Suport Curs CNCME PDF

AsociaiaCentrulNaionalpentruDezvoltareaResurselorUmaneEurostudy
Baia Mare, Maramure

office@cursurieu.ro
SUPORT DE CURS
COMUNICAREA I NEGOCIEREA CONFLICTELOR
N
MANAGEMENTUL EDUCAIONAL
1. Comunicarea.
1.1 Caracteristicile comunicarii
Majoritatea cercettorilor au ajuns la concluzia conform creia caracteristicile psihologice ale individului
i caracteristicile sociale ale organizaiei sunt importante n nelegerea comportamentului
comunicaional al individului. Oamenii comunic din dou motive: pentru satisfacerea motivelor
personale i pentru c fac parte dintr-o societate.
S-au constatat multe exemple de eec n comunicare care au avut ca efect ineficiena, randamentul
sczut i incapacitatea de a atinge att elurile personale ct i cele organizationale. Mintzberg arat
cum comunicarea reprezint una din cele mai importante sarcini pe care un manager poate s o aib.
Acesta este nevoit s comunice att cu superiorii,ct i cu subordonaii, cu clienii i cu cumprtorii.
A dori s menionez c managerii care se subordoneaz valorilor tradiionale pot folosi comunicarea
ca mijloc de aprare i ntrire a egoului, iar n organizaie se pot observa tensiuni, lipsa motivaiei i
conflicte.
De asemenea, managerii pot crea att climate defensive de comunicare ct i climate propice
comunicrii n cadrul propriilor departamente sau n organizaie. Acest fapt este determinat n mare de
stilul i de atitudinea managerilor implicai. Aadar, cei care se axeaz doar pe autoritate, uzarea forei
i a ameninrilor vor crea climate defensive i agresive, pe cnd managerii care vor nltura
ameninrile i judecata permanent a celorlali vor promova un climat de susinere a unei comunicri
deschise i pozitive.
ntr-un climat defensiv oamenii se simt judecai i evaluai n permanen prin prisma comportamentului
i a abilitilor de comunicare n termeni de bine i ru. De asemenea oamenii au impresia c interesul
procesului de comunicare este de a controla i de a le influena comportamentul. n acest sens, ei nu
sunt valorizai, nu consider c ceilali ar fi interesai de bunstarea lor, considernd c nu exist dect
o singur cale pozitiv de a aciona.
n climatul propice procesul de comunicare i modul de a se comporta este apreciat la adevrata
valoare, iar scopul corect al comunicrii este de a rezolva problemele existente.
1
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Concomitent, oamenii sunt dispui s asculte ideile altora i chiar s le experimenteze, ei se vor simi
valorizai i respectai.
Termenul de comunicare a primit numeroase definiii, mai divergente sau mai apropiate, n decursul
timpului. El a nceput s fie folosit n sec. XIV i provine din latinescul communis care nseamn a
pune n comun. Apoi sensul cuvntului a suferit transformri odat cu dezvoltarea tehnicii de
comunicare mergnd de la a fi n relaie pn la a transmite.
Definiiile comunicrii organizaionale spun c ea ar fi un proces de creare i schimb de mesaje n
interiorul unei reele independente care s se conformeze incertitudinii mediului, sau c ar presupune
unirea oamenilor pentru a dezbate i a hotr ntr-o anumit problem, pentru o activitate n
comun(...).
Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaii ntre indivizi prin utilizarea unui
sistem comun de simboluri, semne sau comportamente. Comunicarea reprezint un proces complex
care are la baz reciprocitatea, existena unui scop, folosirea simbolurilor pentru transmiterea ideilor,
ireversibilitate.
Dac privim comunicarea din punct de vedere al mecanicii sale, o putem defini drept transmisie de
informaie de la o surs la receptor. Aceast definiie pune accentul pe funcia de transmitere ca fiind
cea mai important, pe cnd un mesaj poate fi transmis ctre un receptor cu intenia preces de a-i
afecta comportamentul. n majoritatea cazurilor manageriale, se ateapt ca managerul s modifice, s
ghideze i chiar s schimbe comportamentul celor cu care lucreaz, n vederea executrii activitilor
pentru atingereaobiectivelor propuse, cu alte cuvinte a aciona eficient.
Smith propune Modelul abordrii sistemice care susine c n orice situaie de comunicare managerii
sunt implicai ntr-un dublu proces n cadrul cruia trebuie luate decizii. Etapele acestui proces sunt
urmtoarele:
n anumite situaii trebuie luate decizii, fie c informaia ar trebui sau nu transmis celorlali. Stilurile i
atitudinile manageriale joac un rol foarte important n aceast faz a comunicrii. Managementul
tradiional i cel clasic crede n secretul informaiei ca o form de putere, n timp ce managementul
sistemului deschis susine libera i frecventa circulaie a informaiei. Aceast etap include stabilirea
clar a tipului de informaie care trebuie comunicat sau nu i motivele pentru care se ia o astfel de
decizie.
Odat ce o decizie a fost luat, informaia poate fi comunicat celorlali. O alt decizie ce trebuie luat
privete tipurile de coduri ce vor fi utilizate, deoarece toate mesajele sunt codate ntr-o form sau alta.
De exemplu, prin folodirea unui anumit limbaj, a unei anumite treminologii sau a unui jargon tehnic se
tinde la codarea unui mesaj. Un manager eficient va comunica printr-o metod simpl, coerent i
2
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
uoar. Va folosi un jargon managerial specific, n conformitate cu care angajaii nu vor tinde s
confunde persoanele. Claritatea este cheiaacestui proces.
Mesajul codat va fi comunicat prin intermediul canalelor de comunicare. Acestea pot varia de la canale
formale, cum sunt cele scrise, la cele informale i interpersonale.
Comunicarea prin instruciuni, rapoarte, faxuri, prin telefon sau de la persoan la persoan, sunt la
opiunea liber a managerului. Problema cea mai important, rmne n a stabili care dintre aceste
metode de comunicare este cea mai eficient i ctre cine se adreseaz.
Receptarea i decodificarea mesajelor vor demonstra dac alegerea a fost una corect sau nu. Dac
minformaia este primit dar nu poate fi decodificat, atunci intervine eecul.
Exist anse s existe neclariti n decodarea mesajului. n anumite contexte este vital s nu se
mearg pe supoziia c ceilali sunt familiarizai cu codurile, cu jargonul i cu terminologia utilizat de
ctre cel care transmite informaia. Dac un manager folosete anumii termeni,acesta trebuie s
foloseasc explicaia pentru a se asigura c receptorul i va nelege adevratele intenii.
Rezultatul final al comunicrii este aciunea. Informaia care nu duce la o form de aciune din partea
receptorului a fost sigur ineficient procesat. Pe de alt parte, ateptarea ca subordonaii, clienii sau
ali manageri s acioneze n cosecin poate fi nerealist. Este preferabil ca un manager s specifice
ce fel de aciuni ateapt s ntreprind cei care recepioneaz mesajul. ntrebarea care se pune este:
cel ce recepioneaz mesajul tie i ce se ateapt de la el?
Muli scriitori din domeniul comunicrii manageriale consider procesul ca fiind complet atunci cnd
sunt ntreprinse aciunile ateptate. Un manager poate fi sigur c a fost corect neles numai atunci
cnd primete un feedback. Mecanismul feedback-ului ofer sigurana, att emitentului ct i
receptorului, c procesul de comunicare funcioneaz conform ateptrilor, n plus, ofer oportunitatea
de a nva mai multe despre angajat, de a ti mai multe despre ncrederea i sigurana acestuia.
ntr-o lume perfect, managerii i directorii executivi comunic de sus n jos, dar informaia trebuie
transmis i de jos n sus, pentru simplul fapt c lipsa feedback-ului, a comentariilor i a sugestiilor fac
ca managerii i i cei ce stabilesc politicile manageriale s ia decizii, s elaboreze i s dezvolte
strategii fr ca s realizeze adevratele problem existente.
Susintorii abordrii relaiilor umane i cei ai abordrii sistemice insist pe idea comunicrii informale,
considerndu-o vital pentru bunstarea comunitii i a organizaiei, n special pentru executarea
activitilor cotidiene. Comunicarea informal se produce prin canale informale, i anume n cadrul
conversaiilor fa n fa, la telefon, sau prin e-mail, i face posibil pentru manager obinerea de
informaii de la persoane care n mod formal nu au nicio obligaie fa de acesta. Un aspect important al
3
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
acestor canale informale este comunicarea lateral dintre manager i colegii aflai pe poziii ierarhice
similare.
Charles Handy susine c pentru ca o organizaie s funcioneze eficient nu este suficient ca o
informaie s fie bine comunicat. Exist o lege general a comunicrii care se aplic n majoritatea
situaiilor: Niciodat nu comunicm pe att de eficient pe ct credem c o facem. Eficiena comunicrii
este influenat de anumii factori care acioneaz ca bariere de comunicare.
O prim barier o reprezint eroarea perceptual a celui ce recepteaz mesajul, pentru c percepem
numai ceea ce suntem pregtii s auzim sau s primim, avnd loc o filtrare i o distorsionare a vetilor
neplcute. n alte cazuri emitentul poate omite sau distorsiona intenionat mesajul, lucru ntlnit n cazul
indivizilor foarte ambiioi n a-i construi o carier, sau se poate ntmpla ca emitentul s uzeze de
poziia pe care o are n vederea stocrii intenionate de informaie n schimbul mprtirii ei. Omiterea
sau reinerea informaiei reprezint una din tacticile comun ntlnite n cadrul conflictului organizaional.
Lipsa ncrederii reprezint o asemenea barier, avnd ca efecte selectarea informaiei, ascunderea
adevratelor atitudini, rezultatul fiind o cumunicare evaziv, binevoitoare sau agresiv. Limbajul non-
verbal tinde s-l tearg pe cel verbal prin intermediul conotaiilor emoionale care distorsioneaz
recepia datelor. Distana joac un rol important n comunicare, observndu-se o relaie invers ntre
distana fizic dintre oameni i probabilitatea de comunicare.
Un rol important n comunicare l joac i statusul. Persoanele care se percep ca avnd un status
sczut ntmpin dificulti n iniierea unei comunicri de grup. Aa cum cei care vorbesc mult n cadrul
unui grup au mai mult influen, cel care are influen n cadrul unui grup poate vorbi mai mult. O
ultim barier, dar nu una lipsit de importan, este lipsa claritii. Ceea ce este clar pentru emitent
poate fi obscur pentru receptor. Adresarea evaziv, construcia grea a frazelor, definiiile imprecise pot
duce foarte uor la nenelegeri. Pentru a se evita aceste blocaje n general se utilizeaz:
Mai multe reele de comunicare avnd la vedere ierarhia, experiena, grupul, status-ul grupului,
grupurile de prieteni. Comunicarea formal circul de regul prin intermediul primelor dou. Folosirea
comunicrii informale pentru a o pregti pe cea formal sau pentru a
sublinia are ca efect mbuntirea relaiilor dintre anumite nivele.
ncurajarea comunicrii n dou sensuri. Experimentele au demonstrat c acest tip de comunicare
ocup mai mult timp, dar mbuntete substanial nelegerea i reinerea, folosindu-se anumite ocazii
de a verifica gradul de nelegere.
Meninerea a ct mai puine n lanul comunicrii. Cu ct exist ct mai puine persoane implicate n
comunicare, cu att posibilitile de distorsionare sunt mai mici. Cea mai eficient cale de a mbunti
comunicarea este de a nltura ct mai mult cu putin factorii negativi.
4
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
La fel ca i stilurile manageriale, maniera n care oamenii comunic este influenat de sistemul lor de
valori i credine achiziionate n timp.
Coninutul comunicrii este un indicator al proceselor implicate. Cuvintele pot fi folosite ca instrument
ntr-o comunicare eficient doar n procent de 20-30%. Sentimentele asigur contactul cu partenerul
de discuie cu rol de angajament i legare de relaii pe termen lung. Aciunile ntreprinse de ctre
micrile corporale au un mare impact la nivelul subcontientului receptorului, relevnd de multe ori
inteniile emitentului. Stilurile de comuincare sunt definite prin: Aciuni, Procese, Oameni i Idei.
Stilul activ este caracterizat ca fiind pragmatic; sunt oameni care sunt direci la subiect, grbii i
nerbdtori treecnd de la un subiect la altul, decisivi i energici. Acetia discut adesea despre
rezultate, obiective, performane, productivitate, eficien, responsabilitate, feed-back, experien,
provocare, realizri, shimbare, decizii.
Stilul raional este caracteristic personelor spontane, empatice, calde, subiective, perceptiv i senzitiv
emoionale. Preocuparea lor este centrat pe nevoile i sentimentele oamenilor, pe motivaie, lucru i
spiritul de echip, comunicare, autodezvoltare, credine, valori, ateptri i relaii.
Stilul centrat pe idei este caracteristic celor imaginativi, charismatici, dificil de neles, egocentrici i
nerealiti, creativi, plini de idei i provocri. Acetia discut adeseori despre concepte i inovaii i noi
metode de mbuntire, de posibile alternative la probleme.
Comunicarea poate fi vzut i ca un comportament simbolic al indivizilor. n cadrul unei organizaii,
comunicarea este folosit n identificarea i soluionarea problemelor problemelor, a conflictelor i n
reglementarea comportamentelor n contexte specifice.
Comunicarea managerial, ca form de comunicare interuman, are anumite particulariti impuse nu
numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organizaional i de structura organizaiei. Toate
organizaiile urmresc scopuri, iar felul n care ele sunt formulate este important n nelegerea
comportamentului organizaional.
Un rol important n comunicare l are feed-back ul, care trebuie s fie recepionat n mod optim de
participant, s fie concret, constructiv, solicitat, nu impus, comunicat n timp util. Rolul su este de a da
informaii, nu de a evalua, de a confirma realizrile i de a ntri anumite comportamente, constituind
un element important n motivarea personalului i n schimbarea atitudinii fa de munc.
coala ta este organizaia n care procesul de comunicare este esenial i se manifest sub toate
formele. Profesorul observ, faciliteaz i particip la actul de comunicare ceea ce presupune c
acesta trebuie s devin un comunicant profesionist, nu doar n stpnirea tehnicilor de transmitere a
informaiilor ci, mai ales, n aplicarea metodelor de relaionare .
.instituia de nvmnt constituie locul unde se nva comunicarea; unde se deprinde i
5
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
se perfecioneaz comunicarea; unde se elaboreaz (creeaz) comunicare; unde se educ (cultiv)

