Managementul schimbrii

Abordri ale scimbrii

Schimbarea este legea vieii. Aceia care privesc numai la trecut sau la prezent, n
mod sigur vor pierde viitorul".
John F. Kennedy
Ce este schimbarea ?
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare, o trecere de la o
stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul.
Schimbarea social const n trecerea unui sistem social sau a unei componente a
acestuia de la o stare la alt stare diferit calitativ i/sau cantitativ.
De ce avem nevoie pentru schimbare?
Perceperea clar i profund a necesitii de schimbare de ctre managerii
instituiilor superioare de nvmnt este indispensabil procesului schimbrii.
Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie
susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de
ctre personalul instituiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.

nelegerea nevoii de schimbare presupune

cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu
structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau
mai trziu, la situaii critice pentru instituia respectiv
Treptele schimbrii
Treapta 1: Ignorana. Nu se simte nici o direcie unitar sau ordine a
prioritilor n rndurile adepilor. Ei sunt "n ntuneric".
Treapta 2: Informare. Oamenii primesc informaii generale. La nceput, ideea
de schimbare nu este mbriat.
Treptele schimbrii
Treapta 3: Rspndire. Ptrunderea
noilor idei n starea de lucruri existent poate da natere confruntrii cu apatia,
prejudecile i tradiia. Tendina general este concentrarea asupra problemelor
care pot surveni.
Treapta 4: Schimbarea individual. "Primii adepi" ncep s vad avantajele
schimbrii propuse i le nsuesc. Convingerile personale nlocuiesc sentimentul de
automulumire.
Treapta 5: Schimbrile organizatorice. Se iau n discuie dou aspecte ale
problemei. Se observ o mai mic rezisten i o mai mare deschidere fa de
schimbrile propuse. Concentrarea eforturilor se mut din zona anti-schimbare n
cea proschimbare.
 Treapta 6: Aplicare stngace. In timpul implementrii schimbrii, apar unele
eecuri, dar i unele reuite. Procesul de nvare este rapid.
Treapta 7: Integrare. Stngciile sunt din ce n ce mai rare i nivelul de
acceptare crete. Apare un sentiment din ce n ce mai puternic al realizrilor i un
val secundar de rezultate i reuite.
Treapta 8: Inovaie. Rezultatele semnificative dau natere la ncredere i la
dorina asumrii riscurilor. Rezultatul este dorina de a schimba lucrurile mai rapid i
cu mai mult ndrzneal.

De ce oamenii se opun schimbrii?

Exerciiu practic
Surse ale rezistenei la schimbare
percepia selectiv conform creia oamenii tind s perceap din lumea
nconjurtoare numai lucruri, fenomene care intr n sfera lor de nelegere.
Schimbrile majore nu reprezint interes la nivel de individ;
obiceiurile - schimbarea acestora creeaz teama pierderii unor condiii de
securitate i confort, fiind surse de stres pentru individ;
Surse ale rezistenei la schimbare
dependena fa de alii este o caracteristic a firii umane, fiecare individ
depinde ntr-o msur mai mare sau mai mic de ceilali. Oamenii care depind ntr-o
mai mare msur de
alii manifest rezisten la schimbare;
teama de necunoscut face ca muli oameni s devin nesiguri, suspiciosi,
fiecare schimbare aducnd elemente de incertitudine care genereaz rezistena la
schimbare.
Motive pentru care muli oameni se opun schimbri:
Schimbarea nu se iniiaz de la sine.
ntreruperea rutinei.
Schimbarea nate teamade necunoscut.
Scopul schimbrii nu este clar.
Schimbarea nate teama de eec.
Recompensele schimbrii nu sunt direct proporionale cu efortul
necesarpentru realizarea schimbrii.
Oamenii sunt prea mulumii de situaia existent.
Adepii nu-i respect liderul.
Liderul se poate simi victima atacurilor la adresa propriei persoane.
Schimbarea ar putea nsemna pierderi personale.
Schimbarea cere angajamente suplimentare.
 Tradiia se opune schimbrii.

Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

implicarea oamenilor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra
propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene.
gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe
folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se
implice n schimbare.
ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele
reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele
comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.
Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s
neleag necesitatea schimbrii.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare.
Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite
informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s
accepte schimbarea sunt exemple de manipulare.
Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile
schimbrii:
abordarea de sus n jos;
abordarea de jos n sus;
abordarea bazat pe serviciile unui expert;
Fiecare dintre ele are diferite avantaje i dezavantaje
Tema: Competene fundamentale pentru managerii serviciilor psihosociale
1. Auto-management
2. Managementul timpului
3. Stabilirea prioritilor
4. Leaderismul practic
5. Definirea rolurilor
6. Integritatea operaional
7. Gestionarea altor persoane
8. ncrederea n sine i abilitile comportamentului uman
9. Rezolvarea conflictelor
10.Stabilirea hotarelor i transparenei
11.nelegerea psiho-social
12.Managementul schimbrii n cadrul planificrii strategice

Activitatea de manager presupune formarea a unui set de competene care ar

asigura gestionarea activitii unei organizaii. Acestea sunt:

1) Auto-management
Activitatea de manager necesit formarea capacitii de auto-gestionare pentru ca
oamenii s se simt competeni i pentru ca aciunile lor proprii s nu duc la
confuzie sau incertitudine alte persoane, n special, angajaii pentru care avei
responsabiliti manageriale. Aceasta nu nseamn cutarea unui model de
perfeciune, dar nseamn un grad suficient de contientizare pentru a v putea
adapta la ateptri, a primi feedback de la alii, a pune n micare i a menine un
regim de via i lucru, care s v permite s v ndeplinii sarcinile i s avei o
via mplinit fr a v simi copleii. Acest lucru este adesea numit echilibrul
lucru-via i exist mai multe ci spre obinerea nivelului optim. Efectul pozitiv pe
care ncearc s-l obin acest echilibru este de a evita arderea profesional
este situaia cnd profesioniti i manageri foarte responsabili i srguincioi devin
att de copleii de lucru i stresai de sarcinile pe care i le-au asumat nct ajung
la o etap cnd funcionarea lor zilnic este deteriorat i ei se simt extenuai i
surmenai.

2) Managementul timpului
Managementul timpului este o competen esenial, care se dezvolt cu
experiena, n baza reflectrii i revizuiri periodice a modului n care utilizarea
timpului faciliteaz atingerea obiectivelor. ntrebrile care trebuie s fie adresate n
acest sens sunt:

Petrec eu oare prea mult timp pentru verificarea detaliilor i ndeplinirea unor
sarcini pe care ar putea s le fac ali angajai?

Sunt oare sarcinile care beneficiaz de cea mai mare atenie din partea mea
acele sarcini care conteaz cel mai mult?

Am vre-un mijloc de evaluare a faptului cum utilizez timpul meu? (de ex.
diferena dintre lucrurile urgente i importante i cele mai puin urgente i
importante)

Dac trebuie s petrec mult timp peste o zi normal de lucru pentru sarcini
profesionale, rezultatele merit aceste eforturi i este oare viaa mea privat
protejat n aspectele importante pentru mine?

Exist ali oameni, care ar trebuie s aib acces la timpul meu de lucru sau
pe care ar trebui s ncerc s-i includ n programul meu de activitate?

Cum este organizat programul meu de activitate?

Am eu o agend (pe hrtie sau electronic) i un sistem de programare a

sarcinilor i timpului de lucru?
Aceast list de sarcini include reperele cheie referitoare la modul n care un
manager bun i sporete eficiena i previne excesul de munc care poate s duc
la epuizare profesional..
Atenia acordat managementului timpului demonstreaz capacitatea de a stabili
prioritile.

3) Stabilirea prioritilor
Stabilirea prioritilor este una din competenele manageriale fundamentale n
sensul c este relativ uor de a fixa prioritile generale, dar este mult mai dificil de
a le menine n desfurare i de a acorda atenia potrivit lucrurilor, care conteaz
cel mai mult n detrimentul lucrurilor, care sustrag sau necesit atenie. i, desigur,
acest lucru este valabil pentru oameni la fel ca i pentru lucruri sau evenimente.
Cel mai important pentru un funcionar public este c toi oamenii cu care lucreaz
conteaz i c trebuie s ia permanent decizii referitor la cnd s cheltuiasc timp,
sau cnd s intervin sau s atepte un alt moment sau s conving pe cineva c
va veni la ei sau s delege o sarcin, care va avea un impact pentru angajai sau s
refere sarcinile la altcineva. Stabilirea prioritilor are o importan strategic
(discutat n seciunea 5 de mai jos), dar are i o relevan operaional acut,
deoarece modul n care abordai problemele sau crizele ce apar, precum i
chestiunile cotidiene, v va defini prioritile fa de organizaie, beneficiari i fa
de alte organizaii i agenii.

4) Leaderismul practic
Leadership-ul practic din partea unui manager include anumite competene, n
special, cele de delegare a sarcinilor. Funciile de delegare a sarcinilor vor fi definite
parial de condiiile de angajare i ateptrile fa de rolurile ndeplinite de ctre
angajai. Fia postului este un instrument vital, care ajut la definirea fiecrui rol,
cerinelor de raportare i a responsabilitilor pentru sarcinile realizate. Cu toate
acestea, eficiena i eficacitatea organizaiei Dvs. vor fi influenate puternic de
faptul ct de bine delegai sarcinile, cnd i cum exercitai influen asupra unui
angajat cu performan joas, precum i de msura n care susinei i avei
ncredere n persoana creia i-au fost delegate sarcinile. Dac un specialist, care
supervizeaz activitatea psihologilor nu v poate oferi feedback-ul de care avei
nevoie sau, dac ai auzit c un psiholog a ntreprins msuri dincolo de autoritatea
delegat, atunci va trebui s decidei cum s facei delegarea sarcinilor n limita
responsabilitilor sau cum s aplicai nivelul potrivit de suport pentru fiecare
angajat. ncrederea i responsabilitatea sunt elementele cheie ale procesului de
delegare a sarcinilor. ncrederea fr responsabilitate la anumite niveluri poate
conduce la devierea de la scop, iar responsabilitatea fr ncredere poate rezulta
ntr-o aparen a ndeplinirii funciilor sau chiar n raportare fals.

5) Definirea rolurilor
Rolurile sunt definite n Regulamentul-cadru de funcionare a instituiei i specificate
prin fiele de post. Este important ca aceste documente s fie introduse i citite de
ctre toi angajaii i s fie disponibile n cadrul direciilor/ seciilor de administrare
de nivel I i II. n plus, este responsabilitatea managerului, n primul rnd, a efului
de serviciu, de a examina i defini clar ateptrile de la fiecare rol, precum i de a
stabili modul n care va fi monitorizat lucrul angajailor. n acest mod, procesul
continuu de perfecionare organizaional va deveni parte component a funciei
managerului.
n orice organizaie pot exista roluri mai specifice, care vor fi delegate unui anumit
post i care pot sau nu fi limitate n timp. Pentru succesul activitii este important
de a ti clar de la bun nceput ce urmeaz s fie realizat i ce pondere are fiecare
sarcin (De exemplu, dac au fost mobilizai mai muli voluntari pentru un
eveniment comunitar sau pentru susinerea beneficiarilor i, dac a fost desemnat
un specialist pentru a superviza i coordona aceast activitate, este important de
stabilit ct timp i ce resurse trebuie s fie alocate, precum i ce forme de control
pot fi utilizate pentru susinerea acestor activiti).
Definirea rolurilor, de asemenea, implic pentru manager crearea condiiilor pentru
ndeplinirea funciilor, stabilirea unor ateptri clare din partea angajailor, precum
i a comportamentului acceptabil i inacceptabil n cadrul organizaiei. Protecia
drepturilor beneficiarilor i a Codului deontologic al psihologului i trebuie s fie
consolidate n cadrul definirii rolurilor.

6) Integritatea operaional
Integritatea operaional este capacitatea de a gestiona zilnic activitile n condiii
sigure. Aceasta include obligaia de a avea grij de persoanele angajate i
responsabilitate pentru resursele financiare i de alt natur, care sunt alocate
organizaiei. n mod optim, aceasta include i capacitatea de a gestiona crizele i
situaiile de urgen care necesit o pregtire special. La fel de important este ca
managerul s nvee s accepte i s echilibreze situaiile neprevzute i
nerezolvate cu care se confrunt, precum i s aib ncredere n intuiie, cunotine
i experien pentru a nregistra progrese n atingerea obiectivelor.

7) Gestionarea altor persoane

Gestionarea i raportarea includ dimensiunea/relaia vertical legat de raportarea
spre managerii superiori i responsabilitatea pentru cei subordonai din cadrul
organizaiei. Totodat, trebuie s fie luate n consideraie i alte dou dimensiuni:
gestionarea/relaia cu alte agenii publice i gestionarea/relaia cu populaia i
reprezentanii grupurilor, precum i cu beneficiarii. Lucrul cu alte agenii necesit
capacitatea de a obine respect i a manifesta respect fa de parteneri; de a-i
convinge s coopereze sau s accepte o anumit direcie de aciuni; capacitatea de
a le nelege temerile i interesele lor.
Negocierea competenelor poate fi important n gestionarea altor persoane, n
special, prin ne plasarea persoanelor ntr-o poziie de zero beneficii n care acetia
par s piard sau s aib motive de resentimente.
Gestionarea interaciunii publice largi necesit formarea abilitilor de comunicare i
stabilire a relaiilor publice, care includ: lansarea mesajelor publice corecte,
comunicare deschis i corect n lucrul cu alte persoane, gestionarea ateptrilor.
Gestionarea ateptrilor va fi vital atunci cnd va fi implementat orice politic
nou, de exemplu, o schimbare n prestaiile bneti, pentru ca beneficiarii s nu
aib ateptri neadecvate. Abilitatea de a rezolva conflicte va fi semnificativ atunci
cnd vor exista conflicte, contradicii ntre diferite grupuri de interes.

8) ncrederea n sine i abilitile comportamentului uman

Cea mai bun modalitate de a obine suport pentru obiectivele pe care le-ai stabilit
sau care v-au fost desemnate este de a obine un consens ct mai puternic pentru
aciunile pe care trebuie s le realizai. O mare parte din literatura cu privire la
managementul modern vorbete despre stpnirea a ceea ce se solicit de la
persoanele, care trebuie s fac lucrul. Aceasta nseamn convingere prin motivare
i, pe ct este posibil, utilizarea abilitilor i competenelor inerente ale celor
pentru care suntei responsabili. Capacitatea de gestionare este mai bun atunci
cnd nu trebuie s fie enunat. Cu toate acestea, vor exista momente cnd va fi
necesar de a oferi ndrumri i de a ncuraja persoana care primete ndrumrile, n
loc de a insufla fric.

9) Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor este un instrument necesar pentru manageri. Este important
de a demonstra respect pentru toi angajaii i a descuraja practicile incorecte de
discriminare fa de una sau mai multe persoane. Actele normative naionale, Codul
Etic al instituiei, Codul Deontologic al psihologului, precum i Legea cu privire la
activitatea funcionarului public susin practicile anti-discriminatorii. Acest lucru
este deosebit de vital pentru serviciile publice, care ofer suport celor mai
vulnerabile pturi ale populaiei, deoarece comportamentul stabilit ntr-o organizaie
va stabili standardul pentru comportamentul fa de persoanele din exteriorul
organizaiei.
Sentimentul de corectitudine este arbitrul moral pe care managerul trebuie s-l
cultive i s-l aplice pentru orice relaie de lucru, obiectul creia va fi de a aplana
orice conflict fr a nega cauza conflictului, fiind, totodat, corect n rezolvarea
problemelor. Stabilirea unor proceduri de reclamaii i plngeri n cadrul organizaiei
care s fie acceptate de toi angajaii, stabilirea regulilor conform crora pot fi
soluionate anumite conflicte atunci cnd acestea nu pot fi rezolvate n mod
informal, constituie o protecie semnificativ a drepturilor angajailor la locul de
munc. Acest lucru este valabil i pentru beneficiari privind interaciunea lor cu o
anumit organizaie. Pentru ambele tipuri de situaii ascultarea cu atenie i
respect nainte de obinerea unei rezolvri informale este opiunea preferat.

10) Stabilirea hotarelor, concomitent, cu asigurarea transparenei - este o

abilitate managerial contient. Acest lucru implic:
- aplicarea cadrului normativ;
- respectarea codului deontologic / de etic profesional;
- stabilirea i utilizarea unor modele de comportament adecvat cu beneficiarii i cu
alte persoane. n special, n lucru cu copii i aduli vulnerabili va fi important de a-i
ajuta pe angajai s stabileasc i s utilizeze modele de relaionare prietenoas i
acceptabil.

11) nelegerea psiho-social

Aceasta nseamn acordarea ateniei modalitilor complexe i multidimensionale n
care persoanele se prezint n contextul social pe care l au. Printre caracteristicile
necesare pentru o nelegere managerial mai bun, se accentueaz importana
comunicrii non-verbale. Arta este de a vedea cum poate fi combinat comunicarea
verbal a persoanei cu comportamentul non-verbal. Aceasta presupune capacitatea
de a nu lua ntotdeauna cuvintele la valoarea lor real i de a gsi o modalitate de a
aciona n modul potrivit atunci cnd cuvintele i aciunile sau comportamentul
persoanei par s fie n conflict. Acest lucru trebuie s fie legat de contextul larg de
constrngeri emoionale i sociale, care pot fi relevante pentru comportament.
Managerul trebuie s dea sens i s neleag mediul, iar arta este de a asigura
permanent balan ct mai corect posibil dintre diferite forme de comportament.

12) Managementul schimbrii n cadrul planificrii strategice

Interveniile pentru dezvoltarea organizaiilor i consolidarea capacitilor lor
nseamn inevitabil schimbri pentru personalul angajat n mediul de lucru i n
ateptrile fa de acetia. Managementul schimbrii impune cerine semnificative
asupra timpului, ateniei i abilitilor administraiei organizaiei, care nu trebuie s
fie subestimate.
Iat cteva principii cheie trebuie s fie reinute n privina managementului
schimbrii:

Liderul trebuie s aib o viziune foarte clar a tipului de schimbare necesar i

a modului n care va arta organizaia, atunci cnd aceast schimbare se va
produce, i s comunice despre toate acestea colegilor;
 Este necesar de a acorda atenie asigurrii i meninerii nelegerii i
angajamentului celor, care trebuie s implementeze schimbarea;

Managerii trebuie s se simt mputernicii s fac schimbri n domeniile

pentru care sunt responsabili, n conformitate cu principiile programului de
schimbare;

Este necesar de a elabora un orar clar i o nelegere a urgenei pentru a

asigura implementarea n practic a schimbrii dorite.

