3.

STRATEGII APLICATE

3.1. Strategia firmei ............................................................................................................ 44

3.1.1.Tipologia strategiilor ............................................................................................. 44
3.1.2. Deintorii de interese ........................................................................................... 47
3.1.3. Deintorii de interese i strategia firmei ............................................................ 48
3.2. Managementul strategic n IMM ............................................................................... 48
3.2.1. Componentele strategiei ....................................................................................... 48
3.2.2. Procesul de formulare a strategiei firmei ........................................................... 51
3.2.3. Diagnosticarea strategic ..................................................................................... 53
3.2.4. Principalele tipuri de strategii la nivelul unui IMM .......................................... 54
3.2.5. Ghid de elaborare i implementare a strategiei de ansamblu a firmei ............ 56
3.3. Managementul strategic n administraia public .................................................... 58
3.3.1. Planificarea strategic .......................................................................................... 58
3.3.2. Modelul de management strategic n administraia public............................. 60
3.3.3. Etapele planificrii strategice n instituii........................................................... 62
Rezumat ............................................................................................................................... 68
Teste de autoevaluare ......................................................................................................... 68
Bibliografie minimal ......................................................................................................... 70

Obiective specifice
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

s explici rolul strategiei pentru o organizaie;

s stabileti i s implementezi o strategie;
s defineti o strategia de pia specific unui IMM;
s descrii strategiile specifice administraiei publice.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 7 ore

Manuela Panaitescu Strategii aplicate

3.1. Strategia firmei

3.1.1.Tipologia strategiilor
Strategiile posibile de abordat la nivelul organizaiei sunt analizate n
literatura de specialitate conform urmtoarelor criterii:

a) n funcie de evoluia propus de ctre managementul organizaiei, se pot

defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin
creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de
organizaiile mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil.
Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, organizaia urmrete
stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea
unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar
domeniilor de activitate aflate n declin.
b) n funcie de diversitatea activitilor unei organizaii i de existena unor
legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot
clasifica n urmtoarele categorii:
Strategii de specializare care sunt caracteristice acelor organizaii care
se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune
strategic, specializarea.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de
diversificare:
Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite;
Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate
nenrudite.
c) n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi
produse, exist strategii ale modalitilor de cretere, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor
unei organizaii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat
preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a
companiilor strine. Caracteristic organizaiilor mici i serviciilor publice
aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie
prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor
i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei organizaii de ctre o
alta, caracterizndu-se prin dispariia celei cumprate ca entitate juridic
independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de
afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi
piee.

Management strategic 44
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe

organizaii care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie.
mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje
legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor
produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de
achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la
acest proces.
d) Dup sfera de cuprindere, exist strategii:
globale, care:
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei;
se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse
apreciabile;
se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n
ansamblul su.
pariale, care:
se refer la unele activiti ale organizaiei;
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune
sau mai deficitare componente ale organizaiei,
folosind resurse relativ limitate;
se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;
se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre
conducerea superioar executiv a organizaiei (managerul general).
e) Dup gradul de participare a organizaiei la elaborarea strategiei, se
deosebesc strategii:
integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu
reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor organizaiei cu obiectivele
suprasistemelor din care aeasta face parte;
sunt specifice organizaiilor de stat, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor
societi internaionale sau naionale.
independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al
organizaiei;
situeaz pe primul plan maximizarea profiturilor unitii sau
supravieuirea acesteia i este specific organizaiilor private.
f) Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de:
redresare, care:
stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n
urm, superioare obiectivelor din perioada precedent;
se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
consolidare, care:

Management strategic 45
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada

precedent;
se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor
ntreprinderii.
dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din
perioada precedent;
se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil
potenial tehnic i comercial.
g) Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de:
privatizare, care:
au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n
proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private;
se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe
viziunea managerilor i specialitilor din cadrul organizaiei privind
modul de privatizare.
restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau
integrale a activitilor organizaiei n vederea asigurrii premiselor
supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale,
adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.
managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i
funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de management al organizaiei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip
managerial competent i ferm n aciuni.
joint-venture, care:
are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine
coproprietar;
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse
suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.
inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub
form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi
sisteme de organizare etc;
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de
producie.
ofensive, care:
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea
poziiei deinute pe pieele actuale;
se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.
specializare, care:
se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un
puternic sector de concepie tehnic.
diversificare, care:
Management strategic 46
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;

se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din
domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.
organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din
domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil;
se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca
prghia principal a creterii competitivitii;
se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat
de conducerea organizaiei.
informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei n
condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
h) Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc
strategii:
economice, care se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii
economice.
administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi
organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau
restricii privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului
acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de
natur economic.

