Funciile manageriale n cadrul serviciilor psihologice

Plan:
1. Planificarea;
2. Organizarea;
3. Coordonarea i managementul resurselor umane;
4. Conducerea (Leadership-ul);
5. Controlul.
Planificarea reprezint procesul de identificare i selectare a obiectivelor ce vor
urmrite de-a lungul unei perioade de timp, precum i modalitile prin care acestea
vor fi atinse.

Stabilirea obiectivelor:

Stabilirea precis a obiectivelor constituie un prim pas n procesul managerial

i implic fiecare nivel al organizaiei;
Se utilizeaz tehnica n cascad, care pornete de la nivelurile superioare
ale managementului i ajunge pn la cele mai mici structuri organizatorice;
Sunt precizate obiectivele pe termen lung i scurt, pe baza crora sunt
stabilite activitile manageriale pe o perioad bine definit (o lun, un
semestru, un an).
Misiunea organizaiei concentreaz cele mai nalte scopuri ale organizaiei i
exprim n special valorile promovate, inteniile fundamentale privind prezentul i
viitorul organizaiei, tipurile de rezultate i nivelurile de performan, toate acestea
cuprinse n enunuri de misiune.

Filosofia organizatiei(misiunea deriva in :

Identificarea la nivelul societii i a comunitii a tipurilor de servicii

necesare n domeniul psihologic;
Viziunea comun a diferitelor grupuri de interes care au legtur direct cu
organizaia (membrii organizaiei, diferite categorii de persoane cu handicap
sau aflate n dificultate, copii cu cerine speciale, prinii acestora,
reprezentani ai comunitii locale, etc.);
Valorile, cultura organizaiei respective.
Prin enuntarea misiunii sunt clarificate aspectele:
Ce ofer organizaia: se prezint rolul pe care i-l asum n societate i este
fixat limita activitilor pe care le desfoar;
Cui ofer: care sunt beneficiarii serviciilor oferite de organizaie;
Cum ofer: n ce mod intenioneaz s satisfac nevoile beneficiarului.
Misiunea aorganizatiei trebuie sa indeplineasca conditiile:
S reprezinte o acceptare unanim din partea tuturor membrilor organizaiei
pe baza unor valori i principii mprtite de acetia;
S fie o expresie clar a direciilor de urmat;
 S implice o relaie funcional ntre direciile formulate i resursele de care
dispune organizaia (s fie realist);
S fie n concordan cu cerinele generale ale societii n care funcioneaz
organizaia;
S fie formulat astfel nct s poat fi evaluat.

Viziunea organizaiei reprezint condiia de baz a elaborrii clare a misiunii.

Orice conductor poate formula misiunea organizaiei pe care o conduce n
condiiile n care are o viziune clar asupra aceea ce nseamn sistemul resurselor
pe care le deine, contextul n care funcioneaz, ateptrile generale fa de
organizaie, valorile fundamentale ale membrilor organizaiei i ale societii n care
fiineaz aceasta.

Valorile/Cultura organizaiei reprezint ansamblul convingerilor, atitudinilor,

conduitelor i normelor care orienteaz activitatea membrilor organizaiei.
Relatia grafica: Misiunea organizatiei----viziunea organizatiei----Valorile/cultura
organizatiei.
Dupa stabilirea obiectivelor generale planul de actiune cuprinde:
Identificarea activitilor de baz necesare atingerii obiectivelor;
Stabilirea subactivitilor necesare pentru realizarea activitilor de baz;
Stabilirea responsabilitilor primare pentru fiecare activitate i subactivitate;
Stabilirea bugetului de timp pentru realizarea fiecrei activiti i
subactiviti;
Estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate n parte;
Stabilirea strategiilor i ,odalitilor de evaluare.
Cerinte fata de sistemul managerial:
Obiectivele individuale trebuie stabilite mpreun de ctre superior i
subordonat;
Persoanele sunt evaluate periodic i primesc feedback asupra performanelor
individuale;
Persoanele sunt evaluate i recompensate n conformitate cu competenele i
realizrile proprii.
Pe lng stabilirea misiunii i obiectivelor organizaiei, un management eficient
are n vedere i stabilirea unor politici i strategii care se refer la situaia
general a organizaiei, la aspectele funcionale ale acesteia, programele sociale,
modul de abordare a unor situaii neprevzute, atragerea de resurse etc
Plecnd de la cele trei categorii de elemente politici, strategii i obiective - , se
poate trece la planificare, procesul n urma cruia sunt stabilite obiective precise
i operaionale.
Planificarea trebuie sa raspunda la intrebarile:
Care este stadiul actual de dezvoltare al organizaiei?
Care sunt intele strategice de evoluie a organizaiei?
Cum pot fi atinse aceste inte?
 Cum poate fi evaluat stadiul viitor de dezvoltare a organizaiei?
Pe baza rspunsurilor la ntrebrile de mai sus se contureaz un plan formal, care
este un document scris, pe baza cruia sunt identificate diferite etape de atingere a
obiectivelor.

Planurile pot viza perioade de timp scurte, medii sau lungi.

Organizarea este procesul complex, dinamic i flexibil de selectare i grupare a
activitilor pentru:
atingerea unor obiective comune;
repartizarea responsabilitilor de conducere pe compartimente, sectoare sau
departamente;
investirea cu autoritatea necesar a persoanelor, care au primit funcii de
conducere i stabilirea unor linii de autoritate n cadrul organizaiei;
stabilirea unor canale oficiale de comunicare prin care s se asigure coerena
i eficiena interveniei i activitilor.
Responsabilitatea se refer la gradul de aderen personal fa de politica
organizaiei, la implicarea personal n atingerea obiectivelor, la utilizarea resurselor
i asumarea riscurilor n procesul de derulare a activitilor.

O dat acceptat, responsabilitatea devine o obligaie pentru persoana

respectiv.
Puterea se refer la abilitatea de a comanda i de a adopta msuri de for n
cazurile care solicit acest lucru; ea deriv din controlul resurselor i nu este n mod
necesar dublat de autoritate.
Autoritatea confer dreptul de a conduce i gestiona diferite resurse n cadrul
organizaiei, iar pe baza liniilor de autoritate stabilite se realizeaz legturile dintre
diferite componente, sisteme sau departamente ale organizaiei.
Autoritatea poate fi delegata:
Cu ct gradul de delegare a autoritii este mai mare, cu att organizaia este
mai descentralizat;
Dac autoritatea este delegat ntr-o msur mai redus, organizaia este de
tip centralizat;
O delegare de autoritate insuficient, neclar sau suprapus poate determina
confuz i conflict n cadrul organizaiei.
Principiul delegarii autoritatii :
Principiul paritii managerul trebuie s delege ctre nivelurile inferioare
acel volum de autoritate care s coincid cu gradul de responsabilitate a celui
care o primete; ntre autoritatea delegat i responsabilitate trebuie s
existe o relaie direct;
Principiul unitii de comand, fiecare subordonat trebuie s aib un
singur superior direct, astfel nct relaia dintre cei doi s nu poat fi
distorsionat de mesaje contradictorii.
n cadrul serviciilor de asisten psihosocial, delegarea autoritii este deosebit
de important deoarece un grad ridicat de centralizare ar duce la ineficient
crescut, mai ales n cazurile de criz, cnd e necesar o intervenie rapid,
adoptarea urgent a unor decizii, uneori vitale.
Coordonarea i managementul resurselor umane

Resursele umane reprezint principalul potenial de cretere i dezvoltare a unei

organizaii, n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul
financiar ca resurs strategic.

Succesul unei organizaii, gradul de competivitate a acesteia pornesc de la premiza

c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce

s-a numit tradiional conducerea activitii de personal i presupune o abordare
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii.

Functiile managementului resurselor umane

Planificarea resurselor umane;
Stabilitatea i meninerea resurselor umane;
Stimularea/atingerea performanei dorite n ce privete fiecare angajat;
Instruirea i dezvoltarea resurselor umane;
mbuntirea abilitilor profesionale;
Comunicarea i negocierea

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

persoanelor angajate pricepere i experien n domeniul n care i desfoar
activitatea pentru a obine performane optime i sigure.

Obiectivele managementului resurselor umane:

Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i

planificarea resurselor umane;
Obiectivele generale urmresc: atragerea, reinerea n organizaie pe o
perioad mai lung de timp i motivarea resurselor umane;
Obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de aciune.

Obiectivele specifice ale managementului resurselor umane includ:

S susin organizaia n atingerea scopurilor;
S foloseasc eficient abilitile i deprinderile angajailor;
S ofere organizaiei angajai bine motivai i pregtii;
S menin nivelul de satisfacie a angajatului fa de locul de munc;
 S dezvolte i s menin un standard de calitate a mediului n care angajaii
i desfoar activitatea;
S comunice politicile de personal tuturor angajailor;
S ajute la meninerea eticii profesionale;
S susin introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri i
organizaii.

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane sunt:

Managementul resurselor umane este orientat spre aciune caut
soluii la problemele angajailor pentru a susine atingerea scopurilor i a
obiectivelor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea profesional i
confortul acestora;
Managementul resurselor umane este orientat spre individ trateaz
fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate
s-i satisfac nevoile individuale;
Managementul resurselor umane este orientat spre viitor este
preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin
selectarea angajailor competeni i bine motivai.
O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind:
Integrarea managementului resurselor umane n managementul general al
organizaiei;
Obinerea adeziunii ntregului personal;
Aciuni eficiente la toate nivelurile;
Crearea unui climat organizaional favorabil valorificrii potenialului fiecrui
angajat;
Recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
Stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei
activiti;
Antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz
competen profesional.
Un aspect important al managementului resurselor umane dintr-o organizaie
const n planificarea personalului, adic procesul care ajut la structurarea
adecvat a resurselor umane.

Motivele pentru care folosim planificarea personalului:

Folosirea mai eficient a resurselor umane planificarea trebuie s
precead toate activitile managementului resurselor umane (nu poi selecta
i recruta personal, dac nu tii de ci oameni ai nevoie);
Sporirea nivelului de satisfacie a angajailor angajaii care lucreaz
pentru organizaii unde planificarea personalului este o prioritate au alte
anse de evoluie n carier. Dac managerul are grij s menin libere
suficiente posturi superioare, fiecare angajat competent are ansa de a
promova.
Tehnici de planificare a personalului serviciilor psihosociale:
Estimarea realizat de un expert este cea mai simpl tehnic i se
bazeaz pe opinia unui expert care, pe baza experienei anterioare i pe baza
evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei ofer o soluie;
Tehnica de proiectare a tendinei se refer la elaborarea unei prognoze
bazate pe relaia dintre un anumit factor i procesul de angajare a
personalului. n domeniul serviciilor sociale, cea mai dificil problem este
identificarea celui mai relevant factor (majoritatea studiilor consider c
acest factor ar trebui s fie legat de bugetul pe care organizaia l are la
dispoziie);
Tehnici de planificare a personalului serviciilor sociale:
Tehnica planificrii de jos n sus se bazeaz pe activitatea unitilor
organizaionale (departamente, echipe de lucru) care i formuleaz propriile
preri asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate.
Selectarea i pregtirea personalului constituie un proces fundamental n
managementul serviciilor de asisten social, constnd n recrutarea, pregtirea i
plasarea persoanelor specializate ntr-o activitate practic n funcie de abilitile,
deprinderile i cunotinele profesionale ale acestora i n funcie de profilul i
caracteristicile postului ce urmeaz a fi ocupat (fia de post).

Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete n

atragerea candidailor pentru posturile scoase la concurs, candidai care au
abilitile i aptitudinile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor.

Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform unor
criterii stabilite n acest scop.

Metode de selecie a personalului:

Examenul de dosar;
Interviul;
Teste de performan;
Centre de evaluare;
Testarea computerizat adaptativ (TCA).

Examenul de dosar:

Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia

de concurs acord puncte conform unui set de criterii; candidaii care au cel
mai mare scor vor fi intervievai pentru a lua decizia final;
Este o metod ieftin i uor de aplicat;
Adesea e criticat, fiind considerat prea subiectiv;
 Metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi, scpnd
astfel din vedere, factorii calitativi care pot fi mai importani pentru
performana la locul de munc.

Interviul:
Orice proces de selecie include un interviu;
Popularitatea acestui instrument se datoreaz dorinei de a vedea candidaii
n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi, stresante
i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot
aprea dup selecia iniial.

Regulile interviului:
Candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai mult;
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit pentru a crea o atmosfer
calm, relaxant, confortabil;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (echip nu o singur persoan) trebuie s fie bine
pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.

Tipurile interviului:
Interviul nestructurat nu exist un ghid de interviu, doar domenii din
care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depind de
candidat i nu sunt aceleai de la un candidat la altul;
Interviul structurat este cel mai des utilizat, are un ghid de interviu i
ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
Interviu n condiii de stres intervievatorul creeaz deliberat o situaie
stresant i apoi observ cum se comport candidatul.
Testele de performan:
Acestea msoar posibila prestaie a candidatului i testeaz calitile care,
conform analizei postului, au fost stabilite ca fiind importante pentru poziia
respectiv;
Argumente pro: n cazul unor poziii inferioare din cadrul ierarhiei
organizaionale, testele sunt uor de conceput i aplicat;
Argumente contra: situaia se schimb dac ne referim la posturi care au o
component de management sau la posturi care necesit o pregtire special
sau superioar.

