CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de

piata.................................... 4

1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii,

strategii.................................................... 5

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode

de evaluare............ 9

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de

crestere.................................................................. 11

1.5 Particularitatile calitatii n

servicii........................................................................................ 14

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale

organizatorice........................................................ 17

2.2 Politica si obiectivele

calitatii.............................................................................................. 18

2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de

calitate.......................................... 21

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a

produselor.............................................. 22

2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii n

servicii............................................ 24

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a mbunatatirii calitatii

serviciilor................................ 27

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-

financiare.......................... 28

CAPITOLUL 3
DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE

S.A................................. 32

3.2 Metode de mbunatatire a relatiilor cu furnizorii si

clientii..................................................... 33

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor

umane......................................................................... 35

3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si

livrare............................................ 36

CONCLUZII.........................................................................................................
................... 38

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................
.................... 39

ANEXE..............................................................................................................
...................... 40

Introducere
Importanta crescnda a sectorului serviciilor n economiile nationala si
mondiala este evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor
participa cu aprox. 50% n PIB si este un mare generator n materie de creare
de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii,
amploarea investitiilor angajate n acest sector si cresterea rolului sau
economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se
ntr-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si
activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le
ajuta pe acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor
la clientii lor.

Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, n termeni de

caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de client. n
majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestatiei
lui nu poate fi obtinuta dect stapnind procedeul care l furnizeaza. Masura
si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine
si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, n acest domeniu,
normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie
la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecnd prin redactarea de
contracte si controlul calitatii.

Grija majora a companiilor care opereaza n activitatile de servicii este

de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind
adoptarea unei organizari eficace, n vederea administrarii calitatii si
clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitnd astfel evaluarea
conformitatii serviciului cu normele care l privesc. Normalizarea poate fi
utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date,
care constituie baza ntregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de
vedere al producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea
serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client.
Referitor la masurarea si controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa
de clienti, ea este importanta din punct de vedere al sesizarii deficientelor (si
ncercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al
cautarii unor cai de mbunatatire a furnizarii serviciului. n acest scop,
metoda cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care
ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru atingerea
standardelor producatorului si/sau asteptarilor clientilor.

Scopul lucrarii este acela de a scoate n evidenta importanta aplicarii

managementului calitatii n sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin
aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calitatii,
tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire calitatii. Prin
sistemul de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor
desfasurate n cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor garantia
ca livreaza n mod constant CALITATEA dorita.

n ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia

este expus n trei capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind
att domeniul abordat, ct si studiul de caz care l nsoteste.

In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al

competitivitatii ntreprinderii. n acest capitol sunt analizate importanta
calitatii n economia nationala, managementul calitatii, managementului
calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si
particularitatile calitatii n servicii.

n capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.

n capitol este prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele
calitatii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de aprovizionare si
livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului si impactul
managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a
societatii.

Capitolul III prezinta directiile de mbunatatire a calitatii serviciilor la

S.C. SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1
CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITII

NTREPRINDERII

elul este ndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului.

Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a
considera "calitatea" ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament si
absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu
asteapta si nici nu si poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt
cteva imperfectiuni n proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a
fost livrata la un nivel nalt de calitate. n schimb, o solutie cu vicii de
proiectare dar fara defecte care nu ndeplineste nevoile clientului nu este
considerata de calitate nalta. Scopul managementului calitatii este n primul
rnd ntelegerea asteptarilor clientului n ceea ce priveste calitatea, apoi
alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor
asteptari [1].

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia

de piata

n prezent n literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

Satisfacerea unei necesitati;

Conformitatea fata de specificatie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare data;

Capacitatea de a ndeplini o trebuinta;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

 Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste

calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Deming: "pretul nu si are rostul fara calitate, iar calitatea este la rndul
ei lipsita de sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea

caracteristicilor definite ndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau
sistem.

n vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc

caracteristicile de calitate, care reprezinta acele nsusiri ce confera calitatea
acestuia:

Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice

si economice

Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter

estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de

utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul
de munca.

De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la

diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei n economia nationala consta n

faptul ca n orice conditii identice productia de o calitate mai nalta n primul
rnd mai bine satisface cerintele cantitative si n al doilea rnd mai bine
satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ.

Cresterea n continuu a calitatii productiei este o necesitate

obiectiva. Exista unele premise care determina aceasta necesitate si
anume:
a. Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii
cerintelor sociale de prima necesitate
 b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin
nivelul tehnic si organizatoric mai superior

c. Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare n

produsul fabricat.

d. Procesul de adncire a diviziunii internationale a muncii,

dezvoltarea comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate.

Pentru o organizatie asigurarea calitatii nalte este foarte importanta,

deoarece n acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte
mai putine si ca consecinta si o eficienta economica mai nalta.
Deci, n asigurarea calitatii nalte a productiei sunt interesate att
ntreprinderile, ct si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care
conlucreaza organizatia.

1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii

coordoneaza activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu
privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate include n
general stabilirea politicii n domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii,
planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si mbunatatirea
calitatii.

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale

managementului calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin
functiile acestuia n termenii trilogiei calitatii. n opinia sa managementul
calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea
calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire
calitatii.

n opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de

activitati avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a
resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare,
organizare, control si asigurare a calitatii.

Asadar, managementul calitatii reprezinta n general procesul de

identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului
de calitate ale unei organizatii[3].

ncercari de definire a conceptului de managementul calitatii au

evidentiat urmatoarele aspecte:

este o politica sau o strategie a organizatiei n domeniul calitatii

 este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei n domeniul
calitatii

reprezinta o strategie globala a calitatii

reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si

mobilizeze toti membrii pentru mbunatatirea calitatii produselor

reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste

calitatea produsului.

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce priveste functiile
managementului calitatii.

Lund n consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran,

rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea,
tinerea sub control si mbunatatirea calitatii.

innd seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului

managerial n general si de specificul managementului calitatii, se considera
ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea
personalului, tinerea sub control, asigurarea si mbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul

carora se determina principalele obiective ale firmei n domeniul calitatii,
precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor[4].

Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste

ansamblul activitatilor desfasurate n organizatie pentru realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitatii. O forma specifica de organizare n
domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.

Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se

armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate n scopul
realizarii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitatii stabilit anterior.
Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei
comunicari adecvate n toate procesele managementului calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera

la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras si
determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul
calitatii, lund n consideratie factorii motivationali.

inerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de

supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor n
domeniul calitatii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu
obiectivele si standardele prestabilite, n scopul eliminarii deficientelor si
prevenirii aparitiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine
auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei
mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii l reprezinta costurile
referitoare la calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin

care se urmareste n mod sistematic sa se asigure corectitudinea si
eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si
tinere sub control n scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul
calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara n paralel cu activitatile
corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si n mod
continuu.

mbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate n fiecare

din etapele traiectoriei produsului n vederea mbunatatirii performantelor
tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura
satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor n conditii de eficienta. Aceasta
functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind
cea mai importanta. O dovada n acest sens o reprezinta si faptul ca
standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbunatatirea calitatii.
Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al
calitatii, care sa favorizeze mbunatatirea continua a calitatii proceselor si
rezultatelor acestora.

Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:

Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai,

de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa
se conforme cerintelor lor si sa tinda la ntrecerea asteptarilor
consumatorilor;

Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea

scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern,
n care angajatii ar fi implicati n atingerea obiectivelor organizatiei;

Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza

organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor
lor spre beneficiul organizatiei;

Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci

cnd activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese.
Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un
rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;
 Abordarea managementului ca sistem - identificarea, ntelegerea si
managementul sistemului de procese interdependente pentru un
scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei
organizatiei n atingerea scopurilor sale;

mbunatatire continua - mbunatatirea continua a activitatii

organizatiei trebui sa devina un scop permanent;

Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza

datelor si informatiei;

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei

sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la
capacitatea ambelor parti de a crea valori[6].

n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de

strategii si politici de dezvoltare avnd n vedere cerintele de calitate ce
trebuie ndeplinite.
Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece
misiunea calitatii este astazi n general aceea de a face fata concurentei. Ea
depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si
anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing,
productie.
Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia ntre
strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea
favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea
numarului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurarii, de
exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atentie deosebita se acorda n
prezent strategiei mbunatatirii continue. Aceasta strategie are n vedere
mbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a
productivitatii si competitivitatii, cu participarea ntregului personal. n
Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si

instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii,
grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta,
productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.

1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de

implementare, metode de evaluare

n ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere.

Lund n consideratie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate
de pus n evidenta urmatoarele orientari principale n definirea calitatii
totale:

Calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n

domeniul calitatii

Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt

echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al

calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

n literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate

totala si TQM n urmatorii termeni[8]:

Calitate - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor

Calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor

clientilor n conditiile unor costuri minime

Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte n conditiile unor

costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate

Calitate Calitate totala

Se ocupa numai de produse Se ocupa de toate activitatile din organizatie

Defectele sunt constatate dupa producerea lor Defectele sunt prevenite

Se defineste un nivel de calitate acceptabil Zero defecte

Controlul calitatii este atribuit persoanei Controlul calitatii este problema fiecarui
speciale salariat
Clientul plateste costurile suplimentare
Costurile calitatii sunt tinute sub control
implicate de controlul calitatii

Calitatea este scumpa Calitatea este rentabila

Calitatea se concepe si se fabrica odata cu

Calitatea rezulta din produs
produsul

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de

management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor sai si viznd succesul pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si
pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate,

o noua filosofie, un nou model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a
orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza,
astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen lung;

Se considera ca succesul acestui sistem de management este

conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vrf si de
formarea si educarea permanenta a ntregului personal din organizatie.

Deci, TQM este un sistem de mbunatatire continua orientat spre

necesitatile clientului care include:

Implicarea angajatilor si instruire;

Lucrul n echipa pentru solutionarea problemelor;

Scopuri pe termen lung;

Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte n implementarea TQM n organizatie[9]:

a. Constientizarea importantei calitatii;

b. Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de

munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii:

 Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei
Calitatii;

Cercetari n vederea determinarii tipului de cultura a

ntreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru
estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al mbunatatirii calitatii specific pentru

Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si
referinte necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile

ntreprinderii privind principiile calitatii, practicile si
instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de
implementare a mbunatatirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de

munca.

Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor nguste si a

necesitatilor imediate de mbunatatire;

Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM

care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii n paralel cu realizarea

proiectelor pilot;

Asistenta si suport n implementarea si managementul

proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza

excelenta n managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea
activitatilor de mbunatatire a calitatii produselor s-au instituit "premii pentru
calitate". n principal, un premiu rasplateste activitatea unei ntreprinderi n
domeniul asigurarii calitatii, reprezentnd si o recunoastere a unor realizari
deosebite n construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, nfiintat n anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de

stiinta si inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamna
recunoasterea succeselor n implementarea controlului calitatii n ntreaga
companie.
 Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA si se
acorda companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea si
mbunatatirea calitatii n trei domenii: productie, servicii si mici afaceri.

Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat n 1991 de catre

Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste
promovarea industriei si comertului european prin ntarirea rolului strategic
pe care l joaca mbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui
premiu sunt urmatoarele:

Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de

managementul calitatii totale si efectelor acestuia

Stimularea companiilor si angajatilor pentru mbunatatirea

continua a calitatii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de

companie prin implementarea TQM

Companiile nscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si

evaluate prin chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza n
puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n asa-numitul model european al
TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii

Pentru a ntelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi si de
ce exista n forma actuala, este necesar ca mai nti sa trecem n revista istoria lui.

ntre anii 1950 si nceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe
probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul
Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de
calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de
echipamente militare.

n 1970 Standardele Apararii au fost incluse n standardele AQAP, care

sunt nca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de
Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care

furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si n alte industrii
producatoare. Aceasta a facut ca n 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca
o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu
furnizarea echipamentelor de aparare.
 Datorita cererii la nivel international, n 1987 a fost elaborat standardul international pentru
sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750
(1987) si a cstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru
sistemele calitatii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a
dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse n evidenta n cursul aplicarii sale n
ntreaga lume, sa se mbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme dect cele
angajate n domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizatia
Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit
(n Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pna n anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994.

Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele
neajunsuri:

erau orientate spre fabricatie

erau orientate functional si nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

erau neadecvate pentru ntreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceasta

familia de standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15
decembrie 2000. Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la
familia de standarde ISO 9000, editia specifica anului 2000. n Romnia,
acest standard a fost publicat n anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR
EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua
versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si
organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbunatatirea continua a
performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-
managementului n dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita n multe
companii o schimbare considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni,
companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine
modul de mbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel nalt de
satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata n anul

1947 n calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul n Geneva,
misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta
organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500
standarde internationale n diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale

ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor
Sisteme eficiente de Management al Calitatii la ntreprinderi indiferent de
tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

- ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii

fundamentale si vocabular - prezinta ndrumari referitor la principiile
si conceptele de management al calitatii, care stau la baza
standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

- ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o

reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea
anului 1994) n unul singur cu o structura bazata pe procese. Acest
standard are un caracter mai cuprinzator dect vechea structura si
adopta conceptul de managementul proceselor;

- ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii

directoare pentru mbunatatirea performantei - ofera ndrumari cu
privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de
management al calitatii, care are ca scop mbunatatirea
performantelor de ansamblu ale unei organizatii n domeniul calitatii
si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;

- ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de

management al Calitatii si al mediului - prevede principii de baza
privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru stabilirea,
planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al
mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmatoarele 4 situatii:

1. n scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste

satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, n conditii de rentabilitate;

2. n situatii contractuale, ntre furnizor si client: clientul prevede prin

contract anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului,
specificnd un model de asigurare al calitatii;

3. Pentru obtinerea unei aprobari sau n scopul nregistrarii de catre o

secunda parte: Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre
 client, n scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de
referinta;

4. n scopul certificarii sau nregistrarii de catre o terta parte: Sistemul

Calitatii este evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul
mentinnd acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor n
care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea
solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului
evaluarilor Sistemului Calitatii ntreprinderii, efectuate de clienti.

Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse n Anexa 1.

1.5 Particularitatile calitatii n servicii

n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre

serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori[10]. n aprecierea de catre
clienti a calitatii serviciilor o mare importanta o au impresiile ca si
mprejurarile n care sunt prestate serviciile.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori

dintre care se evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat n
formarea unei prime imagini n legatura cu serviciile unei
companii, exigentele personalecare pot influenta ntr-o anumita masura
asteptarile acestora n mare masura depinznd de personalitatea, educatia si
obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta n legatura cu
prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu
referire directa la publicitate, internet si pret.

Se urmareste n prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa

acopere mai multe componente:

economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care

rezulta dintr-o calitate proasta a produselor;

strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de

marca a ntreprinderii;

organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata

si integrata de toti membrii ntreprinderii.

Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:

necunoasterea asteptarilor clientului

absenta normelor privind calitatea serviciilor

 discordanta ntre serviciul oferit si norme

Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub

forma unor balante, comparndu-se costurile calitatii (de asigurare, de
prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale non-calitatii.

Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la

nivelul fiecarei faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei.
Aceasta consta n aceea ca tehnicile sau metodele de control al calitatii
trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate
a ntreprinderii avnd ca efect eficienta si productivitate nalta si costuri
joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii ntre toate
nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gndirea si aplicarea
angajatilor.

Un important avans n controlul calitatii l reprezinta controlul statistic

de proces[11], acesta schimbnd rolul controlului de la acela de a selecta
produsele bune si cele la acela de a conduce procesul de productie evalund
daca acest proces este sub control si determinnd capacitatea procesului
cnd se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub
forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager ct si pentru
personalul firmei, care trebuie ct mai exact operatiile din care este alcatuit
un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul
statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet
de peste" (Iashikawa)[12]. Diagrama porneste de la depistarea efectelor,
urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata
depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora,
analiza relevnd ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din
cauze, permitnd firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de
nlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi

masurata si controlata utiliznd metodele: incidentului critic, gestiunea
reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfactii.

Metoda incidentului critic consta n culegerea de informatii cu ajutorul

interviurilor individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative
sau pozitive n cazul utilizarii serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamantilor consta n nregistrarea plngerilor clientilor,

apoi categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii si e cel care

verifica diferite servicii si observa conditiile reale n care clientii sunt serviti.
 Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor n
camera de hotel sau receptie, permitnd reclamatiile, complimentele sau
sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, ntreprinderii sa se pozitioneze n

raport cu concurenta referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile
ntmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele interne responsabile
de mbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea programelor de
mbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.

mbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin

perfectionarea echipamentelor, mbunatatirea pregatirii si comportamentului
personalului si realizarea unui echilibru ntre aceste grupe de elemente.

Relatiile ntre calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si

costul, utilizarea si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.

Scopul ntreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a

serviciilor cu utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.