Sarcina de lucru 1
Argumenteaz n 10-15 rnduri tipologia strategiilor dup
obiectivele urmrite n cadrul unei firme.

Sarcina de lucru va fi verificat de tutore.

3.1.2. Deintorii de interese

Deintorii de interese (stakeholder n limba englez) desemneaz din punctul
de vedere al managementului organizaiei o persoan sau un grup de persoane
care are un interes sau o implicare personal direct material sau emoional

Management strategic 47
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care

le poate influena ntr-o manier semnificativ.

Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari,

managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari,
creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i
locale (primrii, administraii financiare etc.).
Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i organizaie sau ntre ei este
condus de managementul de nivel superior.
Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru
reuita strategiei ntr-o economie modern.

3.1.3. Deintorii de interese i strategia firmei

Managerii firmei trebuie s pun de comun acord interesele tuturor

categoriilor de deintori de interese, n scopul realizrii propriei strategii.

Anticiparea aciunilor probabile ale deintorilor de interese organizaiei

urmrete dou categorii de probleme: cunoaterea i anticiparea deintorilor
de interese prioritari, importani, n funcie de diferitele scenarii strategice, fapt
care este definit de anticiparea puterii; cunoaterea coninutului aciunilor
deintorilor de interese i stabilirea posibilitilor de realizare oferite acestora.
Atunci cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup s-i realizeze obiectivele, rolul fiecrui
grup, contribuia sa la crearea i meninerea avantajului competitiv.
Atitudinea organizaiei fa de fiecare grup de deintori de interese are loc o
dat ce etapele precedente au fost parcurse, iar strategia aleas a organizaiei
trebuie s stabileasc n mod concret ce atitudine va adopta n relaiile cu
fiecare grup de deintori de interese. Atitudinile se concep n detaliu, n
ncercarea de a se suprapune diferitele abordri, mai ales n situaii conflictuale.

3.2. Managementul strategic n IMM

3.2.1. Componentele strategiei
Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:
- Misiunea organizaiei;
- Obiectivele fundamentale;
- Opiunile strategice;
- Resursele;
- Termenele;
- Avantajul competitiv.

Management strategic 48
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Misiunea firmei const n enunarea scopurilor fundamentale i a concepiei

privind evoluia i desfurarea activitilor firmei. Prin misiune se stabilete ce
are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a
propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale,
difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Misiunea este
determinat de clienii vizai i de nevoile acestora.
Obiectivele fundamentale
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii
strategiei deoarece:
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i
randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor.
Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a
realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit
misiunii.
Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei
pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul
mediului.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n
dou categorii:
- economice;
- sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de
stakeholderi majori.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin
prisma a trei elemente determinante:
Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a
fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i
loc.(cantitativi, calitativi)
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv;
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu
tendin de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni
mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii; salarizarea
i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitate,
durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite.

Management strategic 49
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n obiective

cuantificabile i necuantificabile.
Opiunile strategice
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al
treilea element al strategiei - fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea
transpunerii n practic a acestora. Opiunile strategice definesc abordrile
majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre
activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale
de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor
evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de
vectori de cretere.
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de
urmat, concretizate n efectuarea unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute
opiuni strategice sunt:
A. Specializarea;
B. Cooperarea n producie;
C. Diversificarea;
D. Informatizarea activitilor;
E. Retehnologizarea;
F. Reproiectarea sistemului de management.
Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,
umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.
Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale,
pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea
resurselor necesare.
Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor.

Management strategic 50
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

3.2.2. Procesul de formulare a strategiei firmei

Procesul de formulare a strategiei firmei cuprinde trei dimensiuni:
- economic;
- politic i
- organizaional.

Dimensiunea economic se axeaz sistematic pe patru ntrebri

fundamentale:
Ce vrea firma?
Care este situaia ei?
Ce ar vrea sa fac?
Ce va face?
Cuprinde urmtoarele etape:
definirea domeniului de activitate strategic
formularea misiunii firmei
fixarea obiectivelor calitative i cantitative
alegerea portofoliului de activitate
analiza mediului
evaluarea resurselor
studiul a ce vrea firma i ceea ce este, diferena denumit "ecart"
prezentarea portofoliului de activiti
formularea strategiei firmei
evaluarea strategiilor
opiunea strategiei
stabilirea planurilor i programelor de aciune
stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese
Dimensiunea politic se axeaz pe patru ntrebri fundamentale:
Care sunt "actorii" n prezent?
Ce pot acetia face?
Ce se poate face cu sau mpotriva lor?
Ce se decide a face?

