Funciile procesului de

conducere
 Funcia de prevedere
Funcia de previziune este considerat ca
fiind cea mai important funcie a
procesului de conducere, ea anticipeaz
evoluia condiiilor n care se va afla
sistemul condus, precum i, starea,
comportarea i funcionarea acestuia.

Funcia rspunde la ntrebarea ce trebuie

i ce se poate realiza?, n anumite
condiii.
 Definiie

Funcia de prevedere const n ansamblul

de procedee desfurate de conducerea
instituiilor, autoritilor i ntreprinderilor
publice prin care se determin direciile de
evoluie viitoare i obiectivele acestora i
se identific diferite posibiliti de
acionare n vederea realizrii obiectivelor.
 Cerine ce trebuie asigurate pentru
exercitarea funciei de prevedere:
dezvoltarea i perfecionarea continu a aptitudinilor
i pregtirii conductorilor;
aprecierea obiectiv a prezentului;
prognozarea corect a viitorului;
organizarea bun a sistemului informaional;
corelarea cu celelalte funcii ale conducerii;
crearea unui climat prospectiv la toate nivelurile
structurale;
folosirea eficient a specialitilor;
modul de exercitare al acesteia de ctre managerii de
la toate nivelurile.
 Funcia de previziune presupune:

- identificarea tendinelor existente;

- prefigurarea proceselor i
fenomenelor ce vor avea loc;

- stabilirea obiectivelor de realizat n

viitor i resursele necesare.
Formele de concretizare a previziunii:

prognoza,
planificarea,
programarea.
 Prognoza

reprezint evaluarea probabil efectuat

pe baz tiinific a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale
unui domeniu de activitate, pentru o
perioad delimitat de orizontul de timp
ales.
 Prognoza furnizeaz factorilor de decizie
soluii (alternative, variante) cu caracter
strategic, reprezentnd ci posibile de urmat
fr a avea un caracter imperativ.

Ea constituie un instrument de cunoatere i

investigaie, de prefigurare a viitorului al
tiinei, tehnologiei);
 obiectivul de referin (producie, consum,
costuri);
sfera de cuprindere (macroeconomic, teritorial,
regional);
gradul de agregare (numrul subdomeniilor sau
componentelor analizate n prognoza unei
activiti, mono sau multisectorial, mono sau
multifactorial);
orizontul ales:
- de lung perspectiv (10 30 ani)
- pe termen mediu (5 10 ani)
- pe termen scurt (1 5 ani)
 Cerine asigurate de prognoz:
formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;
efectuarea analizei respective a fenomenelor i proceselor
la care se refer prognoza, n scopul stabilirii corelaiilor
existente n trecut i a factorilor generatori de schimbri;
evidenierea contribuiei progresului tehnic la evoluia
viitoare a fenomenelor i proceselor la care se refer;
asigurarea echilibrului dinamic permanent ntre obiectivele
de evoluie i nivelul resurselor materiale i umane;
efectuarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i
proceselor urmrite n mod global, complet i multilateral,
evideniindu-se determinrile i implicaiile economice,
sociale, tehnologice, organizatorice, ecologice precum i la
diferite niveluri de abordare naional, final, local.
 Clasificarea prognozelor se realizeaz n
funcie de:

domeniul prognozat: economice, tehnologice,

sociale;
sfera de cuprindere: macroeconomice, zonale,
sectoriale, pentru grupe de produse sau produse,
pentru probleme complexe (pregtirea cadrelor,
cercetarea tiinific, resursele disponibile i
exploatarea acestora, amenajarea teritoriului);
orizontul de timp;
 Gradul de siguran al prognozei
variaz n funcie de elemente de
tipul: orizontul de timp, metodologia
utilizat, sfera de cuprindere i se
exprim prin indicatori, cum sunt:
abaterea medie, abaterea medie
ptratic, coeficientul de determinare.
 Planificarea

reprezint stabilirea i fundamentarea, pe

baza studiilor special ntocmite i a
analizelor efectuate, a obiectivelor i
sarcinilor de realizare a acestora, precum i a
resurselor necesare pe o perioad
determinat, corespunztoare caracterului
planului stabilit (lunar, trimestrial, anual) n
vederea asigurrii premiselor indispensabile
atingerii obiectivelor finale.
 Etapele planificrii:
1) contientizarea oportunitilor innd seama de
pia, competiie, cerere, ofert, atu-uri proprii,
slbiciuni proprii;
2)stabilirea obiectivelor: niveluri, aciuni, termene;
3) evaluarea premiselor: determinarea mediului
intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate
planurile;
4) compararea alternativelor n lumina scopurilor
urmrite;
5) alegerea unei alternative;
6) formularea planurilor de sprijin;
7) stabilirea bugetelor asigur numerizarea
planului.
 Perioada de planificare variaz n
funcie de:

dimensiunea organizaiei;
domeniul de referin;
scopurile urmrite.
 Pentru reuita activitii de planificare
trebuie respectate urmtoarele principii:
principiul factorului limitator esena lurii
deciziilor. Cheia lurii unei decizii este rezolvarea
problemei pus de alternative, dac este posibil
prin depistarea i rezolvarea factorilor limitatori;

principiul angajamentului planificarea logic

acoper o perioad de timp n viitor necesar
pentru a prevedea att ct se poate de bine
ndeplinirea angajamentelor pe care le implic o
decizie luat astzi;
 principiul flexibilitii cu ct planurile sunt
mai flexibile, cu att este mai mic pericolul
unor pierderi provocate de evenimente
neateptate. Costul flexibilitii trebuie cntrit
fa de riscurile implicate de angajamente
viitoare;

principiul schimbrii dirijate cu ct se iau

mai multe decizii de planificare pentru viitor,
cu att este mai important ca managerii s
verifice periodic aciunile i ateptrile i s
refac planurile dup cum apare necesar pentru
a menine cursul spre realizarea obiectivului.
Cauze care determin caracterul ineficient
al planificrii:
lipsa angajrii efective n planificare;
confundarea studiilor de planificare cu planurile;
incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii
corespunztoare;
lipsa claritii scopurilor i obiectivelor;
ncrederea excesiv n experien;
lipsa sprijinului din partea conducerii top manager;
lipsa delegrii clare;
lipsa tehnicilor adecvate de control i a informailor
necesare;
rezistena la schimbri.
Cerinele unui sistem de planificare efectiv:
planificarea trebuie s porneasc de la vrf;
planificarea trebuie organizat;
demersul de planificare trebuie clar definit i
riguros respectat;
obiectivele, premisele, strategiile i politicile
trebuie comunicate clar, fr ambiguiti;
managerii trebuie s participe la aciunile de
planificare;
planificarea presupune contientizare i
acceptarea schimbrilor.
 Programarea

reprezint repartizarea i ierarhizarea

obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp
(perioade calendaristice operative luni,
decade, sptmni) i n spaiu (secii, ateliere,
echipe de lucru) precum i coordonarea
activitilor ce concur la executarea
programelor stabilite.
 Funcia de organizare
Funcia de organizare se definete prin totalitatea
aciunilor ntreprinse n vederea realizrii
misiunii organizaiei, a obiectivelor generale i
specifice acesteia prin utilizarea cu maxim de
eficien a mijloacelor i resurselor organizaiei.
 Funcia de organizare rspunde la ntrebrile:
cine realizeaz obiectivele? i cum sunt realizate
obiectivele?

Organizarea nseamn crearea structurii

materiale i umane a ntreprinderii.

Organizarea este procesul operaional prin care

se delimiteaz atribuiunile i rspunderea
fiecrei persoane/compartiment, precum i a
relaiilor dintre ele, pentru realizarea unui scop
social, economic sau de alt natur.
 Organizarea este partea vizibil a procesului
de conducere. Ea se materializeaz prin
dimensiunile formal i informal, dimensiuni
ce constau n stabilirea obiectivelor,
organizarea structural i definirea nivelurilor
ierarhice i a tipologiei relaionale interne
organizaiei.
 Organizaiile sunt sisteme socio-umane complexe,
deschise, cu o cultur organizaional, cu un nivel
comportamental individual al membrilor si, cu un
subsistem relaional intern propriu, cu scopuri, mijloace
i rezultate, raportate la un model de valori.

