Curs MM

MANAGEMENT I MARKETING
Capitolul 1
MANAGEMENTUL I SARCINILE MANAGERILOR
1.1. Definirea managementului i a managerilor

1.2. Procesul de management
1.3. Relaiile de management
1.4. Managerul i funciile managementului
1.5. Tipuri de manageri
1.6. Roluri i aptitudini manageriale
1.7. Stiluri manageriale
1.1. Definirea managementului i a managerilor

n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de
management, deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien
i nelegere a unui proces complex, dinamic i cu foarte multe zone
nc necunoscute.
Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul
latin manus (mn), dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene
maneggiare (a dresa caii) i maneggio (menaj). Francezii au preluat
mai departe termenul sub forma de manege i maneger, iar mai apoi
sub forma de menage (gospodrie) i menager (a gospodri, a
administra cu economie, cu chibzuial bani, venituri, bunuri). n 1066
cnd Wilhelm Normandul devine primul rege al Angliei, englezii preiau
termenul francez menage la care adaug particula to rezultnd
verbul manage to (a guverna, a administra, a izbuti, a se descurca, a
reui, a conduce).
Dei diferite prin exprimare i perspectiv, aceste definiiile
managementului au n esen acelea coninut. Pentru a ilustra
1
varietatea abordrilor, dar i pentru a sublinia elementele comune, vom
prezenta cteva dintre aceste definiii.
Managementul este activitatea prin care se realizeaz lucrurile cu
ajutorul oamenilor i a altor resurse1.
Managerul este o persoan care planific, organizeaz, conduce i
controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel c
organizaia s i ating scopurile. Managementul se refer la dou
lucruri:
1) n mod colectiv, la ceea ce fac managerii ntr-o organizaie;
2) la studiul a ceea ce fac managerii 2.
Managementul este acel proces prin care se coordoneaz, se conduc,
se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie,
astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficien.3
Managementul i marketingul coexist, att la nivelul unei organizaii
ct i la nivelul unui manager sau marketer. Proporiile n care aceste
cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o
persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale
poporului n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a
managerilor i marketerilor, de experiena lor i de setul de valori
specifice organizaiei respective.
Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale.
Managerul este persoana a crei activiti principale sunt o parte a
procesului de conducere. El se confrunt cu o varietate extraordinar de
1
Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005.
2
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
3
Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
2
situaii. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz
resursele umane, financiare, fizice i informaionale.
O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe
managementul ca tiina care studiaz procesele i relaiile de
management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care acestea
acioneaz n vederea descoperirii legittilor i principiilor pe care le
guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere
care s contribuie la ridicarea eficienei.
Obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza
proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i
cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste
organizaii acioneaz.
1.1.1.Organizaia
Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia.
Unii autori consider c prin abordarea unei perspective
raionaliste, organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s
realizeze anumite sarcini prestabilite.
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de
oameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin
anvergura i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur
persoan. De exemplu, universitatea este o organizaie care integreaz
studeni, profesori, administratori i personal tehnic de laborator, avnd
ca misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm
constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau
mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri
i servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane i sociale.
Aa cum afirma Peter Drucker, aproape fiecare cetean dintr-o ar
dezvoltat este un angajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia
3
nseamn ansa de a obine un loc de munc i un salariu. Pentru el,
organizaia nseamn ansa de mplinire profesional.4
Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea
managementului modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate
funcional nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective
specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine
sociale
Organizaia este considerat c un sistem deschis spre mediul
nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri
materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta.
Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse
mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru
viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem
existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele
mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectiv
dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces
continuu de schimbare.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c
termenul de organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din
puterea i mistica lui. Organizaia este o creaie uman specializat,
definit n mod formal prin misiunea ei.
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i
o interfa funcional ntre cele dou medii (fig.1.1).
4
Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business,
New York, 1993.
4
Fig.1.1. Structura mediului organizaional
Mediul intern se caracterizeaz prin exiatena unui cmp de fore

generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de intrare n
mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui
cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra
organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient
de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a
supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa
dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei.
1.2. Procesul de management

Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i
control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii
i realizrii obiectivelor organizaiei5.
Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n
procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale
subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare
realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i
5
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
5
controleaz munca personalului folosind un complex de metode i
tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au
determinat nfiinarea respectivei organizaii 6.
Procesul de management are ca scop s reduc entropia
organizaional, s creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei,
s contribuie la creterea satisfaciei clienilor, angajailor i acionarilor,
i s asigure un avantaj competitiv. Atunci cnd se constat c procesul
de management conduce la creterea entropiei organizaionale, la
scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la scderea
satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, precum i la
incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude c
este vorba de antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena
managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural
caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea,
iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar,
managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul
opus performanei i avantajului strategic. 7
Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al
proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a
organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul i
evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este
caracteristic folosirea sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce
pentru procesul de management se folosesc metrici de performan
care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o serie de
6
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 1999
7
Brtianu, C., Murakawa, H., Strategic thinking, Transactions of JWRI, Vol.33, nr.1, Osaka
University, Japan, 2004.
6
variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii
matematice.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei
ntr-un mediu extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie
de funcii care au fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol:
prevedere, organizare, comand, coordonare i control. 8 n literatura de
specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor funcii sau n
numrul lor, care variaz de obicei ntre patru i ase. Indiferent de
prezentarea lor, esena acestor funcii este aceeai deoarece ea reflect
integralitatea i coerena procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea
tuturor activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de
obicei dup specificul lor n urmtoarele funcii ale organizaiei:
funcia de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiar-
contabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate
funciile managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite,
n fiecare din funciile organizaiei prezentate mai sus.
n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este
o nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care managerii
realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea
i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor
informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului
strategic al organizaiei.9
Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu
alte firme ntr-un mediu puternic competiional, forele generalizate ale
acestui mediu extern acionnd asupra ei n mod continuu. Pentru a
8
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
9
Mihu, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
7
supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei trebuie s fie
suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu
mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de
management. De aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini
managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se
dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n
condiiile realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i
cel extern.
1.2.1. Motivarea ca proces managerial

Succesul unei organizaii depinde n esena sa de succesul managerial
n motivarea angajailor. Experiena a demonstrat faptul c motivarea
managerial constituie cea mai dificil component a conducerii,
deoarece ea depinde deopotriv de specificul activitii i de calitatea
resurselor umane.
Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership si,
respectiv, de la cultura organizaional a suficienei la cultura
organizaional a excelenei.
Motivarea ca proces managerial i propune n esen s creeze un
cmp de for capabil s orienteze comportamentul tuturor angajailor
spre aceleai orizont de ateptare, care s satisfac ct mai bine
nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul organizaional, ci de interaciunea dintre personalitatea
individului i mediul de munc. Motivarea este deci procesul prin care
se activeaz, orienteaz i menine comportamentul angajailor spre
atingerea unui obiectiv comun.10
10
Chiu, A.M., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2002.
8
Liniile de for ale cmpului motivaional sunt create de managementul
firmei n concordan cu politicile de resurse umane i cu
obiectivele strategice ale firmei. Angajaii sunt caracterizai printr-o
serie de nevoi, care genereaz diverse stri comportamentale. Orizontul
de ateptare perceput de ctre angajai contribuie la orientarea
comportamentului lor n sensul dat de liniile de for ale cmpului
motivaional creat de managementul organizaiei. Prin recompensele
acordate angajailor comportamentul lor se consolideaz, dac nevoile
iniiale au fost satisfcute. n caz contrar, nevoile rmase nesatisfcute
vor conduce la frustrri i la comportamente nealiniate la cmpul
motivaional din firm.
1.3. Relaiile de management

n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de
management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura
muncii mpreun i prin faptul c procesul de management este un
proces care genereaz i transmite decizii spre procesul de execuie.
Calitatea i eficiena procesului de management depinde de pregtirea
profesional a managerilor, dar i de modul n care se stabilesc i
funcioneaz relaiile de management. Relaiile de management se pot
grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de
management. Relaiile formale sunt necesare i primordiale. Relaiile
informale sunt nenecesare i secundare. Cele dou cmpuri de relaii
se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu,
exiatena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele
muncii sunt comune celor dou cmpuri de interese, dar poate fi
9
nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n conflict cu cele de
autoritate. Un management este cu att mai performant cu ct relaiile
formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le
genereaz i respectiv, cu ct relaiile informale sunt mai
nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a
se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica
organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze
mpreun n aceleai birouri sau departamente. Legislaia american
interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor
noi salariai.
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin
existena i de multe ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor
formale.
1.4. Managerul i funciile managementului

innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul
organizatoric bine delimitat i dimensionat (organizaia,
compartimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze
aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i
eficacitate.
Cu alte cuvinte, managerul trebuie s prevad, s organizeze, s
coordoneze, s antreneze, s controleze i s evalueze activitile din
organizaie.
Un manager bun:
prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o
conduce nemijlocit;
10
organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz
pe alii, pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp
prestabilit (an, luna, zi, etc.).
Prima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz
un demers managerial complex este PREVIZIUNEA.
1.4.1. PREVIZIUNEA
Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul
su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii
celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele
organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc
modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi
angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de indeplinire
a obiectivelor.
Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale
de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale
de atunci. Pentru a crete eficiena muncitorilor el a raionalizat nu
numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de munc, dar a
transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre
manageri. Ei trebuiau s pregteasc n detaliu sarcinile de producie
ale muncitorilor, modalitile n care urmau acestea s fie realizate,
alocarea resurselor materiale necesare i ncadrarea fiecrei activiti n
baremuri de timp.
Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri existente
pentru noiunea de planificare i ncearc s le sistematizeze. Pare
paradoxal ca, dup o istorie att de veche a planificrii, s fim pui n
11
situaia de a ne ntreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiai
termen pentru situaii de natur i anvergur diferite, n sisteme sociale,
politice i economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic
cu multiple valene, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg
explic aceast situaie prin atitudini sau poziionri diferite n raport cu
viitorul. Indiferent de poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens
necunoscut. Cteva dintre interpretrile lui Mintzberg sunt prezentate
mai jos.
Planificarea este gndire proiectat n viitor. Spus simplu, planificarea
nseamn s gndeti despre viitor. Aceasta nseamn s gndeti
asupra activitilor pe care le consideri necesare n viitor, nainte ca
orice activitate s nceap.
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare,
planificarea nseamn s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi,
acionnd asupra lui. Planificarea este un proces decizional. Foarte
muli autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor,
argumentnd c n procesul de planificare se aleg variante posibile de
dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. n
aceast perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice:
identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea
fiecrei variante n parte i alegerea variantei celei mai atractive. Dar
viaa a demonstrat c procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei
variante posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea n cauz, este
un proces pe care l regsim n orice funcie a managementului. Dei
planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce
strict la funcia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia.
Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti
microeconomice:
12
- prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze;
- planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale
i pariale;
- programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor,
prin intermediul programelor.
Rezultatul funciei de previziune l constituie programul de aciune, care
nglobeaz aciuni, responsabiliti, resurse i termene. Un bun program
de aciune trebuie s se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suplee
i precizie. Programul de aciune se poate realiza pe zile, sptmni,
luni, semestre i ani. La nivelul ntreprinderii se vor realiza programe de
aciune anuale i decenale. Toate acestea se integreaz la nivel
instituional ntr-un singur program, care devine astfel, directiv pentru
ntreprindere.
El reprezint un grup de decizii prestabilite, care vor permite
managementului s obin obiectivele prevzute. Aceste decizii se
refer la ce anume trebuie realizat, cum s se procedeze i care sunt
termenele pn la care s se realizeze ceea ce s-a propus. Planul
constituie un sistem de referin pentru procesul de management i o
metric pentru evaluarea deciziilor care urmeaz a fi luate.
Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau
pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea
unui singur obiectiv. Ele constituie astfel detalieri ale planului cadru sau
dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care
s-a elaborat planul.
Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti
repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dat cte un program, se
ncearc elaborarea unui program generic, care s se poat aplica ori
de cte ori este necesar.
13
Organizaiile romneti se confrunt n prezent cu probleme dintre cele
mai dificile i datorit unor disfuncionaliti generate de exercitarea
previziunii, ntre care semnalm:
- insuficiena unor strategii i politici globale care s valorifice
oportunitile mediului ambiant, naional i internaional;
- lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de organizaie
i componentele procesuale i structurale ale acesteia;
- lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a
problemelor cu care se confrunt managementul organizaiei;
- atitudine ostil fa de planificare din partea multor manageri,
aceasta fiind asociat cu o practic specific comunist multiplele
presiuni la care este supus organizaia i managementul su, din
partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivele reprezint acele rezultate specifice,
pe care organizaia dorete s le obin. Se urmresc obiectivele
specifice pentru managementul i pentru marketingul organizaiei care
urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat. Aceast etap
este extrem de dificil, deoarece prin ea se marcheaz practic viitorul
organizaiei
Stabilirea resurselor. Se au n vedere att resursele tangibile ct i
cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac resursele
disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor
procura.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va stabili un
termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se
cele mai adecvate metode cantitative disponibile, lund n consideraie
14
i eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile
ntrzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea
progresului fcut n implementarea alternativei decise. Ele vor constitui
sistemul de referin al urmririi implementrii i totodat, principala
surs de aciuni corective.
Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la
cel mai nalt nivel al organizaiei, de ctre un compartiment specializat.
Mediul ambiant influenteaz organizaia printr-o multitudine de
factori economici, de management, tehnici i tehnologici, politici,
sociologici, socio-culturali etc. fiecare dintre acetia avnd impact
asupra functionalitii, eficienei i eficacitii agentului economic.
Managerul trebuie s fie contient de existena i aciunea direct sau
indirect a variabilelor exogene i s ncerce luarea lor n considerare
n proiecia viitorului prin strategii i politici corespunztoare.
De aceea, planificarea, finalizat n strategii i politici microeconomice
adecvate, este una din activitile majore ale organizaiei, de acurateea
sa depinznd decisiv celelalte activitti.
n mod firesc, previziunea, ce atinge o intensitate maxim nainte de
nceperea perioadei la care se refer, este succedat de organizare.
1.4.2. ORGANIZAREA
Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor
de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe
posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului
organizaiei n vederea realizrii obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de
organizare, cu dou importante dimensiuni:
15
- organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea
i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor
sale (decizional, informional, organizatoric, metodologic)
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i
structurale ale organizaiei (organizarea unor activiti sau a unor
compartimente, de exemplu).
Datorit posibilitilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitrii
acestei funcii manageriale, adesea exist tendina de a asocia
organizarea sau organizarea deficitar cu principala cauza a unor
deficiene pe plan managerial.
Chiar dac nu ntotdeauna organizarea este o cauz a
disfuncionalitilor manageriale nu trebuie s omitem faptul c, n
anumite intervale de timp, n anumite mprejurri aceasta poate genera
unele deficiene majore, cu consecine ce pot atinge cote alarmante n
funcionalitatea i eficacitatea domeniului condus.
1.4.2.1. Structura organizatoric

Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii
arhitecturale a unei cldiri, respectiv a modului n care aceasta este
compartimentat pe tronsoane, etaje i camere. Compartimentarea
cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-a fcut att din
raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei, ct
i din raiuni funcionale care s asigure desfurarea n cele mai bune
condiii a activitilor prevzute prin proiect.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul de
execuie destinat realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost
creat organizaia i procesul de management, care asigur realizarea
primului n condiii de eficien economic i de calitate. Cele dou
16
procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine
procesului tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele
dou procese se grupeaz pe baza principiilor de integrabilitate i
omogenitate n domenii de diferite dimensiuni i denumiri
(departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor posturi,
caracterizate printr-o serie de competene profesionale i
decizionale, responsabiliti i obiective.
Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul
posturilor i compartimentelor de munc din care este constituit
unitatea, modul lor de grupare i subordonare precum i legturile ce se
stabilesc ntre ele pentru realizarea n mod corespunztor a tuturor
sarcinilor de munc detaliate n raport cu specificul unitii respective.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se
analizeze modul n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta
nseamn c structura trebuie s fie gndit i proiectat n funcie de
spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele care
urmeaz s lucreze n cadrul ei.
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric cu sens complet. El se definete ca fiind un ansamblu de
sarcini, obiective, competene i responsabiliti ce revin, n mod regulat
i permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l
constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim
necesitatea crerii lui, precum i criterii de evaluare a muncii angajatului
pe postul respectiv. Aceste obiective se realizeaz prin intermediul
sarcinilor, c urmare a competenei profesionale, a autonomiei
decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat
pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie i de aciune
17
asociat unui post n vederea realizrii obiectivelor propuse constituie
autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui post
reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i
ndeplini obiectivele, la nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien.
Funcia. Totalitatea posturilor de munc care prezint aceleai
caracteristici principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie,
pentru aceeai funcie pot exista mai multe posturi de munc, pe care
s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli
angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan
cu procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de
execuie sau de management.
Ponderea ierarhic/ norma de conducere. Ponderea ierarhic
reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al
organizaiei, precum i de concepia managerial existent. De
exemplu, ntr-o ntreprindere de mrime mijlocie sau mare ponderea
ierarhic este de 4-8 subalterni pentru poziiile situate n jumtatea
superioar a piramidei manageriale i poate s creasc pn la 20-30
de subalterni, pe msur ce nivelul ierarhic se apropie de baza
piramidei.11
Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care
efectueaz munci omogene sau complementare, contribuind astfel la
realizarea acelorai obiective i fiind subordonate aceluiai manager.
Necesitatea crerii acestor compartimente deriv din unitatea
proceselor fundamentale i deci, din nevoia integrrii activitilor i
11
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
18
oamenilor ce le realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n
12
cadrul grupului, compartimentele pot fi:
a) compartimente de baz - n care nafar de conductorul
compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind
comanda i coordonarea subordonailor;
b) compartimente de ansamblu - care rezult din gruparea sub o
autoritate unic a mai multor compartimente de baz i n care
autoritatea ierarhic se execut prin delegri succesive de la
conductorul principal la cel al compartimentului de baz.
Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se
afl la aceeai distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El
se caracterizeaz prin aceeai competen decizional sau autoritate
formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea
ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor
fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul
de niveluri ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este
mai nalt i invers, cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu
att piramida devine mai aplatizat.
De exemplu, firma Ford motenete o structur organizatoric vertical
cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce mai tnra firm Toyota are numai 5
niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este
necesar ca ntre diferitele compartimente s existe legturi funcionale.
Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale i
oblice se caracterizeaz prin transmiterea informiilor de jos n sus i a
deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul
de autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru
12
Mihu, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
19
informare reciproc i permit cooperarea ntre compartimente i oameni.
Conexiunile pot fi formale sau informale i ele materializeaz relaiile de
management.
Iat de ce considerm oportun evidenierea unor elemente de stadiu n
care se afla managementul organizaiilor romneti, de pe poziia
organizrii:
a) reducerea organizrii la structurile organizatorice, i acelea aflate
ntr-un grad avansat de rigiditate dac ne raportm la mutaiile produse
n interiorul, dar mai ales n mediul ambiant al organizaiei;
b) limitarea organizrii la organizarea produciei i a muncii, neglijndu-
se, n cea mai mare a cazurilor, organizarea managerial;
c) rmnerea n urm a organizrii fa de necesitile sistemului socio-
economic la care se refer, numit i uzura moral, general sau
parial.
Cauzele ce provoac astfel de disfunctionaliti pot fi rezumate la
urmtoarele:
- n primul rnd cultura de organizaie insuficient de orientat spre
susinerea i promovarea NOULUI managerial;
- n al doilea rnd, nesincronizrile dintre interese i competena celor
care le promoveaz i le apar;
- n al treilea rnd, manifestarea vizibil a principiului lui Peter,
conform cruia, fiecare salariat are tendina de a se ridica, ntr-o
ierarhie, pn la nivelul su de incompeten. Altfel spus, n selecia,
ncadrarea i promovarea personalului trebuie luat n considerare
competena, abordat multidimensional;
- n al patrulea rnd, manifestarea legilor lui Parkinson, respectiv
legea dilatrii muncii, legea multiplicrii muncii i legea multiplicrii
subordonailor, concretizate n paralelisme n exercitarea de sarcini,
20
competene i responsabiliti, diluarea de responsabiliti la nivelul
posturilor, dimensionarea necorespunztoare a acestora etc.
Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoac astfel de
disfunctionaliti, precum i promovarea unor mutaii de fond n zona
organizrii reclam demersuri de amploare n ceea ce privete:
- conceperea i realizarea unor sisteme informaionale i structuri
organizatorice dinamice, flexibile i eficiente;
- reconsiderarea rolului organizrii procesuale, ca punct de pornire n
remodelarea organizatoric;
- conturarea i promovarea unor metodologii judicioase de analiza i
proiectare sau reproiectare a managementului i a fiecrei componente
a acestuia;
- reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de organizare
managerial, cu atribuii, competene i responsabiliti extrem de
importante n proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii
managementului i a subsistemelor sale.
1.4.3. COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat

ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor
i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale
organizaiei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii
l constituie comunicarea, definit ca proces de transmitere de mesaje
informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i
subordonai.
Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i
comunicarea sunt:
21
- coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un
subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i
dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului;
- coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli
subordonai n acelea timp; se nregistreaz avantajul transmiterii
corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul,
dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu
fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului
mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al
subordonailor.
1.4.3.1. Comunicarea n procesul managerial

Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i,
n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional
adecvat realizrii obiectivelor.
Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma
mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut
de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale
specifice.
n ipostaza de emitori i receptori de informii se afl deopotriv
managerii i executanii. Alturi de acetia, un proces de comunicare
are n compunerea sa mesaje informaionale i canale de comunicare.
Aadar:
- emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz
comunicaia;
- mesajul reprezint forma fizic a informiei transmise de emitor
spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal;
22
- canalul este calea de transmitere a informiei, strns legat de
mesaj;
- receptorul executant sau manager este persoana sau grupul
de persoane beneficiare ale mesajului informional.
Daca lum n considerare direcia de transmitere a mesajului
informaional se pot delimita:
- comunicaii verticale descendente, de sus n jos, ce apar i se
manifest ntre manageri i subordonai i concretizate n transmiterea
de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini din solicitarea de informaii
referitoare la domeniile conduse;
- comunicaii verticale ascendente, de jos n sus, regsite ntre
subordonai i manageri, prin intermediul crora acetia din urma intr
n posesia reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a
mesajelor transmise sub forma deciziilor, instruciunilor etc.
Concomitent, sunt furnizate informaii cu privire la starea domeniilor
conduse realizri, abateri .a.m.d.;
- comunicaii orizontale, stabilite ntre posturi i compartimente
amplasate pe acelea nivel ierarhic, ntre care exist relaii
organizatorice de cooperare. Se concretizeaz n informii necesare
pentru realizarea unor situaii informaionale complexe ori indeplinirea
unor obiective comune;
- comunicaii oblice, regsite ntre posturi i compartimente aflate pe
niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s fie relaii de autoritate
de tip ierarhic. Se concretizeaz n indicaii metodologice referitoare la
derularea unei aciuni, ndeplinirea unor obiective etc.
Un alt criteriu de difereniere l reprezint coninutul comunicaiilor, i pot
fi delimitate: comunicaii generale, motivaionale i operatorii.
23
- comunicaii generale, ce vizeaz organizaia n ansamblul su
(mediul intern i extern) ;
- comunicaii motivaionale, stabilite ntre manageri i subordonai n
legtur cu aspectele motivaionale ale derulrii proceselor de munc;
- comunicaii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor i indeplinirea
obiectivelor cu ajutorul unor explicaii, instruciuni etc.
Dac avem n vedere maniera de transmitere, comunicrile pot fi:
verbale i non-verbale:
- verbale, ce pun n valoare capacitatea managerilor de a se exprima i
de a asculta;
- non-verbale, aflate n peste 70% din mesajele ce se transmit i se
primesc ntr-o conversaie i care permit perceperea i reprezentarea
realitii vizual, auditiv, kinestetic i olfactiv.
Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n
perioade de criz, este antrenarea.
Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i
subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a
aprecia ce au facut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni.
1.4.4. ANTRENAREA ca secven distinct a procesului de

management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin
participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea
n considerare a factorilor ce-i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea
personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de
interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc.
Managerii, indiferent de locul pe careil ocup ntr-o ierarhie, ar trebui s
se ntrebe: de ce muncesc oamenii?
24
Rspunsul este nuanat i are valoare diferit pentru manageri i
subordonai. Cunoscnd adevratele mobiluri care i fac pe oameni s
munceasc, evident c i atitudinea motivaional a managerilor poate fi
generatoare de performan. Acestea ar putea fi:
- posibilitatea de a avea anumite iniiative n munc;
- condiii bune de munc;
- colegi buni i companie placut (climat favorabil din punct de vedere
organizaional);
- un manager bun;
- un loc de munc sigur;
- ctigurile bneti (salariile);
- programul de lucru;
- interesul pentru munca n sine;
- ansa unei promovri;
- obinerea de avantaje materiale i prestigiu.
Dei s-au facut progrese n ceea ce privete coninutul i formele de
manifestare ale antrenrii ca funcie managerial, nu putem ocoli i
unele disfuncionaliti nregistrate n acest domeniu, cu impact
nemijlocit asupra gradului de satisfacere a unor nevoi specifice
individului i anume:
- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist n acordarea
recompenselor materiale;
- insuficiena resurselor financiare pentru plata la termen i n
cuantumul previzionat a salariilor;
- insuficiena altor elemente motivaionale care s stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor;
- lipsa de transparen n ceea ce privete nivelul obiectivelor n a
cror realizare sunt implicai manageri i executani;
25
- nclcarea flagrant a corelaiilor dintre dinamica cifrei de afaceri i
dinamica salariilor, pe de o parte, precum i dintre dinamica
productivitii muncii i cea a salariului mediu, pe de alt parte.
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se
finalizeaz prin funcia de CONTROL- EVALUARE, care presupune:
- evaluarea rezultatelor;
- compararea lor cu obiectivele stabilite;
- depistarea cauzelor care au condus la abateri;
- luarea unor decizii cu caracter corectiv (plan de aciuni corective) i se
realizeaz de manager pe parcursul i n timpului procesului de
management.
Ca atare, aceasta funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea
lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri
pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic.Trebuie s subliniem faptul c toate aceste funcii sunt
interdependente i succesul organizaiei n realizarea misiunii ei
depinde tocmai de gradul de integrare procesual a lor i de exercitarea
unui management performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor
funcii generice la specificul fiecrei organizaii n parte. Att pe
parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul
acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra
rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate
pentru realizarea obiectivelor.
1.5. TIPURI DE MANAGERI

1.5.1.Nivele de conducere
26
Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.2.): conducerea de nivel
superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle
management) i conducerea de nivel inferior (low management).
Fig. 1.2. Nivele de management
Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :

managerii de la nivelul superior, managerii de la nivelul mediu i
managerii de la nivelul inferior de conducere.
Managerii de la nivel superior sunt constituii dintr-un grup relativ
mic de persoane care controleaz organizaia. Ei au urmtoarele
atribuiuni:
- stabilesc obiectivele organizaiei;
- stabilesc strategia global;
- stabilesc tacticile de operare;
- reprezint organizaia n mediul extern ( ntlniri cu oficialii i cu
alte organizaii);
- achiziionarea de alte companii;
- intrarea i iesirea pe alte piee;
27
- investiii n cercetare-dezvoltare.
Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include
conductorii de fabrici, secii, divizii, etc. Atribuiunile lor sunt
urmtoarele:
- sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
- rspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
- rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor de
la nivelul inferior;
- rspund de managementul stocurilor, controlul calitii,
funcionarea echipamentului.
Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau
mai mic supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor (Ex:
maistrul, eful de atelier, eful de birou).
1.5.2. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot
fi: manageri de marketing, financiari (economici), de resurse umane,
operaionali, administrativi.
a) Managerii de marketing
ndatoririle principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de
produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc.
b) Managerii financiari
Se ocup n principal cu resursele financiare ale organizaiei:
probleme contabile, financiare i de investiii.
c) Managerii operaionali
Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea sistemelor care
creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc:
28
producia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea
instalaiilor, alegerea antierelor, etc.
d) Managerii resurselor umane
Se ocup cu angajarea, meninerea i concedierea salariailor.
Activitile tipice ale acestora sunt:
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea i selecia angajailor;
- perfecionarea i dezvoltarea angajailor;
- sistemele de recompensare a angajailor;
- formularea sistemelor de apreciere a performanelor;
- angajaii problem.
e) Managerii administrativi
n organizaii non-profit se numesc i administrator.
n organizaiile care funcioneaz pe baza de profit acetia se ocup
de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri
(administrarea anumitor faciliti pentru sport, sntate, odihn,
hrana salariailor, etc).
f) Alte tipuri de manageri
Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot
exista:
- manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele;
- pentru cercetare-dezvoltare;
- manageri cu probleme tiinifice si/sau inginereti;
- manageri de asigurare;
- manageri pentru probleme internaionale, etc.
Managementul acioneaz att n organizaiile care urmresc
obinerea de profit ct i n organizaiile non-profit.
29
Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile,
cum ar fi educaia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc
profitul i nu atrag investitorii, ns ele trebuie s cheltuiasc bani n
mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-profit sunt:
administraia central de stat, administraia local, agenia pentru
protecia mediului, colile i universitile de stat, organizaiile de
sntate, armata, organizaiile religioase, fundaiile, diferitele
asociaii, organizaiile non-guvemamentale (ONG-uri) etc.
1.6. Roluri i aptitudini manageriale

Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu
conteaz specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc.
1.6.1. Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului
Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american
Henry Mintzberg concluzioneaz c: managerii joac diferite roluri
care se mpart n trei categorii: interpersonale, informaionale i
decizionale 13.
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tierea panglicii;
- de lider n stimularea angajailor de a-si mbuntii activitatea
(angajarea, perfecionarea i motivarea angajailor);
- de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii
(coordonarea activitilor). -
b) roluri informaionale:
- monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc;
13
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice Hall, New
York, 1998.
30
- purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior
c) roluri decizionale:
- ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;
- moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips materii
prime, materiale, energie, nclcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc;
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau
furnizorii, acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc.
Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior
(dup cercetrile lui Mintzberg) se mparte n:
- ntlniri (edine) programate - 59%
- munc la birou - 22%
- ntlniri neprogramate - 10%
- telefon 6%
- inspecii n companie - 3%.
1.6.2. Aptitudini (abiliti) manageriale

Managerii de succes trebuie s aib anumite aptitudini (abiliti).
a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate).
Managerii trebuie s aib cunotiinele necesare n profesiunile lor
(ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale
formal. Aceste cunotine sunt n special necesare pentru
conductorii de la nivelul inferior de conducere.
b) Aptitudini interpersonale
Acestea presupun c managerul s aib abilitatea de a comunica i
se a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii
plcui au mai mult succes dect cei cu aptitudini interpersonale
sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin succes.
31
c) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei
trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s
gndeasc din punct de vedere strategic,
d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz
Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat
rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s
descopere cauzele posibile i s o rezolve.
Pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt mai puin
importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei
concentrndu-se pe probleme majore de larg perspectiv ale
organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib aptitudini
conceptuale, de analiz i diagnoz deosebite.
1.6.3. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere

Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin
experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini
obinute pe ambele ci.
1.6.3.1. Rolul educaiei
Cel mai bun exemplu este acest carte. Dup parcurgerea ei,
studentul va avea o baz de cunotiine mult superioar pentru
dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta baz nu este
suficient. Va trebui ca n viitor, n permanen, el s se
perfecioneze periodic prin cursuri specifice n funcie de natura
conducerii i nivelul acesteia.
Avantajul principal al educaiei, ca surs pentru aptitudini
manageriale, este c studentul devine familiarizat cu gndirea i
cercetarea din domeniul managementului.
32
1.6.3.2. Rolul experienei
Numai formarea teoretic este insuficient, numai cu ea nu poate fi
nimeni manager.
Deprinderile, aptitudinile manageriale se obin, se nva, de
asemenea i prin experien. Cei mai muli manageri au avansat pe
poziii superioare, numai dup ce au deinut i alte funcii sau slujbe.
Prin experiena de zi cu zi acetia se confrunt cu o varietate mare
de probleme ceea ce le dezvolt perspicacitatea, care nu poate fi
nvat din manuale.

