complementaritatea funcional este mai important dect ndeplinirea unui

obicetiv exact.

Figura 3. Procesul dezvoltrii organizaionale.

Sursa Contribuie proprie
Perspectiva dezvoltrii organizaionale se bazeaz pe procesul de
organizaie ,, care nva ,, , care promoveaz rennoirea
organizaional i supravieuirea pe termen lung.
Dezvoltarea organizaional reprezint un set de teorii comportamentale
bazate pe tiin, de valori, strategii i tehnici menit s schimbe setrile
organizatorice de lucru cu scopul de intensifica dezvoltarea individual i de a
mbunti performana pin modificarea comportamentului membrilor
organizaiei la locul de munc.
n orice schimbare organizaional exist trei stri:
Starea acual, care d un diagnostic al prezentului
Starea viitoare, care definete elul schimbrii
Starea de tranzacie, care detaliaz procedura de transformare din
starea actual n starea viitoare.
Fiecare din aceste stri implic activiti care definesc etapele procesului de
schimbare. Dezvoltarea organizaional mai poate fi definit ca fiind un sistem
de colectare a datelor, de diagnoz, planificare a aciunii, de intervenie i
evaluare menit s36:
a) Creasc congruena, concordana dintre strucutura organizaional,
proces, strategie, oameni i cultur;
b) Dezvolte soluii organizaionale noi i creative;
c) Dezvolte capacitatea organizaiei de rennoire.

3636 Beer M, Organisational Change and Development, Ed. Goodyear, New

York, 2000, pg 180-190
 Perspectiva dezvoltrii organizaionale pune accent pe un set de valor,
strandarde care au n vedere natura uman i modul n care aceasta este
implicat n contextul organizaional.
Acesta valori pot fi rezumate astfel:
1. Oferirea posibilitii indivizilor de a funciona ca fiine umane i nu ca
resurse n procesul de realizare a serviciului medical.
2. Oferirea de oportuniti fiecrui membru al organizaiei, precum i
organizaiei n sine, s-i dezvolte ntregul potenial.
3. Creterea eficacitii organizaiei n funcie de obiectivele acesteia.
4. Crearea unui mediu care s ofere posibilitatea desfurrii unei munci
interesante i provocatoare.
5. Oferirea posibilitii oamenilor din organizaie s influeneze modul n
care se raporteaz la locul de munc, la organizaie i la mediu.
6. Tratarea fiecrui individ ca o persoan cu un set complex de nevoi ce sunt
importante att pentru munca acesteia ct i pentru viaa sa.
Chiar dac baza acestei perspective este puternic nrdcinat n teoria
sistemelor i acord importan alinierii, ea este normativ n msura n care
pune accent pe importana dezvoltrii individuale.
Aceste abordri diferite ale organizaiei au i puncte comune care se refer la
elementele oricrei definiii ale eficacitii. Astfel organizaiile sunt sisteme
deschise independente care cuprind un lan de circumscripii, fiecare cu propriul
interes i obiectiv. Circumscripiile care domin procesul politic, definesc
scopul organizaiei i principalii indicatori ai eficacitii organizaionale. Dac
organizaia este sau nu eficace (pe termen mediu) se va stabili n funcie de
msura n care diferitele elemente ale sistemului intrri-transformri-ieiri sunt
aliniate. Pe termen lung, eficacitatea organizaional impune dezvoltarea i
meninerea proceselor necesare pentru a se adopta cu scopul de a supravieui i
de a prospera.
2.2.3 Agentul schimbrii i eficacitatea organizaional
Agentul schimbrii se refer la abilitatea unui manager sau a altui agent de
schimbare s influeneze modul n care o organizaie rspunde la schimbare.
O abordare a studiului schimbrii i a managementului schimbrii descrie
managerul (i ceilali membri ai organizaiei) ca fiind ,,pioni,, afectai de
schimbare mai degrab dect ageni, factori care pot influena schimbarea.
Aceast abordare care se bazeaz pe forele economice, ale mediului i cele de
context este denumit ,,determinism,,37. ,,Voluntarismul ,, este o abordare a
3737 Wilson D, A strategy for change, Editura Routledge, Londra, 1992, pg. 43
managementului schimbrii care evideniaz cum pot afecta aciunile
managerilor sau a celorlali agenii ai schimbrii rezultatele, ieirile38.
Abordarea determinist susine faptul c abilitatea managerilor de a
influena schimbarea este limitat din cauza principalelor fore determinante din
afara organizaiei i a domeniilor de alegere strategic pentru manageri.
Susintorii acestei ipoteze vd organizaiile ca elemente independente a unui
sistem deschis i privesc caracteristicile legturilor ce se stabilesc ntre
organizaie i mediu ca fiind cheia principal pentru schimbarea strategic. n
anumite circumstane contextul instituional al organizaiei poate limita
posibilitatea de schimbare, mai ales atunci cnd organizaia face parte dintr-un
sistem n care legturile sunt strnse, nchegate.
Abordarea voluntarist respinge ipoteza c managerii sunt lipsii de putere,
de autoritate i susine faptul c acetia sunt principalii factori de decizie care
stabilesc soarta organizaiei. Cadrul alegerii strategice furnizeaz un exemplu
despre cum funcioneaz abordarea voluntarist. Aceasta sfideaz viziunea care
susine c exist un ,,model ideal,, de organizaie i ,,o mai bun cale,, de a
conduce. Unul dintre factorii cheie care determina eficacitatea unei organizaii
este calitatea alegerilor strategice fcute de ctre membrii coaliiilor dominante.
Aceast abordare se concentreaz asupra rolului factorului uman i susine
faptul c managerii pot interveni pentru a influena schimbarea prin modaliti
care fie ncurajeaz, fie limiteaz eficacitatea organizaional.
Din perspectiva factorului de schimbare abordarea determinist ofer o
viziune fatalist. n timp ce n anumite situaii ar putea exista fore externe care
s exercite un efect foarte puternic asupra performanei oganizaionale,
managerii vor avea aproape mereu libertatea s intervin cu scopul de a
promova interesele organizaiei.
Problemele se pot ivi chiar i atunci cnd managerii nu cred n capacitatea lor de
a aciona ca ageni ai schimbrii. n consecin ei pot s nu izbuteasc sa se
comporte proactiv. Raspunsul lor, i deci i cel al organizaiei, ar putea s
recioneze pasiv la forele externe pentru schimbare.
2.3. Modele i sisteme de aliniere
Exist numeroase teorii i modele pe care agenii schimbrii le pot folosi cu
scopul de a nelege modul n care funioneaz diferite componente ale unei
organizaii. Astfel, ei pot indentifica ceea ce este necesar a fi schimbat. Este
recunoscut utilitatea acestor modele, ins trebuie s existe o precauie n ceea
ce privete combinarea, n diferite modaliti, a evalurilor specifice oferite de
3838 Idem 13
aceste modele n scopul de a crea o imagine de ansamblu a funcionrii i a
eficacitii organizaionale.
2.3.1. Teoria sistemelor deschise
Teoria sistemelor deschise vede organizaia ca pe un sistem de componente
inter-conexe care interacioneaz cu mediul. Din perspectiva sistemelor
deschise, unele dintre principalele caracteristici ale organizaiei sunt:
1. Fac parte dintr-un sistem. Organizaiile sunt dependente de sistemul din
care fac parte (mediul inconjurtor) din punct de vedere al resurselor,
informaiilor i feed-back-ului de care au nevoie pentru a supravieui.
2. Sunt capabile s evite entropia. Prin schimbul de materii, energie i
informaii cu mediul nconjurtor organizaiile pot mpiedica entropia,
predispoziia de descompunere.
n cele mai simple forme, aa cum se vede n figura 4, organizaiile pot fi
deschise ca sisteme deschise ce au relaii dinamice cu mediul lor, i care
primesc intrri variate, care sunt apoi transformate n ieiri.

