitatea obiectivelor

bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care s le pun la dispoziie

Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare:

2.1. Criza de dezvoltare

2.2. Criza de legitimitate

Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare,

2.3. Criza de onestitate

2.4. Criza de competen

Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor

2.5. Criza intern