Management strategic 51
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Rspunsul la aceste ntrebri, implic parcurgerea mai multor etape:

identificarea "actorilor" (grupuri, indivizi, firme)
analiza dinamic a legturilor ntre "actori" i firm
cutarea unei baze politice i evaluarea opoziiei (sprijin sau perceperea
obiectivelor firmei ca un prejudiciu adus situaiei lor)
analiza influenelor politice interne i externe
evaluarea sistemului politic al "actorilor" (reele de relaii, influena i
conflicte pentru putere).
anticiparea reaciei "actorilor" (la implementarea strategiei economice)
cutarea independenei strategiei (pn unde poate firma s se descurce cu
mijloace proprii)
selectarea aliailor (n cazul unor probleme mai dificile caut sprijin la alte
firme)
selectarea i negocierea coaliiilor (ex. relaia cu sindicatele)
formularea strategiei "politice" (identificarea punctelor forte n cazul unor
coaliii)
anticiparea reaciei oponenilor
Dimensiunea organizaional are rspunsuri la 4 ntrebri:
1. Ce forma de organizare?
2. Ce grad de luare a deciziilor?
3. Ce metode de antrenare i motivare?
4. Ce metode de control?
La prima ntrebare se vor parcurge urmtoarele etape:
- alegerea gradului de descentralizare
- determinarea mrimii unitilor operaionale
- tipul subunitilor operaionale
- alegerea modalitilor de coordonare
- elaborarea sistemului informaional
La ntrebarea a doua:
- alegerea tipurilor de planuri
- determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
- explicarea coninutului planului

Management strategic 52
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

- alegerea orizontului de planificare

- elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor etc.
La ntrebarea a treia:
- determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea
deciziilor
- elaborarea sistemului de evaluare i de recompensare
- stabilirea gradului de libertate lsat subunitilor operaionale
- stabilirea intensitii ncadrrii i urmririi aciunilor fiecruia
Cu privire la ntrebarea a patra:
- stabilirea gradului de concentrare a controlului
- determinarea frecventei i a nivelurilor de control
- alegerea gradului de detaliere al controlului
- alegerea orientrii controlului: preventiv sau post - factum

Sarcina de lucru 2

Argumenteaz n 10-15 rnduri modul de elaborare a unei strategii.

3.2.3. Diagnosticarea strategic

Este una din etapele de baz ale procesului de elaborare a strategiei economice.
Concluziile dispuse n urma efecturii ei, reprezint punctul de plecare pentru
fundamentarea obiectivelor i opiunilor strategice, a modalitilor de realizare
a acestora i de alocare a resurselor necesare.
Obiective urmrite:
a. vizeaz nu numai evaluarea potenialului firmei studiate ci i a mediului n
care ea este integrat.
b. asigur investigarea posibilitilor interne ale firmei n corelaie cu situaia
altor competitori din sectorul n care i desfoar activitatea

Management strategic 53
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

c. are n vedere fundamentarea strategiei firmei pe perioada urmtoare.

Strategia unei firme este determinat n mod hotrtor de trei factori:
- potenialul firmei
- modul n care este integrat firma
- persoanele care decid strategia firmei
Fiecare factor va fi supus unui proces specific de analiz:
cu privire la analiza potenialului firmei,
cu privire la analiza mediului, analiza cererii, analiza ofertei,
cu privire la persoanele care decid strategia firmei.

3.2.4. Principalele tipuri de strategii la nivelul unui IMM

Strategia de diversificare, se adopt atunci cnd firmele dispun de un exces
de resurse, posibiliti i competene eseniale, care pot avea multiple utilizri.
Principalele nivele ntr-o firm:
- un nivel redus al diversificrii cnd se bazeaz pe o singur afacere
- nivel moderat (corelat i mixt)
- nivel nalt al diversificrii, cnd 70% din veniturile firmei provin din afaceri
dominante
Strategii de fuziune i achiziionare
Fuziunea este o tranzacie n cadrul creia dou firme cad de acord s-i
reuneasc activitile pentru c ele prezint resurse i competene care reunite
pot genera competene eseniale mai puternice.

Achiziionarea este tranzacia prin care o firm cumpr o alt firm, avnd
intenia de a genera o competen esenial, tocmai prin faptul ca ea i lrgete
portofoliul de afaceri.
Aceast strategie se adopt din urmtoarele considerente:
- pentru a dobndi o competen esenial prin creterea puterii pe pia a
firmei
- pentru a depi barierele de intrare semnificative sau pentru a-i mri viteza
intrrii pe pia
- pentru a evita costurile i riscurile ataate fundamentrii produselor noi
- pentru a se diversifica, firmele achiziioneaz alte firme care desfoar
afaceri mai mult sau mai puin corelate.