Centrele de evaluare:
Organisme specializate n selectarea personalului, care dispun de teste i de
specialiti capabili s le aplice;
 Se folosete un sistem complex de evaluare n care diferite modaliti de
testare sunt integrate cu scopul obinerii unei imagini globale i obiective a
aptitudinilor candidatului i se aplic pentru posturile de conducere;
Metode folosite: jocuri de rol, prezentri orale i scrise, discuii de grup,
situaii experimentale;
Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final (organizaia
adopt hotrrea final).
Testarea computerizat adaptativ (TCA):
Utilizat cu succes n SUA, dar poate fi adaptat i altor ri;
Const dintr-o serie de ntrebri adresate prin intermediul calculatorului, care
treptat se complic. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri este
calificativul candidatului;
Avantaje: standardizarea i flexibilitatea asociate cu capacitatea de a testa un
numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.
Conducerea (Leadership-ul) se refer la promovarea comportamentelor
favorabile atingerii obiectivelor organizaiei, motivnd personalul prin: folosirea
diferitelor stiluri de conducere, calitatea relaiilor interpersonale, modul n care sunt
favorizate comunicarea i cooperarea n cadrul organizaiei i modul de antrenare a
personalului n procesul decizional.

Tipurile de conducere n managementul serviciilor psihosociale:

Tipul autoritar aparine concepiei tradiionale, se bazeaz pe o structur
ierarhic fix n care cile de comunicare sunt unidirecionale, de sus n jos.
Acest tip duce la stri de frustrare, stagnare i rezisten din partea
membrilor organizaiei, predispune la conflicte, deoarece ridic bariere rigide
ntre diversele categorii de personal;
Tipul democratic i participativ care se bazeaz pe un set de principii
fundamentale: aderarea personalului la scopul i obiectivele organizaiei;
subordonaii i pot asuma rspunderi sporite n cazul unui management
participativ, valorificarea creativitii i spiritului inovator al ntregului;
Tipul permisiv, indiferent (laisser-faire) se caracterizeaz prin atitudini de
ezitare, neutralitate n faa problemelor manageriale i situaiilor conflictuale
din cadrul organizaiei. Acest tip de conducere nu este compatibil cu
domeniul serviciilor sociale, unde iniiativa i capacitatea de inovare sunt
fundamentale pentru dezvoltarea i adaptarea acestor servicii la nevoile
beneficiarilor.
Stilurile de conducere n managementul serviciilor psihosociale:
Stilul activ, caracterizat prin motivaia de a influena dinamic mediile extern
i intern ale organizaiei cu scopul de a ndeplini misiunea acesteia;
Stilul reactiv, preocupat de meninerea unui status quo i de evitarea
situaiilor de risc.
Gradul n care se realizeaz identificarea managerului cu valorile specifice
profesiei sale influeneaz percepia asupra poziiei sale n cadrul
 organizaiei, precum i modul n care acioneaz.

Managerii care se identific ntr-o msur sporit cu valorile profesiei lor sunt
mai responsabili i mai preocupai de domeniul respectiv de activitate.
Controlul poate fi considerat faza final a procesului managerial, constnd n
compararea stadiului la care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate
n anterior.

ntre funcia de planificare i cea de control exist o legtur direct.

Cerinele activitii de control:

Stabilirea standardelor i ateptrilor, adic precizarea nivelului

care trebuie de nregistrat de diferii indicatori specifici organizaiei
sau activitilor iniiate de aceasta;

Monitorizarea rezultatelor i evaluarea performanelor curente n

conformitate cu standardele stabilite;

Elaborarea aciunilor corective atunci cnd standardele nu sunt

atinse sau cnd se anticipeaz c nu vor putea fi atinse.

Metodele de control:

Controlul personal, bazat pe supravegherea direct, personal;

acest tip de control corespunde supervizrii manageriale de nivel
sczut;

Controlul impersonal, sau controlul rezultatelor sistemului; n acest

caz, se au n vedere rezultatele obinute n comparaie cu
elementele fixate prin alte planuri.

Abordarea interdisciplinar i sistemic a managementului:

Abordarea sistemic pune n centrul ateniei noiunea de sistem considerat

a fi un tot unitar format dintr-o serie de pri componente (subsisteme)
interdependente i interactive.

Abordarea interdisciplinar pornete de la premiza c n domeniul

managementului serviciilor psihologice au o relevant crescut informaii din
domeniile: asistena social, psihopedagogia special, pedagogia, sociologia,
medicina.