Sunteți pe pagina 1din 40

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PUBLICE

Sinteza curs

INSTITUIA PUBLIC
1. PREZENTAREA INSTITUIILOR PUBLICE
Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea
afacerilor publice. Instituiile publice
pot manevra un numr mare de sarcini;
pun accent pe cuantificare;
opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat;
pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor.
ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni:
pregtirea i adoptarea de acte normative;
punerea n executare a legilor;
supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic.
2. CARACTERIZARE GENERAL
Aceste instituii sunt importante pentru c:
Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental;
Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ.
A) Serviciile publice
Caracteristicile lor sunt :
Satisfac o nevoie social;
Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management;
Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
Se realizeaz prin stabilimente publice; etc.
Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii,
considerate eseniale pentru economie, n ansamblu.
B) Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci, companii de asigurare,
aeriene, petroliere.
Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste
companii.
Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor:
productoare de maini;
de alcool i tutun.
Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar.
Exist patru motive care determin existena companiilor publice :
minimalizarea erorilor de pe pia;
creterea rentabilitii economice;
facilitarea planificrii centralizate a economiei;
schimbarea naturii economiei.
3. AUTORITATEA EXECUTIV Este reprezentat de instituiile administraiei publice centrale care
alturi de celelalte instituii reprezint autoriti la nivel central:
A) Funciile de baz ale Guvernului :
coordonarea activitii autoritilor administrative;
punerea n executare a actelor legislativului;
asigurarea unei infrastructuri economice;
furnizarea de bunuri i servicii publice;
rezolvarea i intermedierea conflictelor sociale;
meninerea competitivitii;

1
protecia resurselor naturale;
asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile i serviciile economice;
stabilitatea economic.
Pentru realizarea acestora guvernul folosete urmtoarele mijloace :
o furnizarea de bunuri i servicii finanate de la buget;
o susinerea sectorului privat n msura n care acesta asigur bunurile i serviciile necesare
societii;
o reglementri legale care permit sau interzic anumite activiti n economia privat.
4. MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE
A) Prezentare general
MANAGEMENTUL PUBLIC:
studiaz procese i relaii de management
se bazeaz pe principii i legiti
este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale
ncearc satisfacerea interesului public
sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice.
B) Definiia managementului public
ANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre componente ale
sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de
aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac
interesul public.
C) Caracteristicile i principiile managementului public
CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ
2. POLITIC Este influenat de factorul politic.
Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic.
3. DE Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special:
DIVERSITATE instituii centrale i locale.
4.COMPLEX Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd
sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc .
5 . DE SINTEZ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de
funcionarii publici.
D) Managementul componentelor interne presupune :
Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de coordonare ale
activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post;
Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i pregtirea lor, de
calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management;
Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n cuantificarea
eficienei.
E) Managementul financiar
Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite i
taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistena bugetului. Tranzaciile
guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt susinute de ctre Buget. Bugetul este i
un document politic pentru c cererea este mai mare dect Bugetul (exist criterii de repartiie de la Buget).
Sunt de menionat trei elemente:
alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat);
distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);
furnizarea de informaii adecvate.
Funciile financiare ale bugetului sunt:
evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;
aciunea ca instrument legislativ i de control.
F) Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind:
recrutarea i selecia de personal;

2
motivarea i definirea posturilor;
dezvoltarea i evaluarea personalului;
evoluia n carier.
Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem:
angajarea pe via;
asigurarea unei pensii;
construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice.
Instituiile publice au n vedere n prezent:
recrutarea dup merit;
realizarea unei uniti interne;
recrutarea independent, fr control guvernamental;
reglementari care descurajeaz recrutarea strinilor n poziii superioare;
proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare;
o structur ierarhica a posturilor;
un sistem stabil de ordonare salarial;
promovare n funcie de eficien;
asigurarea pensiilor.
G) Managementul performanei
Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie fcut distincia
ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public.
Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii :
s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s msoare aceste
performane n raport cu obiectivele;
s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi;
s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate;
5. DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL
Fayol stabilete cinci activiti de baz ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea
i controlul.
A. Prevederea
A prevedea nseamn:
a pregti viitorul;
a aciona n consecin.
Programul de aciune se bazeaz pe:
resursele ntreprinderii;
natura i importana operaiilor n curs;
posibilitile de viitor.
B. Organizarea
Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii
formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor acestea
sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere.
C. Conducerea
Pentru a conduce eficient managerul trebuie s:
cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim eficien;
cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si;
conduc prin exemplul personal;
inspecteze periodic corpul social;
nu se lase absorbit de amnunte;
fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul.
A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei.
D. Coordonarea
Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al
instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare,
a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul.
E. Control

3
Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului
adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control.
Control administrativ
Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor.
Control comercial
Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii
angajamentelor.
Controlul tehnic
Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului.
Controlul financiar
Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii fondurilor.
Cele cinci funciuni manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare i control
au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager.
O alt abordare a procesului managerial aparine lui Henry Mintzberg.
Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist
trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale defalcate astfel:
roluri interpersonale
o figur reprezentativ;
o lider;
o legtur;
roluri informaionale
o monitor;
o difuzor
o purttor de cuvnt:
roluri decizionale
o antreprenor (iniiator);
o factor de soluionare a perturbaiilor;
o factor de alocare a resurselor;
o negociator.
ROLURI INTERPERSONALE
A. Figur reprezentativ
Managerul este formal pe poziia ierarhic cea mai nalt, iar activitile specifice acestui rol sunt mai
degrab acele activiti n care managerul apare ca simbol al instituiei.
B. Lider
Managerul catalizeaz organizaia prin activitatea sa. Funcia de conducere implic relaii interpersonale ntre
lider i subordonai. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent n toate activitile managerului.
Trebuie fcut diferena ntre liderul informal care conduce un grup informal i care se impune prin
personalitatea i charisma sa i liderul formal care conduce un grup social i este numit de o autoritate
superioar.
Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare ntre nevoile individuale i elurile organizaionale.
C. Legtur
Rolul de legtur se manifest pe orizontal n relaia cu diveri indivizi i organizaii din afara celei pe care
o conduce. Acesta dobndete o poziie special care-i permite s ntrein legturi specifice. Managerul i
ntrete acest rol prin dezvoltarea reputaiei sale.
Rolul de legtur reprezint o parte esenial a activitii unui manager legtura mediului cu organizaia sa.
ROLURI INFORMAIONALE
Managerul ocup o poziie central n fluxul unui anumit tip de informaie. Culegerea informaiei necesare
elaborrii deciziei ntr-o organizaie revine managerului, datorit accesului unic al acestuia la informaia
extern i intern.
A. Monitorizare
Managerul monitorizeaz organizaia obinnd informaii care s-i permit s neleag ce se ntmpl, s
detecteze schimbrile, s identifice problemele i oportunitile.
Tipurile de informaii primite de manageri pot fi:
operaiuni interne, rapoarte, observaii personale, etc.
evenimente externe:

4
informaie privitoare la clieni;
contacte personale;
informaie despre competiie, asociai, furnizori;
informaie despre schimbrile pieei;
analize.
Avantajul managerului const i n accesul la informaia verbal pe care o poate procesa.
B. Difuzare
Accesul la informaie l face pe manager s joace un important rol de difuzare a acesteia. Informaia este de
dou feluri:
Factual (ex.: corect sau incorect). Managerul primete mult informaie factual prin nsi poziia
lui.
De valoare ine de preferine. Sunt afirmaii de valoare n organizaie pentru a orienta subordonaii
n luarea deciziilor. Afirmaiile de valoare sunt fcute de manager ca rspunsuri specifice la ntrebri
specifice.
C. Purttor de cuvnt
Acest rol se refer la transmiterea de informaii mediului socio-economic. Managerul este o autoritate
formal. El trebuie s vorbeasc n numele organizaiei. Jucnd acest rol managerul trebuie s aib n vedere
dou grupuri informale:
grupul de conducere;
publicul organizaiei furnizori, organizaii de comer, agenii guvernamentale, clieni, pres.
Planurile organizaiei, politicile i rezultatele sunt transmise de manager ctre cele dou grupuri.
ROLURI DECIZIONALE
Decizia este componenta crucial a activitii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor,
factor de soluionare a problemelor, factor de alocare a resurselor i negociator.
A. Antreprenor
Managerul acioneaz ca iniiatorul i designerul schimbrii controlate n cadrul organizaiei.
B. Factor de soluionare a conflictelor
Aciunea managerului poate fi n funcie de tipurile de conflicte existente:
Conflicte ntre angajai i angajatori greve;
Dificulti ntre organizaii;
Pierderi de resurse.
C. Factor de alocare a resurselor
Alocarea resurselor este o activitate extrem de important prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele
umane, sunt utilizate optim n raport cu obiectivele organizaiei.
D. Negociator
Negocierea se poate purta n cadrul organizaiei fie n momente de criz, fie activitatea de zi cu zi i are n
vedere relaionri specifice att cu membrii instituiei ct i cu mediul extern.
Chiar dac managerii au cam aceleai preocupri, cerinele, constrngerile i opiunile specifice oricrei
munci difereniaz rezultatele activitii lor (modelul lui Stewart).
Stewart are n vedere urmtoarele elemente:
cerinele (ceea ce trebuie s fac deintorul postului)
o impuse de eful direct;
o impuse de colegi;
o impuse de exterior;
o impuse de sistem;
o impuse de subordonai;
o autoimpuse.
constrngerile (factorii interni i externi care limiteaz aciunile deintorului unui post)
o limitrile n privina resurselor;
o reglementrile legale;
o acordurile sindicale;
o limitrile tehnologice;
o amplasarea managerului n cadrul organizaiei;
o politica i procedurile specifice din organizaie;
o atitudinea i ateptrile oamenilor.

5
opiunile
o activitatea concret care trebuie realizat;
o modul n care trebuie procedat;
o momentul n care se realizeaz activitatea;
o iniiativele pe care le poate promova.
Cele trei modele ofer unui manager posibilitatea de ai analiza activitatea din mai multe perspective,
Un manager eficace este un conductor care reuete s:
aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);
planifice activitatea;
organizeze / motiveze eficient oamenii;
controleze ntreg procesul.
Deci trebuie s tie i poate rspunde la ntrebrile: cine? ce? unde? cnd? cum? pe cine?
6. COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Procesul de deschidere i dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de
presiune, care sunt parte activ a procesului decizional.
Deci, mediul extern influeneaz sistemul birocratic. Managementul instituiilor publice se dezvolt i n
raport de:
forele externe;
componena politic;
orientarea economic.
7. FUNCIA PUBLIC
A) Prezentare general
Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia
funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu atribuii n
realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul
juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o n funcia public). Toate aceste
drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii puterii publice.
Trsturile funciei publice:
drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre organele statale
prin norme juridice;
drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt exercitate n vederea
realizrii puterii publice sunt:
continuitatea exercitrii acestei funcii;
cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a investit cu
aceast funcie
cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri (exemplu: magistraii
care sunt investii cu atribuia de a aplica legea)
B) Clasificarea funciei publice :
din punctul de vedere al importanei funciei distingem ntre :
o funcii de conducere :
o funcii de execuie:
din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice :
o funcii civile;
o funcii cu caracter militar ;
din punct de vedere al regimului aplicabil:
o funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut n Statut ca drept comun;
o funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng Statutul funcionarilor n
alte Statute speciale;
din punctul de vedere al naturii funciei:
o funcii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)
o funcii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).
C) Drepturile i obligaiile funcionarilor publici
Drepturi:
dreptul la opinie ;
dreptul de asociere sindical;

6
dreptul la grev n condiiile legii
dreptul la un salariu pentru munca prestat
dreptul de cumul de funcii;
dreptul la concediu ;
dreptul de perfecionare ;
dreptul la uniform ;
dreptul la protecie ;
dreptul la pensie ;
Obligaii :
obligaia ndeplinirii atribuiilor;
obligaia de fidelitate faa de instituie;
obligaia de rezerv n manifestarea opiniilor politice ;
obligaia de subordonare ierarhica ;
obligaia de a pstra secretul;
obligaia de demnitate ;
obligaia de rspundere ;
obligaia de perfecionare profesional.
Perfecionarea i pregtirea profesional a funcionarilor este nu numai un drept dar i o obligaie.

COMUNICAREA N INSTITUIILE PUBLICE


Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de
transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri.
1. FUNCII ALE COMUNICRII
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:
Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz
i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa
monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul
activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul
prin canalele formale i neformale de comunicare.
Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care
managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei.
Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz
moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei.
Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte:
o pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei;
o folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil;
o sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul
n care prile trebuie s funcioneze.
Interesai, de strategia organizaiei i tot prin comunicare acetia pot fi motivai. Tot prin comunicare
managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n
momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.
3. COMUNICAREA MANAGERIAL CA AVANTAJ STRATEGIC
Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei.
n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a
structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist
tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii
angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei
organizaiei.
Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel:
comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace;
comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual.
Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n
comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc.

7
Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi
organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a
auditoriului organizaiei:
apariia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaiei fa de mediu);
nevoia de transparen a sistemului de decizii;
nevoia de a comunica totul i imediat;
credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor;
nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie;
nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Exist diferene ntre deprindere i aptitudini:
deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat;
aptitudinea este o abilitate nnscut.
Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice. Tehnicile
fundamentale de comunicare, pot fi grupate n:
tehnici de recepionare a mesajelor;
tehnici de interpretare a mesajului;
tehnici de redare a mesajelor.
Canalele de comunicare n instituiile publice
Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist
dou tipuri de canale:
formale;
informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaionale oficiale.
n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri:
vertical descendent;
vertical ascendent;
orizontal;
oblic.
Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la
nivelurile cele mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifest ntre
manageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale,
reglementri interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri
de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin
intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de
management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru
coordonarea diverselor funcii ale instituiei.
Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite,
fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea
sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt
neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformal a comunicrii ntr-o instituie public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor.
Circulaia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizeaz :
inta (obiectivul zvonului);
declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int);
sursa (emitorul).
La nivel organizaional exist tendina de evitare a comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori
blocarea activitii economice,
4. REELE DE COMUNICARE
n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu structura firmei
(departamentele), pe de alt parte n raport cu interesele indivizilor (grupuri informale).
5. RELAIILE PUBLICE
8
A
Practica Relaiilor Publice este arta i tiina social de a analiza tendine, de a prezice consecinele
lor, de a sftui lideri de organizaii, de a introduce programe planificate de aciune care servesc att interesul
organizaiei ct i al publicului (Adunarea Mondial a Relaiilor Publice, Mexico City. 1978)
Relaiile publice sunt un efort contient i sistematic, bazat pe cercetare, dedicat ctigrii nelegerii
i stabilirii i meninerii ncrederii n rndurile publicului (Asociaia German de Relaii Publice)
Relaiile publice sunt efortul deliberat, susinut i planificat de a stabili i a menine nelegerea
reciproca ntre o organizaie i publicul ei (Institutul Britanic de Opinie Public)
B) Caracteristici
Cele mai importante caracteristici ale relaiilor publice sunt:
deliberarea: activitatea de relaii publice vizeaz informarea, influenarea i obinerea unui rspuns din
partea publicului;
planificarea: resursele oricrei organizaii sunt limitate i de aceea trebuie planificate n raport cu
importana activitilor derulate;
performana: performana echipei de relaii publice i rezultatele ei determin performana organizaiei
client;
comunicarea bilateral: relaiile publice au la baz preluarea informaiilor din mediul n care opereaz
organizaia, transmiterea de noi informaii i urmrirea feed-back-ului acestora;
interesul public: scopul activitii de relaii publice este satisfacerea nevoilor publicului;
dimensiunea managerial: eficiena activitilor de relaii publice depinde de calitatea managementului.
n ansamblul de comunicri ale unei organizaii relaiile publice sunt orientate ctre interesul public ceea ce
nu nseamn, c relaiile publice ignor interesele organizaiei.
Relaiile publice ar putea fi definite astfel:
Relaiile publice reprezint managementul comunicrii pe baza interesului public.
C) Descriere general
Managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul organizaiei, s fie
capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale acestora, s formuleze i s transmit
mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre
mesaje.
Unul dintre conceptele de relaii publice cele mai vehiculate este acela de imagine.
Imaginea organizaional este un complex constituit din istoria organizaiei, succesele i stabilitatea sa din
punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaia sa ca angajator, responsabilitatea social, eforturile
de cercetare etc. Imaginea organizaional este esenial n relaiile cu presa, dar este foarte important n
relaia cu finanatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituii financiare internaionale etc.).
Managementul comunicrii se bazeaz pe planificarea de relaii publice, care se desfoar n cinci etape:
identificarea problemei;
stabilirea obiectivelor generale;
formularea strategiilor;
planificarea, elaborarea mixului de relaii publice i programarea;
evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exact a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunotinelor,
atitudinilor i comportamentului publicului vizat. n situaia promovrii unor legi, ministerele de resort
trebuie s realizeze cercetri pentru:
cunoaterea atmosferei publicului;
informarea corect.
Stabilirea obiectivelor. n raport cu rezultatele cercetrii se propun soluii ale problemei de comunicare cu
publicul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex. cunoaterea coninutului unor legi
de ctre ceteni).
Planificarea i programarea: n funcie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de aciune.
Acest plan conine instrumentele folosite (mixul de relaii publice), obiective intermediare, termene, resurse
utilizabile etc.
Mixul de relaii publice conine n general instrumentele utilizate pentru realizarea planului de relaii publice:
publicitatea,
lobby,
9
organizarea de evenimente publice etc.
Ponderea fiecruia dintre ele variaz de la un proiect la altul, de la o organizaie la alta.
o Publicitatea: este instrumentul de relaii publice prin care organizaia lanseaz mesaje prin
intermediul mijloacelor de informare n mas cu cele mai mici costuri relative. Publicitatea este la ndemna
oricrui tip de organizaie, (public, de afaceri sau non-profit). Relaiile cu presa sunt unul dintre elementele
fundamentale ale relaiilor publice i se desfoar prin intermediul dosarelor de pres, comunicatelor de
pres (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferine de pres..
o Lobby: lobby-ul are ca scop influenarea deciziilor puterii Preedinie, Guvern, Parlament etc. prin
mijloacele specifice relaiilor publice, pentru luarea n discuie a unor probleme de interes public sau pentru
adoptarea unor decizii.
o Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul dintre cele mai importante
instrumente de relaii publice. Att instituiile publice, ct i organizaiile de afaceri i cele non-profit acord
o atenie special acestui tip de comunicare i cheltuie adesea o bun parte din bugetele de relaii publice
pentru organizarea de conferine, seminarii, mitinguri, maruri, celebrri aniversare, expoziii de art, licitaii,
serate de binefacere, concursuri, lansri de carte etc.
o Identitatea imaginii organizaionale: conine o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-urilor),
culori, caractere (formatele de liter), tipul de hrtie folosit etc., care apar pe materialele de comunicare:
papetria, brourile, formularele oficiale, crile de vizit, pagini web etc.
o Consultana: este unul dintre instrumentele de care depinde n cea mai mare msura succesul planului
de relaii publice. Este vorba de serviciile de consultan pe care managerii de relaii publice le acord
celorlali manageri ai organizaiei i superiorilor ierarhici. n cazul instituiilor publice, deciziile au prin
natura lor un impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea public a unei personaliti poate
depinde de o singur ieire n faa presei. Managerii de relaii publice acord servicii de consultan
celorlali manageri ai organizaiei pentru c deciziile lor au un impact public.
o Afacerile publice: exist ri n care se utilizeaz parteneriatele dintre firmele de relaii publice i
organizaiile non-profit care iniiaz campanii de strngere de fonduri. Deci, activiti de tipul afacerilor
publice pot desfura i instituiile publice i chiar i organizaiile non-profit care iniiaz proiecte non-profit
n alt domeniu.
o Relaiile cu liderii de opinie: au n vedere promovarea unor politici publice. Acest tip de relaii se
bazeaz pe influenele pe care pot s le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.
D) Instituia Purttorului de cuvnt
La nivel organizaional exist instituia Purttorului de cuvnt de la care presa i publicul ateapt o
informaie credibil.
n anumite situaii :
lipsa de timp a liderului unei instituii,
absena lui din ar,
aversiunea sau teama fa de pres,
defectele de vorbire,
aspectul fizic sau starea de moment a sntii,
instituiile stabilesc unul sau mai muli purttori de cuvnt pentru relaiile cu presa.
Purttorul de cuvnt i creeaz un statut propriu, avnd o anumit autonomie i dreptul de a reprezenta
clientul n limitele unui mandat.
E) Comunicarea n situaiile de criz
Sunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n cadrul creia exist
responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de
operare pentru fiecare situaie de criz.
Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile
sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie,
catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice,
maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor.
n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut (Cutlip, 1994):
ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie;
ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor;
confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac;

10
informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate.
Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din cadrul
unei companii include :
aprobarea planului de ctre directorul executiv;
lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres, telefon, etc);
lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize;
criteriile de estimare a pierderilor poteniale;
planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii;
informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i de
cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar;
programul de aciune: cine, ce i cnd;
schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat;
locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres;
lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz.

PROCESUL DECIZIONAL N INSTITUIILE PUBLICE


1. INTRODUCERE
Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem
n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe,
resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma
combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii.
n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:
Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);
Funcia de organizare i conducere efectiv;
Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
Luarea deciziilor.
Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune
unitatea, de alegeri raionale dintre alternative.
n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere:
aciunea;
un rezultat unic cuantificabil;
un interval de timp
investiia maxim pentru atingerea scopului
2. DEFINIIA DECIZIEI
Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se
stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate
n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a
consecinelor desfurrii aciunii respective.
3. CONDIIILE ELABORRII DECIZIILOR
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:
trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;
factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional;
fundamentarea tiinific a deciziei;
dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor statului
unitate de decizie i aciune;
ncadrarea n perioada decizional optim;
formulare clar.
4. TIPURI DE DECIZII
Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt:
o Decizii de planificare;
o Decizii organizaionale;
o Decizii de conducere;
o Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu);

11
o Decizii de control.
Dup nivelul de elaborare a deciziilor :
o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n
colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.
o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i
vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale.
o Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care
vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o Decizii certe
o Decizii incerte
o Decizii de risc
n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:
o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere.
o Decizii colective adoptate n grup.
ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE
Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:
definirea problemei, a domeniului de activitate n care ea a aprut;
identificarea elementelor necesare pentru soluionare;
idei privind posibilele soluii (care s vin inclusiv din partea angajailor);
adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de
discuie).
5. DECIZIA ADMINISTRATIV
A) Definiia deciziei administrative
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din
mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a
societii, n general.
B) Particulariti ale deciziei administrative :
Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;
Exist un volum mare de munc;
Avizarea o fac(e) una sau dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice;
Presupune derularea unui proces n mai multe etape.
C) Cerine ale deciziei administrative
Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
s fie fundamentat tiinific;
s aib un caracter realist;
s intervin n timp util;
s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
s fie oportun.
D) Tipuri de decizii administrative
Exist mai multe tipuri de clasificri ale deciziilor administrative:
Dup situaia concret la care se refer:
o Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se
regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al managementului
public;
o Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre funcionari
publici care au competene decizionale n acest sens.
Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:
o Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern;
o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul
mediu al managementului;

12
o Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai
instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor
organizatorice din administraia central i local.
Dup orizontul de timp la care se refer:
o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i
guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.)
o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i
locale).
o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul
administraiei locale).
o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz
orizonturi scurte de timp).
Dup frecvena adoptrii:
o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele
administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp,
o Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil.
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
o Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al
administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic
superior, respectiv administraia central.
o Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii
publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei
locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:
o Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la
elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii,
ministere, guvern, parlament.
o Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale.
E) Fundamentarea deciziei administrative
Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de
respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici.
Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.
Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente din cadrul
unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau, ntre organe ale
administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. (vezi
figura de mai jos)
n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii s se fac de o singur persoan.
Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor administrative,
n funcie de:
Modul de implicare;
Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric.
o Dup modul de implicare n procesul decizional sunt:
Funcionarii publici implicai direct;
Funcionarii publici implicai indirect;
Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.
Funcionarii publici se pot afla n trei contexte:
de decizie;
de consultan;
de decizie,
n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este
necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate.
o n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii publici pot
fi grupai n dou categorii:
funcionari publici din administraia central;
funcionari publici din administraia local.

13
O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care dein funcii de
conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adopt efectiv deciziile
administrative)
Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:
n organele de conducere colectiv;
cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii.
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt etape succesive
n care sunt implicate mai multe persoane:
iniiere decizie;
definire obiectiv decizional;
documentarea;
selectare / analiza informaiei;
conturarea i analiza alternativelor decizionale;
adoptare decizie;
urmrire aplicare decizie;
formulare concluzii.
F) Abordarea managerial a procesului decizional
Fundamentarea deciziilor raionale nseamn:
permanenta raionalizare;
eficien i eficacitate ca reguli;
sistem coerent de corelaii;
alternative decizionale reduse;
considerarea ierarhiei;
atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini;
stimulare, formare cultur, organizaie public; etc.
Limitele de competen ale funcionarilor publici sunt dependente de poziia n ierarhie.
Autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea instituiilor publice,
respectiv de ierarhia acestora.
ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor impun creterea competenei funcionarilor publici.
G) Modelul raional comprehensiv
Pornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntr-o instituie
public, a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin:
Derulare proces decizional n etape:
o Determinarea obiectivelor
o Formularea alternative decizionale
o Alegerea alternativei maxime
Maximizare eficien / eficacitate;
Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate;
Specializare accentuat a funcionarilor implicai;
Costul total; etc.
H) Abordarea politic a procesului decizional
Caracteristici:
Considerarea obiectivelor politicii;
Existena coaliiei politice;
Existena pachetelor de probleme;
Considerare cost;
Derulare n etape:
o redefinirea obiectivelor i modalitilor de realizare,
o obinere consens,
o fundamentarea deciziei acceptabile.
ntr-o societate cu politic pluralist obiectivele politicii din administraia public sunt generale contribuind
la operaionalizarea programelor administrative.
Modelul creterii stabilete trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:
definirea elurilor, a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora.
ajungerea la un consens.

14
fundamentarea unei decizii satisfctoare, acceptabile.
I) Abordarea legal a procesului decizional
Abordarea legal privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea n considerare a interesului
public pe termen (crearea unui pachet de legi care s permit cunoaterea i satisfacerea interesului public).
Caracteristici:
Procedura special de adjudecare;
Identificarea factorilor situaionali;
Considerarea intereselor partidelor din Opoziie;
Corelarea intereselor politice cu legislaia;
Orientarea ctre satisfacerea interesului politic;
Considerarea interesului public pe termen lung;
Crearea pachetelor de legi; etc.
6. METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL PUBLIC
n funcie de obiectivele urmrite, metodele aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei categorii:
METODA CLASIFICRI
1. EXECUTARE Constrngere
Convingere
Cointeresare
2.ORGANIZARE i FUNCIONARE Organizare tiinific
edina
Conducerea eficient
Valorificarea experienei n
munc
Structurarea corespunztoare a
programului
3 . CERCETARE Analiza / diagnostic
Simularea
Diagrama cauz-efect
Altele
A) Metode de executare
Pentru a motiva funcionarii publici i cetenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizri
deosebite n propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor
instituiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale.
Pentru determinarea cetenilor s respecte i s execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi
condiii: politice, juridice, economice, sociale, n concordan cu normele statului de drept (metoda
cointeresrii i convingerii) sau metoda constrngerii cnd este cazul. n prezentarea politicilor economice i
sociale sunt necesare campaniile de informare.
B) Metodele de organizare i funcionare
Considerm c este util s facem o prezentare sumar a cinci metode de organizare folosite n administraia
de stat:
metoda organizrii raionale a activitilor administrative;
metoda edinei;
metoda conducerii eficiente;
metoda valorificrii experienei n munc;
metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici.
Calitatea deciziilor depinde de acurateea utilizrii metodelor. Pentru desfurarea unor activiti eficiente de
ctre administratorii publici acetia trebuie s cunoasc foarte bine:
activitatea pe care o desfoar;
realitatea social;
interesele sociale;
legile specifice;
oamenii cu care colaboreaz.
Metoda structurrii programului funcionarilor publici conduce la sporirea eficacitii muncii lor prin :
confort,
climat organizaional deschis,
15
dotare tehnic adecvat,
etc.
C) Metodele de cercetare
Impun analiza diagnostic prin :
documentare / investigare domeniu care e abordat,
analiz cauzal date / informaii folosindu-se diagrama cauz-efect,
identificare deficiene i aspecte pozitive,
formulare propuneri de perfecionare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN INSTITUTIILE PUBLICE

Motivarea i definirea posturilor in instituia public


1. FORME DE MOTIVARE
Problem controversat a managementului public, motivarea funcionarilor din acest domeniu ntmpin n
Romnia dificultatea trecerii de la o societate n care predomin o ideologie de tip colectivist (socialist) la o
societate care a adoptat mai degrab forma instituional democratic, dar nu i esena ei individualist
(asumarea rspunderii pentru fiecare aciune ntreprins).
Una din principalele cauze, pentru disfuncionalitile sistemului administrativ din Romnia, o reprezint i
precaritatea politicilor de personal.
Politicile de personal nu stimuleaz suficient funcionarii publici. Acetia sunt tentai s-i realizeze
sarcinile la nivel acceptabil. Aceast manier de cointeresare conduce la scderea calitii serviciilor
publice.
Se pot avea n vedere cteva forme de motivare:
A. acordarea unui salariu mai mare;
B. avansarea pe post sau funcie;
C. promovarea unui sistem de indicatori de performan.
A. Acordarea unui salariu mai mare
Cuantificarea calitii activitilor n instituiile publice este greu de realizat. Funcionarii publici primesc
drepturile bneti n raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face difereniere n raport de
calitatea muncii.
Clasele de salarizare pentru fiecare post i funcie nu pot rspunde total cerinelor realitii. Pentru a
prentmpina mobilitatea personalului exist diverse forme de cointeresare:
sporurile salariale;
premiile anuale sub form de gratificaii care se repartizeaz ntre funcionarii publici (se creeaz un
climat favorabil lucrului n echip, colaborrii i controlului reciproc).
B. Avansarea pe post sau funcie
n cadrul procesului de evoluie n carier avansarea pe post este avantajoas pentru c funcionarul:
cunoate specificul activitii;
este motivat;
este ataat instituiei;
i mbuntete pregtirea profesional,
C. Promovarea unui sistem de indicatori de performan reprezint un pas recent n politica de
personal a sistemului administrativ din Romnia.
Sistemul indicatorilor de performan are un dublu rol:
Stimuleaz funcionarii publici s obin cele mai bune rezultate;
Permite o evaluare a contribuiei fiecruia la rezultatul final.
Exist mai multe metode de evaluare a funcionarului public:
de ctre coordonatorul serviciului (exist o alternativ de evaluare care const n completarea a dou
formulare formularul de evaluare de ctre coordonator, i formularul de autoevaluare, de ctre angajat;
printr-un proces de negociere se stabilete punctajul final);
de ctre colegi (prin analiza i evaluarea n colectiv, consecinele sunt mai uor acceptate n vederea
promovrii i majorrii de salarii);
Evaluarea este important pentru:
evoluia n carier;
realizarea planurilor de instruire;
16
Motivarea angajatului;
crearea unei atmosfere propice performanei.
2. MODALITI DE NCETARE A FUNCIEI PUBLICE
Potrivit legii, pot fi mai multe modaliti de ncetare a funciei publice:
A. demisia;
B. inaptitudinea fizic;
C. incompetena profesional;
D. revocarea disciplinar.
A. Demisia
Este o situaie statutar care i permite funcionarului public ncetarea din funcie prin manifestarea
acordului propriu de voin. Demisia trebuie acceptat conform legii de instituie sau de autoritatea
ierarhic.
B. Inaptitudinea fizic
Funcionarul public poate fi pus n retragere, pentru invaliditate, fie din oficiu, fie la cererea sa, dar numai
dup o procedur medical stabilit de lege.
C. Incompetena profesional
Un funcionar este necorespunztor n urmtoarele situaii:
a comis erori repetate;
a comis o eroare major;
nu i ndeplinete calitativ funcia.
Este greu de dovedit c acesta este necorespunztor din punct de vedere profesional. n acelai timp, legea
specific nu ncurajeaz desfacerea contractului de munc.
D. Revocarea disciplinar
n situaia n care funcionarul public comite o abatere grav se produce revocarea disciplinar. Exist i
situaii obiective de revocare:
reducerea numrului funcionarilor publici ca urmare a procesului de restructurare din cadrul
sistemului;
restricionrile bugetare.
Asemenea decizii se iau prin lege cu respectarea principiului stabilitii funcionarilor pe posturi i funcii.
Funcionarii publici pot fi delegai sau detaai, n afara locului de munc iniial, numai n condiiile
prevzute de lege sau de statutul, care, de regul, este aprobat prin lege. Funcionarul public poate refuza
detaarea n urmtoarele cazuri:
dac detaarea ar urma s aib loc ntr-o alt localitate unde nu i se asigur condiii corespunztoare
de cazare;
dac starea sntii este precar i nu permite efectuarea detarii;
dac exist probleme familiale temeinice.
Apariia Statutului funcionarului public contribuie la definirea clar a poziiei acestuia n cadrul instituiilor
publice i n relaiile cu publicul.
Stabilitatea unui sistem i eficacitatea managementului acestuia sunt n mod direct influenate de existena
unui cadru legislative corespunztor, actualizat, n care rolul funcionarului public s fie clar definit. n
fond, funcionarul public este cel care dinamizeaz un sistem administrativ i prin acesta un macrosistem.
3. ANALIZA POSTULUI
A) Definiia postului
Postul poate fi definit ca suma sarcinilor repartizate unei poziii din structura organizaiei. Aceast
viziune asupra postului este foarte limitat, fiindc omite s ia n considerare responsabilitatea pentru
rezultatele obinute, de care are nevoie deintorul postului. Postul deinut de o persoan se afl n strns
legtur cu rolul pe care acea persoan trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv.
B) Crearea unui post
Posturile se creeaz pe baza unor criterii stabilite de manager n raport cu sarcinile care trebuie executate i
sunt repartizate persoanelor din subordine, n concordan cu contextele existente. Influena cea mai
important n decizia de nfiinare a unui nou post n cadrul structurii este cea dat de opinia managerului de
compartiment n legtur cu necesitatea i tipul postului respectiv. Odat cu schimbarea condiiilor de
executare a sarcinilor, se modific i posturile, n principal ca reacie la solicitrile grupului managerial n
cauz. Anumite tipuri de posturi sunt create ntr-un mod complet raional (posturile compuse din activiti
de rutin, din departamentele de producie i funcionreti). Posturile se dezvolt pe msur ce sunt
17
executate sarcinile care le compun. Orice post poate s sufere schimbri considerabile atunci cnd se
ntreprinde o analiz a organizaiei.
C) Analiza postului
Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligaiilor pe care le conine i a activitilor
majore pe care trebuie s le execute deintorul postului este necesar s se fac analiza postului.
Rezult documentul de descriere a postului (numit fia postului sau, uneori, descrierea postului), care poate
s ia diverse forme, n funcie de tipul postului descris. Posturile de rutin cu mic nsemntate (de pild
pentru angajaii nceptori sau ai ealoanelor inferioare) se pot descrie punndu-se accentul pe sarcinile care
trebuie ndeplinite. n cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie s se
ajung.
D) Descrierea postului (Anexe)
n descrierea unui post este esenial s fie avute n vedere anumite caracteristici:
denumirea postului
o superiorul imediat;
o relaia cu alte posturi;
o scopul general al postului;
o principalele obligaii/responsabiliti (sarcini);
o autoritatea conferit;
o resurse la dispoziia deintorului postului;
o principalele condiii de studii i calificare necesare pentru ocuparea postului.
localizarea
data analizei
(Sursa: G.A. COLE, Personnel Management, Letts Educatonal, 4th Editions)
E) Redactarea fielor de post (Anexe)
n redactarea unei fie, este necesar s avem n vedere: (a) scopul general i (b) principalele obligaii.
n redactarea fielor de post se are n vedere prezentarea obligaiilor principale nainte de a se prezenta
scopul general.
F ) Avantajele analizei posturilor
Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a posturilor sunt urmtoarele:
Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai;
Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de
selecie;
Asigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de
instruire profesional;
Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluarea performanei;
Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilor;
Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenierea clar a unitilor elementare din cadrul
organizaiei (adic a posturilor);
Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.
Exist i avantaje directe pentru angajai:
li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asume;
li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului
deinut (de exemplu: redefinirea postului);
li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performane;
li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu.
Pentru analiza postului pot fi avute n vedere urmtoarele aciuni:
evaluarea postului, planificarea organizatoric;
naintarea ctre conducere a unui plan de ansamblu;
obinerea sprijinului conducerii;
discutarea acestui plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se modificrile necesare;
solicitarea cooperrii reprezentanilor angajailor;
ntocmirea spaiului de detaliu, a graficului de derulare;
pregtirea i selectarea unui analist de posturi;
anunarea tuturor angajailor implicai;
realizarea etapei pilot;

18
analizarea rezultatelor etapei pilot i dezbaterea eventualelor probleme;
realizarea planului final;
analiza rezultatelor obinute.
Programul de analiz a posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, chiar i nainte de a fi pus n
discuia managerilor superiori i a altor manageri.
Specificaia de personal pentru un specialist n analiza posturilor trebuie s cuprind urmtoarele cerine:
Cunotine
nivel acceptabil de cunoatere a organizaiei;
cunotine generale privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei;
stpnete cadrul definitoriu al analizei ce urmeaz a fi ntreprins.
Aptitudini
capacitatea de a stabili un raport cu subiecii intervievai;
tehnici corespunztoare de chestionare;
capaciti analitice;
capaciti de formulare n scris i de redactare a materialelor.
Atitudini
adopt o atitudine prevenitoare, specific rolului de facilitator;
trebuie s aib o abordare diplomatic i plin de tact;
trebuie s poat descrie adevrul aa cum l vede (integritate);
trebuie s aib capacitatea de a acorda atenie chestiunilor de detaliu
Pot fi avute n vedere dou metode de culegere a datelor:
o analizarea documentaiei existente;
o observare.
G) Interviul de analiz a postului
Analistul trebuie s stabileasc elementele de baz ale postului, suprancrcarea/subncrcarea acestuia.
De multe ori, persoana intervievat vine cu mult prea multe informaii, din care mare parte nu este suficient
de relevant.
Pe lng ncercarea de a obine informaii ct mai detaliate privind genul i sfera de acoperire a postului
analizat, analistul se strduiete totodat s sesizeze i tipicul sau specificitatea postului respectiv.
H) Descrierea postului paii urmrii
Pentru descrierea unui post putem avea n vedere:
corelarea tuturor datelor eseniale referitoare la post;
sortarea datelor eseniale mprite pe domenii de responsabilitate nrudite;
formularea seciunilor iniiale ale fiei de descriere (denumirea postului, relaii cu alte posturi etc.);
formularea principalelor responsabiliti ale postului;
schiarea primei variante de formulare a scopului general al postului;
completarea restului fiei de descriere;
relevarea primei variante;
transmiterea documentului persoanei care ocup postul respectiv i/sau managerului n subordinea cruia
se afl, pentru analiz i observaii;
operarea de modificri atunci cnd este cazul;
redactarea variantei finale.
I) Evaluarea postului
Avem n vedere o comparaie sistematic ntre posturi, pentru a reduce ponderea metodelor arbitrare n
determinarea renumerrii, prin introducerea unui element de obiectivitate n metodologia de comparare a
posturilor.
Se poate realiza o ierarhizare argumentat a posturilor, pe baza creia s se poat construi o structur
raional i acceptabil de remunerare. Iat cteva caracteristici importante ale activitii de evaluare a
posturilor:
se examineaz posturi, nu oameni;
standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
datele primare necesare evalurii unui post sunt obinute prin analiza postului;
evalurile posturilor sunt realizate pe grupuri, nu individual;
exist ntotdeauna un anumit element de subiectivism n evaluarea unui post;
evaluarea posturilor asigur elementele pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare.

19
Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n dou categorii :
metode analitice;
metode non-analitice.
Procedura de aplicare a unei metode analitice se compune din urmtoarele etape:
o Se convin scopurile/obiectivele urmrite.
o Organizaia i ntrunete propriul colectiv de evaluare a posturilor, din rndurile propriilor angajai, sau
angajeaz consultani de specialitate; sunt alei reprezentani ai angajailor pe lng colectivul de evaluare,
dac se consider necesar.
o Se convin factorii relevani ai postului.
o Fiecare factor este defalcat pe grade sau niveluri.
o Fiecrui factor (i fiecrei subdiviziuni) i se aloc un coeficient de pondere.
o Mai departe, se aloc un numr de puncte fiecrui factor i fiecrei subdiviziuni.
o Se identific posturile etalon.
o Se redacteaz fiele de descriere pentru toate aceste posturi etalon.
o Se evalueaz fiecare post etalon n conformitate cu sistemul de punctare.
o Se ierarhizeaz posturile etalon n funcie de punctajul total aferent.
o Se analizeaz ierarhizarea iniial a posturilor etalon pentru a se identifica eventualele anomalii.
o Se convine ierarhizarea final a posturilor etalon.
o Se ncadreaz posturile rmase, n ierarhia etalon.
o n cadrul ierarhiei rezultate, posturile sunt grupate n aa fel nct s se evidenieze posibilele clase de
salarizare, sau li se aloc poziii ntr-o gril de salarizare, pe baza punctajului total al fiecrui post.
J) Metoda de clasificare prin punctaj
La aceasta metoda trebuie s avem n vedere:
Aptitudini:
o pregtirea i instruirea necesar;
o amploarea i profunzimea experienei cerute;
o aptitudinile sociale necesare;
o aptitudinile pentru rezolvarea problemelor;
o gradul de iniiativ/utilizare a propriului discernmnt;
o gndire imaginativ (creatoare);
o responsabiliti/nivel de rspundere:
o amploarea responsabilitii;
o responsabiliti specializate; complexitatea activitii;
o gradul de libertate de aciune;
o numrul i tipul cadrelor subordonate;
o limita rspunderii pentru dotri/utilaje i instalaii;
o limita rspunderii pentru produse/materiale componente.
Efort:
o exigenele intelectuale ale postului;
o exigenele fizice ale postului;
o gradul posibil de stres.
Condiii de munc:
o duratele operaiunilor care trebuie efectuate;
o natura turbulent sau staionar a activitii;
o numrul i duratele deplasrilor;
o diversitatea subordonailor;
o presiuni din partea altor grupuri;
o ambient dificil sau imprevizibil.
Sistemele analitice de evaluare sunt un mijloc eficace de identificare a factorilor de post eseniali, aplicnd
acestora coeficienii de pondere corespunztori, comparnd posturile pe baza lor i asigurnd n final o
concepie coerent asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru studiat. Astfel, se pot
concepe diferenieri n sistemul de salarizare, de o manier demonstrabil mai echitabil dect prin deciziile
arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influen.
Exist o legtur strns ntre subcomponentele de recrutare i selecie ale procesului de recrutare i selecie
(Anex schema procesului)
20
4. PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI
Instruirea funcionarilor publici este dependent de componena de dezvoltare i evaluare a personalului din
cadrul Managementului resurselor umane.
De asemenea, managementul de resurse umane trebuie s in seama de corelaiile dintre pregtirea
profesional i procesul de recrutare i selecie, calitatea pachetelor motivaionale, managementul carierei.
Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea
eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare,
organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a
proceselor.
Sunt necesare schimbri majore n statutul funcionarului public. Astfel, funcionarul public cu funcie de
conducere trebuie s devin un manager public. Menionm urmtoarele categorii de competene:
Competena profesional;
Competena managerial;
Competena politic;
Competena etic.
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim,
sarcinile care i revin.
Procesul de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici poate conduce la creterea competenei i a
performanei acestora.
Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct
mai ales n potenialul su uman. Avnd n vedere c, n mare msur, realizarea deciziilor politice,
progresul economico-social general depind de funcionalitatea sistemului administrativ, este explicabil
atenia deosebit care trebuie acordat pregtirii funcionarilor publici.
Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu.
Avem n vedere cteva forme ale pregtirii profesionale:
instruire la locul de munc sub controlul direct al efului;
participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de
perfecionare a pregtirii special constituite;
implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a
cunotinelor asimilate;
participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de
nvmnt superior, inclusiv postuniversitar.
Personalul din administraia public central i local care particip la programele de perfecionare i/sau
specializare profesional, organizate la coala Naional de Studii Politice i Administrative prin Centrul de
Perfecionare a Funcionarilor Publici din Administraia Central i Local este reprezentat de:
prefeci i subprefeci;
directori generali, directorii adjuncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de
specialitate ale administraiei publice, precum i consilierii minitrilor;
efii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale
administraiei publice;
efi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate
ale administraiei publice i adjuncii acestora;
directori generali ai prefecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al
prefecturilor;
secretari ai Consiliilor judeene i cei ai Consiliilor locale municipale i oreneti;
personalul care exercit atribuiile statului n domeniile strii civile, autoritile tutelare i ocrotirii
minorilor;
alte categorii de funcionari publici, la solicitarea beneficiarilor, n limita posibilitilor de instruire.

RECRUTAREA I SELECIA DE PERSONAL IN INSTITUIILE PUBLICE


1. INTRODUCERE
Recrutarea i selecia sunt subcomponente ale procesului de recrutare i selecie de personal.
Calitatea acestui proces depinde de modul n care se realizeaz:
analiza postului;
fia postului;

21
specificaia de personal;
analiza CV-urilor;
pregtirea interviurilor;
alegerea i adaptarea testelor specifice la situaiile reale.
Lista restrns se stabilete dup validarea CV-urilor primite, n raport cu criteriile de specificaie.
Pentru buna desfurare a procesului mai sunt necesare:
compararea specificaiilor postului cu experiena i aptitudinile celui care va fi angajat;
judecarea candidailor dup realiti nu dup aparene;
atragerea unui numr suficient de candidai calificai;
alegerea unor tehnici adecvate i a unor modaliti de aplicare.
Pentru a fi motivai angajaii trebuie s fie pregtii i s tie ce ateptri are organizaia.
Pentru recrutare exist trei tipuri de ageni externi:
ageniile de plasare;
experii n probleme de selecie;
experii n probleme de depistare a candidailor.
Interviul de selecie, component subiectiv a activitii de selecie, este corelat cu componenta obiectiv a
activitii de selecie (setul de teste):
de competen;
de personalitate;
analogice;
etc.
Tehnicile de recrutare i selecie sunt alese n raport cu scopul stabilit.
Ansamblul atribuiilor, stabilite de lege, care ofer posibilitatea organelor din administraia public s
satisfac interesele generale formeaz puterea public.
A) Principalele caracteristici ale funcionarului public :
Prin persoana sa acioneaz instituiile administrative;
Ocup posturi;
Deine funcii publice;
Este numit de o autoritate competent;
Este ales conform legii;
Este investit legal cu atribuiile funciei sale;
Presteaz o activitate pentru bunul mers al unui serviciu public;
Are statut propriu;
Este situat pe toate nivelurile ierarhice ale instituiilor administrative;
Desemnarea, numirea sau alegerea funcionarului trebuie s se fac n conformitate cu dispoziiile din
actele normative;
Exercitarea serviciului se face n mod permanent;
Acordarea unui salariu fix pentru poziia n organizaie, pentru pregtirea i vechimea titularului;
Investirea ntr-o funcie public atrage, n special pentru funcionarii publici numii, o procedur specific de
depunere a jurmntului de credin.
B) Clasificarea funcionari publici
Din punctul de vedere al competenei decizionale, stabilit de lege, funcionarii publici pot fi grupai astfel :
Funcionari de decizie;
Funcionari care particip la pregtirea deciziilor;
Funcionari care particip la executarea deciziilor.
Este necesar s se fac distincia ntre funcionarii publici de decizie i funcionarii publici de
execuie.
Funcionarii publici care particip la luarea deciziilor dein funcii de conducere n:
administraia public central;
administraia public local;
compartimentele organizatorice centrale sau locale (direciile generale, direciile, serviciile);
compartimentele de studiu i administraia public.
Putem enumera aici:
secretarii generali din ministere;
efii de departament;

22
directorii generali;
directorii din compartimentele administraiei centrale i locale.
Aceste posturi sunt prevzute prin legea nr. 188/1989 referitoare la statutul funcionarului public.
Funcionarii care particip la executarea deciziilor administrative contribuie la satisfacerea interesului
general.
Politica de personal are dou accepiuni n managementul public:
principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea, modificarea sau desfacerea contractului de
munc i obligaiile funcionarilor publici;
principiile i regulile dup care se au n vedere realizarea condiiilor necesare n cadrul administraiei
publice pentru desfurarea activitii acionarilor publici;
Politica de personal stabilete:
relaiile din cadrul autoritilor publice;
recrutarea, selecia, pregtirea, perfecionarea i promovarea funcionarilor publici;
calitile necesare resurselor umane din administraie;
metode utilizate de manageri n conducere.
2. POLITICA DE PERSONAL n INSTITUIILE PUBLICE
Principalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt:
fundamentarea pe principiile etico-morale i profesionale de apreciere, de repartizare i de
promovare;
caracterul unitar pentru toate instituiile publice;
situarea raionalitii pe prim-plan.
Politica raional presupune:
existena unor norme logice, simple i clare;
adaptarea la mutaiile care se produc n mediul socio-economic.
Politica de personal reunete ansamblul proceselor de pregtire a personalului, de perfecionare a
pregtirii funcionarilor publici de recrutare, selecie, evaluare, promovare i ncetare din funcie.
3. RECRUTAREA FUNCIONARILOR PUBLICI
A ) Definiia recrutrii
Prin recrutarea funcionarilor publici se nelege atragerea i descoperirea unui personal calificat
pentru ocuparea posturilor vacante.
Actul de numire a unui funcionar nseamn:
identificarea acestuia cu misiunea managementului public;
abilitatea de a ndeplini sarcinile printr-o pregtire continu;
asumarea unor obligaii sporite;
dorina de a se integra n colectiv.
B) Activitatea de recrutare conine un program alctuit din patru etape :
analiza cerinelor postului vacant;
ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber;
cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibilii candidai;
atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate.
C ) Definirea seleciei
Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i a pregtirii profesionale a
candidailor, n scopul numirii pe posturi i/sau funcii publice n administraie a funcionarilor publici
necesari.
Selecia se poate face n mai multe moduri:
candidatura prin pot (transmiterea unui CV);
concursul (diverse variante);
interviurile, simulrile, conversaiile.
METODE / TEHNICI DE SELECIE A FUNCIONARILOR PUBLICI PERMANENI
1. Testele
2. Probe de verificare a cunotinelor
3. Convorbiri cu candidaii
4. Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai
5. Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor
Se utilizeaz curent mai multe tehnici i metode de selecie a personalului:
23
A) convorbirea cu candidaii recrutai interviul;
B) cercetarea referinelor i calificativelor candidailor comportament, relaii, comunicare ;
C) satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai absolvirea unei anumite instituii de nvmnt
superior;
D) probele de verificare a cunotinelor examen cu comisie;
E) testele.
Fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosit singur sau combinat cu celelalte.
A) Convorbirea cu candidaii recrutai interviul
Prin aceast metod se obin informaii suplimentare n raport cu formularele completate de candidat. Exist
i dezavantaje ale acestei metode:
dificulti n conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidailor;
dificultatea n respectarea unor cerine ctre funcionarii implicai n aceast activitate;
caracterul subiectiv al rezultatului interviului.
B) Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor
Prin aceast metod se pot obine:
detalii ale comportamentului funcionarului;
informaii suplimentare despre activitatea candidatului;
informaii despre relaiile cu colegii;
relaii despre eficiena sa.
C) Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai
Tehnica se bazeaz pe un procedeu mecanic utilizat n procesul de recrutare i selecie. Se utilizeaz mai ales
la numirea n funcii i se are n vedere pregtirea de specialitate.
D) Probele de verificare a cunotinelor
Prin aceast tehnic se identific profilul profesional al candidatului. Pentru a elimina riscurile se evideniaz
calitile i deprinderile specifice funcionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini i deprinderi.
E) Testele
Dac nu se combin cu alte metode riscurile sunt majore.
La selecia candidailor pentru poziii tehnice poate da rezultate bune.
Menionm c:
Activitatea de selecie a personalului implic respingerea unor candidai. Scopul seleciei este, de
fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau funciei vacante.
Utilitatea seleciei pornete de la constatarea c, n administraia public, urmeaz s funcioneze un
numr mai mic de funcionari, dar cu o pregtire profesional deosebit.
Profilul presupune alegerea unor funcionari publici cu o cultur general care pot realiza o mare
varietate de sarcini.
Utilizarea combinat a mijloacelor presupune convorbiri cu candidaii, cercetarea referinelor i a
calificativelor, precum i satisfacerea unor criterii formale de ctre acetia.
4. NUMIREA FUNCIONARILOR PUBLICI
Cu excepia ctorva persoane care, prin alegere, devin funcionari publici, majoritatea funcionarilor sunt
nvestii n funcie printr-un act administrativ de numire, unilateral (figura) Actele de numire a
funcionarilor publici). Odat cu numirea, funcionarul public este nvestit cu atribuiile corespunztoare
postului pentru care a candidat.
Atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile funcionarilor publici sunt stabilite de lege. Toate
persoanele care ndeplinesc condiiile legii pot s candideze la concursul pentru ocuparea postului i/sau la
funcia public declarat vacant.
Prin funcie public se nelege ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor cu care sunt
nvestite persoanele desemnate sau numite pentru a realiza obiectivele compartimentului i/sau
instituiei din care fac parte.
Funcia managerial sau de execuie n managementul public reprezint ansamblul sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor care revin persoanelor din sistemul administrativ (de obicei
funcionari publici permaneni) pentru a realiza obiectivele precis definite ale compartimentului i/sau
instituiei respective.
Categoriile de funcii care contribuie la realizarea unui sistem comun de obiective:
ale compartimentului;
instituiei;

24
sistemului administrativ.
Pot conduce la cumulul de funcii.
Exist diferene ntre titularii funciilor publice i titularii funciilor manageriale.
Primii sunt de obicei, reprezentanii puterii politice, iar ceilali sunt funcionarii publici profesioniti. Titularii
funciei publice pot funciona maxim dou legislaii pe cnd titularii poziiilor manageriale pot funciona
perioade mai mari de timp.
Dac n dreptul public, numirea funcionarului este un act administrativ unilateral, n dreptul privat
raporturile dintre patron i funcionar sunt bazate pe convenie.
Raporturile dintre patron i funcionarul su sunt reglementate prin convenie aa cum se statueaz n art. 969
n Codul Civil iar raporturile dintre autoritatea public i funcionarul public sunt ntemeiate pe dispoziiile
legale i pe actul administrativ de numire.
Titularizarea pe o funcie public nu se efectueaz pe baza unui contract, ci a unui act unilateral de
numire. Numirea este un act administrativ unilateral care determin efecte juridice, iar nu un act
bilateral.
Sunt situaii n care prin acte normative, decizii ministeriale sau prin regulamente interioare de organizare i
funcionare, se pot schimba condiiile fr ca funcionarul s aib vreun drept de a protesta mpotriva msurii
respective care poate s-l prejudicieze.
Numirea ntr-o funcie public constituie o procedur de drept public nfptuit prin acte
administrative iar situaia juridic a funcionarului public este statutar.
Funcionarii publici numii prin procedura de drept public exercit puterea public avnd dreptul de a-i
ndeplini funcia n cadrul competenei stabilite de lege.
Prin actul de numire, persoana fizic dobndete posibilitatea legal de a exercita atribuiile unei
funcii publice i/sau manageriale.
Condiiile cerute pentru toi funcionarii publici la numire sunt urmtoarele:
- s aib calitatea de cetean romn;
- s fie major;
- s nu fi suferit o condamnare penal etc.
MANAGEMENTUL CARIEREI
1. DEFINIIA CARIEREI
Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere:
contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere;
contribuia organizaiilor n care evolueaz;
contextele pe care le intersecteaz;
calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.
Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile,
cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru
a nelege ce este aceea o carier:
A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp
Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale
B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i
poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine
(aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii).
C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din
identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au
n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei.
Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor
ocupaionale.
Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din
compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale
la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie.
Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar
nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i
valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia
respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.
25
Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:
Orientarea n carier;
Mediul profesional.
2. COMPORTAMENTE Ii ATITUDINI
Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante.
Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional,
artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ.
Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea :
A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este
vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz
algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste,
ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care
completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba
probabil despre contabilitate i finane.
B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti
oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal
sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp sunt
dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama.
C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile
pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate,
conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine
prestaii sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce
presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de
aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i
activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul,
vnzrile, instruirea.
E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de
a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice.
Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut
nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i
analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de
persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de
alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul
vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant.
O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de
talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale:
competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul
ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea
ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore.
Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.
A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie
de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz.
B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer
responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii.
Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui
viitor manager.
C. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de
vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor
ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare
este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri.
Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea.

26
E. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva
care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a
inventa ceva nou, inedit.
3. STADIILE CARIEREI
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor
din activitile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
meninerea,
finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul
cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori.
Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele
importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul.
4. STRATEGIILE DE CARIER
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste
strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a
locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se
pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i
culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te
individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele
personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar
trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face
inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i
realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu
celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un
echilibru n plan psihic i material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de
nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern
pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind
programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii :
o Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de
adecvare la exigenele postului;
o Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc
starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare;
o Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei;
o Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult
putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera.

MANAGEMENTUL TIMPULUI
1. INTRODUCERE
Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual faptul c timpul este o resurs strict limitat i, dei n
multe locuri se lucreaz sub presiunea dead-line-urilor, constat lipsa general a unei organizri cu adevrat
eficiente i a unei nelegeri reale a valorii timpului.
27
Vina principal a acestei stri de fapt aparine, n primul rnd, culturii specific comuniste de care romnii nu au
apucat nc s se debaraseze. Timpul trece, leafa merge, dac o problem nu se rezolv de la sine, atunci
nici nu mai merit rezolvat, pauzele lungi i dese, cheia marilor succese, iat numai cteva dintre
principiile invocate adeseori de romni n legtur cu munca pe care o depun n cadrul unei instituii. Dac
mai adugm i greaua motenire a sistemului birocratic (care nu a fost nc i nu va fi curnd nfrnt) i
dificultatea cu care noile tehnologii sunt introduse mai ales n ntreprinderile de stat, ne putem da seama de
unde decurg pierderile imense de timp i, implicit, cele financiare, n instituiile romneti.
2. MODALITI DE PIERDERE A VREMII
ORGANIZAREA PERSONAL este primul i, poate, cel mai important factor din cauza cruia se pierde
timp. Exemplu :
dezastrul total de pe birouri, diverse hrtii etc atunci cnd ia mult timp cutarea documentelor.
lipsa unei ordini stricte n orice suport de depozitare dosare, fiiere, arhive, etc.
LIPSA SPAIULUI PERSONAL
mai multe persoane au acces la acelai birou;
poziionarea biroului te poate expune ntreruperii colegii solicitndu-i ajutorul pentru lucruri mai
urgente ;
NERESPECTAREA STRICT A FIEI DE POST
exist fia de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrit meniunea orice alt activitate
solicitat
aglomerarea cu prea multe sarcini a angajailor
STABILIREA PRIORITILOR este neclar;
nu se alctuiete la nceputul fiecrei zi o list i un orar cu programarea activitilor, ntreruperi din
partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar dac e alctuit.
edinele n cadrul crora se stabilesc obiectivele pe perioada urmtoare nu au loc cu strictee.
IDENTIFICAREA PRIORITILOR
trebuie s cedezi prioritilor efilor i, astfel, ntrzii cu propriile sarcini.
ATITUDINEA FA DE COLEGI
persoanele sritoare i pierd vremea.
CLASIFICRI ALE SARCINILOR
sunt puini cei care i ierarhizeaz sarcinile de la cele foarte importante i foarte urgente la cele
neeseniale.
ALTE TIPURI DE NTRZIERI
fumatul;
sistemele de arhivare nu exist arhive la zi dect n contabilitate (eventual), nu se alctuiesc liste de
intrri-ieiri;
trasul de timp.
COMUNICAREA INTRE DEPARTAMENTE
neefectuarea la timp a reparaiilor tehnice;
ntrzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor;
lipsa comunicrii adecvate telefon, fax, fa n fa, n funcie de conjunctur;
edinele lipsa locului, ntreruperile etc.;
timpul efilor i pierd vremea cu lucruri care nu trebuie s le fac ei;
greelile de orice fel;
comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactai cnd e nevoie;
comunicarea cu cei din afara organizaiei;
delegarea muncii sarcinile nu se dau ntotdeauna persoanei potrivite;
lipsa ordinelor clare nehotrrea.
3. CONCLUZII
Pierderile majore de timp apar tocmai datorit indivizilor i a felului n care percep timpul lor i al celorlali. Pe
de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care l au ntr-un anumit loc de munc; pe de alta, ei nii
gsesc inutil s-i termine treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza s li se mai dea de lucru n plus.
Trebuie neles ns, c nici un program nu este n totalitate inflexibil. El doar te ajut s i planifici mai bine
activitile i s ai sub ochi lista, din ce n ce mai scurt, a ndatoririlor pe care trebuie s le duci la capt.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
28
1. INTRODUCERE
Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att aspecte
negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i
intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit
acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i
celelalte funcii ale managementului.
2. DEFINIREA CONFLICTULUI
Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena,
agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv
competiia.
3. TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:
eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite;
afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte:
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din acelai grup;
din grupuri diferite;
din organizaii diferite;
conflictul dintre indivizi i grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizaii.
O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:
distructive;
benefice.
Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite etc.,
avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord.

4. SURSE DE CONFLICT
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a
conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte
pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii.
Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea,
lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea
obiectivelor ct i a metodelor.
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil,
constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie
ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual).
Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile
specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena
la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual;
sexismul;
conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena
departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.
5. MODELE DE CONFLICT
Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de conflict descriu fie
29
procesul, fie structura unei situaii conflictuale.
Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a
conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea
pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre
scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent.
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se
menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n
conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte
dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit.
C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea
dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn,
pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.
Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar,
conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial.
6. Modul de manifestare
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor
neloiale n munc, conflicte de recunoatere.
Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona,
nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator.
Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor
tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic,
soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens.
Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat
ilegal.
Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a
reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective.
7. Etapele parcurse de conflicte
apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;
perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.
8. STRATEGII n MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s
orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la
creterea anselor de reuit:
definirea precis a subiectului disputei;
ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.
n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n
realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai
largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o
situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o
disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori:
seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul
considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i
slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului
Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas
identific cinci metode de soluionare a conflictelor:
Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce
conflictul s-a declanat. Astfel:
30
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de
munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca
arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii
n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i
Industrie;
persuasiune;
ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;
constrngerea;
cumprarea.
Strategii pe termen lung:
separarea;
medierea;
apelul ;
confruntarea.
O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin
reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.
Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea
punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz
comunicarea
Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de
decizie.
B ) Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin:
fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de
urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n
egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i
ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre
membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre
departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s
renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie
creativ n locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta
necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care
presupune mai multe niveluri:
participarea la locul de munc;
participarea n relaiile umane propriu-zise
cointeresarea lor financiar
n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte
importante;
nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze
s participe la elaborarea lor;
s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;
s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu
o oarecare demnitate.

STRUCTURI ORGANIZAIONALE
31
1. STRUCTURI I REELE
Structura se refer la dimensiunea static a unei organizaii, la elementele sale invariabile care s-u
cristalizat ntr-o configuraie stabil. O contribuie major n privina acestui aspect a fost adus de
Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente n domeniu. El i enun
ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul crora identific urmtoarele caracteristici
fundamentale ale structurii organizaiei.
Fundamentele organizaiei acestea sunt: (1) componentele de baz; (2) mecanismele de
coordonare; (3) sistemul fluxurilor.
Parametrii de proiectare acetia sunt:
o specializarea posturilor;
o formularea comportamentului;
o instruirea profesional i ndoctrinarea;
o gruparea pe uniti;
o mrimea unitilor;
o sistemele de planificare i control;
o instrumentele de coordonare;
o descentralizarea pe vertical;
o descentralizarea pe orizontal.
Factorii conjuncturali Mintzberg identific patru factori cu prezen consecvent n consideraiile
de structur, dup cum urmeaz:
o vechimea i mrimea;
o sistemul tehnic;
o mediul;
o puterea.
Configuraiile structurale Mintzberg consider c exist cinci variante de configurare, pe care le
definete dup cum urmeaz:
o structur simpl;
o birocraie profesional;
o form divizionar;
o adhocraie.
Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd din prile
eseniale ale acesteia, pe care le identific astfel:
apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere;
linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie;
nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv;
tehnostructura adic angajaii de specialitate (inclusiv angajaii departamentului de personal);
personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe liniilor operaionale.
Randamentele cuprind i mecanismele de coordonare i ceea ce Mintzberg numete sistemele de flux,
ambele fiind explicate n detaliu puin mai departe.
Mintzberg conchide c exist cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizaia le utilizeaz
n operarea structurii sale, dup cum urmeaz:
Ajustarea reciproc mecanismul care asigur coordonarea muncii prin simplul proces de
comunicare informal (de exemplu, aa cum se ntmpl n sistemele organice).
Supravegherea (supervizarea) direct unde coordonarea se realizeaz prin nsrcinarea unei
persoane cu asumarea responsabilitii pentru munca altor persoane. (aa cum se pune accentul n
teoria managerial clasic).
Standardizarea proceselor de munc unde coordonarea este intrinsec diverselor activiti de
munc: datorit cerinelor tehnice (specificaiilor) procedurilor prestabilite, programelor etc. (adic,
n esen, una din ideile specifice managementului tiinific).
Standardizarea rezultatelor muncii unde coordonarea se realizeaz prin intermediul obiectivelor
de producie impuse i al cerinelor (de exemplu, aa cum se ntmpla n abordarea
Managementului pe baza obiectivelor).
Standardizarea competenelor profesionale unde coordonarea se rea1izeaz prin instruirea
angajailor n domenii de cunoatere i calificare precis specificate.
2. VOCABULARUL STRUCTURII ORGANIZAIONALE
32
Diagrama organizaional este o reprezentare grafic a structurii formale a unei organizaii, putnd fi
utilizat pentru a ilustra relaiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unitilor. Pentru a analiza i
a nelege aceste relaii, a fost elaborat o terminologie special. Vom defini i explica o parte dintre
termenii utilizai, pentru a v ajuta s nelegei problemele care pot aprea atunci cnd se adopt o
structur defectuoas sau inadecvat.
Exist apte termeni, legai de aspectele pe care trebui s le luam n considerare
amploarea controlului;
ierarhia: organizaiile nalte i plate (sau ascuite)
centralizarea i descentralizarea;
specializarea;
definirea posturilor;
unitatea de comand (conducere ierarhizat liniar) i dubla subordonare
comunicarea.
Structurile organizaionale pot adopta una din urmtoarele dou forme:
structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni, produse, servicii
sau amplasare;
structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura
matricial.
Forma adoptat de organizaie este influenat, totodat, de centralizare i de specializare. Oricare ar fi ea,
structura unei organizaii reprezint un echilibru de avantaje i dezavantaje:
structurile funcionale;
structurile pe produse sau servicii;
structurile geografice;
echipele de proiect;
structurile matriciale
structurile hibride.
Structura organizaional formal a unei organizaii definete tipurile de relaii dintre oameni i dintre
poziiile pe care le ocup n organizaie.
Munca unui manager este mai dificil i mai complex cnd activitatea subordonailor este interconectat.
Structura organizaional trebuie s permit o comunicare ct mai bun ntre persoanele care trebuie s
schimbe informaii.
Problemele de structur pot limita eficacitatea unui manager i a echipei sale. Un manager trebuie s-i
poat da seama de situaiile n care problemele cu care se confrunt sunt generate de structuri slabe sau
inadecvate, pentru a putea adopta msurile corective corespunztoare.
Burns a identificat dou tipuri de organizaii cea organic i cea mecanicist care pot fi plasate la
extremitile unei axe continue.
Burns sugereaz c organizaia trebuie s-i adapteze structura pentru a se adapta mediului n schimbare.
Scanarea mediului este o tehnic util de detectare a schimbrilor din mediul intern i din cel extern.
Studiul lui Burns sugereaz, totodat, c exist nc dou structuri n organizaie, n plus fa de cea
formal. Ele sunt:
structura politic;
structura de carier.
Manevrele politice pot fi ntlnite n cele mai multe organizaii.
Msura n care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizaie i de etica pe care o
mprtii.
Reelele sunt, de obicei, nite structuri neformale, existente n aproape toate organizaiile. Ele sunt formate
din modele de relaii i canale de comunicare, care i ajut pe manageri s-i nfptuiasc obiectivele.
Structurile de carier s-au schimbat n ultimii ani pentru c, organizaiile au nceput s transfere individului
rspunderea pentru planificarea carierei.
Clark a propus cteva modele de evoluie n carier, n care s-ar putea ncadra i a dvs. Acestea sunt:
triunghi;
scar;
spiral;
staionar;
tranzitorie;

33
rute i salturi;
spaliera.
3. STRUCTURI DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI
Autorii de specialitate consider c exist cinci structuri de comunicare n cadrul grupului :
roata;
Y;
lanul;
cercul i reelele de comunicare complet unite (completely connected).
n structura de tip roata, un membru al grupului poate comunica din centru cu toi ceilali membri, dar
ceilali nu pot comunica dect cu membrul din centru.
Y este o alternativ a acestei teme. Este format din trei spie, dou dintre ele formate dintr-un lan de dou
persoane. Din nou, un membru al grupului servete ca centru.
n lan, membrii sunt legai secvenial. Un membru din reea poate comunica doar cu doi membri care sunt
imediat lng el. Membrii de la capetele lanului nu pot comunica dect cu o singur persoan.
Dimpotriv, n cerc i n reelele complet unite fiecare membru poate trimite i primi mesaje de la oricare
alt membru.
Reeaua complet unit pune orice persoan din cerc n legtur cu fiecare alt persoan.
Aceste reele de comunicare difer n cteva elemente importante:
viteza cu care informaia poate fi transmis;
acurateea cu care informaia poate fi transmis;
saturaia sau gradul n care informaia este distribuit ntocmai ctre membrii grupului.
4. STRUCTURI PARTICIPATIV-DEMOCRATICE MAI EFICIENTE
Organizaiile sunt structuri de interaciune ale oamenilor integrai ntr-un grup ale crui activiti
sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
Alocarea responsabilitilor, gruparea funciilor, alocarea puterii de decizie, coordonarea, controlul i
recompensa n urma ducerii la bun sfrit a unei politici toate acestea reprezint cerine fundamentale
pentru operaionalizarea continu a unei organizaii.
5. TIPURI DE ORGANIZAII BAZATE PE STRUCTURI
Acestea sunt:
organizaii pe vertical, ierarhic-piramidale
cele organizate pe orizontal, de tip reea.
Un mod de categorizare a organizaiilor este cel care ia n calcul gradul de centralism pe care-l conin.
Organizarea n stea, de exemplu este extrem de centralizat, toate canalele (de informaie, putere, decizie
etc.) fiind direcionate ctre un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.
Calitatea structurii unei organizaii va afecta modul n care va avea loc ndeplinirea cerinelor
necesare pentru ducerea la bun sfrit a unui obiectiv politic.
Structura unei organizaii reprezint gradul n care i modurile n care membrii organizaiei sunt/pot fi
constrni i controlai de organizaie, i distribuia activitilor i responsabilitilor n interiorul
procedurilor i normelor organizaiei.
Procesul decizional n organizaiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele
excesiv de rigide i birocratice ale structurilor ierarhice (pe vertical). Decizia trebuie vzut ca rezultatul
unor multiple interaciuni dintre componentele unei reele, mai degrab dect bazat pe o birocraie
stufoas, extrem de lent n decizii i ineficien.
Descentralizarea este favorabil dezvoltrii organizaiei. Flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac
este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare nelegnd prin obiectiv politic, acea finalitate a activitii
organizaiilor/ instituiilor publice conferit prin intermediul politicilor publice care delimiteaz i
orienteaz respectiva activitate.
Tendina de democratizare a organizaiilor, ca i anumite obiective privind dispersia geografic i
diferenierea electoratului, mping organizaia spre descentralizare.
6. PERFORMANELE ORGANIZRII N REEA N CE PRIVETE IMPLEMENTAREA DE
POLITICI
n situaiile n care problemele sunt mai complexe, reelele descentralizate sunt cele mai eficiente, datorit
numrului mare de canale de comunicare dintre membri.
Flexibilitatea pare s fie mult mai mare n cazul reelelor descentralizate
deschiderea din partea membrilor
34
adaptarea comportamentului
Organizaiile centralizate tind s fie rigide i nchise la posibiliti noi de rezolvare i abordare a
problemelor, n scopul rezolvrii lor.
Influena gradului de complexitate a sarcinii de ndeplinit arat c structurile centralizate sunt
superioare n cazul sarcinilor simple, iar cele descentralizate sunt superioare n cazul sarcinilor
complexe.

CULTURA ORGANIZAIONAL
1. DEFINIIA
La modul general, cultura reprezint ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment
despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se
gsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete
ntr-o manier aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie.
Cultura organizaional poat fi definit n mai multe feluri.
Definiiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a nelege mai bine acest termen:
cultura organizaional este personalitatea organizaiei;
cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care
creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei.
Termenul de cultur organizaional ar putea crea o impresie deformat, despre viaa organizaional; este
necesar s verificai dac ideile dvs. despre cultur corespund cu ale celorlali.
Cultura organizaional poate fi exprimat prin simboluri de profunzime i simboluri de suprafa:
simbolurile de suprafa sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizaiei o anumit
imagine;
simbolurile de profunzime ofer un indiciu cu privire la felul n care se lucreaz n organizaia
respectiv.
Cele patru tipuri de cultur organizaional sunt:
cultura macho a tipului dur;
cultura munc i certitudine;
cultura pariaz pe companie;
cultura procedurilor.
2. CARACTERIZARE
Constatrile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile n procesele de: recrutare-selecie, definire a
postului i motivare, dezvoltarea i evaluarea personalului. Iat cum clasifica Hofstede grupele culturale:
I Grupa latin mai dezvoltat II Grupa latin mai puin dezvoltat
1. Distan mare impus de putere Distan mare impus de putere
2. Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad ridicat de evitare a incertitudinii
3. Grad ridicat de individualism Grad sczut de individualism
4. Grad mediu de masculinitate Grad maxim de masculinitate
Belgia, Frana Columbia, Mexic
Argentina, Brazilia Venezuela, Chile
Spania Peru
(ltalia) Portugalia
3. CULTURA ORGANIZAIEI
Noiunea de cultur, atunci cnd se aplic unei organizaii, a ajuns s semnifice sistemul predominant de
convingeri i valori pe care le profeseaz membrii organizaiei respective. Schein definete astfel noiunea de
cultur:
un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce
acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern
care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de
noii membri ai grupului ca modalitate corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu
problemele respective.
O caracteristic fundamental a definiiei lui Schein este faptul c se concentreaz mai degrab pe premise,
adic pe comportamentul implicit, dect pe comportamentul explicit sau afiat n mod public.
Cultura poate fi definit i ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n
cadrul unei organizaii. La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare
35
a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta, iar n adncime se afl o
cultur implicit, mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n
legtur cu ceea ce este realmente important. Afirmaia poate fi ilustrat cu ajutorul urmtoarelor dou
exemple.
O cultur puternic este aceea n care premisele implicite se armonizeaz cu cele explicite. O cultur slab
este aceea n care dimensiunea implicit se afl n divergent cu cea explicit. Schein vine cu o afirmaie
extrem de interesant: Funcia culturii n viaa grupului se schimb odat cu maturizarea acestuia,
adoptnd deci, atunci cnd discut despre modul cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de via. Aa cum
spune chiar el: Forele care pot s dezghee o cultur dat sunt i ele susceptibile s varieze, n funcie
de diversele stadii de evoluie a organizaiei.
Conform opticii sale, orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului su de viat:
natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmat de o faz de succesiune;
vrsta sau perioada de mijloc a existenei organizaionale;
maturitatea organizaional, urmat de una dintre cele dou alternative posibile: transformare
sau destrmare.
Cultura unei organizaii poate adesea s ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le
manifest proprietarii sau directorii organizaiei. Farnham propune o clasificare a organizaiilor n funcie de
doi parametri eseniali:
tipul capitalului (public sau privat)
orientarea (profit-venituri sau bunstare social).
4. CULTURA NTREPRINDERII
Este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii, care
opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc transmise celor
noi. La nivelul unei ntreprinderi trebuie s avem n vedere trei nivele diferite:
A) CULTURA EXTERN sau cultura mediului economic i social n care opereaz ntreprinderea;
B) SUBCULTURILE NTREPRINDERII;
C) CULTURA NTREPRINDERII N SINE, luat ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros
delimitate
A) Cultura extern este cultura mediului naional, regional sau local. Ea poate caracteriza nu doar o ar
ci i o regiune sau o entitate local, innd de decantarea unor valori spirituale, cutume n cursul istoriei
acestora. Aparin culturii externe i caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnaionale.
Dezbaterea contemporan asupra dimensiunii culturale a ntreprinderilor ne se oprete doar asupra analizei
culturii externe, ci se orienteaz i spre analiza structurilor culturale proprii fiecreia dintre ele.
B) Acest lucru ne face s abordm acum nivelul subculturilor i micro-culturilor ntreprinderii. Acest
nivel de abordare al culturii unei ntreprinderi se refer la faptul c o ntreprindere este un conglomerat de
subculturi corespunztoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conductori,
funcionari, etc.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
1. INTRODUCERE
Acest subpunct se va ocupa cu trecerea n revist a urmtoarelor opt teme, urmnd ca acestea s fie
dezvoltate pe parcurs:
A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;
B. Recunoaterea nevoii de schimbare;
C. Etapele schimbrii;
D. Diagnosticarea problemei;
E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;
F. nvingerea rezistenei la schimbare;
G. Implementarea i coordonarea schimbrii;
H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin
Elemente care determinEchilibru Elemente care frneaz
36
schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare
Schimbarea tehnologic Mentaliti nvechite
Explozia cunoaterii Blocaje mentale
nvechirea produselor Dezinteresul
mbuntirea condiiilor de Frica fat de nou
munc Teama de eec
Gradul redus de profesionalism
Schimbarea structurii forei de
munc
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:
Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.
Exemple:
o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la
diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s
cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.
o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit
soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la
reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii
n plan social.
o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar
Internaional i Uniunea European).
Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a
deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor, genereaz
schimbarea.
B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil
procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut
de un complex de activiti efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei,
manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.
C) Etapele schimbrii
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin
schimbarea i cea efectiva.
schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit.
nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate
fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back
permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape:
definirea factorilor care genereaz schimbarea;
recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;
stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;
nvingerea rezistenei la schimbare;
implementarea schimbrii;
evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea.
Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor.
Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
37
Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se
confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru
cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru
nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac
va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i
posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a
schimbrilor.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice
problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n
aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele
actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.
Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot
avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au
generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare.
Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii
Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza
problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a
efectua schimbarea.
F) nvingerea rezistenei la schimbare
Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare:
interese personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare (dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de
activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;
G ) Implementarea schimbrii
n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii
i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de
implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s
faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.
H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru
continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte
bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de
asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie
rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.
2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE
Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui
adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care
se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul
managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;

38
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
3. REZISTENA LA SCHIMBARE
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de
lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau
lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte
posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a
bloca, de a rezista introducerii ei.
ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit
grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare
sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o
piedic n calea progresului.
A ) Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare
Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea
mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de
implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra
propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au
informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii.
Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri
declanate de aceasta.
O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de
schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de
schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice
n schimbare.
ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la
schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau
instituionalizate.
Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin
comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficiena
atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de
schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd
schimbarea afecteaz un numr mare de oameni.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le
astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a
determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin
costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare
reducndu-se la zero n acest caz.
Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:
abordarea de sus n jos;
abordarea de jos n sus;
abordarea bazat pe serviciile unui expert;
Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.
Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru
viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale
acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura
acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea
identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita
schimbarea.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
A. individual;
B. de echip;
C. de grup/divizie;
D. organizaional.
Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta.
39
Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea
forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea
schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:
interesul personal ngust
nelegerea eronat i lipsa de ncredere;
deosebirile n evaluarea situaiei;
tolerana sczut fat de schimbare;
presiunile exercitate de grupurile de colegi;
teama de stresul asociat schimbrii;
experienele negative legate de schimbrile trecute
Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:
instruirea i comunicarea;
participarea i implicarea;
facilitarea i sprijinul;
negocierea i acordul;
manipularea i cooptarea;
coerciia explicit i implicit.
4. MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare i aciune .
Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un
eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i
perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie
integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.
Factorii care stau la baza schimbrii
Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe :
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.

40