2.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN I INTERN

2.1. Analiza mediului extern .............................................................................................. 23

2.1.1. Mediul ambiant al unei organizaii ..................................................................... 23
2.1.2. Factorii din mediul extern al unei organizaii .................................................... 24
2.2. Analiza mediului intern............................................................................................... 28
2.2.1. Procesul de evaluare al mediului intern.............................................................. 28
2.2.2. Definirea mediului intern ..................................................................................... 29
2.2.3. Capabilitati si competente .................................................................................... 30
2.2.4. Analiza lanului de valori ..................................................................................... 31
2.2.5. Analiza competenelor funcionale ale organizaiei ........................................... 33
2.2.6. Mediul psihologic al organizaiei ......................................................................... 36
2.2.7. Rolul liderilor n organizaie ................................................................................ 36
2.2.8.Cadrul fizic ............................................................................................................. 37
2.2.9. Managementul organizaiei.................................................................................. 37
2.2.10. Matricea de evaluare intern ............................................................................. 38
Rezumat ............................................................................................................................... 39
Lucrare de verificare .......................................................................................................... 40
Teste de autoevaluare ......................................................................................................... 40
Bibliografie minimal ......................................................................................................... 42

Obiective specifice
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

s descrii factorii mediului ambiant care influeneaz o organizaie;

s identifici diversele politici de firm;
s aplici corect competenele funcionale ale organizaiei.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 7 ore

Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

2.1. Analiza mediului extern

2.1.1. Mediul ambiant al unei organizaii
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii
de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au
anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a
contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului
ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur
economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic,
cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu (mediu intern), red impactul
imediat i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de
mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii,
concurenii i organismele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu (mediu extern) influeneaz
organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect.
Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i
tehnici de management .a., pe care le introduce n procese interne de producie
i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai
mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin
n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la
perioade tot mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i
surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de
management .a. Firma poate s desfoare o activitate normal i eficient
numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care
intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic,
psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea
deciziilor de realizare a lor.
n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei
strategii economice judicioase i, implicit, a unui model de management
strategic trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea
influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre
aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii.

Management strategic 23
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

2.1.2. Factorii din mediul extern al unei organizaii

Factorii mediului ambiant
Factori economici;
Factori tehnici i tehnologici;
Factori manageriali;
Factori demografici;
Factori socio-culturali;
Factori naturali;
Factori politici;
Factori juridici.
Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului
firmei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei
firme depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori
economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz
sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit,
mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. Factorii economici determin
mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:

importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de

prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un
sistem social cu vocaie economic;
turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i
naionale specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de
dinamica fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai
accentuat ntre fenomene i ntre sistemele menionate, de complexitatea
deosebit a problemelor generate de dezechilibrele cronice acumulate pe
parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a srciei pe glob,
potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile generate de
poluare, deertificarea etc.);
faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic,
ecologic, politic i manifest impactul pe planul economic, acesta
avnd rolul nsumtor pentru toate efectele schimbrilor produse n laturile
menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c orice schimbare
tehnologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea
realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a
managementului ei strategic.
Factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra
acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea
Management strategic 24
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea

economic. Mrimea impactului factorilor manageriali asupra managementului
strategic depinde, n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de
centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma are o
dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru
ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens.
De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului
statal multiplic contactele firmei cu instituiile i mecanismele sale
manageriale i le confer un impact superior.
Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor
manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii
managementului.
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul
tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i
instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei
prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile,
nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a
laboratoarelor sau seciilor, institutelor de cercetare .a.
Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete
cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii
economice i care decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii
economiilor moderne au drept cheie de bolt stimularea puternic i afirmarea
viguroas a progresului tehnologic.
Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un
caracter exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice
care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale:
apariia de noi produse i servicii;
apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor
de prelucrare i al prestrii serviciilor;
producerea de schimbri n produsele i serviciile complementare.
Principalii factori demografici sunt urmtorii:
numrul populaiei;
structura populaiei pe sexe i vrst;
durata medie de via;
natalitatea i mortalitatea;
ponderea populaiei ocupate.