Management strategic 54
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Strategia de restructurare
Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu
privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar. Se realizeaz sub
dou forme:
A. - reducerea dimensiunii activitilor deformante
B. - reducerea gradului de diversificare
n primul caz aceast form a strategiei se refer la reducerea numrului de
angajai i uneori chiar a numrului de subuniti, dar nu este obligatoriu i o
schimbare n structura portofoliului de afaceri a firmei.
n cel de-al doilea caz, prin strategia aplicat, se renun la afacerile care nu au
o legtur direct cu afacerea dominant, adic firma i reduce nivelul
diversificrii necorelate.
Strategia de internaionalizare
Se bazeaz pe stimulentele pe care le reprezint pentru firm, perspectivele
oferite pe pieele internaionale, precum i pe problemele complexe, pe care le
genereaz conducerea unor asemenea firme. Au la baza urmtoarele
considerente:
- identificarea prerogativelor internaionale, privind creterea poziiei pe pia
- elaborarea strategiei internaionale avnd la baz resursele i competenele
- modul de intrare pe pieele internaionale
- obinerea competitivitii pe pia
Se cunosc dou tipuri de strategii internaionale:
A. - la nivelul afacerilor
B. - la nivelul firmei
Strategia la nivelul afacerilor
Dup Michael Porter sunt diveri factori care contribuie avantajos concurenial
pentru o firm:
- factori de producie (de baz, avansai i specifici)
- cererea de mrfuri
- specificul unor ramuri de activitate pentru firm din alte ramuri
- intensitatea rivalitii firmelor de la o ar la alta.
Tipuri de strategii la nivelul afacerilor:
1. Strategia internaional a costului redus;
2. Strategia de difereniere;

Management strategic 55
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

3. Strategia orientat;
4. Strategia integrat, a costului redus i a diferenierii.
1. Strategia internaional a costului redus se aplic n condiiile n care o
pia intern extins va da posibilitatea firmelor s ptrund n ara de origine
profitnd de economia dimensional, dup care produsele (care au n acest fel
un cost mai mic) s fie exportate.
2. Strategia internaional de difereniere se refer n principal la firmele din
rile care dispun de factori de producie avansai i specifici, care i vor
fundamenta o astfel de strategie.
3. Strategia internaional orientat se bazeaz pe cost dar meninnd un
nivel calitativ nalt al produselor.
4. Strategia internaional integrat
Faptul ca piaa internaional se caracterizeaz printr-o diversificare mult mai
mare dect pieele naionale, datorit i existentei unor concureni multipli i
diferii practic a dovedit c strategiile integrate sunt cele mai eficiente.

Sarcina de lucru 4

Dai 3 exemple de strategii n condiiile de criz economic.

3.2.5. Ghid de elaborare i implementare a strategiei de ansamblu a firmei

Fazele procesului strategic
Faza I - formularea misiunii ntreprinderii (firmei)
Faza II - stabilirea profilului firmei
Faza III - evaluarea mediului exogen firmei
Faza IV - analiza opiunilor firmei
Faza V - identificarea opiunilor strategice cele mai favorizante
Faza VI - selectarea unui set de obiective pe termen lung

Management strategic 56
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Faza VII - formularea anual i pe termen scurt de obiective i modaliti de

aciune
Faza VIII - implementarea elementelor strategice
Faza IX - evaluarea rezultatelor strategiei
Fundamentarea strategiei
n fundamentarea strategiei unei firme este necesar luarea n considerare a
unor premize:
a. diferenierea strategiei, n funcie de faza de via a firmei
b. luarea n considerare a factorilor endogeni protectorii acionari, salariaii,
sindicatele, managerii salariai, clienii, furnizorii, statul (administraia
public, bncile)
c. asigurarea continuitii, elaborrii i aplicrii strategiei
d. multidimensionalitatea strategiei globale (ca sisteme economico-sociale,
tehnico-materiale i de management)
e. abordarea sistematic a elaborrii i implementrii strategice
f. flexibilitatea strategiei
g. internaionalizarea activitilor economice
Elaborarea strategiei
Se au n vedere urmtoarele etape:
A. Formularea misiunii firmei
B. Precizarea obiectivelor fundamentale
C. Stabilirea opiunilor strategice
D. Diversificarea resurselor umane (a fondurilor de investiii, a mijloacelor
circulante, precizarea surselor de finanare i furnizorii de materii prime)
E. Fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor
F. Stabilirea avantajului competitiv
G. Elaborarea strategiei globale
H. Stabilirea strategiei pe domenii (pariale)
I. Formularea politicii globale i a celor pariale ale firmei
Implementarea strategiei
Principalele componente:
a. Pregtirea implementrii strategiei
b. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al firmei

Management strategic 57
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

c. Operarea schimbrilor strategice preconizate

d. Evaluarea rezultatelor strategiei
e. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri

Sarcina de lucru 5

Formulai o strategie a unei firme pe care o cunoatei.