n lucrrile lor, Vroom i Yetton au analizat modul n care efii i
consult subordonaii n luarea deciziilor i au propus o clasificare a
situaiilor de luare a deciziilor structurat n cinci stiluri manageriale
i apte tipuri de probleme (Vroom i Yetton, 1973). Cele cinci stiluri
manageriale sunt: autocratic, cutatorului de informii, consultativ,
negociator i de grup.
1.7.1. Stilul autocratic. Decizia este luat n exclusivitate de ctre
ef, pe baza informiilor pe care el le are la dispoziie n
momentul respectiv. Decizia luat se transmite apoi fr
comentarii subordonailor pentru a fi implementat. Este stilul prin
care eful demonstreaz c el este sigurul care tie ce trebuie fcut.
1.7.2. Stilul cuttorului de informii. eful cere subordonailor s
obin ct mai multe informii cu privire la o serie de aspecte
corelate cu problema care l intereseaz, fr s explice acestora
despre ce problem este vorba. Fiecare dintre subalterni devine
astfel o surs de informii utile pentru eful lor. Pe baza informiilor
obinute separat pentru diferite aspecte ale problemei i apoi
33
integrate, eful poate alege varianta de aciune pe care el o
considr c fiind cea mai bun.
1.7.3. Stilul consultativ. eful se consult cu subordonaii asupra
problemei i asupra soluiilor posibile. Consultarea se face n mod
individual urmrindu-se mbogirea contextului cognitiv i
nelegerea ct mai bun a variantelor posibile de aciune.
1.7.4. Stilul negociator. eful se consult cu subordonaii asupra
problemei i asupra soluiilor posibile, n grup. Prin exprimarea
ideilor i sugestiilor n grup au loc i o serie de negocieri privind cele
mai bune soluii. Decizia final o ia ns eful, care poate s in
cont sau nu de opiniile subordonailor.
1.7.5. Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator.
Diferena se produce prin comportamentul efului care se comport
ca un moderator, ncercnd s obin un consens din partea tuturor
participanilor din grup. Astfel, soluia final integreaz ct mai mult
participarea tuturor membrilor din grupul respectiv
34
Capitolul 2
EVOLUIA GNDIRII MANAGEMENTULUI
2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de
management
2.2. Precursorii teoriei managementului i pionierii managementului
timpuriu
2.3. Teoria managementului clasic
2.4. Teoria managementului comportamental
2.5. Teoria managementului cantitativ
2.6. Teoria managementului integrat
2.7. Teoria managementului contemporan
2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor

de management
Acest capitol urmrete s analizeze i s dezvolte teoriile de
management. Teoriile de management se utilizeaz pentru c, ele ne
ajut s organizm informia i s ne mbuntim astfel planul de
aciune. Dezvoltarea teoriei managementului este n strnsa legtur cu
evoluia factorilor sociali, economici i politici (fig. 2.1).
a) Factorii sociali
Aceti factori au evoluat n timp i sunt determinai n foarte mare
msur de standardele i valorile ce caracterizeaz oamenii n general,
i cultura, n particular.
Ca urmare a acestei evoluii relaiile dintre patroni i angajai s-au
schimbat pe parcursul timpului. Astzi ideea de libertate i justiie
social ctig tot mai mult teren. Angajaii sunt protejai de diferite legi,
reglementri i organizaii sociale.
51
Schimbrile n factorii sociali au jucat i nc mai joac un rol major n
progresul teoriei managementului, n special n domeniile
managementului motivaiei i al resurselor umane.
Fig. 2.1. Factorii de influen care determin evoluia

managementului
b) Factorii economici
Aceti factori sunt asociai cu sistemele economice i n general, cu
condiiile i tendinele economice. n economiile bazate pe proprietatea
privat, pe libertatea economic, cu piee concureniale i cu o
intervenie limitat a statului n economie, aceste fore au o importan
considerabil asupra dezvoltrii teoriei managementului, n comparaie
cu economiile care au la baz centralismul economic.
n economia de pia concurena influeneaz n foarte mare msur
organizaiile i modul de conducere a acestora. Din acest punct de
vedere factorii economici au afectat gndirea managerial n diferite
domenii ale ei, n special n analiza mediului economic, n organizarea
strategic i n proiectarea structurilor organizatorice.
c) Factorii politici
52
Sunt cei care determin influena statului asupra funcionrii i asupra
managementului organizaiilor. Acetia acioneaz diferit n rile
comuniste sau foste comuniste, bazate pe un dirijism i un centralism
excesiv. n aceste ri teoria managementului a rmas mult n urm fa
de rile bazate pe economie de pia. n rile din ultima categorie
teoriile managementului s-au dezvoltat att de mult nct acestea sunt
studiate n aproape toate universitile.
n rile bazate pe economia de pia, statul impune o serie de
reglementri legate de protecia salariailor, protecia mediului, etc. sau
o serie de impozite i taxe speciale precum i amenzi i alte restricii
pn la desfiinarea organizaiilor, cnd reglementrile impuse nu se
respect. Ca urmare organizaiile trebuie s-si aleag sistemul
managerial optim.
Factorii politici afecteaz teoria managementului ntr-o serie de domenii
ca de exemplu analiza mediului organizaional n care funcioneaz
organizaia, drepturile angajailor, etc.
2.2.Precursorii teoriei managementului i pionierii managementului

timpuriu
Practica conducerii se realizeaz de mii de ani. Astfel la construirea
marilor piramide egiptene s-au aplicat funciile manageriale de
planificare, organizare i control. Alexandru cel Mare si-a creat un stat
major care s coordoneze aciunile militare. n Imperiul Roman au fost
bine definite structurile organizaionale care s faciliteze comunicaia i
controlul.
Unele concepte i practici de management au fost formulate de Socrate
(cca. 400 .e.n); Platon a descris sarcinile unui post de munc (cca 350
53
.e.n.); Alfrbi ( 900 e.n.) a prezentat o lista cu trsturile pe care
trebuie s le posede un conductor.
Studiul managementului n perspectiva tiinific a nceput s se
dezvolte mult mai trziu, odat cu prima revoluie industrial, de ctre
Robert Owen - (1771 - 1858) i Charles Babage (1792- 1871).
Robert Owen (industria i reformator) a fost primul care a recunoscut
importana resurselor umane. Muncitorul nu mai trebuie asimilat cu o
main, lui trebuie s i se acorde mai mult respect i consideraie. Ideile
lui au fost mai trziu dezvoltate n teoria managementului
comportamental.
Charles Babage ( matematician) si-a concentrat atenia pe probleme
de eficien a produciei. El a neles c relaiile armonioase dintre fora
de munc i manageri sunt profitabile pentru ambele pri.
2.3.Teoria managementului clasic

Aceasta include dou moduri de abordare a managementului:
managementul tiinific i managementul organizaional.
a) Managementul tiinific
Domeniul de baz al managementului tiinific a fost constituit de
managementul muncii i al lucrtorilor. Principalii si reprezentani sunt :
Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Lillian
Gilbreth (1878- 1972), Henry Gantt (1861 -1919) i Harrington Emerson
(1853 - 1931).
La nceputul secolului XX afacerile s-au extins n timp ce fora de munc
a rmas limitata. ca urmare a aprut necesitatea utilizrii mai eficiente a
forei de munc.
F.Taylor a lucrat, la nceput, ca maistru la "Midvale Steel Company" din
Philadelphia. El a observat c angajaii muncesc deliberat ntr-un ritm
54
mai lent din team de omaj. Taylor a observat i cronometrat fiecare
element din sarcinile de lucru ale unui oelar. El a proiectat cea mai
eficienta cale de realizare a unei anumite operaii din sarcina total de
lucru. n acelea timp a implementat sistemul de plat n acord (plata la
bucat). nainte angajaii aveau acelai salariu. Evident, dup
implementarea noului sistem de plat a avut loc o cretere a ctigurilor
muncitorilor, dar i a produciei.
Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrrile lui au avut
un impact semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creterea
productivitii i obinerea unei producii de mas.
Frank i Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrial. n
principal, ei s-au ocupat de studiul micrilor n vederea simplificrii
muncii i creterii productivitii. Prin studierea micrilor unui zidar
numrul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a crescut cu
aproximativ 200 %.
Henry Gantt a introdus graficul care-i poart numele, care este un
mijloc de programare a muncii. Acest grafic este nc utilizat i azi. O a
doua contribuie major a lui Gantt este legat de un sistem de
salarizare prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub
acesta primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul
minim primesc o bonificaie pe msura productivitii lor.
b) Managementul organizaional (clasic)
In timp ce managementul tiintific se ocup cu munca unui angajat ca
individ, managementul organizaional se concentreaz pe conducerea
ntregii organizaii. * Principalii reprezentani sunt: Henri Fayol (1841 -
1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) i
Chester Bamard (1886 - 1961).
55
Henri Fayol, industria francez, a pus bazele teoriei organizaionale. El
a identificat funciile manageriale de planificare, organizare, de
conducere i de control.
Max Weber a fost un sociolog german, iar lucrrile lui s-au axat pe
conceptele de birocraie i pe structura organizatoric a organizaiilor, n
maniera cea mai eficient.
2.4. Teoria managementului comportamental

Aceast teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale,
comportamente i pe procesele de grup. Aceast teorie s-a dezvoltat pe
baza conceptelor de psihologie.
Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare
specialist i psihologie industriala. n cartea lui "Psychology and
Industrial Efficiency" sesizeaz managerilor importana seleciei i
motivaiei.
Studiile efectuate de Elton Mayo ntre anii 1927-1932 la "Western
Electic" s-a concentrat pe efectul iluminrii i al recompensei asupra
productivitii.
Teoria relaiilor umane (The Human Relations Movement) susine c
muncitorii reacioneaz n principal la contextul social al locului de
munc, care include condiiile sociale, sentimentele i situaia relaiilor
interpersonale din procesul muncii. Prin creterea satisfaciei are loc
creterea performanelor (Abraham Maslow i Douglas McGregor).
Ipotezele teoriei X, relativ pesimist i negativ din punct de vedere al
muncitorilor i compatibila cu managementul tiinific, sunt:
1.Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite;
2.Oamenilor nu le place munca aa c managerii trebuie s-i .
controleze direct i coercitiv;
56
3.Oamenii prefer s evite responsabilitatea, s doreasc securitatea,
ei au ambiii mici;
Ipotezele teoriei Y, relativ optimist i pozitiv se sprijin pe relaiile
umane.
1.Oamenii, n general, nu antipatizeaz munca; munca este o parte
natural a vieii lor;
2.Oamenii au ca motivaie interioar mbogirea, drept pentru care ei
se angajeaz n munc;
3.Oamenii se angajeaz n realizarea elurilor, n msura n care, ei au
ca scop mbogirea i sunt retribuii pentru aceasta;
4.Oamenii vor cuta i accepta responsabilitatea n condiii favorabile;
5.Oamenii au capacitatea s fie inovatori n rezolvarea problemelor
organizaiei;
6.Oamenii sunt strlucitori, ns n cele mai bune condiii organizatorice
ei sunt utilizai sub potenialul lor.
2.5.Teoria managementului cantitativ

Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i
pentru situaiile de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi:
managementul tiinific i managementul operaional.
Managementul tiinific se concentreaz n special pe dezvoltarea
unor' modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a
unui sistem, a unui proces sau a unui sistem de relaii.
Managementul operaional are ca scop ca organizaia s realizeze
mai eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea managementului
tiinific.
Sistemele informice de management sunt acele sisteme dezvoltate,
care vor mbunti informia ctre manageri.
57
Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul.
celui de-al doilea rzboi mondial i pn astzi. Limitele acestui tip de
management sunt acelea ca nu explic comportamentul oamenilor n
organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi modele
matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.
2.6.Teoria managementului integrat

a) Abordarea sistemic
Sistemul este un set de elemente care funcioneaz ca un tot unitar (ca
un ntreg). Un sistem organizaional are la baz patru elemente
(fig. 2.2):
Fig. 2.2. Elementele sistemului organizaional
58
1. intrrile: resursele materiale, umane, financiare i informiile de
intrare;
2. procesele de transformare: procesele tehnologice i manageriale sub
influena crora se realizeaz transformarea;
3. iesirile: produsele sau serviciile (pine, buturi, automobile, expoziii
de art); profiturile sau pierderile; pentru organizaiile non-profit (spitale,
universiti) se opereaz cu bugete; comportamentele angajailor i
informaiile de iesire;
4. feedback-ut mediul reacioneaz la aceste iesiri i aduce modificrile
necesare sistemului.
Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul,
producia, finanele, etc. pot fi subsistemele sistemului organizaional.
Subsistemele sunt interdependente; o schimbare ntr-un subsistem
produce modificri n celelalte subsisteme
Sinergia este dat de dou subsisteme care acioneaz mpreun i
produc d mai mult dect suma fiecrui subsistem n parte. Sinergia este
important pentru c, sublineaz importana muncii n cooperare.
Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Cnd un
sistem oarecare, inclusiv sistemul organizaional, nu monitorizeaz
feedback-ul din mediul nconjurtor i nu face ajustrile potrivite,
sistemul poate eua.
Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemic, este
s energizeze continuu organizaia pentru ca s evite entropia.
b) Abordarea probabilistic
Teoria probabilitii admite c, comportamentul managerial ntr-o situaie
dat, depinde probabil de o varietate larg de elemente. De exemplu,
oamenii pot fi motivai n munca lor, n principal, de ctig dar tot asa de
59
uor pot fi motivai de dorina de timp liber, de statutul n companie, de
statutul social sau de orice combinaie din acestea.
c) Schema de integrare a teoriilor de management
Cele trei teorii de management clasic, comportamental i cantitativa
sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Aceste trei teorii
pot fi integrate printr-o abordare sistemic i probabilistic astfel ca s
rezulte un management eficient i efectiv (fig.2.3).
Fig.2.3. Schema cadru de integrare a teoriilor de management
60
2.7. Teoria managementului contemporan
Include imperative globale i se concentreaz pe permanen, calitate i
productivitate (modelul Z). Modelul Z este susinut de William Ouchi
(1981) i este o ncercare de integrare a practicilor de afaceri din SUA i
Japonia ntr-o singur schem cadru mixt, schem care se bucur de
un mare succes.
Pe lng imperativele globale, managementul contemporan pune un
mare accent pe performan. Grija pentru performana presupune:
- realizarea la timp a activitilor;
- apropierea continu de consumator;
- promovarea autonomiei i spiritului ntreprinztor;
- maximizarea productivitii cu ajutorul oamenilor;
- contactul permanent al managerului cu realitatea;
- realizarea a ceea ce compania tie cel mai bine s fac;
- utilizarea unei structuri organizatorice simple i suple;
- promovarea deopotriv a centralizrii i descentralizrii.
Preocuparea pentru calitate i productivitate explic performanele
deosebite ale firmelor japoneze i germane. Aceasta presupune
realizarea de produse de nalt calitate (high quality) cu resurse puine.
Teoriile analizate ajut managerii s-i organizeze cunotiinele i s
aleag calea cea mai bun de aciune, s-i mbunteasc stilul de
munc i s evite repetarea greelilor altora.
Cele trei teorii ale managementului clasic, comportamental i
cantitativ trebuie vzute ntr-o lumin complementar i nu
contradictorie, fiecare din ele oferind o anumit valoare. ncorporarea
celor trei teorii n perspectiva sistemic i probabilistic ntr-o schem
comun integrat i concentrarea pe performan, calitate i
61
productivitate sunt elemente care constituie un mare ajutor pentru
teoreticieni i manageri.
62
Capitolul 3
SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
3.1. Noiunea de sistem decizional i elementele sale componente
3.2. Decizia i cerinele de raionalitate a acesteia
3.3. Clasificarea sau tipologia deciziilor
3.4. Etapele procesului decizional
3.1. Noiunea de sistem decizional i elementele sale componente

O caracteristic a organizaiei, ca sistem socio-economic, o reprezint
finalitatea, respectiv tendina de a evolua n scopul realizrii anumitor
obiective. ns realizarea obiectivelor prestabilite este influenat de
anumii factori perturbatori care pot fi endogeni sau exogeni, iar unitatea
economic trebuie s se adapteze influenei acestor factori, adic s-i
regleze funcionarea prin intermediul activitii manageriale, utiliznd
deciziile. Majoritatea specialitilor admit c n procesul de management
decizia nu reprezint o funcie a managementului, ntruct ea se
regsete n cadrul fiecreia dintre funciile acceptate de ctre
specialiti pentru activitatea de management. A decide inseamn a
alege dintr-o mulime de variante de aciune variante care este cea mai
avantajoas pentru atingerea unor obiective, ca:
- reducerea costurilor de producie;
- mbuntirea utilizrii capacitilor de producie;
- sporirea masei profitului.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor care
determin elaborarea i fundamentarea deciziilor. Elementele sistemului
decizional sunt urmtoarele:
63
1. - decidentul;
2. - mulimea variantelor decizionale;
3. - mulimea criteriilor de decizie;
4. - mediul ambiant;
5. - mulimea consecinelor;
6. - obiectivele.
1. Decidentul este reprezentat de ctre o persoan sau un grup de
persoane care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai
multe variante posibile. Calitatea deciziei depinde de cunotinele,
aptitudinile i calitile decidentului.
2. Mulimea variantelor decizionale arat numrul posibilitilor pe
care le are decidentul i din care trebuie s o aleag pe cea optim.
3. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de
vedere ale decidentului i care, n cadrul unei ntreprinderi, pot fi:
profitul, gradul de utilizare a capacitii de producie, preul, calitatea
produselor, durata ciclului de producie.
4. Mediul ambiant reprezint ansamblul condiiilor interne i externe
care influeneaz decizia i care vor fi influenate prin aciunile
declanate n urma aplicrii deciziilor.
5. Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale
ce s-ar obine prin aplicare variantelor decizionale. Stabilirea
consecinelor este o activitate de previziune, care nu se poate realiza
ntotdeauna cu mult exactitate, pentru c nu se cunosc cu certitudine
cauzele care ar putea determina producerea lor.
6. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre
decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale.
64
3.2. Importana i rolul procesului decizional
Una dintre caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul
cruia se nscrie i firma, o constituie finalitatea, tendina de a evolua n
vederea realizrii obiectivelor stabilite i de a le depi. Realizarea
acestor performane nu are loc n mod automat, ci n virtutea unor legi
proprii sistemelor economice 14.
Astzi managementul poart n mod evident, amprenta progresului
tiinific, ce se desfoar cu deosebit rapiditate i care afecteaz
firma, dar mai ales managementul ei. Firma trebuie s se adapteze n
mod permanent influenei unor factori perturbatori, exogeni i endogeni,
care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite.
Aceast adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin
intermediul activitii managerilor, care n esen, reprezint o nlnuire
de decizii interdependente. n condiiile actuale, activitatea managerului
capt un caracter dinamic, complex, pentru a crei soluionare este
nevoie de discernmnt, de capacitate de delimitare clar a
obiectivelor i condiiilor, curajul riscului etc.
Pentru managementul firmei, studierea i perfecionarea procesului
decizional reprezint un element cheie, deoarece decizia reprezint
esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate
deciziile depinde, n mare msur, eficiena ntregii activiti ce se
desfoar n cadrul firmei respective.
Decizia constituie punctul central al activitii de management, pentru c
ea se regsete n toate funciile acestuia. Decizia are o sfer de
cuprindere nelimitat, obiectul su regsindu-se n activiti cu caracter
tehnic, organizatoric, economic, etc.
14
Lile R., Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
65
De asemenea, rolul deciziilor reiese i din faptul c, integrarea firmei n
mediul su ambiant depinde mult de calitatea acestora. n acelea timp,
calitatea procesului decizional influeneaz mult reducerea costurilor,
eficiena cu care sunt utilizate diferite fonduri, creterea profitului, etc.
Sunt frecvente situaiile n care, adoptarea unei decizii poate crea o
deschidere n practica managerial si, n aceast situaie, decizia
joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului firmei.
Tot cu ajutorul deciziilor, managerul exercit o influen activ asupra
formelor concrete ale relaiilor sociale dintre angajai i patronat, astfel
nct ele contribuie la dezvoltarea i creterea permanent a forelor de
producie i la creterea gradului de satisfacie a nevoilor sociale.
De asemenea, prin intermediul deciziilor se determin locul i rolul
fiecrei verigi organizaionale, a fiecrei subuniti i a fiecrui angajat
n soluionarea obiectivelor preconizate.
Cu ajutorul deciziilor se coordoneaz, n timp i spaiu, resursele i se
asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor stabilite.
3.3. Decizia i cerinele de rationalitate a acesteia

Decizia de management reprezint procesul de alegere a unei ci de
aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin altei persoane dect decidentul. Din
definiia deciziei rezult trsturile acesteia:
a) mulimea variantelor s cuprind cel puin dou alternative;
b) exiatena unei finaliti, a unuia sau mai multor obiective de realizat;
c) influena aciunii sau comportamentului a cel puin unei alte persoane
dect decidentul prin aplicarea variantelor alese.
Dac ar lipsi una din aceste trsturi, atunci procesul respectiv nu ar
avea caracter decizional. Dac nu ar exista mai multe variante
66
decizionale nu ar fi o alegere sau o opiune. Dac nu ar exista o
finalitate (unul sau mai multe obiecte de realizat) respectivul proces nu
ar fi un proces decizional. ca decizia s fie de management este
necesar ca aplicarea acestuia s influeneze activitatea sau
comportamentul a cel puin unei alte persoane, nafara decidentului,
deoarece procesul de management este o activitate intelectuala prin
care un manager i determin pe subordonati s desfoare activiti
care s vizeze realizarea obiectivelor stabilite.
Cerinele sau trsturile de raionalitate ale deciziei sunt:
a) - s fie fundamentat tiinific, adic sfie adoptat n conformitate
cu realizatea din cadrul firmei, pe baza instrumentelor tiinifice care s
nlture practicismul, improvizaia, rutina sau voluntarismul.
b) - s fie mputernicit. Decizia trebuie adoptat de managerul n ale
crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul s dispun de
cunotintele, aptitudinile necesare fundamentrii deciziei. Respectarea
acestei cerine reprezint tendina de apropiere, pn la suprapunere
dac este posibil, a autoritii formale, asociat sarcinilor care aparin
managerului, de autoritatea informal, asociat aptitudinilor sau
cunotintelor de care dispune decidentul.
c) - s fie clar, concis i necontradictorie, adic s fie formulat astfel
nct s nu permit posibilitatea de interpretare a situaiei decizionale,
iar persoanele participante la decizie s-o neleag n mod unitar.
d) - s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de
elaborare i operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c
este preferat o decizie bun, adoptat la momentul potrivit, unei decizii
foarte bune care a fost adoptata cu ntrziere. Respectarea acestei
cerine se impune datorit accelerrii ritmului schimbrii i creterii
complexitii activitii decizionale din cadrul firmei.
67
e) - s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect cu un anumit
efort. Eficiena reprezint criteriul de apreciere a activitii de
management, iar decizia reprezint esena acesteia. Este firesc ca orice
decizie s fie apreciat prin gama efectelor care se obin dup
implementarea ei.
f) - s fie complet, adic s conin toate elementele necesare
nelegerii i aplicrii corecte. La formularea deciziei trebuie s se
precizeze obiectivul urmrit, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenul de aplicare, executantul, subdiviziunile structurale implicate n
aplicarea deciziei i precizarea unor elemente de natura economic
(fonduri necesare, sursele de finanare).
Trebuie menionat c toate aceste trsturi ale deciziei trebuie
respectate, dar trebuie s admitem c nu ntotdeauna ele se respect n
cadrul firmei. Dac sunt respectate, atunci calitatea deciziei este bun
sau foarte bun.
3.4. Clasificarea i tipologia deciziilor

Managementul este un proces ciclic decizional, iar activitatea de
management se rezum la o nlnuire de decizii. Caracterul limitat al
resurselor materiale, financiare i umane necesita o responsabilizare
pentru realizarea obiectivelor n condiiile celei mai avantajoase ci de
alocare a resurselor de care dispun unitile economice. Stabilirea
nivelului ierarhic managerial la care se adopt deciziile i problemele
specifice fiecrui tip de decizie determin cunoaterea tipurilor de
decizie:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant, respectiv a
factorilor care influeneaz decizia i a strii acestor factori, se ntlnesc
decizii adoptate n condiii de: certitudine, risc sau incertitudine.
68
a1) - deciziile n condiii de certitudine se realizeaz prin informarea
complet asupra factorilor care influeneaz decizia. n acest tip de
decizie factorii implicai n adoptarea deciziei prezint o singura stare,
iar consecinele diferitelor variante se pot aprecia cu precizie, astfel
nct decizia nu implica nici un risc, deoarece probabilitatea de realizare
a scopului deciziei este maxim. De exemplu, decizia referitoare la
asimilarea unui produs nou, atunci cnd unitatea productoare are
certitudinea c piaa solicit acest produs sau decizia pe care ar trebui
s o adopte Consiliul de Administraie cnd se gsete lipsa un anumit
material, dar se gsete altul mai bun. Aceste decizii se iau la
managementul inferior.
a2) - deciziile n condiii de risc sunt acele decizii unde factorii implicai
n adoptarea deciziei se cunosc, dar nu este cunoscut starea exact a
acestor factori, dar se tie probabilitatea de apariie a diferitelor stri.
ntruct factorii care influeneaz decizia prezint mai multe stri
posibile, consecinele diferitelor variante nu pot fi anticipate cu precizie,
iar adoptarea deciziei implic asumarea unui risc din partea
managerului.
a3) - decizii n condiii de incertitudine se realizeaz prin cunoaterea
factorilor implicai n adoptarea deciziei, dar nu se cunoate starea
acestor factori i nici probabilitatea de apariie a diferitelor stri, existnd
i ctiva factori care influenteaz decizia, dar care nu sunt cunoscui.
Aceste trasturi ale deciziilor n condiii de incertitudine impiedic
adoptarea unei decizii i implic un risc foarte mare.
Deciziile n condiii de risc i incertitudine se adopt la nivelul
managementului superior (Consiliul de Administraie) i la nivelul
ealoanelor de management mediu i se refer la obiective cum ar fi:
alegerea sortimentului de produse, alegerea pieelor de desfacere.
69
b) dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile
aplicrii lor asupra subsistemelor conduse, se ntlnesc decizii:
strategice, tactice sau curente.
b1) - deciziile strategice vizeaz orizonturi mari de timp (peste un an).
Au n vedere unitatea n ansamblu i a principalelor diviziuni
structurale. Prezint un grad mare de risc i incertitudine, i se aplic la
nivelul managementului superior: A.G.A., C.A. Prin aceste decizii se
stabilete strategia firmei sau intreprinderii, se fixeaza obiectivele
generale i cele derivate, se aleg modalitile de atingere a obiectivelor,
se aloc resursele financiare, materiale i umane necesare realizrii
obiectivelor. Se mai numesc i decizii neprogramate, ntruct situaia la
care se refer nu s-a mai intalnit n trecut sau prezint diferene
sensibile comparativ cu perioada precedent.
b2) - deciziile tactice sunt adoptate pentru o perioad de aproximativ un
an. Vizeaz numai o activitate i se adopta la nivelul managementului
superior sau mediu, riscul fiind mai redus. Prin deciziile tactice se
realizeaz deciziile strategice; astfel, decizia referitoare la asimilarea
unui produs n fabricaie este o decizie strategic, dar alegerea lui este
decizie tactic.
b3) - deciziile curente se refer la perioade scurte de timp, viznd
atingerea unor obiective individuale. Se adopt la nivelul
managementului mediu i inferior, n condiii de certitudine. Sunt decizii
programate, deoarece se refer la situaii care au aprut i n perioada
precedenta.
c) dup frecven deosebim:
c1) decizii periodice, care se elaboreaz la anumite intervale de timp
determinate;
70
c2) decizii aleatoare, care se adopt n situaia apariiei unor abateri de
la programe, norme, normative i care sunt impuse de factori
necontrolabili;
c3) decizii unice, care se adopt fie o singura dat sau de un numr
redus de ori, la un interval mare de timp.
d) dup numrul persoanelor care fundamenteaz decizia se
ntlnesc:
d1) decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singura
persoan i se refer la problemele curente ale organizaiei;
d2) decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane,
respectiv decidentul de grup. Numrul acestor decizii este destul de
mare, mai ales n unitile economice de mari dimensiuni.
e) dup sfera de cuprindere a criteriilor de alegere a variantelor
optime amintim:
e1) deciziile unidimensionale (unicriteriale) sunt decizii n care varianta
optim se alege dup un singur criteriu (ex.: nivelul profitului, al costului
sau capacitatea de producie i utilizarea acesteia);
e2) deciziile multidimensionale (multicriteriale) se fundamenteaz pe
baza a dou sau mai multe criterii.
n perioada actual o pondere mare este deinut, n cadrul procesului
decizional, de ctre deciziile multidimensionale de grup, adoptate n
condiii de risc i incertitudine.
3.5. Etapele procesului decizional

Elaborarea deciziilor, mai ales cele cu caracter strategic, este un proces
specific complex, format din mai multe etape care grupeaza activiti
specifice. Coninutul, numarul i ordinea etapelor de realizare a
71
deciziilor depinde de natura abordrii decizionale. n teoria managerial
abordarea poate fi grupat, dup utilitatea lor, n doua categorii:
- descriptive;
- normative.
n viziunea unei abordri descriptive procesul decizional se prezint aa
cum se realizeaz el n activitatea practic a intreprinderii. Abordrile
de tip normativ prezint procesul decizional aa cum ar trebui s se
desfoare n practica de management, pentru ca deciziile abordate s
fie eficiente. Conform metodologiei normative de fundamentare i
elaborare a deciziilor strategice i tactice, procesul decizional este
format din urmatoarele etape:
I. identificarea i definirea problemei
II. stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
III. stabilirea variantelor decizionale posibile
IV. alegerea variantei optime
V. aplicarea variantei optime
VI. evaluarea rezultatelor
I. Rolul decidentului individual sau de grup const n a identifica o
problem decizional i a o diferenia de celelalte. Dup identificarea
problemei decizionale, decidentul va prezenta ntr-un scurt rezumat
principalele sale caracteristici. Definirea problemei decizionale este
necesar, mai ales n cazul deciziilor de grup, ntruct o just stabilire a
situaiei respective permite o mai bun comunicare a ideilor ntre
membrii grupului decident. Necunoaterea temeinic a problemei
decizionale poate s genereze efecte negative, indiferent ct de corect
ar fi parcurse etapele procesului decizional. Pe baza unei identificri i
definiri corecte a probelemei decizionale se va stabili n continuare cine
va lua decizia i cine o va implementa.
72
II. Criteriile de decizie reprezint punctele de vedere ale decidentului,
cu ajutorul crora se delimiteaz aspecte ale realitii economice. La
elaborarea deciziei pot fi luate drept criterii: profitul, gradul de ncrcare
a capacitii de producie, nivelul costului pentru produsele respective,
termenul de recuperare a investiiilor. Dac criteriul de decizie este
profitul, atunci drept obiectiv pentru acest criteriu va fi maximizarea
profitului, sau dac alegem drept criteriu costul produselor, obiectivul va
fi micorarea acestuia.
III. Prin identificarea probelemei decizionale n cadrul primei etape
decidentul constat exiatena mai multor variante, care sunt analizate
prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor
decizionale. Aceast inventariere se poate realiza prin stabilirea gradului
de participare a decidentului:
- inventarierea pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr
ca el s depun vreun efort;
- inventarierea activ, cnd decidentul stabilete variantele posibile.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de
realizare a unei aciuni.
IV. Este cunoscut i sub denumirea de decizie propriu-zis. n cadrul
acestei etape se realizeaz o alegere sau opiune, din mai multe
posibile, a celei care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei
variante a unei probeleme decizionale i corespund anumite consecine,
iar mulimea consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor
poteniale care s-ar obine, pentru fiecare criteriu de decizie, prin
aplicarea variantei decizionale. Numrul consecinelor unei variante de
decizie este dat de numrul de criterii de decizie luate n considerare.
Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere i
influeneaz n mare masur alegerea variantei optime.
73
V. Dup ce a fost aleas calea de aciune i s-a adoptat decizia,
urmeaz redactarea, trimiterea i aplicarea ei. Un rol deosebit revine
decidentului, cu privire la motivarea i transmiterea deciziei adoptate.
Dac decidentul reuete s motiveze decizia luat, atunci executarea
ei se va realiza n bune condiii; dac executantul nu este convins de
eficiena deciziei, el nu se va implica la realizarea acestei decizii.
VI. Procesul decizional sau fiecare ciclu de management se incheie cu
etapa de evaluare a rezultatelor, care presupune compararea efectelor
obinute cu obiectivele propuse, n scopul depistrii abaterilor. Aceast
etap are un rol important, deoarece se desprind concluzii care vor fi
folosite ntr-un nou ciclu de producie.
74
Capitolul 4
Marketing
4.1. Marketingul ca proces

4.2. Marketingul ca echilibru dynamic
4.3. Management-marketingul
4.4.. Managerii i marketerii
4.4.1. Managerii
4.4.2. Marketerii
4.5. Managementul i marketingul ntre tiin i art
4.1. Marketingul ca proces

Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de
marketing a avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta
explic numrul foarte mare i varietatea definiiilor care s-au dat i
continu s se dea n literatura de specialitate conceptului de marketing.
Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite, fiecare
autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a
definiiilor clasice. La tendina de lrgire continu a sferei semantice a
conceptului de marketing se opune acum tendina de delimitare a
valenelor semantice.
Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de
gerunziu a verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe
pia, a cumpra i a vinde. Marketingul ca proces integreaz toate
activitile de planificare, organizare i control a comportamentului
organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii.
Esena conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de
75
produse i servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor
cumprtorilor. Ca proces Marketingul se ocup cu identificarea i
satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii
ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi 15.
n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine
fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de
ap, de hran, de adpost i de mbrcminte. Toate acestea reprezint
nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind
securitatea, apartenena la un grup social i recunoaterea valorii
individuale, iar mai sus se afl nevoia de mplinire intelectual i
maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine atunci cnd ele sunt
focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au
capacitatea de a le satisface. Dorinele sunt modelate de societatea n
care trim, n funcie de valorile ei materiale i culturale. Pentru un
american, nevoia de hran genereaz dorine care se deosebesc de
cele generate de aceeai nevoie la un indonezian. Nevoia de hran este
n esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii omului, dar
modalitile practice de satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de
la societate la societate.
Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd
exist capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori
poate s locuiasc ntr-o vil, dar puini sunt cei care au capacitatea
financiar de a cumpra o astfel de locuin. De aceea este important n
marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor clieni
poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea
15
Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey,1986.
76
deveni cumprtori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar
putea satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n literatura de
specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot
face marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface
nevoile.
n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot
grupa n dou mari categorii: definirea social i definirea managerial.
Definirea social evideniaz funcionalitatea marketingului n cadrul
societii, mai ales n cadrul societii contemporane care se
caracterizeaz prin procese dinamice complexe i turbulente,
globalizare i dereglementare. n acest sens, se poate
considera c Marketingul este un proces social prin care indivizii i
grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i
schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare. 16 Pentru a
ilustra varietatea definiiilor de marketing, i a sugera dinamica
semantic a conceptului vom prezenta n cele ce urmeaz, cteva
definiii.
Asociaia American de Marketing17 : Marketingul vizeaz realizarea
activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i servicii de la
productor la consumator sau utilizator.
Asociaia American de Marketing (Balaure et all, 2002, p.20):
Marketingul este procesul programrii i realizrii producerii, preului,
promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin
schimburile menite s satisfac obiective individuale i
organizaionale.
16
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
17
Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
77
Marketingul este acea funcie a organizaiei, care prin intermediul unor
metode i tehnici tiinifice, permite identificarea i satisfacerea, n mod
sistematic, a nevoilor, cerinelor i dorinelor publicului-int la nivelul
dorit de acesta18.
Marketingul reprezint att o orientare managerial unii ar susine o
filozofie n afaceri ct i o funcie economic19.
McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et all, 2002, p.20):
Marketingul semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o
ntreprindere n vederea satisfacerii consumatorilor si cu un profit.
Marketingul este activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii
nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului 20.
Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi i
grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea,
oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare21.
Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la
programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea produselor
i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i
poteniali22.
4.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital
pentru realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul
dinamic dintre cerere i ofert. Dac organizaia nu reuete s
18
Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureti, 2004.
19
Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
20
Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1986.
21
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
22
Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981.
78
satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale materiale sau
imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune
n pericol chiar i exiatena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de
viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului
dinamic dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de
timpuri diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de
producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de
marketing i concepia de marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai
dezvoltarea domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs
n ultimul secol n conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert.
Atunci cnd producia industrial a creat noi paradigme economice,
pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i servicii. n acele
condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau
primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe
piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta depete cu mult
cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul
echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice.
Ca urmare, n marketingul modern se accept ideea c oferta este
creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra
produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se
producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se
vinde.
4.3. Management - marketingul

S analizm cele dou procese de management si, respectiv de
marketing ntr-un sistem de referin mai larg care s cuprind o serie
de organizaii care interacioneaz ntr-un mediu concurenial i i
79
proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia. Managementul
apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind
rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n centrul organizaiei.
Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la
interfaa organizaiei ntre forele interne i cele externe, dar privit
prin prisma cmpului intern de fore. El este rezultatul direct al
necesitii de organizare a procesului tehnologic, de execuie, al
produselor i serviciilor.
Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele
aflate n competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj
competitiv. n acest demers, se realizeaz o analiz a mediului intern
i a mediului extern i se caut o compatibilizare a lor prin analiza
SWOT. Pe baza acestei analize se determin care sunt punctele tari i
punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile din
mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma
i ofer produsele i serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la
convergena proieciilor de management strategic cu cele de marketing
strategic. ntreaga concepie are drept punct de plecare o cunoatere
profund a mediului extern, ceea ce conduce la marketing i n mod
deosebit la cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine
generatoare de cunotine noi privind dinamica mediului extern i a
cerinelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz n zona
managementului strategic prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia
Olteanu (2003), Prin coninut i rol, strategiile de marketing apar n
relaii complexe cu celelalte componente ale sistemului de
management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor
firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n
80
ansamblu, n postur superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport
cu ele23.
Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui
cmp gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea
de a asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei cu mediul
extern ntre cerere i ofert. El este rezultatul necesitii de a identifica
i de a satisface cerinele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul
asigur integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este important
de observat c majoritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin
natura i desfurarea lor sunt prin excelen, procese i relaii de
management. Acestea se reunesc de obicei ntr-o structur specific de
conducere a marketingului, care se numete programul de marketing.
Analiznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i
marketing, precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a
lor, Olteanu consider necesar realizarea unei perspective integrate n
abordarea celor dou domenii sub forma sintagmei management-
marketing: De pe o astfel de poziie, Management - Marketingul ne
apare ca exprimnd, n gradul cel mai nalt, modul n care procesele i
relaiile de management, elemente definitorii ale tiinei managementului
sunt organizate i desfurate prin ncorporarea filosofiei (viziunii,
opticii) marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte, metode,
tehnici i instrumente24.
Management-marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor
dou domenii, ci o integrare a lor ntr-o perspectiv interdisciplinar,
care s aib ca sistem de referin complexitatea firmelor aflate n
competiie, prin intermediul pieei. Management-marketingul nu i
23
Olteanu, V.,Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003.
24
Olteanu, V.,Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003.
81
propune s se substituie nici managementului i nici marketingului, ci s
se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai
complexe a dinamicii firmelor n medii externe turbulente i
imprevizibile.
4.4. Managerii i marketerii

4.4.1. Managerii
Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii.
Acetia sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate n
luarea deciziilor i n realizarea funciilor de mai sus ntr-un continuum
operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti
decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie
operaional a managerului ar putea fi: Managerul este persoana
care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup 25.
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici
reversibil n timp. Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de
management au condus la o stratificare a lui i la gruparea managerilor
n trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei
manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO
(Chief Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei
au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme
care sunt eseniale pentru exiatena, performana i viitorul organizaiei.
De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de
a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca
25
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
82
subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de
management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei
ierarhice, ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte
structuri organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona
dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i
implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile
strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor vagi
elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori consider c ei au
rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i
Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de
dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din
organizaie, respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit
a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona inferioar a
procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza
piramidei ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de
execuie. De aceea ei se numesc manageri de prim linie sau
supraveghetori. Pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv
procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai
eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul
imediat superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri,
manageri zonali de vnzri, etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni
mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste
nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii
manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o extensie a
pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie
83
a pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai
ali manageri, ci personal implicat n procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida
ierarhic va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la
creterea numrului de manageri i la complicarea structurilor de
decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i timpul
necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei
structura procesului managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena
ei scade n timp. Se reduce totodat capacitatea de adaptare a
organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De
aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu
un numr ct mai mic de niveluri de decizie i cu manageri mai puini,
dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai
pot fi obinute n mod individual, deoarece specificul muncii industriale
impune cooperare i armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare
muncitor i pstreaz propria individualitate i face acele activiti
pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru
manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel:
- Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii
unui muncitor i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode
de apreciere dup ureche a cerinelor de munc.
- Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s
asigure programe de instruire profesional a lor, pentru a-i forma la
nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n trecut s fac fiecare ce poate de
unul singur.
- Managerii trebuie s colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se
asigura c ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu
84
principiile tiinifice care au stat la baza analizrii acestei activiti si,
respectiv, cu rezultatele obinute.
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a
responsabilitii ntre manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i
se potrivete mai bine i nu trebuie lsat totul pe seama muncitorilor ca
n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune
responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar
la asigurarea condiiilor de eficien pentru realizarea procesului
tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente de ordine
interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte,
managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea
ce se ntmpl n interiorul organizaiei. Ei trebuie s nceap s
priveasc i n afra ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din
mediul ambiant. Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal
i Christopher Barlett, ei trebuie s construiasc mecanisme i procese
noi prin care organizaia devine flexibil i pro-activ la schimbare 26.
Aa cum sublinia i Gates n bestsellerul su Business the speed of
thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a
telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la derularea
afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului 27.
4.4.2. Marketerii
n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i
desfoar activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai
26
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
27
Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
85
precis, se poate spune c Marketerul este persoana ncadrat n
structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii non-profit, n cadrul
unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie), al unui
departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod
independent, care planific, programeaz, organizeaz i
28
desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop,
2003, p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre
management i marketing, cu observaia c n timp ce termenul de
manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de marketer se
folosete mai rar si, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a
putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i
aptitudini intelectuale, dublate de cunotinele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face
foarte lent i uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-
saxon l folosete n mod curent. Uneori se prefer expresii de genul
specialist n marketing , om de marketing, referent de marketing
sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai
atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care
cei ce realizeaz activiti de marketing vor convinge prin
performanele lor.
Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel,
marketerul poate fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe
pia i oferind publicului interesat produse i servicii menite s
satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.377).
n acest context este vorba despre entiti individuale sau
28
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
86
organizaionale, care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar
activiti n cadrul pieei n calitate de ofertani pentru diferite produse i
servicii.
4.5. Managementul i marketingul ntre tiin i art

Managementul i marketingul ca tiin i, respectiv, ca art coexist,
att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau
marketer. Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o
organizaie la alta sau de la o persoan la alta n funcie de sistemul
valorilor culturale i istorice ale poporului n care fiineaz organizaia,
de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de
experiena lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.
Luarea deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate
de calculator ct i modele construite pe baza unor experiene
personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin exiatena unor
date, informii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un
nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice
nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii greite n
acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informiile i cunotinele sunt insuficiente sau
lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu
mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor
decizii greite este i el foarte mare. n astfel de situaii, modelele
decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe
baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora
creativ. Managerii i marketerii talentai, care dispun de o experien
87
dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile
asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor i
marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a
ncerca s formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa
ntrebare dac managementul sau marketingul este tiin sau art,
considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c
managementul i marketingul sunt n acelea timp tiin i art. Dac
ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum
care s aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci
am putea spune c managementul i marketingul se afl coninute n
acest continuum, ntre tiin i art.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c
sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea
deciziilor i deci n realizarea performanei sau a nonperformanei
(Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca,
cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n
mod decisiv la performanele manageriale i economice ale Japoniei
dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelea lucru se
poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie.
Sistemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect
pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la
nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost
vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul
de stat.
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care
88
cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct
modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi
mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este
mai evoluat, cu att procesarea informiilor i cunotinelor produce o
nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare. Cu alte
cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate,
modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-
un anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de
specialitate, manualele universitare sau tratatele de management i
marketing nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile
din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de
principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice
dect n situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic
sau din geometria euclidian.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul
mioritic din regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un
nonsens s vorbim despre principiul managementului participativ,
despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei, ca fiind
principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii,
indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur
sau n universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexiatena unei
piee funcionale n Romania face ca procesul de marketing s fie de
fapt un proces de schimburi dirijat prin cmpul de fore politice i
administraive existente la toate nivelurile n care s-ar putea vorbi de un
echilibru dinamic ntre cerere i ofert.
Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i
marketingul pot fi considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin
89
integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific bine
conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr-o stare
insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem
managementul sau marketingul la statutul de tiin economic, aa
cum fac unii autori. Managementul i marketingul integreaz
elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea,
dup cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu
ingineria sau cu matematica din care au preluat i au integrat
numeroase cunotine.
Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii
suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor
fundamentale i transmiterea lor prin nvare explicit celor care vor s
se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii
reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale
procesului managerial dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt
relative sau contextuale, n sensul c au o anumit dinamic istoric i o
anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se
identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze,
dar ele au n esena lor legiti comune. De exemplu, sistemul de
motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde ntr-o bun msur de
setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la
performanele firmei, se regsete n orice cultur , indiferent de ar i
de momentul istoric. Aceleai considerente se pot face i despre
marketing.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de
cercetare procesele i relaiile de management dintr-o organizaie,
90
precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul forelor interne i
cmpul forelor externe organizaiei, pentru c organizaia s-i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
Managementul i marketingul ca tiin si, respectiv, ca art
coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui
manager sau marketer. Proporiile n care aceste cmpuri se
integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o persoan la alta
n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care
fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i
marketerilor, de experiena lor i de setul de valori specifice
organizaiei respective.
Luarea deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate
de calculator ct i modele construite pe baza unor experiene
personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin exiatena unor
date, informii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un
nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice
nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii greite n
acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informiile i cunotinele sunt insuficiente sau
lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu
mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor
decizii greite este i el foarte mare. n astfel de situaii, modelele
decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe
baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora
creativ. Managerii i marketerii talentai, care dispun de o experien
dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile
91
asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor i
marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a
ncerca s formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa
ntrebare dac managementul sau marketingul este tiin sau art,
considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c
managementul i marketingul sunt n acelea timp tiin i art. Dac
ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum
care s aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci
am putea spune c managementul i marketingul se afl coninute n
acest continuum, ntre tiin i art.
92
Capitolul 5
MEDIUL I CULTURA ORGANIZAIONAL
5.1. Componentele mediului organizaional

5.2. Relaia organizaie-mediu
5.3. Cultura organizaional
5.1. Componentele mediului organizaional

Componentele mediului organizaional sunt prezentate n figura 1.1.
Organizaiile sunt sisteme deschise. ntr-o organizaie, conceput ca
sistem, intr resursele i ies produse, servicii, etc., iar mediul
influeneaz sistemul prin feedback.
Mediul extern este orice element din afr organizaiei, care are
influen asupra ei. El este compus din urmatoarele pri (fig. 5.1):
- mediul extern general ale crui dimensiuni, condiii, factori
poate
influena activitile organizaiei. El cuprinde condiiile economice,
tehnologico, socio-culturale, politico-Iegale i internaionale;
- mediul extern specific care const din grupuri specifice care
influeneaz organizaia cum ar fi: competitorii (concurena), clienii,
furnizorii, partenerii, proprietarii i bncile, sindicatele sau reprezentanii
angajailor i regulamentele sau normele de funcionare a organizaiei.
Mediul intern este determinat de factorii i condiiile din interiorul
organizaiei cum ar fi: consiliile de conducere (de administraie),
angajaii, precum i cultura organizaional. Influena diferiilor factori
este diferit de la o organizaie la alta. Aa de exemplu, o fabric de
pine sau o universitate sunt mai puin influenate de condiiile
93
internaionale dect o fabric ale crei produse sunt destinate n
principal exportului.
Dimensiunea economic se refer la sntatea de ansamblu
(general) a sistemului economic n care acioneaz organizaia
(inflaie, dobnzi, omaj, cerere).
Fig. 5.1. Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz
Dimensiunea tehnologic reprezint un set de procese i sisteme

utilizate de organizaie pentru a converti resursele n produse i servicii.
94
Dimensiunea tehnologic poate fi concretizat prin cteva schimbri
spectaculoase n tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele,
circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea;
proiectarea i fabricaia asistat de calculator etc. Pentru a produce
modificri n tehnologie este necesar un efort serios pentru cercetare
dezvoltare.
Dimensiunea socio-cultural este format din datini, obiceiuri, tradiii,
valori culturale i istorice precum i caracteristicile democratice ale
societii. Procesele socio-culturale sunt importante pentru c determin
produsele, serviciile i standardele dup care se conduce societatea.
Dimensiunea politico-legal este legat de cadrul politic i de legile n
vigoare, care pot s restricioneze afacerile. Dac situaia politic este
stabil atunci este asigurat i ordinea social i se creaz un cadru
propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituia, legile, ordonanele
guvernamentale i alte reglementri n vigoare sunt importante din
urmtoarele trei motive principale:
1.- impune constrngeri legale inevitabile pentru organizaie (ce pot i
ce nu au voie s fac organizaiile);
2.- msura n care aceast dimensiune este pro sau mpotriva afacerilor
i influeneaz semnificativ politica de management (legea concurenei
neloiale, impozitele,etc);
3.- stabilitatea politic care reprezint un element important pe termen
lung.
Companiile nu investesc n acele ri unde nu exist stabilitate politic i
unde nu exist o siguran a investiiilor pe termen lung.
Dimensiunea internaional reprezint msura n care o organizaie este
implicat sau se implic, este afectat sau afecteaz afacerile din alte
ri. Acest lucru este valabil att pentru organizaiile bazate pe profit ct
95
i pentru cele non-profit (ocuparea unei mari pri din piaa de
automobile din SUA de ctre firmele japoneze; programele de sprijin ale
UE i ale SUA adresate universitilor europene; rzboiul din fosta
Iugoslavie).
Clienii (consumatorii) reprezint unul dintre cei mai mari importani
factori din mediul extern care influeneaz dezvoltarea unei organizaii.
Dup Drucker, scopul cel mai ntemeiat al unei afaceri este s creeze
produse i servicii pentru a satisface clienii. El arat c, identificarea
clienilor i a necesitilor lor este prima msur pentru supravieuirea
unei organizaii. Consumatorii sunt cei care genereaz trebuina de
produse i servicii astfel c iniierea unei afaceri este legat de aceast
trebuin. ns necesitile clienilor se schimb n timp, aa c, este
necesar identificarea permanent a acestor necesiti i satisfacerea
lor n condiii ct mai bune, att pentru client ct i pentru companie
Furnizorii reprezint alt factor al mediului exterior care influeneaz
dezvoltarea organizaiei. Managerii trebuie mereu s ia decizii
pertinente pentru cumprarea de materii prime, componente i altele
pentru a fabrica produse - sau a mbuntii serviciile. Deci, dezvoltarea
organizaiei depinde de stabilirea de relaii sntoase cu furnizorii,
pentru a obine materialele cerute la un pre corect i la timpul optim.
Concurena (competitorii) influeneaz constant i ntr-o manier larg -
deciziile privind activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren
ridicat managerii trebuie s ia msuri pentru a rmne competitivi i
pentru a-i mbunti produsele sau serviciile ctre clieni, la un pre
corect. Concurena reprezint un factor important n formularea
planurilor de marketing, dezvoltarea de produse, promovare i
strategiile de distribuie.
96
Partenerii sunt doua sau mai muite organizaii care muncesc mpreun
n cooperare sau n colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint
Venture). Aa de exemplu parteneriate de tip "Joint Venture" are Ford cu
Volkswagen n America de Sud, cu Nissan n USA, cu Fiat n Marea
Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducnd riscul n afaceri.
Sindicatele joac de asemenea un rol important n procesul dezvoltrii
organizaiei. Ele au fost legiferate penru a proteja interesele angajailor
i de a asigura procesul de negociere dintre patronat i reprezentanii
salariailor. Ca urmare, managerii i patronii trebuie s fie familiarizai cu
legislaia muncii i cu alte acte normative aferente.
Proprietarii constituie o grij major pentru manageri, n multe afaceri.
Acetia pot fi ca proprietari mici sau ca deintori de aciuni. Un caz
aparte l constituie situaia cnd proprietarul este statul, care poate
deine majoritatea aciunilor. n acest ultim caz, managerii sunt supusi
unor restricii impuse de organizaiile guvernamentale care rspund de
gestiunea acestor companii.
5.2. Relaia organizaie - mediu

Pentru c organizaiile reprezint sisteme deschise, ele interacioneaz
cu diferite dimensiuni ale mediului n multe i diferite moduri.
5.2.1. Aciunea mediului asupra organizaiei
Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului,
prin factorii de competiie i prin turbulena mediului.
a) Complexitatea i schimbrile din mediu
Msura schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la
unul relativ dinamic iar complexitatea se determin prin gradul de
omogenitate. Acesta se ntinde de la unul relativ simplu (puine
elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe elemente,
97
mai mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu
i complexitatea acestuia - interacioneaz i determin nivelul de
nesiguran (incertitudine, de risc) al organizaiei (fig.5.2).
Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i stabil, se ntlnete cel
mai mult pe piaa alimentar, a tutunului, a buturilor rcoritoare, pentru
unele tipuri de ambalaje, a hrtiei.
Nesigurana moderat, pentru un mediu dinamic i simplu, se ntlnete
pe piaa confeciilor (innd cont de mod), a produselor de nregistrare
audio-video, etc.
Combinaia a treia este dat de mediul stabil i complex care conduce
de asemenea la o nesiguran moderat. n aceast situaie se gsete
piaa de automobile unde o companie productoare se ntlnete cu
nenumrai furnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o
concuren acerb.
Fig.5.2. Nesigurana organizaiei n funcie de complexitatea i

schimbrile din mediu
98
Nesigurana maxim, dat de un mediu foarte dinamic i complex, se
ntlnete pe piaa computerelor cu o rat rapid de inovare tehnologic
i schimbri considerabile la consumatori, furnizori i competitori.
b) Thompson a propus o nou cale de evaluare a mediului n care
acioneaz o organizaie. Organizaiile privesc mediile n care
acioneaz dup cinci factori de competiie:
1.- pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de
pia. Aceste noi intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital
mic (servicii de curtorie, patiserii, etc), dar se ntlnesc i noi intrri
care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA, DAEWOO n
Romnia etc);
2.- concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying among
contestants - pcleal ntre concureni). Un exemplu l constituie
"Coca-: Cola" i "Pepsi" care se angajeaz adesea ntr-un adevrat
rzboi al preurilor, al companiilor de publicitate i al introducerii de noi
produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i marile
companii de automobile;
3.- pericolul de produse de substituie reprezint gradul n care
produsele sau serviciile alternative diminueaz cererea de produse sau
servicii existente. Aa de exemplu microcomputerele au redus cererea
de calculatoare mari i al masinilor de dactilografiat sau zaharina reduce
cererea pentru zahr;
4.- puterea de cumprare reprezint msura n care cumprtorii de
bunuri i servicii au posibilitatea s influeneze organizaiile furnizoare.
De: exemplu, numai anumite organizaii pot s cumpere avioane Boeing
747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii de
cumprare astzi n Romnia, fapt ce influeneaz producia n foarte
multe organizaii productoare de bunuri i servicii;
99
5.- fora furnizorilor reprezint msura n care furnizorii au abilitatea s
influeneze potenialul cumprtorilor. n acest sens se remarc cazul
pieei de monopol cnd furnizorii pot s impun ceea ce doresc ei
(energia electric s a.). n aceste cazuri este necesar intervenia
statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt exemplu l
constituie fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de pasageri, care n
aceste condiii devin avantajoase la cumprare.
c) Turbulena mediului este legat de efectele devastatoare ale unor
accidente: cutremurele, accidentele nucleare de la Cernobl i Thre
Mile Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal - India, explozia navetei
spaiale Challenger, etc.
5.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului

Sunt cinci moduri diferite n care organizaiile reacioneaz Ia aciunea
mediului asupra lor.
1) Managementul informiei este important pentru nelegerea mediului
i pentru luarea msurilor de utilizare a elementelor favorabile ale
mediului sau pentru contracararea elementelor nefavorabile.
2) Rspunsul strategic. Dup ce managerii au realizat nivelul necesar
de nelegere, ei trebuie s formuleze un rspuns strategic.
3) Fuziuni, preluri i achiziii. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau
mai multe firme se combin pentru a forma o nou firm iar preluarea,
cnd o firm cumpr o alt firm (chiar mpotriva voinei ei).
4) Proiectarea structurii organizaionale. Aceasta se realizeaz n funcie
de mediu. De exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu
grad sczut de incertitudine pot proiecta o structur organizatoric de tip
birocratic iar cele care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide vor
proiecta o structur organizatoric mult mai flexibil, de tip organic. 5)
100
Influena direct asupra mediului. Organizaiile nu ntotdeauna sunt
neputincioase n faa mediului lor. Ele pot i trebuie s influeneze
mediul pe diferite ci. De exemplu, firmele utilizeaz o serie de tehnici
pentru influenarea furnizorilor (mai muli furnizori, contracte pe termen
lung cu preuri fixe, etc), a competitorilor (preuri, calitate), a clienilor
(reclam, noi utilizri pentru produse, noi necesiti, etc.), a sindicatelor
.a.m.d.
5.3. Cultura organizaional i importana ei

5.3.1. Conceptul de cultur organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o
perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii
despre viaa organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru
progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor
modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele
comportamentale n concordan cu experiena acumulat n cadrul
organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate
aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional. 29 Conceptul de
cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc
spaiul spiritual al unei organizaii. Cultura organizaional constituie o
parte intrinsec a abordrilor moderne de management organizaional i
strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de comportament
generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este:
29
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston,1998.
101
a) holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare;
b) determinat istoric, n sensul c reflect evoluia n timp a
organizaiei;
c) determinat antropologic i fundamentat social, deoarece este
creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea
este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i
iraionale, individuale i de grup ntre care se dezvolt conexiuni
dinamice cu puternic impact asupra performanelor organizaiei 30.
Cultura organizaional constituie universul invizibil al unei organizaii,
format din elementele ei intangibile primare, cunotinele i emoiile,
structurate sub form de valori, norme, credine, mituri, simboluri, etc.
Acest univers soft este complementar universului hard al organizaiei,
care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele
tehnologice, infrastructura, echipamentele informionale, banii,
contractele i resursele ei umane, ca angajai. Universul soft este uman
n constituire i cultural n orientare, n timp ce universul hard este
tehnologic n constituire i raionalist n orientare. Managementul s-a
focalizat n prima jumtate a secolului trecut pe universul tehnologic,
deoarece era vizibil i adecvat unei optimizri raionale pentru a crete
productivitatea i profitul firmei. Abia n ultimele decenii ale secolului
trecut cercetrile au evideniat rolul determinant al culturii
organizaionale n trecerea de la suficien la excelen. Managementul
modern trebuie s ia n considerare ambele universuri, n mod integrat
i interactiv.
Cultura organizaional se structureaz pe dou paliere congruente, dar
deosebite prin capacitatea noastr de acces la ele. Primul palier este
cel explicit, care se formeaz prin comunicarea scris i oral din
30
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
102
organizaie. Aici se integreaz normele de conduit i reglementrile
interne ale organizaiei, care pot fi obligatorii sau opionale. Este palierul
comun al tuturor angajailor unde se regsesc valorile explicitate,
simbolurile definite, miturile, ritualurile i ceremoniile organizaiei. O
contribuie fundamental n stabilirea sistemului de referin al acestui
palier au avut-o fondatorii organizaiei n calitate de creatori i de
modele culturale.
Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care conine
experienele directe ale angajailor, precum i o serie de valori
individuale pe care angajaii i le-au definit n mod tacit, dar nu le-au
explicitat niciodat altora. Este un palier mai puin raional i mai mult
emoional. Este un palier mai profund, pe care se sprijin palierul
explicit. De aceea el conine elemente mai rezistente la schimbare dect
palierul explicit, elemente care sunt mai greu de identificat datorit
caracterului lor tacit i emoional. Nivelul tacit este subiacent legilor,
aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n
modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori
tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El
este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui
singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un
fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale
cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor
organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se
stabilizeaz31.
31
Stanciu, ., Ionescu, M., Cultur i comportament organizaional, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2004.
103
5.3.2. Importana culturii organizaionale n management
Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80,
respectiv dup publicarea celebrei cri In search of excellence 32.
Cartea conine concluziile unei extinse cercetri realizate de firma de
consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile care exist ntre
eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a
fost condus de Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile
americane cu cele mai bune rezultate nregistrate pe o perioad mare
de timp. Excelena unei companii depinde de mai muli factori, dar cel
care a reieit ca fiind extrem de important este cultura organizaional.
O contribuie important la stimularea cercetrilor n aceast nou
direcie a avut-o i publicarea crii ,,Corporate cultures. The rites and
rituals of corporate life33 . Aceast lucrare a ncercat s explice fora
manifestat de cultura organizaional n implementarea strategiilor i
operaionalizarea deciziilor tiind faptul c cultura organizaional este
intangibil i noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin
consecinele aciunii sau reaciunii ei. O comparaie interesant s-ar
putea face ntre cultura organizaional i apa unui lac. Pentru o
persoan care intr n ap s noate, apa se comport ca un mediu
practic fr rezisten. Dac persoana respectiv execut o sritur de
la trambulin, impactul cu suprafaa apei este puternic i se resimte cu
att mai mult cu ct suprafaa corporal de contact este mai mare.
Pentru o persoan care se integreaz n cultura organizaional a unei
firme, totul pare firesc i chiar stimulativ. Cultura organizaional
acioneaz ca un obiect intangibil, fr s se simt n mod direct. Dac
32
Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995.
33
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982
104
aceeai persoan vrea s schimbe ceva n mediul n care lucreaz,
atunci cultura organizaional acioneaz ca o rezisten foarte
puternic, cu att mai puternic cu ct schimbarea este mai profund.
Dei ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul
n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care
evolueaz aceasta, n contextul unei strategii. Studiile de specialitate
demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional, sau
instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare
n spectrul vizibil al organizaiei dect n mod indirect prin consecinele
ineriale. Cultura organizaional integreaz aceste valori, credine i
norme comportamentale care s-au dovedit a fi n beneficiul
organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional
conserv toate valorile din trecut, care au fost validate istoric n
favoarea organizaiei i a angajailor ei34. La nceput, studiile privind
cultura organizaional aveau un caracter reactiv, deoarece ele au
aprut ca o reacie la supraestimarea importanei universului tehnologic,
cantitativ i raional, n organizarea i conducerea firmelor. Era o reacie
normal la simplificarea i aproximarea grosier a succesului firmei
raportat la un sistem de referin pur economic i la decizii
manageriale perfect raionale. Activitatea i succesul unei firme nu pot fi
reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale
nu sunt constituite numai din componente pur raionale. De aceea,
studiile ulterioare de cultur organizaional au devenit constructive, n
sensul explicitrii succeselor printr-o perspectiv dual raional-
iraional i tangibil-intangibil.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii,
regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici,
34
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
105
decurge i importana culturii organizaionale n implementarea
managementului strategic. Ea joac un rol foarte important n
contientizarea necesitii de schimbare prin implementarea politicilor i
strategiilor elaborate. Cultura organizaional este conservatoare prin
natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de
schimbare major pe care managementul vrea s o fac . De aceea ea
se numete cultur organizaional inert. Exist i alternativa de a
crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de strategie se
implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura
organizaional dinamic contribuie n mod fundamental la succesul
strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi const n promovarea
modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz
schimbarea i nu o frneaz. Este cazul firmelor care pun accentul pe
inovare i pe adaptarea continu la mediul lor extern.
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur.
O natur spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori
comportamentale dau personalitate universitii i, n acelea timp, dau
farmec vieii de student. Totodat, aceast cultur organizaional se
condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul
n care sunt apreciai cei care au reuit s studieze i s obin
diplomele acestor prestigioase universiti35.
O organizaie care a obinut asemenea rezultate prestigioase a tiut s-
i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul de
excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat
Peters i Waterman n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii
organizaionale s-a dovedit a fi o calitate esenial a companiilor
35
Brtianu, C.,. Eseuri despre nvmntul american, Editura Vasile Goldi, Arad,1999.
106
perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de
politici i strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri i reguli
detaliate pe activiti i locuri de munc. n aceste companii oamenii
gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat, deoarece
cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.
5.3.3. Culturi organizaionale n tranziie

n teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se definete
prin mulimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul
respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcional dat
ntr-o alt stare funcional se numete tranziie. Conceptul de
tranziie se refer deci la evoluia unui sistem ntre dou stri stabile,
bine definite, ntr-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziia
se iniiaz ca urmare a unui dezechilibru funcional i se ncheie n
momentul consumrii acestuia i obinerii unui nou echilibru
corespunztor strii finale. Legile care guverneaz tranziiile sunt diferite
de cele care guverneaz strile stabile ale sistemelor. Necunoaterea
lor creeaz dificulti de nelegere, explicare i de control a proceselor
tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese transformaionale
singulare.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost
destructurarea vechiului sistem i favorizarea apariiei condiiilor pentru
structurarea sistemului capitalist36 . Destructurarea a avut n vedere, n
primul rnd, scoaterea n afr legii a structurilor de decizie politic,
care au funcionat nainte de decembrie 1989. S-au propus apoi o serie
36
Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia Romniei. O viziune asupra tranziiei
postcomuniste, Editura Economic, Bucureti, 2005.
107
de programe pentru liberalizarea comerului, a monedei, a accesului pe
pia i a proprietii. A funcionat credina c n acest fel se accelereaz
destructurarea vechi economii, cu planificare centralizat. Lipsa unei
viziuni privind tranziia si, mai ales, a materializrii ei ntr-un proiect de
structurare a sistemului capitalist a fcut s se iroseasc foarte multe
resurse, un timp foarte preios i o motivaie de excepie. Tranziia nu a
beneficiat de o cultur capabil s ofere suport i chiar s stimuleze
programele de destructurare a vechii economii i de construire a unei
noi structuri specifice sistemului capitalist. Atitudinile marcate de
expansiunea, decenii dup decenii, a spiritului revoluiei cu repere
distructive au falsificat ori au denaturat nceputurile tranziiei, vzute ca
o restituie exclusiv a trecutului, mai ndeprtat sau mai apropiat, i nu
ca evoluie spre o condiie compatibil cu standardele lumii pentru care
valorile civilizaiei sunt cumulative n beneficiul progresului 37.
5.3.4. Tranziia sistemelor valorice

Valorile constituie elementele fundamentale ale oricrei culturi, la nivel
de societate, de organizaie i de individ. Ele joac rolul unor atractori
puternici n procesul decizional si, respectiv, n cel comportamental.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine
succesul i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor.
Totodat, aceste valori contribuie la modelarea comportamental a
angajailor, ceea ce nseamn formarea unei atitudini specifice fa de
abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii
au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat
37
Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia Romniei. O viziune asupra tranziiei
postcomuniste, Editura Economic, Bucureti, 2005.
108
prin miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i
ceremoniile specifice ei.
Dei exist valori n orice cultur organizaional, ele nu sunt structurate
i explicitate sub forma unui cod de valori i de aceea, valorile rmn de
cele mai multe ori n forma lor implicit. Avnd n vedere puterea
valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea performanele
organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie
modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor i de
motivare a acestora la respectarea lor. n aceast perspectiv, pentru
companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:
- companiile au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o
filosofie managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
- managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i
ncearc s-l coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
- aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii
organizaiei, nu numai de manageri.
Schimbrile politice, economice i sociale generate n perioada
tranziiei postcomuniste au impus o serie de transformri i n valorile
fundamentale sociale i organizaionale. Transformarea sistemelor
valorice necesit timp i strategii guvernamentale bine definite.
Deoarece cele dou cerine nu au fost satisfcute nc, n tranziia
postcomunist de la noi se pot distinge structuri de valori i de antivalori
care sunt caracteristice celor dou sisteme politice care marcheaz
procesul de tranziie: socialismul i capitalismul. Tranziia nu nseamn
nlocuirea instantanee a structurii care conine valori, cu structura care
conine antivalori. Ea nseamn o nlocuire progresiv i aleatorie, ceea
ce conduce la coexiatena ambelor sisteme valorice.
109
Capitolul 6
CONFLICTE ORGANIZAIONALE
6.1. Abordri i concepii privind conflictele organizaionale
6.2. Tipuri de conflicte
6.3. Cauzele generatoare ale conflictelor
6.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale
6.3.2. Cauze ale conflictelor dintre grupuri
6.4. Dinamica i consecinele conflictelor
6.5. Managementul conflictelor organizaionale
Organizaia reunete n grupuri de munc indivizi cu

personaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite.
De aceea, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o
iluzie. n orice organizaie apar i se manifest diferite
conflicte, dezacorduri i contradicii ca urrnare a faptului c pe baza
condiiilor concrete apar diferite idei, tendine i interese n
legtur cu soluionarea diferitelor probleme, de natur tehnic,
economic, organizatoric i social. Competiia i cooperarea
se realizeaz, oriunde i oricnd, pe fondul unor elemente
conflictuale, cu amplitudini i evoluii diferite de la un caz la altul.
Conflictul este o component a vieii de grup; iar apariia
conflictelor trebuie privit ca o stare fireasc, n cea mai mare
parte inevitabil.
6.1. Abordri i concepii privind conflictele organizaionale

Prezentat iniial ntr-o lumin nefavorabil, termenul "conflict" are o
conotaie negativ. cnd cadrul de desfurare a conflictului este
111
locul de munc, acest termen este total dezagreabil; el poate
aduce dup sine un climat de lucru nefavorabil, sanciuni sau chiar
concedieri.
n aceasta accepiune, conflictul a fost definit ca o stare
tensional (nelinite; ostilitate; rezisten; agresiune deschis; opoziie;
interaciune antagonic) ce apare atunci cnd dou sau mai multe
pri din cadrul organizaiei trebuie s ntre n interaciune pentru a
ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a
soluiona o problema i cnd interesele lor sunt diferite; aciunile unei
pri determin reacii negative la alii; prtile se acuza reciproc,
fiind incapabile s soluioneze controversa.
Prtile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie c se altur grupului, fie rmn n expectativ. Att
timp ct conflictul rmne nerezolvat, performanele organizaiei
sunt afectate, iar relaiile de munc ale celor implicai direct (si
prin extensie, ale ntregului grup), sunt deteriorate.
Privitor la rolul pe care conflictele le au n cadrul organizaiilor, prerile
sunt divergene, existnd abordari i concepii diferite.
Concepia managementului clasic H. Fayol, F. Taylor i M. Weber
au fost cei dinti care au abordat n lucrrile lor, semnificaia cooperrii
pentru eficacitatea activitii manageriale.
Abordarea clasic a conflictelor interpersonale sau intergrupuri
consider c apariia acestuia se datoreaz exclusiv
unor disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor
principii i reguli ale managementului tiinific.
Pentru aceti clasici ai managementului, declanarea i
derularea conflictelor era perceput ca extrem de duntoare,
112
consumatoare de energie i de timp, subminnd coordonarea
i determinnd, n consecin, diminuarea eficienei.
Concepia comportamental
Adepii acestei coli de management accept exiatena
conflictului ca pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar i n cadrul
celor mai solide familii. Cu att mai mult, n grupurile organizaionale
pot apare conflicte ntre angajaii care au legtur cu obiectivul
urmrit de manager. Ceea ce trebuie s l preocupe pe
manager nu este eliminarea cu orice pre a tuturor conflictelor, ci
doar a acelora care se dovedesc reale obstacole n calea
realizrii obiectivelor. i ce mai trebuie s l preocupe este
temperarea conflictului, atunci cnd consider c a luat o
amploare prea mare, ameninnd prin aceasta realizarea
performanei propuse.
Mai mult dect atat, se consider c unele surse i niveluri ale
conflictelor se dovedesc benefice, ntruat confruntarea i
dezacordul pot deveni instrumente de stimulare a inovaiei i
schimbrii.
n concluzie, problema real ce trebuie pus n discuie nu este cea
a conflictului n sine, ci aceea a modului n care el poate fi
canalizat i direcionat, deoarece printr-o manevrare abil, chiar
i conflictul potenial distructiv i costisitor pe plan economic,
poate fi transformat, putnd aduce avantaje n plan organizaional.
Teoria interacionist
Mai radical dect concepiile anterioare, aceast teorie
abordeaz conflictul ca promotor al schimbrii i progresului
("Conflictul este smna din care rsare i apoi crete progresul").
113
Specialitii nord americani, adepi ai acestei teorii, consider c
pentru viaa organizaiilor conflictele inter-personale reprezint
o necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizaiilor solide, cu
un climat stimulativ, aflate n expansiune. Conflictele
stimuleaza creativitatea, ncurajeaz inovaiile i autodepsirea,
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul
pentru schimbare. Conflictul poate da natere motivaiei de
a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd conduce
la un comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine
organizat, crescnd capacitatea s de orientare n vederea
ndeplinirii obiectivelor.
Realitatea relev c fiecare organizaie i are propriul nivel
optim de conflict care stimuleaz activitatea i poate fi pus n
corelaie cu performana pozitiv. S-a constatat ca atunci
cnd nivelul conflictelor este prea sczut, acesta semnaleaz o
stare de apatie i dezinteres general; inovaia nu se produce,
schimbarea se realizeaz greu, iar organizaia se adapteaz cu
mare dificultate la mediu. O perpetuare a acestei situaii poate
pune sub semnul intrebrii nssi supravieuirea organizaiei. Pe
de alt parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce
la aceleai situaii limit. ConflicteIe prea frecvente, de ampl
intensitate, care antreneaz ambiii i patimi, reflect
neconcordana de interese, incompatibilitatea caracterelor, un
management defectuos. Exemplul cel mai concludent este
cel al conflictelor de munc ntre patron i sindicate, care
114
provoac ntreruperi ale produciei, pierderea clienilor i
considerbile pierderi financiare. Corelaia dintre nivelul performanelor
n organizaie i starea conflictual. n cadrul grupului poate fi
prezentat sub forma grafic cu ajutorul unei curbe care ilustreaz c
performana managerial nregistreaz o evoluie pn cnd atinge un
punct optim, n funcie de evoluia strii conflictuale, dup care
urmeaza o descretere, pe msur ce se amplific starea conflictual.
Trebuie facut meniunea c n abordarea conflictelor organizaionale
se constat o diferen apreciabil ntre teorie i practic. Dei
teoria confirm c funcionarea corect a organizaiilor presupune o
anumita rat (considerat normal) a contradiciilor i conflictelor,
atitudinea rnajoritii practicienilor este de a elimina conflictele
organizaionale.
Aceasta contradicie a fost sintetizat de ctre A. Maslow astfel: "n
general, managerii de nivel superior apreciaz valoarea
conflictelor i a competitiei. Ei sunt de acord c acestea sunt un
ingredient necesar n viaa organizaiei. ns aciunile lor
demonstreaz o preferin pentru evitarea conflictelor ori de cte ori
este posibil", Aceast atitudine ambivalent este explicat de specialiti
prin cteva argumente:
- tolerana foarte redus la conflict a unor oameni; pentru acetia
conflictele i contradiciile nu fac dect s le slbeasc puterea de
munc i s-i demoralizeze;
- comportamentele i valorile tolerate i anticonflict au
determinri profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale
indivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale, etice
i religioase. Prin educaia tradiional conflictele prini-copii sau dintre
copii au fost sistematic descurajate i aplanate. coala promoveaz
115
ideea ordinii, a disciplinei i rigorii n procesul educaional. Dar
n mod deosebit, doctrinele religioase sunt ntemeiate pe toleran,
linite i pace sufleteasc.
- n marea majoritate a cazurilor competen managerial este
evaluat i recompensat prin lipsa conflictelor.
Odata intrate n cormponenta culturii organizaiei, valorile anti-
conflict tind s descurajeze i s elimine toate divergenele.
ntr-o asemenea viziune general i tradiional, armonia,
satisfacia i linitea sunt atribute ale unui climat apreciat ca
pozitiv, n timp ce conflictul, nemulumirea i dezacordul sunt cotate
(n bloc) c surse de disfunctionalitati. Aceasta conceptie, tinand
de teoria i practica timpurie a managementului (care consider
conflictul ca avnd un caracter disfuncional, fiind un ru care
trebuie inlturat ct mai repede posibil) este perimat. n ultimii
ani, concepia privind conflictul organizaional a fost substanial
reconsiderat; noua conceptie consider conflictul ca ceva
inevitabil, iar sarcina managerului este de a-l stpani, de a-l
soluiona intr-un mod care s contribuie la creterea performanelor
organizaionale.
6.2. Tipuri de conflicte

Conflictele organizaionale sunt numeroase i diverse. De aceea, o
clasificare a acestora apare necesar i util.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra
evoluiei activitii organizaiei, conflictele pot fi: conflicte funcionale
i conflicte disfuncionale.
116
6.2.1. Conflictele funcionale
Se manifesta ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri,
care stimuleaza ameliorarea activitii prin solutii mai
bune problemelor care Ie-au generat i contribuie la creterea
performantei organizaiei, Cazurile cele mai frecvente sunt
contradiciile ce apar ntre persoane sau compartimente care
pricip la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de
acord cu obiectivele urmrite, dar pot intra n conflict n privina
modalitilor de realizare a acestora.
Conflictele funcionale fac ca indivizii i organizaiile s devin mai
creative i mai productive, mpiedica situatiile de stagnare, elimina
tensiuniIe, faciliteaz efectuarea schimbrilor, asigura o motivaie
superioar personalului, contribuie la 'creterea gradului de
organizare, coeziune i loialitate a grupului, De aceea, conflictele
funcionale sunt considerate deosebit de utile organizaiilor, fiind
apreciate ca o tensiune creativa i dinamizatoare a energiilor
individuale i de grup.
6.2.2.Conflictele disfuncionale
n aceast categorie intr orice contradicie, confruntare sau
interaciune ntre persoane ori grupuri, a cror desfurare
mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei. Conflictul de munc
intervenit ntre conducere i sindicate i materializat n greva
(parial sau total) reprezint un astfel de conflict disfuncional.
ntrucat absorb energiile individuale i organizaionale i le
canalizeaz spre obiective diferite de ale organizaiei,
conflictele disfuncionale se manifest ca tensiuni negative, cu
efecte distructive, att pentru indivizi ct i pentru organizaie
117
(reducerea eficienei, scaderea ctigurilor, diminuarea forei
competitive, pierderea clienilor etc.). Dar din punct de vedere
teoretic aceast delimitare a conflictelor (n funcionale i
disfuncionale) este perfect valabil i util, pe plan practic o
asemenea departajare este mai delicat. Deseori conflictul pozitiv
i functional se poate transforma n negativ i disfunctional.
Ceea ce ingreuneaz i mai mult gestionarea acestor energii
este faptul c, momentul n care un conflict pozitiv se
transform n negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de
anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitur este
influenat de nurneroi factori: contextul; starea emotional a
indivizilor; gradul de coeziune al grupului; tolerana la conflict i
la stres. Frecvena i intensitatea cu care conflictele
funcionale se transform n disfuncionale ct i
vulnerabilitatea la conflictele disfuncionale sunt dependente de
tipul organizaiei (De exemplu, organizaiile sportive profesioniste,
poliia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele disfuncionale
dect spitalele, universitile, institutele de cercetri etc.).
b) Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict (al
sferei de cuprindere) exist urmatoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci cnd un individ
nu tie s precizeze ce trebuie s fac i ce anume se cere de la el,
cnd cerinele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt n
contradicie cu alte cerine sau cu valorile proprii, sau cnd
individul consider c munca pe care o desfasoar este sub
posibilitaile sale. O astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte
categorii de conflicte .
118
Conflict interpersonal, instalat ntre doi sau mai muli indivizi care
aparin aceluIai grup, fie sunt situai n grupuri (formale sau
informale) diferite. De regul, asemenea animoziti sunt cauzate
de diferenele de personalitate sau apar i se amplific datorit
unor stri afective negative (antipatie, invidie, dispre, ur etc.).
- Conflict ntre indivizi i grupuri. Are de multe ori la baz relaiile
interpersonale tensionate, existente ntre indivizi i grupuri.
- Conflict ntre grupuri (formale sau informale). Are de regul un
caracter complex, att datorit genezei i cauzelor apariiei lui ct i
prin efectele pe care le poate angrena i metodele manageriale
ce trebuie folosite pentru soluionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizaional. Multiplicarea energiilor negative, a animozitilor,
a tensiunilor la scara grupului solicit n cel mai nalt grad
abilitatea managerului pentru a le deturna de la tendina
distructiv i a le canaliza spre creativitate, idei noi i soluii
constructive. De aceea, "stingerea" unor astfel de conflicte intr n
competena managerilor superiori.
Conflictele ntre grupuri apar adesea ntre sectoarele funcionale i
cele de producie sau ntre conducerea administraiv i sindicate.
c) Din punct de vedere al coninutului lor, conflictele se pot
impri n dou categorii: conflicte eseniale (de substan) i
conflicte afective.
- Conflictele eseniale (de substan) sunt provocate de exiatena
unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare
intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti
prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se
obine prin orientarea aciunii grupului spre acele obiective care
119
permit realizarea unui consens; i cu ct obiectivul este mai clar
definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt
mai mari.
Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza
standardelor de performan, (iar grupurile ader la un astfeI de
sistem), starea conflictual poate conduce la progresul
organizaiei, dezacordurile i contradiciile stingandu-se pe
masur ce se ating diferite praguri de satisfacie individual,
(Este cazul conflictelor de munc dintre administraie i sindicate,
care se atenueaz pe masura ameliorrii performanelor
organizaiei).O form aparte a conflictelor eseniale o constituie
conflictul dintre generaii. Dei fr prea mare consisten la
nivelul macro grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifest
n grupurile de mai mici dimensiuni i deriv din modul de
abordare a problemelor, din metodele folosite, sau din esenta i
rapiditatea schimbrilor. Acest tip de conflict este mai puternic n
organizaiile cu un sistem de conducere autoritar, n care cei care dein
posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept
argument experiena i vechimea indelungat; deciziile se adopt
empiric, prin raportare la situaiile trecute, schimbrile sunt lente i
neeseniale, iar promovarea se face o dat cu naintarea n vrst i nu
pe baza competenei (care deine un rol minor n prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz
relaii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia,
diferenele de educaie, de caracter i comportament sunt, de regul,
sursele acestui tip de conflict.
d) n funcie de durata i modul de evoluie, se disting trei tipuri de
conflicte:
120
- Conflictul spontan. Este declanat de cauze aleatorii, aprute brusc.
Gama de situaii care pot provoca astfel de conflicte este larg, de la
situaiile excepionale i pn la problemele curente, cotidiene.
Apariia i evoluia acestor conflicte in de ineditul uman i de aceea ele
sunt greu de prevzut, De obicei, conflictele spontane sunt de scurt
durat i se manifest la nivel interpersonal.
Conflictul acut. Este generat de cauze evidente i are o evoluie
scurt, dar cu manifestri intense. Grevele ocazionale, provocate de
nernulumiri salariale ori de condiiile de Iucru reprezint un astfel de
conflict. Posibilitatea de a le preveni i stopa este sporit n comparaie
cu celelalte categorii de conflict.
Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care in de latura
secret a personalitaii (ambiii, dorina de putere, inamiciii, ranchiuna,
vechi rfuieli etc.). Acumulate i combinate n timp, aceste cauze, greu
de depistat, genereaz conflicte mocnite, cu evoluie lent i de lung
durat. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se pot dezvolta i
ntre compartimente, grupuri informale, conducere i sindicate.
6.3. Cauzele generatoare ale conflictelor

Exist mai multe cauze care contribuie la declanarea conflictelor
organizaionale. Investigaiile referitoare la cauzele conflictelor au
condus la o relativ difereniere a acestora n ceea ce
privete conflictele interpersonale i ntre grupuri.
6.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concur la
apariia conflictelor sunt:
121
a) Diferenele personale: Conflictele provenite din diferenele
personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferii,
iar deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la
generarea conflictelor sunt numeroase:
- Diferene n pregtirea profesional, capacitatea de munc i
rezistena la efort.
Aceste diferene sunt inerente n orice organizaie i conduce la
suprasolicitarea unor angajai competeni i laborioi prin
reprizarea unor sarcini i obligaii suplimentare (depaindu-se
sfera lor de atribuii) i subsolicitarea altor salariai, mai puin
capabili profesional. La nceput, dorind s fac dovada capacitii lor
profesionale angajaii srguincioi accept cu satisfacie i
incredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca
apoi, perpetuarea acestei nedrepti s provoace un justificat
sentiment de revolt; conflictul apare firesc, prin comparaia
muncii depuse de angajatul competent cu munca
omologilor lui.
- Diferene n percepii i ateptri
Venind intr-o nou organizaie, un individ aduce cu el o
experien anterioar, obisnuine deja formate i nevoi specifice.
Din acest motiv, interpretarea data evenimentelor, relaiile cu
ceilali i ateptarile proprii difer considerabil de la individ la individ.
Ceea ce pentru ceilali poate fi corect, pentru un individ poate fi
incorect i imoral.
- Diferene de personalitate i stil de munc
Organizaiile nu au ajuns nc la o asemenea abilitate n selecia
personalului ncat s se asigure nu numai o compatibilitate a
angajatului eu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n
122
cadrul grupurilor formale. Astfel, n mod obinuit, n cadrul acestor
grupuri se regsesc indivizi cu personaliti (temperamente,
resurse energetice, aptitudini, caractere i comporatmente) diferite.
Alturi de extravertii (sanguini i colerici), persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste, se vor afla introvertiii
(melancolici i flegmatici), interiorizai, leni, metodici, pesimiti.
Trsturile de personalitate genereaz stiluri de munc i de
stabilire a relaiilor diferite. O persoan dinamic, cu un mod de lucru
bine organizat, adept a relaiilor deschise, cordiale, va sfri prin a fi
iritat de o alta care lucreaz lent, greete frecvent i care nu
comunic; cnd cele dou persoane se vor situa pe poziia sef
subordonat, conflictul este iminent.
Pe de alt parte, orice persoan are tendina de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoan dinamic i
productiv va fi permanent iritat dac este obligat s lucreze cu o alta
avnd un randament redus i incapabil s duc o lucrare pan la
sfarit. Este sigur c ineficientul este la randul lui, exasperat de
capacitatea de munc i metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni
oricnd,
Nu de puine ori, n componena organizaiilor se regsesc
angajai cu comportamente dificile, care n timp ajung "angajai
problem". n opinia experilor n comportament antisocial, oamenii cu
adevrat dificili sunt rari. n schimb, oricine poate avea, la un moment
dat, un comportament (conduit) dificil; aadar, ar fi o greseal s se
confunde un om dificil cu o conduit dificil. Studii recente arat c doar
6% din angajai sufer de "sindromul antipaticului pur-snge", n timp
ce 94% din acetia dorese cu adevrat s fie acceptai de grup. Cateva
tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n practic sunt:
123
irascibilul; cusurgiul; vicareul; brfitorul; ncurc-lume; incpnatul;
flecarul. Toate aceste tipuri de comportamente dificile pot provoca
deseori conflicte, ca urmare a reaciilor emoionale pe care le
genereaz.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar n

cazurile cnd:
- angajatul nu este convins de necesitatea i utilitatea executarii unei
sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia fr priciparea persoanei sau grupului
interesat, dei acetia au o mare experien practic i competena n
domeniu;
- lipsa de claritate n fixarea atribuiilor i sarcinilor, fapt ce poate duce
la interferene i tendine de extindere a prerogativelor unor persoane n
dauna altora.
c) Cauze generate de modul de control i evaluare a

activitii personalului
Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale
managerului de a aprecia activitatea diferiilor angajai poate provoca
nemulumiri i contradicii. Pentru cei mai muli lucrtori, evaluarea
meritelor, acordarea calificativelor i recompenselor se cuvine a fi
facut nu att pe baza calitilor lor profesionale i generale, sau prin
comparaie cu alte persoane, ci a comparrii rezultatelor individuale cu
exigenele i sarcinile ce Ie revin pe postul respectiv.
In acest sens, practica trebuie s concure la formarea convingerii c nu
este suficient ca un angajat s-i creeze o imagine de "om
capabil", ntrucat mai devreme sau mai tarziu, lucrtorii care obin
124
rezultate bune, prin munc struitoare i permanent, vor fi promovai,
iar recompensele lor vor fi mai mari.
Stimulentele i sanciunile, ca efect al evalurii activitii oamenilor sunt
de foarte mare importan. Fiecare apreciere nefondat, subiectiv, este
resimit ca nedreapt, fapt ce provoac deseori apatie i dezinteres
pentru munc, repulsie fa de organizaie i adversitate fa de
conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificultilor personale sau vieii de familie

Rezolvarea birocratic a problemelor personale ale angajailor; forma
autoritar a discuiilor, neacordarea cu calm a explicaiilor necesare, fac
ca salariaii mai timizi, care nu-i pot formula ferm soliciarile s
pIece de la conducere nemulumii, cu problema nerezolvat sau
incomplet rezolvat; iar acest fapt se va repercuta n rezultatele
activitii lor i n atitudinea fa de organizaie i conducerea
ei.
De asemenea, o serie de mprejurri nefericite din viaa de familie
(dezmembrare, boal, deces, copii dificili etc.) influeneaz negativ
randamentul i calitatea muncii angajatului; n asemenea cazuri,
lipsa de nelegere (din partea managerului) pentru problemele dificile
pe care le traverseaz subordonatuI, poate avea drept consecin fie
cderea acestuia intr-o stare depresiv, fie manifestarea lui agresiv.
e) Diferenierile ierarhice accentuate

Exiatena unui numr mare de niveluri ierarhice, accentuat
difereniate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticamer i
linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina la dispoziie
125
din partea firmei etc.), precum i niveluri de salarizare exagerat
difereniate pot constitui frecvente i puternice surse de conflict.
Fiecare angajat va urmri o poziie superioar i mai mult putere
n cadrul organizaiei; el -i va orienta aciunile cu prioritate n
direcia ascensiunii sale n ierarhie, neglijndu-i problemele i
sarcinile proprii, ceea ce va da natere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoas
O categorie destul de frecvent de conflicte poate apare din cauza
proastei comunicri, a deficienelor din sistemul informional,
determinnd o informare deficitar. Un mesaj important poate
ajunge cu ntrziere, o instruciune a efului poate fi greit neleas,
folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri
personale, sau factorii de decizie pot s ajung la concluzii diferite
pentru c folosesc surse de informare diferite.
Oferirea unor informii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor
metode, mijloace i canale de transmitere inadecvate, proasta
circulaie a informiilor din cauza organigramelor supraincrcate la
nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali n
asigurarea "transparenei" manageriaIe, sunt manifestri specifice
care pot conduce la o comunicare defectuoas, n astfel de situaii,
singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea,
care permite fiecrei pari s afle poziia i argumentele celeilalte
pri, s gseasc cele mai acceptabile soluii, schimbnd n
mod deschis i sincer informii relevante i descoperind
cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informii permite
fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele
126
celeilalte, iar nencrederea, confuzia i neinelegerile putnd fi
diminuate n mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoas nu afecteaz putemic
sistemul personal de valori (ca n cazul cauzelor legate de
diferenele personale) confruntrile tind s fie mai puin emoionale.
De ndat ce dificultile de informare au fost nlturate, prile
pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu funcia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcia, cu rolul
deinut n cadrul organizaiei sunt alimentate de particularitile
personale ct i de o informare deficitar. Pe de o parte, individul
aduce cu sine, din organizaia unde a lucrat anterior pattern-uri.
funcionale i comportamentale care pot fi diferite de cele
existente n organizaia unde lucreaz n prezent, putnd apare
confliete ntre el i ceilalti componeni ai compartimentului de
munc. Pe de alt parte, sursele diferite de informii specifice
fiecrui individ i compartiment, precum i orientrile diferite ale
acestora (satisfacia clienilor, calitatea produselor, sporirea eficienei,
respectarea prevederilor legale etc.) determin apariia unor conflicte.
Acest gen poate fi uor rezolvat prin intervenia unui factor de
decizie superior care traseaz obiectivele fiecrui compartiment i
canalizeaz excesul de zel i personalitatea pe un fga
constructiv.
h) Stresul
O alt surs major de conflicte este stresul. Conflictele generate de
diferenele personale i incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate
127
de un mediu stresant. Stresul face s scad increderea reciproc,
s creasc etnocentrismul, i s reduc priciparea la procesul de
luare a deciziilor. Acestea sunt condiii ideale pentru apariia
conflictelor interpersonale.
O important surs de stres o constituie incertitudinea. Cnd
salariile, indatoririle, strategia firmei, poziiile ierarhiei se
schimb foarte des, apar frustrri, angajaii nereuind s
se adapteze schimbrilor cu aceeai rapiditate cu care acestea se
produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente n economiile n tranziie
unde se aplic programe de reform profund, generatoare
de schimbri majore. Sunt conflicte foarte puternice, care
dispar pe msur ce schimbrile sunt asimilate i intr n
obinuin, iar nivelul de stres scade.
i) Hruirea sexual
Hruirea sexual reprezint o surs destul de comun de
conflicte interpersonale n cadrul organizaiilor. Dei veche de
rnd lumea, ea s-a impus ateniei specialitilor doar n ultimile dou
decenii.
Pe plan teoretic, dei se constat absena unui cadru conceptual
unic, recunoscut i aeceptat, ct i a unei cercetri paradigmatice,
exist totui o problem a vieii organizaiei. Una din tendinele
cele mai evidente este de a aborda haruirea sexual ca pe o
problem de rol; n aceast accepiune, haruirea sexual la locul
de munc se declanseaz cnd un brbat consider c roIul sexual
al femeii este superior rolului ei de lucrtor. Cercetri empirice privind
haruirea sexual a femeii la locul de munc dezvluie c aceasta
128
este rezultat al preponderenei rolului sexual exprimat prin
asteptri bazate pe sex, irelevante i nepotrivite la locul de
munc.
Edgar Schein meniona nc din 1978 c stereotipiile privind
rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i evaluare a
performanei reale a femeii la locul de munc. Femeile supuse
haruirii sexuale inregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu
simptome psihice i psihologice, insoite de dereglri ale
performanei n munc. nsa teama provocat femeii de abuzul de
putere tipic haruirii sexuale face ca acest conflict s nu se
manifeste n mod deschis.
j) Sexismul
O alt surs de conflict este sexismul. Aceast practic include
orice situaie n care exist un tratament difereniat al sexelor prin
care se promoveaz o discriminare economic i social, Spre
exemplu, un ef care i selecteaz colaboratorii numai din
rndul brbailor respingnd tinerele femei (pe considerentul c
acestea se cstoresc, au copii, i nu-i pot indeplini corespunzator
sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.
6.3.2. Cauze ale conflictelor dintre grupuri

n cadrul organizaiilor pot intreveni conflicte ntre grupurile
formale i ntre acestea i grupurile informale. Cele mai
frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:
a) Existena unor obiective diferite
n cadrul organizaiilor, grupurile tind s devin specializate i s se
diferenieze ca scopuri, obiective i personal. ntre compartimentele
129
specializate ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte
generate de obiectivele pariale urmrite de acestea, chiar i
atunci cnd se urmresc aceleai scopuri organizaionale. n
general conflictele determinate de exiatena unor obiective
diferite sunt alimentate i de alte condiii, ntre care, cel mai
frecvent, apar alocarea resurselor i sistemele de evaluare i
recompensare. Cu ct resursele alocate (financiare, materiale,
umane, informii) sunt mai limitate, cu att diferenele de
obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai
mare. Sistemele de evaluare i recompense pot amplifica i
ele conflictele, n cazul cnd evaluarea i recompensarea se fac
lund n apreciere doar performanele proprii ale unor grupuri, ceea
ce se uit n acest caz este faptul c nici o performan de grup nu
poate fi plasat n afr organizaiei, ntruct ea este totdeauna
obinut cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.
n aceeai ordine de idei, procedeele de evaluare i recompensare a
performanelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de
conflict; de regul cu ct managerii de nivel superior reliefeaz
mai mult performanele anumitor compartimente, ale cror
obiective sunt diferite de ale altora, cu att mai repede se ajunge la
un conflict acut.
b) Schimbrile n structura organizatoric

Astfel de schimbri pot stimula conflictul prin instalarea strii de
nesiguran, prin redimensionarea puterii i prin schimbarea modului
de subordonare.
130
c) Diferenele n percepie
De obicei, diferenele n percepie nsotesc diferenele n
objective. Apartenena la un anumit grup formal
(compartiment), creeaz o serie de stereotipii n gndire care pot
genera conflicte, susinute de diferene de statut i cliee
mentale aplicate altor compartimente, funcii sau persoane. De
exemplu, exist n practica intreprinderii tradiia de a considera c
sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase dect cele de
producie, De asemenea, chiar n condiiile n care diferenele de
statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt neglijabile, fiecare
grup va ncerca s le exagereze, peiorativ, pe ale altora; astfel se
pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: "toi cei de la
contabilitate sunt nite birocrai" sau "toi cei promovai n funcii de
conducere devin arogani i agresivi", n condiiile n care diferenele
dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt
consolidate, relaiile inter-grupuri se deterioreaz, iar conflictele
se dezvolt.
d) Interdependenele structurale
Munca devine interdependent atunci cnd dou sau mai multe
componente ale structurii formale (posturi, funcii i
compartimente) depind una de alta pentru a-i putea rezolva
sarcinile. Tendina de cretere a dimensiunilor organizaiei face
ca numarul dependenelor reciproce s se multiplice, iar pericolul
conflictului potenial s creasc progresiv.
n practica organizaiilor apar zilnic conflicte ntre
compartimente, dei acestea ar trebui s colaboreze perfect,
ntruct de aceast colaborare depinde nsai realizarea
131
obiectivelor organizaiei. Conflictele ntre compartimente exist
sub form latent, ca o consecin a modului de proiectare a
structurii, manifestndu-se cu o intensitate mai mare sau mai mic n
funcie de importana deciziei ori problemei ce trebuie realizat n
comun de compartimentele care actioneaz n interdependent.
Relaiile dintre compartimentele unei organizaii pot fi afectate de
reaciile unor compartimente fa de necesitile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informii sau de atitudinea
membrilor unui compartiment fa de celelalte compartimente i
membrii acestora. n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se
manifest prin filtrajul sau blocarea informiilor, prin
supraevaluarea necesitilor proprii (cu scopul de a limita
posibilitatile celorlalte compartimente), precum i prin lipsa de
incredere i comunicare insuficient.
e) Normele culturale i sistemul de valori

- Normele culturale pot determina att cauzele ce pot declana un
conflict ct i modalitile de deasurare ale acestuia. Aa se
explic faptul c n Japonia, unde predomin virtuile
culturii confucianiste (munca asidu, aciune n colectiv i
respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai
puin acceptabil. Managerii japonezi acord mai mult atenie
armoniei grupului chiar dect performanelor individuale; de
aceea posibilitatea apariiei conflictului este mult mai redus
dect n arile anglo-saxone sau n arile de origine latin unde
sunt dominante alte norme culturale i o alt atitudine fa de
conflict, iar acceptarea confruntrilor n cadrul organizaiilor se
pune n ali termeni.
132
- Sistemul de valori poate genera conflicte viznd ndeosebi
aspectele etice, probitatea moral i corectitudinea cu care
este exercitat puterea n cadrul organizaiei. Astfel de diferene
afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Acest tip de
conflict are, probabil, cea mai larg raspndire n rile post-
comuniste, n care sistemul de valori se contureaz cu mare
dificultate, dintr-o mixtur de principii i metode preluate din
valorile democraiei i din practicile comuniste, n funcie de
propriiIe raionamente , pe care factorii de decizie ncearca s Ie
impun, prin for, celeilalte pri. Confruntarea se deruleaz dup
principiul "care pe care", iar orice ncercare de soluionare a
conflictului seamn mai degrab cu un "dialog ntre surzi". Pe
fondul incompetenei, lipsei de viziune i inadaptabilitii la
schimbri, unii manageri, cu ampl experien decizional n
sistemul totalitar, recurg fie la metode i practici autoritare,
preluate din arsenaluI dictaturii promovate din dorinta supravieuirii
pe post, promoveaz msuri populiste (salarii mari, premii,
sporuri, angajri de personal), fr a lua n considerare contextul
economic i repercursiunile acestor msuri asupra evoluiei
viitoare a firmei. n ambele cazuri, apar conflicte
disfuncionale cu urmri asupra viabilitii i competitivitii
firmei.
f) Interesele grupurilor
O alt surs de influenare a conflictului o constituie interesele
grupurilor. Diferenierea intereselor de grup se reflect n modul n
care satisfacia unui grup antreneaz insatisfacia aItuia.
Interesele i standardele nalte pot duce, n funcie de
133
nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare.
Dac interesele sunt neinsemnate, confruntarea este mai redus,
dup cum mai redus este i posibilitatea de apariie a confIictului.
g) Dependena de resurse limitate

Fiecare organizaie are un acces limitat la resurse (baneti,
materiale, personal, spaii destinate activitii etc.). De
aceea, dezvoltarea unor componente structurale (compartimente,
activiti) afecteaz posibilitile de extindere a celorlalte. ca
urmare a alocrii resurselor pe componente structurale, apar i
cauzele generatoare de conflicte.
h) Nemulumirea fa de statutul social i profesional

n cadrul organizaiilor, unele grupuri au un statut social i
profesional, considerat de ceilali angajai, mai elevat; acest lucru
poate constitui o alt cauz de conflict structural. De exemplu, relaiile
dintre compartimentele de producie i administraia multor firme se
exprim prin interaciuni i sentimente ce definesc o stare
conflictual. Managerii de producie consider c persoanele
din conducerea administraiv ncearc s Ie submineze
autoritatea i s Ie limiteze libertatea de aciune, c au o viziune
lipsit de perspectiv, nu neleg esena problemelor i au tendina
de a trata birocratic problemele i a le complica. Pe de alt parte
conducerea administraiv consider c managerii din producie
opun rezisten la inovrii, solicit o autonomie exagerat, nu
coopereaz cu conducerea administraiv, ignorndu-i n mod
deliberat sfaturile, solicit sprijin numai n cazuri extreme, iar
134
cnd se produc greseli iremediabile consider c vinovai sunt doar
conductorii din adrninistraia firmei.
6.4. Dinamica i consecinele conflictelor

De obicei, conflictele organizaionale nu apar brusc; ele
nregistreaz o evoluie n timp, care marcheaz o acumulare
treptat a starilor tensionale. n dinamica lor, conflictele parcurg cinci
stadii:
- Starea latent a conflictului. n acest stadiu exist condiiile
declanrii conflictului, fr ns ca acestea s fie sesizate.
Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie,
neconcordana dintre scopurile personale i cele ale organizaiei,
nacceptarea controlului, starea de declin a organizaiei sunt cauze
care pot influena instalarea conflictului latent.
- Contientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut,
neles i recunoscut de catre cei implicai n conflict sau de ctre
alte persoane din afr grupurilor sau persoanelor implicate.
elurile divergene nu genereaz conflictul dect n momentul n
care aceast divergen este sesizat.
Conflictul contientizat este nc ntr-o faz incipient, cnd
prile nu au reacionat nc afectiv. Mai nti apare sentimentul
de opresiune; amenintile sunt percepute, dar ele nu sunt
considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se
acorda atenie. Odat focalizat atenia asupra acestor stri,
situaia conflictual este resimit, recunoscut i incepe s-i
preocupe pe toi cei implicai n conflict.
135
Conflictul contientizat nu devine ntotdeauna conflict resimit.
Oamenii pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta
nu genereaz n mod automat, resentimente sau ostilitate.
- Acutizarea strii conflictuale const n accentuarea strii
tensionale. Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nca declanat.
- Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul se
manifest fi i devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct n
conflict.
Desigur, aceast succesiune a stadiilor ciclului conflictual are
doar un caracter teoretic - metodologic; n realitate, conflictul este
un proces cu o dinamic complex i care poate evolua n forme
extrem de diversificate. DepiId, este posibil, ca n unele cazuri,
conflictul s se sting nainte de a atinge ultimul stadiu al
modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate
prile aflate n conflict s se gseasc concomitent n aceeai
stare conflictual.
n privina consecinelor conflictelor, trebuie facut distincia ntre
efectele produse de conflictele funcionale i cele disfuncionale; n
timp ce conflictele funcionale sunt motivante i generatoare de
idei, favorabile creativitaii i schimbrii, conflictele disfuncionale
conduc la o irosire de energie, de timp i bani, greu de cuantificat
cu exactitate i rareori recunoscuta ca risip de ctre protagoniti.
Consecinele conflictelor disfuncionale constau n: animozitti,
resentimente, team, nsatisfacii, frustrare, absenteism,
stres, randament sczut i adesea parasirea locului de munc .
n cadrul grupului, specialitii n comportamentul organizational
identific o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale
care produc modificri n interiorul grupului. De regul, aceste
136
modificri se instaleaz ca urmare a continurii sau escaladrii
unor conflicte acute ori cronice, concretizndu-se n:
- Creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile exteme fac ca
membrii grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii i
s devin mult mai ataai grupului. Diferendele tind s se
estompeze. Statutul de membru al grupului devine o int de
atins deoarece aceasta ofer sigurana puterii prin numr. Membrii
grupului sunt mai unii, coeziunea crete pentru a putea riposta
atacului grupului advers sau pentru a ataca ei inii,
- Apariia unui lider autoritar. n mod paradoxal n timpul
intensificrii conflictelor, grupurile sunt dispuse s tolereze
o conducere mai autoritar. Membrii grupurilor resping
liderii democratici, care practic stiluri consultative i solicit
un lider puternic i autoritar. Grupul devine mai bine structurat i
organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi i de o virulen extrem,
aprui n Romnia ncepand cu anul 1990 se explic i prin
dorina unor grupuri de presiune, formate n interiorul organizaiilor
sindicale, care au propulsat n fa asemenea persoane, care s
le impun prin for interesele.
- Concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De regul, n
timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai exigeni cu munca pe care
o desfoar. n acelea timp, atenia membrilor grupului se
focalizeaz pe atingerea obiectivului major. Scad preocuparile
pentru satisfacerea intereselor proprii n favoarea obiectiveIor i
activitilor de grup.
- Amplificarea loialitii. n condiiile de conflict fiecare grup pretinde de
la membrii si mai mult loialitate i supunere, pentru a se cldi un
137
"front comun". Grupul solicit tuturor membrilor s se conformeze la
normele i regulile grupului. Intruct obiectivele i intereseIe
grupuIui le prevaleaz pe cele individuale, se asteapt ca fiecare s
tind s devin mult mai loial grupului. Iar un comportament care s
probeze loialitatea fa de grup presupune abandonarea intereselor
personale i substituirea lor cu interesele grupului. Solicitnd
loialitatea, grupul recurge la constrngeri asupra membrilor si; astfel,
chiar i mentinerea unor relatii informale cu membrii grupului advers
poate fi etichetat ca lips de loialitate i sanctionat cu excluderea din
grup a unor membri.
ntre grupurile aflate n conflict pot apare consecine cu efecte
negative asupra ntregii organizaii, ntruct fiecare grup percepe cellalt
grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecine, cel mai frecvent se
ntalnesc:
- Percepiile eronate. n timpul conflictului, n cadrul fiecrui grup se
instaleaz o serie de convingeri greite. Fiecare grup tinde s prezinte
ampIificat propria importan i dezvolt (prin persuasiune) o opinie
proprie exagerat de favorabil privind rolul pe care l are pentru bunul
mers i chiar, pentru supravieuirea organizaiei. Performanele sunt
supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului ncep s aib
distorsiuni de percepie, conturnd o imagine deteriorat a realitii.
Ei tind s sesizeze numai prile bune ale propriului grup, negndu-i
slabiciunile; percep doar prile negative ale celuilalt grup, negndu-i
forele, fiecare grup este capabil s-i dezvolte un stereotip negativ al
grupuIui cu care se afl n conflict.
Ceea ce se uit este faptul c nici un grup nu este mai important dect
altul i c numai mpreun pot realiza performanele organizaiei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor i atitudinilor.
138
Situaia de conflict ofer grupului ocazia de a-i exercita
presiunea asupra celor care au alte idei i planuri dect cele ale
grupului. Iar comparaiile dintre propunerile, soluiile, mentalitile
proprii grupului i cele ale grupului advers sunt lipsite de
obiectivitate, ntruct grupurile se identific exclusiv cu ideile
susinute. Membrii grupului tind s asculte doar ceea ce
corespunde poziiei lor i stereotipului creat de ei. Fiecare grup
ascult atent i aprob doar pe reprezentanii proprii, iar cnd i
ascult pe reprezentanii celuilalt grup, o fac doar pentru a le gsi
greeli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate n lumina favorabil,
n timp ce propunerile celorlali sunt eliminate cu aversiune
ptimasa. Atunci cnd grupurile se ntlnesc n vederea tratativelor
se observ cu uurin c prile comune sunt trecute cu
vederea, n timp ce deosebirile sunt permanent scoase n relief.
Particularitile i avantajele poziiei proprii sunt scoase n
eviden n timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are
loc o concentrare a parerilor, valorilor i atitudinilor.
Potrivit acestei polarizri, exist compartimente i unitti
eficiente i ineficiente, conductori competeni i
incornpeteni. ntrebarea care framant grupurile este "pe ce
poziie se situeaz fiecare?". Gndirea polarizat duce la
simplificarea problemelor, la abordarea lor ntr-un stil antagonic.
Rupi de realitate, oamenii nu mai urmresc lichidarea conflictului ci
nfrangerea, eliminarea adversarului.
- Deterioararea comunicaiilor. Este evident mai ales n cazul n
care realizarea sarcinilor necesit ca grupurile respective s-
si fumizeze reciproc informii. Grupurile aflate n conflict
tind s limiteze sau s filtreze informiile furnizate
139
adversarului fr a contientiza c asemenea atitudine are
consecine asupra altor sectoare i, prin efect propagat, chiar asupra
propriilor performane.
6.5. Managementul conflictelor organizaionale

Managementul conflictelor constitute una dintre cele mai
interesante componente ale managementului resurselor
umane, implicnd cunoaterea aspectelor comportamentale
individuale i de grup i avnd o semnificaie aparte pentru practica
conducerii.
n principiu, managementul conflictelor presupune cunoaterea i
operaionalizarea metodelor adecvate de soluionare a disputelor,
contradiciilor i dezacordurilor din cadrul organizaiilor.
Este important i necesar ca managerii s cunoasc gama
posibilitilor de tratare i stpnire a conflictelor organizaionale.
Ei trebuie s tie i s fie convini c managementul conflictelor
necesit o abordare contextual a acestora, lund n
considerare i analiz condiiile i situatiile concrete (contextul)
n care ele se produc. Cunoscnd esena i cauzele proprii
conflictelor, managerii pot preintmpina sau (dup caz) pot
tempera i orienta deasfurarea conflictelor n cadrul unor limite
controlabile.
n aceast accepiune, managementul conflictelor apare ca un proces
al crui coninut include o succesiune de aciuni menite s
identifice cauzele confruntrilor i gsirea soluiilor de eliminare
a tensiunii. Aceste aciuni se deruleaz n urmatoarea ordine
succesiv:
140
Identificarea precis a subiectului disputei. Are un rol esenial,
soluionarea oricrui conflict plecnd de la cunoaterea exact a
subiectului sau i de la cauzele care le alimenteaz. Un
conflict imprecis definit, ale crui cauze sunt neclare, nu va putea fi
"tratat" corespunztor iar gsirea soluiilor de eliminare a
tensiunii va avea puine anse de reuit.
Analiza prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii specifice
apariiei lui, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii sale.
Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Managerii
trebuie s fie contieni c nu exist metode perfecte de
soluionare a conflietelor i nici reete de rezolvare a disputelor
cu aplicabilitate universal; ceea ce trebuie s fac este s
ncerce s aleag cea mai potrivit metod de soluionare pentru
fiecare tip de conflict.
Restrngerea terenului de disput i extinderea posibilitilor de
rezolvare. n soluionarea unui conflict, aceste dou aspecte se
gsesc ntr-o relaie de intercondiionare. ngustarea terenului
de disput este la fel de important ca lrgirea gamei
posibilitilor de soluionare. ngustarea spectrului
divergenelor nseamn limitarea la acele aspecte specifice, a cror
soluionare este realizabil, permindu-se identificarea unui
numr mai mare de soluionri priale. n acest caz poate fi
aplicat tehnica relaxrii limitate care const n realizarea unor
nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi
separate de aspectele generale i mai importante ale disputei, ale
cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o
situaie de conflict total, fr alternative de rezolvare, la o
141
disput cu o gam mai larg a posibilitilor de soluionare,
care pot fi profitabile pentru ambele pri.
Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un ter,
care s asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
n soluionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,
hotrtoare; intervenia lui trebuie s ia n considerare trei niveluri
de implicare:
- nivelul strategic, care vizeaz stabilirea exact a
obiectivului urmrit;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de
soluionare;
- operaional, care urmrete aplicarea metodei alese i
aciuni concertate spre soluionarea disputei, fr a scpa din
vedere obiectivul urmrit.
Aa cum am mai afirmat, pentru manager, esenial este alegerea
corect a metodei de soluionare a disputei, adic a metodei
adecvate fiecrei situaii conflictuale. Pentru aceasta el trebuie s
cunoasc o ct mai larg palet de metode pe care, apoi s aib
priceperea i tactul de a le aplica cu succes. De aceea, consider c
este util o prezentare a metodelor de soluionare a conflietelor
cu cea mai larg utilizare; cu precizarea c alegerea i aplicarea
fiecarei metode trebuie s se fac n funcie de contextul situaiei
conflictuale.
Lund n apreciere gradul de satisfacere a intereselor prilor
aflate n disput, sunt cunoscute cinci metode de soluionare
a conflictelor i anume: evitarea, confruntarea, colaborarea,
compromisul, aplanarea, aplicabile n diferite situaii contextuale.
142
Dintre cele cinci metode menionate, compromisul este cea mai
rspndit. Ea este folosit adesea pentru soluionarea conflictelor
dintre grupurile care solicit repartizarea sau mprirea unor
resurse. Se ncheie frecvent compromisuri atunci cnd resursele sunt
insuficiente i cnd nici unul din grupurile aflate n conflict nu
este suficient de putemic pentru a impune celuilalt condiiile sale.
Astfel, membrii grupurilor opozante renun la o parte din propriile
obiective pentru a soluiona conflictul. Managerii care
adopt metoda comprornisului obin concesii de la fiecare
grup opozant i le orienteaz ctre o soluie acceptabil
pentru toi, Compromisul nu satisface complet nici una din pri,
dar acestea sunt de acord c soluia aleas este cea mai bun pentru
a stinge conflictul.
Evitarea, dei nu este o metod deosebit de eficace este
relativ des practicat, mai ales n cazul conflictelor care survin ntre
compartimente independente.
Evitarea const n adoptarea unei atitudini pasive fa de conflict.
Angajaii implicai nu fac nici o ncercare de a nelege sau
elimina cauza conflictuIui, iar managerul neag exiatena conflictului.
Aparenta linite dintre grupuri este obinut cu preul unor efecte
negative asupra climatului i moralului angajailor, iar conflictul
se transform n realitate din acut n cronic.
Colaborarea este o metoda frecvent recomandat, dar puin
practicat, ntruct utilizarea ei presupune exiatena capacitii
de a depai ambiiile personale, orgoliile, percepia greit a
realitii,
Prin colaborare, prile aflate n disput i accept reciproc
obiectivele i acioneaz mpreun pentru a obine cel mai bun
143
rezultat. Identificarea i soluionarea problemelor aflate la baza
conflictului sunt condiionate de sinceritate i ncredere reciproc.
Managerii care se implic n stingerea conflictului prin
colaborare actioneaz alturi de grup pentru a gsi cea mai
bun soluie.
Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaz prin
aceea c una din prile aflate n disput renun la opiniile sau chiar
la interesele proprii, permitnd celeilalte pri s obin ceea
ce este deosebit de important pentru ea. Divergenele sunt
minimalizate n ncercarea de a ajunge la o nelegere. Managerul
implicat n rezolvarea problemei decide care este soluia cea mai bun
i care se poate realiza cel mai rapid.
Confruntarea este metoda care prezint avantajul soluionrii cu
rapiditate a unor probleme aflate n disput. Limita esenial a
aplicarii ei const n faptul c este perceput de angajai ca o form de
exercitare discreionar a autoritii managerului. Chiar dac situaia
conflictual este aplanat, "efectele secundare" produse (frustrare,
animozitate, dezamgire) deterioreaz climatul psiho-social din cadrul
organizaiei i pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.
Coexistena panic. Este o metod pasiv, cu larg
raspndire n organizaii. Practicarea ei se bazeaz pe tolerarea
punctelor de vedere ale adversarului fr a se ncerca influenarea lui.
Se omit n mod tacit obiectivele i normele grupurilor aflate n conflict,
se caut punctele de vedere comune i se nabu diferendele.
Uneori se constat chiar ncercri de colaborare n domeniul n care
obiectivele i opiniile enunate conin elemente comune. Coexiatena
panic nu nseamn colaborare, ntruct nu se fondeaz pe
acceptarea poziiilor i obiectivelor prii adverse ci doar pe tolerarea
144
lor; adversarii se tolereaz ntruct nici unul din ei nu deine suficient
putere n cadrul organizaiei pentru a-i impune voina.
Neglijarea conflictului. Exist situaii cnd neglijarea conflictului este
posibil. El nu pare important i nici nu d semne s se amplifice, iar
managerul consider c acesta "se rezolv de la sine".
Neglijarea conflictului, acceptarea perpeturii sale "mocnite" poate
produce n timp efecte dauntoare bunului mers al activitii:
deteriorarea climatului social; reducerea cooperarii: scderea alarmant
a productivitii i deprecierea situaiei financiare.
Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre
(mediatori) pentru a interveni ntre prile aflate n conflict.
Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de
specificul i condiiile concrete ale conflictului: medierea prin
reprezentani i medierea prin confruntare directa.
- Medierea prin reprezentani se practic atunci cnd
rezolvarea integral a conflictului prin discuii directe ntre grupurile n
disput are puine sanse de reusit din diverse motive: exist o
multitudine de preri n cadrul fiecrui grup; membrii grupurilor nu sunt
solidari; trsturile de personalitate i comportament ale
membrilor grupurilor aflase n conflict mpiedic rezolvarea integral
a conflictului prin discuii directe.
Metoda este indicat cnd sunt necesare decizii rapide (chiar dac
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eec
total.
Medierea prin reprezentani poate fi aplicat numai cnd exist
certitudinea c membrii grupului nu vor respinge hotrarile adoptate
de reprezentanii si n privina soluionrii conflictului.
145
ntr-o prim faz, mediatorul se ntlnete, pe rnd, cu
reprezentanii fiecrui grup; acetia comunic, la nceput, exclusiv
prin mediator. Mediatorul are un rol activ n identificarea
cauzelor conflictului, a punctelor de consens i a dezacordurilor.
El caut s ndrume reprezentanii spre soluii acceptabile ambelor
grupuri.
n a doua faz, mediatorul, n exercitarea atribuiilor ce-i revin
desfasoar o gam larg de aciuni:
- Pregtirea discuiilor comune, plecnd de la discuiile separate,
purtate cu reprezentanii prilor n conflict i de la informiile culese
i transmise acestora.
- Controlul discuiilor, meninerea ordinii n abordarea
subiectelor n discuii, calmarea momentelor de tensiune i
stimularea reprezentanilor de a aciona cu obiectivitate i a
adopta o atitudine constructiva.
- Stimularea empatiei, ndemnand reprezentanii s se situeze pe
poziia celorlali, ncercand astfel s i nteleag mai bine punctele
de vedere.
- Formularea propunerilor, pe baza informiilor obinute de la cei
doi reprezentani i prezentarea lor n discuia comun.
- Medierea prin confruntare direct se practic atunci cnd
prezena membrilor grupului la discuii poate facilita
rezolvarea conflictului i cnd exist o serie de condiii speciale:
membrii grupului sunt unii n jurul unei opinii; implementarea
soluiei necesit acordul grupului, ntruct membrii grupului nu
vor accepta soluiile i compromisurile la adoptarea crora
nu au fost consultai; exist suficient timp pentru a adopta cele
mai bune soluii n situaia dat.
146
Toi membrii grupului sunt antrenai n rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai puin activ, rezumndu-i aciunile
la canalizarea corect a discuiilor, asigurarea ordinii
discuiilor i eliminarea momentelor de tensiune.
Reprezentanii grupurilor conduc ntrunirile comune i dirijeaz
grupurile ctre gsirea unor soluii stabilind:
- obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup;
- regulile de deasfurare a ntrunirilor comune, succesiunea
vorbitorilor din cadruI grupului astfel ncat s fie meninut ordinea i
coerena tratrii problemelor n timpul discuiilor;
- limitarea manifestrilor i a atitudinilor ostile;
- procedurile de reducere a dezacorduIui i cile de depaire a
conflictului;
- modalitile de aplicare a soluiei adoptate n comun.
Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea i intensificarea
conflictelor pot fi un simptom al ineficienei sociale a structurii
organizatorice. Metoda i propune s elimine sursele de conflict
generate de proiectarea defectuoas a structurii, stabilirea incorect
a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhice etc.
Studierea grupurilor informale, luarea n considerare a reelelor de
putere, a obiectivelor individuale n paralel cu graduI i sistemul de
motivare pot oferi soluii de reproiectare a structurii capabile s
diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale i
interese personale.
Soluionarea autoritar. Reprezint una din cele mai vechi i mai
frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri.
Managerul cunoate cauzele dezacordului i soluioneaz conflictul
dup cum consider de cuviin i comunic grupurilor decizia sa.
147
Membrii grupurilor accept, de obicei, hotrrea managerului, chiar
dac nu sunt de acord cu ea.
Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor opozante.
Obiectivele fixate sunt de mare complexitate, i nu pot fi rezolvate doar
de unul din grupuri ntruct solicit competena profesional i
experiena diferit a grupurilor aflate n conflict.
Realizarea obiectivelor atribuite necesit ca grupurile s lucreze
impreun; n acest fel energia i atenia grupurilor sunt abtute de la
conflict i sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.
Acutizarea conflictului este folosit de catre unii manageri foarte abili
pentru a suprima un conflict "mocnit", existent de mai mult vreme.
Managerul prezint conflictul ca pe o situaie intolerabil, care trebuie s
fie ct mai grabnic nlaturat i transmite soluionarea lui (ntr-un termen
precizat) n sarcina celor direct implicai n dispute; dac nu vor reui
acest lucru, persoanele n cauz vor trebui s prseasc organizaia.
Datorit ocului pe care-l produce poziia clar i ferm exprimat de
manager asupra persoanelor implicate, un conflict ascuns, care s-ar fi
manifestat mai trziu, ntr-o form mult mai grav, poate fi suprimat cu
operativitate.
Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictelor. Este
considerat o tehnic rapid i riscant de soluionare a dispute!or;
dac un manager nu este sigur de reuit este de preferat s nu
apeleze la aceast metod. Acutizarea conflictului trebuie
considerat ca o ultim soluie.
Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modaliti de
rezolvare a conflictelor. Ele pot fi mbogatite cu o mulime de variante,
tehnici i proceduri. Condiia de baz a utilizrii acestor metode este
148
aceea a adaptrii lor la context, adic la specificul i cerinele fiecrei
situaii conflictuale n parte.
149
MANAGEMENTUL MODERN
Capitolul 7
MANAGEMENTUL MODERN
Printre cei care au reuit prin activitatea lor de manageri, de consultani
n management, de cercettori sau de profesori universitari s se
impun prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt:
Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry
Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James Champy.
Figura 7.1. Managementul modern
150
Prima s lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit n rndul
managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicat n
anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrri, Jack Beatty (1998,
p.78) nota: Pentru a fi sigur c managementul exist, Drucker l-a
teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea n proz fr s-si
dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fr s-o
tie.
7.1. Managementul prin obiective

Peter Drucker este considerat c fiind unul dintre cei mai de
seam gnditori n domeniul managementului, care prin lucrrile sale a
influenat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra
managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes
deosebit n rndul managerilor a fost ,,The Practice of Management,
care a fost publicat n anul 1954. Referindu-se la impactul acestei
lucrri, Jack Beatty nota: Pentru a fi sigur c managementul exist,
Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea n
proz fr s-si dea seama, majoritatea managerilor foloseau
managementul fr s-o tie.
n concepia lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a)
stabilete obiectivele; b) organizeaz; c) motiveaz i comunic ; d)
stabilete standarde i evalueaz; e) dezvolt potenialul oamenilor.
Pentru a explica managementul, Drucker se folosete de o metafor din
medicin: Managementul este un organ i organele pot fi definite prin
funciile lor. c organ specific al ntreprinderii, prima funcie a
managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea
de a conduce managerii. A treia a conduce salariaii i munca 38.
38
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
151
MANAGEMENTUL MODERN
Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat: tim acum c
managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor, oricare ar
fi misiunea lor specific. Este organul generic al societii bazate pe
cunotine39.
Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO
Management by Objectives). n concepia sa, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i s-i motiveze
pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie
multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s
permit reprizarea muncii n funcie de structura firmei. Cel mai mare
avantaj al realizrii managementului prin obiective este c acesta
creeaz posibilitatea managerului s-si controleze propria s
performan. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker
pentru MBO sunt urmtoarele: a) nlocuirea controlului din afar cu un
control din interior, n sensul dezvoltrii autocontrolului; b) armonizarea
obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-se o
convergen pentru binele comun; motivarea angajailor se face dinspre
interior, n sensul c o dat negociate i acceptate obiectivele comune,
acestea capt un caracter intrinsec motivator; managementul prin
obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin pe
aciunea uman, comportamentul uman i motivarea uman 40 .
O serie de contribuii semnificative la dezvoltarea managementului prin
obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble i
George Morrisey.
39
Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New
York,1999.
40
Burciu, A., MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
152
Revenind la Drucker i la contribuiile sale multiple la dezvoltarea
managementului modern, trebuie s remarcm importana deosebit
acordat de acesta managementului cunotinelor i cunoaterii. n
viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit informia i
cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun
cunotinele n centrul procesului de producere a prosperitii.
Dificultatea major n operarea cu cunotinele o constituie lipsa unei
metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare i cuantificare a lor. Putem
s estimm ct de mult cost s producem i s distribuim cunotinele,
dar este greu s evalum venitul obinut pentru acestea. Referindu-se la
productivitatea cunotinelor, Drucker subliniaz: Formarea
cunotinelor este aadar deja cea mai mare investiie n fiecare ar
dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o companie din cunotine
trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant n
competitivitatea sa. Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor
va fi decisiv n succesele sale economice i sociale, i n ntreaga ei
performan economic.
Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe
inovare i schimbare. De altfel, ntr-o exprimare foarte sintetic el
remarca faptul c managementul nseamn inovare i marketing. Dei
ntreprinztorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creeaz ceva
nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz i promoveaz
schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al
ntreprinztorului, mijlocul prin care se exploreaz schimbarea c pe
o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.
153
MANAGEMENTUL MODERN
ntreprinztorii inoveaz. Inovarea este instrumentul specific al spiritului
de iniiativ. Este actul care nzestreaz resursele cu o nou capacitate
de a crea avuie. Inovarea, ntr-adevr, creeaz resurse. 41
7.2. Managementul calitii

Preocupri pentru realizarea produselor de calitate i instituirea unor
mecanisme de inspecie final a acestora au aprut n special o dat cu
dezvoltarea produciei de mas. Atunci au fost puse la punct o serie de
metode statistice de control a calitii produselor, metode care operau
pe baza unor eantioane. n anul 1954, doi dintre specialitii americani
n controlul statistic, Edwards Deming i Joseph Juran au fost invitai de
ctre Asociaia Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi s in o
serie de conferine despre asigurarea calitii produselor industriale.
Dndu-si seama de importana calitii n promovarea cu succes a
produselor lor pe piaa extern i avnd o cultur solid a lucrului bine
fcut, firmele japoneze au acordat toat atenia celor doi specialiti
americani i i-au stimulat n transferul de cunotine n domeniul calitii.
Activitatea celor doi specialiti n Japonia s-a extins pe mai multe
decenii i a contribuit n mod fundamental la dezvoltarea
managementului calitii, ca domeniu intrinsec al managementului
organizaional. Contribuii importante la realizarea unei noi concepii i a
unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo i Claus
Moller.42
41
Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
42
Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calitii, Editura Universitii
Lucian Blaga din Sibiu, 2005.
154
Deming a propus modelul dezvoltrii ciclice, prin sintagma: Plan-Do-
Check-Action (Planific-Execut-Verific-Acioneaz). n prima faz se
analizeaz situaia existent i se stabilesc obiectivele pentru
mbuntirea activitii, n concordan cu cerinele consumatorilor. n
faza a doua se implementeaz aceste obiective, prin alocarea
resurselor necesare. n cea de a treia faz se verific modul de realizare
a obiectivelor propuse i se evideniaz diferenele dintre rezultate i
ceea ce a fost planificat. Urmeaz faza final, n care se fac coreciile
necesare i se trece la un nou ciclu de activitate. Deming si-a sintetizat
concepia despre managementul calitii ntr-un program structurat pe
14 idei de baz43 :
1. Creai o constan a scopului de mbuntire continu a produselor
i serviciilor.
2. Adoptai o nou filosofie. Nu mai putem tri cu un nivel acceptat de
ntrzieri, greeli i defecte de fabricaie.
3. Renunai la inspecia de mas a produselor. Folosii, n schimb,
metodele statistice de control a calitii.
4. Terminai cu practica de a ncheia afaceri pe baza preului de pe
eticheta produselor.
5. Identificai problemele. Este responsabilitatea managementului de a
lucra continuu asupra sistemului.
6. Introducei metode moderne de instruire la locul de munc.
7. Introducei metode moderne de supraveghere a produciei realizate
de muncitori. Responsabilitatea efilor de echipe trebuie s se
focalizeze pe calitate i nu pe cantitate.
43
Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed., Butterworth Heinemann,
Boston, 2003.
155
MANAGEMENTUL MODERN
8. Eliminai frica, astfel ca fiecare angajat s lucreze eficient pentru
firm.
9. Eliminai barierele dintre departamente.
10. Eliminai obiectivele cantitative, sloganurile i lozincile pentru
muncitori i cerei n schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate,
fr a specifica metodele prin care acestea pot fi obinute.
11. Eliminai standardele de munc care prevd realizarea unor
obiective cantitative.
12. Eliminai barierele care stau ntre aprecierea muncii pe baza
cuantumului orar de produse i cea bazat pe druirea muncitorilor.
13. Introducerea unui program viguros de educaie i instruire
periodic.
14. Creai o structur n managementul de vrf al firmei, care s
urmreasc n fiecare zi cum se aplic cele 13 idei prezentate mai sus.
n viziunea lui Juran, managementul calitii se poate sistematiza
44
sub forma urmtoarei trilogii :
1) planificarea calitii;
2) controlul calitii;
3) mbuntirea calitii.
Planificarea calitii se realizeaz prin activitatea de dezvoltare a
produselor i procedeelor necesare pentru a satisface nevoile clienilor.
Aceasta implic:
1.Identificarea clienilor.
2.Identificarea nevoilor clienilor.
3.Dezvoltarea caracteristicilor produsului care rspund nevoilor
clienilor.
44
Juran, J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002.
156
4.Dezvoltarea proceselor prin care se pot obine acele caracteristici ale
produsului.
5.Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
7.2.1. Controlul calitii
Conceptul de calitate folosit n vorbirea curent se deosebete foarte
mult de cel folosit n sens profesional n activitatea unei firme. n
vorbirea curent, atunci cnd spunem c un produs este de calitate ne
imaginm calitatea ca fiind o proprietate intrinsec a produsului
respectiv, aa cum este forma lui geometric sau culoarea lui. n
limbajul de specialitate, calitatea nu reprezint o proprietate intrinsec a
unui produs sau serviciu. Ea reprezint o relaie funcional ntre
caracteristicile acestora i cerinele consumatorului. Conform
standardului SR EN ISO 9000: 2008, calitatea se definete ca fiind
msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele. n aceast definiie, noiunea de caracteristic se refer la o
trstur distinctiv a unui produs sau serviciu, care este intrinsec i
nu atribuit. Exist diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice,
electrice, chimice, etc.), senzoriale (miros, pipit, gust, etc.),
comportamentale (onestitate, sinceritate, viclenie, etc.), temporale
(punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcionale (vitez,
acceleraie, direcie, etc.). Cerinele se refer la nevoi sau ateptri ale
clienilor. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor ntr-un document
sau pot fi implicite, n sensul c ele sunt deja cunoscute dintr-o
experien anterioar. Exist i o serie de cerine sau nevoi latente, care
nu au fost exprimate sau explicitate nc de ctre consumatori. Ele pot fi
identificate prin cercetrile de marketing i folosite pentru mbuntirea
calitii i crearea de noi produse i servicii. Cerinele pot fi generate
nu numai de ctre clieni, dar de oricare din prile interesate. De
157
MANAGEMENTUL MODERN
exemplu, cerinele de protecie a mediului ambiant vin din partea
societii printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislaie la
activismul unor asociaii i fundaii constituite n acest scop.
Calitatea este un concept relativ. Acelea produs poate fi considerat ca
fiind de calitate de ctre un anumit segment de consumatori, dar poate fi
neacceptat de ctre un alt segment de consumatori. Prin nssi natura
s conceptul de calitate reflect deopotriv aspecte obiective i
subiective ale relaiei funcionale dintre produs i consumator,
deoarece calitatea se confirm prin gradul de satisfacie al
consumatorului, iar satisfacia este de natur pur subiectiv. Pentru
orice firm, reclamaiile consumatorilor constituie un indicator obinuit al
satisfaciei lor sczute, dar absena acestor reclamaii nu implic n mod
necesar obinerea unei satisfacii depline. Pe o pia puternic
competitiv, clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac
necesitile i ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt exprimate
prin specificaiile produsului. Ele pot fi incluse n contractele clienilor cu
productorii sau pot fi definite n mod unilateral de ctre productori.
Indiferent de situaie, clienii sunt cei care decid dac accept produsele
i n ce msur acestea satisfac cerinele lor. Deoarece orizontul de
ateptare al clienilor se modific n timp, firmele trebuie s neleag
natura dinamic a calitii produselor i serviciilor i s fac eforturi
pentru mbuntirea continu a calitii lor.
7.2.2. De la controlul calitii, la managementul calitii

Controlul calitii produselor a nceput s se impun n practica
industrial atunci cnd pieele au devenit saturate cu produse, cnd s-a
intensificat competiia dintre productori, iar clienii n-au mai fost dispusi
s accepte orice. Controlul calitii era conceput ca fiind etapa final din
158
ciclul de producie i era realizat de un departament specializat.
Controlul calitii produselor se fcea n raport cu un set minim de
cerine fizice i funcionale. Produsele cu defecte, care nu ndeplineau
aceste cerine minime erau declarate rebuturi. Atunci cnd a crescut
volumul produselor i controlul individual al lor a devenit practic
imposibil, s-a trecut la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii
privind constituirea loturilor de testare.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, industria japonez care vroia s
penetreze cu produsele ei pieele internaionale si-a dat seama c
funcia de control a calitii trebuie s se dezvolte pe baza unei noi
gndiri, care s i asigure anvergur la nivelul ntregii firme i
sustenabilitate. Beneficiind de o disciplin a muncii derivat din
disciplina militar i o cultur a lucrului bine fcut, japonezii s-au folosit
n mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming i Juran invitai
ca specialiti n controlul calitii i mpreun cu acetia au dezvoltat
managementul calitii. Ceea ce pentru americani a fost neles mult mai
greu, pentru japonezi a fost ca o dezvoltare natural a noii lor industrii,
care i crea capacitatea de succes pe cele mai competitive piee ale
globului.
Managementul calitii este o parte component a managementului
general al organizaiei, care este orientat spre obinerea rezultatelor, n
raport cu obiectivele calitii, pentru satisfacerea necesitilor,
ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup cum este cazul.
Obiectivele calitii sunt integrate n obiectivele strategice ale
organizaiei i contribuie prin realizarea lor la ndeplinirea misiunii
acesteia. Dezvoltarea i implementarea sistemului de management al
calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s
defineasc procesele care contribuie la realizarea produselor care
159
MANAGEMENTUL MODERN
satisfac cerinele clienilor i s in sub control aceste procese. Un
sistem de management al calitii poate furniza cadrul pentru
mbuntirea continu a calitii, pentru a mri probabilitatea de
realizare a satisfaciei clienilor, precum i a celorlalte pri interesate.
Acest sistem contribuie totodat la creterea gradului de credibilitate a
clienilor i societii n capacitatea organizaiei de a produce bunuri de
nalt calitate.
Este important de subliniat faptul c n managementul calitii se trece
de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra ntregului
proces, inclusiv intrrile i iesirile lui. Astfel, funcia de control nu se mai
exercit n mod concentrat asupra iesirilor din proces, ci n mod
distribuit asupra ntregului proces. Totodat, funcia de control a calitii
este susinut acum de funcia de asigurare a calitii. Aceasta
nseamn s se creeze un mecanism sustenabil care s intervin n
proces dup controlul calitii, pentru a elimina cauzele care au produs
defecte. Asigurarea calitii are att un rol corectiv, ct i unul preventiv.
Integrnd cele dou funcii de control i de asigurare a calitii n
managementul calitii se creeaz premisele necesare pentru
construcia credibilitii asupra calitii produselor i serviciilor realizate
de firma respectiv. Argumentele au fost prezentate n cadrul
programelor de mbuntirea calitii dezvoltate de Deming i Juran.
Un progres important n domeniul calitii s-a fcut prin dezvoltarea
managementului calitii totale, respectiv a sistemului managerial care
s integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaie i care s
dezvolte o cultur a calitii capabil s genereze motivaia necesar
unui astfel de efort. Structura ideatic a managementului calitii totale
160
are la baz urmtoarele concepte 45 : proces, planificare, oameni,
motivare, cultur, comunicare i performan. Practic, cele apte
concepte structureaz ntreaga via dintr-o organizaie. Se trece astfel
de la realizarea unui control care s evalueze modul n care au fost
ndeplinite sarcinile planificate la o contientizare de ansamblu a
necesitii calitii i la o cultur a calitii care s creeze premisele
managementului pentru excelen. Modelul calitii totale definit de
Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM European
Foundation for Quality Management) conine urmtoarele idei
fundamentale:
- Leadership. Contribuia liderilor n dezvoltarea i realizarea misiunii i
viziunii organizaiei, n dezvoltarea setului de valori necesare asigurrii
succesului pe termen lung, precum i n motivarea personalului n
atingerea obiectivelor planificate.
- Politici i strategii. Cum reuete organizaia s-si implementeze
viziunea i misiunea prin politici i strategii clare ale prilor interesate,
n special a acionarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se
materializeaz aceste strategii i politici n planuri operaionale i
programe, care s aib anse de succes.
- Oameni. Cum reuete organizaia s-si motiveze angaja ii i s
valorifice competenele lor la nivel individual i de grup, pentru a obine
obiectivele propuse.
- Parteneriat i resurse. Cum reuete organizaia s-si valorifice
parteneriatele externe i s-si mobilizeze resursele interne pentru a
pune n practic politicile i strategiile, prin planurile operaionale i
programele dezvoltate.
45
Boston, 2003.
161
MANAGEMENTUL MODERN
- Procese. Cum reuete organizaia s-si proiecteze i s-si realizeze
procesele ct mai eficient, astfel prin ele s se poat realiza produsele
i serviciile de calitate planificate.
- Rezultate pentru clieni. Cum reuete organizaia s cunoasc
cerinele clienilor i s produc valoare la nivelul acestor cerine.
- Rezultate pentru angajai. Cum reuete organizaia s satisfac nu
numai cerinele clienilor, dar i nevoile propriilor angajai. Este
important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaional eficient i
sustenabil.
- Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre prile
interesate n sens generic. Este important de evaluat modul n care
organizaia reuete s creeze valoare pentru a satisface i cerinele
societii, exprimate att legislativ ct i etic.
- Rezultate cheie performante. Cum reuete organizaia s realizeze
produsele i serviciile planificate, la un nivel ct mai ridicat de
performan. n acest sens, performana trebuie neleas n
complexitatea ei economic i neeconomic.
Controlul calitii cuprinde urmtoarele etape:

1. Evaluarea eficienei reale a calitii.
2 .Compararea eficienei reale cu obiectivele legate de calitate.
3 .Luarea de msuri pentru eliminarea diferenelor.
mbuntirea calitii reprezint procesul prin care se realizeaz un
progres real al calitii. Metodologia presupune o serie de etape
generale, de genul:
1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea mbuntirii
anuale a calitii.
162
2 . Identificarea nevoilor specifice pentru a mbunti continuu calitatea
i realizarea unor planuri pentru implementarea msurilor de
mbuntire.
3. Pentru fiecare plan se va stabili o echip care s-l duc la ndeplinire
cu succes.
4. Asigurarea mijloacelor, a motivaiei i pregtirea echipelor pentru
descoperirea cauzelor problemelor i stimularea gsirii soluiilor
adecvate.
Un rol important n promovarea managementului calitii l-a avut
instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte
competitive cu rol de stimulare i recunoatere a eforturilor de
implementare a managementului calitii. Astfel, n Japonia a fost
instituit premiul Deming Prize, n S.U.A. a fost instituit premiul
Malcolm Baldrige National Quality Award, n Europa a fost dezvoltat
European Quality Award de ctre Fundaia European pentru
Managementul Calitii. n ara noastr, Fundaia Romn pentru
Promovarea Calitii a instituit Premiul Romn pentru Calitate J.M.
Juran. Implementarea principiilor mai sus menionate, instituirea
premiilor pentru promovarea calitii i crearea unei culturi adecvate
pentru calitate au condus n mod necesar spre o concepie integral,
sintetizat prin sintagma: managementul calitii totale 46.
Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind
implementarea i certificarea calitii, dintre care cea mai recent este
seria ISO 9001:2008. Prin aceste standarde se statueaz n mod clar i
explicit nivelul minim de implicare a unei organizaii n realizarea
nivelului de calitate dorit. n viziunea acestor standarde, calitatea se
46
Boston, 2003.
163
MANAGEMENTUL MODERN
definete ca o msur n care un ansamblu de caracteristici implicite
satisface cerinele. Prin cerin se nelege nevoia sau ateptarea care
este declarat, implicit sau obligatorie, iar caracteristica este o
trstur distinctiv de natur fizic, senzorial, comportamental,
temporal sau funcional.
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie
strategic a unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui sistem
de management al calitii al unei organizaii sunt influenate de:
necesiti diferite,obiective specifice,
produsele pe care le furnizeaz,
procesele utilizate,mrimea i structura organizaiei. 47
Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag
necesitile existente i viitoare ale clientului, s satisfac cerinele i s
depeasc ateptrile acestora.
7.3. Managementul excelenei

Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea
lucrrii n search of excellence (1995). Cartea are la baz o serie de
cercetri ntreprinse de autori care au urmrit evidenierea acelor
elemente economice i manageriale specifice care au contribuit la
succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur
organizaional a excelenei. Dup cum subliniaz i autorii:
Convingerea noastr ferm este c firmele excelente au ajuns la
statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care
se disting de celelalte firme. O astfel de valoare a culturii
organizaionale o constituie inovarea: Firmele inovatoare sunt
47
Popa, Liliana Viorica., Managementul sigurantei si securitatii in transportul maritim, Editura
Nautica, Constanta, 2010.
164
ndemnatice ndeosebi la a rspunde n mod continuu la schimbrile
de orice natur care se produc n mediul lor extern. Conceptul de
inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitii
managerului sau a echipei manageriale cu adevrat excelente 48.
Managementul excelenei este mai uor de teoretizat dect de
implementat. Firma care vrea s implementeze un astfel de
management trebuie s obin mai nti performana, ceea ce nu este
prea uor. Performana se definete ntr-un anumit sistem referenial i
o anumit metric, prin realizarea unor valori superioare
49
prestabilite . Pentru obinerea performanei se folosesc de obicei
strategii de eficien, de calitate sau de inovare. Dei se caracterizeaz
printr-o rat mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroas
strategie de performan pentru o firm aflat ntr-un mediu puternic
competitiv.
Spre deosebire de performan, excelena nu are nevoie de o anumit
metric, deoarece ea presupune obinerea rezultatelor maxime. Am
putea spune c managementul excelenei are de fapt misiunea de a
crea o stare de spirit pentru toi angajaii firmei pentru a inova continuu
i a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma l
poate atinge, ntr-un mediu extern dat.
7.4. Managementul strategic

Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii,
cnd mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de
globalizare a generat noi provocri prin intensificarea i diversificarea
competiiei dintre firme. Dac managementul operaional se focalizeaz
48
Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995.
49
Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005.
165
MANAGEMENTUL MODERN
pe activitile prezente n firm, managementul strategic proiecteaz n
viitor obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un
avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit n mod semnificativ la
dezvoltarea managementului strategic i amintim pe P. Drucker, M.
Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer i J. Champy.
M.Porter este profesor la Harvard Business School i este considerat ca
fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul
managementului strategic. Celebritatea s se datoreaz ndeosebi celor
dou lucrri fundamentale n domeniul analizrii mediului extern
competiional i a realizrii avantajului competitiv strategic: Competitive
strategy (1980) i Competitive advantage (1985). Porter elaboreaz
modelul de analiz al celor cinci fore, model care i poart numele. Este
un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiional,
dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: rivalitatea dintre
firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a
clienilor, ameninarea intrrii pe pia a noi competitori i ameninarea
produselor de substituie. Ulterior, el extinde analiza s de la scara
competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni.
Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr-un mediu
extern puternic competiional, folosirea modelelor de gndire care s
duc la maximizarea profitului acum i aici, sunt depsite din punct de
vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult
echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei, iar problema pe care
trebuie s si-o pun managementul este de elabora strategiile care s
asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta i va permite
firmei s supravieuiasc n competiie i totodat, s obin un profit
mai mare dect firmele cu performane mai sczute.
166
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are
contribuii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este
preocupat ndeosebi de modul n care se elaboreaz i se
implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai
eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care
firmele i dezvolt capacitatea de a-si identifica propriile nevoi. Dintre
lucrrile publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din
partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The Rise
and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz
dilema care se nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntr-
o gndire pe termen scurt, n timp ce succesul firmei depinde de
proiecia procesului decizional n timp: Natura muncii manageriale
favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe termen scurt n
raport cu cea pe termen lung, informiile de suprafa n raport cu cele
de esen, comunicarea oral n raport cu cea scris, obinnd informii
ct mai rapid i nu ct mai adecvat (Mintzberg, 2000, p.324).
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valorosi specialiti n
domeniul managementului strategic, precum i al managementului
virtual. A fost pentru mult vreme directorul Oficiului McKinsey din
Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of
the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la
celebra universitate american MIT n ingineria nuclear, Ohmae are
avantajul nelegerii profunde att a modului de gndire i aciune
japonez ct i al celui american. Spre deosebire de gndirea raional i
inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor: Deseori n special n Japonia unde
nu exist nici o coal de afaceri aceti strategi extraordinari nu au
167
MANAGEMENTUL MODERN
avut aproape de loc o pregtire universitar n afaceri sau management.
Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte
despre strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de
baz ale unei strategii. Ei au o gndire aparte n care compania, clienii
i competiia converg ntr-o interaciune dinamic, din care rezult un
set de obiective comprehensive i planuri de aciune50 .
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventarea i
dezvoltarea conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a
consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for
Business Revolution, care a fost publicat n anul 1993. Conceptul
nu pare chiar att de nou i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin
modul lui de implementare el conduce ntr-adevr la o reconsiderare
total a firmei i la regndirea proceselor de producie n esena lor i n
contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu cele iniiale. Autorii nu
se refer la unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n
activitatea firmei ci la reconsiderarea i structurarea ei global, punnd
la baz procesul de realizare a bunurilor i serviciilor. n viziunea
autorilor: Reengineering propriu-zis nseamn regndirea fundamental
i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a obine
mbuntiri dramatice n matricile critice contemporane de performan,
cum sunt costul, calitatea, viteza i service-ul 51.
7.5. Rezistena la schimbare

Cunoatem din legile tiinei c pe ct de natural i necesar este
schimbarea, tot pe att de natural i necesar este rezistena la
50
Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983
51
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1993.
168
schimbare, care se manifest sub forma ineriei. Dac managementul
schimbrii reprezint forele active dintr-un proces, atunci
managementul ineriei reprezint forele reactive din procesul respectiv.
nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii nu pot s
se produc dect dac exist o nelegere a ineriei i a eficienei
managementului inerial ntr-un context dat.
La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de
multe ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i
Patapievici, voina poporului romn este voina ineriei 52. Este suficient
s analizm aceast perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989,
n care ne zbatem fr sperana i viziunea unei schimbri reale, pentru
a constata ct de puternice au fost forele de inerie i ct de eficient a
fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o
perspectiv istoric mai larg, Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce
vom fi fcut o mie de ani? Toat viaa nu este dect procesul prin care
am ajuns s ne dm seama c n-am fcut nimic 53 . Referindu-se la
procesul inerial i la managementul asociat acestuia n mod implicit,
Cioran concludea: Va trebui s vedem care este specificul naional al
Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea
lichida mpreun cu mndria ridicol care ne ataeaz de el. Din
nefericire pentru noi, specialitii n domeniul managementului nu si-au
pus nc aceast problem, fapt pentru care dei avem teorii despre
schimbare, nc nu nelegem foarte bine cum funcioneaz
managementul inerial. ncerc s formulez, n cele ce urmeaz, o serie
de idei care s constituie puncte de reflecie i ndemn la cercetare
pentru a descoperi mpreun mecanismele tainice ale
52
Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, 2002.
53
Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a 6-a, Editura Humanitas, Bucureti, 2001.
169
MANAGEMENTUL MODERN
managementului inerial la romni i a putea, dup aceea, s
abordm cu succes managementul ca echilibru dinamic ntre forele de
schimbare i cele de inerie.
Ineria. n fizic, ineria se definete ca fiind proprietatea corpurilor de a-
si pstra starea de repaus sau de micare rectilinie i uniform n care
se afl, att timp ct nu sunt supuse aciunii unei fore exterioare.
Aceast descoperire, ntr-o formulare uor modificat a constituit
principiul ineriei al lui Galileo i apoi prima lege a dinamicii a lui
Newton. De remarcat este faptul c ineria este o proprietate a
corpurilor, deci se manifest ca un rezultat al forelor lui interne. Atunci
cnd intervin fore din exterior i reuesc s imprime corpului o
acceleraie, el este scos din starea de repaus sau din cea de micare
uniform. La aceast schimbare se opune fora de inerie, care este
proporional cu masa corpului.
Principiul ineriei se poate aplica i la organizaii. Atta vreme ct forele
din mediul extern ei nu se modific sau nu apar noi fore care s
acioneze direct asupra organizaiei, ea i desfoar activitatea n mod
normal, neperturbat. Managementul operaional acioneaz n aceast
stare ca un management inerial. Performana managementului
operaional devine performan i pentru managementul inerial.
Deoarece organizaia se afl ntr-un mediu extern staionar,
managementul inerial acioneaz ca o funcie de transformare identic
sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigur condiiile necesare i
suficiente ca s-si pstreze nealterate structura organizatoric i
funcional iar succesul s se reproduc la nesfrsit. De altfel, se i
spune c, ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei.
Succesul firmei din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul
continuu.
170
Atunci cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra
organizaiei sau raportul forelor existente se modific n defavoarea
organizaiei, reacia ei la schimbarea extern produs este de a-si
continua funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd managementul
strategic al organizaiei i propune implementarea unor noi strategii
pentru adaptarea la noile condiii din mediul extern, ineria
organizatoric i funcional acioneaz printr-o serie de fore rezistive,
prin care se opune procesului de schimbare. Avnd n vedere
intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore si, mai
ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu
extern competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn
Bicycle Company din S.U.A.54 . Aceast companie de fabricat biciclete a
fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a
reuit prin calitatea deosebit a produselor s se dezvolte pn la a
domina categoric piaa bicicletelor din S.U.A. Astfel, n 1960, una din
patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Scwinn. Dar
compania nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a
considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a
fost interesat n analizarea dinamicii cerinelor de pe pia i nu a
luat niciodat n serios competiia. Fiind pentru cteva decenii cei mai
buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii
i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern
concurenial. Conducerea firmei obinuia s spun cu emfaz: Noi nu
avem concuren. Noi suntem Scwinn! i aceasta, n condiiile n care
tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti
superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu
54
Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 .
171
MANAGEMENTUL MODERN
management inteligent i creator s produc pentru piaa american
biciclete de o nou concepie, cu caracteristici geometrice i funcionale
mult mai atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfrsitul anilor 1980,
compania Scwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic,
de la 1 milion n 1987 la aproape jumtate n 1991. Procentul deinut pe
piaa american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n
1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane
de dolari. n aceast situaie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment n
1992.
Am ales acest exemplu din experiena american pentru a demonstra
consecinele falimentare ale practicrii unui management inerial, n
condiiile existenei unui mediu extern competiional foarte puternic.
Atunci ns, cnd mediul extern se caracterizeaz prin pseudo-
competiie i printr-un dirijism politic accentuat, aa cum se constat n
tranziia romneasc, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci
global, la scara economiei naionale.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai
puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil
reprezint regula, iar echilibrul instabil constituie excepia.
Un model de gndire este o structur cognitiv cu ajutorul creia putem
aproxima realitatea n care trim i care este infinit n spaiul
cunoaterii. Cu ct modelul de gndire cu care operm este mai
puternic, cu att putem s nelegem mai bine realitatea din jurul nostru
i deci s lum decizii mai adecvate. i cum managementul este n
esena lui un proces decizional, performana lui depinde n mod direct
de capacitatea de aproximare a modelului de gndire folosit. Modelele
statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar
sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe.
172
Ele reflect elemente invariante i atemporale din jurul nostru. Privit
prin prisma acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte
cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de slabe i
de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din
micile orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere
panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum povestete
Mihail Sadoveanu ntr-una din opere sale.
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia
munilor rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din
neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat c anotimpurile mbrac i
dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i
aceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par
detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se duce n fiecare
an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire este
adecvat i chiar reconfortant.
Modelul static de gndire este atrgtor deoarece ne confer
sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le
facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer sigurana pentru ziua de
mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem
sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne
provoac stres sau uneori chiar ocuri. Modelele statice reflect o
gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i etern.
Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri
idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de
viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru
forele generalizate ale schimbrii. Modelele statice de gndire se
manifest prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui
comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale
173
MANAGEMENTUL MODERN
i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare. Se formeaz
o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile
profunde.
ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic,
Drghicescu arta: O a doua trstur mai puin pronunat i mai
caracteristic a istoriei noastre, i care se rsfrnge foarte simitor n
natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv,
resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv55.
O caracteristic fundamental a modelelor statice de gndire o
constituie lipsa timpului, ca variabil primar. Dar orice schimbare se
face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important
deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o
variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul
static de gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom
putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult
chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la orice
schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n
procesul de implementare a unei schimbri.
Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu aprea
ca variabil fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul
apare, dar cu sens de trecut. Aceasta nseamn c prezentul i viitorul
au ca sistem referenial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun
integral schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol o
serie de realizri tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul
nseamn experien, succes i de cele mai multe ori privilegii. De
aceea, conservatorii vor s-si pstreze toate acestea i se vor opune
schimbrilor care i pot dezavantaja. Aceast idee este argumentat i
55
Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996
174
de Miroiu: Dup cum am spus, conservatorii nu se opun schimbrii, ci
doar atunci cnd consider c acea schimbare le distruge binele
propriu, familiarul, c e un atac la valorile la care ader, le amenin
identitatea trecut care le era convenabilPrin urmare,
conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status i vor pur
i simplu s pstreze lucrurile aa cum sunt (Miroiu, 1999, p.36).
Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for
foarte important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe
care ei le pun n joc sunt de natur s demonstreze importana
succeselor din trecut. Cci, aa cum sublinia Paton i McCalman
baza succesului de astzi se afl n trecut i aceasta
ncurajeaz managementul s ntreasc prezentul prin leciile
trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau poziii
neexecutive n consilii de administraie; directorii sunt recrutai pentru
cunotinele lor din trecut n afaceri; structurile organizaionale tind s
reflecte succesele din trecut 56.
Conservatorismul constituie o component foarte important a
managementului inerial deoarece se bazeaz pe o motivaie solid:
succesele obinute n trecut, care se pot reproduce numai n condiiile
pstrrii acelorasi metode i structuri manageriale. De asemenea,
privilegiile obinute trebuie s fie pstrate, chiar dac intervin anumite
schimbri n viaa organizaiei. Nu contest faptul c orice schimbare
trebuie s conserve anumite valori i realizri din trecut, pentru a se
asigura continuitate i funcionalitate ct mai bun n noile ipostaze
produse de schimbare. Dar acest aspect al conservrii valorice nu
trebuie s devin dominant, acionnd ca o for rezistiv extrem de
56
Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd
edition, Sage Publications, London, 2000.
175
MANAGEMENTUL MODERN
puternic la orice schimbare. Analiznd fenomenul inerial la nivel de
societate, Machiavelli remarca: Si s nu uitm c nu exist nimic mai
greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de
nfptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela
care ncearc o aciune de acest fel i va avea drept dumani pe toi
aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va avea drept
aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase
din ornduirile cele noi57.
Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n societate n
mod aleatoriu, cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea de
realizare a unui anumit eveniment este egal cu unitatea se spune c
evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa noastr este
moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei
rmne incert.
Este important s subliniem faptul c ntreaga dezvoltare a tiinei i
tehnologiei a avut la baz o gndire determinist. Aceasta nseamn c,
n aceleai condiii de mediu i pentru aceIai parametri valorici,
fenomenele se produc ntotdeauna la fel. Modelele deterministe de
gndire se construiesc n coal, prin aproape ntregul curriculum
administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii,
legile din fizic i din chimie, exiatena pn nu demult a manualelor
unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie
la formarea i consolidarea modelelor deterministe de gndire i de
decizie. Trebuie s recunosc i s subliniez faptul c avem nevoie de
gndire determinist. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers
tehnologic n care trim i de care ne servim, iar sistemele sociale i
politice nu si-ar fi putut organiza exiatena.
57
Machiavelli, N., Principele, Editura Antet, Bucureti, 2001.
176
Managementul este prin natura lui determinist, n sensul c
genereaz ordine structural i funcional. O organizaie nu nseamn
altceva dect o entitate care s-a individualizat n raport cu mediul extern
printr-o anumit structur i funcionalitate. Ea ncorporeaz astfel n
exiatena ei un anumit determinism bazat pe o raionalitate economic i
un management operaional. Structura organizatoric a unei firme nu
este altceva dect o determinare a poziiilor decizionale i executive,
mpreun cu relaiile funcionale dintre acestea i a criteriilor de
distribuire a puterii. Mai mult dect att, n cazul instituiilor publice,
structura organizatoric de baz, sub forma unei organigrame, se
stabilete chiar prin actul oficial de nfiinare al acesteia i rmne fixat
pn la o eventual modificare a actului constitutiv.
Certitudinea confer evenimentelor proprietatea de predictibilitate i
ca atare o nlesnire a manifestrii funciei managementului de control.
Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De
aceea, certitudinea constituie o component important a
managementului inerial i deci o for rezistiv de temut n
managementul schimbrii. De ce se opun oamenii la schimbare?
Foarte simplu, deoarece le este team de necunoscut i ei se simt mult
mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent
succesul i puterea i au rdcinile n trecut i prezent i nu n viitor 58 .
Dar viaa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se
produc cu anumite probabiliti. Aceasta nseamn c pentru fiecare
eveniment exist o anumit incertitudine privind producerea i
desfurarea lui. Dar incertitudinea implic i un risc asociat. Educaia
noastr n coal s-a centrat pe o gndire determinist, fapt pentru care
58
Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd
edition, Sage Publications, London, 2000.
177
MANAGEMENTUL MODERN
noi suportm foarte greu incertitudinea i ne este fric de riscurile pe
care aceasta le poate genera. Toate problemele i exerciiile de
matematic i fizic pe care am nvat s le rezolvm n coal au fost
cu date complete i cu soluii certe. n aceste condiii, managementul
inerial devine singura variant posibil, deoarece managementul
schimbrilor produce team, prin incapacitatea de a decide i lucra n
condiii de incertitudine i de risc.
Managementul romnesc este bolnav de mediocritate i de aceea
ansele progresului n orice domeniu al vieii noastre economice,
politice, sociale, tiinifice, etc. sunt practic anulate. n acest sens,
succesul managementului inerial a fost coplesitor.
Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea
reducerii zonei ei de influen n managementul romnesc. Singurul
proces capabil s revigoreze managementul romnesc l constituie
competiia. Promovarea ei se va putea face atunci cnd forele politice
i intelectuale ale rii i vor dezvolta capacitatea de a gndi pe termen
lung i i vor da seama de consecinele dramatice ale promovrii
susinute de pn acum a mediocritii i a managementului inerial.
7.6. Reingineria proceselor

Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor i
structurilor organizaionale dintr-o firm a fost lansat de Hammer i
Champy, n celebra lor lucrare Reengineering the corporation. A
manifesto for business revolution (1995). n esen, conceptul de
reinginerie a firmei nseamn a o lua de la nceput. Atunci cnd
schimbrile incrementale fcute cu pasi mici nu mai produc rezultate
semnificative, trebuie realizat o schimbare fundamental, de regndire
a proceselor i structurilor organizaionale. Este ca i cum ne-am
178
ntreba cum ar putea s arate firma, dac ar trebui s o lum de la
nceput, dar cu noile tehnologii i n noul context al mediului extern. n
viziunea autorilor citai mai sus,
Reingineria unei firme nseamn s renuni la vechile sisteme i ncepi
totul din nou. Ea presupune s mergi napoi la nceputul afacerii i s
inventezi o cale mai bun de a o face 59 . Este vorba de o formulare mai
puin riguroas, dar care este uor de neles de ctre cei care urmeaz
s implementeze astfel de procese. ntr-o versiune mai academic,
conceptul de reinginerie se definete ca fiind: regndirea fundamental
i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a putea obine
mbuntiri dramatice n evaluarea critic actual a performanelor,
cum sunt costul, calitatea, service-ul i viteza.
Reingineria presupune ca oamenii de afaceri s-si pun ntrebri
fundamentale privind exiatena acestora, cum ar fi: De ce facem ceea
ce facem? i De ce facem afacerea n modul n care o facem?.
Punndu-si aceste ntrebri, oamenii de afaceri vor ajunge la esena
existenial a afacerii i la descrierea regulilor tacite i explicite care
stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine neles. Ea
pornete cu nelegerea afacerilor de la zero. Important este s se
neleag nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui s fie. Un al doilea
cuvnt cheie este radical. El vrea s sublinieze c reproiectarea
proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rdcina
acestora, fr a fi influenai de actuala arhitectur a lor i rezistnd
tentaiei de cosmetizare. Practic, se proiecteaz din nou ntreaga
structur tehnologic i managerial, funcional i organizatoric a
firmei.
59
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1993.
179
MANAGEMENTUL MODERN
Reingineria se refer la reinventarea afacerii i nu la mbuntirea ei
continu, cu pasi mici incrementali. Este ca i cum afacerea respectiv
nu ar fi existat de loc i n contextul tehnologic i de mediu extern
existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dat. Cel de-al treilea
cuvnt este dramatic. Dac firma se afl n situaia de a avea un profit
cu 10% mai mic dect n anul precedent sau dac a pierdut un procent
similar din pia, ceea ce ar nsemna un efort necesar de redresare de
cteva procente, atunci firma nu se afl n situaia de fi supus unui
proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode
manageriale clasice. Reingineria trebuie considerat numai atunci cnd
se urmrete o mbuntire substanial a performanelor, n
integralitatea firmei i nu n marginalitatea ei. Hammer i Champy au
identificat trei categorii de firme care sunt n situaia de a proceda la
reingineria proceselor lor de afaceri. n prima categorie se afl firmele
aflate n declin puternic i care se gndesc la supravieuire. Ele nu mai
au de ales, deoarece toi parametrii funcionali au valori de avarie. n
cea de a doua categorie se afl firmele care nu ajuns nc la limita de
jos, dar sunt foarte aproape i fac eforturi disperate pentru a evita
catastrofa. n cea de a treia categorie se afl firmele care nu au
probleme, dar care au un management foarte ambiios. Exist o for
intern suficient de puternic pentru a atinge noi praguri de dezvoltare i
performan.
Cel de-al patrulea cuvnt cheie este cel de procese. Dei el este poate
cel mai important concept din definiia dat reingineriei, este conceptul
care creeaz cele mai mari dificulti n implementarea ei, deoarece
oamenii de afaceri nu sunt focalizai pe procese. Ei sunt orientai pe
sarcini i responsabiliti, pe fia postului i controlul oamenilor, pe
structuri organizaionale si, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit
180
ca un set de activiti care transform mrimile de intrare n
rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi
produse sau servicii care satisfac anumite cerine ale consumatorilor.
ncepnd cu Adam Smith, economitii au fost preocupai de diviziunea
muncii i specializarea pe secvene ct mai mici de activitate
pentru a crete eficiena i productivitatea muncii. De aici focalizarea
pe definirea ct mai precis a posturilor i sarcinilor de munc pentru
fiecare poziie din organigram i elaborarea ct mai detaliat a
documentului birocratic denumit fia postului. Dintr-un instrument de
lucru managerial, fia postului a devenit un scop n sine. Aceasta a
condus la reale dificulti de nelegere a proceselor n integralitatea lor.
Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pdurea. Reingineria pune
accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri i solicit
specialitilor o regndire a lor.
Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer i Champy prezint n
lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege
exemplul cu firma Kodak. Atunci cnd firma Fuji a pus pe pia noul
aparat de fotografiat de 35mm de unic folosin, firma Kodak a fost
luat total prin surprindere. Ea nu avea pregtit nici un produs de acest
gen cu care s ntre n concuren.
De aceea s-a pus problema de a se analiza att procesul tehnologic ct
i procesul managerial i a se reduce substanial durata acestora.
Proiectarea aparatului se fcea printr-o serie de activiti specifice, care
se realizau secvenial. Trebuia s se finalizeze o anumit activitate
pentru a se ncepe activitatea urmtoare, fapt pentru care ntregul
proces se desfura foarte lent. Cei care trebuiau s produc aparatul
nici nu se apucau de lucru dect dup 28 de sptmni, cnd proiectul
era finalizat. Orict s-ar fi scurtat fiecare secven, nsumarea lor
181
MANAGEMENTUL MODERN
conducea la un timp total de proiectare i producie prea mare, pentru a
putea fi acceptat. Procesele trebuiau regndite n esena lor. Soluia a
fost s se renune la activiti secveniale i s se treac la activiti
concurente, care se puteau desfura concomitent.
Ingineria concurent demonstrase deja o serie de avantaje n industria
aeronautic, prin inovarea unor noi concepte de proiectare i folosirea
unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Deign/Computer
Aided Manufacturing) specializate n proiectare i manufacturare. Ideea
central consta n nlocuirea planetelor clasice de proiectare cu
calculatoare i n crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toi
pricipanii la proces, care o puteau accesa oricnd. Baza de date era
completat n fiecare zi cu noile progrese fcute n diferitele faze de
proiectare sau de producie. n acest fel, tehnologii puteau s nceap
s se pregteasc pentru structurarea procesului tehnologic o dat cu
inginerii proiectani i chiar s intervin cu sugestii pentru mbuntirea
proiectrii. Reingineria proceselor a condus n final la reducerea timpului
total de proiectare i realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de
sptmni la numai 38 de sptmni i la reducerea costurilor
productive cu 25%. Dei reingineria este un proces creativ deschis, greu
de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcionale:
- Integrarea mai multor sarcini de munc ntr-una singur.
- Muncitorii pot lua decizii la nivelul activitii lor.
- Secvenele unui proces se aranjeaz ntr-o ordine ct mai natural.
- Procesele se pot gndi n versiuni multiple.
- Sarcinile de munc trebuie s se realizeze acolo unde ele sunt
necesare.
- Verificrile i controalele se vor reduce.
- Se vor prefera operaiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.
182
Atunci cnd se face reingineria proceselor, sarcinile de producie se
transform din entiti foarte simple i unidimensionale n entiti
complexe i multidimensionale. Angajaii care n sistemul organizatoric
iniial fceau ceea ce li se cerea, acum trebuie s se implice n
complexitatea noilor sarcini i s pricipe la luarea deciziilor. Liniile de
asamblare dispar, activitile fiind organizate acum pe structuri flexibile
neliniare i nesecveniale. Departamentele funcionale i pierd din
puterea i din rigiditatea lor, structura departamental fiind nlocuit cu
structura pe echipe. Managerii i schimb rolul de supraveghetori n cel
de antrenori. Muncitorii se focalizeaz mai mult pe cerinele
consumatorilor i mai puin pe ordinele efilor. Valorile i atitudinile se
schimb, promovndu-se tot mai mult iniiativele. Cultura
organizaional trebuie s se schimbe, astfel nct s nu se mai
focalizeze pe disciplina corporatist ci pe crearea unui spirit corporatist
i pe rspunderea individual.
7.7. Transingineria proceselor

Reingineria proceselor se focalizeaz pe regndirea proceselor din
interiorul unei firme. Aceste procese transform intrrile n rezultate
valorice pentru consumatori. Studiile efectuate n S.U.A. n ultimul
deceniu demonstreaz eficiena reingineriei n cazul firmelor care au
aplicat-o corect i care au reuit ntr-adevr n reinventarea structurii lor
funcionale i organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei n
industria aeronautic american a condus la o cretere cu 30% a
productivitii, ncepnd cu 1993. Rezultate similare au fost obinute i
n alte domenii, de la asigurri la fabricarea componentelor de
calculatoare (Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a
fost ns unul intern. Globalizarea, intensificarea competiiei i
183
MANAGEMENTUL MODERN
dezvoltarea exponenial a tehnologiilor informice conduc la concluzia
c reingineria este necesar dar nu i suficient. Se impune o extindere
a ei dincolo de interfaa dintre firm i mediul extern, respectiv, o
extindere care s traverseze mai multe procese interconectate, ntre
care i piaa cu satisfacerea cerinelor consumatorilor. Cu alte cuvinte
trebuie s se extind beneficiile reingineriei de la acionarii firmei, la
toate pile interesate n afacerea respectiv, inclusiv consumatorii.
Regndirea fundamental a proceselor de afaceri, n conexiunea lor
funcional cu scopul obinerii unor beneficii substaniale a fost
denumit de Champy X-Engineering (Champy, 2002). X este folosit aici
cu sensul de cruce, ceea ce conduce la denumirea complet de
Cross-Engineering. Autorul a vrut s sublinieze prin aceasta c: firma
trebuie s i extind acum procesele spre n afar de aici X, care
nseamn traversarea frontierelor dintre organizaii60 . Pstrnd sensul
gndit de autor, acela de reinginerie transfrontalier a proceselor, am
putea traduce noul termen prin transinginerie.
Transingineria este arta i tiina de a regndi n mod fundamental
procesele tehnologice i manageriale dintr-o firm, precum i procesele
de afaceri din alte firme cu care sunt conectate, traversnd frontierele
dintre firme, dintre firme i consumatorii lor, cu scopul de a obine
mbuntiri dramatice n eficien i de a crea valoare pentru toi cei
implicai.
Dac muli se gndesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy
consider c ea se afl acum la nceput de drum, iar transingineria
poate fi considerat c fiind reingineria ridicat la ptrat. El consider c
prin aceast nou gndire firmele vor putea obine beneficii
incomparabil mai mari dect n cadrul reingineriei. Reingineria i
60
Champy, J., X-Engineering the corporation, Warner Books, New York, 2002.
184
transingineria se aseamn prin faptul c amndou urmresc o
regndire radical a proceselor i implementarea unor schimbri
fundamentale cu scopul obinerii unor mbuntiri dramatice n
performana afacerilor.
Dar, sunt i o serie de deosebiri ntre ele i anume:

- Reingineria se aplic n cadrul unei firme cu scopul de de
reduce substanial costurile, de a crete productivitatea i de a
mbunti calitatea produselor i serviciilor.
- Transingineria contribuie i ea la creterea eficienei, dar ea are
potenialul de a mbunti conexiunea dintre procesele mai
multor firme i de a stimula inovaia transfrontalier. Rezultatele
ei constituie amplificri spectaculoase ale efectelor de regndire
a proceselor din fiecare firm implicat n aceast aciune.
185
MARKETINGUL MODERN
Capitolul 8
Marketingul modern
8.1. Marketingul orientat spre pia

n caracterizarea marketingului specific perioadei actuale se ia, de
regul ca punct de plecare, definiia formulat de prestigioasa Asociaie
American de Marketing, potrivit creia prin marketing se ntelege
realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul bunurilor i
serviciilor de la productor la consumator sau utilizator. Definiia
menionat anterior a fost completat i nbuntit ajungndu-se la
deosebiri nu numai de formulare, ci i de esen, de la un autor la altul.
Una dintre acestea consider marketingul un ntreg sistem de activiti
economice referitoare la programarea, preurile, promovarea i
distribuia produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele
consumatorilor actuali i poteniali.
Marketingul modern se dezvolt treptat odat cu trecerea de la piaa
productorilor la piaa consumatorilor. Mecanismele promovrii unui
marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific
epocii noastre i cu deosebire perioadei de dup cel de-al doilea rzboi
mondial. Aa cum se subliniaz n literatura de specialitate: Marketingul
apare tocmai ca o reacie fa de procesul economic al separrii
tot mai pronunate a produciei de consum; el ia natere ca rezultat al
cutrilor tot mai struitoare pentru gsirea unor modaliti eficiente de
a reuni i coordona preocuprile legate de producie cu cele legate de
realizarea produselor, de a le corela cu cerinele efective de consum 61 .
61
186
Contribuii importante la promovarea unor concepii moderne n
marketing au avut n mod special: Th. Lewit, P. Drucker i Ph. Kotler.
Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de
cerinele consumatorilor i de convergen a prioritilor acestora. El a
introdus i conceptul de miopie de marketing, prin care a explicat eecul
multor firme n identificarea noilor tendine ale pieei i investirea n
perfecionarea tehnologic a unor produse, care au ajuns n faza final
a ciclului lor de via.
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuiile sale deosebite la
progresul managementului modern. Din aceast perspectiv el a
subliniat importana i necesitatea studierii pieii de ctre firmele
productoare de bunuri materiale i imateriale. Astfel, Drucker dezvolt
perspectiva marketingului modern i o integreaz n cea a
managementului modern, ca echilibru dinamic ntre organizaie i
mediul extern, respectiv, ca vector al competiiei.
Philip Kotler este poate cea mai important personalitate care i-a
dedicat cercetrile marketingului modern i managementului
marketingului. Metaforic vorbind, Kotler consider c viitorul nu este
naintea noastr, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce
viitorul n toate analizele i calculele pe care le fac firmele.
n viziunea lui Kotler, marketerii se pricep s stimuleze cererea pentru
produsele unei companii. Dar aceast optic asupra sarcinilor
ndeplinite de marketeri este prea limitat. Aa cum profesionitii din
producie i logistic sunt responsabili pentru managementul
aprovizionrii, adic al ofertei pe pia, marketerii au n sarcin
managementul cererii de pe pia. Managerii de marketing caut s
influeneze nivelul, planificarea n timp i componena cererii, astfel
nct s ndeplineasc obiectivele organizaiei.
187
MARKETINGUL MODERN
Kotler extinde marketingul i la organizaiile non-profit, subliniind
dimensiunea lui social. n acest context, Kotler consider marketingul
ca fiind un proces social, prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le
trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse
i servicii purttoare de valoare.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin
faptul c schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert,
punnd accentul pe cerere. De fapt ntreaga paradigm a
marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a
productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor.
Aa cum sublinia i profesorul Levitt de la Harvard University:
Vnzarea se concentreaz pe nevoile vnztorului, iar marketingul
pe cele ale cumprtorului. Preocuparea vnzrii este nevoia
vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului
este ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu ajutorul produsului
i al ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului
acestuia.
Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale:
piaa-int, nevoile clientului, marketing integrat i obinerea de profituri
prin satisfacerea cerinelor clientului. Piaa nu este privit ca un concept
teoretic i nici ca un front de lupt infinit. Piaa constituie o int practic
i esenial pentru orice firm i de aceea segmentul de pia pe care
urmeaz s evolueze firma se va alege cu mult atenie, iar programele
de marketing se vor pregti n concordan cu caracteristicile acesteia.
Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea lor constituie deseori
o problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale, iar
cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu
188
s-i exprime clar i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi
se poate face printr-o serie de cercetri de marketing.
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot
distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct
unor cerine exprimate se folosete un marketing reactiv. Este deci o
reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor. Atunci cnd nevoile
clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing
anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n
viitor a nevoilor clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depsi
aceste bariere, inducnd sau genernd noi nevoi n clienii poteniali. n
acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu, firma Sony
a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin
care au demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia
de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme,
respectiv dac toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n
perspectiva cerinelor clienilor i dac coopereaz la realizarea lor cu
departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast sinergie
marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii
firme se impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului
care sunt denumite n literatura de specialitate: marketingul intern i
marketingul extern. Marketingul intern const n angajarea, pregtirea i
motivarea unui personal competent i dispus s ofere servicii de calitate
clienilor. Marketingul extern reprezint activitatea de marketing
orientat ctre oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii
cerinelor lor. Metaforic, se spune uneori c firmele care cunosc i aplic
foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama firmei, punnd n
vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine
189
MARKETINGUL MODERN
dect o fac celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea
marketingului.
Evoluiile recente ale marketingului sugereaz o schimbare a centrului
de greutate n procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la
orientarea spre pia, la o orientare spre client. Organizaia economic
este interesat acum s cunoasc i s satisfac, n condiii
performante, pe cei mai importani clieni ai si. Ctigarea unui
nou client devine o provocare i nu mai este lsat la voia ntmplrii.
Aa cum subliniau Pop i Pelu, aceast mutaie n comportamentul
firmelor n raport cu piaa n ansamblul ei i, respectiv, cu consumatorii
n individualitatea lor se reflect n conceptul de marketing relaional. Cu
alte cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de
mas, la realizarea unui marketing personalizat (Pop i Pelu, 2005).
8.2. Marketingul social

Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect
necesitatea de a lua n considerare nu numai nevoile indivizilor ci i de a
aciona n sensul realizrii binelui social. Concepia de marketing social
i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele sociale i etice
n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de
interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de
obinere a unui anumit profit, interesele clienilor de a obine ct mai
mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n ansamblul
ei. Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia
caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la
poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins n evoluia
sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i cele ale clienilor. Dar
poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre
190
urbane, a condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de
reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint
telefonul mobil. Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de
transport n comun, mai ales la orele de vrf, este un adevrat stres s
auzi sunnd n permanen telefoanele mobile ale cltorilor. Efectul
integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce
depesc cu mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de
oboseal fizic i psihic mai ceva dect aglomeraia din autobuz sau
din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au trebuit s
gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se
reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se
interzic convorbirile telefonice n mijloacele de transport n comun, cu
excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
8.3. Marketingul strategic

Termenul de marketing strategic caracterizeaz proiecia procesului de
marketing n viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu
cele de management strategic. Aceast dimensiune pe termen lung a
gndirii manageriale s-a dezvoltat n special n ultimele decenii ale
secolului trecut i a fost stimulat de dinamica i globalizarea tot mai
accentuat a pieelor i intensificarea competiiei dintre firme. n acest
context, se elaboreaz o concepie general privind modul de aciune al
firmei pe pia, avndu-se n vedere necesitatea de identificare a
cerinelor pe termen lung ale consumatorilor.
Marketingul strategic nseamn n ultim instan modelarea aciunilor
de viitor ale firmei. Totodat, el creeaz cadrul pentru planificarea
operativ de marketing, adic pentru deciziile de marketing tactice i pe
191
MARKETINGUL MODERN
termen scurt: n concepia conducerii strategice a ntreprinderii apare
cu claritate ideea c stabilirea obiectivelor este n strns legtur cu
formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor
fixate. n derularea procesului de luare a deciziei orientat spre pia
rezult succesiunea urmtoare drept structur a demersului strategic: a)
obiective; b) strategii; c) marketing-mix 62. Marketingul strategic se
integreaz n procesul generic de management strategic i se
subordoneaz viziunii i misiunii firmei. Un rol important n acest sens l
are definirea cmpurilor de pia i de afaceri, urmnd ca n cadrul
lor s se stabileasc apoi obiectivele i strategiile de marketing. n
procesul decizional al firmei, att deciziile de management strategic ct
i cele de marketing strategic solicit decidentului creativitate i gndire
inovatoare, n mult mai mare msur dect deciziile operaionale de
implementare a strategiilor. Totodat, gradul de incertitudine al deciziilor
strategice este cu mult mai mare dect al celor operaionale,
deoarece i orizontul de timp asociat este mai mare.
8.4. Mixul de marketing
8.4.1. Ce este mixul de marketing

Ideea de baz a mixului de marketing este aceea de a realiza un
spectru de metode i mijloace n vederea adaptrii ct mai eficiente a
procesului de marketing la cerinele pieei i nu de a dezvolta strategii
unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost
profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a
identificat iniial 12 elemente importante care s fac parte din spectrul
operaional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul,
62
Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
192
marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea,
promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica,
culegerea i analiza informiilor63. Termenul de mix provine de la
mixture, care nseamn amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se
refer la un amestec de elemente funcionale, care s fie astfel alese i
combinate nct s ofere procesului de marketing putere de adaptare la
cerinele pieei.
La cristalizarea i dezvoltarea conceptului mixul de marketing i-au
adus contribuia muli specialiti, eforturile lor fiind ndreptate spre o
structurare i o reducere a elementelor care trebuie luate n consideraie
n politicile i strategiile de marketing, elemente care s fie sub controlul
firmei.
8.4.2. Cei 4P pentru produse

La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n privina
structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele
semnificative s fie grupate n jurul a 4 variabile fundamentale, numite
sintetic cei 4P: produs, pre, plasament (distribuie) i promovare. Astfel,
mixul de marketing reprezint un spectru de instrumente de marketing
pe care le folosete firma pentru a-i atinge obiectivele propuse pe piaa
int.
Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile
fundamentale, controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n
aceast ipostaz: produsul i promovarea. Celelalte dou preul i
distribuia depind i de o serie de factori din mediul extern, astfel nct
firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie
63
193
MARKETINGUL MODERN
subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu
sunt independente. Ele se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc 64 .
Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor
fizice i chimice, a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi
consumatorilor. La acestea se adaug imaginea de marc, nume,
ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport.
Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii
mrfurilor pe pia. n contextul procesului de marketing, aceast
cuantificare valoric este perceput de ctre clieni n funcie de nivelul,
structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de plat, care includ
de obicei faciliti de natur financiar.
Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul
creia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul
necesar. Distribuia integreaz canalele i reelele formate din acestea,
logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor produsele i
serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.
Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii
clienilor si, respectiv, la aciunile de sprijinire i influenare a procesului
de vnzare cu scopul de a crea i a menine o atitudine favorabil fa
de produsele i serviciile firmei. Aceast atitudine are ca obiectiv
stimularea clienilor de a cumpra produsele i serviciile respective.
Promovarea se realizeaz prin publicitate, stimularea vnzrilor, relaii
publice, vnzarea personal, marca i manifestrile promoionale
complexe.
64
Popescu, A.C., Marketing. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2003
194
8.4.3. Cei 7P pentru servicii
Cei 4P i-au demonstrat utilitatea ndeosebi n marketingul produselor.
Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a
putea reflecta aceast caracteristic fundamental, cercettorii au
considerat necesar luarea n consideraie a noi variabile. Astfel, s-a
ajuns la cei 7P, care nseamn adugarea la cei 4P discutai mai sus a
nc 3P specifici pentru servicii: personalul, prezena i procesul.
Menionm c noul spectru al mixului de marketing este specific pentru
servicii, dar el rmne valabil i pentru produse.
Personalul se refer la oamenii care faciliteaz i furnizeaz
efectiv serviciile. Personalul se caracterizeaz prin competenele
profesionale necesare, gradul de informare privind natura i
funcionalitatea serviciilor oferite, bunvoina, prezentabilitatea, eficiena
n rezolvarea eventualelor probleme i politeea.
Prezena se refer la totalitatea condiiilor create de firme clienilor n
procesul de informare i de cumprare a serviciilor. Prezena firmei are
o component operaional i una ambiental. Componenta
operaional se refer la sediul firmei, n timp ce componenta
ambiental se refer la mediul n care se desfoar efectiv procesul de
cumprare. Clienii sunt impresionai de sediile impuntoare ale firmelor,
dar rmn sensibili la condiiile efective n care ei devin cumprtori.
Procesul se refer la tot ce se ntmpl n evenimentul propriu-zis de
cumprare a produsului sau serviciului. El se caracterizeaz printr-o
serie de factori specifici, cum sunt: secvena etapelor de cumprare,
durata acestor etape, fluiditatea activitilor, timpii de ateptare,
documentele necesare i birocraia procesrii lor, sisteme de finanare i
plat. La toate acestea, clienii sunt foarte sensibili i reacioneaz att
raional ct i emoional.
195
MARKETINGUL MODERN
Mixul de marketing nseamn n ultim instan o combinaie a acestor
elemente sau variabile fundamentale n cantiti sau proporii care s
rspund cel mai bine rezolvrii unor probleme concrete. Aceast
combinaie este influenat de o serie de factori de natur intern sau
extern firmei, care trebuie identificai, evaluai i soluionai. Factorii
interni depind de resursele tangibile i intangibile ale firmei, precum i
de structura ei organizatoric i funcional. De asemenea,
managementul firmei joac un rol foarte important n crearea mixului de
marketing. Factorii externi sunt cei care rezult din analiza mediului
extern competiional. O atenie deosebit trebuie acordat pieei i
clienilor, n calitatea lor de poteniali cumprtori i consumatori ai
produselor i serviciilor oferite de firm. Avnd n vedere complexitatea
i dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie
considerat ca un proces generic i nu ca o soluie determinist,
universal valabil.
8.5. Marketingul n domeniul maritim

n literatura de specialitate, ca i n practica economic termenului de
marketing i sunt ataate mai multe accepiuni, deosebirile dintre
acestea vizeaz att coninutul acoperit de termenul n discuie ct i
unghiul de abordare a acestuia, astfel prin termenul de marketing sunt
desemnate deopotriv, un domeniu al tiinei, o disciplin, un demers, o
activitate practic, o funcie a ntreprinderii.
Marketingul n domeniul maritim, naval i portuar este o component
specific a Marketingului Internaional, dar n aceleai timp aparine i
Comerului Internaional Maritim care nu poate fi separat de
componenta de Marketing65. Marketingul Maritim reprezint un
65
Iordanoaia Florin Marketing si management in transporturi Editura Nautica , 2012.
196
domeniu specializat al Marketingului Internaional care cuprinde toate
elementele acestuia adaptate la specificul transporturilor maritime.
Marketingul Maritim are anumite particulariti, care l difereniaz de cel
intern i internaional. Aceste particulariti se constituie ca adevrate
capitole specifice, ale transporturilor maritime, dar ele pot fi analizate i
din punctul de vedere al problemelor specifice Marketingului. Printre
aceste particulariti, cele mai importante sunt urmtoarele:
- dotarea companiilor de navigaie maritim, cu nave noi;
- cumprarea de nave second-hand, modernizarea i folosirea
acestora pentru transport;
- casarea navelor i vnzarea la fier vechi a acestora;
- pierderea accidental a navelor.
Aceste particulariti au devenit de o perioad de timp adevrate direcii
strategice, de care armatorii in cont, atunci cnd hotrsc s
construiasc o nav, s cumpere una pe care s o modernizeze i s o
foloseasc n continuare sau s caseze o nav. n situaiile
dezastroase, de catastrofe maritime, armatorii trebuie s fie pregtii s
fac fa tuturor problemelor. Cei care cred c lor nu poate s li se
ntmple o nenorocire, i asum un mare risc, de a da faliment, de a nu
rezolva problemele echipajului, de a nu putea s i ajute pe membrii
echipajului, la nevoie, chiar atunci cnd exist o serie de obligaii
stabilite prin lege. Din perspectiva aspectelor de marketing, aceste
particulariti sunt importante, astfel la nivelul companiei trebuie s fie
ntocmit o eviden a tuturor problemelor, adic:
- s fie ntocmit un plan de investiii, de dotare cu nave noi,
moderne, pe termen mediu sau lung, ntre 5-10 ani;
- s fie ntocmit o planificare a reparaiilor curente, capitale sau
modernizarea acestora;
197
MARKETINGUL MODERN
- s existe un plan de casare a navelor, n funcie de tipul
acestora, gradul de uzur moral a navei sau a tehnicii de la bord. Chiar
dac acestea sunt nvechite, muli dintre armatori prefer s le pstreze
n exploatare, fcnd anumite reparaii sau cu modernizri minime.
O serie de specialiti consider c ritmul de nnoire al unei flote
maritime comerciale, depinde de dinamica cererii de pe piaa maritim.
Acesta este ns un proces de lung durat, datorit urmtoarelor
aspecte:
- navele au o perioad mare de exploatare, cuprins ntre 15-20 de ani,
aceast perioad fiind mai redus n cazul navelor de tipul petrolier,
unde uzura tehnic este foarte ridicat;
- caracteristicile de construcie i exploatare ale navelor, difereniate n
funcie de tipul acestora, zona de navigaie, clas, etc.
Decizia de construcie a unei nave noi, trebuie s fie luat n funcie de
prognozele care prezint situaia cererii, care arat c n anumite
perioade, situaia de pe piaa maritim a fost dramatic, datorit unor
factori imprevizibili. Pentru luarea deciziiilor, la nivelul conducerii
companiilor, poate fi folosit ca indicator, din industria construciilor de
nave, tipul i numrul navelor noi construite. Acest indicator poate fi
folosit n activitatea de prospectare i prognozare a pieei maritime.
Evoluia livrrilor, pe categorii de nave, pentru perioade de timp
decenale, este deosebit de semnificativ, pentru a putea nelege
aspectele legate de evoluia cererii de nave noi.
n anumite situaii, atunci cnd compania este n dezvoltare, numrul
de contracte este n cretere, relaiile cu partenerii sunt puternice,
stabile i previziunile pe termen lung sunt favorabile extinderii
activitilor sau atunci cnd pe piaa maritim apar anumite oprtuniti,
conducerea companiei trebuie s adopte o decizie de construcie a unei
198
nave noi sau s cumpere o nav aflat n exploatare. Cumprarea unei
nave la second hand, este o decizie care trebuie s se bazeze pe o
analiz, care trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
- tipul navei, vrsta, dotarea tehnic, gradul de modernizare;
- preul acesteia, condiiile de plat, termenul de livrare, situaia i locul
n care se afl aceasta;
- starea tehnic, cheltuielile necesare pentru ca nava s fie
modernizat, pentru a fi exploatat n siguran;
- prognoza pe termen mediu, sigurana afacerii.
Compartimentul de marketing trebuie s caute mai multe oferte,
dintre cele existente pe pia, s efectueze o serie de analize i apoi s
prezinte conducerii companiei concluziile obinute, pe baza crora s fie
luat decizia de cumprare.
Coninutul marketingului implic deopotriv o atitudine, un ansamblu de
activiti practice i un instrumentar specific de lucru. Orientarea de
marketing a activitii unei firme moderne i scoate n eviden cteva
trsturi caracteristice i anume:
- receptivitate fa de cerinele societii, ale pieei, garania desfurrii
unei activiti constituind-o tocmai orientarea ei ctre nevoile de
consum, ctre cerinele pieei;
- cunoaterea riguroas a acestor cerine, urmrirea sistematic i chiar
anticiparea lor, proces ce presupune o abordare tiinific a mediului
social-economic, prin utilizarea unui instrumentar adecvat de lucru;
- o nalt capacitate de adaptare a activitii la evoluia cerinelor de
consum, la dinamica pieei, flexibilitate n mecanismul de funcionare a
unitilor economice;
- inventivitate, spirit creator, preocupri permanente pentru nnoire i
modernizare, obiectul acestor preocupri constituindu-l deopotriv
199
MARKETINGUL MODERN
produsele, serviciile, formele de distribuie, metodele de promovare,
relaiile unitilor economice cu piaa;
- viziunea unitar asupra ntregului ir de activiti ce alctuiesc ciclul
economic complet al bunurilor i serviciilor, din momentul conceperii lor
pn n momentul intrrii efective n consum;
- eficiena maxim obinut ca rezultat al orientrii efective a activitii
economice ctre nevoile reale de consum, ctre cerinele pieei.
Un alt element important n studierea evoluiei flotei mondiale este
structura flotei maritime mondiale n funcie de pavilionul sub care
navele navig. Din punct de vedere al cercettorului pieei maritime care
ncearc s fac corelaii ntre modul de evoluie al ofertei de tonaj i
evoluia diferitelor economii naionale trebuie menionat c aceast
mprire a navelor nu aduce nimic spectaculos deoarece mai multe
nave navig sub pavilioanele unor state foarte puin dezvoltate din punct
de vedere economic, dar care acord faciliti fiscale importante
(Panama, Liberia, Saint Vincent de Grenadine, Bermude, Cipru, Malta,
etc.) i care au o legislaie maritim mai puin strict n ceea ce privete
impunerea unor standarde minime cu privire la condiiile de munc la
bordul navelor i la efectuarea la timp a operaiunilor de ntreinere i
reparaii.
Dup cum putem observa, caracteristica dominant a mecanismului
cerere/oferta este aceea c cererea este deosebit de dinamic,
surprinznd adesea prin variaii brute i neprevzute, n timp ce oferta
este relativ stabil, modificrile fiind lente, de durat i deosebit de
dureroase uneori.
8.5.1. Prospectarea cererii de spaiu de transport
200
Cererea de tonaj, exprimat n tone-mile, este o funcie cu multe
variabile, avnd o dinamic accentuat, nregistrndu-se uneori oscilaii
de 10-20% pe parcursul unui singur an. Aceste variaii pot fi privite i
prin prisma unor perioade de timp mai ndelungate, integrndu-le n
acest mod ciclurilor economice.
Prospectarea cererii de spaiu de transport se face plecnd de la
analiza urmtorilor factori ce o influeneaz:
a) - economia mondial;
b) - fluxul comercial maritim;
c) - distana medie de transport;
d) - costurile de transport;
e) - evenimentele politice.
a) Economia mondial
Economia mondial reprezint, fr ndoial factorul care privit de sine
stttor exercit cea mai accentuat influen asupra evoluiei cererii de
tonaj. Numeroase analize comparative au reliefat strnsa legtur ce
exist ntre fluctuaiile ratei navlurilor i fazele economiei mondiale.
Legtura dintre comerul maritim i economia mondial este la rndul ei
influenat de 3 factori diferii:
- ciclurile economice ce exercit o influent foarte mare asupra
economiei mondiale i inplicit asupra comerului maritim;
- interdependenele pe termen lung manifestate ntre evoluia fluxului
comercial maritim i evoluia economiei mondiale;
- ocurile economice, acestea se remarc prin caracterul lor aleator i
prin impactul deosebit de puternic pe care l au asupra pieei maritime.
b) Fluxul comerului maritim
201
MARKETINGUL MODERN
Efectele acestui factor, ce pot fi delimitate pentru fiecare sector al pieei
n funcie de mrfurile vizate, sunt determinate de anumite fluctuaii ale
cror urmri se manifest imediat sau n timp. Pot fi aici amintite
fluctuaiile sezoniere sau cele resimite ca urmare a crerii de stocuri,
ambele avnd un impact imediat aupra cererii de tonaj.
Adesea cererea de bunuri se modific n timp, putnd aprea mutri
semnificative n ceea ce privete: nlocuirea unor bunuri cu altele,
sursele de aprovizionare, tehnologia de producie etc. Un alt element ce
trebuie luat n considerare este gradul de prelucrare al materiilor prime
nainte ca acestea s fie transportate. Acest aspect are un efect direct
asupra volumului de mrfuri transportat pe mare i asura tipului de nav
solicitat.
c) Distana medie de transport

Datorit unitii de msur folosite, tona-mil, cererea de tonaj este
direct proporional cu distana pe care trebuie transportat marfa. O
cantitate de petrol transportat din Orientul Mijlociu n Europa de Vest
ocolind Africa determin un nivel al cererii de 2 sau 3 ori mai mare dect
tranzitarea aceleIai cantiti prin Canalul de Suez. Efectul generat de
modificare distanelor de transport asupra nivelul cererii a fost elocvent
ilustrat de cele 2 evenimente ce au condus la nchiderea Canalului de
Suez.
d) Costurile de transport
Materiile prime pot fi preluate din surse mai ndeprtate doar n cazul n
care n care costurile de transport pot fi meninute la un asemenea nivel
nct s permit obinerea unor rezultate financiare acceptabile. Acest
adevr economic face ca indicatorul costurilor de transport s reprezinte
202
un element de baz al oricarei analize premergtoare lurii unor decizii
legate de angajarea anumitor nave, pe anumite rute i n anumite
condiii contractuale. La nceputul anilor 80 acest indicator reprezenta
aproximativ 20% din preul de desfacere al mrfurilor transportate n
vrac. Utilizarea unor nave de capaciti tot mai mari i sporirea eficenei
n porturi a condus la scderea acestui indicator concomitent cu
mbuntirea calitii serviciilor oferite.
Dei la prima vedere acest indicator nu pare a avea asupra pieei
maritime efectul exercitat de ciclurile economice, efectele sale nu sunt
de neglijat, mai ales pe termen lung.
e) Evenimentele politice
Nici o discuie avnd drept tem fluctuaiile cererii de tonaj, nu ar fi
complet fr sublinierea impactului pe care l are factorul politic.
Caracterul adesea imprevizibil al evenimentelor de pe scena politic
determin ample i neateptate variaii ale nivelului cererii i implicit ale
navlurilor.
Nu este necesar ca asemenea evenimente s aib un efect direct i
imediat asupra pieei maritime, ceea ce intereseaz adesea sunt
consecinele indirecte, colaterale ce trebuiesc avute n vedere de cei ce
realizeaz prognoze pentru acest domeniu de activitate.
Principalele evenimente politice ce au avut un impact semnificativ
asupra cererii de tonaj au fost:
- rzboiul coreean de la nceputul anilor 1950. Dei s-a apelat masiv la
navele aflate n flota de rezerv a SUA, cererea n continu cretere,
datorat incertitudinii politice, a condus la creterea semnificativ a
nivelului navlurilor;
203
MARKETINGUL MODERN
- nchiderea Canalului de Suez i naionalizarea acestuia de ctre
guvernul egiptean;
- nchiderea conductei petroliere Tap Line ce lega Arabia Saudit de
zona Mrii Mediterane n 1970;
- naionalizarea rezervelor de petrol de ctre Libia n 1973, a necesitat
reorientarea ctre furnizori mai ndeprtai din Orientul Mijlociu;
- rzboiul de Yom Kippur din octombrie 1973 i reducerea drastic a
produciei de petrol de catre rile OPEC, a generat colapsul de pe piaa
tancurilor petroliere;
- invadarea Kuweit-ului de ctre Irak n 1991 i nceperea rzboiului din
Golf, a fcut necesar reorientarea ctre noi surse de materii prime, n
special petrol, situaie ce a condus la o nou cretere a cererii de
tancuri petroliere.
Cu toate c analitii economici vorbesc despre aa-numitul echilibru al
balanei ca despre starea normal, ideatic, a pieei concureniale n
general, n cazul pieei maritime aceast ipostaz este una datorat
mai mult hazardului, unor perioade de excepional stabilitate a cererii,
ntlnindu-se pentru perioade scurte i la intervale mari de timp de-a
lungul ultimului secol.
8.5.2. Prospectarea pieei maritime mondiale

n structura mediului extern, fa de care orice companie de navigaie se
afl n relaii de interdependen, piaa deine, incontestabil, locul i
rolul principal. Ea se inscrie ca element de referin al oricarei activiti
economice, att n etapa prealabil, a elaborrii programului, respectiv
a stabilirii dimensiunilor i structurii activitii, ct i n continuare n
desfurarea ei concret i, apoi, n procesul final al verificrii
rezultatelor n care aceast activitate a fost materializat, piaa servete
204
firmei n mod succesiv ca surs de informare, teren de confruntare,
"barometru" al realizrilor efective i al anselor viitoare.
Prospectarea pieei transporturilor maritime poate fi definit i ca o
activitate de studiere a formelor profitabile de comercializare a serviciilor
de transport. Aciunile profitabile de pia pot reui dac compania de
navigaie poate oferi servicii competitive i dac investiiile ce trebuie
angajate n competiie sunt suportabile.
n toate aciunile sale - fie c este vorba de aciuni strategice, de
orientare ntr-o perspectiv larg a activitii, fie c e vorba de aciuni
tactice, permanente, de mai mic anvergur, compania de navigaie
modern folosete piaa ca surs de inspiraie; i nu numai n cazurile
n care schimbrile intervenite n configuraia pieei oblig firma s
acioneze, dar i atunci cnd iniiativa aparine firmei, cnd prin aciunile
sale se urmrete o schimbare a configuraiei pieei sau, cel puin, s-i
amelioreze poziia n cadrul pieei - n toate aceste cazuri cunoaterea
profund a fenomenelor pieei este o condiie sine qua non.
Prospectarea pieei presupune, nainte de toate, recepionarea
semnalelor pe care, n extrem de variate forme, piaa le lanseaz
sistematic. Aceste semnale ne apar, de cele mai multe ori, sub forma
unor abateri, a unor oscilaii fa de cursul normal. Semnalele lansate
de pia nu sunt dect forme exterioare de manifestare a fenomenelor,
de obicei ele urmeaz dup un anumit timp.
Prospectarea pieei maritime poate viza fie piaa maritim n general,
fie o subpia a pieei maritime, spre exemplu piaa transportului
produselor petroliere. O analiz sumar arat c piaa constituie un
ansamblu eterogen care poate acoperi o zon mai larg sau mai
restrns. O prospectare poate fi operaional pentru o companie de
205
MARKETINGUL MODERN
navigaie dac se procedeaz la decuparea pieelor prin metoda
denumit segmentarea pieelor.
Un segment al pieei maritime este reprezentat de un subansamblu al
pieei maritime globale format din armatori care au n exploatare nave
cu o anumit descriere tehnic capabile s ofere un anumit serviciu
precum i din navlositori care au cerine de transport ce pot fi
satisfcute de navele respective.
Segmentarea pieei permite ca prin alegerea uneia sau mai multor
componente ale acesteia, companiile de navigaie s-i exercite
politicile lor de marketing. Segmentarea pieelor permite gsirea
momentelor favorabile de declanare a aciunilor de marketing.
Piaa maritim nu este o piaa uniform n care tendina navlurilor este
pe toate pieele n cretere sau n descretere. Ea este constituit din
diferite subpiee care nu sunt n mod necesar dependente una de
cealalt i care de cele mai multe ori se dezvolt foarte diferit.
8.5.2.1. Etapele procesului de prospectare a pieei maritime

Procesul de prospectare a pieei maritime are urmatoarele etape:
- definirea problemelor la care se caut raspuns i elaborarea
obiectivelor de cercetare;
- identificarea surselor de date;
- culegerea datelor;
- analiza i interpretarea datelor;
- elaborarea raportului de cercetare.
8.5.3. Prospectarea ofertei de tonaj maritim

Navele comerciale sunt bunuri de folosin ndelungat (15-30 de ani)
necesitnd totodat civa ani pentru a fi construite i lansate la ap.
206
Acestea sunt doar dou dintre caracteristicile pieei maritime, ce pot
explica ntr-o mare msur relativa lentoare n reacii a ofertei
nregistrat n acest sector economic vis-a-vis de variaiile cererii.
n activitatea de prospectare a ofertei de tonaj maritim trebuie pornit de
la activitatea de prospectare a evoluiei flotei comerciale mondiale, a
ritmului de nnoire, a performnelor n exploatare, a casrilor i
pierderilor accidentale precum i a cadrului operaional ce influeneaz
oferta de transport maritim.
8.6. Studiul de marketing

Pentru obinerea informiilor necesare privind: piaa maritim,
concurena, productori, n cadrul organizaiei trebuie ntocmite diferite
studii de Marketing despre: serviciul pe care aceasta l ofer ( transport
maritime, transportul fluvial, operare portuar), pre (navlul), tipurile de
mrfuri care pot fi transportate, promovare, canalele de legatur i
distribuie, piaa n ansamblu su, etc.
Pentru fiecare element n parte sunt necesare informii numeroase
despre acestea, din surse diferite, astfel nct toate s poata fi
verificate.
a) Serviciul oferit de firm adic efectuarea transporturilor maritime

este cercetat, analizat pentru a putea cunoate permanent urmatoarele
aspecte, care pot avea o importan deosebit n politica general a
firmei, acestea sunt:
-calitatea serviciului, care se refer la:
- sigurana navigaiei;
- protecia mrfurilor pe timpul transportului;
207
MARKETINGUL MODERN
-efectuarea operaiunilor de ncrcare, stivuire, aranjare i
descrcare n cele mai bune condiii;
- protecia mediului marin;
- competena profesional, probitatea moral, responsabilitatea
membrilor echipajului, gradul de implicare a comandantului i ofierilor
n rezolvarea problemelor navei, etc;
- starea tehnic a navelor, gradul de operabilitate, capacitatea de
pregtire a acesteia pentru ambarcarea diverselor categorii de mrfuri.
Studiul realizat n aceast privin trebuie s conin informaii
amnunite, actualizate periodic, datorit faptului c activitile se
deruleaz foarte rapid, iar ntr-un interval de timp de cteva zile, nava
se deplaseaz n porturi diferite, n ri diferite, iar buna organizare a
activitilor poate fi influenat din aceast cauz.
Aceste informaii trebuie urmrite nu numai de ctre managerii firmei,
care au un numr mare de obligaii i care le ncarc excesiv timpul de
lucru, ci i de ctre alte compartimente ale firmei, astfel c rolul
compartimentului de Marketing este esenial.
b) Preul serviciului de transport maritim (navlul) este elementul

care aduce venituri firmei, este cel mai important pentru patroni,
armatori, care doresc s obina preul cel mai ridicat, care s le asigure
recuperarea investiiilor i profitul scontat. La multe firme din domeniul
maritim rolul compartimentului de marketing sau al biroului, dac acesta
exist, se reduce doar la studiul preului, la elaborarea diverselor
variante de pre, n funcie de tipul de contract, clauzele specifice,
reducerile acordate, etc. Aceast situaie pornete de la faptul c
managerii negociaz direct preul cu productorii, beneficiarii sau
brokerii, fr ai implica pe specialitii n marketingi, astfel nct rolul
208
acestui compartiment se reduce doar la elaborarea unor tabele cu
variante de preuri. n domeniul maritim se practic destul de des ca
preul s fie acceptat n urma ofertei brokerilor, productorilor sau
beneficiarilor, etc. Cea mai des ntlnit situaie este aceea de a apela la
brokeri, deoarece prezint o serie de avantaje pentru firm, astfel:
- nu trebuie s mai caute contracte (n special pentru navele tramp).
- brokerul este cel care se ocup de toate aspectele privind legturile
dintre productori, beneficiari i armatori sau navlositori.
Brokerul are urmtoarele obligaii:
- s-i informeze pe armatori sau pe navlositori asupra evoluiilor pieei;
- s le prezinte toate datele despre mrfuri i navele disponibile;
- s fac totul pentru a angaja mrfurile i navele n condiiile cerute;
- s acioneze n conformitate cu autorizarea pe care o are, de la
navlositor sau armator;
- trebuie s se implice n mod activ n negocieri, s dea sfaturi i s le
fac recomandri cu privire la ntocmirea ofertelor sau contraofertelor;
- s desfaoare activitatea n mod loial fa de firma care l-a angajat;
- poate s accepte sau s refuze ofertele primite avnd posibilitatea de
a alege ofertele cele mai favorabile.
Dezavantajele firmei n faptul c lucreaz cu brokeri constau n
urmtoarele:
- firma depinde de brokeri, care pot s aibe anumite influene asupra
preului;
- pot fi oferite acele tipuri de mrfuri care nu sunt cele mai avantajoase
pentru transport, dar au preul cel mai mic i nu ofer posibiliti de
negociere;
- poate s ascund anumite informii sau s transmit informii greite.
209
MARKETINGUL MODERN
Printre problemele cele mai importante pe care trebuie s le rezolve
marketerii din domeniul maritim se afl i cele legate de procurarea
echipamentului nou, modern, de ultima generaie sau chiar second
hand, pentru dotarea navei maritime i a instalaiilor acesteia. Aceast
situaie are implicaii financiare importante asupra companiei de
navigaie, dar i operaionale asupra navelor maritime, de aceea trebuie
s fie conceput i desfurat de catre persoane competente, cu studii
de specialitate sau chiar s fie folosite firme de consultan.
n categoria echipamentelor pe care trebuie s le achiziioneze
specialitii companiei de navigaie se pot include:
- instalaii, echipamente i aparate de toate tipurile, de punte sau
main;
- echipamente, instalaii de manipulare a mrfurilor la bord;
- echipamente de stivuire i amarare a mrfurilor;
- calculatoarele electronice i programele specializate, etc.
Pentru achiziionarea acestora trebuie s fie evaluate urmtoarele
aspecte:
- costurile de ntreinere anual;
- costurile de certificare, inspectare i testare pentru asigurarea
funcionrii n condiii de sigura;
- cheltuielile de operare, care trebuie s fie determinate cu precizie
(acestea trebuie s in cont de programele de ntreinere regulate);
- cheltuielile de transport a produselor achiziionate, de la locul vnzrii,
pna n portul sau antierul n care se afl nava;
- cheltuieli de asamblare i instalare;
Finanarea procurrii echipamentului este o problem de care trebuie s
se in cont atunci cnd sunt cutate aceste echipamente i de regul
achiziionarea trebuie s fie efectuat dup ce s-au cerut oferte de la cel
210
puin trei firme diferite, iar dac timpul permite se pot organiza licitaii
pentru achizionarea echipamentelor.
De aici rezult c trebuie s fie cunoscute toate informiile i
datele despre:
- echipamentul cumprat;
- documentaia tehnic;
- certificatele de inspecie anual;
- alte rapoarte adiionale.
nainte de achiziionare trebuie s fie efectuate evaluri complete
asupra:
- echipamentelor i instalaiilor;
- compatibilitii echipamentului;
- costurilor de operare i ntreinere;
- disponibilitii pieselor de schimb.
Marketingul Maritim a fost considerat o lung perioad de timp ca parte
component a Managementului companiilor de navigaie, adic acesta
intra doar n atribuiile conductorilor care hotrau ce este bine sau nu
pentru firm, stabileau preurile pentru transportul mrfurilor (navlul),
plteau unor firme sau publicaii diverse reclame. Spre deosebire de
marketingul maritim Marketingul portuar poate fi considerat ca o
component a Marketingului Intern, dar prin excelen activitatea
desfurat n porturi nu este una limitat, ea fiind influenat direct de
transporturile navale (maritime i fluviale) care sunt internaionale.n
concluzie i acesta este studiat din perspectiva internaional.
n ultimii 25 ani situaia din punct de vedere al marketingului s-a
schimbat i la nivelul companiilor de navigaie. Astfel au fost nfiinate
secii, compartimente sau birouri de marketing cu atribuii, funcii i mai
ales cu rspunderi deosebite, astfel nct se poate vorbi de apariia
211
MARKETINGUL MODERN
marketerilor, adic de specialitii consacrai n Marketing. Acest proces
este n plin expansiune la nivelul marilor companii de navigaie, dar i
n firmele mici i mijlocii care opereaz n port. De asemenea la nivelul
administraiilor portuare au fost nfiinate astfel de compartimente care
promoveaz o serie de politici de marketing, n sensul creterii
eficienei, att a activitilor de baz ct i auxiliare, a adaptrii
permanente la schimbrile de mediu.
Compartimentul de marketing trebuie s caute mai multe oferte, dintre
cele existente pe pia, s efectueze o serie de analize i apoi s
prezinte conducerii companiei concluziile obinute, pe baza crora s fie
luat decizia.
Toate acestea aspecte demonstreaz faptul c n luarea unei decizii
trebuie s se in cont de toi factorii, de efectele acestora pe termen
scurt, mediu i lung asupra companiei.
212
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, John ,Great Leader, Guildford, Talbot Adair Press, 1989.

2. Allmayer, K.S. ,33 de principii de conducere a ntreprinderii, Editura
Politic, Bucureti, 1970.
3. Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureti,
2004.
4. Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti,
2002.
5. Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
6. Btrnca, Ghiorghe, Comer maritim internaional, Editura Arvin Press,
Bucureti , 2004.
7. Btrnca, Ghiorghe, Marketing i management naval, Editura Cartea
universitar, Bucureti , 2004.
8. Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora,
Bucureti, 1998
9. Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria
Craiova, Craiova, 2002 .
10. Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul
superior din Marea Britanie, Editura Economic, Bucureti, 2002.
11. Brtianu, C., Murakawa, H., Strategic thinking, Transactions of
JWRI, Vol.33, nr.1, pp.79-89, Osaka University, Japan, 2004.
12. Chiu, A.M., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti, 2002.
13. Champy, J., Reengineering management, Harper Business, New
York, 1996.
14. Coates, Charles, Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997.
213
MARKETINGUL MODERN
15. Dale, Ernest, Management. Teory and Practice, Harper & Row, New
York, 1965.
16. Dijmarescu, Ion, Bazele managementului, Editura Didactica i
Pedagogica, Bucureti, 1995.
17. Draft, Richard, Management, The Dreyden Press, New York, 1989.
18. Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2001.
19. Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia Romniei. O
viziune asupra tranziiei postcomuniste, Editura Economic, Bucureti,
2005.
20. Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
21. Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros,
Bucureti, 1996.
22. Drucker, Peter, Eficienta factorului decizional, Editura Destin, Deva,
1994.
23. Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper
Business, New York,1993.
24. Drucker, P., Management challenges for the 21st century,
Harper Business, New York,1999.
25. Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti,
2000.
26. Duncan, W. Jack , Management, Random House, Business Division,
New York, 1983.
27. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris,
1966.
28. Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar
explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003.
214
29. Gelinier, Octave, Strategic de I' entreprise et motivation des
homes, Les Editions d'organisation, Paris, 1990.
30. Goian, Maria, Introducere n management, Editura Sedona,
Tirnioara, 1995
31. Gorg, Bernhard, Managerii viitorului. Viitorul managerilor,
Imprimeria Institutului European pentru Cooperare Cultural-Stiintifica,
Iai, 1997.
32. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation,
Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1993.
33. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton
Mifflin Company, Boston,1998.
34. Harrington, H. James, Harrington, S. James, Management total n
firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000.
35. Hitt, A.M. Middlemist, R.D. Mathis, R.,Management. Concepts
and Effective Practice, 1989.
36. Hirchey, Mark, Pappas, James,Fundamentals of Managerial
Economics,The Dreyden Press, 1992.
37. Hurmel, Philppe, Qualite et management strategique, P.U.F.,
Paris, 1989.
38. Iordanoaia, Florin, Management i marketing maritim, Editura
Nautica , Constana, 2005.
39. Iordanoaia, Florin, New Management for Maritime Companies,
International Scientific Conference, Marine Science Forum, Varna,
Bulgaria, 2006.
40. Iordanoaia, Florin, M.C. Nistor, Manager, Leader and Leadership in
Shipping, Leadership, Change and Communication in Emerging
Markets, International Research Conference, Curtea de Arges,
215
MARKETINGUL MODERN
41. Ishikawa, Kaoru, What is Total Quality control ? The Japanese
way,Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 1985.
42. Jay, Anthony, Management i spirit creativ, Articol n Revista
"Dialog S.U.A." nr.3/1978.
43. Juran, J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002.
44. Kapferer, Jean Noel , Zvonurile - Cel mai vechi mijloc de
informare din lume, Editura Humanitas, Bucureti, 1993.
45. Koch, Richard, Primele 100 de zile ale unui sef de succes , Editura
Alternative, Bucureti, 1995.
46. Koontz, Harold , Management, Mc. Graw Hill Book Company, New
York,1985.
47. Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey,1986.
48. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1997.
49. Kreitner, Robert, Management, Houghton Mifflin Co., Boston,
1992.
50. Lile R., Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad,
2011.
51. Lisandru, Nicolae, Management n comer, Editura A.S.E. Bucureti,
1995.
52. Longenecker, Justin Pringle, Charles, Management, Charles Merril
Publishing Company,1981.
53. Luthans, Fred, Organizational Behavior, Mc. Graw Hill Book
Company, 1985.
54. Mayeux, Pierre, L'entreprise et son chef, P.U.F., Paris, 1964.
55. Maynard, H.B., Conducerea activitii economice, Editura
Tehnica, Bucureti, 1970.
216
56. Matauan, Gabriel, Management n vreme de reform, n Revista
de Management nr. 1-1992.
57. Mc, Gregor, Douglas, The Professional Manager, Mc. Graw Hill
Book Company, NewYork, 1967.
58. Mercioiu, Vasile, Management commercial ,,Editura Economic,
Bucureti, 1998.
59. Mereu, Cezar ,,Tranziia managementului societilor
comerciale romneti, Editura Tehnica, Bucureti, 1995.
60. Mihuleac, Emil, Bazele managementului", Editura Romfel,
Bucureti, 1993.
61. Mihu, I., Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.
62. Mihu, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-
Napoca, 2003.
63. Mihu, I., Pop .M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
64. Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall,
New York, 2000.
65. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice
Hall, New York, 1998
66. Naylor, J., Management, 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004.
67. Newman, William,L' art de gestion, Dunod, Paris, 1969.
68. Nica, Panaite - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau,
1994.
69. Nicolescu, Ovidiu ,Management,- coordonator - Editura Didactica
i Pedagogica, Bucureti, 1992.
70. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
217
MARKETINGUL MODERN
71. Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed.,
Butterworth Heinemann, Boston, 2003.
72. Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983.
73. Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calitii,
Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2005.
74. Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, 2002.
75. Paterson, T.,Theorie du management, Dunod, Paris, 1969
76. Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to
effective implementation, 2nd edition, Sage Publications, London, 2000.
77. Paton,R., Management competitiv,Codecs-Romania, Bucureti,
1992.
78. Pease, A.,Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1993.
79. Peel, Malcom, Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1994.
80. Petrescu, Ion, Management, Editura Holding Reporter,
Bucureti,1991.
81. Peters, T., Waterman, Jr., n search of excellence, Harper Collins
Business, New York, 1995.
82. Petrovici,Virgil, Bazele managementului, Editura Muntenia,
Constana, 2006.
83. Petrovici, Virgil, Capacitatea manageriala, Editura Fundatiei
Andrei Saguna, Constana, 1996.
84. Petrovici, Virgil, Managementul resurselor umane, Editura
Muntenia, Constana, 1998.
85. Popa, Liliana Viorica, Managementul siguranei i securitii n
transportul maritim, Editura Nautica, Constana, 2010.
86. Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivatie i
comportament, Editura Polirom, Bucureti, 1993.
218
87. Purcarea, Theodor, Management comercial, Editura Expert,
Bucureti, 1994.
88. Radu, Emilian, Management comercial. Motivatii, principii, metode
de organizare, Editura Expert, Bucureti, 2ooo.
89. Rees, W. David, Arta managementului, Editura Tehnica, Bucureti,
1996.
90. Russu, Corneliu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
91. Saget, Meryem , Managerul intuitiv, Editura Economica, Bucureti,
1999.
92. Saucan, D.S., Comunicarea nonverbal i succesul n afaceri ,
Revista de psihologie nr.3/1993.
93. Stanca, Costel, Managementul calitii n transporturi, Editura
Nautica, Constana, 2013.
94. Stanciu, ., Ionescu, M., Cultur i comportament organizaional,
Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
95. Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New
York, 1981.
96. Stancioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management Elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.
97. Stoner, J.A Freeman, R.E., Management, Prentice Hall, Inc.,
1992.
98. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover
Publications, New York, 1998.
99. Ursachi, loan -coordonator-,Management,Editura AS.E., Bucureti,
1993.
100. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei,
Bucureti, 1999.
219
MARKETINGUL MODERN
101. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Editura
Polirom, Iai, 2003.
102. Vroom,Victor i Phillip W.Yetton, Leadership and Decision making,
University of Pittsburgh Press, London,1973
103. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
220

Curs MM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT I MARKETING

1.1. Definirea managementului i a managerilor

1.1. Definirea managementului i a managerilor

Fig.1.1. Structura mediului organizaional

Mediul intern se caracterizeaz prin exiatena unui cmp de fore

1.2. Procesul de management

1.2.1. Motivarea ca proces managerial

1.3. Relaiile de management

1.4. Managerul i funciile managementului

1.4.2.1. Structura organizatoric

1.4.3. COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat

1.4.3.1. Comunicarea n procesul managerial

1.4.4. ANTRENAREA ca secven distinct a procesului de

1.5. TIPURI DE MANAGERI

Fig. 1.2. Nivele de management

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :

1.5.2. Domeniile de activitate ale managerilor

1.6. Roluri i aptitudini manageriale

1.6.2. Aptitudini (abiliti) manageriale

1.6.3. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere

1.7. Stiluri manageriale

2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor

Fig. 2.1. Factorii de influen care determin evoluia

2.2.Precursorii teoriei managementului i pionierii managementului

2.3.Teoria managementului clasic

2.4. Teoria managementului comportamental

2.5.Teoria managementului cantitativ

2.6.Teoria managementului integrat

Fig. 2.2. Elementele sistemului organizaional

Fig.2.3. Schema cadru de integrare a teoriilor de management

3.1. Noiunea de sistem decizional i elementele sale componente

3.3. Decizia i cerinele de rationalitate a acesteia

3.4. Clasificarea i tipologia deciziilor

3.5. Etapele procesului decizional

4.1. Marketingul ca proces

4.1. Marketingul ca proces

4.2. Marketingul ca echilibru dinamic

4.3. Management - marketingul

4.4. Managerii i marketerii

4.5. Managementul i marketingul ntre tiin i art

5.1. Componentele mediului organizaional

5.1. Componentele mediului organizaional

Fig. 5.1. Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz

Dimensiunea tehnologic reprezint un set de procese i sisteme

5.2. Relaia organizaie - mediu

Fig.5.2. Nesigurana organizaiei n funcie de complexitatea i

5.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului

5.3. Cultura organizaional i importana ei

5.3.3. Culturi organizaionale n tranziie

5.3.4. Tranziia sistemelor valorice

Organizaia reunete n grupuri de munc indivizi cu

6.1. Abordri i concepii privind conflictele organizaionale

6.2. Tipuri de conflicte

6.3. Cauzele generatoare ale conflictelor

6.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale

b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar n

c) Cauze generate de modul de control i evaluare a

d) Cauze datorate dificultilor personale sau vieii de familie

e) Diferenierile ierarhice accentuate

6.3.2. Cauze ale conflictelor dintre grupuri

b) Schimbrile n structura organizatoric

e) Normele culturale i sistemul de valori

g) Dependena de resurse limitate