Management strategic 25
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului

de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile
economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia,
ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei,
ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen
direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de
pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i
pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz
nivelul general al eficienei activitii.
Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez, J.J.S.
Schreiber, arat:
Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una i cealalt se
datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n
acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor.
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile
consacrate ale societii, precum i comportamentul individual i colectiv
motivat de aceste valori. Atitudinile i valorile sunt percepute de firm sub
forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu schimbare ale clienilor,
sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma n cadrul ei, a
nevoilor i atitudinilor propriilor salariai.

Factorii politici. Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de

asemenea, direct sau indirect asupra firmelor, regsindu-se, n principal, n
politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica
extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire,
ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor.
Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin
impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor
firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli
valabile pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului
administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a
mecanismului economiei i cel al afacerilor.
Factorii ecologici. Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul
firmei, un anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la
rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru
Management strategic 26
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia. Din

categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii: resursele
naturale, apa,solul, climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal,
pe dou planuri:
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a
resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este
tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la
materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n acest
plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea
resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune
protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate
sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat
de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din
resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a
activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de
aciune prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i care
reprezint tot attea provocri:
creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al firmei, a
experienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea
tehnologiilor nepoluante i n realizarea produselor i serviciilor nepoluante
la clieni;
intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii
produselor/serviciilor, firmele cele mai performante pe planul proteciei
mediului , prin tehnologiile utilizate i prin produsele fabricate, fiind cele
care au anse sporite de a nfrunta cu succes concurena;
nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire
la protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firme;
intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de
firme pentru punerea la punct a tehnologiilor curate, mbuntirea
performanelor ecologice ale proceselor de fabricaie, perfecionarea
echipamentelor anti-poluare.
Factorii juridici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce
privete constituirea firmelor Legea 31/1990 (cu modificrile ulterioare )cu
privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu
ct i funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative
specifice organismele de management participativ ale societilor comerciale,

Management strategic 27
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul

acestora, precum i componena lor.
Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului
ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici etc.) i exercit
impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se
detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din
domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului,
legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la
organizarea ministerelor.

Sarcina de lucru 1

Argumenteaz n 10-15 rnduri factorii externi ai mediului ambiant prin

exemple pentru firme din domenii diferite de activitate.

2.2. Analiza mediului intern

2.2.1. Procesul de evaluare al mediului intern
Este asemntor cu cel de evaluare al mediului extern, ntreg personalul
organizaiei trebuie s fie implicat n identificarea punctelor slabe i forte ale
organizaiei. Procesul de analiz intern necesit colectarea i asimilarea
informaiilor privitoare la managementul organizaiei, la funcionarea
departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare,
producie, informatic, marketing i la sistemul de relaii existente ntre acestea.
Factorii cheie ce influeneaz mediul intern vor trebui analizai, iar apoi similar
cu procesul de analiz extern, vor fi mprii n puncte forte i puncte slabe i
listai n funcie de importana atribuit fiecruia.
Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea intern furnizeaz mai
multe oportuniti celor care o realizeaz pentru a nelege modul n care
activitatea pe care o desfoar departamentele se integreaz n ansamblul
organizaiei.

Management strategic 28
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

Aceasta constituie un mare avantaj n perspectiva creterii implicrii

personalului n activitatea organizaiei. In organizaiile n care procesul
managementului strategic nu exist, managerii diferitelor departamente rareori
interacioneaz n mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern
duce n mod evident la mbuntirea comunicrii organizaionale. Eecul
recunoaterii i nelegerii sistemului de relaii dintre departamentele
funcionale ale organizaiei duce n mod inevitabil ctre un management
strategic ineficient. Acest sistem de relaii crete i devine tot mai complex pe
msur ce organizaia se dezvolt.
2.2.2. Definirea mediului intern
Totalitatea elementelor asupra crora organizaia are, teoretic, un control
total, practic o influen determinant.
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns
coordonare i sincronizare:
structur caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei: obiectivele
oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete, activele
fizice i desfurarea lor, politicile i regulile de funcionare, sistemul
instalat n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, al controlului i
urmririi operaiunilor, relaiile ierarhice, formele explicite de conducere i
de exercitare a puterii;
indivizi cadre i personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse
aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz evenimentele
organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care
sunt rodul experienei lor n organizaie;
cultur care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i cutumele proprii;
exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, a
comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura
organizaional este curentul invizibil care activeaz structurile i
sistemele.
Studiul mediului intern al firmei trebuie s identifice resursele de care aceasta
dispune i dac este capabil s urmeze strategia aleas.
Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un nou
cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt,
1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje competiionale.
Performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii a
cror valoare se fixeaz prin comparaie ntr-un context exterior. Aceast
abordare pleac de la 2 prezumii:
prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) o firm opereaz cu o
combinaie proprie i singular de resurse;