Figura 4. Organizaia ca un sistem deschis

Sursa: Hayes J, The theory and practice of change management, 2007

3. Reglementate de feed-back. Sistemele se bazeaz pe informaii referitoare

la intrrile care trebuie s reglementeze ieirile i la procesele de
transformare. Buclele de feed-back exist i ntre diferite componente ale
sistemului. Astfel, schimbarea oricrei component poate provoca
modificri la nivelul altor componente.
4. Este supus la echifinalitate. Aceleai ieiri pot fi obinute prin
configurarea sistemului n difeite moduri.
5. Sunt cidice n modul lor de funcionare. Evenimentele sunt modelate i
tind s apar n cicluri repetitive de intrri, transformri i ieiri.
6. Cutarea echilibrului. Sistemele deschise tind sa graviteze ntr-o stare n
care toate prile componente ale sistemului sunt n echilibru i unde
exist o stare de echilibru. Cnd apar schimbri care s tulbure aceast
 balant, diferite componente ale sistemului se mut pentru a restabili
starea de echilibru.
7. Limitarea. Sistemele deschise sunt definite ca fiind limitate, delimitate.
Limitele externe separ organizaia de mediul nconjurtor i regularizeaz
fluxul de informaii, energie i materie dintre sistem i mediul su.
Limitele interne separ diferitele componente ale sistemului unele de
altele i reglementeaz intrrile i ieirile sub-sistemului.
2.3.2. Teoriile accidentale
n urma unor cercetri prin care s-au examinat relaiile ce exist ntre
structur intern a firmelor i mediul n care acestea opereaz, s-a descoperit c
fiemele care opereaz n medii relativ stabile i constante tind s aib
aranjamente interne formale, foarte structurate, spre deosebire de firmele care
opereaz n medii instabile. Firmele din mediile stabile au fost numite
,,mecanice,, , deoarece se bazeaz pe numeroase reguli i proceduri i sunt
dominate de autoritate ierarhic. Firmele din medii mai puin stabile au fost
descrise ca fiind ,,organice,, deoarece ele tind s aib o organizaie intern
flexibil, descentralizat i adaptabil.
Unii pun sub semnul ntrebrii aceast teorie, accidental, a contigenei,
fiind de prere c ea nu ofer o explicaie concret referitoare la modul n care
opereaz organizaiile. Susintorii teoriei congruenei, a egalitii, pe de alt
parte, consider ca aceste rezultate ofer suport pentru opoteza conform creia
alinierea dintre organizaie i mediu, precum i ntre diferite elemente interne
ale organizaiei reprezint un factor important al eficacitii organizaionale.

