7

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

7.1 Definire, tipologie i etapele procesului de evaluare

Consideraiile practice i filozofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate ntr-o

strns interdependen, ntruct orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz
nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult cu ct,
evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, cu multiple implicaii
individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor,
evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic 1

deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct
i la ceilali membrii ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Aceast ncrctur
emoional a procesului de evaluare poate afecta comportamentul angajailor fa de organizaie
i fa de ei nii.

Evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii economico-

sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, avnd repercusiuni asupra creterii
eficienei, n general i a productivitii, n special. Sistemul de evaluare a performanei constituie o
parte intrinsec i important a sistemului de management, n general i a sistemului
managementului resurselor umane (MRU), n special. Astfel, evaluarea performanei este o
activitate de baz a MRU, aa cum afirm i J. T. Austin i P. Villanova, deoarece aceasta
afecteaz, numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane2.

1 A. Manolescu, op. cit, p. 382

2 G. R. Ferris, R. M. Buckley, Human Resources Management, Prentice-Hall,

Englewood Clifs, 1996, p. 272
 Recrutare
Promovri
i selecie
Datele evalurii performanei
Distribuirea plilor de merit Evaluarea eficienei pregtirii

Identificarea nevoilor de pregtire

Evaluarea programului de reproiectare aReducere
muncii forat

Figura 7.1 Legturile evalurii performanei cu alte activiti

ale managementului resurselor umane
(dup J. T. Austin, P. Villanova i H. D. Hindman)

Practica managerial dovedete c evaluarea performanei a fost i este una dintre verigile cele
mai slabe din sistemele de management ale personalului, datorit faptului c, rezultatele bune sau
mai puin bune ale evalurilor au un caracter multidimensional. n acest sens, indiferent de ce
metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent de cum este organizat i se desfoar
aceast activitate managerial n cadrul organizaiei, se impune3:

sprijinul angajailor i cel al reprezentanilor acestora;

implicarea ct mai deplin a managerilor, de pe diferite niveluri ierarhice.
Unii specialiti consider evaluarea performanei ca fiind una din maladiile inevitabile ale
practicii manageriale actuale, avnd o influen negativ deoarece exist o percepie eronat a
faptului c variaiile performanei sunt datorate angajailor individuali, n timp ce realitatea arat
c aceste variaii sunt o consecin a existenei sistemelor de evaluare create i controlate de
manageri.

Specialitii n domeniu consider c4:

indivizii nu difer semnificativ n ceea ce privete performana n munc;
variaiile performanei sunt datorate, n principal, factorilor exteriori sau din afara
controlului indivizilor;

3 C. Manole, op. cit., p. 224

4 Idem
 managerii nu pot efectiv s realizeze diferenierea ntre indivizi i sistemele de
evaluare n ceea ce privete cauzele variaiei performanei.

Evaluarea performanei trebuie, de asemenea, privit ca o reflectare a culturii organizaionale.

Aceasta cu att mai mult cu ct, subliniaz
5
C. D. Ficher , un nou element de importan strategic a performanei l constituie concordana
evalurii cu cultura organizaional. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem de
lucru mai mult spre munca n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a
performanei, care are n vedere compararea angajailor ntre ei, poate fi neproductiv, deoarece
un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz competiia ntre angajai i mai puin
munca n echip. Evaluarea performanelor constituie, totodat, o component de baz a relaiei de
angajare6. Conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i se
ateapt ca acestea s fie evaluate. De aceea, literatura de specialitate se refer nu numai la
procesul propriu-zis de evaluare, evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de evaluare, la raportul
dintre procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, la
metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica
dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evaluatorilor care se dovedete din ce n ce mai
ridicat.

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind

ntlnit n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate, n ultimile decenii,
indic faptul c7:

peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a

performanei;
aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personale.
Evaluarea performanei este o component de baz a sistemului managementului
performanei. Managementul performanei este un concept mult mai larg dect ceea ce

5 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management,

Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 453

6 D. J. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston,

1991, p. 273

7 C. Manole, op. cit., p. 225

nseamn evaluarea performanei, avnd n vedere o serie de procese, atitudini i comportamente
independente sau o strategie coerent privind mbuntirea performanei8.

Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor

umane n general i a evalurii performanei n special, folosind obiectivele, performanele,
aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor, pentru a nelege i a folosi la
maxim potenialul lor creator. Aceasta nseamn c managementul performanei presupune, n
primul rnd, stabilirea unei nelegeri a obiectivelor i nevoilor de dezvoltare, asupra
performanelor i necesitii evalurii permanente a acestora, precum i asupra sprijinului
acordat prin consiliere.

n condiiile unui sistem al managementului performanei corespunztor, angajaii cunosc, dup

cum subliniaz Fletcher i Williams, care sunt prioritile lor, care trebuie s fie aciunile curente,
obictivele lor, precum i cum trebuie s contribuie acestea la performana echipei sau a
organizaiei. Prin urmare, evaluarea performanei are un rol central i constituie un element
important sau o component de baz a sistemului managementului performanei, cu att mai
mult cu ct mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de
obicei, evaluarea performanei. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a
managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii
unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. 9 Dup ali
autori10 evaluarea performanei este procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al
organizaiei pe durata unei anumite perioade
de timp. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces
sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa
mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.

Evaluarea performanei angajailor reprezint un mijloc fundamental prin care managerii i

subordonaii lor pot discuta de o manier sistematic problemele de munc importante. Potrivit

8 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p.

397

9 J. M: Ivancevich, W. F. Glueck, Fundation of Personnel / Human Resource

Management, Business publication, Inc, Texas, 1986, p. 277

10 D. C. Fisher, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, op. cit., p. 450

literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a
performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte11:

evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului de dezvoltare se realizeaz pe baza trsturilor personale ale
angajatului, pe baza informaiilor referitoare la ceea ce este persoana respectiv i nu despre ceea
ce face aceasta la nivelul postului deinut.

Acest tip de evaluare nu asigur feedbackul necesar angajailor, fiind pus sub semnul ntrebrii
corectitudinea rezultatelor obinute, deoarece unele evaluri, cum ar fi cele legate de trsturile
de caracter ale persoanei, pot fi contestate de multe ori.

Evaluarea comportamentului are n vedere conduita angajailor la nivelul posturilor ocupate,

ce fac acetia comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Acest tip de evaluare asigur feedbackul
angajailor, acetia fiind informai n legtur cu schimbrile de comportament pe care ar trebui
s le fac pentru a-i mbunti nivelul de performan. Aceast evaluare reflect, de fapt,
gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post12.

Evaluarea performanelor vizeaz, n principal, evaluarea rezultatelor obinute la nivelul

posturilor. Dei acest tip de evaluare este preponderent n cadrul organizaiilor, pentru anumite
categorii profesionale, aceast evaluare se realizeaz dificil, deoarece rezultatele activitii lor nu
sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei. n opinia specialitilor n domeniu, este necesar ca
procesul de evaluare s se realizeze ntr-un mod care s sugereze cu mai mult precizie
scopurile acestei activiti13, cum ar fi:

- progresul i planificarea;
- mbuntirea i dezvoltarea performanei;
- analiza comun i planificarea aciunii;
- investiia n oameni14.

11 C. Manole, op. cit., p. 227

12 A. Manolescu, op. cit., p. 391

13 H. Hudson, The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992, p. 2

14 A. Manolescu, op. cit., p. 391

Prin urmare, evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ceea ce, de
fapt, este:
- pozitiv mai degrab dect negativ;
- constructiv mai degrab dect distructiv;
- privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane 15 aprecierile
personalului pot fi:
sistematice sau nesistematice;
periodice sau impuse;
globale sau analitice;
individuale sau colective;
cantitative sau calitative;
formale sau informale.
n cadrul organizaiilor exist, n general, dou sisteme de evaluare a performanelor: sistemul
informal i sistemul formal.

Evaluarea informal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar. Ea se realizeaz prin
conversaie sau examinare i se utilizeaz n cazurile n care timpul disponibil, fiind limitat, nu
permite ntreruperea activitii celui examinat. Acest tip de evaluare se bazeaz att pe intenie,
ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor. Dezavantajul principal al acestui tip de evaluare l
constituie gradul destul de mare de subiectivism, n absena unor criterii formale cunoscute att
de ctre evaluatori, ct i de ctre cei evaluai.