Funciile manageriale n cadrul serviciilor psihologice

Plan:
1. Planificarea;
2. Organizarea;
3. Coordonarea i managementul resurselor umane;
4. Conducerea (Leadership-ul);
5. Controlul.
Planificarea reprezint procesul de identificare i selectare a obiectivelor ce vor
urmrite de-a lungul unei perioade de timp, precum i modalitile prin care acestea
vor fi atinse.
Stabilirea obiectivelor:
Stabilirea precis a obiectivelor constituie un prim pas n procesul managerial
i implic fiecare nivel al organizaiei;
Se utilizeaz tehnica n cascad, care pornete de la nivelurile superioare
ale managementului i ajunge pn la cele mai mici structuri organizatorice;
Sunt precizate obiectivele pe termen lung i scurt, pe baza crora sunt
stabilite activitile manageriale pe o perioad bine definit (o lun, un
semestru, un an).
Misiunea organizaiei concentreaz cele mai nalte scopuri ale organizaiei i
exprim n special valorile promovate, inteniile fundamentale privind prezentul i
viitorul organizaiei, tipurile de rezultate i nivelurile de performan, toate acestea
cuprinse n enunuri de misiune.
Filosofia organizatiei(misiunea deriva in :
Identificarea la nivelul societii i a comunitii a tipurilor de servicii
necesare n domeniul psihologic;
Viziunea comun a diferitelor grupuri de interes care au legtur direct cu
organizaia (membrii organizaiei, diferite categorii de persoane cu handicap
sau aflate n dificultate, copii cu cerine speciale, prinii acestora,
reprezentani ai comunitii locale, etc.);
Valorile, cultura organizaiei respective.

Prin enuntarea misiunii sunt clarificate aspectele:

Ce ofer organizaia: se prezint rolul pe care i-l asum n societate i este
fixat limita activitilor pe care le desfoar;
Cui ofer: care sunt beneficiarii serviciilor oferite de organizaie;

Cum ofer: n ce mod intenioneaz s satisfac nevoile beneficiarului.

Misiunea aorganizatiei trebuie sa indeplineasca conditiile:

S reprezinte o acceptare unanim din partea tuturor membrilor organizaiei
pe baza unor valori i principii mprtite de acetia;
S fie o expresie clar a direciilor de urmat;

S implice o relaie funcional ntre direciile formulate i resursele de care

dispune organizaia (s fie realist);
S fie n concordan cu cerinele generale ale societii n care funcioneaz
organizaia;
S fie formulat astfel nct s poat fi evaluat.

Viziunea organizaiei reprezint condiia de baz a elaborrii clare a misiunii.

Orice conductor poate formula misiunea organizaiei pe care o conduce n
condiiile n care are o viziune clar asupra aceea ce nseamn sistemul resurselor
pe care le deine, contextul n care funcioneaz, ateptrile generale fa de
organizaie, valorile fundamentale ale membrilor organizaiei i ale societii n care
fiineaz aceasta.
Valorile/Cultura organizaiei reprezint ansamblul convingerilor, atitudinilor,
conduitelor i normelor care orienteaz activitatea membrilor organizaiei.
Relatia grafica: Misiunea organizatiei----viziunea organizatiei----Valorile/cultura
organizatiei.
Dupa stabilirea obiectivelor generale planul de actiune cuprinde:
Identificarea activitilor de baz necesare atingerii obiectivelor;

Stabilirea subactivitilor necesare pentru realizarea activitilor de baz;

 Stabilirea responsabilitilor primare pentru fiecare activitate i subactivitate;

Stabilirea bugetului de timp pentru realizarea fiecrei activiti i

subactiviti;
Estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate n parte;

Stabilirea strategiilor i ,odalitilor de evaluare.

