Sunteți pe pagina 1din 51

MANAGEMENTUL HOTELULUI N

PERIOADE DE CRIZ

Coordonator tiinific, Absolvent,


Lect. Univ. Dr. Ttruanu Maria Balcan Cristian

IAI
2014
CUPRINS
INTRODUCERE.2
PARTE TEORETIC
CAPITOLUL I Elemente teoretice privind managementul hotelului...................2
I.1. Dimensiunile activitii hoteliere..........................................................................................2
I.2. Tipuri de organizaii i principalele lor caracteristici n industria hotelier..........................5
I.3. Modaliti de organizare i funcionare a unitailor hoteliere................................................6
I.4. Strategii manageriale n perfecionarea activitii hoteliere................................................10
CAPITOLUL II Noiuni generale privind managementul situaiilor de
criz..15
II.1. Definirea conceptului de criz...........................................................................................15
II.2. Tipuri de criz i planificarea n situaii de criz...............................................................19
II.3. Strategii anticriz adoptate de unitatea hotelier...............................................................22
PARTE PRACTIC - Studiu de caz
CAPITOLUL III Managementul hotelului n perioada crizei economice i
financiare................................................................................................................25
III.1. Prezentarea unitii hoteliere COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor..................................................................................................................................25
III.2. Managementul financiar al unitii hoteliere....28
III.3. Cercetri privind influena crizei economice i financiare asupra unitii hoteliere i
strategia adoptat........................................................................................................................28
III.4. Interpretarea rezultatelor obinute....................................................................................36
CONCLUZII..........................................................................................................43
ANEXE...46
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................50

1
INTRODUCERE

Lucrarea de fa i propune s prezinte principalele elemente teoretice privind


managementul hotelului, managementul situaiilor de criz i n aceiai msur influenele crizei
economice i financiare asupra unitilor hoteliere, dar i strategii anticriz adoptate de ctre
acestea.
Coninutul lucrrii prezint problematica managementului unitilor hoteliere n
timpul crizei economice i financiare, ncercarea unitilor hoteliere de a rezista n timp de criz
prin adoptarea unor strategii manageriale pentru optimizarea activitii.
n acest sens primul capitol abordeaz elementele teoretice cu privire la
dimensiunile activitii hoteliere, tipurile de organizaii i principalele lor caracteristici n
industria hotelier, modalitile de organizare i funcionare a unitii hoteliere dar i strategiile
manageriale pentru perfecionarea activitii hoteliere.
n capitolul al-II-lea se pune accent pe managementul
situaiilor de criz ceea ce se concretizeaz prin descrirea succint a conceptului de criz,
tipurilor de criz i planificarea n situaii de criz i nu n ultimul rnd a strategiilor anticriz
adoptate de unitatea hotelier. Capitolul al-III-lea intitulat Managementul
hotelului n perioada crizei economice i financiare constituie elementul cheie al lucrrii de fa.
Astfel, pentru nceput este prezentat unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT
Cabana Codrii-Pacanilor cuprinznd elemente ale activitii de baz, principalii indicatori
economico-financiari, misiunea unitii hoteliere dar i structura orgizatoric. Urmnd s fie s
fie prezentat managementul financiar al unitii hoteliere. Partea esenial a capitolului III este
constituit de cercetrile privind influena crizei economice i financiare asupra unitii hoteliere
i strategia adoptat de ctre aceasta ce ne aduce n vedere evoluia cifrei de afaceri i profitului
n perioada 2003-2012, principala concuren i modalitile prin care unitatea hotelier a rezistat
crizei.

2
PARTE TEORETIC

CAPITOLUL I Elemente teoretice privind managementul hotelului

Pe ct de sensibil la diversele influene ale mediului extern - ca majoritatea


ntreprinderilor de altfel, ntreprinderea hotelier este pe att de complex. Ea este un sistem
deschis, ntreinnd schimburi cu mediul sub forma fluxurilor de intrare i de ieire i, totodat,
un sistem complex, deoarece relaiile cu mediul sunt numeroase i variate, reprezentnd un
adevrat pienjeni.

I.1. Dimensiunile activitii hoteliere


n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industrie a minii de lucru. n
condiiile n care numeroase sectoare economice i-au restrns numrul de persoane ocupate
printr-o politic de mecanizare, automatizare i raionalizare, - activitatea hotelier poate s spere
prea puin la o astfel de revoluie, cu toate creterile de productivitate, prin raionalizarea
circuitelor, redimensionarea suprafeelor, utilizarea de semipreparate, introducerea unor materiale
mai uor de ntreinut, apariia unor maini, sisteme de autoservire, servirea automatizat etc,
importana minii de lucru nu a fost influenat semnificativ.1 n principiu, n
hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii
serviciilor mna de lucru, cele care determin n ultim instan nivelul de confort i care se
adaug serviciilor echipamente tehnice pe cale s se generalizeze. Chiar
dac, astzi, n hotelurile de categorie medie i superioar se admite ca clienii s-i lustruiasc ei
nsii pantofii, cu ajutorul automatelor pe care le au la dispoziie, s-i care singuri bagajele,
pentru aceasta oferindu-li-se crucioare, cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina
personalului. Mecanizarea lor nu se poate face dect n anumite limite.
Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor
cererii2 fluctuaii sezoniere sau activitate intermitent.
Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul de
activitate. Se recurge la personal sezonier, ca i lucrtori exteriori. Utilizarea acestora din urm

1 N., Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, p.
160

2 Ibidem referina 1

3
are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumti sau a unei zile de lucru, alturndu-se
lucrtorilor permaneni i sezonieri sau nlocuindu-i pe acetia n diverse situaii: organizarea
unui banchet care depete posibilitile de servire ale formaiei de lucru, acordarea liberelor
sptmnale i concediilor anuale, funcionarea unui hotel sau restaurant cu programul restrns la
zilele de week-end etc.
Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de
funcionare este permanent, nu poate fi vorba de o zi din sptmn n care hotelul s fie nchis.
n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ lung, de mai
multe luni.
Gradul de utilizare al capacitii de servire depinde de prezena i solicitarea din partea
clientului. Pentru creterea gradului de utilizare a capacitii s-au dezvoltat anumite strategii ce
se mpart n dou categorii: strategii de pia care au n vedere cererea pentru serviciile turistice
i strategii de capacitate care vizeaz oferta de servicii turistice.3 (Fitzmmons, 2006)
Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de
desfurare a unor activiti, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru
ocupanii unui numr mare de funcii, n afara recepiei i centralei telefonice, unde se lucreaz
non-stop, a personalului de la front office, dimineaa devreme laboratorul de patiserie
pregtete produsele pentru micul dejun, curenia unora dintre spaii comune se face n timpul
nopii, personalul de ntreinere vegheaz permanent la buna funcionare a instalaiilor.
Restaurantul i prelungete programul pn la plecarea ultimului client, moment n care se trece
la pregtirea salonului pentru a doua zi.
Programul de lucru de noapte sau de sear, precum i cel de la sfritul sptmnii
sunt percepute adesea drept constrngeri. Zilele de srbtoare sunt, de fapt, zile de lucru. Aceste
desincronizri n raport cu celelalte domenii contribuie la crearea unei lumi aparte, care lucreaz
i triete n contratimp; revelionul osptarilor se organizeaz cam la dou sptmni dup
Anul Nou
Frecvent, munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal,
chiar durata legal.

3 Fitzmmons, J., Fitzmmons, M., Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, p.352

4
Tabel 1.1. Condiii de munc n activitatea hotelier din rile HOTREC

ara Ore de lucru/sptmn Prime pentru ore


suplimentare (%)
Austria 40-55 50
Belgia 38-39 50
Danemarca 37 50-100*
Elveia 42-45 25
Finlanda 37,5 50
Frana 43 25-50*
Germania 38-39 25-50*
Grecia 40 25
Islanda 38-39 50
Italia 40 30
Marea Britanie 39
Norvegia 35,5 50-100*
Olanda 38-39 50
Spania 40 75
Suedia 45-70*
*n funcie de numrul de ore suplimentare efectuate.

(Sursa: LUPU, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, p. 160)

Pentru a ine cont de timpii mori din activitate, pot fi instituite echivalene ntre orele
de prezen i orele de munc. Astfel, potrivit Protocole daccord du 2 mars 1988 dans les
hotels, cafes, restaurants, ncheiat ntre organizaiile patronale i organizaiile sindicale ale
salariailor din Frana, sptmna de lucru normal de 39 de ore se particularizeaz dup cum
urmeaz:4

1. durat sptmnal a muncii de 43 de ore pentru buctari;


2. durat sptmnal de prezen la lucru de 52 de ore pentru recepionerii de
noapte i 45 de ore pentru restul personalului.

n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de


adaptare la cererea clientului, care-i condiioneaz volumul i coninutul muncii. Obligaia
disponibilitii permanente i controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar.

4 Idem referina 1

5
Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice ale
organismului n procesul muncii, n special n situaia turelor lungi.

Trsturile activitilor hoteliere


Activitile hoteliere presupun nu numai asigurarea locurilor de cazare, prepararea
alimentelor, a buturilor, ci i atenia desebit ce trebuie acordat contactului direct cu clientul.
Caracteristicile acestora sunt aplicabile i permit dezvoltri specifice cu un grad mare de
pragmatism. Astfel, principalele trsturi sunt:5

1. Intangibilitatea este o caracteristic de baz a serviciilor n general i a serviciilor de


cazare i alimentaie n particular;
2. Informarea, chiar dac de multe ori clientul este cel care solicit s fie informat, aciunea
este obligatorie din partea prestatorului de servicii;
3. Imaginea de marc (reputaia, notoritatea) influeneaz alegerile clientului n condiiile
existenei unei oferte concureniale n cazare sau alimentaie ;
4. Recomandarea, un client satisfcut va recomanda i altora un produs de calitate;
5. eterogenitatea este caracteristica cu impactul cel mai mare asupra proceselor de munc
din aceste servicii;
6. Omogenitatea este specific i este o caracteristic de baz a proceselor industriale;
7. Simultanitatea produciei i a consumului care uneori apare sub forma perisabilitii
serviciului sau separat de aceasta sau o nglobeaz pe aceasta;
8. Contactul direct cu clientela nu este o caracteristic valabil pentru toate serviciile i
chiar n cele de cazare i alimentaie nu toi angajaii sunt obligai s intre n contact cu
clienii.

I.2. Tipuri de organizaii i principalele lor caracteristici n industria hotelier


Formarea varietii unitilor pe piaa hotelier a avut loc n urma diversitii imense de
servicii oferite care s-au adugat de-a lungul dezvoltrii industriei hoteliere. La nivel mondial a
fost introdus o gam de criterii de clasificare i segmentare a unitilor hoteliere, astfel, plasarea
hotelului ntr-un grup cu caracteristici comune este foarte dificil.
Principalele criterii:6

5 Ni, V., Butnaru, Gina I., Gestiunea hotelier, Editura Tehnopress, Iai, 2011, p. 9

6 C., NSTASE, C., CHAOVSCHI, Organizarea activitii de front office, Editura Stef, 2011, p. 9

6
1. Caracteristici fundamentale: uniti hoteliere, uniti extrahoteliere;
2. Amplasare: orae mici, mediu rural, pe litoral, la munte;
3. Legturi cu mijloace de transport: n lungul cilor rutiere motelul, aproape de gri
hotel de gar, n apropierea aeroporturilor hotel de aeroport;

4. Scopul vizitei: vacan/business/convenien;


5. Regim de funcionare: deschis permanent/sezonier;
6. Form de exploatare: individual, lan hotelier voluntar, lan hotelier integrat;
7. Nivel de confort: de lux, mediu, servicii limitate;
8. Capacitate de cazare: 49 de camere, 50-150 camere, peste 150 de camere.

Aceste criterii de clasificare ajut la nelegerea poziiei pe care o ocup hotelul n pia i n
acelai timp ce servicii vrea s asigure i ce strategie de dezvoltare abordeaz. Pentru o bun
nelegere a diferenelor ce apar ntre unitile hoteliere, la nivel administrativ dar i la nivelul
serviciilor oferite, exist anumite particulariti pentru unele tipuri de hoteluri:7

1. Hotel de tip comercial prin intensificarea deplasrilor ntre orae, a crescut i nevoia
de cazare n hotelurile aflate n cadrul oraelor, n special a celor care sunt amplasate
n centrul oraului oferind accesul la mijloacele de transport. Acestea s-au dezvoltat
de-a lungul timpului ajungnd s fie cele mai mari grupuri hoteliere i au ca
principal categorie de clieni voiajorii de business.
2. Hotel de aeroport n anii 50-70 au aprut i de-o potriv dezvoltat acest tip de
hotel, care i are baza n intensificarea turismului pe rute lungi folosin transportul
aerian. Hotelurile de acest tip ofer, n principiu, transportul gratuit ntre aeroport i
hotel i o linie telefonic direct pentru a putea face rezervri.
3. Hotel rezidenial asigur cazare pentru clieni pe o durat lung de timp chiar
permanent, aflndu-se att n mediul urban ct i n cel suburban. Camera ofer un
salon, o buctrie compact, un dormitor i un grup sanitar.
4. Hotel tip spa principala caracteristic este dat de faptul c sunt amplasate n zone
cunoscute drept obiective turistice i sunt alese de persoanele care vor s beneficieze
de resurse naturale ce sunt favorabile pentru sntate.
5. Resort este destinat persoanelor care vor s-i petreac vacana ntr-o zon turistic
i poate s fie regsit la mare, n zone montane sau n locaii exotice.

I.3. Modaliti de organizare i funcionare a unitailor hoteliere

7 Ibidem referina 6

7
n afara hotelului tip exploataie individual foarte mici, de familie, polivalena
lucrtorilor, dac nu este imposibil atunci este duntoare. Scopul organizrii este de
repartizare a activitilor i operaiunilor pe lucrtori, i de a asigura coordonrea lor i n
acelai timp adoptarea unor msuri concrete pentru a realiza obiectivele fixate apriori.
Sarcinile fiecrui angajat trebuie s fie expuse cu exactitate. Astfel,
cnd vorbim de un hotel mare, activitile specifice sunt ndeplinite n cadrul unor servicii i
departamente. Un grup de lucrtori pot constitui un serviciu, iar acetia efectueaz operaiuni
omogene sau complementare i ndeplinesc o funcie coerent n cadrul hotelului acionnd
sub conducerea unui responsabil. Serviciile regrupate formeaz departamente, iar ansamblul
departamentelor constituie hotelul nsui. n cadrul serviciilor pot fi constituite
compartimente, birouri, secii, brigzi, partizi etc.
Gruparea lucrtorilor n servicii i departamente, respectiv constituirea structurii
organizatorice, constituie o munc relativ grea. Criteriile pe care trebuie s le aib n vedere
sunt urmtoarele:8

1. Distincia activitii i, respectiv, departamente i servicii operaionale, pe de o


parte i funcionale, pe de alt parte;
2. ntinderea autoritii este dependent de amploarea atribuiilor i
responsabilitilor fiecrui cadru de conducere. Spre deosebire de un ef de
compartiment, un director sau un ef de serviciu are i alte responsabiliti.
3. Obinere a unor economii prin regruparea sarcinilor similare care este realizat la
o scar mul mai mare;
4. Categoria de ncadrare a hotelului i capacitatea acestuia, posibila apartenen la
un lan hotelier i categoria de clieni.

De asemenea, reprezentarea structurii organizatorice se poate face prin intermediul


organigramei. Diferena dintre un hotel mare i unul mic este amploarea activitilor i nu
activitile n sine.

PATRON/PATROAN

Direcie, Gestiune, Contabilitate


Primire, Buctrie

8 Idem referina 1, p. 123

8
CAMERISTE CHELNERI BUCTAR

SPLTOR

Figura 1 Organigram pentru un hotel cu un numr redus de lucrtori

(Surs: Nicolae Lupu, Hotelul Economie i Management, Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pg. 125)

PATRON/PATROAN

Direcie, Gestiune,
Contabilitate

RECEPIONER EF BUCTAR

BUCTARI

LENJEREAS CAMERISTE CHELNERI


SPLTOR
Figura 1.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 salariai

(Surs: Nicolae Lupu, Hotelul Economie i Management, Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 125)

Serviciile front-office i etaj formeaz departamentul cazare. n msura n care integreaz


i alte servicii, este vorba de un departament prestaii. Activitile de front-office se desfoar la
nivelul holului de primire. Funciunile definitorii sunt: rezervrile, recepie, hol, cas-facturare,
central telefonic.

Tabelul 1.2 Variante de organizare a activitilor de front-office

Tipul de hotel COMPARTIMENTE


Hotel mic Recepie
Recepie Punct de Etc.
vnzare

9
Capacitate Recepie Concierge Etc.
medie
Hotel mare Recepie Cas- Central Concierge Butic Etc.
european, de facturare telefonic
sejur

nchirieri de
Mail-information
Hotel

Ghieu de banc
Agenie de voiaj
Birou rezervri

Bell-captain
Telefon-fax
american, de

facturare
Recepie

Cas

Etc.
capacitate
foarte mare

(Surs: Nicolae Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, 2010, Bucureti, pg. 58)

autoturime
Exist un principiu care se afl la baza activitii hoteliere i anume diferite categorii de
fluxuri care nu necesit intersectarea numai n cazuri specifice ale proceselor de producie. Astfel
activitile ce se desfoar ntr-un hotel pot fi grupate pe servicii i compartimente. Grupul de
lucrtori care fac operaii omogene i indeplinesc o funcie corect n interiorul hotelului
acionnd sub conducerea efului de serviciu constituie serviciul iar acestea regrupate alctuiesc
departamentul.
Clasificarea departamentelor existente ntr-un hotel se poate face astfel:

n funcie de importana serviciilor oferite: 9


1. De baz care pot fi mprtie n departamente de:
- cazare;
- alimentaie;
- ntreinere.
2. Suplimentare:
- nchirierea unor sli;
- saloane de frizerie/coafur i cosmetic;
- sli de gimnastic;
- cazinouri;
- spaiile comerciale.
n funcie de natura activitii ntreprinse:
1. Operaionale prestare a serviciilor hoteliere care genereaz costuri i
ncasri, precum: sauna, piscina, baia turceasc, centru de nfrumuseare.
2. Funcionale manifestate prin indispensabilitatea pentru buna funcionare a
hotelului: gestiune, ntreinere, marketing i vnzri.

9 Idem referina 8, p. 59

10
Tipul unitii, specificul acesteia, dimensiunile unitii, volumul de activitate i totodat
forma de exploataie reprezint factori constitueni ai structurii organizatorice a hotelului.
Departamentele operaionale
Cazarea include serviciul de front-office i housekeeping. Serviciul de front-
office promoveaz i vinde servicii hoteliere (cazare i servicii suplimentare) iar activitatea
acestui serviciu este realizat pe mai multe seciuni: recepie, rezervri, central telefonic sau
cas-facturare.
Serviciile suplimentare constau ntr-o activitate specific precum: comercializare de
mrfuri, pachete de servicii turistice i serviciile de frizerie, coafur .a.
Alimentaia se refer la producerea i comercializarea preparatelor alimentare i
buturi i include spaiile de recepie i depozitare, spaiile pentru producia culinar: buctrie
cald, rece sau cofetria, spaiile de servire: restaurantele, barurile sau room-service.
Departamente funcionale
Departamentul marketing realizeaz ncasri noi pentru unitatea
hotelier i acioneaz prin promovarea acesteia, astfel, activitile ce se desfoar n aceast
zon sunt: ncheierea de contracte cu privire la organizarea unor congrese, conferine sau
simpozioane, se creaz i n acelai timp se promoveaz imaginea de marc i nu n ultimul rnd
se efectueaz studii asupra profilului i a preferinelor clienilor.
Rolul departamentului de resurse umane este acela
de a selecta i de a recruta personalul i elaborarea standardelor.
Securitatea i sigurana clienilor este
asigurat de departamentul securitate, iar aciunile desfurate la acest nivel sunt urmtoarele:
securitatea fizic a clienilor i a angajailor i constituirea unui program care vizeaz instruirea
personalului din hotel pentru a putea preveni sau a aciona n caz de pericole precum incendiile,
cutremurele, inundaiile sau atacuri teroriste.

I.4. Strategii manageriale n perfecionarea activitii hoteliere

Perspectiva strategic ce se contureaz la nivelul de firm de servicii, este foarte vast.


Astfel, exist o serie de principii generale valabile pentru mai multe firme, pentru mai multe
ramuri, dar diferite, de regul, n servicii fa de unitile de producie. Elaborarea strategiilor
este un proces complex, cu att mai complex cu ct principiile general valabile pentru firma

11
industrial nu pot furniza ntotdeauna indicii valabili i pentru sectorul de servicii, pentru c
fondul problemelor industriale este particular, respectiv diferit n esena sa de ceea ce este
considerat ca esenial i specific pentru servicii.10
Strategia presupune existena unei anumite reprezentri a situaiei dorite, a unui model de
stare vizat, imaginat de firma de servicii i care se dorete a fi atins. De cele mai multe ori, acesta
privete o anumit poziie pe pia, fa de concureni i clieni. Aceast poziie sau situaie pe
pia trebuie s fie una viabil i, pe ct posibil, competitiv. n viziunea strategic, se urmrete
obinerea unor stri favorabile pe termen lung, deci a avantajului durabil. Unele atuuri au chiar
capacitatea de a permite devansarea concurenei. n acest context se nscrie o anumit rutin care,
odat instalat, permite o funcionare mai economicoas.
Strategia general de management trebuie s stea la baza tuturor activitilor
managerului, ea ofer, aadar, orientarea general petru deciziile i aciunile firmei de servicii i
este stabilit concret de fiecare conductor n parte pornind de la evaluarea componentelor
organizaionale, analiza operaiunilor i micrilor (tendinelor principale) pe pia ale firmelor
concurente, ale furnizorilor i clienilor i, n general, pe baza cunoaterii ct mai aprofundate a
modificrilor petrecute n cadrul nconjurtor i n ansamblul vieii economice.
nsi strategia operaiunilor imediate i tacticile de aciune trebuie s aib la baz
o asemenea strategie general, care nu doar s le fundamenteze, ci s le fac posibile i s le
canalizeze oportun i eficient, pe direciile i scopurile vizate. Este, aadar, nevoie de construirea
unui concept fundamental de gndire i aciune care s e aplice i n problema calitii,
marketingului, managementului resurselor umane, capacitilor i alte domenii ale conducerii i
gestionrii firmei de servicii.
Strategia are la baz sistemul economic al firmei, cu organizarea specific, cu resursele i
atuuri. Ea se concepe i se realizeaz pe fondul culturii de ntreprindere i valorilor proprii,
urmrindu-se scopurile pe termen lung, dar innd cont de misiunea firmei n contextul social-
economic, ceea ce impune anumite limitri i orientri predestinate, date de responsabilitatea
social.
Gestiunea strategic poate fi conceput ca un proces continuu, orientat spre o
dinamic activ i benefic a firmei, menit s pregteasc viitorul i s orienteze evoluiile n

10 Prf. A., HINESCU, N., FLEER, L., GBAN, Managementul activitilor de comer, turism i
servicii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2006, p. 332

12
mod favorabil. n acest caz ea trebuie s permit concentrarea aciunilor spre conducerea
personalului, orientarea clientelei i optimizarea interaciunii sau concurenii i furnizorii, n mod
coordonat, ncercndu-se deci stpnirea i dirijarea propriilor micri, adic conducerea propriu-
zis a firmei, dar i monitorizarea i meninerea sub control pe ct posibil a cadrului
nconjurtor, a contextului economic i politico-social n care ea acioneaz printr-o ampl
cunoatere derivat din mbinarea eficace a diferite discipline i domenii. Toate acestea vizeaz
supravieuirea organizaional a firmei de servicii, o anumit cretere i rentabilitatea ei pe
termen lung. Iat de ce creterea i descreterea firmei sunt componente centrale ale strategiei
globale a firmelor de servicii.11
Orice decizie managerial este luat punnd n balan rezultatele i
condiiile, inclusiv costurile i riscurile. Rezultatele sunt, desigur, cele care conteaz n ultim
instan i trebuie s corespund obiectivelor importante fixate.
Conceptul de management strategic urmrete ndeplinirea
unui program general de aciune i alocarea unor resurse pentru realizarea obiectivelor majore pe
termen lung. Aadar, managementul strategic cuprinde un set de decizii i
aciuni, concretizat n formularea i totodat implementarea unor planuri proiectate pentru
realizarea obiectivelor firmei. Acesta trebuie s se bazeze pe anumite strategii performante care
au n vedere studierea i gsirea unor soluii optime la o serie de obiective viitoare precum:

1. Raportul ntre cerere i ofert;


2. Gsirea serviciilor profitabile;
3. Oferirea clienilor unor servicii superioare raportate la cele ale concurenei de pe
pia;
4. Descurajarea legal a concurenei;
5. Motivarea salariailor i politica de personal.

Managementul strategic incorporeaz un anumit control strategic prin care este asigurat
strategia aleas i urmrete dac produce rezultatele scontate.
Strategia traseaz o traiectorie privind evoluia firmei pe o anumit perioad i
asigur pentru manageri i angajai o direcionare raional a eforturilor. Astfel, strategia reduce
vizibil riscurile inevitabile pentru orice activitate i micoreaz pierderile poteniale.

11 Idem referina 10, p. 333

13
CAPITOLUL II Noiuni generale privind managementul situaiilor de criz

O urmare fireasc a interesului mediatic pentru criza mondial care nc se desfoar,


este atenia managerilor, a specialitilor i a opiniei publice ndreptat spre promisiunile ascunse
de sintaga comunicare de criz. Discutarea acestui concept atrage dup sine clarificarea
conceptual a noiunii de criz.
Termenul de criz este deosebit de discutabil, i de aceea este foarte dezbtut.
Realitile invocate care reflect unidimensional sau multidimensional, evenimente sau
fenomene sunt abordate, definite i descrise n diferite moduri explicative cu arii de
funcionalitate diferite, cu metodologii de sine stttoare sau combinate, ceea ce genereaz o
mulime de consecine i semnificaii att la nivel epistemologic, cti la nivel metodologic.

II.1. Definirea conceptului de criz

Turismul are de nfruntat multe provocri, industria este nevoit s se adapteze la evoluia
societii care influeneaz cererea din sectorul turismului iar n alt msur, trebuie s fac fa
unor constrngeri impuse de structura actual a sectorului i de contextul economico-social al
acestuia.
Un efect semnificativ asupra cererii de servicii turistice, i a celei hoteliere, n
special este reprezentat de criza economic care din 2008 a nceput s afecteze toate economiile.
Turitii au continuat s plece n cltorii, dar s-au orientat spre hotelurile cu un grad mai sczut
de confort i au redus durata sejurului, implicit si a cheltuielilor.12
Aadar, managerii hotelurilor trebuie s rzbat multe provocri avnd n vedere
faptul c se afl ntr-un mediu n continu schimbare i au obligaia de a menine n permanen
poziia hotelului la standardele de ndeplinire a tuturor ateptrilor clienilor.
Este necesar clarificarea i definirea conceptului de criz: o situaie care
afecteaz pe termen lung ncrederea clienilor ntr-o organizaie sau ntr-un produs, sau
posibilitatea de a interfera cu capacitatea sa de continuare a funcionalitii n mod normal.
(IORDACHE, 2013) Astfel, managementul situaiilor de criz este definit de Person i
Clair ca o ncercare sistematic a unei organizaii de a gestiona sau preveni crizele care apar, iar
prile interesate s aib rezultate mai mult dect suficiente.13
Azi, n industria ospitalitii o parte esenial o reprezint
12 C., IORDACHE, Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586), p. 105

14
gestionarea crizelor care constituie un instrument eficient de management pentru anticiparea i
cunoaterea ameninrilor de la nivelul unui hotel, astfel se poate controla deterioarea
ospitalitii. Turismul prezint o vulnerabilitate n faa
incertitudinilor economice i n acelai timp n faa volatilitaii pieei din cauza unui motiv
simplu: n general cltoriile pot implica cheltuieli discreionare. n momentul n care apar
dificulti economice, oamenii pstreaz banii pentru necesitile cotidiene (mncare, adpost
.a). Acest lucru nu conduce la ideea ca turismul nceteaz. Tendina manifestat la nivelul
crizelor anterioare este aceea c oamenii pot continua s cltoreasc dar diferit fa de
perioadele de abunden economic. De asemenea, criza
economic obervat la nivel global are un efect considerabil asupra industriei hoteliere, iar
hotelierii sunt nevoii s i adapteze planurile i aciunile astfel nct s permit o mare eficien,
i deopotriv convingerea consumatoriilor sceptici privind cltoria i n acelai timp s consume
servicii hoteliere. Pn n
prezent, turismul a fost cel care a rezistat crizei mult mai bine dect alte sectoare (afaceri
imobiliare, construcii, .a). Astfel, hotelierii trebuie s aib n vedere i tendinele generale care
sunt specifice unei perioade de criz economic:14

1. Vor fi preferate cltoriile mai aproape de cas;


2. Scade numrul de zile de edere, implicit i cheltuielile sunt mai mari dect scderea
sosirilor;
3. Oferirea unei rate de schimb favorabile devine un avantaj deoarece preul constituie o
problem important;
4. Stabilirea preurilor reprezint un element esenial pentru pstrarea laturii competitive, iar
companiile trebuie s se concentreze asupra acestui element.

Hotelierii care intesc profituri mari fr a pune la dispoziie pachete de servicii


competitive sunt cei mai tare lovii de criza financiar. Bugetul alocat pentru a satisface nevoia
de cltorii, se diminueaz odat cu primele efecte ale crizei, astfel hotelurile care ofer calitate
la un pre avantajos i care vin cu oferte atractive, au de ctigat i acest fapt se rsfrnge n mod
benefic pentru calitatea turismului.

13 Ibidem referina 12

14 Idem referina 12

15
Clienii cer servicii din ce n ce mai personalizate i s-au obinuit s gseasc opiuni
diverse online, astfel se deschide o nou pia, foarte vast. Ofertele turistice ale viitorului vor
aduce servicii personalizate pentru orice buzunar, n timp ce ofertele de concierge travel care
sunt adresate pieei cu venituri medii le va oferii hotelierilor posibilitatea diferenierii produselor
prin preuri mai mici.
Exist excepii prvind scderea sosirilor i a cazrilor determinate de criza
economic, Romnia i Bulgaria sunt printre cele mai afectate ri din acest punct de vedere. n
cazul capitalelor Europene, gradul de ocupare a hotelurilor prezin o scdere, dar privitor la rata
medie de ocupare (ADR) nu se poate spune acelai lucru. Astfel, Bucuretiul, de exemplu, a
nregistrat o scdere moderat a gradului de ocupare i n acelai timp o scdere semnificativ a
ratei medii de ocupare. Una dintre cele mai afectate categorii bugetare din turismul de afaceri, n
procesul de reducere a costurilor este constituit de bugetul de cltorii.15
Lanurile hoteliere international adopt anumite modificri n strategia de
marketing, lund n calcul noua psihologie a cumprtorului i reducerea bugetului folosit n
cltorie.

Tabelul 2.1. Strategii de adaptare a sectorului hotelier la comportamentul cumprtorului n


perioada de criz

Modificri n psihologia cumprtorului Reacia sectorului hotelier


i preuiete locul de munc i i apr A schimbat sistemul de punctaj de pe Cardul
interesele de Loialitate i ofer acum aceste puncte att
persoanei, ct i companiei n care lucreaz.
Compania poate transforma punctele n nopi
de cazare.
Este extrem de precaut n cheltuirea banilor nainte, preul era stabilit prin contract la
nceputul anului. Acum, preul variaz n
funcie de cerere i ofert, compania client
primind zilnic o cotaie de pre i oferte
speciale.
Se gndete la viitor i la urmrile aciunilor nainte, contractul stabilit i Cardul de
lui Loialitate aveau valabilitate de un an. Ambele
s-au prelungit automat pe timp nedefinit.
Caut ct mai mult informaie De la zero comunicare personalizat n trecut
la Newsletter lunar, o cotaie zilnic de pre i
15 Idem referina 11

16
oferte, plus consiliere pentru gestionarea
costurilor de voiaj.
i lrgete n mod activ cercul de cunoscui De la zero relaionare direct cu clientul, n
trecut, la vizite lunare din partea unui Key
account i organizare de Focus Grupuri.
Are un grad redus de ncredere i o mare n trecut, anularea rezervrii cu cinci zile
aversiune la risc nainte atrgea penalizarea clientului cu
echivalentul unei nopi de cazare. Noua
politic de a anulare a rezervrii nu prevede
penaliti dect dac anularea se face cu mai
puin de 24 de ore nainte.
Evit expunerea la mesaje agresive, prefernd Schimbarea unei pri din bugetul de reclam
s fie e cel care caut informaia n buget pentru studii de pia i publicare de
articole tiinifice destinate clienilor si.
Are un nivel de autorespect mai redus dect de Adaptarea: Schimbarea denumirilor unor clase
obicei de servicii din Economy n Smart.
(sursa: IORDACHE, Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586), p. 108)

Realizarea unei mbuntiri a relaiilor personale cu consumatorii se poate efectua printr-


o serie de modaliti:

1. se ofer un nivel al calitii serviciilor superior ateptrilor clienilor sub diverse


forme;
2. contact permanent cu clienii, prin comunicare eficient cu utilizatorii frecveni
prin intermediul telefonului, a e-mailului i ntlniri cu consumatorii;
3. o dezvoltare a unui sistem de afaceri bazat pe relaia cu clientul prin organizarea
de seminarii sau vizite de studiu;
4. amplificarea relaiilor personale prin intermediul cadourilor de ziua de natere sau
felicitrile de aniversri.

Tabelul 2.2. Avantajele generate de dezvoltarea permanent a relaiilor cu consumatorii

Avantaje pentru clieni Avantaje pentru hotelieri


Valoare adugat mai mare Cretrea vnzrilor
Valoarea reprezint pentru client rezultatul Analiza vnzrilor evideniaz faptul c,
dintre ceea ce el d i ceea ce primete de la odat cu trecerea anilor, clienii loiali tind s
hotelier napoi cumpere din ce n ce mai multe servicii
oferite de hotelierul cu care se afl ntr-o
relaie durabil.
Beneficii de ncredere Scderea costurilor
Aceste beneficii acumuleaz, pe lng Exist multe costuri asociate cu atragerea de

17
ncrederea n companie, sentimente de noi clieni. n schimb, clienii existeni, odat
anxietate redus i confort ridicat tiind ce s cu trecerea timpului, nva s foloseasc
atepi de la hotelierul respectiv. serviciul, ceea ce va duce la scderea
costurilor cu servirea clienilor.
Beneficii sociale Promovarea gratuit
Odat cu trecerea timpului, ntre client i Clienii satisfcui, loiali, foarte probabil vor
hotelier se dezvolt o familiaritate i o relaie promova hotelierul la care au apelat i ei.
social stabil.
Beneficii rezultate din tratamente speciale Pstrarea angajailor
Aceste tratamente speciale includ Acesta este un avantaj indirect, determinat de
suplimentarea termenului de plat, obinerea pstrarea clienilor. Este mai uor pentru
unei oferte speciae sau a unui pre special. companie -i pstreze angajaii atunci cnd
clienii sunt satisfcui. Oamenilor le place s
lucreze pentru firme a cror clieni sunt
multumii i loiali.
(sursa: IORDACHE, Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586), p. 109)

De asemenea, unitatea hotelier trebuie s fie selectiv n consolidarea relaiilor cu


consumatorii, astfel trebuie s identifice consumatorii de o importan cheie i s fac posibil
satisfacerea acestora ntr-un mod eficient n comparaie cu concurena.
Nivelul de calitate al prestaiilor hoteliere poate fi mbuntit printr-o cooperare ntre
acestea prin diferte mijloace de aliane strategice. Pentru o mai bun comunicare cu
consumatorii, unitile hoteliere trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente:

1. atragerea turitilor i convingerea acestora de a alege serviciile promovate prin


acumularea eforturilor de comunicare total;
2. pentru obinerea unei finaliti pozitive privind decizia clienilor trebuie s fie pus
accent pe beneficii i privilegii oferite de ctre unitatea turistic;
3. implementarea unei strategii de marketing pentru promovarea oportunitilor i
gsirea unei metode eficiente de satisfacere a nevoilor si ateptrilor consumatorilor;
4. identificarea unui mod creativ de a motiva turitii, pentru vizitarea destinaiilor noi i
de a le recomanda i altora.

II.2. Tipuri de criz i planificarea n situaii de criz

Se afirm un lucru evident, atunci cnd se susine c o criz nu are aceleai consecine
care sunt n funcie de natura ei, mediul exterior n care se dezvolt i gradul de implicare, al

18
ntreprinderii n ciclul acestei crize.16
Astefel, Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize,
n raport cu anumite criterii, reprezint att un demers tiinific, ct i o ntreprindere cu finalitate
practic.17 Sensul tiinific este dat de necesitatea de investigare a realitii care evolueaz spre
criz, o definire a acestora, prezentare a trsturilor specifice stabilite n funcie de coninutul lor
i totodat de factorii care au dus la generarea lor. O astfel de sistematizare elimin din
obiectivele organizaiei, pregtirea unui plan pentru fiecare situaie n parte i permite
organizaiei s constituie doar un plan valabil pentru toate crizele ncadrate n acest tipar.
Anagnos i Mitroff propun patru criterii de acoperire a ariei de difereniere a modalitii
de manifestare a crizelor:

1. crizele care sunt generate de resura uman prin pierderea sau dispariia liderilor
sau a experilor, pierderea persoanelor cheie n buna funcionare a organizaiei sau
prin violene la locul de munc;
2. crizele reputaionale cauzate de calomnii, glume proaste sau brfe;
3. crizele cauzate de acte psihopatice, constau ntr-o alterare voit a produselor,
rpire a unor persoane, terorim sau violene la locul de munc;
4. crizele cauzate de dezastrele naturale precum cutremure, incendii sau explozii.

De asemenea, Coombs, folosete alt sistem de criterii, fiind mai detaliat si se axeaz mai
mult pe utilitatea practic:

1. dezastrele naturale: inundaiile, cutremurele, tornadele, uraganele;


2. actele de violen comise de actualii membri/fotii membri ai organizaiei
mpotriva membrilor actuali;
3. informaiile false la adresa organizaiei, fcute cu intenii ostile;
4. ostilitatea;
5. trebuie s fac fa unor provocri, provocate de nemultumirea clieniilor;
6. accidentele cauzate de eroriile tehnice;

16 Idem referina 12, pg. 57

17 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New
Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 3

19
Folosirea unui sistem de criterii este foarte des criticat, deoarece este invocat o lips a
flexibilitii i accentul prea mare pe detalii.
Tipuri de crize:

1. crizele din sfera politic;


2. crizele din sfera tehnic;
3. crizele din sfera economic;
4. crizele din sfera corporativ.

Criza organizaional
Definiiile crizei cuprind elementele necesare pentru diagnosticarea organizaiilor
aflate n criz i totodat complexitatea elementelor implicate. O definire concis a crizei
organizaionale trebuie fie bazat pe o abordare structural a organizaiei. Se poate defini aceast
entitate ca un sistem ce nsumeaz resursa uman i resursa material. Criza
de comunicare
Aceast criz reprezint ntreruperea fluxurilor informaionale din interiorul unitii
hoteliere, care duce la imposibilitatea desfurrii dialogului ce are ca finalitate o confruntare n
spaiul de comunicare pn la pierderea identitii organizaiei.
Criza de imagine
Imaginea organizaiei este dat de notoritatea public i de credibilitatea n
faa clienilor i de ncrederea acestora n anumite uniti hoteliere.

Criza economic definiie, caracteristicile i efectele acesteia

Crizele economice, sunt duntoare prin natura lor i prin dificultile generate de
modalitatea lor de nfruntare. Criza trebuie tratat cu o atitudine contrar precipitrii i panicii
produse de situaia nsi.18 Criza actual este caracterizat de-o perioad iniial de recesiune
economic ce a pus presiune pe creterea omajului. Rezultatul este reprezentat de creterea
deficitelor bugetare publice naionale consolidate care genereaz creteri semnificative ale
datoriilor publice ale rilor membre UE.19 Un
18 Adumitrcesei. I., Niculescu, N., Criza economic global (2009-20..?) cauze, implicaii, soluii,
Editura Academiei, Bucureti, 2009, p. 13

19 Braoveanu , I., Obreja, L., Efecte ale crizei economice actuale asupra variabilelor fiscale n rile
Uniunii Europene, Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No.2(555), p. 129

20
element de stabilitate este considerat inerea sub control a inflaiei, astfel este susinut puterea
de cumprare a populaiei n aceast perioad dificil. Exist unele state printre care i cteva
membre ale UE care prezint o modificare negativ a preurilor de consum.
Obiectivele de politic economic trebuie s fie ndreptate spre: reluarea creterii
economice i deficitele bugetare mpreun cu datoria public sunt instrumente utilizate de stat
pentru a veni n sprijinul obiectivelor prioritare.20
Soluia de tip FMI, de ncercare de a asigura echilibre macroeconomice tocmai pe partea
de finane publice, nu genereaz ns nici cretere economic, nici reducerea omajului, ci exact
contrariul. Este i cazul politicilor aplicate de Romnia n 2010.
Alte evoluii internaionale confirm faptul c aceast criz, nceput ca una
financiar, a devenit i una economic i este caracterizat de scderea PIB-ului pentru
majoritatea statelor lumii: Norvegia -1,4%, Elveia -1,9%, SUA -2,6%, Japonia -5,2%, Turcia
-4,5%, iar Croaia -5,8%. ( BRAOVEANU, OBREJA, 2011)
Criza economic global are un efect puternic asupra
industriei hoteliere. Hotelierii trebuie s i adapteze planurile de afaceri pentru a permite cea
mai mare eficien posibil, i s i conving pe consumatorii ngrijorai i sceptici s
cltoreasc i n acelai timp s consume servicii hoteliere.21

II.3. Strategii anticriz adoptate de unitatea hotelier

Marketing personalizat

n timp de criz, hotelurile aleg strategii de marketing mai echilibrate, relund tacticile
vechi pentru creearea unor legturi personale i depun un efort mult mai mare pentru dezvoltarea
relaiilor de afaceri durabile. Este necesar aplicarea acestei strategii deoarece n ultim perioad
datorit dezvoltrii Internetului s-a produs depersonalizarea relaiilor dintre hotelieri i clieni.
Politicile hotelului se bazeaz pe importana i prioritizarea timpului, pentru ca afacerea s fie
prosper.

20 Ibidem referina 19

21 Ibidem referina 9

21
Responsabiliti suplimentare versus specializare

Atunci cnd apare criza economic, unitile hoteliere se vd nevoite s elimine sau s
nlocuiasc unele poziii-cheie, ceea ce duce la situaia n care angajaii rmai s aib
responsabiliti suplimentare, iar multitasking-ul s devin o norm. Din momentul mbuntirii
climatului de afaceri, s-a conturat un nou trend conform cruia se caut specialiti care creeaz
contracte noi i cresc vnzrile hotelului.

Management orientat spre vnzri profitabile

n timpul crizei economice managementul vnzrilor a avut o revenire a interesului


unitilor hoteliere pentru acest domeniu. Astfel, prin reducerea volumului de vnzare a avut loc
forarea hotelierilor de a vinde mai inteligent, nu doar mai greu. Managementul gestionrii
veniturilor a fost implementat pentru creterea venitului net n timp ce are loc maximizarea
gradului de ocupare. Hotelurile care au micorat semnificativ tarifele n timpul recesiunii se afl
ntr-o dificultate privind ncercarea de readucere a tarifelor la nivel profitabil.

Creativitate n conceperea promoiilor

Pe lng discounturile oferite clienilor fideli, multe hoteluri au nceput o ntrecere n


promoii, ceea ce n trecut era mai rar. Cele mai ntlnite erau discounturile, ntre 10 i 30%, dar
cu condiia ca la mijloc sa fie 2-3 nopi de cazare. Aadar, majoritatea hotelurilor adopt promoii
dup acelai concept i se va ajunge la o greutate n difereniere dac cu vor aduce idei inedite.

Parteneriate cu organizatorii de evenimente

O strategie anticriz folosit n domeniul hotelier se refer la gzduirea unor evenimente.


Multe dintre acestea sunt foarte promovate, astfel, hotelierii pot beneficia de o campanie
publicitar care indic ntotdeauna i locaia. De asemenea, se mai practic unele parteneriate cu
organizatorii unor evenimente, seminarii, workshop-uri i campanii care pot genera periodic
oaspei hotelului.

22
Adoptarea conceptului de responsabilitate social corporatist (CSR)

Un al trend n domeniul hotelier o reprezint responsabilitatea social corporatist i


certificrile ecologice, astfel, hotelul Vega din Mamaia este primul eco-hotel din Romnia care a
fost certificat de ctre TUV Rheinland. Acest hotel este dotat cu echipamente de gestionare a
consumului de ap sau energie, pentru evitarea pe ct posibil a polurii.
De asemenea, lanul hotelier InterContinental a fost cel care a ctigat premiul
National Business Travel Association (NBTA) pentru responsabilitatea corporatist.

Implementarea unor programe de fidelizare i dezvoltarea cluburilor


exclusiviste

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza face parte din grupul internaional Wyndham i
promoveaz i utilizeaz programul Wyndham Rewards de fidelizare a clienilor. Acest program
se adreseaz clienilor care folosesc servicii de cazare la unitile afiliate acestui lan i i
rspltete pe membrii fideli prin nopi de cazare gratuite i reduceri la anumite linii aeriene.
Howard Johnson lanseaz i un program de fidelizare local, ce const n vouchere de reducere la
diverse servicii i outlet-uri ale hotelului, ca i la restaurante partenere. Dat fiind contextul
general n care a fost lansat, acest program a fost denumit: When everyone is giving less, we
give more.22

22 Idem referina 13, p. 113

23
PARTE PRACTIC Studiu de caz

CAPITOLUL III Managementul hotelului n perioade de criz

III.1. Managementul financiar al unitii hoteliere

O investiie hotelier este de dimensiuni prea mari pentru a nu fi temeinic fundamentat.


Primul demers al iniiatorului unui proiect se refer la studiul de pia, a crui urmare logic i
indinspensabil este studiul rentabilitii previzionale esena studiului de fezabilitate
economic cu privire la stabilirea oportunitii i alegerea proiectului de investiie. Pe aceast
baz, se ia decizia dac un proiect hotelier va fi pus n oper. Chiar n situaia unei piee
favorabile, condiiile de finanare a investiiei i de recuperare din venituri a cheltuielilor nu fac
obligatoriu rentabil proiectul. Dat fiind complexitatea studiului de fezabilitate, elaborarea sa nu
se poate face fr clarificarea ctorva premise.
Ulterior, dup ce hotelul este dat spre exploatarea, aplicarea sistemului specific de
contabilitate hotelier, precum i a metodei de conducere prin bugete pare s conduc la
obinerea celor mai bune performane financiare.23
Conducerea prin bugete
Contrar aparenelor, sistemul clasic de nregistrare, tratare i prezentare a datelor
din contabilitate nu i ofer ntotdeauna hotelierului informaiile de care are nevoie. Sistemul
uniform de contabilitate hotelier creeaz premise pentru utilizarea metodei de conducere prin
bugete. Din arsenlul metodelor de conducere a activitii economice mai fac parte: conducerea
prin obiective, conducerea pe baz de rezultate, conducerea prin excepii, conducerea
previzional, conducerea prin sisteme, conducerea prin metode bazate pe teoria dinamicii de
grup.
Sistemul uniform de contabilitate hotelier
n cursul anului 1925, la iniiativa hotelierilor din New York, un grup de
profesioniti hotelieri i experi contabili au definit bazele unui sistem specific pentru
prezentarea informaiilor contabile. Scopul primordial a fost s-i ofere hotelierului o contabilitate
adaptat afacerii i nevoilor sale, un mijloc simplu i eficace pentru a urmri i controla

23 N., Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck, 2010, Bucureti, p.
358

24
activitatea hotelului. n acelai timp, prezentarea informaiilor se face ntr-o form omogen,
standardizat, ceea ce permite att comporaiile n timp, ct i ntre hoteluri.
Din 1925 sistemul a fost modificat i mbuntit, dar principiile de
baz au rmas aceleai. n prezent este utilizat pe scar mai larg nu numai n Statele Unite, ci i
pe plan internaional i, n special, n Europa.

DIRECTOR CAZARE

DIRECTOR ALIMENTAIE

DIRECTOR ALTE SERVICII


DIRECTOR OPERAIONALE
GENERAL
DIRECTOR ADMINISTRAIE I
GESTIUNE GENERAL

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR ENERGIE-
NTREINERE

Figura 1.1. Organigrama de conducere a hotelului inspirat de sistemul uniform de


contabilitate hotelier (Sursa: N., Lupu, Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck,
2010, Bucureti, p. 358)

III.2. Prezentarea unitii hoteliere COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-


Pacanilor

Unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor este o


cooperativ veche din 1977, vechea denumire de Cooperativ zonal Pacani iar n temiul legii
nr.1./2005 a fost schimbat forma juridic, devenind societate Cooperativ de consum de gradul
1 CONSUM COOP PACANI. Forma juridic a unitii hoteliere este societate cooperativ.
Proprietarii sunt Pavaloaia Gheorghe i Pavaloaie Georgeta. Administratorul unitii

25
hoteliere este Ungureanu Maricica iar cenzor este Scarlat Mihaela.
Cldirea cu destinaia turistic cu regim de nlime S+P+1E+M, avnd ca
soluie constructiv fundaii din beton armat, suprastructura cu grinzi, stlpi i planee din beton
armat, nchideri exterioare zidrie din BCA. Dispune de urmtoarele utiliti: ap prin captare
proprie, canalizare, electricitate iar nclzirea se realizeaz prin intermediul unei centrale
individuale pe combustibil solid.
Proprietatea imobiliar este format din teren intravilan categoria
de folosin CC, cu suprafaa de 2400 mp i cldire cu destinaie turistic Hotel Restaurant
Codrii Pacanilor este structurat astfel:

- Subsol cu suprafa util de 390,56 mp;


- Parter cu suprafa util de 552,43 mp;
- Etaj I cu suprafa util de 293,49 mp;
- Mansarda cu suprafaa util de 49,70 mp.
Hotelul mpreun cu restaurantul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor, a fost deschis publicului larg n 2003, avnd o suprafa de 700 MP. Hotelul este
situat la o distan de 8 km fa de oraul Pacani pe direcia Moca, acesta dispune de 15 camere
iar n total de un total de 50 locuri de cazare (2 apartamente, 4 camere duble, 1 camer single cu
baie comun, 5 camere duble cu baie comun i locuri destinate taberelor), de asemenea, localul
are o sal destinat ceremoniilor cu o capacitate de 200 locuri, sli pentru organizarea unor
ntlniri de afaceri, conferine sau seminarii, pe lng acestea complexul deine o teras frumos
amenajat, benefic pentru relxare i un bar. Cldirea cu destinaia turistic cu regim de nlime
S+P+1E+M, avnd ca soluie constructiv fundaii din beton armat, suprastructura cu grinzi,
stlpi i planee din beton armat, nchideri exterioare zidrie din BCA. Dispune de urmtoarele
utiliti: ap prin captare proprie, canalizare, electricitate iar nclzirea se realizeaz prin
intermediul unei centrale individuale pe combustibil solid.
Activitatea unitii hoteliere este desfurat la sediul social localizat n
Municipiul Pacani, Strada Moldovei, nr. 13, Jude Iai i de bazeaz pe comerul cu amnuntul a
produselor alimentare, buturi i tutun, chirii, cazare turistic i serviciile oferite de restaurantul
aferent cabanei. Aprovizionarea restaurantului este fcut de la marile depozite din Iai (Metro,
Life Ind, Caroli, Coca-Cola .a.), unitatea hotelier dispunnd de mijloace de transport proprii.

26
Unitatea hotelier are un numr de 30 de angajai permaneni, fiind
calificai n domeniul serviciilor hoteliere (turism i restaurant).
Misiunea
Unitatea hotelier i propune o dezvoltare pe plan
regional, astfel nct s vin n ntmpinarea clienilor cu cele mai bune oferte de cazare.
Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri constituie ntreaga afacere a
unei uniti hoteliere, fiind evaluat la preurile pieei sau n alt ordine de idei reprezint suma
total a veniturilor ce au fost obinute ntr-o perioad determinat de timp din serviciile hoteliere.
Acest indicator economic st la baza fundamentrii unei strategii de dezvolte i arat cota
de pia a unitaii hoteliere. Cifra de afaceri pe ultimii trei ani de
activitate are urmtoarea evoluie:

Tabelul 3.1. Evoluia cifrei de afaceri n cadrul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana


Codrii-Pacanilor

Anul Cifra de Profit Capitaluri


afaceri -RON- proprii

2010 1.244.072 44.707 282.924

2011 1.272.761 24.923 303.008


2012 1.386.873 41.175 339.198

Cifra de afaceri a nregistrat o cretere treptat n perioada prezentat anterior. Astfel, s-a
nregistrat o cretere de aproximativ 2,3% n anul 2011 fa de anul 2010, ceea ce nseamn
28.689 lei. O cretere semnificativ a avut loc la sfritul anului 2012 cu 114.112 lei fa de anul
precedent, nsemnnd 8,9 %. Aceast ascensiune este datorat lucrrilor de renovare i de
modernizare a unitii hoteliere, prin diversificarea i promovarea serviciilor oferite dar i prin
creterea calitii serviciilor, ceea ce a dus la creterea numrului de turiti i n aceai msur la
creterea cifrei de afaceri.
n tabelul 3.2. sunt nregistrate ncasrile pentru fiecare activitate lund n calcul
fiecare an (2010, 2011, 2012) ce sunt exprimate n valoare absolut i n procente. Astfel, privind

27
activitate de comer mrfuri se observ o scdere notabil a ponderii acesteia din cifra de afaceri,
de la 46% n 2010 ajungnd la 19% n 2012. n cazul serviciilor hoteliere are loc o cretere a
ncasrilor, astfel, comparnd anul 2010 cu anul 2012 se observ o cretere cu 289.970 lei,
respectiv 24 %. n ceea ce privete chiriile, ncasrile pentru fiecare activitate a unitii hoteliere
nu prezint diferente semnificative, n 2010 ponderea era de 14% din cifra de afaceri iar n 2012
aceasta se situeaz cu 3% mai sus.

Tabelul 3.2. ncasrile pentru fiecare activitate

Tipul activitii Anul ncasrile pentru fiecare activitate (din cifra de


afaceri)
% Lei
Comer mrfuri 2010 46% 572.273
2011 30% 381.828
2012 19% 263.505
Servicii hotel 2010 40% 497.628

2011 55% 700.018


2012 64% 887.598

Chirii 2010 14% 174.171


2011 15% 190.915

2012 17% 235.770

Cifra de afaceri

2010
2011
2012

28
Figura 3.1. Cifra de afaceri n cadrul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor

Profit

2010
2011
2012

Figura 3.2. Profitul n cadrul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor

Structura organitatoric
Structura organizatoric a unitii hoteliere are un rol important, n cadrul creia
se pot delimita funciile de conducere i structura de personal necear pentru desfurarea
activitii hoteliere.

PATRON/PATROAN

RECEPIONE CAMERISTE CHELNERI EF BUCTAR


R

BUCTARI
29
SPLTORI

Figura 3.3. Organigrama pentru COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor

III.3. Cercetri privind influena crizei economice i financiare asupra unitii


hoteliere i strategia adoptat

COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor a cunoscut din momentul


deschiderii unitii hoteliere n 2003 o cretere progresiv a cifrei de afaceri pn n anul 2009
cnd aceasta ncepe s se diminueze.
n anul 2003 cifra de afaceri era 548.344 lei iar profitul net de 2.091 lei.
Direciunea unitii hoteliere avnd n subordine un numr de 31 de angajai care de-a lungul
timpul a suferit modificri minore. Veniturile totale nsumau 568.970 lei iar cheltuielile totale
reprezentau 566.182.
n anul 2004 cifra de afaceri crete cu 22,44%, reprezentnd 123.100 lei.
Profitul prezint o cretere semnificativ de 7.793 lei fa de anul precedent. De asemenea,
numrul angajailor este de 32. n ceea ce privete veniturile totale nu se observ o cretere
masiv, acestea fiind de 731.920 iar cheltuielile totale sunt de 718.958.
n anul 2005 unitatea hotelier avea o cifr de afaceri de
798.818 lei, iar profitul are o cretere exploxiv de aproximativ 36.340 lei n comparaie cu anul
2004, ceea ce nseamn o triplare a profitului. Veniturile totale reprezint 908.825 lei iar
cheltuielile totale 853.315. Numrul angajailor rmne constant.
Fcnd o comparaie ntre anul 2006 i anul 2007 putem
constata o cretere a cifrei de afaceri de la 929.884 lei la 1.123.432 lei dar n ceea ce privete
profitul se observ o scdere notabil de la 67.195 lei la 23.739 lei. De asemenea, numrul
angajailor n 2006 era de 36 iar n 2007 acesta era de 34.
Analiznd anii 2007 i 2008 se observ o
cretere minim a cifrei de afaceri dar o scdere semnificativ a profitului de la 23.739 n 2007 la
5.198 n 2008. Din aceast scurt analiz se pot observa primele efecte ale crizei economice
mondiale declanat n luna decembrie 2007. Cifra de afaceri este n cretere de la 1.123.432 lei
n 2007 la 1.452.018 lei n 2008. n anul 2009 cifra de afaceri ajunge la 1.407.029 lei, iar

30
profitul nsumeaz 7.705 lei iar n 2010 cifra de afaceri scade cu aproximativ 11,6 % dar profitul
are cretere masiv de 37.002 lei. n perioada 2007-2009 numrul angajailor rmne constant de
34 iar n 2010 acesta ajunge la 31. n perioada 2010-2012 cifra de
afaceri prezint o cretere de 142.801 lei, n ceea ce privete profitul se observ mai inti o
scdere de la 44.707 lei n 2010 la 24.923 n 2011 urmat de o cretere de 65,2 % n anul 2012
fa de 2011. n anul 2012 numrul angajailor ajunge la 30.

1600000
1500000
1400000
1300000
1200000 2003
1100000 2004
1000000 2005
900000 2006
800000 2007
700000 2008
600000 2009
500000 2010

400000 2011
2012
300000
200000
100000
0
Cifra de afaceri Profit

Figura 3.4. Evoluia cifrei de afaceri i a profitului n perioade 2003-2012

n urma celor prezentate, putem constata faptul c unitatea hotelier COOP HOTEL-
RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor a rezistat n timpul crizei economice, cu excepia
unor mici fluctuaii ale profitului. Datorit preurilor accesibile, unitatea hotelier nu a fost
nevoit s reduc preurile pentru serviciile oferite. Influena crizei a putut fi obervat din prisma
gradului de ocupare al hotelului, deoarece s-a micorat numrul turistilor.
Unitatea hotelier dispune de oferte avantajoase pentru cazare i pentru serviciile
oferite de restaurant, astfel, la un pre accesibil le ofer turtilor cazare plus dou mese n fiecare
zi. De asemenea, COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor ofer mncare
31
tradiional romneasc, acest lucru atrage turiti romni dar i turiti din strintate.
Pentru clienii fideli sau pentru un numr mai mare de turiti (n cazul tabelor,
excursiilor .a) se fac reduceri semnificative. Pentru a atrage turitii, COOP HOTEL
RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor pune la dispoziia acestora o teras spaioas cu un
peisaj superb, o curte special amenajat pentru diverse activiti. Unitatea hotelier, de la
nceputul crizei economice s-a axat pe o promovare intens a acestei destinaii.
Concurena este constituit de Pensiunea Markos Moca, aceasta ofer camere
spaioase, curte interioar, sal de lectur .a i este situat la 7 km de ieirea din Pacani spre
Suceava, preul de cazare este de 100 lei/noapte, de Pensiunea La Bunica, situat la 10 km de
Pacani, Sat. Hartoape, pre de cazare 80 lei/noapte i Hanul Ancuei, la 17 km de Pacani iar
cazarea este de 99 lei/noapte.
Rata de capitalizare a unitii hoteliere a fost estimat la 11,5%.

Tabelul 3.3. Rata de capitalizare n 2011

Seciune Pre chirie Suprafaa Rata de Evaluare


Euro/mp aplicabil capitalizare

Cabana 1,64 1.286,18 11,50% 220.104,54


Pacanilor

Totaluri 220.104,54

Analiza pieei
Piaa imobiliar din zona Moca-Pacani, la fel ca i cea naional este afectat de
accesul limitat la sursele de finanare, att ale cumprtorilor ct i ale dezvoltatorilor.
Dezvoltarea pieei va depinde de cererea de spaii de cazare precum i de existena unui mediu
economic stabil i accesul la creditare.
Scderea preurilor de vnzare poate stimula activitatea de tranzacionare, dar n
lipsa unei piee de creditare, nu se prevede o revenire susinut a cererii. Dezechilibrul dintre
cerere i ofert va contribui la scderea preului de vnzare. Tendina de scdere va fi de
asemenea susinut de nevoia dezvoltatorilor de a atrage capital de la potenialii clieni.

32
ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE


Calitatea serviciilor; Unitatea hotelier nu deine camere
Camere spaioase; matrimoniale;
Amplasamentul ntr-o zon linitit; Lipsa aerului condiionat n camere;
Loc de joac pentru copii, suprafa special Locuri de parcare insuficiente;
amenajat pentru diferite sporturi; Dotrile interioare puin nvechite.
Existena unei sli cu o capacitate de 200 de
locuri pentru diferite evenimente;
Sli pentru ntlniri de afaceri, conferine,
seminarii etc.;
Dispune de o promovare intensiv att online
ct i n ziare ceea ce conduce de asemenea la
un grad mai mare de ocupare al hotelului;
Avnd camere special amenajate pentru tabere
atrage grupuri mari de elevi/studeni.
Renovri recente.
OPORTUNTI AMENINTRI
Reabilitarea drumului DN 28A poate aduce un Principala concuren: Pensiunea Markos
plus de turiti; Moca, Pensiunea La Bunica i Hanul
Extinderea cldirii; Ancuei;
Restaurantele din imediata apropriere

33
INTERVIU

Cercetare calitativ
Scopul cercetrii calitative. Scopul cercetrii este acela de a cunoate motivaia
turitilor care viziteaz unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor. De asemenea, se dorete cunoaterea influenei crizei economice i financiare asupra
unitii hoteliere.

Obiectivele cercetrii

1. Determinarea percepiei turitilor;


2. Determinarea influenei crizei;
3. Stabilirea strategiilor adoptate de unitatea hotelier.

Metoda de cercetare calitativ aleas este interviul n profunzime, astfel acesta const
ntr-o conversaie care presupune formularea de ctre un cercettor a unor ntrebri care au rolul
de a afla de la cel intervievat, n detaliu, prerea lui cu privire la influena crizei asupra unitii
hoteliere.
Mrimea eantionului este constituit din o persoane cu vrsta de peste 25 ani,
acetia sunt administratorul COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor.
Modul de desfurare a interviului. Interviul se desfoar la
sediul unitii hoteliere iar durata acestuia este de 15 minute. Fiecare interviu este nregistrat pe
band, retranscris i se va analiza coninutul (anexa 1).

CHESTIONAR

Cercetare cantitativ

Scopul cercetrii cantitative. Absolventul Cristian Balcan i propune s fac un studiu


asupra turitilor care au vizitat COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor
pentru a afla opinia acestora cu privire la serviciile oferite de unitatea hotelier.
Scopul cercetrii cantitative.

a. Determinarea inteniei turitilor de a mai vizita unitatea hotelier;


b. Identificarea criteriilor n funcie de care a fost aleas unitatea hotelier;
c. Identificarea gradului de satisfacie al clienilor.

34
Ipotezele cercetrii cantitative.

Obiectiv 1 Determinarea inteniei turitilor de a mai vizita unitatea hotelier :

1. majoritatea turitilor sunt mulumii de ederea la unitatea hotelier;


2. peste 70 % din turiti intenioneaz s mai viziteze unitatea hotelier, 20 % sunt
indecii iar restul nu doresc acest lucru.

Obiectiv 2 Identificarea criteriilor n funcie de care a fost aleas unitatea hotelier: Aproape
50% au ales unitatea hotelier datorit preurilor accesibile, 30 % ca urmare a publicitii i 20%
ca urmare a unor recomandri;

Obiectiv 3 Identificarea gradului de satisfacie al clienilor: 80% sunt foarte mulumii de


serviciile oferite, 15% sunt mulumii iar 5 % nu se pronun.

III.4. Interpretarea rezultatelor obinute

INTERPRETAREA CHESTIONARULUI

Chestionarul (anexa 2) a fost aplicat asupra unui esantion de 100 de persoane. Acesta a
fost adresat sub forma unor ntrebri cu variante simple de rspuns (da/nu) pentru a evita
interpretrile i o ntrebare cu variante de rspuns pentru a putea fixa anumite
ipoteze.Chestionarul cuprinde zece ntrebri fiind alctuite n conformitate cu motivaia, scopul
i obiectivel cercetrii. Dup ce a fost aplicat chestionarul celor 100 de persoane, s-a realizat o
analiz pentru fiecare ntrebare n parte, astfel rezultatele obinute vor fi afiate astfel:
ntrebarea nr. 1 se refer la probabilitatea ca unitatea hotelier s constituie un
loc oportun pentru petrecerea concediilor/excursiilor. Astfel, dintre cei 100 de turiti chestionai
97 consider ca unitatea hotelier este oportun pentru petrecerea concediilor, iar 3 nu cred ca
este un loc oportun.

35
Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 1

da
nu

Figura 3.5. Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 1

ntrebarea nr. 2 se bazeaz pe motivaia turitilor de a alege ofertele de cazare ale


unitii hoteliere COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor n defavoarea altor
uniti hoteliere. Astfel, 71 dintre turiti au admis faptul c ar alege unitatea hotelier COOP
HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor n defavoarea altor uniti hoteliere, 20 au
rspuns negativ iar 9 au rmas impariali, nu au rspuns la aceast ntrebare.

rspunsurile la ntrebarea nr. 2

da
nu
nu tiu

Figura 3.6. Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 2

36
ntrebarea nr. 3 se refer la percepia turitilor n legtur cu gama de servicii oferit
de unitatea hotelier, astfel, 61 dintre turiti consider c unitatea hotelier are o gam complex
i variat de servicii, iar 49 de turiti nu sunt mulumii de gama de servicii oferit de unitatea
hotelier.

Proporia rspunsurilor la ntrebarea nr. 3

da
nu

Figura 3.7. Proporia rspunsurilor la ntrebarea nr. 3

ntrebarea nr. 4 se refer la percepia turitiilor n legtur cu gradul n care unitatea


hotelier este pus n valoare prin intermediul publicitii, astfel, la aceast ntrebare 87% din
rspunsuri au fost pozitive i 13% au fost negative.

Ponderea rspunsurilor
100%
90%
80%
70%
60% Ponderea rspunsurilor
50%
40%
30%
20%
10%
0%
da nu

37
Figura 3.8. Ponderea rspunsurilor la ntrebarea nr. 4

ntrebarea nr. 5 n ceea ce privete mulumirea turitilor fa de promovarea,


informarea i prezentarea ofertelor puse la dispoziie de unitatea hotelier, 95% dintre turiti i-
au exprimat mulumirea, n schimb 5% nu sunt mulumii de promovare.

Rspunsurile exprimate n %

100%

80% Rspunsurile
exprimate n %
60%

40%

20%

0%
da nu

Figura 3.9. Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 5

ntrebarea nr. 6 urmrete gradul de mulumire al turitilor privind calitatea serviciilor


oferite de unitatea hotelier, astfel, dintre turitii chestionai 88 au rspuns pozitiv, iar 12 au
rspuns negativ.

Percepia turitilor

nu

Ponderea rspunsurilor

da

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

38
Figura 3.10. Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 6

ntrebarea nr. 7 se refer la gradul de satisfacie privind calitatea serviciilor oferite de


restaurantul aferent unitii hoteliere, la aceast ntrebare rspunsul a fost unanim, astfel, 100%
dintre turiti au rspuns pozitiv.

unanimitatea rspunsurilor la ntrebarea nr. 7

da

Figura 3.11. Unanimitatea rspunsurilor la ntrebarea nr. 7

ntrebarea nr. 8 urmrete confirmarea unei ipoteze conform creia majoritatea


turitilor aleg unitatea hotelier n primul rnd datorit accesibilitii preurilor de cazare, astfel,
50% dintre turiti au ales unitatea hotelier datorit preurilor accesibile, 30% ca urmare a
publicitii i 20% ca urmare a unor recomandri.

39
Criteriile n funcie de care turitii au ales unitatea hotelier

accesibilitatea
preurilor
urmare a publicitii
urmare a unor
recomandri

Figura 3.12 Proporia criteriilor n funcie de care turitii au ales unitatea hotelier

ntrebarea nr. 9 se axeaz pe posibilitatea conform creia turitii vor recomanda


unitatea hotelier rudelor/prietenilor, astfel, 70% au oferit un rspuns pozitiv iar 30% au oferit un
rspuns negativ.

Probabilitatea recomandrii unitii hoteliere

nu
Probabilitatea
recomandrii unitii
hoteliere

da

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Figura 3.13. Ponderea rspunsurilor de la ntrebarea nr. 9

ntrebarea nr. 10 urmrete impresia turitiilor ca urmare a ederii la COOP HOTEL-


RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor i posibilitatea ca acetia s mai viziteze pe viitor

40
unitatea hotelier, astfel, 89% sunt siguri c vor mai vizita unitatea hotelier, n schimb 11% nu
vor s mai viziteze unitatea hotelier.

Posibilitatea unei viitoare vizite

da
nu

Figura 3.14. Distribuia rspunsurilor la ntrebarea nr. 10

n urma analizei datelor obinute n urma aplicrii chestionarului, putem afirma faptul c
rezultatele au o pondere pozitiv pentru unitatea hotelier, aadar, serviciile oferite de aceasta
sunt apreciate de turiti. Turitii care au participat la rezolvarea chestionarului au vrste cuprinse
ntre 18 i 70 de ani, astfel am mprit turitii pe grupe de vrst: sub 20 de ani, ntre 20 i 35 de
ani, ntre 36 i 55 ani i ntre 56 i 70 de ani.

numrul de turiti
sub 20 ani
ntre 20 i 35 de ani
ntre 36 i 55 de ani
ntre 56 i 70 de ani

Figura 3.15. Repartizarea vrstei persoanelor considerate pe intervale

41
De asemenea, putem observa n urma analizei datelor obinute ca urmare a aplicrii
chestionarului, faptul c unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-
Pacanilor prezint credibilitate n faa turitilor, astfel, serviciile oferite sunt apreciate ca fiind
de calitate, ceea ce se materializeaz prin dorina turitilor de a reveni la unitatea hotelier pentru
viitoare concedii/excursii dar i prin posibilitatea ca acetia s recomande unitatea hotelier
prietenilor/rudelor.
Criza economic i financiar a afectat ntr-o mic msur activitatea unitii hoteliere
analizate, au suferit mici fluctuaii ale profitului i a gradului de ocupare a hotelului, ntradevr,
pentru a rezista pe pia, unitatea hotelier s-a axat pe renovri de amploare, astfel, au fost create
sli pentru conferine, seminarii .a. dar s-a modernizat i locul special amenajat pentru jocuri n
aer liber. Pentru a putea face fa crizei economice, s-au adoptat strategii anticriz care se
concretizeaz prin conceperea unor pachete promoionale pentru elevi/studeni dar i pentru
btrni i reduceri semnificative pentru clienii fideli. Un alt factor care a fost benefic unitii
hoteliere a fost publicitatea realizat att n mediul on-line prin intermediul ziarelor locale dar i
pe site-uri de specialitate, ct i prin intermediul ziarelor tiprite, ceea ce a condus la atragerea
unui numr impresionant de turiti.

42
CONCLUZII

De-a lungul lucrrii de licen am urmrit explicarea unor concepte teoretice precum
dimensiunile activitii hoteliere, tipurile de oganizaii i principalele lor caracteristici n
industria hotelier, modalitil de organizare i funcionare a unitilor hoteliere, strategiile
manageriale n perfecionarea activitii hoteliere dar i noiuni privind managementul situaiilor
de criz i nu n ultimul rnd abordarea practic a influenei crizei economice asupra unitii
hoteliere COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor.
n ceea ce privete dimensiunile activitii hoteliere m-am axat pe descrierea
activitiilor desfurate ntr-un hotel, faptul c personalul acestuia trebuie s fie la dispoziia
clieniilor 24 de ore din 24, dar i despre normele privind orele de munc a personalului.
Trsturile activitilor hoteliere constituie pe lng asigurarea locurilor de cazare, prepararea
alimentelor i a buturilor i o atenie sporit acordat clienilor. Aceste trsturi sunt:
integritatea, informarea, imaginea de marc, recomandarea, omegenitatea, simultaneitatea
produciei i a consumului i contactul direct cu clientela.
Referitor la tipurile de organizaii trebuie s
reinem faptul c exist o serie de criterii n funciede care sunt clasificate i segmentate unitile
hoteliere. De asemenea, hotelurile se pot mpri n : hotel de tip comercial, hotel de aeroport,
hotel rezidenial, hotel de tip spa i resort. Modalitile de organizare i funcionare a
unitilor hoteliere cuprind, de asemenea, o serie de criterii pentru gruparea lucrtorilor n
servicii i departamente. Astfel, reprezentarea structurii organizatorice se face prin intermediul
organigramei. Privind strategiile manageriale pentru
perfecionarea activitii hoteliere, trebuie s reinem c strategia general de management
trebuie s fie cea care st la baza tuturor activitilor managerului i ofer orientarea general
pentru deciziile i aciunile firmei. De asemenea, strategia are la baz sistemult economic al
firmei fiind conceput i realizat pe fondul culturii de ntreprindere i valorilor proprii, astfel, se
urmresc scopurile pe termen lung. Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni
i este concretizat n formularea i implementarea unor planuri realizate pentru atingerea
obiectivelor firmei. Managementul financiar al unitii hoteliere
const n faptul c iniiatorul unui proiect se refer la studiul de pia, iar urmare logic
este studiul rentabilitii previzionale. Astfel, dup ce hotelul este dat n exploatare, pentru
obinerea unor bune performane financiare se aplic un sistem specific de contabilitate hotelier.

43
Un alt element teoretic luat n
calcul pentru realizarea lucrrii de licen, este conceptul de criz. Aadar, turismul are de
nfruntat multe provocri iar acesta trebuie s fac fa unor constrngeri impuse de structura
actual a sectorului i de contextul economico-financiar al acestuia. Cei mai lovii de criza
financiar au fost hotelierii care intesc profituri mari fr a pune la dispoziie pachete de servicii
competitive. De asemenea, trebuie fixate
informaiile privind tipurile de criz i planificarea n situaii de criz, astfel, crizele se mpart n
funcie de manifestare acestora: crize generate de resursa uman, crizele reputaionale, crize
cauzate de acte psihopatice, crize cauzate de dezastre naturale. De asemenea, o alt clasificare se
prezint astfel: crizele din sfera politic, crizele din sfera tehnic, crizele din sfera economic dar
i crizele din sfera corporativ. Criza economic global are
un efect puternic asupra industriei hoteliere iar hotelierii trebuie s i adapteze planurile de
afaceri pentru a permite cea mai mare eficien posibil i de a prezena credibilitate n faa
clienilor. Strategiile anticriz
adopate de unitatea hotelier sunt numeroase, dintre acestea enumerm: marketingul
personalizat, responsabiliti suplimentare versus specializare, management orientat spre vnzri
profitabile, creativitate n conceperea promoiilor, parteneriate cu organizatorii de evenimente,
adoptarea conceptului de responsabilitate social corporatist dar i implementarea unor
programe de fidelizare i dezvoltarea cluburilor exclusiviste. Managementul
financiar al unitii hoteliere se refer la faptul c aplicarea sistemului specific de contabilitate
hotelier mpreun cu metoda de conducere prin bugete pot conduce la obinerea celor mai bune
performane financiare. n ceea ce
privete abordarea practic a influenei crizei financiare i economice trebuie s reinem faptul c
unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor nu a suferit
mari scderi n ceea ce privete cifra de afaceri i profitul, deoarece a adoptat strategii anticriz
eficiente concretizate prin oferirea unor reduceri pentru elevi/studeni dar i pentru pensionari,
conceperea unor pachete promoionale avantajoase i oferte speciale pentru clienii fideli.
n
concluzie, n urma elementelor prezentate n capitolele teoretice dar i n urma analizelor
efectuate n cadrul studiului de caz putem spune c efectele crizei economice i financiare sunt
resimite ntr-o mic msur n cazul domeniului turistic. Aadar, turismul constituie unul din

44
domeniile care au rezistat n timpul crizei, n ciuda faptului c oamenii nu mai dispun de bani
pentru cltorii ndelungate, acetia economisesc pentru a reui s mearg n diferite destinaii
turistice pentru a se relaxa. n ceea ce privete percepia hotelieriilor, acetia fac eforturi pentru
a-i menine profitul n limite acceptabile, astfel, hotelurile se axeaz pe publicitate deoarece
aceasta este cea care aduce cel mai mare flux de turiti.

45
ANEXE

ANEXA 1

Interviul propriu-zis

Bun ziua. M numesc Cristian Balcan i v-am chemat la interviu n vederea cunoaterii
opiniei dumneavoastr cu privire la influena crizei asupra unitii hoteliere, strategiile anticriz
adoptate i percepia turitilor privind serviciile oferite de hotelul pe care l administrai.

1. n primul rnd, care sunt serviciile oferite de unitatea hotelier?

R: Serviciile oferite de COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor


sunt bazate pe chirii, cazare turistic i serviciile oferite de restaurantul aferent cabanei.

2. Avnd n vedere perioada de criz economic i financiar n care ne aflm, care


este influena acesteia asupra funcionrii unitii hoteliere?

R: Criza economic i financiar a fost ntradevr resimit dar ntr-o msur


relativ mic, pot spune c a unitatea hotelier a suferit mici fluctuaii privind cifra de
afaceri i profitul, privind gradul de ocupare a acesteia a fost relativ constant, ntradevr
se observ un flux mai mare de clieni pe timpul verii.

3. Privind durata de edere se observ o influen a crizei?

R: nainte durata de edere se situa ntre 5-6 zile, o dat cu recesiunea durata se
situeaz n intervalul cuprins ntre 2-4 zile, majoritatea persoanelor i calculeaz cu
atenie banii iar excursiile/concediile sunt puse pe ultimul loc.

4. Deinei pe lng hotel i un restaurant, se observ o diferen privind


consumaia medie a turitilor?

R: Se observ o anumit limitarea a consumaiei, n general, clienii viziteaz


restaurantul n special pentru servirea cinei, iar consumaia medie pentru 4 persoane este
cuprins ntre 50-60 lei.

5. Care sunt modalitile de promovare n perioada crizei?

46
R: Promovarea se face att prin intermediul site-urilor specializate n promovarea
unitilor hoteliere, prin reclame n ziare locale (online) dar i pe site-uri de socializare.

6. Care sunt strategiile anticriz adoptate de COOP HOTEL-RESTAURANT


Cabana Codrii-Pacanilor ?

R: Strategiile adoptate de hotelul nostru se concretizeaz prin conceperea unor


pachete promoionale astfel se ofer reducere pentru elevi/studeni dar i pentru
pensionari dar i includerea n preul cazrii a micului dejun iar pentru clienii fideli se
ofer reduceri substaniale. De asemenea, se organizeaz seri cu specific astfel avem seri
de dansuri, de karaoke dar i seri pentru jocuri de societate.

7. Care este feedback-ul primit din partea turitilor n urma ederii la COOP
HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor ?

R: n urma aplicrii unui chestionar asupra clienilor am observat un grad


mulumitor de satisfacere a clienilor privind serviciile oferite de hotelul nostru i
posibilitatea ca acetia s se ntorc i s recomande prietenilor i rudelor hotelul pentru
eventuale excursii/concedii.

V mulumesc pentru colaborarea i v doresc o zi plcut!

47
ANEXA 2

Chestionar cantitativ

Perioada de desfurare a analizei: 18 mai 2014 20 iunie 2014

Locaie: Unitatea hotelier COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor

Bun ziua, m numesc BALCAN CRISTIAN, sunt absolvent al Facultii de Economie i


Administrarea Afacerilor, Iai, specializarea Economia comerului, turismului i serviciilor i
efectuez o cercetare pentru lucrarea de licen cu privire la motivarea turitilor care viziteaz
COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor. Completarea chestionarului dureaz
10-15 minute.

Datele sunt confideniale i nu vor fi folosite n alte scopuri dect cel menionat anterior.

Cercetri privind motivaia turitilor ce viziteaz COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana


Codrii-Pacanilor

1) n momentul de fa considerai c unitatea hotelier este un loc oportun pentru


petrecerea concediilor/excursiilor?

DA NU

2) Dac trebuie s alegei o locaie n care s v petrecei timpul liber, ai opta pentru
ofertele de cazare propuse de de unitatea hotelier?

DA NU

3) Credei c unitatea hotelier ofer o gam variat i complex de servicii de cazare?

DA NU

4) Considerai c unitatea hotelier este suficient pus n valoare prin intermediul


publicitii?

DA NU

48
5) Suntei mulumii de promovarea, informare i prezentarea ofertelor puse la dispoziie
de unitatea hotelier?

DA NU

6) Suntei mulumii de serviciile de cazare oferite de unitatea hotelier?

DA NU

7) Dar de serviciile oferite de restaurantul deinut de unitatea hotelier?

DA NU

8) Care sunt criteriile n funcie de care ai ales unitatea hotelier?

a. preurilor accesibile b. Urmare a publicitii c. Urmare a unor recomandri

9) Credei c vei recomanda unitatea hotelier rudelor/prietenilor?

DA NU

10) n urma ederii la COOP HOTEL-RESTAURANT Cabana Codrii-Pacanilor,


considerai c vei mai vizita unitatea hotelier?

DA NU

V mulumesc pentru colaborarea i v doresc o zi plcut!

BIBLIOGRAFIE

49
1. Adumitrcesei. Ioan D., Niculescu, Niculae G.., Criza economic global (2009-20..?)
cauze, implicaii, soluii, Editura Academiei, Bucureti, 2009;
2. Braoveanu I., Obreja L., Efecte ale crizei economice actuale asupra variabilelor fiscale
n rile Uniunii Europene, Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011),
No.2(555);
3. Fitzmmons, J., Fitzmmons, M., Service management: Operations, Strategy, Information
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006
4. Hinescu, A., Fleer N., Gban, L., Managementul activitilor de comer, turism i
servicii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2006;
5. Ioncic, M., Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Editura
Uranus, Bucureti, 2006;
6. Iordache, C., Economie teoretic i aplicat, Volumul XX (2013), No.9(586);
7. Lupu, N., Hotelul: Economie i Management, Ediia a VI-a, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2010;
8. Naghi, M., Stegerean, R., Modola, R., Managementul unitilor din turism i comer, Vol.
I, Ediia a II-a, Editura G. Bariiu, Cluj-Napoca, 2001;
9. Nstase, C., Chaovschi C., Organizarea activitii de front office, Editura Stef, Iai,
2011;
10. Nicolai, M., Managementul unitilor de comer i de turism, Editura Fundaiei
Universitare Dunrea de Jos, 2004;
11. Nistoreanu, P., Tudorescu, N., Managementul prestaiei turistice, Editura Cargo, Turnu-
Severin, 2002;
12. Ni, V., Butnaru, Gina I., Gestiunea hotelier, Editura Tehnopress, Iai, 2011;
13. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition,
Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007;
14. Stnciulescu, D., Tehnologia hotelier, Editura Gemma Print, Bucureti, 2002;
15. Stnciulescu, G., Micu, C., Managementul operaiunilorn hotelrie i restauraie,
Editura C.H Beck, Bucureti, 2010;
16. Stegerean, R., Management n comer i turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca, 2006;

50