Evaluarea formal presupune contactul oficial ntre manager i angajat. Acest tip de evaluare se
regsete n cadrul organizaiilor mijlocii i mari, deoarece un sistem de evaluare a
performanelor trebuie s furnizeze informaii ct mai corecte i precise pentru a servi
obiectivelor organizaionale i pentru a fi n conformitate cu prevederile legislaiei n domeniu.
Un sistem de evaluare formal prezint avantajul c presupune o evaluare continu, regulat i
sistematic a performanelor, pe de o parte, iar pe de alt parte, este mai puin subiectiv, mai
deschis controlului, dect un sistem informal. n concluzie, evaluarea formal a performanelor
constituie un proces continuu, sistematic i autoreglabil.

n practica managerial, procesul de evaluare a performanelor cunoate o serie de particulariti

determinate de condiiile concrete n care se desfoar, de metodele folosite i de scopurile

15 O. Klaus, S. A. Pitter, Personalwirtschaft 5, berarbeitet und erweiterte Auflage

Ludwigsshafen (Rhein), Kiehl,. 1993, pp. 235-237
urmrite (vezi figura 7.2). Evaluarea performanelor este un proces complex care conine mai
multe etape principale, astfel16:

Obiective

(Se precizeaz obiectivele i categoriile de informaii

necesare realizrii evalurii)

Evaluatorul i evaluatul

(Se stabilesc persoanele cu sarcini i responsabiliti

n acest domeniu)

Criteriile i standardele

(Determinarea elementelor specifice sau a atribuiilor

ce definesc performana i nivelul dorit sau ateptat al standardelor)

Metodologia

(Alegerea metodelor i tehnicilor potrivite, avndu-se n vedere avantajele

i dezavantajele acestora. Se stabilesc resursele necesare evalurii)

Evaluarea propriu-zis

Analiza rezultatelor

(Identificarea cilor de mbuntire i a viitorului comportament n munc. Discutarea

rezultatelor cu persoanele evaluate. Stabilirea modalitilor

16 C. Manole, op. cit., p. 229

 de comunicare a rezultatelor obinute. Consilierea celor cu performane slabe
n vederea mbuntirii acestora)

Pregtirea evalurii Definirea obiectivelor evalurii Promovare

Productivitate
Motivare
Salarizare
Concedieri

Evaluarea performanelor
Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Evaluarea potenialului

Alegerean metodelor
funcie de criteriile de evaluare i de complexitatea postului
i a periodicitii
EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Asigurarea climatului

Evaluarea propriu-zis Fapte privind punctele forte i punctele slabe

Culegerea informaiilor

Analiza rezultatelor Comunicarea rezultatelor

Recomandri de perfecionare

Controlul efectelor evalurii

Informaii privind evaluarea Analiza informaiilor

Figura 7.2 Sistemul de evaluare a performanelor

ntr-o form mai detaliat, etapele enunate anterior se prezint n felul urmtor17:

definirea obiectivelor evalurii performanelor;

determinarea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor de realizare,
periodicitatea acestora, precum i precizarea persoanelor cu sarcini i responsabiliti
n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemelor de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilirea rezultatelor realizate, a comportamentului salariailor sau potenialul
acestora;

17 C. Manole, op. cit., p. 230

 stabilirea anticipat a celor mai corecte criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
precizarea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, precizndu-se avantajele i
dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
gruparea i analiza datelor i informaiilor obinute;
determinarea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru a anticipa
anumite nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot duna comportamentului angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament
n munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe cu scopul mbuntirii
acestora.
Pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor au fost concepute aa-numitele liste
de control (checklist) care, n opinia lui Gary Dessler, conin urmtoarele elemente18:

analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i a standardelor necesare

realizrii i evalurii performanei. Standardele de performan sau caracteristicile
acestora este bine s fie definite n funcie de anumite comportamente observabile sau
aspecte ale variabilelor performanei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura
de specialitate are n vedere utilizarea sistemelor de evaluare ce se bazeaz pe
comportamente specifice ale postului, tribunalele acceptnd, datorit rutinei, abordri
mai puin sofisticate, ca, spre exemplu scalele grafice de evaluare;
comunicarea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i
persoanelor evaluate. Gradul de transparen i de transmitere al informaiilor ctre
angajai depinde de regulile, normele, tradiiile existente n organizaie, precum i de
obiectivul evalurii;
utilizarea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt bine definite, fa
de cele nedefinite sau fa de msurile globale ale performanei;
n cazul n care caracteristicile performanei nu pot fi definite n raport cu anumite
comportamente observabile, cnd sunt utilizate scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: cinste,

18 C. Manole, op. cit., p. 231

 sinceritate, loialitate, credin). Este recomandabil, dac este necesar utilizarea lor, s
se gseasc o formul care s le permit evaluarea;
pregtirea adecvat a evaluatorilor sau a managerilor pentru a utiliza metodele i
tehnicile de evaluare ct mai corect, dar i pentru aplicarea standardelor de
performan;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau a managerilor cu angajaii
evaluai, astfel nct s se realizeze o comunicare eficient pentru ambele pri;
cu toate c evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este
posibil, se recomand ca evaluarea s se realizeze de ctre o echip de evaluatori.
Astfel se poate preveni, anual sau diminua erorile sau factorii care distorsioneaz
procesul evalurii;
utilizarea, ori de cte ori este cazul, prin forme de ndrumare sau consultan
angajailor cu scopul mbuntirii performanelor.

7.2 Obiectivele evalurii performanelor

Obiectivele evalurii performanelor privesc ntreaga organizaie, evideniind cele mai

importante activiti ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport
motivaional al angajailor, pregtirea profesional, promovarea, planificarea necesarului de
resurse umane, meninere - concediere, feedbackul performanei, etc. Importana acordat
diferitelor obiective difer de la o organizaie la alta i depinde de perspectiva din care sunt
formulate, astfel19:

- motivarea subordonailor, prin recunoaterea realizrilor lor i acordarea de suport

psihic n problemele asociate muncii depuse;
- ntrirea relaiilor interpersonale managersubordonat;
- obinerea de date pentru luarea unor decizii i crearea contextului pentru
comunicarea acestor decizii;
- sftuirea i ndrumarea angajailor n vederea mbuntirii activitii lor;
- discutarea oportunitilor oferite de ctre organizaie angajailor i planificarea
carierei profesionale a acestora;
- diagnosticarea problemelor individuale i, implicit, a celor organizaionale;
- acordarea de feedback, astfel ca angajaii s-i contientizeze performanele obinute
fa de standardele prestabilite i fa de ce se ateapt de la ei.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o obin i
productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind productivitate recompens.
Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci angajaii nu mai

19 C. Manole, op. cit., p. 233

primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de
salarii pe baza de merite i nu n funcie de vechime. Managerul are drept rol asigurarea unei
evaluri a subordonailor ct mai corect, comparnd niveluri diferite de performan. ns,
foarte puini dintre salariai observ legtura dintre nivelul performanelor lor i mrimea
salariului pe care l primesc.20 Cu toate c literatura de specialitate prezint numeroase argumente
pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cel mai multe susin totui evaluarea
formal a performanelor. Aceasta ca urmare a faptului c, la baza sistemului de salarizare a
personalului stau vechile grile stabilite n funcie de coala absolvit, de vechime, de dificultatea
muncii etc. Cu toate c evaluarea performanelor nu evideniaz nivelul salariului n mod direct,
este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n
care se pot aduce mbuntiri. De asemenea, evaluarea performanelor permite depistarea
slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de pregtire profesionale ale salariailor. n acelai
timp, salariaii sunt informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le
aib pentru a beneficia de creterea salariului sau de promovarea
n funcie. n multe dintre situaii, salariaii nu tiu cum ar putea s-i mbunteasc
performanele, aceast sarcin revenind managerilor. Rolul managerilor este asemntor cu cel al
unui antrenor care trebuie s recompenseze performanele deosebite prin recunoaterea lor, s
explice ce mbuntiri se pot aduce, cum ar fi posibil de efectuat i n ce domenii.

n legtur cu obiectivele prioritare ale evalurii performanelor sunt semnificative rezultatele

unei anchete efectuate n 600 de organizaii, astfel:21

Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor

Tabelul 7.1

Nr.
crt Obiectivul %
.
1. Compensaiile 85,6

20 Ibidem

21 P. S. Robbins, Organizaional Behavior. Concepts, Controversies and Applications,

Prentince Hall, Inc., 1993, p. 572
 Nr.
crt Obiectivul %
.
2. Feedback-ul performanei 65,1
3. Pregtirea 64,3
4. Promovarea 45,3
5. Planificarea personalului 43,1
6. Reinere - concediere 30,3
7. Cercetare 17,2

De asemenea, n opinia specialitilor, obiectivele evalurii performanelor angajailor pot fi

grupate n patru categorii, astfel22:
- organizaionale;
- psihologice;
- de dezvoltare;
- procedurale.