comunicarea. Aici, comunicarea are semnificaia unei valori umane i sociale, motiv pentru care
educarea comunicrii constituie un scop n sine, un obiectiv major al nvmntului, la care toate
disciplinele trebuie s-i aduc propria contribuie.Prof. Univ. Dr. Ioan Cerghit
Variabila cognitiv este n egal msur individual i social manifestndu-se prin tipul de limbaj
utilizat, prin organizarea logic i prin interpretarea mesajelor.
Actorii comunicrii - emitori sau receptori - sunt influenai de modul lor de funcionare mental i
intelectual determinant fiind un anumit tip de reflecie, de organizarea i prelucrare a informaiei. Un
mesaj la nivel cognitiv este formulat i recepionat n funcie de percepia interlocutorului pentru c, n
relaiile interpersonale nu exist realitate obiectiv, ci o realitate reprezentat, reconstruit n sistemul
cognitiv printr-un ansamblu organizat de informaii, credine, atitudini i opinii. Fiecare reacioneaz aa
cum i reprezint realitatea, nu cum este ea n fapt - interpreteaz, decodeaz situaiile i
comportamentul partenerului n
funcie de cum percepe el situaia, de modul su de reflecie, organizare i prelucrare a informaiei.
Pentru o comunicare eficient, mesajul elaborat va lua n considerare sistemul cognitiv al receptorului.
Sarcina de ndeplinit determin demersul cognitiv, modul de raionament, codurile i canalele utilizate
iar individul o va aborda n funcie de imaginea pe care o are despre aceasta.
Imaginea de sine i identitatea unui individ sunt date de locul pe care l ocup acesta ntr-un sistem
social i reprezint statutul su, putnd varia de la un moment la altul sau de la o situaie la alta. n
funcie de statutul social, comunicarea va fi diferit, putnd s apar perturbri de tipul conflictului de
roluri, dac individul adopt un comportament diferit de cel
ateptat ori, dac acesta este pstrat atunci cnd situaia social se schimb.
ntr-o organizaie, individul face parte dintr-un grup supus unor norme i constrngeri care, diminuate,
duc la modificarea raporturilor dintre membrii acestuia, ele devenind nesigure, evazive, supuse
oscilaiilor emoionale. Lipsa de organizare provoac dificulti n stabilirea poziiilor fiecrui individ i a
acestuia n raport cu ceilali, i conduce la greuti n alegerea atitudinilor, a expunerii capacitilor i
ideilor personale. Incertitudinea fiecruia se amplific ducnd la relaii de respingere, dezacord,
angoas i sentimente de insecuritate.
Individul dorete ntotdeauna s-i afirme identitatea prin promovarea unor valori proprii, tinznd spre o
anumit originalitate marcat de un limbaj specific. Vocabularul comun ntrete identitatea grupului,
rspunznd unei nevoi de detaare fa de altele prin adoptarea unui anumit cod. Individul care dorete
s se delimiteze de grup va respinge semnele specifice ale acestuia prin cultivarea unui limbaj personal
6
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
dar condiia integrrii este tocmai comunicarea bazat pe identificarea imaginilor, percepiilor i
reprezentrilor sociale comune.
Orice persoan funcioneaz conform unui numr de prejudeci sau stereotipuri, provenite din istoria
grupului de apartenen a acesteia sau influenat de ntreaga societate la un anumit moment istoric.
innd cont c din organizaie fac parte persoane de sexe i vrste diferite, comunicarea nonverbal
este influenat de aceti factori observndu-se c, de regul distana dintre indivizi de acelai sex este
mai mic dect ntre cei de sex diferit. Femeile i tinerii se poziioneaz mai aproape de interlocutor
dect brbaii i persoanele mai n vrst.
Comunicarea poate fi facilitat sau perturbat n funcie de diferite prejudeci sau stereotipuri sociale
(de exemplu prejudecata referitoare la o anumit minoritate etnic) fiind componente ale reprezentrii
despre cellalt i avnd funcia de a anticipa comportamentulceluilalt, de a determina i canaliza
relaionarea.
Emitorul transmite un mesaj pentru atingerea obiectivului comunicrii dar i pentru a evita anumite
evenimente care i creeaz probleme, filtrnd informaia. Comunicarea pornete de la sau ajunge la un
sistem de control, de transformare, de filtrare sau de selecie a informaiei, sistem care dei pare
deliberat, de cele mai multe ori este incontient.
Un anumit comportament este rezultanta forelor ce acioneaz asupra unui organism la un moment
dat. Forele pot fi pozitive (nevoia de autorealizare, perfecionare, atingerea unor obiective) i conduc la
un comportament de apropiere sau, pot fi negative (ocolire, evitarea unor situaii) ducnd la o atitudine
de evitare.
Mecanismele proiective constau fie n asimilarea gndirii celuilalt (a crede c el funcioneaz ca i tine,
ceea ce implic ignorarea diferenelor i specificitilor) fie, n atribuirea interlocutorilor a unor atitudini
menite s justifice propriile comportamente i/sau sentimente. Alte mecanisme sunt cele de aprare:
eliminarea informaiilor incomode, memorizarea selectiv, interpretarea defensiv, negarea autoritii
sursei, care se manifest atunci cnd informaiile nu corespund propriului sistem de valori i relaiilor
acceptate.
ntr-o aciune sunt importante urmtoarele reprezentri ale situaiei: sinele, cellalt, imaginea de sine
intervenit prin comportament, limbajul utilizat, canalul de comunicare ales. Exist un sine intim,
necunoscut celorlali, neexprimat - imaginea pe care i-o face individual despre el i un sine public,
declarat, oferit celorlali - n funcie de ceea ce vrea s par oriceea ce crede el c este.
Reprezentarea despre cellalt const n imaginea caracteristicilor psihologice, cognitive i sociale ale
partenerului, avnd un rol important n alegerea canalului i al codului de comunicare pentru a obine
un rezultat pozitiv n situaia de relaionare.
7
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Un cuvnt, o idee sau un mesaj pot provoca o serie de asociaii personale care ajut sau blocheaz
comunicarea. Un cuvnt poate crea un efect simbolic asupra actorilor comunicrii n funcie de istoria
receptorilor, poziia ideologic a emitorului i relaiile acestuia cu mesajul. Un exemplu este conceptul
folosit pentru profesor: proful, bossul, domnul, balaurul etc.
Ordinea cuvintelor n transmiterea unui mesaj este important: primele prezentnd o valoare mai mare
dect cele care urmeaz, introducnd o ateptare, o anticipare. De aceea, un mesaj prost pornit poate
fi corectat cu greu. n acest context, este o certitudine c i ultimele cuvinte sunt importante pentru c
i vor pune amprenta n procesul de memorare a mesajului.
Dac substantivul este plasat naintea unui ir de adjective acestea vor fi reinute i valorizate, fiind
primele amintite. Dac substantivul este aezat dup adjective, primele dintre ele vor fi eludate i vor fi
reinute doar ultimele. Cu ct un mesaj conine mai multe substantive, cu att va fi mai dificil de
nregistrat i mai puin inteligibil.
De interes sunt i expresiile care literal transmit un mesaj dar n fapt, apare i un al doilea mesaj care
duce la aa numita comunicare paradoxal. ntr-o organizaie, profesorul spune elevilor: nu mai fii att
de asculttori sau eu vreau ca voi s fii decidenii, ceea ce presupune c ordinul se transform ntr-o
contradicie, receptorii intrnd ntr-un paradox: indiferent ce ar face nu pot respecta o parte a ordinului
pentru c dac nu mai sunt asculttori sau vor lua decizii singuri, de fapt ascult un ordin i se supun
unei decizii.
Mesajul transmis solicit un comportament determinat cnd de fapt ceea ce se dorete este unul
spontan. n aceast situaie, persoanele pot s ntrerup comunicarea.
Se mai poate reine c poziia central a unui termen dintr-o niruire este determinant i vom
exemplifica prin urmtoarea serie descriptiv: simpatic, frumos, prietenos, empatic, drgla nlocuind
termenul prietenos cu dumnos; n acest caz este de ateptat ca receptorul s caracterizeze
personajul supus descrierii drept un personaj urcios, antipatic i dificil.
1.2. Bariere n comunicare
Nu tot ce spune se aude, nu tot ce se aude se nelege i ceea ce se nelege nu depinde numai de noi
(L. oitu) Avem privilegiul de a tri ntr-o perioad a exploziei informaionale, generat de creterea
exponenial a cunotinelor umane. n acest univers se afl omul nsui, ca parte a sistemului
informaional. Adaptat acestor realiti, i procesul de nvmnt este un sistem dinamic complex, cu
cei doi poli ai si, ntre care se realizeaz comunicarea de tip bilateral, de transmitere i de receptare a
informaiei. n cadrul procesului de nvmnt, comunicarea mijlocete realizarea fenomenului
8
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
educaional n ansamblul su; ea este definit ca relaia prin care interlocutorii se pot nelege i se pot
influena reciproc prin intermediul schimbului continuu de informaii, divers codificate. n activitatea
colar coexist mai multe forme ale comunicrii, care se completeaz reciproc. Aici nu folosim
niciodat un sigur tip de comunicare i nici mcar o singur form de comunicare. Cunoaterea i
stpnirea tehnicilor de comunicare corespunztoare diferitelor tipuri de comunicare este
indispensabil n viaa profesional. Pentru c noi, educatorii, lucrm cu sufletul i cu mintea copilului i
pentru c la vrsta aceasta copilul este extrem de sensibil afectiv, suntem imperios obligai s utilizm
cele mai diverse forme ale comunicrii, toate avnd drept scop realizarea obiectivelor propuse ntr-o
manier fin i elegant, esnd o adevrat dantelrie din corzile sufletului uman, fcndu-l s vibreze
i s scoat la lumin ceea ce fiecare individ are mai valoros i mai inedit. Comunicarea didactic are
cteva trsturi generale: se desfoar ntre cel puin doi parteneri de tipul: educator copil, copil
copil; este o comunicare cu coninuturi purttoare de instruire, mesajul este conceput, organizat i
structurat logic de ctre cadrul didactic pe baza unor obiective; are un efect de nvare, urmrete
influenarea, modificarea i stabilitatea comportamentelor individuale i de grup; genereaz nvare,
educaie i dezvoltare n acelai timp, prin implicarea activ a copilului n actul comunicrii;
comunicarea se regleaz i se autoregleaz cu ajutorul unei retroaciuni: feed-back i feedforward.
Copilul nva s comunice n familie, n mediu social general, dar mai ales n cadrul activitilor de
instruire i de educare organizate instituional. n grdini, educatorul trebuie s cultive i s
ntreasc statutul de interlocutor, de partener al copilului fa de propria devenire i s permit
copilului s construiasc progresiv imaginea pozitiv a sinelui, ntr-un climat favorabil i adecvat
exprimrii proprii i comunicrii interpersonale reuite. Aadar, echilibrarea balanei cognitivului cu
afectivul i motivaionalul trebuie s fie o constant a activitii formatorului. n procesul de formare la
copiii precolari a capacitii de comunicare, educatorul trebuie s fac dovada competenei sale
comunicative. Exprimarea sa trebuie s fie ntotdeauna corect, clar, stimulativ, ncurajatoare i s
nu fie niciodat jignitoare, inhibitoare, suprtoare, iritant, ncrcat de reprouri. Aria informaiilor pe
care le stpnete n legtur cu procesul comunicrii s fie ct mai cuprinztoare. Dup statutul
interlocutorilor distingem: comunicare vertical i comunicare orizontal. Comunicarea vertical este
cea care se realizeaz ntre educatoare i copil. Acest tip de comunicare se poate mbina cu
comunicarea de tip orizontal, conducnd adesea la rezultate mai bune n activitatea la grup n raport
cu modalitatea de codificare a mesajului se pot diferenia urmtoarele tipuri de comunicare: comunicare
verbal, comunicare paraverbal (empatic) i comunicare nonverbal. Comunicarea verbal are n
centrul demersului su limbajul i este codat logic, de natur s ofere anumite coninuturi (cunotine,
noiuni), semantic (dezvluie nelesuri, sensuri i semnificaii), toate exprimate cu ajutorul limbajului
9
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
oral i scris. Comunicarea nonverbal, necodat logic, este constituit din stri afective, reacii
emoionale, experiene personale, atitudini, aprecieri etc, exprimate prin alte limbaje, neverbalizate cum
sunt imaginile, gesturile, mimic, expresiile. O alt component a comunicrii este paralimbajul.
Paralimbajul include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scderea tonului, volumul, folosirea pauzelor,
calitatea vorbirii
Barierele specifice, cauzatoare de blocaje comunicaionale, sunt:
fizice - legate demediul n care se desfoar comunicarea; sociale - referitoare la tradiii,
religie, obiceiuri, statut; culturale (nivelul de pregtire, limbaj); personale (datorit trsturilor de
personalitat a interlocutorilor); semantice - datorate limbajului tehnic, de specialitate, jargonului;
cognitive
generate de informaii incompatibile cu valorile instituiei; psihologice (emotivitate,
afectivitate, agresivitate); ambientale - se refer la contextul n care are loc comunicarea (spaii,
zgomote etc.); manageriale: presupun incapacitatea de a asculta, rezerva de a exprima preri,
schimbarea modalitilor de comunicare; organizatorice: apar ca urmare a diferenelor din circuitul
ierarhic, lipsei timpului i filtrrii mesajului.
Aceste bariere pot fi nlturate dac exist: disponibilitate de dialog; angajament n ndeplinirea
obiectivelor propuse; competen profesional; abiliti de comunicare i negociere; deschidere spre
dialog real; cunoaterea partenerului de dialog; capacitate de analiz rapid a punctelor tari i slabe ale
unui dialog; echilibru emoional; deschidere spre
schimbare; creativitate.
Diferenele de personalitate i de pecepie.Fiecare om este un unicat prin pregtire, experien,
aspiraii - elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor.
Personalitatea este considerat de specialiti determinat de:
constituia i temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hran);
mediu social (ar, familie, educaie);
obiceiuri i deprinderi (igien, valori, ritualuri).
Oamenii i dezvolt personalitatea pe parcursul vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i
a experienei individuale ceea ce genereaz modaliti diferite de comunicare. Fiecare om are repere
proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume n general. Percepia fiecruia
despre persoanele din jur poate fi afectat i din aceast cauz comportamentul nostru poate influena
partenerul de comunicare.
10
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Nu suntem capabili ntotdeauna s influenm sau s schimbm comportamentul celuilalt, dar e bine s
ne studiem pe noi nine pentru a observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate genera
reacii satisfctoare.
Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz sensorial stimuli i informaii n
funcie de propriile repere i de imaginea general despre lume i via. Modul n care privim lumea
este influenat de experienele noastre anterioare, astfel c, persoane de diferite vrste, naionaliti,
culturi, educaie, ocupaie, sex, temperament etc. vor avea alte percepii i vor recepta situaiile n mod
diferit. Diferenele de percepie sunt deseori numai rdcina multor alte bariere de comunicare. Exist o
mare probabilitate ca receptnd mesajele, oamenii s vad i s aud exact ceea ce s-a dorit prin
mesaj, dar nu sunt excluse nici situaiile de percepie greit. Oamenii tind s resping informaiile care
le amenin reperele, obiceiurile i concepia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentai s vedem
ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine.
De asemenea, informaiile sunt acceptate i n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia
de transmitere (de exemplu, o observaie negativ poate fi acceptat sau considerat ca ameninare, n
funcie de emitor: prieten sau o persoan strin.
Diferenele de cultur i de statut. Poziia social a emitorului i a receptorului n procesul comunicrii
poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al
emitorului, i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Un emitor cu
statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind luate ca atare, chiar
dac sunt false ori incomplete.
Persoanele care provin din medii culturale diferite, care ncurajeaz i dezvolt valori diferite, pot ridica
ntre ele diferite bariere de comunicare datorate unor ritualuri, obiceiuri, simboluri nenelese de
receptor.
Lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis. Este dificil s comunicm eficient cu cineva
care are o educaie diferit de a noastr, ale carei cunotine asupra unui anumit subiect de discuie
sunt mult mai reduse sau mult mai ridicate. De regul receptorul nu este interesat de ceea ce dorim s
comunicm sau, dac este, i pierde rapid interesul. Desigur, este posibil, dar necesit pruden din
partea emitorului, care e bine s fie contient de discrepana dintre nivelurile de cunoatere i de
necesitatea de a-i adapta mesajul. Acest tip de probleme sunt generate i de utilizri semantice
greite, (de exemplu, cuvntul fortuit" utilizat cu sensul de forat ori drept pentru care n loc de
drept care ct i de utilizarea n exprimare a cuvintelor sau expresiilor din jargon, argou, neologisme,
expresii strict tehnice sau prea pretenioase.
Zgomotul i emoiile
11
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Zgomotul presupune:
utilizarea unor instalaii improprii (amplificatoare, boxe etc.);
existena unor semnale parazite pe canalele de comunicare;
dialogul dintre emitor i receptor se produce n acelai timp;
utilizarea de ctre emitor a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte.
Emoia puternic este rspunzatoare de blocarea aproape complet a comunicrii.
Pentru a evita acest blocaj este bine s se renune la comunicare atunci cnd persoanele sunt afectate
de emoii puternice. Aceste stri pot duce la incoeren putnd schimba complet sensul mesajelor
transmise. Uneori receptorul poate fi mai puin emoionat, impresionat de o persoan care vorbete
fr emoie i entuziasm, considernd-o plictisitoare astfel c puin emoie nu stric.
1.3. Comunicarea profesional
Comunicarea st la baza tuturor proceselor, interaciunilor i relaiilor umane.

