V.

LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC

Importana temei n contextul administraiei publice

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care
contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional.
Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere
economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa
leadership-ului. n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast
calitate pentru ceteni.
Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public se
refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice
sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se poate spune c, de multe ori
leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui
program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Grover Starling). n fond, cine altcineva, s-
i asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei?
Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile
existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor i
instituiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei
organizaii/instituii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material;
cadrele de conducere (liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s stimuleze
angajaii pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifest
importan pentru sectorul public (dar i pentru cel privat) i din urmtoarele considerente (Zlate
Mielu):
- Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de
conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul
organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii;
- Prin stilul de leadership practicat, conductorul influeneaz modul n care gndesc
subordonaii.
- Stilul de leadership practicat influeneaz modul n care conductorul este perceput
de ctre subordonai. Dupa prerea lui Traian Herseni exist conductori care dei sunt valoroi
(din punct de vedere profesional) ei ajung s fie respini de subordonai pentru c au un stil de
conducere greit (sau ineficace).
Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricrei strategii eficiente
de conducere (Zlate Mielu).
Definirea termenului de leadership
Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau insuccesele
sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate
explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului;
pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest
domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu
un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii
organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz
de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n
realitate, problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i
previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice:
deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt
aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca
managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i
control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite
nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi.
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale;
diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest
subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea
unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea
scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei
asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a
puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip - management; avem de a
face cu categorii subordonate, corespondente, redundante?
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura
organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale
majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a
satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i
beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul
ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se
bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup
poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i
respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de
strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen
variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c,
paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale
i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea
unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor
dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare
informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre
nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a
dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod
determinant activitatea organizaiei.
Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului;
accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil,
mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan
capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n
poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat
cu succes.
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c acestuia i se pot atribui
mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne o s observm un
prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast
definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind
complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai
cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au
ncercat s defineasc termenul de leadership.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen
Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui
scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interuman
care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred
Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o
anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau
a unor eluri specifice.
n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspective
situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership
se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i
ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat (Grover Starling
Managing the Public Sector).
Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu
inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile rutiniere de
zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider
trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s fac uz de
mijloace formale de control (Bennis, 1989, p. 139).
Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea:
Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n mod
intenionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004).
Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere
comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c doar
dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadership-ului. Acestea sunt:
fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete
conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de
influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de persoane.
(Harold F. Gortner, Julianne Mahler, Jeanne Bell Nicholson Organization Theory, A Public
Perspective).
Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele
 trsturi:
- Este un proces de influen intenionat
- Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de
adepi ai liderului
- Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate
un set de obiective care trebuie atinse de adepi
- Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent
pe latura informal a relaiilor interpersonale
Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i
autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat,
relaia lider-subordonat i aspecte situaionale.
Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite
caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat
anterior, organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic
form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce
semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de
ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele
interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei
publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel
politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un
actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un
effect socializator deloc neglijabil.
Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile
i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate
furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana
nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii
intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile
i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de
promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe
departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n
 care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este
justificat:
- resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de
multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale;
- modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i
component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care
se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrative i a
resurselor financiare;
- mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative
poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care,
chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea
opiniei publice. Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activitibazate pe bani
publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea acestei realiti
cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi.
Diferena lider formal lider informal
Pentru c lucrarea de fa studiaz fenomenul denumit leadership n contextual
organizaiilor publice, sunt necesare unele precizri cu privire la tipologia organizaiilor publice.
n acest sub-capitol m voi referi doar la structura organizaiilor publice, urmnd ca ntr-
un capitol viitor s dezbat toate caracteristicile organizaiilor publice care au implicaii asupra
actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaiilor publice au o structur ierarhic
piramidal. Acest lucru nseamn c funciile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu
precizarea c nivelul ierarhic al funciilor din cadrul structurii piramidale crete de la baza spre
vrf.
Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau
private) am putea identifica dou tipuri de leadership:
- Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n
organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea
poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;
- Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-I
influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului
de a exercita influen n cadrul unui grup informal.
 n continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la influena ca process
intenionat de motivare i dirijare a unui grup de oameni ctre un obiectiv comun.
Procesul de influenare
Dup cum am mai menionat anterior, procesul de influenare este realizat n mod
contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi definit ca fiind
capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor.
Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i
convingerilor, precum i ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu
relaiile de putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat dou preri diferite n
ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare:
-Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare conform este strin de
mijloacele coercitive (Viorel Cornescu) (folosirea puterii, ameninrilor, a antajului, i a altor
elemente motivaionale negative);
-A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane,
liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct si la
mijloace coercitive. (Harold F. Gortner, p. 319).
Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul procesului de
influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i
mijloacele coercitive?
Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast ntrebare. n
practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru asta
(funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui,
exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea
noncoercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se
presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de
persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode.
n continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influen identificate la nivelul
leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith i I. Wilkinson sunt de prere c pot fi
identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor:
 1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor,
situaiilor, evenimentelor, sau a altor mijloace de evideniere pentru formularea unor argumente
logice care s sprijine liderul n procesul de influenare;
2. Prietenia pentru a influena o persoan s fac ceva liderul apeleaz la sprijinul i
bunvoina persoanei respective; sau folosete mgulirea;
3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din cadrul
organizaiei pentru a convinge o persoan s fac ceva;
4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor material
sau pe baza unui schimb de favoruri;
5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o persoan s
fac ceva;
6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului
autoritii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;
7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care
nu-i fac treaba aa cum li s-a spus.
Pe lng cele dou tipuri de influen menionate mai sus, Yukl (1994) mai identific alte
dou tipuri de influenare, i anume:
- Inspiraia conductorul folosete o solicitare sau o propunere care trezete
entuziasmul unei persoane prin apel la valorile acesteia sau prin creterea ncrederii n sine a
persoanei respective;
- Consultarea liderul cere participarea unei persoane la procesul de planificare a unei
activiti, eveniment sau strategii pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau n a
doua form: conductorul este de acord cu o schimbare innd cont de prerea i dorina unei
persoane.
Acelai autor ofer nc o perspectiv privind tipurile de influen exercitate de lider
pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii
membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei
exercitate de lider personal). Yukl (1994):
- Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru
a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze
obiectivele desemnate;
 - Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale
acesteia;
- Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei
strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau
agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei
persoane;
- Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc pentru a
construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
- Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie ale unei
persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
- Schimb: Agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti
ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere;
- Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac
ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de
asemenea, de acord;
- Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin
clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu
politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale;
- Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri
persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.
Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul poate
influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate
afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea,
inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu
nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de
puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de
influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de
a influena alte persoane cresc considerabil.
n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt
persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar (Gortner).
 ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul este
negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume:
influenare intenionat.
Surse de putere ale leadership-ului
Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership nu
este deloc simplu, ci implic mai multe elemente. Pn acum am analizat elemente ce in de:
structura organizaiilor i tipurile de lideri ce pot fi ntlnii n cadrul organizaiilor; procesul de
influenare i tehnicile de influenare pe care liderii le pot folosi n demersul lor de a convinge i
motiva alte persoane s urmeze o anumit direcie sau scop. n continuare urmeaz s acordm
atenie surselor de putere care stau la baza leadership-ului.
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de
a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n
cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast
separare a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n
relaia cu subordonaii.
Dar s trecem mai nti la definirea i specificarea principalelor surse de putere pe care le
putem ntlni n cadrul organizaiilor. Aadar, John French i Bertram Raven (1959) au definit i
grupat sursele de putere dup cum urmeaz (Jreisat, p. 167):
- Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompense
(pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei de care aceasta va face dovad.
Pentru c vorbim de organizaii, recompensa se poate materializa sub forma unei creteri
salariale, a promovrii, sau sub o alt form de recunoatere;
- Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt
persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin. Aceast surs de putere se
manifest sub forma unei obligri forate;
- Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana care
deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din
subordine. Puterea se limiteaz la prevederile legale existente n acest sens (sau la prevederile
regulamentelor interne ale organizaiei);
- Puterea surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru stilul de
 leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are.
- Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan i
recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei.
O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este
informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de
luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat
informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei
informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali
autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei informaionale a nrutit i mai mult situaia,
prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i analizate din lips de timp (Brian Clegg,
Paul Birch).
Procesul de influenare n cadrul organizaiilor este deseori confundat cu utilizarea
formelor de coerciie (ameninri, sanciuni). Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea
forei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating
obiectivele propuse de acetia. Simpla utilizare, de ctre o persoan, a autoritii conferite de
postul ocupat, nu face din acea persoan un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere
(Donald Clark).
Pe de alt parte, puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Nu este necesar ca
puterea s se constituie ca practic curent pentru a o menine (Viorel Cornescu). Astfel, dac o
persoan deine puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci aceasta
se pstreaz sub form latent.

Pentru c vorbim de leadership n cadrul organizaiilor publice, mai exact n cadrul

instituiilor (sau organizaiilor) din domeniul public, trebuie s precizm organizaiile la care ne
referim. n primul rnd, trebuie s definim ce nelegem prin domeniu public. Astfel, prin
domeniul public nelegem bunurile sau drepturile care nu aparin unei singure persoane (fizice
sau juridice), ci aparin tuturor cetenilor. Instituiile publice sunt cele care gestioneaz acest
domeniu. Vorbind la modul general, liderul deine o poziie unic n cadrul grupului
(organizaiei).
 Pentru c vorbim de leadership, aceast poziie trebuie s fie acceptat de ceilali membrii
ai grupului (de subalterni). Astfel, liderul se bucur de o anumit putere n cadrul grupului ce i
confer autoritate n ceea ce privete luarea deciziilor importante. Contribuia acestuia la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei (grupului) este considerat a fi foarte important sau chiar
indispensabil.