Management strategic 29
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

prezumia imobilitii resurselor (Selznick, 1957) anumite resurse proprii

unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat
Resursele sunt atribute ale firmei ce se prezint sub 2 forme:
tangibil capital financiar, uman, fizic, organizaional
intangibil marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur
organizaional
2.2.3. Capabilitati si competente
Capabilitatea strategic reprezint posibilitatea firmei de a folosi resursele
generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat
fa de concureni.

Competenele organizaiei rezult din cunoaterea modului de transformare

a resurselor n rezultate i particularitile acestuia.

Competena reprezint partea teoretic, iar capabilitatea partea practic,

necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare.
n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla ntr-una din
urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente:
1. avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic are
tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat
de un numr relativ mic de firme concurente;
2. paritate competiional cnd posed competene comune, adic are
tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor
concurente;
3. dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s
realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la nivelul
performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor concurente.
Competenele distinctive au ca surse principale:
experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs;
competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse n
valoare i modul n care este coordonat efortul comun;
asigurarea suportului financiar, productiv i comercial generator de valoare.
Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse, competene sau
capabilitate se poate utiliza o comparaie axat pe 4 caracteristici valoare,
raritate, inimitabilitate, organizaie ce formeaz un cadru de analiz etichetat
cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991). Un atribut este cu
att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele
ntrebri legate de caracteristicile menionate:

Management strategic 30
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

este competena (resursa) valoroas? n msura n care genereaz un profit

suplimentar: cretere a venitului i/sau scdere a costului, n comparaie cu
situaia n care ar lipsi acea competen;
este competena (resursa) rar? dac este caracteristic unui numr
restrns de organizaii, n mod ideal uneia singur.
este competena resursa inimitabil? dac reproducerea ei de ctre un
concurent este dificil sau, n mod ideal, imposibil. Competenele
distinctive exploatate de o firm pot s-i confere acesteia un avantaj
competiional ndelungat datorit faptului c sunt dificil de imitat de ctre
competitori; acetia au ns tendina de a urma strategii similare cu a celui
ce-i impune un avantaj, n scopul anulrii acestuia i obinerii unor
performane economice comparabile. Imitarea strategic, ca practic prin
care se ncearc reproducerea unor competene distinctive este dificil de
urmat, din urmtoarele motive (Barney, 1997):
imposibilitatea crerii condiiilor istorice ce au conferit un avantaj
strategic unei firme (de exemplu, un contract guvernamental exclusiv);
dificultatea n cunoaterea i stpnirea competenelor distinctive legate
de anumite procese sau produse ce au un regim secret i sunt protejate
printr-un brevet;
dificultatea imitrii unui fenomen psiho-social n urma cruia rezult o
echip sau un management de o calitate superioar;
imposibilitatea determinrii exacte a elementelor care au cauzat crearea
unui avantaj competiional.

Sarcina de lucru 3

Intocmii un eseu despre politica unei firme de servicii.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

2.2.4. Analiza lanului de valori

nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa
competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei
Management strategic 31
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

genereaz valoare adugat, legtura fiind teoretizat n ceea ce se numete

analiza lanului valorii.
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter (1980),
care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu
identificarea activitilor creatoare de valoare.
Conform modelului propus de Porter, activitile unei organizaii sunt
mprite n dou mari categorii:
activiti primare grupate n 5 arii principale:
logistica intern activitatea de recepie, stocare i distribuire a intrrilor
pentru producie;
producia (operaiile) activitatea de transformare a intrrilor ntr-un
produs final;
logistica extern activitatea de colectare, stocare i distribuire a
produsului final ctre consumatori;
marketingul i vnzrile genereaz mijloacele prin care consumatorul
este ntiinat de existena produsului i prin care acesta i-l poate
procura;
service-ul mbuntirea sau meninerea valorii produsului prin
reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator, etc.
activiti de susinere (suport) sunt legate de prima categorie i se
grupeaz n 4 arii principale:
procurarea procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile
primare;
dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs (cercetare,
proiectare), de proces sau de o resurs particular;
managementul resurselor umane recrutarea, antrenarea i motivarea
personalului organizaiei;
infrastructura sistemele de planificare, finanare, control al calitii, ca
i n elementele de cultur organizaional.
Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca urmare
a calitii legturilor dintre activitile menionate i a modului n care se
utilizeaz resursele.
Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele etape:
1. dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de valoare,
adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie;