3.3. Managementul strategic n administraia public

3.3.1. Planificarea strategic
Au fost identificate nivele i abordri diferite n cadrul conceptului general de
strategie managerial:
Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i
implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare
fundamentrii acestora la toate nivelele organizaiei. Analiza i planificarea
strategic reprezint un demers larg rspndit n cazul firmelor private, viznd
asistarea conducerii n realizarea misiunii sale de coordonare strategic a
organizaiei.
n acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite
strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i
pe termen lung activitile i structurile organizaiei".
Astfel, planificarea strategic este strns legat de:
1. marj de manevr
2. fore concureniale.
Nu putem vorbi de o adevrat strategie n cazul unei organizaii n care
perimetrul de activitate este cu totul limitat sau n care "produsele" sunt definite
de lege.
De asemenea se consider, n general, c o organizaie trebuie s procedeze la
punerea n practic a unor strategii pentru a obine ct mai multe avantaje
dintr-un mediu marcat de prezena forelor concureniale ce risc s i pun
n discuie supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, n
Management strategic 58
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

cazul sectorului public, prea puin pertinent avnd n vedere absena,

teoretic, a marjelor de manevr strategic i caracterul ilegitim al
concurenei.
Marja de manevr a organizaiilor publice n materie de afectare a resurselor
este restrns semnificativ de dispoziiile statutare; dac o organizaie public
intenioneaz s i diversifice activitatea exist o posibilitate crescut a
apariiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.
Existena unei marje de libertate decizional a managerilor reprezint o
condiie prealabil a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevrat
strategie n cazul unei organizaii n care perimetrul de activitate este cu totul
limitat sau n care produsele sunt definite de lege.
Concurena poate viza, n cazul organizaiilor publice, dou aspecte:
concurena vis-a-vis de o alt organizaie public; concurena vis-a-vis de o
firm privat.
managementul participanilor - participanii cheie evalueaz organizaia i
formuleaz strategii de tratare a tuturor participanilor (participanii includ
indivizi sau grupuri care prezint un interes major pentru organizaie -
sindicate, clieni, furnizori, etc.).
analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector
particular - fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile,
concurena - n ideea ctigrii unui avantaj semnificativ prin intermediul
unor strategii precum diferenierea fa de concuren i selectarea
segmentelor industriale n care exist anse mari de control.
managementul problemelor strategice - vizeaz identificarea problemelor
cruciale pentru capacitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele i luarea
deciziei referitoare la modalitatea n care un grup din interiorul organizaiei
va rspunde acestor probleme;
Abordrile bazate pe negocieri strategice trateaz luarea deciziilor strategice
ca un proces profund politizat i ofer modaliti de abordare a acestor
negocieri continue;
incrementalismul logic accentueaz natura incremental a deciziilor
strategice.
Modelul tradiional de administraie public a fost deseori criticat. ndeplinirea
sarcinilor specifice se fcea fr o strategie pe termen lung, administraie fiind
prea puin preocupat de aspectele strategice ale activitii ei. Tratarea
ceteanului ca subiect al administrrii s-a ncadrat ntr-o viziune mai larg ce
percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanic a ordinelor
politicienilor, care erau singurii abilitai s dezvolte politici i strategii.

Management strategic 59
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

In cadrul noii filosofii manageriale, obinerea rezultatelor se plaseaz n centrul

ateniei instituiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe
termen lung este inevitabil. Dimensiunea strategic analizeaz organizaia n
mediul ei, specific obiective i scopuri distincte, pregtete organizaia s
nfrunte un viitor nesigur.
Instituiile administrative i funcionarii sunt chemai s i asume formularea
de strategii, obiective i prioriti ca parte integrant a activitii manageriale.

Sarcina de lucru 7

Argumenteaz n 10-15 rnduri n ce const planificarea strategic.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

3.3.2. Modelul de management strategic n administraia public

Managementul strategic privete funcionarii publici situai n posturi de
rspundere, funcionarii ce nu trebuie doar s ndeplineasc mecanic munca de
zi cu zi, ci s se raporteze la obiectivele generale ale organizaiei. El este ns,
mai ales, legat direct de funcionarii publici aflai la niveluri superioare, acolo
unde se elaboreaz deciziile de ordin strategic. Putem considera c
managementul strategic desemneaz acea component a activitii unui
manager public care const n a lrgi orizonul imediat pentru a gndi n
perspectiv aciunea entitii pe care o conduce.
El conine dou aspecte majore:
1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii i principiilor de funcionare
a acestei entiti;
2. Msurarea impactului, n spaiu i timp, a unei msuri ce este luat.
Planificarea strategic este parte a conducerii strategice i este esenial pentru
managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori
sinonim cu succesul etapei de planificare strategic. Esena planificrii
strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunitilor i a
ameninrilor la adresa organizaiei publice i exploatarea sau combaterea
acestora prin decizii luate n prezent.

