dezvoltare

i autoorganizare
Comunitile rurale

1
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
2
Cunotine de baz de marketing
i antreprenoriale

INTRODUCERE duc ieftin la ora produsele, materiile prime i

Agricultorii tradiionali, care au nvat de la
prinii i bunicii lor, deseori nu neleg i privesc
cu nencredere mecanismele economiei de pia,
funcionarea acesteia i legile care o guverneaz. i
aici ne referim la tot ceea ce numim economie de
pia, spre deosebire de economia tradiional, cea
care satisface nevoile imediate i nu se bazeaz pe
cerinele pieei.
n percepia comun, noiunea de pia este
legat de comer. Mai demult, n secuime, cu
comerul se ocupau comercianii armeni i evrei.
Secuiul nu vinde la pia obinuiau s spun, cu pentru c pe terenurile mai adecvate, cultivate me-
mndria omului liber, cu un uor dispre fa de
aceti comerciani care le cumprau i revindeau
produsele cu un profit nsemnat, mbogindu-se
spectaculos. Scopul secuilor organizai pentru
activitatea de agricultur de subzisten - la fel ca
i al altor comuniti rneti - nu era ctigul
de bani, ci satisfacerea nevoilor familiei. Ceea ce
considerau ca sigur, erau produsele pe care le pu-
teau obine cu munca i priceperea lor, sau ceea
puteau construi sau repara. Comunitatea local
era un loc al conlucrrii mutuale, a ntrajutorrii
i a trocului. La nceputurile modernizrii econo-
fora de munc, unde pentru acei puini bani obi-
nui cumprau produse industriale scumpe. De-
pendena de produsele obinute industrial cretea
ncontinuu. La nceput, ranii mergeau la maga-
zinele din ora pentru unelte i maini, iar mai tr-
ziu pentru haine i alte produse industriale. Apoi i
magazinele s-au mutat la ar. Astzi ranul cum-
pr de la magazin pn i oule, laptele i pinea.
Aceste produse, conform legilor pieei (cantitate
mic, cheltuieli de transport) au preurile mai ri-
dicate dect la ora (cantitate mare, cheltuieli de
transport mai mici). Pn i cerealele tradiionale
au disprut din zona noastr (gru, secar, orz),
canizat, pn i cu cheltuielile de transport sunt
mai ieftine dect cele locale. Morile noastre au fost
nchise rnd pe rnd pentru c pn i puina fin
pe care o folosim n gospodrie o cumprm de la
magazin. Pn i pentru acestea pltim bani buni.
Societatea de consum propagat de televiziune
a ajuns pn i la sate, trezind n locuitorii satelor
dorine de nendeplinit. ranul a realizat brusc c
este srac i nici nu are sperana s ctige vreoda-
t banii necesari pentru acest stil de via. Locul
renumit altdat pentru abunden i libertate,
zona rural izvorul vieii - muli l consider as-

Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale

miei de pia, banii i rspndirea bncilor pro- tzi sinonim cu srcia i aservirea.
duceau nenelegeri n multe cazuri, o atitudine
bnuitoare i de respingere fa de acestea. Pent- Oamenii au renunat la agricultura de subzis-
ru omul care-i producea singur hrana, mbrc- ten din cauza inadaptrii la economia de pia
mintea, casa i uneltele, profesionalizarea i, prin i au nceput s se mute de la sat la ora. Ceea ce
urmare, eficientizarea, concurena i dependena nu se poate vinde pe pia nu mai merit cultivat.
de bani reprezentau un pericol la adresa libertii Prima dat a ncetat cultivarea de fructe, apoi cea
i a senzaiei de securitate. Apariia impozitelor i de legume.
mai trziu a sistemelor de sprijinire a agriculturii, Apoi a ncetat activitatea de cretere a vitelor, da-
precum i rolul tot mai pregnant al statului n eco- torit faptului c laptele a devenit interesant numai
nomie au complicat i mai mult situaia. ca materie prim pentru industria laptelui (laptele
din import este mai ieftin, existnd i perioade cnd
Atitudinea de mpotrivire a ranului fa de industria laptelui nu i nceteaz activitatea n mod
modernizare i economia de pia i are rdci- arbitrar,- dup legile cererii i ofertei -). Nici globa-
nile n cultura societii rurale: evitarea asumrii lizarea i nici crizele economice aferente acesteia nu
de riscuri, puternica centrare pe valorile familia- schimb cu ceva situaia descris mai nainte. Mo-
le i lipsa de orientare spre viitor. Ca urmare, co- nopolul economiei de pia n viaa noastr nu mai
munitile rurale au suferit modernizarea, n-au este pus la ndoial de nimeni.
beneficiat de ea, ci mai degrab au fost victimele
acesteia. i proiectul nostru, care are ca obiectiv dez-
Satul a intrat ntr-o relaie de dependen fa voltarea de produse din fructe tradiionale admi-
de ora, unde s-au dezvoltat pieele. Trebuiau s te existena pieelor i funcionarea acestora. n

3
 ncercarea noastr de a ne adapta la obiceiurile
societii de consum a epocii noastre dorim s
oferim posibiliti de dezvoltare, de ieire pe pia
a acestei zone rurale, deoarece noi vedem un po-
tenial de ctiguri n cultivarea soiurilor de fructe
tradiionale i n valorificarea produselor obinute
din acestea.
Scopul acestui modul de curs este prezentarea
mecanismelor economiei de pia i a instrumen-
telor cu care economia rural poate fi eficienti-
zat. Fermierii fac cunotin cu noiuni teoreti-
ce, apoi fiecare modul teoretic este urmat de un
exerciiu practic. Aceste exerciii pot fi efectuate
individual sau n grup. Scopul acestora este apro-
fundarea noiunilor prezentate n partea teoreti-
c i exersarea planurilor de afaceri n ntreprin-
derea proprie.
La redactarea materialului de curs ne-am folo-
sit n mare parte de lucrarea Planificarea afaceri-
lor redactat de partenerul nostru de proiect Co-
legiul Universitar de tiine Economice Moderne
din Odorheiu Secuiesc (MTF).
I. PIEELE PRODUSELOR
DIN FRUCTE
De ce cumpr consumatorii fructe?
Produsele din fructe au ocupat un loc important n
familiile tradiionale nc de la nceputurile ome-
nirii, de la modul de via culegtoare-vntoare i
pn azi. Fructele proaspete erau consumate mai
demult n perioada coacerii lor datorit gustului
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
n lumea noastr modern, globalizat, oame-
nii doresc s consume fructe proaspete tot anul.
Pentru aceasta, fructele sunt transportate de la dis-
tan mare din zonele tropicale sau mediteranee-
ne. Pentru a rezista transportului la distan, fruc-
tele sunt culese nainte de maturizare, urmnd a se
coace n condiii speciale n depozite sau pe navele
de transport. Dac cineva a avut ocazia s guste o
portocal culeas n livada de portocali, acela tie
care este diferena ntre aceasta i una cumprat
de la supermarket. Situaia este identic la toate
fructele ce se pot culege i consuma pe loc.
Astzi oferta de produse din fructe este deose-
bit de bogat. Rafturile supermarketurilor sunt
ncrcate cu produse din fructe i fructe proaspe-
te, ce provin din toate colurile lumii. Printre aces-
tea multe prezint vraja noutii. Cu toat bogia
ofertei, nevoia consumatorului este cea care deter-
min opiunea la cumprare. n marea majorita-
te, consumatorii consider necesar consumarea
fructelor din motive de sntate. Consumatorul
este motivat s cumpere datorit coninutului de
vitamine al fructelor, glucozei ce ofer energie i
gustului lor delicios.
n zilele noastre, rareori gsim fructe tradiio-
nale pe rafturile supermarketurilor. Producto-
rii nu ajung cu produsele lor dect n clasicele
piee agroalimentare. Aceasta se datoreaz canti-
tilor insuficiente, ambalrii necorespunztoa-
re precum i lipsei cunotinelor i informaiilor
de marketing. n acelai timp, potenialii cum-
prtori nu cunosc, din cauza lipsei activitii
de marketing, avantajele consumului fructelor
tradiionale i al produselor din acestea fa

nviortor, delicios. Soiurile care se maturizau iar-
na, erau inute n pivni sau n casa rece, ntr- cultivare intensiv. Un produs tradiional are
un loc uscat i umbros. Este vorba despre anumite
soiuri de mere i pere. Prunele zemoase trebuiau
uscate, dac nu doreau s devin borhot pentru
uic pn la primvar. De asemenea erau preg- nit ar atrage cumprtorii din mai multe puncte
tite gemuri i compoturi pentru a acoperi nevoile
de hran pentru iarn. i activitile de produce-
re a uicilor i vinurilor de fructe erau deosebit de
important. Toate aceste obiceiuri legate de con-
servarea fructelor erau determinate de tradiiile
locale transmise de la o generaie la alta. Oame-
nii nu cunoteau n acea perioad nici microele-
mentele i vitaminele ce se gsesc n fructe, nici
celelalte substane att de importante pentru via.
tiau doar c sunt gustoase i hrnitoare. Oame-
nii consumau soiuri de fructe locale accesibile, i
ntotdeauna pe care natura le-a oferit n perioada
respectiv. Recolta de toamn, prin abundena ei,
era o binecuvntare pentru familiile i comuniti-
le locale.
de fructele prelucrate industrial, provenite din
i valoare cultural, deoarece prezerv tradiii,
cunotine, experiene de cultivare ale produc-
torilor i gospodinelor. Un produs astfel redefi-
de vedere.
Noiunea de pia, cerere i ofert,
legea echilibrului de pia
Cnd o ntreprindere vine n contact cu piaa i
decide ce fel de produse i servicii s ofere, ce fel
de activiti s dezvolte, respectiv s nceteze, de la
cine s cumpere i cui s vnd trebuie s pun n
balan relaiile de cerere i ofert ale pieei, aciu-
nile concurenei, evoluia preurilor produselor de
pe pia precum i ali factori.
Piaa este sistemul de schimburi ntre vnztori
reali i poteniali i cumprtori reali i poteniali.

4

Piaa este locul unde cumprtorul i vnzto-
rul se ntlnesc i se produce schimbul de mrfuri.
Precursorul oricrei piee este piaa agroalimen-
tar, care mai demult se baza pe troc (schimbul
direct de mrfuri).
n societatea modern, pieele au un rolul
important din mai multe motive. Primul, motiv,
poate cel mai important, este acela c produc-
torul sau vnztorul se ntlnete cu nevoile
consumatorului n mod indirect, prin interme-
diul pieei. Aceasta cere o schimbare de con-
cepie radical la oamenii cu concepii tradiio-
nale. Trebuie s se nvee c n spatele cerinelor
pieei s se vad omul care dorete s i satisfa-
c necesitile. Piaa cumuleaz micile nevoi de
consum i de multe ori le prezint mpreunate.
Obinuim s spunem c nu merit s producem
un produs deoarece piaa nu are nevoie de el.
Nu are pia. Ar fi mai corect s spunem c po-
tenialii cumprtori i doresc sau nu produsul
nostru. Totodat este adevrat c nu toate ne-
cesitile oamenilor sunt satisfcute prin cum-
prarea de pe pia, deoarece multe produse le
obin prin schimburi n afara pieei sau prin
autoaprovizionare.
Cellalt motiv pentru care pieele joac un
rol nsemnat n viaa noastr este rolul lor n de-
terminarea valorii. n msura n care produsele
sau bunurile purttoare de valoare i schimb
proprietarii pe pia, preul lor este dat de rela-
iile pieei. Exist o tendin puternic n aceas-
t direcie i anume c: valoarea tuturor pro-
duselor i bunurilor s fie determinat de pia.
n curnd va exista pia pentru aerul curat,
relaiile interumane bune sau peisaje frumoase.
Totodat ntreprinztorul care va promova n
premier pe pia produse care nu au mai fost
valorificate poate avea un profit uria. n acest
caz, cel puin la nceput, pentru produse obinu-
te la un pre derizoriu poate cere preul stabi-
lit de el, pn ce nu se ntrete concurena pe
pia. n istoria economiei exemple n acest sens
sunt petrolul sau condimentele importate din
inuturi exotice. Nici ntreprinztorul turistic
nu pltete pentru peisajul atrgtor localnicilor
sau comunitilor, dei acest peisaj a luat nate-
re ca urmare a activitii de mai multe secole a
acelor comuniti, i nici pentru cultura local,
care atrage turitii care sunt dispui s-i viziteze
pensiunea lui. Comercianii din totdeauna s-au
strduit s despart productorul de cumpr-
tor, pentru a putea ine n mn procesul de
valorificare, negocierea preului. Atunci cnd
cumprtorii sunt desprii de productor
printr-un lan prea mare de intermediari, iar
sistemul de protecie a consumatorului nu poate
menine ncrederea, sau consumatorii sunt ne-
mulumii de preurile stabilite de mecanismele
pieei, acetia simt nevoia s prseasc piaa.
n astfel de situaii cumprtorii caut stnele
pentru brnz, ca, livezile pentru cules fructe
sau sunt n stare s parcurg distane mari pen-
tru a achiziiona produse de la productor, s-l
cunoasc personal pe acesta i condiiile n care
produsele sunt realizate. Eventual particip ac-
tiv n procesul de producie al mrfii: bricolea-
z, vopsesc, construiesc, particip ca voluntar la
ferm, ajut la gtirea gemurilor.
Statele nu agreeaz acest tip de satisfacere a
nevoilor n afara pieei, pentru c pierd colec-
tarea banilor rezultai din diversele taxe i im-
pozite legate de comer i sumele provenite din
controlul i autorizarea activitilor comerciale.
Totodat, ntotdeauna se gsesc destui ntre-
prinztori mai agresivi i doritori de profituri
mari, care doresc s-i duc produsele pe pia
(pentru un volum de vnzri mai mare, deci
profit mai mare) i de asemenea s i creeze o
pia pentru produsele proprii. Crearea de pia-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
i poate determina adesea i pe cei mai aprigi
concureni s colaboreze. Astfel e de neles de
ce n zilele noastre att statul ct i comercianii
sunt mpotriva reelelor de schimburi, care de-
vin din ce n ce mai populare. Pn ce acestea
nu au un rulaj semnificativ, sau sunt locale, sunt
lsate n pace. i pentru programul nostru tre-
buie s acordm importan ambelor forme de
valorificare a fructelor tradiionale (pe pia i
n afara ei ).
n economia modern unii consumatori i or-
ganizaii de vnzare vin n contact prin interme-
diul pieelor pentru a rezolva trei probleme cent-
rale ale organizrii economiei:
Ce anume? Ce fel de produse i n ce canti-
tate s fie livrate ca ofert pe pia?
Cum? Cum s folosim resursele noastre n
producie, ca s putem realiza profit?
Cui? Nevoile cui le satisfacem i unde, pe ce
piee, n ce proporie?
5