Management strategic 32
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

2. identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale

i care pot asigura succesul;
3. identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n care
acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
4. identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului,
care confer avantaje competiionale;
5. identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care
genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint
interes din punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate;
6. optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile
primare i cele de susinere;
7. optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai
sistem, procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare.

2.2.5. Analiza competenelor funcionale ale organizaiei

Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod
specific funciunilor organizaiei; la cele 5 funciuni se va aduga analiza
competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei. Din punct de
vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar
putea crea avantaje competiionale pe termen lung i modul n care acestea pot
fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic.
producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de intrare n
produse finale (bunuri sau servicii). Competenele principale sunt asociate
cu urmtoarele atribute ale procesului de producie:
amplasarea geografic;
capacitatea de producie;
calitatea produciei;
costurile de producie;
stocurile;
termenele de realizare.
marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete,
anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului.
Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se asigur
contactul cu piaa i cu concurena. Competenele principale sunt legate de
urmtoarele aspecte:
poziionarea pe pia;

Management strategic 33
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

definirea mixului de marketing;

identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului.
cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze
sau s mbunteasc produse i tehnologii, cele mai semnificative fiind:
selecia produsului i tehnologiei;
proiectarea;
momentul de nlocuire a unei tehnologii;
controlul.
personal din punct de vedere strategic se cer analizate competenele
asociate urmtoarelor aspecte principale:
proiectarea postului;
recrutarea i selectarea personalului;
mentenana resurselor umane.
finane esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s
controleze resursele bneti ale firmei. Competenele importante n acest caz
sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei:
colectarea resurselor financiare;
utilizarea resurselor financiare;
controlul resurselor financiare.
sistem informaional analiza competenelor aferente acestei noi funcii se
ndreapt asupra urmtoarelor elemente:
focalizarea ateniei managerilor;
calitatea informaiei;
flexibilitatea.
Cultura organizaionala
Apariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor legate de
cultura organizaional a fost determinat de:
performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin
cultura lor specific;
criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide devenite
anacronice i inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-industrial.
n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale
specifice de manifestare se afl ntr-un proces de tranziie spre economia
cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la

Management strategic 34
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un

caracter uman, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n
ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult mai
dificil s imitm cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia,
strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care
capacitile culturale i organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai
mare, surse importante ale succesului organizaiei.
Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii,
prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau
model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin
regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd
stilul de via specific acesteia.

Factorii culturii organizaionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei,

managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare
tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma,
scopul i obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel
juridico-instituional, cultura naional, etc.
Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se
stratific pe 2 niveluri principale:
practicile culturale:
simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea este
amenajat, etc.);
normele de comportament formale i informale;
ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor
srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri);
valorile culturale:
valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs.
neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei;
valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care
determin comportamentul social.

Management strategic 35
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

Sarcina de lucru 4

Intocmii un eseu despre cultura organizaional a unei firm de comer.

2.2.6. Mediul psihologic al organizaiei

Analiza culturii organizaiei trebuie s demareze cu studiul istoriei organizaiei,
pentru a determina care sunt evenimentele importante i care dintre acestea au
dat natere la modele comportamentale ce afecteaz i n prezent conduita
membrilor organizaiei.
Un alt mod n care istoria influeneaz cultura organizaiei este acela al
evenimentelor care marcheaz memoria colectiv a organizaiei.
Mediul psihologic este influenat de atitudinea i stilul managerilor din cadrul
organizaiei. Astfel, dac managerii vor promova un stil autoritar, mediul
psihologic va reflecta acest lucru, dac managerii adopt un stil participativ,
subordonaii lor vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologic caracteristic unei organizaii este foarte complex.
Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfer de team i
nesinceritate n timp ce altele inspir onestitate. Unele adopt o atitudine
deschis fa de exterior, altele sunt reticente.
2.2.7. Rolul liderilor n organizaie
Liderii anteriori pot influena activitatea organizaiei chiar i dup ce au
prsit-o.
La ntrebarea: Cum credei c vei rmne n memoria organizaiei ?
majoritatea celor chestionai au recunoscut c nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor rmne deloc n memoria organizaiei, fie aceasta va reine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative n activitatea organizaiei vor rmne n amintire pentru
principiile pe care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de ctre
subordonai i uneori chiar copiat. Liderii trebuie s fie contieni de efectele
stilului i conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este
surprinztor ct de uor pot fi copiate anumite atitudini i comportamente
precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferen, impertinen.

Management strategic 36
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

2.2.8.Cadrul fizic
Ambiana fizic a organizaiei poate avea o influen important asupra
modului de desfurare al activitii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munc au efecte att pozitive, ct i negative asupra personalului.
Se ntmpl ca sediul central al organizaiei s fie amplasat ntr-o cldire
modern, echipat cu mobilier elegant, iar n seciile de producie s
domneasc mizeria i neglijena.
2.2.9. Managementul organizaiei
Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i
componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.
Funciile managementului unei organizaii

Previziune/Planificare ansamblul proceselor de munc prin care se

determin obiectivele i se stabilesc resursele ndeplinirii lor.
Pentru c schimbarea este inevitabil n viitorul unei organizaii,
previziunea/planificarea reprezint legtura dintre prezent i viitor, singura
activitate care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficient, o organizaie reuete s evite capcana n care se
muncete foarte mult, dar se realizeaz foarte puin. Planificarea ajut
organizaia s aib maxim de efect n urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei i
constituie esena unei implementri i evaluri de succes, deoarece organizarea,
motivarea, resursele umane i controlul depind de modul n care planificarea
este fcut.
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se
stabilesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i
gruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea
realizrii obiectivelor preconizate. Scopul activitii de organizare este
atingerea momentului n care prin eforturi coordonate sunt definite precis
responsabilitile i relaiile de putere din interiorul organizaiei. Cu alte
cuvinte, precizarea rolului fiecrui membru al organizaiei i trasarea
raporturilor de subordonare/colaborare.

Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la

stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii
care i motiveaz.

Management strategic 37
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

Poate fi definit ca procesul de influenare a personalului n vederea atingerii

obiectivelor specifice. Motivarea explic i de ce unii dintre angajai lucreaz
din greu n vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile i
politicile organizaiilor au puine anse de reuit dac personalul i managerii
nu sunt motivai suficient, pentru a putea implementa strategiile o dat ce ele
au fost formulate.
Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului
organizatoric.
Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership,
dinamica de grup, comunicarea i schimbri organizaionale.
Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele
firmei sunt comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n
vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Controlul - procesul de control include toate activitile prin care se asigur c
operaiile curente ale organizaiei sunt n conformitate cu cele planificate.
Procesul de control const n parcurgerea a 4 etape:
stabilirea standardelor;
msurarea performanelor individuale i ale organizaiei;
compararea performanelor actuale cu standardele planificate;
msuri de ajustare.
Msurarea performanelor individuale este deseori condus ineficient, iar n
unele organizaii lipsete. Motivele ar fi:
evaluarea performanelor individuale duce deseori la conflict ntre membrii
organizaiei, conflict pe care managerii prefer s-l evite;
evaluarea presupune i alocarea de timp din partea managerilor, pe care
acetia nu sunt dispui s-l acorde procesului;
evaluarea presupune i abiliti specifice managerilor.
2.2.10. Matricea de evaluare intern
Se construiete n 5 etape:
1. listarea factorilor interni identificai n procesul de analizare a mediului
intern, ct mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori
de cte ori este posibil. Numrul factorilor trebuie s fie cuprins ntre 10 i
20, iar listarea va fi astfel fcut nct vor fi trecute nti punctele forte, apoi
cele slabe ale organizaiei;

Management strategic 38
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

2. fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) ntre 0 i 1, care indic

importana relativ a factorului intern respectiv la succesul organizaiei.
Indiferent dac factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor
cu cel mai mare efect asupra performanelor organizaiei li se vor atribui
ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egal cu 1.
3. fiecrui factor i se atribuie un numr (rating) de la 1 la 4, dup cum
urmeaz:
1- pentru un punct slab major al organizaiei;
2- pentru un punct slab minor al organizaiei;
3- pentru un punct forte minor al organizaiei;
4 - pentru un punct forte major al organizaiei.
4. se nmulete ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a determina
scorul;
5. se adun scorurile pentru a determina scorul organizaiei.

Sarcina de lucru 5

Intocmii o matrice de evaluare intern la o firm de consultan financiar.

Rezumat
Capitolul trateaz aspecte legate de mediul ambiant firmei. De o deosebit
importan sunt factorii mediului ambiant. Firma este o component a
mediului n care acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o
desfoar influeneaz mediului ambiant. Mediul ambiant include toate
elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic,
demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, educaional i
ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adaptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Astfel, studenii
au posibilitatea s cunoasc noiunea de firma ca sistem, cu politicile firmei,
locul firmei n economia de pia.

Management strategic 39
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

Lucrare de verificare
Realizai un referat de maxim 6 pagini, pe un studiu de caz la alegere, n care
s analizai influena factorilor de mediu (intern i extern) asupra rezultatelor
firmei.

Lucrarea de verificare va fi predat spre evaluare n termenul specificat pe

Platforma Danubius Online i face parte din nota final.

Teste de autoevaluare
1. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se
caracterizeaz prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt
orientate n direcia producerii de bunuri materiale sau prestri de servicii. O
minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea
realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou afirmaii i menionai
care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt false.

2. Domnul Popescu Ion, eful seciei Furnal I, a fost caracterizat de domnul

Iftode Florin, managerul de producie al Combinatului Siderurgic, astfel:
Consider c eforturile dvs. de a ordona sarcinile i activitile seciei au fost
notabile, dar cel mai mult apreciez modul cum ai monitorizat i sincronizat
obiectivele coninute de programele de fabricaie ale atelierelor. n care funcii
ale procesului de management a excelat eful seciei Furnal I?
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control.

3. Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare este un

element de coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control.

4. Organizarea este:
a) funcie a procesului de management i funciune a ntreprinderii;
b) activitate distinct i funciune a ntreprinderii;
c) compartiment subordonat directorului executiv i activitate distinct;
d) compartiment subordonat directorului executiv i funcie a procesului
de management;
e) funcie a procesului de management i activitate distinct.

5. Funcia de antrenare se refer la:

Management strategic 40
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

a) ansamblul activitilor de pregtire i perfecionare a salariailor;

b) meninerea capacitii de munc a salariailor;
c) gradul n care personalul ntreprinderii face fa sarcinilor de munc;
d) aciunile ce trebuie ntreprinse de manageri pentru organizarea i
stimularea participrii eficiente a personalului la atingerea obiectivelor
fixate;
e) numai la o corect motivare a personalului prin prisma nevoilor sale.

6. Pentru a fi eficient funcia de control trebuie s aib un caracter:

a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinat;
d) previzional;
e) rigid.

7. ntr-un proces de management, ndeplinirea corespunztoare a funciei de

coordonare depinde de:
a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului uman din
organizaie;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de
mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice).

8. Cu ajutorul prognozelor:
a) se stabilesc obiectivele de perspectiv;
b) se fundamenteaz deciziile strategice;
c) se fundamenteaz planurile.

9. Mediul intern red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au

asupra organizaiei:
a) furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei
de munc, clienii, concurenii i demografia populaiei;
b) furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei
de munc, clienii, concurenii i economia naional;
c) furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei
de munc, clienii, concurenii i organismele publice;

10. Mediul extern red impactul pe care anumii factori l au asupra

organizaiei:
a) factori tehnici i tehnologici;
b) factori manageriali;
c) factori demografici.

Management strategic 41
Manuela Panaitescu Analiza mediului extern i intern

Bibliografie minimal
Bcanu, B. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. Teora.
Istocescu, A. (2003). Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti:
Editura ASE.
Lynch, R. (2002). Strategia corporativ. Chiinu: Ed. ARC.
Russu, C. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck.
Tureac, C. (2010). Management strategic. Galai: Ed. Universitar Danubius.

Management strategic 42