Management strategic 60
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Planificarea influeneaz ntreaga activitate a administraiei publice. Determin

limitele responsabilitii guvernamentale, alocarea resurselor i distribuirea
cheltuielilor, piaa muncii. Anvergura problemelor curente cum ar fi poluarea
aerului sau a apei, exploatarea accentuat a resurselor naturale sau declinul
standardului de via sunt consecinele unei planificri deficitare.
Pentru a furniza un cadru sistematic i acoperitor pentru nelegerea noiunii de
management strategic n sectorul public vom prezenta i analiza modelul
raional de planificare strategic. n conformitate cu acest model, pentru a se
realiza o planificare raional este necesar parcurgerea a urmtoarelor 5 etape.
1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluionate precum i a
oportunitilor mediului extern.
2. elaborarea unor soluii alternative sau a unor cursuri de aciune (politici,
programe, planuri) care s soluioneze problemele identificate sau s
msoare oportunitile identificate; se va avea n vedere n aceast etap
determinarea consecinelor i eficienei pentru fiecare dintre soluiile
alternative.
3. compararea i evaluarea alternativelor ntre ele i alegerea alternativei al
crei impact este cel mai aproape de condiiile iniiale dorite.
4. dezvoltarea unui plan de aciune pentru implementarea alternativei selectate,
incluznd bugetul alocat, programul activitilor sau reglementrile
necesare.
5. evaluarea planului de aciune pe msur ce acesta este derulat.
Dei aceste etape sunt prezentate separat i ntr-un mod liniar, n practic ele se
desfoar n mod ciclic.

Obiective socio-
economice
fundamentale

Valorile Misiunea Planificarea pe Implementarea Evaluarea

administraiei Stabilirea termen mediu (aciuni
obiectivelor Obiective clare concrete)
strategice

2 3 4 5
Identificarea
oportunitilor
ameninrilor

Premise 1

Figura 3.1. Modelul raional de planificare strategic n administraia public

Management strategic 61
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

3.3.3. Etapele planificrii strategice n instituii

Prima premis a planificrii, obiectivele socio-economice fundamentale se
refer la acele obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n
satisfacerea cerinelor cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere
ca administraia public s utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface
cerinele cetenilor i ale colectivitilor.
Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar
complexitatea societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i
uneori contradictorii.
A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot
fi de exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate,
participare.
In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii
politice care guverneaz (la nivel local sau central). n primele etape ale
planificrii, cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul
reglementrilor - este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei
politice nu coincid cu cele care se regsesc n administraia public.
Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot
influena activitatea administraiei publice. Dup cum am artat n analiza
mediului extern, un bun manager de strategie va ti ntotdeauna s exploateze
oportunitile i s evite ameninrile (problemele) care se pot ivi. Previziunea
este esenial n aceast etap. De aceea, cea de-a treia premis implic fr
ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor. Managerul de
strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei i s
poat s o enune corect.
De exemplu: problema srciei poate fi enunat n mai multe moduri.
Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de baz (hran, educaie),
atunci soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa pe
programe care s furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei
se va identifica n termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea
investitorilor n zonele specificate, generarea de noi afaceri i posibilitatea
creterii ofertei de locuri de munc. Felul n care problema este identificat are
deci o relevan covritoare. Organizaiile publice tind s fie mai mult reactive
dect pro-active n relaia cu mediul, iar acest lucru are efecte n definirea
procesului strategic.

Management strategic 62
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Sarcina de lucru 8

Exemplificai etapele planificrii strategice la o instituie pe care o

cunoatei.

Factorii mediului extern i organizaiile publice

Pot fi grupai n factorii:
Mediului economic;
Mediului juridic;
Mediului geo-politic;
Mediului socio-cultural;
Mediului tehnologic.
Analiza intern n sectorul public
Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-
o poziie extrem de vulnerabil ntr-un mediu extern bazat pe presiuni majore
n direcia eficientizrii i responsabilizrii domeniului public; organizaia
trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionale i
de resurs uman i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza
funcionrii propriilor structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de
dificil n practic, lipsa capacitilor de analiz intern poate conduce la
imposibilitatea de definire a unei perspective strategice.
Cultura organizaional n administraia public
Mult timp, organizaiile publice au ncercat s domine nesigurana i riscul
autoreproducnd n interiorul lor o viziune a "realului" i o cultur de
"execuie" incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social
i politic. Sistemul administraiei publice a continuat s se roteasc n jurul
orbitei sale asimilnd din exterior doar acea parte a realitii care se adapta
mai bine sistemului su de valori i credine, ntrindu-l i fcnd din el o
foarte puternic arm de autoaprare.
Caracteristicile cele mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic n
urmtoarele puncte:
inflexibilitatea i inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaiile
publice se prezint ca sisteme nchise;