Obiectivele evalurii performanelor23

Tabelul 7.2

Obiective Faciliti
Obiective - concordana performanelor i
organizaionale contribuiilor individuale
cu misiunea i obiectivele organizaionale;
- sesizarea neconcordanelor ntre
obiectivele organizaionale

22 C. Manole, op. cit., p. 234

23 D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Ni, S. Anca, Managementul resurselor

umane, Bucureti, Editura ASE, 1999, p. 84
 Obiective Faciliti
i strategiile privind resursele umane;
- descrierea posturilor i ajustarea
coninutului lor;
- realizarea unei concordane ntre oameni
i funciile existente n structura organizatoric.
- posibilitatea individului de a situa
contribuia sa n raport
cu normele i de a atrage atenia superiorilor;
Obiective - cunoaterea de ctre fiecare individ a
psihologice contribuiei sale
la realizarea obiectivelor organizaiei;
- perceperea poziiei i a relaiilor n
ierarhia organizaiei.
- posibilitatea fiecrui salariat de a
Obiective cunoate ansele de evoluie n funcie de
de dezvoltare performanele proprii i de obiectivele
organizaiei.
- realizarea unui diagnostic permanent al
resurselor umane;
- gestiunea carierei;
- identificarea nevoilor de formare i
Obiective perfecionare;
procedurale - ameliorarea relaiilor interpersonale;
- dimensionarea salariilor;
- sesizarea deficienelor structurale i
actualizarea grilelor
de calificare.

Obiectivele evalurii performanelor24 sunt relevante att pentru comportamentul individual, ct

i pentru comportamentul organizaional. n practic, ntre obiectivele organizaionale i cele
individuale exist o condiionare reciproc. Astfel, pentru a defini ct mai precis obiectivele
procesului de evaluare, este necesar nelegerea gradului de complexitate al acestora att la nivel
organizaional, ct i la nivel individual.

24 C. Manole, op. cit., p. 235

 Sintetiznd, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt prezentate n
tabelul urmtor25:

Obiectivele evalurii performanelor

Tabelul 7.3

Obiective Faciliti

- elaborarea de decizii manageriale

raionale n legtur cu: angajri, promovri,
Realizarea adecvat transferri, retrogradri etc.;
a unor activiti din - concordana performanelor i
domeniul resurselor contribuiilor individuale cu misiunea i
umane obiectivele organizaionale;
- observarea neconcordanelor ntre
obiectivele organizaionale i strategiile
privind resursele umane.
- realizarea unei concordane ntre
Recompensarea
oameni i funciile existente n structura
echitabil organizatoric;
a personalului - recunoaterea corect i echitabil
a eforturilor depuse.
- ncurajeaz iniiativa;
Sporirea motivaiei - dezvolt simul responsabilitii;
angajailor - percepe poziia n ierarhia
organizaional i stimuleaz efortul pentru
performane.
- d posibilitate fiecrui salariat de
Asigurarea de informaii a ti care sunt ansele de evoluie n raport
utile angajailor n cu performanele proprii i ale obiectivelor
vederea propriilor organizaiei;
dezvoltri, dndu-le - cunoaterea de ctre fiecare
ncredere n propriile angajat a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei;
fore
- identificarea celor mai adecvate
modaliti de realizare a performanelor.
Validarea programelor - identificarea salariailor cu
de selecie rezultate necorespunztoare;
- asigurarea calitii sistemului de
selecie prin datele i informaiile oferite de
25 C. Manole, op. cit., p. 236
 Obiective Faciliti

programele de evaluare a performanelor.

- permite stabilirea capacitilor i
Depistarea nevoilor aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor
de pregtire i dezvoltare posturi, precum
individual a i a nivelului minim de performan;
- semnaleaz unele deficiene n
personalului, precum i
pregtirea personalului;
evaluarea efectelor - poate furniza date i informaii
obinute pe baza privind punctele slabe sau potenialul
programelor de pregtire angajailor ce urmeaz
i dezvoltare s beneficieze de perfecionarea pregtirii
a acestora profesionale;
- determin necesitile individuale
ale angajailor.
- ansa dialogului;
Discutarea planurilor - posibilitatea fiecrui salariat de a
cunoate ansele
pe termen mediu i lung
de evoluie n funcie de performanele
ale salariailor, proprii
ca i a obiectivelor de obiectivele organizaiei;
carierei acestora - asigur posibilitatea de
mbuntire a performanei n vederea
realizrii obiectivelor carierei sale
- ofer date i informaii pentru
Integrarea planificrii inventarele
de aptitudini;
resurselor umane n - creeaz o baz necesar pentru un
cadrul celorlalte activiti sistem integrat
de personal al resurselor umane, precum i pentru
realizarea
unui diagnostic permanent al acestora
mbuntirea relaiei - asigur observarea
manager - subordonat comportamentului subordonailor n vederea
sprijiniri angajailor prin consiliere
mbuntirea
comunicrii
i colaborrii ntre - d posibilitatea cunoaterii mai
manageri sau superiori i bine a prilor menionate
subordonai
 Obiective Faciliti

- permite elaborarea deciziilor din

Aplicarea principiului domeniu resurselor umane astfel nct s se
oportunitilor egale evite tendina pentru prtinire sau apreciere
necorespunztoare

Indiferent de metoda utilizat n evaluarea performanelor, un rol esenial l are nelegerea

scopului final al evalurii. Rezultatele obinute n urma evalurii sunt considerate a fi bune cnd
aceasta este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs. Aplicarea n mod adecvat a
evalurii, atunci cnd managerii neleg bine scopul acesteia, conduce la obinerea de efecte
bune. n aceast situaie, orice evaluare ar trebui s conin i afirmaii de tipul: iat punctele
tale tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. n concluzie,
obiectivele evalurii performanelor care pot viza att organizaia, ct i individul sunt foarte
diverse i susin activitile managementului resurselor umane, considerate cele mai importante.

7.3 Criteriile de evaluare i standardele de performan

O etap important a procesului de evaluare a performanelor o reprezint determinarea celor

mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor ce definesc
performana. Totodat, se impune stabilirea standardelor de performan, mai precis a
nivelului dorit sau ateptat al acesteia. Evaluarea performanelor individuale const n
determinarea gradului n care salariatul satisface ateptrile organizaiei. Aceste ateptri cuprind
anumite sarcini de realizat, rezultate obinute, comportamente care respect normele i valorile
organizaiei. innd cont c este imposibil perceperea global i instantanee a ansamblului
contribuiei unui salariat la obinerea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii de
evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Aceste criterii trebuie s reflecte ceea ce
persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt strine.

Criteriile de evaluare a performanei vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul viitor al resurselor umane.
Astfel, un post este necesar a fi definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia.
De aceea, stabilirea criteriilor de performan are n vedere determinarea acelor caracteristici
psiho-socio-profesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea
rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor. n vederea obinerii de rezultate edificatoare, criteriile de performan
trebuie s ndeplineasc anumite condiii, i anume26:

26 C. Manole, op. cit., p. 238

 s fie precis formulate, simplu i clar;
numrul lor s fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea
rezultatelor, la obinerea unor valori medii, care au o relevan mult sczut;
s fie msurabile, uor de observat, astfel nct contestarea rezultatelor s fie
redus;
s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii
comparabile i care dein aceeai funcie sau funcii similare.
Alegerea criteriilor de performan are n vedere depistarea prealabil a caracteristicilor de
personalitate, responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post cele mai importante.
Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan vizeaz elaborarea prealabil a unei liste
care s conin obiectivele ce trebuie ndeplinite. n acest scop, se pot utiliza ca surse de
informaii urmtoarele27:

- cerinele clientului;
- activitile care fac obiectul muncii;
- planurile strategice ale organizaiei;
- opiniile care execut activiti similare;
- descrierea postului;
- obiectivele sau responsabilitile efului ierarhic.
Performanele sunt aproape mereu multidimensionale. Spre exemplu, profesorii sunt evaluai
de studeni n funcie de trei dimensiuni ale performanelor lor: predarea, corectitudinea evalurii
la examen i comportamentul n relaiile profesorstudent; predarea este i ea
multidimensional. ns n cazul profesorilor mai sunt, cel puin, dou dimensiuni la fel de
importante i pe care studenii deseori nu le sesizeaz: cercetarea i experiena. n unele
universiti, n funcie de misiunea i specializarea dorit, predarea este mai apreciat dect
cercetarea, iar n altele invers. La fel, unii studeni gsesc profesorii de notorietate ca cercettori,
dar care nu sunt speciali n activitatea de predare. Astfel de cazuri apar n orice domeniu de
activitate.

Specialitii identific urmtoarele criterii de performan28:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate

disponibilitate, vigilen, autocontrol);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
orientarea spre excelen;

27 Ibidem

28 C. Manole, op. cit., p. 239

 capacitatea de decizie;
adaptabilitate la post;
capacitate de inovare;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor);
interesul pentru resursele alocate costului.
Un rol esenial n cadrul criteriilor prezentate l au caracteristicile personale care asigur
posibilitatea exercitrii atribuiilor i care pot fi grupate astfel29:

Caracteristici personale

Tabelul 7.4

Manageri

Memorie Sociabilitate

Nivelul vocabularului i fluena

Dinamism
exprimrii

Capacitatea de organizare i de
gestiune Autonomie, sens al responsabilitii
a timpului

Creativitate ncredere n sine

Personalitate Spirit de iniiativ i de decizie

Personal de birou

Inteligen Iniiativ

Memorie ncredere n sine

Atenie Spirit de organizare

Capacitate de a nva pe baz de Nivelul vocabularului i

experien corectitudinea scrierii

Aptitudini n redactarea unei adrese Spirit de organizare

29 Ibidem, p. 240
 Dinamism Mod de prezentare

Autonomie Rezisten la stres

Comerciani

Inteligen Iniiativ

Memorie Energie i disciplin

Atenie Perseveren

Capacitate de a nva pe baz de

Ambiie
experien

Aptitudini specifice Rezisten la agresiune

Dinamism ncredere n sine

Autonomie Dorin de progres

Personal muncitor

Inteligen concret For fizic

Memorie Reacie la anomalii

Capacitate de a nva Rezisten la munci de rutin

Dexteritate Spirit de echip

Atenie Punctualitate

Vigilen Vivacitate

Criteriile de evaluare se compar cu standardele de performan care reprezint, aa cum

aminteam anterior, nivelul dorit sau ateptat al performanelor. Astfel, standardele de
performan permit evidenierea atribuiilor i responsabilitilor corespunztoare postului. n
Romnia, legislaia n vigoare prevede c standardele de performan definesc ansamblul
normelor care reglementeaz specificul activitilor i operaiunilor unui post. Standardele de
performan stabilesc ce trebuie s fac un angajat i ct de bine. Indicatorii care definesc aceste
caracteristici sunt30:

30 C. Manole, op. cit., p. 241

 cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice
activitilor sau operaiunilor executate ntr-un anumit post;
calitatea, adic corectitudinea rezultatelor prezentate n lucrrile specifice
postului;
timpul, reprezentnd timpii de execuie ai lucrrilor, mai ales pentru acelea pentru
care nu se pot stabili norme de timp;
costul, adic interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare a
instituiei;
utilizarea resurselor, respectnd capacitatea angajatului de a folosi resursele
disponibile ct mai eficient;
modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului
de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care i
pune la dispoziia colectivului experiena i cunotinele deinute.
Pentru stabilirea procedurilor i regulilor de msurare a indicatorilor de performan,
conducerile instituiilor vor consulta reprezentanii salariailor sau sindicatele. De asemenea,
standardele de performan trebuie s evidenieze mprirea echitabil a sarcinilor ntre posturi
i s fie defalcate din obiectivele cuantificate ale organizaiei respective. Organizaia, dar i
salariatul are de beneficiat de pe urma unei evaluri realiste, msurabile i bine nelese. Pentru a
se cunoate ce se ateapt de la cei implicai, standardele sunt stabilite nainte de nceperea
activitii. Este destul de important cunoaterea cu exactitate, a ceea ce presupune fiecare
calificativ utilizat n evaluare. n general, n procesul de evaluare a performanelor profesionale
individuale sunt utilizate urmtoarele calificative:

- foarte bun, de excepie (FB) persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor
funciei, nct este necesar o apreciere special;
- bun (B) performana se afl n limitele superioare ale performanelor realizate i ale
standardelor obinute de ceilali salariai;
- satisfctor (M) performana se situeaz la nivelul minim al standardelor sau puin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor admise ce trebuie
atins chiar i de salariaii lipsii de experien sau mai puin competeni;
- slab (S) performana este sub limita minim a standardului, dar exist posibilitatea
mbuntirii acesteia ntr-un viitor apropiat;
- foarte slab (FS) performana este foarte mult stituat sub standard. n aceast
situaie se are n vedere dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai
poate fi meninut pe acel post.
Putem concluziona, spunnd faptul c stabilirea clar a obiectivelor i criteriilor de evaluare a
performanelor profesionale reprezint o condiie fundamental pentru asigurarea eficienei
activitii de evaluare activitate esenial n managementul resurselor umane.
 7.4 Surse generatoare de erori n procesul de evaluare a performanelor

Dintotdeauna procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu o serie de probleme i

surse de erori a cror frecven de apariie este influenat, pe de o parte, de empirismul sau
lipsa unei baze tiinifice de evaluare, iar pe de alt parte de specificul metodelor, tehnicilor sau
sistemelor de evaluare folosite. De asemenea, una din cauzele principale generatoare care
genereaz erori n procesul de evaluare o constituie percepia evaluatorului care, la rndul su,
este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite 31. n evaluarea
performanelor angajailor, evaluatorii trebuie s evite utilizarea unor standarde diferite pentru
cei cu funcii similare, acest lucru putnd genera o reacie negativ. Aceeai situaie apare i
atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Printre sursele
potenialelor erori care distorsioneaz procesul de evaluare a performanelor, conform teoriei i
practicii manageriale n domeniu, se numr urmtoarele:

1. evaluarea de moment;
2. subiectivismul evaluatorului;
3. efectul sau eroarea halou;
4. efectul criteriului unic;
5. eroarea din indulgen i din severitate;
6. eroarea tendinei centrale;
7. eroarea de contrast;
8. eroarea de similaritate;
9. standardele neclare de performan;
10. motivaie sczut a evaluatorului.

1)Evaluarea de moment. n aprecierea global a salariailor, cel care evalueaz trebuie s

realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi.
Cercetrile efectuate au dus la concluzia c, de regul, evenimentele recente au o influen mai
mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic. Salariaii, simind acest lucru, devin

31 A. Manolescu, op. cit., p. 400

mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast deficien poate
fi limitat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice.

2) Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de eroare se datoreaz sistemului de valori i

prejudecilor celui care evalueaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte
elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Controlul evaluatorilor de ctre
superiori ar putea s elimine aceast deficien.

3) Efectul sau eroarea halou reprezint tendina evaluatorului de a se lsa impresionat

de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de celelalte caracteristici ale acestuia.
Astfel, o caracteristic + sau - a persoanei evaluate poate s le denatureze pe toate celelalte,
modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu. Aa cum afirm specialitii n domeniu,
eroarea sau efectul halou implic evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte de
performan32. Atunci cnd sunt evaluai mai muli angajai, pentru a se evita apariia efectului
halou, este necesar luarea n considerare a unei singure caracteristici a tuturor persoanelor
evaluate i apoi s se treac la evaluarea caracteristicilor urmtoare. Deoarece s-a constatat c
rareori o persoan poate fi evaluat, la acelai nivel, n fiecare din caracteristicile de performan
avute n vedere, s-au elaborat scale de evaluare pe care s se nregistreze gradul n care persoana
corespunde n fiecare din domeniile respective.

Calitate

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Cantitate

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Colaborare

32 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Boston,

Houghton Mifflin Company, 1996, p. 418
 Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Conducere

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Realizarea n termen a lucrrilor

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Figura 7.3 Performana real pe cinci domenii sau dimensiuni

Calitate

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Cantitate

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Colaborare

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Conducere

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

 Realizarea n termen a lucrrilor

Slab Mediu F.bun Slab Mediu F.bun

Figura 7.4 Performana evaluat pe cinci domenii sau dimensiuni

(dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw)

4) Efectul criteriului unic33 apare atunci cnd evaluarea persoanelor se realizeaz pe

baza unui singur criteriu, angajaii fiind tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestuia,
neglijnd ceilali factori relevani ai performanei. Evaluarea performanei are un caracter
complex, care presupune luarea n considerare a diferitelor tipuri de comportament, cum ar fi:

- spontaneitatea i capacitatea de inovaie n raport cu sarcinile formale;

- ndeplinirea sarcinilor, la nivelul postului, dovedind loialitate deplin;
- antrenarea i creterea gradului de participare la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale, etc.
n concluzie, considerarea performanei ca fiind unidimensional i utilizarea unei scale de
evaluare cu o singur dimensiune sunt aspecte complet inadecvate.

5)Eroarea din indulgen i de severitate 34 reprezint erori ce apar atunci cnd

evaluatorii manifest tendina de a evalua toi indivizii fie la un nivel nalt (prea sus), fie la un
nivel sczut (prea jos). ngduina evaluatorului se manifest atunci cnd acesta supraapreciaz
angajaii, acetia primind calificative foarte ridicate, iar severitatea evaluatorului apare atunci
cnd sunt acordate angajailor calificative nefavorabile, sub nivelul performanelor lor, fiind
subapreciai.

O evaluare corect a nivelului performanelor presupune pentru un numr relativ mare de

angajai, o distribuie normal a evalurilor (figura 7.5). Cele dou tipuri de erori se
concretizeaz n evaluri superioare sau inferioare, calificative favorabile sau defavorabile, n

33 C. Manole, op. cit., p. 246

34 Ibidem
supraevaluri sau subevaluri ale performanei. Indulgena i severitatea evaluatorilor apare ca
urmare a faptului c acetia au propriile lor sisteme de valori la care se raporteaz.

100

0 Sczut Nivelul evaluat al performanei nalt

Distribuia normal a performanei

Distribuia rezultat din eroarea indulgenei

Distribuia rezultat din eroarea exigenei

Figura 7.5 Erorile din indulgen i exigen35

(dup C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw)

Potrivit literaturii de specialitate, cele mai frecvente cauze care genereaz erorile de indulgen /
severitate sunt:36

Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor:

preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a

angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaiei;

35 A. Manolescu, op. cit., p. 405

36 C. D. Fisher, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, op. cit., p. 42

 incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza
deosebirile dintre angajai din punctul de vedere al performanelor, ca urmare a
cunotinelor limitate;
dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;
teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa
incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei,
dei aceasta nu este nc important;
frica de represalii;
tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i
care se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire artificial a rezultatelor
evalurii;
lipsa de interes fa de performanele subordonailor;
preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu
performane sczute datorate unor probleme personale (boal, deces etc.).

Cauze care duc la subevaluarea performanelor37:

dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari n faa

subordonailor sau de a demonstra puterea lor;
preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de
a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor;
teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente
le-ar putea afecta autoritatea;
spiritul critic excesiv;
tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori
i la aprecierea performanei celorlali;
ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui angajat,
astfel nct acesta s poat fi concediat;
percepia greit a noiunii de exigen;
dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c acesta
trebuie s prseasc organizaia;

37 C. Manole, op. cit., p. 248

 6)Eroarea tendinei centrale38 apare ca urmare a tendinei unor evaluatori (manageri) de a
evalua cu precdere angajaii (subordonaii) la un nivel de performan medie ntr-o proporie mult
mai mare, dect o justific distribuia normal, evitndu-se standardele extreme (nalte i sczute).
Astfel, rezultatul acestui tip de eroare l constituie distribuia evalurilor performanei grupat la
centru.

100

0 Sczut Nivelul evaluat al performanei nalt

Distribuia normal a performanei

Distribuia rezultat din eroarea tendinei centrale

Figura 7.6 Eroarea tendinei centrale39

Acest tip de eroare creaz imaginea c toi angajaii obin performane la nivel mediu, ceea ce
duce la aa-numita eroare de mediocrizare sau evaluare nivelatoare. Aceast eroare poate fi
prevenit sau chiar estompat printr-o pregtire permanent a evaluatorilor i, prin utilizarea unor
metode specifice de evaluare, cum ar fi, distribuirea forat, aa cum susin specialitii n
domeniu.

38 C. Manole, op. cit., p. 248

39 A. Manolescu, op. cit., p. 408

 7)Eroarea de contrast40 const n tendina evaluatorului de a-i evalua pe ceilali n
contrast cu propria persoan, care devine, implicit, etalon.

Evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis.

Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de
performan. Drept urmare, persoanelor cele mai slab cotate ntr-un grup bun, pot fi mai
performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente,
compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor
obinute la cerinele postului.

8)Eroarea de similaritate presupune acordarea unei atenii speciale acelor caracteristici

sau caliti ale persoanei evaluate care se ntlnesc sau se refer la evaluator. 41 Conform acestei
erori, evaluatorul nu face dect s-i manifeste percepia sa fals despre aprecierea oamenilor, n
general, sau a angajailor, n special.42 Acest tip de eroare este opus erorii de contrast.

9)Standardele neclare de performan reprezint una din problemele poteniale ce poate

aprea n situaia n care nivelul performanei este dificil de definit i nu exist consens referitor
la ceea ce trebuie evaluat. De aceea, se impune dezvoltarea, n cadrul procesului de evaluare, a
unor expresii sau formulri descriptive care s defineasc, ct mai exact fiecare caracteristic a
performanei.43

10)Motivaia sczut a evaluatorului. Dac evaluatorul tie c o evaluare proast poate

afecta viitorul angajatului, evaluatorul ar putea fi reticent n a efectua o evaluare realist. Exist
dovezi c este mai dificil obinerea unor evaluri corecte, cnd recompense importante depind
de aceste rezultate. Evaluarea poate conduce la trei rezultate: angajatul este recompensat, nu este
recompensat sau este sancionat.44 n opinia specialitilor n domeniul resurselor umane, toate

40 C. Manole, op. cit., p. 249

41 S. P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications,

Prentince-Hall, Inc., 1993, p. 578

42 A. Manolescu, op. cit., p. 341

43 C. Manole, op. cit., p. 250

44 Ibidem
sursele generatoare de erori n procesul de evaluare a performanelor pot fi prevenite sau chiar
estompate printr- o serie de modaliti de aciune, ca de exemplu:45

evitarea absolutizrii caracteristicilor legate de performan;

folosirea criteriilor multiple de evaluare;
utilizarea mai multor evaluatori ce au sisteme de valori diferite;
pregtirea evaluatorilor cerin a utilizrii eficiente a sistemelor de evaluri;
practicarea evalurilor selective, n sensul c evaluatorii s fie ct mai aproape
posibil de cei evaluai (din punct de vedere al poziiei organizaiile i al nivelului
ierarhic), pentru a se evita aprecierile n contexte diferite.

7.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale

Varietatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare

a performanelor este destul de mare, ele fiind ntr-o continu dinamic. De asemenea, calitatea
evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se precizeaz
n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legat de performan depinde, n mare
msur, de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare ce are n vedere validitatea
rezultatelor. Aceasta presupune capacitatea de a repeta adevrul i de a realiza determinri
sugestive.46 Validitatea evalurilor, dup opinia lui Martin Fisher47, presupune urmtoarele
probleme:

- percepie slab - neobservarea

- gndire dominat de
anumite dorine
evenimentelor
sau a evenimentelor aa cum
acestea se prezint;
- observarea numai a
situaiilor

45 S. P. Robbins, op. cit. pp. 579-580; D. J. Cherrington, The Management of Human

Resources, Boston, Allyn and Bacon, 1991, pp. 275-276

46 C. Manole, op. cit., p. 251

47 Martin Fisher, Performance Appraisals, Kogan Page, London, 1995, p. 141

 i evenimentelor dorite;
- interpretare slab - interpretarea incorect a
informaiilor;
- proiectare - se raporteaz propriile
erori
la ali oameni.

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane subliniaz numeroase ncercri de a

clasifica metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n funcie de:48

scale de evaluare:
- scale de evaluare grafice;
- scal standardizat;
- scal pe puncte;
- scal de evaluare axat pe comportament;
- scal de observare a comportamentului;
metodele comparative de evaluare a performanei:
- compararea simpl sau ierarhizarea;
- compararea pe perechi;
- compararea prin distribuie forat;
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseul scris;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
managementul prin obiective (evaluarea prin rezultate).
Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de
apreciere a resurselor umane. n SUA, 87% din companii folosesc acest tip de apreciere a
performanelor. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea individualizat a
resurselor umane fa de fiecare caracteristic profesional sau factori de performan dintr-un
set de factori sau caracteristici specifici unui anumit post, spre exemplu: cantitatea, calitatea
muncii, pregtirea profesional sau nivelul de cunotine, iniiativa, comportamentul n munc,
disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri, etc.). n concluzie, elaborarea
scalelor de elaborare presupune, mai nti, stabilirea variabilelor dimensiunilor sau a
caracteristicilor care descriu performana ntr-o profesie i care se bazeaz pe atribuirea unor
calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz

48 A. Manolescu, op. cit., p. 421

separat i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o
mare varietate; n funcie de modalitatea de proiectare exist urmtoarele tipuri:49

- scale grafice de evaluare;

- scal standardizat;
- scal pe puncte;
- scal de evaluare axat pe comportament;
- scal de observare a comportamentului.

Scale grafice de evaluare (vezi manualul)

Metoda este foarte larg rspndit i are aplicabilitate ca urmare a simplitii ei, precum i
datorit faptului c acestea sunt relativ uor de conceput i de utilizat, necesit puin timp pentru
a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. Evaluatorul
apreciaz performana unui angajat pe baza mai multor caracteristici ale performanei, folosind
cte o scal grafic pentru fiecare dintre aceste caracteristici. Aspectele care sunt evaluate se
stabilesc n urma unei analize atente a postului. Fiecare scal ncepe de la nivelul
nesatisfctor i se ncheie cu excelent conform principiului constructiv de baz al acestei
metode, pe un segment de dreapt fiind fixate o serie de repere, calificative sau puncte. Acestea
desemneaz nivelul de performan notate de la 1 la 5 care arat att nivelul cel mai nalt, ct i
cel mai sczut, evaluatorul avnd astfel posibilitatea s poziioneze prin ncadrare ct mai bine
persoana sau caracteristicile evaluate.

Scalele grafice de evaluare prezint mai multe avantaje50, i anume:

sunt relativ uor de folosit i proiectat;

se pot include mai multe dimensiuni a performanei;
scorurile obinute de angajai pot fi comparate;
metoda este foarte agreat de evaluatori.
Pe de alt parte, exist i dezavantaje legate de posibilitatea apariiei unor erori de centralizare, de tip
halou sau tributare subiectivismului evaluatorului, care poate fi mai mult sau mai puin sever la acordarea
punctajelor.

49 A. Manolescu, op. cit., p. 422

50 C. D. Fisher, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, op. cit., p. 432

Scala standardizat51

Acest tip particular de scal de evaluare folosete un set de repere standard, respectiv
persoane, plasate ca exemple pentru comparare. n acest caz, managerul sau evaluatorul compar
personalul evaluat cu persoanele-reper nscrise pe scal (exemplu: Ionescu foarte slab; Cristea
slab; Popescu mediocru; Vasilescu bun; Dumitru foarte bun). Dezavantajul principal al
acestei scale, cunoscut i ca scala de evaluare de la om la om, se refer la gsirea standardelor
potrivite, precum i la faptul c intervalele dintre persoanele ce servesc ca repere nu sunt mereu
egale din punct de vedere al importanei. De asemenea, folosirea numelui unor persoane din
cadrul firmei presupune a-i eticheta pe cei n cauz ntr-un mod nedelicat, ceea ce conduce la
nemulumiri sau la efecte neplcute.

Scala pe puncte

Aceast scal de evaluare este uor de utilizat i cu eficien mai mare. Potrivit principiului
constructiv, evaluatorul marcheaz pe o list de adjective sau atribute numai pe acelea care
definesc sau descriu persoana evaluat.

Lista tipic de evaluare prin adjective sau atribute

Tabelul 7.5

Marcai cu x numai acele atribute sau adjective care definesc sau descriu
persoana evaluat

Prietenos Agresiv Conservator Egoist

Harnic Corupt Serviabil Radical

Retras Tenace Dispreuitor Lent

n vederea notrii unui adjectiv sau atribut favorabil se poate acorda (+1), iar pentru un atribut
nefavorabil se acord (-1) i se obine astfel un scor global sau total pentru persoana evaluat.

51 C. Manole, op. cit., p. 254

Principalul dezavantaj al acestor scale este acela c pun accent deosebit pe factorii de
personalitate i mult mai puin pe aspectele legate de performan, pe modul n care angajatul
ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile la nivelul postului ocupat.

Scala de evaluare axate pe comportament

Aceast metod de evaluare este relativ nou i const n evaluarea continu a

comportamentului existent, legat de un anumit post, pe toat perioada avut n vedere.52 Scalele
de evaluare axate pe comportament (vezi manualul) combin principalele elemente din tehnica
incidentelor critice i din scalele de evaluare grafice. De asemenea, descrierile comportamentale
prezentate n aceste scale reprezint una dintre modalitile de prevenire a tendinelor de
evaluare pe baza caracteristicilor generale de personalitate ce sunt considerate a fi mult mai
subiective.53 Aceste scale subliniaz comportamente clare pe post, observabile i msurabile care sunt
niveluri de performan, i astfel folosesc exemple de comportament pentru fiecare din dimensiunile cele
mai importante ale acestora. Dei implic n procesul de evaluare foarte mult angajai, fiind legate
de post, aceste scale au i dezavantaje, i anume54:

presupune mai mult timp pentru proiectarea scalei respective;

necesit costuri relativ ridicate i un efort uman nsemnat;
nu poate reduce mereu erorile de evaluare;
fiecare post n parte are nevoie de scale de evaluare proprii, ceea ce nu se justific
economic i din punct de vedere al numrului mic de angajai n anumite posturi.

Scala de observare a comportamentului. n vederea conceperii unei astfel de scale, evaluatorii,

specialiti n domeniu, identific grupele de indici comportamentale similare i care alctuiesc
dimensiunile performanei. Un exemplu55 de astfel de scal a fost dat de C. D. Fisher i
colaboratorii si (vezi manualul). Conform exemplului din manual, se consider ca dimensiune a
performanei comunicarea cu subordonaii aceasta fiind alctuit din mai multe incidente
comportamentale. Totodat, se poate observa, n exemplul dat, c fiecrui aspect relevant de
comportament (incident critic) i s-a acordat o frecven de cinci puncte, pe care evaluatorii o
utilizeaz pentru a arta ct de frecvent este implicarea fiecrui angajat supus evalurii ntr-un

52 P. S. Robbins, op. cit., pp. 575-576

53 D. Manolescu, op. cit., p. 428

54 C. Manole, op. cit., p. 256

55 A. Manolescu, op. cit., p. 429

anumit comportament. n concepia lui C. D. Fisher i a colaboratorilor si, acest tip de scale
prezint urmtoarele avantaje:

furnizeaz aspecte mult mai detaliate privind performana, n comparaie cu

scalele de evaluare axate pe comportament;
au la baz o analiz atent a posturilor;
stau la baza asigurrii feedbackului performanei angajailor, etc.

Metode comparative de evaluare a performanei

Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor fa de

performanele altora sau evaluarea acestora, n raport cu performanele obinute. Metodele
comparative impun stabilitatea relativ a angajailor n cadrul organizaiei pentru c au n vedere
performana fiecruia n raport cu ceilali salariai. Compararea performanelor se poate face
n diferite moduri, spre exemplu56:

- compararea simpl sau ierarhizat;

- compararea pe perechi;
- compararea prin distribuie forat.

Compararea simpl sau ierarhizat

Aceast metod de evaluare, cunoscut i sub numele de comparare pe ntregul grup,

presupune elaborarea de ctre evaluatori a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai n sens
descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitii postului.
Procedndu-se astfel, mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este considerat ca
fiind egal, ceea ce nu corespunde situaiei reale. Aceast deficien poate fi nlturat prin
acordarea unui numr de puncte, aferent distanei ntre performanele angajailor. Corectitudinea
unei astfel de ierarhizri poate fi afectat de: valoarea grupului sau colectivului din care face
parte individul a cror performane sunt comparate, subiectivismului evaluatorilor n
poziionarea angajailor, aplicarea unor standarde de performan variabile, etc. Pentru reducerea
unor astfel de influene, compararea simpl poate fi utilizat alturi de alte metode de evaluare.
Evitarea unor situaii n care managerul i-ar considera pe toi salariaii ca fiind excepii sau egali
ca performan, se realizeaz prin efectuarea clasificrii att de managerul direct, ct i de
superiorul acestuia.

56 A. Manolescu, op. cit., p. 430

Compararea pe perechi

Prin aceast metod, evaluatorul compar fiecare angajat cu toi ceilali, stabilind performana
superioar n fiecare pereche de angajai. Modul de lucru const n evaluarea subiecilor n raport
cu o singur nsuire general. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic este dat de numrul
de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai
evaluai poate fi determinat astfel:57

n (n 1)
2
Np =

Np - numrul posibil de perechi de angajai

n - numrul angajailor evaluai

Aceast metod este considerat ca fiind precis i eficient, asigurnd o comparaie direct ntre
angajaii unei anumite perechi. n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mai mare
de angajai poate deveni greoaie sau dificil, pentru c numrul combinaiilor este foarte mare.

Compararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare este aplicabil cnd lotul de subieci cu care

se lucreaz este mare, peste 50 60. n acest caz, evaluatorul este forat s respecte distribuia
gaussian i s ncadreze fiecare angajat n mai multe niveluri sau zone de performan dup o
pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss. Conform curbei gaussiene, orice
grup de indivizi se distribuie
ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss.

Metoda evalurii prin distribuie forat58

Tabelul 7.6

Nivelul performanei Pondere

a

Nivelul 1. Angajatul este sub standardele de performan 10%

Nivelul 2. Angajatul realizeaz standardul de performan, dar 20%

are posibiliti de mbuntire

57 A. Manolescu, op. cit., p. 431

58 C. Manole, op. cit., p. 259

 Nivelul 3. Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al 40%
performanei

Nivelul 4. Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al 20%

performanei

Nivelul 5. Angajatul dovedete o performan remarcabil 10%

Metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai aproape de
distribuia normal, mai ales n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o
calificare mai sczut.

Tehnica incidentelor critice. Metoda are aplicabilitate prin aceea c reuete s se concentreze
asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficient sau
neeficient a sarcinilor de munc.Tehnica presupune trei etape distincte:

- colectarea incidentelor critice;

- clasarea incidentelor, clasificarea lor;
- constituirea listei sau inventarului de comportamente.
n opinia specialitilor59, prin incidente critice se nelege:

aspecte relevante, observabile i msurabile ale comportamentului efectiv al celui

evaluat;
cazuri extreme de comportament, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente
ce au consecine previzibile;
exprim obiective, intenii clare;
li se pot analiza cauzele care le-au generat, ct i efectele lor pozitive sau
negative.

Metoda listelor de verificare sau control const n ntocmirea unui grupaj de caracteristici
sau de cerine comportamentale care revin titularului unui post. Persoana evaluat, adic
deintorul postului, este comparat cu fiecare cerin, considerare, aprecieri care sunt solicitate
n activitatea sa. Astfel, listele de verificare se elaboreaz pentru ca cerinele s corespund
anumitor valori care s permit identificarea variabilelor performanei. Posibilitatea de folosire a
listelor de verificare sunt limite, pentru c nu n toate cazurile situaia este apreciat corect, iar

59 A. Manolescu, op. cit., p. 422

cerinele pot avea interpretri diferite pentru evaluatori sau poate s apar o dispersie mare a
aprecierilor.

Eseul scris reprezint una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o relatare
scris, de ctre evaluator, a potenialului sau a performanelor unui angajat (puncte forte, puncte
slabe, sugestii de mbuntire a performanei, etc.). Pentru c este o form de evaluare liber
aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului, ns de abilitatea
acestuia de a surprinde elementele eseniale sau aspectele relevante pentru obinerea
performanei depinde calitatea evalurilor.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan sunt teste ce pot fi folosite alturi
cu celelalte metode i tehnici de evaluare a performanelor n situaia de apreciere a posibilitilor
de promovare a personalului sau de identificare a necesitilor de perfecionare a acestuia, dei se
vorbete n literatura de specialitate de mania testelor.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate este o metod care accentueaz
necesitatea evalurii performanelor fa de rezultatele obinute. Managementul prin obiective
(M.P.O.) este o metod de evaluare larg cunoscut, care accentueaz necesitatea evalurii
performanelor individuale i sporirea motivrii salariailor. Pentru a fi eficient, metoda nu
trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce
trebuie s fac i cum s procedeze. De asemenea, ca urmare a naturii unor obiective pe termen
scurt, nii managerii sunt tentai s opteze pentru rezultate rapide, fr a se gndi la viitor sau la
realizarea programelor pe termen scurt i lung. Cerina ca M.P.O. s accentueze necesitatea
evalurii performanei individuale fa de nivelul realizrii obiectivelor prestabilite a fost ns
exagerat, ceea ce a dus la eforturi deosebite sau relativ mari, n vederea cuantificrii i a ceea ce
este mai puin cuantificabil, precum i la neglijarea unor obiective calitative, cum ar fi:
creativitatea, n curgerea lucrului n echip, dezvoltarea angajailor. Filosofia managementului
prin obiective a fost iniiat de P. Drucker i dezvoltat ulterior de D. McGregor, ea accentund
necesitatea evalurii performanei n raport cu sarcinile observabile, msurabile sau cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite. Procesul managementului prin obiective presupune paii
urmtori:60

a) stabilirea anticipat de ctre subordonai i superiorii acestora a unor obiective

riguros cuantificate, ce trebuie efectuate n cursul unei perioade de timp variabile, n
raport de domeniul de referin;

60 A. Manolescu, op. cit., p. 436

b) urmrirea permanent sau revizuirea periodic de ctre superiori a realizrii
obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii pot s decid
modalitile de ndeplinire a lor;
c) evaluarea de ctre superiori i subordonaii lor a ndeplinirii obiectivelor
stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat fixa mpreun obiective noi.
Spre exemplu61, obiectivele au n vedere diferite aspecte, cum ar fi: vei depune raportul
vnzrilor pn cel trziu a treia zi lucrtoare a fiecrei luni, vei obine comenzi de cel puin
cinci clieni noi pe lun, vei menine cheltuielile de salarizare la cel mult 10% din volumul
vnzrilor, vei realiza un beneficiu de minimum 5%, vei angaja titulari pe posturile vacante n
maxim 30 de zile, etc. Avantajele managementului prin obiective sunt urmtoarele:62

ncurajeaz creativitatea i noul pentru c angajaii au libertatea de a decide cu

privire la modul de ndeplinire a obiectivelor;

obiectivele nlocuiesc dificultile de observare ale caracteristicilor subiective,

care sunt utilizate n alte evaluri, fiind uor de observat i msurat;

permite asumarea responsabilitii i participarea angajailor la procesul de

stabilire a obiectivelor i a planurilor de aciune pentru ndeplinirea lor;

poate rezulta un avantaj al coordonrii, pentru c managerii de la nivelurile

ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la nivelul ierarhic
inferior, iar acest efect n cascad poate ajuta la coordonarea activitilor desfurate
n organizaie.

7.6 Eficacitatea metodelor de evaluare a performanelor

n proiectarea, implementarea i monitorizarea sistemelor de evaluare a performanei

responsabilii compartimentului de resurse umane ar trebui s-i focalizeze eforturile n dou
direcii principale:63

- ndeplinirea obiectivelor organizaiei i pe cele ale angajailor;

- minimizarea vulnerabilitii organizaiei n faa posibilelor litigii iniiate de ctre
angajai.
61 C. Manole, op. cit., p. 261

62 C. D. Fisher i colab., op. cit., p. 441

63 C. Manole, op. cit., p. 262

Un sistem de evaluare a performanei eficient va lua n considerare ambele direcii n mod
simultan. El va fi integrat ntr-un sistem managerial mai larg care pune accent pe stabilirea
obiectivelor, a feedbackului, pe implicarea angajailor i pe sistemul de recompense. Pentru a
face acest lucru, sistemul de evaluare a performanei trebuie s se bazeze pe analiza postului.