Societatea exist prin comunicare, ntruct n felul acesta se formeaz i se menin structurile sociale la
nivel micro/ macroclimat. Comunicarea managerial include aspect complexe corelate cu procesul de
schimbare, att n comunicarea intern, ct i cea extern, naional i internaional (inclusiv relaiile
cu comunitatea, guvernul, mass-media, publicul larg).
Organizaia interacioneaz cu grupurile de interes i este preocupat ca prin comunicarea extern s
cldeasc o imagine pozitiv a instituiei.
Asemenea unei flori gingae, strlucitoare dar fr miros, sunt cuvintele delicate dar goale ale celui
care nu fptuiete dup cum vorbete. - Budhha
Un program de comunicare strategic eficient are la baz o analiz cuprinzatoare pentru a ntelege
cum (i de ce) este perceput o organizaie sau instituie de ctre publicul intern i extern.
Formularea unei strategii nseamn definirea unui curs de aciuni de comunicare menite s conduc la
realizarea unui scop (obiectiv de comunicare) bine stabilit.
Comunicarea strategic la nivel de insituie sau la nivel personal trebuie s rspund, n procesul de
planificare, la ntrebrile:
cine este auditoriul ?
ce mesaj trebuie transmis ?
ce mijloace trebuie folosite ?
cum se face acest lucru ?
a funcionat comunicarea ?
12
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii prin analiza prealabil a
necesitilor i obiectivelor organizaiei, care se vor reflecta n planul strategic de ansamblu.
Comunicarea este asociat unui management strategic aceasta devenind un capital intangibil numit
capital al comunicrii strategice, cu trei principii de baz:
1. avantajul competitiv durabil deriv din realizarea serviciilor conform cerinelor pieei
2. realizarea procesului calitativ de educaie ca rezultat direct al celor implicai n realizarea lui: angajai,
manageri, prini, elevi, etc. Ei ofer organizaiei un capital individual (experien, pregtire) i
formeaz i relaiile cu alte organizaii:
3. comunicarea strategic constituie un motor pentru a crea, conduce i disemina excelena
organizaional n realizarea serviciilor i gestionarea capitalului uman.
Comunicarea strategic ntr-o organizaie reprezint modalitatea prin care aceasta integreaz
comunicarea n sfera problemelor sale specifice. Comunicarea strategic sporete capacitatea
angajailor de a participa la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se creeaz o relaie n care
managementul gsete credibilitate mai mare ntre angajai.
Aceast deschidere contribuie la asigurarea satisfaciei la locul de munc, la mbuntirea modelului
de a recepta comunicarea i de a mbunti atitudini i capacitate. Comunicarea este necesar n
organizaie pentru exprimarea necesitilor , unde forma i punctul de plecare al comunicrii sunt foarte
importante.
Dei exist mai multe abordri, directe, indirecte, cea mai adecvat este cea care combin scopul
transmiterii mesajului i analiza audienei: se va aplica o psihologie direct, prezentarea unei idei
principale urmat de explicaii, sau o psihologie indirect, nti explicaiile i apoi ideea principal.
Cultura organizaional din Occident aplic mai ales psihologia indirect. Dup ce mesajul este
transmis, procesul comunicrii nu poate fi ncheiat fr obinerea feedbackului. Dac acesta nu este
satisfctor, se vor transmite i alte mesaje, dac este necesar. Aceast form de comunicare se
realizeaz dup modelul propus de Argenti P.A., n 1998, un model de comunicare strategic .
Dimensiuni ale comunicrii strategice: Conform opiniilor exprimate de unii autori n literatura de
specialitate, comunicarea strategic ar trebui s aib 12 dimensiuni sau caracteristici. De multe ori
ns, nu sunt atinse toate dimensiunile datorit lipsei de interes,
lipsei de bani, etc.
Orientarea strategic a organizaiei comunicarea este esena vieii organizaiei.
Ea antreneaz angajaii din organizaie n activitatea strategic. Ei trebuie s aib capacitatea de a
identifica, trimite, primi i nelege rapid informaiile strategice, de a deosebi pe cele credibile i
relevante din masa de informaii primite, conform inteniilor strategice ale firmei. Deciziile referitoare la
13
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
strategia i politica colii trebuie s ia n considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate i

comunicarea n sine vor fi orientate spre prioritile strategice.
Integritatea i integrarea Comunicarea dintr-o organizaie trebuie s fie credibil, s aib la baz
integritatea, care la rndul ei s reprezinte constana i responsabilitate total dintre comunicare i
conducere. n construcia credibilitii se integreaz canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale i
neoficiale. Impactul comunicrii este acelai cu impactul deciziilor i aciunilor organizaiei.
Demnitatea i respectul Consolidarea unor relaii de ncredere i responsabilitate presupune
demnitate i respect reciproc ntre prile comunicante. Organizaia care ine cont de acest lucru
beneficiaz de un nivel de angajament foarte ridicat din partea membrilor si. Comunicarea construit
pe aceast baz contribuie la succesul organizaiei.
Fluxul informaiilor strategice fluxurile rapide, constante de informaii strategice contribuie la
bunstarea organizaiei. Ea va susine i ntreine fluxurile sistematice de informaii relevante, care
circula pe vertical (de sus n jos, de jos n sus) astfel ca s existe toate resursele pentru realizarea
obiectivelor strategice. Aceasta se realizeaz prin totala angajare a conducerii organizaziei, prin
aplicarea tehnologiilor adecvate i sprijinul angajailor. Fluxurile de informaii strategice dintr-o
organizaie constituie un barometru al capacitii concureniale. Claritatea i fora mesajelor lipsa
claritii mesajelor duce la haos. Mesajele clar dispun de coeren , consecven i au raiuni de
utilizare.
Perspectiva intern Comunicarea din interiorul unei organizaii necesit orientare i perspectiv spre
mediul extern. Strategia reprezentnd maniera n care organizaia coopereaz cu mediul ei extern
clienii, competitorii, comunitile, membrii organizaiei trebuie s fie contieni de faptul c nu numai
strategia, ci i motivele pentru care trebuie implementat , trebuie nelese , pentru a asigura succesul
organizaiei. n ansamblu, informaiile orientate spre mediul extern trebuie s fie echilibrate, strategice
i credibile.
Roluri i responsabiliti sistemul de comunicare i performana lui depinde de pregtirea, capacitatea
de participare a angajailor, care au unul sau mai multe roluri n comunicare. Fiecare angajat va avea
responsabiliti clare pentru comunicare pe vertical (ascendent/descendent), pentru cea lateral, n
funcie de poziia sa: va primi i transmite informaii, va crea relaii care s conduc la o comunicare
rapid , strategic. Se va stabili ce informaii s fie comunicate cui, cnd, cum i de ce, menionndu-se
i consecinele nerespectrii acestor lucruri stabilite.
Ascultarea o bun comunicare presupune echilibru i consisten, de aceea ascultarea, atunci cnd
este implicat, va reprezenta o receptare i o nclinaie real de a reaciona n urma mesajului.
14
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Ascultarea nu constituie doar o tcere politicoas, ci capacitatea de contientizare c ascultarea de la

alte persoane este o bun investiie a timpului n nvarea din experiena celorlali.
Practica i instruirea - toi angajaii trebuie s beneficieze de instruire i practic: acestea vor asigura
capacitatea de a comunica rapid i competent. Elementele de sprijin n realizarea acestui obiectiv sunt
tehnologiile i resursele din cadrul comunicrii obinuite, afluxul de informaii, canalele de comunicare
Structura i procesul comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind cel de cretere a
performanei afacerilor n organizaie. Succesul comunicrii se msoar n nivelul la care
impulsioneaz angajaii n alinierea sarcinilor la activitile strategice ale organizaiei
Sistemele de evaluare Tot ceea ce este important n organizaie poate fi i msurat: munca n echip,
rapiditatea, perseverena, etc. Valoarea comunicrii strategice reprezint n mod precis valoarea
strategiei, a schimbrilor, obiectivelor, n scopul realizrii crora este utilizat. O msurare a
comunicrii se va centra asupra eficienei acesteia legat de strategic, astfel nct s fie adaptabil la
schimbri de situaie, s stabileasc responsabiliti i s scoat n eviden progresul nregistrat.
Evaluarea comunicrii are n vedere comunicarea oficial, semi-oficial i neoficial.
Perfecionarea continu Efortul de a obine rezultate tot mai bune este un angajament att individual,
ct i organizaional pentru a sprijini progresul, schimbarea, dezvoltarea, pentru a se evita situaie de
stagnare ce duce la ncetarea creterii. Se va acorda importan programelor de formare continu,
resurselor alocate i realizrii acestora.
Tipuri de comunicare:
1. comunicare ascendent (cu superiorii)
2. comunicare descendent (cu subalternii)
3. comunicare orizontal (emitorul i receptorul au poziii egale)
Organizaia trebuie s-i regleze att fluxurile informaionale, ct i pe cele comunicaionale.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii:
teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon,Weaver)
teorii care trateaz comunicarea din perspectiva psihosociologic, coala de la Palo Alto.
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte
pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la
intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii
n planul relaiilor interpersonale, organizaia se confrunt cu probleme de comunicare ce apar ntre
categoriile de personaln planul politicilor i strategiilor manageriale, organizaia trebuie s i formuleze
att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje.
15
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Avnd n vedere aceste aspecte, este necesar i formularea unei strategii de comunicare care s se
bazeze pe adoptarea inovaiilor tehnologice, folosind trei caracteristici de baz, care sunt de obicei
alternative:
se sprijin pe suporturi informative, de la reviste la calculatoareafieaz o dimensiune strategic,
afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei nuntotdeauna exist un plan de
comunicareconsidera informaia din exterior drept o resurs strategic a organizaiei
Nu toate organizaiile colare sunt dotate cu tehnologii de comunicare. La unele coli singurele forme
de comunicare intern sunt edinele i avizierele care mediaz comunicarea formal. Se face i o
confuzie ntre sistemul de informare i planul de comunicare. Adesea organizaia i construiete
sisteme de informare, n credina c i asigur o comunicare intern bun. Aceste sisteme sufer de
anumite probleme, din cauza proiectrii lor defectuoase.
Probleme tipice:
volumul informaiei cantitatea de informaie este prea mare pentru a fi exploatate toate
datele, crend blocaje sau intermitene n fluxurile de comunicare
calitatea sczut a informaiei de multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru
obiectivele organizaiei
propagarea defectuoas a informaiei viteza de difuzare a informaiilor este prea lent sau
prea rapid, propagarea pe orizontal a informaiilor nu mai are loc, ci numai pe vertical.
Comunicarea intern. Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt
particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor
evenimente, msuri etc. Ea d esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o comunicare
oficial care stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare,
destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist formulare cu rubrici pentru
menionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de comunicare scris, nota va meniona
emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i va fi semnat de primul.
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest
sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbal conine:
constatarea unui fapt, incident, eveniment;
consemnarea unei mrturii, a unei declaraii;
acordul la care au ajuns dou pri;
rezoluiile luate cu o anumit ocazie.
16
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu

comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declarani sau
martori pentru a confirma autenticitatea.
Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul
de ndeplinire a unei nsrcinri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu
realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau comenta. Ca i la celelalte
forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii, emitentul i destinatarul.
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu
scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune. El are o form riguroas i
trebuie s respecte cteva reguli:
s dea date precise despre subiect;
nlnuirea ideilor s fie logic i s cuprind argumentri i aprecieri personale;
s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice.
Structura unui raport simplu. Structura unui raport simplu presupune dou pri distincte:
A. Prezentarea (partea introductiv)
1. Datele de identificare (n antet) - numele emitentului i calitatea
data emiterii
destinatarul
2. Obiectul raportului - titlul i / sau
expunerea condensat a faptelor.
B. Textul raportului
1. Corpul raportului:
fapte (descriere)
analiz - apreciere asupra faptelor i concluzia aprecierii
- explicaie i concluzia explicaiei
2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza i explicaia faptelor
Structura raportului complex
Raportul complex are o ntindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, dei
respect, n linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticat.
A. Partea introductiv
1. Pagina de titlu:
datele de identificare a emitentului i destinatarului
17
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
data emiterii
titlul raportului
2. Pagina de cuprins: - cuprinsul raportului cu indicarea numrului paginii pentru fiecare
subdiviziune, astfel nct s permit o orientare rapid a cititorului asupraconinutului raportului (dac
este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini) sauun rezumat dac este un raport mai scurt.
B. Textul propriu-zis al raportului
1. Expunerea:
prezentarea subiectului
punerea problemei, la care, se poate aduga, dup caz,
seciunea preliminar, care conine explicaii complementare
despre: - conjunctura sau istoricul situaiei
metoda de informare
rezumatul seciunii preliminare
2. Corpul raportului cuprinde o analiz detaliat a faptelor, organizat pe probleme; pentru
fiecare problem se va urmri o tratare logic n succesiunea: fapte - analiz concluzieparial; dup
fiecare seciune parial problema tratat va fi legat de cea urmtoareprintr-o fraz de tranziie.
Structura corpului raportului se prezint astfel:
Dezvoltarea 1 (prima problem)
a) constatri (fapte)
b) analiz (tez / antitez, avantaje / dezavantaje)
c) concluzie parial
Dezvoltarea 2 (a doua problem)
d) constatri
e) analiz
f) concluzie parial
Dezvoltarea 3 (a treia problem)
g) constatri
h) analiz
i) concluzie parial
C. Concluziile: - se reiau concluziile pariale c, f, i
se prezint concluzia general
se fac propuneri
18
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
D. Anexele Multe rapoarte necesit prezentarea unor date statistice care, dac ar fi incluse n corpul
raportului l-ar lungi peste msur i ar creea dificulti privind parcurgerea i nelegerea adecvat a
problemelor. Este de preferat ca n corpul raportului s includem doar prezentri sugestive ale faptelor
(cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii s facem
trimitere la anexe (tabele, situaii statistice complexe). Tot n anexe pot fi incluse i alte documente care
dovedesc temeinicia celor afirmate n corpul raportului: declaraii, procese verbale de constatare,
fotografii, studii de caz, altele.
Discursul. Importante sunt att pregtirea, ct i susinerea propriu-zis a unei prezentri orale -
asculttorii nu vor neaparat numai informaie; ei vor s fie luai n consideraie, stimulai, antrenai, bine-
dispui. Acesta este i motivul pentru care cei care nu-i dezlipesc privirile de pe foaia de hrtie sunt
plictisitori i nu sunt ascultai.
1. Pregtirea prezentrii
2. Folosirea mijloacelor vizuale.
3. Rostirea discursului.
4. Finalizarea discursului.
5. Elemente ale comunicrii nonverbale ce influeneaz discursul
Discursul prezentat schematic:
Captarea ateniei
Anunarea subiectului: Astzi a dori s v vorbesc despre
Punctele principale: Mai concret, am s spun Apoi, o s vorbim despre
(punctul 2)
Motivarea: De ce s m ascultai?
Tranziie: Cunoscnd aceste lucruri, s vorbim despre (punctul 1)
Punctul 1: ..
Dezvoltare: explicaii, exemple, citate etc.
Recapitulare parial: Aadar, am vorbit despre (punctul 1)
Tranziie: dar mai exist nc un element important, i anume (punctul 2)
Punctul 2: ..
Dezvoltare:
Recapitulare parial: Iat deci c acum tim (punctul 2)
Recapitulare general: n concluzie, am vorbit despre (punctul 1 i 2)
Remotivare: Aceste aspecte sunt importante pentru dumneavoastr deoarece.........
19
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
ntlniri formale ale angajailor angajaii i managerii abordeaz n cadrul ntlnirilor de acest gen,
probleme care privesc organizaia, probleme personale, iniiative. Ele pot fi ntlniri largi,
departamentale, restrnse i individuale.
Scrisori ale angajailor- subordonaii trimit scrisorile printr-o cutie special de scrisori , la care are acces
doar managerul general. Informaiile adunate prin aplicarea acestor msuri permit managerului s-i
menin autoritatea, iar fenomenele organizaionale sunt mai bine cunoscute.
Puncte cheie:
Rapoartele i vor atinge scopul numai n cazul n care autorul este sigur de ceea ce urmrete s
obin.
Cititorul este mai important dect autorul, scriei pentru alii, nu pentru voi niv.
Rapoartele sunt potenial unelte puternice-puternice n termeni de aciune i puternice n contribuirea la
construirea profilului personal.
ncercai s scriei fr ntreruperi.
Facei limbajul s lucreze pentru dumneavoastr: fii descriptivi, fii memorabili.
Ilustrai cifrele de cte ori este posibil, de exemplu cu grafice, diagrame.
Specificul comunicrii n cadrul edinelor
Pregtirea edinei
Responsabilul cu organizarea edinei trebuie s in cont de urmtoarele:
Obiectivul ntlnirii trebuie s fie clar (ce trebuie s se obin la sfritul ei) enunat n termeni
concrei.
Pregtirea propriu-zis a edinei cuprinde urmtoarele etape i condiii care este bine s fie
respectate:
identificarea persoanelor care trebuiesc invitate; stabilirea unui loc adecvat i a unui interval de timp
(limitat!) convenabil tutror participanilor;
participanii vor fi anunai din timp asupra temei edinei pentru a se putea pregti; eventual li se
poate nmna / trimite un material informativ de 1-2 pagini despre problema n discuie i despre
contribuiile ateptate din partea lor (eventual minutele unor edine anterioare) i o agend a edinei
(ordineade zi) cu timpul alocat (estimativ) fiecrui punct;
stabilirea unui moderator de edin care s gestioneze adecvat timpul alocat i s medieze
dezbaterile;
stabilirea unui secretar de edin care s asiste organizatorul i moderatorul n activitile lor.
Derularea edinei
Etapele unei edine sunt urmtoarele:
20
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
1. Primirea participanilor.
2. Enunarea ordinei de zi i prezentarea participanilor; acord asupra modului de desfurare a
discuiilor.
3. Enunarea problemei de rezolvat i discuii.
4. Rezumarea soluiilor propuse i discutarea implicaiilor acestora.
5. Acord/ decizie asupra strategiei/ modului complet de rezolvare a problemei:
ce activiti vor fi realizate i la ce termene
care sunt rezultatele ateptate/ indicatori de eficacitate
care sunt responsabilitile fiecrui participant (reprezentant)
cnd va avea loc urmtoarea ntlnire a grupului (dac este necesar)
6. ntocmirea unei minute de edin care va fi remis tuturor participanilor.
Reguli de procedur pentru participani
Pregtii-v pentru a contribui n mod activ la rezolvarea problemei
Ascultai cu atenie / activ spusele celorlali i manifestai consideraie fa de contribuia fiecruia.
Formularea ideilor Dvs. trebuie s fie clar, constructiv, la obiect i, mai ales, scurt.
Organizarea ideilor ntr-o luare de cuvnt trebuie s aib o organizare logic:
ncepei cu poziia de pe care formulai intervenia (cine suntei i care sunt competenele pe care le
aducei n grup)
motivai contribuiei (de ce)
artai care sunt faptele care credei c trebuiesc luate n considerare
analizai implicaiile i interaciunile
formulai concluzia (concluziile) i propunerea (propunerile).
Respectai opinia fiecruia chiar dac nu suntei de acord cu ea.
Dac dorii s criticai ideile unui participant, artai-v mai nti consideraia fa de aportul su i
apoi argumentai pro i contra fiecare idee n parte, ntr-o manier constructiv (fa de obiectivele
edinei i n perspectiva relaiei cu persoana respectiv).
Caracteristicile unei edine bune
Are obiective i ordine de zi clare (agenda).
Atmosfera este plcut.
Membrii se ascult unul pe cellalt.
Sunt folosite mijloace de vizualizare.
Particip toi membrii.
Nenelegerile sunt rezolvate ntr-o manier corect.
21
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Concluziile / deciziile / msurile adoptate sunt enunate cu claritate.

Toi sunt de acord asupra etapelor de aciune.
Responsabilitile care decurg din decizii sunt precis stabilite i acceptate.
Implementarea deciziilor este urmrit cu acuratee.
Reguli de aur pentru o edin eficient
1. Are un moderator i un secretar.
2. Agenda edinei este anunat din timp participanilor.
3. Agenda menioneaz scopul fiecrui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui i
are punctele ordonate n funcie de prioritate.
4. Locul de desfurare este potrivit (confortabil, nu se permit ntreruperi).
5. Procedurile de decizie sunt agreate de toi participanii.
6. Este analizat ndeplinirea hotrrilor luate n precedenta edin.
7. Problemele ridicate de nendeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi
discutat, dar nu se va irosi prea mult timp cu ele.
8. Agenda ascuns va fi adus la lumin dar, fie c va fi discutat foarte operativ,
fie c va fi amnat pentru o alt edin.
9. edina va ncepe i se va sfri la orele anunate.
10. Se va ntocmi o minut de edin, cu deciziile luate i sarcinile repartizate,
fiecare participant primind cte un exemplar.
Structura unei agende eficiente
S fie suficient de detaliat.
S indice posibilii contributori.
S aib anexate documentele mai importante.
S indice scopul fiecrui punct din ordinea de zi.
S aloce suficient timp pentru fiecare punct.
S fie ntocmit i distribuit la timp.
Rolul moderatorului
nainte de edin, moderatorul trebuie:
S anune participanii din timp despre locul, ora, agenda edinei i resursele necesare fiecrui
participant (diferite documente etc).
S fac aranjamentele necesare pentru buna desfurare a edinei (organizarea spaiului, a
facilitilor, protocolul).
n timpul edinei, moderatorul trebuie s:
22
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
S aib grij ca edina s nceap la timp i s se sfreasc la timp.

S reaminteasc participanilor agenda punctele la ordinea de zi, scopul i timpul alocat fiecruia.
S vegheze la respectarea ordini de zi i a timpului alocat pentru fiecare punct.
S menin climatul constructiv i destins.
S fie imparial i s ncurajeze participarea tuturor.
S controleze membrii dogmatici sau agresivi ntr-o manier diplomatic.
S se asigure c toat lumea a neles clar ce decizii au fost adoptate i ce sarcini au fost trasate.
Dup edin, moderatorul trebuie s:
S se asigure c minutele de edin au fost redactate i trimise fiecrui participant.
S urmreasc ndeplinirea deciziilor i a sarcinilor.
Competenele unui bun moderator
Un bun moderator trebuie :
S asculte.
S pun ntrebri care s ajute interlocutorii s-i precizeze ideile.
S-i antreneze pe ceilali n discuie.
S recompenseze prin recunoatere contribuiile pozitive.
S previn tensionrile atmosferei i s aplaneze conflictele cu tact.
S armonizeze opiniile i contribuiile i s construiasc un punct de vedere
comun / negociat.
S obin acordul participanilor.
S formuleze concluzii.
Comportamente dificile, care tensioneaz sau reduc eficiena edinelor
Critica la adresa moderatorului sau a celorlali membri.
ntrebri inutile.
Contestarea sarcinii i refuzul de a o ndeplini.
Tcerea.
Vorbitul excesiv (al celor crora le place s se aud vorbind).
Generalizarea i teoretizarea.
Anecdotele deplasate.
Referirile la propriul statut / poziie.
Cum pot fi prevenite sau evitate de ctre moderator?
Nu reacionai defensiv!
Nu v angrenai n dispute!
23
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Dac punei pe cineva la punct, facei-o cu tact, nu-l umilii!

Pe vorbrei i pe crcotai i putei invita s fie mai clari, precii, concii.
Apelai la sprijinul grupului!
Recompensai cu un zmbet sau o alt form de aprobare non-verbal comportamentele bune i
dezaprobai, n acelai mod subtil, pe cele inadecvate!
Comunicarea extern nu se reduce doar la comunicarea de tip managerial. Managerul este veriga
organizaiei cu mediul extern, cu publicul.
Oamenii triesc n comunitate n virtutea lucrurilor pe care le au n comun, iar comunicarea
este modalitatea prin care ei ajung s dein n comun aceste lucruri. Comunicarea e un mod
de a exista al comunitii. - John Dewey
Managerul nu poate fi singurul purttor de imagine al organizaiei. Managerul are rolul de simbol al
organizaiei, rol important n relaiile cu alte organizaii. Comunicarea extern nu se realizeaz doar prin
manager, ci mbrac i alte forme, care difer de comunicarea de tip managerial.
Annie Bartoli vorbete de trei tipuri de comunicare extern: comunicarea extern operaional, realizat
ntre membrii organizaiei cu intelocutorii din exteriorul organizaiei
comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare
comunicarea extern de promovare, publicitate, relaii publice
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c o mare parte din salariai ntrein relaii
profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare trebuie s comunice, n calitate de
reprezentant al organizaiei cu partenerii acesteia: autoriti, prini, concureni. Fiecare vehiculeaz o
imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care le
transmit organizaiei. Acest tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al
organizaiei.
Comunicarea extern strategic are dou forme de baz: dezvoltarea relaiilor de comunicare cu
mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i i
pot afecta activitatea. Organizaia trebuie s reziste la concurena din mediul extern prin construirea de
relaii profitabile cu actorii cheie: autoriti locale, directori de la alte organizaii, persoane fluente.
Observarea mediului extern i previzionarea evoluiei sale se realizeaz prin intermediul unor membri ai
organizaiei care strng toate informaiile cu importan strategic: activitatea concurenei, evoluia
tehnic, norme legislative, situaia locurilor de munc etc. Informatiile de acest tip ajut la luarea
deciziilor, la alegerea strategiilor i la adoptarea unei anume politici.
24
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Comunicarea cu rol de promovare reprezint o comunicare care se desfoar dinspre organizaie spre
exterior. Aici organizaia ca instituie este cea care comunic, dnd informaii despre serviciile sale,
ncercnd s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau promovndu-i valorile.
Principalele forme de comunicare de acest tip sunt:
publicitatea, prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea sponsorizrii finanarea activitilor culturale sau sportive
articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate
organizarea de standuri la trguri i forumuri
organizarea de zile cu pori deschise
Promovarea cuprinde toate formele de comunicare i activitile pe care coala le poate desfura
pentru a atrage grupurile-int prin educaia oferit.
2. Conflictele
2.1 Conflictele. Generalitati
Conflictele sunt prezente inevitabil n toate domeniile activitii umane supuse schimbrii. n consecin,
este normal s existe o mare diversitate de definiii. Conflictele au o reputaie proast i presupun, n
mod tradiional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violen i deci, o valorizare negativ n definire:
conflict nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceart, diferend, discuie
(violent).
Majoritatea analitilor din domeniul relaiilor internaionale, un domeniu predilect pentru teoria
soluionrii conflictelor subliniaz, de asemenea, incompatibilitatea intereselo n definiie:
Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc scopuri mutual
exclusive sau mutual incompatibile. n relaiile internaionale comportamentul conflictual poate fi neles
ca rzboi sau ameninare cu declanarea rzboiului;
Conflictul este urmrirea de scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite
.
La o analiz mai atent se observ c nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri.
Conflictele pot s apar, ns, ntre pri care urmresc acelai obiectiv sau ntre pri care au interese
foarte diferite. Starea conflictual poate exista i fr interese mutual exclusive. Leigh Thompson
(2000) ofer un model al conflictelor n funcie de impactul ntre
ceea ce el numete starea obiectiv a lumii i percepiile subiective ale prilor din conflict.
Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul exist i persoanele l percep ca atare), latent (exist
25
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
dar nu este perceput), fals (nu exist, dar este perceput), sau inexistent (nici nu exist, nici este
perceput).
Stephen P. Robbins (1998) definete conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte percepe c
o alt parte a afectat sau este pe cale s afecteze negativ ceva care o anumit valoare pentru prima
parte.
Pruitt i Rubin (1986) consider c, conflictul este divergena perceput de interese sau o credin ca
aspiraiile curente ale prilor nu pot fi atinse simultan. Hocker i Wilmot (1985) susin c, conflictul se
refer la interaciunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile i
interferen reciproc n atingerea acestor scopuri.
Aceste definiii sunt construite n mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte.
Practic, definirea prin interaciune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care orice activitate sau
interaciune aflat n desfurare se transform ntr-un conflict ntre pri.
2.2. Perspective asupra conflictelor
Exist cel puin trei perspective majore n abordarea conflictelor: perspective tradiional, perspectiva
relaiilor umane i perspectiva interacionist.
Perspectiva tradiionalist viza perspectivele iniiale asupra conflictului care presupuneau c toate
conflictele sunt rele. Conflictul era vzut negativ i era asociat n mode obinuit cu termeni ca violen,
distrugere i iraionalitate. Aceast perspectiv solicit schimbri ale realitii care a generat conflictele.
Perspectiva relaiilor umane. Prin aceast perspectiv conflictele sunt normale pentru toate
organizaiile i grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, coala relaiilor umane sugereaz
acceptarea conflictelor. Susintorii acestei perspective ncearc s raionalizeze conflictul.
Perspectiva interacionist. Aceast perspectiv chiar ncurajeaz conflictul, pornind de la ipoteza c
un grup panic, armonios i cooperant risc s devin static, apatic, i s nu rspund nevoii de
schimbare, inovaie i mbuntire. Contribuia major a grupului interacionist este c ncurajeaz
liderii de grup s menin un nivel al conflictului n organizaie suficient ct s pstreze dinamismul,
creativitatea i autocritica grupului.
Teoria interacionist nu susine c toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza funciilor
pe care le ndeplinete conflictul n cadrul unui grup. Unele conflicte susin obiectivele grupului i i
mbuntesc performana aceste conflicte sunt funcionale, eficiente. Exist, firete, i forme
disfuncionale, distructive, de conflicte care blocheaz activitatea grupului. Conflictul este un proces
dinamic. Identificare stagiilor de evoluie a acestui proces ne va oferi o nelegere a mecanismelor
26
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
conflictuale i va permite identificarea strategiilor de soluionare. Robbins (1998) prezint cinci stagii
majore ale procesului conflictual: opoziia potenial sau incompatibilitatea, cunoaterea i
personalizarea, inteniile de abordare a conflictului, comportamentul, rezultatele.
Primul pas n procesul conflictual este existena condiiilor pentru ca un conflict s poat izbucni.
Aceste condiii pot fi sintetizate n trei categorii generale: comunicare, structur i variabile personale.
Comunicarea poate fi o surs serioas de conflict dac genereaz fore contradictorii n percepia
prilor. Aceste fore opuse rezult din dificulti semantice, nenelegeri i zgomot n canalele de
comunicare.
Structura. Opoziia potenial sau incompatibilitatea poate s fie generat i de cause care in de
structura organizaiei sau grupului din care fac parte prile ce vor intra n conflict.
Variabile personale. Probabil cea mai util variabil n studiul conflictului social o constituie sistemele
de valori diferite.
Cunoaterea i personalizarea. Dac condiiile menionate n modulul precedent afecteaz negativ un
lucru important i de valoare pentru una dintre pri, potenialul pentru opoziie se transform n conflict.
Percepia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe pri trebuie s fie contient de
existena condiiilor antecedente. Cu toate acestea, faptul c un conflict este perceput nu nseamn c
este i personalizat. Pe de alt parte, este necesar s amintim c emoiile joac un rol extrem de
important n stabilirea i formarea percepiilor (emoiile negative produc suprasimplificarea lucrurilor i
interpretri negative, iar cele pozitive mresc tendina de a vedea aspecte diverse ale legturilor dintre
elementele unei probleme.
Inteniile intervin ntre percepiile, emoiile oamenilor i comportamentul lor deschis. Inteniile sunt
decizii de a aciona ntr-un anumit mod ntr-o situaie conflictual. Pot fi identificate cinci intenii majore
de abordare a conflictelor: abordarea ocolitoare, abordarea ndatoritoare, abordarea competitiv,
abordarea concesiv i abordarea colaborativ.
Comportamentul. Cnd oamenii se gndesc la conflicte, ei tind s se concentreze asupra acestui
stagiu. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include aciunile, declaraiile i reaciile prilor conflictuale.
Acest stadiu poate fi descris ca fiind un proces de interaciune dinamic.
Dup gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: nenelegeri minore, forme subtile; sfidare
deschis a celuilalt i ndoieli asupra lui; atacuri verbale, ameninri i ultimatum-uri, atacuri fizice
agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea cealalt.
Aceste conflicte pot fi situate ca un continuum.
27
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Rezultatele. Interaciunea dintre pri se finalizeaz cu anumite consecine. Aceste consecine pot fi
funcionale, dac conflictul se finalizeaz cu o mbuntire a performanei grupului, sau pot fi
disfuncionale, dac duc la o diminuare a performanei acestuia.
Oameni diferii adopt strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii se nva de
obicei n copilrie i par s funcioneze automat la un nivel precontient. Ceea ce pare natural n
astfel de situaii, de fapt este o strategie personal nvat i, deoarece a fost nvat, poate fi oricnd
schimbat nvnd metode noi i mai eficiente de a rezolva un conflict. Modul de aciune ntr-un
conflict este afectat de importana obiectivelor personale i
de ct de important este considerat relaia respectiv. Date fiind aceste dou preocupri n cadrul
unei relaii, putem spune c exist cinci strategii de baz care pot fi utilizate pentru soluionarea
conflictului.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile interpersonale.
Indivizii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea
responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere
n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la
sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate
mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru pri.
Aplanarea se rezum la ncercrile personale de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast
situaie sunt supraevaluate relaiile interpersonale i sunt neglijate aspectele tehnice ale acestora.
Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac
interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea
celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea sunt vitale n relaie.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care individul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor,
fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast
modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a persoanei, care utilizeaz
abuziv sursele de putere pe care le deine asupra celorlalte pri implicate. Pe termen scurt, fora poate
reduce conflictul, dar efectele nu suntdintre cele favorabile pe termen lung.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast
posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc
pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de
compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care
presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii.
28
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-
i ating scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile
cu prile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale derezolvare definitiv a conflictului i este
utilizat n cazul n care se accept diferenelelegitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind
recunoaterea onest a diferenelor.
Studiile efectuate n organizaiile economice arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul
prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm,
retragerea.
3. Managementul conflictelor
Prile care intr n conflict au, de obicei, tendina s-i evalueze interesele ca fiind diametral opuse.
Rezultatele posibile se limiteaz la o situaie de tipul ctig-pierdere (ctigul uneia dintre pri devine
automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar n conflictele violente ambele pri pot pierde. Dac
nici o parte nu este capabil s impun un rezultat sau s propun un compromis, ambele pri pot s
genereze costuri ale conflictului att de mari, nct ambele ar fi ieit mai bine dac ar fi fost aprobat o
alt strategie.
Analiza soluionrii conflictelor arat c exist mult mai multe rezultate commune posibile dect se
bnuiete de ctre pri. De obicei, este prea trziu cnd prile realizeaz c este n interesul propriu
s se aleag alte alternative i s se conduc negocierea spre strategii de compromis sau de tipul
ctig-ctig.
3.1 Conflictele ntre elevi
Profesorul se confrunt n fiecare zi cu un numr foarte mare de conflicte. El trebuie s fie un