Management strategic 63
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

exagerare excesiv n ceea ce privete controalele formale i

regulamentele, cu slab considerare pentru evaluarea rezultatelor
activitilor;
lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu-se concepia "clasic"
de tip bipolar;
predomin formarea juridic a funcionarilor;
slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei i, n mod specific,
ntre vrful ierarhiei i funcionrii din ''prima linie", cei mai apropiai de
cetenii-beneficiari;
evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile
profesionale ale indivizilor
mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice;
lipsa unei programri eficace;
rezisten n faa folosirii tehnicilor cantitative de msurare a prestaiilor
n munc;
carene n procesul de leadership;
tendina spre conservatorism.
Misiunea i obiectivele strategice
Urmtorul element important al modelului raional este cel prin care se
determin obiectivele strategice i se identific prioritile. n aceast etap
influena factorului politic este decisiv pentru c rolul lor n stabilirea misiunii
este foarte important. Este etapa elaborrii politicilor publice.
Politica public este acea direcie de aciune sau lips a aciunii aleas de
autoritile publice ca rspuns la o anumit problem sau la un set de probleme
interconectate. Ea se refer la un curs de aciune sau de inaciune aleas
deliberat de autoritile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice,
politicile publice sunt considerate att de ctre cei care le creeaz, precum i de
ctre ceteni drept modaliti de a rezolva anumite probleme, identificate n
prima etap a modelului raional de planificare strategic. Prin natura sa o
politic public este un ghid de aciune, un plan, un cadru, menit s rspund
unor anumite probleme.
Identitatea organizaiei este dat ca i n sectorul afacerilor de stabilirea
misiunii.
Misiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia,
de la vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s
nceteze s mai fac. (Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters i Waterman
(1982) consider c dei majoritatea organizaiilor publice au stabilite obiective

Management strategic 64
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

de ctre factorul politic, formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate

excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului fa de
organizaie i misiunea acesteia. n cazul organizaiilor publice de mari
dimensiuni cu departamente n industrii diferite, regula este c fiecare dintre
aceste departamente/ compartimente s-i stabileasc propria misiune.
De regul organizaiile de succes din sectorul public i cel al societii civile
beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni.
n consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice
elaborrii acestor misiuni i a obiectivelor strategice.
O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca
eforturile sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public
care are stabilit o misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind
motorul schimbrii mentalitii existente n sectorul public i al
incrementalismului caracteristic administraiei.
n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune
examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin
intermediul legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n
cazul sectorului public; n timp ce organizaia privat poate s i stabileasc
finalitile n mod direct i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n
activitatea sa, de limitele specificate de legislaie);
Stabilirea obiectivelor organizaiei
O politic rmne doar o politic dac ea nu se transform n rezultate care pot
fi atinse prin aciuni concrete.
n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice identificate n etapa precedent. Elaborarea
strategiilor n planificarea strategic necesit o mare varietate de input-uri.
Managerii cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte
multe informaii de la diverse grupuri de experi.
Luarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr-un context
specific caracterizat de:
ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fa de firmele private);
"vulnerabilitate" mai mare fa de participarea i influena mass- media,
politicienilor i altor agenii, precum i o atenie crescut fa de aceti
factori;
constrngeri artificiale de timp datorit proceselor electorale periodice;
coaliii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau
soluii particulare.

Management strategic 65
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s

se evalueze consecinele acestor strategii.
Implementarea
Este pasul n care se aloc resursele i se detaliaz activitile pentru ca
obiectivele s fie atinse. Reprezint etapa cea mai important n procesul de
planificare strategic, etapa n care politicile publice sunt implementate. nc
din 1930 s-au dezvoltat o varietate de aciuni menite s implementeze politicile
publice. Osborne i Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care
strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractri,
achiziii, licene, parteneriate public-privat, parteneriate public-public,
investiii, asisten tehnic, voluntariat, asigurri, informaie, impozite,
subvenii. Este la ndemna autoritilor publice s aleag instrumentele i
mijloacele de implementare a acestor instrumente.
Guvernul poate alege spre exemplu s reduc consumul de droguri folosind
campaniile publicitare (instrument - informaia). Cine va face aceast
campanie? i cum va fi ea fcut? Prima decizie este una care ine de alegerea
instrumentelor iar cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesit o analiz mai atent din punctul de vedere al legturii
care se stabilete ntre instrumente i consecinele implementrii strategiilor
elaborate.
Fezabilitate: ct de dificil este s stabileti strategia de implementare,
instrumentele de implementare i n ce fel strategia aleas este operabil?
Eficien: analiza costuri - beneficii
Echitate: beneficiile sunt distribuite n mod echitabil, indiferent de sex,
regiune, venituri, vrst.
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului n care instrumentele
utilizate produc efectele dorite.