Figura 5. Forme de organizare mecanice i organice

Sursa Contribuie proprie

2.3.3. Alinierea ca factor determinant al eficacitii organizaionale

Teoria sistemelor deschise susine c schimbrile la nivelul oricrui
element intern sau extern al sistemului organizaiei va determina schimbri la
nivelul altor elemente. Acest lucru ne arat, c pentru a nelege performana
unei organizaii, aceast trebuie privit ca pe un sistem de schimbri
interconectate.
Legat de aceast afirmaie, Kotter a elaborat un model integrativ de
organizare dinamic. Acest model cuprinde apte elemente majore. Figura 6
arat aceste elemente ca un set de cinci procese organizaionale de baz, plus
ase elemente stucturale.39
Principalele procese organizaionale sunt clasificate n funcie de dou
mari domenii, procesele informaionale precum culegerea informaiilor,
comunicarea i adoptarea deciziilor, i procese care implic conversia sau
transportul dintre materie/energie. Procesele specifice sunt marcate n funcie de
obiectivul urmrit i pot include procesul de corectare a pieei, procesul de
dezvoltare a serviciului sau leader-ship.

Figura 6. Modelul integrativ de organizare dinamic a lui Kotter.

Sursa : Kotter J, An integrative model of organisational dynamics,2000

Pe termen scurt, eficacitatea organizaional poate fi definit n termeni de

natur a relaiilor cauz-efect care exist ntre toate elementele sistemului mai
sus prezentat. De exemplu, dac cererea pentru un produs important fabricat de
ctre organizaiile care opereaz ntr-un sector industrial special ncepe s scad,
coaliia dominant din unele organizaii va observa acest aspect i va adopta o
atitudine adecvat mult mai repede dect coaliia altor organizaii.
Rspunsul dat de organizaie va fi influenat de eficacitatea culegerii
informaiilor, a proceselor de luare a deciziilor i de ct de repede aceste procese
pot inflena alte elemente din organizaie n scopul ajustrii proceselor de
transportare i conversie materie-energie astfel inct acestea s-i menin
eficiena. Orice reacie ntrziat n ceea ce privete schimbarea poate conduce
la o utilizare iraional, la o risip a resurselor.
Din aceast perspectiv deci, organizaiile eficace sunt acelea care dein

3939 Kotter J.P. An integrative model of organisational dynamics, New York, Ed.
Wiley, 1999, pg 361-380.
procese cheie care se caracterizeaz prin nivele eficiente de luare a deciziilor i
printr-un schimb materie-energie eficient care asigur o utilizare raional a
resurselor.
Specialitii susin c pe termen mediu, o organizaie eficient este aceea
care este capabil s-i menin eficacitatea pe termen scurt. Acest lucru se
poate realiza prin meninerea elementelor proceselor cheie ntr-o stare eficace i
eficient, ceea ce permite s fim siguri c celelalte (ase) elemente structurale
sunt n concordan unele cu altele.
Susinerea nealinierii conduce la risip care n cele din urm amenin
supravieuirea organizaiei. Ceea ce formeaz o relaie de nealiniere ntre dou
sau mai multe elemente structurale este de cele mai multe ori evident.
Cele mai comune surse de nealiniere sunt schimbrile din mediul extern i
dezvoltarea organizaiei. Sistemele organizaionale corecteaz nealinierea
urmnd calea cea mai puin rezistent. Ele se ndreapt ctre acele soluii care
solicit un minim de energie. Acest lucru presupune o realiniere n jurul
elementului sau a elementelor organizaiei care sunt cele mai dificil i mai
costisitor de schimbat.
Pe termen lung, specialitii susin, c ceea ce st la baza eficacitii este
adaptabilitatea celor ase elemente structurale (de exemplu: mediul extern,
tehnologia, angajaii) ncep s exercite, ntr-un mod speicific, mai mult
influen asupra proceselor organizaionale cheie, spre deosebire de alte
elemente. Aceste elemente apar ca nite fore motrice care ajut la dezvoltarea
organizaiei. n funcie de natura interdependenelor ce exist ntre toate
elementele (i de dispoziia sistemelor de cutare e echilibrului), dac unul sau
dou elemente se comport ca fore motrice atunci tendina celorlalte elemente
va fi s le urmeze. Ele se adapteaz la aceste fore pentru a menine alinierea.
Adaptabilitatea este important deoarece este ceea ce stabilete dac
organizaia va fi sau nu capabil s menin nivelul cerut de aliniere pe termen
lung. Pe termen lung, managementul schimbrii se concentreaz ca elementele
strcuturale ale organizaiei s fie ct se poate de adaptabile.
2.3.4. Modelul de congruen al organizaiilor
O alternativ a modelului sistemelor deschise, subliniaz efectul
congrenei prilor componente ale organizaiei asupra eficacitii acesteia.
Modelul identific patru categorii de intrri: