Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PERIOADE DE CRIZ
IAI
2014
CUPRINS
INTRODUCERE.2
PARTE TEORETIC
CAPITOLUL I Elemente teoretice privind managementul hotelului...................2
I.1. Dimensiunile activitii hoteliere..........................................................................................2
I.2. Tipuri de organizaii i principalele lor caracteristici n industria hotelier..........................5
I.3. Modaliti de organizare i funcionare a unitailor hoteliere................................................6
I.4. Strategii manageriale n perfecionarea activitii hoteliere................................................10
CAPITOLUL II Noiuni generale privind managementul situaiilor de
criz..15
II.1. Definirea conceptului de criz...........................................................................................15
II.2. Tipuri de criz i planificarea n situaii de criz...............................................................19
II.3. Strategii anticriz adoptate de unitatea hotelier...............................................................22
PARTE PRACTIC - Studiu de caz
CAPITOLUL III Managementul hotelului n perioada crizei economice i
financiare................................................................................................................25
III.1. Prezentarea unitii hoteliere COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor..................................................................................................................................25
III.2. Managementul financiar al unitii hoteliere....28
III.3. Cercetri privind influena crizei economice i financiare asupra unitii hoteliere i
strategia adoptat........................................................................................................................28
III.4. Interpretarea rezultatelor obinute....................................................................................36
CONCLUZII..........................................................................................................43
ANEXE...46
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................50
1
INTRODUCERE
2
PARTE TEORETIC
1 N., Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, p.
160
2 Ibidem referina 1
3
are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumti sau a unei zile de lucru, alturndu-se
lucrtorilor permaneni i sezonieri sau nlocuindu-i pe acetia n diverse situaii: organizarea
unui banchet care depete posibilitile de servire ale formaiei de lucru, acordarea liberelor
sptmnale i concediilor anuale, funcionarea unui hotel sau restaurant cu programul restrns la
zilele de week-end etc.
Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de
funcionare este permanent, nu poate fi vorba de o zi din sptmn n care hotelul s fie nchis.
n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ lung, de mai
multe luni.
Gradul de utilizare al capacitii de servire depinde de prezena i solicitarea din partea
clientului. Pentru creterea gradului de utilizare a capacitii s-au dezvoltat anumite strategii ce
se mpart n dou categorii: strategii de pia care au n vedere cererea pentru serviciile turistice
i strategii de capacitate care vizeaz oferta de servicii turistice.3 (Fitzmmons, 2006)
Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de
desfurare a unor activiti, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru
ocupanii unui numr mare de funcii, n afara recepiei i centralei telefonice, unde se lucreaz
non-stop, a personalului de la front office, dimineaa devreme laboratorul de patiserie
pregtete produsele pentru micul dejun, curenia unora dintre spaii comune se face n timpul
nopii, personalul de ntreinere vegheaz permanent la buna funcionare a instalaiilor.
Restaurantul i prelungete programul pn la plecarea ultimului client, moment n care se trece
la pregtirea salonului pentru a doua zi.
Programul de lucru de noapte sau de sear, precum i cel de la sfritul sptmnii
sunt percepute adesea drept constrngeri. Zilele de srbtoare sunt, de fapt, zile de lucru. Aceste
desincronizri n raport cu celelalte domenii contribuie la crearea unei lumi aparte, care lucreaz
i triete n contratimp; revelionul osptarilor se organizeaz cam la dou sptmni dup
Anul Nou
Frecvent, munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal,
chiar durata legal.
3 Fitzmmons, J., Fitzmmons, M., Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, p.352
4
Tabel 1.1. Condiii de munc n activitatea hotelier din rile HOTREC
(Sursa: LUPU, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, p. 160)
Pentru a ine cont de timpii mori din activitate, pot fi instituite echivalene ntre orele
de prezen i orele de munc. Astfel, potrivit Protocole daccord du 2 mars 1988 dans les
hotels, cafes, restaurants, ncheiat ntre organizaiile patronale i organizaiile sindicale ale
salariailor din Frana, sptmna de lucru normal de 39 de ore se particularizeaz dup cum
urmeaz:4
4 Idem referina 1
5
Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice ale
organismului n procesul muncii, n special n situaia turelor lungi.
5 Ni, V., Butnaru, Gina I., Gestiunea hotelier, Editura Tehnopress, Iai, 2011, p. 9
6 C., NSTASE, C., CHAOVSCHI, Organizarea activitii de front office, Editura Stef, 2011, p. 9
6
1. Caracteristici fundamentale: uniti hoteliere, uniti extrahoteliere;
2. Amplasare: orae mici, mediu rural, pe litoral, la munte;
3. Legturi cu mijloace de transport: n lungul cilor rutiere motelul, aproape de gri
hotel de gar, n apropierea aeroporturilor hotel de aeroport;
Aceste criterii de clasificare ajut la nelegerea poziiei pe care o ocup hotelul n pia i n
acelai timp ce servicii vrea s asigure i ce strategie de dezvoltare abordeaz. Pentru o bun
nelegere a diferenelor ce apar ntre unitile hoteliere, la nivel administrativ dar i la nivelul
serviciilor oferite, exist anumite particulariti pentru unele tipuri de hoteluri:7
1. Hotel de tip comercial prin intensificarea deplasrilor ntre orae, a crescut i nevoia
de cazare n hotelurile aflate n cadrul oraelor, n special a celor care sunt amplasate
n centrul oraului oferind accesul la mijloacele de transport. Acestea s-au dezvoltat
de-a lungul timpului ajungnd s fie cele mai mari grupuri hoteliere i au ca
principal categorie de clieni voiajorii de business.
2. Hotel de aeroport n anii 50-70 au aprut i de-o potriv dezvoltat acest tip de
hotel, care i are baza n intensificarea turismului pe rute lungi folosin transportul
aerian. Hotelurile de acest tip ofer, n principiu, transportul gratuit ntre aeroport i
hotel i o linie telefonic direct pentru a putea face rezervri.
3. Hotel rezidenial asigur cazare pentru clieni pe o durat lung de timp chiar
permanent, aflndu-se att n mediul urban ct i n cel suburban. Camera ofer un
salon, o buctrie compact, un dormitor i un grup sanitar.
4. Hotel tip spa principala caracteristic este dat de faptul c sunt amplasate n zone
cunoscute drept obiective turistice i sunt alese de persoanele care vor s beneficieze
de resurse naturale ce sunt favorabile pentru sntate.
5. Resort este destinat persoanelor care vor s-i petreac vacana ntr-o zon turistic
i poate s fie regsit la mare, n zone montane sau n locaii exotice.
7 Ibidem referina 6
7
n afara hotelului tip exploataie individual foarte mici, de familie, polivalena
lucrtorilor, dac nu este imposibil atunci este duntoare. Scopul organizrii este de
repartizare a activitilor i operaiunilor pe lucrtori, i de a asigura coordonrea lor i n
acelai timp adoptarea unor msuri concrete pentru a realiza obiectivele fixate apriori.
Sarcinile fiecrui angajat trebuie s fie expuse cu exactitate. Astfel,
cnd vorbim de un hotel mare, activitile specifice sunt ndeplinite n cadrul unor servicii i
departamente. Un grup de lucrtori pot constitui un serviciu, iar acetia efectueaz operaiuni
omogene sau complementare i ndeplinesc o funcie coerent n cadrul hotelului acionnd
sub conducerea unui responsabil. Serviciile regrupate formeaz departamente, iar ansamblul
departamentelor constituie hotelul nsui. n cadrul serviciilor pot fi constituite
compartimente, birouri, secii, brigzi, partizi etc.
Gruparea lucrtorilor n servicii i departamente, respectiv constituirea structurii
organizatorice, constituie o munc relativ grea. Criteriile pe care trebuie s le aib n vedere
sunt urmtoarele:8
PATRON/PATROAN
8
CAMERISTE CHELNERI BUCTAR
SPLTOR
(Surs: Nicolae Lupu, Hotelul Economie i Management, Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pg. 125)
PATRON/PATROAN
Direcie, Gestiune,
Contabilitate
RECEPIONER EF BUCTAR
BUCTARI
(Surs: Nicolae Lupu, Hotelul Economie i Management, Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 125)
9
Capacitate Recepie Concierge Etc.
medie
Hotel mare Recepie Cas- Central Concierge Butic Etc.
european, de facturare telefonic
sejur
nchirieri de
Mail-information
Hotel
Ghieu de banc
Agenie de voiaj
Birou rezervri
Bell-captain
Telefon-fax
american, de
facturare
Recepie
Cas
Etc.
capacitate
foarte mare
(Surs: Nicolae Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, 2010, Bucureti, pg. 58)
autoturime
Exist un principiu care se afl la baza activitii hoteliere i anume diferite categorii de
fluxuri care nu necesit intersectarea numai n cazuri specifice ale proceselor de producie. Astfel
activitile ce se desfoar ntr-un hotel pot fi grupate pe servicii i compartimente. Grupul de
lucrtori care fac operaii omogene i indeplinesc o funcie corect n interiorul hotelului
acionnd sub conducerea efului de serviciu constituie serviciul iar acestea regrupate alctuiesc
departamentul.
Clasificarea departamentelor existente ntr-un hotel se poate face astfel:
9 Idem referina 8, p. 59
10
Tipul unitii, specificul acesteia, dimensiunile unitii, volumul de activitate i totodat
forma de exploataie reprezint factori constitueni ai structurii organizatorice a hotelului.
Departamentele operaionale
Cazarea include serviciul de front-office i housekeeping. Serviciul de front-
office promoveaz i vinde servicii hoteliere (cazare i servicii suplimentare) iar activitatea
acestui serviciu este realizat pe mai multe seciuni: recepie, rezervri, central telefonic sau
cas-facturare.
Serviciile suplimentare constau ntr-o activitate specific precum: comercializare de
mrfuri, pachete de servicii turistice i serviciile de frizerie, coafur .a.
Alimentaia se refer la producerea i comercializarea preparatelor alimentare i
buturi i include spaiile de recepie i depozitare, spaiile pentru producia culinar: buctrie
cald, rece sau cofetria, spaiile de servire: restaurantele, barurile sau room-service.
Departamente funcionale
Departamentul marketing realizeaz ncasri noi pentru unitatea
hotelier i acioneaz prin promovarea acesteia, astfel, activitile ce se desfoar n aceast
zon sunt: ncheierea de contracte cu privire la organizarea unor congrese, conferine sau
simpozioane, se creaz i n acelai timp se promoveaz imaginea de marc i nu n ultimul rnd
se efectueaz studii asupra profilului i a preferinelor clienilor.
Rolul departamentului de resurse umane este acela
de a selecta i de a recruta personalul i elaborarea standardelor.
Securitatea i sigurana clienilor este
asigurat de departamentul securitate, iar aciunile desfurate la acest nivel sunt urmtoarele:
securitatea fizic a clienilor i a angajailor i constituirea unui program care vizeaz instruirea
personalului din hotel pentru a putea preveni sau a aciona n caz de pericole precum incendiile,
cutremurele, inundaiile sau atacuri teroriste.
11
industrial nu pot furniza ntotdeauna indicii valabili i pentru sectorul de servicii, pentru c
fondul problemelor industriale este particular, respectiv diferit n esena sa de ceea ce este
considerat ca esenial i specific pentru servicii.10
Strategia presupune existena unei anumite reprezentri a situaiei dorite, a unui model de
stare vizat, imaginat de firma de servicii i care se dorete a fi atins. De cele mai multe ori, acesta
privete o anumit poziie pe pia, fa de concureni i clieni. Aceast poziie sau situaie pe
pia trebuie s fie una viabil i, pe ct posibil, competitiv. n viziunea strategic, se urmrete
obinerea unor stri favorabile pe termen lung, deci a avantajului durabil. Unele atuuri au chiar
capacitatea de a permite devansarea concurenei. n acest context se nscrie o anumit rutin care,
odat instalat, permite o funcionare mai economicoas.
Strategia general de management trebuie s stea la baza tuturor activitilor
managerului, ea ofer, aadar, orientarea general petru deciziile i aciunile firmei de servicii i
este stabilit concret de fiecare conductor n parte pornind de la evaluarea componentelor
organizaionale, analiza operaiunilor i micrilor (tendinelor principale) pe pia ale firmelor
concurente, ale furnizorilor i clienilor i, n general, pe baza cunoaterii ct mai aprofundate a
modificrilor petrecute n cadrul nconjurtor i n ansamblul vieii economice.
nsi strategia operaiunilor imediate i tacticile de aciune trebuie s aib la baz
o asemenea strategie general, care nu doar s le fundamenteze, ci s le fac posibile i s le
canalizeze oportun i eficient, pe direciile i scopurile vizate. Este, aadar, nevoie de construirea
unui concept fundamental de gndire i aciune care s e aplice i n problema calitii,
marketingului, managementului resurselor umane, capacitilor i alte domenii ale conducerii i
gestionrii firmei de servicii.
Strategia are la baz sistemul economic al firmei, cu organizarea specific, cu resursele i
atuuri. Ea se concepe i se realizeaz pe fondul culturii de ntreprindere i valorilor proprii,
urmrindu-se scopurile pe termen lung, dar innd cont de misiunea firmei n contextul social-
economic, ceea ce impune anumite limitri i orientri predestinate, date de responsabilitatea
social.
Gestiunea strategic poate fi conceput ca un proces continuu, orientat spre o
dinamic activ i benefic a firmei, menit s pregteasc viitorul i s orienteze evoluiile n
10 Prf. A., HINESCU, N., FLEER, L., GBAN, Managementul activitilor de comer, turism i
servicii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2006, p. 332
12
mod favorabil. n acest caz ea trebuie s permit concentrarea aciunilor spre conducerea
personalului, orientarea clientelei i optimizarea interaciunii sau concurenii i furnizorii, n mod
coordonat, ncercndu-se deci stpnirea i dirijarea propriilor micri, adic conducerea propriu-
zis a firmei, dar i monitorizarea i meninerea sub control pe ct posibil a cadrului
nconjurtor, a contextului economic i politico-social n care ea acioneaz printr-o ampl
cunoatere derivat din mbinarea eficace a diferite discipline i domenii. Toate acestea vizeaz
supravieuirea organizaional a firmei de servicii, o anumit cretere i rentabilitatea ei pe
termen lung. Iat de ce creterea i descreterea firmei sunt componente centrale ale strategiei
globale a firmelor de servicii.11
Orice decizie managerial este luat punnd n balan rezultatele i
condiiile, inclusiv costurile i riscurile. Rezultatele sunt, desigur, cele care conteaz n ultim
instan i trebuie s corespund obiectivelor importante fixate.
Conceptul de management strategic urmrete ndeplinirea
unui program general de aciune i alocarea unor resurse pentru realizarea obiectivelor majore pe
termen lung. Aadar, managementul strategic cuprinde un set de decizii i
aciuni, concretizat n formularea i totodat implementarea unor planuri proiectate pentru
realizarea obiectivelor firmei. Acesta trebuie s se bazeze pe anumite strategii performante care
au n vedere studierea i gsirea unor soluii optime la o serie de obiective viitoare precum:
Managementul strategic incorporeaz un anumit control strategic prin care este asigurat
strategia aleas i urmrete dac produce rezultatele scontate.
Strategia traseaz o traiectorie privind evoluia firmei pe o anumit perioad i
asigur pentru manageri i angajai o direcionare raional a eforturilor. Astfel, strategia reduce
vizibil riscurile inevitabile pentru orice activitate i micoreaz pierderile poteniale.
13
CAPITOLUL II Noiuni generale privind managementul situaiilor de criz
Turismul are de nfruntat multe provocri, industria este nevoit s se adapteze la evoluia
societii care influeneaz cererea din sectorul turismului iar n alt msur, trebuie s fac fa
unor constrngeri impuse de structura actual a sectorului i de contextul economico-social al
acestuia.
Un efect semnificativ asupra cererii de servicii turistice, i a celei hoteliere, n
special este reprezentat de criza economic care din 2008 a nceput s afecteze toate economiile.
Turitii au continuat s plece n cltorii, dar s-au orientat spre hotelurile cu un grad mai sczut
de confort i au redus durata sejurului, implicit si a cheltuielilor.12
Aadar, managerii hotelurilor trebuie s rzbat multe provocri avnd n vedere
faptul c se afl ntr-un mediu n continu schimbare i au obligaia de a menine n permanen
poziia hotelului la standardele de ndeplinire a tuturor ateptrilor clienilor.
Este necesar clarificarea i definirea conceptului de criz: o situaie care
afecteaz pe termen lung ncrederea clienilor ntr-o organizaie sau ntr-un produs, sau
posibilitatea de a interfera cu capacitatea sa de continuare a funcionalitii n mod normal.
(IORDACHE, 2013) Astfel, managementul situaiilor de criz este definit de Person i
Clair ca o ncercare sistematic a unei organizaii de a gestiona sau preveni crizele care apar, iar
prile interesate s aib rezultate mai mult dect suficiente.13
Azi, n industria ospitalitii o parte esenial o reprezint
12 C., IORDACHE, Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586), p. 105
14
gestionarea crizelor care constituie un instrument eficient de management pentru anticiparea i
cunoaterea ameninrilor de la nivelul unui hotel, astfel se poate controla deterioarea
ospitalitii. Turismul prezint o vulnerabilitate n faa
incertitudinilor economice i n acelai timp n faa volatilitaii pieei din cauza unui motiv
simplu: n general cltoriile pot implica cheltuieli discreionare. n momentul n care apar
dificulti economice, oamenii pstreaz banii pentru necesitile cotidiene (mncare, adpost
.a). Acest lucru nu conduce la ideea ca turismul nceteaz. Tendina manifestat la nivelul
crizelor anterioare este aceea c oamenii pot continua s cltoreasc dar diferit fa de
perioadele de abunden economic. De asemenea, criza
economic obervat la nivel global are un efect considerabil asupra industriei hoteliere, iar
hotelierii sunt nevoii s i adapteze planurile i aciunile astfel nct s permit o mare eficien,
i deopotriv convingerea consumatoriilor sceptici privind cltoria i n acelai timp s consume
servicii hoteliere. Pn n
prezent, turismul a fost cel care a rezistat crizei mult mai bine dect alte sectoare (afaceri
imobiliare, construcii, .a). Astfel, hotelierii trebuie s aib n vedere i tendinele generale care
sunt specifice unei perioade de criz economic:14
13 Ibidem referina 12
14 Idem referina 12
15
Clienii cer servicii din ce n ce mai personalizate i s-au obinuit s gseasc opiuni
diverse online, astfel se deschide o nou pia, foarte vast. Ofertele turistice ale viitorului vor
aduce servicii personalizate pentru orice buzunar, n timp ce ofertele de concierge travel care
sunt adresate pieei cu venituri medii le va oferii hotelierilor posibilitatea diferenierii produselor
prin preuri mai mici.
Exist excepii prvind scderea sosirilor i a cazrilor determinate de criza
economic, Romnia i Bulgaria sunt printre cele mai afectate ri din acest punct de vedere. n
cazul capitalelor Europene, gradul de ocupare a hotelurilor prezin o scdere, dar privitor la rata
medie de ocupare (ADR) nu se poate spune acelai lucru. Astfel, Bucuretiul, de exemplu, a
nregistrat o scdere moderat a gradului de ocupare i n acelai timp o scdere semnificativ a
ratei medii de ocupare. Una dintre cele mai afectate categorii bugetare din turismul de afaceri, n
procesul de reducere a costurilor este constituit de bugetul de cltorii.15
Lanurile hoteliere international adopt anumite modificri n strategia de
marketing, lund n calcul noua psihologie a cumprtorului i reducerea bugetului folosit n
cltorie.
16
oferte, plus consiliere pentru gestionarea
costurilor de voiaj.
i lrgete n mod activ cercul de cunoscui De la zero relaionare direct cu clientul, n
trecut, la vizite lunare din partea unui Key
account i organizare de Focus Grupuri.
Are un grad redus de ncredere i o mare n trecut, anularea rezervrii cu cinci zile
aversiune la risc nainte atrgea penalizarea clientului cu
echivalentul unei nopi de cazare. Noua
politic de a anulare a rezervrii nu prevede
penaliti dect dac anularea se face cu mai
puin de 24 de ore nainte.
Evit expunerea la mesaje agresive, prefernd Schimbarea unei pri din bugetul de reclam
s fie e cel care caut informaia n buget pentru studii de pia i publicare de
articole tiinifice destinate clienilor si.
Are un nivel de autorespect mai redus dect de Adaptarea: Schimbarea denumirilor unor clase
obicei de servicii din Economy n Smart.
(sursa: IORDACHE, Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586), p. 108)
17
ncrederea n companie, sentimente de noi clieni. n schimb, clienii existeni, odat
anxietate redus i confort ridicat tiind ce s cu trecerea timpului, nva s foloseasc
atepi de la hotelierul respectiv. serviciul, ceea ce va duce la scderea
costurilor cu servirea clienilor.
Beneficii sociale Promovarea gratuit
Odat cu trecerea timpului, ntre client i Clienii satisfcui, loiali, foarte probabil vor
hotelier se dezvolt o familiaritate i o relaie promova hotelierul la care au apelat i ei.
social stabil.
Beneficii rezultate din tratamente speciale Pstrarea angajailor
Aceste tratamente speciale includ Acesta este un avantaj indirect, determinat de
suplimentarea termenului de plat, obinerea pstrarea clienilor. Este mai uor pentru
unei oferte speciae sau a unui pre special. companie -i pstreze angajaii atunci cnd
clienii sunt satisfcui. Oamenilor le place s
lucreze pentru firme a cror clieni sunt
multumii i loiali.
(sursa: IORDACHE, Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586), p. 109)
Se afirm un lucru evident, atunci cnd se susine c o criz nu are aceleai consecine
care sunt n funcie de natura ei, mediul exterior n care se dezvolt i gradul de implicare, al
18
ntreprinderii n ciclul acestei crize.16
Astefel, Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize,
n raport cu anumite criterii, reprezint att un demers tiinific, ct i o ntreprindere cu finalitate
practic.17 Sensul tiinific este dat de necesitatea de investigare a realitii care evolueaz spre
criz, o definire a acestora, prezentare a trsturilor specifice stabilite n funcie de coninutul lor
i totodat de factorii care au dus la generarea lor. O astfel de sistematizare elimin din
obiectivele organizaiei, pregtirea unui plan pentru fiecare situaie n parte i permite
organizaiei s constituie doar un plan valabil pentru toate crizele ncadrate n acest tipar.
Anagnos i Mitroff propun patru criterii de acoperire a ariei de difereniere a modalitii
de manifestare a crizelor:
1. crizele care sunt generate de resura uman prin pierderea sau dispariia liderilor
sau a experilor, pierderea persoanelor cheie n buna funcionare a organizaiei sau
prin violene la locul de munc;
2. crizele reputaionale cauzate de calomnii, glume proaste sau brfe;
3. crizele cauzate de acte psihopatice, constau ntr-o alterare voit a produselor,
rpire a unor persoane, terorim sau violene la locul de munc;
4. crizele cauzate de dezastrele naturale precum cutremure, incendii sau explozii.
De asemenea, Coombs, folosete alt sistem de criterii, fiind mai detaliat si se axeaz mai
mult pe utilitatea practic:
17 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New
Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 3
19
Folosirea unui sistem de criterii este foarte des criticat, deoarece este invocat o lips a
flexibilitii i accentul prea mare pe detalii.
Tipuri de crize:
Criza organizaional
Definiiile crizei cuprind elementele necesare pentru diagnosticarea organizaiilor
aflate n criz i totodat complexitatea elementelor implicate. O definire concis a crizei
organizaionale trebuie fie bazat pe o abordare structural a organizaiei. Se poate defini aceast
entitate ca un sistem ce nsumeaz resursa uman i resursa material. Criza
de comunicare
Aceast criz reprezint ntreruperea fluxurilor informaionale din interiorul unitii
hoteliere, care duce la imposibilitatea desfurrii dialogului ce are ca finalitate o confruntare n
spaiul de comunicare pn la pierderea identitii organizaiei.
Criza de imagine
Imaginea organizaiei este dat de notoritatea public i de credibilitatea n
faa clienilor i de ncrederea acestora n anumite uniti hoteliere.
Crizele economice, sunt duntoare prin natura lor i prin dificultile generate de
modalitatea lor de nfruntare. Criza trebuie tratat cu o atitudine contrar precipitrii i panicii
produse de situaia nsi.18 Criza actual este caracterizat de-o perioad iniial de recesiune
economic ce a pus presiune pe creterea omajului. Rezultatul este reprezentat de creterea
deficitelor bugetare publice naionale consolidate care genereaz creteri semnificative ale
datoriilor publice ale rilor membre UE.19 Un
18 Adumitrcesei. I., Niculescu, N., Criza economic global (2009-20..?) cauze, implicaii, soluii,
Editura Academiei, Bucureti, 2009, p. 13
19 Braoveanu , I., Obreja, L., Efecte ale crizei economice actuale asupra variabilelor fiscale n rile
Uniunii Europene, Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No.2(555), p. 129
20
element de stabilitate este considerat inerea sub control a inflaiei, astfel este susinut puterea
de cumprare a populaiei n aceast perioad dificil. Exist unele state printre care i cteva
membre ale UE care prezint o modificare negativ a preurilor de consum.
Obiectivele de politic economic trebuie s fie ndreptate spre: reluarea creterii
economice i deficitele bugetare mpreun cu datoria public sunt instrumente utilizate de stat
pentru a veni n sprijinul obiectivelor prioritare.20
Soluia de tip FMI, de ncercare de a asigura echilibre macroeconomice tocmai pe partea
de finane publice, nu genereaz ns nici cretere economic, nici reducerea omajului, ci exact
contrariul. Este i cazul politicilor aplicate de Romnia n 2010.
Alte evoluii internaionale confirm faptul c aceast criz, nceput ca una
financiar, a devenit i una economic i este caracterizat de scderea PIB-ului pentru
majoritatea statelor lumii: Norvegia -1,4%, Elveia -1,9%, SUA -2,6%, Japonia -5,2%, Turcia
-4,5%, iar Croaia -5,8%. ( BRAOVEANU, OBREJA, 2011)
Criza economic global are un efect puternic asupra
industriei hoteliere. Hotelierii trebuie s i adapteze planurile de afaceri pentru a permite cea
mai mare eficien posibil, i s i conving pe consumatorii ngrijorai i sceptici s
cltoreasc i n acelai timp s consume servicii hoteliere.21
Marketing personalizat
n timp de criz, hotelurile aleg strategii de marketing mai echilibrate, relund tacticile
vechi pentru creearea unor legturi personale i depun un efort mult mai mare pentru dezvoltarea
relaiilor de afaceri durabile. Este necesar aplicarea acestei strategii deoarece n ultim perioad
datorit dezvoltrii Internetului s-a produs depersonalizarea relaiilor dintre hotelieri i clieni.
Politicile hotelului se bazeaz pe importana i prioritizarea timpului, pentru ca afacerea s fie
prosper.
20 Ibidem referina 19
21 Ibidem referina 9
21
Responsabiliti suplimentare versus specializare
Atunci cnd apare criza economic, unitile hoteliere se vd nevoite s elimine sau s
nlocuiasc unele poziii-cheie, ceea ce duce la situaia n care angajaii rmai s aib
responsabiliti suplimentare, iar multitasking-ul s devin o norm. Din momentul mbuntirii
climatului de afaceri, s-a conturat un nou trend conform cruia se caut specialiti care creeaz
contracte noi i cresc vnzrile hotelului.
22
Adoptarea conceptului de responsabilitate social corporatist (CSR)
Hotelul Howard Johnson Grand Plaza face parte din grupul internaional Wyndham i
promoveaz i utilizeaz programul Wyndham Rewards de fidelizare a clienilor. Acest program
se adreseaz clienilor care folosesc servicii de cazare la unitile afiliate acestui lan i i
rspltete pe membrii fideli prin nopi de cazare gratuite i reduceri la anumite linii aeriene.
Howard Johnson lanseaz i un program de fidelizare local, ce const n vouchere de reducere la
diverse servicii i outlet-uri ale hotelului, ca i la restaurante partenere. Dat fiind contextul
general n care a fost lansat, acest program a fost denumit: When everyone is giving less, we
give more.22
23
PARTE PRACTIC Studiu de caz
23 N., Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, 2010, Bucureti, p.
358
24
activitatea hotelului. n acelai timp, prezentarea informaiilor se face ntr-o form omogen,
standardizat, ceea ce permite att comporaiile n timp, ct i ntre hoteluri.
Din 1925 sistemul a fost modificat i mbuntit, dar principiile de
baz au rmas aceleai. n prezent este utilizat pe scar mai larg nu numai n Statele Unite, ci i
pe plan internaional i, n special, n Europa.
DIRECTOR CAZARE
DIRECTOR ALIMENTAIE
DIRECTOR MARKETING
DIRECTOR ENERGIE-
NTREINERE
25
hoteliere este Ungureanu Maricica iar cenzor este Scarlat Mihaela.
Cldirea cu destinaia turistic cu regim de nlime S+P+1E+M, avnd ca
soluie constructiv fundaii din beton armat, suprastructura cu grinzi, stlpi i planee din beton
armat, nchideri exterioare zidrie din BCA. Dispune de urmtoarele utiliti: ap prin captare
proprie, canalizare, electricitate iar nclzirea se realizeaz prin intermediul unei centrale
individuale pe combustibil solid.
Proprietatea imobiliar este format din teren intravilan categoria
de folosin CC, cu suprafaa de 2400 mp i cldire cu destinaie turistic Hotel Restaurant
Codrii Pacanilor este structurat astfel:
26
Unitatea hotelier are un numr de 30 de angajai permaneni, fiind
calificai n domeniul serviciilor hoteliere (turism i restaurant).
Misiunea
Unitatea hotelier i propune o dezvoltare pe plan
regional, astfel nct s vin n ntmpinarea clienilor cu cele mai bune oferte de cazare.
Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri constituie ntreaga afacere a
unei uniti hoteliere, fiind evaluat la preurile pieei sau n alt ordine de idei reprezint suma
total a veniturilor ce au fost obinute ntr-o perioad determinat de timp din serviciile hoteliere.
Acest indicator economic st la baza fundamentrii unei strategii de dezvolte i arat cota
de pia a unitaii hoteliere. Cifra de afaceri pe ultimii trei ani de
activitate are urmtoarea evoluie:
Cifra de afaceri a nregistrat o cretere treptat n perioada prezentat anterior. Astfel, s-a
nregistrat o cretere de aproximativ 2,3% n anul 2011 fa de anul 2010, ceea ce nseamn
28.689 lei. O cretere semnificativ a avut loc la sfritul anului 2012 cu 114.112 lei fa de anul
precedent, nsemnnd 8,9 %. Aceast ascensiune este datorat lucrrilor de renovare i de
modernizare a unitii hoteliere, prin diversificarea i promovarea serviciilor oferite dar i prin
creterea calitii serviciilor, ceea ce a dus la creterea numrului de turiti i n aceai msur la
creterea cifrei de afaceri.
n tabelul 3.2. sunt nregistrate ncasrile pentru fiecare activitate lund n calcul
fiecare an (2010, 2011, 2012) ce sunt exprimate n valoare absolut i n procente. Astfel, privind
27
activitate de comer mrfuri se observ o scdere notabil a ponderii acesteia din cifra de afaceri,
de la 46% n 2010 ajungnd la 19% n 2012. n cazul serviciilor hoteliere are loc o cretere a
ncasrilor, astfel, comparnd anul 2010 cu anul 2012 se observ o cretere cu 289.970 lei,
respectiv 24 %. n ceea ce privete chiriile, ncasrile pentru fiecare activitate a unitii hoteliere
nu prezint diferente semnificative, n 2010 ponderea era de 14% din cifra de afaceri iar n 2012
aceasta se situeaz cu 3% mai sus.
Cifra de afaceri
2010
2011
2012
28
Figura 3.1. Cifra de afaceri n cadrul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor
Profit
2010
2011
2012
Structura organitatoric
Structura organizatoric a unitii hoteliere are un rol important, n cadrul creia
se pot delimita funciile de conducere i structura de personal necear pentru desfurarea
activitii hoteliere.
PATRON/PATROAN
BUCTARI
29
SPLTORI
30
profitul nsumeaz 7.705 lei iar n 2010 cifra de afaceri scade cu aproximativ 11,6 % dar profitul
are cretere masiv de 37.002 lei. n perioada 2007-2009 numrul angajailor rmne constant de
34 iar n 2010 acesta ajunge la 31. n perioada 2010-2012 cifra de
afaceri prezint o cretere de 142.801 lei, n ceea ce privete profitul se observ mai inti o
scdere de la 44.707 lei n 2010 la 24.923 n 2011 urmat de o cretere de 65,2 % n anul 2012
fa de 2011. n anul 2012 numrul angajailor ajunge la 30.
1600000
1500000
1400000
1300000
1200000 2003
1100000 2004
1000000 2005
900000 2006
800000 2007
700000 2008
600000 2009
500000 2010
400000 2011
2012
300000
200000
100000
0
Cifra de afaceri Profit
n urma celor prezentate, putem constata faptul c unitatea hotelier COOP HOTEL-
RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor a rezistat n timpul crizei economice, cu excepia
unor mici fluctuaii ale profitului. Datorit preurilor accesibile, unitatea hotelier nu a fost
nevoit s reduc preurile pentru serviciile oferite. Influena crizei a putut fi obervat din prisma
gradului de ocupare al hotelului, deoarece s-a micorat numrul turistilor.
Unitatea hotelier dispune de oferte avantajoase pentru cazare i pentru serviciile
oferite de restaurant, astfel, la un pre accesibil le ofer turtilor cazare plus dou mese n fiecare
zi. De asemenea, COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor ofer mncare
31
tradiional romneasc, acest lucru atrage turiti romni dar i turiti din strintate.
Pentru clienii fideli sau pentru un numr mai mare de turiti (n cazul tabelor,
excursiilor .a) se fac reduceri semnificative. Pentru a atrage turitii, COOP HOTEL
RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor pune la dispoziia acestora o teras spaioas cu un
peisaj superb, o curte special amenajat pentru diverse activiti. Unitatea hotelier, de la
nceputul crizei economice s-a axat pe o promovare intens a acestei destinaii.
Concurena este constituit de Pensiunea Markos Moca, aceasta ofer camere
spaioase, curte interioar, sal de lectur .a i este situat la 7 km de ieirea din Pacani spre
Suceava, preul de cazare este de 100 lei/noapte, de Pensiunea La Bunica, situat la 10 km de
Pacani, Sat. Hartoape, pre de cazare 80 lei/noapte i Hanul Ancuei, la 17 km de Pacani iar
cazarea este de 99 lei/noapte.
Rata de capitalizare a unitii hoteliere a fost estimat la 11,5%.
Totaluri 220.104,54
Analiza pieei
Piaa imobiliar din zona Moca-Pacani, la fel ca i cea naional este afectat de
accesul limitat la sursele de finanare, att ale cumprtorilor ct i ale dezvoltatorilor.
Dezvoltarea pieei va depinde de cererea de spaii de cazare precum i de existena unui mediu
economic stabil i accesul la creditare.
Scderea preurilor de vnzare poate stimula activitatea de tranzacionare, dar n
lipsa unei piee de creditare, nu se prevede o revenire susinut a cererii. Dezechilibrul dintre
cerere i ofert va contribui la scderea preului de vnzare. Tendina de scdere va fi de
asemenea susinut de nevoia dezvoltatorilor de a atrage capital de la potenialii clieni.
32
ANALIZA SWOT
33
INTERVIU
Cercetare calitativ
Scopul cercetrii calitative. Scopul cercetrii este acela de a cunoate motivaia
turitilor care viziteaz unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor. De asemenea, se dorete cunoaterea influenei crizei economice i financiare asupra
unitii hoteliere.
Obiectivele cercetrii
Metoda de cercetare calitativ aleas este interviul n profunzime, astfel acesta const
ntr-o conversaie care presupune formularea de ctre un cercettor a unor ntrebri care au rolul
de a afla de la cel intervievat, n detaliu, prerea lui cu privire la influena crizei asupra unitii
hoteliere.
Mrimea eantionului este constituit din o persoane cu vrsta de peste 25 ani,
acetia sunt administratorul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor.
Modul de desfurare a interviului. Interviul se desfoar la
sediul unitii hoteliere iar durata acestuia este de 15 minute. Fiecare interviu este nregistrat pe
band, retranscris i se va analiza coninutul (anexa 1).
CHESTIONAR
Cercetare cantitativ
34
Ipotezele cercetrii cantitative.
Obiectiv 2 Identificarea criteriilor n funcie de care a fost aleas unitatea hotelier: Aproape
50% au ales unitatea hotelier datorit preurilor accesibile, 30 % ca urmare a publicitii i 20%
ca urmare a unor recomandri;
INTERPRETAREA CHESTIONARULUI
Chestionarul (anexa 2) a fost aplicat asupra unui esantion de 100 de persoane. Acesta a
fost adresat sub forma unor ntrebri cu variante simple de rspuns (da/nu) pentru a evita
interpretrile i o ntrebare cu variante de rspuns pentru a putea fixa anumite
ipoteze.Chestionarul cuprinde zece ntrebri fiind alctuite n conformitate cu motivaia, scopul
i obiectivel cercetrii. Dup ce a fost aplicat chestionarul celor 100 de persoane, s-a realizat o
analiz pentru fiecare ntrebare n parte, astfel rezultatele obinute vor fi afiate astfel:
ntrebarea nr. 1 se refer la probabilitatea ca unitatea hotelier s constituie un
loc oportun pentru petrecerea concediilor/excursiilor. Astfel, dintre cei 100 de turiti chestionai
97 consider ca unitatea hotelier este oportun pentru petrecerea concediilor, iar 3 nu cred ca
este un loc oportun.
35
Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 1
da
nu
da
nu
nu tiu
36
ntrebarea nr. 3 se refer la percepia turitilor n legtur cu gama de servicii oferit
de unitatea hotelier, astfel, 61 dintre turiti consider c unitatea hotelier are o gam complex
i variat de servicii, iar 49 de turiti nu sunt mulumii de gama de servicii oferit de unitatea
hotelier.
da
nu
Ponderea rspunsurilor
100%
90%
80%
70%
60% Ponderea rspunsurilor
50%
40%
30%
20%
10%
0%
da nu
37
Figura 3.8. Ponderea rspunsurilor la ntrebarea nr. 4
Rspunsurile exprimate n %
100%
80% Rspunsurile
exprimate n %
60%
40%
20%
0%
da nu
Percepia turitilor
nu
Ponderea rspunsurilor
da
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
38
Figura 3.10. Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 6
da
39
Criteriile n funcie de care turitii au ales unitatea hotelier
accesibilitatea
preurilor
urmare a publicitii
urmare a unor
recomandri
Figura 3.12 Proporia criteriilor n funcie de care turitii au ales unitatea hotelier
nu
Probabilitatea
recomandrii unitii
hoteliere
da
40
unitatea hotelier, astfel, 89% sunt siguri c vor mai vizita unitatea hotelier, n schimb 11% nu
vor s mai viziteze unitatea hotelier.
da
nu
n urma analizei datelor obinute n urma aplicrii chestionarului, putem afirma faptul c
rezultatele au o pondere pozitiv pentru unitatea hotelier, aadar, serviciile oferite de aceasta
sunt apreciate de turiti. Turitii care au participat la rezolvarea chestionarului au vrste cuprinse
ntre 18 i 70 de ani, astfel am mprit turitii pe grupe de vrst: sub 20 de ani, ntre 20 i 35 de
ani, ntre 36 i 55 ani i ntre 56 i 70 de ani.
numrul de turiti
sub 20 ani
ntre 20 i 35 de ani
ntre 36 i 55 de ani
ntre 56 i 70 de ani
41
De asemenea, putem observa n urma analizei datelor obinute ca urmare a aplicrii
chestionarului, faptul c unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor prezint credibilitate n faa turitilor, astfel, serviciile oferite sunt apreciate ca fiind
de calitate, ceea ce se materializeaz prin dorina turitilor de a reveni la unitatea hotelier pentru
viitoare concedii/excursii dar i prin posibilitatea ca acetia s recomande unitatea hotelier
prietenilor/rudelor.
Criza economic i financiar a afectat ntr-o mic msur activitatea unitii hoteliere
analizate, au suferit mici fluctuaii ale profitului i a gradului de ocupare a hotelului, ntradevr,
pentru a rezista pe pia, unitatea hotelier s-a axat pe renovri de amploare, astfel, au fost create
sli pentru conferine, seminarii .a. dar s-a modernizat i locul special amenajat pentru jocuri n
aer liber. Pentru a putea face fa crizei economice, s-au adoptat strategii anticriz care se
concretizeaz prin conceperea unor pachete promoionale pentru elevi/studeni dar i pentru
btrni i reduceri semnificative pentru clienii fideli. Un alt factor care a fost benefic unitii
hoteliere a fost publicitatea realizat att n mediul on-line prin intermediul ziarelor locale dar i
pe site-uri de specialitate, ct i prin intermediul ziarelor tiprite, ceea ce a condus la atragerea
unui numr impresionant de turiti.
42
CONCLUZII
De-a lungul lucrrii de licen am urmrit explicarea unor concepte teoretice precum
dimensiunile activitii hoteliere, tipurile de oganizaii i principalele lor caracteristici n
industria hotelier, modalitil de organizare i funcionare a unitilor hoteliere, strategiile
manageriale n perfecionarea activitii hoteliere dar i noiuni privind managementul situaiilor
de criz i nu n ultimul rnd abordarea practic a influenei crizei economice asupra unitii
hoteliere COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor.
n ceea ce privete dimensiunile activitii hoteliere m-am axat pe descrierea
activitiilor desfurate ntr-un hotel, faptul c personalul acestuia trebuie s fie la dispoziia
clieniilor 24 de ore din 24, dar i despre normele privind orele de munc a personalului.
Trsturile activitilor hoteliere constituie pe lng asigurarea locurilor de cazare, prepararea
alimentelor i a buturilor i o atenie sporit acordat clienilor. Aceste trsturi sunt:
integritatea, informarea, imaginea de marc, recomandarea, omegenitatea, simultaneitatea
produciei i a consumului i contactul direct cu clientela.
Referitor la tipurile de organizaii trebuie s
reinem faptul c exist o serie de criterii n funciede care sunt clasificate i segmentate unitile
hoteliere. De asemenea, hotelurile se pot mpri n : hotel de tip comercial, hotel de aeroport,
hotel rezidenial, hotel de tip spa i resort. Modalitile de organizare i funcionare a
unitilor hoteliere cuprind, de asemenea, o serie de criterii pentru gruparea lucrtorilor n
servicii i departamente. Astfel, reprezentarea structurii organizatorice se face prin intermediul
organigramei. Privind strategiile manageriale pentru
perfecionarea activitii hoteliere, trebuie s reinem c strategia general de management
trebuie s fie cea care st la baza tuturor activitilor managerului i ofer orientarea general
pentru deciziile i aciunile firmei. De asemenea, strategia are la baz sistemult economic al
firmei fiind conceput i realizat pe fondul culturii de ntreprindere i valorilor proprii, astfel, se
urmresc scopurile pe termen lung. Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni
i este concretizat n formularea i implementarea unor planuri realizate pentru atingerea
obiectivelor firmei. Managementul financiar al unitii hoteliere
const n faptul c iniiatorul unui proiect se refer la studiul de pia, iar urmare logic
este studiul rentabilitii previzionale. Astfel, dup ce hotelul este dat n exploatare, pentru
obinerea unor bune performane financiare se aplic un sistem specific de contabilitate hotelier.
43
Un alt element teoretic luat n
calcul pentru realizarea lucrrii de licen, este conceptul de criz. Aadar, turismul are de
nfruntat multe provocri iar acesta trebuie s fac fa unor constrngeri impuse de structura
actual a sectorului i de contextul economico-financiar al acestuia. Cei mai lovii de criza
financiar au fost hotelierii care intesc profituri mari fr a pune la dispoziie pachete de servicii
competitive. De asemenea, trebuie fixate
informaiile privind tipurile de criz i planificarea n situaii de criz, astfel, crizele se mpart n
funcie de manifestare acestora: crize generate de resursa uman, crizele reputaionale, crize
cauzate de acte psihopatice, crize cauzate de dezastre naturale. De asemenea, o alt clasificare se
prezint astfel: crizele din sfera politic, crizele din sfera tehnic, crizele din sfera economic dar
i crizele din sfera corporativ. Criza economic global are
un efect puternic asupra industriei hoteliere iar hotelierii trebuie s i adapteze planurile de
afaceri pentru a permite cea mai mare eficien posibil i de a prezena credibilitate n faa
clienilor. Strategiile anticriz
adopate de unitatea hotelier sunt numeroase, dintre acestea enumerm: marketingul
personalizat, responsabiliti suplimentare versus specializare, management orientat spre vnzri
profitabile, creativitate n conceperea promoiilor, parteneriate cu organizatorii de evenimente,
adoptarea conceptului de responsabilitate social corporatist dar i implementarea unor
programe de fidelizare i dezvoltarea cluburilor exclusiviste. Managementul
financiar al unitii hoteliere se refer la faptul c aplicarea sistemului specific de contabilitate
hotelier mpreun cu metoda de conducere prin bugete pot conduce la obinerea celor mai bune
performane financiare. n ceea ce
privete abordarea practic a influenei crizei financiare i economice trebuie s reinem faptul c
unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor nu a suferit
mari scderi n ceea ce privete cifra de afaceri i profitul, deoarece a adoptat strategii anticriz
eficiente concretizate prin oferirea unor reduceri pentru elevi/studeni dar i pentru pensionari,
conceperea unor pachete promoionale avantajoase i oferte speciale pentru clienii fideli.
n
concluzie, n urma elementelor prezentate n capitolele teoretice dar i n urma analizelor
efectuate n cadrul studiului de caz putem spune c efectele crizei economice i financiare sunt
resimite ntr-o mic msur n cazul domeniului turistic. Aadar, turismul constituie unul din
44
domeniile care au rezistat n timpul crizei, n ciuda faptului c oamenii nu mai dispun de bani
pentru cltorii ndelungate, acetia economisesc pentru a reui s mearg n diferite destinaii
turistice pentru a se relaxa. n ceea ce privete percepia hotelieriilor, acetia fac eforturi pentru
a-i menine profitul n limite acceptabile, astfel, hotelurile se axeaz pe publicitate deoarece
aceasta este cea care aduce cel mai mare flux de turiti.
45
ANEXE
ANEXA 1
Interviul propriu-zis
Bun ziua. M numesc Cristian Balcan i v-am chemat la interviu n vederea cunoaterii
opiniei dumneavoastr cu privire la influena crizei asupra unitii hoteliere, strategiile anticriz
adoptate i percepia turitilor privind serviciile oferite de hotelul pe care l administrai.
R: nainte durata de edere se situa ntre 5-6 zile, o dat cu recesiunea durata se
situeaz n intervalul cuprins ntre 2-4 zile, majoritatea persoanelor i calculeaz cu
atenie banii iar excursiile/concediile sunt puse pe ultimul loc.
46
R: Promovarea se face att prin intermediul site-urilor specializate n promovarea
unitilor hoteliere, prin reclame n ziare locale (online) dar i pe site-uri de socializare.
7. Care este feedback-ul primit din partea turitilor n urma ederii la COOP
HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor ?
47
ANEXA 2
Chestionar cantitativ
Datele sunt confideniale i nu vor fi folosite n alte scopuri dect cel menionat anterior.
DA NU
2) Dac trebuie s alegei o locaie n care s v petrecei timpul liber, ai opta pentru
ofertele de cazare propuse de de unitatea hotelier?
DA NU
DA NU
DA NU
48
5) Suntei mulumii de promovarea, informare i prezentarea ofertelor puse la dispoziie
de unitatea hotelier?
DA NU
DA NU
DA NU
DA NU
DA NU
BIBLIOGRAFIE
49
1. Adumitrcesei. Ioan D., Niculescu, Niculae G.., Criza economic global (2009-20..?)
cauze, implicaii, soluii, Editura Academiei, Bucureti, 2009;
2. Braoveanu I., Obreja L., Efecte ale crizei economice actuale asupra variabilelor fiscale
n rile Uniunii Europene, Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011),
No.2(555);
3. Fitzmmons, J., Fitzmmons, M., Service management: Operations, Strategy, Information
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006
4. Hinescu, A., Fleer N., Gban, L., Managementul activitilor de comer, turism i
servicii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2006;
5. Ioncic, M., Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Editura
Uranus, Bucureti, 2006;
6. Iordache, C., Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586);
7. Lupu, N., Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2010;
8. Naghi, M., Stegerean, R., Modola, R., Managementul unitilor din turism i comer, Vol.
I, Ediia a II-a, Editura G. Bariiu, Cluj-Napoca, 2001;
9. Nstase, C., Chaovschi C., Organizarea activitii de front office, Editura Stef, Iai,
2011;
10. Nicolai, M., Managementul unitilor de comer i de turism, Editura Fundaiei
Universitare Dunrea de Jos, 2004;
11. Nistoreanu, P., Tudorescu, N., Managementul prestaiei turistice, Editura Cargo, Turnu-
Severin, 2002;
12. Ni, V., Butnaru, Gina I., Gestiunea hotelier, Editura Tehnopress, Iai, 2011;
13. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition,
Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007;
14. Stnciulescu, D., Tehnologia hotelier, Editura Gemma Print, Bucureti, 2002;
15. Stnciulescu, G., Micu, C., Managementul operaiunilorn hotelrie i restauraie,
Editura C.H Beck, Bucureti, 2010;
16. Stegerean, R., Management n comer i turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca, 2006;
50