Management strategic 66
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

-Obiective Obiective
economice -echitate
Sectorul privat -generare profit -prevenirea
-promovarea discriminrii Sectorul public
profitabilitaii -coeziune social
-reglementri

Obiective sociale
Voluntariat
Activiti non-profit
Responsabilitate individual

Societate civil

Figura 3.2 Comparaie ntre sectorul public, sectorul privat i societatea civil

Evaluarea
Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare
eficient implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia
este implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate
o afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public.
Aceasta nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s
poat fi msurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare
strategic. Feed-back-ul permite o informare a palierului politic i al celui
administrativ de nivel superior asupra modului n care strategiile implementate
au dus la rezultate ateptate. Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile
necesare urmare modificrilor din mediul extern sau intern administraiei.
Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica
sistemului n sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i
stabilitate i care conduc la reechilibrarea sistemului. Ce se ntmpl dac
strategiile sunt implementate i nu exist feed-back?

Management strategic 67
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

Sarcina de lucru 9

Stabilii obiectivele generale ale unei firme la alegere.

Rezumat
Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce
const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial
stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi
condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate
pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. Succesul strategiei
este condiionat de cele trei dimensiuni: economic, politic i
organizaional. Trebuie s tim ce ntrebri pot fi puse astfel nct alegerea
strategiei s fie optima pentru firm. Fundamentarea strategiei la nivelul
firmei cuprinde aciunile privind selectarea i managementul unui mix de
afaceri cu care firme sa concureze n mai multe ramuri de activitate sau pe
mai multe piee, cu scopul dobndirii avantajului concurenial. Esena
planificrii strategice este analiza mediului extern, identificarea
oportunitilor i a ameninrilor la adresa organizaiei publice i
exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate n prezent.
Planificarea influeneaz ntreaga activitate a administraiei publice.
Determin limitele responsabilitii guvernamentale, alocarea resurselor i
distribuirea cheltuielilor, piaa muncii.

Teste de autoevaluare
1. Strategiile se pot clasifica dup sfera de cuprindere, astfel:
a) globale;
b) de pia;
c) pariale.

2. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, strategiile se clasific

astfel:
a) de dezvoltare;
b) de anvergur de produse;

Management strategic 68
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

c) de redresare.

3. Succesul unei strategii rspunde urmtoarelor ntrebri:

a) ce form de organizare?
b) Ce grad de luare a deciziilor?
c) Ce form de structur?

4. Cum se poate realiza strategia de restructurare:

a) prin reducerea numrului de angajai i uneori chiar a numrului de
subuniti;
b) prin reducerea gradului de diversificare;
c) prin ncheierea de noi acorduri de parteneriat cu firme strine.

5. n funcie de tipul obiectivelor i natura abordrilor, strategiile pot fi:

a) de privatizare;
b) joint-venture;
c) inovaionale;
d) de specializare;
e) organizatorice.

6. Strategia de internaionalizare are la baz :

a) reducerea numrului de angajai;
b) privatizarea ntreprinderii;
c) modul de intrare pe pieele internaionale;
d) obinerea competitivitii pe pia.

7. Fazele procesului strategic au n vedere:

a) formularea misiunii ntreprinderii (firmei);
b) evaluarea mediului exogen firmei;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) identificarea opiunilor strategice cele mai favorizante;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice).

8. Factorii din mediul extern ce influeneaz organizaia pot fi:

a) din mediul economic;
b) din mediul socio-cultural;
c) din mediul geo-politic.

Management strategic 69
Manuela Panaitescu Strategii aplicate

9. Strategia global a unei organizaii conine, n realitate, trei dimensiuni sub

aspectul obiectivului urmrit, respectiv:
a) cerine clieni i furnizori; substitueni posibili pentru produsele i
serviciile organizaiei; intensitatea concurenei existente;
b) ameninarea din partea noilor competitori (debutani pe pia),
asigurarea cooperrii cu grupurile de presiune, relaii privilegiate cu
autoritile publice;
c) maximizarea securitii, valoarea domeniului de activitate,
competena.

10. Cel mai adesea, strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, adic:
a) 3- 6 luni;
b) 3- 5 ani;
c) mai mult de 15 ani.

Bibliografie minimal
Bcanu, B. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. Teora.
Istocescu, A. (2003). Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti:
Editura ASE.
Lynch, R. (2002). Strategia corporativ. Chiinu: Ed. ARC.
Russu, C. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck.
Tureac, C. (2010). Management strategic. Galai: Ed. Universitar Danubius.

Management strategic 70