Cerinte fata de sistemul managerial:

Obiectivele individuale trebuie stabilite mpreun de ctre superior i
subordonat;
Persoanele sunt evaluate periodic i primesc feedback asupra performanelor
individuale;
Persoanele sunt evaluate i recompensate n conformitate cu competenele i
realizrile proprii.
Pe lng stabilirea misiunii i obiectivelor organizaiei, un management eficient
are n vedere i stabilirea unor politici i strategii care se refer la situaia
general a organizaiei, la aspectele funcionale ale acesteia, programele sociale,
modul de abordare a unor situaii neprevzute, atragerea de resurse etc
Plecnd de la cele trei categorii de elemente politici, strategii i obiective - , se
poate trece la planificare, procesul n urma cruia sunt stabilite obiective precise
i operaionale.
Planificarea trebuie sa raspunda la intrebarile:
Care este stadiul actual de dezvoltare al organizaiei?

Care sunt intele strategice de evoluie a organizaiei?

Cum pot fi atinse aceste inte?

Cum poate fi evaluat stadiul viitor de dezvoltare a organizaiei?

Pe baza rspunsurilor la ntrebrile de mai sus se contureaz un plan formal, care

este un document scris, pe baza cruia sunt identificate diferite etape de atingere a
obiectivelor.

Planurile pot viza perioade de timp scurte, medii sau lungi.

Organizarea este procesul complex, dinamic i flexibil de selectare i grupare a
activitilor pentru:
atingerea unor obiective comune;

repartizarea responsabilitilor de conducere pe compartimente, sectoare sau

departamente;
investirea cu autoritatea necesar a persoanelor, care au primit funcii de
conducere i stabilirea unor linii de autoritate n cadrul organizaiei;
stabilirea unor canale oficiale de comunicare prin care s se asigure coerena
i eficiena interveniei i activitilor.
Responsabilitatea se refer la gradul de aderen personal fa de politica
organizaiei, la implicarea personal n atingerea obiectivelor, la utilizarea resurselor
i asumarea riscurilor n procesul de derulare a activitilor.

O dat acceptat, responsabilitatea devine o obligaie pentru persoana

respectiv.
Puterea se refer la abilitatea de a comanda i de a adopta msuri de for n
cazurile care solicit acest lucru; ea deriv din controlul resurselor i nu este n mod
necesar dublat de autoritate.
Autoritatea confer dreptul de a conduce i gestiona diferite resurse n cadrul
organizaiei, iar pe baza liniilor de autoritate stabilite se realizeaz legturile dintre
diferite componente, sisteme sau departamente ale organizaiei.
Autoritatea poate fi delegata:
Cu ct gradul de delegare a autoritii este mai mare, cu att organizaia este
mai descentralizat;
Dac autoritatea este delegat ntr-o msur mai redus, organizaia este de
tip centralizat;
O delegare de autoritate insuficient, neclar sau suprapus poate determina
confuz i conflict n cadrul organizaiei.
Principiul delegarii autoritatii :
Principiul paritii managerul trebuie s delege ctre nivelurile inferioare
acel volum de autoritate care s coincid cu gradul de responsabilitate a
celui care o primete; ntre autoritatea delegat i responsabilitate trebuie s
existe o relaie direct;
Principiul unitii de comand, fiecare subordonat trebuie s aib un
singur superior direct, astfel nct relaia dintre cei doi s nu poat fi
distorsionat de mesaje contradictorii.
n cadrul serviciilor de asisten psihosocial, delegarea autoritii este deosebit
de important deoarece un grad ridicat de centralizare ar duce la ineficient
crescut, mai ales n cazurile de criz, cnd e necesar o intervenie rapid,
adoptarea urgent a unor decizii, uneori vitale.
Coordonarea i managementul resurselor umane
Resursele umane reprezint principalul potenial de cretere i dezvoltare a unei
organizaii, n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul
financiar ca resurs strategic.

Succesul unei organizaii, gradul de competivitate a acesteia pornesc de la

premiza c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce
s-a numit tradiional conducerea activitii de personal i presupune o abordare
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii.
Functiile managementului resurselor umane
Planificarea resurselor umane;

Stabilitatea i meninerea resurselor umane;

 Stimularea/atingerea performanei dorite n ce privete fiecare angajat;

Instruirea i dezvoltarea resurselor umane;

mbuntirea abilitilor profesionale;

Comunicarea i negocierea
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
persoanelor angajate pricepere i experien n domeniul n care i desfoar
activitatea pentru a obine performane optime i sigure.
Obiectivele managementului resurselor umane:
Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i
planificarea resurselor umane;
Obiectivele generale urmresc: atragerea, reinerea n organizaie pe o
perioad mai lung de timp i motivarea resurselor umane;
Obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de aciune.

Obiectivele specifice ale managementului resurselor umane includ:

S susin organizaia n atingerea scopurilor;

S foloseasc eficient abilitile i deprinderile angajailor;

S ofere organizaiei angajai bine motivai i pregtii;

S menin nivelul de satisfacie a angajatului fa de locul de munc;

S dezvolte i s menin un standard de calitate a mediului n care angajaii

i desfoar activitatea;
S comunice politicile de personal tuturor angajailor;

S ajute la meninerea eticii profesionale;

S susin introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri i

organizaii.