Standardele de performan legate de post asigur ndeplinirea obiectivelor de performan ale

organizaiilor, a ateptrilor salariailor i minimizarea vulnerabilitii organizaiei, n afara
litigiilor. Pentru a atinge aceste scopuri, organizaia trebuie s obin date referitoare la
performana de ansamblu a individului i trebuie s aib un sistem de evaluare care s permit
identificarea punctelor forte i slabe ale angajatului pe categorii de performan specifice.

Pentru a aprecia eficacitatea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie abordate mai multe
aspecte legate de64:

randament;
obiectivele managementului randamentului;
ciclul de gestionare a randamentului;
rolul evaluatorului randamentului.

Randamentul depinde de un grup de factori, care ntr-o mai mare msur sunt sub controlul
salariatului, unii sub denumire de performan, i de un al doilea grup de factori care nu sunt sub
controlul direct al salariatului. Pentru a putea fi capabil de performan, salariatul trebuie s fie
competent, motivat i s cunoasc ceea ce se cere de la el. Un om performant, care
ndeplinete cele trei condiii de mai sus nu va putea da un randament corespunztor dac nu are
i resursele materiale necesare cum ar fi utilaje, materiile prime adecvate, echipamente i un
mediu de lucru corespunztor.

Resurse
Competen

Motivaie Performan Randament

Mediu Claritate

Randamentul este contribuia, absolut sau raportat la alii, a unui salariat sau grup de salariai
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Performanele angajailor, care conduc la atingerea

64 C. Manole, op. cit., p. 263

randamentului individual sunt strns legate de comportamentul lor. Evaluarea comportamentului
este procesul de observare, identificare, msurare i dezvoltare a comportamentului uman ntr-o
organizaiei65:

Observarea i identificarea reprezint procesul de selecie a informaiilor care trebuie

examinate i de cercetare atent a comportamentului, pentru o munc dat;

Msurarea este compararea informaiilor despre comportamentul celui examinat cu

un set de ateptri personale sau ale organizaiei, pentru fiecare munc dat;

Dezvoltarea nseamn mbuntirea performanei n timp. Orice sistem de evaluare

trebuie s conin mecanismele pentru comunicarea ateptrilor i a procesului de
msurare ctre persoanele evaluate.

Obiectivele managementului randamentului

Sistemele de management ale randamentului aplicate n cadrul organizaiilor au mai multe tipuri
de obiective, unele legate de randamentul n sine, ca urmare a importanei acestuia pentru
ndeplinirea planului de afaceri, altele legate de crearea premiselor pentru funcionarea altor
sisteme de management al resurselor umane. Obiectivele sistemelor de administrare a
randamentului nu trebuie confundate cu cele legate de mbuntirea randamentului.

Obiectivele sistemelor de administrare a randamentului pot fi grupate n trei categorii

astfel66:

- obiective administrative, cum sunt: remunerarea, mutarea, retrogradarea, promovarea,

concedierea, determinarea necesitilor de formare, administrarea potenialului de
nlocuire, planificarea resurselor umane, administrarea planurilor de carier, etc.;
- obiective de comunicare, precum motivaia, feedbackul, crearea unui climat adecvat,
obinerea satisfaciei n munc, ridicarea moralului angajailor;
- obiective de mbuntire a randamentului.

Ciclul de gestionare a randamentului

Baza ciclurilor anuale de evaluare reprezint sistemul formal de management al

randamentului. Un astfel de ciclu cuprinde stabilirea iniial a obiectivelor de randament care
65 Ibidem

66 C. Manole, op. cit., p. 264

trebuie realizate, de fiecare salariat, una sau recomandabil mai multe etape intermediare de
urmrire a evoluiei randamentului i verificarea ndeplinirii obiectivelor la sfritul perioadei.
Rolul acestor etape este de a da posibilitatea managerului i salariatului s aduc mbuntiri
randamentului ntr-un timp util sau s poat fi ajustate eventual obiectivele de randament la
condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va cunoate, cum s
acioneze nainte de a fi prea trziu asupra consecinelor care le poate avea randamentul propriu
asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el. n opinia specialitilor, un
ciclu de evaluare presupune urmtoarele etape67:

1. stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv care urmrete revizuirea

obiectivelor organizaiei, fixarea obiectivelor i prioritilor individuale, stabilirea
datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului;
2. controlul i urmrirea randamentului au n vedere actualizarea obiectivelor
i prioritilor individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament,
introducerea activitilor colective. n funcie de condiiile din organizaie, aceast faz
se poate repeta pe patru subcicluri, o dat sau de mai multe ori;
3. etapa final cont n evaluarea randamentului i elaborarea planurilor de
dezvoltare. Evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului se face n
cadrul unei discuii ntre manager i salariat, prin trecerea n revist a ateptrilor i
rezultatelor obinute, a punctelor tari i a celor slabe. Pe baza evalurii se realizeaz
planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea, pentru perioada
urmtoare.
Rolul evaluatorilor

Din punct de vedere teoretic, evaluatorul randamentului trebuie s fie persoana care tie cel mai
corect modul n care angajatul se achit de sarcinile lui, care-l poate observa i care cunoate
criteriile de evaluare a randamentului. Evaluatorii pot fi superiorul imediat, colegii, subordonaii
sau evaluatul nsui. Se poate apela, pentru reprezentani sau pentru anumii cercettori, la un
comitet de evaluare din exterior, care s fie n msur s aprecieze randamentul. Practic,
evaluarea randamentului se realizeaz, deseori, de superiorul imediat care rmne implicat n
operaie, chiar i atunci cnd evaluarea este efectuat de altcineva. n cazul evalurii
randamentului cu scopul remunerrii dup merit, nu este adecvat evaluarea fcut de ctre
salariatul nsui, nici cea realizat de ctre colegi. Numai n cazul determinrii necesitilor de
formare se pot folosi asemenea evaluatori. Atunci cnd evaluarea este efectuat de ctre
superiorul imediat aceasta nu este suficient pentru o remunerare dup merit, innd cont de
influenele prin generozitate sau severitate excesiv, respectiv se impun evalurile fcute de efi
diferii. Evaluarea trebuie revzut i corectat de un superior pentru a se evita problemele de
inechitate.
67 C. Manole, op. cit., p. 265
 Evaluarea realizat de ctre subordonaii direci, cunoscut i sub denumirea de
evaluare ascendent sau orientat de jos n sus, este, n ultim instan, un caz particular al unui
proces general de comunicare care, poate genera diferite efecte comportamentale i de atitudine.
Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de eficient pentru c
angajaii cunosc, de obicei, ct de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere,
organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite
evidenierea att a situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, ct i a managerilor
incompeteni. Folosirea acesteia oblig managerii s acorde mai mare atenie relaiilor cu
subordonaii. Exist ns i riscul excesului de bunvoin din partea acestora, pentru a nu-i
atrage critici prea multe din partea subordonailor. La polul opus se situeaz managerii care
reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre subalterni. Pentru aplicarea acestei evaluri
n organizaii este nevoie de o pregtire prealabil a tuturor angajailor, pentru nelegerea corect
i acceptarea ei ca atare.

Unele organizaii ngduie angajailor s-i evalueze propria performan

(autoevaluare), dar oferirea acestei oportuniti angajailor poate ridica unele probleme unii
angajai prefer s fie evaluai de ctre supervizorii lor, n timp ce alii se supraevalueaz sau
subevalueaz. Din cauza acestor probleme, este indicat combinarea autoevalurilor cu
evalurile fcute de ctre supervizor. Cea mai bun modalitate pentru a face acest lucru este
aceea de a permite supervizorului i subordonatului s completeze fia de evaluare independent
i apoi s se ntlneasc n timpul unui interviu-feedback pentru a compara evalurile.

Evalurile colegilor de munc sunt folosite uneori pentru a-l ajuta pe supervizor s
ordoneze performana angajailor dintr-un grup. Acestea s-au dovedit a fi mai de ncredere dect
ordonrile supervizorului, dar difer n egal msur de estimrile acestuia, iar validitatea i
acurateea sunt necunoscute. De multe ori, la nivel organizaional, sunt utilizai evaluatorii dintr-un
centru de evaluare i chiar clienii organizaiei, pentru a participa la evaluarea performanelor
angajailor. Astfel, utilizarea unor surse multiple de evaluare sporete acurateea procesului i
crete posibilitatea obinerii unei imagini comprehensive a contribuiei globale a angajatului la
realizarea obiectivelor organizaionale.