pacificator care utilizeaz constructiv conflictul, n vederea atingerii finalitiilor educaionale stabilite.
Cauzele concrete ale conflictului pot fi : Atmosfera competitiv. Elevii au fost obinuii s lucreze
individual pe baz de competiie, lipsindu-le deprinderea de a munci n grup, ncrederea n colegi i
profesori. Ei nu doresc dect victoria asupra celorlali i dac nu o obin i pierd stima de sine.
Competiia apare n toate momentele, chiar n cele n care ea este neproductiv. Atmosfera de
intoleran. n clas se formeaz bisericue, iar lipsa sprijinului ntre colegi duce de multe ori la
singurtate i izolare. Apar resentimente fa de capacitile i realizrile celorlali, nencrederea i lipsa
prieteniei.
Comunicare slab. Aceasta reprezint solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte pot fi
atribuite nenelegerii sau percepiei greite a inteniilor, sentimentelor, nevoilor i aciunilor celorlali.
Elevii nu tiu s-i exprime n mod pozitiv nevoile i dorinele, sau le este fric s fac asta. Exprimarea
nepotrivit a emoiilor. Orice conflict are o component afectiv. Conflictele se pot accentua atunci
cnd elevii au sentimente deplasate, nu tiu s-i exprime suprarea sau nemulumirea ntr-un mod
neagresiv, i suprim emoiile i sunt lipsii de autocontrol.
29
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Principalele strategii posibil de adoptat de ctre profesori pentru a crea un sentiment de coeziune unei
clase de elevi sunt:
- crearea unui climat n care elevii s fie convini c pot s i exprime opiniile i sentimentele lor n
mod deschis i sincer; pentru aceasta profesorul i va solicita sistematic s i exprime ideile i opiniile,
pe care le va ncorpora n discuiile i activitile clasei;
- crearea unor mecanisme prin care elevii pot s ajute la buna desfurare a activitilor clasei (de
exemplu, prin nsrcinarea elevilor, pe rnd, s se ocupe de manevrarea aparaturii de laborator, sau de
ntreinerea sa);
- promovarea unor valori sociale favorabile cooperrii, mpririi echitabile a sarcinilor; - crearea unor
oportuniti elevilor clasei de a se ajuta unul pe altul; - recunoterea i menionarea public, de fiecare
dat, a celor care au contribuit cu ceva ( orict de puin ) la defurarea cu succes a unor activiti.
Utilizarea repetat i consecvent a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de ctre profesori va face ca
elevii s fie capabili, dup un timp, s-i rezolve singuri conflictele i s nu le aduc de fiecare dat n
faa profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clas, contribuind la crearea
unei comuniti educaionale n care elevii se sprijin unii pe alii. Caracteristiciile acesteia sunt:
Cooperare. Elevii sunt obinuii de ctre profesor s lucreze mpreun, s aib ncredere unii n ceilali
i s-i mprteasc preocuprile.
Comunicare. Elevii sunt nvai s comunice cu acuratee ceea ce au de spus i s-i asculte atent pe
ceilali.
Toleran. Elevii sunt obinuii s respecte i s valorizeze pozitiv diferenele ntre oameni, s neleag
propriile prejudeci i modul n care acestea acioneaz. Expresie emoional pozitiv. Elevii sunt
nvai de ctre profesor s-i exprime sentimentele, n special suprarea sau nemulumirea, n
modaliti neagresive i nedistructive. Totodat ei nva auto-controlul
3.2 Conflicte ntre profesor i elev
Conflictele din clasa de elevi sunt generate de discrepana dintre sistemul de valori, interesele i
nevoile elevilor i sistemul pe care l reprezint profesorul. Situaiile conflictuale elev-profesor pot fi
mprite n:
Probleme legate de elevi presiuni din partea colegilor: presiunea exercitat de colegi poate juca un
rol pozitiv (prin interaciunile pe care le presupune ajut la socializarea rapid i adecvat a elevilor),
dar poate juca la fel de bine i un rol negativ (genernd revolt mpotriva regulilor clasei, a profesorului,
a colii n general, revolt care va strnge adepi). Atunci cnd grupul de prieteni are tendinta de a
ncuraja comportamente indezirabile, profesorul se va strdui s creeze oportuniti celor asociai la
acest grup, s cunoasc i s interacioneze cu elevi care au atitudini mai productive.
Pentru a nu mai fi luai n derdere pentru strduina lor, de a obine rezultate colare bune, uneori se
recomand ca elevii s fie pui s demonstreze ceea ce au nvat n cadrul unor ntrevederi
particulare cu profesorul, i nu n faa unor asemeneaprieteni. absena succesului academic: elevii
care obin de regul rezultate mediocre la nvtur triesc sentimentul insuccesului, al neputinei
(care, la limit, poate deveni neputin nvat) de a se ncadra n ritmul impus de colegi i sfresc
prin a-i pierde interesul pentru nvare i pentru valorile colii.
Contientizarea unei situaii de acest tip, la care se adaug deplasarea interesului ctre domenii care i
permit s obin i el succese (unele aflate la limita legalitii) constituie un mediu favorabil pentru
izbucnirea conflictelor n sala de clas. Pentru rezolvarea acestei probleme, profesorul trebuie s
dispun de informaii corecte cu privire la nivelul elevilor i s ia n considerare toate cauzele care pot
duce la lipsa/refuzul motivaiei.
Profesorul trebuie s fixeze un nivel standard de succes, pe care s-l discute cu elevul n cauz,
stabilind mpreun cu acesta nivelul pe care i propun s-l ating. Profesorul trebuie s fie calm i s
30
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
susin efortul celor n cauz. hrana i somnul: un mediu familial ostil i care neglijeaz nevoia de
hran i de somn (nevoia de odihn n genere) a elevului, devine premisa unor posibile stri
conflictuale, din cauza unei munci intelectuale de slab calitate i a unei dispoziii uor iritabile.
n acest caz, este obligatorie o intervenie a dirigintelui clasei, respectiv a psihologului colar, care vor
lua legtura cu familia. plictiseala: deoarece nivelul stimulilor din mediul colar difer semnificativ de
acela din mediul extracolar, ( unde clipurile, reclamele, filmele horror, muzica heavy etc. creeaz
deprinderi pentru intensiti, dinamici, culori de neatins). Ca atare, mediul colar pare cenuiu, anost, n
ultim instan plicticos.
Gradul de plictiseal este accentuat i de lipsa de legtur dintre o bun parte din coninuturile predate
la clas i interesele reale ale elevilor, la care se adaug un nvmnt pasiv i absena unui material
auxiliar adecvat. Plictiseala este una dintre cauzele majore ale problemelor minore de comportament.
O modalitate de ndeprtare a acesteia este abordarea progresiv a activitilor, prin crearea varietii
i provocarea elevilor pentru a iei din rutina colar. nevoia de recunoatere social, mai ales din
partea colegilor. Unii elevi simt nevoia unor ntriri periodice care s le ateste ascendena pe care o
dein printre cei de aceeai vrst. Acest lucru se poate realiza cel mai uor provocnd autoritatea
profesorului; dac provocarea nu este acceptat, prin contaminare, orice elev va crede c poate sfida
autoritatea profesorului, iar clasa va fi scpat de sub control.
Manifestarea const n vorbitul n timpul orelor, fr permisiunea profesorului. Pentru a remedia acest
comportament, profesorul trebuie s stabileasc n mod explicit coordonatele comportamentului elevilor
n timpul predrii (ex.: interdicia de a interveni verbal fr anunarea prealabil prin ridicarea minii i
fr a fi primit permisiunea profesorului n acest sens). Dac problema persist, profesorul trebuie s
apeleze mai energic la simul responsabilitii individuale, utiliznd, dup caz, consecinele pozitive i
negative ale comportamentului cele negative se refer la timpul datorat i la intervale de eliminare.
izolarea social - unii elevi, care se integreaz mai greu, de obicei sunt marginalizai, ceea ce le
provoac un mimetism exagerat n raport cu comportamentul grupului. n dorina de a fi asemntori
celorlali membri ai grupului, vor exagera, provocnd dificulti de control profesorului.
Elevii fr prieteni se afl ntr-un cerc vicios: neavnd prieteni, nu-i pot dezvolta deprinderile sociale
cerute de o asemenea relaie, neavnd deprinderile sociale necesare, nu i pot face prieteni .a.m.d.
Pentru a determina spargerea acestui cerc vicios, profesorii, de obicei, le creeaz oportuniti s
participe la activiti de nvare care presupun cooperare, reciprocitate,soluionarea conflictelor pe cale
amiabil. Atunci cnd sunt respini de colegi din cauza stngciilor lor de relaionare social (arogan,
comportament jignitor etc.), le ofer consilierea de care au nevoie pentru a-i mbunti
comportamentul n viitor. comportamentul impulsiv - este caracteristic acelor elevi care par incapabili
s anticipeze consecinele actelor lor.
Lipsii de o socializare adecvat, incapabili s-i reprime pornirea de a provoca, aceti elevi pot
constitui o problem dificil pentru profesor. Ei sunt incapabili s asculte discursul profesorului i refuz
s ndeplineasc indicaiile verbale ale acestuia. Pentru reglarea acestei situaii, mai nti, se stabilete
o regul general cu privire la modul n care discursul profesorului trebuie urmrit de ctre elevi, care
trebuie s includ i consecinele pozitive i negative. Este util ca profesorul s aprecieze efortul
elevilor de a-i pstra atenia i de a urmri indicaiile pe parcursul orei. ignorarea regulilor - ceea ce
nu presupune neaprat ignorarea lor cu bun tiin. Instituirea unui sistem de reguli cere timp i,
oricum, ntotdeauna va funciona un sistem formal (mai strict) i unul real (mai lejer). Regulile existente
(cele care funcioneaz de fapt) se instituie de multe ori prin presiunile pe care elevii le fac asupra
profesorului, pentru a vedea n ce msur acesta este dispus s se abat de la sistemul formal.
Acest comportament se manifest prin ntrzierea la ore i absenteism. n aceste situaii, profesorul va
adopta sisteme de evaluare care acord puncte pentru pentru participarea la or i efortul depus de
elevi. Lecia va debuta imediat dup nceputul orei, iar elevii trebuie s fie ntiinai asupra msurilor ce
31
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
vor fi luate cnd ntrzierea devine un obicei. conflicte ntre sistemele opuse de reguli - apar atunci
cnd un elev posed seturi opuse de reguli, deoarece unul poate permite ceea ce altul interzice.
De obicei, un elev posed un set de reguli pentru coal, unul pentru acas i unul pentru grupul de
prieteni din care face parte. Invariabil, setul de reguli mai lejer este cel de acas. Ciocnirea dintre
aceste ierarhii diferite poate genera comportamente deviante, dac profesorul nu observ la timp acest
lucru i nu ia msurile adecvate. transferul afectiv - un comportament nepotrivit n clas poate fi
acceptabil acas sau cu prietenii. Pe lng transferul de comportamente, elevii pot opera i un
transfer afectiv. Astfel, antipatia resimit fa de tatl su de pild, poate aciona prin transfer asupra
profesorului i prin intermediul acestuia, asupra colii n general.
Factorii proprii mediului familial care induc un comportament perturbator n sala de clas pot fi: regulile
tatlui sunt prea lejere, prea stricte sau lipsite de coeren;
divorul, sau separarea prinilor;
supravegherea pe care mama o exercit este n cel mai bun caz
corect, dar poate fi i total inadecvat; prinii manifest indiferen, uneori chiar ostilitate fa de
copii;
membrii familiei sunt angrenai n medii socio-profesionale diferite i
au prea puine lucruri n comun; prinii nu vorbesc despre copii i despre problemele lor;
relaiile so-soie sunt lipsite de cldur, ori nu sunt relaii de egalitate;
dezaprobrile prinilor sunt mult mai numeroase dect ncurajrile;
mamele nu sunt fericite n mediul n care triesc; cnd copiii greesc, sunt pedepsii; n aceste
perioade autocontrolul
este mai dificil; pentru a-i masca dezinteresul, prinii prefer s cread c influena
hotrtoare asupra copiilor lor o au colegii/ prietenii; timpul liber al prinilor este lipsit de semnificaii
pozitive.
anxietatea- poate genera comportamente inadecvate ca o form de aprare mpotriva unor
elemente ale mediului educaional: examinri, vorbitul n faa clasei, a fi judecat n faa colegilor etc,
motiv pentru care elevul nu ridic mna. O soluie ar fi ca profesorul s stabileasc un interval al leciei
n care elevii urmeaz s-i anune rspunsul prin ridicarea minii i intervale n care nu este cazul s-o
fac.
Dup stabilirea acestor distincii, profesorul ignor pe cei care rspund fr s se anune n prealabil i
i solicit pe cei care ridic mna. modul de manifestare al profesorului - de multe ori poate crea
probleme de disciplin, n loc s le rezolve.
Iat cteva atitudini inadecvate: - de asuprire a elevilor, plecnd de la premisa c ordinea este alfa i
omega n educaie; - de ignorare dispreuitoare a elevilor; - de evaluare a elevilor n termeni constant
negativi i depreciativi.
Reacia elevilor la asemenea atitudini poate lua forme extreme: furie, agresivitate verbal, vandalism,
bti etc.
Pentru contracararea acestor cauze, sunt necesare anumite caliti din partea cadrului didactic, dar i
asigurarea anumitor oportuniti din partea celorlali factori implicai:
- profesorul trebuie s posede o personalitate pozitiv;
- s utilizeze metode de predare eficiente;
- s utilizeze i s menin standarde comportamentale coerente;
- s dispun de sprijinul directorului pentru msurile disciplinare luate;
- s aplice n mod consecvent standardele de comportament tuturor elevilor;
- s dispun de sprijinul prinilor; s se ocupe n mod consecvent i coerent de cauzele
comportamentelor inadecvate;
- s dispun de influena pozitiv a directorului;
- s ia msuri stricte de respectare a disciplinei.
32
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Probleme legate de profesor: de obicei, profesorii nu agreeaz ideea c propriul lor comportament
poate constitui sursa unor probleme de disciplin, dar eecul n elaborarea i obiectivarea unui
scenariu educativ relevant determin uneori incidente neplcute n sala de clas; printre factorii care
pot determina probleme de comportament n sala de clas amintim: lipsa de experien: profesorii
nceptori nu tiu cum s interacioneze cu un anumit grup de elevi sau nu tiu cum s reacioneze n
anumite situaii concrete, iar efectul este cel mai adesea perturbarea activitilor din sala de clas; de
teama de a nu pierde controlul asupra elevilor, profesorii nceptori pot utiliza n mod inadecvat
proceduri de meninere a disciplinei sau pot utiliza proceduri inadecvate pentru situaia creat (de
obicei reacioneaz disproporionat, ceea ce are drept efect producerea unei perturbri mai mari dect
aceea pe care vor s o rezolve; aceast reacie exagerat se datoreaz faptului c le este team s nu
piard controlul asupra elevilor sau, nu de puine ori, le este team c nu vor fi luai n serios).
probleme de comunicare: profesorul comunic ntr-un mod inadecvat ateptrile sale n raport cu
elevii i cu performanele intelectuale ale acestora, ceea ce va lovi n nevoia lor de respect de sine i va
anula rolul de factor de motivare al propriilor ateptri; n plus, remarcile sarcastice ale profesorului pot
fi preluate de colegi i nsuite ca atare, ceea ce va produce acelai efect: pierderea respectului de
sine, dar i mai grav, fenomenul numit (elevul va sfri prin a crede c anumite deprinderi, cunotine
etc. nu-i vor fi niciodat accesibile, chiar dac, aa cum am subliniat, neputina nu este real, ci doar
nvat); s mai adugm c nu sunt recomandabile disputele cu elevii n faa clasei; prezena
celorlali colegi constituie uneori un factor mai degrab agravant, obligndu-i pe cei n cauz la reacii
exagerate, doar pentru a-i pstra prestigiul n ochii acestora; mai mult, unii dintre ei se pot ralia la
punctul de vedere al rebelilor, amplificnd dimensiunile conflictului. diferene de atitudine: un
management eficient al clasei presupune acceptarea diferenelor de opinii dintre profesor i elevi;
muli elevi gsesc coala lipsit de relevan pentru viitorul lor i, oricum, plictisitoare; altora le place
coala, dar nu pot suferi un anumit obiect de studiu; dei rolul profesorului presupune ncercarea de a
modifica atitudinea negativ a elevilor n raport cu coala, acesta trebuie s accepte, n acelai timp,
diferenele de opinii, de nevoi i interese; pentru fiecare profesor obiectul de studiu pe care l pred
este cel mai important, dar s-ar putea, ca opiunile unor elevi s nu se ndrepte ctre obiectul de studiu
respectiv cu aceeai ardoare, iar profesorul trebuie s respecte acest lucru. probleme personale:
recomandarea cea mai des auzit este ca profesorul s-i lase problemele personale la ua slii de
clas; doar n aceste condiii i poate utiliza ntreaga energie pentru a crea o atmosfer stimulativ,
favorabil procesului de nvare; nu este corect din partea profesorului s permit problemelor
personale s-l distrag de la ndatoririle profesionale i, n plus, este contraproductiv din punctul de
vedere al managementului clasei: elevii vor profita de lipsa sa de concentrare; de asemenea, nu este
recomandabil ca profesorul s fac publice n sala de clas nenelegerile sale cu ali colegi, care
predau alte obiecte de studiu. proiectarea: n absena proiectrii, lecia se desfoar la ntmplare i
nu sunt rare situaiile n care profesorul intr n sala de clas fr a avea un proiect, o structur clar a
activitilor anticipate; prin intermediul proiectrii profesorul ncearc s asigure un nvmnt
difereniat, care s rspund nevoilor i intereselor elevilor din clasa respectiv, nevoi i interese mai
degrab divergente dect omogene; proiectarea poteneaz creativitatea i iniiativa, iar situaia de
nvare este gndit n funcie de resursele educaionale existente. resurse materiale adecvate:
diferenierea experienelor de nvare este strns legat (pe lng proiectare) de prezena unui
curriculum suficient de personalizat (ceea ce constituie treaba profesorului), dar i de prezena
resurselor materiale adecvate, care s constituie mpreun premisele unui nvmnt activ,
individualizat; n aceste circumstane, elevul se va implica n activitile desfurate n cadrul leciei,
ceea ce va reduce la minimum situaiile conflictuale din sala de clas. mediul: sala de clas cuprinde
mediul fizic i mediul emoional; altfel spus, se poate vorbi de ase factori care constituie cadrul
educaional: profesorul, elevul, strategiile i tehnicile instrucionale, coninuturile, mediul social i mediul
fizic.
33
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
n ceea ce privete mediul fizic, profesorul ar trebui s aib n vedere iluminatul (de exemplu, stngacii
ar trebui s stea mai aproape de ferestre pentru ca lumina s nu fie blocat n timpul scrisului),
aranjamentul mobilierului (n funcie de activiti, strategii i resursele materiale intenionate), curenia
(pe care o pot ntreine n bun msur chiar elevii, ca efect al programului de disciplin care
funcioneaz n sala de clas) i temperatura (care trebuie s se ncadreze ntre parametrii standard
indiferent de anotimp).
Profesorii tineri au n primul rnd probleme legate de disciplin i nu n ceea ce privete competenele
tehnice, viznd deprinderile sau coninuturile specifice obiectului de studiu respectiv.
Conceptul de disciplin a primit semnificaii diferite n perioade de timp diferite. Astfel, cu nu prea muli
ani n urm, disciplina colar era asociat cu linitea, n aa fel nct se spunea c ntr-o sal de clas
trebuie s se aud bzitul mutei.
Astzi, disciplina nu se mai asociaz cu linitea, chiar dac n anumite momente ale leciei sau la
anumite discipline de studiu mai este nevoie de aa ceva. Scopul pe termen mediu i lung n ceea ce
privete disciplina este crearea autodisciplinei individului. De aceea, un cod al comportamentului n
sala de clas elaborat serios, poate aduce o contribuie vital la dezvoltarea unor standarde
comportamentale dezirabile att n interiorul colii, ct i n afara acesteia.
Problema nu este tocmai simpl, dac lum n considerare faptul c n familie, sau n cartierul de unde
provin, elevii ntlnesc standarde i criterii inacceptabile pentru sala de clas sau pentru imperativele
profesorilor.
Elevii trebuie pui n acele situaii care s le arate c este mult mai profitabil pentru ei s respecte
standardele comportamentale acceptate de profesor, printre altele i pentru c, acestea sunt
considerate dezirabile de comunitatea n cadrul creia triesc. Pentru a evita apariia acestui tip de
conflict, profesorul nu trebuie s-i utilizeze puterea n mod discreionar, cu scopul de a evidenia lipsa
de putere a elevilor.
Autoritatea profesorului trebuie s se manifeste constructiv, prin crearea unui mediu propice nvrii,
prin meninerea ordinii i prin evidenierea a ceea ce este mai bun n elevi. n schimb, autoritarismul
solicit implicit supunere oarb i conformism din partea elevilor. Dei pare eficient, autoritarismul
rezolv problemele doar pe termen scurt i doar superficial, ntruct conflictul cu elevii i ostilitatea
acestora se vor menine.
De aceea, trebuie gndit i realizat exercitarea autoritii dar fr a cdea n autoritarism. Pentru
aceasta :
- Stabilii reguli cu ajutorul clasei
- Prezentai lista de reguli clasei i explicai raiunea fiecrui reguli
- Decidei mpreun consecinele pentru nclcarea regulilor
- Nu facei nici un rabat de la respectarea regulilor ( trebuie s existe i sanciuni mai puin grave pentru
a putea fi aplicate cnd exist circumstane atenuante) .
Orice rezolvare a conflictelor implic o mai bun comunicare cu elevii. Cu ct comunicarea este mai
bun i mai complet, cu att crearea unui climat de siguran fizic i psihic va fi mai probabil, iar
conflictele vor fi mai uor de rezolvat.
3.3 Conflictele ntre profesori i prini
Principalele cauze ale acestor conflicte sunt:

- Comunicarea defectuoas din cauza nenelegerilor sau numrului mic de contacte pe parcursul unui
an colar.
- Conflictul de valori i lupta pentru putere - prinii au prejudeci bazate pe experienele lor anterioare
sau nu le este clar care este rolul profesorilor n viaa copiilor. mbuntirea relaiilor cu prinii prin
diminuarea posibilitilor apariiei unor conflicte ireconciliabile presupune :
34
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
- Informarea periodic, n scris sau verbal a prinilor n legtur cu realizarea obiectivelor

educaionale, cu reliefarea progreselor nregistrate de copilul lor.
- Creterea numrului de contacte n care solicitai prinilor sugestii i opinii pe care artai c le primii
cu plcere.
- Acomodarea cu ideile diferite ale prinilor despre desfurarea procesului de nvmnt i
explicarea, pe nelesul lor, a demersului educaional care a generat diferenele de opinii.
- Extinderea volumului temelor pentru acas care s implice mai multe persoane (elevi mai apropiai
sau chiar prieteni), care s poat fi efectuate cu mijloace domestice i care s aib rezultate palpabile
i imediate. Efectul asupra prinilor poate fi direct i benefic, n favoarea acceptrii metodelor active.
3.4 Conflictele ntre profesori
Conflictele dintre profesori pot fi de natur personal sau profesional.

Conflictele dintre profesori sunt determinate, mai ales, de lupta pentru obinerea unor avantaje
(obinerea gradaiei, de exemplu), lupta pentru obinerea unor funcii de conducere ( ef de catedr sau
de comisie metodic, membru n consiliul de administraie, director adjunct, director, inspector ) sau
pentru afirmare ( obinerea de premii de ctre elevii lor care particip la diverse concursuri colare,
obinerea gradului didactic I sau II etc.), lipsa spaiilor adecvate (a laboratoarelor), a materialelor
didactice mbuntirea relaiilor cu ceilali profesori presupune ntre altele :
mbuntirea comunicrii, creterea cooperrii i toleran fa de ideile diferite ale
altor persoane. Oferirea de soluii concrete profesorilor n privina modului n care ai lucrat cu unii
elevi
dificili din clasele la care predai i dumneavoastr sau la care i observai pe colegi. Cnd apar
aceste probleme n aceste clase, ncurajai-i pe ceilali profesori s se
focalizeze asupra problemei i nu asupra elevilor implicai.
Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea colii n general sau cu directorul colii n
special. Pentru evitarea i/sau rezolvarea rapid a unor astfel de conflicte, este bine ca fiecare parte s
adopte un comportament proactiv, prin care se caut mbuntirea relaiilor interpersonale, dar i a
celor organizaionale.
4. Negocierea conflictelor
4.1 Intervenia terilor n soluionarea conflictelor
Terii pot contribui la soluionarea conflictelor prin tehnici ca: reducerea tensiunii,controlarea numrului
de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme commune sau sublinierea anumitor
opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Ct vreme prile reuesc s-i dispute n
mod direct, ntr-o manier constructiv, nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge
ntr-un impas major, intervena celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie. Totui, cercetrile
arat c o astfel de intervenie trebuie evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor,
n limite de timp i resurse.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite
ntr-o organizaie. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu
este partea disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului.
Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt recunoscute
ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori
ai relaiilor de munc, mediatori ai divorurilor, arbitri, etc.
35
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Interveniile informale apar incidental ntr-o negociere.