Piaa este totalul schimburilor de mrfuri,
scena apariiei cererii i al ofertei, unde ntlni-
rea dintre cumprtori i vnztori are ca rezultat
schimbul i se formeaz preul de pia al produ-
sului.
Factorii cei mai importani ai pieei:
Cererea exprim faptul, c consumatorii
sunt dispui i capabili s cumpere un anu-
mit produs sau serviciu. Cererea deci este
o nevoie realizabil, cu banii aflai la dis-
poziie. Cererea de pia pentru un anumit
produs nseamn suma nevoilor tuturor
cumprtorilor dispui s plteasc.
Oferta nseamn c ntreprinztorul este
capabil i dispus s produc o anumit mar-
f sau s ofere un serviciu. Oferta de pia a
unui produs este suma produciilor tuturor
productorilor acelui produs (suma oferte-
lor individuale)
Preul reprezint valoarea exprimat n bani
a produsului sau serviciului. Este cantitatea
de bani pe care cumprtorul este dispus
s-l plteasc vnztorului pentru a obine
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
dreptul de posesie. Are influen semnifica-
tiv asupra cererii i ofertei, asupra imaginii
antreprenorului i asupra profitului.
Beneficiul este diferena dintre ncasrile
realizate i costurile, care sunt determinate
i de pia. Beneficiul influeneaz n mod
fundamental intrarea, dezvoltarea i ieirea
de pe pia a afacerii.
ntre factorii pieei exist o legtur (relaie)
foarte strns, vizualizat i de relaia dintre cerere
i ofert.
Funcia de cerere a unui produs dat reprezint
cantitatea cererii produsului n funcie de preul
acestuia. Diagrama cererii are o evoluie negativ,
mai exact dac preul este mic cererea e mare (sunt
muli capabili s-l cumpere). La un pre mare cere-
rea scade (sunt puini capabili s-l plteasc).
Funcia ofertei prezint cantitatea de produse
oferite de productori la diverse preuri. Diagra-
ma/funcia ofertei are o evoluie pozitiv, adic
cu ct crete preul, crete i oferta. Preul mai
6
mare l determin pe productor s creasc oferta.
Dac preul e mic, pentru puini merit s scoat
pe pia produsele, dac preul crete, mai muli
ntreprinztori pot obine profit din vnzarea pro-
duselor.
Factorii care determin relaia de cerere i ofert
formeaz mpreun structura pieei: ci cumpr-
tori i ci vnztori sunt, i care e concentraia
rulajului, ce fel de bariere stau n calea celor care
intr pe pia i celor care vor s iese de pe pia.
Structura pieei ns are un rol determinant n
pstrarea anumitor participani, asupra politicii
de pre i sortiment precum i comportarea aces-
tora fa de concuren.
n sens restrns piaa e format din cumpr-
tori i vnztori. Asupra funcionrii afacerii
acioneaz din punctul de vedere al pieei direct i
indirect anumite grupuri. Deoarece influena lor
asupra pieei i asupra afacerii este important, cu
ocazia cunoaterii pieei trebuie s lum n calcul
i aceste grupuri.
Acestea sunt urmtoarele:
Opinia societii
Ce gndesc oamenii despre afaceri, despre respon-
sabilitatea social a economiei, despre satisfacerea
nevoilor proprii i ale celorlali. Ca exemplu putem
aminti ntrirea n ultimii ani a contiinei de me-
diu, ca i cerin social, mergnd pn la refuzul
cumprrii mrfurilor produse prin tehnologii care
polueaz mediul. Un exemplu semnificant este pro-
cesul de proteste manifestate mpotriva exploatrii
miniere a aurului pe baz de cianur de la Roia
Montan, sau refuzul aprobrii exploatrii de sup-
rafa a sienitului de la Gheorgheni de ctre Con-
siliul Judeean Harghita, deoarece ei vd un viitor
acceptabil n dezvoltarea turismului, i nu n ex-
ploatrile miniere de suprafa, duntoare naturii.
Populaia local
Indiferent c afacerea se afl la sat sau la ora, oame-
nii locului relaioneaz cu aceasta. Aceste afaceri tre-
buie s in cont de obiceiurile locului. De exemplu:
programul de lucru n zilele de srbtoare, ateptarea
ca angajaii s fie dintre localnici, demersurile m-
potriva forei de munc strine, cerine comunitare
legate de infrastructur, salarii i poluare.
Politica economic a guvernului
Prin deciziile lor guvernele stabilesc salariul minim
obligatoriu de pltit, impozitele de pltit dup ve-
nituri, taxa pe valoare adugat (TVA), cuantumul
asigurrilor sociale i diversele taxe de autorizare.
Toate acestea sunt cheltuieli importante, care pot
decide nsi existena afacerii. Totodat, guverne-
le prin Banca Naional a Romniei influeneaz
cursul valutar, care ar putea ava consecine impor-
tante asupra activitilor de de import-export a
ntreprinderilor. Guvernul este el nsui un partic-
ipant economic, deoarece cumpr i ofer servicii.
Eficiena sa economic sau proasta gospodrire are
influen asupra inflaiei i a omajului. Uniunea
European i guvernele statelor ofer sprijin n anu-
mite sectoare ale economiei, ca de exemplu dome-
niile agriculturii i ale dezvoltrii rurale.
Proprietarii afacerii
Ateptrile proprietarilor sunt legate de rentabilita-
tea ntreprinderii, de beneficiul capitalului investit,
de profit i de rolul social al ntreprinderii. Aceste
puncte de vedere sunt importante i atunci, cnd
n cazul ntreprinderilor mici, proprietarul/pro-
prietarii sunt cei care desfoar marea parte a ac-
tivitilor. Realizarea ateptrilor lor de proprietari
contribuie n mare msur la satisfacia lor proprie.
Concurenii
Concurenii satisfac aceleai cerine ca i aface-
rea noastr proprie, i cu produsele lor au n vizor
aceiai cumprtori, ca i noi. Cumprtorii decid
s cumpere produsul nostru sau al concurenei n
funcie de: calitate, pre i satisfacia oferit de uti-
lizarea lui. Deoarece produsele asemntoare sunt
fabricate cu tehnologie asemntoare, concurena
recruteaz i fora de munc din acelai loc ca i noi.
Angajaii ntreprinderii
Satisfacia, motivaia colegilor de munc este influ-
enat n mare msur de condiiile de munc, de stilul
de conducere, mrimea salariului i relaiile cu colegii.
Furnizorii, bncile
La ce preuri, i la ce calitate intrm n posesia ma-
teriei prime i a banilor?
Cumprtorii
Cumprtorii determin reuita ntreprinderii
noastre. Ce produse, la ce pre i n ce cantitate
sunt dispui s cumpere? Care sunt obiceiurile lor
de cumprare i de consum? Cum se orienteaz n
procesul lurii deciziilor lor de cumprare?
Msura n care anumite grupuri influeneaz
o anumit afacere este variabil. Influena poate
fi direct sau indirect. Cumprtorii, ca surse ale
ncasrilor dup vnzri, contribuie n mod direct
la reuita afacerii, dar indirect (prin proteste in-
stituionalizate mpotriva preurilor) pot avea i o
influen negativ.
Structura pieei determin n mare msur
comportarea afacerii pe pia, funcionarea pieei
ca tot unitar i performana acesteia. Structura
pieei, adic:
numrul participanilor pe pia,
cuantumul participaiei i repartiia lor,
valoarea concentrrii pieei,
conlucrarea format ntre participanii la
pia i
msura diferenierii produselor.
ntre participani se dezvolt o relaie con-
curenial, care influeneaz comportamentul
celor care aparin aceleai piee. Le considerm
aparintoare aceleai piee acele produse res-
pectiv productorii, vnztorii i cumprtorii
acestora care se pot nlocui ntre ele. De fapt pe
aceeai pia se afl ntreprinztorii cu produsele
lor i cumprtorii, care cu toii sunt interesai n
satisfacerea de nevoi asemntoare. Piaa pe care
afacerea noastr se msoar, de multe ori nseam-
n relaii i legturi foarte complicate. Pentru un
ntreprinztor neexperimentat de multe ori e di-
ficil s-i identifice propria lui pia: cine i sunt
cumprtorii i cine i este concurena? Dac vrem
s aflm rspunsuri la aceste ntrebri trebuie s
pornim de la ntrebarea: ce fel de nevoi va satisface
afacerea noastr?
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
La determinarea pieei produselor din fructe
trebuie s pornim de la aceeai premiz, i anu-
me: ce nevoi satisface produsul nostru? Produ-
sul nostru n primul rnd este un aliment, cci
servete ca hran. Prin aceasta se ncadreaz pe
piaa produselor alimentare. Ca o consecin tre-
buie s inem cont de toate prevederile sanitare i
de siguran alimentar. Decizia cumprtorului
este determinat de faptul: ct poate s cheltuiasc
din venitul familiei pentru alimente? n cadrul ali-
mentelor au prioritate evident alimentele de baz
(zahr, lapte, carne, ulei, fin). Fructele ajung n
categoria alimentelor complementare. n msu-
ra gradului de prelucrare de la fructul proaspt
pn la gemuri, dulceuri sau sucuri de fructe -
sunt n concuren cu toate produsele din fructe,
mai mult, cu apele minerale, i cu siropurile sinte-
tice cu gust de fructe. Din acest motiv este nevoie
s se simplifice aceast relaie de pia complicat.
Aceasta se poate obine prin segmentarea, deosebi-
rea prilor de pia. Segmentarea pieei nseamn
s determinm ct mai precis cerina satisfcut i
7
 profilul cumprtorului, dup care pe baza aces-
tora s activm pe acel segment bine determinat.
Prin aceasta va scdea numrul cumprtorilor
poteniali dar scade i numrul concurenilor.
Cumprtorii pot fi mai bine ofertai cu produ-
sul de care au nevoie, ataamentul fa de oferta
noastr poate fi mai puternic, dect fa de oferta
concurenei. Trebuie s avem grij ns ca nia de
pia astfel stabilit s fie suficient de larg pen-
tru susinerea afacerii noastre. Un exemplu bun
al segmentrii de pia este piaa produselor or-
ganice, sau produse ecologice sau bio, folosind
denumirea lor mai cunoscut. n cazul acesta un
serviciu independent de certificare dovedete c
produsele astfel obinute corespund ateptrilor
produciei ecologice. Prin aceasta toate alimentele
care nu sunt produse bio ies din competiie. E
adevrat, c astfel i numrul cumprtorilor se
reduce la cei care sunt dispui s acopere preuri-
le mai mari ale produciei bio, pltind un pre de
cumprare mai mare.
Economia zilelor noastr este caracterizat n
aceeai msur de ntrirea concurenei i de li-
mitarea sa. Pe pieele moderne legile concurenei
reglementeaz comportamentul actorilor, n sco-
pul evitrii autocraiei. n acelai timp a devenit
o caracteristic conlucrarea ntre concureni, mai
ales pentru formarea sistemului condiiilor de
pia, n vederea realizrii de noi piee i mpotriva
reglementrilor statului.
Factori i condiii care determin
intrarea pe pia
Atunci cnd conducerea afacerii decide ce activi-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
prevede capitalul social necesar pentru
crearea unei societi;
poate s ngrdeasc accesul la canalele
de achiziie i de comercializare;
poate s pun cerine de calitate i tehno-
logice care s se conformeaz cu capaci-
tatea de producie a firmelor deja existen-
te pe pia.
Obinerea capitalului necesar
Demararea oricrei afaceri necesit investiie
de capital. Capitalul trebuie s acopere nu numai
cerinele fizice legate de demararea afacerii (cldi-
ri, maini i instalaii), cheltuielile legate de anga-
jarea forei de munc, dar i pierderile datorat
greutilor nceputului de afacere, cheltuieli de
marketing.
Capitalul necesar pentru intrarea pe pia di-
fer semnificativ n funcie de ramura economic,
caracterul activitii: o uzin constructoare de
maini necesit un capital mult mai mare dect
deschiderea unui mic magazin de vnzare cu am-
nuntul. n afar de ordinul de mrime a capitalului,
poate fi o problem pentru afaceri i accesibilitatea
sumei de bani necesar. Depirea acestor greuti
poate depinde n mod fundamental de gradul de
dezvoltare al instituiilor financiare ale economiei,
de mecanismele de funcionare ale pieelor finan-
ciare i de capital.
Comportamentul participanilor pe pia: o
afacere nou, care dorete s intre pe pia, trebuie
s ine cont de reacia i comportamentul partici-
panilor deja aflai pe piaa respectiv. Dac este
previzibil o atitudine ostil din partea partici-
panilor aflai deja pe pia, i afacerea nou nu are

tate va desfura i pe ce piee va activa, n primul
rnd analizeaz perspectivele de profitabilitate ale
pieei. Culege informaii despre tendinele viitoare
ale pieei i despre relaiile dintre costuri i bene-
ficii, respectiv cum s-ar modifica aceste tendine
odat cu apariia sa ca nou participant pe aceast
pia. Iar la urm, dar nu n ultimul rnd, pune
n balan profitul potenial n raport cu riscurile
apariiei afacerii pe pia.
n afar de rentabilitatea potenial, intrarea pe
pia a unei afaceri mai este influenat de urm-
toarele condiii:
Prin dreptul su autoritar statul pune obs-
tacole fundamentale n faa intrrii pe pia
atunci cnd:
prin dreptul su autoritar permite (sau
nu) anumite activiti;
statul poate interveni n producerea anu-
mitor mrfuri, desemnnd anumite so-
cieti n mod exclusiv pentru producere
lor;
o for financiar corespunztoare, rezerve pentru
a se proteja n faa atacurilor concurenei, trebuie
cumpnit intrarea.
ngrdiri legate de furnizare-rezultate: afacerile
aflate deja pe pia pot controla strict canalele de
aprovizionare i de comercializare, ceea ce ngre-
uneaz semnificativ dezvoltarea relaiilor afacerii
noi cu furnizorii i cu consumatorii finali. Noul
participant pe pia trebuie s conving comerci-
anii s includ i produsele lui n gama de mr-
furi proprie, s-le recomande cumprtorilor, s
le aib pe stoc. Cel care intr pe pia trebuie s
se confrunte cu situaia, c firmele concurente
mai vechi au mai multe avantaje fa de el: dato-
rit brandului lor, c sunt cunoscui, au reclam,
i fiindc ofer diferite servicii, i-au ctigat deja
fidelitatea i ataamentul consumatorilor fa de
produsele lor.
Posibilitile ieirii de pe pia: n situaia n
care o afacere cntrete dac s ptrund pe o

8
pia nou, trebuie s ia n calcul i posibilitatea ca
planurile s nu prind via, i atunci e mai ren-
tabil s ias de pe pia, dect s funcioneze cu ptrund ntreaga afacere, ca pe un ntreg. De unul
pierderi sau cu eficien redus. Dac ieirea de pe
pia este prea costisitoare, se lovete de obstaco-
le legale sau administrative, afacerea nu se decide
uor pentru ieire, deoarece decizia odat luat
devine ireversibil, i aceasta i nseamn un risc
prea mare.
Cunotine de baz privind marketingul,
utilizarea mijloacelor de marketing
Mijlocul i modalitatea influenrii pieei: mar-
ketingul. Expresia, ce provine din limba englez
nu are un echivalent exact n limba romn i
este folosit n varianta sa original. ntr-o tra-
ducere explicativ nseamn totalitatea pieei,
adic toate activitile de efectuat pentru ca un
produs scos pia s fie pus n valoare, i vnza-
rea sa aduc un beneficiu rezonabil ntreprinz-
torului.
Fr o gndire orientat spre pia, afacerea nu
are sori de izbnd. Marketingul este un mijloc,
prin care se face posibil demararea afacerii, susi-
nerea funcionrii, respectiv dezvoltarea ei.
Marketingul este o concepie global orientat
ctre pia, care cuprinde i ptrunde n ntreaga
afacere; este o metod i un sistem de mijloace
care utilizeaz rezultate tiinifice pentru:
a cunoate necesitile pieei, structura sa i
posibilele schimbri de ateptat a acesteia,
ajustarea activitilor la nevoile pieei,
modalitile de a se prezenta pe pia,
influenarea pieei - conform cu interesele
afacerii - pentru o activitate ct mai efici-
ent i n scopul prezenei permanente pe
pia.
Marketingul este deci o concepie, care acor-
d o semnificaie determinant pieei, observ cu
atenie piaa i semnalele ei, i i ajusteaz ntrea-
ga activitate pieei.
Pe de alt parte marketingul nu poate fi restrns
la un domeniu component al afacerii, el trebuie s
singur, un specialist desemnat pentru marketing
nu poate face nimic, dac ceilali participani la
afacere nu-i nsuesc concepia centrat pe mar-
keting.
Ca ncheiere: marketingul este un mix al meto-
delor i mijloacelor de marketing, cu care se poate:
cerceta piaa,
ajuta la dezvoltarea unei bune strategii de
pia, la producia de mrfuri care s satis-
fac cerinele pieei la preuri avantajoase,
gsi modaliti de comercializare favorabile,
realiza reclame eficiente att pentru produs
ct i pentru afacere.
Mixul de marketing este de fapt combinaia i
suma mijloacelor care servesc realizarea scopuri-
lor de marketing ale afacerii i pe care afacerea le
utilizeaz n diverse situaii de pia.
Literatura de specialitate a marketingului face
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
referire sub denumirea de 4P la mijloacele de
marketing de influenare i de adaptare la pia.
Denumirea de 4P provine din primele litere ale
principalelor 4 domenii:
Produs (Product);
Pre (Price);
Canale de distribuie (loc) (Place);
Stimulare pentru valorificare i comunicaie
(promovare) (Promotion).
Produsul
Produsul nseamn totalitatea nsuirilor fizice i
de alt tip, care sunt adecvate pentru satisfacerea
necesitilor consumatorilor. Noiunea de produs
poate cuprinde i activiti i servicii, deoarece pe
lng activitile de producie, fundamentul aface-
rii se poate exprima i prin activiti de comer i
de prestri de servicii.
O afacere i ajusteaz oferta de produse la ce-
rinele pieei de ntotdeauna. Necesitile actuale i
viitoare ale cumprtorilor dau direcia n formarea
9
 produselor i a sortimentelor, n dezvoltarea i cer-
cetarea aferent. Viziunea folositoare n determina-
rea produsului este cea ea s fie privit pornind de la
captul procesului de valorificare, de la vnzare, i
nu numai prin aspectul restrngerilor posibilitilor
de producie. Din punctul de vedere al marketingu-
lui produsul nu este acela pe care l fabricm, ci acela
pe care-l cumpr consumatorul. Dac nu putem
valorifica produsele i serviciile, atunci practic nu
avem produse. Prin aceast concepie se poate evita,
ca prin capacitile de producie s alimentm nu-
mai stocul, i n lipsa vnzrii s producem de fapt
pierdere i s nu realizm profit. Acest lucru e foarte
evident mai ales n cazul produselor perisabile (lac-
tate, produse din carne, fructe), unde producia pe
stoc devine foarte repede gunoi i astfel nevanda-
bil. n determinarea produsului ntrebarea de baz
este ntotdeauna: ce nevoi va satisface atunci, cnd
va fi cumprat? ntrebri n continuare: sub ce for-
m, n ce fel de ambalaj apare produsul pe pia, res-
pectiv cu ce servicii adiacente (de exemplu: service,
cumprarea n rate) mrim valoarea produsului n
comparaie cu cele ale concurenei? n zilele noast-
re apare din ce n ce mai pregnant produsul oferit
n forma serviciului. Produsul este oferit clientului
ca un serviciu care reprezint soluia complex la
o anumit problem dat. n cazul produselor din
fructe astfel poate fi un gem preparat printr-o me-
tod special, n care caz fermierul l primete pe
cumprtor acas i i nva modul de preparare al
delicatesei. Prin aceasta simplul gem este lansat pe
pia ca un serviciu, ca parte a unui serviciu cultu-
ral, i aduce venituri mai mari productorului.
Anumitele etape ale ciclului de via
ale produselor
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
Dezvoltare: produsul nc nu exist. Pe baza
cererii de ateptat a pieei se concepe produsul.
Lansare pe pia: se produce prezentarea pro-
dusului. i informm, i ctigm pe cumpr- cumprtorul -, cu toate acestea preul nu reflec-
tori, accentum avantajele noutii. Cererea
fa de produs este incalculabil, nu exist con-
curen.
10
Cretere: crete (eventual brusc, exponenial)
valorificarea, cheltuielile pe unitate de produs
scad. Apare concurena. Trebuie pornit pro-
tejarea poziiilor.
Maturitatea: n aceast perioad i petrec pro-
dusele cel mai mult timp, vnzrile ating maxi-
mul. Toate firmele concurente fabric produsul
(sau copii).
Declin: valorificarea are o scdere pronunat.
Trebuie s se retrag de pe pia.
Este bine de tiut, c n general profitul maxim se
obine n perioada sfritului introducerii i al vr-
fului de maturare.
Preul
Preul dup cea mai simpl formulare este va-
loarea mrfii sau a serviciului exprimat n bani,
este cantitatea de bani pe care cumprtorul este
dispus s o plteasc vnztorului n scopul obi-
nerii dreptului de proprietate asupra mrfii.
Faptul dobndirii dreptului de proprietate
asupra mrfii este determinant din punctul de
vedere al preului. Exist nite tranzacii de achi-
ziionare a mijloacelor, ca de exemplu nchirierea
de cldiri sau utilaje, leasingul autoturismelor,
unde nu vorbim de pre, ci de taxe de leasing i
de chirie, pe care le tratm ca i cheltuieli. n ca-
zul leasingului unei maini, preul utilajului este
o sum ultim, de fapt restul de plat, dup achi-
tarea creia maina se trece pe numele firmei. n
cazul unui autoturism cu leasing aceast sum
poate fi de cinci mii de euro, n timp ce valoa-
rea total este de 40 de mii de euro. Diferena
am pltit-o sub form de tax de leasing firmei
de leasing, care i-a pstrat tot timpul dreptul
de proprietate asupra mijlocului, deoarece prin
acesta garanta creditul bancar, cu care s-a cum-
prat autoturismul de la fabricant. i exemplul de
mai sus arat, c dei preul influeneaz puternic
valoarea produsului ct de valoros l consider
t ntotdeauna valoarea produsului. Preul este
determinat de pia, pe cnd valoarea produsului
este stabilit de consumator.

Din cauza concurenei de pia, se poate ntmpla
s vindem produsul nostru valoros cu un pre mai
mic dect valoarea sa. Bineneles n cazuri mai rare,
se poate ntmpla s vindem produsul la un pre mai
ridicat (dect valoarea sa) dac am fost destul de
detepi la formularea ofertei noastre. Pentru un au-
toturism folosit, care a aparinut unui necunoscut, se
poate cere un anumit pre de pia. Dac acelai auto-
turism a fost n proprietatea unui actor celebru, exist
colecionari, care sunt gata s plteasc un pre de c-
teva ori mai ridicat, dect cel de mai sus. La fel: dac
consumatorul nu tie unde a fost fabricat produsul
nostru preparat din fructe tradiionale, cu pstrarea
cror tradiii culturale, atunci el va putea fi valorifi-
cat la fel ca celelalte produse din fructe fr nume,
n condiiile preului mic, impuse de concuren. n pe baza legii cererii i ofertei se poate ntmpla, ca
schimb, dac reuim s convingem cumprtorul
despre unicitatea, raritatea, valoarea cultural, i am
corelat produsului i persoana noastr, prin aceasta
crescnd responsabilitatea i ncrederea, astfel preul
poate fi cu mult mai mare.
Preurile determin modul n care sunt utili-
zate resursele economice. Din punctul de vedere
al consumatorului, preul reprezint acel mijloc,
prin care cu resursele limitate pe care le au la dis-
poziie, fac posibil (i necesar) alegerea ntre
mrfurile i serviciile.
Pentru afacere preurile reprezint acoperirea
cheltuielilor i realizarea de profit.
Care sunt marjele ntre care se poate mica
preul? Ce fel de factori influeneaz poziionarea
preului ntre aceste limite?
Costurile de producie reprezint limita de jos.
Limita de sus (teoretic nu exist) este cea ce
cererea de pia poate nc s accepte.
Afacerea este limitat n stabilirea preului i de
faptul c pe pia exist produse identice sau si-
milare, deci efectul concurenei este puternic.
Decizia afacerii privind preul unui produs in-
flueneaz i vandabilitatea celorlalte produse
ale sale.
Determinarea preului este influenat i de
scopul formrii preurilor.
Afacerea bineneles trebuie s ia n considera-
re i prevederile (norme juridice, constrngeri)
privind formarea preurilor, referitoare la pro-
dusul i/sau la piaa respectiv.
Competiia format pe pia i garaniile juri-
dice emise mpotriva preurilor necinstite m-
piedic stabilirea de preuri incorecte.
Strategia de formare a preului de aplicat poate
fi ideal, bazat pe cheltuieli, bazat pe cerere sau
n bazat pe concuren.
Sistemul de formare al preului ideal (sau optim)
se bazeaz pe cunoaterea relaiilor dintre cerere i
ofert. Se caut acel pre cu care afacerea nregist-
reaz profitul cel mai mare posibil. Evident un pre
mai mare poate s rezulte ncasri mai mari. Dar
preul mai mare s duc la vnzarea de cantiti
mai mici. Cantitatea vndut i preul determin
mpreun ncasrile. Cantitatea produs determin
partea semnificativ a cheltuielilor. Diferena din-
tre ncasri i cheltuieli ne d profitul. Urmrirea
concomitent de mai muli factori, aflai n relaii
complicate ntre ei, doar complic procedura de
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
stabilire a preului. Din aceast cauz n practic
doar ntreprinderile mari utilizeaz aceast meto-
d. n cazul afacerilor ntreprinderilor mici este mai
indicat s folosim unul din sistemele de stabilire a
preului mai simple de mai jos:
n cazul sistemului de formare a preului ba-
zat pe cheltuieli afacerea calculeaz cheltuielile de
producie totale, apoi le nmulete cu un anumit
procent (mai rar cu o sum), i astfel obine preul.
Factorul cu care nmulete este determinat de
ateptrile privind profitul. La acest procedeu este
determinant costul de producie. Se poate ntm-
pla, c la preul astfel stabilit produsul nu poate fi
vndut n cantiti suficiente, i preul lui trebuie
adus mai aproape de preul stabilit de pia.
n cazul stabilirii preului n funcie de preuri-
le concurenei afacerea stabilete preul la nivelul
produselor similare de pe pia, acesta la rndul
lui fiind determinat de echilibrul de fore al firme-
lor concurente. Acest pre deja este mai aproape
11
 de preul pieei. Trebuie verificat dac cantitatea
vndut la acest pre este suficient pentru a avea
ncasri care s acopere costurile?
Procesul de stabilirea preului pe baza cererii n-
cearc s rspund la ntrebarea: cum reacionea-
z cumprtorii la diversele niveluri de pre? Rs-
punsul se obine prin studiul de pia referitoare
la pre.
La stabilirea preului final putem folosi com-
binaia tuturor modalitilor de mai sus. Toto-
dat trebuie s inem cont i de ali factori, ca de
exemplu:
Condiii de plat: n numerar, prin virament,
plata n rate, leasing. De obicei n cazul plii
imediate n numerar se stabilete un pre mai
mic, dect n cazul plilor prin rate sau prin
virare.
Reduceri: pentru revnzrii, n cazul plii
imediate (discount), n cazul cumprrii de
cantiti mari (rabat), reduceri sezoniere, re-
duceri datorit includerii a altor produse.
Suprapreuri: timp de producere mai redus,
cantitate produs, angajamente speciale.
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
Curba de experien: prin repetarea produ-
cerii creterea experienei lucrtorilor duce la
scderea cheltuielilor pe produs. Astfel c n
etapa de maturitate sau de declin al produsu-
lui din curba de via a produsului, n scopul
mririi cifrei de afaceri se poate scdea preul.
Condiii de transport: de ex. n cazul trans-
portului rapid, cu camionul sau prin curier
se poate cere un pre mai mare dect n cazul
transportului pe cale ferat.
Flexibilitatea preului: relaia dintre cerere
i modificare de pre. Exist produse la care
cantitatea vndut (ntre anumite limite) nu
depinde de pre. Exemplu: alimente de baz,
igri, alcool. Alte produse sunt foarte sensi-
bile la pre, dac crete preul, consumul scade
n mare msur. Iar scderea preului deter-
min creterea consumului. Astfel de produse
sunt de exemplu: benzina, crile, fructele.
Difereniere de pre: aplicarea de preuri dife-
reniate pentru grupuri diverse. Preul poate fi
utilizat cu succes pentru segmentarea pieei n
12
cazul n care diverselor grupuri de consuma-
tori le propunem produsele noastre la diferite
preuri. De exemplu: abonamente de autobuz,
bilete de intrare la muzeu pentru tineri i elevi.
Factori psihologici: luarea n considerare a
reaciei subiective a cumprtorilor. Consu-
matorul entuziasmat de produs este dispus s
plteasc un pre mai mare. De exemplu preul
mai ridicat al biletului de intrare la concertul
interpretului favorit sau la meciul de fotbal
echipei favorite.
Curba de via a produsului: n partea de in-
troducere pe pia a produsului se poate cere
un pre mai mic pe cnd n perioada creterii
exponeniale a vnzrii, preul poate fi crescut
semnificativ. n perioada de maturare i de
declin preul se scade pentru a crete vnzri-
le, respectiv pentru a le menine.
Sezonalitate: consumul mai multor produse
nu este uniform n diversele perioade ale
anului. De exemplu: produse turistice, vara la
mare, iarna n staiunile de schi. n perioada
conservrii fructelor preul zahrului. n aces-
te situaii produsul poate fi vndut i cu pre
mai mare, pe cnd la sfritul sezonului, prin
reduceri de pre se pot mri vnzrile. n cazul
produselor greu depozitabile situaia se inver-
seaz: grul proaspt recoltat, fnul sau carto-
fii au preul mai mic la recoltare i mai mare
mai trziu, n lunile de iarn.
Anumitele tactici de pre trebuie aplicate, conform
cu scopurile politicii de afaceri, pentru ctigarea
anumitor piee (pe lng un profit rezonabil), n
dorina de a asigura funcionare i susinerea afa-
cerii.
Canal de distribuie
Canelele de distribuie (sistemul de valorificare)
reprezint acele ci, prin care produsul ajunge de
la productor la consumator, cile prin care pro-
dusele circul n acelai timp n diverse direcii i
cu ritm diferit, dreptul lor de proprietate, contra-
valoarea produselor i se realizeaz i schimbul de
informaii.
Canalele de distribuie pot fi:
Directe: cnd productorul i vinde produ-
sul direct consumatorului;
Indirecte: cnd ntre productor i consumator
se ncadreaz diveri parteneri care ndepli-
nesc diverse sarcini comerciale, comercianii.
Regul de baz: marfa dei revnztorul a
preluat-o i a i pltit-o doar atunci este conside-
rat vndut, cnd a ajuns la consumatorul final.
Productorul dac alege metoda de valorificare
indirect poate urmri urmtoarele trei tactici: a
trage, a mpinge i cderea liber.
 Tactica de tragere/atragere trezete dorin n
consumator, cel care comand marfa de la un
vnztor cu amnuntul. Aceast nevoie trage
produsul nspre consumator. Rezultatul se obi-
ne n general prin propagand susinut n me-
dia, la publicarea noului produs, sau prin pub-
licitate continu, n cazul produsului mai vechi.
Se utilizeaz cu succes n cazul detergenilor,
alimentelor i produselor de consum rapid.
Prin tactica de mpingere productorul con-
vinge angrosistul, apoi mpreun cu acesta, pe
comercianii cu amnuntul, i mpreun cu cel
din urm pe consumator. Astfel mping produ-
sul ctre cumprtor. n cazul automobilelor,
utilajelor i a tehnologiilor inovatoare produc-
torul este cel care deine informaiile prin care
i nva pe ceilali membrii ai lanului de distri-
buie cum s-i valorifice produsul.
n cazul tacticii cderii libere se aplic prin-
cipiul cum ne-o fi norocul. Din cauza lipsei
ateniei i a motivrii, se pierd nu numai posibi-
liti de valorificare i clieni de ctre aplicatorul
metodei, dar va rmne i fr informaii valo-
roase de pe pia, i fr feedback-uri.
Valorificare-motivare i comunicaie
ntreprinztorul trebuie s-i fac cunoscut
produsul, existena lui, consumatorilor poteniali,
i prin diverse mijloace trebuie s asigure spriji-
nirea valorificrii. Aceste sarcini se pot ndeplini
prin aplicarea mijloacelor mix de comunicare-
marketing.
Funciile de baz a comunicrii de marketing
sunt urmtoarele:
atragerea ateniei,
informare,
efect,
schimbarea atitudinii,
favorabilizarea nclinaiilor i atitudinilor,
stimularea pentru acionare,
convingere,
fundamentarea renumelui i meninerea lui etc.
Elementele mixului de comunicare-marketing
sunt urmtoarele:
publicitatea, care face produsul cunoscut consumato-
rului. Are efect asupra contiinei oamenilor. Informe-
az, ntrete sau chiar schimb prerea oamenilor, i
influeneaz, schimb atitudinea lor, i determin s
decid pentru acionare (de exemplu: s cumpere).
stimularea valorificrii, care ajut la dezvolta-
rea relaiei, ofer avantaj clientului, i n rndul
consumatorilor ndeamn la cumprare direct.
propaganda, care are menirea de a face cunos-
cut i recunoscut afacerea, n ntregimea ei.
Este stimularea indirect a cererii, prin disemi-
narea de tiri importante din punct de vedere
comercial, prin mijloacele mass-media.
vnzarea direct personal, care folosete mij-
loace psihologice n cadrul relaiilor personale
cu clienii, n scopul convingerii consumatori-
lor. Pentru a vinde produsul vnztorul l in-
formeaz i convinge personal pe cumprtor.
Utilizarea elementelor mixului de marketing
poate fi eficient, dac cunoatem piaa:
Ce nevoi dorim s satisfacem?
Ce nevoi putem satisface mai bine dect alii?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri este ne-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
voie de:
stabilirea nevoii ce urmeaz s fie satisfcut;
studiul pieei: cunoaterea posibilitilor i a di-
namicii pieei;
prognoza cererilor: potenialul pieei, evalua-
rea, prognozarea schimbrii dimensiunii pieei
n viitor;
alegerea pieelor target (int), segmentarea pieei i
elaborarea strategiei de marketing.
Afacerea orientat spre marketing are urmtoa-
rele caracteristici:
consider ca garanie a profitului realizabil, sa-
tisfacerea calitativ a nevoilor cumprtorului;
este n legtur permanent cu piaa, i se adap-
teaz i o influeneaz;
nu produsul sau serviciul vinde, ci avantajele
acestora aduse cumprtorului;
este n stare s fac diferenierea pozitiv a afa-
cerii i a produselor sale fa de concuren i
creeaz o imagine pozitiv prin utilizarea pe
scar larg a mijloacelor de marketing.
13
 n cadrul activitilor de practic analizm studiul
de caz legat de activitatea fabricii de lapte i a pensiu-
nii de la Coleti (www.szekelykokuria.ro). Familia
respectiv deine o pensiune, i o mic fabric de pro-
duse lactate naturale. Prin produsele lor sunt prezente
n centrele comerciale importante din ntreaga ar i
n restaurante. Aceast afacere de succes de succes este
caracterizat de produse de calitate, ambalaj atrg-
tor, atenie la detalii i prezen activ pe pia. Are o
cultur unitar i o concepie de marketing, ele se ref-
lect i n produse. Achiziioneaz materia prim din
sat i toi angajaii fac parte din comunitatea satului.
Proprietarii afacerii manifest o grij susinut pentru
sntatea i calificarea angajailor.
Exerciiu de grup:
S aplicm toate acestea pentru produsele
din fructe!
II. NFIINAREA UNEI AFACERI
N MEDIUL RURAL
I MENINEREA SA N FUNCIUNE
De ce nfiineaz oamenii afaceri?
Afacerea i ntreprinztorul.
Succesul sau insuccesul a unei afaceri este deter-
minat de pia. O afacere are succes pe pia, dac
ofer soluii la nevoi reale, existente i contienti-
zate. Din aceast cauz o afacere, dac vrea succes,
trebuie s produc valoare acceptat pe pia, i
trebuie s-o ofere.
La nceput familiile se strduiau se desfoar
activiti pentru satisfacerea propriilor nevoi (au-
toaprovizionare), dar n timp produsele n exces
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
le valorificau prin schimburi n natur (troc) i n
trguri. Apoi a urmat specializarea i deschiderea
de magazine.
i pe parcursul auto-aprovizionrii se confrun-
tau cu urmtoarele:
producia pentru propriile nevoi ca scop, nece-
sit eforturi, adic resursele trebuie s fie asigu-
rate anticipat. Acesta se numete investiie.
resursele la dispoziie sunt n cantiti limitate,
cea ce obliga familia s elaboreze planuri pentru
utilizarea acestora, pentru obinerea cantitii
de produse necesare. Astfel au aprut raiona-
lizarea, planificarea, strdania pentru rezulta-
te, ca caracteristici care determin deciziile.
n desfurarea activitii de producie pentru
propriile nevoi apar evenimente neateptate,
care deranjeaz procesul de producie, familia
trebuia s in cont de apariia riscurilor.
Apariia produselor n exces la nceput era
spontan, mai trziu a devenit un scop. Prin con-
tientizarea produciei n exces, familia a nceput
14
s funcioneze ca o afacere. La nceput producia
n mod contient a produselor n exces era carac-
terizat de relaia direct ntre productor i pia-
. Productorul a produs numai ceea ce putea fi
vndut n mod sigur, eventual s-a produs n urma
unei comenzi directe, astfel i asumarea riscului a
sczut la minim. Producia n exces era produs de
oameni specializai, care produceau pentru nevoi-
le pieei ceea ce tiau ei cel mai bine.
Acest drum istoric trebuie parcurs de fer-
mierul neexperimentat i n cazul produselor
din fructe tradiionale. Trecerea de la agricultura
tradiional la afacere este treptat. Ceea ce este ca-
racteristic pentru afaceri, c ei produc pentru pia,
au personalitate recunoscut n faa autoritilor,
i prin acesta au i un numr (cod) fiscal (care este
echivalentul codului numeric personal la persoane
fizice). n cazul afacerilor volumul produciei este
determinat de cererile existente pe pia. n cazul
afacerilor de familie factorul decisiv este nevoia
familiei. n msura n care cererea de pia per-
mite, ntreprinztorul simte nevoia creterii i i
dezvolt afacerea. Pentru aceasta fora de munc
reprezentat el i de membrii familiei nu mai ajun-
ge, i trebuie s atrag angajai.
n cazul agriculturii rurale pentru obinerea de
fonduri pentru dezvoltare rural, i pentru obine-
rea unor finanri guvernamentale este nevoie de
nregistrarea lor juridic. n multe cazuri iau na-
tere ntreprinderi forate, care s-au constituit doar
pentru obinerea ajutoarelor i fondurilor (ferme,
apicultur, pensiuni) fr s existe o nevoie real
pe pia pentru produsul sau serviciul respectiv
pe care le ofereau. n astfel de cazuri, pe lng
cheltuielile de nregistrare, trebuie inut cont i de
cheltuielile legate de taxe, impozite, contabilitate,
administrare. O astfel de ntreprindere forat,
care nu are o pia de susinere, poate deveni o po-
var pentru familie.
Antreprenorii care particip la programul
Fructele Tradiiilor, triesc mai ales n zone ru-
rale, ceea ce mrete i mai mult dificultile
ntreprinderii. Viaa la ar se caracterizeaz
prin accesibilitate greoaie, lipsa pieelor, a insti-
tuiilor financiare i a infrastructurii economice.
ntreprinderile se confrunt cu lipsa de capital,
ntreprinderile individuale sau familiale nu dein
capital acumulat. Cldirile i mijloacele de pro-
ducie motenite sunt vechi i necesit reparaii.
n multe cazuri nici autoritile nu dau aproba-
re pentru desfurarea de activiti n astfel de
cldiri vechi. Ferme de animale nu mai pot fi
nfiinate n sat, ci doar la marginea satului. De
multe ori e mai ieftin ridicarea unei cldiri me-
talice incompatibile cu zona i peisajul respectiv,
dar care este n conformitate cu normele Europe-
ne, dect reabilitarea cldirilor vechi.

Din aceast cauz nfiinarea ntreprinderii,
apoi dezvoltarea sa, se poate imagina doar ncet,
pas cu pas. Din cauza lipsei de bani dezvoltrile
presupun mult munc individual. Afacerea so-
licit puternic prezena fizic i munca fizic a
ntreprinztorului. Fora de munc necalificat i ntreprinztorul trebuie s identifice, s aprecieze
greu motivabil poate genera multe neplceri. De
aceea ntreprinztorul mobilizeaz n primul rnd prii, pentru a nvinge obstacolele ivite n cale, i
propria sa familie i de cercul de prieteni. Munca
de multe ori ia forma de voluntariat sau clac, ase-
mnnd mai mult cu forma de via tradiional,
cnd oamenii nu munceau pentru bani. Cultura
tradiional i comunitatea local cu multele sale
relaii de nrudire, ngreuneaz orientarea spre
performan i disciplin n cadrul afacerii. Este
caracteristic ca pentru lucrtorii din ntreprinde-
re, activitile din propria gospodrie sunt mai im-
portante, prioritare dect sarcinile de serviciu, pe
care le au n cadrul ntreprinderii. Pentru o afacere
care se ocup de fructe, acesta poate fi deosebit de
neplcut, datorit activitii sezoniere de exem-
plu: nu este for de munc care s strng recolta,
pentru c toat lumea din sat i recolteaz pro-
pria producie de fructe. Situaia e asemntoare
i n cazul unei mici afaceri de cretere a animale-
lor. De exemplu: pentru strngerea fnului repre-
zentnd furajul pentru 40-50 de vite nu se gsete
zilier. Este greu de dezvoltat o afacere care s aib
relaii moderne ntre proprietar, administrator i
angajai, datorit lipsei de informaii, nchiderea
comunitilor i rezistena tradiional la nnoi- Evaluarea situaiei
re. Problemele legate de fora de munc ntre-
prinztorii ncearc s le rezolve prin mecanizare,
dar fr s aib banii necesari pentru cumprarea
mainilor i utilajelor.
Trebuie s inem cont de toate acestea cnd
cutm forma de ntreprindere potrivit, elaborm
utilizarea resurselor n mod economic i elaborm
procesele tehnologice i regulile de administra-
re a ntreprinderii. i afacerea trebuie s fie parte
component a comunitii locale i trebuie s g- pentru realizarea ideii (demararea afacerii) este
seasc modalitile de convieuire cu comunitatea
satului. ntreprinderile de succes de la ar mbin
avantajele relaiilor umane tradiionale, capitalul
social existent n relaiile de familie de rudenie i
comunitare cu tehnologiile, mijloacele, viziunea
economic i cunotinele moderne.
n acelai timp pe pia ntlnim societi cons-
tituite pe baza principiilor economiei moderne.
Marea parte a alimentelor din lume sunt comer-
cializate de societi multinaionale cu capital
internaional. Aceste societi cu politica lor eco-
nomic agresiv au aprut i pe piaa produselor
bio (ecologice), reprezentnd o concuren puter-
nic, respectiv o pia de achiziie dezavantajoas
pentru productorul tradiional. ntreprinztorul
trebuie s in cont att de posibilitile, ct i de
pericolele economiei moderne.
Ce trebuie s facem ca s devenim
ntreprinztori?
Procesul de creare al unei ntreprinderi.
corect i s dezvolte posibilitile economice pro-
s-i ating scopurile. Procesul antreprenoriatului
are urmtoarele etape distincte:
evaluarea situaiei,
recunoaterea oportunitii i evaluarea ei,
elaborarea planului de afaceri,
definirea i accesarea resurselor necesare,
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
nfiinarea ntreprinderii,
inerea n funcionare i conducerea ntre-
prinderii, respectiv
desfiinarea ntreprinderii, terminarea afacerii.
Pentru nfiinarea unei ntreprinderi sunt necesare
lucrri de pregtire aprofundate i prudente:
trebuie clarificat, dac exist vreo idee util
care s stea la baza ntreprinderii. Ideea poate
fi proprie sau inspirat, sau mprumutat de la
vreo societate n funcionare, i care de regul
este legat de cunotinele specifice proprii, sau
de meseria anterioar a ntreprinztorului, sau
de tradiia familial.
nevoie de bani. Candidatul ntreprinztor tre-
buie s posede anumii banii proprii, i trebuie
s tie s judece dac poate face rost de restul
lips, i de unde s-o procure.
persoana trebuie s fie n stare s se autoevalue-
ze (calitile personale i familiale), s evalueze
15
 capacitatea sa de a-i asuma riscul, de a face sac-
rificii, de a fi perseverent.
trebuie s culeag informaii despre mediul lui,
de unde poate spera un eventual sprijin, i cui
poate s se adreseze cu problemele sale.
Exemplu: ntr-un sat uscarea fructelor are tradiie.
Pe baza cunotinelor tradiionale ntreprinzto-
rul construiete o mic fabric de uscat fructe. i
distribuie produsele ambalate potrivit prin comer-
ciantul care deservete magazinele staiilor de ali-
mentare cu carburani. Prin acesta a gsit o pia
bun pltitoare pentru fructele sale uscate.
utilizabile se pot obine cel mai simplu din preri-
le lucrtorilor diferitelor canalelor comerciale
(comerciani, ofertani de servicii). Ei tiu cel mai
bine, ce caut cumprtorii, care sunt cele mai
frecvente nemulumiri, cerine, lipsuri etc.
Putem obine idei strlucitoare, dac i studiem
pe alii, respectiv afaceri care au profil asemntor.
Pe baza ideii evaluate i acceptate se poate nce-
pe planificarea afacerii.
Elaborarea planului de afaceri

La ntrebrile aprute cu ocazia evalurii situa-

iei, candidaii ntreprinztori trebuie s gseasc
rspunsurile pe baza experienelor proprii i pe
baza impresiilor subiective proprii. Este foarte im-
portant sinceritatea n formularea rspunsurilor,
pentru c numai astfel poate s conteze pe succes
adevrat n decursul realizrii elementelor urm-
toare ale procesului antreprenorial. Trebuie s rs-
punde la ntrebri precum:
M susine familia i cercul de prieteni?
n caz de greuti pot conta pe nelegere, dra-
goste, ajutor profesional etc. ?
Am caliti de antreprenor? (suportarea riscu- Planul de afacere este o prezentare scurt,
lui, creativitate, perseveren)? dar plin de informaii a afacerii, i servete fun-
Dein cunotinele profesionale necesare sau damental la pornirea de pe baze sigure i reale,
de unde a putea s le procur? funcionare i/sau dezvoltarea acesteia.
Activeaz consilieri n domeniul meu de acti- Planul prezint ntreaga afacere chiar nainte
vitate n mediul meu? de pornire, nainte de naterea sa, i pe baza lui se
Avem o idee de afacere viabil? poate evalua viabilitatea afacerii.
Avem banii pentru pornire? Planul creioneaz ntreaga afacere nainte de
Ce fel de subvenii de stat exist i n ce con- demararea ei, i face posibil aprecierea viabilitii
diii le putem accesa? ei. n prezent toate proiectele active pentru obi-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale

nerea de fonduri pentru dezvoltare rural cer n

Culegerea de informaii n perioada evalurii mod obligatoriu prezentarea unui plan de afacere.
situaiei, trebuie s se extind la toate elementele Pe baza acestuia pot cartografia solvabilitatea i
mediului de afaceri. Dac n aceast faz potenia- ansele de realizare.
lul ntreprinztor nc nu deine ideea de realizat, Cel care planific noua afacere trebuie s aib o
atunci trebuie s informeze despre condiiile care concepie clar despre urmtoarele:
influeneaz nfiinarea i funcionarea unei ntre- strategia de afacere,
prinderi. Bineneles e mai eficient studiul dac profit, aspecte financiare,
exist deja ideea de afacere de realizat. locul de amplasare, pia i consumatorii,
Tot n aceast faz ntreprinztorul trebuie s anunuri i publicitate,
evalueze i capitalul de care dispune, precum i felurile costurilor i mrimea lor, despre pragul
cercul surselor de unde poate procura banii. de rentabilitate.
Dac ne-am autoevaluat privind persoana
noastr, capitalul propriu i avem o concepie pri-
vind realizarea ideii proprii, putem s ncepem
activitile de nfiinare a ntreprinderii.
O idee devine idee de afacere, dac se poa-
te produce i vinde, deci exist cerere pe pia
pentru ea.
Experiena ne arat, c cele mai bune idei
sunt furnizate cel mai des de ctre consumator,
respectiv se poate obine prin studiul pieei. Idee

16
 despre forma juridic a afacerii i regula func-
ionrii,
politicile de scdere a valorii,
modalitile de evaluare a stocurilor, etc.
Greelile comise la planificare, prevederea in-
suficient pot provoca dezavantaje foarte serioase,
pe care afacerea nu le va putea depi niciodat.
Este indicat ca ntreprinztorul la prima sa afa-
cere s-i fac singur planul de afaceri, pentru c
astfel este obligat s se ocupe metodic i organizat
de toate aspectele afacerii. Fr nici un risc special
(pe hrtie) obine experiene i cunotine, care atunci din ce resurse i n ce ritm ne putem acoperi
se vor rsplti pe parcursul funcionrii operative
a afacerii. Deoarece trebuie s rspund la ntreb- merit acoperite numai temporar.
ri deosebit de delicate, care sunt:
ce oportunitate de afacere conine ideea?
ce nevoi va satisface, cine o s fie cumprtorii?
La ct cot-parte din pia se poate atepta, i acesta, cea mai simpl soluie este transformarea
dac aceasta va fi suficient pentru susinerea
afacerii?
cu cine va fi n competiie?
cum va funciona afacerea?
dac sunt suficieni bani (i de unde), pentru
demararea afacerii proiectate?
Rolul resurselor n afacere
Determinarea resurselor necesare
i procurarea lor
Pentru exploatarea cu succes potenialul unei idei
de afacere trebuie clarificate resursele necesare.
Dac cineva a decis c va porni o afacere, marea
ntrebare este: De ci bani o s am nevoie i ct cesar la nfiinare.
pot s risc din banii mei proprii? n legtur cu
deciziile de asumarea riscului, cele mai importante
sunt acelea care se refer la banii notri, respectiv
care ne ating existena. De regul banii necesari
pentru o afacere constituie un surplus de cheltuieli
din fondurile familiei. Trebuie clarificat mpreun
cu membrii familiei ct poate fi cuantumul sume-
lor de care ne vom lipsi, unde este limita de supor-
tabilitate, i ce predispoziie au pentru asumarea
sacrificiilor.
Este de o importan decisiv, ca la determina-
rea mijloacelor i resurselor necesare afacerii s:
putem deosebi elementele importante de cele
nesemnificative;
evalum cu simul realitii mrimea resurse- de resurse. Asta l va ajuta pe ntreprinztor s-i
lor necesare i compoziia lor;
s putem evalua corect riscurile legate de
eventualele resurse financiare insuficiente.
Prima dat ntreprinztorul i evalueaz prop-
riile resurse, apoi analizeaz cercul resurselor po-
teniale, mrimea acestora, pe care se va construi
afacerea. Este important, ca ntreprinztorul dup
ce i-a evaluat propriile resurse i pe cele exter-
ne (bani, utilaje, oameni etc.), s-i poat asigura
resursele n timp util, i ntre timp s nu piard
controlul asupra afacerii.
Cel mai favorabil este ca ntreprinztorul s-i
poat porni afacerea exclusiv cu resursele proprii
(bani i obiecte de patrimoniu), pentru c fora
proprie i ofer o siguran mare. Nu trebuie s ia
n calcul cu ateptrile altora (asociai, creditori),
i astfel i poate asuma riscuri cu mai mult cu-
raj. Nu reprezint o problem nici dac afacerea
la nceput merge n pierdere, dac cunoatem mo-
mentul n care ne putem atepta la profit, i pn
pierderile. S nu uitm ns, c pierderile se pot i
Pornirea unei afaceri cu resurse proprii are
limite foarte reale. De aceea ntreprinztorii au
nevoie i de atragerea de resurse externe. Pentru
membrilor familiei i a comunitii n asociai. In-
dividualismul, caracteristic multor ntreprinztori,
lipsa dorinei de conlucrare i lipsa cunotinelor
n domeniul administrrii relaiilor de parteneriat,
de multe ori conduce la deteriorarea relaiilor de
afaceri, la apariia primelor greuti sau a prime-
lor ctiguri. Desprirea asociaiilor poate arunca
afacerea napoi la nceputul drumului.
n cazul creterii afacerii cea mai important
metod de cretere a capitalului propriu este re-
investirea unei pri din profit. Pe lng aceasta,
pentru creterea capitalului propriu trebuie s se
procedeze la fel, ca i la obinerea capitalului ne-
Se poate crete capitalul prin atragerea de noi
parteneri cu capital, sau folosirea unei pri din
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
averea proprie.
Una din principalele forme de asigurare de
resurse externe este atragerea de noi proprietari
cu capital, aceasta se numete finanare cu partici-
pare.
ntreprinztorul trebuie s cntreasc cu grij
cnd i n ce proporie s renune la drepturile de
proprietate n favoarea noilor coproprietari. Tre-
buie s tie, nu numai de unde poate s procure
resursele necesare, dar trebuie s aib i o imagi-
ne clar despre inteniile i condiiile deintorilor
pstreze rolul de conductor n afacere.
Rolul conducerii i organizrii
n ntreprindere
Conducerea reprezint asigurarea funcionrii
conform unui scop precis al organizaiei, prin uti-
lizarea raional a resurselor. Din aceast cauz
conducerea funcioneaz ntotdeauna prin dubl
17
 determinare. Pe de o parte urmrete scopul, i
funcioneaz n interesul atingerii acestuia. Pe de
alt parte administreaz resursele ntreprinderii,
oamenii, banii, mijloacele. Performana conducerii
n urmrirea scopurilor este msurat prin rezul-
tate, iar performana de administrare a resurselor
este msurat prin eficien: ct de multe resurse
a utilizat pentru a atinge rezultatul urmrit. Efi-
ciena ntreprinderii este determinat de conduce-
re. Punctul central al conducerii l constituie omul.
Conductorul influeneaz membrii organizaiei,
conlucreaz cu acetia n vederea atingerii scopu-
rilor organizaionale i celor individuale.
Succesul conducerii este determinat funda-
mental de urmtorii factori:
nelegerea comportamentului din trecut al
oamenilor, a modelelor de atitudine cultura-
le i comunitare, i cunoaterea backgroundul
cultural i comunitar al angajailor (i colegi-
lor);
definirea i proiectarea atitudinilor viitoare i
dirijarea comportamentului, schimbarea i
controlul acestuia.
Activitatea conductorului poate diferi, n
funcie de organizarea ntreprinderii i de nivelul
(ierarhic) la care se afl conductorul n aceast
organizare. n cazul ntreprinderilor mai simple
(PFA, Asociaii familiale) sau SRL-uri mai mici
organizarea (organigrama) e plat: de obicei ntl-
nim organizaii pe un singur nivel sau dou. Pro-
prietarul este pe acelai nivel i i conduce cole-
gii n echip, sau se aeaz deasupra lor, ca ef de
echip. n cazul ntreprinderilor mai mari, organi-
zarea muncii necesit existena unei organigrame
pe mai multe niveluri. n funcie de nivelurile or-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
ganigramei deosebim urmtoarele:
Conductori superiori: sarcina lor se extinde
mai ales la determinarea scopurilor ntreprin-
derii pe termen mediu i lung, se ocup de
domenii strategice importante pentru afacere.
Activitatea sa operativ se extinde la elimina-
rea perturbrilor eventuale din activitate. Su-
bordonaii si sunt conductorii de nivel me-
diu. n cazul ntreprinderilor mai mici acest
rol i revine de regul proprietarului.
Conductorii de nivel mediu: se achit de
sarcinile legate ndrumarea activitilor ntre-
prinderii n vederea atingerii scopului urm-
rit, ntre-un anumit domeniu profesional. Co-
laboreaz n pregtirea deciziilor la nivel nalt,
i astfel influeneaz strategia afacerii, dar n
activitatea lor sunt mult mai prezente elemen-
tele operaionale. Subordonaii lor sunt con-
ductorii operativi.
Conductorii operativi: ndrum direct sub-
ordonaii. Se concentreaz n primul rnd
asupra sarcinilor de rezolvat. Prin rezolvarea
18
acestor sarcini afacerea pete nainte pe ca-
lea realizrii scopurilor strategice.
Dup o alt clasificare deosebim conductorii ge-
nerali, care coordoneaz afacerea, (ei sunt n mod
caracteristic conductorii de nivel nalt, de exem-
plu directorul), i conductorii funcionali, care
ndeplinesc sarcinile de ndrumare a cte unui
grup profesional (de exemplu director economic,
director de producie).
Procesul de conducere este compus din activi-
ti clar delimitabile, dar care sunt n interconexiu-
ne organic. Cele mai cunoscute grupuri de acti-
viti sunt proiectarea, organizarea i conducerea
operativ. Conducerea operativ se poate mpri
mai departe n patru categorii de activiti bine
delimitabile: coordonare, ordonare, motivare i
control.
Elementul determinant la toate cele trei activi-
ti - activitatea de conducere cea mai caracteris-
tic - este decizia. Decizia presupune informarea
i recunoaterea problemei. De asemenea tot de
decizie se leag formarea individului i a colectivi-
tii, precum i reprezentarea organizaiei, ca acti-
vitate de conducere.
Unele activiti sunt reconectate la nceputul
procesului, la orientare, de ctre control.
Conductorul ndrum i conduce. ndruma-
rea se axeaz pe tot sistemul (afacerea), n timp ce
conducerea are n vedere relaia cu lucrtorii.
Elementele activitii de conducere nu se rea-
lizeaz consecutiv n timp, ci n relaii de inter-
dependen. Pentru executarea diferitelor funcii
pariale bineneles este nevoie de comunicare i
de schimbul de informaii.
Planificarea este etapa pregtitoare a activitii
de conducere i const n determinarea scopului,
evaluarea situaiei momentane, respectiv cutarea
soluiei optime. Pe parcursul activitii de planifi-
care decidem dinainte ce i cum trebuie s facem
pentru a ne atinge scopurile urmrite.
Organizarea reprezint desfurarea muncii n
coordonatele de spaiu i timp: cine, unde, cnd,
ct, cum, din ce etc. realizeaz pe parcursul sar-
cinilor de ndeplinit pentru a atinge scopul. Tot
de organizare aparine mprirea i concentrarea
muncii, stabilirea relaiilor de subordonare i de
paralelism (de acelai nivel), i punerea ntr-un
ntreg a acestora.
ndrumarea operativ reprezint ndrumarea
efectiv a executrii continue a muncii pregtite
de ctre planificare i de ctre organizare. Un anu-
mit numr de colaboratori nu sunt capabili s-i
efectueze n mod eficient activitatea fr ca cineva
s supravegheze executarea. Conductorul mobi-
lizeaz personalul pentru realizare, n cunotina
planurilor i obiectivelor organizaionale.
n cadrul ndrumrii operaionale conductorul:
Coordoneaz: efectueaz armonizarea obiec-
tivelor i activitilor unitilor organizaio-
nale interne sau a personalului cu diferite
sarcini, n scopul realizrii eficiente a obiec-
tivelor ntreprinderii.
D dispoziii: n interesul coordonrii deci-
de n problemele necesare.
Stimuleaz: folosete diferite mijloace pen-
tru influenarea membrilor organizaiei i a
unitilor n scopul atingerii obiectivelor n
mod eficient. Vrea s creeze coeren ntre
interesele i nevoile individuale i cele ale
ntreprinderii.
n interesul de a crea armonie, aplic pre-
siuni. Unealt coercitiv poate fi posibili-
tatea dobndirii veniturilor suplimentare,
pedeapsa, laudei, avansarea n ierarhie, etc.
Verific: examineaz ce i cum s-a realizat
din munca planificat, organizat i pus n
aplicare, adic ce s-a rezultat din pregtirea
fcut de conducere. Verificarea este numit
i analiz retrospectiv. Abaterile sesizate n
urma controalelor influeneaz proiectele
din perioada urmtoare.
Cele mai importante decizii de conducere sunt
acelea, care influeneaz situaia material i a ve-
niturilor, afecteaz interesele totale ale afacerii.
Se poate imagina ca funcia de executiv s fie
ocupat de antreprenor nsui, de proprietarul so-
cietii. n acest caz antreprenorul suport nu nu-
mai riscul rentabilizrii capitalului, dar i asum
i conducerea afacerii.
Conducerea ntotdeauna presupune exercita-
rea puterii. Din punctul de vedere al afacerii pu-
terea nu nseamn altceva dect capacitatea de
nfiinare a produciei sau a serviciilor, sau capaci-
tatea schimbrii rezultatelor, sau mai general: ca-
pacitatea de declanare a efectelor de organizaie,
dreptul la acestea.
Deciziile de baz legate de afacere luate n cad-
rul managementului strategic sunt cuprinse n
planul de afaceri. Pe baza acestuia se elaboreaz
planul anual operativ, care constituie baza muncii
i evalurii managerului.
Att ntreprinztorul ct i managerul efectuea-
z observaiile i decide asupra interveniilor ne-
cesare pe baza planului operativ, dar:
ntreprinztorul compar faptele cu progra-
mul prescris al programrii utilizrii resurse-
lor strategice, i preconizeaz stadiul de exe-
cuie pe baza datelor greu msurabile;
managerul compar parametrii performane-
lor reale cu indicatorii planului operaional.
n aceast abordare, managementul strategic
ndeplinete sarcina planificrii strategice (for-
mularea strategiei), creeaz sistemul de criterii
necesare (nfiineaz organizaia, i n cadrul
acesteia sistemul controlului, stimulrii i gestio-
nrii resurselor umane, sistemul de informare i
comunicare, sisteme pe care le opereaz mana-
gerul), ndeplinete atribuiile managementului
strategic:
monitorizeaz procesul de realizare al strategiei,
urmrete receptiv acele ipoteze de mediu, pe
care se bazeaz strategia,
reformuleaz, modific sau renun la planu-
rile strategice,
elaboreaz (pune n elaborare) forma i modul
interveniilor necesare,
aplic interveniile necesare n scopul dirijrii
proceselor n direcia corect i
ndeplinete atribuii de conducere generale.
Sarcinile generale de conducere ale antrepre-
norului (conductorului) sunt urmtoarele:
crearea ideii (adic cum trebui s devin gru-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
pul condus), mai departe transmiterea ideii,
crearea i formarea echipei,
clarificarea valorilor (respectiv determinarea
valorilor organizaiei, transmiterea acestora
cu ajutorul faptelor reale, confirmarea),
rezolvarea situaiei de caz, i din acesta dezvol-
tarea strategiei,
comunicare, ajungerea la consensuri referitoa-
re la scopuri i modul lor de punere n aplicare,
sprijinirea membrilor grupului, ca n scopul
atingerii obiectivelor s-i pun n valoare ca-
pacitile,
pregtirea subalternilor pentru ndeplini-
rea sarcinilor; interes activ privind progresul
membrilor grupului,
determinarea factorilor de succes i evaluarea
progreselor.
Conducerea nu reprezint numai conducerea/
ndrumarea indivizilor. Dimpotriv, mai ales nu
aceasta. Conductorul (ntreprinztorul) trebuie
s fie n msur s formeze din indivizi o echip,
19
 deoarece ndeplinirea sarcinilor necesit armoni-
zarea din ce n ce mai mult, i munca n echip.
O ntrebare fundamental este cum este ca-
pabil conductorul s conlucreze cu colegii, cu
membrii comunitii locale. Este n stare s creeze
o echip productiv, sau vede n colegii de munc
doar simpli subordonai, ai cror singur ndatori-
re este numai executarea instruciunilor.
Planificare n afacere, s elaborm planul
de afaceri al afacerii noastre
Elaborarea planului de afaceri necesit realizarea
urmtoarelor cerine:
a ne regndi situaia nainte de elaborarea pla-
nului, n primul rnd din privina resurselor
disponibile pentru realizarea ideilor;
cunoaterea construciei planului i procesul
elaborrii lui;
urmnd paii logici ai elaborrii, pregtirea
planului de afaceri;
parcurgerea planului elaborat, verificarea
supoziiilor i concluziilor.
Aspectele finanrii
conform planului de afaceri
nainte de a elabora planul de afaceri, trebuie s
se gndeasc de ct capital are nevoie pentru por-
nirea afacerii, ct este disponibil din acesta, i de
unde poate procura diferena de capital lips pen-
tru pornirea afacerii.
Este de indicat, s efectueze evaluarea persona-
litii, capacitilor i caracteristicilor personale, i
n continuare regndete ideile legate de pregtirea
planului de afaceri.
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
Prezentarea preliminar
al venitului ateptat
Determinai n prealabil, pe baza capitalului desti-
nat pentru funcionarea afacerii i pe baza acti-
vitilor alocate demarrii i funcionrii, ce be-
neficii dorii s atingei. S Elaborai un plan de
venituri preliminar!
Determinai nevoia preliminar de capital a
afacerii, lund n considerare mrimea i activi-
tatea afacerii planificate! Informaiile referito-
20
are la capitalul preliminar l putei concepe din
experienele afacerilor similare.
Aceast sarcin pare imposibil de realizat de
ctre un fermier sau mic ntreprinztor. ns prin
apelarea la serviciile consultanilor se poate ajun-
ge cel puin la o estimare bun. Fr aceasta pot
aprea o situaie extrem de neplcut, cnd se
constat, c venitul realizat nu acoper costurile
necesare funcionrii. Pentru acoperirea pierderi-
lor continue susinerea din partea familiei sau a
prietenilor va nceta la un anumit moment, i afa-
cerea falimentar meninut mai departe datorit
speranei i credinei poate fi o surs de conflict
constant ntre antreprenor i comunitate.
Cei 9 pai n pregtirea planului de afaceri
Pasul 1
S determinai ce profit dorii s obinei, n funcie
de timpul alocat i capitalul investit. Pe baza aces-
tuia s elaborai un plan de venituri!
Pasul 2
Examinai piaa i clarificai, dac avei posibilita-
tea valorificrii cantitii care asigur profitul sta-
bilit la pasul 1.
Obiectivul principal al pasului 2 este s aflai:
din oportunitile identificate la ce volum de valo-
rificare v putei atepta pe pia adic lund n
considerare aspectele legate de veniturile ateptate,
putei ncepe cartografierea detaliat a pieei, cer-
cetarea aspectului dac exist posibilitate real pe
piaa imaginat de dumneavoastr pentru a atinge
vnzrile ateptate (vnzarea cantitii necesare).
Dac din cercetarea de pia rezult c canti-
tatea necesar nu poate fi valorificat, atunci prin
abandonarea planului i a afacerii putei economi-
si muli bani i timp.
Din rezultatul cercetrii pieei pot aprea trei
variante posibile:
1. cercetarea de pia justific ideile originale
(ateptri minime);
2. putem vinde mai mult dect cantitile mi-
nime, se poate atinge un venit mai mare
(bucurie: trebuie s revenim la primul pas,
iar planul de venituri trebuie modificat)
3. piaa nu absoarbe cantitatea minim, s
renunm la afacere.
Pasul 3
Elaborai lista mijloacelor necesare!
Toate mijloacele necesare trebuie definite i
incluse pe o list, mpreun cu preul acestora.
Dintre mijloacele investite trebuie s deci-
dei asupra bunurilor nemateriale (aflnd de pe
pia preurile acestora), de exemplu folosirea
drepturilor de proprietate intelectual sau a pro-
duselor de valoare spiritual. Trebuie specificate
exact (inclusiv preul) activele, obiectele necesare
(cldiri, spaii comerciale, echipamente tehnice,
maini, vehicule, investiiile eventuale necesare,
etc.).
Trebuie estimat i valoarea stocului de mr-
furi necesar. O problem esenial este acoperirea
cererii (clieni) de pe pia, n special n cazul, n
care societatea dorete s vnd clienilor fide-
li posibilitatea cumprrii pe datorie. Din punct
de vedere financiar trebuie s fii pregtii pentru
faptul, c o parte semnificativ a capitalului circu-
lant (partea capitalului nefixat n active fixe, de
exemplu numerarul) va fi alocat pentru acope-
rirea acestuia, de aceea este esenial aprecierea
eforturilor financiare necesare pentru acoperirea
debitorilor.
Pasul 4
Facei un bilan de deschidere. Bilanul de deschi-
dere este bilanul contabil care nu include opera-
iuni preliminare. Pentru ntocmirea acestuia
putei s v folosii de ajutorul specialistului
contractat pentru contabilizarea ntreprinderii.
Pentru elaborarea bilanului de deschidere tre-
buie s decidei n privina furnizrii anumitor bu-
nuri i/sau servicii (din ce resurse acoperii).
Mrimea (cifra de afaceri) planificat a ntre-
prinderii determin modul contabilitii aplicate.
n ntocmirea prii surse din bilan trebuie
decise iniial sursele financiare, i n acest context
forma ntreprinderii.
Bilanul de deschidere n principiu se poate
rezuma n dou rnduri pentru cei nefamiliali cu
economia: n coloana stng ne uitm ce avem,
n coloana dreapt verificm ce lipsete, care sunt
datoriile noastre. Din diferena dintre ele rezult
averea, mijloacele noastre iar n cazul valorilor
negative lipsurile. Atunci cnd recurgem la un
credit bancar, sigur nu putem rezolva problema
foarte uor, cci trebuie s descriem coninutul
coloanelor din stnga i din dreapta prin terme-
nii familiarizai n domeniul economic (contabi-
lizare).
Pasul 5
Planificai-v afacerea: elaborai planurile tehnice
i de producie ale afacerii.
Principalele elemente sunt: produsul (pro-
dusele) i serviciul (serviciile), amplasarea i di-
mensiunea afacerii, necesarul de personal i de
echipamente de birou, experienele anterioare ale
ntreprinztorilor i istoria afacerii. Pe baza planu-
rilor tehnice trebuie s tii rspunsul cel puin la
urmtoarele ntrebri:
Care sunt produsele i/sau serviciile?
Care sunt caracteristicile produselor/servi-
ciilor, dac acestea includ brevete, mrci de
comer sau de comunicare, sau: pentru obi-
nerea acestora exist vreun plan?
Unde va fi locaia afacerii?
Este nou sau vechi magazinul sau fabrica de
producie? Este necesar renovarea acesto-
ra? (dac da: care sunt costurile aferente?)
Amplasamentul comercial, fabrica este pro-
prietate privat sau luat n chirie? (dac da:
care sunt condiiile de nchiriere?)
De ce este potrivit magazinul sau fabrica
pentru aceast afacere?
Ce abiliti, calificri profesionale trebuie s
posede personalul pentru funcionarea afa-
cerii?
Ce echipamente de birou vor fi necesare?
Cumprai sau nchiriai aceste echipa-
mente?
De ce fel de fundal de afaceri/profesionalism
este nevoie pentru afacere? (De ce experien-
e dispunei?)
Dac afacerea nou efectueaz activiti de fabri-
care, atunci este necesar elaborarea unui plan de
producie. Planul trebuie s cuprind ntregul pro-
ces de producie.
Trebuie proiectat schema fabricii, mainile i
echipamentele necesare pentru producie, mate-
riile prime, furnizorii (denumire, adres, condiii
de livrare), nevoia de mijloace de munc i costu-
rile produciei (normele de munc).
n cazul n care afacerea se refer la producie i
prelucrare, atunci trebuie proiectate nevoile achi-
ziiei materiilor prime, managementului stocuri-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
lor i cele ale depozitrii.
Conform planului de producie trebuie s se
cunoasc rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Cine va fi responsabilul ntregului proces de
producie (sau a unei pri a acesteia)?
Cum va fi decursul procesului de producie?
Care sunt echipamentele necesare pentru pro-
ducia imediat?
De ce materii prime avei nevoie pentru pro-
ducie?
Cine sunt furnizorii de materii prime i care
este costul materiilor prime respective?
Care sunt costurile de producie ale produsului?
De ce bunuri de capital (investiii) va fi nevoie
mai trziu?
n posesia proiectelor tehnice i de producie
concrete, trebuie verificat lista uneltelor din pasul
3. i dac e necesar, trebuie s efectuai modificri-
le. De asemenea modificrile trebuie transferate i
n bilanul de deschidere.
21
 Pasul 6
Pregtii planul de marketing.
Planul de marketing este o parte esenial a pla-
nului de afaceri, deoarece el schieaz felul n care
vom comercializa produsele sau serviciile, cum
formm preurile i cum facem publicitate.
n planul strategic am stabilit: unde ne aflm?
unde ne ndreptm? cum putem ajunge acolo?
n aceast etap a planificrii trebuie s clarifi-
cm elementele mixului de marketing n planurile
de aciune (produs/serviciu, pre, distribuie i sti-
mularea vnzrii), trebuie stabilite costurile ivite
n legtur cu punerea n aplicare a planului de
marketing, i trebuie s pregtim bugetul.
Pasul 7
Pregtii planul de organizare!
n acest stadiu al planului de afaceri trebuie fixat
structura companiei (forma de proprietate a afa-
cerii, respectiv: este vorba de asociat unic, asociere
sau societate pe aciuni). Dac forma afacerii este
asociere economic (asociaie), trebuie stabilite
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
condiiile asocierii (contract de asociere). Este in-
dicat ntocmirea organigramei preliminare, care
arat structura ntreprinderii.
Pe baza planului de organizare trebuie s putei
rspunde mcar la urmtoarele ntrebri:
Sub ce form de proprietate funcioneaz or-
ganizaia?
Dac este vorba de asociere economic, cine
sunt partenerii i care sunt clauzele eseniale
ale contractului de parteneriat?
Cine va avea dreptul de semntur la banc?
Cine vor fi conductorii? Care este backgroun-
dul lor?
Care vor fi atribuiile conductorilor? Care va
fi domeniul lor de responsabilitate?
Ce stimulente (salariu, bonusuri, alte beneficii
n bani i natur) pot fi planificate?
Pasul 8
Pregtii un plan de costuri, financiar i financiar.
Pe parcursul analizei cheltuielilor constante i
22
variabile trebuie studiat sensibilitatea la pre,
acoperire, resurse a afacerii respectiv a produselor
(serviciilor), mai departe volumul de vnzri rea-
lizabil i impactul asupra profitului, pe baza sta-
bilirii reale a interveniilor (investiie, cooperare,
reclam, reduceri, etc.). Veniturile care rezult din
acestea trebuie puse fa n fa cu cheltuielile afe-
rente.
S urmrim cu atenie continu evoluia planu-
lui i a datelor faptice, iar n cazul n care devine
necesar, s-l modificm, s-l adaptm la condiiile
schimbate. Acest tabel merit s fie ntocmit n
aa fel, nct dup fiecare coloan de date lunare
s rmn o coloan goal n scopul introducerii
datelor faptice. Comparaia estimrilor cu datele
reale n sine ne stimuleaz s facem analize, ca s
cutm, dac abaterea este favorabil sau nefavo-
rabil, i care este cauza diferenei?
Plan de risc
Toate afacerile deoarece funcioneaz ntr-un
mediu de competiie trebuie s fac fa potenia-
lelor pericole. Antreprenorii trebuie s recunoasc
riscurile poteniale i trebuie s se pregteasc cu o
strategie eficient pentru tratarea riscurilor.
Factorii de risc care afecteaz viaa micilor ntre-
prinderi:
pagube materiale (inundaii, incendii);
responsabilitate pentru angajai (condiii de
munc, protecia muncii);
obligaii fa de populaie (ateptri sociale,
sponsorizri);
decesul angajailor aflai n poziii cheie (cu cine
i vom nlocui);
pierderi rezultate din creane irecuperabile
(parteneri de afaceri disprui, falimentai);
furturi din magazin sau de la locul de munc;
pierderi din cauza muncitorilor necinstii (as-
cunderea produselor cu defecte, lipsuri);
dificulti financiare (riscul schimbului valutar
n cazul fondurilor nerambursabile, penalizri
din cauza ntrzierilor plii impozitelor);
riscul de pia (criz economic, concurenii).
Metode de gestionare ale riscurilor:
ncetarea cauzei,
crearea fondurilor de auto-asigurare,
ncheierea unor asigurri externe,
angajarea experilor.
Pasul 9
Dezvoltai concepia de management a afacerii
Dup o definiie general, conducerea nseamn
coordonarea resurselor umane i materiale pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
Conducerea reprezint deci ndrumarea oame-
nilor. ns nu nseamn doar ndrumarea indivizi-
lor. n special nu acesta. Liderul (ntreprinztorul)
trebuie s poat forma din indivizi o echip, deoa-
rece ndeplinirea sarcinilor necesit din ce n ce
mai mult coordonare, lucru n echip.
Ca urmare a schimbrilor rapide i continue
ale pieei, modificrile au caracter permanent.
Prin urmare, dup nfiinarea societii, antrepre-
norul nu se poate liniti. Funcionarea de succes,
supravieuirea se poate atinge doar prin adaptare
constant. n acesta, factorul uman are un rol de-
cisiv, nu numai din partea antreprenorului (lider),
dar i din partea managementului operativ i a
personalului.
Att ntreprinztorul (conductorul), ct i
conducerea operativ trebuie s furnizeze oame-
nilor informaii n continuu, ca ei s neleag mo-
tivele schimbrii, necesitatea schimbrilor. Dac
nu neleg, c ntreprinderea se afl n situaie de
necesitate, la care trebuie s se reacioneze, atunci
nu se poate ctiga sprijinul, contribuia lor. Dar
dac angajaii sunt contieni de ceea ce se ntm-
pl, atunci ei nii ajut conducerea n punerea
n aplicare a modificrilor. Antreprenorii (lide-
rii) trebuie s cunoasc i s abordeze obstacolele
schimbrilor. Muli cred c lucrurile vor reveni la
cursul lor, i ateapt. Accept greu c schimba-
rea este un fenomen normal, i intervine tot mai
frecvent.
Pentru fundamentarea durabil a succesului
schimbarea este necesar nc din perioada cu
succes.
mpotrivirea angajailor are mai multe cauze:
de exemplu obinuina, confortul i frica de ne-
cunoscut. Este cert c obinuinele sunt greu de
schimbat. n zona de confort angajaii se simt ca
acas. Schimbrile ns foreaz ieirea din aceasta,
preocuparea cu ideile noi. Ieirea din obinuin i
din zona de confort este i riscant, i de multe ori
provoac fric.
i normele comportamentale dezvoltate n or-
ganizaie sunt factori care obstrucioneaz schim-
barea, deoarece cu acestea oamenii s-au obinuit,
i nu doresc s le modifice cu plcere. Acest lucru
se poate nelege, deoarece schimbarea aduce n
viaa lor mult incertitudine i munc suplimen-
tar.
Astfel se poate nelege i faptul, c rezistena
mpotriva schimbrilor se datoreaz oamenilor, de
aceasta, dac vrem s reducem rezistena (deoarece
nu se poate elimina), trebuie implicate prile inte-
resate n aceste modificri (de exemplu oferindu-le
informaii, a se apela la creativitatea lor, a utiliza
sugestiile lor, nlturarea temerilor exprimate).
Pentru toate acestea bineneles este necesar ca
ntreprinztorul (conductorul) s tie ce vrea, s
dein o strategie de schimbare bine elaborat.
Exerciiu: S elaborm planul de afaceri al pro-
priei noastre afaceri pe baza modelului predat n
cadrul cursului!
III. OPORTUNITILE
I MODALITILE
DE DEZVOLTARE
Rolul dezvoltrii, schimbrii
i inovaiei n afacere
Viaa afacerii se desfoar n condiiile unei schim-
bri continue. Evolueaz i se schimb mediul de
afaceri, mediul natural, societatea i oamenii. Con-
form lui Peter Drucker adaptarea la schimbare este
cea mai proast strategie posibil, pentru c aceasta
ar nsemna s nvm trecutul, ceea ce nu mai exis-
t. n lumea schimbtoare de azi cea mai bun ati-
tudine este anticiparea schimbrilor, prevenirea lor
prin dezvoltare, evoluie. Pentru aceasta nu este ne-
voie de un comportament de acomodare, ci de unul
creator de viitor. Pe parcursul dezvoltrii resursele
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
noastre sunt folosite n afacere pentru dezvoltarea
instituional de asemenea capaciti, care fac posi-
bile n viitor, pe lng schimbrile viitoare, succesul
afacerii. Pentru acesta trebuie s previzionm viito-
rul, s-l simim. S-l intuim din procesele prezen-
tului. De aceea ntreprinztorul de succes petrece o
parte semnificativ a timpului su cu pregtirea vi-
itorului, cu dezvoltarea. Inoveaz, schimb, n timp
ce se strduiete i pentru meninerea performanei
actuale. Aceast dualitate nseamn o provocare
extrem pentru antreprenori: a activa bine n do-
meniul n care suntem momentan acas, n timp
ce lucrm ns la schimbare, astfel nct s putem
satisface ateptrile pieei i mine. Capacitatea de
inovare, rennoire, chiar de renatere (n multe ca-
zuri) a firmei este vital n condiiile concureniale.
De ce s dezvoltm? Ce s dezvoltm?
Dezvoltarea este mijlocul crerii viitorului. Nu
pentru ea nsi, de dragul ei trebuie s dezvoltm,
ci pentru ca afacerea s-i capete influena asupra
23
 viitorului su, chiar i ntr-o msur limitat. n tiv s gseasc i punctele slabe, care reprezint o
acest interes ne dezvoltm pe noi nine. Antre-
prenorul nva continuu, nsuete cunotine atac pentru concuren.
profesionale i manageriale. Dezvoltm cuno-
tinele profesionale ale colegilor care lucreaz n
cadrul afacerii noastre, mbuntim competene- avea grij de exploatarea punctelor forte i consoli-
le lor, ridicm gradul de angajament i motivaia
lor. Dezvoltm baza material a afacerii, introdu-
cem tehnologii i metode organizatorice noi. Nu
n ultimul rnd vom dezvolta produsele noastre
i relaiile cu clienii. Scopul tuturor acestora este
clientul mulumit i antreprenorul fericit, prosper.
Cum s ne formm viitorul?
Procesul de planificare strategic
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
Instrumentul i metoda formrii viitorului este
formarea strategiei i conducerea conform strate-
giei. Strategia nu este altceva dect planul acelor
aciuni cu care, prin aplicarea lor, alegem din toate
evenimentele viitoare posibile cele care ne sunt fa-
vorabile, i cretem ansele lor de petrecere, precum
i - paralel cu acestea prevenim apariia eveni-
mentelor nefavorabile. Conform strategiei conco-
mitent acionm activ, atacm, ne confruntm cu
concurenii, i ne protejm, cooperm cu ei.
Strategia este sistemul scop-mijloc care asigur
supravieuirea afacerii pe termen lung. Stabilete
principalele aspiraii, obiectivele pe termen lung
ale societii, respectiv definete acele metode i
mijloace, care conduc la atingerea obiectivelor.
Scopul fundamental este s evidenieze toate ace-
le puncte forte ale ntreprinderii, prin care se pot
spera poziii stabile i puternice pe pia, respec-
24
ameninare pentru supravieuire, sau suprafa de
Managementul strategic i revine sarcina de a
darea punctelor slabe n aa fel, nct resursele firmei
s funcioneze armonizate cu mediul. ntreprinderea
trebuie s stabileasc ce, cu ce i cum vrea s realizeze.
Concepia strategic, dup o evaluare aprofun-
dat a situaiei, stabilete obiective pe termen lung
reale pentru afacere i desemneaz astfel de aciuni
pentru realizarea lor, care cu mare probabilitate vor
fi instrumente cu efect n atingerea obiectivelor.
Aciunile strategice asigur reacia flexibil a
firmei la diferitele evenimente (predictibile sau
neateptate) din mediu, la oportunitile bine
exploatabile aprute pe pia, sau la anumite situa-
ii de pericol la care sunt expuse poziiile de pe
pia, pericole datorate schimbrilor cerinelor
pieei sau aciunilor concurenei.
Principala sarcin a dezvoltrii strategiei este s
identifice toi acei factori, care pe termen lung conduc
la poziii puternice (de pia, tehnice, de dimensiona-
le i la poziii economice-financiare puternice rezul-
tate din acestea), i s caute n mod consecvent fieca-
re dintre condiiile de formare favorabile posibile ale
factorilor, n pofida schimbrilor continue ale pieei
i ale altor condiii economice i de mediu .
De ce este util i necesar strategia?
Mediul de funcionare al afacerii este piaa. Gestionarea
eficient depinde de capacitatea de prezen pe pia,
pstrarea sau ntrirea poziiei de pe pia. n concu-
rena de pe pieele exigente rmn n picioare doar ace-
ia, care se pregtesc pentru provocri. Strategia:
sprijin pregtirea contient pentru viitor,
face mai fundamentate deciziile operaionale,
cu ajutorul ei se pot evita multe aciuni inutile,
ne ajut s nelegem mai bine oportunitile
afacerii,
ajut comuniunea, mobilizeaz i
nseamn msur fr ea antreprenorul ar fi
permanent n situaie de improvizare.
Elaborarea strategiei
Procesul de elaborare al strategiei nu este altceva
dect o metod logic i deductiv, efectuat pas
cu pas. Din cunoaterea situaiei afacerii i al locu-
lui actual ocupat n mediu deducem concluzii, i
lum decizii referitoare la strategie.
Scopul elaborrii strategiei este de a aduce com-
pania ntr-o poziie de ctigtor, meninndu-l n
armonie cu mediul su. Mai detaliat:
 clarificarea scopurilor i inteniilor,
stabilirea prioritilor i orientrilor,
crearea sau rennoirea politicii companiei i
cadrelor decizionale,
sprijinirea elaborrii bugetului, sprijinul
distribuirii fondurilor i
evidenierea consecinelor cele mai importan-
te i al forelor de constrngere.
Elaborarea strategiei reprezint efectuarea urm-
toarelor activiti:
Diagnosticul strategic
Formularea misiunii companiei
Elaborarea strategiei
Pregtirea planurilor de aciune
Elaborarea sistemului de control i de moti-
vaie
Execuie/control
Revizuirea strategiei
Diagnosticul strategic
Decizii bune referitoare la strategie se pot nate
numai atunci, cnd la pregtirea lor scoatem la
iveal n spirit deschis problemele, evalum cu
sinceritate i cu spirit critic capacitile i calitile
noastre, elaborm diagnosticul strategic.
Pe parcursul analizei trebuie s abordm sepa-
rat factorii caracteristici ntregii afaceri i ai fiec-
rui domeniu de activitate.
n vederea elaborrii analizei strategice me-
toda cea mai frecvent utilizat este analiza
PPOA (Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti,
Ameninri). (Cu iniialele cuvintelor din limba
englez metoda este cunoscut sub numele de
analiz SWOT).
Legtura dintre analiza SWOT i strategie
Pe baza paginii 184, PEARCE II, J.A. ROBINSON,
JR., R.B. (1991): Strategic Management.
Formulation, Implementation, and Control,
IRWIN, Homewood, IL
Scopul elaborrii analizei SWOT este de a
pregti managementul organizaiei pentru deter-
minarea poziiei lui n raport cu mediul organi-
zaiei, respectiv s determine distana care se afl
ntre situaia dat i poziia dorit.
Baza diagnosticului strategic care fundamen-
teaz succesul este colectarea i evaluarea infor-
maiilor.
n esen la baza succesului stau doi factori:
un fel de avantaj de situaie n competiie,
superioritatea realizabil i pstrabil fa
de concureni,
niele de pia nedescoperite sau neacoperi-
te pn acum.
Aproape n fiecare domeniu de afacere se pot obi-
ne avantaje fa de concureni.
Niele pieei se pot explora prin analiza de-
taliat a informaiilor. De exemplu n unele ri,
regiuni se gsesc nie geografice; la unele catego-
rii ale populaiei care pot avea nevoi speciale,
de ex. bolnavi, sportivi, amatori i profesioniti,
iubitori de mod etc. - pot fi descoperite alte nie
de oferte.
Pe parcursul colectrii i evalurii informaiilor
trebuie luat n considerare dac antreprenorul
poate s rspund la ntrebrile de baz ale strate-
giei. Acestea sunt:
Care este ideea de baz a afacerii (filozofia)?
Care sunt domeniile de activitate vizate?
Ce clientel, ce nevoi dorete s satisfac?
Ce abiliti eseniale trebuie s posede sau ce
capaciti trebuie s nsueasc ca s ctige
poziie dominant permanent fa de colegii
de competiie?
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
Cu ce poate asigura clienilor beneficii de
durat?
Ce fel de produse, servicii respectiv ce piee
(cumprtori) dorete s vizeze i ce sarci-
ni rezult din acesta, referitor la anumitele
funcii, sarcini ale companiei?
Analiza SWOT arat:
oportunitile de care compania ar trebui s
profite,
ameninrile, pe care este indicat s le evitm
sau s le eliminm,
punctele tari, pe baza crora se pot exploata
oportunitile, i evitate ameninrile,
punctele slabe, care trebuie consolidate n in-
teresul exploatrii oportunitilor i nltura-
rea ameninrilor.
Cunoscnd acestea, firma i poate determina
viziunea, poate atinge situaia dorit n viitor, con-
form creia i stabilete strategia.
25
 Formularea misiunii afacerii
Dup ce am procurat i sistematizat toate infor-
maiile considerate necesare, trebuie s stabilim
misiunea afacerii, care reprezint ideea conduc-
toare a activitii de afaceri. Aceast idee de obicei
este o concepie clar, rezumat ntr-o propoziie
scurt (misiune) privind activitile i domeniile
cu care firma vrea s se ocupe n viitor respectiv n
cercul activitilor pe care va pune accentul.
Ideea principal (prioritile exprimate n ea)
n general se pot ncadra n trei grupe:
specializarea pe piee determinate (domenii,
la grupuri de clieni) sau n produse (servicii);
s ofere clienilor ndepliniri i produse de o
calitate care depete mult ofertele concu-
renilor (de ex. service rapid i sigur asigurat
i dup livrare);
obinerea unui avantaj concurenial cu pre-
urile mici.
n Misiune firma stabilete acele valori, idei i linii
directoare, conform crora organizeaz i pune n
aplicare activitile, menine n funciune relaiile
cu prile interesate ale afacerii.
Misiunea
definete obiectivele afacerii,
distinge afacerea de alte societi,
stabilete activitile n care dorete s par-
ticipe,
se adreseaz tuturor celor interesai, expri-
m atitudinea fa de ei.
Misiunea decide deci, unde vrea s ajung
ntreprinderea. Dac ea nu are o idee format
despre ce vrea s fie, atunci este ca un cltor fr
destinaie final. Nu exist modalitate pentru a de-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
termina dac avanseaz sau nu. (Ackoff )
Formarea strategiei
O condiie de baz pentru dezvoltarea eficiente a
unei strategii este dac se reuete recunoaterea
acelor posibiliti ale societii, pe care se poate
baza o superioritate de situaie durabil.
Superioritatea de situaie pot crea asemenea
capaciti, n posesia crora firma, comparativ cu
concurena, i pe termen lung (deci durabil), poa-
te s obin rezultate mai bune dect cele medii
(avantaj comparativ).
Superioar strategic poate fi construit n ori-
ce domeniu de activitate a firmei: produsele, ser-
viciile, pieele, tehnologia, dezvoltarea cercetrii,
conducerea, pregtirea personalului, finanarea
etc.
Paii elaborrii strategiei:
definirea elementului for al strategiei,
elaborarea i evaluarea versiunilor de strategie.
26
Elementul for al strategiei poate fi multidirec-
ional:
Dac ideea de baz este, c afacerea vrea
s fie altfel n ceva dect concurena,
atunci elementul for nseamn crearea
unei situaii de superioritate strategice,
care ofer (bine apreciabil) fa de con-
cureni performan mai favorabil, de
exemplu n domeniile: calitate, sortiment,
imagine, deservirea clienilor, valorifica-
re, inovaie.
i atingerea cheltuielilor mai reduse poate fi
formulat ca element for. De exemplu prin
creterea rulajului sau printr-o procedur
special care crete eficiena, se pot reduce
costurile de producie, prin urmare i preul
produsului.
Se poate strdui i pentru avantaje rezulta-
te din rapiditate. Acestea se pot obine prin
dezvoltarea rapid a produsului, preluarea
rapid a inovaiilor, adaptarea rapid la con-
diiile de mediu schimbtoare.
Elementul for al strategiei poate fi deter-
minat i din latura produselor i al piee-
lor. Trebuie s decidem dac direcia prin-
cipal a strategiei s se orienteze ctre piaa
existent sau ctre piee noi, cu produse
existente sau noi. Prin combinarea acestor
dou aspecte se pot formula urmtoarele
prioriti strategice:
n cazul pieelor i produselor existen-
te piaa trebuie lucrat mai intensiv
(obinerea de noi clieni, a vinde mai
mult clienilor existeni), reintroduce-
rea produselor pe pia cu produse n
forme noi, cu alt aspect, eventual cu
caracteristici noi. S se aplice o reduce-
re de costuri i preuri (analiza valorii,
raionalizare, procese noi de producie).
Divizarea n pri, facturarea separat a
anumitor elemente.
n cazul pieelor existente i produse-
lor noi, element de for strategic
poate fi ajustarea produselor pentru a
corespunde mai bine exigenelor clien-
ilor. Introducerea unei noi game de
produse, completarea gamei existente
cu produse noi.
n cazul noilor piee i n cazul produse-
lor existente, un element de for este
extinderea pieei (n deosebi cutarea
pieelor de export), ctigarea unui strat
nou de cumprtori, introducerea de
servicii de tip nou.
n cazul introducerii de produse noi pe
piee noi, elementul for este diversifi-
carea (lrgirea pieei i al gamei de pro-
duse).