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane sunt:

Managementul resurselor umane este orientat spre aciune caut
soluii la problemele angajailor pentru a susine atingerea scopurilor i a
obiectivelor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea profesional i
confortul acestora;
Managementul resurselor umane este orientat spre individ trateaz
fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate
s-i satisfac nevoile individuale;
Managementul resurselor umane este orientat spre viitor este
preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin
selectarea angajailor competeni i bine motivai.
O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind:
Integrarea managementului resurselor umane n managementul general al
organizaiei;
Obinerea adeziunii ntregului personal;

Aciuni eficiente la toate nivelurile;

Crearea unui climat organizaional favorabil valorificrii potenialului fiecrui

angajat;
Recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;

Stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei

activiti;
Antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz
competen profesional.
Un aspect important al managementului resurselor umane dintr-o organizaie
const n planificarea personalului, adic procesul care ajut la structurarea
adecvat a resurselor umane.
Motivele pentru care folosim planificarea personalului:
Folosirea mai eficient a resurselor umane planificarea trebuie s
precead toate activitile managementului resurselor umane (nu poi
selecta i recruta personal, dac nu tii de ci oameni ai nevoie);
Sporirea nivelului de satisfacie a angajailor angajaii care lucreaz
pentru organizaii unde planificarea personalului este o prioritate au alte
anse de evoluie n carier. Dac managerul are grij s menin libere
suficiente posturi superioare, fiecare angajat competent are ansa de a
promova.

Tehnici de planificare a personalului serviciilor psihosociale:

Estimarea realizat de un expert este cea mai simpl tehnic i se
bazeaz pe opinia unui expert care, pe baza experienei anterioare i pe baza
evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei ofer o soluie;
Tehnica de proiectare a tendinei se refer la elaborarea unei prognoze
bazate pe relaia dintre un anumit factor i procesul de angajare a
personalului. n domeniul serviciilor sociale, cea mai dificil problem este
identificarea celui mai relevant factor (majoritatea studiilor consider c
acest factor ar trebui s fie legat de bugetul pe care organizaia l are la
dispoziie);
Tehnici de planificare a personalului serviciilor sociale:
Tehnica planificrii de jos n sus se bazeaz pe activitatea unitilor
organizaionale (departamente, echipe de lucru) care i formuleaz propriile
preri asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate.
Selectarea i pregtirea personalului constituie un proces fundamental n
managementul serviciilor de asisten social, constnd n recrutarea, pregtirea i
plasarea persoanelor specializate ntr-o activitate practic n funcie de abilitile,
deprinderile i cunotinele profesionale ale acestora i n funcie de profilul i
caracteristicile postului ce urmeaz a fi ocupat (fia de post).
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete n
atragerea candidailor pentru posturile scoase la concurs, candidai care au
abilitile i aptitudinile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform unor
criterii stabilite n acest scop.
Metode de selecie a personalului:
Examenul de dosar;

Interviul;

Teste de performan;

Centre de evaluare;

Testarea computerizat adaptativ (TCA).

Examenul de dosar:
Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia
de concurs acord puncte conform unui set de criterii; candidaii care au cel
mai mare scor vor fi intervievai pentru a lua decizia final;
Este o metod ieftin i uor de aplicat;

Adesea e criticat, fiind considerat prea subiectiv;

Metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi, scpnd

astfel din vedere, factorii calitativi care pot fi mai importani pentru
performana la locul de munc.

Interviul:
Orice proces de selecie include un interviu;

Popularitatea acestui instrument se datoreaz dorinei de a vedea candidaii

n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi, stresante
i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot
aprea dup selecia iniial.

Regulile interviului:
Candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai mult;

Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit pentru a crea o atmosfer
calm, relaxant, confortabil;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
 Echipa de intervievatori (echip nu o singur persoan) trebuie s fie bine
pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.

Tipurile interviului:
Interviul nestructurat nu exist un ghid de interviu, doar domenii din
care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depind de
candidat i nu sunt aceleai de la un candidat la altul;
Interviul structurat este cel mai des utilizat, are un ghid de interviu i
ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
Interviu n condiii de stres intervievatorul creeaz deliberat o situaie
stresant i apoi observ cum se comport candidatul.
Testele de performan:
Acestea msoar posibila prestaie a candidatului i testeaz calitile care,
conform analizei postului, au fost stabilite ca fiind importante pentru poziia
respectiv;
Argumente pro: n cazul unor poziii inferioare din cadrul ierarhiei
organizaionale, testele sunt uor de conceput i aplicat;
Argumente contra: situaia se schimb dac ne referim la posturi care au o
component de management sau la posturi care necesit o pregtire special
sau superioar.