1. Intervenii formale
a. Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puin intruziv dect alte procese
(arbitrajul), deoarece prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra
modului de soluionare a disputei. Deci, prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta
semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor.
b. Arbitrajul implic nivele sczute sau practic inexistente ale controlului prilor asupra rezultatelor
soluionrii disputei, dar menine un control ridicat asupra modului de desfurare
a procesului negocierii. Este probabil cea mai frecvent, dei nu i cea mai dezirabil, form a
interveniei terilor. Procesul este simplu: cnd prile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate
cu o criz major de timp, dup ce au soluionat mai multe elemente ale disputei,
i prezint poziiile unui ter neutru. Terul ascult apoi ambele pri i decide asupra modului n care
se va rezolva, n cele din urm, disputa. Arbitrajul este folosit deseori ntre disputele dintre diferite
corporaii sau dintre patronat i sindicate.
Exist mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz pot s decid asupra unei singure
probleme aflate n disput sau asupra mai multor probleme care se afl ntr-un pachet de probleme
aflate n disput. n al doilea rnd, arbitrarea poate s fie voluntar i coercitiv.
Arbitrajul voluntar presupune c prile i prezint poziiile persoanei care arbitreaz, dar nu sunt
obligate s respecte decizia lui, cum se ntmpl n arbitrarea coercitiv, unde decizia se impune sau
prin lege, sau prin angajamentele luate de pri.
Arbitrarea formal este cel mai des n mecanismele de soluionare a disputelor din relaiile de munc
sau n plngeri de violri ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente i n disputele din sectorul
public.
Arbitrajele au dou avantaje clare: ofer o soluie clar pentru soluionarea unui conflict i ajut prile
s evite costurile unei prelungiri a disputei.
c. Controlul procesului A treia perspectiv formal de soluionare a conflictelor a fost definit ca un set
deactiviti din partea consultantului care ajut clientul s perceap, neleag i acioneze
asupraevenimentelor din procesul negocierilor. Obiectivul major al acestei consultri estediminuarea
aspectelor emoionale ale conflictului i mbuntirea comunicrii idntre pri,sporindu-le abitile de a
soluiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poatefi eficient doar nainte ca prile
s intre n conflict deschis sau ntre izbucniri majore deostilitate. Consilierea de proces nu este efectiv
pentru relaiile de termen scurt, deoarece nueste nevoie de educarea prilor pentru soluionarea
efectiv a disputelor dac nu vor maiinteraciona n viitor. De asemenea, nu este indicat s apelai la
aceast tehnic n cazulproceselor distributive, de sum-zero. Dac prile nu sunt suficient de
motivate s acionezempreun, dac o parte este deschis i cooperant i cealalt continu s joace
necinstit,folosirea consilierii nu face dect s duc la o escaladare rapid a conflictului.
2. Intervenii informale
De obicei, n lumea real, terii intervin mult mai puin neutru i nepartizan. Se descriu astfel cteva
forme de intervenie informal valabile mai ales pentru persoanele care au o poziie de putere n raport
cu prile: efi, prini, consilieri etc. Intervenia inchizitorial este cel mai obinuit stil de intervenie a
persoanelor aflate ntr-o poziie de putere. Un manager care apeleaz la aceast intervenie exercit un
control foarte mare att asupra procesului ct i al decizie i rezultatelor. El cere ambelor pri s-i
prezinte poziiile, pune numeroase ntrbri pentru a determina poziia fiecrei pri, controleaz de
multe ori cine are voie s vorbeasc i chiar ce trebuie s spun. n cele din urm, terul impune o
soluie la problem. (un exemplu sugestiv sunt sistemul tribunalelor europene n opoziie cu sistemul
tribunalelor americane cu jurai).
Intervenia adversativ.
Managerii care apeleaz la acest tip de intervenie, controleaz n ntregime decizia dar nu sunt
interesai de desfurarea procesului. Un astfel de ter nu pune ntrebri, ci scult pasiv ce au prile de
36
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
spus i apoi ia o decizie bazat exclusive pe prezentri. (exemplu juridic sugestiv decizia jurailor din
tribunalele americane)
Intervenia stimulativ.
n acest tip de intervenie, terul nu intervine aproape deloc n proces. El are totui un rol important.
Dup ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terul le comunic prilor c va impune o soluie
dac ele nu reuesc s ia una n timp util. Formula cea mai des ntlnit este Mai bine luai voi o
decizie. Dac nu o voi lua eu i nici o parte nu va fi mulumit de rezultat!
Confruntarea constructiv
Tehnicile de mediere i tehnicile alternative de mediere i soluionare a conflictelor pot fi extrem de
eficiente n anumite domenii. Medierea este ns mult mai puin eficient n ncercarea de soluionare a
conflictelor ireconciliabile, care implic diferene de valori fundamentale (cum ar fi credinele religioase
sau sentimentele de identitate naional extremiste, naionaliste, xenofobe), probleme distribuionale
extreme (distribuia resurselor de ap n Orientul Mijlociu) sau conflicte de dominaie (generate de lupta
pentru putere). Aceste tipuri de conflicte au tendina de a rezista i la sistemele cel mai bine structurate
teoretic de soluionare a conflictelor. Chiar dac unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul
rmne latent i poate izbucni cu violen oricnd. Guy Burgess i Heidi Burgess (1996) de la
Universitatea Colorado propun o posibil abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se numete
abordare constructiv. Aceast abordare recunoate c tipurile de conflicte ireconciliabile apar n mod
inevitabil i este greit s le considerm doar simple accidente. Cei doi autori consider ns c
efectele distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile, ci pot fi controlate relativ prin
sisteme de management al conflictelor. Se sugereaz, astfel, c prile implicate n astfel de conflicte
trebuie s renune la iluzia soluionrii lor i s-i propun un scop mai realist, un control mai
constructiv al relaiei conflictuale. Printre obiectivele acestui model se enumer: s ajute prile n
conflict s neleag cu claritate dimensiunile problemei, att din perspectiva lor, ct i din cea a
oponentului; s ajute prile s separe problemele centrale de factorii agravani, aspecte nenecesare
ale conflictului care deturneaz atenia de la problemele centrale; s dezvolte o strategie de abordare a
conflictului care s serveasc cel mai bine interesele prilor, etc.
Conflictul autolimitativ: stilul ghandian
Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care au incluse mecanisme care menin conflictul n
limite acceptabile i inhib extremismul violent i escaladarea necontrolat.
Filosofia lui Ghandi se refer la nonviolen, care acioneaz ca un mecanism de controlare a
confruntrii. Controlul escaladrii prin pai mici i raionali, prin oferirea de intervale de reflecie i
retragere ntre paii escaladrii, asigur c oponenii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa
negocierilor. Se revine, astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere.
4.2 Sisteme alternative de soluionare a disputelor
Constantino i Merchant (1996) identific ase categorii majore de folosire a sistemelor alternative de
soluionare a disputelo.
1. Sisteme ADR preventive. Organizaiile caut s previn conflictele prin: introducerea de clauze
contractuale care trimit orice disput la sisteme ADR, crearea de parteneriate, construirea consensului,
rezolvarea comun a problemelor, crearea de reguli de funcionare prin negociere. Compania trebuie,
de asemenea, s specifice care sunt cile ce trebuiesc urmate n cazul apariiei unei dispute.
2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazeaz pe mecanisme care permit prilor s-i rezolve
disputele fr ajutorul terilor prin procesele de negociere analizateanterior.
3. Sistemele de facilitare ADR. Ofer intervenia unui ter neutru, un ombudsman (engl. Avocatul
poporului), care asist prile n negocierea unei soluii. Acesta este o persoan de ncredere, un ter
37
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
bine informat, care pstreaz confidenialitatea i care acioneaz pe post de canal de comunicaie, de
receptor i transmitor de nemulumiri i de agent de schimbare n cadrul organizaiei.
4. Sistemele ADR de culegere a datelor i de identificare a faptelor: folosesc expertiza tehnic a unui
ter pentru a afla i interpreta faptele dintr-o situaie specific. Este necesar ca prile s accepte
concluziile terului.
5. Sistemele de consultan ADR folosesc expertiza unui ter pentru a prevedea i simula care ar fi
urmrile disputei ntr-un cadru formal: arbitraj, tribunal.
6. Sistemele ADR impuse sunt cele n care terul impune o decizie obligatorie pe care prile trebuie s
o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecvent metod de system impus ADR.
Negocierea
Odat ce am acceptat c schimbarea i interaciunea dintre persoane, grupuri i organizaii, genereaz

n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai important de soluionare a
conflictelor dintre pri s fie prezent n toate domeniile supuse schimbrii. Totul se poate negocia
ne avertizeaz numeroi autori ai unor volume de
negociere care au transformat tehnicile de negociere ntr-o cheie pentru succesul personal prin
vnzarea de reete universale ale succesului n via. De cele mai multe ori oamenii nu
negociaz pentru c nu realizeaz c se afl ntr-o situaie de negociere. Prin alegerea unei alte opiuni
care refuz negocierea, nu se pot identifica oportuniti i persoanele nu-i pot rezolva problemele att
de simplu cum ar prea la prima vedere. Negocierea apare din dou motive: s se creeze ceva ce nici
o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, i s se rezolve o problem sau o disput ntre
pri.
Negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de
ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i
sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun.
Negocierea distributiv (ctig pierdere)

Negocierea distributiv este, practic, o competiie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resurs
limitat (de obicei, bani). Pentru foarte muli, negocierea se reduce la strategiile i tacticile negocierii
distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri, care se ceart i ncearc s-i
impun propriile puncte de vedere. Unii ar dori s-i perfecioneze abilitile de negociatori duri, n timp
ce alii ar prefera mai degrab s renune la negociere dect s adopte astfel de tactici. Elementul cel
mai important care definete strategia de negociere distributiv este c ea opereaz ntr-o situaie de
tip sum zero. Ctigul unuia dintre partenerii implicai n negociere este automat o pierdere pentru
cellalt.
Negocierea integrativ
Negocierea integrativ implic un proces total diferit de cel al negocierii distributive.

Negociatorii trebuie s ncerce s treac peste evaluarea poziiei celeilalte pri, spre a-I nelege
nevoile i interesele reale. Negociatorii trebuie s creeze un flux de informaii deschis i liber i trebuie
s-i foloseasc dorina de a satisface ambele pri ca fiind punctul de plecare, perspectiva din care
trebuie s-i structureze dialogul. Chiar i cei mai bine intenionai negociatori fac de obicei trei mari
greeli: nu negociaz cnd ar trebui, negociaz
cnd nu ar trebui sau negociaz la momentul oportun, dar aleg o strategie greit. Negocierea
38
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
integrativ, cunoscut i sub numele de negociere ctig ctig, cooperant, respective

colaborativ, este cel mai bun argument pentru posibilitatea ctigului reciproc, n momentul n care
prile sunt dispuse s ia n considerare i interesele celeilalte pri.
Negocierea integrative
Negocierea integrativ are la baz ideea c dac una dintre pri i atinge scopurile nu nseamn c
partea advers va pierde sau nu i va atinge propriul scop. Structura esenial fundamental a
negocierii integrative este c permite ambelor pri s-i ating obiectivele.
Distingem urmtoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
accent ul cade pe punctele comune, mai degrab dect pe diferene;
este o ncercare de a rezolva nevoi i interese i nu poziii;
implic o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor prilor implicate;
trebuie s ofere un schimb de informaii i idei;
duc e la inventarea de opiuni pentru ctig reciproc;
implic folosirea de criterii obiective pentru standardele de performan.
Este necesar s se stabileasc de la nceput c realizarea negocierii integrative presupune o stpnire
att a procesului negocierii, ct i a contextului n care se poart negocierea, pentru a se ajunge la
ctigarea cooperrii benevole i la implicarea prilor.
n vederea iniierii unei negocieri integrative sunt necesare urmtoarele procese
decisive:
Crearea unui circuit info rmaional deschis liber: un schimb eficient de informaii promoveaz soluii
integrative reale. Pentru aceasta este necesar ca prile s fie de acord s-i expun obiectivele reale
i s se asculte reciproc cu atenie. Este necesar s se creeze un cadru adecvat pentru o discutare
deschis i liber a tuturor problemelor i aspectelor legate de atingerea propriilor obiective.
ncercarea de a nelege nevoile reale i obiectivele celeilalte pri. Negociatorii difer n valorile i
preferinele lor. Ceea ce dorete o parte nu trebuie s fie neaprat ceea ce dorete sau are nevoie
cealalt parte. Cercetrile au artat c simpla cunoatere iniial a faptului c partea cealalt nu are
aceleai prioriti i obiective, poate stimula prile s schimbe mai multe informaii, s neleag natura
negocierii mai bine i s ajung la profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu
avea aceste informaii de la nceput. Accentuarea prilor comune i minimizarea diferenelor. n primul
rnd este necesar s se schimbe cadrul de referin n care se vor purta negocierile. Obiectivele
individuale trebuie redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care s fie orientate
spre scopuri colective.
Cutarea de soluii care s sati sfac obiectivele ambelor pri (sau ale tuturor prilor). n acest
proces, negociatorii trebuie s fie, n acelai timp, fermi i flexibili.
Fermitatea trebuie artat n ceea ce privesc obiectivele i interesele primare proprii, dar prile trebuie
s fie flexibile asupra modului n care aceste obiective i interese vor fi atinse.
Astfel, fiecare parte trebuie s fie atent i la obiectivele i nevoile celeilalte pri i s caute soluii care
s fie utile pentru ambele pri.
Pai cheie n procesul negocierii integrative
Pasul 1: Identificarea i definirea problemei
definirea problemei ntr -un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele pri;
meninerea simplitii i claritii problemei definite;
formularea problemei ca obiectiv i identificareaobstacolelor care pot aprea n atingerea acestui
obiectiv;
depersonalizarea problemei;
separarea definirii problemei de cutarea soluiilor.
Pasul 2: nelegerea problemei n totalitate identificarea intereselor i nevoilor
39
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Exist mai multe tipuri de interese:

interese substantive centrate pe punctele focale aflate n negociere;
interese procesuale legate de modul n care se reglementeaz o disput;
interese relaionale indic faptul c prile apreciaz relaia pe care o au i nu doresc s iniieze
aciuni care ar afecta aceast relaie;
interese de principiu ambele pri au principii care le ghideaz aciunile, care pot fi valorizate pentru
valoarea lor intrinsec;
interese personale;
interese organizaionale
Pasul 3: generarea soluiilor alternative inventarea opiunilor, adic generarea soluiilor alternative prin
redefinirea problemei sau a setului de probleme;
folosirea compensaiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane s -i ating obiectivele i se
recompenseaz cealalt parte pentru acceptarea compromisului;
reducerea costurilor prin nelegere: o parte i atinge obiectivele, iar cealalt parte accept aceast
soluie datorit faptului c astfel i poate reduce costurile;
gsirea unei soluii puntede legtur: prile pot inventa noi opiuni care s le satisfac nevoile,
dac le vor combina i vor lega interesele specifice fiecruia;
brainstorming: prin aceast tehnic grupurile mici caut s gseasc ct mai multe soluii posibile la
problemele date. O persoan nregistreaz rezultatele fr s se implice n dezbateri. Participanilor li
se solicit s fie spontani, chiar nepractici i s nu cenzureze ideile
nici unui participant. Succesul unei edine de brainstorming depinde de gradul de stimulare
intelectual care apare n momentul n care diferite soluii sunt propuse.
Pasul 4: evaluarea i selectarea alternativelor
Au fost identificate urmtoarele elemente de ghidare n evaluare opiunilor i obinerea unei variante de
compromis:
micorarea numrului de opiuni concentrarea asupra opiunilor care sunt puternic susinute de unul
sau mai muli negociatori;
evaluarea soluiilor pe baza calitii i acceptabilitii soluia final trebuie s ndeplineasc criteriul
de egalitate i corectitudine pentru ca negocierea s fie legitim;
cderea de acord asupra criteriilor nainte de a evalua opiunile stabilirea de standarde prin care s
se decid ce este corect sau alternativa cea mai bun n condiiile date;
justificarea benevol a pre ferinelor personale;
atenia mrit la influena elementelor intangibile n selectarea opiunilor acceptarea unor concesii la
capitolul principii poate s aduc beneficii importante fr costuri prea mari;
folosirea subgrupurilor pentru evaluareaobiectivelor complexe se apreciaz c un numr de 6-8
persoane poate evalua mult mai eficient dect un numr mare de experi;
luarea unei pauze cnd spiritele se ncing depersonalizarea problemelor;
explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opiuni alternative reciproc avantajoase;
pstrarea deschis a deciziilor pn cnd toate aspectele propunerii finale sunt
complete;
minimalizarea aspectului formal i nregistrarea evenimentului pn cnd nu se nchid acordurile
finale.
Factori care faciliteaz o negociere integrativ de succes
prezena unui obiectiv sau scop comun cnd prile cred c vor avea mai mult de ctigat dac vor
lucra mpreun dect dac ar intra n competiie sau ar aciona fiecare individual, situaie care ofer un
potenial semnificativ pentru negocierea integrativ;
credina n abilitatea celuilalt de a gsi soluii coerente la probleme ncredere n sine i n ceilali;
ncredere n validitatea poziiei proprii i n perspectiva celeilalte pri ambii negociatori accept att
perspectiva lor, ct i a celorlali actori ca fiind legitim i valid;
40
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
motivaia i hotrrea de a lucra mpreun prile trebuie s se implice i s fie mai motivate pentru
obinerea de rezultate cooperative, dect s intre n competiie.
Rezolvarea oricrei situaii conflictuale, din cele enumerate mai sus, se poate face prin negociere.
Tehnicile pot fi:
audierea fr aport emoional - necesitatea obiectivitii fa de tot ceea ce se prezinta
(nonimplicarea);
audierea coninutului - concentratea pe ceea ce se spune i nu asupra modului n care se
prezint; concentrarea discuiei pe coninut - nu e bine s se abordeze comportamentul unui
individ, ct mai ales procesul.
Totodat, cadrul didactic ar trebui s-i pun cteva ntrebri interesante legate de problematica unui
conflict.
Aceste chestiuni ar fi bine s fie puse n limbaj interior:
Ce ctig personal i ce ctig clasa evitnd conflictul ?
Care sunt costurile personale i cele de grup n cazul evitrii conflictului ?
Ce urmri de durat ar avea una sau alta dintre cele dou alternative ?
Cum ar arta imaginea de durat a relaiilor interpersonale la nivelul grupului clas ?
Rspunsurile obinute la toate aceste ntrebri pot s contureze o eventual strategie de negociere.
1. Pregtirea negocierii.
Primul pas l reprezint stabilirea urmtoarelor elemente ale negocierii : poziia iniial n care sunt
expuse preteniile maxime, punctul de ruptur dincolo de care nu suntem dispui s cedm. Apoi, vor fi
vizate trei zone majore de interes:
Noi obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe bazaconstrngerilor imediate,
ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile, minimul acceptabil i marja de aciune, precum i
compromisul considerat ca optim, resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.
Partenerul interesele specifice (ce poate pierde sau ctiga) adevratele lui nevoi punctele tari i
slbiciunile argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune Procesul tacticile ce pot
fi folosite i capcanele de evitat gestiunea timpului argumentele i atitudinile utilizabile n construirea
sinergiei.
2. Deschiderea negocierii are de obicei o importan crucial pentru c, opinia despre un interlocutor se
formeaz n mai puin de trei minute de la debutul comunicrii. Ca urmare, se recomand: s ncepei
n mod realist; s ascultai i s evaluai ceea ce auzii; s punei foarte multe ntrebri i s explorai
situaia; s v manifestai punctele de vedere dar fr a ncerca s-i distrugei pe partenerii de
negociere inteniile pozitive vor fi dominante fa de cele negative.
3. Desfurarea propriu-zis a negocierii reprezint cea mai important parte a negocierii, n care se
ncearc micorarea faliei care separ prile. Trebuie s se urmreasc n mod consecvent
negocierea unui pachet ntreg de obiective, iar propunerile fcute s fie condiionate i niciodat
concesii unilaterale. n aceast etap pot fi aplicate tacticile de negociere.
Dintre cele mai folosite, le prezentm pe scurt pe cele de mai jos :
Frontul rusesc insinuai c eecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care l facei s
par minor, va duce la anularea tuturor nelegerilor stabilite pn atunci.
Bomba atomic sugerai c dac nu se cade de acord asupra unui anumit punct, consecinele vor fi
catastrofale.
Placa stricat repetarea iar i iar a propriului punct de vedere prea adesea oamenii au tendina de a
ceda dup ce aud primul NU.
Mesagerul spunei c o a treia parte, acum absent, este responsabil pentru lucrurile neplcute pe
care le susinei.
41
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Negociere timpurie ncercai s aflai pn unde sunt dispui ceilali s ajung evitai astfel
resentimentele care apar cnd cineva este forat s treac dincolo de limita reprezentat de punctul de
ruptur.
Tcerea este un gol pe care oamenii simt obligai s-l umple dac pui o ntrebare i primeti un
rspuns nesatisfctor, cel mai bun lucru este s nu mai spui nimic rmnnd tcut, e un semn c
solicitai mai multe informaii. mpietrirea arat-te uimit de ceea ce vrea cellalt.
Diversiunea subliniai o problem relativ neimportant, cnd adevrata problem va apare, ea va
avea parte de o atenie mai mic, n beneficiul prii care a utilizat.
Sfaturi pentru reuita negocierii :
Punei-v n locul lor.
Nu i condamnai pe ei pentru problemele dvs.
Nu ncercai s schimbai caracterul oamenilor.
S nu ajungei la explozii emoionale.
Vorbii n aa fel nct s fii nelei.
Privii spre viitor, nu spre trecut.
Fii ferm, dar flexibil n relaiile cu oamenii.
Separai gsirea de soluii de luarea deciziilor.
Identificai interesele comune.
Punei de acord interesele divergente
ncheierea negocierii este, firesc, ultima etap care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine
prin concesiile condiionate, rezumarea acordului i stabilirea poziiei finale. Amintim faptul c odat
obinut un acord i luate nite decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fr distorsiuni sau
interpretri suplimentare. De aceea este imperios necesar ca paii necesari aplicrii deciziilor comune
s fie foarte clar i concret stabilii.
Principalele stiluri de negociere (neidentificate n stare pur, dar cu dominante semnificative pentru
fiecare dintre acestea) prezentate de Hassan Souni (1998), n lucrarea "Manipularea n negocieri",
Editura Antet, Bucuresti, 1998, sunt urmtoarele:
Negociatorul cooperant: presupune respectarea unui anumit numr de reguli cum sunt:transparena,
loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale, voina de a ajunge la un aranjament
pozitiv. n planul eficienei este un generator de stri pozitive pe termen scurt, mediu si lung.
Negociatorul afectiv: acioneaz si negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de moment.
Departe de a fi pragmatic n negocierile sale, acioneaz potrivit afectivitii situaionale, i gradului de
intensitate a relaiei cu partenerul. Reacia sa se bazeaz pe dorin, pe subiectivitate, pe prietenie i
pe respingere. Maniera ideal de combatere este ptrunderea n universul su afectiv.
Negociatorul conflictual este o persoan care acord prioritate forei i nu diplomaiei, folosete antajul
sau ameninarea, renun cu uurin la dialog i abuzeaz de raportul de fore. Strategic, pentru a face
fa unui conflictual trebuie s fii mai "conflictual" dect el, sau s l aduci pe un teren "afectiv" sau
"cooperant".
Negociatorul demagog apare n absena unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli
negociatori se refugiaz n spatele minciunilor, manipulrii, simulrilor i duplicitii. Modalitatea de a
contracara o asemenea manifestare managerial este utilizarea celorlalte tipuri de negociere.
Ca urmare a dezvoltrii multiple a celor patru stiluri de negociere n condiii de criz educaional, pot
aprea urmtoarele tipuri de negociere:
cooperant-cooperant;
cooperantafectiv;
cooperant-conflictual;
cooperant-demagogic;
afectiv-cooperant;
42
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
afectiv-afectiv;
afectivconflictual;
afectiv-demagogic;
conflictual-cooperant;
conflictual-afectiv;
conflictual-conflictual;
conflictual-demagogic;
demagocic-cooperant;
demagogic-afectiv;
demagogic-conflictual;
demagogic-demagogic.
Cunoaterea formelor i a genurilor de negociere este o sarcin de maxim importan pentru cadrul
didactic, din perspectiva formrii sale manageriale. La nivelul formrii cadrului didactic, dezvoltarea i
exersarea unor strategii de negociere este un obiectiv de prim importan al managementului clasei
de elevi.
4.3 Consilierea ca proces de soluionare a conflictelor
Consilierea psihologic i educaional integreaz perspectiva umanist dezvoltat de Carl Rogers

(1961), unde problemele psihice nu mai sunt vzute n mod obligatoriu n termenii de tulburare i
deficien, ci n parametrii nevoii de autocunoatere, de ntrire a Eului, de dezvoltare personal i de
adaptare. n acest sens, rolul principal nu i revine doar psihologului vzut ca un superexpert. Succesul
consilierii este asigurat de implicarea activ i
responsabil a ambelor pri (consilierul i persoanele consiliate) n realizarea unei aliane autentice,
bazat pe respect i ncredere reciproc. A ajuta i a credita persoana ca fiind capabil s i asume
propria dezvoltare personal, s previn diverse tulburri i disfuncii, s gseasc soluii la problemele
cu care se confrunt, s se simt bine cu sine, cu ceilali i n
lumea n care triete, reprezint valorile umaniste ale consilierii psihologice.
Definirea consilierii impune accentuarea anumitor caracteristici ce o disting de alte arii de specializare
ce implic asistena psihologic: O prim caracteristic este dat de tipul de persoane crora li se
adreseaz.Consilierea vizeaz persoane normale, ce nu prezint tulburri psihice sau de personalitate,
deficite intelectuale sau de alt natur. Consilierea faciliteaz, prin demersurile pe care le
presupune, ca persoana s fac fa mai eficient stresului i sarcinilor vieii cotidiene i astfel s-i
mbunteasc calitatea vieii.
- O a doua caracteristic definitorie pentru consiliere este dat de faptul c asistena pe care o ofer
utilizeaz un model educaional i un model al dezvoltrii i nu unul clinic i curativ. Sarcina
consilierului este de a nva persoana / grupul strategii noi comportamentale, s i valorizeze
potenialul existent, s i dezvolte noi resurse adaptative. Consilierea faciliteaz i catalizeaz
atingerea unui nivel optim de funcionare n lume.
- O a treia caracteristic a consilierii este preocuparea pentru prevenia problemelor ce pot impieta
dezvoltarea i funcionarea armonioas a persoanei. Strategia de prevenie const n identificare
situaiilor i grupurilor de risc i n aciunea asupra lor nainte ca acestea s aib un impact negativ i
s declaneze crize personale sau de grup
43
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
Sumariznd caracteristicile prezentate n paragrafele anterioare, se poate spune c procesul de

consiliere pune accentul pe dimensiunea de prevenie a tulburrilor emoionale i comportamentale, pe
cea a dezvoltrii personale i a rezolvrii de probleme.
Aceast perspectiv formal de soluionare a conflictelor a fost definit ca un set de activiti din
partea consultantului care ajut clientul s perceap, neleag i acioneze asupra evenimentelor din
procesul negocierii. Obiectivul major al acestei consultri este diminuarea aspectelor emoionale ale
conflictului i mbuntirea comunicrii ntre pri, sporindu-le abilitile de a soluiona conflicte sau
dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficient doar nainte ca prile s intre n conflict
deschis sau ntre izbucniri majore de ostilitate.
Consilierea de proces nu este efectiv pentru relaiile pe termen scurt, deoarece nu este nevoie de
educarea prilor pentru soluionarea efectiv a disputelor, dac nu vor mai interaciona n viitor. Pe de
alt parte, dac prile nu sunt suficient de motivate s acioneze mpreun, dac o parte este deschis
i cooperant, iar cealalt continu s joace necinstit, folosirea consilierii nu face dect s duc la o
escaladare rapid a conflictului.
Bibliografie
1. Chisu, Viorica Ana, coordonator, Manualul specialistului n resurse umane. Casa deeditur
IRECSON, Bucureti, 2012.
2. Cuilenburg, Scholten, Noomen, tiina comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti,2008.
3. Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii n mas, Editura ansa, Bucureti, 2006.
4. Handy, Charles, Understanding organizations, 2010.
5. Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth - Management of Organizational Behavior -Utilizing Human
Resources, 6th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 2010.
6. Smith, A., Project Management Manual, Grup SOGES, Imprimeria Filaret, Bucureti
7. Kreidler, W. J., Creative Conflict Resolution: More than 200 activities for keeping peace in the
classroom, Glenview, IL: Scott Foresman.
8. Stoica-Constantin, Ana, 2004, Conflictul interpersonal, Ed. Polirom, Iai
9. Ulrich, Ctlina , 2000, Managementul clasei de elevi nvarea prin cooperare, Ed. Corint,
Bucureti.
10. ***, (1984) Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX), Editura Academiei.
11. Abrudan, M.M. (2002) Managementul resurselor umane. Note de curs, Editura
Universitii din Oradea.
12. Burgess, G.; Burgess, H. (2006) Conflict Research Consortium, University of
Colorado.
13. Cndea, R.; Cndea, D. (2008) Comunicarea managerial aplicat, Editura
Expert, Bucuresti.
14. coord., Marcu, V.; Filimon, L. (2003) Psihopedagogie pentru formarea
profesorilor, Editura Universitii din Oradea.
15. Cornelius, H., Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i
Tehnic, Bucureti
16. Drgan, I.; Nicola, I. Cercetarea psihopedagogic, Ed. Tipomur, Trgu
Mure.
17. Evans, G.; Newnham, J. 2008 The Penguin Dictionary of International
Relations, Penguin Books, London.
18. Hocker, J. L.; Wilmot, W.W. 2015 Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown,
Dubuque.
19. Ioan D. Terta (2002), Consideratii privind procedura medierii, Revista de drept
comercial nr. 3/2002, Bucuresti.
44
Baia Mare, Maramure
office@cursurieu.ro
20. Malia, M. (2005) Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti.

21. Marinescu, P. (2013) Managementul instituiilor publice, Editura Universitii
din Bucureti, Bucureti.
22. Merchant, C.S.; Constantino, C.A. (2009) Designing Conflict Management
Systems, Jossey Bass, San Francisco.
23. Miall, H.; Ramsbotham, O.; Woodhouse, T. (2010) Contemporary Conflict
Resolution, Polity Press, Cambridge.
24. Oran, F. (2013) Management educaional, Editura Universitii din Oradea.
25. Pruitt, D.G.; Rubin, J.Z. (2013) Social conflict: Escalation, stalemate and
45

Suport Curs CNCME PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs CNCME PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

AsociaiaCentrulNaionalpentruDezvoltareaResurselorUmaneEurostudy

Baia Mare, Maramure

1.1 Caracteristicile comunicarii

se perfecioneaz comunicarea; unde se elaboreaz (creeaz) comunicare; unde se educ (cultiv)

1.2. Bariere n comunicare

1.3. Comunicarea profesional

Comunicarea st la baza tuturor proceselor, interaciunilor i relaiilor umane.

strategia i politica colii trebuie s ia n considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate i

Ascultarea nu constituie doar o tcere politicoas, ci capacitatea de contientizare c ascultarea de la

Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu

Concluziile / deciziile / msurile adoptate sunt enunate cu claritate.

S aib grij ca edina s nceap la timp i s se sfreasc la timp.

Dac punei pe cineva la punct, facei-o cu tact, nu-l umilii!

2.2. Perspective asupra conflictelor

3.1 Conflictele ntre elevi

Profesorul se confrunt n fiecare zi cu un numr foarte mare de conflicte. El trebuie s fie un

3.2 Conflicte ntre profesor i elev

3.3 Conflictele ntre profesori i prini

Principalele cauze ale acestor conflicte sunt:

- Informarea periodic, n scris sau verbal a prinilor n legtur cu realizarea obiectivelor

3.4 Conflictele ntre profesori

Conflictele dintre profesori pot fi de natur personal sau profesional.

4.1 Intervenia terilor n soluionarea conflictelor

Interveniile informale apar incidental ntr-o negociere.

Conflictul autolimitativ: stilul ghandian

4.2 Sisteme alternative de soluionare a disputelor

Odat ce am acceptat c schimbarea i interaciunea dintre persoane, grupuri i organizaii, genereaz

Negocierea distributiv (ctig pierdere)

Negocierea integrativ implic un proces total diferit de cel al negocierii distributive.

integrativ, cunoscut i sub numele de negociere ctig ctig, cooperant, respective

Exist mai multe tipuri de interese:

4.3 Consilierea ca proces de soluionare a conflictelor

Consilierea psihologic i educaional integreaz perspectiva umanist dezvoltat de Carl Rogers

Sumariznd caracteristicile prezentate n paragrafele anterioare, se poate spune c procesul de

20. Malia, M. (2005) Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti.

S-ar putea să vă placă și