Variante strategice pot fi dezvoltate din combi-
naiile domeniilor de activiti posibile i diferitele
avantaje de situaii de ateptat. Pe parcursul ela-
borrii concrete a strategiei la prima aproximare
apare suficient, dac pe baza analizei informaii-
lor antreprenorul alege calea care promite cel mai
bun rezultat. Exist ns ansa pericolului s nu
aprecieze o oportunitate mai bun, i n viitor
el nsui pune la ndoial corectitudinea soluiei
adoptate.
Este deci mai indicat, dac dezvoltai mai multe
versiuni ale strategiei. Pe parcursul elaborrii va-
riantelor trebuie revenit la baza informaional,
iar informaiile trebuie reevaluate, potrivit noilor
concepii.
Versiunile strategice sunt ntotdeauna schema-
tice. Important: fiecare versiune s exprime alte
concepii i alt direcie principal!
Versiunile strategice redactate trebuie evaluate.
Criteriile de evaluare pot fi urmtoarele:
ce eficien asigur versiunea (nu este crite-
riul principal i unic!);
ce consecine financiare implic versiunea
(costuri, posibilitate de finanare);
ce incertitudini implic versiunea i acestea
n ce msur sunt controlabile;
pe ce perioad de timp poate funciona
versiunea, cum o accept mediul;
versiunea ct de bine folosete capacitile nivele. Primul nivel face posibil verificarea pu-
firmei, punctele forte ale acestuia;
versiunea ct de mult este n armonie cu
personalitatea antreprenorului, ateptrile
personalului etc.
Esena evalurii este, ca pe baza mai multor factori
s faciliteze identificare dintre direciile principale
din versiuni a celei corecte.
Dup evaluarea versiunilor strategice poate avea
loc elaborarea proiectului concret al strategiei afa-
cerii, care conine n esen aciunile care contri-
buie la realizarea obiectivelor strategice.
Strategiile elaborate innd cont de misiune arat
acel drum, pe parcursul cruia afacerea i ndepline-
te misiunea, adic atinge un nivel nou al dezvoltrii.
Definirea strategiilor trebuie conectat cu pla-
nificarea necesarului de resurse pentru executare
i cu mecanismul de efect al realizrii.
n cadrul acestuia, pentru primii trei ani ai
planificrii strategice, trebuie realizate:
planuri de venituri i cheltuieli,
planul de resurse i al utilizrii lor (balan) i
un plan de fluxuri de numerar (cash-flow).
Pregtirea planurilor de aciune
Definirea strategiilor este urmat de elaborarea
planurilor de aciune. Planurile de aciune cu-
prind acei pai detaliai, care trebuie fcui pentru
realizarea strategiilor.
Planurile de aciune de obicei sunt fcute pe o
perioad de un an i includ:
sarcinile de ndeplinit,
numele responsabilului pentru punerea lor n
aplicare,
termenul indicat pentru punerea n aplicare,
necesarul de costuri i resurse, i
punctele de control, precum i denumirea
persoanei responsabile pentru controale.
Punctele de control merit instalate n locuri/faze,
unde schimbarea rezultat din msurile aplica-
te este de aa fel, nct are ca consecin progrese
simitoare comparativ cu situaia anterioar a afa-
cerii.
Elaborarea sistemului de control
i de motivare
Managementul firmei este responsabil de punerea n
aplicare a strategiei. Este un mare avantaj, c strate-
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale
gia format clarific rolul i atribuiile proprietarilor
i managerilor operativi n conducerea funcionrii
societii. Strategia elaborat poate reprezenta baza
acordului ntre proprietari i management.
Pentru monitorizarea punerii n aplicare a stra-
tegiei poate fi creat un sistem de control de dou
nerii n aplicare a controlului de ctre managerii
societii. Nivelul doi ofer posibilitatea verificrii
realizrii obiectivelor de investiii de ctre proprie-
tarii firmei.
Orice strategie valoreaz att, ct este realizeaz
din ea de ctre proprietar. Succesul strategiei antre-
prenoriale nu depinde de faptul dac am ndeplinit
numeric prevederile, ci de msura n care evoluea-
z capacitile afacerii, ct de capabil va fi afacerea
pentru funcionare eficient pe termen lung.
Strategia se realizeaz prin intermediul msu-
rilor directe i indirecte.
Msurile directe se refer la crearea aa nu-
mitelor condiii fizice, eliminarea obstaco-
lelor. De exemplu procurarea i nfiinarea,
27
 dezvoltarea de echipamente, maini, cldiri; cerii: dac are rezultate, dac asigur dezvoltarea
organizarea finanrii, tratarea problemelor superioritii de situaie i/sau meninerea ei fa
financiare etc. de concuren.
Msurile indirecte au ca obiectiv schimba- Controlul poate avea loc n mod continuu,
rea gndirii, atitudinii. De exemplu infor- atunci cnd problemele aprute pe parcursul efec-
marea, instruirea, motivarea, colectarea de turii sarcinilor de zi se compar cu obiectivele
opinii etc. strategice. Acest control se bazeaz pe informaii
pariale, care n scopul formulrii concluziilor tre-
La realizarea strategiei este necesar de chema- buie nsumate.
rea i tria (uneori severitatea fa de el nsui) a Controlul cuprinztor al strategiei este pus n
antreprenorului. aplicare n cadrul controlului periodic. n acest
Prin executarea i realizarea aciunilor elabora- context se analizeaz ct de adevrate sunt consta-
te afacerea pete ntr-o faz nou a funcionrii trile diagnosticului de strategie, se compar
ei. i desfoar activitatea avnd un scop, plani- obiectivele cu stadiul punerii lor n aplicare, se
ficat. analizeaz motivele abaterii.
Dac exist diferene, trebuie modificat di-
Revizuirea strategiei recia strategic i/sau trebuie luate msuri n inte-
resul accelerrii executrii sarcinilor.
Firma i mediul su mai ales piaa se schimb
rapid. Schimbrile ar putea afecta strategia folo- Exerciiu: S pregtim planul de dezvoltare al
sit. Pot ntri, dar i pune sub semnul ntrebrii afacerii proprii sau al unui produs de-al nostru,
obiectivele lui, executarea aciunilor lui. Prin ur- dup exemplul prezentat n cadrul cursului!
mare este recomandat verificarea strategiei afa-

Literatura de specialitate pentru continuarea studiului:

ZSOLNAI Lszl (1998): Un altfel de management, cuvinte cheie pentru tiina economic alternativ.
Editura Economic i Juridic, Budapesta.

SCHUMACHER, E.F. (1991): Ce este mic e frumos. Editura Economic i Juridic, Budapesta.

HISRICH, R. D. PETERS, M. P. (1991): Afacere, Lansarea, dezvoltarea i funcionarea noilor ntre-

prinderi, Editura Academic, Budapesta

KANDIK Jzsef, MRTON Tibor, SZAB Sndor, ZSAKAY Gbor (1994): Manualul managerului
de srl, RAABE, Budapesta.
Cunotine de baz de marketing i antreprenoriale

Colegiul Studiilor Economice Moderne (2002): Planificarea afacerilor. Academia Virtual, Fundaia
APERTUS, Tatabnya

28