Centrele de evaluare:
Organisme specializate n selectarea personalului, care dispun de teste i de
specialiti capabili s le aplice;
Se folosete un sistem complex de evaluare n care diferite modaliti de
testare sunt integrate cu scopul obinerii unei imagini globale i obiective a
aptitudinilor candidatului i se aplic pentru posturile de conducere;
Metode folosite: jocuri de rol, prezentri orale i scrise, discuii de grup,
situaii experimentale;
Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final (organizaia
adopt hotrrea final).
Testarea computerizat adaptativ (TCA):
Utilizat cu succes n SUA, dar poate fi adaptat i altor ri;

Const dintr-o serie de ntrebri adresate prin intermediul calculatorului, care

treptat se complic. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri este
calificativul candidatului;
Avantaje: standardizarea i flexibilitatea asociate cu capacitatea de a testa un
numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.
Conducerea (Leadership-ul) se refer la promovarea comportamentelor
favorabile atingerii obiectivelor organizaiei, motivnd personalul prin: folosirea
diferitelor stiluri de conducere, calitatea relaiilor interpersonale, modul n care sunt
favorizate comunicarea i cooperarea n cadrul organizaiei i modul de antrenare a
personalului n procesul decizional.
Tipurile de conducere n managementul serviciilor psihosociale:
Tipul autoritar aparine concepiei tradiionale, se bazeaz pe o structur
ierarhic fix n care cile de comunicare sunt unidirecionale, de sus n jos.
Acest tip duce la stri de frustrare, stagnare i rezisten din partea
membrilor organizaiei, predispune la conflicte, deoarece ridic bariere rigide
ntre diversele categorii de personal;
Tipul democratic i participativ care se bazeaz pe un set de principii
fundamentale: aderarea personalului la scopul i obiectivele organizaiei;
subordonaii i pot asuma rspunderi sporite n cazul unui management
participativ, valorificarea creativitii i spiritului inovator al ntregului;
Tipul permisiv, indiferent (laisser-faire) se caracterizeaz prin atitudini de
ezitare, neutralitate n faa problemelor manageriale i situaiilor conflictuale
din cadrul organizaiei. Acest tip de conducere nu este compatibil cu
domeniul serviciilor sociale, unde iniiativa i capacitatea de inovare sunt
fundamentale pentru dezvoltarea i adaptarea acestor servicii la nevoile
beneficiarilor.
Stilurile de conducere n managementul serviciilor psihosociale:
Stilul activ, caracterizat prin motivaia de a influena dinamic mediile extern
i intern ale organizaiei cu scopul de a ndeplini misiunea acesteia;
Stilul reactiv, preocupat de meninerea unui status quo i de evitarea
situaiilor de risc.
Gradul n care se realizeaz identificarea managerului cu valorile specifice profesiei
sale influeneaz percepia asupra poziiei sale n cadrul organizaiei, precum i
modul n care acioneaz.

Managerii care se identific ntr-o msur sporit cu valorile profesiei lor sunt mai
responsabili i mai preocupai de domeniul respectiv de activitate.
Controlul poate fi considerat faza final a procesului managerial, constnd n
compararea stadiului la care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate
n anterior.

ntre funcia de planificare i cea de control exist o legtur direct.

Cerinele activitii de control:
Stabilirea standardelor i ateptrilor, adic precizarea nivelului
care trebuie de nregistrat de diferii indicatori specifici organizaiei
sau activitilor iniiate de aceasta;
Monitorizarea rezultatelor i evaluarea performanelor curente n
conformitate cu standardele stabilite;
Elaborarea aciunilor corective atunci cnd standardele nu sunt
atinse sau cnd se anticipeaz c nu vor putea fi atinse.
Metodele de control:
Controlul personal, bazat pe supravegherea direct, personal;
acest tip de control corespunde supervizrii manageriale de nivel
sczut;
Controlul impersonal, sau controlul rezultatelor sistemului; n acest
caz, se au n vedere rezultatele obinute n comparaie cu
elementele fixate prin alte planuri.
Abordarea interdisciplinar i sistemic a managementului:
Abordarea sistemic pune n centrul ateniei noiunea de sistem considerat a fi
un tot unitar format dintr-o serie de pri componente (subsisteme)
interdependente i interactive.
Abordarea interdisciplinar pornete de la premiza c n domeniul
managementului serviciilor psihologice au o relevant crescut informaii din
domeniile: asistena social, psihopedagogia special, pedagogia, sociologia,
medicina.