Organizaia ca sistem cuprinde subsistemele

decizional, operaional i informaional, subsisteme ce
se suprapun pe structura organizatoric a organizaiei.
 Structura organizatoric

= ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice i al relaiilor dintre acestea,
astfel constituite i reglementate nct s
asigure premisele organizatorice necesare
obinerii performanelor dorite.
 Principiile de proiectare sau reproiectare
a structurii organizatorice
principiul obiectivului: organizaia, n ansamblu, i fiecare
din componentele ei, trebuie s serveasc realizrii
scopului i, respectiv, obiectivelor generale;

principiul specializrii: activitile fiecrui membru al

organizaiei s fie, pe ct posibil, restrnse pentru a
contribui la efectuarea unei singure funcii (de conducere
sau de execuie);

principiul coordonrii: scopul specific al organizrii

structurale, care este deosebit fa de cel al organizaiei,
este de a facilita coordonaea i de a realiza unitatea
efortului membrilor organizaiei;
 principiul autoritii: orice individ, grup sau
compartiment trebuie subordonat unei autoriti
ierarhice. Se evideniaz astfel o linie clar a
autoritii pentru fiecare component a structurii
organizatorice

principiul responsabilitii: responsabilitatea

superiorului este absolut fa de actele
subordonatului (subordonailor);

principiul definirii: coninutul fiecrui post

sarcinile, autoritatea, i responsabilitatea, ca i
relaiile cu alte posturi trebuie clar definite n
scris i aduse la cunotina titularului;
 principiul corespondenei: pentru fiecare post trebuie s
existe o concordan ntre sarcini, autoritate i
responsabilitate;

principiul limitei de control: nici o persoan nu trebuie s

controleze mai mult de 5, maxim 6 subordonai a cror
activitate se afl n relaii de interdependen;

principiul echilibrului: diversele componente ale structurii

trebuie proiectate i meninute n echilibru;

principiul continuitii: reorganizarea trebuie s fie un

proces continu prin care se asigur adaptarea organizaiei
la cerinele mediului extern.
 Elemente structurale
Pentru a nelege structura unei organizaii,
precum i aciunile i deciziile manageriale
care o creeaz este necesar s fie luate n
consideraie patru elemente care o definesc:
- specificaiile postului;
- principiile departamentrii;
- ponderea ierarhic (aria de control);
- delegarea de autoritate.
 Postul
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric ce poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat al societii comerciale sau
regiei de stat.

Componentele postului:
- sarcina
- responsabilitatea
 Sarcina este un proces de munc simplu sau o
component de baz a unui proces de munc
complex, care prezint autonomie
operaional, fiind efectuat, de regul, de o
singur persoan. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului,
la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate
schimbrile calitative ce impun modificri n
structura organizatoric.
 Responsabilitatea este i ea o component
organizatoric a postului; reprezint obligaia
ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a
efecturii sarcinilor aferente. Ea concretizeaz
atitudinea ocupantului de post fa de modul
de realizare a sarcinilor i obiectivelor
individuale.
 Funcia

Totalitatea posturilor care prezint aceleai

caracteristici principale formeaz o funcie.

n funcie de natura i amploarea obiectivelor,

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
se deosebsc dou tipuri principale de funcii:
de conducere i de execuie.
 Funcia de conducere are ca i caracteristic o sfer mai larg de competene i
responsabiliti ce se refer la obiectivele colectivului condus, rezultnd sarcini
de previziune, organizare etc. a activitii altor persoane. Funciilor de
conducere sau manageriale le sunt specifice atributele de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare i evaluare-control ce se reflect n luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane.

Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora

le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate
neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi; aici se
regsesc sarcini, competene i responsabiliti a cror desfaurare implic
transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
 Compartimentul
Compartimentul este componenta rezultat din
agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau
complementar.
Se definete ca ansamblul persoanelor care
desfaoar activiti omogene i/sau
complementare care contribuie la realizarea
acelorai obiective derivate i subordonate
nemijlocit aceluiai manager.
 Relaiile organizaionale
Relaiile organizaionale sunt alctuite din
ansamblul legturilor care se stabilesc ntre
componentele structurii, instituite prin
reglementri oficiale.
n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de
natura i modul de manifestare a competenelor
i responsabilitilor, relaiile organizaionale se
pot mpri n trei categorii: relaii de autoritate,
de cooperare i de control.
 Trei tipuri de relaii de autoritate:
Relaiile ierarhice prin care se stabilesc
raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor de conducere (manageriale) i
cei ai posturilor de execuie sau manageriale
situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurndu-
se unitatea de aciune a organizaiei.
n virtutea lor, organizaia poate fi reprezentat
sub forma unei piramide ierarhice a carei
nalime este variabil n funcie de densitatea
relaiilor ierarhice.
 Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou
compartimente de munc, dintre care unul are
are asupra celuilalt autoritatea funcional,
concretizt prin transmiterea de regulamente,
indicaii, proceduri, situaii, prescripii etc. din
domeniul su de specialitate.
Relatiile funcionale reprezint modalitatea
prin intermediul creia serviciile i birourile
funcionale influeneaz activitatea altor
compartimente.
 Relaiile de stat major iau natere ca urmare a
delegrii sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de management de nivel
superior unor persoane sau colective n
vederea soluionrii unor probleme complexe
ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
 Relaiile de cooperare

se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel

ierarhic, dar n compartimente diferite, ca
urmare a necesitii de a realiza n comun
unele sarcini sau aciuni complexe.
 Relaiile de control

Apar ntre organismele specializate i care

dein atribuii n efectuarea controlului i
celelalte subdiviziuni organizaionale ale
instituiei.
 Relaiile de reprezentare

se stabilesc ntre managerii de nivel superior

sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i
reprezentanii unor organizaii profesionale,
sindicale din organizaie ori persoane fizice i
juridice din afara acesteia.
 Ponderea ierarhic

Ponderea ierarhic reprezint numrul de

persoane aflate n subordonarea direct a unui
manager.
 Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul
subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeai distan fa de managementul
de vrf al organizaiei.

Factorii de influen ai numrului de niveluri

ierarhice sunt: dimensiunea organizaiei, diversitatea
activitii i a atribuiilor, factori cu influen direct
proporional asupra numrului de niveluri ierarhice;
competena managerilor care influeneaz invers
proporional numrul nivelurilor ierarhice.
 Linia ierarhic / de comand
Linia ierarhic / de comand este o linie de autoritate
nentrerupt, care se manifest de la vrful organizaiei pn
la nivelurile inferioare, de baz ale acesteia separnd
funciile de conducere de cele de conducere.

Linia de comand nu poate exista fr conceptele de

autoritate (care se refer la autoritatea oficial obinut prin
poziia managerial ocupat) i de unitate de comand
(conform creia un subordonat trebuie s aib numai un
superior fa de care este direct rspunztor).
 Organigrama
Organigrama nu este dect traducerea formal
(n general scris i reprezentat sub forma de
schem) a opiunilor de repartizare a autoritii
i a responsabiliilor n cadrul unei
organizaii, a unei administraii sau a ntregii
entiti administrate
Organigrama reprezint o descriere grafic a
structurii de organizare.
 Coninutul organigramei este dat n special de
prezentarea funciilor de conducere, a
compartimentelor.

Organigrama evideniaz numrul maxim de

posturi pentru fiecare funcie i departament,
gradul de ncrcare a diferitelor funcii de
conducere, numrul liniilor de subordonare,
relaiile ntre funcii i departamente.
 Tipuri de organigrame

funcionale (cuprind funciile

managementului);

divizionale (cuprind segmente strategice

grupate pe servicii);

matriceale (o mpletire ntre funcii i

segmente strategice, la care se integreaz i
alte criterii).
 Statutul de organizare i funcionare al organizaiei
sau instituiei din sectorul public. Statutul statueaz
obiectivele, drepturile i obligaiile organizaiei,
modul cum funcioneaz i se perpetueaz etc.

Regulamentul de ordine interioar stabilete regulile

comune pe care angajaii trebuie s le respecte
pentru ca organizaia s i poat ndeplini misiunea
i s i se ating scopul.

Fia postului definete suma atribuiunilor i

competenelor ocupanilor posturilor la care se
refer.
 Funcia de antrenare i declanarea
aciunii

este procesul de capacitare prin motivare, de

ctre conductori a colaboratorilor si, de a
participa la realizarea obiectivelor
previzionate.
Funcia de antrenare i declanare a aciunii
Cerine ce trebuiesc ndeplinite:

antrenarea i motivarea ct mai ridicat a personalului n

subordine;
claritatea i concizia formulrii dispoziiilor, logica
argumentrii n prezentarea variantei optime de aciune;
echilibrarea rspunderii cu autoritatea ncredinat;
realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor;
acordarea unei largi iniiative de aciune, n contextul unor
proceduri prestabilite;
realizarea unui sistem informaional corespunztor;
adaptarea stilului i metodelor de conducere la natura i
specificul fiecrei situaii.
 n sectorul public, exist multiple prghii
pentru motivare, cum sunt: cele egocentrice,
aprecierea, interesul material personal,
implicarea n munc, emulaia, i cele
exocentrice, mndria de apartenen la
instituia respectiv, ideologia.
 A. Aprecierea

Aprecierea este, nainte de toate, o stare de spirit i un

comportament. nseamn atenie orientat spre colaborator, spre
persoana sa, spre munca sa.
Ea este compus din lucruri simple:
-Politee, bine neles: s spui bun ziua, la revedere; s te
interesezi de sntatea persoanei respective; s stabileti o relaie
nainte de a te scufunda n dosare;
- Ascultare: s creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie
individual, fie colectiv;
- Micile gesturi: s tii s acorzi mulumiri cnd o persoan
face eforturi pentru a te ajuta; s faci cadouri (aniversare,
srbtoare, cstorie), s fii binevoitor, fr a intra ns n viaa
particular a oamenilor;
 - Atenia acordat muncii: s faci un feedback al
muncii, s spui ce s-a fcut, de ce i la ce a
folosit; s evii s ceri mereu terminarea unei
lucrri ntr-un timp foarte scurt, anulnd astfel
celelalte lucrri, ca i cum efortul depus nu ar mai
conta;

- Felicitri i critici: n Frana nu exist aceast

tradiie anglo-saxon de a pune n valoare
persoana, nici de a-i spune ce nu merge pe msur
ce problemele apar. n Frana, orice critic poate
lua proporii nemsurate;

- Informare: evenimente noi, rezultatele echipei,

schimbri de procedur sau de persoane.
 B. Interesul material personal
C. Implicarea n munc
Responsabilitatea fiecrui conductor este
de a crea condiiile implicrii n munc prin
responsabilizarea colaboratorilor i prin
coninutul motivant al muncii.
D. Emulaia
E. Mndria de a aparine unei instituii
 Funcia de coordonare

const n corelarea, sincronizarea (n timp i

spaiu) a diverselor activiti desfurate de
personalul n subordine.
 Cerine ce trebuie ndeplinite

perfecionarea stilului i metodelor cadrelor de

conducere;
integrarea aciunilor de coordonare declanate
la toate nivelurile;
stimularea continu a iniiativei i spiritului de
colaborare;
repartizarea echitabil a sarcinilor i
echilibrarea acestora n funcie de evoluia
fenomenelor.
 Funcia de control-reglare

A. nchide ciclul de conducere

B. scopul: urmrete defurarea activitilor i
realizarea obiectivelor n conformitate cu
modalitile i nivelele prestabilite.
 Cerine ce trebuiesc ndeplinite
finalizarea clar i cuantificat a obiectivelor i abaterilor;
repartizarea distinct, clar i echitabil a sarcinilor i
responsabilitilor;
asigurarea unei bune evidene i circulaii a informaiilor
principale de caracterizare a fenomenelor;
adaptarea aciunilor de control la specificul activitilor
conduse;
mbinarea formelor de control indirect cu cele directe la
faa locului;
practicarea principiului excepiei n analiza i prelucrarea
informaiilor;
proiectarea unui sistem de tablouri de bord bine structurat.
 Etape
stabilirea obiectivelor controlului i programarea;
determinarea nivelelor de performan ce pot fi
msurate;
proiectarea sistemului de control
pregtirea personalului;
verificarea i msurarea diferiilor parametrii fa
de limitele prestabilite;
interpretarea critic a abaterilor (amploarea,
natura lor);
realizarea unor aciuni de reglaj, corectare, pe
baza informaiilor care circul n sistemul dat.